Introducere

Marketingul relational a aparut n contextul evolutiei economiei capitaliste, cnd unele concepte de marketing au devenit inoperante si se simtea nevoia unei revigorari ale metodelor de abordare a consumatorului.

Dupa cel de-al Doilea Razboi Mondial s-a dezvoltat economia de productie: cererea era superioara ofertei si ca urmare tot ceea ce se fabrica se cumpara, indiferent de calitatea sau cantitatea produsa. Urgenta era de a construi o capacitate de productie capabila sa raspunda unei nevoi n crestere exponentiala. Etapa dezvoltarii extensive creeaza premisele extinderii progresive a viziunii marketingului n mai multe domenii de activitate.

Cererea reuseste sa echilibreze oferta abia n anii `60, cnd economia se ndreapta spre distributie si diversificarea ofertei de produse si servicii, productia orientndu-se spre ceea ce se poate vinde.

Tehnicilor de marketing tip "push", care constau n aducerea produselor la consumator, li se adauga alte tehnici profesionale de tip "pull", prin aparitia publicitatii, care atrag consumatorii spre produs. ncepe dezvoltarea intensiva a marketingului, caracterizata prin diversificarea metodologiei specifice, integrarea conceptelor si crearea programelor complexe.

n mod progresiv oferta devine superioara cererii, iar n anii `70 se dezvolta economia de piata. Performantele retelei de vnzare sunt sustinute de multiple forme ale publicitatii, iar marketingul este orientat spre crearea de piete pentru fiecare produs. Puterea de cumparare creste regulat, un pret ridicat este sinonim calitatii, iar o marca garanteaza un statut social.

Pe la mijlocul anilor `80, tendintele se inverseaza. Pentru a vinde o oferta tot mai mbelsugata si mai diversificata, organizatiile au adoptat un marketing orientat spre promovare: a vinde mai mult la acelasi pret.

Notiunea de raport calitate - pret devine importanta, n timp ce marcile de fabrica pierd definitiv monopolul odata cu aparitia marcilor de distributie si a produselor "fara marca". Totodata iau avnt societatile de servicii, care si dezvolta propriul marketing, diferit de cel de productie.

La sfrsitul anilor `80, ncepe economia de mediu n sens ecologic, care se manifesta si n plan social, politic, etnic si religios. Marketingul traditional nu mai este operant ntr-un mediu n care puterea de cumparare stagneaza, n timp ce creste importanta factorilor de mediu. Este momentul aparitiei marketingului relational, care pune n centrul atentiei consumatorul ca persoana individuala.

Pathmarajah (1993) definea marketing-ul relational ca "un proces cu ajutorul caruia vnzatorul si cumparatorul se unesc printr-o relatie profitabila, personala, profesionala si reciproca, de lunga durata".

El caracterizeaza o astfel de relatie ca avnd urmatoarele proprietati: eficace, eficienta, fericita, entuziasta si etica. Pentru a atinge acest deziderat, n practica o parte din companii au tins: o sa ofere valoare adaugata, din punct de vedere personal si profesional; o sa devina unica sursa n sprijinul cumparatorului, de exemplu sa-i aduca mai multa liniste, pace interioara si siguranta; o sa devina un partener al cumparatorului prin orientare pentru satisfacerea obiectivelor acestuia; o sa stabileasca o relatie de ncredere pe termen lung cu cumparatorul. Dar, n acelasi timp, multe ntreprinderi reactionau exact n sens opus fata de clientii lor.

Pathmarajah (1993) subliniaza diferenta dintre cele doua abordari: marketingul tranzactional si marketingul relational, care au functionat n paralel. Marketingul tranzactional este caracteristic companiilor care s-au luptat constant sa atraga noi clienti, deoarece nu au reusit sa-si satisfaca clientii existenti.

Aceste organizatii nu s-au concentrat pe mentinerea bazei existente de clienti si nu au reusit sa demonstreze un angajament clar pentru manifestarea grijii fata de client prin calitate totala.

Capitolul 1. Dezvoltarea marketingului relational

Marketingul relational, dezvoltat puternic dupa anii `90, face legatura ntre noul tip de consumator si societate, reda sensul actului de cumparare prin luarea n considerare a nevoilor si asteptarilor clientilor.

El se aplica att consumatorului intermediar, ct si celui final, si consta ntr-o schimbare de optica n care satisfactia clientului devine prioritara si conditioneaza existenta producatorului, dar si a vnzatorului, cu accent pe calitate si servire superioara.

Obiectivul organizatiei devine orientarea spre diferite segmente de clienti, dezvoltarea corespunzatoare a canalelor de distributie, scaderea costurilor intermediare astfel nct sa se optimizeze performantele financiare.

Marketingul relational vizeaza fidelizarea clientilor, deveniti din ce n ce mai volatili, cu asteptari mai mari si mai greu de satisfacut, precum si atragerea de clienti de pe noi piete. Orientat spre consumator, marketingul relational anunta sfrsitul erei macro-marketingului si nceputul erei micromarketingului, prin nlocuirea strategiilor macro-segmentarii cu cele de nisa.

n timp ce segmentele de clienti se defineau prin cteva criterii de baza (de exemplu venituri, vrsta), n prezent introducerea criteriilor comportamentale (mod de viata, idei, valori, preocupari etc.) permit identificarea niselor.

n acest context marketingul de masa devine limitat, pentru ca trebuie sa oferi cel mai bun produs, la cel mai atractiv pret, prin canalul de distributie cel mai apropiat, acelei persoane care este interesata. Activitatile de marketing eficiente trebuie sa aiba un impact pozitiv asupra relatiilor cu clientii.

Marketingul relationalse bazeaza pe retinerea loialitatii clientilor prin dezvoltarea si sustinerea relatiilor generate de cerintele comerciale interconectate.

Aceasta definitie evidentiaza caracteristicile distinctive ale unei astfel de abordari: afaceri de lunga durata concentrate pe cerinte. Este mai mult dect simpla pastrare a relatiei cu clientul, mai mult dect trimiterea unor oferte prin posta si cu siguranta mai mult dect dezvoltarea unor produse personalizate pentru clientii institutiilor financiare.

n principal, marketingul relational se refera la cunoasterea adevaratelor cerinte ale clientilor, economice, emotionale si morale si ncercarea de satisfacere a acestora n conditii de profitabilitate.

Elaborarea strategiilor de oferta personalizata creeaza o cultura a clientului, o calitate mbunatatita a produselor si serviciilor si nu n ultimul rnd o crestere a rentabilitatii.

Cheia succesului n orice tip de marketing de relatie este reprezentata de sensibilitatea psihologica a clientului. Cta vreme marketingul direct se concentreaza asupra caracteristicilor si beneficiilor produsului, marketingul relational pune accent pe recompensele emotionale care vor fi dobndite de client. Se refera la ntelegerea necesitatilor clientului, precum si a circumstantelor care pot fi asociate produselor si serviciilor capabile sa fie adaptate unor situatii specifice ale clientului.

1.1. Fidelizarea clientilor - principalul suport al marketingului relational

Cel mai remarcabil avantaj al marketingului de relatie este fidelizarea clientilor. Fidelitatea se poate defini ca "raspunsul comportamental indirect (nealeatoriu) exprimat de-a lungul timpului de consumator fata de una sau mai multe marci, n functie de procesul psihologic decizional". Conform definitiei, fidelitatea se formeaza n timp, prin achizitii repetate de produse din aceeasi marca.

n ultimii ani, clientii sunt priviti ca "active" pe termen lung ale afacerii si nu simpli cumparatori din afara organizatiei. Companiile realizeaza ca este mult mai simplu si mai ieftin sa ai clienti fideli, dect sa atragi altii noi, astfel ca ele se concentreaza sa stabileasca relatii pe termen lung si sa descopere care clienti reprezinta valoare adaugata.

Fidelitatea clientilor se cstiga cu efort, dar se poate pierde relativ usor.

1.2. Atragerea, retentia si recstigarea clientilor

Orientarea organizatiilor spre marketingul relational a adus n prim plan trei concepte a caror importanta a crescut semnificativ n ultimul deceniu: atragerea, retentia si recstigarea clientilor pierduti.

n mod firesc, se prefigureaza ntrebarea privind gradul de prioritate al atragerii si respectiv al mentinerii clientilor. Raspunsul corect nu trebuie sa contrapuna cele doua laturi ale aceluiasi proces de dezvoltare a valorii fluxurilor viitoare de profit generate de portofoliul de clienti al organizatiei.

n esenta, fiecare organizatie trebuie sa realizeze simultan demersuri pentru atragerea si retentia clientilor, investind nsa un volum diferit de resurse n fiecare dintre cele doua arii, n functie de stadiul de evolutie a organizatiei, produsului/marcii si pietei.

Optiunile managerilor si specialistilor de marketing se pot ndrepta spre strategii ofensive, de atragere a unor noi clienti, sau spre strategii defensive, de mentinere a clientilor actuali.

Una dintre ntrebarile ce stau n fata decidentilor si specialistilor n marketing se refera la importanta pe care trebuie sa o acorde atragerii de noi clienti, respective mentinerii clientilor care exista deja n portofoliul organizatiei. Care dintre cele doua activitati trebuie sa fie cea prioritara, spre care sa se ndrepte n mod special resursele organizatiei?

Atragerea sau retentia clientilor?

ntrebarea este formulata n mod simplu si firesc, n conditiile unor resurse financiare, umane si materiale aflate adesea sub nivelul dorit sau necesar pentru ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizatiei.

Totusi, raspunsul nu este unic, nu exista un raspuns valabil pentru toate situatiile de piata si pentru toate organizatiile. Nu putem afirma ca atragerea clientilor sau mentinerea lor este raspunsul permanent la ntrebarea mentionata. Raspunsul corect este cel conform caruia, pe parcursul ciclului de viata al organizatiei si/sau al ciclului de viata al produsului/marcii, atragerea, respectiv retentia clientilor dobndeste o importanta mai mare, n raport cu cealalta activitate.

Un astfel de raspuns nu contrapune cele doua arii de interes. n esenta, fiecare organizatie trebuie sa realizeze simultan demersuri pentru atragerea si retentia clientilor, investind nsa un volum diferit de resurse n fiecare dintre cele doua arii, n functie de stadiul de evolutie a organizatiei, produsului/marcii si pietei.

Exista diferente semnificative ntre clientii potentiali, n privinta masurii n care doresc sa ncerce si sa cumpere un produs nou, inovativ.

O prima categorie i include pe clientii inovatori, care sunt pionierii adoptarii noului produs. Dupa un nceput lent, cumparatorii timpurii adopta si ei produsul.

Calitatea lor de lideri de opinie n comunitatea din care fac parte genereaza un efect multiplicator, respectiv cresterea numarului de cumparatori, ca rezultat al deciziilor majoritatii timpurii a clientilor, care adopta produsul mai nainte dect o persoana medie din piata considerata.

Cumparatorii care constituie majoritatea trzie sunt precauti sau sceptici si vor testa produsul numai dupa ce valoarea lui este confirmata de numarul mare de cumparatori.

Ultima categorie de clienti adopta produsul atunci cnd acesta nu mai este o noutate. Cumparatorii trzii se orienteaza spre produs atunci cnd el a devenit traditie, iar unii dintre clientii din categoriile precedente, n special inovatorii si cumparatorii timpurii, s-au reorientat spre alte produse care ofera o valoare superioara.

Acest model este relevant deopotriva pentru clientii individuali si pentru cei organizationali.

n consecinta, organizatiile care lanseaza n piata un nou produs, care se deosebeste de toate produsele concurente prin caracterul sau inovativ, vor investi resurse importante n prima faza a evolutiei pe piata, pentru a atrage inovatorii si cumparatorii timpurii.

Succesul va depinde de masura n care beneficiile si imaginea produsului comunicate de furnizor vor convinge primele doua categorii de clienti sa si asume riscul cumpararii produsului, din dorinta de a fi primii ce experimenteaza o noutate si de a-si asuma aura de pionieri, la nivelul comunitatii din care fac parte.

Anumite produse au un succes imediat pe piata, iar altele au nevoie de mai mult timp pentru a dobndi acceptul clientilor potentiali. Atragerea clientilor potentiali trebuie sa constituie o prioritate pentru organizatie, n special n privinta inovatorilor, cumparatorilor timpurii si a majoritatii timpurii, care reprezinta mpreuna aproximativ 50% din numarul clientilor potentiali.

Cresterea notorietatii produsului si consolidarea unei imagini favorabile prin cumpararea sa de primele trei categorii de clienti va avea efectul unui "bulgare de zapada", care i va antrena n miscarea sa pe cumparatorii din categoria majoritatii trzii. Numarul clientilor care au ncercat produsul va creste progresiv.

n momentul adoptarii produsului de majoritatea trzie, o parte dintre clienti, n special dintre clientii inovatori si cumparatorii timpurii, vor ncepe sa adopte alte produse nou aparute n piata, ei fiind pionieri, nu "imitatori", n cadrul pietei. De aceea, n momentul respectiv, organizatiile vor pune un accent mai mare pe retentia clientilor din portofoliu.

Cu toate acestea, organizatia nu va astepta sa si constituie mai nti un portofoliu de clienti ct mai amplu si apoi sa initieze actiuni care au ca obiectiv mentinerea clientilor si stimularea loialitatii lor fata de organizatie.

Atragerea si retentia se vor derula n paralel. La nceput, atragerea clientilor va capta n mai mare masura resursele organizatiei. n schimb, n faza de maturitate a produsului, atunci cnd n piata nu mai exista segmente neabordate, iar clientii sunt "mpartiti" ntre diferitii concurenti, strategiile de mentinere a clientilor devin prioritare.

1.3. O perspectiva de marketing relational asupra atragerii si retentiei clientilor

Tranzitia de la marketingul tranzactional la cel relational a nsemnat o adevarata revolutie n plan conceptual. Specialistii au nceput sa identifice diferitele tipuri de relatii posibile ntre cumparator si vnzator.

Astfel, spectrul relatiilor se dezvolta ntre doi poli majori, de la simpla tranzactie derulata n mod ocazional ntre furnizor si client, la parteneriatul strategic dintre cele doua parti.

Organizatiile au nceput sa considere avantajele specifice orientarii spre dezvoltarea unor relatii cu clientii pe termen lung, bazate pe ncredere reciproca, comunicare deschisa, obiective comune, angajament pentru obtinerea de valoare de fiecare parte.

Marketerii au depasit perioada n care considerau ca pierderea unui client nu reprezinta un risc pentru organizatie, deoarece porneau de la premisa gresita ca exista pe piata numerosi alti prospecti ce pot fi transformati n clienti efectivi.

Astazi, se considera ca pierderea unui client valoros echivaleaza nu doar cu pierderea profitului care ar fi fost obtinut dintr-o anumita tranzactie, ci nseamna o pierdere pe termen lung, cu mult mai mare.

n fapt, organizatia pierde ntregul flux de vnzari si profituri pe care l-ar fi generat o relatie cu clientul pe termen mediu sau lung.

n consecinta, organizatiile care doresc sa valorifice potentialul oferit de aplicarea principiilor de marketing relational calculeaza si monitorizeaza un indicator extrem de important, valoarea clientului pe parcursul ntregii durate a relatiei cu organizatia (valoarea clientului pe parcursul "vietii" sale alaturi de organizatia furnizoare).

Aceasta valoare se calculeaza ca valoare actualizata a ntregului flux de profituri pe care l genereaza relatia cu clientul, considernd un orizont de timp mediu sau lung. Practicienii considera adesea o durata de doi pna la cinci ani pentru estimarea valorii viitoare actualizate.

Valoarea clientului pe parcursul ntregii durate a relatiei cu organizatia este cu att mai mare cu ct costurile asociate sunt mai mici. Monitorizarea atenta a costurilor va permite organizatiei sa sporeasca profitabilitatea clientului.

Interesul pentru estimarea valorii actualizate a profiturilor pe care le va genera clientul determina o crestere a importantei strategiilor de retentie a clientilor. Cu ct clientul va continua sa colaboreze cu furnizorul o perioada mai ndelungata, cu att valoarea profiturilor pentru furnizor va fi mai mare.

Un alt argument care sustine importanta retentiei clientilor, este diferenta de costuri asociate atragerii, respectiv mentinerii clientilor n portofoliu. Se afirma ca atragerea unui nou client este de cinci pna la zece ori mai costisitoare, comparativ cu mentinerea gradului de satisfactie a clientului actual (Kotler, Armstrong, 2006).

Sears, marele detailist nordamerican, a constatat ca este de 12 ori mai scumpa atragerea unui nou client dect mentinerea unui client existent.

n esenta sa, marketingul relational nu are un caracter altruist, ci se bazeaza pe principii de profitabilitate.

Deciziile organizatiei servesc "propriului interes iluminat" (Sheth, Parvatiyar, 1995). Din perspectiva costurilor asociate, retentia clientilor se dovedeste a fi mai profitabila dect atragerea unor clienti noi. Astfel, filozofia promovata de organizatii s-a modificat. Astazi, nu mai este suficient sa atragi clientii si sa realizezi tranzactii cu ei. Este necesar sa apelezi la strategii de marketing relational, pentru a mentine clientii si a dezvolta relatii profitabile pe termen lung cu acestia.

Totodata, furnizorii sunt interesati sa asigure att satisfactia totala si chiar ncntarea clientilor, ct si dezvoltarea valorii clientilor pentru organizatia vnzatoare. Fiecare organizatie are la dispozitia sa o gama de strategii care contribuie la atragerea si respectiv la mentinerea clientilor. Aceste strategii pot fi departajate n doua categorii majore - ofensive si defensive. Strategiile ofensive pun accentul pe atragerea de noi clienti. Spre deosebire de acestea, strategiile defensive presupun protejarea pozitiei dobndite de organizatie pe piata.

1.3.1. Atragerea clientilor

Identificarea si calificarea prospectilor n vederea transformarii lor n clienti ai organizatiei are o importanta majora n urmatoarele situatii:

aparitia organizatiei pe piata si nceperea activitatii sale ndeplinirea unor obiective ofensive de crestere substantiala a cotei de piata sau de crestere a gradului de acoperire a pietei

valorificarea oportunitatilor oferite de evolutia ascendenta a cererii unui anumit segment de piata

nlocuirea n portofoliu a clientilor pe care organizatia i pierde n mod curent (n conditiile n care o organizatie pierde anual 10-20% dintre clientii sai)

redresarea organizatiei, dupa pierderea unui numar mare de clienti (o situatie de criza)

identificarea unor noi clienti majori, care sa genereze o valoare actualizata a fluxurilor de profit pe durata relatiei cu furnizorul mai mare dect cea asociata clientilor actuali din portofoliu.

n vederea identificarii unor posibili clienti, organizatia trebuie sa desfasoare activitati de prospectare a pietei. Printre metodele ce pot fi utilizate n acest sens se nscriu urmatoarele:

a. Prospectarea "la rece". Metoda se bazeaza pe legea mediilor. De exemplu, sa presupunem ca organizatia are nevoie sa atraga 100 de clienti noi, pentru a realiza o valoare a vnzarilor de 250.000 lei. n cazul n care rata medie de succes este de 1:10, nseamna ca forta de vnzare a organizatiei va trebui sa contacteze 1000 de persoane/organizatii, pentru a reusi sa atraga 100 de clienti.

b."Lantul fara sfrsit". Aceasta metoda de prospectare se bazeaza pe referinte. Dupa fiecare vnzare, agentul de vnzari solicita clientului o lista de persoane/organizatii care ar fi interesate de produsul/serviciul pe care l ofera. Agentul de vnzari va vizita prospectii respectivi si va ncerca nu numai sa le prezinte produsul, ci sa obtina totodata noi referinte.

c. Participarea la trguri si expozitii. Participarea cu un stand la un trg sau la o expozitie genereaza liste substantiale de persoane si/sau organizatii care sunt interesate de produsele prezentate. Vnzatori pot obtine date cum sunt nume de persoane, denumiri de organizatii, adrese, numere de telefon, adrese de email etc. Ulterior, persoanele/organizatiile identificate vor fi contactate si se va evalua masura n care pot fi transformate n clienti.

d. Apelarea la centrele de influenta. Una dintre metodele de prospectare consta n considerarea influentei liderilor de opinie sau prescriptorilor. Persoanele care au o pozitie si o imagine deosebit de favorabila n cadrul unei organizatii sau comunitati, pot sugera prospecti si i pot influenta. Agentul de vnzari trebuie sa stabileasca si sa dezvolte relatiile cu astfel de centre de influenta si sa le informeze despre rezultatele contactelor stabilite cu ajutorul lor. Exemple de centre de influenta sunt functionarii, forta de vnzare care ofera produse neconcurente destinate aceluiasi segment tinta, membrii asociatiilor patronale, conducerea Camerelor de Comert si Industrie etc.

e. Prospectarea prin posta. Transmiterea prin posta clasica sau electronica a unor mesaje promotionale permite accesul la un mare numar de prospecti, n conditiile unui nivel scazut al costurilor. Cei ce solicita informatii suplimentare vor fi contactati de agentii de vnzari. Totusi aceasta metoda de prospectare genereaza o rata mica de raspuns din partea persoanelor vizate.

f. Telemarketingul. Prospectarea telefonica ofera avantajul contactarii unui numar mare de prospecti situati pe o arie teritoriala ampla. Este mult mai convenabila n privinta costurilor, comparativ cu prospectarea "la rece", dar este mai scumpa dect prospectarea prin posta.

g. Observarea. Monitorizarea atenta a evenimentelor din mediul n care organizatia si desfasoara activitatea faciliteaza identificarea unor noi oportunitati. Pot fi astfel identificati noi prospecti.

h. Networking. Fiecare contact stabilit cu o persoana este o reala ocazie pentru agentii/consultantii de vnzari de a se face cunoscuti si de a vorbi despre produsele sau serviciile oferite. Se creeaza astfel retele de persoane care schimba idei si informatii, facilitnd astfel prospectarea. Printre instrumentele cu ajutorul carora pot fi atrasi prospectii, se nscriu urmatoarele: testarile gratuite de produse garantiile de calitate serviciile postvnzare pretul ca indicator al calitatii produsului discounturile ca stimulent de a ncerca produsul ofertele pachet relatiile publice etc.Formularea unor obiective clare privind atragerea clientilor va contribui la dezvoltarea durabila a organizatiei.

1.3.2. Retentia clientilor

Promotorii marketingului relational atrag atentia asupra importantei vitale a strategiilor de retentie a clientilor. Unii experti au sustinut chiar necesitatea de a nu pierde nici un client (Reichheld, Sasser, 1990).

Totusi, nici o organizatie nu poate mentine n portofoliul sau absolut toti clientii. Unii dispar din portofoliu din motive cum sunt mutarea n alta zona teritoriala sau decesul persoanelor fizice, falimentul organizatiilor etc.

Retentia totala a clientilor nu este posibila. De fapt, ea nu este nici profitabila. Exista situatii n care organizatia furnizoare constata ca anumiti clienti genereaza pierderi, nu profit sau situatii n care mentinerea relatiei cu un client neprofitabil nu se justifica nici macar prin ndeplinirea unor obiective strategice ale furnizorului.

n aceste conditii, este de preferat renuntarea la clientii respectivi, prin apelarea la strategii specifice. Printre strategiile aplicabile se nscriu urmatoarele:

cresterea preturilor

dezasamblarea ofertei n componentele constituente, ceea ce permite stabilirea unor noi niveluri de pret reproiectarea produsului, pentru a diminua atractivitatea sa pentru clientii neprofitabili

evitarea derularii de campanii de marketing avnd ca audienta clientii neprofitabili

utilizarea canalelor de comunicare telefonica sau pe Internet, n locul agentilor sau consultantilor de vnzari care se deplaseaza la client si determina un nivel mai nalt al costurilor

diminuarea resurselor umane, de timp, materiale si financiare, alocate pentru servirea si satisfacerea cerintelor si reclamatiilor clientilor neprofitabili.

Decizia de a investi n mentinerea unui anumit client n portofoliul furnizorului este adesea fundamentata pe baza urmatoarelor criterii:

a. Importanta strategica a clientului. Specialistii recomanda mentinerea n mod prioritar n portofoliul organizatiei, a clientilor care au cea mai mare importanta strategica. n aceasta categorie sunt inclusi cei care au o valoare mare pe parcursul ntregii durate a relatiei cu organizatia, clienti care cumpara volume mari si liderii de piata.

b. Costurile de mentinere. Atractivitatea clientilor este influentata negativ de cresterea costurilor de mentinere a lor. De exemplu, solicitarile formulate de clientii majori n privinta adaptarii produselor de catre furnizor, reducerii intervalului de livrare sau acordarii unor discounturi de pret pot diminua drastic importanta strategica a clientilor respectivi.

c. Gradul de loialitate a clientului. n cazul clientilor ce manifesta un grad mare de loialitate, furnizorul nu trebuie sa investeasca prea mult pentru retentia clientilor respectivi. n schimb, n cazul n care o serie de clienti de importanta strategica nu manifesta un grad mare de implicare n relatia cu furnizorul, fiind tentati sa considere si ofertele vnzatorilor concurenti, acesta va trebui sa aloce resurse semnificative n vederea mentinerii clientilor si cresterii loialitatii lor.

d. Atragerea recenta a clientului. Numeroase organizatii acorda o mai mare atentie mentinerii clientilor care au fost atrasi recent. Se estimeaza ca valoarea clientului pe parcursul ntregii durate a relatiei cu organizatia este mai mare n cazul unui client atras recent, comparativ cu un altul care a fost atras de mai multa vreme. Interesul mai mare manifestat fata de clientii recenti, comparativ cu clientii care au fost alaturi de furnizor o perioada mai ndelungata, este faptul ca probabilitatea ca clientii care au fost atrasi recent si au avut motive de insatisfactie sa paraseasca furnizorul sau sa si diminueze valoarea cumpararilor este mai mare dect n cazul clientilor care au avut motive de satisfactie o perioada de timp mai ndelungata (Bolton, 1998).

e. Cota de client. Mentinerea clientilor este mai dificila n cazul n care clientul se aprovizioneaza de la mai multi furnizori simultan. Adoptarea deciziei de a mentine un client trebuie sa ia n considerare mai multe aspecte: cota de client, valoarea cumpararilor realizate de client, potentialul de crestere a valorii clientului si costul mentinerii relatiei cu clientul. Retentia clientilor n portofoliul organizatiei nu se rezuma la mentinerea valorii lor la nivelul initial. Orice profesionist n domeniul marketingului relational si al managementului relatiilor cu clientii va avea ca obiectiv cresterea valorii clientului pentru organizatie. n acest scop, se recurge la strategii de "crossselling" si "upselling".

Prima strategie consta n oferirea si vnzarea progresiva a mai multor categorii de produse si servicii aceluiasi client, n comparatie cu gama cumparata de client la nceputul colaborarii cu furnizorul.

Cea dea doua strategie se refera la vnzarea de produse si servicii din categoria solicitata n mod obisnuit de client, dar care au o marja mai mare dect produsele comandate de client n perioada de debut a relatiei sale cu furnizorul.

Ca instrumente de mentinere a clientilor, pot fi utilizate serviciile de valoare adaugata si programele de fidelizare a clientilor. De asemenea, pentru protectia portofoliului de clienti, un rol semnificativ are crearea de bariere n calea reorientarii clientilor spre alti furnizori. n acest scop, si dovedesc utilitatea:

barierele contractuale asigurare, garantii etc.

barierele economice pierderea unor avantaje financiare, ca urmare a reorientarii spre un alt furnizor

barierele tehnice dependenta functionala de anumite produse si servicii.

1.3.3. Recstigarea clientilor

n evolutia organizatiilor, exista momente n care este necesara recuperarea clientilor pierduti sau a celor care sunt pe cale de a fi pierduti.

Astfel, se pot deosebi doua situatii distincte, respectiv recstigarea emotionala a clientilor aflati n pericol de a fi pierduti si recstigarea efectiva a clientilor pierduti. Se estimeaza ca anual, o organizatie de pe piata nordamericana pierde pna la 20% din clientii sai. n unele sectoare economice, rata de pierdere este mai mare de 20% (Griffin, 1999).

Exemple de strategii de recstigare a clientilor sunt urmatoarele:

a. strategia de compensare - rambursarea contravalorii marfurilor cu defecte, care au generat insatisfactia clientului nlocuirea produsului defect etc.

b. strategia de mbunatatire - repararea produselor defecte

c. strategia de stimulare - acordarea de discounturi si reluarea relatiei cu clientul

d. strategia de convingere - promisiunea furnizorului de a ndeplini cerintele si asteptarile clientului (Bruhn, 2003).

Pentru a mbunatati eficienta si eficacitatea activitati organizatiei, preocuparea pentru recstigarea clientilor pierduti trebuie sa fie nsotita de identificarea cauzelor pierderii de clienti. Actionnd doar asupra simptomelor si nu a cauzelor, organizatia va continua sa se confrunte cu pierderi de clienti, fapt ce i va afecta profitabilitatea viitoare.

Cauzele pierderii clientilor pot fi legate de insatisfactiile generate de organizatia furnizoare, de cumparator sau de concurenti.

Printre obiectivele cercetarilor referitoare la pierderile de clienti, se nscrie obtinerea de informatii despre urmatoarele aspecte:

marimea ratei de pierdere a clientilor organizatiei si evolutia sa n timp

marimea ratei de pierdere a clientilor n sectorul din care face parte organizatia

tipologia clientilor pe care organizatia i pierde

motivele pierderii clientilor

furnizorii concurenti spre care se reorienteaza clientii pierduti

influenta modificarilor de pret asupra gradului de mentinere a clientilor

variatia gradului de retentie a clientilor n functie de regiune, canalul de marketing utilizat, distribuitor, agentul de vnzari etc.

Ca metode principale de culegere a informatiilor pot fi utilizate analiza surselor secundare si interviurile n profunzime. Sondajul este o modalitate de descriere cantitativa a fenomenului pierderii de clienti, care nu permite nsa identificarea clara a cauzelor si explorarea aspectelor sensibile, delicate ale relatiei dintre furnizor si fostul client.

n spiritul marketingului relational, managerii de marketing trebuie sa elaboreze si sa implementeze strategii si programe eficace de atragere si mentinere a clientilor.

n situatia pierderii de clienti, explorarea cauzelor si ncercarea de recstigare emotionala sau rationala a clientului sunt absolut necesare, n mod deosebit n conditiile n care clientii au o valoare strategica mare pentru furnizor.

Echilibrul ntre atragerea de noi clienti si mentinerea celor existenti are un caracter dinamic, dovedit de schimbarile n ordinea de prioritate a celor doua arii de interes, pe parcursul evolutiei organizatiei si a produsului pe piata.

trendul n domeniul alimentar

Piata produselor alimentare cunoaste o intensa nnoire si diversificare pusa pe seama satisfacerii dorintelor, preferintelor, necesitatilor si exigentelor tot mai mari ale consumatorilor. Realizarile din domeniul alimentar se inscriu pe o coordonata ascendenta, asistnd n ultimele decenii la o evolutie spectaculoasa .

Daca la nivel macroeconomic calitatea produselor este evaluata tot mai mult n strnsa legatura cu calitatea vietii, la nivel microeconomic nivelul crescnd al cerintelor consumatorilor, nevoia lor de informare si educare trebuie sa stimuleze preocuparile intreprinzatorilor pentru diversificarea si mbunatatirea calitatii marfurilor alimentare.

n ultimele decenii s-a produs pe plan mondial o explozie sortimentala a bunurilor de consum alimentar asociata pe plan cantitativ cu schimbari ponderale ntre diferite grupe.

Aceasta explozie sortimentala a generat o data cu aparitia de noi produse, o rennoire completa a alimentelor traditionale, cu performante nutritive din ce n ce mai ridicate. Acest fapt a determinat profunde mutatii conceptuale si criteriale n domeniile sortimentului, calitatii, distributiei si comercializarii marfurilor alimentare.

Se poate spune ca marfurile alimentare actuale ncorporeaza un volum din ce n ce mai mare de progres tehnico - stiintific si ca urmare tehnologia alimentara moderna se diferentiaza net de cea clasica.

Pornind de la necesitatile obiective si subiective de consum alimentar se selecteaza atent materiile prime conventionale si neconventionale, aditivii alimentari corespunzatori, tipurile de transformari tehnologice eficiente pentru a ajunge la un produs finit cu proprietati identice sau ct mai apropiate de cele ale produsului proiectat.

n conditiile internationalizarii pietei consumatorii si orienteaza atentia spre acele produse care se diferentiaza de celelalte prin calitate. Aceasta diferentiere consta n a pune la dispozitia consumatorilor un produs altfel conceput dect celelalte. Ca urmare consumatorii sunt tot mai des confruntati cu termeni (din pacate insuficienti explicati) ca : "light", "fast food","functional food", "novel food", "convenience food" s.a

Brandurile proprii fac diferenta ntre retaileri

- Dezvoltarea fara precedent a sectorului marilor magazine de tip hypermarket, cash&carry sau centre comerciale a sporit exigentele consumatorilor.

- Unul dintre instrumentele prin care marii jucatori de pe piata de retail ncearca sa creasca numarul clientilor este dezvoltarea marcilor proprii.

- Mai ieftine, n proportie de 90 la suta produse si ambalate n Romnia, uneori chiar n fabricile unor producatori care au dobndit un nume pe piata, marcile proprii au nceput sa atraga atentia romnilor, devenind un reper pentru preturi mici care nu fac neaparat rabat la calitate.

Dezvoltarea fara precedent a sectorului marilor magazine de tip hipermarket, cash & carry sau galerii comerciale a determinat cresterea standardelor de practicare a comertului si a sporit exigentele consumatorilor, care au devenit din ce n ce mai sofisticati.

Marii jucatori de pe piata de retail sunt nevoiti acum sa-si schimbe strategiile de marketing si sa le adapteze pentru a atrage clientii, macar pe aceia care nu au fost fidelizati de un lant de hipermarketuri concurent.

Unul dintre instrumentele prin care retailerii ncearca sa creasca numarul clientilor si implicit vnzarile este comercializarea marcilor proprii. Unii au identificat devreme potentialul marcilor proprii si elaboreaza strategii ample pe termen lung care sa-i ajute sa-si mentina cota de piata.

Lant de magazine destinat n special cumparatorilor profesionisti, Metro Cash&Carry Romnia comercializeaza n cele 22 de centre din toata tara 15 marci proprii si sute de produse alimentare si nealimentare, printre care marcile Alaska, Authentic, Waresa, Watson, Aro, Metro Quality, Casa Roma, Four Seasons.

Produse promovate doar prin pret

Cora a lansat marca Winny n vara lui 2005. Portofoliul marcii este compus n principal din apa minerala, sucuri, detergenti, scutece, hrtie igienica, odorizante, bomboane, compot, pate de ficat, ulei, orez, alcool sanitar, cosmetice, salamuri, oua, nghetata. Dintre acestea, cele mai bine vndute produse sunt uleiul, hrtia igienica si apa minerala.

Mai ieftine n proportie de 90 la suta, produse si ambalate n Romnia, uneori chiar n fabricile marilor producatori care au un nume pe piata, produsele alimentare si nealimentare distribuite exclusiv n retelele de hipermarketuri, n magazinele cash&carry si n unele supermarketuri au nceput sa atraga atentia romnilor devenind un reper pentru preturi mici care nu fac neaparat rabat la calitate.

Marca Nr. 1 apartinnd hipermarketului Carrefour Romnia fost lansata oficial n octombrie 2004, iar produsele din aceasta gama se regasesc n majoritatea categoriilor, de la produse proaspete si de larg consum pna la electrocasnice sau electronice. Majoritatea producatorilor marcii Nr.1 sunt autohtoni, iar pe lnga marca Nr. 1 ei produc si sub marca proprie, avnd branduri cunoscute pe piata, cum este Albalact.

Hipermarketul Cora comercializeaza si alte marci importate din hipermarketurile grupului din Franta. Marca Winny reprezinta solutia pentru clientii care cauta produsul cel mai economic, iar piata din Romnia a primit gama foarte bine.

Reclame si costurile aferente

Cnd se discuta despre promovarea produselor comercializate sub marci proprii nu sunt luate n calcul bugete sau strategii de marketing.

n general, strategia de marketing si publicitate pentru un anumit produs creste pretul acestuia cu procente situate ntre 10 si chiar 100%, cum este cazul produselor cosmetice, pentru care promovarea si ambalajul sunt esentiale.

Pentru ca pretul marcilor proprii sa ramna mic, produsele respective nu au parte de promovare agresiva si nici macar de un ambalaj care sa le scoata din anonimat. Cea mai buna cale de a le face cunoscute este stabilirea unui pret mai mic, cu doua si uneori chiar 30 de procente mai redus dect cel al altor produse din gama respectiva.

De asemenea, marii retaileri organizeaza samplinguri n magazine si promoveaza produsele n pliantele care ncarca pna la refuz cutiile postale ale potentialilor clienti.

Marii retaileri au avut rabdare cu aceste produse si se pare ca a dat roade, desi nca mai exista tendinta cumparatorului de a achizitiona o marca foarte cunoscuta, promovata n spoturi publicitare, n detrimentul uneia de care nu a mai auzit.

TIP este o marca internationala care se regaseste n toate magazinele Real Hipermarket fie ca este vorba de Germania, Polonia, Rusia sau Turcia.

Pentru Real Hypermarket Romnia, TIP este marca proprie entry level prin care acoperim o gama variata de produse oferite spre vnzare la cele mai mici preturi.

Metro Cash&Carry

"Aro" - produse de baza

"Watson" - produse electronice

"Cali" - fructe si legume proaspete

"Natura Verde" - fructe si legume conservate sau congelate

"Metro Quality" - produse de calitate superioara

Carrefour Romnia

"Nr. 1" - produse de baza

"Bluesky" - produse electronice si electrocasnice

"Reflets de France" - specialitati alimentare

Cora Romnia

"Winny" - produse de baza

Billa Romnia

"Clever" - produse de baza

Real Hipermarket Romnia

"TIP" - produse de baza

Analiza actiunilor si experientelor pozitive n mentinerea si fidelizarea clientelei n spatiile de alimentatie

Capitolul 2. Studiu de caz in judetul Timis

Obiectivele cercetarii

. cunoasterea impactului pe care pregatirea pentru integrare l-a avut asupra activitatii de marketin desfasurate de catre distribuitorii de produse agroalimentare, n ultimii ani;

. cunoasterea principalelor orientari strategice ale distribuitorilor referitoare la pietele de desfacere;

. cunoasterea principalelor orientari strategice ale distribuitorilor n ceea ce priveste oferta de produse agroalimentare;

. cunoasterea principalelor orientari strategice ale distribuitorilor referitoare la pretul produselor agroalimentare;

. cunoasterea principalelor orientari strategice ale distribuitorilor n domeniul comunicarii specifice produselor agroalimentare.

Alegerea surselor de informatii si a modalitatilor de culegere

Cunoasterea principalelor particularitati ale activitatii de marketing desfasurata de catre distribuitorii de produse agroalimentare, n contextul integrarii n Uniunea Europeana, respectiv, realizarea scopului si, implicit, a obiectivelor avansate anterior, a impus realizarea unei cercetari directe n rndul specialistilor din cadrul diferitelor firme.

Sursele de informatii utilizate au fost, nsa, deopotriva, secundare si primare. Sursele de date secundare, au fost utilizate att anterior identificarii unitatilor supuse investigatiei, servind la realizarea unei imagini de ansamblu asupra evolutiei distributiei produselor agroalimentare n Romnia, ct si dupa selectia acestora. Informatiile primare au fost obtinute de la specialistii din cadrul firmelor supuse investigatiei.

Sursele de date secundare investigate s-au constituit din publicatii de specialitate (reviste, ziare), pagini internet, ce se bucura de ncredere si credibilitate (ex:, Piata, pagini web ale distribuitorilor).

Analiza surselor de date secundare a servit, n primul rnd, n procesul de selectare a unitatilor, respectiv, a tipurilor de distribuitori ce urmeaza a fi supusi investigatiei, dar si pentru familiarizarea cu problema cercetata.

Unitatea de cercetare a constituit-o organizatia, distribuitoare de produse agroalimentare, iar unitatea de sondaj a constituit-o specialistul / specialistii din cadrul fiecarei firme cercetate ce au oferit, n timpul interviurilor realizate, informatii despre problematica investigata.

n consecinta, modalitatile utilizate pentru culegerea datelor si care rezulta din obiectivele formulate anterior au fost: analiza surselor de date secundare si interviul n profunzime semidirijat.

Identificarea unitatilor supuse investigatiei

n definirea colectivitatii de selectie s-a tinut cont de informatiile obtinute din investigarea surselor de date secundare, cu privire la distributia produselor agroalimentare n Romnia. Conform informatiilor desprinse din investigarea acestora (aspect ce este deja binecunoscut), caracteristica esentiala a ntregului sistem de distributie de pe piata romneasca (ca de altfel al tuturor tarilor din Centrul si Estul Europei) este expansiunea marilor retele de distributie (supermarket-uri, hipermarket-uri, hard discount si cash&carry).

Asistam la momentul actual la o schimbarea a obiceiurilor de cumparare (pentru o pondere nsemnata a populatiei), respectiv, la reorientarea consumatorilor catre marile spatii comerciale pentru achizitiile bunurilor de consum.

O imagine panoramica asupra tendintelor nregistrate n sistemul romnesc de distributie (manifestate cel putin n marile orase ale tarii) se prezinta astfel:

Ofensiva marilor retele de supermarket-uri pe piata romneasca provoaca fibrilatii retailerilor locali.

n ultimii ani, zeci de detailisti din Capitala si din provincie au tras obloanele, pe masura ce retailerii internationali si-au pus n aplicare planurile de expansiune n Romnia. Legile pietei au fost rescrise, iar cei care au supravietuit cauta solutii pentru a rezista concurentei, preturilor si regulilor instaurate de marile retele de supermarketuri.

nsa ofensiva companiilor straine provoaca frisoane nu doar micilor proprietari de magazine. Cei care prin anii '90 au dat lovitura investind n centre comerciale en-gros asista acum la migrarea clientilor lor spre retelele Metro sau Selgros. Pe multe dintre en-gros-urile de periferie, devenite emblematice pentru tranzitia din Romnia, scrie deja cuvntul faliment.

De exemplu, n octombrie 2005, Plus a deschis primele magazine pilot pe piata romneasca, intentionnd sa deschida anual aproximativ 30 magazine n toate orasele tarii cu peste 30 mii locuitori. Un alt exemplu al expansiunii marilor detailisti este evolutia Companiei Selgros Cash&Carry care a deschis n anul 2001 primul magazin in Brasov, si in momentul actual are 19 mgazine in Romania.

n aceeasi ordine de idei, Carrefour Romnia, care n anul 1999 avea 10 angajati a ajuns n 2013 sa detina n Romnia 21 hipermarket-uri. Binenteles exemplele de acest gen pot continua - Metro Cash&Carry, Billa, Kaufland, , Profi,, Cora, etc., nscriindu-se n traiectoria descrisa.

n afara unei ponderi nsemnate de produse agroalimentare care se vnd prin intermediul marilor retele de distributie, la momentul actual o mare parte din vnzarile acestei categorii de produse se realizeaza si prin intermediul magazinelor clasice sau cu autoservire.

Pornind de la scopul si obiectivele cercetarii, precum si de la cele prezentate anterior, colectivitatea de selectie a fost definita ca fiind totalitatea unitatilor distribuitoare de produse agroalimentare care-si desfasoara activitatea pe teritoriul judetului Timis (indiferent daca au sau nu sediul pe teritoriul judetului Timis).

Comparativ criteriului utilizat n selectia producatorilor n cercetarea anterioara, n cazul prezentei cercetari nu s-a cunoscut ponderea cifrei de afaceri, n total cifra de afaceri din ramurile comert cu amanuntul si cu ridicata de la nivelul judetului, sediile unora dintre unitatile ce au constituit colectivitatea cercetata nefiind pe teritoriul judetului Timis.

Cu toate acestea, cei mai reprezentativi distribuitori ce-si desfasoara activitatea la nivelul pietei timisorene sunt bine cunoscuti.

Astfel, categoria marilor retele straine a fost reprezentata prin magazinul Metro Cash&Carry, acesta avnd o mai mare traditie pe piata din Timisoara.

Fiind n numar mult mai mare, categoria supermarket-urilor a fost reprezentata corespunzator, din categoria acestora selectndu-se: Lidl, Kaufland, Auchan.

Magazinele analizate sunt reprezentate de Profi si Penny.

n consecinta, unitatile investigate se constituie din urmatorii distribuitori:

. Metro Cash&Carry;

. Supermarket-ul Kaufland;

. Supermarket-ul Lidl;

. Supermarket-ul Auchan;

. Magazinul Profi;

. Magazinul Penny.

Instrumentul utilizat pentru culegerea datelor a fost ghidul de conversatie, ghid ce cuprinde 5 teme rezultate din obiectivele formulate anterior:

. impactul pe care pregatirea pentru integrare l-a avut asupra activitatii de marketing desfasurate n ultimii ani;

. orientari strategice referitoare la pietele de desfacere;

. orientari strategice n ceea ce priveste oferta de produse agroalimentare;

. orientari strategice referitoare la pretul produselor agroalimentare;

. orientari strategice n domeniul comunicarii specifice produselor agroalimentare.

n perioada desfasurarii cercetarii reteaua de magazine Penny Market, de pe teritoriul judetului Timis, cuprindea 3 magazine, iar reteaua Profi, 6 magazine. Magazinele sunt att cu vnzare clasica ct si cu autoservire .

stadiul n care se afla societatea n legatura cu alinierea la reglementarile referitoare la distributia de produse agroalimentare impuse de integrarea n UE si ceea ce se vizeaza n perspectiva;

identificarea principalelor directii strategice referitoare la pietele de desfacere (segmentele de consumatori carora se adreseaza prin oferta de produse, zone de actiune, expansiunea / restrngerea pietei de desfacere si intentii n legatura cu acest aspect, etc.);

identificarea principalelor directii strategice n ceea ce priveste oferta de produse agroalimentare (diversitatea ofertei de produse, calitatea acesteia, diferentierea n raport de oferta concurentilor, adaptarea ofertei la cerintele diferitelor segmente de consumatori, criterii avute n vedere n selectia marcilor / produselor comercializate, comercializarea de produse pentru vegetarieni, produse nutritionale, oferirea de produse ce au caracter de unicat la nivelul pietei, etc.), atmosfera din interiorul magazinelor, aranjarea interioara si adaptarea la exigentele diferitelor segmente (de exemplu: spatii special amenajate pentru vegetarieni, etc.); intentii cu privire la oferta de produse (introducerea de noi produse, cresterea ponderii anumitor categorii, etc.), masura adaptarii la tendintele manifestate n consumul populatiei (ex: cresterea cererii pentru produse nutritionale), etc.;

identificarea principalelor directii strategice n domeniul pretului (de exemplu: practicarea unor preturi ridicate, aliniate sau sub nivelul preturilor practicate de concurenta, fixarea preturilor functie de cerere sau costuri, practicarea preturilor psihologice, etc.) si ceea ce se vizeaza n perspectiva;

identificarea principalelor directii strategice n domeniul comunicarii: cum este realizata promovarea ofertei de produse - prin ce activitati si media, natura publicitatii realizate, mesajul transmis, principalele avantaje competitive ale ofertei communicate pietei, tehnicile de promovarea a vnzarilor si perioadele n care se realizeaza diferite actiuni cu caracter promotional, aspecte legate de marca / marcile comerciale proprii (daca este cazul), intentii cu privire la aspectele mentionate, etc.

Prelucrarea, Analiza si Interpretarea Informatiilor

Utiliznd, de asemenea, pentru prelucrare, analiza si interpretare a informatiilor analiza de continut, principalele aspecte ce caracterizeaza activitatea de marketing a firmelor distribuitoare de produse agroalimentare n contextul integrarii Romniei n UE, modul n care integrarea le influenteaza activitatea de marketing desfasurata, sunt prezentate n continuare.

n perioada marcata de integrarea n UE, firmele distribuitoare de pe piata romneasca practica o strategie de diversificare sortimentala oferind cumparatorilor romni o gama diversa de produse agroalimentare, gradul de diversificare a ofertei fiind, binenteles, proportional cu marimea suprafetei de vnzare.

De fapt, comertul pe mari suprafete care sa ofera cumparatorilor o gama ct mai diversificata de produse si la preturi minime este o caracteristica a sistemului de distributie european, asa cum este si firesc, piata romneasca nscriindu-se n aceasta traiectorie.

De exemplu, magazinul Metro ofera consumatorilor (prin intermediarii - persoane juridice) mii de articole agroalimentare, ncepnd cu marcile de notorietate si continund cu produse ale caror marci sunt mai putin cunoscute, produse de lux sau produse de consum curent, adresate tuturor segmentelor dupa venituri. Similar magazinele Kaufland,, Auchan, Lidl ofera consumatorilor o gama diversificata de produse agroalimentare, n toate cazurile numarul sortimentelor de astfel de produse detinnd majoritatea n totalul celor comercializate.

Consumatorul are, practic, posibilitatea sa cumpere alimente ntr-o gama sortimentala extrem de variata. Se raspunde astfel nevoii de comoditate n cumpararea produselor.

Desi unele magazine (ale producatorilor) sunt axate preponderent pe anumite categorii de produse , pe lnga acestea se gasesc si un bogat asortiment de produse agroalimentare: produse lactate, carne si produse din carne ), produse de morarit si panificatie, paste si specialitati de patiserie ; legume; oua, peste, conserve si alimente de baza, dar si o gama variata de dulciuri si produse vegetale si nutritionale, bauturi, sucuri si ape minerale.

Concomitent cu preocuparea firmelor de a oferi o gama ct mai diversificata de produse se constata si orientarea catre produse de calitate superioara, care sa raspunda cerintelor de siguranta si securitate alimentara impuse de legislatia nationala si comunitara.

Astfel, nu doar producatorii ci si distribuitorii au n vedere respectarea normelor sanitary veterinare privind calitatea produselor, siguranta si securitatea alimentelor.

n cazul distribuitorilor aceasta preocupare vizeaza o atenta selectie a furnizorilor, o verificare strict a documentelor nsotitoare, controlul produselor si verificarea corespondentei dintre continutul acestora si informatiile de pe eticheta, respectarea reglementarilor privitoare conditiile de temperatura n care trebuie sa fie pastrate produsele, a regulilor de igiena si depozitare a produselor, etc.

De exemplu, n cazul magazinului Metro controlul produselor se realizeaza, ntotdeauna, la distribuitori si producatori cnd se ncepe colaborarea cu acestia, precum si n cazul modificarii informatiilor nscrise pe eticheta.

Controlul calitatii produselor se realizeaza de catre un departament specializat care verifica produsul din punct de vedere al proprietatilor organoleptice precum si al respectarii informatiilor nscrise pe eticheta. De asemenea, se realizeaza un control al calitatii produselor ori de cte ori exista reclamatii.

Metro are ncheiata o colaborare cu Directia Sanitar Veterinara ce presupune prezenta a 2 medici veterinari care supervizeaza activitatea, asistnd la fiecare livrare de produse fresh (carne, peste) si prin sondaj realiznd controlul celorlalte produse. Se acorda o atentie deosebita asigurarii lantului de frig, de 2 ori pe zi realizndu-se controlul acestuia. Un control riguros al produselor agroalimentare se realizeaza si la nivelul celorlalte magazine investigate.

n vederea satisfacerii exigentelor diferitelor categorii de consumatori se constata si adoptarea de catre toti distribuitorii a unei strategii de diferentiere n raport cu structurile pietei, abordarea diferentiata a pietei constituind o necesitate n contextul integrarii n UE.

Astfel, n toate magazinele studiate, pentru toate sortimentele de produse, oferta de produse agroalimentare cuprinde, deopotriva, produse adresate celor cu venituri mai mici, medii sau mari, celor a caror exigente sunt mai reduse sau mai ridicate. Cresterea puterii de cumparare, ndeosebi, a anumitor segmente ale populatiei, a determinat schimbarea, n permanenta, a gusturilor si preferintelor acestora, manifestndu-se o permanenta crestere a exigentelor lor.

n conjunctura concurentiala, distribuitorii fac eforturi de a satisface aceste exigente ntr-un mod mai bun dect concurentii, ncercndu-se, astfel, obtinerea unui avantaj competitiv.

Strategia Metro de a satisface cele mai exigente gusturi, vizeaza diferentierea ofertei de produse de cea a firmelor concurente prin asigurarea n permanenta a unui element de noutate, adresndu-se, astfel, si unor segmente reduse de consumatori.

De exemplu, oferta de produse agroalimentare a Metro se diferentiaza de cea a altor distribuitori prin diversitatea sortimentelor de peste si a altor produse marine: calamari, caracatita, scoici. n viitor, Metro doreste sa achizitioneze carne de strut si bivol, aceste produse neexistnd la momentul actual pe piata.

Adresndu-se, n special, populatiei din zonele n care sunt amplasate, magazinele Profi, Penny, Auchan sau Lidl si adapteaza oferta de produse din acest punct de vedere.

Adresndu-se (chiar si indirect) unor segmente de consumatori cu putere de cumparare diferite, una dintre directiile strategice ale Metro a fost de creare a unor marci proprii, la toate grupele de produse, inclusiv alimentare, diferentiate.

Astfel, a fost creata marca ARO care se aliniaza marcilor adresate segmentului cu venituri modeste, precum si marca Metro Quality adresate celor cu venituri ridicate; n ambele cazuri asigurndu-se un raport calitate-pret optim. CASA ROMA este o alta marca creata doar pentru paste fainoase si care se nscrie n rndul marcilor de notorietate.

Rezultat al strategiei de adaptare a ofertei de produse la exigentele diferitelor segmente de consumatori se constata orientarea distribuitorilor pentru oferirea de produse cu potential sanogenetic ridicat.

Metro, adoptnd un comportament anticipativ se adreseaza consumatorilor cu o gama diversificata de produse naturale, produse cu proprietati nutritionale deosebite (peste si produse marine, produse din carne refrigerata, cereale, sosuri si orezuri asiatice). Mai mult chiar a ncercat sa stimuleze consumul pentru aceste produse prin diferite tehnici de promovare.

La nivelul distribuitorilor investigati s-a observat o crestere a consumului de carne de pui refrigerata, n detrimentul celei congelate, a pestelui proaspat si cu o rata mai redusa a celui congelat, a cerealelor si a produselor nutritionale (cu fibre alimentare, vitamine si minerale), a legumelor si fructelor; deci o mai mare grija din parte consumatorilor pentru asigurarea unei alimentatii sanatoase.

Principala problema cu care se confrunta distribuitorii de produse agroalimentare, n ncercarea de adaptare la cerintele acelor segmente de consumatori care sunt, ntr-o mai mare masura, preocupati de starea de sanatate, este insuficienta ofertei de astfel de produse de la producatori. Practic, confruntati cu o cerere din ce n ce mai mare si constienti, ca odata cu integrarea n UE, aceasta cerere va nregistra un ritm mai accelerat, distribuitorii se afla n imposibilitatea de a o satisface.

Un loc aparte n strategia distribuitorilor l ocupa segmentul vegetarienilor, sau al celor care tin post.

Astfel, se constata diversificarea ofertei de produse destinate vegetarienilor sau a celor care tin post la nivelul tuturor magazinelor investigate, n unele dintre acestea cum ar fi Penny, aceasta categorie de produse fiind prezentata ntr-un spatiu special amenajat.

n oferta de produse agroalimentare a distribuitorilor, ponderea produselor cu grad ridicat de prelucrare este n crestere, raspunznd prin aceasta nevoii de comoditate n pregatirea alimentelor. Distribuitorii se adreseaza consumatorilor cu o gama diversificata de produse alimentare partial sau gata preparate, mergnd pna la oferirea de mncaruri traditionale, care, pna nu demult, erau realizate doar de catre unitatile de alimentatie public sau n propria gospodarie.

n raport de dinamica pietei se constata ca strategia adoptata de catre firmele investigate este, dupa caz, una anticipativa sau, dupa caz, pasiva, aceasta depinznd n mare masura de puterea financiara a distribuitorilor.

Comportamentul anticipativ este specific companiei Metro, dar si societatilor Penny si Profi si doar pentru anumite categorii de produse. Compania Metrou, activnd si pe piata europeana cunoaste tendintele nregistrate n comportamentul de cumparare si consum al populatiei din UE, ceea ce-i permite sa anticipeze tendintele si n comportamentul de cumparare si consum al romnilor, pornind de la considerentul ca piata romneasca va nregistra aceeasi traiectorie ca si piata UE.

De exemplu, magazinele Profi ofera o gama diversificata de produse din carne refrigerate precum si de semipreparate (hamburger, crochete, prjoale, nuggets, crnaciori, etc.) din carne si vegetale, iar magazinele Penny o gama diversificata de pine si produse de panificatie nutritionale, ceea ce, la momentul aparitiei lor pe piata, a constituit o anticipare a modificarilor preferintelor consumatorilor, fiind chiar stimulat consumul pentru aceste categorii de produse.

Comportamentul pasiv este specific magazinelor Kaufland, Lidl, Auchan, a caror oferta este constituita din acele produse care, dupa aprovizionare s-au dovedit a fi appreciate de catre consumatori. Acest comportament este specific si magazinelor Penny si Profi pentru cazul altor categorii de produse, dect cele fabricate de catre companiile de care apartin.

Una dintre tendintele nregistrate la nivelul tuturor magazinelor cercetate, n procesul de adaptare la o piata din ce n ce mai exigenta si, implicit, n procesul de pregatire pentru integrarea n UE, este cresterea investitiilor cu destinatia - modernizare si retehnologizare a unitatilor de desfacere, raspunznd prin aceasta noilor exigente ale consumatorilor n legatura cu realizarea cumparaturilor ntr-o ambianta ct mai placuta si crescnd, prin aceasta, ncrederea consumatorilor n oferta proprie.

n ceea ce priveste preturile practicate, se constata ca toate societatile distribuitoare cercetate urmaresc asigurarea unor preturi de vnzare ct mai mici, aliniate la preturile practicate de catre concurenta.

De fapt, prin practicarea unor preturi ct mai reduse, distribuitorii romni se aliniaza la tendinta n materie de preturi nregistrata si la nivelul pietei comunitare, ceea ce constituie un real avantaj n procesul de integrare.

Astfel, n selectia furnizorilor se are n vedere, ndeosebi, preturile practicate, la care se adauga elemente de diferentiere ca (termene de plata, discount-uri acordate n functie de cantitatea cumparata, etc.). Sunt realizate, periodic, studii asupra preturile concurentilor, ncercndu-se alinierea la preturile practicate de catre concurenti.

De exemplu, Metro realizeaza saptamnal sau de doua ori pe saptamna studii ce au ca obiectiv compararea preturilor proprii cu preturile principalilor concurenti (Billa Plus, etc.). Ulterior au loc ajustari ale preturilor n functie de preturilor concurentilor.

Se constata, astfel, ca n functie de amplasarea magazinelor (de vadul comercial, concurenta, caracteristicile consumatorilor din respectivele zone) sunt practicate preturi diferentiate.

Referitor la sistemul de vnzare practicat n cazul distributiei produselor agroalimentare, ceea ce se observa este ca, sistemul modern prin autoservire coexista cu vnzarea clasica (prin vnzatori).

Adaptndu-se la marimea suprafetei comerciale avuta la dispozitie, distribuitorii au optat pentru una dintre cele doua forme de vnzare, fiind, nsa, evident ca sistemul prin autoservire tinde sa aiba o importanta din ce n ce mai mare n distributia produselor agroalimentare.

n contextul integrarii n Uniunea Europeana, majoritatea distribuitorilor au adoptat o strategie ofensiva, n vederea cstigarii de noi piete de desfacere.

Compania Metrou, de la patrunderea pe piata romneasca, si-a extins reteaua de distributie, deschiznd anual noi magazine n diverse zone ale tarii.

n legatura cu tehnicile promotionale adoptate, principala tehnica o constituie ofertele speciale, acestea fiind sustinute, deopotriva, de catre producatori sau furnizori si de catre distribuitori.

n majoritatea cazurilor, se remarca preocuparea distribuitorilor pentru diferentierea sistemului de acordare a ofertelor speciale de sistemul practicat de catre ceilalti competitori. De exemplu, n cazul Metro, n week-end sub denumirea "oferta directorului de magazin" 1 - 2 articole de la nivelul fiecarui raion sunt oferite cu o reducere de pret de 3-5%.

Acestea, indiferent de categorie de produse, sunt asezate ntr-o zona special amenajata, semnalizata corespunzator, scopul acestei actiuni fiind al lichidarilor de stoc. n perioadele din extrasezon magazinul Metro ofera unele fructe la cele mai mici preturi practicate pe piata.

Alte tehnici promotionale indicate de majoritatea specialistilor n cursul interviurilor se refera la tehnicile de merchandising. Distribuitorii au n vedere modul de dispunere a produselor n spatiul de vnzare, urmarind parcurgerea de catre consumatori a ntregii suprafete a magazinului (produsele achizitionate cu o frecventa mai mare sunt amplasate n zonele mai ndepartate ale magazinului, ofertele speciale sunt amplasate la capetele suporturilor de prezentare a marfii, etc.).

De asemenea, se urmareste sprijinirea produselor n procesul de vnzare prin modul n care sunt aranjate pe suporturile materiale. Spre exemplu, n magazinul Metro pentru stimularea vnzarilor la produsele vndute sub marci fara notorietate, acestea sunt asezate lnga brand-uri, acestea din urma asigurnd traficul n respectivele zone.

Continutul mesajele publicitare transmise prin intermediul a diverse mijloace (presa, radio, televiziune, tiparituri) se axeaza, n toate cazurile, pe evidentierea diversitatii ofertei si a preturilor mici practicate precum si a calitatii produselor oferite, raspunznd prin aceasta importantei acordate de consumatori acestor caracteristici ale ofertei.

Aspectele prezentate s-au constituit, de fapt, n teme comune abordate de catre specialistii intervievati pe parcursul derularii interviurilor. Putem, asadar, concluziona ca principalele elemente specifice activitatii de marketing desfasurate de catre distribuitorii de produse agroalimentare n contextul integrarii n Uniunea Europeana sunt:

. practicarea unei strategii de diversificare sortimentala, oferind cumparatorilor romni o gama diversa de produse agroalimentare; gradul de diversificare fiind, binenteles, proportional cu marimea suprafetei de vnzare. Se raspunde, prin aceasta, nevoii de comoditate n cumpararea de alimente;

. preocuparea sustinuta pentru siguranta si securitatea alimentara, ca rezultat, pe de o parte, al alinierii la legislatia nationala si comunitara, dar si ca raspuns la exigentele n continua crestere ale consumatorilor (mergndu-se, uneori, pna la implementarea si certificarea unor sisteme ca HACCP, ISO:9001). Se fac eforturi pentru realizarea de investitii, pentru modernizarea si retehnologizarea unitatilor de desfacere;

. adoptarea unei strategii de diferentiere, oferta de produse agroalimentare adresndu-se diferit celor cu venituri mai mici, medii sau mari, sau unor segmente precum: vegetarieni, persoane care acorda o mare importanta starii de sanatate;

. adaptarea ofertei de produse la noile exigente ale consumatorilor legate de asigurarea unei stari bune de sanatate si oferirea de produse naturale, nutritionale, dietetice;

. adaptarea ofertei de produse la noile exigente ale consumatorilor referitoare la comoditate n pregatirea hranei si, implicit, oferirea de produse partial sau gata preparate;

. oferirea unei game tot mai diversificate de produse destinate vegetarienilor sau celor care tin post;

. practicarea unor preturi ct mai scazute, concomitent cu orientarea acestora dupa concurenta;

. n cazul distributiei produselor agroalimentare, sistemul modern prin autoservire coexista cu vnzarea clasica, predominnd nsa autoservirea;

. adoptarea n cazul majoritatii distribuitorilor a unor strategii de extindere a pietei, prin deschiderea de noi puncte de desfacere;

. principalele tehnici utilizate pentru promovarea vnzarilor sunt ofertele special (acestea fiind sustinute, deopotriva, de catre producatori sau furnizori si de catre distribuitori), precum si tehnicile de merchandising;

. continutul mesajele publicitare transmise se axeaza, n toate cazurile, pe evidentierea diversitatii ofertei si a preturilor mici practicate, precum si a calitatii produselor oferite.

Trebuie mentionat ca distribuitorii se confrunta cu o cerere ridicata din partea consumatorilor finali pentru produse naturale, dietetice, nutritionale, biologice; cerere pe care nu o pot satisface datorita unei oferte insuficiente din partea producatorilor / furnizorilor pentru aceste categorii de produse. Astfel, n Romnia exista la momentul actual o nisa cu un real potential pe piata produselor agroalimentare - nisa produselor naturale, biologice, cu potential sanogenetic ridicat.

Concluzii

Pornind de la rezultatele obtinute prin intermediul cercetarii organizate la nivelul judetului Bacau se pot trage o serie de concluzii privind posibile directii de evolutie n marketingul agroalimentar din Romnia.

Trebuie luat n considerare faptul ca tendintele manifestate n marketingul agroalimentar de la nivelul UE, au fost generate de schimbarile intervenite n mediul de marketing european, respectiv:

. modificari nregistrate n mediul demografic: reducerea natalitatii, cresterea sperantei de viata a populatiei si, implicit, cresterea ponderii populatiei vrstnice n total populatie, cresterea ratei divortialitatii, pe fondul reducerii casatoriilor, reducerea numarului de membri din gospodarie, au generat: orientarea ntr-o mai mare masura a populatiei catre produse potential benefice sanatatii (naturale, dietetice, nutritionale, destinate segmentelor de populatie vrstnice), catre produse n ambalaje de dimensiuni mici, destructurarea ritmului traditional al meselor, etc.

. modificari nregistrate n mediul economic (cresterea nivelul de trai concomitent cu alocarea unor sume tot mai mari pentru alimente, implicarea tot mai mult a femeii n viata economica, etc.) au determinat: cautarea comoditatii n cumpararea si prepararea de alimente, orientarea catre produse cu grad mai mare de prelucrare sau gata preparate, mai scumpe, care sa satisfaca placerea de a mnca, cresterea importantei cinei n alimentatia zilnica a populatie, etc.;

. modificari nregistrate n mediul tehnologic (utilizarea biotehnologiilor, a ingineriei genetice, etc.) au permis inovarea n materie de produse agroalimentare, ducnd la diversificarea ofertei de pe piata, aparitia de produse noi cu proprietati deosebite, mai buna satisfacere a cerintelor consumatorilor si crearea de noi piete prin stimularea unor nevoi latente ale consumatorilor;

. modificari nregistrate n mediul cultural, respectiv influentele transmise pe orizontala care se combina cu traditia, dorinta de afirmare a unicitatii n cultura, au generat similaritati (dar si specificitati de la o tara la alta) n cadrul spatiului comunitar. Astfel, au fost mprumutate noi si noi obiceiuri alimentare, unul dintre acestea, fiind orientarea catre produsele de tip fast-food;

. mediul politic si institutional, prin accentul pus pe asigurarea sigurantei si securitatii alimentare a populatiei a influentat calitatea produselor agroalimentare, stimulnd obtinerea de produse sanatoase, naturale.

Pe de alta parte, sintetiznd rezultatele cercetarii realizate sunt evidente o serie de directii principale de evolutie n marketingul agroalimentar din Romnia (unele dintre acestea atestnd, ca si pe piata nationala, se manifesta o serie de tendinte similare celor nregistrate n marketingul agroalimentar de la nivelul UE): cresterea (concomitent cu nivelul veniturilor) a exigentelor consumatorilor si a eterogenitatii nevoilor, orientarea catre: produse superioare din punct de vedere calitativ, cu grad ridicat de prelucrare, diversificate, n ambalaje de dimensiuni mici, produse care satisfac mai mult o placere dect o necesitate (cu preponderenta n weekend, sau cu ocazia unor evenimente deosebite).

n acest context, firmele producatoare si / sau distribuitoare practica strategii de diferentiere, pentru adaptarea la exigentele diferitelor tipuri de consumatori, oferind cumparatorilor romni o gama diversa de produse agroalimentare de calitate superioara, n ambalaje de dimensiuni diferite (pna la cantitati ce pot fi servite la o singura masa), produse partial sau gata preparate, etc.;

cautarea comoditatii n cumpararea alimentelor, preferndu-se pentru aprovizionare, ntr-o mai mare masura, unitatile apartinnd comertului modern. Concomitent cu aceasta orientare a consumatorilor, distribuitorii se orienteaza, preponderent, catre sistemul de vnzare prin autoservire.

La nivelul producatorilor distributia produselor agroalimentare este una extensiva, raspunznd prin aceasta nevoilor tuturor categoriilor de consumatori, indiferent de sistemul de distributie preferat; cresterea grijii consumatorilor pentru asigurarea unei stari bune de sanatate si, implicit, orientarea catre produse naturale, potential benefice sanatatii, orientare strns legata, de asemenea, de nivelul veniturilor.

n acest context si aliniindu-se noilor reglementari impuse de integrarea n Uniunea Europeana, una dintre principalele directii strategice ale producatorilor si distribuitorilor (daca nu cea mai importanta) se refera la asigurarea securitatii produselor alimentare de la materia prima si pna cnd produsul ajunge pe masa consumatorului final.

Este evidenta orientarea producatorilor si distribuitorilor pentru cresterea ponderii produselor naturale, dietetice, nutritionale, n oferta proprie. Trebuie, nsa, mentionat ca exista un dezechilibru la nivelul pietei ntre cererea (superioara), pentru produse naturale, dietetice, nutritionale si oferta producatorilor si, implicit, a distribuitorilor.

n ciuda orientarilor strategice ale producatorilor cu referire la introducerea n fabricatie a noi sortimente de astfel de produse, distribuitorii se confrunta cu o cerere din partea consumatorilor pe care nu o pot satisface. n contextul n care producatorii de produse agroalimentare vor sti sa valorifice aceasta oportunitate, vom asista la o crestere spectaculoasa a pietelor acestor categorii de produse;

. dezvoltarea pietelor produselor snack si a unitatilor de tip fast-food ca rezultat al orientarii tinerilor catre aceasta categorie de produse, catre produsele care nu sunt traditionale romnesti. n paralel cu dezvoltarea acestor piete, se remarca orientarea producatorilor si distribuitorilor catre oferirea de produse obtinute dupa retete traditionale, raspunznd prin aceasta si dorintei de afirmare a identitatii cultural (manifestata, preponderent, n rndul populatiei cu venituri ridicate);

. adoptarea, deopotriva, de catre distribuitori si producatori a unor strategii offensive pentru cstigarea de noi piete de desfacere;

. cresterea importantei pretului n strategia firmelor de atragere a consumatorilor potentiali. n politica de pret adoptata, att distribuitorii ct si producatorii urmaresc obtinerea unor preturi ct mai scazute, orientndu-se (asa cum este firesc) nu numai dupa nivelul preturilor concurentilor, ci si dupa costuri. n strnsa legatura cu sensibilitatea consumatorilor romni la nivelul preturilor si deci cu eforturile producatorilor si / sau distribuitorilor de practicare a unor preturi ct mai scazute, politica promotionala a acestora se axeaza pe ofertele speciale, consumatorii obtinnd, astfel, un avantaj real, n termeni de costuri pe unitate de produs.

Avnd n vedere aceste directii principale n evolutia marketingului agroalimentar din Romnia, este evident ca exista reale similitudini cu cele nregistrate la nivelul pietei comunitare. Acest fapt se explica prin manifestarea si la nivel national, a unor modificari ale variabilelor mediului de marketing, similare cu cele nregistrate la nivelul Uniunii Europene (UE - 25), chiar daca, intensitatea cu care aceste schimbari se manifesta este, ndeosebi, n cazul variabilelor de ordin economic si tehnologic, mult mai scazuta.

n acest context este cel mai probabil ca, odata cu integrarea n Uniunea Europeana (caz n care mediul de marketing al ntreprinderilor din sectoarele agroalimentare romnesti este unul european, ale carui particularitati si influente asupra evolutiei marketingului agroalimentar au fost descrise), sa se nregistreze o accelerare a dinamicii tendintelor nregistrate n marketingul agroalimentar din Romnia, acesta capatnd tot mai multe similitudini cu marketingul agroalimentar de la nivel comunitar.

Bibliografie1. Pop, Nicolae Al., coord. Marketing strategic. Bucuresti: Editura Economica, 2000;

2. Russel, J. Thomas; Lane, W. Ronald, Manual de publicitate: Kleppner's advertising procedure, Bucuresti: Teora, 2002;3. Dima, D., Pamfilie, R., Procopie, R.- Marfurile alimentare n comertuil international Ed. Economica, Bucuresti, 2001

4. Fratila, Rodica - Merceologie alimentara, Ed.Presa universitara clujeana, Cluj-Napoca, 2001

5. Hurgoiu,Voichita - Alimente functionale, Casa Cartii de stiinta, Cluj -Napoca, 2004

6. Procopie, Roxana - Bazele teoretice si metodologice ale merceologiei produselor alimentare, Ed.ASE, Bucuresti, 200130