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ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu

Workshop de introdução à IC inteligência Competitiva

FDC / CRI Ceará

Junho de 2018

Paulo Franklin


Agenda

- O que é IC e para que serve?- Como funciona?- Tendências da atividade.


Agenda

- O que é IC e para que serve?- Como funciona?- Quais são os limites?- Tendências


Definição

“IC é um programa , sistemático e ético, de coleta e análise de informaçõessobre concorrentes e tendênciasgerais dos negócios para dar suporteao processo de tomada de decisão de forma que a empresa atinja os objetivos”.

SCIP


Principais objetivos da IC...

• Agir rápido face às mudanças no ambiente competitivo

• Evitar surpresas / aproveitar oportunidades

• Propor ou redirecionar ações táticas e estratégicas

• Melhorar a qualidade do processo decisório

© Paulo Gustavo Franklin de Abreu


Fonte: State of the Art: Competitive Intelligence , Competitive Intelligence Foundation – Research Report 2005-2006

Tipos de decisões suportadas pela IC


Algumas abordagens de IC

Competitor Intelligence

Market Intelligence

Environmental Intelligence

Political Intelligence

Customer Intelligence

Supply Chain IntelligenceCounter Intelligence

Technological Intelligence

M&A Intelligence

Existe um tipo de IC para cada tipo de decisão

Strategic Intelligence


Etapas de Implantação

Planejamento Estágio Inicial Estágio de Consolidação

Classe Mundial

Definição do time responsável pela

implantação

Projeto-piloto Tecnologia da informação utilizada como ferramenta

de interação

A cultura da IC jáfaz parte de toda a

organização

Educação da alta gerência sobre IC

Identificação dos itens de monitoramento

Engajamento de padrinhos políticos locais

IC baseada na troca de informação

Identificação do padrinho político

“Feedbacks” informais Coordenação de todas as atividades de IC da

empresa

Uso de modelos e simulação da

dinâmica competitiva

Definição do código de ética em IC

Processo de avaliação formal

Integração da IC tática com a estratégica

Característica Predominância dos relatórios “ad hoc”

Linha de produtos estabelecida

Participação significativa no

processo decisório


Opções de Ação

Evidências

Aumentar as opções de ação da empresa em relação a um evento futuro

Com SAA

t - x t - 1

Sem SAA

Conhecimento público

Tempo de identificação do evento

t0evento

b

a

c

Vantagem competitiva: (b - a) * c

A importância da antecipação



No caso de uma empresa sem estratégia........

HOJE

o monitoramento é feito a revelia



HOJE

AMANHA

PLANEJADO

REALIZADO

Provável trajetória de uma empresa com Planejamento Estratégico(PE) e sem IC.



HOJE

AMANHA

PLANEJADO

REALIZADO

Provável trajetória de uma empresa com PE e com um IC.

Permite avaliar o desempenho da estratégia e...



Ambiente Competitivo

HOJE

AMANHÃ

Estratégia

Alertas

...captar as mudanças do ambiente competitivo.



Tipos de informação

Alto

Bai

xoLivros, Relatórios

Artigos

Rumores Outros Sinais Fracos

Passado FuturoPerspectiva de tempo

Cre

dibi

lidad

e



FuturoPassado

Perspectiva de Tempo

Cre

dib

ilid

ade

Bai

xaA

lta Livros,

Relatórios Oficiais

Artigos

Rumores,

Comentários

FuturoPassado

Perspectiva de Tempo

Cre

dib

ilid

ade

Bai

xaA

lta Livros,


Artigos

Rumores,

Comentários

Secundária

Primária

Secundária

Primária


Foco da atividade

Risco

Incerteza

Foco da IC


Possíveis focos da IC

• 5 forças de Porter

• Quanto ao mercado

• Quanto aos competidores e novos entrantes

• Quanto aos produtos substitutos

• Quanto aos fornecedores

• 4Ps

• Tecnologia

• Regulamentação

• Competitividade

• etc

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA


Necessidade de antecipação

Fator

interno

Seguidor rápidosim -

não +

Disponibilidade de

Recursos

Abundante -

Escaço +

Dependência do ambiente

externo

baixa -

alta +

Fator

externo

Amplitude e duração dos

ciclos de mercado

pequena -

grande +

Estrutura da Industria

monopolio -

Competição

Aberta+

Incerteza do ambiente

competitivo

Estático -

Dinâmico +


Amplitude do monitoramento

Fator

interno

Dependência do ambiente

externo (outsourcing)

Baixa -

Alta +

Participação de mercadoAlta -

Baixa + (network externo)

Cultura de compartilhamento

de informação

Sim -

Não + (network externo)

Fator

externo

Complexidade do ambiente

externo

Simples -

Complexo +

Conectividademenor -

maior +

Nível de maturidade da

indústria

Nova indústria (scanning)

Indústria

estabelecida(searching)


Qual deve ser o foco?

Auto realização

FisiológicasSistema de Informações Internas

IC: Decisões Táticas

IC: Decisões Estratégicas

IC: Decisões de Negociação


Fatores internosDissonância Cognitiva

Alto nível de Incerteza

Alto nível de Convicção

Ris

co

de

Dis

son

ânci

a C

og

nit

iva

Infância Plenitude Declínio

Ciclo de Vida da Empresa


FCDs: Fatores cristalizadores da decisão

Possíveis trajetórias de uma empresa, considerando a importância dos FCDs e do monitoramento ambiental / IC no processo decisório.

FCD X IC ao longo do ciclo de vida


Processo de surgimento da dissonância cognitiva da liderança de uma empresa

Processo típico de formação da dissonância cognitiva

• A empresa alcança posição competitiva confortável;

• A liderança da empresa é reconhecida por ter levado a empresa a essa posição;

• Como conseqüência, a liderança torna-se convicta de suas posições, estratégias e de sua visão sobre o caminho que a empresa deve seguir. A empresa se torna arrogante;

• A liderança se identifica publicamente (perante o mercado financeiro, acionistas, etc.) com suas visões e estratégias, ou seja, a estratégia atual não pode mais ser dissociada da liderança que a implementou;

• A liderança, consciente ou inconscientemente, toma medidas para evitar que o corpo gerencial questione suas posições (Ego elevado dos principais executivos);

• As convicções começam a prevalecer sobre os dados e os fatos que indicam mudança no ambiente competitivo;

• Ocorre a dissonância das convicções dos executivos com a realidade do ambiente competitivo, que está sempre mudando. Surgem então os pontos cegos;

• A empresa passa a tomar decisões inadequadas;

• A empresa é surpreendida por uma inesperada queda de resultados ou de posição competitiva;

• A empresa começa a tomar ações corretivas, se ainda houver tempo.Gilad (2003)


Agenda



Quais informações devo conhecer?

Que decisões vou tomar no futuro?

ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu© Paulo Gustavo Franklin de Abreu

Processo de implantação

Entrevista (KIQs)Cenários

War gaming

Principais riscos e premissas do PE

Benchmarking


Identificação do GAP de Informação

Informação necessária

Informação Existente

Informação

demandada


Diferentes percepções dentro da empresa

Os IMs nada mais são do que um reflexo da maneira pela qual uma organização percebe o ambiente competitivo

Ambiente Competitivo

Comercial

Financeiro Produção

GAP 1

GAP 2

GAP 3


Equivocidade

GAP 1

GAP 3

GAP 2

Chapter SCIP Brasil © Paulo Gustavo Franklin de Abreu 29 de abril de 2011



O alinhamento da maneira de pensar é fundamental

Volume de informações

Errado

Correto

Chapter SCIP Brasil © Paulo Gustavo Franklin de Abreu 29 de abril de 2011


Quais são as fontes para se identificar sinais de inovação

Clientes: novas demandas, segmentos de mercado

Concorrentes: novos produtos e modelos de negócio

Regulação: mudanças na regulação do setor

Patentes: novas tecnologias

Fornecedores: novos materiais, avanço na cadeia de valor.


Foco de monitoramento

Competidores

Comportamento social

Demografia

Mudanças Tecnologia

Economia

Ecologia

Regulamentação

Substitutos

Fornecedores

Novos Entrantes

Clientes

Política


Quem concorre com você?

Necessidades

Tecnologia

Produto

Mercado

Negócio

Clientes

Necessidades

Tecnologia

Produto

Mercado

Negócio

ClientesSua empresa

Seu concorrente


Aplicação do ciclo da IC

Item de Monitoramento

Fonte 1

Fonte 2

Fonte 3

Fonte 4

Ciclo de Inteligência

Ind. Antec. 1

Ind. Antec. 2

Ind. Antec. 3

Ind. Antec. 4


Searching: Identificação dos KITs

Capacidade de antecipação

Ince

rtez

a

Impacto

Prob

abili

dade

Impacto (Risco/ Oportunidade) X probabilidade de

ocorrência do evento

Primeiro filtro

Capacidade de antecipação X incerteza (quanto ao comportamento / direção do evento)

Segundo filtro


Searching: Identificação dos KITs

Capacidade de antecipação

Ince

rtez

a

Impacto

Prob

abili

dade

Impacto (Risco/ Oportunidade) X probabilidade de

ocorrência do evento

Primeiro filtroCapacidade de antecipação X incerteza (quanto ao comportamento / direção do evento)

Segundo filtro

Acompanhar delonge

Foco principalNão éfoco

Premissa : Agir agora

Planode

conten-gencia

Early Warning


“searching”


PERGUNTAS


Qual é o problema da abordagem Searching?


“searching” “scanning”

x


Detalhamento “know x Don’t know matrix”

Baixo nível de conhecimento dos itens de

monitoramento

Pleno nível de conhecimento dos itens de

monitoramento

Baixo acesso às fontes de

informação.

Pleno acesso às fontes de

informação.

Adaptado de: Abreu, P.G.F. Processo decisório e monitoramento no ambiente competitivo : uma contribuição à luz da abordagem contigencialista e da inteligência competitiva.. 2006. Dissertação de Mestrado. PUC-MG.


Obtendo informações via terceiros




monitoramento


monitoramento


informação.


informação.



Foco nas fontes: secundárias


Foco nas fontes: primarias




monitoramento


monitoramento


informação.


informação.



Técnicas de Entrevista

• Deixe os alvos à vontade

• Faça perguntas abertas no início

• Faça perguntas fechadas para encerrar o contato

• Teste as perguntas em ambientes semelhantes ou com amigos e

colegas

• Pense em desdobrar questões sensíveis

• Insira questões de verificação para informações críticas


Elicitação

Janeiro, 2004


Propósitos da Elicitação

Obter informações:

• Sem que o alvo perceba que está passando informações

importantes

• Mesmo que o alvo não admita ter as informações desejadas

• De uma forma natural, como em uma conversa entre amigos,

quanto mais genérico for a conversa, mais seguro é o processo.


Reações à Elicitação

• As pessoas sentem-se à vontade, porque a interação é

tranquila e natural.

• As informações trocadas estão no contexto da conversa,

há um interesse cada vez menor em protegê-las.


Técnicas


“Quid pro quo”

• É uma troca…

• Você envia uma informação para

criar um sentimento de dívida no

subconsciente de quem à recebe e,

ao mesmo tempo, direciona o

assunto da interações futuras.

• Desperta confiança e abertura


Provocação

• Um comentário, inocente (ou não), desenhado para

despertar a curiosidade/reação do alvo.

• Em geral, é usado com outra técnica


Elogio

• Massagem do ego...

• A tendência natural é da pessoa, que

está sendo elogiada, provar que ela

é realmente competente.


Repetição

• Repetir as últimas palavras ou repetir o que foi falado com

outras palavras

• Estimula a pessoa a continuar falando sobre um determinado

tema…


Referência a fatos reportados em fontes abertas

• Li em algum lugar....

• Ouvi dizer...

‘


Ingenuidade

• Apresentar-se como ingênuo em um assunto que o alvo domina

• O alvo se sentirá na obrigação de instruí-lo


Crítica

• Criticar um indivíduo ou instituição ao qual o alvo é ligado

• Frequentemente gera reações

apaixonadas de defesa


Como funciona na prática…

• Objetivo: Coletar uma determinada informação

• Método de aplicação:

• Defina como será a abordagem:

• Qual alvo vou escolher?

• Que informações este alvo deve ter e quais vou tentar coletar?

• Que técnica(s) vou utilizar

• Ao final do processo, faça uma avaliação:

• Obtive a informação desejada? Que informações inesperadas eu coletei?

• Como me senti antes, durante e após a ação?

• Quais situações foram mais fáceis/difíceis?


Desafios comuns

• Ambiente de alta interação

• Habilidades de entrevista / elicitação

• Nem todos estarão confortáveis nesse ambiente

• Desenvolva sua confiança

• Pratique as suas habilidades de entrevista / elicitação

• Teste suas habilidades em ambientes semelhantes

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O que fazer se eu for abordado?

• Use sempre de “Ingenuidade” .....

• Procure sempre pensar no quanto seria difícil para você conseguira mesma informação sobre o concorrente e quão importante éessa informação.

• Diga que adoraria ajudar a pessoa, mas que, no momento, estámuito ocupado;

• Pegue nome, telefone (ou e-mail) E A LISTA DE PERGUNTAS

Reporte para a área de Inteligência

ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu© Paulo Gustavo Franklin de Abreu

Abordagens

Baixo nível de conhecimento dos itens

de monitoramento

Pleno nível de conhecimento dos itens

de monitoramento

Baixo acesso às fontes de informação.

Visão Não Dirigida

ColetaValidação da Informação

Validação da FonteAnálise

Disseminação

Procura Informal

Identificação dos IMsValidação da Fonte

ColetaAnálise

Disseminação

Pleno acesso às fontes de informação.

Visão Condicionada


AnáliseDisseminação

Procura Formal(Ciclo Tradicional)

Identificação dos IMsColetaAnálise

Disseminação

Diferentes abordagens de monitoramento demandam diferentes ciclos da inteligência


Competitive Environment


Validação da FonteAnálise

(Ciclo Tradicional)

Identificação dos IM´sColetaAnálise

Identificação dos IM´s

Validação da FonteColetaAnálise


Análise

Inteligência

Disseminação

O processo de inteligência esta fundamentado em quatro abordagens interdependentes

MBA Inteligência Estratégica – FIPE/USP © Paulo Gustavo Franklin de Abreu 7 de maio de 2010

SEARCHING SCANNING


Ação frente ao Alerta

Ação Evento

Influência da Embraer sobre

evento

Alta

Bloquear

Apoiar

Baixa

Adaptar

Abandonar


FuturoPassadoPerspectiva de Tempo

Cre

dib

ilid

ade

Bai

xaA

lta Livros,


Artigos

Rumores, Comentários

FuturoPassadoPerspectiva de Tempo

Cre

dib

ilid

ade

Bai

xaA

lta Livros,


Artigos

Rumores, Comentários

A ética e as leis definem o limite

Secundária

Primária

Secundária

Primária



Um processo forte de IC pode prevenir a imagem dos funcionários e da empresa

The Economic Espionage Act of 1996(EEA), 18 U.S.C. §§ 1831-1839, defines the term "economic espionage" as the theft or misappropriation of a trade secretwith the intent or knowledge that the offense will benefit any foreign government, foreign instrumentality, or foreign agent. See 18 U.S.C. §1831. The act of receiving, purchasing, or possessing a trade secret known to have been stolen or misappropriated, as well as any attempt or conspiracy to commit economic espionage are punishable as a federal crime under the EEA. See Id.

Inteligência

ou

Espionagem?


Agenda


Tendencias da atividade de IC

Algumas mudanças no ambiente externo

• Economia asiática

• Questões ambientais

• O mundo 2.0: empresas e sociedade

• Cadeia de valor

Mudanças na indústria de IC

• Cliente final

• Escopo e processo

Fonte: www.worldmapper.org

Economia asiática

Escala

População em 2050

Economia asiáticaEscala

Novos paradigmas

www.mapsorama.com/map-of-world-religions/

Economia asiáticaEscala

Novos paradigmas

Meio ambiente

Expansão global

Modelo de decisão?

Relação empresa x governo?

Mundo 3.0

Mudanças na indústria de IC

Indústria da IC

Cliente final

• Conhecimento sobre IC

• Evolução do focos ao longo do tempo:

foco no competidor

5 forças , STEEP

aumento da frequência das questões estratégicas: Modelo de negócio, Alianças, M&A, portifólio de negócios.

internacionalização: WTO, barreiras técnicas e ambientais, regulamentação internacional, inovação, novos negócios.

KIT

“searching” “scanning”

x

Coleta

• Estruturação dos dados em economias emergentes,• Dependência de fontes primárias locais,• Controle de informações por parte do Estado,• Fornecedores de informação provendo solução global,• Automação da coleta e do tratamento de dados,• Mídias sociais:

• “Se está escrito já é passado?”• Facilita acesso à fonte primária.

Análise

• Modelos tradicionais de análise se aplicam neste novo contexto?

• Como superar a questão da diferença dos modelos mentais e dos valores?

• Automação de tratamento de dados e maior interação entre as áreas de IC.

• Analise depende cada vez mais de uma analise multidisciplinar e multicultural.

Disseminação

• Disseminação mais rápida e por diversos meios• IC fazendo parte do grupo de gestão

• Técnicas de influência• Interação direta

• Pressão por antecipação aumenta• Usuário final participa do processo de geração da IC

Obrigado


Indicação Bibliográfica

www.scip.orgABREU, P.G.F. Processo decisório e monitoramento no ambiente competitivo : uma contribuição à luz da abordagem contigencialista e da inteligência competitiva.. 2006. Dissertação de Mestrado. PUC-MG.

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BERNHARDT, Douglas. Competitive Intelligence: acquiring and using corporate intelligence and counter-intelligence. Harlow, Great Britain: Prentice Hall, 2003.

BLANCO, Sylvie; CARON-FASAN, Marie-Laurence; LESCA, Hunbert. Developing capabilities to create collective intelligence within organizations. Journal of Competitive Intelligence and Management, v. 1, n. 1, Spring 2003.

CASTRO, José Márcio; Abreu, Paulo. Estaremos cegos pelo ciclo da inteligência tradicional? Uma releitura a partir das abordagens de monitoramento ambiental. Ci. Inf., Brasília, v. 36, n. 1, p. 7-19, jan./abr. 2007

CASTRO, J. M. e ABREU, P. G. F. Influência da inteligência competitiva em processos decisórios no ciclo de vida das organizações. Ci. Inf. n. 3, p. 15-29, 2006.

CHOO, Chun Wei. Environmental scanning as information seeking and organization learning. Toronto: Faculty of Information Studies, University of Toronto, 2001.

Cialdini, Robert B. PhD – Influence: The Psychology of Persuasion. Quill/Robert Morris, NY;NY: 1993

FESTINGER, Leon. The Theory of Cognitive Dissonance. Standford: Standford University Press, 1957.

GILAD, Benjamin. Early Warning. Using Competitive Intelligence to anticipate market shifts, control risks and create powerful strategies. AMACOM, 2003.

Nolan, John A. III – Confidential: Uncover Your Competitor’s Top Business Secrets Legally and Quickly –and Protect Your Own, Harper Collins, NY, NY 1999


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