Introduce Re

download Introduce Re

of 57

  • date post

    18-Jul-2015
  • Category

    Documents

  • view

    109
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Introduce Re

Introducere Capacitatea unei organizaii de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Gestiunea politicii de personal i dezvoltarea potenialului uman al unei organizaii vizeaz atingerea celui mai bun echilibru ntre nevoile personalului, ateptrile cu privire la munca n sine, potenialul i aspiraiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie s fie considerat drept o investiie din partea ntreprinderii, ale crei rezultate viitoare vor putea fi msurate n termenii creterii productivitii muncii, mbuntirii climatului social, creterii stabilitii personalului, creterii eficientei muncii. Cariera individului este determinata de totalitatea pozitiilor, strategiilor, schimbarilor urmate de acesta de-a-lungul vietii sale. Aceasta depinde n foarte mare masura de experientele sociale si educationale care o preced sau o nsotesc. Gestiunea carierei angajatilor trebuie sa porneasca de la cunoasterea acestor etape de evolutie si nevoile lor specifice care, n acelasi timp, difera foarte mult de la o persoana la alta. n consecinta, elaborarea si derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajatilor vor avea drept baza un program de apreciere a salariatilor, care sa fie capabil sa ofere o imagine ct mai fidela a potentialului si performantelor acestora. n functie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strnsa corelatie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce priveste forta de munca. Gestiunea carierei reprezinta un element important n strategia de resurse si este legat direct de planificarea strategica a resurselor umane ale organizatiei, n special cu evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor. Deseori managementul politicii de personal este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajailor, fr a fi perceput ca o activitate util a organizaiei. Din acest motiv este deseori neglijat de ctre instituii, care consider planificarea i implimentarea politicii de personal ca o risipa inutil de timp i de resurse. Din acest motiv se realizeaz adesea avansari pe posturi n mod arbitrar, pe impulsul necesitilor de moment. Apar astfel distorsiuni n realizarea activitatilor curente, fiind afectat performana. Aceste distorsiuni sunt determinate de conditiile mediului extern si de defectuoasa functionare a mediului intern. Fenomene curente n numeroase organizatii sunt subcalificarea, rapida fluctuatie pe posturi a personalului, migrarea

ntre firme si ntre ramuri de activitate etc. Schimbarile mediului intern sunt impuse de noile strategii determinate de aparitia de noi produse, de modificarea pietelor, de schimbarile la nivelul organizatiei. Tocmai aceste mutatii a caror ritm este rapid determina necesitatea planificarii carierei si practicarii managementului acestuia. Planificarea si dezvoltarea carierei resurselor umane trebuie sa armonizeze interesele organizatiei si a indivizilor, fiind definita ca un proces de evaluare a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor de dezvoltare n cadrul organizatiei si de stabilire a obiectivelor si planurilor de orientare n cariera profesionala, realizate prin echilibrarea cerintelor organizatiei cu preferintele salariatilor, prin actiuni de sprijin si de reconciliere. Prin evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane realizata pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul n munca, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului detinut se contureaza directia spre care este orientata evaluarea. Desi punctul de plecare l constituie aprecierile sau realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor fiind astfel indisolubil legata de gestionarea carierei angajatului. Capitolul 1.Evaluarea performantelor profesionale 1.1. Performanta profesionala. Consideratii preliminare Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata n vederea determinarii gradului n care angajatii unei organizatii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin. ntr-un sens mai larg, A. Manolescu1[1] considera ca evaluarea performantelor este o actiune sau un anumit tip de activitate cognitiva tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriului sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.

1[1] Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane ed. 4, Editura Economica, 2003, pag. 382

P. Lematre2[2] defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori n scopul discutarii cu acestia a progreselor nregistrate si a masurilor necesare a fi luate n viitor. Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Basquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obtinerea informatiilor, ntr-un sistem de ierarhie manageriala privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu. procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat. pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile sistemul de obtinere al informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este n strnsa concordanta cu ierarhia manageriala.

-

-

Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performantelor presupune o modificare a starii de spirit, necesitnd o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest caz managerii trebuie sa ndeplineasca rolul de consultanti, acordnd atentie formarii si perfectionarii personalului. Un rol esential n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influentei relatiei afective dintre evaluat si evaluator. n practica procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete n care se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate. Evaluarea performantelor poate avea un rol benefic, att pentru organizatie ct si pentru indivizi numai daca se efectueaza n mod corect.

2[2] Vlasceanu, M., Psihosociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993, pag. 93

Corectitudinea determinarilor depinde n mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea determinarilor echivalenta rezultatelor omogenitatea interna sensibilitatea instrumentelor folosite.

Spre deosebire de analiza postului care se refera la continutul si cerintele postului, care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitatilor postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaza asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia. Evaluarea performantelor reprezinta un proces sistematic si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri att asupra comportamentului n munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, ct si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora. Potrivit literaturii de specialitate, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activitati distincte: evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane evaluarea comportamentului evaluarea performantelor.

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date sau informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai pu# 535h71f 5;in despre comportamentul n munca, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului detinut. Desi punctul de plecare l constituie aprecierile sau realizarile anterioare, evaluarea este orientata spre viitor. Aceasta activitate aduce n prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderarii multor aspecte ale evaluarilor si promovarilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrnsa de oportunitati poate da nastere unor sperante false sau nerealiste.

Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestari de comportament care sunt legate sau se ncadreaza n caracteristicile de performanta. Aceasta evaluare evidentiaza ce fac angajatii n exercitarea atributiilor comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca. Evaluarea comportamentului estimeaza, de fapt, gradul n care un angajat se integreaza n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. Evaluarea performantelor are n vedere, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi n functie de specificul acestora, reflectnd ndeosebi calitatea activitatilor anterioare. n cadrul organizatiei exista doua sisteme de evaluare a performantelor: sistemul formal si sistemul informai. Evaluarile informale se realizeaza prin observatii, conversatii sau examinari cumulate n timp, ele putnd fi influentate de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale. Cu