Instrumente de analiza

decizionala în negociere

2010

Abordări

Teoria şi practica negocierii

Teoria deciziei

Teoria jocurilor

Teorii ale comunicării

Abordări din psihologie, ştiinţele

comportamentale şi cognitive science

(prospect theory, cognitive biases, AT)

Negocierea

Like it or not, you are a negotiator. Negotiation is a fact of life. You discuss a raise with your boss. You try to agree with a stranger on a price for his house. Two lawyers try to settle a lawsuit arising from a car accident. A group of oil companies plan a joint venture exploring for offshore oil. A city official meets with union leaders to avert a transit strike. The United States Secretary of State sits down with his Soviet counterpart to seek an agreement limiting nuclear arms. All these are negotiations.

Everyone negotiates something every day. Like Moliere's Monsieur Jourdain, who was delighted to learn that he had been speaking prose all his life, people negotiate even when they don't think of themselves as doing so. A person negotiates with his spouse about where to go for dinner and with his child about when the lights go out. Negotiation is a basic means of getting what you want from others. It is back-and-forth communication designed to reach an agreement when you and the other side have some interests that are shared and others that are opposed.

(Fischer & Ury –Getting to Yes)

Negocierea

arta şi ştiinţa de a găsi

un acord între doi sau

mai mulţi actori

interdependenţi care

încearcă să-şi

maximizeze rezultatele

(după Dupont - La negociation.

Conduite, theorie, application, 1994)

Negocierea

Trei caracteristici importante rezultă de aici:

Negocierea presupune existenţa unor actori independenţi (negociatori) care pun în valoare atât o serie de atribute care ţin de înzestrarea lor naturală sau de cunoaşterea practică/intuitivă (carismă, talent, experienţă - “artă”), cât şi o serie de calităţi dobândite prin învăţare (strategii, tehnici, tactici – “ştiinţă”);

Negocierea vizează realizarea unui acord, a unei înţelegeri între părţi care pleacă de pe poziţii diferite; “conflict depăşit” ;

Prin negociere părţile urmăresc maximizarea rezultatelor lor, deci obţinerea unei situaţii mai avantajoase decât în lipsa negocierii.

Negocierea

Proces interactiv de decizie care vizează ajungerea la un acord reciproc avantajos

the orange case

Nu există proceduri prestabilite pentru soluţionarea divergenţelor (sau participanţii preferă să nu le urmeze, în speranţa obţinerii unui beneficiu superior)

Negocieri explicite şi implicite (vezi AT)

Majoritatea situaţiilor care implică interdependenţă şi comunicare presupun o formă de negociere

Negocierea

Interacţiune în cadrul căreia:

Există poziţii diferite (însă nu ireconciliabile) cu privire obiectul negocierii,

Există o dorinţă autentică de cooperare - participanţii recunosc beneficiile potenţiale ale unui acord negociat, în comparaţie cu soluţiile unilaterale,

Există un obiectiv comun şi un spaţiu de negociere („zonă de acceptabilitate mutuală”) - expresia coexistenţei unor interese convergente şi divergente

Rolul esenţial al primei condiţii – percepţia participanţilor cu privire la caracterul conciliabil al disputei; deblocarea multor negocieri ţine de capacitatea de a modifica această percepţie

Metode de rezolvare a

disputelor

Negociere vs...

Mediere – acord obţinut cu ajutorul unui agent independent, care ia în considerare poziţiile părţilor şi sugerează căi de rezolvare

Arbitraj – părţile îşi prezintă şi îşi apără poziţiile, iar instanţa de arbitraj ia o decizie cu forţă juridică

Conciliere – reprezentanţii părţilor adverse apelează la serviciile unui conciliator, care încearcă să delimiteze un spaţiu de convergenţă care să permită o acţiune comună (deciziile sale nu au forţă juridică)

Contextul negocierii

Componente:

Politică: natura relaţiilor politice dintre ţările respective (de ex. existenţa

clauzei naţiunii celei mai favorizate), stabilitate politică, tipul de regim politic, de priorităţile naţionale în politica externă etc.

Economică: principalele opţiuni de politică economică, nivelul de dezvoltare economică, rolul şi ponderea diferitelor activităţi economice etc.

Instituţional-juridică: drepturile şi obligaţiile, opţiunile de intervenţie legală, procedurile birocratice, eficacitatea aplicării legii şi respectul pentru lege.

Culturală: determină, în general, modul în care persoane aparţinând unor culturi diferite prelucrează şi interpretează informaţiile (capacitatea analitică), felul în care acestea percep ceea ce este rezonabil, drept sau acceptabil (ceea ce afectează opţiunile strategice), modul de luare a deciziilor şi modelele comportamentale (ceea ce se reflectă în diferitele stiluri de negociere).

Contextul negocierii

Rolul elementelor modificabile şi nemodificabile

Modificabile: strategia, tactica, membrii echipei, locul,

poziţia de negociere (BATNA)

Nemodificabile: obiectul negocierii, interesele părţii

adverse, obiectivele sale strategice

Ce anume determină caracterul cooperativ sau

distributiv al unei negocieri? Exemple de contexte

win/win şi win/lose.

Negociere şi compromis

Negocierea presupune disponibilitatea de a ajunge la compromisuri, de a face schimburi reciproc avantajoase, de a găsi o cale comună de rezolvare a unor interese şi obiective comune şi interdependente

Compromis: etimologie

lat. compromissum, neutrul de la compromissus, participiul trecut al lui compromittere - a-şi promite unul altuia

Promisiune comună cu privire la respectarea deciziei unei instanţe decizionale

Această interdependenţă a intereselor se poate manifesta mai degrabă competitiv (win-lose) sau cooperativ (win-win), în funcţie de:

Tipul de interese aflate în joc,

Relaţiile între participanţi,

Modul de abordare şi derulare a negocierilor.

Negocierea

Abordări normative - vizează identificarea unor reguli sau metode de îmbunătăţire a performanţelor părţilor angajate în negociere.

Pot fi încadrate aici: abordările “clasice”, care pleacă de la analiza modului în care acţionează negociatorii profesionişti şi prezintă modele de optimizare (ex. metoda “negocierii obiective”, elaborată de R. Fischer şi W. Ury).

Abordări descriptive – prezintă modul efectiv în care se derulează negocierile, strategiile şi tacticile aplicate de negociatorii de succes.

Nu există o distincţie fermă, ci mai degrabă o scală pe care diferitele abordări pot fi poziţionate în funcţie de caracterul predominant descriptiv sau normativ.

Rezultatul negocierii

ambele părţi sunt în câştig (win-win) – interese convergente, obiective comune, atitudine cooperantă, dorinţa de a ajunge la o soluţie reciproc avantajoasă, beneficii care pot fi distribuite

negociere cooperativă

una din părţi câştigă în dauna celeilalte (win-lose) - poate fi rezultatul faptului că elementele negociate nu pot fi împărţite/distribuite între părţi (winner takes all), sau al unui raport de forţe inegal şi al unei abordări conflictuale a negocierii

negociere distributivă

Rezultatul negocierii

ambele părţi pierd (lose-lose) – poate să apară atunci când ambii participanţi “forţează” o soluţie winner takes all sau atunci când ambele părţi stabilesc un acord la un nivel inferior dorinţelor lor din simplu motiv că ele consideră acea soluţie ca fiind cea mai rezultat posibil (lipsa informaţiilor relevante).

neîncheierea acordului (no deal) - soluţie care se impune atunci când nu poate fi obţinut un acord satisfăcător; una sau mai multe părţi renunţă la negociere mai degrabă decât să accepte un acord nesatisfăcător sau care nu poate fi pus în practică, păstrându-şi totuşi opţiunea de a relua negocierile.

Interdependenţă

Interesele şi obiectivele părţilor implicate pot manifesta o interdependenţă:

pozitivă – şansele de realizare a obiectivelor unei părţi cresc odată cu şansele celorlalte părţi de a-şi realiza propriile obiective – win/win

negativă – şansele unei părţi de a-şi realiza obiectivele scad pe măsură ce şansele celorlalţi cresc – win/lose

(Morton Deutsch, The Resolution of Conflict: Constructive and Destructive Processes )

Ex: angajaţii unei multinaţionale, soldaţii pe timp de război, deţinuţii

BATNA

Concept dezvoltat de Roger Fischer & William Ury în cadrul Harvard Program on Negotiation

Best alternative to a negotiated agreement: cea mai bună strategie alternativă în cazul eşecului negocierilor

"the only standard which can protect you both from accepting terms that are too unfavorable and from rejecting terms it would be in your interest to accept"

Derularea unei negocieri are sens doar în măsura în care oferă un beneficiu egal sau mai mare decât BATNA

BATNA

BATNA poate reprezenta o ofertă fermă, o înţelegere prealabilă cu privire la coordonarea strategiilor sau pur şi simplu o estimare cu privire la opţiunile strategice şi preferinţele celeilalte părţi

O BATNA puternică presupune o poziţie de negociere puternică; întărirea propriei BATNA este o parte esenţială a pregătirii negocierii

În general, propria BATNA nu trebuie dezvăluită adversarului; o excepţie poate fi situaţia în care acesta o consideră mai slabă decât e de fapt

BATNA vs. pragul de rezistenţă (walkaway point)

BATNA

Probleme:

supraestimarea sau subestimarea propriei BATNA şi

insuficientă atenţie acordată identificării alternativelor

reale (costuri rezonabile, oferte ferme etc.)

diferente culturale: deal focus vs. relationship focus;

procesul negocierii poate fi considerat parte a

beneficiului, independent de rezultate

BATNA

Dezvoltarea BATNA:

Crearea unei liste de alternative care pot fi luate în considerare în situaţia

eşecului negocierilor,

Selectarea celor mai promiţătoare alternative şi transformarea lor în opţiuni practice,

Identificarea celei mai avantajoase opţiuni – “poliţă de asigurare” în eventualitatea blocării sau eşecului negocierilor.

BATNA îi permite negociatorului să părăsească negocierea dacă devine clar faptul că nu poate obţine rezultate avantajoase, oferindu-i un termen de comparaţie şi un nivel de referinţă cu privire la nivelul posibil al beneficiilor.

Astfel, negociatorul are un spaţiu mai mare de manevră şi poate folosi BATNA pentru a-şi întări poziţia (ameninţând cu retragerea sau făcând publică BATNA).

Spaţiul de negociere

Zona de acceptabilitate definită de:

pragul de rezistenţă (PR) – walkaway point, ultima poziţie acceptabilă (concesii maxime)

pentru vânzător preţul minim acceptabil, iar pentru cumpărător preţul “plafon” pe care-l poate plăti;

poziţia afişată iniţial (PA), respectiv preţurile anunţate la începutul negocierii;

PA este ajustabilă, participanţii făcând estimări şi ajustări succesive pe baza informaţiilor prealabile şi a “mutărilor” celorlalţi

În măsura în care ambele părţi consideră că propria BATNA este inferioară unui acord negociat, există o zonă de acord potenţial (zone of potential agreement - ZOPA), în cadrul căreia se pot desfăşura tratativele.

Spaţiul de negociere

Problema principală în negocieri este să se ajungă la un

punct de acord (settlement point) în limitele spaţiului de

negociere.

În cazul unui context win/lose, obiectivul fiecărei părţi

este să obţină cât mai mult din această zonă a acordului

virtual, cu alte cuvinte să tranşeze negocierea într-un

punct aflat cât mai aproape de pragul de rezistenţă al

celeilalte părţi.

Există însă posibilitatea de a modifica percepţiile părţilor

cu privire la natura situaţiei de negociere, extinzând

astfel ZOPA.

PR

PA2

PR

ZOPA

PA1

PA1 PA2

BATNA

Tocmai ţi-ai trimis cv-ul în vederea participării la un interviu pentru un post în cadrul firmei X. Presupunând că vei fi chemat la discuţii, ce poţi face pentru a-ţi întări poziţia de negociere?

Formarea unui guvern de coaliţie Partidul care a obţinut majoritatea relativă

Partidul de care e nevoie pentru completarea unei majorităţi parlamentare

Crearea de alternative...

Alcătuirea unui shortlist...

“Operaţionalizarea” opţiunilor din shortlist – ce ar trebui făcut şi ce resurse ar fi necesare pentru punerea lor în practică

Ce opţiune ţi-ar oferi cele mai mari beneficii cu cele mai scăzute costuri?

BATNA

Atunci când participanţii au percepţii congruente asupra BATNA, este momentul prielnic pentru ajungerea la o soluţie negociată (“ripeness”)

Ex. procesele din SUA în cazul cărora se ajunge la o rezolvare pe cale amiabilă (settling out of court - cca. 90% din cazuri)

Soluţia negociată trebuie să fie mai bună decât BATNA, nu decât soluţiile alternative negociate (discutate şi refuzate)

EATNA

Guy & Heidi Burgess

În multe situaţii cea mai bună alternativă la un acord negociat nu se bazează pe certitudini (de exemplu, o ofertă fermă), negociatorul determinând alternativele pe baza propriilor percepţii, motivaţii, dorinţe, judecăţi subiective cu privire la opţiunile disponibile, probabilitatea lor, beneficiile oferite de fiecare etc.

Ca atare, avem de-a face mai degrabă cu estimated alternative to a negotiated agreement (EATNA), ceea ce scoate în evidenţă faptul că, în multe cazuri:

nu există o procedură „mecanică” de determinare a celei mai bune alternative

alternativele sunt determinate în ultimă instanţă de percepţii şi puternic influenţate de subiectivitatea agentului

EATNA

Percepţiile şi atitudinile pot fi modificate prin mediere –

părţile ajung să recunoască faptul că ceilalţi au interese

şi obiective legitime, să evalueze mai corect propriile

EATNA, să identifice sau pună în valoare zonele de

convergenţă şi să se pună de acord cu privire la

principiile şi procedurile de urmărire a unui posibil acord.

Ex: rolul medierii/negocierii în eliminarea sistemului

apartheid în Africa de Sud (1948 – 1994); runde de

negociere între 1990 şi 1993

http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiations_to_end_apartheid_in_South_Africa

EATNA

Lipsa unei evaluări raţionale a alternativelor

(argumente valide care fac apel la dovezi

obiective) poate duce la eşec

Motivaţia puternică de a câştiga sau încrederea

în propriile capacităţi pot ajuta, însă nu pot

înlocui informaţiile corecte cu privire la contextul

negocierii

Texte online

Why Is BATNA Important?. The Negotiation Skills Company. http://www.negotiationskills.com/qaprocess12.html. "Dealing With Impasse." , http://www.adr.af.mil/compendium/dealing.html. Interest, Value and the Art fo the Best Deal. The Business Times. http://www.businesstimes.com.mt/251000/focus.html. "Limits to Agreement: Better Alternatives." , http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/batna.htm. Reality Testing. http://www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/realtest.htm.