Indrumar Management

127
GHEORGHE CONDURACHE MARIUS PISLARU MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE ÎNDRUMAR DE LABORATOR EDITURA PERFORMANTICA IASI 2009

description

Management

Transcript of Indrumar Management

Page 1: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE MARIUS PISLARU

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE

ÎNDRUMAR DE LABORATOR

EDITURA PERFORMANTICA IASI 2009

Page 2: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

1

PAGINA EDITURII

REFERENŢI :

Prof.dr.ing. Monica Voicu Conf.dr.ing. Romeo-Mihai Ciobanu

Page 3: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

2

PREFAŢĂ

Am luat primul contact cu managementul producţiei în anul 1969, la cursul de Organizarea şi Conducerea Întreprinderilor predat de doamna Cornelia Ştirbu, în cadrul Facultăţii de Electrotehnică de la I.P.Iaşi. Mi-au plăcut problemele pentru că se pliază foarte bine pe preferinţele mele native de a rezolva prin matematică probleme practice.

Interesant este faptul că, deşi foarte logice, problemele de managementul producţiei şi operaţiilor nu se prea puteau aplica în practica economiei socialiste. De multe ori studenţii de la facultatea de electrotehnică reproşau acest lucru, considerau că problemele sunt pur teoretice sau nu sunt ale lor. După revoluţie am sperat că lucrurile se vor schimba din acest punct de vedere şi în unele locuri chiar au apărut germeni ai acestei schimbări, dar, la 20 ani de la acest eveniment nu putem spune cu toată gura că managementul operaţional a devenit şi la noi ceea ce reprezintă în economia occidentală.

Dacă o citez pe Viorica Frunză, cea care a plecat prea repede dintre noi : « Problematica dezvoltării în continuare a producţiei de bunuri materiale este încă subiectul multor dezbateri, considerându-se că în sistemele economice actuale, producţia de bunuri este în declin, doar cea de producere şi valorificare a informaţiilor având succes. Producţia de bunuri se va menţine deoarece oamenii au nevoie de îmbrăcăminte, locuinţe, autoturisme, televizoare, alimente, etc., neputându-se pune problema unui sistem economic care să producă şi să valorifice numai informaţii ».

Şi totuşi ….. Pentru domeniul de studii „inginerie şi management”

disciplina „managementul producţiei” reprezintă o punte de legătură între cele două componente ale domeniului, având menirea de a-l pregăti pe viitorul specialist să îmbine cunoştinţele din domeniul tehnic, al creării de bunuri necesare

Page 4: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

3

societăţii cu cele din domeniul managementului ştiinţific, al metodelor şi tehnicilor prin care acele bunuri se obţin în condiţii de eficienţă economică şi socială maximă. Cu ani în urmă, când tehnica de calcul îşi făcea cu greu simţită prezenţa în activitatea întreprinderii, rezolvarea problemelor de management operaţional necesita un efort susţinut şi algoritmi dificil de urmărit şi învăţat.

Astăzi dispunem de produse software care rezolvă rapid problemele. De aceea, în materialul de faţă am renunţat la explicarea pe larg a algoritmilor şi am îndreptat atenţia mai mult spre formularea problemelor şi interpretarea rezultatelor.

Cred că în felul acesta vom reuşi să descreţim frunţile studenţilor, care vor fi solicitaţi mai mult să conceapă problema, să o aducă în forma în care să poată fi rezolvată utilizând calculatorul şi să interpreteze rezultatele.

Lucrarea de faţă este continuarea şi concretizarea sub formă de aplicaţii a lucrării cu acelaşi titlu publicată cu un an în urmă la aceeaşi editură. Am urmărit în general structura capitolelor din acea carte şi sugerez ca cele două materiale să fie consultate împreună, deoarece suportul teoretic este uneori necesar pentru înţelegerea modului de rezolvare a problemelor propuse în prezentul îndrumar.

Manualul se adresează studenţilor de la specializarea „inginerie economică în domeniul electric, electronic şi energetic ”, dar în aceeaşi măsură este util tuturor studenţilor de la specializările care au în programul de studii un curs de management , managementul producţiei sau management industrial, în special de la facultăţile înrudite cu ingineria electrică.

Mulţumind înaintaşilor de la care am învăţat aceste probleme, sper că tânărul meu coleg şi co-autor al lucrării va duce mai departe şi va dezvolta aceste probleme de management practic, în folosul studenţilor şi al tuturor celor interesaţi.

Prof.dr.ing. Gheorghe CONDURACHE

Page 5: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

4

CUPRINS

Capitolul1.Producţia şi serviciile electrotehnice …………….…..pg.5

Capitolul 2.Conceperea şi reconceperea produselor electrice–

analiza şi ingineria valorii…………………………………….…….pg.21

Capitolul 3.Planificarea producţiei electrice ………………….…..pg.53

Capitolul 4.Planificarea producţiei de unicate –

metoda drumului critic……………………………………………..pg.63

Capitolul 5.Planificarea agregată a producţiei……………………pg.77

Capitolul 6.Planificarea necesarului de materiale

(Material Requirement Planning) MRP ................................ ....pg.83

Capitolul 7.Programarea producţiei de serie şi de masă………..pg.91

Capitolul 8. Organizarea muncii în întreprinderile

electrotehnice .……………………………………………………..pg.101

Capitolul 9.Elemente de ergonomie aplicată………….………….pg.111

Bibliografie ………………………………………………….……..pg.123

Page 6: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

5

CAPITOLUL 1

PRODUCŢIA ŞI SERVICIILE ELECTROTEHNICE

1.1. Planificarea capacităţii de producţie

1.Problemă :

Cunoscând structura procesului de asamblare a unui aspirator electric, timpii de muncă standard , procentul istoric de încărcare a fiecărui post de lucru, se cere determinarea capacităţii de producţie a posturilor din linia de asamblare. În tabelul 1.1. este prezentată structura procesului de producţie.

Tabelul 1.1.- Structura de producţie pentru produsul – aspirator Departamentul Postul de lucru Numărul postului

de lucru Asamblare Aspirator + echipamente 100 Asamblare 110 Electric Verificări electrice 200 Tubulatură + carcasă Croire 320 Asamblare 350 Electronic Plantare 510 Cositorire 530 Tundere terminale 560 Control de calitate Control 910 În tabelul 1.2 sunt datele factorului de planificare pentru toate posturile de lucru.

Tabelul 1.2 - Istoric al factorilor de planificare

Codul produsului Timpul de muncă standard 1174 - Aspirator tip 1 0,7950 1184 - Aspirator tip 2 0,8588

Procentajul istoric al postului Postul procentul 100 19,10 110 13,30 200 15,94 320 1,40 350 3,92 510 6,32 530 11,64 560 12,74 910 15,54 Total 100,00

Page 7: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

6

2. Aspecte teoretice

Logica planificării este prezentată în figura 1.1. Se constată că planificarea capacităţii de producţie decurge direct din planul director de producţie – PDP.

Calcularea necesarului de capacitate a centrului de lucru al unui plan director de producţie necesită două informaţii: - numărul total de ore necesar pentru producerea unei unităţi ţintă (timp de

muncă, timp de maşină, alţi timpi). - procentajul de utilizare istorică a posturilor de lucru – factorii de planificare.

3. Rezolvare Pentru rezolvarea problemei vom utiliza două metode : - metoda factorilor generali ; - metoda ţintelor de capacitate.

Planificarea resurselor

Planificarea agregată a producţiei

Prognoza cererii

Planificarea capacităţii

Planul director de producţie

PDP

Planificarea detaliată a capacităţii

Planificarea necesarului de

materiale

Achiziţiile Controlul Producţiei

Feed-back-ul

Fig.1.1. Logica planificării

Page 8: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

7

10.Planificarea capacităţii utilizând factorii generali Pentru metoda CPOF estimarea capacităţii necesare pentru fiecare loc este

un proces în două faze. În prima fază calculăm sarcina totală de producţie din planul director şi numărul de ore standard. Apoi, alocăm timpul pe fiecare post, utilizând datele istorice. În tabelul 1.3. sunt prezentate datele. De exemplu, totalul din prima perioadă este suma capacităţii pentru a produce 10 aspiratoare tip 1 şi 20 aspiratoare tip 2: 10 buc. din 1174 x 0,7950 + 20 buc. 1184 x 0,8588 = 25,126 ore. Se repetă acest calcul pentru fiecare perioadă din orizontul de planificare. Apoi, utilizăm datele istorice pentru calculul necesarului pe fiecare perioadă şi post de lucru: 25,126 x 0,1910 (19,10 %) = 4,799 ore pentru primul post şi prima perioadă. Planul este întocmit pentru 10 perioade, conform PDP.

Caracteristicile metodei sunt: simplitate, minimum de date necesare; dacă capacitatea necesară pentru un post este prea mare într-o perioadă se poate ajusta PDP sau se poate apela la capacitate suplimentară; metoda ignoră descompunerea pe faze a procesului de muncă, mărimea loturilor de fabricaţie, stocurilor de producţie neterminată.

Tabelul 1.3 - Metoda CPOF Perioada

PDP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1174 10 10 15 30 30 15 15 15 15 15

1184 20 20 15 0 0 15 15 15 15 15

Pasul 1 – calculul timpului total de muncă

1174 7,950 7,950 11,925 23,850 23,850 11,925 11,925 11,925 11,925 11,925

1184 17,176 17,176 12,882 0 0 12,882 12,882 12,882 12,882 12,882

Total 25,126 25,126 24,807 23,850 23,850 24,807 24,807 24,807 24,807 24,807

Pasul 2 – alocarea timpilor pe posturi de lucru

100 4,799 4,799 4,738 4,555 4,555 4,738 4,738 4,738 4,738 4,738

110 3,342 3,342 3,299 3,172 3,172 3,299 3,299 3,299 3,299 3,299

200 4,005 4,005 3,954 3,802 3,802 3,954 3,954 3,954 3,954 3,954

320 0,352 0,352 0,347 0,334 0,334 0,347 0,347 0,347 0,347 0,347

350 0,985 0,985 0,972 0,935 0,935 0,972 0,972 0,972 0,972 0,972

510 1,588 1,588 1,568 1,507 1,507 1,568 1,568 1,568 1,568 1,568

530 2,925 2,925 2,888 2,776 2,776 2,888 2,888 2,888 2,888 2,888

560 3,201 3,201 3,160 3,038 3,038 3,160 3,160 3,160 3,160 3,160

910 3,930 3,930 3,880 3,730 3,730 3,880 3,880 3,880 3,880 3,880

Total 25,126 25,126 24,807 23,850 23,850 24,807 24,807 24,807 24,807 24,807

Page 9: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

8

20. Planificarea capacităţii folosind ţintele de capacitate Metoda necesită mai multe informaţii decât CPOF şi în consecinţă,

generează o estimare mai precisă a capacităţii. Utilizează tabelul 1.4. şi precum şi figura 1.2. - schema de structură, componenţă a produsului.

Tabelul 1.4. - Structura (componenţa) produselor Cod Denumire Cantitate Cod nivel inferior 1174 Aspirator tip 1 - 0

2838 Tubulatură 1 1 1 2839 Carcasă 1 1 1 2571 Şurub 1 1/ 4 8 2 3807 Ramă aspirator tip 1 1 1

9805 Motor 1 1 2 8507 Sistem comandă 1 2 2571 Şurub 1 1/ 4 3 2 5562 Componente electronice 6 2

1184 Aspirator tip 2 - 0 2938 Tubulatură 2 1 1 2939 Carcasă 2 1 1 2571 Şurub 1 1/ 4 8 2 3817 Ramă aspirator tip 2 1 1

9825 Motor 2 1 2 8507 Sistem comandă 1 2 2571 Şurub 1 1/ 4 3 2 5562 Componente electronice 6 2

Aspirator

Tubulatură Carcasă Echipament electric

Şuruburi ( 8)

Motor Sistem comandă

Componente electrice ( 6 )

Şuruburi ( 3)

Nivel 1

Nivel 2

Fig. 1.2. Schema de structură, componenţă a aspiratorului

Page 10: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

9

Tabelul 1.5. - Metoda de planificare CB. Timpii standard

Cod Denumire Lot Post de

lucru Cod Operaţii Timp

stand pornire

Timp stand. Pornire unit

Timp stand. de lucru unit

Timp stand. total unit

1174 Aspirator tip 1

20 Echipament aspirator

100 1 din 1 0,12 0,006 0,084 0,090

1184 Aspirator tip 2

10 Echipament aspirator

100 1 din 1 0,12 0,012 0,084 0,096

2838 Croire 320 1 din 2 0,08 0,0016 0,002 0,0036

Tubula-tura 1

50 Asamblare 350 2 din 2 0,10 0,002 0,014 0,016

2839 Croire 320 1 din 2 0,08 0,0016 0,002 0,0036

Carcasa 1 50 Asamblare 350 2 din 2 0,10 0,002 0,014 0,016

2938 Croire 320 1 din 2 0,07 0,007 0,003 0,010

Tubula-tura 2

10 Asamblare 350 2 din 2 0,02 0,002 0,014 0,016

2939 10 Croire 320 1 din 2 0,07 0,007 0,003 0,010

Carcasa 2 Asamblare 350 2 din 2 0,02 0,002 0,014 0,016

3807 50 Echipament aspirator

100 1 din 2 0,09 0,0018 0,062 0,0638

Echipa-ment 1

Control 910 2 din 2 0,05 0,001 0,120 0,121 3817 50 Echipament

aspirator 100 1 din 2 0,09 0,0018 0,062 0,0638

Echipa-ment 2

Control 910 2 din 2 0,05 0,001 0,140 0,141 8507 50 plantare 510 1 din 4 0,80 0,016 0,034 0,050 cositorire 530 2 din 4 0,65 0,013 0,082 0,095 tundere

termin. 560 3 din 4 0,20 0,004 0,100 0,104

Sistem comandă

probe 200 4 din 4 0,45 0,009 0,065 0,074 9805 75 asamblare 110 1 din 2 0,15 0,002 0,100 0,102

Motor 1 probe 200 2 din 2 0,45 0,006 0,050 0,056

9825 75 asamblare 110 1 din 2 0,15 0,002 0,120 0,122

Motor 2 probe 200 2 din 2 0,45 0,006 0,055 0,061

Page 11: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

10

Tabelul 1.6. - Calculul ţintelor de capacitate Aspirator tip 1 Aspirator tip 2 Nr.Post Cod sarcină Total ore Nr.Post Cod sarcină Total ore /

unitate 1174 0,0900 100 1184 0,0960 3807 0,0638 3817 0,0638

100

Total 0,1538 0,1598 110 9805 0,1020 110 9825 0,1220 200 8507 0,0740 200 8507 0,0740 9805 0,0560 9825 0,0610 Total 0,1300 0,1350 320 2838 0,0036 320 2938 0,0100 2839 0,0036 2939 0,0100 Total 0,0072 0,0200 350 2838 0,0160 320 2938 0,0160 2839 0,0160 2939 0,0160 Total 0,0320 0,0320 510 8507 0,0500 510 8507 0,0500 530 8507 0,0950 530 8507 0,0950 560 8507 0,1040 560 8507 0,1040 910 3807 0,1210 910 3817 0,1410 Total general 0,7950 0,8588

Prin înmulţirea acestor timpi unitari cu cantităţile din PDP se obţin datele din tabelul 1.7. De exemplu: 0,1538 x 10 + 0,1598 x 20 = 4,734 ore pentru postul de lucru 100.

Tabelul 1.7. - Calculul capacităţii prin metoda ţintelor de capacitate

Perioada PDP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1174 10 10 15 30 30 15 15 15 15 15 1184 20 20 15 0 0 15 15 15 15 15

Postul de lucru 100 4,734 4,734 4,704 4,614 4,614 4,704 4,704 4,704 4,704 4,704 110 3,460 3,460 3,360 3,060 3,060 3,360 3,360 3,360 3,360 3,360 200 4,000 4,000 3,975 3,900 3,900 3,975 3,975 3,975 3,975 3,975 320 0,472 0,472 0,408 0,216 0,216 0,408 0,408 0,408 0,408 0,408 350 0,960 0,960 0,960 0,960 0,960 0,960 0,960 0,960 0,960 0,960 510 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500 530 2,850 2,850 2,850 2,850 2,850 2,850 2,850 2,850 2,850 2,850 560 3,120 3,120 3,120 3,120 3,120 3,120 3,120 3,120 3,120 3,120 910 4,030 4,030 3,930 3,630 3,630 3,930 3,930 3,930 3,930 3,930 Total

25,126 25,126 24,807 23,850 23,850 24,807 24,807 24,807 24,807 24,807

Page 12: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

11

1.2. Structura procesului de producţie din întreprinderea electrotehnică.

1.Problemă : Şeful secţiei de producţie contactori primeşte în dimineaţa zilei de 30

martie a.m. un telefon de la directorul comercial al fabricii care îi spune că în biroul dumnealui se află reprezentantul unui client foarte important, care solicită un lot de 100 contactori, cu livrarea înainte de sărbătorile Pascale ( ??? ). Îi recomandă să accepte comanda.

Şeful de secţie are la dispoziţie următoarele date: Timpul de prelucrare Top este de 1,5 ore/bucată. Timpul de pregătire – încheiere este un schimb. Timpii auxiliari reprezintă 20 % din timpul tehnologic. Timpul de procese naturale este 24 ore pentru ultimul produs. Regimul de lucru al fabricii este 5 zile pe săptămână, câte 8 ore pe zi. Din datele statistice rezultă că timpul de opriri reglementate este 30 minute

pe schimb, iar opririle nereglementate se ridică la 10 % din timpul total. Întrebări : 1. Care este durata ciclului de fabricaţie în condiţiile date (în zile

calendaristice)? 2. Ce posibilităţi are şeful de secţie la dispoziţie pentru încadrarea în timp? 3. Care era informaţia mai sintetică, de care dispunea şeful de secţie şi care

ar fi dat răspunsul la întrebarea 1 mult mai rapid ? 2.Aspecte teoretice Structura ciclului de fabricaţie reprezintă mărimea şi ponderea fiecărui

timp în cadrul duratei ciclului de fabricaţie. În figura 1.3. se prezintă schematic această structură. Componentele ciclului de fabricaţie sunt:

-Tteh – timpul proceselor tehnologice. Se compune din: Top = timpul operaţiei, sau timpul unitar – timpul necesar operatorului uman să realizeze transformarea, ajutat de unelte; Tpî = timpul de pregătire – încheiere – timpul consumat o singură dată, la începutul şi sfârşitul unui proces repetitiv, care constă în pregătirea operatorului (citirea desenelor şi documentaţiei tehnologice) şi maşinilor (reglare, dereglare) precum şi repunerea în condiţii iniţiale a elementelor participante la proces la sfârşitul procesului. Este important de reţinut faptul că, indiferent ce cantitate de produse sau operaţii identice se efectuează, o bucată sau 1000 bucăţi, Tpî este acelaşi.

-Taux = timpul proceselor auxiliare, compus din: Tc – timp de control şi Ttr – timp de transport (de la un loc de muncă la altul, de la o secţie la alta).

-Tpn = timpul proceselor naturale.

Page 13: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

12

-Tîr = timpul de întreruperi reglementate, a fost definit în paragraful 1.5. se compune din : ZN, SN, cu semnificaţia din paragraful 1.5; Tîto (timp de întreruperi tehnico-organizatorice), Ton (timp de odihnă şi necesităţi).

-Tîn = timpul de întreruperi nereglementate se compune din: Tîi – timp de întreruperi independente de proces şi Tîd – timp de întreruperi dependente de proces.

3.Rezolvare

1. Durata ciclului de fabricaţie poate fi exprimată în mai multe unităţi de

măsură : ore, zile lucrătoare, zile calendaristice. Ultima expresie este cea mai relevantă, deoarece are cea mai strânsă relaţie cu aspectele financiare ale activităţii. Vom determina durata ciclului de fabricaţie în toate cele trei unităţi de măsură.

Durata ciclului de fabricaţie în ore de lucru: DCF = Top + Tpî + Taux + Tpn + Tîr + Tîn Top = 100 • 1.5 = 150 ore Tteh = Top + Tpî = 150 + 8 = 158 ore Taux = 0.2 • Tteh = 0.2 • 158 = 31.6 ore Tef = Tteh + Taux + Tpn = 158 + 31.6 + 24 * = 213.6 ore *Dacă se lucrează într-un schimb pe zi, Tpn poate fi apreciat ca fiind egal

cu un singur schimb pierdut, deci nu 24 ore ci 8 ore de lucru. În acest context, timpul efectiv poate fi redus cu 16 ore. Tef = 197.6 ore.

DCF

Tef Tî

Tteh Taux Tpn Tîr Tîn

Top Tpî Tc Ttr ZN SN TÎÎ Tîi Tîd

Fig.1.3. Structura ciclului de fabricaţie

Page 14: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

13

Pentru a contabiliza întreruperile trebuie să determinăm Tef în zile lucrătoare, prin împărţire la durata efectivă a unei zile lucrătoare, adică la 7.5 ore, având în vedere pauza de 0.5 ore/schimb :

Tef = 197.6 / 7.5 = 26 zile lucrătoare. Timpul de întreruperi nereglementate va mări cu 10 % această valoare : DCF = 1.1 • Tef = 29 zile lucrătoare. Pentru determinarea DCF în zile calendaristice este necesară utilizarea

calendarului, sau, cu o precizie mai redusă, înmulţirea DCF în zile lucrătoare cu raportul 7/5, adică cu raportul dintre zilele săptămânii şi zilele lucrătoare ale săptămânii. Depinde de precizia şi de meticulozitatea dorită.

DCF = 29 • 1.4 = 41 zile calendaristice. Dacă Sfintele Paşti cad în acest an înainte de 11 mai, comanda nu poate fi

onorată în condiţiile reguimului de lucru precizat. 2. Şeful de secţie are la dispoziţie următoarele soluţii pentru onorarea la

timp a comenzii: apelarea la orele suplimentare permise de lege, lucru inclusiv sâmbăta şi duminica, evident, cu costuri saleriale suplimentare, lucrul pe stoc, cu costuri de stocare, angajarea de sezonieri sau subcontractarea. Toate aceste soluţii vor fi analizate într-un capitol ulterior, în cadrul planificării agregat a producţiei.

3. Informaţia sintetică de care dispunea şeful era capacitatea de producţie. Cunoscând cantitatea maximă de contactori pe care îi poate realiza într-o anumită perioadă, acesta ar fi ştiut din primul moment, fără să apeleze la calculele pe care le-am efectuat noi, dacă şi în ce timp poate onora comanda. În fond, calculul pe care l-am efectuat stă la baza determinării capacităţii de producţie.

4. Problemă propusă Să se determine durata ciclului de fabricaţie pentru produsul din problema de mai sus, în condiţiile în care se modifică regimul de lucru după cum urmează : a. prin trecerea la două schimburi pe zi lucrătoare ; b. Prin trecerea la 6 zile lucrătoare pe săptămână.

Page 15: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

14

1.3. Echilibrarea liniilor de asamblare

1.Problemă : Asamblarea unui transformator conţine următoarele operaţii, precedenţe,

durate – tabelul 1.8. Tabelul 1.8.- Procesul de asamblare transformator

Simbol

Denumire Precedenţe Durata - minute

A Realizare miez magnetic - 6 B Realizare jug magnetic - 6 C Realizare primar - 10 D Realizare secundar - 12 E Montare primar A, C 6 F Montare secundar A, D 7 G Asamblare Transformator B, E, F 5 H Testare G 15

1.Durata ciclului unitar : 15 minute ; 2. Producţia planificată : 1000 bucăţi; timp disponibil : 250 ore Să se stabilească numărul de posturi de lucru şi operaţiile care se programează la fiecare post, în condiţiile unei echilibrări a încărcării acestora. Să se rezolve problema prin mai multe variante.

2. Aspecte teoretice Pentru rezolvarea problemei se pot aplica mai multe metode empirice, de

grupare a fazelor în operaţii, care să ţină seama de succesiunea fazelor şi să minimizeze numărul de posturi de lucru, prin echilibrarea încărcării acestora. Programul POM FOR WINDOWS 2.0*. utilizează cinci reguli pentru gruparea fazelor în operaţii : - Cel mai lung timp de operare - Cel mai scurt timp de operare - Cele mai multe operaţii de urmat - Cele mai puţine operaţii de urmat - Cel mai greu drum.

Parametrii problemei sunt următorii: Durata ciclului ( timpul de lucru unitar la fiecare post de lucru) poate fi dată prin două metode. Fie se impune direct, fie este calculată din rata cererii. Unitatea de timp a operaţiei poate fi exprimată în secunde , minute sau ore. Denumirea operaţiilor este necesară pentru definirea precedenţelor. Durata operaţiilor este impusă şi constantă.

Page 16: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

15

3. Rezolvare 10. Durata ciclului impusă 1.1. Cel mai lung timp de operare Conform acestei metode, prima operaţie care va fi programată este

operaţia D, cu durata maximă dintre fazele fără precedenţi,de 12 minute. Aceasta va fi executată la postul 1. La postul 2 va fi realizată faza C, a doua ca durată , cu 10 minute. Postul 3 va realiza faza A, cu durata următoare, de 6 minute, la egalitate cu faza B. Pentru încărcarea cât mai bună a postului 3, se programează pe acesta şi faza F, care este mai lungă decât B şi E, care ar fi putut să fie realizate conform precedenţelor. La postul 4 se programează obligatoriu faza B, care nu are precedenţi şi în completare, faza E. La postul 5 se programează faza G, care, deşi are durata cea mai mică, trebuie realizată conform precedenţelor. La ultimul post se programează , tot obligatoriu, faza H.

În tabelul 1.9. sunt prezentate rezultatele obţinute prin rularea programului. Numărul staţiilor apare în coloana din stânga. Numărul staţiilor este vizualizat numai pentru primele operaţii care sunt încărcate în fiecare staţie. În acest exemplu, este nevoie de 6 staţii. Denumirea operaţiilor. Operaţiile care sunt încărcate în staţie sunt înregistrate în coloana a doua. În acest exemplu, operaţia d este în staţia 1; operaţia b este în staţia 2; operaţiile a şi c este în staţia 3 etc. Durata operaţiilor. În această coloană apare durata necesară fiecărei operaţii . Timpul rămas. În această coloană apare durata timpului rămas la staţie. Ultimul număr la fiecare staţie este timpul neutilizat la fiecare staţie. De exemplu, există 3 minute timp inactiv la staţia 1, 5 minute la staţia 2 şamd, dintr-un total de 23 minute de timp neutilizat pe ciclu. Operaţii care sunt pregătite. O operaţie pregătită este o operaţie care îşi cunoaşte precedenţele. Durata ciclului. Durata ciclului care a fost folosită apare sub tabel. Această durată a fost dată direct sau introdusă. În acest exemplu durata ciclului a fost introdusă automat şi este de 15 minute. Timpul alocat. Timpul total alocat pentru realizarea fiecărei unităţi este vizualizat. Acest timp este produsul numărului staţiilor şi a duratei ciclului fiecărei staţii. În acest exemplu avem 5 staţii, fiecare cu o durată a ciclului de funcţionare de 15 minute, deci timpul total este de 90 minute. Timpul necesar realizării unei unităţi. Este suma duratelor operaţiilor. În acest exemplu este 67 minute. Timpul rămas. Este timpul necesar realizării unei unităţi scăzut din timpul total alocat. În cazul nostru acesta va fi egal cu 90-67=23, care corespunde cu timpul neutilizat.

Page 17: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

16

Eficienţa. Eficienţa este definită ca raportul dintre timpul necesar şi timpul alocat. În acest exemplu eficienţa este de 67/90, adică 0.7444. Ineficienţa echilibrării. Este egală cu procentajul timpului. În acest exemplu, este 23(timpul neutilizat)/90 = 0.2556, care reprezintă diferenţa dintre 1 şi 0.7444. Numărul minim teoretic de staţii. Reprezintă timpul total de realizare al unei unităţi împărţit la durata ciclului şi rotunjită până la cea mai apropiată valoare a unui număr întreg. În acest caz, avem 67 de minute necesare pentru realizarea unei unităţi împărţit la o durată a ciclului de 15 minute de unde rezultă valoarea 4.46, pe care o rotunjim la 5 staţii.

Grafice. Sunt disponibile două grafice diferite. Primul este un graf al

precedenţelor. Al doilea este graful utilizării timpului pe staţii. Graficul precedenţei poate fi vizualizat, ca şi un grafic-reţea indicând cât

timp a fost utilizat de fiecare staţie – figura 1.4. Graficul utilizării timpului pe staţii este o histogramă care evidenţiază

timpul utilizat pe fiecare post de lucru, evidenţiind timpul neutilizat – figura 1.5.

Tabelul 1.9. - Soluţia problemei – metoda 1

Page 18: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

17

Fig.1.4. Graful reţea

Fig.1.5. Graficul încărcării staţiilor de lucru – metoda 1

1.2. Cel mai scurt timp de operare În acest caz vom începe cu fazele A şi B, cele mai scurte faze iniţiale.

Pentru că durata permite, se vor realiza ambele la postul de lucru 1. Rezultatul se prezintă în tabelul 1.10.

Statistica finală nu o mai prezentăm, deoarece este identică cu cea din metoda anterioară.

Procedând în mod similar, se obţin programele pentru celelalte trei metode – tabelele 1.11 , 1.12, 1.13.

Page 19: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

18

Tabelul 1.10. - Soluţia problemei – Cel mai scurt timp de operare

Tabelul 1.11. - Soluţia problemei – Cele mai multe operaţii de urmat

Tabelul 1.12. - Soluţia problemei – Cele mai puţine operaţii de urmat

Page 20: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

19

Tabelul 1.13. - Soluţia problemei – Cel mai greu drum

20. Computerizarea duratei ciclului. Să presupunem că pentru aceleaşi date vrem să obţinem o producţie de

1000 de unităţi de produs într-o durată de 250 ore. Computerizăm durata ciclului astfel : 1000 units per 250 hours.

Va apare ecranul cu soluţii – figura 1.6:

Fig.1.6. Soluţia problemei cu durata ciclului computerizată

Evident, am obţinut aceeaşi soluţie, pentru că durata ciclului rezultă ca

raport între numărul de ore ( 250 ) şi cantitate ( 1000 unităţi) , adică tot 15 minute. Fără a repeta ferestrele din program, prezentăm doar rezultatele rezolvării

problemei şi prin celelalte 4 metode. După cum putem constata, prin toate metodele se obţine acelaşi număr de posturi de lucru – 5 , deşi modul de grupare a operaţiilor pe locuri de muncă este în principiu, diferit de la un criteriu la altul. *DS/QM/POM for Windows, Version 2.0 by Howard J. Weiss

Page 21: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

20

Page 22: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

21

CAPITOLUL 2

CONCEPEREA ŞI RECONCEPEREA PRODUSELOR ELECTROTEHNICE– ANALIZA ŞI INGINERIA

VALORII

2.1. Studiul wattmetrului prin tehnicile AIV

Problemă : Să se studieze posibilităţile de îmbunătăţire a wattmetrului prin tehnicile analizei şi ingineriei valorii.

2.1.1. Analiza situaţiei sociale 2.1.1.1. Culegerea informaţiilor

Informarea pe plan tehnic Tabelul 2.1. - Caracteristici tehnice generale

1 Construcţia analogică D527 2 Modul de montare Orizontal

I=5A/10A U=300 V 3 Limitele de măsurare P=75/150 W

4 Clasa de precizie c=0,5 L=215 mm l=280 mm 5 Dimensiunile de gabarit h=160 mm

6 Valoarea limită a unghiului de deviaţie a acului indicator 2

πα =n

7 Distanţa de măsurare mmlmas 400= Informarea pe plan economic Pentru produsul “Wattmetru D527”, supus analizei am considerat următoarele repere al căror cost estimativ este prezentat în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.-Repere componente Nr.

crt.

Ri Denumire reper Costul(MDL)

1 R1 Dispozitiv mobil 140 2 R2 Miezul feromagnetic 22 3 R3 Bobina fixă 2 buc 40 4 R4 Rezistenţe adiţionale 7 buc 42 5 R5 Borne 5 buc 20 6 R6 Scală 15 7 R7 Carcasă 30

Page 23: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

22

8 R8 Cutie ecranizatoare 12 9 R9 Suport interior 15

10 R10 Cabluri de interconexiuni 24 TOTAL 360

2.1.1.2. Analiza funcţională Clasificarea noţiunii de funcţie, ca intermediar între utilizator şi

producător, reprezintă una din cheile reuşitei unui studiu de analiză şi ingineria valorii, fiind punctul de plecare în realizarea lui. Funcţia reprezintă primul răspuns la cererea utilizatorului.

În mod normal, funcţiile produsului reprezintă însuşirea elementară, care conferă în mod direct sau indirect utilitate şi valoare produsului.

Pentru conceperea produsului este necesară găsirea principalelor funcţii ale produsului, pe care utilizatorul trebuie să le regăsească în produs. În continuare vom prezenta funcţiile identificate în urma analizării produsului :

F1. Este fiabil F2. Este mentenabil F3. Rezistă la agenţi mecanici F4. Rezistă la agenţi chimici F5. Poartă informaţii F6. Are aspect estetic F7. Asigură condiţii ergonomice de lucru F8. Are gabarit redus F9. Are greutate redusă F10. Asigură electrosecuritatea utilizatorului F11. Măsoară puterea activă F12. Asigură precizie ridicată F13. Transformă energia electrică în informaţie (randament, pierderi minime) F14. Este insensibil la câmpuri magnetice parazite F15. Este silenţios 2.1.1.3. Stabilirea importanţei relative a funcţiilor Pentru stabilirea importanţei relative a funcţiilor în cadrul produsului

“Wattmetru D527”, s-a realizat un sondaj de opinie în rândul unui eşantion de utilizatori reali şi potenţiali ai acestui aparat de măsură, care a dus la culegerea unor date necesare calculului ponderii funcţiilor în utilitatea echipamentului.

Ancheta s-a efectuat pe un număr de 10 subiecţi din rândul cunoscătorilor acestui dispozitiv (profesori universitari). Ei au fost puşi să aprecieze importanţa fiecărei funcţii în cadrul produsului “Wattmetru D527”, dând note de la 1 la 100.

Rezultatele obţinute sunt trecute în Tabelul 2.3 .

Page 24: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

23

2.1.2. Analiza şi evaluarea situaţiei existente

2.1.2.1. Dimensionarea tehnică a funcţiilor Pentru a determina utilitatea funcţiei sunt necesare două acţiuni distincte :

• stabilirea ponderii funcţiilor în utilitatea produsului ideal ; • determinarea utilităţii intrinseci a fiecărei funcţii, adică dimensionarea tehnică

a funcţiilor ;

)()(

minmax

min

xxxx

u−

−=

Tabelul 2.3. – rezultatele investigaţiei statistice

Ui= pi * ui

În cazul aparatului analizat am dedus următoarele caracteristici tehnice:

Si F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 1 100 92 50 39 100 81 93 92 82 100 100 96 95 83 72

2 92 56 75 40 89 20 62 62 62 96 89 88 89 78 81

3 99 88 89 57 83 34 52 73 76 93 98 73 75 75 23

4 82 75 32 49 78 15 64 81 79 88 83 100 76 88 34

5 81 64 58 53 65 90 71 77 69 87 96 79 82 79 73

6 93 66 67 61 75 71 72 82 88 99 100 98 83 92 80

7 100 83 88 69 98 15 80 65 73 98 95 99 69 93 75

8 88 81 80 13 95 81 66 54 65 86 95 74 65 81 15

9 98 80 44 42 95 29 59 89 90 92 85 82 83 71 39

10 100 95 86 33 100 45 62 93 89 90 100 84 95 69 64

total 933 780 669 456 878 481 681 768 773 929 941 873 812 809 556

nj 93.3 78 66.9 45.6 87.8 48.1 68.1 76.8 77.3 92.9 94.1 87.3 81.2 80.9 55.6

Ord. 2 8 12 15 4 14 11 10 9 3 1 5 6 7 13

pi 8.23 6.88 5.9 4.02 7.74 4.24 6.01 6.77 6.82 8.19 8.3 7.7 7.16 7.13 4.9

ui 0.8 0.5 0.9 1 1 0.55 0.6 0.57 0.63 0.85 0.95 0.83 0.8 0.9 1

Ui 6.58 3.44 5.31 4.02 7.74 2.33 3.6 3.86 4.29 6.96 7.88 6.39 5.73 6.42 4.9

note 14 8 4 1 12 2 5 6 7 13 15 11 10 9 3

pi 11.7 6.67 3.33 0.83 10 1.67 4.17 5 5.83 10.8 12.5 9.17 8.33 7.5 2.5

Uj 9.33 3.33 3 0.83 10 0.92 2.5 2.85 3.68 9.21 11.9 7.61 6.67 6.75 2.5

Page 25: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

24

Funcţia F1 - Este fiabil.

Fiabilitatea este funcţia unui dispozitiv de a-şi îndeplini funcţia specificată în condiţii date şi de-a lungul unei perioade date. În literatura de specialitate, fiabilitatea este considerată ca o caracteristică tehnică de calitate definită ca o caracteristică tehnică de calitate definită ca probabilitatea ca orice exemplar din produsul respectiv să îndeplinească funcţia pentru care a fost creat fără a se defecta, un anumit interval de timp, în anumite condiţii de exploatare. Fiabilitatea wattmetrului poate fi apreciată prin durata de funcţionare a acestuia. Pentru utilizatori u1=a*T+b. Wattmetrul are următoarele valori ale indicatorului de fiabilitate:

- durata minimă de funcţionare: Tmin=5 ani - durata maximă de funcţionare: Tmax=30 ani Pentru wattmetrul analizat valoarea acestui indicator este T=15 ani.

u(5)=0 5a+b=0 a=1/25 u(30)=1 30a+b=1 b=-1/5 u1=a*15+b=15/25-5/25=20/25=0,8; u1=0,8

Funcţia F2 – Este mentenabil. Mentenabilitatea este aptitudinea unui dispozitiv de a fi menţinut sau restabilit în starea de a-şi îndeplini funcţia specificată, atunci când mentenanţa se efectuează în condiţii date, cu proceduri şi remedii prescrise. Mentenanţa este ansamblul tuturor acţiunilor tehnice şi organizatorice efectuate în scopul menţinerii sau restabilirii unui dispozitiv în starea de a-şi îndeplini funcţia specificată. Principalul indicator de apreciere a mentenabilităţii este timpul mediu de reparaţii – Trep. Utilitatea acestei funcţii va fi:

u2=Tmin/Trep; unde: Tmin,Trep – timpul minim respectiv timpul mediu de mentenanţă pentru wattmetrul analizat. Tmin=30 min Trep=60 min

u2=30/60=1/2; u2=0,5

Funcţia F3 – Rezistă la agenţi mecanici. Această funcţie este determinată de următorii parametri: masa dispozitivului şi înălţimea de lucru. Utilitatea acestei funcţii va fi:

u3=f(m,h);

Page 26: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

25

Pentru wattmetrul analizat valorile acestor parametri sunt: m=0,9kg şi h=1,5m. Având în vedere şi calitatea materialelor folosite se consideră:

u3=0,9 Funcţia F4 – Rezistă la agenţi chimici. Această funcţie poate fi apreciată prin timpul în care wattmetrul rezistă sub acţiunea agenţilor chimici. Utilitatea acestei funcţii se apreciază prin relaţia:

u4=T/Tmax unde: T,Tmax – reprezintă timpul, respectiv timpul maxim în care wattmetrul rezistă sub acţiunea agenţilor chimici. Se apreciază că: u4=1 Funcţia F5 – Poartă informaţii. Utilitatea acestei funcţii se apreciază prin numărul de informaţii înscrise pe aparat:

u5=N/Nmax; unde: N,Nmax – reprezintă numărul de informaţii, respectiv numărul maxim de informaţii utile. Se apreciază că utilitatea este: u5=1 Funcţia F6 – Are aspect estetic. Funcţia este subiectivă, utilitatea intrinsecă a acesteia poate fi apreciată prin note acordate de cei investigaţi variantei concrete de produs. Utilitatea se apreciază cu relaţia:

u6=N/Nmax; unde: N,Nmax – nota obţinută de wattmetru, respectiv nota maximă posibilă. N=55; Nmax=100;

u6=55/100=0,55; u6=0,55 Funcţia F7 – Asigură condiţii ergonomice de lucru. Utilitatea acestei funcţii se poate aprecia prin note acordate de cei investigaţi variantei wattmetrului analizat. Luând în considerare gabaritul şi masa wattmetrului vom avea:

u7=0,6 Funcţia F8 – Are gabarit redus. Această funcţie se apreciază prin gabaritul (volumul) propriu. Limitele admise de utilizatori sunt: Vmin=0,5l ; Vmax=5l

u8=a*V+b; Pentru varianta proprie V=l*L*h=200cm*150cm*80cm=2,4l

Page 27: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

26

u(0,5)=1 a*0,5+b=1 a=-1/4,5 u(5)=0 a*5+b=0 b=5/4,5 u8=-2,4/4,5+5/4,5=0,57; u8=0,57

Funcţia F9 – Are greutate redusă.

Această funcţie este apreciată prin greutatea proprie a wattmetrului, care este G=0,9kg. Limitele admise de utilizatori sunt: Gmin=0,25kg ; Gmax=2kg u9=a*G+b; u(0,25)=1 0,25*a+b=1 a=-1/1,75 u(2)=0 2*a+b=0 b=2/1,75 u9=-0,9/1,75+2/1,75=1,1/1,75=0,63; u9=0,63

Funcţia F10 – Asigură electrosecuritatea utilizatorului. Protecţia utilizatorului se poate aprecia prin rezistenţa de izolaţie, tensiunea de încercare la străpungere, curentul de scurtcircuit. Dacă se consideră tensiunea de încercare la străpungere drept dimensiune tehnică a funcţiei, atunci utilitatea acestei funcţii se determină cu relaţia:

u10=(U-Umin)/(Umax-Umin); Considerăm Umin=0,5kV ; Umax=2,25kV Avem Uîs=2 kV u10=(2-0,5)/(2,25-0,5) u10=0,85

Funcţia F11 – Măsoară puterea activă. Este funcţia primară a wattmetrului ferodinamic şi se poate aprecia în funcţie de diapazonul de măsură. U=300V; I=5A/10A; P=150/300W;

Deoarece wattmetrul se poate de montat indirect, prin intermediul transformatoarelor de măsură, apreciem că utilitatea acestei funcţii este:

u11=1 Funcţia F12 – Asigură precizie ridicată.

Funcţia poate fi apreciată prin clasa de precizie a dispozitivului. În cazul wattmetrului prezentat în proiect, acest parametru este C=0,5. Limitele admise de utilizatori sunt: Cmin=0,1; Cmax=2,5

u12=a*C+b;

u(0,1)=1 0,1*a+b=1 a=-1/2,4 u(2,5)=0 2,5*a+b=0 b=2,5/2,4

Page 28: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

27

u12=-0,5/2,4+2,5/2,4=2/2,4=0,83; u12=0,83

Funcţia F13 – Transformă energia electrică în informaţie (randament, pierderi minime).

Funcţia poate fi apreciată prin consumul propriu al wattmetrului. În cazul dat acest parametru este Pcon=2W. Limitele admise de utilizatori sunt: Pcon.min=1W ; Pcon.max=2,25W

u13=(Pcon-Pcon.min)/(Pcon.max-Pcon.min); u13=(2-1)/(2,25-1) u13=0,8

Funcţia F14 – Este insensibil la câmpuri magnetice parazite. Datorită ecranării bobinelor măsurarea este afectată foarte puţin de câmpurile magnetice externe. Se consideră: u14=0,9

Funcţia F15 – Este silenţios. Funcţia poate fi apreciată prin nivelul zgomotului emis. În cazul wattmetrului ferodinamic zgomot practic nici nu există. Se consideră: u15=1 2.1.2.2. Dimensionarea economică a funcţiilor

Până acum am analizat wattmetrul exclusiv din punct de vedere al utilizatorului. Acum vom analiza produsul din punct de vedere al producătorului, răspunzând la întrebări de genul:

Ce mijloace sau resurse se consumă pentru realizarea produsului şi a funcţiilor sale?

Cât costă produsul şi funcţiile sale? Dimensionarea economică a funcţiilor reprezintă operaţiunea prin care se

determină costul fiecărei funcţii. Ea necesită o foarte bună cunoaştere a soluţiei constructiv – funcţionale a produsului, a tehnicilor de ingineria valorii şi o muncă foarte intensă.

Pentru a realiza dimensionarea economică a funcţiilor, trebuie să subliniem următoarele noţiuni de bază, cu referire la un produs:

funcţia este determinată (materializată), de o parte a obiectului studiat, de una sau mai multe piese luate integral sau parţial;

fiecare piesă Ri are un cost (ci), format din următoarele articole de

cheltuieli: cm – cheltuieli materiale; Si – cheltuieli cu salariile; ui – cheltuieli generale de secţie;

ci = cmi + Si + ui

Page 29: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

28

În raport cu posibilităţile pe care le avem de a cunoaşte aceste componente ale costului, e timpul disponibil pentru efectuarea studiului şi de interesul manifestat pentru aprofundare, dimensionarea economică a funcţiilor poate fi realizată global sau detaliat, parcurgând următoarele etape, cu exemplificare pentru un produs:

Elaborarea diagramei de relaţii dintre piese şi funcţii şi dintre operaţii tehnologice şi funcţii;

Stabilirea ponderilor de participare a fiecărei piese Ri la funcţiile Fj, respectiv, a fiecărei operaţii tehnologice k , la funcţia Fj;

Repartizarea cheltuielilor materiale şi de manoperă ale pieselor pe fiecare funcţie;

Calculul costurilor şi a ponderilor funcţiilor în costul total al produsului. După fixarea reperelor şi precizarea costurilor acestora, am realizat

dimensionarea economică a funcţiilor produsului. Pentru aceasta am întocmit un tabel în care am precizat reperele produsului, costurile reperelor şi ponderea fiecărui reper în realizarea funcţiilor specificate pentru produs. Rezultatele dimensionării economice a produsului sunt prezentate în tabelele 4, 5, 6, 7:

Page 30: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

29

Tabelul 2.4. - Dimensionare economică - %

Repartizare pe funcţii în % din costul total Nr. crt. Subansamblu

Cost materiale

%

Cost manoperă

%

Cost total % F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15

1 Dispozitiv mobil 11.67 27.22 38.89 20 10 10 5 5 5 20 10 10 5

2 Miezul feromagnetic 1.83 4.28 6.11 10 5 5 10 10 10 15 15 5 15

3 Bobina fixă 2 buc 3.33 7.78 11.11 20 15 5 5 10 15 15 10 5

4 Rezistenţe adiţionale 7 buc 3.50 8.17 11.67 15 10 10 5 10 10 5 20 10 5

5 Borne 5 buc 1.67 3.89 5.56 10 10 10 10 5 10 10 5 5 15 5 5

6 Scala+ecran 1.25 2.92 4.17 10 5 5 5 25 15 15 5 5 10

7 Carcasa 2.50 5.83 8.33 10 5 10 10 15 15 5 5 15 10

8 Cutie ecranizatoare 1.00 2.33 3.33 5 5 5 10 10 10 20 35

9 Suport interior 1.25 2.92 4.17 20 20 10 20 10 20

10 Cabluri de interconexiuni 2.00 4.67 6.67 10 10 10 15 10 15 20 10

Page 31: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

30

Tabelul 2.5. - Dimensionare economică – unităţi băneşti

Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti Nr. crt. Subansamblu Cost

materiale Cost

manoperă Cost total

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 1 Dispozitiv mobil

42 98 140 28 14 14 7 7 7 28 14 14 7

2 Miezul feromagnetic 6.6 15.4 22 2.2 1.1 1.1 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 1.1 3.3 3 Bobina fixă 2 buc

12 28 40 8 6 2 2 4 6 6 4 2

4 Rezistenţe adiţionale 7 buc 12.6 29.4 42 6.3 4.2 4.2 2.1 4.2 4.2 2.1 8.4 4.2 2.1

5 Borne 5 buc

6 14 20 2 2 2 2 1 2 2 1 1 3 1 1 6 Scala+ecran

4.5 10.5 15 1.5 0.8 0.8 0.75 3.8 2.3 2.3 0.8 0.8 1.5 7 Carcasa

9 21 30 3 1.5 3 3 4.5 4.5 1.5 1.5 4.5 3

8 Cutie ecranizatoare 3.6 8.4 12 0.6 0.6 0.6 1.2 1.2 1.2 2.4 4.2 9 Suport interior

4.5 10.5 15 3 3 1.5 3 1.5 3

10 Cabluri de interconexiuni 7.2 16.8 24 2.4 2.4 2.4 3.6 2.4 3.6 4.8 2.4

11 Total (mat+man) 108 252 360 57 34 29 12.3 8.4 11 25 23 20 12 40 37 28 7.3 15 Regia(70%total) 75.6 176.4 252 39.9 24 20 8.58 5.8 7.8 17 16 14 8.6 28 26 20 5.1 11

11 Total cost 183.6 428.4 612 96.9 59 50 20.8 14 19 42 40 34 21 68 62 47 12 26

12 Pond în cost Kj 30 70 100 15.8 9.6 8.1 3.4 2.3 3.1 6.8 6.5 5.6 3.4 11 10 7.8 2 4.3

Page 32: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

31

Tabelul 2.6. - Dimensionare economică – Materiale – unităţi băneşti Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti Nr.

crt. Subansamblu Cost materiale

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 1 Dispozitiv mobil

42 8.4 4.2 4.2 2.1 2.1 2.1 8.4 4.2 4.2 2.1

2 Miezul feromagnetic 6.6 0.66 0.33 0.33 0.66 0.66 0.66 0.99 0.99 0.33 0.99

3 Bobina fixă 2 buc 12 2.4 1.8 0.6 0.6 1.2 1.8 1.8 1.2 0.6

4 Rezistenţe adiţionale 7 buc 12.6 1.89 1.26 1.26 0.63 1.26 1.26 0.63 2.52 1.26 0.63

5 Borne 5 buc

6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.3 0.6 0.6 0.3 0.3 0.9 0.3 0.3 6 Scala+ecran

4.5 0.45 0.23 0.23 0.23 1.125 0.675 0.68 0.225 0.225 0.45 7 Carcasa 9 0.9 0.45 0.9 0.9 1.35 1.35 0.45 0.45 1.35 0.9 8 Cutie ecranizatoare 3.6 0.18 0.18 0.18 0.36 0.36 0.36 0.72 1.26 9 Suport interior 4.5 0.9 0.9 0.45 0.9 0.45 0.9

10 Cabluri de interconexiuni 7.2 0.72 0.72 0.72 1.08 0.72 1.08 1.44 0.72

11 Total cost 108 17.1 10.3 8.75 3.68 2.505 3.345 7.4 7.005 6.03 3.69 12.02 10.98 8.37 2.19 4.62

12 Pond în mat. 100 15.8 9.57 8.1 3.4 2.319 3.097 6.85 6.486 5.583 3.417 11.13 10.17 7.75 2.028 4.278

13 Pond în cost Kj 30 4.75 2.87 2.43 1.02 0.696 0.929 2.05 1.946 1.675 1.025 3.338 3.05 2.325 0.608 1.283

Page 33: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

32

Tabelul 2.7. - Dimensionare economică – Manoperă – unităţi băneşti Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti Nr.

crt. Subansamblu Cost manoperă

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 1 Dispozitiv mobil

98 19.6 9.8 9.8 4.9 4.9 4.9 19.6 9.8 9.8 4.9

2 Miezul feromagnetic 15.4 1.54 0.77 0.77 1.54 1.54 1.54 2.31 2.31 0.77 2.31

3 Bobina fixă 2 buc

28 5.6 4.2 1.4 1.4 2.8 4.2 4.2 2.8 1.4

4 Rezistenţe adiţionale 7 buc 29.4 4.41 2.94 2.94 1.47 2.94 2.94 1.47 5.88 2.94 1.47

5 Borne 5 buc

14 1.4 1.4 1.4 1.4 0.7 1.4 1.4 0.7 0.7 2.1 0.7 0.7 6 Scala+ecran

10.5 1.05 0.53 0.53 0.53 2.625 1.575 1.58 0.525 0.525 1.05 7 Carcasa

21 2.1 1.05 2.1 2.1 3.15 3.15 1.05 1.05 3.15 2.1

8 Cutie ecranizatoare 8.4 0.42 0.42 0.42 0.84 0.84 0.84 1.68 2.94 9 Suport interior

10.5 2.1 2.1 1.05 2.1 1.05 2.1

10 Cabluri de interconexiuni 16.8 1.68 1.68 1.68 2.52 1.68 2.52 3.36 1.68

11 Total cost 252 39.9 24.1 20.4 8.58 5.845 7.805 17.3 16.35 14.07 8.61 28.04 25.62 19.53 5.11 10.78

12 Pond în man. 100 15.8 9.57 8.1 3.4 2.319 3.097 6.85 6.486 5.583 3.417 11.13 10.17 7.75 2.028 4.278

13 Pond în cost Kj 70 11.1 6.7 5.67 2.38 1.624 2.168 4.79 4.54 3.908 2.392 7.788 7.117 5.425 1.419 2.994

Page 34: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

33

2.1.2.3. Analiza sistemică a funcţiilor Obiectivul analizei sistemice a funcţiilor este identificarea funcţiilor

critice/supradimensionate din punct de vedere economic, adică a funcţiilor ale căror costuri sunt mult mai mari decât valoarea lor de întrebuinţare.

Pentru atingerea acestui obiectiv, se compară pentru fiecare funcţie cele două categorii de ponderi: ponderea în valoarea de întrebuinţare (Ki) cu ponderea în costul de producţie (pj).

Analiza sistemică permite clasificarea funcţiilor produsului în 3 categorii: 1) Funcţii supradimensionate din punct de vedere economic – situate

deasupra dreptei de regresie, pentru care Ki – a * Ui > 0; 2) Funcţii bine dimensionate din punct de vedere economic – situate

în apropierea dreptei de regresie , pentru care Ki – a * Ui = 0; 3) Funcţii subdimensionate din punct de vedere economic – situate

sub dreapta de regresie, pentru care Ki – a * Ui < 0; Analiza şi ingineria valorii are în vedere în special funcţiile din prima

categorie în sensul că reproiectarea produsului vizează corectarea acestor funcţii. Tabelul 2.8.- Analiza sistemică cu ajutorul dreptei de regresie, cazul în

care se utilizează ponderea rezultată în urma sondajului statistic (note de la 1 la 100)

Panta dreptei de regresie este: a1 = 1.1865; Kj = a1*Uj; Uj = 9; Kj = 10.68; Suma abaterii pătratice este: S1=0.0227; Dacă S1>0,01, atunci produsul nu este bine echilibrat sub aspectul

proporţionalităţii celor două dimensiuni.

Funcţia uj Pj Uj Kj Uj*Uj Kj*Uj a*Uj Kj-a*Uj (Kj-a*Uj)2 F1 0.8 8.23 6.58 16 43.35 105.34 7.81 8.19 67.05F2 0.5 6.88 3.44 9.6 11.83 33.02 4.08 5.52 30.45F3 0.9 5.9 5.31 8.1 28.20 43.01 6.30 1.80 3.24F4 1 4.02 4.02 3.4 16.16 13.67 4.77 -1.37 1.88F5 1 7.74 7.74 2.3 59.91 17.80 9.18 -6.88 47.38F6 0.55 4.24 2.33 3.1 5.44 7.23 2.77 0.33 0.11F7 0.6 6.01 3.61 6.8 13.00 24.52 4.28 2.52 6.36F8 0.57 6.77 3.86 6.5 14.89 25.08 4.58 1.92 3.69F9 0.63 6.82 4.30 5.6 18.46 24.06 5.10 0.50 0.25F10 0.85 8.19 6.96 3.4 48.46 23.67 8.26 -4.86 23.62F11 0.95 8.3 7.89 11 62.17 86.74 9.36 1.64 2.70F12 0.83 7.7 6.39 10 40.84 63.91 7.58 2.42 5.84F13 0.8 7.16 5.73 7.8 32.81 44.68 6.80 1.00 1.01F14 0.9 7.13 6.42 2 41.18 12.83 7.61 -5.61 31.51F15 1 4.9 4.90 4.3 24.01 21.07 5.81 -1.51 2.29

TOTAL 11.88 100 79.47 99.9 460.72 546.6 227.39

Page 35: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

34

Tabelul 2.9. - Analiza sistemică cu ajutorul dreptei de regresie, cazul în care se utilizează ponderea prin notarea de la 1 la 15

Funcţia uj Pj Uj Kj Uj*Uj Kj*Uj a*Uj Kj-a*Uj (Kj-a*Uj)2 F1 0.8 11.7 9.36 16 87.61 149.76 9.18 6.82 46.45F2 0.5 6.67 3.335 9.6 11.12 32.02 3.27 6.33 40.04F3 0.9 3.33 2.997 8.1 8.98 24.28 2.94 5.16 26.62F4 1 0.83 0.83 3.4 0.69 2.82 0.81 2.59 6.69F5 1 10 10 2.3 100.00 23.00 9.81 -7.51 56.44F6 0.55 1.67 0.9185 3.1 0.84 2.85 0.90 2.20 4.83F7 0.6 4.17 2.502 6.8 6.26 17.01 2.46 4.34 18.88F8 0.57 5 2.85 6.5 8.12 18.53 2.80 3.70 13.72F9 0.63 5.83 3.6729 5.6 13.49 20.57 3.60 2.00 3.98F10 0.85 10.8 9.18 3.4 84.27 31.21 9.01 -5.61 31.45F11 0.95 12.5 11.875 11 141.02 130.63 11.65 -0.65 0.43F12 0.83 9.17 7.6111 10 57.93 76.11 7.47 2.53 6.41F13 0.8 8.33 6.664 7.8 44.41 51.98 6.54 1.26 1.59F14 0.9 7.5 6.75 2 45.56 13.50 6.62 -4.62 21.38F15 1 2.5 2.5 4.3 6.25 10.75 2.45 1.85 3.41

TOTAL 11.88 100 81.0455 99.9 616.56 605.0 282.30 Panta dreptei de regresie este: a2 = 0.9813; Kj = a2*Uj; Uj = 14; Kj = 13.74; Suma abaterii pătratice este: S2 = 0.0282; Şi în acest caz suma abaterii pătratice depăşeşte norma (S2 = 0.0282>0,01),

0

5

10

15

20

0 2 4 6 8 10

Uj

Kj

Fig. 2.1. Analiza sistemică cu note de la 1 la 100

Page 36: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

35

În urma analizării funcţiilor pe dreaptele de regresie şi conform tabelului 8 şi 9, s-au desprins următoarele concluzii :

Funcţii supradimensionate din punct de vedere economic, sunt cele care se află deasupra dreptei de regresie sau la care Ki – a * Ui > 0;

F1 – este fiabil; F2 – este mentenabil;

F3 – rezistă la agenţi mecanici; F7 – asigură condiţii ergonomice de lucru; F12 – asigură precizie ridicată;

Funcţii bine dimensionate din punct de vedere economic, sunt cele care se află deasupra dreptei de regresie sau la care Ki – a * Ui = 0;

F4 – rezistă la agenţi chimici; F6 – are aspect estetic; F9 – are greutate redusă; F11 – măsoară puterea activă; F13 – transformă energia electrică în informaţie; F15 – este silenţios;

Funcţii subdimensionate din punct de vedere economic, sunt cele situate sub dreapta de regresie sau la care Ki – a * pi < 0;

F5 – poartă informaţii; F10 – asigură electrosecuritatea utilizatorului; F14 – este insensibil la câmpuri magnetice parazite; Pentru a avea o imagine mai clară a funcţiilor supradimensionate vom

întocmi 2 diagrame Pareto în care sunt precizate costurile în ordine descrescătoare pentru:

Diagrama Pareto pentru repere: Diagrama Pareto pentru funcţii.

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18

0 2 4 6 8 10 Uj

Kj

Fig. 2.2. Analiza sistemică cu note de la 1 la 15

Page 37: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

36

Din cele două diagrame observăm că reperele care au costurile cele mai ridicate (peste 40 MDL) au o pondere destul de importantă în funcţiile care s-au reliefat a fi supradimensionate.

Funcţiile supradimensionate din punct de vedere economic, sunt funcţiile pentru care se consumă mai mult decât ar fi justificat de utilitatea ei.

Celelalte funcţii le considerăm bine dimensionate, deoarece sunt situate în apropierea dreptei de regresie, după cum se poate observa pe grafic.

MDL 0MDL 20MDL 40MDL 60MDL 80

MDL 100MDL 120MDL 140

Repere

Diagrama Pareto pentru repere

Fig.2.3.

F1

F11F12 F2

F3 F13F7 F8

F9F15

F10 F4 F6 F5 F14

MDL 0MDL 10MDL 20MDL 30MDL 40MDL 50MDL 60MDL 70MDL 80MDL 90

MDL 100

Funcţii

Diagrama Pareto pentru funcţii

Fig.2.4.

Page 38: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

37

2.2.3. Reconceperea produsului La reconceperea produsului vom lua în considerare analiza sistemică cu

note de la 1 la 100. 2.2.3.1. Dimensionarea tehnică şi economică a produsului reconceput Funcţiile F1, F2, F7 si F12 sunt supradimensionate. Din cele cinci căi necesare pentru reconceperea produsului, şi anume:

creşterea utilităţii (valorii de întrebuinţare sau performanţei) mai repede decât a costului; creşterea utilităţii şi păstrarea constantă a costului; creşterea utilităţii concomitent cu reducerea costului funcţiei; menţinerea utilităţii şi scăderea costului; reducerea utilităţii mai încet decât a costului;

o vom alege pe cea de-a cincea, adică reducerea utilităţii mai încet decât a costului. Analizând oferta în domeniu, am constatat că putem găsi un furnizor care să comercializeze componentele de care noi avem nevoie la un preţ mai mic însă cu caracteristici mai proaste. Pentru aceasta se va relua dimensionarea economică şi cea tehnică.

Varianta 1 ( AIV ) În tabelul 2.10 sunt prezentate modificările costurilor materialelor şi

costurilor cu manopera cu un procent de -15% faţă de varianta de referinţă.

Varianta 2 (PARETO) În acest caz, luam trei repere cu costurile cele mai ridicate (R1, R3, R4) şi vom reduce costurile cu 25%. Vom obţine o redimensionare economică şi o nouă analiză sistemică, în tabelele 12 şi 13.

Page 39: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

38

Tabelul 2.10. - Dimensionare economică – Reconceperea produsului – Varianta 1 Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti Nr.

crt. Subansamblu Cost materiale

Cost manoperă

Cost total

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 1 Dispozitiv mobil

35.7 83.3 119 23.8 12 12 6 6 6 24 12 12 6 2 Miezul feromagnetic 5.61 13.09 18.7 1.87 0.9 0.9 1.9 1.9 1.9 2.8 2.8 0.9 2.8 3 Bobina fixă 2 buc

10.2 23.8 34 6.8 5.1 1.7 1.7 3.4 5.1 5.1 3.4 1.7

4 Rezistenţe adiţionale 7 buc 10.71 24.99 35.7 5.36 3.6 3.6 1.79 3.6 3.6 1.8 7.1 3.6 1.8

5 Borne 5 buc

5.1 11.9 17 1.7 1.7 1.7 1.7 0.9 1.7 1.7 0.9 0.9 2.6 0.9 0.9 6 Scala+ecran

3.825 8.925 12.75 1.28 0.6 0.6 0.64 3.2 1.9 1.9 0.6 0.6 1.3 7 Carcasa

7.65 17.85 25.5 2.55 1.3 2.6 2.55 3.8 3.8 1.3 1.3 3.8 2.6

8 Cutie ecranizatoare 3.06 7.14 10.2 0.51 0.5 0.5 1 1 1 2 3.6 9 Suport interior

3.825 8.925 12.75 2.55 2.6 1.3 2.6 1.3 2.6

10 Cabluri de interconexiuni 6.12 14.28 20.4 2.04 2 2.04 3.1 2 3.1 4.1 2

11 Total (mat+man) 91.8 214.2 306 48.5 29 25 10.4 7.1 9.5 21 20 17 10 34 31 24 6.2 13 12 Regia(70%total) 64.26 149.94 214.2 33.9 20 17 7.29 5 6.6 15 14 12 7.3 24 22 17 4.3 9.2 13 Total cost 156.06 364.14 520.2 82.4 50 42 17.7 12 16 36 34 29 18 58 53 40 11 22

14 Pond în cost Kj 30 70 100 15.8 9.6 8.1 3.4 2.3 3.1 6.8 6.5 5.6 3.4 11 10 7.8 2.0 4.3

Page 40: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

39

Tabelul 2.11. - Dimensionare economică – Reconceperea produsului – Varianta 2 Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti

Nr. crt. Subansamblu Cost

materiale Cost

manoperă Cost total

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15 1 Dispozitiv mobil

31.5 73.5 105 21 11 11 5.3 5.3 5.3 21 11 11 5.3 2 Miezul feromagnetic 6.6 15.4 22 2.2 1.1 1.1 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 1.1 3.3 3 Bobina fixă 2 buc

9 21 30 6 4.5 1.5 1.5 3 4.5 4.5 3 1.5

4 Rezistenţe adiţionale 7 buc 9.45 22.05 31.5 4.73 3.2 3.2 1.58 3.2 3.2 1.6 6.3 3.2 1.6

5 Borne 5 buc

6 14 20 2 2 2 2 1 2 2 1 1 3 1 1 6 Scala+ecran

4.5 10.5 15 1.5 0.8 0.8 0.75 3.8 2.3 2.3 0.8 0.8 1.5 7 Carcasa

9 21 30 3 1.5 3 3 4.5 4.5 1.5 1.5 4.5 3 8 Cutie ecranizatoare 3.6 8.4 12 0.6 0.6 0.6 1.2 1.2 1.2 2.4 0 4.2 9 Suport interior

4.5 10.5 15 3 3 1.5 3 1.5 3

10 Cabluri de interconexiuni 7.2 16.8 24 2.4 2.4 2.4 3.6 2.4 3.6 4.8 2.4

11 Total (mat+man) 91.35 213.15 304.5 46.4 28 24 11.2 8.4 11 23 20 17 12 31 30 22 6.8 13 12 Regia(70%total) 63.945 149.205 213.15 32.5 20 17 7.86 5.8 7.8 16 14 12 8.6 22 21 16 4.8 9.2 13 Total cost 155.295 362.355 517.65 78.9 48 41 19.1 14 19 39 33 29 21 53 50 38 12 22

14 Pond în cost Kj 30 70 100 15.2 9.3 7.9 3.7 2.7 3.7 7.5 6.4 5.7 4.0 10 10 7.3 2.2 4.3

Page 41: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

40

Tabelul 2.12. - Analiza sistemică – Reconceperea produsului – Varianta 1 Funcţia uj Pj Uj Kj Uj*Uj Kj*Uj a*Uj Kj-a*Uj (Kj-a*Uj)2

F1 0.75 8.23 6.17 15.83 38.10 97.73 7.93 7.90 62.45F2 0.48 6.88 3.30 9.57 10.91 31.60 4.24 5.33 28.37F3 0.88 5.9 5.19 8.10 26.96 42.04 6.67 1.43 2.03F4 0.85 4.02 3.42 3.40 11.68 11.63 4.39 -0.99 0.98F5 0.8 7.74 6.19 2.32 38.34 14.36 7.96 -5.64 31.77F6 0.52 4.24 2.20 3.10 4.86 6.83 2.83 0.26 0.07F7 0.59 6.01 3.55 6.85 12.57 24.28 4.56 2.29 5.25F8 0.55 6.77 3.72 6.49 13.86 24.15 4.78 1.70 2.90F9 0.6 6.82 4.09 5.58 16.74 22.85 5.26 0.33 0.11F10 0.82 8.19 6.72 3.42 45.10 22.95 8.63 -5.21 27.17F11 0.93 8.3 7.72 11.13 59.58 85.87 9.92 1.21 1.46F12 0.81 7.7 6.24 10.17 38.90 63.41 8.01 2.15 4.64F13 0.78 7.16 5.58 7.75 31.19 43.28 7.18 0.57 0.33F14 0.85 7.13 6.06 2.03 36.73 12.29 7.79 -5.76 33.17F15 0.95 4.9 4.66 4.28 21.67 19.91 5.98 -1.70 2.90

TOTAL 11.16 100 74.81 100 407.20 523.2 203.58

Panta dreptei de regresie este: a3=1,2848; Suma abaterii pătratice este: S3=0,0204;

Tabelul 2.13. - Analiza sistemică – Reconceperea produsului – Varianta 2 Funcţia uj Pj Uj Kj Uj*Uj Kj*Uj a*Uj Kj-a*Uj (Kj-a*Uj)2

F1 0.79 8.23 6.50 15.25 42.27 99.13 7.86 7.39 54.58F2 0.49 6.88 3.37 9.33 11.36 31.44 4.07 5.25 27.58F3 0.89 5.9 5.25 7.91 27.57 41.56 6.35 1.57 2.46F4 0.9 4.02 3.62 3.69 13.09 13.34 4.37 -0.69 0.47F5 1 7.74 7.74 2.74 59.91 21.22 9.36 -6.61 43.74F6 0.55 4.24 2.33 3.66 5.44 8.54 2.82 0.84 0.71F7 0.59 6.01 3.55 7.52 12.57 26.67 4.29 3.23 10.46F8 0.56 6.77 3.79 6.42 14.37 24.34 4.58 1.84 3.38F9 0.61 6.82 4.16 5.68 17.31 23.64 5.03 0.65 0.43F10 0.85 8.19 6.96 4.04 48.46 28.12 8.41 -4.38 19.14F11 0.92 8.3 7.64 10.19 58.31 77.80 9.23 0.96 0.92F12 0.82 7.7 6.31 9.69 39.87 61.17 7.63 2.06 4.23F13 0.77 7.16 5.51 7.34 30.40 40.47 6.66 0.68 0.46F14 0.85 7.13 6.06 2.23 36.73 13.53 7.33 -5.09 25.93F15 0.95 4.9 4.66 4.31 21.67 20.06 5.63 -1.32 1.73

TOTAL 11.54 100 77.45 100 439.33 531.0 196.21

Panta dreptei de regresie este: a4=1,2087; Suma abaterii pătratice este: S4=0,0196;

Page 42: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

41

2.1.4. Aplicarea conceptelor a.i.v. în evaluarea soluţiilor 2.1.4.1. Analiza sistemică a noilor soluţii Această etapă presupune compararea între soluţiile obţinute în faza

anterioară cu soluţiile de referinţă astfel: soluţia de la care s-a plecat; soluţia la care s-a ajuns.

În urma calculelor precedente valorile rezultate au fost : S1 =0.0227; S3 =0,0204; S4 =0,0196; Prin compararea rezultatelor reiese că S1 > S3 > S4. Acest lucru înseamnă

că produsul reconceput în cea de a treia variantă este mai echilibrat din punct de vedere al proporţionalităţii.

2.1.4.2. Analiza raportului utilitate /cost Principiul maximizării raportului U/C pentru soluţiile analizate se

concretizează astfel: Dacă U2/C2 > U1/C1: soluţia îmbunătăţită este mai bună decât cea iniţială; Dacă U2/C2 < U1/C1: soluţia îmbunătăţită este mai proastă decât cea

iniţială; Pentru soluţiile noastre rapoartele sunt:

U1 / C1 = 0,1299 U2 / C2 = 0,1438 U3 / C3 = 0,1496

De aici rezultă raportul U3/C3 > U2/C2 > U1/C1 care arată că a treia soluţie îmbunătăţită este mai bună decât cea iniţială şi decât cea de a doua soluţie îmbunătăţită.

2.1.4.3. Analiza multicriterială Criteriile stabilite pentru evaluarea produsului nostru sunt: C1 = utilitatea C2 = costul C3 = raportul U/C C4 = S Variantele luate în calcul sunt în număr de trei: varianta iniţială, de la care

s-a plecat, prima varianta îmbunătăţită, şi a doua variantă îmbunătăţită. V1 = varianta iniţială V2 = prima varianta îmbunătăţită V3 = a doua variantă îmbunătăţită

Page 43: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

42

Matricea consecinţelor C1 C2 C3 C4 Varianta Ui(%) Ci(MDL) Ui/Ci S(%)

V1 79,47 612 12,99 0,0227 V2 74,81 520 14,38 0,0204 V3 77,45 518 14,96 0,0196

a) Teoria utilităţilor - Matricea utilităţilor

C1 C2 C3 C4 Fi Clas.1 Fi* Clas.2 V1 0,59 0,19 0,30 0,15 1,23 3 0,37 3 V2 0,50 0,65 0,44 0,31 1,89 2 0,51 2 V3 0,55 0,66 0,50 0,36 2,07 1 0,55 1 Kj 0,4 0,3 0,2 0,1

După aplicarea acestei metode se poate observa că varianta cea mai bună

este cea pentru care s-a obţinut cea mai mare valoare, respectiv varianta a treia. b) Metoda rangurilor - Matricea rangurilor

C1 C2 C3 C4 Ri Clas.3 Ri* Clas.4 V1 1 3 3 3 10 3 2,20 2 V2 3 2 2 2 9 2 2,40 3 V3 2 1 1 1 5 1 1,40 1 Kj 0,4 0,3 0,2 0,1

Putem observa din clasamentul oferit de această metodă că tot cea de-a

treia variantă este cea mai bună. a) Metoda Electra Indicatorii de concordanţă au fost calculaţi pe baza relaţiei:

=

≥= n

i

uu

Kj

KjCgh hjgj

1

Indicatorii de discordanţă au fost calculaţi pe baza relaţiei:

gjhjgjhj

hjgj

uupentruuujuupentru

Dgh>−

∀≥=

)max(,0

Matricea indicatorilor de concordanţă Cgh V1 V2 V3 V1 X 0,40 0,40 V2 0,60 x 0,00 V3 0,60 1,00 x

Page 44: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

43

Matricea indicatorilor de discordanţă

Dgh V1 V2 V3 V1 x 0,46 0,47 V2 0,09 x 0,06 V3 0,04 0,00 x

Electra 1 Soluţia optimă este aceea care are cele mai mari valori pentru indicatorul de concordanţă şi cele mai mici valori pentru indicatorul de discordanţă. Graful de subclasări pentru valorile de prag: (c=0,6; d=0,06) şi (c=0,4; d=0,09) V1 V2 V3 Electra modificată Se scad cele două matrici, de concordanţă şi de discordanţă.

C-D V1 V2 V3 Ei Clas.6 V1 x -0,06 -0,07 -0,13 3 V2 0,51 x -0,06 0,45 2 V3 0,56 1,00 x 1,56 1

După o centralizare a tuturor soluţiilor date prin aplicarea acestor metode

s-a ajuns la următorul clasament final: Clasament final

Clas.1 Clas.2 Clas.3 Clas.4 Clas.5 Clas.6 Total Clas.final V1 3 3 3 2 3 3 17 3 V2 2 2 2 3 2 2 13 2 V3 1 1 1 1 1 1 6 1

Se contată că, prin toate metodele aplicate, pe primul loc se situează varianta a treia (V3) .

Clas.5 V1 3 V2 2 V3 1

Page 45: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

44

2.2.Utilizarea programului Manag vs.1* pentru rezolvarea problemelor de decizii multicriteriale

10. Interfaţa Manag vs.1

Manag. este un soft cu interfaţă în mediul Windows în care se poate implementa metodele de luare a deciziilor prezentate în capitolul I. Interfaţa grafică a softului este de un mare ajutor pentru utilizator, prezentând o serie de butoane şi comenzi uşor de accesat cu ajutorul mouse-ului.

În partea de sus a ferestrei se află toolbar-ul, care conţine următoarele butoane: File, Edit, Metode, View, Window şi Help. În al doilea rând al toolbar-ului se află butoanele: New, Open, Save, urmate de butoanele prin care se pot afişa rezulatele prin cele cinci metode.

Sub toolbar se află fereastra în care se afişează datele de intrare a

problemei (numărul de criterii, matricea consecinţelor, ponderile criteriilor).

20. Funcţii de control Pentru a introduce un set nou de date de intrare se creează un fişier

(document) nou. Crearea unui nou document se face prin următoarea secvenţă: File → New; prin simplu click stânga pe butonul de pe toolbar sau prin tastarea simultană a Ctrl+N.

Page 46: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

45

Pentru a deschide un document deja existent se apelează funcţia Open,

prin următoarea secvenţă: File → Open; prin simplu click stânga pe butonul din toolbar sau prin combinaţia de taste Ctrl+O.

Lucrul efectuat în Manag se poate salva pe hard-disk prin funcţia Save,

prin următoare secvenţă: File → Save; prin simplu click pe butonul de pe toolbar sau prin combinaţia de taste Ctrl+S.

Aplicaţia se poate sfârşi prin accesarea comenzii Close, prin următoarea

secvenţă: File → Close sau prin combinaţia de taste Alt+F4 30. Introducerea şi editarea datelor de intrare

După ce am deschis un document nou, putem introduce datele de intrare pentru determinarea deciziei optime prin una din cele cinci metode, pe care le prezintă softul. Introducerea datelor problemei reprezintă de fapt modificarea valorilor iniţiale pe care le prezintă softul la deschiderea lui. Introducerea şi editarea datelor se face cu ajutorul unei ferestre, în care sunt prezentate toate opţiunile care ne interesează. Pentru a ajunge la această fereastră se apelează la următoarea secvenţă: Edit → Modifică intrările sau prin simpla apăsare a butonului Mod din toolbar.

Page 47: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

46

sau

Apelând la această secvenţă va apărea următoarea fereastră:

Pentru a modifica „Numărul de alternative” poziţionăm cursorul în dreptul căsuţei corespunzătoare şi scriem valoarea care ne interesează:

. Putem modifica şi numărul de criterii procedând la fel: .

Pentru modificarea matricei consecinţelor se vor folosi căsuţele corespunzătoare pentru: Alternativă, Criteriu, Valoare şi butonul de Actualizare.

Alternativa corespunde liniilor matricei, iar

criteriul, coloanelor matricei. Pentru a schimba liniile şi coloanele matricei modificăm valorile alternativei şi a criteriului cu ajutorul săgeţilor. Astfel putem introduce şi modifica orice valoare din orice loc al matricei.

Ajunşi pe linia şi coloana dorită scriem data de intrare în dreptul căsuţei „Valoarea”. Pentru a avea

Page 48: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

47

efect modificarea făcută trebuie apăsat click stânga pe butonul „Actualizare”. Secvenţa de modificare a matricei consecinţelor este:

Alternativa(A1,A2,A3)→Criteriul(C1,C2,C3,C4)→Valoarea →Actualizare

Pentru a modifica tipurile criteriilor avem la dispoziţie căsuţa corespunzătoare criteriului şi butonul de actualizare. Astfel, pentru a schimba criteriul → click stânga pe săgeată, alegem optim sau minim. Pentru a avea efect → click pe butonul „Actualizare”. Secvenţa de modificare a tipurilor de criterii este:

Criteriul (C1,C2,C3,C4) → minim(0) sau maxim(1) → Actualizează

Pentru a modifica ponderile criteriilor vom pune în aplicare următoarea secvenţă:

Criteriul(C1i) → Valoare → Actualizează Pentru Metoda Electra avem de modificat pragul de concordanţă şi

pragul de discordanţă, lucru posibil prin scrierea valorilor în casuţele corespunzătoare fiecărui prag în parte.

Prezentăm mai jos fereastra completată pentru problema de AIV din

paragraful anterior :

Page 49: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

48

Modificările la Metoda Punctajelor se fac prin apăsarea butonului

„Metoda Punctajelor” . Va apărea următoarea fereastră:

Pentru a face modificări la această fereastră se procedează în felul

următor: - se alege criteriul, prin click stânga pe săgeată;

Page 50: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

49

- se alocă punctele (C1, 20 puncte); - se introduce o nouă valoare în dreptul căsuţei „Valoarea”; - se bifează „codul de condiţie” care ne interesează (Modul în care se consideră valoarea aij faţă de valoarea de prag pentru a se acorda punctajul integral):

1- MAI MARE ; 2- MAI MARE SAU EGAL ; 3- EGAL ; 4- MAI MIC SAU EGAL ; 5- MAI MIC

- Se stabileşte o valoare de prag peste care (în sensul optim) se atribuie integral punctajul convenit pentru acel criteriu;

- Pentru acea diferenţă, plecând de la valoarea de prag în jos (în sensul optim) se aplică o nouă penalizare de puncte;

- Numărul de puncte de penalizare pentru fiecare coeficient de diferenţă depăşit; - Pentru ca toate modificările să se efectueze, apăsăm click pe butonul

„Actualizează” după fiecare modificare. Fereastra completată arată în felul următor :

40. Afişarea rezultatelor După ce au fost introduse şi verificate datele, pentru a afişa rezultatele

prin cele cinci metode de care dispune softul se procedează astfel: - Metoda utilităţilor: click stânga Metode → Metoda Utilităţilor; - Metoda rangurilor: Metode → Metoda Rangurilor; - Metoda punctajelor: Metode → Metoda Punctajelor; - Metoda electra: Metode → Metoda Electra; - Metoda electra modificată: Metode → Metoda Electra Modificată.

Accesarea fiecărei metode din celor cinci metode se poate face fie prin apăsarea butoanelor corespunzătoare din toolbar, fie prin click stânga Metode şi selectarea metodei.

Page 51: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

50

Afişarea rezultatelor pentru toate metodele se face cu ajutorul butonului „GEN” din toolbar.

Redăm mai jos rezultatele problemei de evaluare a soluţiilor de la

paragraful anterior :

Page 52: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

51

Concluzii

Soluţia optimă se dovedeşte a fi a III – a variantă, care este pe locul I prin toate metodele aplicate.

Se poate face o analiză de sensibilitate prin metoda MULTIPOL, în urma căreia se poate concluziona cu o mai mare siguranţă. Fără a reda în detaliu aplicarea metodei, precizăm că aceasta constă în refacrea analizei pentru alte valori ale ponderii criteriilor.

Page 53: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

52

Page 54: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

53

CAPITOLUL 3

PLANIFICAREA PRODUCŢIEI ELECTROTEHNICE

3.1.Prognoza vânzărilor de produse electrotehnice

1.Problemă : Având informaţii referitoare la vânzările din ultimele 6 luni se cere

prognozarea vânzărilor pentru lunile următoare. Datele problemei sunt cele din tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. – Istoricul vânzărilor

Luna Vânzări

ianuarie februarie martie aprilie mai iunie

100 120 110 105 110 120

2. Rezolvare

Modelele de prognoză se împart în două submodele. Primul model

foloseşte datele din trecut (vânzarea) pentru a prezice viitorul (cererea). Acest model este denumit analiza seriilor cronologice, care include mediile mobile simple, mediile mobile ponderate, lisajul exponenţial , regresia liniară, descompunerea multiplicativă şi descompunerea aditivă.

Al doilea model se referă la situaţiile în care un fenomen (cererea) este o funcţie de una sau mai multe variabile. Acest model este denumit regresie (simplă sau multiplă) sau corelaţie.

2.1. Analiza seriilor de timp

Datele de intrare ale analizei seriilor de timp sunt o serie de numere care

reprezintă datele din cele mai recente perioade de timp. Rezultatul analizei reprezintă prognoza pentru următoarea perioadă, dar avem şi posibilitatea de a face prognoze pentru mai mult de o perioadă în viitor.

Pentru a putea aprecia gradul de precizie a metodei, se poate calcula abaterea medie, abaterea medie pătratică, eroarea standard şi deviaţia medie

Page 55: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

54

absolută . Programul POM for Windows calculează aceste mărimi prin împărţirea sumei abaterilor pătrate la n-2 ( n – numărul de perioade ). NOTĂ: Autori diferiţi calculează eroarea standard în moduri uşor diferite, numitorul fiind n-2 sau n-1.

Să presupunem că avem datele care figurează în tabelul 3.1 şi vrem să prognozăm cererea pentru luna iulie (şi, poate, august, septembrie, ...).

10.Media mobilă simplă Folosim media mobilă simplă pentru o perioadă de 2 luni (n=2). Datele de

ieşire sunt prezentate în figura 3.1.

Fig.3.1. Rezultate – media mobilă simplă

Dacă efectuăm media mobilă pe două luni, prima prognoză nu poate fi făcută până la a treia lună : y3 = (y1 + y2 )/2 = (100+120)/2 = 110 ; y4 = (y2 + y3 )/2 = (120+110)/2 = 115 etc. Prognoză pentru următoarea perioadă: y7 = (y5 + y6 )/2 = (110+120)/2 = 115. Putem efectua şi prognoza pentru luna august, folosind valoarea reală y6 şi valoarea prognozată y7 . Este evident că această valoare nu mai are precizia dorită. Cu cât ne îndepărtăm de prezent, cu atât scade precizia prognozei. Eroarea în valoare algebrică trebuie să aibă atât valori pozitive, cât şi negative. Valoarea absolută a erorii este folosită pentru a calcula abaterea totală absolută (MAD ). Pătratul erorii se calculează în scopul de a calcula eroarea medie pătratică şi eroarea standard. Eroarea standard de 11.4564 ne arată cât de precisă este prognoza făcută. În figura 3.2. se prezintă graficul rezultat prin aplicarea metodei.

Page 56: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

55

Fig.3.2. Graficul mediei mobile simple

20. Media mobilă ponderată În cazul în care este aleasă metoda mediei mobile ponderate, apar două

coloane noi în tabelul de date aşa cum se arată în figura 3.3. : perioadele care se mediază şi ponderile acestora. Am considerat tot două perioade, cu ponderile 1, respectiv 2..

Fig.3.3. Date pentru media mobilă ponderată

Soluţia este prezentată în figura 3.4. iar graficul în figura 3.5.

Page 57: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

56

Fig.3.4. Rezultatele pentru media mobilă ponderată cu ponderi 1,2

Dacă utilizăm media mobilă ponderată pentru două perioade, cu pionderile

1 şi 2, rezultatele se obţin după relaţiile : y3 = (y1 • 2 + y2 • 1)/(1 + 2) = (200 + 220)/3 = 106.66

y4 = (y2 • 2 + y3 • 1)/ 3 = 116.66 etc.

Fig.3.5. Graficul pentru media mobilă ponderată cu ponderi 1,2

Dacă efectum mediile mobile cu ponderile 2 şi 1 vom obţine rezultatele din figurile 3.6 şi 3.7. Constatăm că valoarea abaterii standard, de 10.67 este cea mai mică din toate analizele de până acum, deci ar fi cea mai corectă prognoză.

Page 58: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

57

Fig.3.6. Rezultatele pentru media mobilă ponderată cu ponderi 2,1

Fig.3.7. Graficul pentru media mobilă ponderată cu ponderi 2,1 30. Metoda lisajului exponenţial Metoda lisajului exponenţial simplu foloseşte pentru determinarea valorii

prognozate, următoarea relaţie de recurenţă : Pn = α • Dn-1 + (1 – α) • Pn-1 , unde : Pn – valoarea prognozată pentru perioada n ; Dn – valoarea reală pentru perioada n ; Α - coeficient de lisaj, subunitar. Pentru aplicarea metodei este necasar să fixăm valoarea primei prognoze. De obicei se acceptă : P1 = D1. Pentru α = 0.5 calculele decurg în felul următor : P2 = 0.5 • D1 + 0.5 • P1 = 0.5 • 100 + 0.5 • 100 = 100 ; P3 = 0.5 • D2 + 0.5 • P2 = 0.5 • 120 + 0.5 • 100 = 110 etc.

Page 59: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

58

În figura 3.8. sunt prezentate rezultatele, iar în figura 3.9 graficul prognozei prin lisaj exponenţial cu α = 0.5. Abaterea standard de 11.8 situiază această prognoză sub nivelul altor prognoze prezentate mai sus. Programul de calcul utilizat oferă posibilitatea alegerii valorii lui α pentru care se obţine cea mai bună prognoză. În exemplul prezentat, valoarea 0.5 este valoarea optimă.

Fig.3.8. Rezultate lisaj exponenţial pentru α = 0.5

Fig. 3.9. Graficul lisajului exponenţial pentru α = 0.5

Page 60: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

59

yx,

2.2. Analiza regresiei liniare (trend)

Regresia liniară sau metoda corelaţiei determină valoarea fenomenului ca o funcţie liniară de una sau mai multe variabile. Dacă se utilizează o singură variabilă, vorbim despre dreapta de regresie : Y = a • x + b, unde : Y – valoarea fenomenului ; x – variabila independentă de care depinde fenomenul ; a, b - parametrii dreptei de regresie.

Determinarea parametrilor se face prin metoda “celor mai mici pătrate” care constă în următoarele:

- cunoscând n valori ale funcţiei reale f(xi) se determină parametrii funcţiei de corelaţie astfel încât abaterea acesteia faţă de f(xi) să fie minimă:

- minimul se obţine prin egalarea cu zero a derivatelor parţiale a sumei

în raport cu constantele nedeterminate. Pentru a constata dacă între un fenomen şi factorii de influenţă există cu

adevărat o relaţie cauzală se calculează coeficientul de intensitate a corelaţiei cu formula:

unde: = valorile medii ale factorului, respectiv fenomenului

analizat;

0<R<1 Corelaţia este cu atât mai puternică cu cât valoarea lui R este mai aproape

de 1. Dacă utilizăm timpul drept factor determinant pentru fenomen, obţinem

trendul fenomenului analizat : figura 3.10, 3.11, 3.12

[ ]∑ ∑=

=−=n

iii imyxf

1

2 min)(

∑ ∑∑

−−

−⋅−= 22

22

)()()()(yyxx

yyxxR

Page 61: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

60

Fig.3.10.Rezultate – Analiza trendului

Fig.3.11.Grafic – Analiza trendului

Page 62: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

61

Fig.3.12.Rezultatele analizei trendului.

Valoarea coeficientului de intensitate a corelaţieie de 0.4337 atestă existenţa unei dependenţe reale între fenomen şi factorul timp. Constatăm cea mai mică abatere standard, deci cea mai bună prognoză. 3. Problemă propusă Să se rezolve problema de mai sus prin metoda regresiei liniare, folosind alt factor în locul timpului. De exemplu putem considera că datele iniţiale reprezintă nivelul de producţie pe cele 6 luni , acesta fiind influienţat de numărul de muncitori din unitate, care a avut următoarele valori : 10, 11, 9, 10, 12, 11. *DS/QM/POM for Windows, Version 2.0 by Howard J. Weiss

Page 63: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

62

Page 64: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

63

CAPITOLUL 4

PLANIFICAREA PRODUCŢIEI DE UNICATE – METODA DRUMULUI CRITIC

1.Problemă : Să se studieze posibilităţile de programare a lucrărilor de asamblare a

unui transformator (exemplu didactic), folosind metodele CPM, PERT şi PERT/Cost. Procesul conţine următoarele operaţii, precedenţe, durate– tabelul 4.1.

Duratele activităţilor sunt variabile aleatorii care respectă distribuţia beta.

Tabelul 4.1. – Procesul de realizare a transformatorului Durata - ore Sim-

bol

Denumire Prece-denţe Opti-

mistă a

Cea mai

proba-bilă m

Pesi-mistă

b

Durata medie

d

Vari-anţa σ2

A Realizare miez magnetic - 6 7 8 7 1/9 B Realizare jug magnetic - 6 8 12 8,33 1 C Realizare primar - 10 10 10 10 0 D Realizare secundar - 12 15 16 14,67 4/9 E Montare primar A, C 6 9 12 9 1 F Montare secundar A, D 7 10 12 9,83 25/36 G Asamblare transformator B,E, F 5 6 7 6 1/9 H Testare G 5 7 10 7,16 25/36

2. Aspecte teoretice Conform metodei PERT, durata medie a activităţii se determină ca medie

ponderată între cele trei valori: d = ( a + 4m + b) / 6.

De asemenea, se determină varianţa, cu relaţia: σ2 = ( b – a )2 / 62

echivalent cu dispersia: σ = ( b – a ) / 6 O reţea CPM/PERT este formată din ramuri ( săgeţi ) şi noduri. CPM foloseşte aşa numita metodă AON, în care nodurile reprezintă

activităţile şi săgeţile arată relaţiile de precedenţă. PERT foloseşte aşa numita metodă AOA. În această abordare, numită activitate pe săgeată, activităţile sunt identificate prin numerele nodurilor de început şi de sfârşit ale activităţii. Un eveniment reprezintă începutul sau sfârşitul unor activităţi. Două sau mai multe activităţi nu pot avea aceleaşi noduri de început şi aceleaşi noduri de sfârşit. Este necesară o activitate fictivă.

Page 65: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

64

Exemplu: dacă activitatea A este precedentă pentru activităţile B şi C, iar activitatea D are ca precedente pe B şi C, în primă instanţă, în construcţia AOA reţeaua ar arăta ca in figura 4.1. Se poate observa că, în figura 4.1. activităţile B şi C se pot confunda, deoarece se desfăşoară între acelaşi nod iniţial (2) şi acelaşi nod final (3). În figura 4.2., prin introducerea activităţii fictive (desenate cu linie întreruptă) între sfârşitul activităţilor B şi C, activitate care nu influenţează în nici un fel procesul (va avea durata nulă) se elimină confuzia, activitatea B desfăşurându-se între nodurile 2 şi 3, în timp ce activitatea C se desfăşoară între nodurile 2 şi 4. Nodurile suplimentare şi activităţile fictive sunt utilizate şi în alte situaţii în construirea reţelelor.

În figura 4.3. se prezintă reţeaua de tip AOA pentru exemplul de mai sus. În figura 4.4. se prezintă reţeaua de tip AON pentru acelaşi exemplu.

1 2 3 4

A

B

C

D

Fig.4.1. Reţea desenată incorect

1 2

3

4 5

A

B

DC

Fig. 4.2. Reţea desenată corect

1

3

2

4 5 6 7

C-10

A - 7

D - 15

B - 8

E - 9

H-7G- 6F - 10

Fig.4.3. Reţea AOA

Page 66: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

65

Constatăm că cele două reţele nu sunt identice ca arhitectură. În reţeaua AOA numărul de noduri nu are legătură cu numărul de

activităţi. În reţeaua AON numărul de noduri este egal cu numărul de activităţi (excluzând nodul de START şi cel de STOP).

Pentru fiecare activitate se definesc următoarele mărimi: dij = durata activităţii care se desfăşoară între nodul iniţial i şi nodul final j. După cum această valoare este constantă, variabilă aleatoare sau dependentă de management, prin costurile implicate, putem vorbi despre trei variante ale metodei drumului critic: CPM (sau MDC determinist); PERT (sau MDC probabilistic); PERT/Cost.

În explicaţiile următoare vom aborda prima variantă a metodei. ti

0 = momentul avansat de începere a activităţii (timpul cel mai devreme de începere, sau early start). Are indicele i pentru că este acelaşi pentru toate activităţile care încep în nodul i. Valoarea acestui moment este dată de timpul cel mai mic la care poate începe activitatea, condiţionat de necesitatea terminării tuturor activităţilor precedente. Se obţine ca lungimea maximă a porţiunilor de drum parcurse de la nodul iniţial până la nodul i. tij

at = momentul avansat de terminare a activităţii (timpul cel mai devreme de terminare sau early finish). Valoarea acestui moment este dată de timpul cel mai mic la care se poate termina activitatea (dacă a început în momentul avansat).

Se calculează cu relaţia: tijat = ti

0 + dij tj

1 = momentul întârziat de terminare a activităţii (timpul cel mai târziu de terminare sau late finish) reprezintă timpul cel mai mare la care se poate termina activitatea, condiţionat de posibilitatea terminării la timp a tuturor activităţilor care urmează. Se determină scăzând din durata procesului, lungimea maximă a porţiunii de drum care mai trebuie parcurs de la nodul j la nodul final.

START

A

B

C

D

E

F

G H STOP

Fig.4.4. Reţea AON

Page 67: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

66

tijîî = momentul întârziat de începere a activităţii (timpul cel mai târziu

de începere sau late start) reprezintă timpul cel mai mare la care poate începe activitatea. Se calculează cu relaţia: tij

îî = tj1 - dij

rij = rezerva totală de timp a activităţii reprezintă timpul cât poate fi întârziată o activitate, fără a periclita terminarea la timp a procesului. Se obţine ca diferenţă între momentele întârziate şi cele avansate de începere sau de terminare a activităţii. rij = tij

îî - ti0 = tj

1 - tijat

În afară de rezerva totală a activităţii şi în interiorul acesteia mai pot fi menţionate două categorii de rezerve de timp : Rezerva liberă a unei activităţi este durata de timp cu care poate fi amânat timpul de începere al acelei activităţi, fără a întârzia începerea oricăror altor activităţi care urmează, faţă de timpul avansat de începere posibil al acelor activităţi. Rezerva independentă a unei activităţi este durata cu care poate fi amânat timpul de execuţie al unei activităţi, atunci când toate activităţile precedente au fost terminate la momentul întârziat, iar activităţile care o succed, sunt terminate la avansat de terminare. Această rezervă nu afectează nici rezerva activităţilor precedente, nici a celor care o succed.

3.Rezolvare Ne propunem să rezolvăm problema prezentată utilizând atât mijloacele

clasice, cât şi facilităţile oferite de tehnica de calcul, prin intermediul programului POM for Windows 2.0* Vom aborda problema în următoarele variante :

1.Durate deterministe ( unice) - CPM ; 2.Durate probabilistice – PERT ; 3.Durate variabile şi costuri variabile – PERT/cost ; 4.Bugetare ; 10. Durate deterministe – CPM. În figura 4.5. se prezintă graful reţea cu rezultatele programului care

utilizează duratele medii rotunjite la valori întregi, în tabelul 4.2. elementele de calcul, iar în figura 4.6 graficul Gantt minorant şi diagrama de resurse umane.

1

3

2

4 5 6 7

C-10

A - 7

D - 15

B - 8

E - 9

H-7 G- 6F - 10

Fig.4.5. Drumul critic – graful reţea

0 0

10 16

7 15

15 15

25 25

31 31

38 38

0

0

Page 68: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

67

Tabelul 4.2. Elementele MDC

Simbol

activ.

Noduri dij ti0 tij

at = ti0+ dij tij

îî = tj1- dij tj

1 rij Obs.

A 1 – 2 7 0 7 8 15 8

B 1 - 5 8 0 8 17 25 17

C 1 - 3 10 0 10 6 16 6

D 1 - 4 15 0 15 0 15 0 critică

E 3 - 5 9 10 19 16 25 6

F 4 - 5 10 15 25 15 25 0 critică

G 5 – 6 6 25 31 25 31 0 critică

H 6 - 7 7 31 38 31 38 0 critică

Figura 4.7. conţine varianta electronică a graficului Gantt, atât minorant

cât şi majorant.

1-2

1-3

1-4

1-5

3-5

4-5

5-6

6-7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 40 1 2 3

Lucratori

Fig.4.6. Graficul Gantt şi diagrama de resurse

Page 69: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

68

Fig.4.7. Graficul Gantt – varianta computerizată

Managerul proiectului poate folosi graficul Gantt pentru a monitoriza

progresul activităţilor şi pentru a vedea care sunt înaintea programului şi care sunt în întârziate. Graficul Gantt indică de asemenea şi relaţiile de precedenţă dintre activităţi dar aceste relaţii nu sunt întotdeauna uşor de determinat. Această problemă reprezintă unul dintre dezavantajele metodei Gantt şi limitează folosirea graficului la proiecte mai mici cu puţine activităţi. Metoda CPM/PERT nu suferă aceste dezavantaje. Una dintre facilităţile majore ale graficului Gantt o constituie optimizarea utilizării resurselor. Diagrama de resurse reprezintă necesarul din fiecare resursă utilizată în proiect, pentru derularea activităţilor conform graficului. Principalele resurse necesare sunt: resursele umane, pe categorii şi meserii ale angajaţilor implicaţi, resursele materiale, pentru fiecare material în parte, resursele tehnice, sub forma maşinilor şi instalaţiilor şi, de ce nu, resursele financiare. Diagrama de resurse se obţine prin sumarea necesarului din resursa respectivă, pentru fiecare activitate care se desfăşoară la un moment dat. De exemplu, dacă pentru fiecare activitate din proiect avem nevoie de 1 angajat (cel mai simplu exemplu posibil) diagrama de resurse umane este prezentată în partea inferioară a graficului Gantt, figura 4.6. Astfel, în primele 7 ore avem nevoie de 4 angajaţi pentru că sunt în derulare 4 activităţi. În ziua a 8-a dispare activitatea 1-2 (linia întreruptă sugerează posibilitatea desfăşurării activităţii, dacă aceasta a fost întârziată, dar diagrama se construieşte doar pentru segmentele continui, care sugerează execuţie propriu-zisă), deci vom mai avea nevoie doar de trei angajaţi ş.a.m.d. Suprafaţa de sub diagrama de resurse reprezintă necesarul total de resursă. În cazul resursei umane, unitatea de măsură a acesteia este ora om, adică activitatea desfăşurată de un angajat timp de o oră. Relaţiile de calcul a necesarului de resursă sunt :

R = Σ Rij * dij = Σ Ri * ti ,

Page 70: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

69

unde: R – necesarul total de resursă; Rij – necesarul de resursă pentru activitatea ij; Ri – nivelul de resursă de pe palierul i; ti – durata palierului i.

În exemplul nostru avem: RU = 7 * 1 + 10 * 1 + 15 * 1 + 8 * 1 + 9 * 1 + 10 * 1 + 6 * 1 + 7 * 1 = 4 * 7 + 3 * 1 + 2 * 11 + 1 * 19 = 72 ore.om. După cum se observă, în cazul graficului Gantt minorant, ca de altfel şi în cazul celui majorant, diagrama de resurse nu este uniformă, având vârfuri şi goluri, care sugerează o utilizare ineficientă a resursei respective. Optimizarea folosirii resurselor constă în programarea defăşurării activităţilor astfel încât să avem o utilizare cât mai uniformă a acestora. Există două metode de optimizare: nivelarea resurselor şi alocarea resurselor.

Nivelarea resurselor constă în întârzierea activităţilor necritice în aşa fel încât să se obţină cea mai mică înălţime a diagramei de resurse. Matematic se poate exprima prim relaţiile: T = Tcr; max R = min, unde: Tcr – lungimea drumului critic.

Act.

1-2

1-3

1-4

1-5

3-5

4-5

5-6

6-7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 40 1 2 3 t

4

3

2

1

Lucratori

Fig.4.8. Nivelarea şi alocarea resurselor

Page 71: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

70

În exemplul nostru, problema se reduce la diminuarea pe cât posibil a vârfului de 4 angajaţi. Dacă întârziem începerea activităţii 1-5 după terminarea activităţii 1-2, adică în momentul 7, se reduce vârful de resursă de la 4 la 3. Constatăm că o soluţie mai bună nu există. Am reprezentat modificările cu linie roşie, în figura 4.8.

Notă: În procesul de deplasare a activităţilor trebuie să ţinem seama în permanenţă de condiţionarea dintre activităţi. Dacă este întârziată o activitate, toate activităţile care urmează trebuie să fie întârziate. Astfel, dacă am întârziat activitatea 1-3 trebuie să întârziem şi activitatea 3-5. Alocarea resurselor reprezintă acţiunea de încadrare într-un anumit nivel de resursă, impus, în condiţiile realizării unui timp cât mai scurt al procesului. Matematic, relaţiile sunt: R = impus ; T = min. Pentru rezolvarea problemei se întârzie activităţile necritice şi dacă este necesar şi cele critice, până când ne încadrăm în resursa impusă. De exemplu, dacă resursa impusă este : RU = 2 angajaţi, va trebui să facem în aşa fel încât să nu se suprapună mai mut de două activităţi . Vom întârzia activitatea 1-3 până în momentul 15, când se termină activitatea 1-5, întârziată în faza anterioară. Aceasta se va sfârşi în momentul 25, când va începe activitatea 3-5, care se va sfârşi în momentul 34, adică cu 9 ore mai târziu decât limita permisă de momentul întârziat de terminare. Prin urmare, toate activităţile critice următoare vor fi întârziate cu 9 ore (este vorba despre activităţile 5-6 şi 6-7). Am marcat cu albastru modificările făcute. În felul acesta, durata minimă a procesului va fi de 47 ore, cu 9 mai mult decât lungimea drumului critic. Acest rezultat confirmă faptul că lungimea drumului critic reprezintă durata minimă de realizare a programului.

20. Durate aleatorii ale activităţilor – Metoda PERT

Varianta deterministă a drumului critic, cunoscută sub denumirea CPM are un mare punct slab: considerând duratele activităţilor cunoscute şi constante, metoda este rigidă şi neutilizabilă în practică, deoarece un proces unicat nu poate fi pe deplin cunoscut aprioric. Orice abatere care apare în derularea procesului, faţă de prevederile proiectului face inutilizabil graficul Gantt, sau necesită corecturi importante. În metoda PERT sunt estimaţi trei timpi pentru fiecare activitate, care ne permit să determinăm durata medie şi varianţa distribuţiei beta a timpilor activităţilor. Timpii probabilistici reflectă incertitudinea timpilor activităţilor. O distribuţie beta este o distribuţie a probabilităţilor fofosite în CPM/PERT. Spunem că timpii activităţilor pot fi descrişi de o distribuţie beta din mai multe motive. Distribuţia beta poate fi aproximată prin 3 timpi estimaţi. De asemenea, distribuţia beta e continuă, dar nu are nici o formă predefinită (ca forma de clopot a curbei normale). Forma va fi indicată de timpii estimaţi. Acesta e un lucru benefic, deoarece nu cunoaştem de mai înainte formele distribuţiilor timpilor activităţilor din reţeaua unică a proiectului. Cei trei timpi pentru fiecare

Page 72: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

71

activitate sunt: timpul cel mai probabil (m), timpul optimist (a) şi timpul pesimist (b). Timpul cel mai probabil este o estimare subiectivă a timpului activităţii care s-ar întâmpla cel mai probabil dacă activitatea s-ar repeta de mai multe ori. Timpul optim este timpul cel mai scurt de terminare a activităţii, dacă totul ar merge bine. Timpul pesimist este timpul cel mai lung pentru terminarea activităţii, presupunând că totul va merge prost. Persoana cea mai familiară cu o activitate, sau managerul proiectului face aceste estimări “subiective” cu ajutorul cunoştinţelor şi abilităţilor sale. Dar se poate face apel şi la un eşantion de specialişti în domeniu.

Aceşti trei timpi sunt folosiţi pentru a estima timpul mediu şi variaţia distribuţiei beta: timpul mediu : d = ( a + 4m + b) / 6. Varianţa: σ2 = ( b – a )2 / 62 unde: a= timpul estimat optimist; b= timpul estimat pesimist; m= timpul cel mai probabil estimat

Aceste formule dau o estimare rezonabilă distribuţiei beta, o distribuţie care este continuă şi care poate lua forme variate.

Metoda PERT consideră de asemenea, că şi momentele din desfăşurarea procesului sunt variabile aleatorii. Se utilizează o teoremă din teoria probabilităţilor, potrivit căreia, pentru un număr suficient de mare de evenimente aleatoare succesive, varianţa şirului de evenimente se poate aprecia cu relaţia:

σN2 = σ1

2 + σ22 +…………. + σn

2 , unde: 1,2,…..n reprezintă numărul de ordine a activităţii de pe drumul cuprins între nodul 1 şi nodul N.

Exemplificăm pentru problema de mai sus. În tabelul 4.1. în penultima coloană s-a calculat durata medie, iar în ultima - varianţa σ2.

Conform metodei PERT, durata unui proces se situează între limitele: (Tcr - σcr ) şi (Tcr + σcr ), unde: Tcr – durata procesului dată de valorile medii ale duratelor activităţilor; σcr – dispersia activităţilor critice. În cazul nostru: Tcr = dD + dF + dG + dH = 14,67 + 9,83 + 6 + 7,16 = 37,66 ore. σcr

2 = σD2 + σF

2 + σG2 + σH

2 = 4/9 + 25/36 + 1/9 + 25/36 = 70/36 σcr = 1,3944. Aceasta înseamnă că durata procesului nostru se situează cu maximă

probabilitate în intervalul de timp {36,27 - 39,05} ore. Distribuţia normală pentru durata procesului se prezintă în figura 4.9. S-au mai folosit valorile : Tcr

min = 29 ore şi Tcr

max = 45 ore, reprezentând limitele extreme ale duratei procesului, similare valorilor a şi b ale duratelor activităţilor. În tabelul 4.3 se prezintă varianta computerizată a elementelor de program PERT

Page 73: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

72

Tabelul 4.3. metoda PERT- durate, rezerve, dispersie

Probabilitatea ca un proces să se termine într-o anumită durată este funcţie

de variabila X: p(T) = F(X), unde: X = (T – Tcr)/σcr. Grafic, probabilitatea p(T) reprezintă raportul dintre suprafaţa de sub clopot, situată la stânga lui T şi întreaga suprafaţă a clopotului. Analitic, această valoare se obţine din tabelul funcţiei normale Γ (gamma).

Putem remarca următoarele: a. Durata dată de valorile medii ale duratelor activităţilor (37,66 ore în

cazul nostru) poate fi realizată în proporţie de doar 50%. Aceasta întăreşte concluzia că drumul critic ne oferă durata minimă de realizare a unui proiect. Orice durată mai mică decât Tcr are o probabilitate de realizare de sub 50%.

b. Probabilitatea egală cu 1 se obţine doar la limita superioară a timpului, în cazul nostru la 45 ore.

29 37,66 45

Fig.4.9. Distribuţia normală a duratelor procesului

p

T

Page 74: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

73

c. Specialiştii apreciază că se poate accepta o durată pentru care probabilitatea de realizare depăşeşte 70%. Aceasta valoare se obţine pentru X = 0,53.

Din ecuaţia: X = (T – Tcr) / σcr = 0,53 obţinem: (T – Tcr) = 0,53 * 1,39 = 0,86. Rezultă: T = Tcr + 0,86 = 37,66 + 0,86 = 38,52 ore. Aceasta este durata pe care trebuie să conteze managerul de proiect. Un alt exemplu: pentru o durată de 40 ore, probabilitatea de realizare este egală cu 95%. Şi ultima concluzie: probabilitatea ca durata procesului să se situeze între limitele 36,27 – 39,05 ore este de 68 %.

30. Metoda PERT / Cost Spre deosebire de CPM şi de PERT, în acest caz, durata activităţilor este

cunoscută, dar poate fi modificată de managerul de proiect prin modificarea tehnologiei, a intensităţii folosirii resurselor, în final prin modificarea costului acestora. Scopul metodei PERT/Cost este de a descoperi cea mai ieftină variantă de realizare a proiectului pentru o anumită durată.

Dacă se cunoaşte şi profitul obţinut în urma realizării proiectului la o anumită durată, putem determina profitul net, prin deducerea cheltuielilor şi obţinem o variantă a metodei, pe care o numim aici metoda PERT / Profit.

Utilizarea MDC în optimizarea duratei de execuţie a unui proiect are următoarele principii:

1. Pentru reducerea duratei unui proces nu trebuie să reducem duratele tuturor activităţilor componente. Este suficient să reducem lungimea drumului critic, care reprezintă durata procesului. Apare o primă regulă de urmat: din totalitatea activităţilor selectăm activităţile critice.

2. Pentru reducerea lungimii drumului critic este suficient să reducem doar o activitate critică. O logică de bun simţ, care decurge din principiul de optimalitate a lui Belmann, ne sugerează să reducem durata activităţii care costă cel mai puţin. În felul acesta am efectuat o selecţie completă.

3. Reducerea lungimii drumului critic face ca celelalte drumuri să se apropie de lungimea maximă, eventual, să devină critice. De aceea, înainte de a efectua o reducere a lungimii drumului critic trebuie sa ne asigurăm că celelalte drumuri rămân cel mult egale cu cel critic.

4. Este inevitabil ca , la un moment dat, alte drumuri să devină egale ca lungime cu cel critic. Din acest moment va trebui să aplicăm reducerea duratei simultan pentru toate drumurile critice paralele.

5. Fiecare reducere a duratei se realizează prin efectuarea unor costuri suplimentare (respectiv, dacă e cazul, se obţin profituri suplimentare). Este necesar să contabilizăm aceste costuri. Dacă nu este impusă durata procesului, soluţia optimă va fi cea mai ieftină (respectiv cea mai profitabilă). Dacă este impusă durata, ca în cazul nostru, aplicarea principiilor de mai sus ne va conduce automat la soluţia cea mai ieftină.

Page 75: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

74

Să presupunem că din motive bine întemeiate, inclusiv financiare, se

solicită accelerarea proiectului de realizare a transformatorului. Pentru aceasta sunt necesare fonduri suplimentare. În figura 4.20 se prezintă datele de intrare pentru această problemă.

Informaţiile necesare sunt : timpul normal şi costul normal pentru fiecare activitate de asemenea timpul accelerat şi costul de accelerare pentru fiecare activitate. Timpul accelerat trebuie să fie mai mic sau egal cu timpul normal şi costul de accelerare trebuie să fie mai mare sau egal cu costul normal. Putem considera costurile normale egale cu zero, înţelegând că accelerarea presupune costuri suplimentare. În figura 4.21. se prezintă paşii de reducere a duratei, iar în figura 4.22 rezultatul pentru cea mai rapidă variantă.

Fig.4.20. Metoda PERT/COST – Date iniţiale

Fig.4.21. Metoda PERT/COST – Paşi

Page 76: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

75

Fig.4.22. Metoda PERT/COST – Soluţia cea mai rapidă

40. Bugetarea Softul are un model pentru determinarea sumei de bani care va fi cheltuită

pentru întreaga durată a proiectului. Informaţia este costul activităţii după cum se va arată ulterior. Poate să fie calculat un buget pentru programul minorant şi unul pentru programul majorant.

Vom folosi acelaşi exemplu al transformatorului, pentru care am prevăzut costurile necesare fiecărei activităţi.

Fig.4.23. Bugetarea – date iniţiale

Page 77: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

76

Fig.4.23. Bugetarea – Grafic cumulat de costuri

Notă : Dacă în locul costurilor considerăm alt tip de resursă, obţinem o diagramă de resurse cumulată.

4. Problemă propusă

Completăm problema de mai sus – paragraful 30 – cu următoarea informaţie : managerul de proiect este motivat în reducerea duratei printr-un bonus de 80 lei pentru fiecare zi cu care reduce proiectul. La ce durată se va opri managerul ? ( PERT/profit ) *DS/QM/POM for Windows, Version 2.0 by Howard J. Weiss

Page 78: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

77

CAPITOLUL 5

PLANIFICAREA AGREGATĂ A PRODUCŢIEI

1.Problemă : Considerăm că se cunoaşte cererea de produse ale întreprinderii de

contactoare electrice în următoarele 4 trimestre : 1200, 1500, 1900 şi 1400 de unităţi. Stocul curent este de 0 unităţi. Capacitatea de producţie normală este de 2000 de unităţi pe trimestru. Se cunosc costurile de producţie : costul de depozitare : 3 lei/ trim.buc costul de lipsă de stoc : 4 lei / trim.buc costul subcontractării : 11 lei/ buc costul de instruire şi angajare : 5 lei/ buc costul de disponibilizare : 6 lei / buc costul în timpul normal de lucru : 8 lei/ buc costul orelor suplimentare : 9 lei/ buc

Se cere planificarea agregată a producţiei utilizând cât mai multe posibilităţi : lucru peste program, lucru pe stoc, subcontractare, angajare lucrători suplimentari, disponibilizare.

2. Aspecte teoretice Gestionarea nerealizărilor. În planificarea producţiei sunt 2 modele de

gestiune a nerealizărilor. Într-un model nerealizările sunt păstrate mai departe ca cerere. Aceasta înseamnă că cererile se pot acumula şi vor fi satisfăcute în perioadele viitoare. În alt model lipsurile devin vânzări pierdute. Asta înseamnă că dacă nu poţi satisface cererea în perioada care a fost făcută, cererea dispare.

Metodele de planificare. Sunt disponibile cinci metode : Nivelarea producţiei – cererea medie brută ; cererea medie netă (cererea brută minus stocul iniţial) - o producţie egală în fiecare perioadă ; producţia la cerere - program identic cu cel al cererilor ; producţie în timpul normal de lucru, urmată de lucru peste program sau subcontractare, dacă este nevoie ; program de producţieimpus, în cazul în care utilizatorul introduce cantitatea ce se produce în fiecare perioadă.

Capacităţile - lucrul în regim normal, lucrul peste program, subcontractarea. Programul permite 3 tipuri de producţie - orar normal, lucrul peste program şi subcontractarea şi acestea se vor da în următoarele 3 coloane. Dacă metoda selectată este metoda definită de utilizator atunci acestea nu sunt văzute ca şi capacitate ci mai degrabă ca nişte cantităţi de producţie. Atunci când trebuie să se aleagă între lucru peste program şi subcontractarea, programul o va alege pe cea cu un cost cât mai mic.

Page 79: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

78

Costurile de producţie - program obişnuit, lucru peste program, subcontractarea. Acestea sunt costurile pe unitate produsă depinzând de când şi cum a fost realizată unitatea.

Costurile de stocare. Suma consumată pentru păstrarea unei unităţi pentru o perioada de timp. Se calculează în funcţie de stocul final.

Costul lipsurilor. Aceasta este suma care se percepe pentru fiecare unitate lipsă într-o perioadă de timp. Fie că se presupune că lipsurile sunt păstrate ca cerere mai departe şi vor fi satisfăcute imediat ce stocul va fi disponibil într-o lună viitoare , fie că vor fi vânzări pierdute. Costurile lipsurilor sunt calculate pentru nivelele de la sfârşitul perioadei.

Costuri pentru a mări sau micşora producţia. Acestea sunt costuri datorate modificărilor în programul producţiei. De exemplu, sunt costurile legate de angajarea suplimentară de muncitori. Costurile pentru creşterea producţiei duc la creşterea costurilor în general. În acelaşi sens avem costuri pentru reducerea producţiei, cauzate, de exemplu, de disponibilizări de personal.

Stocul iniţial. Deseori avem un stoc de început de la sfârşitul perioadei precedente.

3. Rezolvare 10.Nivelarea producţiei – cererea medie brută. Stocul curent este de 0 unităţi. Nu sunt luate în considerare lucrul peste

program şi subcontractarea – tabelul 5.1. Tabelul 5.1. – date - modelul 1

Perioada Cererea Capacitate normală

Capacitate suplimentară

Capacitate subcontractată

1 1200 2000 0 0 2 1500 2000 0 0 3 1900 2000 0 0 4 1400 2000 0 0

Rezultatele aplicării primei metode sunt prezentate în tabelul 5.2.

Tabelul 5.2. – rezulate - modelul 1 Perioada Cererea Capacitate

normală Producţie în timp normal

Stoc final Lipsă de stoc

Stoc iniţial 0 1 1200 2000 1500 300 0 2 1500 2000 1500 300 0 3 1900 2000 1500 0 100 4 1400 2000 1500 0 0 Total 6000 8000 6000 600 100 Cost 48000 1800 400 Cost total 50200 lei

Page 80: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

79

Grafice de producţie Putem prezenta două grafice : un grafic al producţiei în fiecare perioadă

(nu este arătat) şi un grafic al producţiei cumulative în comparaţie cu cererea cumulată (în imaginea de mai jos – figura 5.1.).

Fig.5.1. Graficul producţiei cumulate - modelul 1

20. Stoc iniţial şi producţie anticipată - cerere netă. Am făcut două modificări la exemplul anterior. Aceste modificări pot fi

văzute în exemplul următor. Stocul iniţial este egal cu 100. Am utilizat metoda cererii nete.

Rezultatele care apar arată că producţia totală este de 5900 faţă de cea de 6000 din exemplul anterior asta datorită stocului iniţial. Astfel trebuie să se producă doar 1475 de unităţi pe lună – tabelul 5.3.

Tabelul 5.3. – rezulate - modelul 2

Perioada Cererea Capacitate normală

Producţie în timp normal

Stoc final Lipsă de stoc

Stoc iniţial 100 1 1200 2000 1475 375 0 2 1500 2000 1475 350 0 3 1900 2000 1475 0 75 4 1400 2000 1475 0 0 Total 6000 8000 5900 725 75 Cost 47200 2175 300 Cost total 49675 lei

Page 81: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

80

30. Lucrul peste program şi subcontractarea. În următorul exemplu arătat în tabelul 5.4. luăm exemplul nostru original

(fără stocul iniţial) şi reducem capacitatea cu 1000 pentru timpul normal de lucru. Am inclus o capacitate de 100 de unităţi pentru lucrul peste program şi de 900 unităţi pentru subcontractare.

Deoarece capacitatea în timpul normal de lucru nu este suficientă, programul ia în considerare lucrul peste program şi subcontractarea. Vom alege soluţia cu un cost mai redus. Astfel, în exemplul de faţă, vom produce 1000 de unităţi în timpul normal , 100 de unităţi lucrând peste program şi 400 (din cele 900 disponibile) prin subcontractare.

Tabelul 5.4. – rezulate - modelul 3

Perioada Cerere Capaci-tate normală

Capaci-tate ore supli-mentare

Capaci-tate sub-contract

Prod. în timp normal

Prod. în ore supli- mentare

Prod. sub- contract

Stoc final

Lipsă de stoc

Stoc iniţial

0

1 1200 1000 100 900 1000 100 400 300 0 2 1500 1000 100 900 1000 100 400 300 0 3 1900 1000 100 900 1000 100 400 0 100 4 1400 1000 100 900 1000 100 400 0 0 Total 6000 4000 400 3600 4000 400 1600 600 100 Cost 32000 3600 17600 1800 400 Cost total

55400 lei

40. Comenzile neonorate sunt pierdute - cazul 1 Am preluat exemplul precedent dar am schimbat regula de programare :

cererea neonorată în perioada respectivă se pierd. Rezultatele din tabelul 5.5. arată o lipsă de 100 de unităţi la sfârşitul perioadei 3. În următoarea perioadă producem 1500 de unităţi deşi este nevoie doar de 1400. Aceste 100 de unităţi în plus nu sunt folosite pentru a completa lipsa din perioada precedentă, din moment ce acestea au devenit vânzări pierdute. Aceste 100 de unităţi intră în stocare, după cum se poate vedea din coloana stocurilor în perioada 4.

Page 82: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

81

Tabelul 5.5. – rezulate - modelul 4 Perioada Cerere Capaci-

tate normală

Capaci-tate ore supli-mentare

Capaci-tate sub-contract

Prod. în timp normal

Prod. în ore supli- mentare

Prod. sub- contract

Stoc final

Lipsă de stoc

Stoc iniţial

0

1 1200 1000 100 900 1000 100 400 300 0 2 1500 1000 100 900 1000 100 400 300 0 3 1900 1000 100 900 1000 100 400 0 100 4 1400 1000 100 900 1000 100 400 100 0 Total 6000 4000 400 3600 4000 400 1600 700 100 Cost 32000 3600 17600 2100 400 Cost total

55700 lei

50. Producţie la comandă (fără stoc). Se observă că programul a egalat valorile din coloana producţiei cu cele

din coloana cererii. Stocul este în permanenţă 0, deoarece cu această opţiune, cu producţia egală cu cererea nu vor fi modificări ale stocului şi nici lipsuri. Ratele de producţie vor creşte sau/şi vor descreşte. Astfel coloana creşterilor are o valoare de 300 în perioada 2.

Tabelul 5.6. – rezulate - modelul 5

Perioada Cerere Capaci-tate normală

Capaci-tate ore supli-mentare

Capaci-tate sub-contract

Prod. în timp normal

Prod. în ore supli- mentare

Prod. sub- contract

Cres- tere prod.

Scă- dere prod.

Stoc iniţial

0

1 1200 1500 500 500 1200 0 0 0 0 2 1500 1500 500 500 1500 0 0 300 0 3 1900 1500 500 500 1500 400 0 0 0 4 1400 1500 500 500 1400 0 0 0 100 Total 6000 6000 2000 2000 5600 400 0 300 100 Cost 44800 3600 0 1500 600 Cost total

50500 lei

Page 83: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

82

Page 84: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

83

CAPITOLUL 6

PLANIFICAREA NECESARULUI DE MATERIALE

( MATERIAL REQUIREMENT PLANNING ) MRP

1. Probleme Problema 1. Produsul X este format din 2 unităţi componente y şi 3 unităţi

componente z. Componenta y este formată din: 1 unitate parte A; 2 unităţi parte B; componenta z este formată din: 2 unităţi parte A şi 4C. Termenul total pentru produsul X – 1 săptămână Termenul total pentru produsul Y – 2 săptămâni Termenul total pentru produsul Z – 3 săptămâni Pentru partea A – 2 săptămâni Pentru partea B – 1 săptămâni Pentru partea C – 3 săptămâni

a. Desenaţi arborele de stuctură al produsului X. b. Dacă sunt necesare 100 unităţi produse X, în săptămâna a X-a să se

elaboreze planul care să indice când fiecare componenta şi parte din produs va fi comandată şi cât din fiecare.

Problema 2. Produsul M este format din 2 unităţi: componenta N şi 3P. Componenta N

este formată din 2 unităţi parte T şi 4U. a) Desenaţi arborele de structura al produsului M. b) Dacă sunt necesare 100 unităţi din produsul M câte unităţi din fiecare componentă sunt necesare. Ordonaţi componentele identice pe acelaşi nivel, scrieţi lista necesarului din fiecare.

2. Aspecte teoretice Cu mult timp în urmă, planificarea necesarului de materiale (MRP) a fost

introdusă ca o modalitate de a administra stocurile anticipând valoarea lor. Filosofia de bază a unui sistem MRP este în acelaşi timp procurarea şi/sau fabricarea unor articole specifice compunând un produs particular sincronizat cu programele de producţie. Având un program de firmă cuprinzând momentele şi modul în care sunt solicitate produsele şi componentele, un sistem MRP detaliază

Page 85: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

84

care părţi componente urmează să fie achiziţionate/fabricate, în ce cantităţi şi la ce timp.

Pentru a atinge această ţintă şi alte câteva scopuri standard, un sistem CIP trebuie să urmarească în mod continuu: 1. Principalul program de producţie al produselor finite. Aceste date conduc

întregul sistem. Adesea sistemul urmăreşte care ordine sunt asociate cu cererile din program.

2. Listele cu materiale pentru fiecare produs şi bineînţeles pentru variaţia produsului, astfel încât cererile pentru părţile componente individuale pot fi detaliate.

3. Situaţia inventarierii fiecărei părţi componente. Câte din părţi sunt disponibile şi câte sunt programate să fie primite înainte de folosire?

4. Timpul de bază în care părţile componente sunt achiziţionate sau fabricate astfel încât folosirea lor este programată cu exactitate să satisfacă nevoi anticipate.

5. Timpul de producţie şi programele. Această informaţie oferă detalii despre timpul necesar îndeplinirii sarcinilor şi indică momentul când componentele sau subansamblele vor trebui să satisfacă programele stabilite de producţie. Această informaţie este utilă pentru stabilirea materialelor dar şi pentru evaluarea capacităţii fabricii de a realiza produsul finit programat.

6. Căi (metode) de particularizare a centrelor de lucru. Acestea indică centrele de lucru ce sunt implicate în fabricarea fiecărui produs în parte. Informaţia este foarte importantă pentru capacitatea funcţiei de planificare pentru care un sistem MRP poate fi folosit. Adaptarea sistemului este discutată mai târziu în acest capitol.

7. Preţurile standard. Date fiind preţurile standard pentru anumite componente sau subansamble, un sistem MRP poate fi folosit pentru calcularea investiţiilor şi pentru estimarea costului produsului pentru orice modificare în lista de materiale din componenţa produsului. Adaptarea sistemului este de asemenea discutată mai tarziu în acest capitol.

3. Rezolvări

Problema 1. Arborele de structură pentru produsul X este prezentat în figura 6.1. Planul MRP este prezentat în tabelul 6.1.

Page 86: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

85

Tabelul 6.1. – Planul MRP

SĂPTĂMÂNA Produs

componente

parte

TT

(săpt) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X 1 săpt 100 100

Y 2 200 200

Z 3 300 300

A 2 600 200 600 200

B 1 400 400

C 3 1200 1200

X

Y Z

B A A C

(2)

(2) (1)

(3)

(2) (4)

Figura 6.1. Arborele de structură al produsului X

Page 87: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

86

Problema 2.

S(săptămâni 12)

4. Problemă propusă Reuniunea managerilor unei întreprinderi întrunită la data de 2 Mai a.m.

are ca obiectiv stabilirea PGP (planului general de producţie) pentru familia produsului A. Previziunile de vânzare ale acestor produse sunt specificate pentru următoarele 6 luni (orizont de timp = ½ an). Se cunosc valorile corespunzătoare părţilor din trecut. Tabelul 6.2 VÂNZĂRI

FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEPT. OCT.

Previziuni 7100 7300 7300 7300 7100 7100 7300 7300 7100 Real 7400 7200 7400

Diferenţa abs. +300 -100 +100 % Diferenţa +4.2 -1.37 6.16

M =100 N = 200 P = 300 R = 400 S = 1200 T = 1800 U = 1200

M

N P

R

S

T U

(2)

(4)

(3)

(2) (4)

T S

(2)

(1) (3)

Fig 6.2. Arborele de structură al produsului M

Page 88: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

87

Tabelul 6.3. PRODUCŢIE

FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEPT. OCT.

Previziuni

7300 7300 7300 7300 7100 7100 7300 7300 7100

Real

7000 7200 7200

Diferenţa abs.

-300 -100 -100

% Diferenţa

-4.2 -1.37 6

Tabelul 6.4.

STOC

FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEPT. OCT.

Previziuni

1400 800 800 600 800 1000 1000 1000 1200

Real

800 800 600

Diferenţa abs.

-600 0 -200

% Diferenţa

67 67 50

Mărimea realizărilor pentru VÂNZĂRI, PRODUCŢIE, STOC în luna aprilie care abia s-a încheiat sunt cunoscute în cadrul reuniunii. Secţia care realizează produsele finite din familia A dispune de 18 muncitori, fiecare realizând în medie 105 produse/săptămână. Familia de produse A este compusă din trei produse finite notate cu A1, A2, A3. Dacă pentru PGP perioada (fracţiunea din orizontul de timp) luată în considerare este luna, pentru PDP se va considera perioada de o săptămână. Comenzile ferme (CF) sunt preluate din documentele acestora primite de la beneficiar. Pentru luna Mai: Săptămâna 18 => CF = 240 Săptămâna 19 => CF = 220 Săptămâna 20 => CF = 160 Săptămâna 21 => CF = 60 Pentru luna Iunie: săptămâna 23 => CF = 40 Previziunile pentru produsul A1 sunt defalcate din PGP conform valorilor înscrise în tabelul 6.5.

Page 89: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

88

Stocul de primire = 170 Lotul de lansare = multiplu de 150 Stocul de siguranţă = 20 Termenul tota de devansare = 1 săptămâni Zona ferma (ZF) = 4 săptămâni Ssporire = 170 L = multiplu de 150 Sşig = 20 TT = 1 săptămâni ZF = 4 săptămâni

Tabelul 6.5. Luna

MAI IUNIE

Sapt

18 19 20 21 22 23 24 25

Previziunea vânzărilor (PV)

60 80 160 260 320 240 280 280

Comenzi ferme (CF)

240 220 160 60 40

Comanda de lansat (CL)

450

Disponibil de vândut (DV)

Comanda de primit (PDP) la început

Stocul disponibil previzionat (DP)

300

Planurile directoare de producţie pentru celelalte două produse din familia

A sunt înscrise în tabelul 6.6

Tabelul 6.6. Luna MAI

PDP Săptămâna 18

Săptămâna 19

Săptămâna 20

Săptămâna 21

TOTAL

PDP (la final) pentru A1

PDP (la final) pentru A2

1000 1200 1100 1000

PDP (la final) pentru A3

300 900 0 750

PDP (la final) pentru A4

Page 90: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

89

În secţie un muncitor poate realiza: - 75 produse/săptămână de tip A1 - 100 produse/săptămână de tip A2 - 150 produse/săptămână de tip A3 Calculul necesarului de personal săptămânal în luna Mai pentru fiecare

produs A1, A2, A3 se va realiza în tabelul 6.7.

Tabelul 6.7.- Necesar muncitori Luna MAI

Săptămâni 18

Săptămâni 19

Săptămâni 20

Săptămâni 21

A1 A2 A3

TOTAL

Produsul A1 este constituit (printe altele) din 2 componente identice de tip C33 fabricate în întreprindere. Un lot de lansare din aceste componente este prezent în curs de fabricare şi trebuie terminate la începutul săptămânii 19. Calculele se vor efectua în tabelul 6.8. pentru comp. C33 Necesarul net Sporire = 60 L = 1000 buc. TT = 1 săptămână

Tabelul 6.8. Săptămâna Componenta C33

18 19 20 21 22 23 24 25 Necesar brut (NB)

Comanda de lansat (CL) Stoc previzional disponibil Sp

Comanda planificare de primire Comanda planificare de eliberat

În secţia de producţie în care printre alte componente se fabrică comp. C33,

pentru L = 1000 buc. – timpul de execuţie a componentei C33 este 21h, în conformitate cu gama de operaţii specifice acestei componete. În tabelul 6.9. se prezintă încarcarea secţiei de producţie având componentele pe care le execută, capaciatatea de lucru a secţiei fiind de 40h/săptămână cu o rată (grad) medie de utilizare de 97,5%.

Page 91: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

90

Tabelul 6.9. Săptămâna Secţia de producţie

18 19 20 21 22 23 C33 C47 10 10 * 10 * 10 C13 5 5 10 5 15 5 C38 * * 8 8 8 8

TOTAL Se cere:

a) să se elaboreze PGP: previziunile pentru V, P, S pentru următoarele 6 luni (mai – octombrie);

b) să se stabilească sarcinile globale la nivelul PGP: câţi muncitori pot realiza sarcina de producţie previzională pentru următoarele luni;

c) să se verifice realismul PGP; d) să se elaboreze PDP pentru produsul A1; e) să se stabilească coerenţa (concordanţa) dintre PDP ale celor 3 produse ce

formează familia A şi PGP; f) să se stabilească sarcinile globale la nivelul PDP: câţi muncitori sunt

necesari pentru realizarea PDP săptămânal; g) să se verifice realismul PDP; h) să se calcueze necesarul net pentru componenta C33

a produsului A1; i) să se stabilească sacinile detaliate săptămânal pentru C33; j) să se întocmească profilul încărcării secţiei cu sarcina de producţie în care

se realizează cele 4 componente.

Page 92: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

91

CAPITOLUL 7

PROGRAMAREA PRODUCŢIEI DE SERIE ŞI DE MASĂ

7.1. Metode de îmbinare în timp a operaţiilor tehnologice

1. Problemă Un lot de produse identice necesită prelucrări succesive pe 5 locuri de

muncă. Să se construiască graficele de organizare în timp a procesului de realizare a lotului de 5 produse, utilizând metodele de îmbinare în timp.

.min1min;5min;3min;4min;2

5

5

4

3

2

1

======

ttttt

produsem

2. Rezolvare În producţia de serie este foarte importantă programarea

operaţiilor în sensul utilizării cât mai depline a timpului de lucru şi în consecinţă, a reducerii duratei ciclului de fabricaţie.

Producţia de serie se caracterizează prin repetarea pe aceleaşi locuri de muncă, a unui număr de operaţii identice, pentru o comandă sau un lot de produse identice, care se execută cu aceeaşi pregătire a fabricaţiei. Procesul poate fi redus la o succesiune de operaţii, dependente una de alta, sugerând drumul critic din cadrul unui proiect. Chiar dacă nu toate operaţiile sunt dependente unele de altele, prin programare, acestea se pot succede, formând un drum. Pentru programarea acestui tip de lucrări există trei metode de programare, cunoscute sub denumirea de metode de îmbinare a operaţiilor tehnologice:

• Îmbinarea succesivă; • Îmbinarea paralelă; • Îmbinarea mixtă;

Notăm cele 5 produse: P1, P2, P3, P4, P5

Page 93: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

92

10. Îmbinarea succesivă constă în executarea fără întrerupere a prelucrării tuturor reperelor la fiecare operaţie şi trecerea la operaţia următoare cu întreg lotul de semifabricate.

Durata ciclului operator pentru un lot de np produse se determină cu relaţia: Dcops = np x Σ ti

Metoda are avantajul utilizării compacte a timpului de lucru de la fiecare operaţie, dar conduce la un ciclu operator foarte lung.

Pentru exemplul nostru: Dcops = 5 ( 2 + 4 + 3 + 5 + 1 ) = 75 min. Graficul de desfăşurare în timp a operaţiilor este redat în figura 7.1. 20. Îmbinarea paralelă constă în programarea executării fără întrerupere a

fiecărui reper (bandă rulantă) şi determinarea convenabilă a începerii fiecărei operaţii, astfel că la operaţia cea mai lungă, numită operaţia principală să asigurăm continuitatea procesului.

Durata procesului se determină cu relaţia: Dcopp = Σ ti + (np – 1 ) x tmax.

Pentru exemplul nostru: Dcopp = 15 + 4 x 5 = 35 min.

Îmbinarea paralelă are avantajul celei mai rapide metode, dar întreruperile

care apar în proces generează ineficienţă, mai ales dacă duratele operaţiilor diferă mult între ele.

Graficul îmbînării paralele este prezentat în figura 7.2.

0 2 4 6 8 10 14 18 22 26 30 32 36 40 44 50 55 60 64 70 72 74 75 76

I

II

III

IV

V

P1 P2 P3 P4 P5

5t1 5t2 5t3 5t4 5t4

Fig.7.1. Îmbinarea succesivă

Page 94: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

93

30. Îmbinarea mixtă utilizează avantajele celor două metode şi elimină

dezavantajele acestora. Metoda constă în executarea fără întrerupere a fiecărei operaţii şi determinarea convenabilă a momentului în care trebuie să înceapă fiecare operaţie. Pentru aceasta se stabilesc două reguli:

a. dacă operaţia următoare este mai lungă decât cea precedentă se asigură continuitatea la primul reper;

b. dacă operaţia următoare este mai scurtă decât cea precedentă se asigură continuitatea la ultimul reper.

Graficul îmbinării mixte este prezentat în figura 7.3. Error!

Fig.7.3. Îmbinarea mixtă

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40

I

II

III

IV

V

P1 P2 P3 P4 P5

t1 4t2 – 4t3 t3 t4 4t4 – 4t5 5t5

D1

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34

I

II

III

IV

V

P1 P2 P3 P4 P5

t1 4t2 t3 t4 5t4 t5

Fig.7.2. Îmbinarea paralelă

Page 95: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

94

După cum se observă din grafic, în al doilea caz apare o întârziere în executarea primului reper, numită decalaj între operaţia i şi i+1, care se determină cu relaţia:

D i,i+1 = (np-1) x (ti – ti+1). Astfel, decalajul dintre operaţiile 2 şi 3 este:

4 x (4-3) = 4 min;

Decalajul între operaţia 4 şi operaţia 5 este: 4 x (5-1) = 16 min.

Durata ciclului operator în îmbinarea mixtă se determină cu relaţia:

Dcopm = Σ ti + Σ D i,i+1 + (np – 1 ) x tultim. În cazul nostru:

Dcopm = 15 + 4 + 16 + 4 x 1 = 39 min. Se constată că durata ciclului operator în îmbinarea mixtă este foarte

aproape de cel din îmbinarea paralelă şi există situaţii când acestea sunt egale.

3.Problemă propusă Un lot de 10 produse identice necesită prelucrări succesive pe 6 locuri de muncă. Duratele operaţiilor sunt următoarele : TI = 1 min ; TII = 2 min ; TIII = 3 min ; TIV = 4 min ; TV = 5 min ; TVI = 6 min. Să se determine durata ciclului operativ prin metodele de îmbinare paralelă şi mixtă.

Aceeaşi problemă pentru următoarele serii de durate : 1.TI = 1 min ; TII = 2 min ; TIII = 3 min ; TIV = 6 min ; TV = 5 min ;

TVI = 4 min. 2.TI = 6 min ; TII = 5 min ; TIII = 4 min ; TIV = 3 min ; TV = 2 min ;

TVI = 1 min. 3.TI = 6 min ; TII = 5 min ; TIII = 1 min ; TIV = 2 min ; TV = 3 min ;

TVI = 4 min. Se poate deduce o concluzie generală în urma rezultatului obţinut.

Care este această concluzie ?

Page 96: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

95

7.2. Organizarea în flux tehnologic a producţiei de masă 1. Problemă Să se programeze lotul de producţie de la paragraful 7.1. prin metoda

organizării în flux tehnologic, cu un tact impus, egal cu 2 minute. 2. Rezolvare Producţia de masă constă în repetarea la infinit a aceloraşi operaţii pe

aceleaşi locuri de muncă un timp îndelungat. După cum am văzut în cap.1, acest tip de producţie se pretează la o specializare îngustă, atât a instalaţiilor cât şi a resursei umane.

Metoda cea mai frecvent întâlnită pentru programarea producţiei de masă este organizarea în flux tehnologic.

Elementele definitorii ale fluxului tehnologic sunt: Tactul fluxului tehnologic reprezintă intervalul de timp între două treceri succesive ale produsului prin acelaşi punct al procesului. În situaţia ideală, durata fiecărei operaţii ar trebui să fie egală cu tactul liniei. În realitate nu se întâmplă aşa. Vom avea operaţii de durate egale, mai mici sau mai mari decât tactul. Pentru primele două categorii de operaţii sunt suficiente câte un singur loc de muncă. Pentru a treia categorie de operaţii sunt necesare mai multe locuri de muncă identice. Numărul acestor locuri de muncă se numeşte: numărul de multiplicitate. Numărul de multiplicitate se determină ca rotunjirea raportului dintre durata operaţiei şi valoarea tactului.

Să revenim la exemplul de mai sus şi să considerăm că linia tehnologică are tactul:

T = 2min Numerele de multiplicitate vor fi: N1 = 1 ; N2 = 2 ; N3 = 2 (raportul t3/T =

1,5 şi se rotunjeşte la 2) ; N4 = 3 ; N5 = 1. Vom nota cu a,b,c locurile de muncă identice de la o operaţie. Durata procesului este dată de relaţia:

Dcopft = Σ ti + (np – 1 ) x T. Pentru exemplul nostru:

Dcopft = 15 + 4 x 2 = 23 min. Constatăm că întreruperile în proces mai apar doar la operaţiile a căror

durată nu se împarte exact la tact. Situaţia ideală, în care se respectă integral principiul proporţionalităţii se obţine când tactul este divizor comun al tuturor duratelor operaţiilor. Dacă duratele sunt numere prime între ele, ca în cazul nostru, divizorul comun nu poate fi decât 1.

Graficul organizării în flux tehnologic este prezentat în figura 7.4.

Page 97: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

96

3. Problemă propusă Să se determine elementele unei linii tehnologice de prelucrare în flux tehnologic a lotului de produse din problema de mai sus, în care să nu existe întreruperi la nici un loc de muncă.

Să se generalizeze concluzia.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

I

II

III

IV

V

a

a

b

a

b

a

b

c

a

Fig.7.4. Organizarea în flux tehnologic

Page 98: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

97

7.3. Determinarea mărimii optime a loturilor de fabricaţie

1. Problemă Cunoaştem cererea de produse ale unei companii. Sunt cunoscute costurile

de stocare a fiecărei unităţi de produs într-o lună, costul de lansare a unui lot de produse, costul lipsei de stoc şi timpul de lansare a unei comenzi. Datele se prezintă în tabelul 7.1.

Tabelul 7.1. – cererea şi elementele economice Luna Cererea/ Elemente economice Ianuarie 18 buc Februarie 15 Martie 23 Aprilie 15 Mai 19 iunie 10 Costul de stocare 20 lei/buc Costul de lansare 210 lei/lot Costul lipsei de stoc 50 lei/buc.luna Timpul de lansare 1 zi Stocul iniţial 0

Se cere determinarea mărimii lotului optim şi implicit programul de

producţie utilizând mai multe metode. 2.Aspecte teoretice În situaţia în care dimensiunile loturilor de fabricaţie nu sunt impuse din

considerente externe sau tehnice, se pune întrebarea : cât de mare trebuie să fie un lot de fabricaţie, astfel încât, costurile legate de lansare, stocare şi lipsă de stoc, să fie cât mai mici. Metodele cunoscute sunt : mărimea optimă economică a comenzii (EOQ), perioada economică de comandă (POQ), metoda lot cu lot, metoda balanţei perioadei parţiale, sau Wagner-Within.

1. Metoda Wagner-Within găseşte programul de producţie care minimizează costurile totale (depozitarea+lansarea).

2. Metoda lot cu lot este o metodă de tip MRP a ordonării pentru fiecare perioadă. Aceasta este optimă dacă costurile pentru lansări ar fi 0.

3. Metoda EOQ este bazată pe media cererilor dintr-o perioadă şi ordinea în loturile de această mărime. Sunt executate suficiente loturi pentru a acoperi cererea.

4. Metoda perioadei economice de comandă (POQ) modifică EOQ în unităţi de timp (număr de perioade) în loc de cantitatea comandată. POQ este durata în care o comandă EOQ o va acoperi, rotunjind-o la un întreg. De exemplu, dacă

Page 99: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

98

cererea ajunge la o medie de 100 de unităţi pe perioadă şi EOQ este 20 unităţi pe comandă, POQ este 100/20= 5 perioade.

5. Metoda cantităţii definite de utilizator constă în faptul că utilizatorul poate defini cantitatea de producţie. 3. Rezolvare Prezentăm în tabelele 7.2, 7.3, 7.4, 7.5 rezultatele aplicării primelor 4 metode de optimizare.

Tabelul 7.2. – metoda Wagner-Within Luna Cererea- buc Lotul Stocul Cost stocare Cost lansare Ianuarie 18 18 0 210 Februarie 15 15 0 210 Martie 23 23 0 210 Aprilie 15 15 0 210 Mai 19 29 10 200 210 iunie 10 0 0 0 Total 100 100 10 200 1050 medie 16.667 Cost total 1250

Tabelul 7.3. – metoda Lot cu lot Luna Cererea- buc Lotul Stocul Cost stocare Cost lansare Ianuarie 18 18 0 210 Februarie 15 15 0 210 Martie 23 23 0 210 Aprilie 15 15 0 210 Mai 19 19 0 0 210 iunie 10 10 0 210 Total 100 100 0 0 1260 medie 16.667 Cost total 1260

Tabelul 7.4. – metoda EOQ Luna Cererea- buc Lotul Stocul Cost stocare Cost lansare Ianuarie 18 19 1 20 210 Februarie 15 19 5 100 210 Martie 23 19 1 20 210 Aprilie 15 19 5 100 210 Mai 19 19 5 100 210 iunie 10 19 14 280 210 Total 100 114 31 620 1260 medie 16.667 Cost total 1880

Page 100: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

99

Tabelul 7.5. – metoda POQ Luna Cererea- buc Lotul Stocul Cost stocare Cost lansare Ianuarie 18 18 0 0 210 Februarie 15 15 0 0 210 Martie 23 23 0 0 210 Aprilie 15 15 0 0 210 Mai 19 19 0 0 210 iunie 10 10 0 0 210 Total 100 100 0 0 1260 medie 16.667 Cost total 1260 EOQ = 19 ; POQ = 1

Constatăm că prin metoda Wagner-Within se obţine cel mai mic cost total

de lansare şi stocare. De asemenea, constatăm că metodele Lot cu lot şi POQ ne oferă o soluţie

foarte bună. Soluţia EOQ are avantajul mărimii constante a lotului, care oferă şi alte

avantaje decât cele luate în considerare de noi. Modificarea costurilor conduce în mod logic la modificarea soluţiei. Prezentăm în tabelul 7.6. soluţia obţinută prin metoda EOQ, dacă se

dublează costul de lansare a comenzii. Tabelul 7.6. – metoda EOQ- costuri modificate

Luna Cererea- buc Lotul Stocul Cost stocare Cost lansare Ianuarie 18 26 8 160 420 Februarie 15 26 19 380 420 Martie 23 26 22 440 420 Aprilie 15 0 7 140 0 Mai 19 26 14 280 420 iunie 10 0 4 80 0 Total 100 104 74 1480 1680 medie 16.667 Cost total 3160

4. Probleme propuse Pornind de la problema rezolvată se cere analiza relaţiei dintre costul de

lansare a comenzii şi mărimea optimă a lotului de fabricaţie, utilizând oricare dintre metodele menţionate mai sus. Pentru uşurinţa rezolvării se poate apela la softuri specializate, cum ar fi POM for Windows.

Page 101: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

100

Page 102: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

101

CAPITOLUL 8

ORGANIZAREA MUNCII ÎN ÎNTREPRINDERILE ELECTROTEHNICE

8.1. Graficul de analiză detaliată a procesului

Exemplu de grafic de analiză a activităţii executantului Denumire proces: MANIPULARE MATERII PRIME Loc de muncă: Operator 3

Simbol

O ⇒ ∇ D Nr. crt

Descrierea situaţiei Timp de

muncă O

peraţie

Tran

spor

t

Înm

agaz

i-ne

ază

Con

trol

Aşt

epta

re

1. Predare primire schimb 10’ x 2. Contact direct cu şef schimb 80’ x 3. Recepţie materii prime la lift 40’ x 4. Urcare m.p solide la cota II şi

porţionarea acestora la buncăre

60’ x

5. Pregătirea pentru dozare în buncăre

30’ x

6. Dozarea propriu-zisă în buncăre

60’ x

7. Curăţenie după dozare în zona buncăre + zona lift

45’ x

8. Pauză de masă + fumat 20’ x 9. Contact direct cu superiorii 25’ x 10. Curăţenie sector exterior 60’ x 11. Contact direct cu operator 1

+ operator 2 50’ x

Page 103: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

102

8.2. Fotografierea timpului de muncă

Fişă de autofotografiere Loc de muncă: secţie producţie A Executant : sef secţie Momentul începerii activităţii : 7h50’

Nr. crt.

Descrierea activităţii Categ. de

timp

Timp consum.

(min)

Observaţii

1 Raport secţie Tpi 10 2 Discuţii cu tehnologul Tpi 15 3 Studierea fişei de fabricaţie şi

întocmirea raportului de producţie pentru lansări

tb 25

4 Discuţii vânzări + gestionarul de produse finite

ta 10

5 Discuţii cu cercetarea ta 5 6 Bonuri de producţie ta 20 7 Aprovizionare cu materii prime şi

ambalaje (telefon) tb 10

8 Planificarea producţiei pe următoarele 24h (cu vânzările)

tb 20

9 Bonuri pe semifabricate ta 25 10 Editare fişe fabricaţie noi pt. ceea ce

urmează să intre în fabricaţie tb 40

11 Necesar ambalaje client (telefon) tb 5 12 Discuţie telefonică cu vânzările ta 10 13 Planificarea instruirii profesionale

pentru 2003. Pregătire material ta 110

14 Aşezat diverse documente ta 15 15 Pontaj ta 5 16 Discuţii telefonice cu diverşi colegi ta 15 17 Discuţii cu tehnologul tb 10 18 Căutat bonuri consum pt. corecţie în

Socrates (telefon cu materii prime) ta 10

19 Dispoziţii tură pentru schimbul II,III,I tb 50 20 Bonuri consum + bonuri finite ta 20 21 Pauză ton 15 22 Deplaşare în secţie

(urmărire fabricaţie) şi laborator tb 20

23 Discuţie telefonică cu Dir. Diviziei ta 10 24 Discuţie consilier chimie ta 10 25 Reorganizarea turelor tb 15

Page 104: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

103

8.3. Programarea locurilor de muncă independente ( job shop)

(Ordonanţarea)

8.3.1.Programarea pe un singur loc de muncă ( operator, maşină) 1.Problemă Se consideră următoarea problemă de programare a muncii unuui operator.

Cinci produse diferite trebuie să fie prelucrate de către acest operator. Fiecare produs are un timp de prelucrare, un termen de predare şi un număr de operaţii – tabelul 8.3.

Tabelul 8.3. – date ordonanţare

Produsul Timp de prelucrare

Data scadenţei

Numărul de operaţii

A B C D E F

3 zile6 4 7 10 2

4 8 14 10 15 6

2 4 1 2 1 3

Se cere determinarea ordinei de prelucrare a celor 5 produse şi programul

calendaristic. 2. Aspecte teoretice Modelele programării activităţii la locurile de muncă independente

(ordonanţare) sunt folosite să rezolve problemele programării producţiei pentru una sau mai multe maşini sau operatori care pot prelucra mai multe produse, independente între ele.

Pentru problema cu o singură maşină sau operator se pot utiliza mai multe metode de ordonanţare:

• Cel mai scurt timp de prelucrare (SPT), • Cel mai lung timp de prelucrare (SPT), • Primul venit primul servit (FCFS), • Primul scadent, • Metoda Moore, • Rezerva de timp,

Page 105: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

104

• Rezerva de timp pe operaţie, • Raportul critic. Pentru programarea pe două maşini, metoda Johnson, de obicei,

minimalizează durata de prelucrare. 3. Rezolvare

10.Timpul minim de prelucrare

Metoda va programa executarea operaţiilor la produse, în raport cu durata

fiecărei operaţii, începând cu produsul care are durata minimă de prelucrare, adică cu F. Vom continua cu produsul A etc. Rezultatele sunt prezentate în tabelul 8.4 şi în figura 8.1.

Tabelul 8.4.- Timpul minim de prelucrare Produsul Timp de

prelucrare Data scadenţei

Numărul de operaţii

Ordine de execuţie

Data finală

Întârzierea

A 3 4 2 2 5 1 B 6 8 4 4 15 7 C 4 14 1 3 9 0 D 7 10 2 5 22 12 E 10 15 1 6 32 17 F 2 6 3 1 2 0 Total 85 37 Medie 14.1667 6.1667 Numărul mediu de produse în sistem 2.65

Fig.8.1. Grafic Gantt – Timpul minim de prelucrare

20.Primul intrat primul servit

Evident, prelucrarea se va face în ordinea introducerii datelor – tabelul 8.5.

Page 106: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

105

Tabelul 8.5.- Timpul minim de prelucrare Produsul Timp de

prelucrare Data scadenţei

Numărul de operaţii

Ordinea de execuţie

Data finală

Întârzierea

A 3 4 2 1 3 0 B 6 8 4 2 9 1 C 4 14 1 3 13 0 D 7 10 2 4 20 10 E 10 15 1 5 30 15 F 2 6 3 6 32 26 Total 107 52 Medie 17.8333 8.6667 Numărul mediu de produse în sistem 3.34 Ordinea operaţiilor A, B, C, D, E , F

30. Rezerva de timp Programarea se va face în ordinea crescătoare a diferenţei dintre data

scadentă şi durata de prelucrare a fiecărei operaţii din produs. Astfel, se va începe cu produsul A, pentru că diferenţa dintre data scadenţei şi durata procesului este minimă, adică 1 zi. Vom continua cu produsul b, pentru care diferenţa este 2 zile etc. – tabelul 8.6.

Tabelul 8.6.- rezerva de timp minimă Produsul Timp de

prelucrare Data scadenţei

Numărul de operaţii

Ordinea de execuţie

Data finală

Întârzierea

A 3 4 2 1 3 0 B 6 8 4 2 9 1 C 4 14 1 6 32 18 D 7 10 2 3 16 6 E 10 15 1 5 28 13 F 2 6 3 4 18 12 Total 106 50 Medie 17.6667 8.3333 Numărul mediu de produse în sistem 3.31 Ordinea operaţiilor A, B, D, F, E , C

40. Rezerva de timp/operaţie Programarea se va face în ordinea crescătoare a diferenţei dintre rezerva de

tip/numărul de operaţii al produsului. Vom începe cu produsul A, dar s-ar putea ăncepe şi cu B, deoarece raportul între rezervă şi număr de operaţii este acelaşi ( 1/2) – tabelul 8.7.

Page 107: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

106

Tabelul 8.7.- rezerva de timp/operaţie Produsul Timp de

prelucr. Data scad.

Număr de operaţii

Rezerva Rezerva /oper

Ordine Data finală

Întârzierea

A 3 4 2 1 0.5 1 3 0 B 6 8 4 2 0.5 2 9 1 C 4 14 1 10 10 6 32 18 D 7 10 2 3 1.5 4 18 8 E 10 15 1 5 5 5 28 13 F 2 6 3 4 1.33 3 11 5 Total 101 45 Medie 16.83 7.5 Numărul mediu de produse în sistem 3.15 Ordinea operaţiilor A, B, F, D, E , C

50. Data scadenţei Programarea se face în ordinea crescătoare a datei scadente. Începem cu

produsul A, care are cea mai mică dată a scadenţei. Continuăm cu F etc. – tabelul 8.8.

Tabelul 8.8.- rezerva de timp/operaţie Produsul Timp

de prelucr.

Data scad.

Număr de operaţii

Rezerva Ordine Data finală

Întârzierea

A 3 4 2 1 1 3 0 B 6 8 4 2 3 11 3 C 4 14 1 10 5 22 8 D 7 10 2 3 4 18 8 E 10 15 1 5 6 32 17 F 2 6 3 4 2 5 0 Total 91 36 Medie 15.16 6 Numărul mediu de produse în sistem 2.84 Ordinea operaţiilor A, F, B, D, C , E

60. Metoda Moore Metoda minimizează numărul de produse întîrziate. Vom căuta pe cât

posibil să ne încadrăm în data scadentă, urmărind în permanenţă să programăm acea activitate care se poate executa până la data scadentă. Începem cu produsul A, care se poate încadra în data scadentă. Continuăm cu F, care de asemenea, se poate încadra în data scadentă etc. – tabelul 8.9.

Page 108: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

107

Tabelul 8.9.- Metoda Moore Produsul Timp

de prelucr.

Data scad.

Număr de operaţii

Rezerva Ordine Data finală

Întârzierea

A 3 4 2 1 1 3 0 B 6 8 4 2 4 15 7 C 4 14 1 10 3 9 0 D 7 10 2 3 5 22 12 E 10 15 1 5 6 32 17 F 2 6 3 4 2 5 0 Total 86 36 Medie 14.33 6 Numărul mediu de produse în sistem 2.68 Ordinea operaţiilor A, F, C, B, D, E

70. Timpul maxim de procesare Programarea se face în ordinea descrescătoare a duratei de prelucrare.

Vom începe cu produsul E, care are cea mai mare durată – 10 , vom continua cu D etc. – tabelul 8.10.

Tabelul 8.10.- Timpul maxim de prelucrare Produsul Timp de

prelucr. Data scad.

Număr de operaţii

Rezerva Ordine Data finală

Întârzierea

A 3 4 2 1 5 30 26 B 6 8 4 2 3 23 15 C 4 14 1 10 4 27 13 D 7 10 2 3 2 17 7 E 10 15 1 5 1 10 0 F 2 6 3 4 6 32 26 Total 139 87 Medie 23.16 14.5 Numărul mediu de produse în sistem 4.34 Ordinea operaţiilor E, D, B, C, A, F

80. Raportul critic Programarea se face în ordinea crescătoare a raportului dintre data

scadenţei şi durata de prelucrare. Începem cu produsul A, dar am putea începe şi cu B, deoarece au acelaşi raport – 1.33. Continuăm cu D etc. – tabelul 8.11.

Page 109: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

108

Tabelul 8.11.- Raportul critic Produsul Timp de

prelucr. Data scad.

Număr de operaţii

Raport Scadenţă / durata

Ordine Data finală

Întârzierea

A 3 4 2 1.33 1 3 0 B 6 8 4 1.33 2 9 1 C 4 14 1 3.5 6 32 18 D 7 10 2 1.42 3 16 6 E 10 15 1 1.5 4 26 11 F 2 6 3 3 5 28 22 Total 114 58 Medie 19 9.66 Numărul mediu de produse în sistem 3.56 Ordinea operaţiilor A, B, D, E, F, C

Analiza comparativă a rezultatelor obţinute prin cele 8 metode evidenţiază

următoarele : - în mod evident, prin toate metodele, durata totală de prelucrare este aceeaşi, repectiv 32 zile. - Ceea ce diferă este întârzierea totală faţă de scadenţă. Din acest punct de vedere metoda Moore şi metoda datei crescătoare a scadenţei conduce la cele mai mici întârzieri - Numărul mediu de produse aflate în sistem este de asemenea diferit, din acest punct de vedere, metoda timpului minim de prelucrare ne oferă soluţia optimă.

4. Problemă propusă Rezolvaţi prin cele 8 metode aceeaşi problemă modificând pe rand :data

scadenţei, durata de prelucrare, numărul de operaţii. Trageţi concluzii cu character de generalitate, dacă este posibil, în legătură cu metoda/metodele cele mai performante sub aspectul întârzierii şi a numărului de produse din sistem. 8.3.2. Planificarea pentru două maşini

1.Problemă Un număr de 7 transformatoare toroidale diferite necesită prelucrări pe

două maşini de bobinat , pentru primar şi secundar ( exemplu didactic) . Se cunosc timpii de prelucrare a fiecărui produs pe fiecare din cele două maşini - tabelul 8.12. Se cere realizarea unui program de ordonanţare care să minimizeze durata de realizare şi timpii de aşteptare.

Page 110: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

109

Tabelul 8.12. – date planificare 2 maşini Produsul Timp maşina 1 - minute Timp maşina 2 - minute A 4 5 B 5 3 C 8 7 D 11 4 E 10 6 F 9 8 G 8 9

2. Rezolvare

Tabelul 8.13. – Metoda Johnson – rezultate Produs T1 T2 Ordine Sfârşit 1 Sfârşit 2

A 4 5 1 4 9 B 5 3 7 55 58 C 8 7 4 29 36 D 11 4 6 50 54 E 10 6 5 39 45 F 9 8 3 21 29 G 8 9 2 12 21

Timp total de prelucrare 58 minute Ordine A, G, F, C, E, D, B Timp de aşteptare 12 minute

Fig.8.2. Graficul Gantt – Metoda Johnson

Metoda Johnson constă în programarea produselor în ordinea crescătoare a

timpilor de prelucrare. În acest sens se alege cel mai mic timp de prelucrare. Acesta este 3, corespunde operaţiei 2 de la produsul B. Produsul B va fi programat ultimul. Următorul timp este 4, corespunzător operaţiei 1 de la produsul A, care va fi programat primul, respectiv operaţiei 2 de la produsul D, care va fi programat penultimul. Procesul continuă în acelaşi mod – tabelul 8.13 şi figura 8.2.

Page 111: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

110

Page 112: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

111

CAPITOLUL 9

ELEMENTE DE ERGONOMIE APLICATĂ

PROFILUL ERGONOMIC PENTRU UN LOC DE MUNCĂ DIN CADRUL S.C. ELECTRO-service S.A

A. DESCRIEREA LOCULUI DE MUNCĂ

Am ales pentru realizarea proiectului, ca subiect de studiu postul de

electrician pentru că acesta îndeplineşte în mod concret sarcinile care îi sunt atribuite şi el este cel care depune munca fizică (el merge pe teren şi lui îi revine responsabilitatea asupra instalaţiei la care lucrează, el ia legătura în mod direct cu abonatul casnic şi nu în ultimul rând el se confruntă cu condiţiile reale de muncă).

Locul de muncă al unui electrician nu poate fi considerat stabil. El trebuie să se deplaseze la abonaţii casnici unde are de executat anumite lucrări cum ar fi:

- Schimbări contori monofazici periodici, care se fac obligatoriu la 10 ani; - Schimbări contori trifazici periodici, care se fac o dată la 10 ani; - Schimbări contori monofazici şi trifazici la abonaţi; - Verificarea instalaţiei preliminare şi definitive; - Deconectarea şi reconectarea abonaţilor rău platnici; - Controale pentru depistarea eventualelor furturi de energie electrică.

Din cele precizate anterior rezultă că descrierea locului de muncă va fi foarte vagă, astfel în unele zone de lucru condiţiile de curăţenie, igienă atmosferică, iluminare sunt îndeplinite, iar în alte zone nu.

Pentru a avea totuşi o viziune a locului de muncă considerăm că procesul de muncă demontarea şi montarea contoarelor monofazate de energie electrică în montaj direct la consumatori fără scoaterea acestuia de sub tensiune.

Condiţiile în care lucrarea se poate executa sunt: ● lucrările se execută de către personalul de exploatare şi întreţinere, reparaţii

instalaţii electrice de joasă frecvenţă; ● lucrările de montare şi demontare a contoarelor monofazate de energie

electrică în montaj direct la consumator se execută fără separare electrică a instalaţiei la care se lucrează;

● lucrările în cadrul instalaţiilor electrice exterioare nu se execută pe timp nefavorabil (ploaie, descărcări atmosferice, viscol); Pentru desfăşurarea procesului, formaţia minimă de lucru este de 2 electricieni, având grupa a-IV-a de autorizare şi grupa a-II-a de autorizare.

Page 113: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

112

Personalul care execută operaţiile de montare sau înlocuire a contoarelor monofazate în montaj direct trebuie să fie echipat cu:

- Îmbrăcăminte de protecţie; - Mănuşi electroizolante; - Încălţăminte electroizolantă sau covor electroizolant portabil; - Degetar electroizolant;

Personalul executant va fi dotat cu scule cu mâner electroizolant (şurubelniţe, cleşte cominat, detector de joasă tensiune, degetare electroizolante, lanternă).

B. ANALIZA PROCESULUI DE MUNCĂ

Procesul de muncă analizat: montarea şi demontarea contoarelor monofazate de energie electrică în montaj direct la consumatori fără scoaterea acestora de sub tensiune. Înainte de a începe procesul de muncă electricianul trebuie să îşi ia măsuri

tehnice de protecţie a muncii: - Luarea măsurilor pentru evitarea accidentelor de natură neelectrică; - Asigurarea că în spate şi în părţile laterale apropiate nu sunt părţi

aflate sub tensiune, neîngrădite, astfel încât să existe suficient spaţiu care să permită efectuarea mişcărilor necesare la lucrare, în condiţii de securitate.

În tabelul 9.1 se prezintă graficul de analiză detaliată a procesului de muncă:

Tabelul 9.1. – Analiza detaliată a procesului Simbol operaţie

O ⇒ ▼ D Nr. crt

Denumirea operaţiei Timp de munca în minute

oper

aţie

trans

port

înm

agaz

înea

cont

rol

aşte

ptar

e

1 Deplasarea la domiciliul abonatului casnic 10 - 30 * 2 Identificarea instalaţiei 1 * 3 Se verifică lipsa de tensiune pe carcasa

contorului 0,5 *

4 Se demontează siguranţele de la tabloul de distribuţie a abonatului

1 *

5 Se verifică integritatea sigiliului 0,5 * 6 Se taie sigiliul 0,25 * 7 Se demontează capacul de la borne 4 * 8 Se verifică corectitudinea montajului 1 * 9 Se desface conductorul de fază intrare în

contor 1,5 *

Page 114: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

113

10 Se izolează conductorul desfăcut cu un degetar electroizolant

1 *

11 Se desfac celelalte două conductoare 2 * 12 Se verifică lipsa de tensiune pe fiecare

conductor 0,5 *

13 Se demontează contorul 5 * 14 Se înlocuieşte contorul cu altul

corespunzător 5 *

15 Se refac legăturile conductoarelor în ordinea inversă demontării

3,5 *

16 Se verifică lipsa de tensiune pe carcasa contorului

0,5 *

17 Se montează capacul la bornele contorului 4 * 18 Se sigilează 2 * 19 Se verifică lipsa de tensiune pe carcasa

contorului 0,5 *

20 Se verifică prezenţa tensiunii la tabloul de distribuţie a abonatului

0,5 *

21 Se repun siguranţele la tabloul de distribuţie a abonatului

1 *

22 Se verifică funcţionarea corectă a contorului 1 * C.FOTOGRAFIA ZILEI DE MUNCĂ ( pe 8 ore) Programul normal de muncă al unui electrician este între orele 7 – 15,

cinci zile pe săptămână, dar acesta îşi poate alege ca în zilele de luni şi joi să lucreze conform unui program de după amiază, terminându-şi astfel atribuţiile la cel târziu ora 19.

Electricianul este plătit în funcţie de realizările sale, astfel el are de îndeplinit într-o zi cu program normal de 8 ore:

- montarea/demontarea a zece contori monofazici; - montarea/demontarea a patru contori trifazici; - 40 bucăţi deconectări/reconectări; - sau o îmbinare între cele de mai sus;

Într-o zi normală de muncă un electrician are de îndeplinit următoarele lucruri: la ora 7.00 electricianul se prezintă la sediul C.R.C. Electrica; semnează condica; timp: 0,05 minute merge la vestiar, unde se schimbă în salopetele albastre cu emblema S.C.

Electrica S.A. pe spate; timp: 5 minute merge la maistrul său de la care primeşte dispoziţiile de lucru pe ziua

respectivă (ex.: schimbarea de contori monofazici la 7 abonaţi casnici datorită blocării acestora şi deconectarea de la sursa de energie electrică a cinci abonţi rău platnici ); timp: 5 minute

Page 115: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

114

îndeplineşte forma legală de lucru, prin consemnarea într-un registru de ITI-PM uri, apoi semnează în el; timp: 3 minute

stabileşte zona de lucru (la ce abonaţi se va deplasa mai întâi) şi ordinea în care va executa lucrările; timp: 2 minute

merge la magazie; timp: 3 minute completează un anumit formular pe baza căruia i se dă un număr de 4

contori; timp: 3 minute îşi ia sculele necesare şi se deplasează din sediu în staţia de transport în

comun şi ia mijlocul de transport adecvat pentru a ajunge la domiciliul abonatului; timp: 5 minute

ajuns la domiciliul abonatului electricianul se uită dacă tabloul de contoare este pe casa scării sau în locuinţa abonatului (în acest caz este pe casa scării); timp: 0,5 minute

electricianul se asigură că nu există posibilitatea unor accidente de natură neelectrică, datorate unor amenajări făcute de locatari; timp: 2 minute

începe să execute procesul montare/demontare a contorului monofazat de energie electrică în montaj direct la consumator fără scoaterea acestuia de sub tensiune (lucrare ce durează cel mult 30 minute)

completează un formular în două exemplare (care cuprinde adresa abonatului, numărul şi seria contorului defect cât şi seria şi numărul contorului nou montat) se semnează şi un exemplar se înmânează abonatului iar celălalt îl păstrează electricianul pentru al preda la sediu; timp: 5 minute

se deplasează la următorul abonat; timp: 5 minute identifică amplasamentul tabloului de contoare (la acest abonat contorul

este în apartamentul clientului); timp: 0,5 minute sună la uşă, explică că este de la Electrica şi că are de executat o anumită

lucrare, după care începe procesul propriu-zis prezentat la Analiza procesului; timp: 2 minute

execută aceeaşi paşi ca la abonatul precedent numai că are grijă ca atunci când montează contorul să monteze unul luat de la magazie şi nu unul defect preluat de la un abonat la care s-a lucrat anterior; timp maxim 30 minute

merge şi la ceilalţi doi abonaţi pe care îi mai are în plan şi execută aceeaşi paşi foarte bine cunoscuţi; timp: 60 minute

se deplasează apoi la un abonat rău platnic pe care trebuie să-l deconecteze de la tabloul de electricitate, datorită neachitării facturii de energie electrică; timp: 5-10 minute

observă instalaţia unde se află contorul abonatului în cauză şi execută următorii paşi:

- identifică contorul la care trebuie să lucreze; timp: 0,5 minute - verifică lipsa de tensiune pe carcasa contorului; timp: 0,2 minute

Page 116: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

115

- demontează siguranţele de la tabloul de distribuţie al abonatului; timp: 0,5 minute

- verifică întegritatea sigiliului de la capacul de borne; timp: 0,1 minute

- taie sigiliul; timp: 0,2 minute - demontează capacul de borne; timp: 2 minute - verifică corectitudinea montajului; timp: 1 minute - desface conductorul de fază intrare în contor; timp: 1,5 minute - îl izolează şi îl trece în spatele celorlalte conductoare; timp: 1

minute - montează capacul; timp: 2 minute - sigilează; timp: 0,5 minute - montează siguranţele de la tabloul de distribuţie; timp: 0,5 minute - verifică lipsa de tensiune pe carcasa contorului; timp: 0,2 minute Timp total 10 minute

electricianul sună la abonat şi îl înştiinţează că a fost deconectat de la sursa de energie electrică, şi îi spune că trebuie să se prezinte la sediul Electrica pentru a-şi plăti factura; timp: 1 minut

merge la staţia de transport în comun pentru a ajunge înapoi la sediu; timp: 5-10 minute

ajuns la sediu se duce la magazie; timp: 3 minute predă contorii defecţi; timp: 10 minute preia alţi 3 contori care urmează a fi montaţi la ceilalţi 3 abonaţi

programaţi pe ziua respectivă; timp: 5 minute se deplasează la abonaţi acasă pentru a-şi îndeplini atribuţiile rămase pe

ziua în curs (respectiv montare 3 contoare şi efectuare 4 debranşări); timp: 130 minute

la încheierea sarcinilor electricianul se prezintă la sediu unde se confirmă ce a realizat; timp: 5 minute

merge la vestiar, unde se schimbă în hainele civile; timp: 5 minute pleacă acasă.

Timp total de lucru în această zi: 475,55 = 7 ore şi 50 minute.

Page 117: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

116

D. PROFILUL ERGONOMIC AL LOCULUI DE MUNCĂ A-Concepţia construtivă a locului de muncă; A01-Înălţimea şi lăţimea (distanţa panoului de muncă); Înălţimea la care este amplasată instalaţia specifică contoarelor electrice

este de circa 1,30 – 1,80, deci poziţia de muncă este una ortostatică iar membrele superioare nu sunt imobilizate mai mult de cinci secunde.

NA01=3 A02-Alimentarea şi evacuarea pieselor; Electricianul din poziţia ortostatică trebuie să se aplece pentru a-şi ridica

de jos anumite obiecte de care are nevoie (şurubelniţe, degetar electroizolant, etc.), îşi modifică poziţia în timpul procesului.

NA02=3 A03-Aglomeraţia şi accesibilitatea la locul de muncă; La tabloul unde se montează contorul are acces în timpul procesului numai

electricianul, nu au voie să se plimbe alte persoane neautorizate. Accesibilitatea la locul de muncă mai poate fi îngrădită de unele amenajări necorespunzătoare ale abonaţilor în jurul instalaţiei electrice.

NA03=2 A04 –Comenzi şi semnale Se execută exact comenzile care se primesc de la şefi şi se iau în

consideraţie semnalele primite de la tabloul unde se lucrează. NA04=1

A05 –Factori de securitate Datorită activităţilor care comportă riscuri accidentale, datorită folosirii unor mijloace de muncă neprotejate în întregime prin dispozitive tehnice se apelează la selecţionarea profesională riguroasă. Se cere îndemânare deosebită şi aplicare strictă a reglementărilor, comportă un risc individual mare, deoarece se lucrează sub tensiune. Electricianul îşi ia măsuri de protecţie împotriva electrocutării, asingurându-se că nu există curent pe carcasa contorului, foloseşte scule cu mâner electroizolant (şurubelniţe, detector de joasă tensiune, degetare electroizolante). El trebuie de asemenea să evite şi accidentele de natură neelectrică , fiind precaut şi ordonat.

NA05=4 B Ambianţa fizică de muncă B06 -Ambianţa termică

Temperatura ambiantă depinde de locul unde este amplasat tabloul de electricitate şi temperatura de afară. Oricum, iarna este foarte frig, iar vara temperatura este ridicată.

NB6 (sezon rece)=5 NB6 (sezon cald)=3

Page 118: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

117

B07 –Ambianţa sonoră Electricianul nu este influenţat de zgomote puternice pe timpul desfăşurării activităţii, nu este perturbat.

NB07 =1 B08 Iluminatul artificial

Uneori tabloul poate fi situat într-o zonă întunecoasă, unde lumina naturală nu poate pătrunde, de aceea trebuie să folosească surse de lumină artificiale precum lanterne.

NB08 =4 B09 Vibraţiile

Electricianul nu se confruntă cu vibraţii la locul de muncă. NB09 =1

B10 –Igiena atmosferică Igiena atmosferică la locul de muncă se încadrează la nivelul ergonomic

mediu existând totuşi mirosuri deranjante, mizerie, dar în mică măsură. NB10 =3

B11 –Aspectul general al locului de muncă Instalaţia este amenajată corespunzător normelor în vigoare, cadrul este

adecvat dar iluminatul natural şi curăţenia ridică probleme în unele zone. NB11=4

C. Solicitarea fizică C12 -Solicitarea generală de poziţia principală în timpul activităţii de

muncă: Nu este o solicitare ridicată, acest proces nu durează mai mult 30 minute şi nu necesită o poziţie principală de lucru, astfel încât membrele să fie imobilizate o anumită perioadă.

NC12=3 C13 -Solicitarea generată de poziţia cea mai defavorabilă în timpul

activităţii de muncă. NC13 =3

C14 -Solicitarea generată de efortul depus de executant în cadrul stadiilor de transformare pe care le suferă procesul.

NC14 =2 C15 -Solicitarea generată de poziţia executantului în timpul efortului

pentru îndeplinirea stadiilor de transformare. NC15 =2

C16 -Solicitarea generată de efortul depus de executant pentru manipulare. P-greutatea pieselor manipulate(Kg);P<1Kgf d-densitatea de deplasare a pieselor;d>3000 F-frecvenţa în repetări pe oră(r/h);F<10 NC16=1

Page 119: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

118

C17 -Solicitarea generată de poziţia executantului în timpul manipulării Executantul ia scule pe care le manipulează de la sol şi le ridică până la o înălţime h=1300ml şi o distanţă d=500ml. După utilizare sculele sunt depuse pe sol. Atunci, pentru luarea pieselor h=0, d=500, NC17l =3, iar pentru depunerea pieselor NC17d =2. Făcând media aritmetică obţinem:

NC17 =2.5 D Solicitarea nervoasă D18 - Solicitarea nervoasă datorită operaţiilor mentale

În cadrul activităţilor desfăşurate la locul de muncă, nivelul solicitării nervoase este mediu. Durata minimă în care trebuie executat procesul este DL>10 min, iar densitatea operaţiilor mentale este d>10 min.

NC18 =2.5 D19 -Solicitarea nervoasă datorată nivelului de atenţie

Pentru că se lucrează sub tensiune atenţia trebuie să fie maximă, dar eliminând din proces deplasările obţinem o durată de atenţie de 80%şi ND19=4. Precizia cu care trebuie executat procesul este extrem de fină iar ND19=5. Din media aritmetică a celor două nivele obţinem: ND19=4.5

E .Autonomia în activitatea de muncă E20 -Autonomia individuală Electricianul nu are voie să îşi părăsească locul de muncă, prin aceasta

înţelegându-se instalaţia la care lucrează. NE20=5

E21 -Autonomia de grup Electricianul lucrează singur şi nu în echipă, deci lucrarea se îndeplineşte individual.

NE21 F. Relaţiile în cadrul activităţii de muncă F23 -Relaţii independente faţă de muncă

Datorită faptului că electricianul munceşte singur, posibilităţile de comunicare sunt relativ reduse, dar asta nu înseamnă ca el nu comunică. Intră în contact cu şeful, cu magazionerul, cu alţi electricieni şi nu în ultimul rând comunică cu abonaţii casnici.

NF22=5 F23 -Relaţiile dependente faţă de muncă

Electricianul are o muncă independentă faţă de ceilalţi colegi de lucru, dar totuşi comunică cu maiestrul sau inginerul, care îi dă atribuţiile pe ziua în curs.

NF23=5 F24 - Repetitivitatea cicului de muncă

Page 120: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

119

Deşi etapele la procesul de montare sunt identice la fiecare contor, nu putem vorbi de automatism în execuţie, care generează oboseala produsă de monotonia muncii deoarece la fiecare abonat instalaţia este amplasată diferit.

NG24=3

H. Conţinutul muncii H25 -Potenţialul

Durata de adaptare la mediul de lucru pentru un electrician este de 2 – 3 săptămâni iar el trebuie să aibă grupa a-IV-a de autorizare.

NH25=4 H26 -Responsabilitatea

Acţiunile de muncă se bazează pe dispoziţii precise cu o singură posibilitate de interpretare. Erorile comise antrenează accidente grave. Executantul poate să rezolve orice problemă ivită la locul său de muncă şi are posibilitatea să decidă necesitatea unor investiţii din exterior.

NH26=5 H27 - Interesul muncii

Lucrătorul asigură execuţia şi controlul procesului de muncă. Executantul realizează un proces complet. El este constrâns să respecte un ciclu operator impus şi invariabil.

NH27=1

Profilul locului de muncă

Profilul global Cuprinde media aritmetică dată de nivelurile ergonomice ale criteriilor de influenţă ce caracterizează factorul de evaluare respectiv. În cazul posturilor AMC se reprezintă următoarele nivele ergonomice:

NA=(3+3+2+1+4)/5=2,6 NB=(4+1+4+1+3+4)/6=2,83 NC=(3+2+2+1+2.5+1)/6=1.99 ND=(2.5+4,5)/2=3,5 NE=5 NF=(5+5)/2=5 NG=3 NH=(4+5+1)/3=3.33

Profilul analitic Se obţine prin înşiruirea valorii nivelurilor celor 27 criterii analitice. Cele două profile ergonomice sunt prezentate în figurile 9. şi 9.

Page 121: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

120

Observaţii în urma analizei profilului global al locului de muncă:

• Se observă că în celula A4 nivelul ergonomic este scăzut, fapt pozitiv ce reiese în urma faptului că electricianul execută întocmai comenzile care se primesc de la şefi luându-se în considerare şi semnele de la tabloul unde se lucrează. Dar datorită faptului că se lucrează sub tensiune în celula A5 nivelul este ridicat, electricianul având datoria să fie mereu atent, datorită existenţei riscului de producere de accidente de natură electrică şi nu numai;

• Din celulele B6, B8, B11 reiese că ambianţa fizică la locul de muncă nu este tocmai plăcută, dar în acest sens este greu de intervenit, deoarece tablourile electrice sunt pe casa scării, condiţiile de curăţenie în unele cazuri lăsând de dorit, gradul de iluminare fiind la rândul său scăzut, iarna temperaturile sunt foarte scăzute iar vara destul de ridicate;

• După cum se poate observa din cadrul celulelor C solicitarea generată de poziţia principală în timpul activităţii de muncă nu este una ridicată, acest proces nu durează mai mult 30 minute şi nu necesită o poziţie principală de lucru, astfel încât membrele să fie imobilizate o perioadă îndelungată;

• De asemenea nivelul ergonomic privind autonomia este ridicat pentru că electricianul nu are voie să îşi părăsească locul de muncă, prin aceasta înţelegându-se instalaţia la care lucrează;

• În cadrul celulei F se observă un nivel maxim ce reiese din faptul că electricianul are o muncă independentă faţă de ceilalţi colegi de lucru, dar totuşi comunică cu maiestrul sau inginerul, care îi dă atribuţiile pe ziua în curs.

• Deşi etapele la procesul de montare sunt identice la fiecare contor, nu putem vorbi de automatism în execuţie, care generează oboseala produsă de monotonia muncii, deoarece la fiecare abonat instalaţia este amplasată diferit;

• În celula H26 se observă de asemenea un nivel maxim. Acţiunile de muncă se bazează pe dispoziţii precise cu o singură posibilitate de interpretare. Erorile comise antrenează accidente grave. Executantul poate să rezolve orice problemă ivită la locu de muncă şi are posibilitatea să decidă necesitatea unor investiţii din exterior.

Observaţii în urma studiului asupra postului de electrician:

- electricianul este o persoană pregătită, are cunoştinţe generale şi

specifice legate de electrotehnică; - pentru ocuparea unui asemenea post, persoana în cauză trebuie să

dea anumite teste şi să facă anumite examene medicale, care se repetă în fiecare an, astfel firma ţinând o evidenţă clară asupra personalului său;

Page 122: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ELECTRICE – INDRUMAR DE LABORATOR

121

- electricianul nu este întotdeauna echipat cu cele necesare acest lucru putând duce la accidente de natură electrică;

- există uneori riscul unor accidente independente de electrician, datorate unor amenajări necorespunzătoare a anumitor bunuri ale abonaţilor în zona instalaţiei la care se urmează a se lucra;

- electricianul este supus anumitor injurii atunci când trebuie să facă deconectări, fiindcă respectivii abonaţi nu înţeleg că este vina lor că nu şi-au plătit facturile şi că aşa cere procedura. Astfel el trebuie să fie foarte abil în ce priveşte discuţia cu abonaţii;

Concluzii

Trebuie să se ţină cont de ambianţa termică a locului de muncă şi să se

încerce să se îmbunătăţească aceasta. Mă refer la faptul că iarna este frig iar vara foarte cald, deci ca o soluţie s-ar putea confecţiona pentru electrician o salopetă din material gros pentru timpul rece şi una din material subţire pentru vară.

Iluminatul artificial prezintă o problemă, deoarece uneori locul unde este amplasată instalaţia poate fi întunecos, lumina naturală să nu pătrundă, şi din acest motiv electricianul trebuie să fie dotat cu o lanternă sau cu orice altă sursă luminoasă. Aş propune o cască cu sursă luminoasă, astfel electricianul putând lucra mai eficient;

În urma studiului s-a observat că un timp important se pierde pe traseul de la sediul Electrica şi locuinţa abonatului, deoarece acesta foloseşte mijloacele de transport în comun. Observând că un timp preţios se pierde pe traseul dintre sediul firmei şi domiciliul abonaţilor casnici, ca urmare a aşteptării în staţie a mijloacelor de transport în comun şi deplasarea din staţii la domiciliul efectiv, propun achiziţionarea de un număr minim de maşini Dacia papuc Double Cap (pentru început 5 maşini). Astfel dacă s-ar achiziţiona aceste maşini s-ar reduce timpii de deplasare, aceşti timpi putând fi utilizaţi pentru efectuarea altor lucrări. De asemenea prin achiziţionarea autoturismelor firma îşi va mări capitalul propriu şi în acelaşi timp va îmbunătăţi condiţiile de muncă, astfel electricianul va fi motivat.

5 * * 4 3 * * * 2 * * 1 * A B C D E F G H

Fig.9.1.-Profilul global

Page 123: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE, MARIUS PISLARU

122

5 * * * * 4 * * * * * * 3 * * * * * * 2 * * * * * 1 * * * * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Con

cepe

re

loc

de

mun

A

Secu

rita

te

B

Am

bianţă

fiz

ică

C

Sarc

înă

fizică

D

Sarc

înă

nerv

oasă

E

Aut

onom

ie

F R

elaţ

ii

G

Rep

etiti

vita

te H

C

ontr

ol

Fig.9.2.-Profilul analitic

Page 124: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE + CERCETARE OPERATIONALA

123

BIBLIOGRAFIE

1.Anderson R.D. , Sweeney J.D. ,Williams A.T ,2000,-An Introduction To Management Science Qantitative Approaches To Decision Making,Sowth-Western College Publishing. 2. Anderson R.D. , Sweeney J.D. ,Williams A.T ,2000,-The management Scientist for Windows,Sowth-Western College Publishing. 3.Akao.Y. 1990- Quality Function Deployment – QFD , Integrating Customer Requirements Into Product Design, Productivity Prev.Cambridge Ma. 4.Belous V. 1992,– Inventica, Ed. “Gh.Asachi” Iaşi. 5.Bredan C.Ş.A. 1982,-Bazele Ştiinţifice Şi Aplicaţiile Ergonomiei,Editura Medicală , Bucureşti. 6.Bernard G. ,1971- Douse Methodes D’analyse Multicritere , Riro No.3. 7.Chase B.R., Aquilano J. N., Jacobs R.F. ,2000,-Production And Operations Management,Irwin Mcgraw-Hill. 8.Chevallier.J., 1989,- Produits Et Analyse De La Valeur, Cepadues, Edition Toulouse. 9.Chinciu.D., Condurache.G., Pîcă.A., Pricop.N., Rusu.C., 1980,- Sisteme Informatice Şi Analiză Economică, I.P.Iaşi. 10.Condurache,G. 1997, Management Aplicat I -Managementul Valorii Produsului , Editura « Gh. Asachi » Iasi. 11.Condurache,G, In Colectiv 1997, Managementul Resurselor Umane, Editura Economica.

12.Condurache,G – Prim Coordonator Si Coautor, 2000, Management Si Economie De Piata, Dictionar De Termeni, Editura Danubius, Braila. 13.Condurache,G In Colaborare 2001, Managementul Schimbarilor Tehnologice, Editura Sedcom Libris, Iasi. 14.Condurache,G, Coordonator Si Prim Autor 2002, Managementul Intreprinderii Simulate, Editura Venus Iasi. 15.Condurache,G-Coordonator, Frunza V.- 2002, Managementul Operatiilor Si Productiei, Editura Performantica, Iasi. 16.Condurache,G ,Coordonator Si Prim Autor 2002, Managementul Resurselor Umane In Intreprinderea Simulata, Editura Performantica, Iasi.

17.Condurache,G – Coordonator Serie, Ciobanu R.M.-2002, Fabricatie Flexibila ,Concepere Si Simulare, Editura Performantica, Iasi. 18.Condurache,G , Reteaca C, 2002, Elemente De Management Aplicat, Editura Performantica, Iasi.

19.Condurache,G ,In Colaborare 2002, Manual De Inginerie Economica, Management General, Editura Dacia Cluj Napoca. 20.Condurache,G ,In Colaborare ,2004,- Manualul Inginerului Textilist, ,Editura Agir.

Page 125: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE , MARIUS PISLARU

124

21.Condurache,G , Ciobanu R.M., 2004,- Analiza Si Ingineria Valorii – Studii De Caz – Editura Performantica, Iasi. 22.Condurache G, Coordonator, 2006 , Intreprinderea Simulată - O Metodă Modernă De Pregătire Pentru Instruirea Studenţilor - PRENTEAM , Editura Performantica Iasi. 23.Condurache G . ,2008,- Managementul producţiei electrice, Editura performantica, Iaşi. 24.Condurache G, Management General , Www.Ccmimm.Ro 25.Condurache G, Ivas D, Voicu M, Popa E, 1978, Etude Ergonomique Des Places De Travail Dans Une Centrale Electrique De Thermofication En Vue De Prevenir Et De Reduire Des Maladies Professionalles, Buletinul I.P.Iaşi, Tom XXXIII( XXXVII ) , Fasc.1-2 / Pag. 61-65.

26.Condurache,G., Rusu,C. 1998, Interferenta Dintre AIV SI QFD, In Revista « Asigurarea Calitatii », Nr.15,Anul Iv, Iulie-Septembrie Pag.24-

27.Condurache,G., Rusu,C. 2000, Marginal Value Analysis, Buletinul I.P.Iasi, Tomul XLVI ( L ) Fasc. 3-4. 28.Condurache G , Luca G ,2003,Energy Value Analysis – An Instrument For The Management Of Technological Changes The 3rd International Conference Management Of Technological Changes (MTC’03) Chania, Greece . 29.Condurache G , Ciobanu R.M, Luca G,2003, Value Analisys And Engineering – Case Studies The 3rd International Conference Management Of Technological Changes (MTC’03) Chania, Greece. 30.Condurache G, Ciobanu R.M. ,2007-, Connections Between Value Analysis And Engineering And Multi Criteria Decision Aiding, Progresen Aide Multicritere A La Decision, Enst Bretagne, Brest, Franta, Pg. 161– 170. 31.Condurache G, Iuga A., 2004,Quality Function Deployment (Qfd) For Electric Power , Conferinţa Internaţională De Ştiinţe Economice, Juridico-Administrative Şi Manageriale , ICELM 1, 3-5 Iunie 2004, Tg. Mures. 32.Crainer ,S., 1998,- Key Management Ideas, Financial Times, Pitman Publishing, London,. 33.Crawford M.K., Blackstone J,H., Cox J.F., 1988“A Study Of Jit Implementation And Operating Problems”, International Journal Of Production Research 26 (September 1988):1565-1566. 34.Crum.L.WW. 1976-Ingineria Valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti. 35.Dawson R.1994–Make The Right Decision Every Time, Nicholas Brealey. 36.Dearlove D. 1998– Key Management Decisions, Financial Times, Pitman Publishing, London. 37.Dumitriu C, Stirbu C, Condurache G, 1988 Sisteme Informatice Si Analiza Economica, Aplicatii,Rotaprint IPIasi. 38.Fallon.C. 1975-Ingineria Valorii, În Manual De Inginerie Industrială ( Editor H.B.Maynard) , Vol.1, Cap.7, Edituratehnică, Bucureşti.

Page 126: Indrumar Management

MANAGEMENTUL PRODUCTIEI ELECTRICE + CERCETARE OPERATIONALA

125

39.Ginea M., Fireţeanu V., 1992 „Matlab, calcul numeric şi grafică, aplicaţii” Ed.Teora 40.Godet M. 1991- De L’anticipation A L’action, Dunod, Paris. 41.Hidoş C, Isac P, 1971- Studiul Muncii, Vol.I-VIII, Editura Tehnică, Bucureşti. 42.Kinard J. 1988- Management, D.C.Heath And Company, Lexington,Massachusetts, Toronto. 43.Maynard.H.B. 1971.- Conducerea Activităţii Economice, Editura Tehnică, Bucureşti. 44.Markland E. R., Vickery K. S., Davis A. R. 1998-Operations Management,Sowth-Western College Publishing. 45. Mathis R, Nica P, Rusu C, Coordonatori, 1997,Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti. 46.Miller D.S., Catt,S.E. Carlson ,J.R 1996,- Fundamentals Of Management: A Framework For Excellence , West Publisher Co. Minneapolis, MINN. 47.Milles l.D. 1961- Techniques Of Value Analysis And Engineering, MCGRAW HILL. 48.Odobleja St. 1982– Psihologia Consonantistă, Ed. Enciclopedică, Bucureşti. 49.Orănescu.P. 1978- Analiza Valorii, CEPECA, Bucureşti. 50.Panaite C. Nica 1994– “Managementul Firmei”, Editura Condor. 51.Poeata Al, Georgescu G, Condurache G, 1977, Contribuţii La Stabilirea Prognozei Consumului De Energie Electrică A Consumatorilor Urbani, Buletinul I.P.Iaşi, Tom XXIII ( XXVII ) , Fasc.3-4 / Pag. 71-75. 52.Platon.V. 1990- Sisteme Avansate De Producţie, Editura Tehnică, Bucureşti. 53.Postolache M. 1994 „Metode numerice”, Ed. Sirius, Bucureşti. 54.Rotaru A, Gherasim T. 1974-Organizarea Muncii În Industrie Facultatea De Ştiinţe Ecomomice , Universitatea ,, Al.I. Cuza’’, Iaşi. 55.Roy B. 1968– Classement Et Choix En Presence De Points De Vue Multiples (Elimination Et Choix Traduisant La Realite – Electre ) , Riro No.8, Mars-Avril. 56.Russell S.R., Taylor III W.B. 2000- Operations Management, Pretiences-Hall. 57.Rusu C, Condurache G, Frunză V, 1987, Premize Ale Automatizării Proiectării Constructive Şi Tehnologice A Produselor De Confecţii Prin Utilizarea Conceptelor Ingineriei Valorii Şi A Tehnicii De Calcul Electronic, Revista Industria Uşoară, Nr.38/4. 58.Rusu C, Condurache G, Frunză V, 1987, Methodology Of Organizing And Tzpizing Of Work Station, Buletinul I.P.Iaşi, Tom XXVI ( XXX ) , Fasc.1-2 / Pag. 57-60.

Page 127: Indrumar Management

GHEORGHE CONDURACHE , MARIUS PISLARU

126

59.Sima V. 1992 „Metode noi de matematică aplicată” Ed. Ştiinţifică, Bucureşti 60.Stirbu C, Condurache G, 1973– Indrumar De Lucrari Practice La Conducerea Si Organizarea Intreprinderilor , Rotaprint, IPIasi. 61.Stirbu C, Condurache G, 1980, Organizarea Si Conducerea Intreprinderilor Electroenergetice Si Electrotehnice, Rotaprint IPIasi. 62.X X X ,1976,Services Des Conditions De Travail De La Regie Nationale Des Usines Renault ,, Les Profils De Postes’’ Collection Hommes Et Savoirs. 63.Stas R-11272/1-79 – Analiza Valorii, Noţiuni Generale. 64.Stas R-11272/2 – 79 - Analiza Valorii. Aplicarea Metodei La Produse. 65.Verone.P.- Inventica, Editura Albatros, Bucureşti, 1983. 66.Von Neumann.J.,Morgenstern.O. 1953- Theory Of Games And Economic Behavior, Princeton, University Press. 67.Weiss H, POM for Windows version 2.0, Prentice Hall, 2000.