Indicatori de Performanta

36
Managementul performanţei organizaţionale 117 Capitolul 4 INDICATORII DE PERFORMANğĂ INSTRUMENT FUNDAMENTAL PENTRU MANAGEMENTUL ŞI MĂSURAREA PERFORMANğEI ORGANIZAğIONALE “When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meagre and unsatisfactory kind ....William Thompson, Lord Kelvin “Dacă poţi măsura şi exprima printr-un număr ceea ce spui, atunci ştii ceva despre acel subiect, altfel, cunoştinţele tale sunt sărace şi te satisfac în mică măsură.” 4.1. INDICATORUL DE PERFORMANğĂ 4.1.1. INTRODUCERE Indicatorii de performanĠă – instrumente de conducere - exprimarea a devenit comună, însă înĠelegerea rămâne complexă. Cum alegem indicatorii de performanţă? Cum îi implementăm? Cum exploatăm rezultatele acestora? Astfel de întrebări sunt puse în permanenĠă în cadrul organizaĠiilor, în special al celor industriale. Dată fiind complexitatea noĠiunii de performanĠă industrială, indicatorii trebuie să surprindă mai multe aspecte şi să îndeplinească mai multe funcĠii. Astfel, se vorbeşte uneori de indicatori de proces sau de

description

Indicatori de Performanta

Transcript of Indicatori de Performanta

  • Managementul performanei organizaionale

    117

    Capitolul 4

    INDICATORII DE PERFORMAN INSTRUMENT FUNDAMENTAL PENTRU

    MANAGEMENTUL I MSURAREA PERFORMANEI ORGANIZAIONALE

    WWhheenn yyoouu ccaann mmeeaassuurree wwhhaatt yyoouu aarree ssppeeaakkiinngg aabboouutt,, aanndd eexxpprreessss iitt iinn nnuummbbeerrss,, yyoouu kknnooww ssoommeetthhiinngg aabboouutt iitt;; bbuutt wwhheenn yyoouu ccaannnnoott mmeeaassuurree iitt,, wwhheenn yyoouu ccaannnnoott eexxpprreessss iitt iinn nnuummbbeerrss,, yyoouurr kknnoowwlleeddggee iiss ooff aa mmeeaaggrree aanndd uunnssaattiissffaaccttoorryy kkiinndd ........

    WWiilllliiaamm TThhoommppssoonn,, LLoorrdd KKeellvviinn

    DDaacc ppooii mmssuurraa ii eexxpprriimmaa pprriinnttrr--uunn nnuummrr cceeeeaa ccee ssppuuii,, aattuunnccii ttiiii cceevvaa ddeesspprree aacceell ssuubbiieecctt,, aallttffeell,,

    ccuunnoottiinneellee ttaallee ssuunntt ssrraaccee ii ttee ssaattiissffaacc nn mmiicc mmssuurr.. 4.1. INDICATORUL DE PERFORMAN 4.1.1. INTRODUCERE

    Indicatorii de performan instrumente de conducere - exprimarea a devenit comun, ns nelegerea rmne complex. Cum alegem indicatorii de performan? Cum i implementm? Cum exploatm rezultatele acestora?

    Astfel de ntrebri sunt puse n permanen n cadrul organizaiilor, n special al celor industriale. Dat fiind complexitatea noiunii de performan industrial, indicatorii trebuie s surprind mai multe aspecte i s ndeplineasc mai multe funcii. Astfel, se vorbete uneori de indicatori de proces sau de

  • Managementul performanei organizaionale

    118

    rezultat, alteori de indicatori de urmrire sau indicatori de progres. Se dezvolt aadar o ntreag problematic implicit, ataat nsi noiunii de indicator de performan. Apar astfel o serie de ntrebri cu o importan major: Ce este un indicator? Care este scopul i rolul su? Care sunt proprietile necesare? Cum trebuie integrai diferiii parametri care intervin?

    Indicatorii de performan se nscriu ntr-o filosofie de mbuntire continu, ca cea introdus de Deming, Drumul Deming bazndu-se pe aplicarea repetitiv a urmtoarelor principii: Planificare Execuie Control Aciune1. Indicatorii verific n fapt, msura n care rezultatele obinute corespund obiectivelor planificate.

    Din acest punct de vedere, msurarea este o condiie sine qua non a evalurii performanei2, ns nu reprezint ea nsi o finalitate: nu msurm pentru a msura, ci pentru a evalua (a verifica). La rndul ei, nici evaluarea nu reprezint ea insi o finalitate, ci este un instrument de conducere. Este deci rolul managementului de a stabili n avans obiectivul i rolul msurrii i evalurii, i deci al indicatorilor de performan. 4.1.2. SCHIMBAREA DE PARADIGM DE LA CONTROLUL LA

    CONDUCEREA PERFORMANEI

    Paradigma control Paradigma conducere Norme stabilite din afar Norme stabilite de ctre conducere ntrebare CUM? ntrebare DE CE? Imagine fidel, reprezentare

    fotografic Reprezentare puzzle, suport

    de nvare Model de alocare, flux input/output

    Model de diagnosticare, lanuri cauzale Caliti cutate: exactitate i

    precizie Caliti cutate: pertinena

    aciunilor 1 Plan Do Check Act 2 Sintagma What you measure is what you get este considerat cheia oricrui principiu de evaluare

  • Managementul performanei organizaionale

    119

    Secvene cunoate/acioneaz planific/controleaz

    Integreaz cunoaterea/aciunea i nvarea continu n aciune Defalcare algoritmic a

    obiectivelor Defalcare cauz-efect a

    obiectivelor Tabelul 4.1. Trecerea de la control la conducere3

    n abordarea taylorist clasic noiunea de control era focalizat pe

    randamentul mainilor i funcionarea acestora n condiiile prevzute (la parametrii prevzui). Instrumentele necesare atunci erau instrumente de msurare a intrrilor i ieirilor, care s permit verificarea conformitii aciunilor (prin intermediul produselor i consumurilor) cu normele stabilite. Modelul este un model de alocare a resurselor, avnd o misiune metodologic care const n principal n urmtoarele: O msurare precis, fiabil a consumurilor i veniturilor (receptori, control,

    uniti de msur) O agregare a consumurilor i veniturilor (modele de alocare), ca i tipuri de concordane ntre consumuri i venituri (costuri de producie, marje).

    Acest control, considerat ca un model de verificare a posteriori a evoluat ctre un model care are rolul de anticipare a disfuncionalitilor. Se trece de la focalizarea asupra analizei sarcinii, postului, cuplului om-main la o conducere multicriterial de fluxuri, care se baeaz pe o serie de noiuni cum ar fi: Fixarea obiectivelor, ca i defalcarea lor n sub-obiective Determinarea variabilelor care permite acionarea asupra sistemului Msurarea ecarturilor i ulterior aprecierea acestora, n vederea unei reacii, n

    funcie de : tendinele de evoluie a obiectivelor context eventualele aciuni n curs. De multe ori procesul de conducere a unei organizaii a fost comparat cu

    procesul de conducere a un avion (motor, mecanism). Acesta din urm revine n principal la a alege un obiectiv n raport cu care este definit cea mai bun traiectorie. Odat lansat motorul se pune problema: Corectrii permanenete a ecarturilor n raport cu traiectoria, Unei eventuale modificri a traiectoriei, n funcie de obiectiv, dac

    informaiile din mediul extern i cele legate de comportarea motorului arat c planul iniial nu poate fi meninut.

    3 Lorino, P. (1995) Comptes et rcits de la performance: essay sur le pilotage de lentreprise, les ditions dOrganisation

  • Managementul performanei organizaionale

    120

    Aceast abordare a noiunii de conducere este adaptabil sistemelor complexe, rapide, dificil de condus i pentru care o eroare de conduit poate avea consecine grave; unor astfel de condiii trebuie s le fac fa organizaiile n ziua de astzi.

    n raportul AFGI4 este prezentat urmtoarea analiz a procesului de management industrial: Considernd complexitatea proceselor fizice de condus ( de la ideea de produs la produsul finit vndut) precum i a cmpului de aciune (de la strategic la operaional), mecanismul este multinivel, ierarhizat (fiecare nivel ncadrndu-l pe urmtorul) i ciclic (consecine i corecii ale ecarturilor). Aceste nivele, care nu trebuuie confundate cu nivelele ierarhice ale organigramei, sunt fiecare caracterizate prin orizont (vizibilitate), durat (reactualizare) i structur (resolution) [...]. Procesul const deci din ncadrri succesive, nivel cu nivel, care s pregteasc formal, progresiv i coerent condiiile de realizare, pentru a se finaliza cu emiterea de ordine executorii ctre priocesul fizic. Este vorba de comparaii, iteraii, simulri,..., i, pentru atingerea obiectivelor, necesit printre altele mijloace de msurare i evaluare (indicatori), precum i mijloace de acionare (variabile de decizie sau leviere). Msurile furnizate de indicatori pot avea ns o utilizare diferit (figura 4.1.5).

    4 Association Franaise de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage & Evaluation de la performance industrielle, Synthse & bilan des traveaux de la commission IP de lAFGI, Paris 5 Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des processus de production, 2me Congrs International Franco-qubecois: Le gnie industriel dans un monde sans frontires

    Msura

    Tratament Evaluare Conducere / aciune

    Conformitate

    Control

    Non-conformitate

    Reglare

    Figura 4.1. Conducere i control

  • Managementul performanei organizaionale

    121

    Indicatorii pot avea rolul de control al conformitii i de msurare a ecarturilor n raport cu norme prestabilite, sau de a ajuta alegerea unui curs de sciune (conducere). Supravegherea / cotrolul se refer la domeniile certe unde rolurile sunt bine definite. Aciunea se desfoar pe termen scurt, plecnd de la msuri direct exploatabile (consumuri materiale, rebuturi, etc.). Ele au ca rezultate reglarea (de multe ori automatizat) n caz de constatare a unor ecarturi. n cazul n care indicatorii au roulri de conducere acionare, aciunile se situeaz att pe termen mediu ct i lung, i sunt descrise de indicatori sintetici (de ex. calitatea produselor, randamentul unei resurse, etc.).

    Un alt aspect care trebuie de asemenea considerat este c buna funcionare a unui sistem este influenat de apariia unor solicitri interne (starea resurselor, de exemplu) sau externe (o nou comand) care necesit diferite reacii. n acest context, conceptul de conducere a organizailor este puternic asociat celui de conducere i prevenire a acestor evenimente. Se pot distinge astfel, dou tipuri de solicitri: Evenimente prevzute, a cror apariie repetitiv nu antreneaz modificarea

    obiectivelor stabilite i pentru care rspunsul este cunoscut datorit unei flexibiliti a sistemului Perturbaii sau disfuncionaliti, a cror apariie amenin atingerea obiectivelor i a cror tratare necesit strategii noi, fie de anticipare, deci de prevenire a efectelor, fie de restaurare, prin aducerea sistemului la starea iniial, fie de adaptarea, prin re-evaluarea obiectivelor.

    n acest context rolul indicatorilor este de a supraveghea starea entitilor considerate a fi critice i de a ajuta la estimarea impactului unei solicitri oarecare asupra obiectivelor globale. 4.1.3. INDICATORUL DE PERFORMAN

    Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin enunarea urmtoarelor principii6: 1. Msurarea performanei trebuie s aib loc la acelai nivel la care au loc

    activitile care l genereaz (necesitatea unui control i a unei evaluri locale) 2. Indicatorii trebuie stabilii n concordan cu obiectivele 3. Msurile de performan trebuie s fie uor de cuantificat i de controlat

    (relativ la mecanismele de control i de gestiune) 6Bitton, M., Doumeingts, G. (1990) Conception des systmes de mesure de performances: la mthode Ecograi, Ecosip 90

  • Managementul performanei organizaionale

    122

    4. Performana trebuie s poat fi controlat de ctre persoanele crora le este destinat msurarea

    5. Msurrile trebuie s poat fi adaptabile ca frecven i s poat fi validate.

    Aceste principii, pe care n general7 autoarea le susine, au generat i alte definiii ale indicatorului de performan. Cea mai general este urmtoarea: Un indicator este o msur a unui obiectiv8. Aceast definiie promoveaz dou noiuni fundamentale: Noiunea de msur, care presupune o prealabil cutare de informaii Noiunea de obiectiv, care reamintete c evaluarea se face ntotdeauna n

    raport cu un nivel de referin. Definiia face trimitere implicit la principiile 4 i 5, fr a propune totui

    cadrul operaional care situeaz indicatorul n interiorul organizaiei. Un indicator de performan mai poate fi definit ca fiind un eveniment

    observat, prelevat, msurat, determinat prin calcul, care permite identificarea calitativ sau cantitativ a unei schimbri pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu9.

    Referitor la aspectele subliniate mai sus, se remarc accentul pus de aceast definiie pe: calculul performanei, fr a impune restricii cu privire la natura datelor

    utilizate (cantitative sau calitative).

    O alt modalitate de abordare este: un indicator este rezultanta unui numr mic de informaii care au proprietatea de a fi semnificative n special n raport cu obiectivele strategice ale ntreprinderii, de a fi actualizate i analizate periodic.10 Aceast definiie pune n relief noiunea de: strategie, prin care se subnelege un demers de implementare a indicatorilor. Definiia cea mai complet este cea propus de AFGI11 (i omologat de AFNOR):

    7 Trebuie exprimat totui rezerva n ceea ce privete necesitatea ca datele s fie cuantificabile, att timp ct prin cuantificare se nelege asocierea unei valori numerice precise. 8 Idem 1 9Perigord, M., Fournier, J.P. (1993) Dictionnaire de la qualit, franais-anglais, editions Afnor 10Savall, H., Zardet, V. (1989) Matriser les cots et les performances cachs, editions Eyrolles 11 O definiie anglo-saxon cvasi-identic: A performance indicator is a variable indicating the effectiveness and/or efficiency of a part or whole of the process or system against a given norm/target or plan. Fortuin (1988)

  • Managementul performanei organizaionale

    123

    Un indicator de performan este o dat cuantificat care msoar eficacitatea i/sau eficiena total sau parial a unui proces sau sistem (real sau simulat), n raport cu o norm, un plan sau un obiectiv determinat i acceptat n cadrul strategic al ntreprinderii.

    Aceast definiie indic i alte aspecte, legate de obiective, strategie i

    abordarea msurrii, cum ar fi: aspectul global al performanei (i nu oprtimizri locale), care traverseaz noiunile de proces i sistem i care induce ideea existenei unor indicatori la diferite nivele.

    Pe de alt parte i contrar aparenelor, un indicator nu este deloc simplu.

    Nu este o simpl msur, ci un complex, o asociere ntre12: un obiectiv negociat, aliniat strategiei ntreprinderii, variabile de aciune determinate, care sunt factori asupra crora acioneaz unul sau mai muli actori ai sistemului, n scopul evalurii totale sau pariale a unui proces sau sistem n raport cu obiectivele definite, mijloace de aciune, care sunt elementele active pentru conducerea performanei unui proces sau sistem; ele se refer, de exemplu, la resurse (capacitate, ...), produse (complexitate,...), o msur a eficacitii, creia i este asociat o unitate de msur.

    Abordarea automatizat a controlului proceselor a reliefat deja pricipiul

    buclei de reacie. Reacia este definit n raport cu aciunile ntreprinse (modificri ale comenzilor) n funcie de ecartul constatat ntre starea real a sistemului i starea ateptat exprimat prin obiectivele definite. Starea real ca i ecartul fa de starea ateptat sunt msurate prin indicator, care poate fi privit ca un super-captor, care realizeaz funciile de msurare i comparare (cu obiectivele).

    n acest sens, indicatorul este n mod fundamental o bucl de reacie n cadrul unui proces decizional. n raport cu aceste aspecte se deduce legtura cu: managementul ntreprinderii (noiunea de controlabilitate)

    12 Conform AFGI (1992)

  • Managementul performanei organizaionale

    124

    Raiunea de a fi a unui indicator este de a exprima o performan. Astfel, n lumina definiiilor precedente, s relum principalii parametri care intervin n aceast exprimare a performanei. 4.2. RELAIA OBIECTIVE - INDICATORI DE

    PERFORMAN

    Prin prisma abordrilor prezentate mai sus se impune a face distincia ntre: finaliti, care identific raiunea de a fi a ntreprinderii, obiective, care traduc finalitile n termeni mai precii, operaionali.

    Obiectivele sunt defalcate la toate nivelele organizaiei. Conform diferitelor nivele de conducere (figura 4.3.), obiectivele sunt caracterizate prin natura lor i prin orizontul lor temporal.

    n conducerea proceselor de producie, focalizarea se face asupra obiectivelor aa numite tehnice. Aceste obiective reprezint traducerea obiectivelor strategice la nivelele proceselor de producie. Obiectivele tehnice sunt legate fie de satisfacia clienilor, fie de optimizarea funcionrii sistemului de producie. Satisfacia clienilor se msoar n termeni de respectare a termenelor de livrare, de respectare a specificaiilor, de calitate a produselor finite. Optimizarea sistemului de producie se poate msura n termeni de echilibrare a alocrii resurselor, de minimizare a duratei ciclului de fabricaie, de respectare a

    Mijloace de aciune

    Variabile de aciune

    Msuri fizice (receptori)

    Msuri ale eficacitii (uniti de msur)

    Figura 4.2. Parametrii unui indicator de performan

    Obiectiv

  • Managementul performanei organizaionale

    125

    nivelelor stocurilor de producie neterminat i de produse finite, de minimizare a costurilor de producie.

    4.2.1. DEFALCAREA OBIECTIVELOR I AGREGAREA

    PERFORMANELOR

    Pornind de la strategia ntreprinderii, se pune problema determinrii obiectivelor alocate fiecrui nivel, proces sau funcie a sistemului. Nici o ntreprindere nu poate nega dificultatea defalcrii nedeterministe de la global la specific13: cnd directorul general fixeaz o rat de cretere a cifrei de afaceri de 8% i o cot din piaa naional de 60%, cum poate deduce maistrul de ntreinere un obiectiv de reducere a ratelor de defectare cu 3%?

    Pe de alt parte, performana nefiind o noiune absolut, obiectivele nu sunt nici neutre nici independente, ci convergente ctre o performan global. Pornind de la obiectivele strategice, trebuie pregtit o convergen a priori utiliznd defalcrile ierarhice i transversale. Ulterior, o convergen a posteriori trebuie verificat cu ajutorul unui mecanism de reglare adecvat.

    Descompunerea obiectivelor ca i agregarea msurilor nu se realizeaz o singur dat (ntr-o singur etap), ci progresiv, cu o periodicitate specific nivelului de conducere considerat. Aceste procese pot avea loc, de exemplu, la 13 AFGI (1992), Kaplan (1996b)

    Obiective strategice Restructurare Termen lung

    Obiective tactice Adaptare Termen mediu

    Obiective operaionale Reglare Termen scurt

    Conducere

    economic

    Conducere

    tehnic

    Obiective de planificare Termen lung Obiective de programare Termen lung - mediu

    Obiective de lansare Termen mediu - scurt

    Obiective de urmrire Termen scurt-Timp

    l

    Figura 4.3. O ierarhie a obiectivelor industriale

  • Managementul performanei organizaionale

    126

    intervale de o or pentru supraveghere, zilnic pentru lansare, sptmnal la nivel de programare, etc14. 4.2.1.1. Defalcarea obiectivelor i agregarea performanelor Defalcarea ierarhic (vertical) a obiectivelor

    Defalcare vertical identific tradiionala descompunere a obiectivelor, traducnd strategia n aciuni cotidiene. Pornind de la obiectivele unui nivel dat, obiectivele nivelului inferior, mai concret contribuia lor la obiectivele superioare, sunt predeterminate pe baz de experien i de modele empirice. Relaia ierarhic este o relaie de subordonare, care traduce n general apartenena unei entiti la o 14 Gallois, P.M. (1992) Les I.P.s de la thorie la pratique. Le pilotage de lentreprise, n Association Franaise de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage & Evaluation de la performance industrielle, Synthse & bilan des traveaux de la commission IP de lAFGI, Paris

    OBIECTIV STRATEGIC

    OBIECTIVE TACTICE

    OBIECTIVE OPERAIONALE

    11 33

    22

    Predeterminare arbitrar

    Simulare de convergen prin

    reguli de consolidare

    Validare

    44 66

    55

    Predeterminare arbitrar

    Simulare de convergen prin

    reguli de consolidare

    Validare

    Modelare

    Ponderri multicriteriale

    Operaii matematice simple

    Msuri fizice

    AAgg rr

    ee ggaa rr

    ee ss

    uu bbii ee

    cc ttii vv

    AAgg rr

    ee ggaa rr

    ee oo

    bb iiee cc

    tt iivv

    Figura 4.4. Defalcarea obiectivelor - Agregarea performanelor (dup Gallois) (1992)

  • Managementul performanei organizaionale

    127

    funcie sau un centru de responsabilitate. Nivelele de descompunere obinute identific domeniul de vizibilitate, caracterizat n raport cu spaiul (perimetru) i timpul (orizontul decizional, periodicitate sau frecvena de reactualizare). Aceast defalcare evideniaz n special obiectivele operaionale, tactice i strategice.

    Identificnd poziia valorilor fixate pentru obiective n raport cu performanele atinse, se verific apoi, prin simulare sau experimentare, dac performana atins este identic valorii obiectivului iniial pe care l-am descompus (figura 5.4.).

    Exemplu: n figurile 4.5. i 4.6. sunt prezentate exemple de declinare a unui obiectiv care ar putea fi emis de un director de producie (nivel tactic) ctre efii si de ateliere, care la rndul lor fixeaz obiective pentru supervisori ca i pentru operatori (nivel operaional).

    Creterea flexibilitii produciei

    Creterea flexibilitii de ordonanare

    Creterea calitii procesului

    Creterea aptitudinii de a realiza serii mici

    Reducerea mrimii seriilor de fabricaie

    Simplificarea, eliminarea sau

    integrarea de noi etape

    Reducerea defeciunilor i

    rebuturilor

    Realizarea controlului continuu al fabricaiei

    Raionalizarea amplasrii echipamentelor

    Analiza cauzelor disfuncionalitilor

    Figura 4.5. Defalcri verticale ale unui obiectiv de producie

  • Managementul performanei organizaionale

    128

    Defalcarea transversal (orizontal) a obiectivelor

    Defalcarea transversal are rol de coordonare, n msura n care permite asigurarea unui acord ntre obiectivele unui acelai nivel, legnd ntre ele activitile i funciile. Aceast coordonare se obine plecnd de la legturile de cauzalitate ce caracterizeaz rolul fiecrei entiti vis-a-vis de obiectivul final (clientul). Acest rol se poate deduce din aproape n aproape pornind de la relaiile de tip client furnizor.

    Exemplu: Dac relum exemplul referitor la reducerea duratei ciclului de fabricaie (figura 4.6.), se observ c se pune problema de a coordona aciunile din domeniul mentenanei, metodele i fabricaia n vederea mbuntirii flexibilitii echipamentelor (figura 4.7.).

    Reducerea termenelor

    Reducerea termenelor de

    transport

    Reducerea termenelor de

    ambalare

    Creterea flexibilitii echipamentelor

    Reducerea mrimii serilor economice

    de lansare

    Reducerea timpilor de reglare

    Reducerea numrului de defeciuni

    mbuntirea gestiunii produciei (prod.

    neterminat, stocuri)

    Figura 4.6. Defalcri verticale ale unui obiectiv de producie

    Reducerea duratei ciclului de fabricaie

    Reducerea timpilor de intrare n sarcin

  • Managementul performanei organizaionale

    129

    Ca rspuns la descompunerea obiectivelor se situeaz agregarea sau consolidarea msurilor de performan (figura 4.4.). Aceast agregare se refer, pentru un nivel dat, la msurile furnizate de indicatorii situai la nivelele inferioare. 4.2.1.2. Nivele de indicatori

    Nivelele de descompunere a obiectivelor induc n mod natural, nivelele indicatorilor. Din acest punct de vedere putem distinge indicatori elementari i indicatori compui.

    Indicatorii elementari sau locali15

    Obiectivele asociate acestor indicatori sunt locale sau elementare. Aceti

    indicatori au rol local, situndu-se la nivelul unei analize fine a sistemului sau a procesului fizic. Din aceast cauz adesea ei sunt indicatori operaionali. 15 se mai numesc i indicatori primari sau brui

    Reducerea duratei ciclului de fabricaie

    Creterea flexibilitii echipamentelor

    mbuntirea gestiunii produciei

    Reducerea timpilor de reglare

    Reducerea timpilor de intrare n sarcin

    Reducerea numrului de defeciuni

    metode fabricaie mentenan

    Figura 4.7. Coordonare orizontal n cazul unui obiectiv de producie

    contribuie

    coordonare

  • Managementul performanei organizaionale

    130

    Indicatorii compleci sau compozii

    Aceti indicatori rspund unei nevoi de sintez. Ei rezult, n conformitate

    cu obiectivele crora le sunt asociai, dintr-o agregare mai mult sau mai puin impus. Indicatorii globali sunt un caz particular al acestei categorii, agregnd ansamblul msurilor ataate unitii considerate. Acetia sunt, contrar indicatorilor elementari, macro-indicatori care permit decelare evoluiilor greoaie ale sistemului considerat.

    Din perspectiva mecanismelor duale de descompunere i de agregare, se poate considera c: o dat este: elementar, n momentul n care nu poate fi descompus, compus, n momentul n care este rezultatul agregrii altor date.

    Gradul de complexitate al obiectivelor este puternic legat de domeniul de vizibilitate. Astfel, un obiectiv este descompus n obiective elementare la mai multe nivele, pn cnd nu mai poate fi descompus. Dar asta nu elimin posibilitatea ca un obiectiv local la nivelul su de descompunere s fie perceput ca fiind compus la nivelele inferioare; aa cum o activitate de la un nivel dat poate fi perceput ca un proces la nivelele inferioare.

    Obiectivele stabilesc legtura ntre indicatori i strategia ntreprinderii. Defalcarea lor trebuie, n consecin, s reflecte coerena ntre aceast strategie global i diversele sale semnificai locale. Totui, la ora actual, nici principile de agregare i nici principiile de descompunere nu sunt clar formulate.

    Ireversibilitatea celor dou pricipii16 se explic n principal prin faptul c pe msur ce se progreseaz de-a lungul nivelelor, datele sunt rezultatul agregrii datelor din nivelele inferioare dar integrnd n acelai timp i alte aspecte.

    n ceea ce privete obiectivele, de obicei se admite c deaflcarea se face implicit de sus n jos. n ceea ce privete indicatorii, se ncearc a se obine o anumit traductibilitate a unui nivel dat pentru nivelele superioare.

    16 Att procesele de consolidare (sau de agregare) a msurilor (indicatorilor) de performan, ct i procesele de defalcare (sau de traducere, descompunere) a obiectivelor nu sunt reversibile. De exemplu: Din punct de vedere statistic, dac ntr-o ntreprindere rata de service a clienilor scade de la 95% la 90%, cifra de afaceri, la rndul su va scdea cu 17%; dac ns ntreprinderea vrea s creasc rata de service a clienilor de la 90% la 95%, nimic nu dovedete c cifra sa de afaceri va crete cu 17%. Gallois (1992)

  • Managementul performanei organizaionale

    131

    4.2.2. RAIUNEA INDICATORILOR: MONITORIZARE SAU PROGRES

    n general, conducerea unui sistem poate avea dou raiuni distincte: progres sau monitorizare/stabilitate. n timp ce prima este o logic de sfidare sau a unui record (ex: reducerea termenului de producie cu 20%), cea de a doua are sensul unei logici de garantare sau de reproductibilitate (re-editare) (de exemplu, meninerea unei durate de 3 zile a termenelor). n general, o logic de progres, este ntotdeauna urmat de o logic de monitorizare (figura 4.8.). Din acest punct de vedere pot fi definite dou clase de indicatori: Indicatori de progres, care sunt ataai obiectivelor prioritare n prioada i

    pentru procesul considerate (de exemplu, numrul de modificri tehnice implicate de lansarea unui nou produs). Durata lor de via este legat de monitorizarea acestor obiective, care nu au n mod necesar o durat permanent. Din acest punct de vedere sunt considerai conjuncturali. Indicatori de monitorizare sau de activitate, care au ca obiectiv evaluarea tendinelor de evoluie (de exemplu, ecarturi de calitate, volume). Stabili, mai mult sau mai puin permaneni, ei mai sunt denumii structurali.

    Progres (deplasarea mediei)

    Stabilizare sau

    meninere (reducerea dispersiei)

    Axa de mbuntire

    Axa de mbuntire

    Figura 4.8. Indicatori de progres i indicatori de monitorizare

  • Managementul performanei organizaionale

    132

    n aceeai ordine de idei, putem distinge: Indicatori de mobilizare, care evalueaz dinamica progresului unui unui

    sistem sau a unui sub-sistem, proces, activitate sau funcie (cum ar fi numrul de nivele ierarhice, gradul de polivalen, etc.) Indicatori de referin, care se refer la ceea ce sistemul este capabil s fac o dat, dar nu neaprat de manier reproductibil n regim permanent (o practic mai bun - best practice)

    Pe de alt parte, se poate face distincia ntre17: Indicatori de ghidare care sunt definii a priori, ataai proceselor i intrrilor

    acestora, i Indicatori de manifestare care sunt definii a posteriori; ataai ieirilor din procese, acetia sunt cei care valideaz indicatorii de ghidare fcnd apel la aspecte legate de costuri, de calitate i de termene (ieirile).

    De asemenea se pot identifica diferene ntre18: Indicatori imediai, care permit asigurarea unei bune evoluii a unitii

    considerate, i Indicatori generatori de potenial, ale cror rezultate nu apar dect n perioadele urmtoare; de exemplu, a aciune de training a unor operatori se traduce printr-o cretere ulterioar a productivitii19.

    Aceast distincie ntre diferitele alternative de abordare a indicatorilor

    este oportun n vederea construirii tablourilor de bord (sau a altor instrumente de conducere n cadrul crora se vor agrega indicatorii), n msura n care diferitele tipuri de indicatori nu sunt analizai ntr-o aceeai manier.

    17 Boisvert, H. (1995) Comprendre, mesurer et grer la productivit, la comptabilit par activits, Congrs International de Gnie Industriel de Montral: La productivit dans une monde sans frontires, Montral, Canada, 18-25 Octobre 18 Savall, H., Zardet, V. (1989) 19 Savall, H., Zardet, V. (1992) Le nouveau contrle de gestion Mthode des cots performances cachs, ditions Eyrolles

  • Managementul performanei organizaionale

    133

    4.3. MSURAREA, EVALUAREA I APRECIEREA PERFORMANEI

    4.3.1. MSURA PERFORMANEI N CADRUL INDICATORULUI DE

    PERFORMAN

    Performana atins fiind dat de msurile de realizare a obiectivelor, se impun a fi menionate unele caracteristici ale acestor msuri evideniate de literatura de specialitate20 i anume: Modalitatea de cuantificare a msurii Frecvena de nregistrare a msurilor. Modalitatea de cuantificare a msurii de performan

    Msura este elaborat n general pornind de la una din procedurile urmtoare: Msura este direct fizic sau tehnic adesea formulat de receptori la

    nivelul proceselor fizice (termomentru, cronometru, celul optic, etc.), cum ar fi de exemplu msura cronometrat a timpului de schimbare a unui instrument. Msura este obinut utiliznd (efectund) operaii matematice simple (monocriteriale) asupra unor msuri fizice elementare, exprimate n uniti de msur omogene. Aceste operaii constau n general din calcule, controale dimensionale, nregistrri de cadene, etc., cum ar fi de exemplu volumul total de producie, unde exist combinaii multicriteriale de msuri ataate unor factori eterogeni. De menionat i un alt mod de elaborare a unei msuri, care const la modul cel mai general ntr-o culegere de date, de exemplu dac ne referim la o msur a satisfaciei clienilor. O astfel de msur se obine pornind de la chestionare i anchete, i ulterior sintetizat cu ajutorul instrumentelor statistice (eantionare, modelare, teste de normalitate).21

    20 Dup Gallois (1992) 21 Crutti, O., Gattino, B. (1992) Indicateurs et tableaux de bord, ditions AFNOR Gestion

  • Managementul performanei organizaionale

    134

    Msura obinut este obiectiv sau subiectiv, n funcie de natura msurilor care intervin n elaborarea sa, pe de o parte, iar pe de alt parte n funcie de modul de elaborare.

    De altfel, msurile pot fi atribute sau variabile. Msurile atribut sunt determinate pornind de la ntrebri cu rspunsuri nchise (da / nu, bun / ru), n timp ce msurile variabile implic o relevan, o ierarhie. Msurile atribut sunt adesea utilizate pentru variabile care sunt monitorizate, sau asupra crora se exercit o funcionalitate de urmrire, n timp ce msurile variabile sunt cele care sunt de fapt utilizate pentru conducere. Frecvena de nregistrare a msurilor

    Frecvena de nregistrare a msurilor este legat de procesul considerat, de obiectivele fixate i de posibilitile de mbuntire ulterioare acestor msurri (figura 4.9.).

    Putem distinge astfel: Msurri tip eveniment, cnd msurarea se face de la apariia fenomenului.

    Msura se obine n acest caz cu ajutorul unor receptori fizici i corespunde n general valorii unei variabile de stare a procesului fizic (de exemplu, amplitudinea vibraiilor unei maini). n acest caz, obiectivul este n general legat de dispoziii operatorii (de exemplu, evitarea tuturor ncetinirilor sau blocajelor de fabricaie) iar variabilele sale de aciune sunt adesea acionri fizice (lubrefiere, viteza de rotaie a instrumentelor). Evenimentele pot corespunde de asemenea momentului final al execuiei unei activiti, i aceasta pentru estimarea performanelor atinse. Cantitatea de produse asamblate, de exemplu, se msoar atunci cnd activitatea de asamblare este terminat.

    Msurri periodice (sau de fiabilitate), cnd msurarea se face prin eantionare, la un interval de timp dat de nivelul decizional considerat.

    Msurri continue, pe perioada desfurrii activitii analizate. Este cazul, n special, al proceselor continue n cazul crora execuia activitilor este condiionat de atingerea obiectivelor ( de exemplu, obinerea unei soluii cu un anumit grad de aciditate).

  • Managementul performanei organizaionale

    135

    Msuri fizice i msuri ale performanei

    Din cele evideniate pn acum, putem deduce c msura n cadrul indicatorului de performan este de obicei identificat cu o msur fizic relevat de receptor (eventual tratat), care descrie starea real a entitii analizate. Avnd n vedere definiia i rolul indicatorului, msura descris de indicator trebuie s reflecte starea real prin comparaie cu o stare ateptat (un obiectiv), adic indicatorul trebuie s descrie o msur a performanei.

    Receptor

    Variabil de stare

    Msurare eveniment periodic continu

    Obiectiv (prag de semnalizare)

    IInnddiiccaattoorr ddee ppeerrffoorrmmaann

    Alarm da

    nu

    Intervenii asupra procesului variabile de aciune / obiective

    acionri fizice (proces) resurse umane reguli de gestiune a fluxurilor variabile externe ...

    Desfurarea activitilor / operaiilor

    Figura 4.9. Rolul msurrii n raport cu indicatorul de performan

  • Managementul performanei organizaionale

    136

    Validitatea msurilor

    Pe lng modul de elaborare i frecvena ce caracterizeaz o msur, un alt aspect important este legat de validitate. n fapt, fiind obinute cu ajutorul unor receptori care pot nregistra erori, msurile de asemenea pot conine erori. Din moment ce msurile reprezint execuia activitii sau procesului analizat, ele sunt la originea aciunilor de conducere. De asemenea, de validitatea acestor msurri depind validitatea msurii performanei i adecvarea procesului de conducere la contextul entitii conduse. 4.3.2. DISTINCIA NTRE MSURARE I EVALUARE

    A evalua nseamn a ataa o valoare bun sau rea, mai bun sau mai slab, unui lucru sau unui eveniment. Nu nseamn deci pur i simplu a msura valoarea oarecum intrinsec a obiectelor. nseamn stabilirea unei ordini de preferin.22

    Exemplu: S considerm un exemplu din viaa curent. Dac un fotbalist are ca obiectiv s marcheze 10 goluri ntr-un sezon dat i el nu marcheaz dect 8, intuitiv, performana sa ar putea fi definit prin raportul 8/10 sau 80%. Dac se consider i scorurile altor fotbaliti, el va fi judecat (evaluat) ca fiind mai bun sau mai slab. n acest caz, 8 reprezint msura fizic, 80% este msura performanei, iar evaluarea este, de exemplu, bun.

    22 Jacot, J.H., Micaelli, J.P. (1996) La question de la performance globale n J.H. Jacot, J.P. Micaelli (Ed.) La performance conomique en entreprise, ditions Herms

    Obiective de referin Aplicare Efecte

    MSURARE

    EVALUARE

    Figura 4.10. Procesul de evaluare comparativ cu cel de msurare

  • Managementul performanei organizaionale

    137

    n procesul de apreciere a performanei n general i a performanei industriale n special, trebuie fcut distincia esenial ntre noiunea de msurare i noiunea de evaluare. Furniznd doar o informaie local, noiunea de msurare este suficient de restrns. Evaluarea vine s o mbogeasc, pentru a-i da o interpretare n raport cu o viziune global sau un cadru de referin. Cadrul de referin este obinut ca rezultat al unei analize strategice a ntreprinderii. El fixeaz i pondereaz diferitele criterii care constituie performana global.

    Exemplu: n cadrul unei strategii de susinere a politicii de lansare de produse noi, tensiunea n flux va avea o importan n cazul produselor noi, i o importan diferit n cazul produselor obinuite.

    Noiunea de evaluare abordeaz aspecte de coordonare i coeren ntre

    indicatori, ca i de exploatare efectiv a indicatorilor. n acest context, certitudinea unei evaluri ine mai mult de calitatea interpretrii dect de exactitatea i precizia calculelor23

    Care sunt deci etapele implicite ale evalurii performanei? Se poate

    afirma c, n sens larg, evaluarea poate cuprinde: o etap de exprimare omogen msurilor performanei de evaluat, o etap de interpretare (sau de comparare) a acestor expresii unele n raport cu altele, conform unor criterii date de cadrul de referin, o etap de agregare (potenial) a diferitelor date.

    De ce o expresie omogen? La un nivel operaional (local), sunt suficiente simple msuri tehnice pentru o analiz a performanei, cum ar fi numrul de incidente sau timpii de rspuns. La nivel tactic de exemplu, trebuie s comparm ntre ele, pornind de la tablourile de bord, diferite dimensiuni fizice. Pentru a le putea compara, aceste date trebuie, evident, exprimate ntr-o manier omogen.

    Exemplu: Starea unui atelier, n termeni de resurse, poate fi ilustrat prin numrul de maini n funciune. O astfel de informaie este suficient unei interpretri locale. S presupunem ns c ne intereseaz s evalum aceast stare n raport cu starea resurselor pe ansamblul ntreprinderii. n acest caz este necesar utilizarea unor expresii ale performanei care pot fi semnificative unele n raport cu altele. Performana poate fi msurat cu ajutorul unui raport ntre numrul de maini n funciune i numrul total de maini.

    23 Lerch, C., Llerena, P., Sonntag, M. (1996) Cohrence et performance: valuation dune rorganisation dans une PME, n Ecosip

  • Managementul performanei organizaionale

    138

    n plus, n orice situaie de agregare sau de interpretare performanele nu sunt toate de aceeai natur. Ar fi imposibil s comparm tone de materiale cu ore de munc.

    De aceea, noiunea de evaluare face apel implicit la aducerea la o baz de referin comun a ansamblului de performane care reflect realizarea obiectivelor.

    Pe de alt parte, odat ce performanele sunt descrise prin indicatori, se

    pune problema unei analize prealabile a acestor performane, n vederea lurii deciziilor. n acest context, trecerea de la modelul de control la modelul de conducere necesit trecerea de la conceptul de msurare la cel de apreciere (sau interpretare). 4.3.3. DE LA MSURARE LA APRECIEREA PERFORMANEI

    Relund exemplul fotbalistului, o performan de 80% poate fi evaluat ca fiind bun n comparaie cu scorurile altor fotbaliti. n aceeai msur ns ea poate fi apreciat n funcie de alte criterii, altele dect obiectivul prestabilit, cum ar fi de exemplu, condiia fizic a sportivilor, condiiile meteorologice, tipul de teren pe care se joac, etc.

    nscris ntr-o bucl de reaie, indicatorul de performan trebuie s ofere acele elemente informaionale care alimenteaz aceast reacie, adic o apreciere sau un diagnostic prealabil lurii deciziilor. Ori, ea nsi, msura nu este suficient elaborrii unui diagnostic pertinent. Ea trebuie s fie completat de o apreciere care s ia n considerare contextul, din moment ce conducerea nu poate spera s influeneze aciunea dect indirect, influennd interpretarea[...]. A conduce nseamn a aciona asupra interpretrilor; a influena interpretri24.

    Pe de alt parte, prin faeta sa de alegere a aciunilor de ntreprins pentru a optimiza combinaia de elemente tehnice, economice i umane25 msura este puternic legat de calitatea i pertinena deciziilor luate de actori. n acest sens, se poate vorbi de un control fuzzy, avnd n vedere incertitudinile ataate acestui control, interpretrile pe care le necesit, bazate pe experiena actorilor, cunotinele i competenele lor, ca i pe alte mrimi subiective. 24 Lorino, P. (1995) Comptes et rcits de la performance: essay sur le pilotage de lentreprise, les ditions dOrganisation 25 Lorino, P. (1996) Mthodes et pratiques de la performance, les ditions dOrganisation

  • Managementul performanei organizaionale

    139

    Exemplu: S considerm o ntrziere a unei producii, datorat unor evenimente excepionale (de tip inundaie, grev a personalului sau altceva imprevizibil). n acest caz la nregistrarea msurii trebuie considerat aceast perturbaie. Ca atare, aciunile de ntreprins nu trebuie s se refere la procesul de fabricaie, ci la o adaptare a resurselor cu scopul de a recupera aceast non-performan. La aceasta se mai adaug observaia c diagnosticul poate varia de la un observator la altul: unul poate decide programarea unor ore suplimentare, altul va judeca comnada ca fiind suficient de flexibil pentru a nlocui produsele care lipsesc cu altele din stoc, etc.

    4.3.4. O EXTINDERE A DEFINIIEI INDICATORULUI DE

    PERFORMAN

    n ce privete msura performanei, s considerm urmtoarea definiie: msur periodic a progresului realizat n raport cu obiectivele pe termen scurt, mediu i lung; este transmis decidenilor n vederea mbuntirii planurilor de aciune26.

    Expresia performanei atinse ca urmare a realizrii unui obiectiv se bazeaz pe o msur cantitativ.

    Se pot distinge astfel dou modaliti de exprimare a performanei: o exprimare relativ la un obiectiv, pe care o vom denumi msur a performanei, care msoar ecartul ntre una sau dou valori int ale obiectivului i valoarea atins o exprimare pe care o putem interpreta n raport cu globalitatea obiectivelor considerate, pe care o vom denumi o evaluare a performanei.

    Astfel, datorit necesitii de a evalua (a aplica un raionament performanei atinse), pe de o parte, i de a aprecia (a lua n considerare contextul), pe de alt parte, msurile de realizare a obiectivelor, se poate propune o extindere a definiiei iniiale a indicatorului

    o dat cuantificat care msoar eficacitatea i/sau eficiena total sau parial a unui proces sau a unui sistem (real sau simulat), n raport cu o norm, un plan sau un obiectiv, determinat i acceptat n cadrul unei strategii a ntreprinderii

    la urmtoarea definiie (figura 4.11.): 26 Cook, T.J., Vansant, J., Stewart, L., Adrian, J. (1995) Performance measurement: lessons learned for management development, World Development, 23: 8, 1303-1315

  • Managementul performanei organizaionale

    140

    o expresie a performanei exprimat prin evaluare n raport cu globalitatea obiectivelor i apreciat n raport cu contextul desfurrii activitii, procesului sau sistemului considerat.

    Pe de alt parte, problematica performanei msurare sau evaluare const n alegerea unui mecanism de comparare a msurilor cu obiectivele.

    Unul dintre factorii ce influeneaz aceast alegere este natura exprimrii acestor msuri i obiective. Fr a intra n detalii, s reinem de exemplu c aceste exprimri pot fi: numerice sau lingvistice precise sau imprecise calitative sau cantitative deterministe sau nedeterministe.

    Pentru a reveni la conducere, noiunea de msur fiind legat prin definiie de evenimente trecute, cum s conduci o performan viitoare pe baza unor msuri trecute constatate? n realitate, defalcarea obiectivelor revine la a reine aa-numitele variabile de stare sau variabile eseniale. Legtura ntre indicator i conducere se face prin intermediul acestor variabile de stare i al indicatorilor de proces care le sunt asociai. Este util deci o analiz a gradului n care natura variabilelor condiioneaz funcionalitatea indicatorilor.

    Msurare validitate

    Apreciere context

    Evaluare Obiective

    Figura 4.11. Atribute ale indicatorului de performan

  • Managementul performanei organizaionale

    141

    4.4. FUNCIONALITATEA I COMPLEXITATEA

    INDICATORILOR DE PERFORMAN

    Conducerea proceselor organizaionale n general, i a proceselor de producie n particular, poate fi descompus n dou funcii complementare: o funcie prospectiv care analizeaz evoluia proceselor o funcie retrospectiv care analizeaz rezultatul evoluiei proceselor.

    Aceste dou funcii fac apel la trei tipuri distincte de variabile27: Variabile eseniale, care sunt variabile care se observ retrospectiv pentru a asigura buna realizare a obiectivelor alocate procesului Variabile de aciune, care au o influen asupra evoluiei procesului, care la rndul lor pot fi de dou tipuri: Variabile interne (endogene) procesului considerat, i deci

    controlabile sau care pot fi conduse de ctre entitatea decizional n cauz Variabile externe (independente sau exogene) procesului considerat, care sunt doar utilizabile sau observabile de ctre entitatea decizional n cauz.

    Ca rspuns la aceste diferite variabile, spre deosebire de tehnicile tradiionale, indicatorul de proces este aplicabil, utilizabil. Astfel, pentru a atinge obiectivele, decidentul poate utiliza un anumit numr de variabile de aciune. Acionarea asupra acestor variabile permite reducerea ecarturilor ntre msur i obiectiv, ecart n sensul de rmas de parcurs i/sau de deriv. Aceste variabile permit de asemenea i meninerea sau readucerea sistemului la starea sa corespunztoare. Performanele asociate variabilelor eseniale permit, n ce le privete, constatarea a posteriori a eficacitii proceselor considerate. 4.4.1. INDICATORI DE REZULTAT, DE PROCES, DE CONDUCERE I

    DE RAPORTARE

    ntr-un sistem de conducere, funcionalitatea indicatorilor depinde de poziionarea lor n raport cu aciunea i cu puterea de decizie. 27 AFGI (1992)

  • Managementul performanei organizaionale

    142

    4.4.1.1. Indicatori de rezultat i indicatori de proces

    Indicatorii de rezultat sau de succes au o vocaie retrospectiv; sunt asociai variabilelor eseniale ale sistemului i se refer la toate nivelele ierarhice, pe diferite orizonturi de timp (de la strategic la operaional).

    Indicatorii de rezultat se refer la obiective i acoper aspecte ale sistemului de producie legate de stri (productivitate, etc.). Ei fac apel din acest punct de vedere la noiunea de verificare / control. Un indicator de rezultat apare prea trziu pentru aciune i nu permite dect constatarea gradului de atingere a obiectivelor. n cazul unei non-performane, astfel de indicatori nu indic nici sursa problemelor, nici soluiile ce le corespund.

    Indicatorii de proces de asemenea numii de aciune28 indic cum va evolua procesul; au o vocaie prospectiv29 i sunt asociai variabilelor de aciune.

    Un indicator de proces este un semnalizator luminos care declaneaz o aciune decisiv odat ce se aprinde, sau altfel spus odat ce se nregistreaz un ecart ntre realitatea msurat i obiectiv30. Acoperind un aspect al sistemului de producie legat de activiti, indicatorii de proces evalueaz rezultatele i/sau interveniile asupra componentelor (structur i organizare) unui sistem sau subsistem la nivelul resurselor sale (circulante sau structurale), proceselor sale i conducerii acestora, precum i la nivelul produselor, urmrind maniera n care performana obinut se raporteaz la cea ateptat31. De fapt, aceti indicatori permit: Explicarea performanelor prezentate prin indicatorii de rezultat Distingerea diferitelor uniti care obin acelei rezultate dar au funcionri

    diferite Anticiparea rezultatelor viitoare, semnalnd cea mai mic deriv; aceast caracteristic este deosebit de interesant, deoarece comportamentele sunt cele care ghideaz rezultatele, cu rezerva nu mai puin important de a cunoate legturile tip cauz efect ntre cele dou.

    28 Aceast distincie ntre indicatori provine din literatura japonez de specialitate, n care se acord a atenie deosebit funcionrii proceselor, Imai (1992) 29 Funcia prospectiv este cea care identific n primul rnd conducerea reactiv, dup cum indicatorii de performan sunt adesea identificai cu indicatorii de rezultat. 30 Savall & Zardet (1989) 31 Clob Production et Comptitivit (1997) De la pierre la cathdrale, les indicateurs de performance, Londez Conseil, n Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des processus de production, 2me Congrs International Franco-qubecois: Le gnie industriel dans un monde sans frontires

  • Managementul performanei organizaionale

    143

    Exemplu: Exemple de indicatori de rezultat ne sunt date de indicatorii care conin variabile eseniale cum ar fi cantitatea, calitatea, termenele sau costurile unei producii. Pentru a risipi poteniala ndoial care ar putea exista privind necesitatea de a lega orice indicator de una sau mai multe variabile de aciune, s considerm un indicator de rezultat clasic referitor la rata de rebut a produselor finite. S presupunem c aceast rat ar avea o tendin de cretere. Concluziile care se pot trage ns sunt diverse: utilajul este defect, personalul nu este motivat, procesul este condus defectuos, controlul calitii nu este adecvat, utilajul este de o calitate slab,etc. ns, fr indicatorii de proces care s descrie comprtamentul variabilelor de aciune, nu va fi posibil nici o aciune de mbuntire.

    Avnd n vedere complexitatea i ierarhizarea sistemelor de producie,

    variabilele de la un anumit nivel pot fi eseniale unui nivel inferior. n acelai timp, pstrnd raionamentul tip cauz efect, indicatorii de proces de la un anumit nivel pot se pot constitui n indicatori de rezultat pentru un nivel inferior, avnd la rndul lor asociai proprii indicatori de proces.

    Un indicator de rezultat pentru o aciune pe termen scurt se poate transforma ntr-un indicator de proces pentru o aciune pe termen lung (figura 4.12.).

    Nivel

    Raportare = indicator de rezultat

    Conducere = indicator de proces

    A1 A A2 N+1 B A3 A1.1. N A1 A1.2. N-1 A1.1.

    Figura 4.12. Indicatori de proces i indicatori de rezultat

  • Managementul performanei organizaionale

    144

    4.4.1.2. Indicatori de raportare i indicatori de conducere

    Indicatorii de raportare sau de informare au scopul de a informa un anumit nivel decizional de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel de indicatori nu servesc direct pentru conducere. Ei sunt ntotdeauna indicatori de rezultat.

    Indicatorii de conducere servesc la conducerea activitilor. Avnd o utilizare n principal local, ei nu sunt agregai n mod sistematic. Astfel de indicatori pot fi (adesea) de proces sau de rezultat. n plus, ei se disting n funcie de finalitatea informaiei furnizate n raport cu obiectivul sau decidentul. n acest sens, ei pot fi legai: de aciuni ale cror variabile sunt interne, caz n care o aciune asupra acestor

    variabile este controlat, sau de aciuni ale cror variabile sunt externe dar trebuie urmrite; n acest caz indicatorii se mai numesc laterali sau de urmrire.

    Exemple: Rata de rebut a produselor finite este util analizelor efectuate la nivelele

    superioare. Este deci un indicator de raportare. Un indicator ns legat de dezvoltarea unor competene specifice de auto-control ntr-un anumit punct, nu este neaprat urcat (raportat) dac aciunea este punctual, de exemplu. De asemenea, un indicator de rezultat ataat unei cantiti de produse (componente) fabricate, ca i un indicator de proces legat de conducerea procesului de asamblare sunt ambii indicatori pentru conducerea unei activiti de asamblare. Aa cum conducerea unui proces depinde de activitatea de producie, n mod analog conformitatea utilajului este dependent de activitatea de industrializare. Indicatorul asociat variabilei conformitate a utilajului este n acest caz lateral pentru producie.

    4.4.1.3. Indicatori simpli i indicatori compleci

    Numrul variabilelor de aciune asociate unui indicator ofer informaii asupra complexitii acestuia: Un indicator este simplu dac are asociat o singur variabil de aciune, cum

    ar fi de exemplu indicatorul de capabilitate a unei maini, n care variabila este maina;

  • Managementul performanei organizaionale

    145

    Un indicator este complex dac i sunt asociate mai multe variabile de aciune, cum ar fi de exemplu rata rebuturilor; complexitatea este dat pe de o parte de multitudinea variabilelor de aciune, iar pe de alt parte de corelaiile eventuale care fac ca o variabil s poat favoriza un indicator n detrimentul altuia.

    4.4.2. O CLASIFICARE A VARIABILELOR DE ACIUNE

    Noiunea de variabil de aciune are un sinonim i un predecesor n noiunea de for motrice a performanei32. De asemenea, tipologia stabilit pentru aceast variabil este puternic inspirat de aceast for motrice.

    ntr-un context industrial variabilele de aciune sunt definite de cei 5M Metode, Mediu, Maini, Mn de lucru, Materiale. Tablelul urmtor sintetizeaz cele dou viziuni n urmtoarele categorii:

    CATEGORIE EXEMPLE Resurse tehnice Calitate, consumuri (maini, utilaje, ...) Produs / proces Calitatea materiilor prime, complexitatea

    produselor finite Economia i gestiunea fluxurilor33

    Conducere, mrimea loturilor, numr/costul lansrii loturilor/ durat, respectarea angajamentelor de cantitate, calitate i termene, stocare, ...

    Gestiunea resurselor umane

    Absenteism, calificare, training, tarife orare, ...

    Gestiunea resurselor financiare

    Costul investiiilor, rate de amortizare, ... Tabelul 4.2. O clasificare a variabilelor de aciune pentru conducerea proceselor de producie

    32 Walsh, P. (1996) Finding key performance drivers: Some new tools, Total Quality Mangement, 7:5, 509-519 33 Pentru gestiune a fluxurilor vom considera accepiunea lui P. Lorino - orice manipulare fizic a unui obiect, deplasrile sale n spaiu (transporturi) i n timp (ateptri, depozitri), Lorino (1996)

  • Managementul performanei organizaionale

    146

    Exemplu: Dac revenim la obiectivul reducerea duratei ciclului de fabricaie (figura 5.7.), variabilele de aciune asupra acestui rezultat relev respectiv categoriile gestiune a fluxurilor (timpi de reglare a utilajelor i timpi de transport) i resurse tehnice (numr de defectri ale mainilor).

    Pe de alt parte, certitudinea unei variabile de aciune este evaluat n

    funcie de factorii ce urmeaz a-i considera, cum ar fi: localizarea (sau aciunea) eforturile necesare pe care le declaneaz, n termeni de resurse calitatea rspunsului, n ce privete aciunea (efectul de levier) timpul de rspuns ntre aciune i rezultat (inerie) capacitatea de a nu limita atingerea obiectivelor altor procese (efectul revers)

    Se remarc c odat fixat obiectivul i identificate variabilele de aciune, se contureaz un plan de aciune care regrupeaz ansamblul operaiilor de efectuat asupra variabilelor de aciune ale procesului, sistemului sau activitii considerate. De exemplu, un plan de aciune securitatea muncii presupune o analiz a variabilelor de aciune cum ar fi securitatea mainilor, informarea operatorilor, etc. Aceste plan de aciune ns va fi diferit dac se vizeaz o mbuntire de 10% sau de 50%. n concluzie Se impun a fi subliniate anumite legturi ntre diferitele categorii de indicatori prezentai anterior: un indicator global are o funcionalitate de rezultat pe termen mediu

    sau lung; el este ataat obiectivelor strategice (globale) ale ntreprinderii frecvent, un indicator local are o funcionalitate de rezultat pe termen scurt sau mediu; n plus el este un indicator de proces pentru nivelele superioare un obiectiv la nivelul (sau domeniul de vizibilitate) local are un singur indicator (avnd funcionaliti de proces i de rezultat)

    Exemplu: un obiectiv local ataat funcionrii unei maini poate fi msurat printr-un indicator cum ar fi timpul de funcionare util unui obiectiv local sau global i pot corespunde una sau mai multe

    variabile de aciune; la rndul su, o variabil de aciune poate fi ataat unuia sau mai multor obiective.

  • Managementul performanei organizaionale

    147

    Obiectiv global: reducerea timpilor de producie Indicator global de rezultat: timpi de producie

    Domeniu de vizibilitate Departament Producie

    Domeniu de vizibilitate Secie

    Obiectiv local: reducerea mrimii seriilor economice de lansare Indicator local de rezultat: mrimea loturilor

    Indicator de proces (n+1) / rezultat (n) (variabil de aciune / esenial)

    rata de utilizare a mainilor Indicator de proces (n+1) / rezultat (n)

    (variabil de aciune / esenial) numrul de piese produse

    Indicatori ai proceselor (variabile de aciune) produse / proces

    complexitate proces materii prime, componente, ...

    Indicatori ai proceselor (variabile de aciune) resurse tehnice

    maini echipamente

    gestiunea fluxurilor stocare

    Niv

    el n

    +1

    Niv

    el n

    N

    ivel

    n-1

    Figura 4.13. Un exemplu de defalcare vertical (parial) i orizontal a indicatorilor

  • Managementul performanei organizaionale

    148

    4.5. O CLASIFICARE A INDICATORILOR DE PERFORMAN

    Datorit complexitii sale, indicatorul de performan nu poate mbrca o singur form, unic. Ca urmare, diferite puncte de vedere i criterii pot genera diferite tipologii.

    Se poate considera deosebit de important tipologia propus de AFGI34, care rezum i completeaz diferitele aspecte prezentate anterior, considernd urmtoarele criterii: tipul de performan componentele indicatorilor natura indicatorilor.

    Criteriul tipul de performan evideniaz o prim distincie ntre indicatorii de performan i indicatorii de contra-performan. Acetia din urm sunt utilizai n cazul n care fenomenele nu pot fi msurate n mod direct (evaluarea costurilor non-calitii, justificarea investiiilor, etc.). De altfel, msurarea performanei sau contra-performanei rspunde la obiective diferite: Msurarea contra-performanei este fcut dintr-o perspectiv corectiv

    (situaii de disfuncionaliti: non-calitate, non-eficacitate, costuri ascunse, etc.), Msurarea performanei este efectuat dintr-o perspectiv de mbuntire (un nivel, situaie, la care dorete ntreprinderea s se situeze n raport cu concurena printr-o mai bun cunoatere a productivitii sale globale, de exemplu). Printre criteriile legate de componentele indicatorilor figureaz unitile

    de msur n care sunt exprimate obiectivele i msurile de eficacitate. Aceste uniti sunt n general de aceeai natur ca i variabilele la care se raporteaz: fizice sau monetare; performana nu se msoar numai n uniti monetare sau de volum.

    Printre criteriile legate de natura sau utilizarea indicatorilor, figureaz i domeniul de evaluare. Acest domeniu cuprinde dou procese complementare, ataate sistemului industrial: Procesul operator, care reflect funcionarea sistemului, i Procesul de evoluie care reflect calitatea intrinsec a componentelor

    sistemului.

    34 AFGI (1992)

  • Managementul performanei organizaionale

    149

    Se pot distinge astfel: Indicatori de comportament sau de funcionare a sistemului industrial; aceti indicatori sunt definii la toate nivelele de conducere i sunt defalcai n indicatori: De comportament sau productivitate a resurselor, De comportament sau flux al produselor (rata de rotaie a

    stocurilor, tensiunea n flux),

    Obiectiv strategic tactic operaional Msur a eficacitii Frecvena eveniment periodic Modul obiectiv subiectiv Variabile de aciune simple complexe Uniti de msur fizice monetare

    Componente Natura

    Durata de via structural conjunctural Domeniul de evaluare

    Comportamentul sistemului industrial: Resurse (preg./progr./lans./urm.) Produse (preg./progr./lans./urm.) Sincronizare (preg./progr./lans./urm.) Calitatea sistemului industrial: Resurse Produse Sistem de conducere

    Tipul performan contra-performan

    INDICATORUL DE PERFORMAN

    Figura 4.14. O clasificare a indicatorilor de performan dup Comisia IP a AFGI

  • Managementul performanei organizaionale

    150

    De sincronizare comportamentul la nivelul relaiilor client furnizor (capacitate de rspuns, reactivitate, adaptabilitate, flexibilitate) influeneaz n mod deosebit activitile de asamblare, de exemplu; Indicatori structurali sau ai calitilor intrinseci ale proceselor industriale,

    ataai evoluiei ntreprinderii, cum ar fi indicatorii: De calitate a resurselor (fiabilitate, etc.), De calitate (conformitate) a produselor (rata rebuturilor, etc.), De calitate a sistemului de conducere, difereniai n indicatori ai sistemului informaional (certitudine a datelor, viteza de transmitere) i indicatori ai sistemului decizional (numrul de nivele decizionale), Indicatori ai comportamentului resurselor umane.

    Este de la sine neles c ntre diferiii parametri care caracterizeaz un

    indicator exist o interaciune. Astfel, de exemplu, indicatorii asociai obiectivelor operaionale sunt adesea punctuali, obiectivi, simpli, exprimai n uniti fizice. Cu ct indicatorii se ndeprteaz de termenul scurt (timpii reali), cu att mai mult ei vor fi periodici, compleci, subiectivi, incluznd o parte monetar tot mai mare, datorit fenomenului de agregare vertical.

    Se impune observaia c, pe lng distinciile fcute anterior, se mai pot face i altele, nu ntotdeauna independente de precedentele, legate de exemplu de funcionalitate, putem distinge de exemplu indicatorii de rezultat (competitivitate, productivitate) de indicatorii de proces, sau de logica indicatorilor.

    Tipologia precedent ar putea fi completat, conform figurii 4.15., cu alte aspecte cum ar fi nivelul de defalcare a obiectivelor (considernd o viziune transversal), natura datelor sau modalitile de exprimare a performanei. 4.6. CARACTERISTICI DEFINITORII ALE UNUI

    INDICATOR DE PERFORMAN

    Un indicator este mult mai mult dect un simplu numr. Este un instrument de conducere mai mult sau mai puin complex care reunete un set de informaii.

    O prim specificaie a indicatorului de performan reliefeaz urmtoarele caracteristici35 :

    35 Dup Lorino (1996)

  • Managementul performanei organizaionale

    151

    FCS i FCP ataai Orizont ierarhic Strategic tactic operaional Nivel de declinare Processe activitate Natura datelor Reprezentarea datelor

    Precis imprecis Numeric - lingvistic

    Msur fizic Frecven Mod de elaborare

    Eveniment periodic Obiectiv subiectiv

    Validitate Natura datei Reprezentarea datei Expresia performanei

    Precis cert imprecis incert Numeric lingvistic Metoda de calcul Metode de prelucrare pentru evaluare Uniti de msur

    Complexitate Simple complexe Tipologie Flux

    Resurse tehnice ...

    INDICATORUL DE PERFORMAN

    Componente Tipul conducerii tehnico - economic Obiectiv

    Msura performanei

    Variabile de aciune

    Figura 4.15. O clasificare a indicatorilor de performan prin prisma componentelor lor

  • Managementul performanei organizaionale

    152

    Desemnarea unui actor responsabil cu producerea sa ( cel care accede cel mai uor la informaiile necesare) Periodicitatea de elaborare i urmrire a indicatorului, legat de capacitatea sa de mbuntire Definiia sa n extenso: relaia matematic de exprimare i metoda de calcul Sursele informaiilor necesare producerii sale (aplicaii informatice, baze de date, altele) Modaliti de segmentare, pentru a descompune o form agregat a indicatorului n forme mai detaliate (ca de exemplu segmentarea geografic, descompunere pe teritorii, pe tipuri de piee, pe linii de produs, pe centre de responsabilitate, etc.) Modaliti de urmrire ( prevzut, real, ecart prevzut / real, istoric pe N luni, compararea cu aceeai perioad a anului trecut, cumulare de la nceputul anului, etc.) Modaliti de prezentare (cifre, tablouri, grafice, etc.) O list de difuzare.

    O alt segmentare apare n metoda ECOGRAI. n cadrul acestei metode este propus o fi pentru orice indicator, care ia n considerare anumite aspecte precedente. Unele dintre caracteristici sunt precizate, punndu-se accent pe utilizarea indicatorului pentru conducere. Pe lng dat i simbol, un indicator este specificat prin urmtoarele informaii: Funciile i centrul decizional la care se refer, care pot fi activiti i procese

    ntr-o abordare pe procese, Orizontul i perioada Obiectivul sau obiectivele crora le este ataat Variabila sau variabilele asociate Informaiile necesare pentru calcul, precum i proveniena acestora Evoluia dorit Aciunile de ntreprins care s determine indicatorul s evolueze n direcia dorit Poteniale efecte adverse i consecinele posibile asupra altor indicatori Modul de exploatare i de vizualizare. Propria sa definiie (descris de un text) Justificarea existenei acestuia: obiectivul strategic cruia i se ataeaz, obiectivul int exprimat cantitativ (numeric) i delimitat temporal cruia i este atribuit, eventual referine comparative, ca de exemplu un rezultat de benchmarking