Implementarea Managementului Calitatii Totale intr-o Organizatie.doc

Implementarea Managementului Calitatii Totale intr-o Organizatie

OCU BOGDAN VICTOR MARIANUNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

ADMINISTRAREA AFACERILOR MICI SI MIJLOCIIDisciplina: MANAGEMENTUL SCHIMBRII I INOVRIITema : Implementarea managementului calitii totale ntr-o organizaie

CAPITOLUL I . STRUCTURA TEORETIC A PROIECTULUI Argument n favoarea temei ncepnd cu anii 80 , ntreprinderile au neles necesitatea existenei a dou aspecte neglijate pn atunci : importana calitii i satisfacerii clienilor din acest punct de vedere pentru succesul organizaiei , precum i necesitatea considerrii calitii nu numai ca obiectiv unic, ci i ca obiectiv de management . Delimitri conceptuale Conform dicionarelor de specialitate , calitatea poate fi definit :

Calitatea este satisfacerea clientului (customer satisfaction) ;

Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzator utilizrii (firness for use);

Calitatea este ceea ce clientul e dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific .

Calitatea reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor . n conformitate cu STAS ISO 8402-1995 , calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ale clientului . Acestea fiind spuse , definim ISO ca fiind Organizaia Internaional pentru Standardizare , iar standardele ISO sunt standarde internaionale recunoscute, cu peste un milion i jumtate de societi certificate n lume (pe toate continentele), care ajut firmele s neleag i s aplice cele mai bune practici de management concepute i mbuntite la nivel mondial n ultimii 70 de ani. n urma aplicrii standardelor au de ctigat: Clienii (calitate constant a produselor i serviciilor, orientare ctre client) ; Angajaii (clarificarea sarcinilor i autoritilor, atmosfera de lucru mai puin tensionat) ; Managementul (o mai bun organizare, transparen n activitate, decizii luate pe baza datelor).

Rezultatele implementrii depind n foarte mare msur de firm i mai ales de managementul firmei. Exist o relaie direct ntre efortul depus i rezultatele obinute.Conceptul de calitate total . Calitatea total reprezint un model evolutiv de management care include practici, instrumente i metode de angrenare a ntregului personal, avnd ca obiectiv satisfacerea rapid a clientului ntr-un mediu aflat ntr-o schimbare continu. Scopul aplicrii strategiei calitii totale este dezvoltarea ntreprinderii , asigurarea rentabilitii acesteia, satisfacerea i atragerea spre fidelitate a clienilor .Calitatea total cuprinde toate funciile ntreprinderii , toate activitile acesteia, toate relaiile furnizor-client existente n cadrul firmei, ciclul de via al produsului etc.

Este important de reinut faptul c obiectivul calitii totale l reprezint asigurarea competitivitii ntreprinderii prin satisfacerea clientului, avnd ca baz mbuntirea continu cu participarea ntregului personal .

Principiile caliii totale sunt urmatoarele :

1. Satisfacerea clientului acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumprtorului produsului ntreprinderii i n egal msur a clientului intern ;

2. Munca riguroas i constant n scopul obinerii rezultatelor dorite, n toate etapele i la toate nivelurile : cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare , management ;

3. Adeziunea personalului stimulat prin activiti de formare, instruire, educare i exprimat prin participare i comunicare . Adeziunea personalului este o latur esenial a calitii totale i totodat, cel mai dificil de determinat datorit complexitii caracterului uman ;

4. mbuntirea continu , reprezentnd motorul noului model de management. Aceasta se constituie ntr-un principiu de aciune , avnd rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor i departamentelor i mbuntire a tuturor proceselor .

Repere teoretico metodologice

Nu exist un model general valabil n ceea ce privete implemetarea i etapele procesului de implementare a calitii totale , dar pot fi considerate urmtoarele :1. Decizia pentru calitate 2. Pregtirea elementele acestei faze fiind prezentate n schema de mai jos3. Start de o mare importan n asigurarea unui start corespunztor sunt proiectele pilot i ,evident , succesul acestora 4. Extinderea 5. Integrarea n aceasta etap, calitatea nu mai reprezint un program, ci o parte component a planului de afaceri .

De asemenea , putem aduga faptul c managementul calitii totale se realizeaz prin urmtoarele funcii :a. planificarea calitii b. organizarea activitilor referitoare la calitate c. selecia i instruirea personalului d. monitorizarea calitii n procesul de fabricaie e. controlul calitii .

J. M. Juran , ntr-o formulare mai sistemic, considera c managementul calitii se efectueaz prin utilizarea a 3 procese manageriale principale, care constituie aa numita trilogie a calitii , denumita i trilogia lui Juran : planificarea calitii , controlul calitii i mbuntirea calitii .

De altfel , autorii Lindsay & Petrick consider c managementul calitii totale poate fi considerat un sistem de management orientat ctre persoane, avnd ca principal scop creterea satisfaciei clientului la cel mai sczut cost posibil . De menionat este faptul c , printre elementele care favorizeaz creterea importanei calitii n organizaie , se numar : mrimea competitivitii ( creterea i diversificarea ofertei ); creterea exigenei clienilor i societii ; creterea complexitii produselor i serviciilor . Procesul de implementare a calitii totale mai poate nsemna aplicarea urmatoarelor patru etape :1. Identificarea informaiilor i pregtirea aciunilor . Se identific i se colecteaz informaii asupra organizaiei , n privina domeniului de prima importana n care pot fi aduse mbuntiri ale calitii i care pot avea un impact major asupra performanelor firmei . Este necesar s fie nelese opiniile clienilor , furnizorilor , managerilor i angajatilor .

2. nelegerea obiectivelor calitii totale de ctre managerii de nivel superior i angajarea acestora n implementarea TQM. Din momentul n care managerii de nivel superior stpnesc principiile i practica noului tip de management , ei pot demonstra angajarea i implicarea lor total pentru a conduce procesul de mbuntire a calitii .

3. Elaborarea schemei de mbuntire a calitii . Trebuie identificate problemele referitoare la calitate , n fiecare compartiment, precum i n ntreaga organizaie . Dup identificare , diferitele aspecte ale problemelor calitii trebuie s fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor i supraveghetorilor ntr-o schem adecvat de instruire pentru imbuntire .

4. Analiza critic . Dupa realizarea obiectivelor iniiale , trebuie elaborat o analiz a modului de lucru .

Documentele sistemului calitii , prevzute de standardele ISO 10013Printre specialitii n domeniul calitii care i-au adus importante contribuii la

dezvoltarea conceptual a calitii , se numr :

Edward W. Deming este preocupat de interpretrile statistice n domeniul calitii. Conceptele din lucrarea sa de referin "Quality, Productivity and Competitive Position"(1982) au fost preluate i n rile vest-europene. Deosebit de important este considerat "Programul n 14 puncte" , care vizeaz mbuntirea calitii. Programul se adreseaz conducerii ntreprinderii, considerat responsabil pentru realizarea cadrului necesar de producere a acestei mbuntiri:

1.mbuntirea continu a calitii produselor/serviciilor trebuie asigurat pe baza unui plan, care s urmreasc atingerea competitivitii de pia;

2.Renunarea la "nivelul acceptabil" de nonconformitate, defecte, ntrzieri n livrare;

3.Renunarea la controlul integral al produciei i practicarea permanent a metodelor statistice pentru stabilirea conformitii cu cerinele;

4.Selectarea furnizorilor pe principiul calitii mai degrab dect pe cel al preului, eliminndu-i pe cei care nu fac dovada calitii;

5.Identificarea problemelor care frneaza mbuntirea continu a calitii pe toat traiectoria produsului revine conducerii;

6.Instruirea, prin metode moderne, a ntregului personal din ntreprindere.7.Asigurarea angajailor cu instrumentele adecvate realizrii unor activiti corespunztoare n echipe de lucru. efii de echip semnaleaz diferenele constatate, iar conducerea acioneaz urgent pentru eliminarea lor.8.ncurajarea comunicrii i formulrii de opinii la toi angajaii.9.Formarea unor echipe intercompartimentale pentru identificarea i prevenirea problemelor (deficienelor, disfuncionalitilor).10.Asigurarea creterii productivitii n favoarea mbuntirii continue a calitii.11.Normarea timpilor de lucru n favoarea productivitii prin calitate, nu prin cantitate.

12.Cultivarea mndriei profesionale pentru rezultatele obinute.13.Introducerea unor programe riguroase de instruire a tuturor angajailor fa de evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii.14.Crearea de structuri de conducere corespunztoare s asigure introducerea unui astfel de program (n 14 puncte).Juran introduce conceptul "conformitii pentru utilizare" ("fitness for use") prin care diferitele cerinele ale beneficiarilor, definite pe baza studiilor de pia, s fie traduse n termeni tehnici sub form de specificaii. Pentru asigurarea acestui "fitness for use" trebuie avut n vedere traiectoria produsului i trebuie luate n considerare multitudinea activitilor interconectate sub forma cunoscut de "spirala calitii". Rolul esenial n realizarea calitii revine conducerii ntreprinderii care iniiaz, implementeaz i vegheaz procesele de mbuntire a calitii.

Totodata , putem vorbi de strategii n domeniul calitii, care au misiunea de a face fa concurenei, prin urmare sunt strategii concureniale. Ele pot fi: ofensive ( de penetrare a pieei, cu realizarea produselor de calitate cel puin la nivelul concurenei) saudefensive (de meninere a poziiei pe pia, cu accent pe asigurarea calitii i inerea sub control a proceselor tehnologice). Ansamblul activitilor din managementul calitii sunt: planificare, organizare, control i asigurare a calitii.

1. Planificarea calitii. Presupune ansamblul proceselor de determinare a principalelor obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i a resurselor i mijloacelor de realizare a lor.

2. inerea sub control a calitii. Activitile specifice de inere sub control a calitii conform standardului ISO 8402 sunt urmatoarele : - supravegherea calitii (surveillance) monitorizeaz i verific continuu- inspecia calitii (inspection) masoar, examineaz i ncearc una sau mai multe

caracteristici- verificarea calitii (verification) confirm conformitatea cu cerinele prin

examinri i probe tangibile.3. mbuntirea calitii . Presupune un ansamblu de activiti desfurate pentru obinerea unui nivel de calitate superior celui planificat i prevzut n standarde sau specificaii.

4. Asigurarea calitii. Presupune activiti prestabilite i sistematice n cadrul sistemului calitii, pentru a reda ncrederea corespunztoare c produsul va satisface cerinele de calitate specificate. Poate fi: intern pentru a da incredere conducerii ntreprinderii ; extern pentu a da ncredere clienilor c sistemul calitii permite deinerea calitii cerute.

Este necesar coordonarea tuturor activitilor, n sensul de a forma un ansamblu de procese care se practic n vederea armonizrii deciziilor i aciunilor firmei i ale subsistemelor sale n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii, stabilit anterior.Exist, conform specialitilor , dou faze distincte n implementarea TQM n organizaie:

Faza 1 : Contientizarea importanei calitii:

Evaluarea iniial a nivelului de contientizare a importanei Calitii;

Cercetri n vederea determinrii tipului de cultur a ntreprinderii, documentarea cu exemple i materiale pentru estimarea activitilor necesare i planificarea proiectului

Elaborarea unui Manual al mbuntirii calitii specific companiei, care ar conine exemple concrete, studii de caz i referine necesare;

Instruirea responsabililor de asigurarea calitii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitii, practicile i instrumentele de asigurare a Calitii i Strategiile de implementare a mbuntirilor continue.

Faza 2 : Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc.

Crearea cercurilor calitii i determinarea locurilor nguste i a necesitilor imediate de mbuntire;

Selectarea i lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaz a fi realizate de ctre Cercurile Calitii;

Instruirea membrilor Cercurilor Calitii n paralel cu realizarea proiectelor pilot;

Asisten i suport n implementarea i managementul proiectelor;

Analize periodice bazate pe costurile calitii.ns, implemetarea presupune i determinarea costurilor referitoare la calitate, care se face prin informaiile colectate din urmtoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale i administrative, sondaje fcute la clieni, chestionare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu Bilanul costurilor calitii . Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Pot fi delimitate trei categorii de costuri n legtur cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate).Capitolul II. Studiu de caz : Transviarom SA2.1 Prezentarea organizaiei Transviarom SA . Compania de servicii aeriene romne TransviaRom a fost nfiinat la 18 septembrie 2004 . Conform CAEN , Transviarom este o societate comercial cu capital de stat i privat, avnd ca obiectiv transportul aerian intern i extern, opernd att curse regulate ct i n sistem charter.

Pachetele de aciuni ale companiei noastre sunt distribuite dup cum urmeaz : 90,64% din aciunile companiei Transviarom sunt deinute de Statul Romn, 7,53% aparin Romastra (Romanian Air Traffic), 1,31 % revin Societii de Investiii Financiare Muntenia i 0,52% Autoritilor Aeronautice Civile Romne.Capital subscris i varsat : 1000000 mii lei Nr. nregistrare Reg.Comertului : J40/13331/2004Cod unic de identificare : 16091846 Stare societate : nregistrat din 18 septembrie 2004

Pornind de la deviza companiei Transviarom , Mai mult inteligen ncorporat n servicii i produse , printre principiile de baz ale companiei se numar : sigurana pasagerilor, confortul lor, punctualitatea i ctigarea ncrederii clienilor , flexibilitatea intensificarea planificrii zborurilor prin pstrarea destinaiilor tradiionale i introducerea de rute noi . n continuare, v prezentm politica de produs a companiei Transviarom .

a.Produsul de baz reprezint rezultatul activitii generatoare de utilitate, destinat satisfacerii nevoii care st la baza comportamentului manifestat. Compania TransviaRom are urmtoarele servicii de baz : transportul de persoane la diferite destinaii i transportul de mrfuri i curierat (departament cargo). Departamentul Cargo TransviaRom ofer servicii de transport mrfuri pe calea aerului att pentru persoane fizice , ct i pentru persoane juridice.

b. Produsele auxiliare sunt generate de activiti fr de care produsul de baz nu e posibil sau calitatea acestuia e afectat considerabil. Compania noastr ofer urmtoarele servicii auxiliare: aeroportul , semnele cu care este ghidat avionul , sala de ateptare, rabatarea scaunului n avion , transportul bagajului pn la avion , serviciul de vam , unde sunt verificate actele pasagerilor etc.

c. Produsele suplimentare confer un plus de utilitate serviciilor de baz i , n msura n care sunt oferite n cadrul aceluia pre, reprezint un important element de difereniere n raport cu concurena. Compania TransviaRom ofer urmtoarele:

- o butur gratuit pe parcursul deplasrii

- oferte de cazare incluse n pre (deci asigur transportul i cazarea)

- programul de fidelizare SMART MILES etc.

d. Produsele poteniale sunt generate de activiti care asigur un grad mai mare de personalizare a serviciilor i de individualizare a firmei. Iar compania noastr ofer : curse charter , rezervarea unui loc n avion etc.

De asemenea , v oferim i Serviciul Duty Free , funcionabil din 2009 i presupune c dac vei zbura cu TransviaRom , vei avea ocazia s cumprai produse duty free la preuri avantajoase. Un alt serviciu oferit clienilor notrii este cel prin care clientul completeaz un formular cu datele necesare, apoi acesta scrie problema care o are n legatur cu personalul, zborul etc. i o trimite companiei; se stabilete astfel o legatur ntre companie i client i nemultumirile acestuia.

Amplasarea strategic influeneaz semnificativ activitatea companiei , strns legat de localizarea aeroporturilor (Otopeni,Baneasa , Aurel Vlaicu etc.) . Astfel, exist 20 sedii la nivel naional , 3 n Bucuresti . n ceea ce privete organigrama companiei Transviarom , aceasta este urmtoarea : Atribuiile acestora sunt :1. Departamentul Tehnic Operaiuni de zbor : cuprinde personalul special pregtit care asigur calitatea serviciilor prestate clienilor i sigurana pasagerilor , cnd este vorba de transportul aerian de persoane . Totodat, latura tehnic a departamanetului vizeaz operaiunile de achiziionare de aeronave, de ntreinere i reparare a acestora .2. Departamentul Financiar i Administrativ : se ocup de gestionarea bugetului companiei , evalund ctigurile sau pierderile nregistrate , investiiile , salarizarea etc .

3. Departamentul de strategie , marketing i vnzri : vizeaz , pe de o parte, politica de management strategic a companiei promovat prin parteneriate , politici de ieire din situaii de criz etc , iar pe de alt parte, realizeaz promovarea imaginii companiei , studiul pieei , atragerea de noi clieni etc .

4. Departamentul IT, evaluri, statistici i prognoze : cuprinde ansamblul activitilor desfurate de ctre centrul de comand .

Departamentul Tehnic Operaiuni de zbor are o desosebit importan n cadrul companiei noastre . Aceast baz tehnic deine certificate i autorizaii care i permit s ofere clienilor sau altor companii aeriene, servicii tehnice la standarde ridicate cu costuri excelente. Cel mai important element tangibil este echipamentul de care dispune compania, deoarece dac acesta nu este de bun calitate, acest lucru poate s pun n pericol sigurana att a personalului, ct i a clientului. Este foarte important i legatura radio care se menine ntre pilot i turnul de control, care se face prin diferite dispozitive i aparate. Managementul companiei Transviarom Departamentul Executiv, respectiv echipa managerial a companiei este format din 3 cadre de conducere , avnd ca atribuii principale, urmtoarele :

2.2. Analiza activitii organizaiei

n continuare , v prezentm indicatorii financiari conform bilanurilor depuse n perioada 2007-2010 , corespunztori companiei Transviarom .

Indicatori financiari conform bilanului depus pe anul 2007 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 16091846Tip situaii financiare depuseBILAN COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005

Indicatori din BILANlei

Active imobilizate TOTAL19297003

Active circulante TOTAL, din care53061690

Stocuri (materiale, producie n curs de execuie, semifabricate, produse finite, mrfuri etc.)1997465

Casa i conturi la banci12935385

Creane30801478

Capitaluri - Total, din care -12487636

Capital social subscris i vrsat 100000

Patrimoniul regiei-

Patrimoniul public-

Provizioane pentru riscuri i cheltuieli-

Datorii Total84846329

Indicatori din CONTUL DE PROFIT I PIERDERE

Cifra de afaceri319563761

Venituri totale329714306

Cheltuieli totale328844887

Profitul brut al exerciiului869419

Pierderea brut a exerciiului-

Profitul net al exerciiului869419

Pierderea net a exerciiului-

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numr mediu de salariai236

Tipul de activitate, conform clasificrii CAENTransporturi aeriene de persoane si marfuri

Indicatori financiari conform bilanului depus pe anul 2008 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 16091846Tip situaii financiare depuseBILANT COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005

Indicatori din BILANLei

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL84177352

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care66435788

Stocuri (materiale, producie in curs de execuie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.)4423832

Creane54466408

Casa i conturi la banci7545548

CHELTUIELI N AVANS18939393

DATORII - TOTAL132822634

VENITURI N AVANS27553370

PROVIZIOANE-

CAPITALURI - TOTAL, din care:9176529

Capital social subscris vrsat21101250

Patrimoniul regiei-

Patrimoniul public-


Cifra de afaceri net476659520

VENITURI TOTALE498479775

CHELTUIELI TOTALE497816860

Profitul sau pierderea brut()

-Profit662915

-Pierdere-

Profitul sau pierderea net() a exerciiului financiar

-Profit662915

-Pierdere-


Numar mediu de salariai548

Tipul de activitate, conform clasificrii CAENTransporturi aeriene de pasageri si marfuri

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 16091946Tip situaii financiare depuseBILANT COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005




Stocuri (materiale, productie in curs de execuie, semifabricate, produse finite, mrfuri etc.)4495150

Creane44562291

Casa i conturi la bnci1441230




PROVIZIOANE-



Patrimoniul regiei-

Patrimoniul public-






-Profit6426448

-Pierdere-


-Profit5816441

-Pierdere-




INDICATORI DIN SITUAIILE FINANCIARE LA 31.12.2010 ALE OPERATORILOR ECONOMICI CARE AU APLICAT N EXERCIIUL FINANCIAR 2010 OMFP NR. 3055/2009 cu modificrile i completrile ulterioarecod unic de identificare: 16091846Tip situatii financiare depuseBILANT COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005




Stocuri (materiale, producie in curs de execuie, semifabricate, produse finite, mrfuri etc.)7537266

Creane181900470

Casa i conturi la bnci2629446




PROVIZIOANE168621



Patrimoniul regiei-

Patrimoniul public-






-Profit2449268

-Pierdere-


-Profit760521

-Pierdere-




Altfel spus , iat evoluia principalilor indicatori financiari n perioada 2004-2010 :

Gradul de penetrare al firmei pe piaa de referin este msurat prin cota de piaa. Cota de pia se calculeaz ca raport din volumul de vnzari al firmei (Vi) i volumul vnzarilor totale pe piaa de referin (Vt). Menionm c valoarea total a pieei serviciilor aeriene n anul 2008 era de 600 milioane euro , iar in 2009 , scade cu 5% , ajungnd la 570 milioane euro. De altfel, conform ultimelor statistici prezentate de Ministerul Transporturilor , situaia pe piaa a companiei noastre este :

Indicatori ai dinamicii privind compania Tranviarom , aa cum rezult din calculul statistic la nivelul pieei serviciilor aeriene , pot fi considerai urmtorii :

Numar pasageri transportai de Transviarom

Cheltuieli cu combustibilul

Indicatori specifici companiei Transviarom . 2.3. Analiza mediului organizaional Anul 2004 a nsemnat nceputul activitii firmei Transviarom n Romnia. Firma i-a nceput activitatea pe Aeroportul Internaional Bucureti Bneasa, realiznd primul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004. Scopul firmei este de a transforma transportul aerian ntr-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de pasageri, deviza dup care se ghideaz firma fiind: Mai mult inteligen ncorporat n produse i servicii.Strategia firmei noastre

Modelul de afacere utilizat a fost aplicat cu succes i de alte firme aeriene. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagma eliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un transport de calitate la preuri fr concuren. Acest model de afacere, aparent simplu a fost utilizat i de ctre firma Transviarom , dezvoltnd o strategie a costurilor reduse.

Principalele elemente pe care se fundamenteaz strategia de afaceri a firmei Transviarom sunt:

a)sistemul de distribuie caracterizat prin eliminarea biletelor tradiionale i nlocuirea lor cu bilete electronice. Imprimarea, procesarea i distribuirea biletelor cost bani. De aceea, Transviarom ofer posibilitatea clienilor si s obin un numr de confirmare prin intermediul Call Center-ului Transviarom sau pe internet, via www.transviaromweb.ro, sau eventual, n agenia de voiaj.

b)utilizarea i a aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor. Transviarom opereaz si pe aeroporturi secundare, astfel nct i costurile de operare sunt mult mai sczute. Taxele de aeroport variaz ntre 50i 90 de euro, n funcie de destinaie. Pentru

aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu pn la 20% mai reduse dect cele ale

aeroporturilor principale.

Tehnologia - Echipamentele care condiioneaz calitatea i productivitatea serviciilor . n prezent, dispunem de una dintre cele mai performante flote din Romania, format din 17 aeronave :- 4 aeronave Boeing 737 seria 300

- 4 aeronave Boeing 737 seria 700

- 6 aeronave Atr 42 seria 500, a cror varsta medie este sub 5 ani

- 3 aeronave Airbus 318 seria 111 ,care vor intra n dotare abia la sfritul anului n curs.

Cu privire la reeaua de rute, trebuie menionat c aceasta a suferit msuri drastice de restructurare , dar cu efecte economice pozitive.Astzi,compania TransviaRom opereaz zboruri cu avioane proprii pe 21 de destinaii externe i 10 destinaii interne.Analiza mediului extern i a influenei acestuia asupra activitii firmei de servicii aeriene TransviaRom. Mediul extern este alctuit din componente care acioneaz n mod direct asupra activitii firmelor. Iat cteva componente : Clienii firmei de servicii . Compania trebuie s ofere servicii de calitate pentru a-i atrage pe cei ce sunt la prima cltorie i de a-i determina s mai cltoreasca cu acest companie ncercnd s-i transforme in clieni fideli, iar pentru clienii frecveni trebuie s ofere servicii cel putin la fel de bune, dac nu cu un nivel mai ridicat de calitate.n general clienii la prima cltorie sunt mai importani pentru companie pentru c ei sunt cei care aduc cel mai mare profit, spre deosebire de clienii fideli care beneficiaz de discounturi. Clienii influenteaz compania prin veniturile lor, datorit faptului c n general cei care aleg s se deplaseze cu avionul sunt persoane cu venituri medii i mari, care aleg curse cu cele mai nalte grade de calitate i confort, oblignd astfel compania ca n schimbul profitului adus s primeasc servicii de o buna calitate.

Concurenii . Datorit tendinelor manifestate la nivelul transportului aerian internaional , TransviaRom se confrunt cu o competiie acerb atat pe plan local, ct i pe plan internaional. Cnd vorbim de concuren n acest domeniu, trebuie s precizm faptul c aceasta vine ,pe de o parte, din partea celorlalte mijloace de transport ( feroviar, rutier, naval ), dar i din partea companiilor aeriene naionale i a celor internaionale. Liderul de pe piaa serviciilor aeriene pe plan naional este , n prezent , Wizz Air ,pe locul trei fiind Tarom . Pe plan internaional, amintim : US AIRWAYS, BRITISH AIRWAYS, AIR FRANCE etc. Cotele de pe piaa serviciilor aeriene romne :

Furnizorii . Printre furnizorii companiei noastre TransviaRom, se numar: firme de catering, furnizori de piese de schimb, furnizori de avioane. Pentru a-i atinge scopurile, compania noastr inplementeaz soluii eficiente privind mbuntirea calitii i diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele naionale i internaionale , astfel c pasagerii au posibilitatea de a alege dintr-o bogat varietate de meniuri n funcie de ruta i clasa de rezervare. De asemenea, printre furnizorii de aparate de zbor, se numar i Airbus , Boeing .Printr-o analiza PEST , dorim s evideniem elementele mediului politic, economic , social i tehlonogic care au o influen semnificativ asupra activitii firmei noastre , oferind condiii propice dezvoltii acestei ramuri de activitate . Mediul politic . Crearea pieei unice europene i punerea n practic a libertii de circulai a persoanelor i bunurilor a dus la nevoia unei mai bune reglementri a spaiului aerian european. Complexitatea i diversitatea aspectelor implicate de acest sector au dus la adoptarea unui nou set de msuri in anul 2008 (Cer unic european 2), pentru creterea siguranei, reducerea costurilor precum i reducerea ntrzierilor.Au fost luate n calcul trei indicatori: claritatea preului, disponibilitatea ofertelor i termeni contractuali clari. Astfel , s-a adoptat un nou regulament privind piaa unic pentru transportul aerian, acesta avnd dou elemente cheie: sporirea securitii i a calitii serviciilor aeriene i transparenta preurilor. Aceast reglementare clarific modalitile de aprobare i de suspendare a licenelor n domeniul aviatic, i intreste sistemul de supraveghere a operatorilor aerieni, astfel nct, n orice moment, consumatorii s beneficieze de servicii de calitate.

Reglementarea internaional a dreptului aerian a determinat o legislaie intern pentru fiecare stat care a aderat la anterioarele convenii, n Romnia aprnd n anul1953 Codul aerian aprobat prin Decretul nr. 516/1953, modificat prin Decretul nr.204/1956 i Decretul nr. 212/1959. Acest cod a fost abrogat i, prin Ordonanta de Urgen a Guvernului Romniei nr. 29/22.08.1997, a fost aprobat noul Cod aerian publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 2086/1997, intrat n vigoare la data de01.01.1998.Mediul economic .n timp ce piaa de transport aerian a sczut cu 10% de la an la an, globale, nu poate fi exclus posibilitatea ca preul combustibilului s urce din nou la cotele nregistrate n toamna trecut, caz n care riscul de faliment este foarte mare. Aici trebuie spus c preul carburanilor reprezint circa 30% din costurile operatorilor de servicii aeriene .De exemplu, conform studiilor realizate , impactul crizei economice a fost cel mai mare n noiembrie si decembrie 2008, cnd o scadere de 7% a fost nregistrat n comparaie cu luna similar a anului 2007. La nivelul statelor membre tendina a fost similar n cele mai multe cazuri. n timp ce n primul trimestru din 2008, fiecare stat membru a raportat o cretere a pasagerilor transportai, nsa n al patrulea trimestru, doar patru din ele a nregistrat o cretere pozitiv. Cu toate acestea, creterea anual pentru UE-27 era nc pozitiv (0,6%).Mediul social . In cadrul acestei firme , avem n vedere dou categorii de clieni, i anume: clieni care cltoresc pentru prima dat cu acest mijloc de transport ( adic ne referim la acele persoane care se deplaseaz pentru prima dat cu un avion TransviaRom i beneficiaz pentru prima dat de serviciile companiei ) , i clieni care se deplaseaz frecvent cu acest mijloc de transport acetia, fiind n general oameni de afaceri, vedete, persoane publice, care folosesc acest mijloc de transport pentru c este mai rapid, comod i mai sigur.Mediul tehnologic . Compania Transviarom , care dispune de opt aeronave Boeing 737 (dintre care trei din seria Next Generation), are ca obiectiv n primul rnd exploatarea unor rute noi (diferite fa de tradiionalele Italia i Spania), dar i explorarea unor noi piee. Vom introduce curse din Cipru ctre Italia, Frana, Polonia i vom crete frecvena de operare pe ruta Grecia . Pe termen lung, Transviarom are ca strategie nlocuirea ntregii flote cu aeronave Boeing 737 Next Generation.

IBM implementeaz , pentru Transviarom , noul Sistem Informatizat de Contabilitate Vnzri i Venituri . Compania Transviarom SA a nceput ,din 6 februarie 2006 ,exploatarea noului Sistem Informatizat de Contabilitate Vnzari i Venituri (Passenger Revenue System), implementat de ctre compania IBM.Alturi de contabilitatea costurilor, realizat prin aplicaia SAP R/3 i implementat de ctre IBM i TAROM n anul 1998, noua aplicaie include compania Transviarom n clubul companiilor aeriene moderne, simplific activitatea de contabilitate a veniturilor i vnzrilor i demonstreaz deschiderea companiei Transviarom pentru aplicarea celor mai noi tehnologii n activitatea curent de transport a pasagerilor.2.4 . Analiza SWOT a companiei Transviarom

Concluziile analizei pot fi urmtoarele : 1. Sigurana,confortul i fidelizarea pasagerilor au constituit prioriti majore pentru firma noastr . 2. Pentru a face fa concurenei, TransviaRom a adoptat o nou strategie de marketing, avnd ca principale prioriti mbuntirea calitii serviciilor i utilizarea ct mai optim a flotei .

3. Pentru a dezvolta reeaua de rute, avem ca obiectiv dezvoltarea permanent a relaiilor cu alte companii aeriene , prin intermediul parteneriatelor Interline i Code Share. 2.5. Aplicarea teoriei la firma Transviarom

Strategii pentru creterea calitii serviciilor aerine n contextul crizei actuale .

Reuita procesului de implementare a conceptului de calitate a serviciului aerian oferit clientului depinde de contientizarea ideilor i curentelor actuale , de problemele , tendinele , politicile , strategiile i legile care pot afecta direct calitatea relaiilor cu consumatorii . Principalele probleme care trebuie abordate de o companie aerian referitor la mbuntirea propriilor servicii oferite pasagerilor sunt :

eficiena serviciilor asigurate de companie clienilor si ; de exemplu , toate procedurile trebuie revizuite i elaborate astfel nct s respecte drepturile pasagerilor, s le rspund ntr-o manier personal companiei i care s ncerce aproprierea de client i de problemele lui;

modul de folosire a resurselor umane ale companiei ; de exemplu , trebuie asigurat echilibrul ntre personalul de contact, ce deine un rol principal , i clieni , pentru c personalul trebuie s-i adapteze comportamentul n funcie de acetia, care pot avea diferite nivele culturale, diferite vrste, naionaliti etc ; maniera de acordare a serviciilor speciale ctre pasagerii cu probleme i soluionarea reclamaiilor legate de acetia . Compania aerian trebuie s dispun de personal pregtit pentru astfel de situaii , astfel nct s fie eliminate barierele fizice i de comportament i s fie n stare s asiste o astfel de persoan cu tact i ntelegere . diferenierea pe pia a unei companii prin educarea clienilor si se realizeaz prin modificarea percepiei clientului , n sensul c acesta percepe c primete mai mult dect presupunea c va primi, deci are loc depirea ateptrilor clienilor . n esen , companiile de marc din lume nu vor clieni mulumii , ci clieni ncntai de serviciile primite.Prin aceasta se realizeaz scderea sensibilitii clienilor la preurile produselor i creterea sensibilitii de percepere a calitii serviciilor primite prin satisfacia maxim care se poate obine de ctre client , dar i de ctre companie .

Realizarea cu succes , la standarde internaionale , a serviciului de transport aerian presupune luarea n calcul a 4 elemente : clientul , scopul, serviciul, cadrul i acordarea serviciului . Scopul serviciului se refer la sigurana, curtoazie i eficien .Cadrul n care e asigurat serviciul, rspectiv decorul , poate aduce ceva n plus serviciului acordat i contribuie la mbuntirea lui (atenund nemulumirea clientului).Personalul care acord aceste servicii trebuie s se adapteze cerinelor clientului , folosindu-i spiritul de observaie , gestic etc. Pe lang resursele umane implicate, trebuie s se acorde o mare importan sistemelor tehnice care sprijin acordarea acestor servicii , respectiv dotrii tehnice a companiei . Stabilirea conceptului intern de calitate a produsului ,luarea msurilor de implementare a acestuia i urmrirea continu a rezultatelor obinute intr n atribuiile departamentului de marketing al organizaiei . Principala aciune n acest domeniu este , n prezent, legat de nfiinarea unui colectiv care s aib ca sarcin principal urmrirea calitii produsului (aceste colective exist n toate companiile aeriene). Principiul de baz al existenei i funcionrii colectivului este considerarea clientului companiei ca principalul sau capital . Strategia de implementare trebuie s fie dezvoltat n jurul a 4 axe :1. cunoaterea clientului;

2. autenticitatea i transparena n tratarea clientului ;

3. respectarea standardului calitii i crearea unui stil propriu companiei;

4. adaptare i inovaie pentru toate produsele .

Capitolul III . Concluzii i recomandri

Este important ca , pentru fiecare produs nou, s fie anticipate nevoile clienilor, calitatea fiind un proces n continu transformare : meninerea standardelor nu aduce nici un pasager suplimentar , iar degradarea acestora duce la pierderea pasagerilor .Recomandrile noastre sunt urmtoarele :

este primordial , pentru orice companie , s aib n centrul strategiilor i activitilor sale, clientul i nevoile acestuia ;

este benefic , pentru client i pentru companie , introducerea unor produse de o calitate bun, cu un cost sczut , acest lucru contribuind la fidelizarea clientelei ;

este recomandat efectuarea unor studii de cercetare a pieei interne i a pieei externe , n vederea adaptarii activitii i managementului unei companii la cerinele actuale ;

se recomand atragerea investitorilor externi , stakeholderi ce influenteaz semnificativ activitatea unei companii , indiferent de domeniul de activitate ;

se recomand ncheierea de parteneriate interne i , mai ales, externe etc. satisfacerea clientului se atinge cnd sunt ndeplinite cerinele fundamentale , componente ale triunghiului calitii : calitate, cost , pia. Capitolul IV . Referine bibliografice Silvia Olaru : Managementul ntreprinderii , Editura ASE

Florin Fainsi : Dreptul transporturilor , Editura Fundaiei Romnia de Mine Virginia Ciobotaru : Progres tehnic, calitate, standardizare , Editura ASE www.wall-street.com i www.manager.ro Revista Manager Online

Implementarea Managementului Calitatii Totale intr-o Organizatie.doc

Documents

Transcript of Implementarea Managementului Calitatii Totale intr-o Organizatie.doc