Hotel Bulevard Prestige Slatina

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI

INTERNAŢIONAL

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator Ştiinţific:

Lect. univ. dr. COJOCARU MARIAN

Absolvent:

POPESCU ANA-MARIA

BUCUREŞTI

2009

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI

INTERNAŢIONAL

1

IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI „GREEN” ÎN

CADRUL HOTELULUI „BULEVARD PRESTIGE

SLATINA

Coordonator ştiinţific:

Lect. univ. dr. COJOCARU MARIAN

Absolvent:

POPESCU ANA-MARIA

BUCUREŞTI

2009

CUPRINS

INTRODUCERE....................................................................................................................5

Capitolul 1.............................................................................................................................7

PREZENTAREA ACTIVITĂŢII HOTELULUI BULEVARD PRESTIGE.....................7

1.1. Scurt istoric al Hotelului Bulevard Prestige...............................................................7

1.2. Descrierea Hotelului Bulevard Prestige....................................................................8

1.3. Organizarea şi funcţionarea Hotelului Bulevard Prestige. Structura organizatorică..8

1.4. Furnizorii Hotelului Bulevard Prestige....................................................................11

1.5. Clientela Hotelului Bulevard Prestige......................................................................12

1.6. Concurența................................................................................................................14

Capitolul 2...........................................................................................................................16

2

ANALIZA CIRCULAŢIEI TURISTICE............................................................................16

2.1. Numărul de turişti.....................................................................................................16

2.2. Numărul de înnoptări................................................................................................17

2.3. Durata medie a sejurului...........................................................................................19

2.4. Venitul mediu pe cameră/RevPar.............................................................................20

2.4.1. Tariful mediu pe cameră(ADR -average daily rate)..........................................20

2.4.2. Gradul de ocupare (Occupancy)........................................................................21

2.5. Evoluţia capacităţii de cazare...................................................................................24

2.6. Nivelul de servire a turiştilor....................................................................................25

Capitolul 3...........................................................................................................................27

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ.........................................................................27

3.1. Cifra de afaceri.........................................................................................................27

3.2. Cheltuielile totale......................................................................................................29

3.3. Veniturile totale........................................................................................................30

3.4. Profitul brut şi pierderile înregistrate.......................................................................32

3.5. Productivitatea muncii..............................................................................................33

Capitolul 4...........................................................................................................................36

PROPUNERI PRIVIND IMPLEMENTAREA CONCEPTULUI „GREEN” ÎN

CADRUL HOTELULUI BULEVARD PRESTIGE..........................................................36

4.1. Analiza SWOT.........................................................................................................37

4.1.1. Punctele forte.....................................................................................................37

4.1.2. Punctele slabe....................................................................................................37

4.1.3. Oportunităţile.....................................................................................................38

4.1.4. Amenintările......................................................................................................38

4.2. Propuneri privind implementarea conceptului “green”............................................39

4.2.1. Arhitectura.........................................................................................................40

4.2.2. Energia...............................................................................................................40

4.2.3. Apa.....................................................................................................................41

4.2.4. Deşeurile............................................................................................................42

4.2.5. Materialele utilizate...........................................................................................43

4.2.6. Zgomotul............................................................................................................43

3

4.2.7. Calitatea aerului şi emisiile................................................................................44

4.2.8. Design-ul interior...............................................................................................44

4.2.9. Măsurarea performanţei.....................................................................................45

CONCLUZII........................................................................................................................47

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................51

ANEXE................................................................................................................................51

INTRODUCERE

Fiecare hotel trebuie să-şi creeze propriile politici de protecţie asupra mediului

ambiant, indiferent dacă face parte dintr-o companie puternică sau este o afacere de

familie.

Experienţele pozitive de succes trebuie să ţină cont, în evoluţia lor, de legislaţia

naţională pentru funcţionarea în parametri de performanţă, păstrând nouă calitatea

serviciilor oferite.

Politica fiecărui hotel trebuie să se bazeze şi pe cererea reală a consumatorilor de

servicii turistice, pe implicarea clienţilor în punerea în practică a unui concept alături de

personalul unităţii.

Politica de protecţie a mediului, urmată de un hotel sau restaurant la care se pot

include unităţile de tratament, agrement, trebuie urmărită în permanenţă alături de

realizarea indicatorilor de încasări sau de gradul de ocupare sau de exploatare.

4

Rezultatele se pot observa numai dacă se menţin standardele de operare cu

reducerea consumurilor de: apă, energie sau combustibili, cu evacuarea resturilor menajere

la canal.

Lucrarea de licență cu tema ,, Implementarea conceptului „green” în cadrul

hotelului „Bulevard Prestige Slatina”, analizează evoluţia şi activitatea societăţii S.C.TOP

TURISM INTERMED.S.R.L. în ultimii 3 ani şi propune adoptarea conceptului în vogă în

zilele noastre şi anume acela de „green hotel”.

Astfel, prima parte este alcătuită dintr-o scurtă prezentare a unităţii hoteliere,

precum şi serviciile oferite, structura organizatorică, furnizorii, clienții și nu în ultimul rând

concurenții acesteia.

Următoarul capitol este destinat analizei circulaţiei turistice care influenţează direct

activitatea societăţii turistice. Aceasta are în vedere următoarele aspecte: numărul de

turişti, numărul de înnoptări, durata medie a sejurului, densitatea circulaţiei turistice,

indicatorul RevPar/ venitul mediu pe cameră în cadrul căruia se regăsesc tariful mediu pe

cameră şi gradul de ocupare al camerelor, evoluţia capacităţii de cazare şi calitatea

serviciilor de servire a clienţilor.

Capitolul al treilea al lucrării este destinat analizei economico-financiară, a

indicatorilor precum cifra de afaceri, cheltuielile totale, veniturile totale efectuate în

perioada analizată, profitul şi pierderile brute, cât şi profitul propriu zis acela fiind profitul

net de pe parcursul celor 3 ani de activitate şi nu în ultimul rând productivitatea muncii la

nivelul societăţii hoteliere.

Ultima parte o constituie propunerile privind adoptarea conceptului „green hotel” şi

concluziile trase în urma efectuării analizei swot, deoarece pentru a se putea propune o

strategie de relansare a serviciilor hoteliere prestate, este necesară o analiză a situaţiei

actuale, ca destinaţie turistică locală din perspectiva noilor tehnologii hoteliere, pentru a

putea identifica clientela de bază sau de acţiune şi modalităţile de intervenţie.

În funcţie de acest aspect pot menţiona că politicile de ditribuţie şi de

comercializare a serviciilor hoteliere ar trebui să aducă societăţii avantaje multiple. În

primul rând, o creştere a volumului de afaceri, iar în al doilea rând, reduceri însemnate în

costurile de operare, adică un profit mai mare printr-un consum mai mic, şi în consecinţă

costuri mai mici, loialitatea clienţilor şi o mai bună imagine publică, atragerea şi păstrarea

unui personal devotat.

5

Pentru aceasta este necesară implicarea responsabililor de acţiuni, cum ar fi

departamentul de cazare, alimentaţie, tehnic sau cele de marketing, contabilitate sau

resurse umane.

Cu privire la ceea ce am afirmat mai sus, consider că este necesară corectarea

erorilor sau depăşirilor de consum, premierea celor mai merituoşi în punerea în practică a

planului sau lansarea planului pentru perioada ce va urma.

Capitolul 1

PREZENTAREA ACTIVITĂŢII HOTELULUI BULEVARD

PRESTIGE

Conceptele noi aduse în industria hotelieră de tehnologie au transformat

mentalitatea hotelierilor, atât în Europa cât şi în întreaga lume. Fenomenul de dezvoltare a

turismului a obligat şi obligă la o adaptare cantitativă şi calitativă a industriei hoteliere,

corespunzător noii situaţii create de creşterea continuă a turismului.1

Industria hotelieră, ce răspunde şi intră în competiţia internatională, pentru

atragerea turiştilor şi realizarea unei rentabilităţi sporite, se organizează pe principiile

moderne ale conducerii ştiinţifice. Ea organizează hotelul ca pe o întreprindere care

produce servicii pe baza tehnologiei hoteliere în scopul satisfacerii clientelei şi realizării

unei rentabilităţi sporite în activitatea sa.

1Tudor Soreanu, Emilian Dobrescu, George Radu, Tehnologie hoteliera, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti 1978 , pag 21

6

1.1. Scurt istoric al Hotelului Bulevard Prestige

Înființată în anul 1972 sub conducerea Comitetului Județean PCR Olt, S.C

Bulevard S.R.L deținea două obiective: Hotel Bulevard şi Restaurant Bulevard, cunoscut

sub numele de Cantina Partidului.

Între anii 1972-1989 Hotelul Bulevard presta servicii destinate numai membrilor

PCR cu funcții ierarhic superioare, unul dintre apartamente fiind construit pentru

președintele Nicolae Ceușescu.

După 1989, Consiliul Județean Olt a pus complexul la dispoziția tuturor

potențialilor clienți.

În anul 2004 societatea a devenit proprietatea S.C.TOP TURISM

INTERMED.S.R.L în schimbul sumei de 6 miliarde lei și a fost renovată, adăugându-i-se

încă un etaj. Odată cu achiziționarea imobilului denumirea este schimbată în „Hotel

Bulevard Prestige”.

La 1.01.2007 hotelul şi-a început desfășurarea activităților din domeniul hotelier:

cazare şi alimentație publică.

Societatea a avut un debut acţionând pe piaţă cu 44 de camere, urmând ca în anul

2008 să îi fie adaugate încă 21 de camere, ajungând astfel la stadiul de 65 de camere, în

raport cu România unde capacitatea medie de cazare fiind de 99 de camere. O altă ţară

receptoare de turişti este Spania şi are o capacitate medie a unui hotel de 54 de camere.

Aşadar din acest punct de vedere, Hotelul Bulevard Prestige s-a bucurat de o pătrundere

progresivă în marea industrie a ospitalităţii.

1.2. Descrierea Hotelului Bulevard Prestige

Hotelul Bulevard Prestige este situat în municipiul Slatina, în imediata apropiere a

Prefecturii Județului Olt, pe Bdul. A. I. Cuza nr. 50, CUI: RO17648890, la doar 10 minute

de punctul de cale ferată si de autogară.

Se află la 180 km vest de București, într-un oraș cu o atmosferă intimă. Situat într-

o clădire rafinată, datând de pe vremea domnului Nicolae Ceaușescu, acest hotel combina

trecutul istoric cu farmecul orasului. Design-ul contrastează în mod armonios si elegant.

Amplasarea sa este cât se poate de centrală. Hotelul Bulevard Prestige este chiar în

inima Slatinei, înconjurat de atracțiile turistice ale orașului, la doar câteva minute de

„Parc” ce a fost reamenajat în anul 2008 şi care astăzi, prin frumoasele spaţii verzi, flori

7

sau fântâni arteziene reprezintă o splendoare atât pentru locuitorii oraşului cât şi pentru

turiştii de toate vârstele.

În anul 2007, hotelul a fost renovat complet, aducând serviciile la standarde

occidentale și fiind clasificat ca hotel de 3 stele.

1.3. Organizarea şi funcţionarea Hotelului Bulevard Prestige. Structura

organizatorică

Hotelul este unitatea hotelieră care pe lângă serviciul de bază de cazare şi masă

asigură și o gamă variată de alte prestații hoteliere pentru a satisface nevoile, dorințele și

preferințele clienţilor şi a obține o eficiență economică.

Departamentele reprezintă cea mai eficientă metodă de organizare şi coordonare a

activităţilor grupând anumite posturi cu scopul realizării obiectivelor sau operaţiunilor

desfăşurate.

Acestea pot fi analizate după mai multe criterii. Astfel putem spune că

departamentele din linia de contact cu clienţii sau front of the house sunt cel de recepţie şi

casierie, restaurant, room service, bar şi centrul de relaxare. Pe langa acestea putem analiza

dupa contactul redus cu clienţii sau chiar absent: departamentele din back of the house,

acelea fiind House-Keeping sau serviciul de etaj, contabilitate, resurse umane, marketing şi

cel tehnic.

Departamentul de cazare sau Room Division cuprinde serviciul de recepţie şi

serviciul de etaj dar şi spălătoria. Serviciul de recepţie care se mai numeste şi Front Office,

este întâlnit la acest hotel sub denumirea clasică de Recepţie.

În cadrul acestui hotel serviciul de Recepţie își desfasoară activitatea 24 ore din 24

efectuând primirea, cazarea propriu zisă a clienților, gestiunea camerelor, oferind

informații şi alte prestații.

Serviciul de etaj sau serviciul de House-Keeping se ocupă şi el de întreținerea,

curățarea şi amenajarea camerelor, a debaralelor, spațiilor comune precum holuri, scara

principală sau toaleta dar şi a spațiilor exterioare, curtea interioară care ulterior a fost

amenajată ca o mică terasă.

Spălătoria se ocupă de curăţarea şi spălarea lenjeriei, uniformelor angajaţilor dar şi

de inventarul textil al restaurantului care constă în feţe de masă, şervete de masă, şervete

speciale pentru coşurile de pâine, tăvi şi platouri, şervete pentru personalul de servire cât şi

acele cârpe ce sunt folosite la ştergerea prafului de pe obiectele de inventar.

8

Tabel 1.1. Facilităţile oferite în funcţie de numărul de stele al camerelor

Facilităţi Camere

2 stele

Camere

3 stele

Garsonieră Apartament

Aer

Condiţionat

* * * *

TV Cablu * * * *

Uscător de păr * * * *

Telefon * * * *

Internet * * * *

Minibar * * *

Jacuzzi/cabină hidromasaj * *

Sursa: www.bulevard-prestige.ro

„Hotelul Bulevard Prestige” are 65 de camere de trei și două stele dipuse pe trei

etaje. Toate camerele sunt dotate cu aer condiționat, televiziune prin cablu, telefon și acces

la internet. Camerele de 3 stele au de asemenea minibar.

Deţine 2 garsoniere şi 4 apartamente. Acestea sunt dotate special cu jacuzzi sau

cabină cu hidromasaj. Hotelul dispune de trei saloane private. Green Salon este acela în

care aranjamentele sunt întotdeauna în culoarea verde, în Cream Salon aranjamentele se

fac în permanență în culoarea crem, şi al treilea salon este defapt o Sală de Conferință.

Două etaje sunt rezervate exclusiv nefumătorilor. Angajaților le este interzis

fumatul în timpul programului de lucru.

Departamentul de alimentație care mai este numit şi Food & Beverage îl

reprezintă restaurantul, barul și două saloane pentru micul dejun, al treilea salon fiind

amenajat doar pentru conferințe sau alte evenimente.

Restaurantul are o capacitate de 200 de locuri și este potrivit pentru organizarea de

nunți, botezuri, cocktailuri, aniversări sau alte ocazii festive. Pentru fiecare astfel de

eveniment este decorat pe masură și pe gustul celor ce aleg să serbeze în această locație.

Prepară mâncăruri din bucătăria tradițională românească, caldă sau rece dar și

internațională, într-o atmosferă foarte elegantă. Dacă este continental ( o cafea sau ceai şi

un produs de panificaţie cu unt şi gem sau miere), micul dejun se servește la cameră (room

service) iar dacă este american acesta incluzând produse de patiserie sau sucuri, fiind mai

consistent atunci se serveşte la salon în stil bufet suedez. Meniurile „sunt a la carte”,

9

http://www.bulevard-prestige.ro/

clienţii având oportunitatea de a-şi alege dintr-o listă, nu foarte aglomerată. Diversificarea

acesteia atrage după sine cheltuieli substanţiale.

Barul este conceput într-un ambient modern şi efectuează servirea băuturilor și

asocierea celor mai rafinate vinuri cu preparatele culinare.

Dispune de asemenea de spații special amenajate pentru depozitarea şi prepararea

peștelui, cărnii sau a legumelor, de spații pentru spălarea vaselor de producție, veselei,

tacâmurilor şi paharelor, precum şi de un spațiu pentru preluarea şi depozitarea mărfurilor.

De asemenea Hotelul Prestige pune la dispoziția angajaților vestiare.

Departamentul tehnic al acestui hotel este alcătuit din încălzirea centrală pe gaz,

instalația de aer condiționat, apă caldă, centrul de relaxare ce include masajul, sauna și sala

de fitness, telefon fax prin care hotelul sau clienții pot primi corespondențe, spațiile de

parcare, spațiile verzi. În acest departament intră și postul de instalator, ce acționează

oricând, ori de câte ori este nevoie.

Departamentul de contabilitate, resurse umane cât şi cel de marketing se

realizează în același birou datorită lipsei de spațiu, de către trei persoane cu studii

corenpunzătoare. Conducerea serviciului contabilitate revine contabilului-şef ce regrupează

casă-facturare, casierie generală, controlul încasărilor, debitori, furnizori şi trezorerie.

Conducerea departamentului de resurse umane revine în totalitate managerului general al

hotelului cu toate activităţile specifice de recrutare, selectare de personal, recompense,

reguli de ordine interioară, etc. Departamentului de marketing îi revin activităţile pentru

rezervări de grupuri şi este coordonat de un asistent de marketing al managerului.

1.4. Furnizorii Hotelului Bulevard Prestige

Furnizorii reprezintă acele persoane fizice sau juridice ce livrează unui sau unor

clienți o marfă, un produs sau prestează un anumit serviciu.

Din punct de vedere turistic, furnizorul reprezintă persoana fizică sau juridică ce

are sarcina de a aproviziona cu materiale, produse sau mărfuri alte persoane fizice sau

juridice.

Realizarea relaţiilor cu furnizorii presupune stabilirea unor relații de un tip nou cu

furnizorii, care trebuie să se bazeze pe cerințe de complementaritate și să se concretizeze în

relații de parteneriat.

Furnizorii acestui hotel sunt acele firme ce aprovizionează cu toate materiile prime

şi materialele necesare desfăşurării activităţilor.

10

S.C.Compania de Apă Olt.S.A alimentează hotelul cu apă, acesta constituind un

element esențial în industria hotelieră sau a ospitălității: o utilizează oaspeții în camere,

este utilizată la bucătărie, în întreținerea peisagistică, însă utilizarea ei cu atenție poate

aduce economii substanțiale.

S.C.CEZ Vânzare.S.A , foarte important de asemenea, furnizează energia electrică,

fără de care o unitate hotelieră nu ar putea să-și desfașoare activitatea. Aceasta este

utilizată în cadrul clădirii si asigură confortul în spațiul interior.

S.C.DISTRIGAZ SUD.S.A alimentează cu gaz metan, utilizat în funcționarea

centralei termice ce asigură funcționarea echipamentelor de bucătărie (cuptoare si

arzătoare).

S.C.RISCONF.S.R.L aprovizionează cu echipamente pentru toate camerele

(lenjerii), restaurant(fețe de masă și altele), bar, dar și cu uniformele angajaților.

S.C.DINAMIC COMPROD.S.R.L alimentează zilnic unitatea hotelieră cu produse

de panificaţie dintre care pâinea zilnică nelipsită.

S.C.MACROMEX.S.R.L aprovizionează cu carne și pește, acesta din urmă fiind

depozitat separat intr-o ladă frigorifică.

S.C.TOPFRUCT. S.R.L asigură aprovizionarea cu legume si fructe necesare

preparării desertului din meniu.

S.C.DISTRIMAX.S.R.L aprovizionează cu materiale consumabile utile bucătăriei

(șervețele de masă, sare, piper, scobitori, condimente cu arome, etc).

S.C.PEPINOGRUP.S.R.L alimentează cu detergenți pentru spălătorie și alte

produse de curățare necesare echipării camerelor (săpun solid, lichid, hârtie igienică, gel de

duș, cască de duș, trusă de cusut,burete de pantofi).

Romtelecom şi RDS, au încheiat contracte de colaborare, asigurând astfel linia

telefonică națională și internațională, internet wireless și televiziune prin cablu.

S.C.EXOTIC.S.R.L aprovizionează cu flori în zilele cu evenimente festive, pentru

alcătuirea aranjamentelor ornamentale ale restaurantului.

1.5. Clientela Hotelului Bulevard Prestige

„Natura produsului hotelier trebuie sa evolueze potrivit nevoilor clienţilor.”2

Pentru a putea presta servicii de calitate, personalul din recepție cunoaşte bine

tipologia clienților și intuieşte comportamentul de consum al acestora. Clienții au viziuni și

percepții diferite asupra produselor oferite, și implicit în ceea ce privește comportamentul 2 Nicolae Lupu, Hotelul-Economie si management,Ediţia a II a, Editura ALL Beck, Bucureşti 1999, pag 18

11

personalului, ei fiind diferiți din punct de vedere al vârstei, naţionalităţii sau nivelului de

trai.

Clientul nu poate ști dinainte ce cumpără şi astfel investește bani și așteptări într-un

produs pe care îl va cunoaște ulterior. Clientul este nevoit să se deplaseze la locul de

producție a serviciilor pentru a beneficia de acestea. El vine în contact direct și permanent

cu această unitate hotelieră.

Obiectivul hotelului este de a transforma cât mai mulți clienți potențiali, în clienți

efectivi, cu minimum de efort.

Clientela business o constituie toate sejururile în interes de serviciu, inclusiv

participarea la reuniuni şi târguri, voiajele-recompensă, personalul de şantier , mesele de

afaceri.

Din punct de vedere al motivatiei călătoriei clienţilor „Hotelul Bulevard Prestige”

reprezintă un loc potrivit pentru desfășurarea întâlnirilor de afaceri implicit pentru oamenii

de afaceri, clienți participanți la diferite reuniuni, congrese, clienți în tranzit, sau alte

motive. Acesta a încheiat un contract de colaborare cu firma Pirelli din Slatina, astfel 80%

din străinii ce ajung în Slatina pentru a efectua anumite formalități sau a coordona anumite

activități sunt cazați la „Hotel Bulevard Prestige”. Pentru aceste grupuri de persoane

complexul oferă anumite discounturi, de exemplu: la o rezervare de 14 nopți de cazare

oferă gratuit masa de prânz.

Vacanţierii sunt acele persoane aflate într-o deplasare de cel puţin patru zile

consecutive, petrecute în afara domiciliului lor, pentru alte motive decât cele profesionale,

de studii sau de sănătate. Aceştia constituie sejururi de agrement (vacanţe), fără a fi incluse

sejururile de scurtă durată (week-end).

După vârsta şi provenienţa clienţilor, un procent de 60% îl reprezintă persoane

adulți şi seniori, de naționalitate italiană, iar 30% români și 10% alte naționalități aceștia

fiind copii, adolescenți, tineri sau adulti.

Din punct de vedere al veniturilor vizitatorilor, serviciile actuale ale firmei se

adresează tuturor categoriilor de clienți, în special adulților cu vârsta peste 28 de ani,

persoane ocupate, cu un nivel de trai mediu și ridicat şi turiștilor care au luat deja contact

cu serviciile oferite.

După statutul şi importanţa socială, clienții cu funcții înalte se pot bucura de

statutul de clienți VIP, ce beneficiază de un tratament cu totul şi cu totul deosebit. Acesta

constă în oferirea de ziare, băuturi, pregătirea camerei pentru seară, halat de baie si papuci.

La primirea acestora sunt prezenţi managerul general și șefii de departamente iar pentru

12

formalitățile de înregistrare se solicită doar semnătura pe fișa completată de recepționer.

De asemenea sunt conduși până în cameră de către manager.

Clienţii obişnuiţi „ai casei” sunt posesorii unei legitimații de fidelitate, de

apartenență la clubul clienților fideli.

Pe parcursul sejurului clienților, departamentul Front Office oferă informații cu

privire la local si împrejurimi, rezervă mese la restaurant, revervă bilete la mijloacele de

transport, primește și trasmite corespondențe, efectuează trezirea la ora solicitată, serviciul

de spălat, curățat, călcat, reparat îmbrăcăminte, comenzi de taxi, închirieri de mașini și

rezervă sala de coferințe în cazul unei posibile întruniri.

Hotelul Prestige pune la dispoziția clienților un mini ghid pentru siguranța acestora.

La plecarea clienților, plata se face cu card de credit sau cash. În cazul obiectelor

uitate, se face o solicitare de restituire prin telefon, fax sau scrisoare.

Clienții Hotelului Prestige sunt diferiți unii față de alții, ei putând fi analizați din

toate punctele de vedere, conform celor prezentate. Fiecare client are anumite trăsături de

caracter și propriul său mod de manifestare, fapt ce determină tratarea lui în mod unic, cu

maximă atenție și solicitudine, de către întreg personalul hotelier.3

Pentru hotel clientul reprezintă un oaspete. Fiecare client este considerat unic, şi

dispune de tratamentul cel mai politicos posibil din partea personalului angajat, care îi

anticipează preferințele și îi oferă servicii de cea mai bună calitate, cu promptitudine,

solicitudine si profesionalism, în condiții de securitate.

1.6. Concurența

În domeniul hotelier concurența reprezintă rivalitatea dintre diferiți ofertanți pentru

a câștiga clienți.

Concurenţa este apreciată ca fiind una foarte intensă în acest domeniu, la nivelul

orasului Slatina activând peste 20 unități. Din acest motiv, S.C.TOP TURISM

INTERMED. S.R.L se diferențiază și are oferta cât mai variată și la prețuri accesibile,

păstrând standardele de calitate cu care și-a câstigat un segment de piață bine definit.

Concurenţa pe piaţa hoteliera din oraşul Slatina prezintă trăsăturile unei concurente

perfecte deoarece: există un număr destul de mare de producători şi consumatori, astfel

acţiunile unuia nu au impact asupra cantitaţilor produse sau preţurilor de vânzare ale

celorlalti, bunurile şi serviciile sunt substituite perfecte, firmele şi consumatorii cunosc

3 Daniela Stanciulescu, Adriana Cristea, Mihai Acatrinei, Mihai Rajnita, Tehnologie hoteliera, Gemma Print, Bucuresti 2002, pag 116

13

preţurile fixate de toate firmele, resursele sunt mobile, firmele producătoare putând părăsi

piaţa în care înregistrează pierdere, orientându-se spre alta profitabilă şi orice firmă poate

intra sau ieşi de pe piată după bunul plac.

Hotel Zytto***, din clasa midscale reprezintă un concurent direct pentru Hotelul

Prestige deoarece oferă conditii superioare la preţuri accesibile şi se adresează către acelaşi

segment de clientelă fiind clasificat tot la 3 stele.

Hotelul Romtimex** din clasa economy este un concurent direct deoarece a apărut

pe piaţă printr-o strategie foarte bine pusă la punct, în urma dezvoltarii companiei de

transport persoane pe piata locala si a devenit foarte cunoscut şi populat într-o perioada

scurta de timp. Preţurile acestui hotel sunt accesibile tuturor categoriilor de salariaţi.

Hotel Paradis** din clasa economy reprezintă un concurent loial deoarece

proprietarul acestuia este un foarte cunoscut om de afaceri in Judeţul Olt. Obiectivul

acestui hotel deste de a-şi păstra clientela prin preţuri scăzute şi menţinerea calităţii

serviciilor.

Hotel Parc** din clasa economy este competitorul direct al restaurantului deoarece

acesta organizeaza nunti, botezuri si alte evenimente festive din cele mai vechi vremuri ale

pieţei hoteliere din oraş.

Hotelul Senator** din clasa economy este considerat un concurent direct pentru că

acesta se afla in imediata apropiere a gării şi loial datorită menţinerii aceloraşi tarife.

Restaurantele sunt percepute în mod direct drept concurenți pentru Hotel Prestige.

Competitorii secundari ai societații se stratifică pe urmatoarele trei categorii:

restaurantele de clasă superioară și prețuri mari amplasate în zona-țintă;

restaurantele similare, dar aflate la distanță considerabilă de acestea;

restaurantele cu prețuri și ofertă inferioare plasate în zona țintă.

Deși au o mare popularitate, restaurantele de tip fast food, pizza, nu sunt

considerate concurenți direcți sau secundari, ele adresându-se altui segment de piață.

Totuşi acestea exercită o anumită atracție asupra clienților țintă.

Numărul celor care servesc masa în oraș este în creștere de la an la an. Pe aceasta

piață factorii-cheie îi constituie amplasamentul, calitatea produselor și serviciilor, precum

și prețurile practicate.

Societatea hotelieră prin politica de promovare a serviciilor de calitate adoptă

planuri de creare a noi servicii de cazare pentru o acoperire cât mai eficientă a cererii şi

obţinerea de profituri din exploatarea tuturor oportunităţilor oferite pe piaţă.

14

Managementul serviciilor inovatoare din domeniul resurselor umane este organizat

sub aspectul îmbinării nevoilor oamenilor prin acceptarea de tichete pentru restaurant,

bonuri de masă; sporirea prosperităţii având servicii care crează o viaţă mai bună astfel

încât o muncă plăcută generează randament la locul de muncă şi îmbunătăţirea

performanţelor printr-o serie de servicii care revitalizează societatea prin motivarea

angajaţilor. Din punct de vedere al resurselor umane, Hotelul Bulevard Prestige a ştiut

întotdeauna că angajaţii sunt cel mai preţios lucru, că serviciul calităţii depinde de

profesionalismul şi motivaţia lor, iar zâmbetele şi aptitudinile lor sunt indispensabile şi

inseparabile pentru atragerea şi cooptarea clienţilor.

Capitolul 2

ANALIZA CIRCULAŢIEI TURISTICE

Industia ospitalității ca activitate economică, include o diversitate de servicii ce

derivă din cele de bază: de informare, cazare, desfacere a preparatelor culinare, a bauturilor

alcoolice sau a celor răcoritoare, agrement, divertisment.

Măsurarea statistică a circulatiei turistice are drept scop determinarea dimensiunilor

acesteia precum si prezentarea informatiilor utile pentru dezvoltarea in perspective a

serviciilor oferite de industria ospitalitatii.

2.1. Numărul de turişti

Numărul total de turisti este un indicator absolut ce reprezintă numărul persoanelor

care calatoresc in afara localităților în care îșî au domiciliul stabil, pentru o perioada mai

mica de 12 luni și sunt cazaţi cel puțin o noapte într-o unitate de cazare turistică. Motivul

principal al calatoriei este altul decat acela de a desfășura o activitate remunerată în

locurile vizitate.

Tabel 2.1. Număr turiști în hotelul Bulevard Prestige în perioada 2006-2008:

An 2006 2007 2008

15

Număr turişti 0 1197 3445

Sursa: Departamentul de Cazare al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Figura 2.1. Evoluţia numărului de turişti ai Hotelului Bulevard Prestige

Din cele prezentate se poate afirma că în anul 2006, conform Bilanţului contabil,

societatea nu a înregistrat număr de turişti, deoarece în acel an nu presta servicii de cazare.

În anul 2007 înregistrează un număr de 1197 de turişti, iar până în anul 2008 numărul de

turişti avea să crească cu 2248 de turişti faţă de anul precedent.

Se remarcă astfel o creștere importantă a numărului de turiști, ceea ce are un impact

pozitiv asupra economiei unitaţii hoteliere.

Tabelul 2.2. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a numărului de

turişti:

Anul Număr turişti

Indicele de

dinamică cu bază

fixă

Ritmul de dinamică cu bază fixă (%)

Indicele de

dinamică cu bază în lanţ

Ritmul de dinamică cu bază în lanţ

(%)

2006 0 - - - -

2007 1197 - - - -

2008 3445 - - 2,87 188

Indicele de dinamică cu bază în lanţ ne arată exact de câte ori a crescut numărul de

turişti în anul 2008 faţă de anul 2007 iar ritmul de dinamică cu bază în lanţ exprimă cu

exactitate cu câte procente se modifică valoarea dintre anii consecutivi.

16

În cazul de faţă numărul de turişti creşte cu un procent de 188% aceasta însemnând

atât creşterea de venituri dar şi de profit.

2.2. Numărul de înnoptări

Înnoptarea reprezintă fiecare noapte pentru care o persoană este înregistrată în acest

hotel. Acesta poate fi folosit pentru a arăta performanțele unității hoteliere în comparație cu

celelalte unități din aceeași zonă, însă în cele mai multe cazuri este utilizat pentru

calcularea duratei medii a sejurului unui turist în hotel.

Tabel 2.3. Număr înnoptări în Hotel Bulevard Prestige in perioada 2006-2008:

An 2006 2007 2008

Numar înnoptări 0 4225 10205


Se poate observa din atât din tabelul de mai sus cât şi din graficul următor că aşa

cum numărul de turişti era 0 în anul 2006, implicit şi numărul de înnoptări din acelaşi an

avea să fie 0. Când societatea şi-a început prestarea de servicii hoteliere s-a înregistrat un

număr de 4225 de înnoptări.

Figura 2.2. Evoluţia numărului de înnoptări în perioada 2006-2008

Creşterea numărului de înnoptări duce, implicit la extinderea duratei medii a

sejurului, ceea ce este un fenomen pozitiv. Creşterea numărului turiştilor care tranzitează

17

zona poate fi considerat factorul principal care a determinat creşterea numărului de

înnoptări.

Tabelul 2.4. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a numărului de

înnoptări :

Anul Număr înnoptări

Indicele de

dinamică cu bază

fixă


Indicele de

dinamică cu bază în

lanţ

Ritmul de dinamică cu bază în lanţ (%)

2006 0 - - - -

2007 4225 - - - -

2008 10205 - - 2,41 142

Ritmul de dinamică a numărului de înnoptări a fost unul alert, înregistrându-se la

finele anului 2008 o creştere cu 142% mai mult decât în anul 2007, conform calculelor

efectuate, generând venituri mai mari dar şi siguranţa desfăşurării acestei structuri de

primire turistică cu funcţiuni de cazare.

2.3. Durata medie a sejurului

Durata medie a sejurului oferă informaţii complete în legătură cu amploarea

activităţii turistice. Durata medie a sejurului este indicatorul ce arată numărul mediu de zile

de şedere în unitatea hotelieră, deoarece un turist poate fi cazat una sau mai multe zile în

acest hotel.

S = nr. înnoptări / nr turişti cazaţi

Tabel 2.5. Durata medie a sejurului:

An 2006 2007 2008

S (zile/pers) 0 3,52 2,96

După cum se observă şi din graficul de mai jos, durata medie a sejurului este

constantă modificându-şi puţin valoarea. Cu alte cuvinte, dacă în anul 2007 durata medie a

sejurului a fost de 3,52 zile, în anul imediat următor a ajuns la o valoare mai mică decât în

anul precedent, aceasta fiind de 2,96 zile.

18

Figura 2.3. Structura duratei medii a sejurului în perioada 2006-2008

Tabelul 2.6. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a duratei edii a

sejurului in perioada 2006-2007:

Anul Durata medie a

sejurului

Indicele de

dinamică cu bază

fixă


Indicele de


lanţ


2006 0 - - - -

2007 3,52 - - - -

2008 2,96 - - 0,84 -16

Conform calculului efectuat, durata medie a sejurului s-a diminuat în anul 2008 cu

16% faţă de anul 2007, ceea ce nu este un fenomen negativ, aceasta însemnând că acei ce

au fost gazduiţi de acest hotel în anul 2007, au ales pentru anul imediat următor mai multe

zile de cazare la Hotelul Bulevard Prestige din Slatina, aceasta datorându-se reamenajarilor

permanente de care această clădire se bucură.

2.4. Venitul mediu pe cameră/RevPar

Indicatorul RevPar ( Room Revenue Per Available Room) îl reprezintă venitul

mediu pe cameră într-o perioadă dată sau venitul generat de fiecare cameră hotelieră în

acest caz pe o perioadă de un an. Pentru calcularea acestuia este nevoie de ADR (Average

19

Daily Rate) tarif mediu pe cameră pe anul respectiv şi de gradul de ocupare din perioada

respectivă, rezultatul fiind înmulţirea acestora.

RevPar = ADR * gradul de ocupare

2.4.1. Tariful mediu pe cameră(ADR -average daily rate)

Acesta se calculează ca raport între venitul total din cazare şi numărul total al

camerelor vândute/ocupate, la o anumită dată).

Tabel 2.7. Tariful mediu zilnic pe cameră în perioada analizată:

An 2006 2007 2008

ADR - 83 315,75 79 342

Sursă: Departamentul de Contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Conform Balanţei de verificare veniturile generate din servicii de cazare era în anul

2007 de 916.473,26 RON. Numărul de camere ocupate în acelaşi anul era de 11 camere.

Efectuând calculul se poate observa că tariful mediu anual pe cameră era de 83.315,75

RON. Folosind aceeaşi metodă am constatat că tariful mediu anual pe cameră, a ajuns în

anul 2008 la suma de 79.342 RON.

Figura 2.4. Tariful mediu zilnic pe cameră în anii 2006, 2007, 2008

20

Rezultatul comparaţiei fiind de o scădere de 3.973,75 RON, ritmul de dinamică al

tarifului mediu pe cameră fiind de -4,76% în anul 2008 faţă de anul anterior însă această

scădere nu a însemnat un eşec.

2.4.2. Gradul de ocupare (Occupancy)

Gradul de ocupare este al doilea factor fără de care venitul mediu pe cameră nu s-ar

putea calcula. Acesta este exprimat printr-un raport între numărul de camere ocupate şi

numărul de camere disponibile existente în anul respectiv.

Gradul de ocupare = număr de camere ocupate/ număr de camere disponibile

Tabel 2.8. Gradul de ocupare a capacităţii de cazare:

An 2006 2007 2008

CUC - 0,26 0,43

Sursă: Departamentul de Contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Gradul de ocupare este dat şi de numărul de clienţi cazaţi în hotel într-o noapte.

Acest indicator influenţeză direct rezultatele indicatorului RevPar, astfel încât dacă gradul

de ocupare creşte atunci creşte şi venitul mediu pe cameră sau invers.

Figura 2.5. Coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare în perioada

2006-2008

21

Coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare este indicatorul care, la rândul lui,

exprimă volumul activităţii de cazare şi trebuie să ia valori în intervalul închis [0,1].

CUC £ [0,1], iar formula sa de calcul este următoarea:

CUC = (numărul de camere disponibile / numărul de camere ocupate) * 100

Aceasta se foloseşte pentru a putea exprima gradul de ocupare/ utilizare a camerelor

în procente.

Tabel 2.9. Venitul mediu pe cameră între anii 2006-2008

An 2006 2007 2008

RevPar - 21 662,09 34 117,06

După cele prezentate se poate afirma faptul că venitul pe cameră în perioada 2007-

2008 a crescut cu 57% datorită creşterii evidente cu 0,17% a gradului de ocupare din anul

2008 deoarece acestea sunt direct proporţionale.

Figura 2.6. Venitul mediu pe cameră în perioada 2006-2008

Tabel 2.10. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a venitului mediu pe

cameră în perioada 2006-2007:

22

Anul Venitul mediu pe cameră

Indicele de

dinamică cu bază

fixă


Indicele de


lanţ


2006 0 - - - -

2007 21 662,09 - - - -

2008 34 117,06 - - 1.57 57

Din graficul de mai sus se poate observa clar creşterea venitului mediu pe cameră

din anul 2008 de 1,57 ori mai mult decât în anul anterior, acesta reprezentând unul din

punctele forte ale societăţii astfel evoluţia activităţilor a cunoscut un ritm lent de creştere,

însă informarea turiştilor cu privire la serviciile oferite a rămas în continuare una dintre

sarcinile de bază ale societăţii cât şi informarea angajaţilor cu privire la comportamentul

faţă de turişti de asemenea.

2.5. Evoluţia capacităţii de cazare

Aşa cum am menţionat mai sus, că nu s-a înregistrat nici un număr de turişti sau de

înnoptări, şi implicit durata medie a sejurului lipseşte din această analiză. În anul 2006

S.C. TOP TURISM INTERMED. S.R.L nu presta servicii de cazare conform Balanţei de

verificare din luna decembrie 2006.

Tabelul 2.11. Total număr de camere

An 2006 2007 2008

Număr camere 0 44 65


Un criteriu principal de clasificare a camerelor pe diferite categorii se referă la

preţul acestora, şi la nivelul serviciilor, un criteriu utilizat în mod frecvent, ce desemnează

aceste camere de categoria „business”, sau bun raport între calitate / preţ.

23

Figura 2.7. Evoluția capacității de cazare în perioada 2006-2008

Tendinţa actuală s-a dezvoltat de la vechiul concept de „simpla cameră pentru

înnoptare” la ultramodernul concept care presupune vânzarea „unei experienţe turistice”.

Tabel 2.12. Tarife incluzand TVA, taxa hotelieră şi mic dejun (RON/ noapte)

Valoare mic dejun inclus=20 RON

Camera Single Camera double Garsoniera Apartament

3 stele 200 230 250 3502 stele 180 210SPECIAL! Pachet servicii hoteliere de 3 stele- 250 RON( 200 RON cazare, 50 lei bar &restaurant.

Sursa : www.bulevard-prestige.ro

Capacitatea de cazare evaluată la nivelul hotelului prezentată în tabel, indică o

evoluţie de 21 de camere din anul 2007 până în anul 2008 şi condiţionată de politicile de

dezvoltare adoptate de conducerea unităţii hoteliere. Din datele preluate de la

Departamentul de Cazare ale Bulevard Prestige observăm că în anul 2006 nu existau

camere pentru activităţii cu funcţiuni de cazare, în decursul anului 2005 au fost adăugate

44 camere deasupra restaurantului care au fost puse în funcţiune în anul 2007 iar în anul

2008 au mai fost adăugate încă 21 de camere pentru amplificarea ofertei.

24


Am menţionat toate acestea deoarece lucrarea de faţă îşi propune să analizeze

evoluţia societăţii pe parcursul celor 3 ani de activitate. Astfel se poate spune că în anul

2006 societatea a prestat numai servicii de catering din cauza lispei de spaţiu necesare

serviciilor de cazare în acea perioadă.

2.6. Nivelul de servire a turiştilor

Nivelul de servire a turiştilor este un indicator complex, rezultat dintr-o multitudine

de aspecte: ambianţa, ofertă, atitudinea personalului de servire, promptitudinea servirii.

Acesta se calculează ca raport dintre numărul de turişti ce revin la un angajat. Calitatea

serviciilor privind aceste aspecte este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel 2.13. Evoluţia nivelului de servire a turiştilor

An 2006 2007 2008

Nivelul de servire 0 63 156,9

Din calculele efectuate rezultă că în anul 2007 un angajat al departamentului de

cazare a servit 63 de turişti fapt ce determină servicii de calitate în comparaţie cu alţi

concurenţi de pe piaţa hotelieră din Slatina şi nu tocmai servicii de lux, dar având în vedere

că acest hotel se încadrează în categoria business, în anul următor s-a încercat o

îmbunătăţire a serviciilor de servire a consumatorilor. În anul 2008 nivelul de servire a

unui lucrător a ajuns la un număr de 156,9 turişti. Însă datorită acestei creşteri a numărului

de turişti se poate spune că angajaţii hotelului au depus o muncă dublă în comparaţie cu

anul 2007.

25

0

63

156,9

0

20

40

60

80

100

120

140

160

an 2006 an 2007 an 2008

Nivelul de servire a turiştilor

Serie2

Figura 2.8. Evoluția calității de servire a turiștilor în perioada 2006-2008

Eficienţa economică şi socială a fluxurilor turistice din Slatina este privită ca o

condiţie nu numai a activităţii specifice, dar şi ca o necesitate a existenţei pe termen lung a

domeniului propriu zis, deoarece o exploatare neraţională a tuturor resurselor implicate în

anul 2006 a generat pierderi atât pentru firmă cât şi pentru turişti.

Capitolul 3

ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ

Analiza economico-financiară este un proces complex de cunoaştere a situaţiei

economico-financiare unităţii de cazare turistică în ansamblul ei, în condiţii exacte de loc şi

26

timp, folosind metode adecvate şi indicatori specifici în vederea individualizării şi

dimensionării factorilor şi cauzelor cu acţiune pozitivă sau negativă, care au determinat o

anumită condiţie economico-financiară, precum şi reglarea prin decizii tactice şi strategice

a echilibrului dintre lichiditatea activelor şi exigibilitatea elementelor de pasiv, a

echilibrului funcţional dintre nevoile curente şi resursele implicate, precum şi a corelaţiei

globale a costului resurselor cu randamentul întrebuinţărilor.

3.1. Cifra de afaceri

Prin intermediul complexului Bulevard Prestige (hotel şi restaurant), S.C. TOP

TURISM INTERMED. S.R.L. prestează servicii de alimentaţie publică şi cazare de

aproximativ 4 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calităţii ireproşabile a serviciilor

sale, hotelul şi restaurantul şi-au câştigat un renume binemeritat şi o cota de piată

confortabilă.

Portofoliul ofertei şi preţurile accesibile atrag însă şi un număr important de

consumatori şi din alte zone învecinate, cum ar fi Craiova sau Piteşti. De asemenea,

complexul este frecventat de oameni de afaceri români şi străini şi nu în ultimul rând,

turişti, prezenţi în această zonă pe tot parcursul anului.

Structura actuală a cifrei de afaceri din ultimii 3 ani este prezentata in tabelul de

mai jos:

Tabel 3.1. Evoluţia cifrei de afaceri între anii 2006-2008

An 2006 2007 2008

RON 22 060 1 211 233 3 301 452

Sursa: Departamentul de contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Estimarea cifrei de afaceri se face diferit pentru fiecare serviciu in parte: CA pentru

cazare, CA aferenta micului dejun, CA din activitatea de restaurant, CA aferenta servirii de

bauturi la bar, CA din telefonie, fax, internet si alte servicii, CA aferenta inchirierii de

Sali.

27

Figura 3.1. Structura cifrei de afaceri în perioada 2006-2008

S.C. TOP TURISM INTERMED .S.R.L. şi-a consolidat imaginea şi poziţia pe piaţa

– ţintă, valoarea cifrei de afaceri in 2008 ajungând la un nivel de 3 301 452 RON, crescând

astfel cu 173% mai mult decât în anul 2007.

Tabelul 3.2. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a cifrei de afaceri

Anul Cifra de afaceri

Indicele de

dinamică cu bază

fixă


Indicele de


lanţ


2006 22 060 - - - -

2007 1 211 233 54,9 5 390 54,9 5 390

2008 3 301 452 149,65 14 865 2,72 173

În ceea ce priveşte anii 2006 şi 2007 diferenţa este colosală de 5390% mai mult în

2007, aceasta datorându-se lipsei activităţilor hoteliere din anul 2006.

3.2. Cheltuielile totale

Cheltuielile totale reprezintă sumele investite de către conducerea unităţii hoteliere

pentru dezvoltarea cât şi pentru extinderea afacerii. Aceste cheltuieli variază în funcţie de

necesităţile unităţii, de resursele deţinute şi de posibilităţile de extindere prin atragerea

unui număr mare de clienţi.

28

Cheltuielile totale efectuate în ultimii 3 ani sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Tabel 3.3. Cheltuieli totale efectuate între anii 2006-2008

An 2006 2007 2008

RON 473 321 1 881 179 2 121 019

Sursa : Departamentul de contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

În cazul acestui hotel este evident faptul că economia nu se bazează numai pe

serviciile de cazare ceea ce denotă faptul că aceste cheltuieli efectuate de conducere, sunt

împărţite către toate departamentele de activităţi. De aceea în acest caz cheltuielile au o

creştere considerabilă, fapt ce duce la dezvoltarea serviciilor oferite, cu exercitarea unor

presiuni asupra mediului, tocmai pentru că există presiunea de obţine venituri din toate

departamentele hoteliere.

Din datele prezentate se observă o creştere semnificativă a contribuţiei unităţii

analizate la dezvoltarea în special a turismului de afaceri pe piaţa hotelieră locală.

Figura 3.2. Structura cheltuielilor totale în perioada 2006-2008

Tabelul 3.4: Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a cheltuielile totale

Anul Cheltuieli totale

Indicele de

dinamică cu bază

fixă


Indicele de


lanţ


2006 473 321 - - - -

29

2007 1 881 179 2,49 150 2,49 150

2008 2 121 019 4,48 348 1,12 13

Această creştere susţinută a turismului în fiecare an denotă că societatea este

preocupată de depunerea unor eforturi pentru perfecţionarea personalului dar şi pentru

oferirea unor servicii de calitate superioară.

3.3. Veniturile totale

Veniturile totale realizate în perioada 2006-2008 sunt preluate din extrasele din

Balanţa de verificare si Bilanţul Contabil şi prezentate în tabelul de mai jos.

Tabel 3.5. Venituri totale în perioada 2006-2008

An 2006 2007 2008

RON 432 486 2 043 534 3 300 643

Sursa : Departamentul de contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Estimarea acestora se face pe mai multe conturi aşa încât se pot însuma venituri din

vânzarea produselor finite, venituri din lucrări executate şi servicii prestate de cazare,

venituri prestate din servicii-spălătorie, venituri din convorbiri telefonice acestea însumând

veniturile din serviciile de cazare, contul 704. Însă acestea se pot aduna cu alte venituri din

exploatare şi venituri din locaţii de gestiune sau vânzarea mărfurilor, din dobânzi, din

sconturi obţinute, sau diferenţe de curs valutar rezultând astfel veniturile totale din

perioada 2006-2008.

30

Figura 3.3. Structura veniturilor totale în perioada 2006-2008

În anul 2006, veniturile totale realizate din activităţile hoteliere de către această unitate,

au fost de 432 486 RON, potrivit Bilanţului instituţiei.

Tabelul 3.6. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a veniturilor totale

Anul Venituri totale

Indicele de

dinamică cu bază

fixă


Indicele de


lanţ


2006 432 486 - - - -

2007 2 043 534 4,72 373 4,72 373

2008 3 300 643 7,63 663 1,61 61

La un an după aceea, adică în 2007, veniturile totale raportate au fost de peste 2

milioane de RON deoarece societatea a fost mai activă în promovarea evenimentelor.

Datorită creşterii fluxului de turişti sosiţi în societatea analizată încasãrile din activitatea

turisticã s-au majorat în anul 2007 de aproape 5 ori mai mult comparativ cu anul 2006,

constituind 2.043.534 RON. Astfel, în anul 2008 s-a înregistrat din nou o surprinzătoare

creştere de 663%, bani sosiţi din servicii de cazare dar şi din servicii de catering.

31

3.4. Profitul brut şi pierderile înregistrate

Hotelul Bulevard Prestige este un competitor de renume pe piaţa locală datorită

vechii sale existenţe din domeniul serviciilor de catering şi în continuă dezvoltare datorită

personalului angajat calificat.

Acesta serveşte de asemenea ca bază de evaluare .

Tabel 3.7. Evoluţia profitului brut sau a pierderilor înregistrate în perioada 2006-2008

An 2006 2007 2008

RON -40 835 147 844 1 179 624

Sursa : Dempartamentul de contabilitate al Hotelului Bulevard Prestige Slatina

Abia pusă în funcţiune după renovare în anul 2006 societatea nu înregistrează profit

şi încearcă astfel să lupte doar pentru a se menţine pe piaţă şi îşi pune în practică propriile

strategii prin care reuşeşte să facă faţă presiunii concurenţei şi să supravieţuiască. Astfel în

anul 2007 revine la normal înregistrând chiar şi o creştere fantastică de 147.844 RON.

Profit sau pierdere (RON)

1179624

147844

-40835-200000

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

Profit sau pierdere (RON)

Figura 3.4. Evoluția profitului brut între anii 2006-2008

Analizând graficul de mai sus se poate observa ca în anul 2006 Hotelul Bulevard

Prestige nu a înregistrat profit brut ceea ce implică o pierdere de 40 835 RON, fapt ce a

reprezentat un fenomen negativ pentru dezvoltarea unităţii analizate.

32

2006 2007 2008

Tabelul 3.8. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a profitului brut

Anul Profit brut/

Pierdere

Indicele de

dinamică cu bază

fixă


Indicele de


lanţ


2006 -40 835 - - - -

2007 147 844 -3,62 262 -3,62 262

2008 1 179 624 -28,8 2788 7,97 697

În ceea ce priveşte anii 2007-2008 se observă înregistrarea unui profit în anul 2007

şi o creştere însemnată a profitului cu 697% în anul 2008 faţă de anul precedent. Din cele

spuse anterior este evident faptul că societatea a avut parte de o revenire spectaculoasă pe

piaţa hotelieră locală.

3.5. Productivitatea muncii

Productivitatea muncii din acest hotel reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii

produse în perioada 2006-2008 şi este caracterizată prin calitatea muncii efectuate de

lucrători şi modul în care conducerea utilizează resursele umane.

Munca în turism nu poate fi standardizată, productivitatea muncitorilor nu poate fi

exprimată cantitativ, ci valoric şi se poate calcula la nivel de unitate turistică cu funcţiuni

de cazare.

Tabel 3.9. Evoluţia productivităţii muncii între anii 2006-2008:

An 2006 2007 2008

W 1 378,75 63 749,10 150 066

Am calculat productivitatea muncii la nivelul acestei societăţi după formula:

W = CA / L

Unde: W = productivitatea muncii;

CA = cifra de afaceri;

L = numărul de lucrători.

În comparaţie cu alte domenii de activitate în industria ospitalităţii productivitatea

muncii înregistrează valori mai mici datorită unui consum mai mare de „muncă vie”.

33

Figura 3.5. Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2006-2008

Pentru a putea exprima exact cu cât se modifică valorile producţiei muncii

înregistrate în anul precedent în anii analizaţi am calculat indicele dinamicii şi ritmul

dinamicii cu bază fixă pentru a putea face diferenţa între anii 2006, 2007 şi 2008 şi indicele

de dinamică cu bază în lanţ şi ritmul dinamicii cu bază în lanţ pentru a putea compara

valorile ce s-au schimbat de la an la an.

Tabelul 3.10. Analiza indicilor de dinamică şi a ritmului de dinamică a productivităţii

muncii:

Anul Profit net/Pierdere

Indicele de

dinamică cu bază

fixă


Indicele de


lanţ


2006 1 378,75 - - - -

2007 63 749,10 46,23 4523 46,23 4523

2008 150 066 108,84 10784 2,35 135

La nivelul acestei unităţi de cazare productivitatea muncii este o alternativă

modernă şi eficientă la mijloacele clasice de efectuare a activităţilor şi a înregistrat o

creştere de 4523% în anul 2007 faţă de anul anterior, iar în ceea ce priveşte anii 2006 şi

34

2008 diferenţa este foarte mare, de 10784% aceasta reprezentând un progres însemnat pe

piaţa hotelieră locală.

Cu toate cele spuse putem concluziona că revenirea pe piaţă a acestei unităţi a avut

un impact sever asupra concurenţilor direcţi.

Intrarea pe piaţă a „Hotelului Bulevard Prestige” clasificat la 3 stele a generat

efectiv crearea a încă 3 posturi în industria hotelieră, în condiţiile în care în anul 2006

oferea locuri de muncă pentru un număr efectiv de 16 persoane. Hotelierii au apelat în

acest context la toate metodele de recrutare, selectare iar deschiderea într-un interval scurt

de timp a reprezentat o mare realizare.

35

Capitolul 4

PROPUNERI PRIVIND IMPLEMENTAREA

CONCEPTULUI „GREEN” ÎN CADRUL HOTELULUI

BULEVARD PRESTIGE

Pe piaţa hotelieră din România şi-a făcut apariţia un nou concept, de green hotel.

Conceptul a apărut la nivel mondial în anul 1997 iar hotelurile care adoptă acest concept

trebuie să îndeplinească o serie de condiţii precum: încălzirea cu energie solară, alegerea

unei firme în care sa fie duse resturile de mâncare sau existenţa unor grădini în care să se

amenajeze spa-uri naturale, în aer liber, ori a unor parcuri naturale care să devină atracţii

turistice.

Green hotel-ul este privit încă pe scară destul de largă ca fiind o specie de hotel

aparte care presupune un amalgam de măsuri care mai de care mai inutile şi mai încărcate

de mesaje de marketing. Urmărind însă tendinţele la nivel mondial, se poate observa că

marile lanţuri internaţionale sunt preocupate foarte serios de acest aspect şi anunţă o serie

întreagă de măsuri care limitează efectele poluante ale existenţei hotelurilor lor. Măsurile

despre care voi vorbi în cadrul acestui capitol de popularizare a subiectului au părăsit

demult la nivel internaţional tărâmul modei şi au început să devină parte integrantă din

bunele practici ale industiei.

În cadrul serviciilor de asistenţă în elaborarea conceptului hotelier şi de asistenţă a

arhitectului beneficiarului în realizarea proiectului, Fivestar Hospitality a dezvoltat ghiduri

de bune practici în dezvoltare, adaptate clasificării hotelului care să vină în întâmpinarea

inclusiv a tematicii ecologice ce ţine de dezvoltarea durabilă.

Pentru a face o propunere cu privire la o societate hotelieră care este deja pusă în

funcţiune avem nevoie de un studiu, pentru a şti exact care sunt aspectele care ar trebui

îmbunătăţite. În cazul de faţă avem un hotel de 3 stele care se încadrează în categoria

midscale, dar care se adresează însă în principal unei clientele business. Pentru a cunoaşte

toate probleme negative sau pozitive am ales să alcătuiesc sub forma unui studiu de caz, o

analiză swot.

36

4.1. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele

forte şi cele slabe ale organizaţiei, precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului extern.

Se realizează astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaţiei

analizate, care o diferenţiază de organizaţiile concurente.

4.1.1. Punctele forte

Punctele forte (caracteristici pozitive) descriu atributele pozitive, tangibile si

intangibile, interne, ale organizatiei. Punctele forte reprezintă competenţele distinctive pe

care acest hotel le posedă la un nivel superior în comparaţie cu ceilalţi concurenţi, ceea ce

îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.

Pregătirea profesională și experiența îndelungată a angajaților este unul dintre

punctele forte ale hotelului. De asemenea munca în echipă și cooperarea strânsă între

angajaţi este un alt punct forte. Alte puncte forte pot fi informarea corectă şi completă a

turistului efectiv şi a celui potenţial, eficiența producției, costuri dintre cele mai mici de pe

piață la oferte, gamă variată de oferte, produse personalizate pentru fiecare turist, brevet de

turism, licență de turism, flexibilitatea ofertelor, fidelizarea clientelei, colaborarea cu

concurenţă pentru studierea îndeaproape a acesteia, sistem informational pe internet,

contracte numeroase cu furnizori, postarea ofertei pe propriul site.

Un alt punct forte este acela ca hotelul colaborează cu Uzina de Aluminiu Slatina,

datorită faptului că soţul doamnei Dobra Georgeta care este managerul general al hotelului,

este directorul general al ALRO care susţine că Alro Slatina este cel mai important

producător de aluminiu din Europa de Sud-Est.

Acest hotel este considerat superior celorlalte datorită modului de amplasament în

centrul oraşului, varietatea şi calitatea serviciilor, nivelul preţurilor şi tarifelor, pregătirea

personalului, formele de agrement, poziţie excelentă fată de reţelele de acces.

4.1.2. Punctele slabe

Punctele slabe ale acestui hotel sunt date de slaba activitate promoţională şi de lipsa

spaţiilor de parcare. Acestia sunt factori care sunt sub controlul conducerii, însă dintr-o

varietate de motive, au nevoie de îmbunătăţire pentru atingerea efectivă a performanţelor.

După părerea mea punctul cel mai slab al hotelului este faptul că încă nu există

suficienți bani pentru extinderea acestuia.

37

4.1.3. Oportunităţile

Oportunităţile reprezintă factorii de mediu externi pozitivi pentru hotel ce pot

conduce la o nouă strategie sau la o reconsiderare a celei existente în scopul exploatării

profitabile a oportunităţilor apărute. Astfel de şanse apar în permanenţă însă problema care

se pune este ca firma să le poata identifica şi astfel să adapteze la timp propria strategie în

vederea fructificării acestor oportunităţi.

Oportunităţile acestui hotel sunt creșterea numărului de turiști axați pe segmentul

pachetelor economy, tehnologii moderne, numărul scăzut al hotelurilor care organizează

oferte pentru clienţii VIP, echipamente noi de cercetare – dezvoltare, dezvoltarea unor

produse noi axate pe segmentul business, deschiderea de noi hoteluri cu tarife mai mici

decât cele existente pe piaţă, participarea la târguri internaţionale de turism, creșterea

veniturilor populației, manifestarea unor stări de regres la firmele concurente, etc.

4.1.4. Amenintările

Ameninţările reprezintă factori externi negativi ce pot afecta în mod nefavorabil

capacitatea firmei de a-şi atinge obiectivele stabilite, determinând reducerea

performanţelor economico-financiare. Aceste ameninţări provin din diverse cauze şi

pândesc firma permanent, însă anticiparea şi sesizarea lor la timp permite o reconsiderare a

planurilor strategice astfel încât să se evite sau să se minimizeze impactul acestora asupra

firmei.

Prima amenințare din acest moment este criza economică mondială. Alte

amenințări: relansarea unora dintre concurenți, vânzările în toată lumea scad, produse la

preturi scăzute, nesigure însă, practicate de unii concurenti, schimbarea legislației,

schimbarea regimului politic, creșterea numărului de hoteluri de pe piaţa hotelieră locală,

schimbari demografice nefavorabile, etc.

Pe baza analizei SWOT, aş dori să propun obiective corespunzătoare stării de fapt,

urmărind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe şi, pe cât posibil, diminuarea

impactului ameninţărilor mediului extern şi, pe de altă parte, dezvoltarea punctelor forte şi

exploatarea şi fructificarea ocaziilor favorabile.

În cadrul acestei analize a mediului concurenţial trebuie asigurată o legatură logică

între analiza punctelor forte şi slabe pe de o parte şi analiza oportunităţilor şi amenintarilor

pe de altă parte deoarece vizează probleme strategice ce sunt cuprinse în planurile

38

strategice de dezvoltare ale firmei.

Tocmai datorită caracterului ei calitativ, analiza SWOT este foarte cuprinzătoare,

acoperind toate laturile activităţii firmei şi toate domeniile specializate ale acesteia.

Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului decizional general al

întreprinderii. Speculaţiile privind posibilele evoluţii nu au prea mare valoare, dacă

reprezintă doar nişte studii interesante. Pentru a fi utile, ele trebuie să fie orientate către

probleme care să ajute la adoptarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare.

Pentru acesta este necesar ca sistemul de planificare şi de adoptare a deciziilor să fie în aşa

fel conceput, încât să permită monitorizarea evenimentelor şi avertizarea în timp util.

Hotel Bulevard Prestige este un hotel care și-a câștigat respectul pe piața hotelurilor

cunoscute din Slatina, chiar dacă activează de numai 3 ani. Acest lucru se datorează

deopotrivă politicii pe care o promovează firma în ceea ce privește turiștii, cât și

perseverenței și devotamentului tuturor angajaților, care își dau silința ca tot ce fac să fie la

un nivel superior al calității.

Acesta este unul dintre hotelurile care își organizează foarte bine activitatea și

comunică extraordinar de bine cu angajații în scopul desfășurării în cele mai bune condiții

a activității și în scopul devenirii cât mai competitive a firmei pe piața turismului din

România.

Această unitate de cazare, pentru a oferi servicii compatibile cu cerinţele de mediu,

propun să adopte aşa bine cunoscutul concept “green”, privind respectarea indicilor

ecologici, care sunt daţi de sănătatea şi securitatea personalului şi ale clienţilor, zgomote,

emisiile de aer, ape uzate, deşeuri, energie, dotările din interior, materialele utilizate sau

măsurarea performanţei.

4.2. Propuneri privind implementarea conceptului “green”

Principala obligaţie a personalului hotelului, este de a oferi siguranţă turiştilor,

confortul, curăţenia, liniştea în timpul nopţii şi servicii de înaltă calitate. Trebuie de

asemenea să ţină cont de persoanele handicapate. Principiile de etică impun personalului

angajat servirea oaspeţilor, şi nu exploatarea lor. Turistul trebuie să fie bine informat.

Pentru o astfel de dezvoltare durabilă propun adoptarea conceptului de “green

hotel” prin amenajarea corespunzătoare.

39

Turismul ca orice altă activitate umană este un consumator de spaţiu şi resurse

turistice şi participă implicit la degradarea şi poluarea mediului înconjurător şi a

potenţialului turistic, fie prin presiunea directă a turiştilor asupra peisajului sau a

obiectivelor turistice cum ar fi parcurile naturale ale oraşului pe care le poate deteriora

parţial sau total, fie prin concepţia greşită de valorificare a hotelului.

Amenajarea turistică necorespunzătoare a mediului înconjurător reprezintă un

factor de poluare atât fizică, dar şi economică, constituind cea mai gravă formă de

degradare a resurselor turistice de către turismul însuşi.

4.2.1. Arhitectura

Propun ca volumetria clădirii precum şi elementele de peisagistică utilizate în

exteriorul acesteia să se alinieze cu caracteristicile culturale şi istorice ale regiunii, cu

tradiţiile locale în asa fel încât ansamblul să facă parte integrantă din împrejurimi şi să

reflecte identitatea culturală a locului. O atenţie deosebită să fie acordată spaţiilor verzi,

pentru că acestea ridică probleme legate de irigatii.

4.2.2. Energia

Energia este utilizată în procesele de încălzire, răcire, iluminare, circulaţia apelor în

cadrul clădirii, şi asigurarea confortului în spaţiul interior. Utilizarea ei are însă impact

asupra mediului.

Proiectantul responsabil, sau proiectantul care a primit un caiet de sarcini cu cerinţe

“verzi”, trebuie să ia în consideraţie orice posibilitate de a utiliza surse de energie

alternativă cum ar fi: sisteme solare fotovoltaice sau pasive pentru încălzirea apei, biogaz,

sisteme de transformare a deseurilor in energie, energie eoliană. Dacă aceste surse

alternative nu sunt o opţiune, este de dorit alegerea unui furnizor care are o politică activă

în creşterea producţiei sale de energie alternativă. Desigur aici aştept cu interes în Romania

evoluţia sistemului energetic, momentul când consumatorii vor putea să vândă înapoi

energie furnizorului şi aşa mai departe. S-a descoperit de curând un proiect foarte VERDE

din acest punct de vedere la poalele muntilor Fagaras, la păstrăvăria Albota.

Conform Fivestar Hospitality, de câte ori este fezabil din punct de vedere financiar

(începând cu 3***/midscale ca şi în cazul de faţă) trebuie utilizat un sistem de management

al clădirii BMS (Building Management System).

40

Un alt element important în eficienţa energetică a clădirii este sistemul de încălzire,

ventilaţie şi aer condiţionat (HVAC – Heating Ventilation and Air conditioning) deoarece

în cadrul evenimentelor festive instalaţiile de aer condiţionat actuale nu fac faţă. Prin

proiectarea atentă a acestuia s-ar putea obţine eficienţe sporite. De ce să permitem o

ineficienţă la un capitol atât de important cu impact în profitabilitatea hotelului, în

recuperarea investitiei.

Proiectantul de instalatii trebuie să ia în calcul întotdeauna soluţii cum ar fi

diferitele sisteme de pompe de căldură, sistemele CHP (Combined Heat and Power) care

sunt mult mai eficiente decât centralele termice deoarece produc energie electrică şi în

paralel produc şi acel reziduu termic ce asigură necesarul de încălzire al clădirii (energia

electrică neutilizată poate fi vândută înapoi în reţeaua electrică; în plus se elimina nevoia

de a avea un generator de siguranţă).

Iluminatul în cadrul complexului hotelier este responsabil cu 20-25% din consumul

energetic al clădirii. Arhitectul trebuie să utilizeze la maxim lumina naturală exterioară.

Proiectantul nu trebuie să uite să utilizeze peste tot corpuri de iluminat eficiente energetic

(în interior lămpi fluorescente cu lumină rece sau caldă iar în exterior lămpi cu sodiu cu

presiune redusă), să instaleze detectoare de mişcare, temporizatoare, potenţiometre.

Designer-ul trebuie să utilizeze la maxim lumina generată de corpurile de iluminat, să nu

împiedice răspândirea acesteia prin alegeri neinspirate ale culorilor interioare şi să facă

diferenţa între zonele de lucru şi spaţiile generale4.

4.2.3. Apa

Consumul de apă calculat pentru fiecare turist este destul de ridicat, atât în hotel,

cât şi restaurant, înregistrându-se astfel un volum mai mare de ape uzate.

Apa este o resursă esenţială în dezvoltările hoteliere. O utilizează oaspeţii în

camere, este utilizată în restaurant la gătit, spălat alimente, zarzavaturi, veselă şi spălătorie,

în întreţinerea peisagistică, dar ca agent de răcire în instalaţiile de condiţionare a aerului.

Utilizarea ei cu atenţie poate aduce economii importante. Apa este o resursă la un preţ

relativ ridicat, şi s-ar putea utiliza sisteme de reciclare a apelor uzate, aşa numitele ape gri

(Grey-Water).

Astfel propun utilizarea unor dispozitive de diminuare a debitului apei în locuri de

consum cum ar fi capetele de duş, dispozitive de aerare a debitului de apă la bateriile de

4 www.fivestar-hospitality.ro

41

chiuvete, volum redus al rezervoarelor WC, baterii şi urinaluri cu senzori în băile

restaurantului, sau senzori de umiditate pentru sistemele de irigaţie.

În ceea ce priveşte înlocuirea lenjeriei din baie, care în prezent linisteşte pe 99%

dintre hotelierii din Romania în privinţa respectării mediului. Poluarea apei este mult mai

prezentă deoarece hotelul nu şi-ar putea desfăşura activităţile în lipsa resurselor de apă, mai

ales când este vorba de starea de igienă şi calitatea serviciilor turistice oferite.

Cu privire la acestea propun constituirea unei staţii de epurare sau filtrare a apelor

şi refolosirea acestora pentru irigarea spaţiilor verzi.

4.2.4. Deşeurile

În afară de apele uzate, pe parcursul vieţii unui hotel se nasc deşeuri în timpul

procesului de construcţie, pe parcursul operării hotelului, în timpul renovărilor, la sfârşitul

vieţii acestuia sau la schimbarea utilizării clădirii.

Desigur deşeurile ce provin din operare au o pondere foarte mare. Pentru

managementul eficient, “verde” al acestora propun instruirea angajaţilor şi implementarea

unor bune practici cum ar fi colectarea pe categorii a acestora şi utilizarea la maxim a

potenţialului de vânzare către sistemele de reciclare disponibile în zonă. Categoriile cele

mai întâlnite sunt: sticla albă, sticla colorată, metale, hârtie birou şi ziare, carton, plastic,

uleiuri de gătit, deşeuri organice.

Solul este afectat îndeosebi de cantităţile de deşeuri solide, care prin anumite

procese fizice şi chimice, pot afecta calitatea acestuia. Modul de colectare şi de depozitare

a deşeurilor solide provenite din activităţile desfăşurate va asigura şi menţinerea curată a

solurilor.

Propun amenajarea a doua lăzi de gunoi atât pentru deşeurile organice cât şi pentru

deşeurile nereciclabile, deoarece hotelul generează cantităţi de deşeuri, atât prin utilizarea

resurselor, cât şi prin cele rezultate din resturile aduse de clienţi şi personal şi aruncate apoi

la lada de gunoi a unităţii. Restul deşeurilor solide pot fi departajate în deşeuri organice,

cele rezultate din procedeele tehnologice din bucătării şi cele din oficiile bucătarilor, cu

resturi de alimente, şi în deşeuri nerecliclabile, adică adevăratul gunoi.

42

4.2.5. Materialele utilizate

Alegerea materialelor de reformă este un subiect vast in sine. Pe scurt aceasta are

un impact major în mediul inconjurator.

În alegerea unor materiale durabile propun să fie luate în calcul aspecte de pe întreg

parcursul respectivelor materiale de construcţie. Să fie redusă utilizarea materialelor ce nu

mai pot fi reutilizate (ex. marmura), să fie contactaţi numai producătorii cu politici

ecologice, să se ţină cont de opţiunile în privinţa utilizării principalelor materiale de

construcţii (adezivi, aluminiu, ciment, beton, pardoseli, sticlă, izolaţii, zidărie, metale,

rigips, zugrăveli, oţel, finisaje, lemn, cablaje), să fie eliminate substantele toxice (acrylat,

azbest, răşini epoxidice, plumb, etc).

4.2.6. Zgomotul

Zgomotul este şi el un factor de risc. “Hotelul Bulevard Prestige” nu este nici el

diferit de acest aspect al dezvoltării societăţii de consum, dimpotrivă, este şi generator de

surse de poluare fonică. Zgomotul este un risc nu numai pentru clienţi, dar şi pentru

lucrătorii din acest hotel.

Zgomotele sunt produse de motoarele de pompare a apelor reci şi calde, aparatele

frigorifice, instalaţiile de aer condiţionat, rampele de aprovizionare cu materiile prime din

structurile de alimentaţie publică şi evacuare a deşeurilor, de staţiile de amplificare a

orchestrelor, de câinii vagabonzi din jurul hotelurilului, comportamentul necivilizat al

multor turişti, funcţionarea defectuoasă a instalaţiilor sanitare. Toate aceste surse de

zgomot sunt puncte negative în funcţionarea hotelului care pot afecta liniştea şi care pot să

determine scurtarea sejurului clienţilor fie ei de afaceri sau de tranzit.

Pentru a fi controlat zgomotul în interiorul hotelului şi pentru a permite oaspeţilor

confortul căutat, aş sfătui ca arhitectul, proiectantul de instalaţii şi constructorul să

conlucreze pentru a se încadra în normele admise de regimul hotelier în general în

următoarele zone: ferestre, cameră-cameră, baie-baie, baie-cameră, cameră-coridor,

ventilatoare, compartimentări, bucătărie-restaurant, bucătărie-săli, partiţii săli,

echipamente, iar pentru restaurant sfătuiesc să fie respectat în funcţionarea spaţiilor de

producţie principiul vecinătăţii imediate sau al drumurilor scurte pentru toate activităţile

care au o relaţie comună.

43

4.2.7. Calitatea aerului şi emisiile

În legătură cu calitatea aerului şi a emisiilor recomandabile propun efectuarea unui

studiu de impact asupra mediului.

Un alt aspect ce sfătuiesc să fie luat în considerare în hotelul “verde” este legat de

utilizarea substanţelor ce pun în pericol stratul de ozon. Nu mai sunt acceptate substantele

CFC şi HCFC. HFC nu pun în pericol stratul de ozon dar contribuie la efectul de încălzire

globală. Principalele astfel de emisii sunt: eliminarea apelor uzate netratate, în surse de apă

proaspătă, emisiile de gaze de la cazanele încălzite cu combustibili fosili; eliminarea

chimicalelor periculoase în sistemul de canalizare; emisiile de gaze de la vehicule; CFC de

la instalaţiile de refrigerare şi condiţionare a aerului; scurgerile de combustibili sau

chimicale periculoase pe pământ; mirosurile din bucătării sau spălătorii; zgomotul nocturn

din restaurant sau al vehiculelor.

Calitatea aerului din interior este iarăşi un subiect ce ţine de o proiectare de calitate

a clădirii. În ce priveşte fumatul, ştim că hotelurile “verzi” sunt întotdeauna non-smoking.

Astfel propun aplicarea politicii non-smoking în tot arealul clădirii.

În multe părţi ale globului, eliminarea acestor substanţe este controlată strict de

lege. În caz contrar se pot primi amenzi sau chiar s-ar putea pierde chiar şi reputaţia. Chiar

şi când nu există forţa legii, trebuie micşorate emisiile şi eliminate sub control lichidele şi

gazele.

Deprecierea calităţii aerului este extrem de dăunătoare circulaţiei turistice. Marile

oraşe sunt practic sufocate, prin emisiile nocive de substanţe reziduale în atmosferă, aerul

este deseori irespirabil din cauza uzinei ce funcţionează la Slatina.

4.2.8. Design-ul interior

Hotelul devine atractiv nu numai prin prisma calităţii serviciilor oferite, dar şi prin

ambianţa estetico-ambientală, care se traduce prin personalizarea arhitecturii şi artei

peisagistice.

Pe plan mondial arhitectura se manifestă printr-un curent post modern, prin care

arhitecţii au ales soluţii noi, unde funcţionalul să se armonizeze cu cerinţele esteticii. Acest

curent se manifestă din punct de vedere conceptual prin pluralismul ideilor şi formelor de

reprezentare.

Aspectul exterior al hotelului sau restaurantului poate contribui la îmbogăţirea

peisajului sau, din contră, la degradare ambientală.

44

Interioarele trebuie să beneficieze de un design deosebit, modern, luminos, atractiv,

personalizat, care să confere o anume identitate decorativă şi ornamentală structurii

turistice.

Recomand folosirea plantelor cu caracter ornamental, a micilor amenajări estetice

prin tablouri, desene grafice, care dau o notă aparte. În plus ţinuta necorespunzătoare a

personalului, lipsa unor uniforme atrăgătoare, aspectul fizic anost al prestatorului constituie

factori de poluare estetică în turism.

Felul în care sunt alese materialele pentru design-ul interior poate avea un impact

semnificativ în experienţa oaspeţilor. Propun înlăturarea din consum a materialelor gresite

(ex. diferiţi solvenţi organici) poate duce la situaţii în care anumiţi oaspeţi se plâng de

dureri de cap, stări de vertij sau vomă sau folosirea substanţelor nocive cum ar fi CFC

(cluorofluorcarbon) folosit pentru frigidere sau alţi înălbitori pe bază de clor.

În alegerea soluţiilor de finisaje pentru pereţi, pardoseli şi tavane, recomand soluţii

moderne ce implică materiale reciclabile.

În consecinţă o cameră verde în concepţia mea înceape cu dectectoarele de mişcare

pentru iluminat de pe coridor/economizorul de la intrare, corpurile de iluminat economice,

culori adecvate, un sistem de încălzire, ventilaţie şi aer condiţionat eficient, materiale

ecologice, televizorul şi minibarul trebuie să fie şi ele eficiente şi să respecte stratul de

ozon, în baie trebuie să aibă dispensere de cosmetice şi sisteme de control al consumului de

apă, nivelul de zgomot să fie controlat şi de ce educarea oaspeţilor cu privire la sortarea

gunoaielor pe categorii.

4.2.9. Măsurarea performanţei

Un capitol foarte important nu numai în privinţa subiectului tratat în această lucrare

este măsurarea performanţei. De cele mai multe ori se iau anumite măsuri dar se uită

urmărirea acelor măsuri ce au fost duse până la capăt dacă ele şi-au produs efectele în

continuare şi asa mai departe. Planificarea ţine de sistemul de management, punerea în

aplicare dar şi controlul ulterior, felul în care acele dispoziţii se pot pune în aplicare.

În cazul nostru încă din faza de reamenajare propun realizarea sistemelor de

măsurare a consumurilor de utilităţi pe fiecare departament în parte, pe spaţii în cadrul

aceluiaşi departament, etc.

În plus faţă de toate cele expuse, există la nivel internaţional o tendinţă de a

contracara lipsa de atenţie acordată anumitor capitole din diferite motive (vechimea

45

hotelului, lipsa opţiunilor pe piată, etc) prin plata unor taxe de tip “carbon-offsetting”.

Există în statele super-dezvoltate companii specializate în evaluarea emisiilor de carbon în

atmosfera a oricărui agent economic. Un hotel care din diferite motive nu mai poate lua

măsurile de prevenire a ineficienţelor de mai sus sau care doreşte să devină “carbon

neutral” poate plăti taxe acestor companii care se implică în realizarea de proiecte verzi

(energie alternativă, regenerare de paduri, etc.). Carbon-offsetting-ul are deja şi adversari

care susţin că această posibilitate generează “lene” în adoptarea tuturor măsurilor despre

care am vorbit mai devreme.

În Romania, luarea în considerare a tuturor acestor capitole descrise mai sus revine

consultantului al cărui rol este să ştie să ceară arhitectului şi proiectanţilor “ce trebuie” în

locul beneficiarului. Cele expuse mai sus reprezintă o abordare populară a subiectelor

discutate. În realitate fiecare dintre aspectele menţionate capătă o tentă tehnică ce necesită

un anumit grad de înţelegere al sistemelor tehnice ce concurează la functionarea acestui

hotel.

46

CONCLUZII

Potenţialul turistic al “Hotelului Bulevard Prestige Slatina” este o parte integrantă a

a mediului înconjurător, iar existenţa şi dezvoltarea lui depind în mod considerabil de

aspectele calitative. Acesta poate fi considerat un indice de calitate pentru mediul său, cu

alte cuvinte aş putea să-l numesc barometrul calităţii acestuia. De-a lungul timpului

calitatea se diminuează din diferite motive ca de exemplu peisajul, aerul sau apa se

degradează.

Prin exigenţele pe care le-am propus în cadrul acestui hotel, industria turismului s-

ar putea transforma într-o soluţie practică privind degradarea mediului.

Acest hotel a debutat acţionând pe piaţă cu 44 de camere în anul 2007, urmând ca

în anul 2008 să îi fie adaugate încă 21 de camere, ajungând astfel la stadiul de 65 de

camere şi bucurându-se de o pătrundere progresivă în marea industrie a ospitalităţii.

Succesul se datorează în mare parte activităţilor din serviciile de alimentaţie,

evoluţiei numărului de turişti, diversităţii clientelei, calităţii serviciilor dar şi renumelui

acestuia, deoarece primele camere au fost construite pentru membrii Partidului Comunist

Român, unul dintre apartamente construindu-se pentru domnul Nicolae Ceauşescu.

Datele prelucrate în capitolul al doilea au fost preluate din Departamentul de cazare

al hotelului. Astfel am observat creşterea venitului mediu pe cameră din anul 2008 cu 57%

faţă de anul anterior, acesta reprezentând unul din punctele forte ale societăţii. Evoluţia

activităţilor a cunoscut un ritm lent de creştere, însă informarea turiştilor cu privire la

serviciile oferite a rămas în continuare una dintre sarcinile de bază ale societăţii cât şi

informarea angajaţilor cu privire la comportamentul faţă de turişti de asemenea.

Cu privire la capacitatea de cazare am evidenţiat evoluţia acesteia deoarece tendinţa

actuală s-a dezvoltat de la vechiul concept de „simpla cameră pentru înnoptare” la

ultramodernul concept care presupune vânzarea „unei experienţe turistice”.

În capitolul al treilea am prelucrat datele ce se regăsesc în extrasele din Bilanţul

contabil obţinut din Departamentul de contabilitate, şi anume structura cifrei de afaceri ce a

cunoscut o evoluţie extraordinară crescând cu 5 390% datorită contrucţiei şi punerii în

funcţiune a celor 44 de camere în anul 2007 şi binenţeles evoluţia cheltuielilor totale ce

implică depunerea unor eforturi pentru perfecţionarea resurselor umane.

Pentru datele privind veniturile totale am recurs însă şi la Balanţa de verificare

pentru a observa că în anul 2007 acestea au depăşit pragul de 2 milioane de RON deoarece

47

activităţile de promovare au fost mult mai alerte urmând ca în anul 2008 să crească cu

peste 1,3 milioane de RON.

Potrivit încercării introducerii spaţiilor de cazare în anul 2006 s-au înregistrat

pierderi de 40 835 RON, urmând ca după extindere sa aibe parte de o revenire

spectaculoasă înregistrând 147 844 RON în anul 2007, iar în anul imediat următor să

cunoască o perioada de glorie crescând cu peste 1, 1 miloane RON.

Evoluţia productivităţii muncii se datorează faptului că resursele umane ale acestui

hotel au pus suflet în munca depusă efectuând un dublu efort în anul 2008 în comparaţie cu

anul precedent.

În încheiere am propus implementarea conceptului în vogă în zilele noastre şi

anume acela de „green hotel”.

Consider că pentru a face o propunere legată de mediul în care societatea îşi

defăşoară activităţile dar şi legată de comportamentul şi intruirea personalului angajat a

fost necesară în primul rând o analiză corespunzătoare iar pentru aceasta am ales să

alcătuiesc analiza swot.

Pentru o dezvoltare durabilă propun implementarea acestui concept prin

reamenajarea corespunzătoare astfel ca volumetria clădirii precum şi elemenetele de

peisagistică să se alinieze cu caracteristicile culturale şi istorice ale oraşului, cu tradiţiile

locale, în aşa fel încât prin farmecul său să facă parte integrantă din împrejurimi şi să

reflecte identitatea culturală a locului.

În concepţia mea proiectantul de instalaţii ar trebui să folosească maximul de

lumină naturală exterioară deoarece iluminatul în cadrul complexului hotelier este

responsabil cu 20-25% din consumul energetic al clădirii.

Cu privire la consumul apelor am propus utilizarea unor dispozitive de diminuare a

debitului apei în locuri de consum cum ar fi capetele de duş, dispozitive de aerare a

debitului de apă la bateriile de chiuvete, volum redus al rezervoarelor WC, baterii şi

urinaluri cu senzori în băile restaurantului, sau senzori de umiditate pentru sistemele de

irigaţie, dar şi constituirea unei staţii de epurare sau filtrare a apelor şi refolosirea acestora

pentru irigarea spaţiilor verzi.

Deşeurile ce provin din activităţile de producţie dar şi din cele de întreţinere au o

pondere foarte mare şi de aceea am propus amenajarea a doua lăzi de gunoi atât pentru

deşeurile organice, deoarece hotelul generează cantităţi de deşeuri, atât prin utilizarea

resurselor, cât şi prin cele rezultate din resturile aduse de clienţi şi personal şi aruncate apoi

la lada de gunoi a unităţii, cât şi pentru deşeurile nereciclabile, adevăratul gunoi.

48

În alegerea unor materiale durabile am considerat să fie redusă utilizarea

materialelor ce nu mai pot fi reutilizate (ex. marmura), să fie contactaţi numai producătorii

cu politici ecologice, să se ţină cont de opţiunile în privinţa utilizării principalelor materiale

de construcţii (adezivi, aluminiu, ciment, etc), să fie eliminate substantele toxice (acrylat,

azbest, plumb, etc).

Pentru a fi controlat zgomotul în interiorul hotelului sfătuiesc arhitectul,

proiectantul de instalaţii şi constructorul să conlucreze pentru a micşora distanţele unde se

produc cele mai multe sunete: ferestre, cameră-cameră, baie-baie, baie-cameră, cameră-

coridor, ventilatoare, compartimentări, bucătărie-restaurant, bucătărie-săli, partiţii săli,

echipamente, iar pentru restaurant să fie respectat în funcţionarea spaţiilor de producţie

principiul vecinătăţii imediate sau al drumurilor scurte pentru toate activităţile care au o

relaţie comună.

Degradarea calităţii aerului este extrem de dăunătoare circulaţiei turistice, iar aşa

cum am învăţat că hotelurile verzi sunt întotdeauna non smoking, am propus adoptarea

acestei polici pentru conservarea proprietăţilor aerului proaspăt.

Un design deosebit, modern, luminos, atractiv şi personalizat, care să confere o

anume identitate decorativă şi ornamentală clădirii s-ar putea obţine numai prin folosirea

plantelor cu caracter ornamental, a micilor amenajări estetice prin tablouri, desene grafice,

care dau o notă aparte.

În afară de cele prezentate, propun adoptarea de altfel a unei noi politici de

ditribuţie. Internetul continuă să schimbe regulile distribuţiei tradiţionale, bulversând piaţa

prin rapiditatea cu care acesta intră în sfera serviciilor şi produselor turistice. Popularitatea

internetului a condus la apariţia vânzărilor de servicii turistice on-line, precum şi la

explozia de touroperatori virtuali. Astfel în peisajul afacerilor din sectorul turismului,

majoritatea agenţilor şi touroperatorilor tradiţionali, şi-au extins segmentul de activitate în

zona de organizatori de călătorii de tip „bricks and clicks” operatori implicaţi în comerţul

electronic.

În ziua de astăzi, strategia de vânzări cere sisteme tehnologice puternice, cum ar fi

sistemele ce au fost dezvoltate de alte hoteluri pentru a consolida datele operaţionale şi

financiare, şi pentru a putea manageria cu uşurinţă investiţiile şi relaţiile dintre indivizi. Cu

toate cele spuse aş propune acest sistem de rezervări dar şi colaborarea cu alte agenţii de

turism, cu alte cuvinte distribuţia indirectă prin agenţii de turism.

Ca o concluzie, aş putea spune că împreună cu planificarea corectă a spaţiilor

acestui hotel, rezolvarea eficace şi eficientă a problemelor legate de construcţie şi a

49

sistemelor tehnice hoteliere, contribuie la bunul mers al acestui ceas eleveţian – hotelul -

cum imi place sa îl consider. Mulţi proprietari de hoteluri din România sunt expuşi

pericolului de a cumpăra sau a realiza ceasuri frumoase dar nefuncţionale. Odată finalizată

construcţia şi dotarea unui hotel, odată pus pe picioare sistemul de management şi odată

însufletit cu personal, hotelul trebuie sa meargă ceas. La acest obectiv ne străduim şi noi

consultanţii de specialitate să contribuim. 5

5 www.fivestar-hospitality.ro

50

BIBLIOGRAFIE

1. Botezatu, Cornelia; Mihălcescu, Cezar; Sisteme informatice cu baze de date

Iacob, Ionel în turism, Editura Universitară, Bucureşti,

2007

2. Busuioc, Marian Managementul serviciilor turistice-note

de curs U.R.A., 2008

3. http:// www.bulevard-prestige.ro

4. Dodu, Patricia Tehnici operaţionale în agenţiile de tu-

rism, Editura Prouniversitaria, Bucureşti,

2007

5. Firoiu, Daniela Industria turismului şi a călătoriilor,

Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2008

6. Firoiu, Daniela Resursele Umane în Turism, Editia a IV-a,

Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2007

7. Firoiu, Daniela Studii de caz în industria turismului şi a

călătoriilor, Editura Pro Universitară,

Bucureşti, 2006

8. Firoiu, Daniela; Peţan, Ioana; Turismul în perspectiva globalizării,

Gheorghe, Camelia Ediţia a II-a, Editura Prouniversitaria,

Bucureşti, 2007

9. http://www.fivestar-hospitality.ro

10. Lupu, Nicolae Hotelul-Economie şi management,

Ediţia a II a, Editura ALL Beck,

Bucureşti, 1999

11. Mihai, Ştefania Ticketing-note de curs, U.R.A., 2008

12. Neagu, Vasile Management, Editura Prouniversitaria,

Bucureşti, 2006

13. Neagu, Vasile; Busuioc, Marian Managementul calităţii serviciilor

turistice, Editura Prouniversitaria,

Bucureşti, 2007

14. http:// www.olt.insse.ro

15. http://www.primariaslatina.ro

51

http://www.primariaslatina.ro/

http://www.olt.insse.ro/


16. Soreanu, Tudor; Dobrescu, Emilian; Tehnologie hotelieră, Editura Didactică

Radu, George şi Pedagogică, Bucureşti, 1978

17. Stănciulescu, Daniela; Tehnologie hotelieră, Gemma Print,

Cristea, Adriana; Acatrinei, Mihai; Bucureşti, 2002

Râjnita, Mihai

18. Stănescu, Dorina Alimentaţie – catering, Editura Oscar

Print, Bucureşti, 1999

19. Stănescu, Dorina Particularităţile tehnologice în serviciile

de alimentaţie, Editura Universitară,

Bucureşti, 2008

20. Zaharia, Marian (coordonator) Economia serviciilor, Ediţia a II-a,

Editura Universitară, Bucureşti, 2006

21. Zaharia, Marian (coordonator) Economia serviciilor, Probleme şi

studii de caz, Editura Universitară,

Bucureşti, 2007

22. Zaharia, Marian (coordonator) Modele şi metode cantitative în

Economia Firmei, Editura Universitară,

Bucureşti, 2007

23. Zaharia, Marian; Dodu, Patricia Tehnologie hotelieră-note de curs;

U.R.A., 2008

52

DIRECTOR GENERAL

Dobra Georgeta

CAZARE ALIMEN-TAŢIE TEHNIC

CONTABI-LITATE,

MARKETING, RESURSE UMANE

FRONT OFFICE

HOUSE-KEEPING

SPĂLĂ-TORIE RESTAU-RANT BARBIROU TEHNIC

SPABIROU

MARKETING

BIROUCONTABI-

LITATE

BIROURESURSEUMANE

1

ST

RU

CT

UR

A O

RG

AN

IZA

TO

RIC

Ă A

HO

TE

LU

LU

I BU

LE

VA

RD

P

RE

ST

IGE

SL

AT

INA

AN

EX

E

Hotel Bulevard Prestige Slatina

Documents

Transcript of Hotel Bulevard Prestige Slatina