Ghidul de Implementare CAF

MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR - UNITATEA CENTRALĂ PENTRU REFORMA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE 3

GHIDUL DE IMPLEMENTARE CAF

CUPRINS

INTRODUCERE I. PREZENTAREA CRITERIILOR CAF

I.1. FACTORII DETERMINANŢI (CRITERIILE 1-5)

CRITERIUL 1: LEADERSHIP-UL Definiţie şi implicaţii Subcriteriul 1.1. Asigurarea unei orientări/direcţii instituţiei prin dezvoltarea

misiunii viziunii şi a valorilor acesteia Subcriteriul 1.2. Dezvoltarea şi implementarea unui sistem de management,gestiona-rea schimbării şi a performanţei în instituţie

Subcriteriul 1.3. Motivarea şi sprijinirea angajaţilor instituţiei şi constituirea în model de comportament pentru aceştia

Subcriteriul 1.4. Gestionarea relaţiilor cu sfera politică şi cu alţi stakeholderi/factori interesaţi, pentru a asigura gestionarea responsabilităţilor partajate

CRITERIUL 2: STRATEGIE ŞI PLANIFICARE Definiţie şi implicaţii Subcriteriul 2.1. Strângerea informaţiei privind nevoile prezente şi viitoare ale

stakeholderilor/factorilor interesaţi Subcriteriul 2.2. Dezvoltarea, monitorizarea şi actualizarea strategiei şi a planului de

acţiuni luând în considerare nevoile stakeholderilor/factorilor interesaţi şi resursele existente Subcriteriul 2.3. Implementarea strategiei şi a planului de acţiune în instituţie

Subcriteriul 2.4. Planificarea, implementarea şi revizuirea acţiunilor de modernizare şi inovare

CRITERIUL 3: ANGAJAŢII INSTITUŢIEI Definiţie şi implicaţii

Subcriteriul 3.1. Planificarea, gestionarea şi îmbunătăţirea, în mod transparent, a re-surselor umane pornind de la strategie şi planificare Subcriteriul 3.2. Identificarea, dezvoltarea şi utilizarea competenţelor angajaţilor core-

lând obiectivele individuale cu cele organizaţionale Subcriteriul 3.3. Implicarea angajaţilor prin dezvoltarea dialogului şi prin responsabi-

lizare CRITERIUL 4: PARTENERIATE ŞI RESURSE

Definiţie şi implicaţii Subcriteriul 4.1. Dezvoltarea şi implementarea de parteneriate cheie

Subcriteriul 4.2. Dezvoltarea şi implementarea de parteneriate cu cetăţenii/clienţii Subcriteriul 4.3. Gestionarea resurselor financiare Subcriteriul 4.4. Gestionarea informaţiei şi a cunoştinţelor

Subcriteriul 4.5. Gestionarea resurselor tehnologice Subcriteriul 4.6. Gestionarea imobilelor, spaţiilor, echipamentelor şi a materialelor



CRITERIUL 5: PROCESE Definiţie şi implicaţii

Subcriteriul 5.1. Identificarea,conceperea,gestionarea şi îmbunătăţirea periodică a pro-ceselor Subcriteriul 5.2. Dezvoltarea şi furnizarea serviciilor orientate către cetăţeni/clienţi

Subcriteriul 5.3. Inovarea proceselor implicându-i pe cetăţeni/clienţi

I.2 REZULTATELE (CRITERIILE 6-9)

CRITERIUL 6: REZULTATE ORIENTATE PRIVIND CETĂŢENII/CLIENŢII Definiţie şi implicaţii

Subcriteriul 6.1. Rezultatele măsurării satisfacţiei cetăţenilor/clienţilor Subcriteriul 6.2. Indicatorii utilizaţi pentru măsurarea rezultatelor privind gradul de satisfacţie al cetăţenilor/clienţilor

CRITERIUL 7: REZULTATE PRIVIND ANGAJAŢII INSTITUŢIEI Definiţie şi implicaţii

Subcriteriul 7.1. Rezultatele măsurării satisfacţiei şi motivării angajaţilor Subcriteriul 7.2. Indicatorii utilizaţi pentru măsurarea rezultatelor privind gradul de

satisfacţie al angajaţilor CRITERIUL 8: REZULTATE PRIVIND SOCIETATEA

Definiţie şi implicaţii Subcriteriul 8.1. Rezultatele privind societatea, aşa cum sunt acestea percepute de către stakeholderi

Subcriteriul 8.2. Indicatorii stabiliţi de către instituţie pentru a măsura rezultatele privind societatea

CRITERIUL 9: REZULTATE PRIVIND PERFORMANŢELE-CHEIE ALE INSTITUŢIEI Definiţie şi implicaţii

Subcriteriul 9.1. Rezultate externe: rezultate şi impact obţinut în raport cu obiectivele Subcriteriul 9.2. Rezultate interne

II. SISTEMUL DE NOTARE CAF ŞI TABELELE DE EVALUARE

2.1. Metoda clasică de notare 2.2. Metoda avansată de notare CAF

III. METODOLOGIA PRIVIND IMPLEMENTAREA CAF ÎN SCOPUL ÎMBUNĂTĂŢIRII

ACTIVITĂŢII INSTITUŢIEI/ORGANIZAŢIEI

IV. BENCH-LEARNING sau A ÎNVĂŢA PRIN SCHIMBUL DE EXPERIENŢĂ

GLOSAR



Definiţia CAF

Cadrul Comun de Evaluare Orga-nizaţionala (Common Assessment Framework - CAF) sau, aşa cum este

deja cunoscut, pentru instituţiile publice din România – Cadrul Comun de Autoevaluare a modului de Funcţionare a instituţiilor publice este un instrument

de management al calităţii totale (Total Quality Management – TQM) inspirat din Modelul de Excelenţă al Fundaţiei

Europene pentru Managementul Cali-tăţii (EFQM) şi din modelul Universităţii

Germane de Ştiinţe Administrative din Speyer. Acest model este fundamentat pe premiza că elementele grupate în

categoria factorilor determinanţi, şi anume leadership-ul unei instituţii, strategia şi planificarea, angajaţii aces-

teia, parteneriatele, resursele şi procese-le utilizate creează posibilitatea obţinerii

de rezultate foarte bune în ceea ce priveşte performanţele-cheie ale institu-ţiei, beneficiarii, angajaţii şi societatea.

Aşadar, instrumentul CAF priveşte organizaţia, în mod simultan, din

unghiuri diferite de activitate pentru a permite realizarea unei analize de ansamblu a performanţei orga-

nizaţionale.

Originea şi dezvoltarea

instrumentului CAF

Cadrul Comun de Evaluare Organizaţională este rezultatul coope-rării miniştrilor responsabili de admi-

nistraţia publică din ţările membre ale UE. CAF a fost dezvoltat sub egi-

da Grupului pentru Sevicii Publice Inovative (Innovative Public Services Group-IPSG), a Grupului de coordo-

natori naţionali CAF, înfiinţat de Directorii Generali (DG) pentru a pro-mova cooperarea şi schimbul de

experienţă în ceea ce priveşte moda-lităţile inovatoare de modernizare a

administraţiei şi a modului de furnizare a serviciilor publice în Statele Membre.

O versiune pilot a CAF a fost

prezentată în mai 2000 şi o primă

versiune revizuită a fost lansată în anul 2002. În urma deciziei Directorilor

Generali din statele membre responsabili de administraţia publică, a fost creat un Centru de Resurse CAF

(RC) în cadrul Institutului European de Administraţie Publică (EIPA) de la

Maastricht. Viziunea prezentată de EIPA privind Centrul de Resurse CAF este că “ acesta trebuie să devină un

centru de excelenţă în promovarea utilizării CAF şi a bunelor practici rezultate în urma implementării acestui

INTRODUCERE



instrument în administraţia publică europeană”.

Informaţii privind promo-

varea şi diseminarea CAF

Împreună cu reţeaua de coordonatori

CAF de la nivel naţional, sprijiniţi de Fundaţia Europeană pentru Manage-

mentul Calităţii (EFQM) şi de Universitatea Speyer, Centrul de Resurse CAF a supervizat diversele

abordări privind implementarea mode-lului CAF şi a evaluat beneficiile acestora.

În perioada 2000 - 2005, circa 900

de instituţii ale administraţiei publice din Europa au utilizat CAF cu scopul de a-şi îmbunătăţi modul de

funcţionare. Şi-au manifestat interesul faţă de acest instrument şi instituţii din afara Uniunii Europene, cum ar fi:

instituţii din China, Orientul Mijlociu, Republica Dominicană şi Brazilia.

Peste 300 de utilizatori CAF s-au întâlnit la primul şi la al doilea Eveniment European al Utilizatorilor

CAF, organizat la Roma în 2003, respectiv în Luxemburg în 2005. Iar

cel de-al 3-lea eveniment, organizat în 2007, la Lisabona, au participat 300 de utilizatori. Cu ocazia acestor

evenimente, EIPA a realizat două studii care au oferit detalii despre utilizarea CAF în Europa şi au

contribuit la revizuirea CAF din anul 2006.

O bază de date a aplicaţiilor CAF, dezvoltată şi administrată de EIPA, permite integrarea bunelor practici din

administraţia publică din Europa şi chiar din afara ei.

Este disponibil şi un instrument de aplicare a instrumentului CAF online pe site-ul EIPA.

Pagina de internet CAF oferă toate informaţiile disponibile la nivel european.

Modelul este disponibil în 19 limbi de circulaţie europeană. La nivel

naţional, multe ţări au dezvoltat structuri CAF, cursuri de instruire, in-strumente online, broşuri, evenimente

destinate utilizatorilor CAF, precum şi baze de date CAF.

Toate aceste activităţi vizează atingerea obiectivului stabilit de pre-

şedinţia Uniunii Europene deţinută la vremea respectivă de Marea Britanie, de a avea 2000 de utilizatori CAF

înregistraţi până în 2010. Miniştrii responsabili de admi-

nistraţia publică din ţările membre ale

Uniunii Europene şi-au exprimat, în data de 8 iunie 2005, la sfârşitul

preşedinţiei Uniunii Europene deţinută de Luxemburg, satisfacţia privind schimbul fructuos de idei, experienţe şi

bune practici între administraţiile publice ale Statelor Membre în cadrul

Reţelei Europene pentru Administraţie Publică (European Network for Public Administration - EUPAN), precum şi cu

privire la dezvoltarea şi utilizarea de instrumente, cum ar fi de exemplu CAF. Aceştia au cerut să se coreleze mai mult

abordarea privind calitatea cu pre-vederile agendei Lisabona. Revizuirea

CAF 2006 a ţinut cont de această cerinţă.

Scop şi mijloace

CAF este promovat şi pus la dispoziţia instituţiilor publice din Europa, ca instrument uşor de utilizat

în demersul lor de a aplica instrumente şi metode ale managementului calităţii

în scopul creşterii performanţei organizaţionale. CAF oferă un cadru de evaluare care, din punct de vedere

conceptual, se aseamănă cu majoritatea modelelor de management al calităţii

totale (TQM), în special cu cele pro-movate de Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM), dar el

este conceput special pentru orga-nizaţiile din sectorul public şi ia în considerare particularităţile acestora.



CAF are patru obiective principale: 1. Să introducă principiile manage-

mentului calităţii totale în administra-ţia publică şi să orienteze treptat

instituţiile publice, prin înţelegerea şi utilizarea autoevaluării, de la faza

prezentă de Planificare - Implementare a activităţilor, spre ciclul complet

Planificare – Implementare – Monitorizare – Îmbunătăţire (Plan-Do-Check-Act –

PDCA); 2. Să faciliteze procesul de auto-

evaluare în instituţiile publice cu scopul

de a obţine un diagnostic al modului de funcţionare al acestora şi de a identifica acţiuni de îmbunătăţire;

3. Să acţioneze ca o punte între diversele modele utilizate în manage-

mentul calităţii; 4. Să faciliteze activităţile de “bench-

learning” între instituţiile din sectorul

public. O serie de componente ale

instrumentului CAF au fost dezvoltate pentru a contribui la atingerea acestor obiective şi sunt prezentate în acest

ghid: structura cu cele 9 criterii împărţite în 28 de subcriterii cu exem-plele aferente; tabelele de notare

pentru factori şi rezultate, linii direc-toare/îndrumări privind autoeva-luarea,

acţiunile de îmbunătăţire, proiectele de “bench-learning” şi glosarul.

Instituţiile ţintă

CAF a fost conceput pentru a putea

fi utilizat de către toate instituţiile din sectorul public, indiferent de faptul că acestea sunt situate la la nivel central

sau local. CAF poate fi implementat urmând diverse abordări, de exemplu ca

parte a unui program sistematic de reformă sau ca bază de identificare a nevoilor de îmbunătăţire în instituţii

publice. În unele cazuri, şi mai ales în cazul instituţiilor mari, compartimente sau servicii şi nu la nivelul intregii

instituţii.

Particularizarea aplicării

instrumentului CAF

Întrucât CAF este un instrument cu

caracter general, se poate recomanda particularizarea modului de aplicare, însă numai în condiţiile respectării

elementelor de bază: cele 9 criterii, cele 28 de sub-criterii şi sistemul de notare.

Exemplele şi procesul de autoevaluare descrise în ghid sunt flexibile/ adaptabile, însă este recomandat a se

păstra elementele cheie ale ghidului de implementare.



Structura CAF

Structura CAF este ilustrată mai jos:

MODELUL CAF

Leadership-ul

Rezultate

privind

performanţele-

cheie

ale instituţiei

Procese

Angajaţii

instituţiei

Strategie şi

planificare

Parteneriate

şi resurseRezultate privind

societatea

Rezultate

privind

cetăţenii/clienţii

Rezultate

privind

angajaţii instituţiei

FACTORII DETERMINANŢI REZULTATELE

INOVAŢIE ŞI ÎNVĂŢARE

Structura de nouă elemente constitutive ale modelului identifică aspectele principale de luat în calcul în

orice analiză a unei instituţii. Criteriile 1-5 se referă la factorii

determinanţi sau mijloacele/ tehnicile utilizate într-o organizaţie/

instituţie. Acestea arată ceea ce face

organizaţia şi modul cum acţionează pentru a obţine rezultatele dorite. Criteriile 6-9 evidenţiază rezultatele

obţinute de instituţie/organizaţie în relaţia cu cetăţenii/clienţii, angajaţii,

societatea şi performanţele-cheie. Aceste rezultate sunt măsurate prin

analiza percepţiei părţilor implicate şi prin indicatorii interni stabiliţi pentru

măsurarea rezultatelor.

Fiecare criteriu este împărţit în

subcriterii.

Cele 28 de subcriterii permit analizarea principalelor aspecte care trebuie luate în considerare în procesul de evaluare a

unei instituţii. Subcriteriile sunt ilustrate prin exemple care explică deta-

liat conţinutul acestora şi, în acelaşi timp, sugerează posibile aspecte/arii pe care organizaţia le poate analiza pentru

a vedea modul în care ea răspunde cerinţelor prevăzute în subcriterii.

Caracteristicile principale

ale instrumentului CAF

Utilizarea CAF conferă instituţiilor

un cadru solid pentru a demara un

proces de îmbunătăţire continuă. Instrumentul CAF oferă:



evaluare bazată pe dovezi, urmând un set de criterii larg acceptate în sis-temul public din Europa;

oportunităţi de identificare a progre-sului şi a nivelelor de performanţă ridicată;

un mod de a obţine o direcţie definită şi de a ajunge la consens asupra a

ceea ce trebuie făcut pentru a îmbunătăţi funcţionarea organizaţiei/ instituţiei;

o legatură între rezultatele de atins şi factorii determinanti, activităţile care vor contribui la obţinerea lor;

o modalitate de a crea entuziasm în rândul angajaţilor prin implicarea lor

în procesul de îmbunătăţire; oportunitatea de a promova şi de a

realiza un schimb de bune practici

între diverse sectoare/arii ale unei instituţii precum şi între instituţii

diferite; un mod de a integra diversele

iniţiative de gestionare a calităţii în

procesele de management curente; un mod de a măsura progresul în

timp prin autoevaluări periodice.

Conceptele şi valorile CAF

Ca instrument al managementului calităţii totale, CAF subscrie la

conceptele fundamentale de excelenţă, aşa cum sunt definite de Fundaţia Europeană a Managementului Calităţii

(EFQM):

orientarea spre rezultate;

accentul pus pe client; leadership şi consistenţa obiectivelor;

management bazat pe procese şi acţiuni;

implicarea angajaţilor;

îmbunătăţirea continuă şi inovare; parteneriate avantajoase

responsabilitatea socială.

CAF vizează creşterea performanţei

instituţiilor/organizaţiilor publice pe baza acestor concepte.

În comparaţie cu sectorul privat, managementul public şi calitatea în sectorul public prezintă o serie de

particularităţi. Ele implică anumite condiţii care sunt comune culturi- lor socio-politice şi administrative

europene: legitimitatea (democratică, parlamentară), domnia legii şi conduita

etică bazată pe valori şi principii comune: deschidere, responsabilitate, participare, diversitate, echitate, justiţie

socială, solidaritate, colaborare şi parteneriat.

Deşi CAF se axează pe evaluarea

managementului performanţei şi pe identificarea factorilor organizaţionali

care îl determină, în scopul îmbună-tăţirii acestuia, scopul final este acela de a contribui la buna guvernare.

Astfel, evaluarea performanţei prin

CAF vizează următoarele trăsături principale ale instituţiilor publice:

răspunderea democratică/responsa-bilitatea;

funcţionarea într-un cadru legislativ,

legal şi regulatoriu specific; comunicarea cu nivelul politic;

implicarea părţilor interesate şi echilibrarea nevoilor acestora;

excelenţă în furnizarea serviciilor;

analiză cost-beneficiu; atingerea obiectivelor;

gestionarea modernizării, inovării şi a schimbării.

Relaţii transversale în

cadrul modelului CAF

Abordarea holistică propusă atât de TQM, cât şi CAF nu presupune numai că toate aspectele funcţionării unei

instituţii sunt evaluate atent, ci şi că elementele componente ale acesteia se influenţează reciproc. Trebuie însă

făcută diferenţa între:



- relaţia de tip cauză-efect între partea stângă a modelului (factori determinanţi = cauze) şi partea dreaptă

a acestuia (rezultate = efecte) şi - relaţia de ansamblu dintre cauze (factori), cea căreia i se aplică, de fapt, caracterul holistic.

Relaţia transversală între partea stângă şi cea dreaptă a modelului CAF constă atât în legăturile de tip cauză-

efect între factorii determinanţi (cauze) şi rezultate (efecte), cât şi în feedback-ul (răspunsul) pe care acestea din urmă

îl transmit către factori. Testarea legăturilor cauză-efect are o importanţă crucială în autoevaluare,

evaluatorul trebuind întotdeauna să verifice consistenţa dintre rezultat (sau

set omogen de rezultate) şi “dovada” acestuia, oferită de criteriile şi subcriteriile din secţiunea factorilor.

Această consistenţă este uneori greu de verificat întrucât, datorită caracterului

holistic complex al organizaţiei, factorii determinanţi produc rezultate inter-acţionând între ei. În orice caz,

evaluarea trebuie să ia în considerare legătura dintre rezultate şi factori.

Relaţia dintre criteriile şi subcriteriile de factori determinanţi: întrucât cali-

tatea rezultatelor este determinată, în mare măsură, de tipul şi intensitatea relaţiilor dintre factori, aceste relaţii

trebuie, de asemenea, explorate în autoevaluare.

Mai mult, intensitatea acestor legături diferă de la o organizaţie la alta, ele determinând, în mare măsură, caracte-

risticile calităţii în instituţie/organizaţie. Organizaţiile cu un nivel ridicat de

excelenţă/calitate sunt caracterizate de interacţiunile între criteriul 1 şi criteriile 2/3/4, precum şi între criteriul 3 şi

criteriile 4/5. Însă relaţiile semnificative nu se opresc la nivelul criteriilor, deseori acestea materializându-se la

nivelul sub-criteriilor.

Importanţa dovezilor şi a

măsurătorilor în procesul de

autoevaluare

Atât autoevaluarea, cât şi creşterea

performanţelor organizaţiilor publice sunt dificil de realizat fără o bună trans-

mitere a informaţiilor relevante între departamentele instituţiei/organizaţiei. CAF stimulează organiza-ţiile publice să

adune şi să utilizeze informaţii, însă, adesea informaţiile nu sunt disponibile la o primă autoevaluare. Din acest

motiv, CAF este considerat a fi o bază de măsură zero, adică un punct de plecare

pentru comparaţii ulterioare, el in-dicând ariile în care este esenţial a se începe măsurătorile. Cu cât administra-

ţia progresează pe o linie de îmbu-nătăţire continuă, cu atât aceasta va

colecta şi gestiona informaţia, atât internă cât şi externă, într-un mod sistematic.

Rolul sistemului de notare

CAF

Una dintre componentele principale

ale CAF este sistemul de notare. Deşi identificarea punctelor tari şi a ariilor de îmbunătăţire (punctelor slabe), este cel

mai important rezultat al diagnosticării prin CAF, adesea instituţiile pun accent pe punctajul obţinut în urma evaluării.

Noua versiune CAF păstrează sistemul de notare anterior şi îl dezvoltă pentru a

permite astfel o notare mai corectă a unor aspecte cu un grad mai mare de complexitate.

Alocarea de punctaje fiecărui criteriu şi subcriteriu al modelului CAF are în vedere:

să indice direcţiile de urmat în

activităţile instituţiei/organizaţiei vi-zând creşterea performanţelor;

să măsoare progresul realizat de

organizaţie;



să identifice bunele practici evidenţiate prin punctajele ridicate obţinute la nivelul secţiunilor analiza-

te (Factori determinanţi şi Rezultate); să faciliteze identificarea de parteneri

relevanţi de la care organizaţia poate

învăţa.

O noutate a modelului CAF 2006 este prevederea referitoare la co-existenţa a două modalităţi de notare:

notarea clasică şi notarea complexă, despre care vom oferi mai multe informaţii în capitolul dedicat modali-

tăţii de notare.

Limbajul managerial şi

glosarul de termeni

Multe instituţii publice care utilizează modelul CAF pentru prima

dată se confruntă cu o terminologie dificil de înţeles. O pregătire în

domeniul managementului public favorizează depăşirea acestor dificultăţi, însă unii dintre participanţii la

autoevaluarea CAF nu au această pregătire. Glosarul de la sfârşitul acestei

broşuri îi va asista cu definiţii precise de termeni şi expresii.

Având în vedere natura specială a

“clienţilor” sectorului public, trebuie clarificat de la început ce se înţelege prin “cetăţean”/”client”. Acest termen

ilustrează relaţia duală dintre: - administraţia publică şi utilizatorii

serviciilor publice - administraţia publică şi publicul larg

- cetăţeni şi plătitori de taxe care au

un interes în serviciile furnizate şi rezultatele acestora.

Cele mai importante dife-

renţe între CAF 2002 şi CAF

2006

Utilizatorii variantelor CAF ante-

rioare1 nu vor avea dificultăţi cu înţelegerea noii versiuni CAF.

În cadrul strategiei de la Lisabona se pune un accent crescut pe modernizare şi inovaţie. Această preocupare este

prezentă îndeosebi în criteriile 1 şi 2 - Leadership şi Strategie şi planificare iar necesitatea inovării continue este

prezentată în criteriul 5 - Procese. Partea introductivă şi noile exemple

formulate în versiunea CAF 2006 permit o mai bună înţelegere a contribuţiei pe care managementul calităţii o poate

aduce bunei guvernări în sectorul public.

Sistemul de notare permite organi-zaţiilor să îşi aprofundeze cunoştinţele cu privire la procesul de evaluare şi să

se axeze mai mult pe activităţile de creştere a performanţelor. Ghidul de autoevaluare varianta 2006 conţine

informaţii suplimentare cu privire la procesul de autoevaluare şi elaborarea

planurilor de îmbunătăţire. Recentul succes pe care l-a

înregistrat tehnica învăţării prin schimb de experienţă – Bench-learning – având

la bază implementarea CAF, a dus la

apariţia unor noi linii directoare în acest domeniu.

În concluzie, autoevaluarea pe baza modelului CAF oferă organizaţiilor şansa de a învaţa mai multe despre

activităţile proprii. În comparaţie cu modelul dezvoltat al managementului

calităţii totale, CAF este proiectat a fi un model introductiv uşor de utilizat. Se presupune că orice organizaţie care

doreşte să avanseze va alege să utilizeze un model mai detaliat. CAF are însă

avantajul de a fi compatibil cu aceste modele şi de aceea poate reprezenta un prim pas pentru organizaţiile care

1 Varianta CAF 2000 (versiune pilot) şi varianta CAF 2002.



doresc să se iniţieze în managementul calităţii.

Ştim că instrumentul CAF

funcţionează!

CAF face parte din domeniul public şi folosirea lui este gratuită. Instituţiile îl

pot aplica aşa cum doresc.



În criteriile 1-5 sunt prezentaţi factorii determinanţi existenţi într-o instituţie.

Factorii determinanţi reprezintă mijloacele sau pârghiile utilizate de către instituţie pentru a obţine rezultatele aşteptate.

Notarea acţiunilor legate de factorii determinanţi se va realiza pe baza

Tabelului de Notare a Factorilor (TNF).

FACTORII DETERMINANŢI



DEFINIŢIE

Acţiunile întreprinse de leaderii unei

instituţii trebuie să confere claritate şi unitate obiectivelor acesteia şi să ajute la crearea unui mediu în care instituţia

şi angajaţii ei pot excela. Leaderii dau direcţia de acţiune a

instituţiei şi dezvoltă misiunea, viziunea şi valorile necesare pentru succesul pe termen lung al acesteia.

Ei motivează şi sprijină personalul instituţiei prin atitudini şi acţiuni care

sunt în concordanţă cu valorile stabilite, acţionând astfel ca model pentru angajaţi.

Leaderii dezvoltă, implementează şi monitorizează sistemul de management al instituţiei şi evaluează performanţa şi

rezultatele acesteia. Ei sunt responsabili de îmbunătăţirea performanţei, cât şi de

organizarea schimbărilor necesare astfel încât instituţia să-şi poată îndeplini misiunea.

În sectorul public, leaderii asigură interfaţa dintre instituţie şi politicieni,

gestionează competenţele partajate şi relaţiile cu factorii interesaţi, asigu-rându-se că nevoile acestora sunt

satisfăcute.

IMPLICAŢII

Într-un sistem democratic reprezentativ,

politicienii aleşi iau deciziile strategice şi definesc obiectivele pe care vor să le atingă în diverse domenii de politică.

Conducătorii din instituţiile din sectorul public asistă nivelul politic în formula-

rea politicilor prin furnizarea de analize, planificare strategică, previziuni pe termen lung fiind, în acelaşi timp,

responsabil de formularea politicilor de implementare a acestora.

Aşadar, în sectorul public, trebuie făcută distincţia între rolul liderilor

politici şi rolul leaderilor din instituţiile publice (care se referă la factori de răspundere, însărcinaţi cu anumite

responsabilităţi, având funcţii publice de conducere - de la şef birou la director

general). În consecinţă, CAF se axează mai degrabă pe managementul instituţiilor

publice, decât pe “calitatea” politicilor publice care intră în responsabilitatea

factorului politic. În afara valorilor proprii, instituţiile

publice din Europa aderă la o serie de valori comune precum legalitatea,

CRITERIUL 1 LEADERSHIP-UL

MISIUNE

VIZIUNE

MANAGEMENT

MOTIVARE



transparenţa, echitatea, diversitatea şi evitarea conflictelor de interese. Condu-cătorii instituţiilor comunică aceste

valori tuturor angajaţilor. Ei pot lua decizia de a le transpune în coduri de conduită pentru a ghida comporta-

mentul personalului din punct de vedere profesional.

Conducătorii creează condiţii optime pentru ca instituţiile lor să se poată adapta societăţii aflată în continuă

schimbare. Ei caută oportunităţi de inovare şi modernizare. În mod activ, instituţiile integrează în activitatea lor

mecanismele de e-government.

Conducătorii instituţiilor din sectorul public au întotdeauna resurse limitate la dispoziţie pentru a-şi îndeplini

obiectivele şi a atinge ţintele stabilite. Acest lucru impune stabilirea unui

echilibru în satisfacerea nevoilor cetă-ţenilor, ale nivelului politic şi ale altor părţi interesate/stakeholderi.

Prin urmare, leaderii trebuie să demonstreze că au identificat totalitatea categoriilor de beneficiari ai instituţiei,

nevoile acestora şi că încearcă să satisfacă aceste nevoi ţinând seama

de imperativele politice şi afirmând totodată un angajament clar pentru satisfacerea nevoilor cetăţenilor/clienţi,

cât şi a celorlalte părţi interesate.

Evaluare Analizaţi dovezile a ceea ce fac leaderii instituţiei pentru:

1.1. Asigurarea unei orientări/

direcţii instituţiei prin dez-

voltarea misiunii, viziunii şi

a valorilor acesteia

Exemple: a. Formulează şi dezvoltă misiunea

instituţiei (Care este scopul nostru?) şi viziunea acesteia (Spre ce ne

îndreptăm?) prin implicarea angaja-ţilor instituţiei şi a stakeholderilor/ factorilor interesaţi.

b. Transpune misiunea şi viziunea în obiective strategice (pe termen lung şi

mediu), obiective operaţionale (concrete şi pe termen scurt) şi acţiuni ce trebuie întreprinse pentru

a le atinge. c. Creează un cadru de valori în care să

fie incluse transparenţa, etica,

orientarea către cetăţean, cât şi un cod de conduită la a cărui elaborare

participă şi stakeholderii. d. Sporeşte încrederea şi respectul

reciproc între persoanele care deţin

funcţii de conducere în cadrul instituţiei şi cele care deţin funcţii de execuţie (de exemplu prin definirea

unor proceduri de good management). e. Creează condiţiile pentru o comuni-

care eficace. Se asigură că misiunea, viziunea, valorile şi obiectivele strate-gice şi operationale sunt comunicate

tuturor angajaţilor şi stakeholderilor. f. Analizează periodic şi adaptează

misiunile, valorile şi orientările la schimbările mediului extern.

g. Gestionează „conflictele de interese”

prin identificarea potenţialelor domenii în care acestea pot apărea şi pune la dipoziţia angajaţilor ghiduri

de proceduri adecvate.

Acordaţi un punctaj acestui subcriteriu utilizând Tabelul de Notare a Factorilor (TNF).



1.2. Dezvoltarea şi implementarea

unui sistem de management,

gestionarea schimbării şi a

performanţei în instituţie

Exemple: a. Dezvoltă procesele şi structurile orga-

nizaţionale şi implementează, prin

utilizarea tehnologiilor disponibile, procese şi structuri organizaţionale în

concordanţă cu strategia, planificarea nevoile şi aşteptările stakeholderilor.

b. Defineşte forme de management

potrivite (nivele ierarhice, funcţii, responsabilităţi şi competenţe) şi asigură un sistem de gestionare a

proceselor. c. Stabileşte, în urma consultării, sco-

puri şi obiective măsurabile pentru toate nivelele instituţiei.

d. Stabileşte obiective de performanţă şi

rezultate de atins pentru activităţile desfăşurate, ţinând cont de nevoile şi

aşteptările beneficiarilor şi ale altor stakeholderi.

e. Formulează şi aliniază strategia de e-

government la obiectivele strategice şi operaţionale ale instituţiei.

f. Aplică un sistem de management al

informaţiilor incluzând auditul intern. g. Stabileşte cadrul adecvat pentru un

management de proiect şi pentru munca în echipă.

h. Aplică permanent principiile manage-

mentului calităţii totale, utilizând modele precum: CAF sau modelul de

excelenţă EFQM. i. Dezvoltă un sistem de obiective

strategice şi operaţionale măsurabile;

implementează un sistem de mă-surare a performanţei în cadrul instituţiei (de exemplu: Tabloul de

Bord sau Balanced Scorecard, ISO 9001:2000).

j. Identifică şi stabileşte priorităţile privind schimbările necesare legate de structura organizaţională şi

metodele de lucru. k. Comunică angajaţilor şi stake-

holderilor iniţiativele de schimbare şi

motivele care au condus la nevoia de schimbare.

1.3. Motivarea şi sprijinirea

angajaţilor instituţiei şi consti-

tuirea în model de comportament

pentru aceştia

Exemple:

a. Conduce respectând valorile şi obiectivele stabilite în cadrul

instituţiei, acţionând astfel ca model pentru angajaţi şi motivându-i pe aceştia prin puterea exemplului.

b. Manifestă dorinţa de schimbare acceptând observaţiile şi sugestiile

constructive pentru îmbunătăţirea propriului stil de management.

c. Informează personalul asupra tuturor

subiectelor de interes referitoare la instituţie.

d. Sprijină angajaţii în îndeplinirea

responsabilităţilor, a planurilor şi a obiectivelor spre a realiza obiectivele

generale ale organizaţiei. e. Stimulează, încurajează şi creează

condiţiile necesare pentru delegarea

de responsabilităţi f. Promovează o cultură a inovării şi

perfecţionării prin încurajarea şi sprijinirea angajaţilor să formuleze sugestii de schimbare şi să fie

proactivi în activităţile zilnice. g. Recunoaşte şi recompensează efortu-

rile colective şi pe cele individuale.

h. Respectă şi abordează în mod adecvat nevoile individuale ale angajaţilor.





1.4 Menţinerea relaţiilor cu sfera

politică şi cu alţi stakeholderi

(factori interesaţi) pentru a

asigura gestionarea respon-

sabilităţilor partajate

Exemple: a. Identifică politicile publice cu impact

asupra instituţiei. b. Menţine relaţii constante şi proactive

cu autorităţile executive şi legislative

adecvate. c. Se asigură că obiectivele şi scopurile

instituţiei sunt aliniate cu politici

publice. d. Instituie şi menţine parteneriate şi

reţele cu stakeholderi/factori in-teresaţi (cetăţeni, organizaţii ne-guvernamentale, grupuri de interese,

mediul de afaceri şi alte autorităţi publice).

e. Implică sectorul politic, partenerii şi alţi interlocutori în stabilirea obiecti-velor în termeni de produse (calitatea

serviciilor) şi rezultate (eficacitate), precum şi în dezvoltarea sistemului managerial în instituţie.

f. Acţionează în direcţia obţinerii unei bune reputaţii şi imagini, a

recunoaşterii publice a instituţiei şi a serviciilor prestate.

g. Dezvoltă o strategie de promovare şi

comunicare asupra produselor şi a serviciilor furnizate de instituţie în

ceea ce priveşte stakeholderii. h. Participă la activităţile asociaţiilor

profesionale, ale organizaţiilor

reprezentative şi ale grupurilor de interese.




DEFINIŢIE Acest criteriu reflectă modul în care instituţia coordonează, eficient sau nu,

activităţile interdependente care deter-mină performanţa globală a acesteia.

El reflectă, de asemenea modul în care instituţia îşi pune în aplicare misiunea şi viziunea printr-o strategie clară,

orientată către stakeholderi/factori interesaţi (beneficiari, parteneri), aflată în concordanţă cu politicile şi obiectivele

sectorului public, cu nevoile altor părţi interesate şi susţinută de o gestiune a

proceselor şi a resurselor în continuă îmbunătăţire. Strategia este transpusă în planuri,

obiective şi rezultate măsurabile. Planificarea şi strategia reflectă abor-

darea instituţiei în ceea ce priveşte implementarea modernizării şi a inovării.

IMPLICAŢII

Strategia şi planificarea fac parte din ciclul PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planificare, Implementare, Monitorizare, Îmbunătăţire).

Procesul de planificare începe prin strângerea de informaţii referitoare la

nevoile prezente şi viitoare ale Stakeholderilor şi prin analiza rezultatelor trecute şi a impactului acestora.

Acest lucru implică obţinerea şi utilizarea, în procesul de formulare a

politicilor şi a orientărilor referitoare la strategie şi planul de acţiuni, de informaţii corecte, inclusiv de informaţii

privind modul în care instituţia este percepută de către stakeholderi. Rapoartele de control intern sunt, de

asemenea, esenţiale în planificarea unor acţiuni de îmbunătăţire a performan-

ţelor instituţiei. Identificarea factorilor-cheie de succes –

acele condiţii care trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele strategice să fie atinse – şi stabilirea de obiective joacă

un rol esenţial în monitorizarea efectivă şi în măsurarea/evaluarea rezultatelor.

Obiectivele trebuie formulate astfel încât să se poată face distincţia între rezultat şi impact.

Instituţiile trebuie să monitorizeze, în mod obiectiv, implementarea strategiei

şi a planului de acţiuni şi să le actua-lizeze şi adapteze ori de câte ori este necesar.

CRITERIUL 2 STRATEGIE ŞI PLANIFICARE



Evaluare Analizaţi dovezile a ceea ce face instituţia pentru:

2.1 Strângerea informaţiei pri-

vind nevoile prezente şi viitoare

ale stakeholderilor/factorilor inte-

resaţi

Exemple:

a. Identifică toţi stakeholderii, relevanţi. b. Strânge şi analizează, în mod sis-

tematic, informaţii privind nevoile şi

aşteptările factori interesaţi. c. Strânge şi analizează, în mod regulat,

informaţii relevante pentru activitatea

instituţiei, verificând sursa, calitatea şi acurateţea informaţiilor. Aceste

informaţii le pot include şi pe cele privind domeniul social, juridic, eco-nomic, protecţia mediului-ecologie şi

demografie. d. Analizează, în mod sistematic,

punctele slabe şi punctele forte ale instituţiei (de exemplu: diagnostic CAF, EFQM sau analiză SWOT).

2.2 Dezvoltarea, monitorizarea şi

actualizarea strategiei şi a

planului de acţiuni luând în con-

siderare nevoile stakeholderilor/

factorilor interesaţi şi resursele

existente

Exemple:

a. Dezvoltă şi aplică, la toate nivelele instituţiei, metode de monitorizare,

măsurare şi/sau evaluare a perfor-manţei obţinute, realizând astfel monitorizarea modului de imple-

mentare a strategiei.

b. Analizează sistematic riscurile şi oportunităţile (de exemplu: prin analiză SWOT/PEST) şi identifică

factorii-cheie de succes pentru insti-tuţie prin evaluarea periodică a mediului intern şi extern al acesteia

(inclusiv a schimbărilor politice). c. Evaluează acţiunile şi activităţile

realizate în termeni de rezultate şi de efecte/impact, precum şi calitatea planurilor strategice şi operaţionale.

d. Prioritizează sarcinile şi resursele, presiunile pe termen scurt şi lung, precum şi cerinţelor factorilor inte-

resaţi. e. Evaluează necesitatea modificării şi

îmbunătăţirii strategiilor şi a meto-delor de planificare.

2.3 Implementarea strategiei şi a

planului de acţiune în instituţie

Exemple:

a. Implementează strategia şi planul de acţiune în urma ajungerii la consens

şi a stabilirii priorităţilor, a terme-nelor, a proceselor adecvate şi a structurii organizaţionale.

b. Implică stakeholderii în procesul de implementare a strategiei şi a

planului de acţiune şi prioritizează aşteptările şi nevoile acestora.

c. Transpune obiectivele strategice şi

operaţionale ale instituţiei în planuri şi sarcini relevante pentru depar-tamentele şi personalul instituţiei.






2.4 Planificarea, implementarea

şi revizuirea acţiunilor de mo-

dernizare şi inovare

Exemple:

a. Creează şi dezvoltă o cultură propice inovării prin realizarea/participarea

la acţiuni de formare/training, prin benchmarking şi bench-learning, prin realizarea unor „laboratoare de

învăţare” concentrându-se pe rolul gândirii şi al planificării strategice.

b. Monitorizează sistematic indicatorii interni, ca şi factori ce pot alerta asupra necesităţii unei schimbări, şi

cerinţele externe pentru modernizare şi inovare.

c. Planifică schimbările care conduc

către procesul de modernizare şi inovare (exemple: utilizează teh-

nologia şi serviciile net: Intranet şi Internet), pe baza discuţiilor/ consultării cu stakeholderii.

d. Integrează instrumente şi metode de măsurare ((de exemplu: input + output (rezultat) + outcome (efect) = măsurare; utilizează principiile Managementului Calităţii Totale)).

e. Asigură implementarea unui sistem de management al schimbării eficace

care include şi monitorizarea pro-greselor obţinute în materie de inovare.

f. Asigură resursele necesare pentru implementarea schimbărilor plani-

ficate.




DEFINIŢIE Angajaţii unei instituţii reprezintă cel

mai important „activ”, întrucât succesul acesteia este decis, în ultimă instanţă,

de modul în care angajaţii inter-acţionează şi gestionează resursele existente.

În acest sens, respectul reciproc, dialogul, responsabilizarea şi delegarea de autoritate, precum şi existenţa unui

mediu de lucru sigur şi sănătos pentru angajaţi sunt elemente esenţiale în ob-

ţinerea angajamentului şi a participării acestora la eforturile depuse de institu-ţie în obţinerea excelenţei. Instituţia

gestionează, dezvoltă şi permite transfe-rul competenţelor la nivel individual şi

organizaţional pentru a sprijini imple-mentarea strategiei, a planului de acţiuni şi eficacitatea operaţională a

proceselor.

IMPLICAŢII Criteriul 3 analizează modul în care

instituţia corelează obiectivele strategice cu resursele umane, astfel încât aceste resurse să poată fi identificate,

dezvoltate, alocate şi gestionate pentru a obţine utilizarea lor optimă şi succesul

preconizat. Rezultă că trebuie acordată

o atenţie deosebită realizării manage-mentului resurselor umane astfel încât

să existe avantaje de ambele părţi: atât pentru instituţie, cât şi pentru angajaţi.

Angajaţii trebuie sprijiniţi pentru a-şi atinge întregul potenţial de dezvoltare profesională.

Preocuparea pentru bunăstarea/binele angajaţilor este un aspect important al managementului resurselor umane.

Când instituţiile creează un cadru propice care le permite angajaţilor să-şi

dezvolte continuu competenţele, să îşi asume o mai mare responsabilitate şi să aibă mai multă iniţiativă, angajaţii

contribuie la dezvoltarea şi îmbu-nătăţirea locului de muncă. Implicarea

angajaţilor se poate obţine atunci când angajaţii stabilesc o legătură între propriile obiective de performanţă şi

obiectivele strategice ale instituţiei şi când sunt implicaţi în stabilirea poli-ticilor instituţiei referitoare la recrutare,

training, recunoaştere şi recompensare a meritelor angajaţilor. De asemenea,

criteriul 3 pune accent pe abilitatea conducătorilor şi a angajaţilor instituţiei de a coopera, în mod activ, pentru dez-

voltarea instituţiei, pentru înlăturarea barierelor ierarhice prin dialog, de a

crea un mediu propice creativităţii,

CRITERIUL 3 ANGAJAŢII INSTITUŢIEI

Angajaţii sunt

instituţia!



inovării şi sugestiilor pentru îmbunătă-ţirea performanţei. Toate aceste elemen-te contribuie la creşterea satisfacţiei

angajaţilor. Implementarea corectă a politicilor de resurse umane nu trebuie să constituie

doar o preocupare a departamentului de resurse umane, ci şi a întregii echipe de

conducere din cadrul instituţiei (top management şi middle management) demonstrând astfel că, la rândul lor,

sunt preocupaţi de problemele angaja-ţilor şi că promovează, în mod activ, o cultură a comunicării dechise şi a

transparenţei. Pentru a-şi evalua performanţa în acest

domeniu, instituţiile pot lua în conside-rare, constrângerile impuse, de exemplu de către cadrul naţional/general în ceea

ce priveşte funcţia publică sau politica salarială în sectorul public, şi să pre-

cizeze, în acest context, cum se acţionează pentru optimizarea poten-ţialului angajaţilor.


3.1 Planificarea, gestionarea şi

îmbunătăţirea, în mod transpa-

rent, a resurselor umane, pornind

de la strategie şi planificare

Exemple:

a. Analizează, în mod sistematic, nevoile prezente şi viitoare de resurse umane, ţinând cont de nevoile şi aşteptările

stakeholderilor. b. Dezvoltă şi comunică o politică de

gestiune a resurselor umane bazată

pe strategia instituţiei. c. Se asigură că există resurse umane

(de exemplu: prin recrutare, alocare, dezvoltare) capabile să îndeplinească şi să echilibreze sarcinile şi respon-

sabilităţile. d. Monitorizează resusele umane

implicate în dezvoltarea de noi teh-nologii şi gestionarea infrastructurii IT&C.

e. Dezvoltă, prin consultare, o politică clară prezentând criterii obiective în materie de recrutare, motivare, pro-

movare, remunerare, recom-pensare şi de numire în funcţii de conducere.

f. Asigură condiţii bune de lucru în cadrul instituţiei incluzând res-pectarea cerinţelor de sănătate şi

securitate la locul de muncă. g. Gestionează recrutările şi dezvoltarea

carierei ţinând cont de respectarea echităţii în accesul la posturile din cadrul instituţiei şi de egalitatea de

şanse (de exemplu: nu face discrimi-nări în funcţie de sex, persoane cu dizabilităţi, rasă, etnie şi religie).

h. Ţine cont de echilibrul între viaţa profesională şi viaţa privată a

angajaţilor. i. Acordă o atenţie deosebită nevoilor

persoanelor defavorizate şi a celor cu

dizabilităţi, în termeni de amenajare şi condiţii de lucru.



3.2 Identificarea, dezvoltarea şi

utilizarea competenţelor anga-

jaţilor corelând obiectivele indi-

viduale cu cele organizaţionale

Exemple:

a. Identifică competenţele actuale la nivel individual şi organizaţional în

termeni de cunoştinţe, aptitudini şi atitudini.

b. Dezvoltă, stabileşte prin consultare

şi comunică o strategie în ceea ce priveşte dezvoltarea competenţelor angajaţilor. Aceasta include un plan

de formare general bazat pe nevoile actuale şi viitoare ale personalului şi

ale instituţiei (de exemplu: cursuri de formare obligatorii şi opţionale).

c. Elaborează prin consultare planuri

personalizate de formare şi de dezvoltare profesională cu accent pe abilităţi manageriale, de conducere,

de gestionare a relaţiilor cu cetăţenii/ clienţi şi cu partenerii. Aceste planuri

pot include formare pentru aspectele tehnice ale administraţiei electonice – furnizarea de către instituţie de

servicii online). d. Îi susţine şi asistă pe noii angajaţi

(mentorat, coaching, tutorat). e. Promovează mobilitatea internă şi

externă a angajaţilor.

f. Dezvoltă şi promovează metode de formare moderne (Ex: multimedia, training la locul de muncă, e-

learning). g. Planifică activităţi de formare şi

dezvoltă tehnici de comunicare în domeniul managementului riscului şi al managementului conflictului de

interese. h. Evaluează impactul programelor de

formare şi dezvoltare profesională în raport cu costul acestor activităţi prin monitorizare şi realizarea de analize

cost/beneficiu.

3.3 Implicarea angajaţilor prin

dezvoltarea dialogului şi prin

responsabilizare Exemple: a. Promovează un climat de deschidere,

comunicare şi dialog şi încurajează munca în echipă.

b. Solicită implicarea proactivă a anga-

jaţilor prin idei şi sugestii şi dezvoltă practici şi metode care favorizează

implicarea acestora (de exemplu: printr-un sistem de primire a sugestiilor, grupuri de lucru, brain-

storming). c. Îi implică pe angajaţi şi pe repre-

zentanţii acestora în dezvoltarea planurilor, strategiilor şi obiectivelor instituţiei, în configurarea proceselor,

cât şi în identificarea şi imple-mentarea acţiunilor de îmbunătăţire.

d. Caută obţinerea consensului între

manageri şi angajaţi cu privire la obiective şi la modul de măsurare a

gradului în care obiectivele au fost atinse.

e. Realizează, la intervale regulate,

anchete, chestionare pentru personal şi publică rezultatele/sinteza/inter-

pretarea acestora. f. Se asigură că angajaţii au posibi-

litatea să ofere feedback superiorilor

lor (şefi serviciu, directori, etc). g. Consultă reprezentanţii personalului

(de ex. sindicatele).




GHIDUL DE IMPLEMENTARE A CADRULUI COMUN DE EVALUARE ORGANIZATIONALA (CAF) - VERSIUNEA 2006 -

DEFINIŢIE Acest criteriu reflectă modul în care

instituţia planifică şi gestionează parte-neriatele-cheie – în special cu cetăţenii/

clienţi – pentru a-şi susţine strategia şi procesul de planificare, precum şi derularea efectivă a proceselor sale.

Parteneriatele repre-zintă resurse importante pentru buna funcţionare a instituţiei.

În afară de parteneriate, organizaţiile/ instituţiile publice au nevoie de re-

sursele „tradiţionale”, precum resursele financiare, tehnologice, materiale – pentru a-şi asigura funcţionarea

efectivă. Acestea sunt folosite şi dezvoltate pentru a susţine strategia şi cele mai importante procese ale

organizaţiei pentru ca, în final, aceasta să-şi atingă, în mod eficient, obiectivele.

Prin prezentarea transparentă a modului în care sunt utilizate resursele, instituţiile publice răspund faţă de

cetăţenii/clienţi pentru gestionarea legală şi eficientă a acestora.

IMPLICAŢII

Parteneriate

Într-o societate aflată în continuă

schimbare şi având o complexitate crescândă, pentru a-şi putea realiza

obiectivele strategice, organizaţiile din sectorul public trebuie să dezvolte şi să gestioneze relaţii de parteneriat atât cu

organizaţii din sectorul public, cât şi cu organizaţii din sectorul privat. O altă consecinţă a acestei societăţi

complexe este nevoia de a creşte rolul activ al cetăţenilor/clienţi ca parteneri-

cheie pentru instituţie. Termenul de cetăţeni/clienţi se referă la dublul rol al acestora: de stakeholderi şi de

utilizatori/beneficiari ai serviciilor fur-nizate de administraţie.

În cadrul acestui criteriu, CAF se concentrează pe implicarea cetăţenilor în dezbaterea problemelor de interes

public, în dezvoltarea de politici publice, precum şi pe gradul de deschidere al instituţiei către nevoile şi aşteptările

cetăţenilor/clienţi.

CRITERIUL 4 PARTENERIATE ŞI RESURSE



Resurse

Instituţiile din sectorul public

sunt deseori supuse unor constrângeri şi presiuni mult mai mari decât cele întâlnite în sectorul privat, atunci când

în discuţie este gestionarea resurselor. Astfel, instituţiile din sectorul public au, în general, o libertate de acţiune limita-

tă pentru a obţine resurse financiare suplimentare şi pentru a repartiza sau

realoca fondurile în vederea susţinerii prestărilor de servicii, după cum consideră ele a fi necesar. Din acest

motiv, este foarte important ca acestea să măsoare eficacitatea şi eficienţa serviciilor pe care trebuie să le

furnizeze.În acest sens, un management financiar corect şi existenţa sistemelor

de control intern şi contabilitate reprezintă baza pentru o fundamentare corectă a costurilor.

Chiar dacă, adesea, instituţiile publice nu au o influenţă prea mare în alocarea

resurselor, demonstrând capacitatea de a furniza „servicii mai multe şi de calitate la un cost mai mic”, ele creează

oportunitatea pentru ca servicii sau produse inovative să fie implementate mai rapid.

O resursă importantă o reprezintă volumul şi calitatea informaţiilor pe care

instituţia le are la dispoziţie. De aceea, este important ca necesarul de informaţii şi cunoştinţe să fie identificat

şi acestea să fie folosite ca suport în procesul de revizuire/evaluare a stra-

tegiei şi planificării. Instituţia trebuie să pună la dispoziţia angajaţilor, la timp şi într-o formă

accesibilă, cunoştinţele şi informaţiile necesare acestora pentru a putea lucra eficient.

De asemenea, instituţia trebuie să se asigure că împărtăşeşte/furnizează cu-

noştinţe şi informaţii esenţiale cu partenerii săi cheie şi cu stakeholderii, în concordanţă cu nevoile acestora.


4.1 Dezvoltarea şi implemen-

tarea de parteneriate cheie

Exemple: a. Identifică potenţiali parteneri stra-

tegici şi natura relaţiei cu aceştia (de exemplu: cumpărător - furnizor, coproducţie, furnizori de servicii de

Internet). b. Stabileşte acorduri de parteneriat

adecvate luând în considerare natura relaţiei (de exemplu: cumpărător - furnizor, colaborator/cofurnizor/co-

producător pentru produse/servicii, cooperare, furnizare de servicii de Internet).

c. Defineşte responsabilităţile fiecărui partener în gestionarea parteneri-

atului incluzând acţiunile de control. d. Monitorizează şi evaluează, în mod

regulat, procesele, rezultatele şi

natura parteneriatelor. e. Stimulează şi organizează parteneri-

ate pentru rezolvarea unor probleme specifice, dezvoltă şi implementează proiecte în parteneriat cu alte

organizaţii din sectorul public. f. Creează condiţii pentru schimbul de

angajaţi între parteneri.

g. Stimulează activităţile din sfera de responsabilitate socială.




4.2 Dezvoltarea şi implementa-

rea de parteneriate cu cetăţenii/

clienţii

Exemple:

a. Încurajează implicarea cetăţenilor/ clienţi în subiecte/probleme de inte-

res public şi în procesul de luare a deciziei (exemplu: sondaje de opinie, grupuri de consultare, chestionare,

poluri de opinie, „cercuri ale cali-tăţii”).

b. Manifestă o atitudine de deschidere la ideile, sugestiile şi plângerile cetăţenilor/clienţi şi dezvoltă şi utili-

zează mecanisme adecvate pentru a colecta aceste informaţii (exemplu: prin intermediul unor sondaje de

opinie, grupuri de consultare, ches-tionare, cutii pentru reclamaţii, poluri

de opinie, etc.). c. Aplică o politică proactivă de in-

formare (exemplu: în legătură cu

competenţele şi procesele altor autorităţi publice, etc.).

d. Asigură transparenţa instituţiei, cât şi a deciziilor luate de aceasta şi a dezvoltării ei (exemplu: publică ra-

poarte anuale, ţine conferinţe de presă şi postează informări pe pagina de web).

e. Încurajează în mod activ cetăţenii/ clienţi să se organizeze, să-şi exprime

nevoile şi cerinţele şi sprijină grupu-rile cetăţenilor.

4.3 Gestionarea resurselor fi-

nanciare

Exemple: a. Corelează managementul financiar cu

obiectivele strategice.

b. Asigură transparenţa financiară şi bugetară.

c. Asigură un management eficient al resurselor financiare.

d. Introduce sisteme inovatoare în ceea

ce priveşte bugetarea şi planificarea costurilor (de exemplu: bugetare multianuală, bugetare pe programe)

e. Monitorizează permanent costurile de producţie şi furnizare şi cele implicate de respectarea standardelor de cali-

tate ale produselor şi serviciilor, luând în considerare participarea

departamentelor organizaţiei. f. Deleagă şi descentralizează respon-

sabilităţile financiare şi asigură un

control financiar centralizat. g. Decide acţiuni de invesţii şi de control

financiar pe baza analizei de cost-

beneficiu. h. Dezvoltă şi implementează sisteme

moderne de control financiar (de exemplu: prin audit financiar intern, etc.) şi promovează transparenţa con-

trolului financiar pentru întregul personal.

i. Creează sisteme paralele de conta-bilitate financiară şi analitică, incluzând bilanţuri (conturi de

capital). j. Asigură alocarea pentru costurile in-

terne (de exemplu: preţuri de transfer

- compartimentele plătesc serviciile interne primite).

k. Integrează în documente bugetare şi informaţii referitoare la alte tipuri de performanţă decât performanţa

bugetară. l. Introduce analiza comparativă (de

exemplu: Benchmarking) între diferiţi actori şi organizaţii.

4.4 Gestionarea informaţiei şi a

cunoştinţelor

Exemple: a. Dezvoltă sisteme pentru gestionarea,

păstrarea şi evaluarea informaţiilor şi a cunoştinţelor în cadrul organizaţiei în concordanţă cu obiectivele stra-

tegice şi operaţionale.





b. Se asigură că informaţia externă relevantă este obţinută, procesată şi utilizată în mod efectiv.

c. Monitorizează informaţiile şi cunoş-tinţele existente în cadrul organizaţiei asigurând pertinenţa, exactitatea,

fiabiliatea şi securitatea acestora. Corelează informaţiile şi cunoştinţele

cu planificarea strategică şi nevoile prezente şi viitoare ale stake-holderilor.

d. Dezvoltă canale/reţele de comunicare internă pentru a asigura accesul tuturor angajaţilor la informaţiile şi

cunoştinţele relevante pentru înde-plinirea sarcinilor şi obiectivelor.

e. Asigură accesul stakeholderilor la informaţii relevante şi schimbul de informaţii pertinente cu aceştia. Pre-

zintă informaţiile şi datele într-o formă accesibilă şi atractivă („user-

friendly”). f. Se asigură, pe cât posibil, că

informaţiile şi cunoştinţele cheie de

care dispun angajaţii sunt păstrate şi folosite de către instituţie şi după ce aceştia părăsesc instituţia.

4.5 Gestionarea resurselor teh-

nologice Exemple:

a. Implementează o politică integrată de gestiune a resurselor tehnologice în concordanţă cu obiectivele strategice

şi operaţionale ale instituţiei. b. Utilizează în mod eficient tehnologia

adecvată în:

- realizarea sarcinilor. - gestionarea cunoştinţelor.

- activităţile de învăţare şi îmbună-tăţire.

- interacţiunea cu stakeholderii şi

partenerii. - dezvoltarea şi menţinerea reţelelor

interne şi externe.

4.6 Gestionarea imobilelor,

spaţiilor, echipamentelor şi a

materialelor

Exemple: a. Creează un echilibru în ceea ce

priveşte eficacitatea şi eficienţa clădirilor şi a sediilor instituţiei şi nevoile şi aşteptările utilizatorilor (de

exemplu: existenţa unui singur sediu, situat central, sau a mai multor sedii

teritoriale: agenţii, sucursale) b. Asigură o gestionare corectă, fără

riscuri pentru siguranţa muncii,

eficientă şi ergonomică a birourilor (de exemplu: birouri tip spaţiu

deschis, birouri individuale, birouri utilate) şi a echipamentelor tehnice (de exemplu: număr de computere

individuale şi de copiatoare pe serviciu) luând în considerare obiectivele strategice şi operaţionale,

accesibilitatea prin transportul în comun, nevoile angajaţilor, cultura

locală şi constrângerile fizice. c. Asigură o întreţinere planificată,

eficace, eficientă şi durabilă a clădi-

rilor, birourilor şi a echipamentelor. d. Asigură o utilizare eficace, eficientă şi

durabilă a mijloacelor de transport şi a resurselor energetice.

e. Asigură accesul fizic adecvat în clădiri

în concordanţă cu nevoile şi aşteptă-rile angajaţilor şi ale cetăţenilor/ clienţi (de exemplu: spaţiu de parcare

pentru persoanele cu dezabilităţi). f. Dezvoltă o politică integrată de ges-

tiune a echipamentelor care prevede modul în care acestea vor fi reciclate sau eliminate (de exemplu: prin

gestiune directă sau prin contractare de servicii).






DEFINIŢIE Acest criteriu reflectă modul în care

instituţia identifică, gestionează, îmbu-nătăţeşte şi dezvoltă procesele-cheie în vederea susţinerii politicii şi strategiei

sale. Inovarea şi nevoia de a crea plus valoare

pentru cetăţeni/clienţi şi alte părţi inte-resate sunt principalele două motoare în dezvoltarea şi îmbunătăţirea proceselor

din cadrul instituţiei. IMPLICAŢII

În cadrul fiecărei instituţii se regăsesc o serie de procese, fiecare proces fiind un

set de activităţi consecutive prin care un ansamblu de resurse (materiale, umane, financiare, informaţionale, precum şi

alte tipuri de resurse, denumite generic intrări - input-uri) sunt transformate în

rezultate (output-uri), materializate în servicii sau produse. Prin acest proces

de transformare se creează valoare adăugată. Tipul de procese prezente în organi-

zaţiile din administraţia publică variază destul de mult, de la activităţi relativ abstracte, precum susţinerea politicilor

de dezvoltare sau reglarea activităţilor economice, la activităţi foarte concrete

precum furnizarea de servicii.

Se pot astfel distinge: - procesele de bază care sunt esenţiale

pentru furnizarea de produse şi servicii;

- procesele suport care furnizează

resursele necesare; - procesele de management care

impulsionează organizaţia şi sprijină celelalte procese din cadrul acesteia.

Doar cele mai importante procese din

cele enumerate mai sus, pe care le vom considera procese-cheie, fac obiectul evaluării în modelul CAF.

Instituţiile trebuie să fie capabile să

identifice procesele-cheie pe care le gestionează, astfel încât să poată furniza serviciile şi rezultatele aşteptate.

O pistă în identificarea, evaluarea şi îmbunătăţirea proceselor-cheie este

contribuţia lor la îndeplinirea misiunii instituţiei. Implicarea cetăţenilor/clienţi

în diferitele faze ale manage-mentului procesului şi luarea în consideraţie a aşteptărilor acestora contribuie la

calitatea şi fiabilitatea proceselor.

Implicarea cetăţenilor/clienţi se poate realiza pe 3 nivele:

CRITERIUL 5 PROCESE



1) implicarea cetăţenilor/clienţi, prin intermediul asociaţiilor reprezen-tative sau a grupurilor ad-hoc, în

conceperea serviciilor şi produselor instituţiilor;

2) colaborarea cu cetăţenii/clienţi în

procesul de implementare a servi-ciilor şi produselor;

3) împuternicirea cetăţenilor/clienţi pentru a putea să realizeze sau să aibă acces ei înşişi la servicii.

Procesele transversale sunt des întâlnite în administraţia publică. Este esenţial ca managementul acestor procese să fie

integrat în mod adecvat, întrucât de acest lucru depind, în mare măsură,

eficacitatea şi eficienţa instituţiei. În acest scop, este bine să fie utilizate metode de integrare organizaţională

experimentate, ca de exemplu, crearea de echipe de gestiune a proceselor

transversale, urmate de desemnarea şefilor de echipă.

Exemple de procese din administraţia

publică:

Procese de bază care sunt esenţiale

pentru furnizarea de produse şi servicii şi sunt legate de misiunea

instituţiei; de exemplu: Colectarea impozitelor şi a plă-

ţilor pentru contribuţii sociale;

Servicii furnizate cetăţenilor/ clienţi după colectarea şi analiza

nevoilor şi aşteptărilor acestora; Formularea şi implementarea

legislaţiei.

Procese suport care furnizează

resursele necesare Gestionarea resurselor umane; Planificarea şi elaborarea buge-

tului.

Procese de management care impulsionează organizaţia şi sprijină

procesele din cadrul acesteia; de exemplu:

Măsurarea sau evaluarea modului de colectare a impo-zitelor;

Procesul de luare a deciziei.

Procesele-cheie sunt acele procese, din

cele 3 categorii enumerate mai sus, care prezintă cea mai mare importanţă

pentru organizaţie. În cazul compartimentelor de suport (de

exemplu: gestionarea resurselor), identificarea proceselor-cheie depinde de contribuţia lor la realizarea

proceselor de bază şi a strategiei instituţiei.

Este esenţial ca procesele să fie revizuite periodic, întrucât noi metode de con-

cepere/design, inovaţii şi noi tehnologii sunt scoase pe piaţă într-un ritm rapid.

Pentru a putea beneficia de posibile îmbunătăţiri ale proceselor lor, institu-ţiile publice trebuie să se asigure că au

pus în aplicare mecanisme care le permit să primească feedback de la stakeholderi în ceea ce priveşte îmbună-

tăţirea serviciilor şi produselor.

Evaluare

Analizaţi dovezile a ceea ce face instituţia pentru:

5.1. Identificarea, conceperea,

gestionarea şi îmbunătăţirea peri-

odică a proceselor Exemple:

a. Identifică, descrie şi realizează docu-mentaţia pentru procesele-cheie.

b. Desemnează responsabilii proceselor

şi le defineşte responsabilităţile. c. Implică angajaţii şi alţi stakeholderi/

factori interesaţi în conceperea şi dezvoltarea proceselor-cheie.

d. Alocă resurse proceselor în funcţie de

importanţa contribuţiei acestora la obiectivele strategice stabilite.



e. Se informează, conservă şi îşi însuşeşte cerinţele legale şi reglemen-tările referitoare la procesele din

cadrul instituţiei, le analizează şi face propuneri pentru simplificarea acestora.

f. Implementează indicatori de proces şi stabileşte obiective de performanţă

orientate către cetăţenii/clienţi. g. Coordonează şi sincronizează proce-

sele.

h. Monitorizează şi evaluează impactul serviciilor oferite via Internet/ e-guvernare asupra proceselor

instituţiei (de exemplu: referitor la eficacitate, eficienţă, calitate).

i. În colaborare cu stakeholderii, îmbu-nătăţeşte procesele pe baza evaluării eficacităţii şi eficienţei, precum şi a

rezultatelor lor, cuantificate în ter-meni de rezultate (output) şi impact/

efecte (outcomes). j. Analizează şi evaluează procesele-

cheie, riscurile şi factorii-cheie de

succes luând în considerare obiec-tivele instituţiei şi schimbările din mediul intern şi extern.

k. Identifică, concepe şi implementează schimbări ale proceselor pentru a

putea oferi servicii de ghişeu unic. l. Măsoară şi evaluează eficienţa

schimbărilor aduse proceselor şi rea-

lizează acţiuni de benchmarking pentru a orienta viitoarele acţiuni de

îmbunătăţire.

5.2. Dezvoltarea şi furnizarea ser-

viciilor orientate către cetăţeni/

clienţi Exemple:

a. Implică cetăţenii/clienţi în conce-perea şi îmbunătăţirea serviciilor şi a

produselor (de exemplu: prin sondaje – studii, feedback pe cale electronică, grupuri de discuţii, chestionare şi

sondaje referitoare la oportunitatea şi pertinenţa serviciilor şi a produs-

elor şi dacă acestea sunt adaptate în funcţie de sex, persoane cu dizabili-tăţi, rasă, etnie şi religie).

b. Implică cetăţenii/clienţii şi celelalte părţi interesate în dezvoltarea de standarde de calitate pentru servicii-

le, produsele şi informaţiile furnizate acestora.

c. Elaborează linii directoare şi regulamente utilizând un limbaj clar şi simplu.

d. Implică cetăţenii/clienţii în elabora-rea şi dezvoltarea surselor şi a

canalelor de informare. e. Asigură o informare adaptată şi

corectă pentru a sprijini cetăţenii/

clienţi. f. Asigură accesibilitatea serviciilor şi a

informaţiei (de exemplu: printr-un

program flexibil de lucru cu publicul, prin documentele existente pe suport

de hârtie, în format electronic, în limba/limbile necesare, prin utili-zarea de postere, broşuri şi a unui

site internet în acest sens). g. Promovează comunicarea electronică

şi interacţiunea cu cetăţenii/clienţi.

h. Implementează un sistem funcţional de răspuns la cererile de informaţii şi

de gestionare a plângerilor.





5.3. Inovarea proceselor impli-

cându-i pe cetăţeni/clienţi Exemple:

a. Este interesată de practicile şi metodele altor organizaţii naţionale sau internaţionale, în măsura în care

aceste practici şi metode ar putea fi transferate şi ar inspira introducerea

unor inovaţii utile în structura proprie.

b. Implică cetăţenii/clienţi şi alte

categorii de stakeholderi în inovarea proceselor ( de exemplu: prin experi-

mentarea unor noi servicii şi soluţii de administraţie electronică – e-guvernare).

c. Furnizează resursele necesare pentru inovarea proceselor.

d. În mod activ identifică, analizează şi

depăşeşte obstacolele ce pot apărea în calea inovării.




Pentru a evalua rezultatele obţinute de instituţie, acestea trebuie măsurate prin intermediul indicatorilor de performanţă interni şi prin intermediul percepţiei pe care angajaţii, cetăţenii/clienţii şi societatea, ansamblul ei, o au despre acţiunile şi rezultatele instituţiei. Notarea acţiunilor legate de rezultate se va realiza pe baza Tabelului de Notare a Rezultatelor (TNR).

Rezultate



DEFINIŢIE Acest criteriu reflectă rezultatele

obţinute de către instituţie în eforturile sale de a satisface nevoile şi aşteptările cetăţenilor/clienţi în ceea ce priveşte

serviciile/produsele pe care aceasta le furnizează.

IMPLICAŢII Instituţiile, organizaţiile din sectorul pu-

blic au un raport complex cu cetăţenii/ clienţii, raport care poate fi definit ca: O relaţie de tip „client-furnizor” (în

special în cazul serviciilor furnizate direct);

O relaţie de tip „administraţie-cetăţean administrat” în care administraţia publică determină regulile pe care

trebuie să le respecte cetăţenii/clienţii pentru a obţine serviciul dorit.

Întrucât aceste două aspecte nu sunt întotdeauna, în mod clar separate,

această relaţie complexă va fi descrisă ca o relaţie „cetăţeni/clienţi”. Cetăţenii/clienţii sunt beneficiarii acti-

vităţii, produselor şi serviciilor insti-tuţiilor din sectorul public. Termenul de cetăţeni/clienţi trebuie să cuprindă, dar

nu se limitează la utilizatorii principali ai serviciilor furnizate.

Organizaţiile din sectorul public furnizează servicii în conformitate cu

cadrul legislativ şi cu orientările politice fixate de către guvern sau de către responsabilii politici locali. Trebuie

făcută, însă, distincţia între: - performanţele obţinute pe linia

conformităţii cu obligaţiile legale şi a

urmăririi scopurilor politice; aspectele referitoare la rezultatele orga-

nizaţionale sunt evaluate în criteriul 9. Organizaţiile publice sunt respon-sabile de aceste performanţe în faţa

părţilor implicate în sfera politică. Obiectivele politicilor publice sunt

stabilite la nivel naţional, regional sau local şi pot fi sau nu impulsionate de către cetăţenii/

clienţi. - performanţele legate de satisfacţia

cetăţenilor/clienţi, evaluate prin

prezentul criteriu. Evaluarea satis-facţiei se bazează pe criteriile şi pe

domeniile considerate importante de către beneficiari şi pe care instituţia, în cadrul competenţelor specifice,

este în măsură să le îmbunătăţească în mod semnificativ în ceea ce priveşte serviciile.

Este important, pentru toate tipurile de instituţii din sectorul public, să evalue-

ze în mod direct satisfacţia cetăţenilor/ clienţi cu privire la imaginea de

CRITERIUL 6 REZULTATE PRIVIND CETĂŢENII/CLIENŢII



ansamblu a instituţiei, la produsele şi serviciile furnizate, la gradul de deschidere şi transparenţă al instituţiei

şi măsura în care aceasta implică cetă-ţenii/clienţii. Organizaţiile utilizează, de obicei, chestionare pentru cetăţenii/

clienţi sau sondaje de opinie pentru a măsura nivelul de satisfacţie, dar mai

pot utiliza şi instrumente comple-mentare ca grupurile de discuţii sau de categorii de utilizatori.

Exemple de informaţii ce pot fi colectate: informaţii privind produsele şi serviciile,

imaginea instituţiei, gradul de ama-bilitate/politeţe în relaţia cu bene-

ficiarii, atitudinea prietenoasă şi de sprijin a angajaţilor.

Evaluare Analizaţi rezultatele obţinute de instituţie în demersul de satisfacere

a nevoilor şi aşteptărilor cetăţe- nilor şi ale clienţilor, luând în considerare:

6.1. Rezultatele măsurării satis-

facţiei cetăţenilor/clienţi

Exemple: a. Rezultate privind imaginea de

ansamblu a instituţiei (de exemplu: egalitate de tratament şi relaţii de amabilitate; flexibilitate şi capacitatea

de a propune soluţii individualizate). b. Rezultate privind implicarea şi parti-

ciparea cetăţenilor/clienţi.

c. Rezultate privind accesibilitatea (de exemplu: programul de lucru, ghişeu

unic). d. Rezultate privind produsele şi servi-

ciile (de exemplu: calitatea, fiabili-

tatea, îndeplinirea standardelor de calitate, timpul de procesare/

execuţie, calitatea îndrumării oferite cetăţenilor/clienţi).

6.2. Indicatorii utilizaţi pentru

măsurarea rezultatelor privind

gradul de satisfacţie a cetăţe-

nilor/clienţi Exemple:

Indicatori privind imaginea de ansamblu a instituţiei: a. Numărul şi timpul de soluţionare -

favorabilă sau nefavorabilă- a plânge-rilor (de exemplu: rezolvarea cazurilor

de conflict de interese). b. Nivelul de încredere a publicului/

societăţii în organizaţie, în produsele

şi serviciile sale. c. Timpul de aşteptare.




d. Timpul de furnizare a serviciului. e. Importanţa programelor de formare

urmate de către angajaţi în vederea

obţinerii unui grad crescut de profesionalism şi a abilităţilor de comunicare necesare în relaţia cu

cetăţenii/clienţi (de exemplu: profe-sionalism şi comunicare prietenoasă

în relaţia cu cetăţenii/clienţi). f. Indicatori privind respectarea princi-

piului diversităţii şi al echităţii.

Indicatori privind implicarea şi

participarea:

g. Gradul de implicare al stakeholderilor în conceperea şi furnizarea serviciilor

şi a produselor şi/sau în conceperea proceselor de luare a deciziei.

h. Sugestii primite şi înregistrate.

i. Implementarea şi extinderea utilizării de noi instrumente şi metode inova-

toare în relaţia cu cetăţenii/clienţi. Indicatori privind produsele şi serviciile:

j. Aderarea la standardele de servicii publicate (de exemplu: Carta cetăţe-nilor)

k. Numărul de dosare care se întorc cu greşeli şi/sau numărul situaţiilor

care necesită revizuirea, precum şi al celor care necesită plata unor despă-gubiri.

l. Măsurile luate pentru ca informaţia să fie precisă, transparentă şi dispo-

nibilă pentru beneficiari.




DEFINIŢIE Acest criteriu reflectă rezultatele obţinu-

te de către instituţie în ceea ce priveşte competenţa, performanţa, satisfacţia şi

motivarea personalului. IMPLICAŢII

În cadrul acestui criteriu se urmăresc rezultatele evaluării satisfacţiei tuturor angajaţilor instituţiei.

Instituţiile utilizează, de obicei, sondaje de opinie pentru a afla gradul de

satisfacţie a angajaţilor, dar pot folosi şi instrumente complementare ca grupu-rile de discuţii, interviurile realizate la

sfârşitul perioadei de angajare sau la plecarea angajatului din instituţie şi interviurile de evaluare. Instituţiile pot

să evalueze, în cadrul acestui criteriu, performanţa angajaţilor şi nivelul de

competenţă atins. Uneori constrângeri externe pot limita

libertatea instituţiei în acest domeniu. Aceste constrângeri/limitări, precum

şi modalitatea prin care instituţia le contracarează sau reuşeşte să le depăşească, trebuie prezentate în mod

clar. Pentru toate tipurile de organizaţii din

sectorul public este important să cunoască modul în care personalul

percepe:

- instituţia şi misiunea acesteia; - mediul de lucru;

- conducătorii instituţiei şi sistemele de gestiune;

- dezvoltarea carierelor; - dezvoltarea competenţelor perso-

nale;

- calitatea serviciilor furnizate de instituţie.

În paralel cu modalităţile de cunoaştere

a opiniilor personalului, organizaţiile trebuie să utilizeze o serie de indicatori interni pentru a măsura rezultatele cu

privire la satisfacţia angajaţilor, la performanţele lor, la dezvoltarea compe-tenţelor, a motivaţiei şi a implicării

acestora.

CRITERIUL 7 REZULTATE PRIVIND ANGAJAŢII INSTITUŢIEI



Evaluare Analizaţi ce rezultate a obţinut instituţia pentru a satisface nevoile

şi aşteptările angajaţilor, prin:

7.1. Rezultatele măsurării satis-

facţiei şi motivării angajaţilor Exemple: Rezultate privind satisfacţia de

ansamblu în ceea ce priveşte: a. Imaginea şi performanţa de ansamblu

a instituţiei (pentru societate, cetă-ţeni/clienţi şi alţi stakeholderi).

b. Nivelul de sensibilizare al angajaţilor

cu privire la potenţialele conflictele de interese.

c. Nivelul de implicare a angajaţilor în

activitatea instituţiei şi în realizarea misiunii acesteia.

Rezultate privind satisfacţia în ceea ce priveşte conducerea instituţiei şi sis-

temele de management: d. Capacitatea managementului de vârf

şi a celui de mijloc/intermediar (top and middle management) să impul-sioneze, să comunice şi să gestioneze

activitatea instituţiei (de exemplu: să fixeze obiective, să aloce resurse,

etc.). e. Recompensarea efortului individual şi

de echipă.

f. Abordarea instituţiei în ceea ce priveşte inovarea.

Rezultate privind satisfacţia în ceea ce priveşte condiţiile de lucru:

g. Atmosfera de lucru şi cultura organi-zaţională a instituţiei (de exemplu: cum gestionează conflic-tele, neîn-

ţelegerile sau probleme personale). h. Abordarea instituţiei în ceea ce

priveşte aspecte sociale (de exemplu: flexibilitatea orelor de program, echilibrul între muncă şi timpul liber,

sănătate). i. Acordarea de oportunităţi egale şi de

tratament corect în instituţie.

Rezultate privind motivarea şi satisfacţia în ceea ce priveşte cariera şi dezvoltarea competenţelor:

j. Capacitatea conducerii/manage-mentului de a promova o strategie a resurselor umane şi de a dezvolta,

în mod sistematic, competenţele an-gajaţilor şi cunoştinţele lor despre

obiectivele instituţiei. k. Rezultate privind dorinţa angajaţilor

de a accepta schimbările.

7.2. Indicatorii utilizaţi pentru

măsurarea rezultatelor privind

gradul de satisfacţie al anga-

jaţilor

Exemple: a. Indicatori privind satisfacţia (de

exemplu: gradul de absenteism sau îmbolnăviri, fluctuaţia şi rotaţia

personalului, numărul de plângeri). b. Indicatori privind performanţa (de

exemplu: productivitate, rezultatele

evaluărilor). c. Gradul de utilizare a tehnologiilor de

informare şi comunicare de către angajaţi.

d. Indicatori privind dezvoltarea com-

petenţelor (de exemplu: gradul de participare şi rata de absolvire în programele de formare, eficacitatea

resurselor/bugetelor alocate formă-rii).

e. Dovezi ale capacităţii de a gestiona relaţia cu cetăţenii/clienţi şi de a răspunde nevoilor acestora.

f. Rotaţia personalului în cadrul instituţiei (mobilitatea).

g. Indicatori privind motivarea şi implicarea (de exemplu: procentul de răspuns la chestionarele pentru

personal, numărul propunerilor de îmbunătăţire, participarea în grupuri interne de discuţii).




h. Cuantumul/frecvenţa recompenselor individuale şi colective.

i. Numărul situaţiilor raportate în ceea

ce priveşte posibilele conflicte de interese.




DEFINIŢIE

Acest criteriu se referă la rezultatele obţinute de instituţie cu privire la

satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor comunităţii locale, naţionale sau internaţionale, după caz. Pentru a

evalua aceste rezultate este necesară cunoaşterea percepţiei beneficiarilor referitor la abordarea instituţiei în ceea

ce priveşte calitatea vieţii, a mediului înconjurător, a conservării resurselor

globale, precum şi la măsurile interne ce vizează eficacitatea ei.

IMPLICAŢII Numeroase organisme din sectorul

public produc un impact asupra societăţii, asupra beneficiarilor direcţi şi

indirecţi prin incidenţa rezultatelor activităţilor pe care le desfăşoară sau a mandatului lor oficial. Analiza

efectelelor imediate ale acestor activităţi se realizează în cadrul evaluării crite-

riului 6 – „Rezultate privind cetăţenii/ clienţii” şi în criteriul 9 – „Rezultate privind performanţele-cheie ale

instituţiei”. Prezentul criteriu va evalua impactul (dorit/intenţionat sau nedorit/nein-

tenţionat) produs de instituţie asupra societăţii, adică efectele globale ale

politicilor realizate/implementate de aceasta, în strânsă corelare cu misiunea sa, cu mandatul statutar sau cu

principalele sale activităţi.

Evaluarea impactului se face atât prin

măsurarea percepţiei (indicator calita-tiv), atunci când acest lucru este posibil,

cât şi prin indicatori cantitativi. Evaluarea poate viza:

- Impactul economic; - Dimensiunea socială, de exemplu

impactul asupra persoanelor cu

dizabilităţi; - Calitatea vieţii;

- Impactul asupra mediului; - Calitatea democraţiei.

CRITERIUL 8 REZULTATE PRIVIND SOCIETATEA



Evaluare Analizaţi ce rezultate a obţinut instituţia în ceea ce priveşte

impactul asupra societăţii, cu referire la:

8.1. Rezultatele privind socie-

tatea, aşa cum sunt acestea

percepute de către stakeholderi Exemple:

a. Nivelul de conştientizare al publicului în ceea ce priveşte modul în care activităţile şi acţiunile instituţiei in-

fluenţează calitatea vieţii cetăţenilor/ clienţi.

b. Reputaţia de ansamblu a instituţiei

(de exemplu: în calitate de angajator sau de actor local sau global în cadrul

societăţii). c. Impactul economic pozitiv asupra

societăţii la nivel local, regional,

naţional şi internaţional. d. Abordarea problemelor mediului în-

conjurator (de exemplu: protecţia contra zgomotului, măsuri contra poluării aerului).

e. Impactul instituţiei din punct de vedere al mediului înconjurător asu-pra societăţii la nivel local, regional,

naţional şi internaţional. f. Impactul asupra societăţii din punct

de vedere al nivelului şi calităţii participării democratice la nivel local, regional, naţional şi internaţional.

g. Opinia publicului în ceea ce priveşte deschiderea şi transparenţa institu-ţiei.

h. Comportamentul etic al instituţiei. i. Imaginea instituţiei în mass-media.

8.2. Indicatorii stabiliţi de către

instituţie pentru a măsura

rezultatele privind societatea

Exemple:

a. Relaţiile cu autorităţile locale, grupuri şi reprezentanţi ai comunităţii.

b. Nivelul şi importanţa interesului me-diatic acordat instituţiei.

c. Suportul acordat persoanelor dez-

avantajate din punct de vedere social. d. Suportul acordat de instituţie pentru

integrarea şi acceptarea minorităţilor etnice.

e. Suportul acordat de instituţie pro-

iectelor internaţionale de dezvoltare. f. Sprijinul acordat de instituţie în ceea

ce priveşte angajamentul civic al

cetăţenilor/clienţi şi al angajaţilor. g. Eficacitatea schimbului de cunoştinţe

şi informaţii cu terţe părţi. h. Programe de prevenire destinate cetă-

ţenilor/clienţi şi angajaţilor în ceea ce

priveşte riscurile referitoare la sănătate şi accidente.

i. Activităţile instituţiei pentru conser-varea şi susţinerea resurselor (de exemplu: gradul de conformitate cu

standardele de mediu, utilizarea de materiale reciclate, utilizarea de mijloace de transport nepoluante,

reducerea noxelor şi a zgomotelor, economisirea apei, a electricităţii şi a

gazului).





DEFINIŢIE Acest criteriu se referă la rezultatele obţinute de instituţie în raport cu

strategia şi cu planul de acţiune elaborate şi implementate pentru a

putea răspunde nevoilor şi aşteptărilor tuturor părţilor interesate (rezultate externe) şi la rezultatele obţinute de

instituţie în legătură cu managementul propriu şi cu acţiunile de îmbunătăţire continuă întreprinse (rezultate interne).

IMPLICAŢII Criteriul Rezultate privind perfor-manţele-cheie ale instituţiei se referă la

tot ceea ce instituţia consideră ca realizări esenţiale şi măsurabile,

indispensabile reuşitei misiunilor sale pe termen lung şi scurt. Rezultatele performanţelor-cheie repre-

zintă măsura în care politicile şi procesele puse în practică de instituţie au permis realizarea scopurilor şi

obiectivelor, inclusiv a scopurilor specifice determinate de nivelul politic.

Rezultatele privind performanţele-cheie pot fi divizate în:

1) Rezultate externe: - măsura/evaluarea eficacităţii po-

liticilor şi serviciilor în ceea ce

priveşte capacitatea lor de a îmbunătăţi situaţia beneficiarilor

direcţi: realizarea scopurilor activi-tăţilor-cheie în termeni de servicii şi produse (rezultate) şi de impact,

adică efectele activităţilor esenţiale ale instituţiei asupra părţilor interesate (eficacitate).

2) Rezultate interne: - măsura/evaluarea funcţionării in-terne a instituţiei: performanţele

atinse la nivelul managementului, al modernizării şi al utilizării resurselor

financiare (eficienţă şi economie). Măsurarea acestor rezultate va fi strâns

legată, în mare parte, de Strategie şi planificare (Criteriul 2), de Parteneriate şi resurse (Criteriul 4) şi de Procese

(Criteriul 5).

CRITERIUL 9 REZULTATE PRIVIND PERFORMANŢELE-CHEIE ALE INSTITUŢIEI



Evaluare Analizaţi ce rezultate a obţinut instituţia în ceea ce priveşte obiec-

tivele stabilite, cu referire la:

9.1. Rezultate externe: rezultate

şi impact obţinut în raport cu

obiectivele

Exemple: a. Gradul în care obiectivele sunt

realizate în termeni de produse sau servicii.

b. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor sau

produselor livrate. c. Eficienţa (produse şi servicii obţinute

la cel mai scăzut cost posibil).

d. Rezultatele inspecţiilor şi ale acţiu-nilor de audit.

e. Rezultatele participării la concursuri, premii ale calităţii şi certificarea pentru sisteme de management al

calităţii (Premii de excelenţă – League table/benchmark).

f. Rezultatele activităţilor de bench-marking/bench-learning.

9.2. Rezultate interne

Exemple:

a. Rezultate obţinute în materie de management şi de inovaţie.

b. Dovada implicării tuturor stake-holderilor în instituţie.

c. Rezultatele parteneriatelor stabilite şi

rezultatele activităţilor comune. d. Dovada capacităţii de satisfacere şi de

echilibrare a intereselor tuturor

stakeholderilor. e. Evidenţa succesului în îmbunătăţirea

şi inovarea strategiilor organizaţiona-le, a structurilor şi/sau a proceselor.

f. Dovada utilizării optime a tehnologiei informaţiei (în gestionarea cunoştin-ţelor interne şi/sau în comunicarea

internă şi externă, ca şi în funcţio-narea reţelelor).

g. Rezultatele inspecţiilor şi acţiunilor

de audit. h. Performanţa proceselor.

Rezultate financiare

a. Măsura în care bugetul şi obiectivele financiare sunt respectate.

b. Măsura în care instituţia se sprijină pe resursele financiare şi veniturile

proprii obţinute din drepturi şi înca-sări din comercializarea de produse sau servicii.

c. Dovada capacităţii de a satisface şi a echilibra interesele financiare ale

tuturor stakeholderilor d. Măsura eficacităţii în utilizarea fon-

durilor operaţionale.

e. Rezultatele inspecţiilor financiare şi ale acţiunilor de audit.





Scopul notării

Acordarea unei note pentru fiecare subcriteriu şi criteriu al modelului CAF

se face din 4 motive:

1. pentru a oferi informaţii şi a indica domeniile în care trebuie acţionat

pentru îmbunătăţirea activităţilor; 2. pentru a măsura progresul înre-

gistrat de la ultima autoevaluare. Implementarea anuală sau din doi în doi ani a CAF este considerată a

fi o bună practică în majoritatea demersurilor pentru obţinerea calităţii.

3. pentru a identifica bune practici, indicate de punctajele mari acor-

date pentru criterii din categoria factorilor şi/sau a rezultatelor. Punctajele mari acordate Rezul-

tatelor indică, în general, existenţa unor bune practici la nivelul

Factorilor. 4. pentru a ajuta instituţia în de-

mersul său de a identifica parteneri

de la care să poată prelua şi adapta exemple de bună practică (bench-marking – compararea cu alte

instituţii, bench-learning – învăţa-rea prin schimb de experienţă).

Pentru activitatea de bench-learning – învăţarea prin schimb de experienţă,

compararea notelor obţinute în urma aplicării CAF prezintă un interes limitat

şi un grad important de risc. Acesta se

manifestă, cu precădere, dacă compara-rea notelor obţinute nu este efectuată

de evaluatori externi cu experienţă în validarea omogenă a notelor pentru instituţii publice diferite. Scopul princi-

pal al bench-learningului este să com-pare modalităţi diferite de gestionare a

Factorilor şi de obţinere a Rezultatelor. Dacă scorul obţinut este validat, poate constitui punctul de pornire pentru

viitoare acţiuni de bench-learning. În acest mod, învăţarea prin schimb de experienţă poate contribui la

îmbunătăţirea continuă.

Modalitatea de notare Principala noutate adusă de CAF 2006 constă în cele două modalităţi de notare

propuse. Metoda „clasică” de notare a CAF 2006

reprezintă versiunea îmbunătăţită a tabelelor de notare ale CAF 2002. Metoda „complexă” de notare CAF este

potrivită pentru instituţiile care doresc să realizeze o analiză mai detaliată pe subcriterii, tocmai prin faptul că oferă

posibilitatea de a nota simultan – pentru fiecare subcriteriu – toate etapele

din ciclul PDCA (Planificare – Implemen-tare – Monitorizare – Îmbunătăţire).

SISTEMUL DE NOTARE CAF ŞI TABELELE DE EVALUARE



Ciclul PDCA constituie fundamentul celor două modalităţi de notare. Scala de notare de la 0 la 5 (versiunea CAF

2002) a fost schimbată în versiunea CAF 2006, noul interval de notare fiind stabilit de la 0 la 100, interval mai des

utilizat în practica internaţională.

Metoda „clasică” de notare CAF Această metodă cumulativă de notare ajută instituţia să se familiarizeze cu

ciclul PDCA şi o orientează într-un mod mai clar către un demers privind calitatea.

Notele definite conform versiunii CAF 2002 sunt prezentate în coloana

denumită „Nivel 2002”. În cadrul tabelului de notare a factorilor, ciclu PDCA este complet doar

dacă activităţile de învăţare prin schimb de experienţă sunt integrate în procesul

de îmbunătăţire continuă. În tabelul de notare a rezultatelor se face disticţia între dinamica/tendinţa pe

care o au rezultatele şi îndeplinirea obiectivelor.



Tabel de notare nr. 1 – Tabel de notare a factorilor (TNF) pentru metoda „clasică” de

notare CAF

FAZA TABEL DE NOTARE AL FACTORILOR SCOR 2006

NIVEL 2002

În acest domeniu nu au fost angajate acţiuni. Nu dispunem de informaţii sau informaţiile

deţinute sunt insuficiente şi nu prezintă caracterul unor dovezi.

0 – 10 0

PLANIFICARE (PLAN)

Un plan de acţiune a fost definit. 11 – 30 1

IMPLEMENTARE

(DO)

Planul de acţiune este implementat. 31 – 50 2

MONITORIZARE (CHECK)

Planul de acţiune este monitorizat pentru a

vedea dacă acţiunile se realizează aşa cum au fost planificate.

51 – 70 3

ÎMBUNĂTĂŢIRE

(ACT)

Pe baza monitorizării, se aduc modificările/ajustările considerate

necesare.

71 – 90 4

CICLUL PDCA

Fiecare acţiune este planificată, implementată, monitorizată şi ajustată în mod sistematic, s-a aplicat sistemul de

bench-learning (învăţare din experienţa altora). Ne aflăm într-un ciclu de

perfecţionare continuă în acest sector.

91 –100 5

Instrucţiuni privind notarea:

- Pentru fiecare subcriteriu, se identifică nivelul ciclului PDCA la care instituţia a ajuns: Planificare, Implementare, Monitorizare, Îmbunătăţire. Această metodă de

acordare a notelor este cumulativă: fiecare fază (de exemplu: Monitorizare) trebuie realizată înainte de a putea trece la următoarea fază (de exemplu: Îmbunătăţire).

- Se acordă un punctaj între 0 şi 100, în funcţie de nivelul la care s-a ajuns în

cadrul fazei respective. Scala de la 0 la 100 permite notarea cât mai exactă a stadiului de realizare a acţiunilor, conform ciclului PDCA.

1. Metoda „clasică” de notare CAF – Tabele de notare



Tabel de notare nr. 2 – Tabel de notare a rezultatelor (TNR) pentru metoda „clasică” de notare CAF

TABEL DE NOTARE AL REZULTATELOR SCOR 2006

NIVEL 2002

Rezultatele nu sunt măsurate şi/sau nu dispunem de informaţii în acest sens.

0 – 10 0

Rezultatele sunt măsurate şi indică o tendinţă negativă şi /sau indică neîndeplinirea

obiectivelor prioritare.

11 – 30 1

Rezultatele sunt măsurate şi indică o tendinţă de stagnare şi/sau faptul că au fost îndeplinite

doar unele obiective prioritare.

31 – 50 2

Rezultatele sunt măsurate şi indică o tendinţă de creştere/de îmbunătăţire şi/sau faptul că majoritatea obiectivelor prioritare au fost

îndeplinite.

51 – 70 3

Rezultatele sunt măsurate şi indică un progres substanţial şi/sau faptul că toate obiectivele

prioritare au fost îndeplinite.

71 – 90 4

Rezultate excelente şi durabile au fost obţinute. Toate obiectivele prioritare au fost îndeplinite. Pentru toate rezultatele-cheie, comparaţia cu

instituţii similare indică o situaţie favorabilă (s-a aplicat sistemul benchmarking).

91 – 100 5


- Se acordă un punctaj între 0 şi 100 pentru fiecare subcriteriu, pe baza unei scale

cu 6 nivele (corespunzătoare scalei de notare a rezultatelor din varianta CAF 2002).

- Pentru fiecare nivel, se poate lua în considerare fie tendinţa înregistrată în

realizarea obiectivelor, fie îndeplinirea acestora sau ambele elemente.



Metoda „complexă” de notare reprezintă o modalitate de notare simultană ce

permite o evaluare cât mai aproape de realitate în situaţia în care, de exemplu, multe instituţii implementează acţiuni (Faza a 2-a a PDCA: Implementare) fără însă a

acorda suficientă atenţie planificării (Faza 1 a PDCA: Planificare). - În tabelul de notare a factorilor (TNF), accentul este pus pe PDCA ca şi ciclu;

progresul înregistrat poate fi reprezentat ca o spirală prin care la fiecare reluare a ciclului se pot aduce îmbunătăţiri în fiecare dintre fazele: Planificare,

Implementare, Monitorizare, Îmbunătăţire. - Activităţile de bench-learning sunt, de regulă, apreciate a se situa la cel mai înalt

nivel în toate fazele.

- Această modalitate de notare oferă mai multe informaţii în ceea ce priveşte ariile în care implementarea unor acţiuni de îmbunătătire este în mod special necesară.

- Tabelul de notare a rezultatelor (TNR) indică dacă este necesar să se accelereze tendinţa înregistrată privind rezultatele obţinute sau să se canalizeze toate eforturile asupra îndeplinirii obiectivelor.

2. Metoda „complexă” de notare CAF



Metoda „complexă” de notare CAF – Tabele de notare Tabel de notare nr. 3 – Tabel de notare a factorilor pentru metoda „complexă” de notare CAF

TABEL DE NOTARE A FACTORILOR

FAZA

Scala de notare - Nivele -

0 – 10 11 – 30 31 – 50 51 –70 71 – 90 91 – 100

Dovezi

Nu dispunem de

informaţii sau informaţiile deţinute sunt insuficiente şi nu prezintă caracterul unor dovezi.

Pentru unele

arii, dispunem de informaţii/ dovezi nesemnificative

Pentru arii

relevante, dispunem de informaţii/ dovezi semnificative

Dispunem de

informaţii/ dovezi solide pentru majoritatea ariilor

Dispunem

de informaţii/ dovezi foarte solide pentru totalitatea ariilor

Dispunem de

informaţii / dovezi care reflectă nivelul de excelenţă atins, în comparaţie cu alte instituţii/ organizaţii

PLANIFICARE (PLAN)

Planificarea se bazează pe nevoile şi aşteptările stakeholderilor. Se realizează, în mod regulat, în toate sectoarele/ compartimentele instituţiei.

Punctajul acordat:

IMPLEMENTARE (DO)

Implementarea este gestionată

prin intermediul unor procese şi responsabilităţi definite, comunicate şi aplicate în mod regulat în cadrul instituţiei.

Arii de îmbunătăţit



Punctajul acordat:


Procesele definite sunt monitorizate cu ajutorul unor indicatori relevanţi şi sunt re-examinate în mod regulat, în toate sectoarele/ compartimentele instituţiei.

Punctajul acordat:

ÎMBUNĂTĂŢIRE (ACT)

Acţiuni de corectare şi îmbunătăţire se realizează, în mod regulat, în toate sectoarele/ compartimentele instituţiei, pe baza monitorizării.

Punctajul acordat:

Total /400

Punctaj/100




- Citiţi descrierea fiecărei faze (Planif-icare, Implementare, Moni-torizare

şi Îmbunătăţire). - Furnizaţi dovezi privind punctele

tari şi punctele slabe şi faceţi o

apreciere de ansamblu pentru fie-care fază a ciclului PDCA în căsuţa

corespunzătoare, conform scalei de notare. Această apreciere poate fi ilustrată prin câteva dovezi pentru

a facilita notarea. Cu toate acestea, evaluatorii care doresc să ofere mai multe detalii, pot transcrie toate

dovezile în diferitele căsuţe ale celor patru faze şi apoi să calculeze

punctajul mediu pentru fiecare fază.

- Se însumează punctajul celor patru

faze şi se divide la 4 pentru a se obţine punctajul pe subcriteriu (X

puncte/100). Punctajul acordat trebuie să fie plauzibil şi coerent; spre exemplu, acesta nu trebuie să

depăşească valoarea de 40 puncte dacă una dintre cele patru faze (Planificare, Implementare, Moni-torizare, Îmbunătăţire) a fost notată

cu 20 sau mai puţin de 20 de

puncte. De asemenea, punctajul pentru subcriteriu nu trebuie să

depăşescă valoarea de 60 puncte dacă una dintre cele patru faze a obţinut mai puţin de 30 de puncte.

Sinteza dovezilor (date, fapte, etc.)

aduse în procesul de autoevaluare pentru acest subcriteriu. Acestea

reprezintă baza de pornire pentru planificarea unor acţiuni de îmbunătăţire şi pentru acordarea

unui punctaj.

1.1.a. – Viziunea şi misiunea instituţiei

au fost definite în urmă cu 3 ani, la ce-rerea directorului general. La discuţiile

legate de stabilirea viziunii şi misiunii au participat toţi responsabilii ierahici (şefii). Un pliant elegant şi color

conţinând aceste două declaraţii a fost distribuit angajaţilor.

1.1.b. – Stabilirea şi comunicarea (anunţarea) valorilor instituţiei şi elaborarea unui cod de conduită sunt

două acţiuni care nu fost încă realizate. Un proiect a fost elaborat în acest sens de către Direcţia de Resurse Umane.

Acesta prevede un atelier de lucru cu tot personalul ca şi o aplicare concretă

a valorilor instituţiei prin promovarea unor comportamente adecvate în situaţii dificile.

1.1.c. – În procesul de definire a viziunii şi a misiunii instituţiei, nu au

fost implicaţi, până în prezent, anga-jaţii, clienţii/cetăţenii şi nici alţi stakeholderi. Cu toate acestea, încă de

acum doi ani, în urma participării unor persoane din structura de conducere a instituţiei la seminare dedicate

managementului calităţii totale, şi în special la o sesiune dedicată mode-

lului CAF, la nivelul instituţiei s-a

Exemplu de notare utilizând

metoda „ajustată” de notare CAF

pentru subcriteriul factori 1.1

1.1 Asigurarea unei orientări/

direcţii instituţiei prin dez-

voltarea misiunii, viziunii şi a

valorilor acesteia



conştientizat importanţa acestui gen de implicare/consultare. Astfel, s-a luat decizia de a se realiza anchete/sondaje

interne şi externe pentru a culege informaţii în ceea ce priveşte opiniile/ percepţiile angajaţilor şi ale cetăţe-

nilor/clienţi. Rezultatele au relevat că pentru

personalul de conducere de nivel mediu şi pentru cel de execuţie, obiectivele pe termen lung şi misiunea reprezentau

doar „declaraţii de intenţie”, total diferite de situaţia din realitate, în timp ce obiectivele fixate par a fi decalate/în

neconcordanţă în raport cu aceste declaraţii. În ceea ce-i priveşte pe

cetăţenii/clienţi, ancheta a relevat că personalul de conducere trebuie să adapteze viziunea cerinţelor şi aştep-

tărilor cetăţenilor/clienţi. O consecinţă a acestor anchete, a fost programarea

unor întâlniri ale personalului de conducere cu personalul de execuţie, respectiv cu reprezentanţi ai cetăţe-

nilor/clienţi; aceste întâlniri vor avea loc în curând. De asemenea, s-a luat decizia ca astfel de anchete/sondaje să

fie realizate anual. 1.1.d. – Anchetele/sondajele anuale

menţionate mai sus ar trebui să garanteze faptul că, în viitor, declara-ţiile de viziune şi misiune ale instituţiei

vor fi periodic revăzute şi actualizate în conformitate cu nevoile şi aşteptările

cetăţenilor/clienţi şi ale altor stake-holderi şi că implicarea personalul de execuţie în acest proces va creşte, iar

comunicarea internă va fi îmbună-tăţită.

Informaţiile (dovezile) amintite mai sus au fost plasate în Tabelul de evaluare a

factorilor cu scopul de a ajuta la acordarea punctajului pentru respec-tivul subcriteriu.

Nota: Nu este absolut necesar ca fiecare exemplu în parte să fie notat; căsuţele libere din tabel sunt

utilizate ca un memo-bloc, pentru a face trecerea de la dovezile (datele, faptele) colectate în timpul evaluării subcri-teriului la notarea propriu-zisă a subcriteriului şi pentru a ghida discuţiile în timpul reuniunii de consens.



Tabel de notare nr. 4 – Tabel de notare al factorilor pentru metoda „complexă” de notare CAF – EXEMPLU PENTRU SUBCRITERIUL 1.1

TABEL DE NOTARE AL FACTORILOR - EXEMPLU PENTRU SUBCRITERIUL 1.1

FAZA

Scala de notare -Nivele-

0 – 10 11 – 30 31 – 50 51 –70 71 – 90 91 – 100

Dovezi

Nu dispunem de

informaţii sau informaţiile deţinute sunt insuficiente şi nu prezintă caracterul unor dovezi.

Pentru unele

arii, dispunem de informaţii/ dovezi nesemnificative

Pentru arii

relevante, dispunem de informaţii/ dovezi semnificative

Dispunem

de informaţii/ dovezi solide pentru majoritatea ariilor

Dispunem

de informaţii/ dovezi foarte solide pentru totalitatea ariilor

Dispunem de

informaţii/ dovezi care reflectă nivelul de excelenţă atins, în comparaţie cu alte instituţii/ organizaţii

PLANIFICARE (PLAN)

Planificarea se bazează pe nevoile şi aşteptările stakeholderilor. Se realizează, în mod regulat, în toate sectoarele/ compartimentele instituţiei.

1b

Punctajul acordat: 50 50



IMPLEMENTARE (DO)

Implementarea se realizează prin intermediul unor procese şi responsabilităţi definite, comunicate şi aplicate în mod regulat în cadrul

instituţiei.

1a



Procesele definite sunt monitorizate cu ajutorul unor indicatori semnificativi şi sunt, revizuite pentru toate ariile/domeniile din instituţie.

1c


ÎMBUNĂTĂŢIRE (ACT)

Acţiuni de corectare şi îmbunătăţire se realizează, în mod regulat, după evaluarea

rezultatelor în toate ariile/domeniile din instituţie.

1d


Total /400 180

NOTA/100 45



Tabel de notare nr. 5 – Tabel de notare al rezultatelor pentru metoda „complexă” de notare CAF

TABEL DE NOTARE AL REZULTATELOR


0 – 10 11 – 30 31 – 50 51 –70 71 – 90 91 – 100

TENDINŢE

Rezultatele nu sunt măsurate şi/sau nu dispunem de informaţii în acest sens.

Tendinţă negativă

Tendinţă de stagnare sau de creştere nesemnifi-cativă

Tendinţă de creştere semnificativă

Tendinţă de creştere substanţială

Rezultate excelente şi durabile au fost obţinute. Pentru toate rezultatele-cheie, comparaţia cu instituţii similare indică o situaţie favorabilă.

Punctajul acordat:

OBIECTIVE

Nu dispunem de informaţii sau informaţiile deţinute sunt insuficiente şi nu prezintă caracterul unor dovezi

Obiectivele principale nu au fost îndeplinite

Doar unele obiective principale au fost îndeplinite

Majoritatea obiectivelor principale au fost îndeplinite

Toate obiectivele principale au fost îndeplinite

Toate obiectivele principale au fost îndeplinite

Punctajul acordat:

Total/200

NOTA/100

Instrucţiuni de notare:

- Pe baza unei scale cu 6 nivele, se acordă o notă între 0 şi 100 pentru a evalua tendinţa rezultatelor.

- Pe baza unei scale cu 6 nivele, se acordă o notă între 0 şi 100 pentru

a evalua obiectivele atinse în anul anterior.

- Se calculează suma notelor

acordate pentru tendinţa rezul-tatelor şi a celor pentru îndeplinirea obiectivelor, se divide

suma rezultată cu 2 pentru a

obţine o notă X/100 pentru subcriteriul respectiv.

- Se evaluează separat tendinţa

înregistrată pentru rezultatele obţinute în ultimii trei ani şi pentru

obiectivele îndeplinite în ultimul an.



Sinteza dovezilor (date, fapte, etc.)

aduse în procesul de autoevaluare pentru acest subcriteriu. Acestea reprezintă baza de pornire pentru

planificarea unor acţiuni de îmbu-nătăţire şi pentru acordarea unui

punctaj.

În cadrul pregătirilor pentru întâlnirea

de la începutul anului privind strategia instituţiei, s-a realizat un raport care prezintă performanţele-cheie obţinute

de instituţie în anul precedent. Acest raport va fi utilizat de către nivelul de

conducere pentru a putea optimiza planificarea strategică pentru anul următor. Concluziile raportului au fost

clare: mai mult de 50% dintre obiecti-vele de performanţă au fost îndeplinite, ceea ce reprezintă o creştere de 10% în

raport cu anul trecut. Aceste concluzii nu au fost apreciate de o manieră

uniformă, ci, dimpotrivă au generat discuţii aprinse între membrii condu-cerii.

Exemplu de notare utilizând me-

toda „complexă” de notare CAF

pentru subcriteriul de rezultate

9.1

9.1 Rezultate externe: rezultate

şi impactul obţinut în raport cu

obiectivele



Tabel de notare nr. 6 – Tabel de notare al rezultatelor pentru metoda „complexă” de notare CAF – EXEMPLU PENTRU SUBCRITERIUL 9.1.

TABEL DE NOTARE AL REZULTATELOR – EXEMPLU PENTRU SUBCRITERIUL 9.1


0 – 10 11 – 30 31 – 50 51 –70 71 – 90 91 – 100

TENDINŢE

Rezultatele nu sunt măsurate şi/sau nu

dispunem de informaţii în acest sens.

Tendinţă negativă

Tendinţă de stagnare sau de

creştere nesemnificativă

Tendinţă de creştere

semnificativă

Tendinţă de creştere

substanţială

Rezultate excelente şi

durabile au fost obţinute. Pentru toate rezultatele-cheie, comparaţia cu instituţii similare indică o situaţie favorabilă.

Punctajul acordat:

45

OBIECTIVE

Nu dispunem de informaţii sau informaţiile deţinute sunt insuficiente şi nu prezintă caracterul unor dovezi.

Obiectivele principale nu au fost îndeplinite.

Doar unele obiective principale au fost îndeplinite.

Majoritatea obiectivelor principale au fost îndeplinite.

Toate obiectivele principale au fost îndeplinite.

Toate obiectivele principale au fost îndeplinite.

Punctajul acordat:

65

Total/200 110/200

NOTA/100 55/100



Proiectarea şi realizarea proce-sului de autoevaluare se pot face în diverse moduri.

Mărimea instituţiei, cultura organiza-ţională şi experienţa în folosirea instru-mentelor managementului calităţii to-

tale sunt câteva dintre elementele care permit stabilirea celui mai potrivit mod

de autoevaluare.

În acest capitol va fi prezentat

modelul unui proces de autoevaluare în 10 etape, aplicabil majorităţii insti-tuţiilor.

Este important de a sublinia

faptul că recomandările cuprinse în acest capitol sunt bazate pe experienţa a numeroase instituţii care au aplicat

CAF. Cu toate acestea, fiecare auto-evaluare este unică în felul său şi, din

acest motiv, aceste recomandări trebuie privite ca o sursă de inspiraţie pentru personalul responsabil de

procesul de autoevaluare şi nu ca un manual cu norme rigide.

Faza 1 – Pregătirea şi organizarea autoevaluării

Etapa 1 STABILIREA MODULUI ÎN CARE VA FI

ORGANIZATĂ ŞI PLANIFICATĂ AUTO-EVALUAREA

Cele mai importante elemente

pentru asigurarea succesului proce-

sului de autoevaluare sunt un real angajament şi o implicare comună a conducerii şi a angajaţilor instituţiei.

Experienţa multor instituţii în

aplicarea CAF arată că, pentru a reuni aceste două elemente – angajament şi implicare – conducerea instituţiei, după

consultarea stakehorderilor/factorilor interesaţi, trebuie să ia o decizie clară

în ceea ce priveşte implementarea CAF. Această decizie trebuie să ilustreze dorinţa conducerii de a se implica în

mod activ în cadrul procesului de autoevaluare, recunoscându-i valoarea adaugată şi garantând deschiderea/

receptivitatea sa în ceea ce priveşte observaţiile reieşite din cadrul acestui

proces, luarea în considerare a rezultatelor oricare ar fi acestea şi implementarea ulterioară a acţiunilor

de îmbunătăţire adecvate. Din acestă

METODOLOGIA PRIVIND IMPLEMENTAREA CAF

ÎN SCOPUL ÎMBUNĂTĂŢIRII ACTIVITĂŢII INSTITUŢIEI/ORGANIZAŢIEI



optică apare obligaţia de a aloca resursele necesare desfăşurării, în mod profesional, a procesului de auto-

evaluare. Cunoaşterea avantajelor, a

structurii şi a procesului CAF sunt

elemente indispensabile pentru ca nivelul de conducere să ia decizia

corectă în ceea ce priveşte imple-mentarea acestui instrument. Este foarte important ca, încă de la început,

nivelul de conducere să fie convins de avantajele utilizării modelului CAF.

În această primă etapă, este esenţial ca una sau mai multe persoane din instituţie să acţioneze

pentru asumarea în cadrul instituţiei a acestor principii de bază. Un punct de pornire în acest demers îl reprezin-

tă contactarea organismului/institu-ţiei responsabil(e) la nivel naţional

pentru diseminarea CAF (http:// modernizare.mai.gov.ro) pentru a obţi-ne materiale de prezentare a modelului

CAF. O altă modalitate de a se informa

despre CAF este de solicita informaţii

de la instituţii care au implementat deja modelul şi care sunt disponibile să-şi împărtăşească experienţa.

Pentru ca angajaţii instituţiei să sprijine şi să se implice în procesul de autoevaluare, este important ca un

proces de consultare al acestora să fie iniţiat înainte de luarea deciziei finale

cu privire la modalitatea de realizare a autoevaluării. În afara avantajelor de ordin general pe care le implică un

proces de autoevaluare, experienţa CAF arată că un mare număr de persoane apreciază că modelul CAF constituie o

ocazie excelentă de a face o introspecţie a propriei instituţii şi de a se implica în

mod activ în desfăşurarea acestui proces.

Pentru unele instituţii poate fi util ca, înainte de a decide să realizeze

un exerciţiu de autoevaluare, să obţină opinia favorabilă a stakeholderilor externi, ca de exemplu responsabili

politici şi conducători ai instituţiilor cărora le sunt subordonate, dacă aceştia sunt în mod obişnuit implicaţi

în luarea unor decizii de management. Principalii stakeholderi externi pot con-

tribui, în special, la colectarea datelor şi în procesarea informaţiilor, şi de asemenea pot beneficia de schimbă-

rile efectuate de instituţie în ariile/ domeniile în care s-a identificat nevoia

îmbunătăţirii performanţelor.

Planificarea iniţială a autoevaluării Procesul de planificare a auto-

evaluării poate începe imediat ce a fost

luată decizia privind implemen-tarea CAF. Punctul de plecare în acest

demers – asupra căruia conducerea se poate fi gândit deja – este definirea amploarea aplicării acestui instrument,

adică structurile din cadrul instituţiei în care se va implementa CAF, precum şi a metodologiei utilizate.

Sondaj 2005 – Principalele avantaje

ale modelului CAF

Un sondaj realizat printre utilizatorii

CAF, în anul 2005, a relevat principalele avantaje ale autoevaluării:

- identificarea punctelor forte ale instituţiei şi a domeniilor/ ariilor în care trebuie aduse îmbunătăţiri

- definirea de acţiuni majore de îmbunătăţire

- îmbunătăţirea comunicării interne - sensibilizarea angajaţilor instituţiei

referitor la aspecte privind calitatea.

Majoritatea utilizatorilor CAF apreciază că instrumentul CAF este uşor de utilizat, puţin costisitor şi mai bine adaptat sectorului public în comparaţie cu alte instrumente de management al calităţii totale.



Se pune în mod frecvent întreba-rea dacă autoevaluarea trebuie să se realizeze doar la nivelul întregii

instituţii sau se poate realiza şi doar în cadrul unor structuri ale acesteia, cum ar fi compartimente sau departamente.

Răspunsul la această întrebare este că şi structuri distincte ale instituţiei pot

efectua o autoevaluare separată, dar că, pentru o evaluare corectă şi eficien-tă a tuturor criteriilor şi subcriteriilor,

aceste structuri trebuie să aibă suficientă autonomie astfel încât să poate fi considerate ca şi entităţi cu o

misiune proprie şi cu responsabilităţi reale în managementul resurselor

umane şi al celui financiar. În asemenea cazuri, este util a se analiza relaţiile de tip furnizor/beneficiar şi

relaţiile cu stakeholderii externi prin raportare la structura selectată şi a

restului instituţiei.

Este recomandat ca decizia con-

ducerii să privească şi alegerea metoda de notare: „clasică” sau „complexă”. Această alegere trebuie făcută în

funcţie de timpul pe care instituţia îl poate consacra notării şi de nivelul său

de experienţă şi maturitatea sa. Următorul pas este numirea un şef

de proiect pentru implementarea CAF.

Atribuţiunile acestuia cuprind:

1 Planificarea detaliată a autoeva-luării CAF, inclusiv a procesului de comunicare;

2 Comunicarea şi consultarea cu toţi stakeholderii/factorii interesa-ţi;

3 Organizarea formării/pregătirii membrilor grupului de autoeva-

luare; 4 Colectarea de documente suport şi

date relevante;

5 Participarea activă în grupul de autoevaluare;

6 Rol de facilitator pentru obţinerea

consensului; 7 Elaborarea raportului imple-

mentării CAF;

8 Sprijinirea conducerii în priori-tizarea acţiunilor de îmbunătăţire şi în elaborarea planului de

acţiune.

Cerinţele privind competenţa şefu-lui de proiect sunt mari. Persoana

desemnată trebuie să aibă un nivel ridicat de cunoştinţe despre instituţia în care activează, să cunoască modelul

CAF şi abilităţi pentru gestionarea procesului de autoevaluare. Desem-narea şefului de proiect potrivit, care

să posede aceste cunoştinţe şi abilităţi şi care să beneficieze de încrederea

conducerii şi a angajaţilor instituţiei este una dintre deciziile manageriale cheie ce poate influenţa calitatea şi

rezultatul procesului de autoevaluare. Programe de training în management

de proiect aferent implementării CAF sunt disponibile la nivel naţional şi european.

Pentru unele instituţii, termenii

şi exemplele folosite în modelul CAF ar

putea fi nefamiliare şi prea departe de realitatea de zi cu zi a instituţiei pentru

a putea fi folosite fără o pregătire prealabilă. Dacă acest aspect nu este rezolvat în faza iniţială a procesului de

autoevaluare - aceea de familiarizare cu modelul CAF -, el riscă să constituie

un obstacol în fazele ulterioare ale procesului de autoevaluare. Într-o astfel de situaţie, în afară de

instruirea/formarea personalului, este posibilă adaptarea modelului CAF la limbajul şi termenii folosiţi în cadrul

instituţiei. Înainte de a demara această acţiune, este util să se verifice dacă

adaptarea modelului CAF nu a fost deja realizată de către alte instituţii. Această verificare se poate face cu

ajutorul instituţiei responsabile cu diseminarea CAF la nivel naţional sau cu sprijinul Centrului de Resurse CAF

de la EIPA.



Etapa 2 COMUNICAREA CU PRIVIRE LA PROIECTUL DE AUTOEVALUARE

Trasarea unui plan de comuni-

care/informare constituie o activitate

de planificare foarte importantă a proiectului de autoevaluare. Acest plan

include acţiunile de comunicare/ informare ai căror bene-ficiari vor fi părţile implicate în proces, în mod

special personalul de conducere de la nivel mediu şi personalul de execuţie al instituţiei, cât şi stakeholderii externi.

Comunicarea este esenţială în

toate proiectele de management al schimbării, şi în mod deosebit atunci când instituţia realizează o autoeva-

luare. Dacă la nivel de comunicare scopul autoevaluării şi al acţiunilor

implicate de aceasta nu sunt clare şi bine înţelese, atunci este posibil ca exerciţiul de autoevaluare să fie privit

ca „încă un proiect” sau „un alt exerciţiu de management”. În situaţia în care există reticenţă din partea

personalului de conducere de nivel mediu şi a angajaţilor în ceea ce

priveşte implicarea lor totală în cadrul proiectului, există riscul ca aceste presupuneri să devină profeţii care se

împlinesc de la sine

Comunicarea realizată din faza

iniţială a procesului de autoevaluare

contribuie la cointeresarea personalu-lui de execuţie şi a celui de conducere şi îi incită/motivează să fie membri ai

grupului de autoevaluare. Ideal ar fi ca această participare să se facă în baza

unei alegerii personale; o astfel de motivare ar trebui să constituie ele-mentul de bază care leagă angajaţii de

procesul de autoevaluare. Angajaţii trebuie să fie conştienţi de scopul pro-

cesului de autoevaluare CAF reprezen-tat de îmbunataţirea perfor-manţelor globale ale instituţiei. Politica de

comunicare în ceea ce priveşte procesul de autoevaluare CAF ar trebui să se concentreze asupra rezultatelor auto-

evaluării din care se pot obţine avantaje pentru toţi stakeholderii, an-

gajaţi şi cetăţeni/clienţi. Aşadar, o comunicare clară şi coe-

rentă cu stakeholderii, de-a lungul dife-

ritelor etape ale proiectului, constituie cheia succesului acestuia şi a acţi-

unilor ulterioare autoevaluării. Şeful de proiect împreună cu personalul de conducere de nivel superior trebuie să

Sondaj 2005 – Importanţa comunicării este subestimată în

procesul responsabilizării angajaţilor

O concluzie importantă a ultimului sondaj realizat printre utilizatorii de CAF este aceea că, în general, în timpul procesului de autoevaluare, nu s-a acordat o prioritate crescută acţiunilor de comuni-care destinate angajaţilor. Rezultatele anchetei arată că unul dintre marile avantaje potenţiale ale CAF este creşterea nivelului de informare şi comunicare în instituţie. Acest lucru presupune că atât personalul de conducere cât şi persoanele implicate în implementarea CAF disemi-nează în mod activ, încă de la început, informaţii referitoare la scopul şi avanta-jele autoevaluării şi că implică în acest proces personalul de execuţie şi personalul

de conducere de nivel mediu din instituţie.



consolideze această politică de comu-nicare concentrându-se asupra: 1. modului în care autoevaluarea poate

aduce schimbările necesare; 2. motivelor care au făcut ca aceasta

să fie considerată prioritară;

3. modului în care autoevaluarea se leagă de planificarea strategică a

instituţiei; 4. modului în care autoevaluarea se

înscrie (spre exemplu, ca prim pas)

în cadrul efortului general de îmbu-nătăţire a performaţelor instituţiei prin implementarea, de exemplu a

unui program inovativ a proceduri-lor de exploatare.

Planul de comunicare trebuie

adaptat categoriilor de public vizate şi,

în prealabil, trebuie definite următoa-rele elemente: grup ţintă, mesaj, mijloc

de transmitere a mesajului, persoana care transmite mesajul (emiţător), frecvenţa şi instrumentele utilizate.

.

Faza a 2-a – Procesul de auto-evaluare

Etapa 3 CREAREA UNUIA SAU A MAI

MULTOR GRUPURI DE AUTO-EVALUARE

Grupul de autoevaluare trebuie

să fie cât mai reprezentativ posibil în

ceea ce priveşte instituţia. Se obişnuieşte ca în grupul de autoevaluare să fie incluşi angajaţi din

diferite compartimente, cu experienţă diferită şi aflaţi pe niveluri ierarhice

diferite în cadrul instituţiei. Scopul este de a crea un grup cât se poate de eficace şi care, în acelaşi timp, să fie

capabil să ofere o perspectivă internă cât mai precisă şi mai detaliată asupra

instituţiei. Experienţa utilizatorilor instru-

mentului CAF arată că aceste grupuri au avut între 5 – 20 de membri. Cu toate acestea, pentru a asigura un stil

de lucru eficace şi relativ informal, sunt preferabile grupurile formate din

9 – 10 membri. Dacă instituţia are un număr

mare de angajaţi şi o structură complexă, ar putea fi util să se

constituie mai multe grupuri de autoevaluare. În acest caz, este esenţial ca în momentul elaborării proiectului,

să se stabilească calendarul şi modalitatea de coordonare a grupurilor.

Participanţii trebuie aleşi pe baza

cunoştinţelor lor despre instituţie şi a abilităţilor personale (spre exemplu, abilităţi de analiză şi comunicare) mai

mult decât pe baza competenţelor profesionale. Chiar dacă selecţia se realizează pe bază de voluntariat, şeful

de proiect şi conducerea instituţiei rămân responsabili pentru calitatea,

diversitatea şi credibilitatea grupului de autoevaluare.



De asemenea, şeful de proiect poate prezida grupul. Acest lucru poate da continuitate proiectului, dar, trebuie

acordată multă atenţie în ceea ce priveşte posibilele conflicte de interese. Este important ca toţi membrii grupu-

lui să aibă încredere în capacitatea preşedintelui grupului de a conduce

dezbaterile de o manieră corectă şi eficace prin care să permită tuturor membrilor grupului să-şi exprime

opinia. Preşedintele poate fi desemnat de

grupul de autoevaluare. Este important

să existe un secretariat care să îl asiste pe preşedinte în activitatea sa şi

să se ocupe de detaliile organizării reuniunilor (rezervări săli, asistenţă informatică).

O întrebare frecventă se referă la participarea personalului de conducere

de nivel superior în grupul de autoevaluare. Răspunsul la această întrebare depinde de cultura

organizaţională şi tradiţia instituţiei. Participarea personalului de conducere la procesul de autoevaluare poate

aduce informaţii suplimentare despre activitatea instituţiei. Mai mult, această

participare creşte şansele ca personalul de conducere să îşi asume respon-sabilitea în implementarea ulterioară a

acţiunilor de îmbunătăţire. De asemenea, ea contribuie la

creşterea diversităţii şi a repre-zentativităţii grupului de autoevaluare. În cazul în care, cultura organizaţiona-

lă a instituţiei respective nu favorizează o participare con-structivă a nivelului de conducere, atunci calitatea proce-

sului de autoevaluare poate fi pusă în pericol dacă unul sau mai mulţi

membri ai grupului de autoevaluare se simt inhibaţi şi nu pot exprima liber.

Etapa 4 ORGANIZAREA INSTRUIRII ANGA-JAŢILOR ÎN VEDEREA IMPLEMEN-

TĂRII CAF

Organizarea unei sesiuni de informare şi training/formare pentru

nivelul de conducere Ar putea fi util ca nivelul de

conducere de nivel superior şi cel

mediu, precum şi alţi stakeholderi să participe, pe bază de voluntariat, la formarea/instruirea dedicată instru-

mentului CAF, pentru a-şi îmbunătăţi astfel, cunoştinţele şi înţelegerea con-

ceptelor managementului calităţii totale şi în particular, a autoevaluării pe baza modelului CAF.

Organizarea sesiunilor de informare şi training/formare pentru grupul de autoevaluare

Este important ca modelul CAF să fie prezentat membrilor grupului de autoevaluare şi ca acestora să li se

explice scopul şi natura autoevaluării. Dacă şeful de proiect a fost instruit în

ceea ce priveşte CAF atunci, este firesc, ca el să aibă un rol important în forma-rea/trainigul ce va fi livrat grupului.

În afara pregătirii de ordin teoretic, formarea/trainigul grupului de auto-

evaluare trebuie să cuprindă şi o pre-gătire de ordin practic concretizată în exerciţii care să ajute participanţii să

înţeleagă principiile calităţii totale şi să ajungă la consens, întrucât este posibil ca aceste concepte şi metode să nu fie

familiare celor mai mulţi dintre membrii grupului de autoevaluare.

Centrul de Resurse CAF al EIPA organizează în fiecare an sesiuni de „formare de formatori”. Acţiuni similare

sunt organizate de mai multe ţări europene.

Şeful de proiect are datoria de a

distribui tuturor membrilor grupului de autoevaluare o listă cu documentele şi

informaţiile relevante necesare eva-luării instituţiei. Un subcriteriu din



categoria „Factori” şi un subcriteriu corespondent din categoria „Rezultate” ar putea fi evaluate pentru a înţelege

modul de evaluare şi legăturile existente între diferite criterii şi sub-criterii. Membrii grupului de auto-

evaluare trebuie să ajungă la consens în ceea ce priveşte:

- modul în care vor fi evaluate

dovezile în cazul punctelor tari

şi al punctelor slabe - nota atribuită.

Un alt demers util care – în timpul

reuniunii de consens – va economisi timp, este de a obţine o viziune comună a principalilor stakeholderi, adică per-

soanele/organizaţiile/instituţiile care au un interes major în activităţile sale:

cetăţeni/clienţi, responsabili politici, furnizori, parteneri, personal de condu-cere şi personal de execuţie. Cele mai

importante servicii şi produse furnizate sau primite de aceşti stakeholderi, precum şi procesele-cheie puse în

aplicare pentru obţinerea serviciilor şi produselor trebuie foarte clar identi-

ficate. . .

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

Etapa 5 AUTOEVALUAREA

Evaluarea individuală Fiecare membru al grupului de

autoevaluare, folosind documentaţia şi

informaţiile2 puse la dispoziţie de şeful de proiect, trebuie să facă o evaluare

precisă a instituţiei, pentru fiecare subcriteriu. Această evaluare se bazea-ză pe cunoştinţele membrului evaluator

şi pe experienţa de lucru în cadrul instituţiei. Membrii evaluatori vor alege câteva

cuvinte-cheie pentru a sintetiza dovezile pentru punctele forte şi pentru

cele slabe. Este recomandat ca puncte-le slabe să fie descrise – observaţii nefavorabile – cât mai precis posibil

pentru a se facilita ulterior procesul de identificare a căilor de acţiune.

Membrii grupului de evaluare, pe baza dovezilor adunate, trebuie să noteze fiecare subcriteriu conform metodei de

notare aleasă în prealabil – clasică sau complexă.

Preşedintele grupului trebuie să fie disponibil pentru a răspunde

întrebărilor pe care evaluatorii le pot avea în timpul timpul evaluării individuale.

Obţinerea consensului în

cadrul grupului de autoevaluare Imediat după realizarea evaluării

individuale, grupul trebuie să se

reunească pentru a se pune de acord în privinţa punctelor tari (observaţiilor favorabile), a punctelor slabe (obser-

vaţiilor nefavorabile), a căilor de acţiune şi a punctajelor finale pentru

fiecare subcriteriu. Dialogul şi nego-cierea sunt necesare pentru a ajunge la consens. Acesta constituie o parte

esenţială a procesului de învăţare prin schimb de experienţă, întrucât este foarte important să se înţeleagă

2 Şeful de proiect are datoria de a distribui tuturor membrilor grupului de autoevaluare o listă cu documentele şi informaţiile relevante necesare evaluării instituţiei.



originea discrepanţelor în evaluare, în ceea ce priveşte punctele tari, punctele slabe, ce trebuie îmbunătăţite şi notele

acordate. Ordinea de evaluare a celor 9 criterii poate fi aleasă de către grupul de auto-

evaluare. Evaluarea criteriilor în ordine numerică nu este strict obligatorie.

Obţinerea consensului

Cum se ajunge la consens?

Pentru a ajunge la consens se poate folosi o metodă în patru paşi:

1. Prezentarea, pentru fiecare sub-

criteriu, a tuturor dovezilor referi-toare la punctele tari (observaţii favorabile) şi a punctelor

slabe/arii de îmbu-nătăţit (obser-vaţii nefavorabile), identificate de

fiecare membru evaluator în parte; 2. Obţinerea consensului cu privire

la punctele tari (observaţii favo-

rabile) şi punctele slabe/de îmbunătăţit (observaţii nefavora-bile); acest lucru se face, în mod

normal, după ce sunt examinate dovezile şi informaţii suplimentare

furnizate; 3. Prezentarea notelor date de eva-

luatori pentru fiecare subcriteriu;

4. Consensul privind nota finală.

O bună pregătire a întâlnirii de către

preşedinte (de exemplu, colectarea

unor informaţii importante, coordo-narea evaluărilor individuale) poate duce la desfăşurarea fără probleme a

acesteia şi la o importantă economie de timp.

Coordonatorul grupului are un rol cheie în desfăşurarea acestui proces şi în obţinerea consensului grupului.

În toate situaţiile, discuţia trebuie să se bazeze pe dovezi clare ale acţiunilor

întreprinse şi ale rezultatelor obţinute. În ghidul de utilizare CAF, este inclusă o listă cu astfel de exemple

relevante pentru a ajuta evaluatorii să ofere informaţiile necesare. Această

listă nu are un caracter exhaustiv şi, de asemenea, nu este necesar ca toate posibilele exemple din listă să se

regăsească în autoevaluare, dacă acestea nu sunt relevante pentru respectiva instituţie. Tocmai de aceea,

este recomandat ca autoevaluatorii să găsească exemple suplimentare

considerate relevante pentru instituţie.

Rolul exemplelor este de a explica

mai detaliat conţinutul subcriteriilor pentru a:

1. examina modul în care adminis-traţia răspunde cerinţelor expri-mate în subcriteriu;

Sondaj 2005 – Valoarea adăugată a dezbaterilor

Per ansamblu, metoda folosită

pentru a ajunge la concluziile procesului de autoevaluare a fost aceeaşi ca în anul 2003: majoritatea membrilor echipei de auto-evaluatori a ajuns la consens în urma discuţiilor. Discuţia în sine este percepută de către membrii evaluatori chestionaţi ca fiind extrem de utilă, ea reprezentând, în fapt, adevărata valoare adăugată a autoevaluării. Atunci când s-a ajuns la consens, rezultatul final reprezintă mai mult decât o simplă sumă a unor opinii individuale, întrucât acesta reflectă viziunea comună a unui grup reprezentativ care vine să corecteze şi să dezvolte opiniile individuale exprimate anterior. Persoanele chestionate consideră că furnizarea de lămuriri în ceea ce priveşte exemplele menţionate în evaluare şi de justificări în cazul opiniilor divergente legate de punctele slabe şi cele forte este mai importantă decât punctajul/notele

acordate.



2. oferi sprijin în identificarea do-vezilor;

3. a fi un indicator de bune practici

într-un domeniu specific.

Modalitatea de notare Modelul CAF oferă două metode de

notare: metoda clasică şi cea ajustată. Ambele sunt explicate în detaliu în acest ghid. Este recomandat să se

utilizeze metoda de notare clasică dacă instituţia nu este familiarizată cu auto-evaluarea şi/sau nu au experienţă în

utilizarea tehnicilor şi instru-mentelor de Management al Calităţii Totale.

Durata exerciţiului de auto-

evaluare Dacă luăm în considerare

rezultatele anchetei CAF efectuate în 2005, prin prisma observaţiei şi a preferinţelor exprimate, 2 sau 3 zile par

a fi insuficiente pentru a realiza o autoevaluare fiabilă, în timp ce o perioadă de 10 sau mai multe zile este

considerată prea lungă. Este dificil de a recomanda o durată optimă pentru

autoevaluare, întrucât intră în joc prea multe variabile, precum: obiectivele managementului, timpul disponibil,

resursele şi expertiza ce pot fi consacrate autoevaluării, disponi-

bilitatea informaţiilor şi a stake-holderilor, presiunile exercitate la nivel politic. Totuşi, pentru majoritatea

instituţiilor o durată de 5 zile este norma. Această perioadă include etapa de evaluare individuală şi reuniunile de

consens.

Marea majoritate a instituţiilor au realizat procesul complet de aplicare a CAF-ului în 3 luni, incluzând pregăti-

rea, autoevaluarea, formularea conclu-ziilor şi elaborarea unui plan de acţiuni corective.

Această perioadă de 3 luni pare a fi durata ideală pentru ca membrii

echipei de autoevaluare să rămână concentraţi asupra exerciţiului.

Desfăşurarea autoevaluării pe o perioadă mai mare de timp implică riscul ca motivaţia şi interesul tuturor

părţilor implicate să scadă. Mai mult, situaţia s-ar putea să se fi schimbat între perioada de început şi de sfârşit a

procesului de autoevaluare. În această situaţie, evaluarea şi notarea s-ar

putea să nu mai aibă acurateţea necesară. Acest lucru este foarte posibil, având în vedere faptul că

îmbunătăţirea instituţiei cu ajutorul CAF-ului este un proces continuu şi dinamic şi că actualizarea datelor şi

informaţiilor este parte a acestui proces de îmbunătăţire.



Pasul 6 REALIZAREA RAPORTULUI PRIVIND

REZULTATELE AUTO-EVALUĂRII -

CAF

Un model tip de raport ar trebui să

urmărească structura CAF-ului (a se vedea Anexa A) şi să cuprindă cel puţin

următoarele elemente:

1. Punctele forte (observaţiile favo-

rabile) şi ariile/domeniile de îmbu-nătăţit (observaţiile nefavorabile), pentru fiecare subcriteriu, bazate

pe dovezi clare; 2. O notă acordată pe baza tabelului

de notare; 3. Acţiunile de îmbunătăţire propuse.

Pentru ca raportul privind

rezultatele auto-evaluării CAF să fie utilizat ca bază în planificarea de acţiuni de îmbunătăţire, este esenţial

ca acesta să fie acceptat oficial de către conducerea instituţiei şi aprobat; acest lucru nu ar trebui să reprezinte o

problemă, dacă procesul de comunica-re a fost eficient. Conducerea instituţiei

trebuie să-şi reînnoiască angajamentul în ceea ce priveşte implementarea acţiunilor de îmbunătăţire. De aseme-

nea, este important, ca la acest stadiu al procesului, să fie comunicate princi-

palele rezultate angajaţilor şi stake-holderilor.

Faza a 3-a – Planul de acţiuni corective şi prioritizarea acestora

Pasul 7 ELABORAREA UNUI PLAN DE

ACŢIUNI CORECTIVE

Procedura de autoevaluare nu

trebuie să se limiteze la elaborarea raportului privind rezultatele evaluării CAF; ca să putem afirma că unul dintre

principalele obiective ale implementării CAF a fost atins, autoevaluarea trebuie să conducă la un plan de acţi-

uni pentru a îmbunătăţi performanţa instituţiei.

Acest plan este un mijloc de a aduce informaţii esenţiale în procesul de elaborare a strategiei instituţiei şi de

planificare. El trebuie să fie elaborat după următoarea logică:

1. Integrează acţiuni de îmbunătăţire

care vizează funcţionarea sistemi-

că a instituţiei. 2. Fiind rezultatul procesului de

autoevaluare, este bazat pe dovezi

şi informaţii/date furnizate de in-stituţia însăşi – şi în mod esenţial

– din perspectiva angajaţilor instituţiei.

3. Se bazează pe punctele forte ale

instituţiei, evidenţiază punctele slabe propunând pentru fiecare

dintre acestea acţiuni adecvate de îmbunătăţire. Prioritizează ariile/domeniile de

Sondaj 2005 – Lipsa măsurării rezultatelor

Multe organizaţii au întâmpinat obstacole în implementarea CAF-ului. Lipsa măsurării rezultatelor a fost, în mod clar, principala problemă identificată în instituţiile care au realizat pentru prima dată un exerciţiu de autoevaluare. O consecinţă a acestui fapt a fost, în cele mai multe dintre cazuri, implementarea de sisteme de măsurare/evaluare ca primă

acţiune de îmbunătăţire



îmbunătăţire În elaborarea unui plan de

îmbunătăţire, conducerea instituţiei

poate opta pentru o abordare struc-turată, incluzând două întrebări:

- Unde vrem să ajungem în următorii doi ani, ţinând cont de viziunea şi

strategia instituţiei? - Ce acţiuni trebuie luate pentru

a atinge scopurile (strategie/

definirea sarcinilor)?

Procesul de elaborare a unui plan

de îmbunătăţire poate fi structurat astfel:

Conducerea – prin consultarea stakeholderilor importanţi:

1. adună propunerile de îmbu-

nătăţire din raportul imple-mentării CAF şi grupează aceste

idei sub o temă/teme comună/ comune;

2. analizează ariile/domeniile de îm-

bunătăţit şi acţiunile de corec-tare propuse, apoi sugerează acţiuni de îmbunătăţire luând în considerare

obiectivele strategice ale instituţiei;

3. prioritizează acţiunile de îmbu-nătăţire - utilizând criterii pre-stabilite pentru a evalua impactul

acestor acţiuni (scăzut, mediu, mare) în ariile/domeniile de îmbu-

nătăţit, ca de exemplu: - importanţa strategică a

acţiunii (o combinaţie a impac-

tului asupra stakeholderilor, impactul asupra rezultatelor instituţiei, vizibilitate internă/

externă) - gradul de dificultate legat de

implementarea acţiunilor (se urmăreşte nivelul de dificultate, timpul şi resursele necesare

realizării);

4. numeşte responsabilii pentru

acţiuni, stabileşte termene şi rezultate intermediare şi identifică

resursele necesare (conform schemei B).

Este necesar ca acţiunile de îmbunătăţire în derulare să fie corelate cu structura CAF astfel încât să avem o

imagine clară asupra stadiului aces-tora.

Un mod de stabilire a priorităţilor este să combini:

punctajul pe criteriu sau pe subcriteriu, acesta oferind o

imagine asupra performanţei instituţiei în domeniul respectiv;

principalele obiective strategice.

Recomandări

Chiar dacă autoevaluarea CAF este considerată a fi punctul de start al unei strategii de îmbunătăţire pe termen

lung, acest exerciţiu subliniază câteva arii/domenii asupra cărora se poate interveni relativ repede şi uşor.

Intervenţia asupra acestora, va ajuta la creşterea credibilităţii programului/

planului de îmbunătăţire şi reprezintă un rezultat imediat al investiţiei în termen de timp şi formare/training, şi

impulsionează instituţia să continue pe acest drum – o acţiune de succes creează premizele pentru alte acţiuni

de succes. Este o idee bună ca personalul care a

realizat autoevaluarea să fie implicat în acţiunile de îmbunătăţire. Acest lucru funcţionează ca o recompensă perso-

nală şi creşte încrederea acestora. Ei pot deveni ambasadori ai unor noi

iniţiative de îmbunătăţire.



Pentru a avea cu adevarat

impact, planul de acţiune ce rezultă din autoevaluare ar trebui integrat în

procesul de planificare strategică al instituţiei şi devine parte din managementul general al instituţiei.

Pasul 8 COMUNICAREA PLANULUI DE

ÎMBUNĂTĂŢIRE

Communication actions must

provide the appropriate information

with the appropriate media to the appropriate target group at the

appropriate moment: not only before or during but also after the self-assessment.

Aşa cum am menţionat anterior, comunicarea este unul dintre factorii cheie de succes al unui exerciţiu de

autoevaluare şi ale acţiunilor de îmbunătăţire care urmează. Prin

acţiunile de comunicare, informaţia adecvată trebuie să fie transmisă, prin canale de comunicare adecvate,

către grupurile ţintă potrivite, la momentul potrivit: nu numai înainte

sau în timpul procesului, ci şi după încheierea autoevaluării. Fiecare instituţie trebuie să decidă

dacă îşi va face sau nu public raportul de autoevaluare, dar reprezintă o bună practică să informeze întregul personal

despre rezultatele auto-evalării (de exemplu: principalele aspecte relevate

în urma autoevaluării, ariile/domeniile în care este foarte necesar să se acţioneze, şi acţiunile de îmbunătăţire

planificate. Dacă acest lucru nu este realizat, ocazia de a crea o platformă

adecvată pentru schimbare şi îmbună-tăţire se poate pierde. În orice acţiune de comunicare în legătură cu

rezultatele, o bună practică o repre-zintă sublinierea punctelor forte ale instituţiei şi a modului în care aceasta

intenţionează să-şi îmbu-nătăţească performanţa – sunt multe instituţii care

consideră că este absolut firesc să aibă anumite puncte forte şi uită, sau nici nu realizează că acesta este un merit şi

că este foarte important să fie privit ca atare.

Sondaj 2005 – Membrii grupurilor de autoevaluare (GAE)

Membrii GAE au investit multă

energie în exerciţiul CAF, în multe cazuri, acesta fiind o activitate în plus faţă de activităţile lor zilnice. De cele mai multe ori, ei şi-au început munca în aceste grupuri având reţineri şi suspiciuni în legătură cu: finalitatea acestei sarcini, angajamentul conducerii şi pericolul de a fi deschis şi sincer. După o perioadă, atunci când vor vedea că lucrurile sunt luate în serios, motivarea şi chiar entuziasmul vor creşte şi, în final, aceştia îşi vor asuma rezultatele. Ei au potenţialul de a deveni cei mai motivaţi candidaţi pentru echipele de îmbunătăţire şi trebuie priviţi/trataţi în

consecinţă.



Pasul 9 IMPLEMENTAREA PLANULUI DE

ÎMBUNĂTĂŢIRE

Aşa cum s-a specificat în etapa 7, elaborarea unui plan de îmbu-

nătăţire, în care acţiunile sunt priorit-izate, este foarte importantă. Cea mai

mare parte a exemplelor din modelul CAF pot fi considerate ca primul pas spre acţiuni de îmbunătăţire. Bunele

practici şi instru-mentele de manage-ment existente în instituţie pot fi legate de diferite criterii ale modelului. Astfel

de exemple sunt prezentate mai jos.

Implementarea acestor acţiuni de îmbunătăţire trebuie să se sprijine pe o

abordare adecvată şi coerentă şi trebuie să fie însoţită de un proces de monitori-zare şi evaluare, de stabilirea unor

termene de finalizare şi a unor rezultate aşteptate; un responsabil pentru fiecare

acţiune („un proprietar sau şef”) trebuie numit şi scenarii alternative trebuie gândite în cazul acţiunilor complexe.

Orice proces de management prin

calitate trebuie să se bazeze pe o monitorizare a implementării şi pe o evaluare a rezultatelor şi a impactului.

Monitorizarea dă posibilitatea ca, în

cursul implementării, să fie ajustate părţi/aspecte ale planului, de a verifica

ce obiective au fost atinse şi care a fost impactul acestora. Este necesar să se stabilească metode

de măsurare a performanţei acţiunilor (indicatori de performanţă, criterii de

succes, etc). Instituţiile ar putea să utilizeze (PDCA) pentru a gestiona acţiunile de îmbunătăţire. Pentru a

putea beneficia pe deplin de acţiunile de îmbunătăţire, acestea ar trebui

integrate în procesele obişnuite, curente ale instutuţiei.

ISO 9000

Anchete pentru personal

Anchete Pentru

cetăţeni/clienţi

Contabilitate şi buget

Acţiuni de audit

Carte ale cetăţenilor sau ale serviciilor

Managementul performanţei

Tablou de Bord Prospectiv

(BSC)

ISO 14000 Manuale de

utilizare

Acţiuni de îmbunătăţire

MODELUL CAF

Leadership

Rezultate

privind

performanţele-

cheie

ale instituţiei

Procese

Angajaţii

instituţiei

Strategie

şi

planificare

Parteneriate

şi

resurse

Rezultate privind

societate

Rezultate orientate

către

cetăţeni/clienţi

Rezultate privind

angajaţii instituţiei

FACTORI DETERMINANŢI REZULTATE

INOVAŢIE ŞI ÎNVĂŢARE

Investiţii în personal

Elaborarea şi dezvoltarea

misiunii



Din ce în ce mai multe ţări utilizează autoevaluarea CAF pentru a organiza premii de excelenţă.

Autoevaluarea CAF ar putea conduce la o recunoaştere oficială de către “EFQM Levels of Excellence”- Nivelele de excelenţă ale EFQM (www.efqm.org).

Implementarea planului de acţiuni

realizat ca urmare a autoevaluării favorizează utilizarea instrumentelor de management ca Tabloul de Bord

Prospectiv (Balanced Scorecard), anchete privind satisfacţia cetăţenilor/ clienţilor şi a angajaţilor, dispozitivele/

sistemul de management al performan-ţei.

Ancheta 2005 – CAF este primul pas

către Managementul prin Calitate Totală

(TQM -Total Quality Management)

Acest studiu arată că utilizarea de instrumente de management sau acţiuni de îmbunătăţire a calitătii era scăzută înainte de utilizarea CAF. Cele mai frecvente astfel de instrumente utilizate sunt: - anchete privind satisfacţia cetăţenilor/ clienţilor şi a angajaţilor, - audit intern şi extern, - standardele ISO 9000 şi/sau 2000, - cu sau fără certificare, managementul de proiect - Tabloul de Bord Prospectiv (Balanced Scorecard). Dorinţa de a folosi mai multe astfel de instrumente în viitor este foarte mare.



Pasul 10 PLANIFICAREA URMĂTORULUI EXERCIŢIU DE AUTOEVALUARE

Utilizarea ciclului PDCA pentru a

gestiona planul de acţiuni corective (de

îmbunătăţire) implică o nouă autoe-valuare folosind CAF.

Monitorizarea progresului

obţinut şi reluarea autoevaluării

Odată ce planul de acţiuni corective (îmbunătăţire) a fost formulat şi a început implementarea schim-

bărilor, este important ca instituţia să se asigure că acestea au un efect pozitiv

şi nu negativ asupra a ceea ce instituţia realiza bine. Unele instituţii au prevăzut un exerciţiu

regulat de autoevaluare în procesul de planificare a activităţilor – aceste autoe-

valuări sunt programate astfel încât să reprezinte o bază în stabilirea obiectivelor anuale şi în alocarea

resurselor financiare. Tabelele de evaluare CAF sunt instru-

mente simple, dar eficace pentru a evalua progresia/stadiul planului de

acţiuni corective (îmbunătăţire).

Ancheta 2005 – De obicei,

implementarea CAF se repetă o dată

la 2 ani

Organizaţiile admit că pentru a fi eficiente, CAF trebuie aplicat de mai multe ori. Există o preferinţă în ceea ce priveşte utilizarea CAF la fiecare doi ani. (44%). Investiţiile în acest exerciţiu şi timpul necesar pentru a genera rezultate ca urmare a acţiunilor de îmbunătăţire

sprijină această opinie.



Zece etape pentru a îmbunătăţi

activitatea instituţiilor prin

intermediul CAF Faza I – Pregătirea şi organizarea autoevaluării

Etapa 1 – Stabilirea modului în care va fi organizată şi planificată

autoevaluarea CAF Luarea unei decizii clare privind

demersul de autoevaluare prin

consultare cu angajaţii instituţiei Definirea abordării, a scopului şi a

gradului de extindere al implementării CAF în cadrul instituţiei

Alegerea sistemului de notare (clasic sau ajustat)

Numirea unui şef de proiect pentru autoevaluarea CAF

Etapa 2 – Comunicarea cu privire la proiectul de autoevaluare CAF Definirea şi implementarea unui plan

de comunicare în ceea ce priveşte autoevaluarea CAF

Stimularea implicării angajaţilor în procesul de autoevaluare

Comunicarea cu toate părţile

interesate pe parcursul implementării CAF.

Faza a II-a – Procesul de autoevaluare

Etapa 3 – Crearea unuia sau a mai multor grupuri de autoevaluare Luarea deciziei referitoare la numărul

de grupuri de autoevaluatori ce vor fi constituite

Formarea, în urma respectării unui

set de criterii, a unui/unor grup(uri)

de autoevaluatori relevant(e) pentru întreaga instituţie

Alegerea conducătorului

grupului/grupurilor Luarea deciziei în ceea ce priveşte

oportunitatea participării nivelului superior de conducere în grupurile de autoevaluatori

Etapa 4 – Organizarea instruirii angajaţilor în vederea implementării

CAF Organizarea unei sesiuni de

informare şi training/formare pentru nivelul de conducere

Organizarea unei sesiuni de informa-

re şi training/formare pentru grupul de autoevaluatori

Şeful de proiect furnizează o listă cu toate documentele relevante

Definirea principalelor părţi interesa-

te, a proceselor-cheie, a produselor şi serviciilor furnizate

Etapa 5 – Realizarea autoevaluării propriu-zise

Realizarea autoevaluării individuale Realizarea reuniunii de consens Notarea finală

Etapa 6 – Realizarea raportului privind

rezultatele autoevaluării CAF Etapa 8 – Comunicarea planului de

îmbunătăţire Etapa 9 – Implementarea planului de

îmbunătăţire

Etapa 10 – Planificarea următorului exerciţiu de autoevaluare



Anexa A – Fişa standard de autoevaluare pentru notarea CAF clasică

Criteriul 1

Rolul nivelului de conducere

Ce face nivelul de conducere pentru:

Subcriteriul

1.1 Asigurarea unei orientări/direcţii instituţiei prin dezvoltarea misiunii, viziunii şi a valorilor acesteia

1.2 Dezvoltarea şi implementarea unui sistem de management, gestionarea schimbării şi a performanţei în instituţie

1.3 Motivarea şi sprijinirea angajaţilor instituţiei şi constituirea în model de

comportament pentru aceştia

1.4 Gestionarea relaţiilor cu sfera politică şi cu alţi stakeholderi/factori interesaţi pentru a asigura gestionarea adecvată a responsabilităţilor partajate

Subcriteriul

Puncte forte (observaţii

favorabile)

Arii/domenii de îmbunătăţit

Notare & Justificare

/100

Exemple de

acţiuni (Opţional)

1.1.

1.2.

1.3.

1.4.

Total: ..../400

Medie: ..../100



Anexa B – Fişa acţiunii

Programul acţiunii nr. 1:

(exemplu pentru: Criteriul 1 “Lidership/Nivelul de conducere”)

Acţiunea 1.1. Descrierea acţiunii

Sponsor

Cea mai înaltă autoritate care este responsabilă de program şi care doreşte şi sprijină o acţiune specifică; poate fi

considerată ca utilizator final.

Responsabilul pentru acţiune

Serviciul sau persoana care este

însărcinat(ă) cu îndeplinirea acţiunii.

Echipa însărcinată cu îndeplinirea acţiunii

Persoanele desemnate să lucreze în

implementarea acţiunii; sunt persoane din interiorul şi/sau exteriorul instituţiei.

Contact

Scop

Părţi interesate/stakeholderi

Puncte forte (observaţii favorabile)

(aşa cum sunt definite în autoevaluare)

Context şi arii/domenii de

îmbunătăţire

Alternative de explorat

Constrângeri

Necesar de resurse umane (în

oameni/zile)

Bugetul aprobat pentru acţiune

Rezultate aşteptate

Data de început a acţiunii

Data de sfârşit a acţiunii



Bench-learning sau a învăţa prin schimbul de experienţă

1. Definiţie Principalul scop pentru a stabili

activităţi de învăţare prin realizarea de

schimb de experienţă – bench-learning

– şi/sau de analize comparative – benchmarking – este pentru a căuta noi modalităţi de a îmbunătăţi perfor-

manţa de ansamblu a instituţiei. În general, acest demers se inspiră din rezultate mai bune obţinute de alte

instituţii. Cea mai simplă definiţie a bench-

learningului este aceea a unui proces prin care o organizaţie/instituţie gă-seşte instituţiile relevante cu care-şi

poate compara modul de funcţionare şi performanţa.

Această tehnică poate fi un

instrument puternic şi eficace pentru

dezvoltarea organizaţională, deoarece utilizează principii general acceptate precum “să nu reinventăm roata” şi

“să învăţam din experienţa altora”. CAF, şi alte instrumente de

analiză organizaţională, poate fi utilizat pentru a sprijini acest scop.

Spre deosebire de analiza

comparativă clasică (benchmarking), bench-learningul nu implică, în mod

necesar, identificarea de instituţii comparabile şi utilizarea de indicatori clari pentru comparaţii directe. El se

bazează, mai degrabă, pe procesul de învăţare de la alţii decât pe realizarea unor comparaţii.

Scopul bench-learningului este ca instituţiile să înveţe din punctele

forte ale altor organizaţii/instituţii şi din modul de lucru al acestora, să se inspire şi să transpună, în activitatea

zilnică, elemente din aceste schimburi de experienţă, precum şi să înveţe din greselile altora pentru a nu le repeta.

Acesta este un proces activ şi continuu şi nu doar de o comparaţie

între elemente de referinţă: fapte şi rezultate măsurate.

Bunele practici sunt, de obicei, inerente bench-learningului. Partenerii aleşi pentru bench-learning trebuie să

fie organizaţii ale căror exemple de bună practică pot conduce, după adap-tarea şi implementarea lor, la creşterea

performanţei instituţiei care le pune pentru prima dată în aplicare.

Este important de subliniat că identificarea de posibili parteneri nu trebuie să se răstrângă la aria insti-

tuţiilor similare, întrucât, de multe ori, metodele inovatoare sunt create în urma contactului cu parteneri din

sectoare diferite de activitate. Prin implementarea a ceea ce a învăţat

ca urmare a schimbului de experienţă, instituţia îşi creează propriile bune practici.

2. CAF şi activitatea de bench-learning

Autoevaluarea constituie o etapă preliminară către un proces de învăţare prin schimb de experienţă şi către

schimbările care urmează a fi implementate ca rezultat al acesteia,

întrucât ea permite să se ia pulsul organizaţiei, să se cunoască şi să se înţeleagă punctele forte şi ariile/

domeniile care trebuie îmbunătăţite. Înainte de a demara o acţiune de

bench-learning, este important să avem o imagine clară a performanţei instituţiei pentru a putea decide

asupra ariilor/criteriilor care vor fi utilizate ca bază pentru procesul de îmbunătăţire.

Realizarea de bench-learning având

ca punct de pornire CAF-ul implică faptul că o instituţie şi-a evaluat per-formanţa în relaţie cu cel puţin 4

domenii/arii-cheie: 1 Angajaţii sau personalul insti-

tuţiei 2 Cetăţenii/clienţi

3 Mediul în care instituţia operează 4 Performanţa globală a instituţiei



Evaluarea rezultatelor obţinute în ariile/domeniile investigate va da o imagine de ansamblu a ceea ce

instituţia realizează la acel moment şi va oferi informaţii relevante privind măsurarea performanţei.

Totuşi, pentru a putea beneficia de toate avantajele care pot fi obţinute de

către o instituţie prin bench-learning, este necesar să se examineze modul de conducere şi de gestionare a instituţiei.

În cadrul criteriilor CAF referitoare la factori se cere această analiză; în cuprinsul acestora este descris modul

în care instituţia abordează aspecte ca: stabilirea obiectivelor, dezvoltarea

resurselor umane, rolul nivelului de conducere/al leadershipului, gestiunea resurselor şi a proceselor.

Fiecare funcţiune, proces sau

sarcină a instituţiei poate face obiectul unei acţiuni de bench-learning.

Avantajul de a corela iniţiativele de bench-learning cu modelul CAF este acela că schema CAF cuprinde 9

criterii şi 28 subcriterii care pot fi utilizate pentru a identifica care

sunt ariile/domeniile în care instituţia/ organizaţia are probleme şi că, astfel, se poate începe demersul pentru a se

identifica parteneri adecvaţi pentru bench-learning.

O acţiune de autoevaluare

utilizând CAF trebuie să conducă la

elaborarea unui plan care să conţină acţiuni corective pentru ariile/ domeniile de îmbunătăţit. Bench

learning-ul cu alte instituţii este doar un alt mod prin care acţiunile de

îmbunătăţire pot fi realizate. Ca şi în cazul autoevaluării, bench-learningul conţine ideea de continuitate

şi îmbunătăţire, pe termen lung, a performanţelor instituţiei.

Având în vedere creşterea numărului instituţiilor care aplică CAF

în Europa, a devenit mai uşor să se găsească parteneri pentru bench-

learning prin CAF. Centrul de resurse CAF al Institutului European de Administraţie Publică (IEAP), cu

ajutorul corespondenţilor naţionali şi al reţelei sale, ţine o evidenţă a tuturor instituţiilor/organizaţiilor din Europa

care folosesc CAF şi le invită să introducă exemplele lor de bună

practică în baza de date a Institutului European de Administraţie Publică (IEAP).

Atunci când se înregistrează ca

utilizator pe site-ul Institutului

European de Administraţie Publică - European Institute of Public

Administration (EIPA) – www.eipa.eu – o instituţie are posibilitatea să înre-gistreze: informaţii legate de instituţie/

organizaţie, notele date în cadrul autoevaluării (informaţie opţională &

confidenţială) şi informaţii legate de bunele practici ale acesteia. Prin oferirea de astfel de informaţii

importante, această bază de date ajută organizaţiile din sectorul public să identifice parteneri pentru bench

learning prin identificarea/căutarea de utilizatori CAF într-o anumită ţară,

sector de activitate, sau arie/domeniu de bune practici.



3. Ciclul şi proiectul Bench learning

Schematic, activitatea de bench-learning poate fi prezentată ca un

ciclu cu 5 etape:

3.1. Planificare 3.2..Colectare, măsurare şi

comparare 3.3. Analiză 3.4. Adaptare

3.5. Evaluare şi reluarea ciclului

3.1. Planificare În prima etapă a proiectului de

bench-learning – planificarea – sunt

căutaţi, identificaţi şi contactaţi partenerii consideraţi potriviţi pentru acest demers. Proiectele de bench-

learning pot fi derulate între doi sau mai mulţi parteneri. Indiferent de

numărul partenerilor din proiect, este foarte important ca un şef de proiect să fie numit în cadrul fiecărei instituţii

participante. De asemenea, un coordonator poate fi ales dintre participanţii la proiect.

Partenerii trebuie să fie de acord asupra ariilor/domeniilor şi/sau a

rezultatelor care vor fi discutate în cadrul schimbului de experienţă, definind, în mod clar, rolul şi

contribuţia fiecăruia. Trebuie creat un

raport echilibrat între contribuţia diferiţilor parteneri pentru a obţine o situaţie „câştigător-câştigător” (win-win

situation) pentru toţi participanţii. Partenerii trebuie să se pună de acord asupra unui cod de conduită care

poate include: termene limită pentru activităţi, reguli de confidenţialitate,

gestionarea şi securitatea informaţiei.

3.2. Colectare, măsurare şi comparare

În timpul celei de-a doua faze,

sugestiile şi procedurile instituţiilor/ organizaţiilor partenere, considerate

suficient de interesante în vederea remedierii problemelor identificate, sunt colectate împreună cu rezultatele

obţinute în domeniile corespondente. Aceste date pot fi strânse prin

intermediul unor chestionare bine elaborate, prin întâlniri de lucru sau vizite in situ. Toată informaţia astfel

colectată – despre succese şi insuccese – ar trebui comparată/sau măsurată şi identificate diferenţele şi pre-condiţiile

pentru succes.

3.3. Analiză A treia fază o reprezintă analiza

informaţiilor colectate. Instituţiile participante trebuie să

determine originea problemelor apărute în fiecare arie sau domeniu. De asemenea, trebuie să se identifice, pe

cât posibil, rădăcina acestor probleme şi să se înţeleagă în ce mod/măsură identificarea cauzelor problemelor

poate fi un element determinant în corectarea acestora. Odată cauzele

problemei cunoscute, este necesar să se aleagă, să se adapteze exemple de bună practică sau să se identifice alte

soluţii pentru corectarea problemelor. De asemenea, se recomandă ca participanţii la proiect să analizeze

motivele pentru care unele proceduri, rezultate sau metode sunt considerate

mai adecvate şi mai eficiente decât ltele, creând şi documentaţia necesară.



3.4. Adaptare A patra fază o constituie imple-mentarea. Aceasta include selecţia de

idei, sugestii, proceduri şi soluţii pentru introducerea lor în practica zil-nică a instituţiei. Acordul fără rezerve,

implicarea şi participarea angajaţilor sunt cruciale în această fază pentru o

implementare de succes. Trebuie ca, prin canalele de comunicare din cadrul instituţiei, angajaţii să fie informaţi de

progresul acţiunii, în toate fazele acesteia. La terminarea acţiunii, trebuie să fie

realizat un raport care să includă o listă a: sugestiilor de bună practică, a

modului în care acestea vor fi imple-mentate şi a rezultatelor şi efectelor aşteptate.

3.5. Evaluare şi reluarea procesului de autoevaluare CAF

Ultima fază o reprezintă eva-

luarea rezultatelor proiectului. Rezultatele proiectului de învăţare prin schimb de experienţă vor fi evaluate

pentru a orienta deciziile viitoare ale instituţiei.

Etapele următoare pot include o îmbunătăţire a proceselor existente, prin integrarea noilor idei şi sugestii.

Ceea ce trebuie reţinut este faptul că îmbunătăţirea continuă este un proces

dinamic care necesită implicarea tuturor părţilor interesate. Pentru a măsura, în mod continuu,

îmbunătăţirile obţinute, este important să se monitorizeze progresul înregistrat de proiect. De aceea, este recomandat

ca instituţiile/organizaţiile să reia autoevaluarea urmând modelul CAF.

Aceşti paşi pot include îmbunătăţirea proceselor existente prin idei sau sugestii noi – ceea ce este important în

acest punct este faptul că îmbu-nătăţirea continuă este un proces dinamic şi afectează toţi stakeholderii,

necesitând prin urmare implicarea tuturor acestora.

Pentru a măsura nivelul atins în procesul de îmbunătăţire continuă este

important ca progresele să fie monitorizate şi este recomandat ca organizaţiile să repete o autoevaluare

completă prin modelul CAF.

4. Posibile capcane

- Limitarea la sectorul propriu de

activitate în alegerea partenerilor de învăţare prin schimb de experienţă. Unele procese ca, de exemplu,

evaluarea satisfacţiei cetăţenilor/ clienţi sau a angajaţilor – deşi realizate în sectoare de activitate

diferite – au elemente comune şi pot fi comparate în mod efectiv de orga-

nizaţii/instituţii.

Acest lucru presupune ca insti-tuţia/organizaţia să iasă din cadrul

său obişnuit (“getting out of the box”);

- Concentrarea numai pe rezultate, fără a lua în considerare procesele şi activităţile care au condus la

bune practici; - Aşteptarea ca această activitate să

se desfăşoare rapid şi uşor;

- Alocarea de prea mult timp şi de prea multe resurse pentru o fază a

procesului (concentrarea pe o anumită fază);

- Ideea că toate componentele unei

organizaţii/instituţii pot fi compa-rate cu alte organizaţii/ instituţii;

- A cere informaţii şi date fără a fi pregătit(ă) să oferi, în schimb, acelaşi tip de informaţii şi date, şi a

crede că celelalte organizaţii/ instituţii vor furniza, în mod direct, informaţii cu caracter financiar.

Totuşi, din experienţele pe care le-am putut consemna, cele mai multe

organizaţii sunt dornice să împartă majoritatea informaţiilor atunci când parteneriatul stabilit se

dovedeşte a fi unul adecvat şi atunci când parteneriatul se bazează pe respectul reciproc şi pe

munca în spiritul unei adevărate cooperări.



- Cu cât activitatea de învăţare prin schimb de experienţă se desfăşoară pe o perioadă mai mare de timp, cu

atât este mai greu de menţinut entuziasmul şi angajamentul perso-nalului implicat în promovarea şi

implementarea acestei activităţi.



Abordarea „de jos în sus”

(bottom-up) Fluxul de informaţii sau de iniţiative

porneşte de la nivelurile inferioare ale organizaţiei către nivelurile superioare.

Situaţia inversă, în care fluxul de informaţii sau de initiaţive porneşte de la nivelurile superioare, este cunoscută

sub denumirea de abordare de „de sus în jos” (top-down).

Administraţia electronică

(e-gov) Reprezintă utilizarea tehnologiei in-formaţiei şi a comunicaţiilor în admini-

straţia publică. Combinată cu schim-barea organizaţională şi noi aptitudini, aceasta ajută la îmbunătăţirea

serviciilor publice, la democratizarea proceselor şi întăreşte suportul pentru

politicile publice. Administraţia elec-tronică este privită ca un mijloc prin care se poate realiza o administraţie

mai bună şi mai eficientă. Adminis-traţia electronică poate îmbunătăţi

dezvoltarea şi implementarea politicilor publice şi ajută sectorul public să facă faţă cererilor de a furniza servicii

publice mai bune şi mai numeroase cu un consum redus de resurse.

Analiza SWOT

Analiza punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor (potenţiale

avantaje) şi a ameninţărilor (potenţiale dificultăţi) la nivelul unei organizaţii.

Audit

Auditarea este o evaluare independentă prin care se controlează şi se evaluează activităţile şi rezultatele unei organi-

zaţii. Cele mai des întâlnite forme de audit sunt: auditul financiar, auditul

operaţional, auditul tehnologiei infor-maţiei şi comunicaţiilor, auditul de conformitate şi auditul de manage-

ment. Se pot distinge trei niveluri ale activităţii de audit:

o Controlul intern, realizat de

manageri.

o Auditul intern, realizat de o

unitate independentă a orga-nizaţiei. Pe lânga activităţile de verificare a conformităţii, acesta

poate avea şi un rol în controlul eficienţei managementului intern

al organizaţiei.

o Auditul extern, realizat de un organism independent, din exte-

riorul organizaţiei.

GLOSAR



Balanced Scorecard (Tablou de Bord Prospectiv)

Balanced Scorecard (Tablou de Bord Prospectiv) reprezintă un ansamblu de masurători cantitative care permit

evaluarea succesului unei organizaţii în îndeplinirea misiunii şi obiectivelor sale strategice. Aceste măsurări se rea-

lizează din patru perspective: inovare şi învăţare (managementul resurselor

umane), procese interne, clienţi şi management financiar. Indicatorii pentru fiecare abordare sunt

corelaţi între ei printr-o relaţie cauză-efect. Aceste relaţii sunt construite/ bazate pe ipoteze care trebuie moni-

torizate permanent. BSC este de asemenea foarte utilă şi ca

instrument de comunicare care permite managementului să informeze oamenii din organizaţie şi stakeholderii cu

privire la nivelurile atinse în îndeplinirea planului strategic.

Utilizarea BSC în sectorul public este in continuă creştere în Europa. Trebuie menţionat faptul că BSC poate

fi utilizat şi în evaluarea CAF.

Benchmark

O realizare majoră, masurată (uneori considerată ca fiind „cea mai bună în

domeniu” vezi Benchmarking); o referinţă sau un standard de măsurare

pentru comparaţie, sau un nivel de performanţaă care este recunoscut ca standard de excelenţă pentru un

anumit proces.

Benchmarking (Comparare) Există numeroase definiţii ale bench-

marking-ului dar cuvintele cheie asociate acestuia sunt „a se compara cu ceilalţi”.

“Prin benchmarking întelegem pur şi simplu realizarea de comparaţii cu alte organizaţii şi apoi învăţarea

unor lecţii pe care aceste comparaţii le evidenţiază." (Sursa: European Bench-

marking Code of Conduct).

În practică, benchmarking-ul cuprinde de obicei:

o Compararea regulată a

aspectelor legate de performanţă (funcţii şi procese) din cadrul unei organizaţii cu acele organi-

zaţii care sunt considerate a avea exemple de bună practică;

o uneori se poate face raportarea la cel mai bun dar, cum nimeni nu poate fi vreodată sigur cu privire

la cine este cel mai bun, este de preferat utilizarea termenului

bun;

o Identificarea punctelor slabe legate de performanţă ale unei

organizaţii;

o Căutarea de noi abordări pentru

a îmbunatăţi performanţa;

o Urmărirea implementării acţiuni-lor de îmbunătăţire şi monitori-

zarea progreselor înregistrate.

Benchmarking-ul în administraţia

publică europeană se concentrează, de obicei, asupra aspectelor de învăţare din experienţa celorlalţi şi este

cunoscut mai degrabă sub denumirea de „Bench-learning” - a învata cum să îmbunătăţeşti prin diseminarea

cunosţintelor, informaţiei şi uneori a resurselor. Este considerat un mod

eficient de a introduce schimbarea organizaţională. Reduce riscurile, este eficient şi economiseşte timp.

Benchmarking Strategic

Benchmarking-ul strategic este utilizat când organizaţiile vor să-şi îmbu-nătăţească performanţa generală prin

studierea strategiilor pe termen lung şi a abordărilor generale care au permis

organizaţiilor de succes să reuşească. Implică o comparaţie a aspectelor de nivel înalt, cum ar fi competenţele

esenţiale, dezvoltarea de noi produse şi servicii, îmbunătăţirea capacităţii

administrative de a face faţă schimbărilor din mediu.



Brainstorming Utilizat ca instrument de lucru în

echipă în vederea generării, fară constrângere, de noi idei, într-un interval scurt de timp. Cea mai

importantă regulă este evitarea oricărei critici în timpul fazei de generare a ideilor.

Buna practică

Performanţe superioare, metode sau abordări care duc la realizari excep-

ţionale. Cea mai bună practică este un termen relativ şi uneori indică practici inovative sau interesante care au fost

identificate prin benchmarking.

Business Process Re-engineering (BPR)

Întotdeauna putem îmbunătăţi un proces existent prin adaptări minore (abordarea Kaizen). În unele cazuri,

această abordare nu mai este potrivită pentru realizarea scopurilor dorite şi poate fi necesară o restructurare a

întregului proces. Această abordare se numeşte BPR (Business Process Re-

engineering) sau pur şi simplu restructurare (re-engineering). Ideea BPR este de a reproiecta complet

procesul, ceea ce creează oportunităţi pentru mari paşi înainte sau pentru

realizarea unei descoperiri semnifica-tive. Odată cu implementarea acestui nou proces, se poate reveni la căutarea

celor mai bune metode de îmbunătăţire continuă a procesului.

Calitate A furniza calitate în sectorul public

înseamnă să maximizezi valoarea produselor şi serviciilor pentru toate

părţile interesate dintr-un cadru politic sau financiar. TQM se axează pe proceduri şi procese care sunt consi-

derate esenţiale pentru promovarea calităţii.

o Controlul calităţii. Controlul

sistematic al capacitătii organizaţiei

de a crea calitate profesională pentru serviciile pe care le oferă şi furnizează. Este sistematic în

sensul că rezultatele apar în urma unui efort planificat şi deliberat. Unele organizaţii aleg un sistem de

control al calităţii bazate pe un manual de calitate sau pe manuale

referitoare la procese. Sistemele de control al calităţii conţin de obicei o selecţie de linii directoare referi-

toare la implemetarea în practică a controlului de calitate şi la modalitatea în care calitatea este

masurată şi îmbunătăţită.

o Managementul calităţii. O metodă

prin care ne asigurăm că toate activităţile necesare pentru conce-perea, dezvoltarea şi implementarea

unui produs sau serviciu sunt eficiente şi eficace în ceea ce

priveste sistemul şi performanţa sa.

o Sistemul de management al calităţii. Un sistem care trasează

strategiile şi procedurile necesare pentru îmbunătăţirea, controlul şi integrarea proceselor ce conduc în

cele din urmă la o mai bună performanţă.

Cetăţean/Client

Termenul de cetăţean/client este utilizat pentru a sublinia relaţia duală existentă între administraţia publică,

pe de o parte, şi utilizatorii de servicii publice şi, pe de altă parte, între

aceasta şi toţi cetăţenii societăţii, care în calitatea lor de cetăţeni şi plătitori de impozite şi taxe au un interes în sfera

serviciilor publice şi al rezultatelor acestora.

Codul de conduită Poate fi explicit sau implicit şi conţine

reguli şi principii, ce constituie standarde de comportament pentru

indivizi, grupuri profesionale, echipe sau organizaţii. Codurile de conduită pot fi aplicate şi activităţilor specifice,

ca auditul sau benchmarking-ul, cel



mai adesea însă acestea se referă la standarde etice.

Competenţă Competenţele includ cunoştinţe,

abilităţi şi aptitudini ale unui individ pe care acesta le utilizează la locul de muncă. Atunci când un individ este

capabil să îndeplinească cu succes o sarcină, este privit ca având un anumit

nivel de competenţă.

Conflictul de interese

“Conflictul de interese” în sectorul public se referă la conflictul dintre

derularea sarcinilor de serviciu şi interesul privat al unui funcţionar,

situaţie în care interesul privat al funcţionarului ar putea influenţa în mod negativ exercitarea atribuţiilor

sale/sarcinilor de serviciu. Chiar în cazul în care nu există probe ale unor asemenea acţiuni, conflictul de interese

poate duce la incorectitudine, ceea ce poate submina încrederea în

capacitatea acelei persoane de a acţiona în mod corect.

Consensul Aşa cum indică şi cuvântul, sensul este

acela de a ajunge la un numitor comun/acord asupra aspectelor

identificate de fiecare membru al grupului de evaluatori şi, de obicei, este ulterior evaluării individuale,

atunci când evaluatorii compară şi discută evaluarile şi punctajele indivi-duale acordate fiecărui subcriteriu

analizat. Procesul se termină, de obicei, cu un acord al evaluatorilor asupra

scorului final general şi o evaluare a organizaţiei.

Cost – eficacitate Relaţia dintre impactul/efectele re-

zultate în urma atingerii obiectivelor organizaţiei şi costurile pe care le implică atingerea acestor obiective -

incluzând chiar şi costul social. Vezi şi eficacitatea.

Cultura organizaţională Reprezintă ansamblul comportamen-

telor, regulilor etice şi valorilor care sunt transmise, aplicate şi întărite de membrii organizaţiei de-a lungul

timpului.

Deţinătorul procesului Persoana responsabilă cu conceperea,

îmbunăţirea şi realizarea proceselor, coodonarea acestora şi integrarea lor în cadrul organizaţiei. Responsabilităţile

acesteia includ următoarele:

Înţelegerea procesului: Cum este

realizat în practică?

o Direcţionarea procesului: Cum se potriveşte acesta în cadrul viziunii

mai largi? Cine sunt părţile intere-sate din interior sau exterior? Sunt aşteptările lor îndeplinite? Cum se

relaţionează procesul cu alte procese?

o Comunicarea procesului părţilor interesate din interior sau exterior

o Monitorizarea şi măsurare proce-

sului: În ce măsură este procesul eficient şi dă randament?

o Compară procesul cu un termen de

referinţă: Cum acţionează alte organizaţii, ce putem învăţa de la

ele?

o Imaginarea procesului: Care este viziunea pe termen lung legată de

proces şi ce trebuie să facem ca să o atingem?

o Raportarea procesului: Ce anume se poate îmbunătăţi? Unde sunt punctele slabe şi cum se pot

remedia problemele?

Prin utilizarea acestor paşi detinătorul

procesului are sansa de îmbunătăţi procesul în mod continuu.



Diagrama procesului O reprezentare grafică a seriei de

acţiuni care au loc în cadrul unui proces.

Diversitate Diversitatea poate fi definită în relaţie

cu conceptul de diferenţă. Aceasta se poate referi la valori, atitudini, cultură, filozofie sau inclinatii religioase,

cunoştinţe, aptitudini, experienţă şi stil de viaţă diferit între grupuri sau

indivizi din cadrul unui grup. Aceasta se poate referi, de asemenea, la diferenţe de sex, naţionalitate, origine

etnică, vârstă sau handicap. În administraţia publică, se poate vorbi de

diversitate dacă o instituţie/organizaţie reflectă societatea pe care o deserveşte.

Dovadă Informaţie ce sprijină o afirmaţie sau

un fapt. Dovada este considerată a fi esenţială în exprimarea unei concluzii ferme sau a unei judecăţi.

Economie

Economie şi economisire se referă la un management financiar prudent care

reduce costurile prin realizarea unor procese de achiziţii mai eficiente şi economisirea de resurse financiare fără

a afecta calitatea rezultatelor sau a obiectivelor.

Eficacitate

Eficacitatea este relaţia dintre scop şi rezultatul obţinut măsurat în termeni de impact sau efect.

Eficienţă

Reprezintă rezultatele în raport cu resursele consumate sau costurile implicate. Eficienţa şi productivitatea

pot fi privite ca fiind ca fiind unul şi acelaşi lucru. Productivitatea poate fi

măsurată în mai multe moduri:

- productivitatea tuturor factorilor de producţie (productivitate globală)

- productivitatea unui factor specific (productivitatea muncii sau productiviatea capitalului).

Eficienţă – Eficacitate – Economie

Elemente de intrare (Input)

Prin acest termen se desemnează orice tip de informaţie, cunoştinţe, resurse materiale, resurse umane şi orice alt

tip de resurse, utilizate în producerea şi furnizarea bunurilor şi serviciilor.

Rezultat (Output)

Rezultatul imediat al producţiei, care poate fi reprezentat fie de bunuri sau servicii. Se face o distincţie între

produsele intermediare şi finale, primele fiind produse furnizate de la un

departament la altul din cadrul organizaţiei, iar ultimele fiind furnizate către cineva din afara organizaţiei.

Etică

Etica în seviciul public poate fi definită ca acele valori şi norme comune la care

funcţionarii publici subscriu în activitatea lor. Natura morală a acestor valori/norme, care pot fi statuate sau



implicite, se referă la ceea ce este considerat a fi un comportament bun, rău, corect sau incorect. În timp ce

valorile servesc ca principii morale, normele pot statua ceea ce este legal sau corect într-o anumită situaţie.

Evaluare

Verificarea realizată pentru a vedea dacă actiunile întreprinse au efectele

scontate şi dacă alte acţiuni ar fi putut avea un rezultat mai bun sau costuri mai scăzute.

Evaluare/Evaluarea performan-

ţei „Evaluarea performanţei” trebuie

înţeleasă în context managerial. De obicei, sistemul de management al unei organizaţii va include evaluarea

performanţelor profesionale individuale ale angajaţilor. Aceasta practică ajută în monitorizarea performanţei la nivel

de departament şi la nivelul întregii organizaţii prin agregarea performanţei

individuale pe diferite nivele de management în cadrul organizaţiei. Intervievarea angajatului de către

superiorul său ierarhic este modalita-tea cea mai des utilizată pentru a realiza această evaluare. Prin interviu,

în plus faţă de evaluarea performan-ţelor, pot fi examinate şi alte aspecte

precum nivelul de cunostinţe şi competenţe necesare ocupării postului respectiv şi pot fi identificate nevoile de

instruire. Printr-o abordare din punctul de vedere al managementului calităţii

totale, ciclul PDCA, bazat pe îmbu-nătăţire continuă, se utilizează la nivel individual: PLAN – planificarea muncii/

activităţii pentru anul următor, DO – realizarea muncii/ activităţii, CHECK – verificarea modu-lui de reali-zare a

acesteia prin evaluarea performanţelor profesionale individuale şi ACT –

modificarea/adaptarea pentru anul următor, dacă se consideră necesar, a obiectivelor, mijloacelor şi a compe-

tenţelor.

Există mai multe modalităţi de a creşte obiectivitatea evaluării performanţelor profesionale individuale ale angajaţilor:

o Evaluarea managerilor de

către angajaţii subordonaţi

ierarhic o Evaluarea de tipul „360 de

grade” prin care managerii sunt evaluaţi de persoane situate pe diferite nivele

de management :directori generali, colegi, colaboratori şi clienţi

Excelenţă Practică performantă în conducerea

unei organizaţii şi în obţinerea de rezultate care au la bază o serie de

concepte esenţiale ale Managementului Calităţii Totale aşa cum sunt formulate de EFQM. Acestea includ: orientarea

către rezultate, orientarea către cetă-ţeni/clienţi, leadership şi consecvenţă

în atingerea scopurilor, abordarea managementului pe bază de procese şi fapte, implicarea personalului, îmbună-

tăţire continuă şi inovare, parteneriate reciproc avan-tajoase, responsabilitate socială corporativă.

Factor-cheie de succes Condiţiile premergătoare ce trebuie

îndeplinite pentru ca un obiectiv strategic să poată fi îndeplinit. Acesta subliniază acele activităţi sau rezultate-



cheie în care organizaţia trebuie să obţină un anumit grad de performanţă pentru a-şi atinge scopurile.

Follow-up (Continuarea

acţiunii) În urma realizării unui proces de autoevaluare şi a schimbărilor

intervenite în cadrul organizaţiei, un follow-up are ca scop să evidenţieze

gradul în care scopurile urmărite au fost atinse în raport cu obiectivele propuse iniţial. Analiza poate avea ca

rezultat lansarea de noi acţiuni şi ajustarea strategiei şi a planului de acţiuni în concordanţă cu noile

realităţi.

Gestionarea cunoştinţelor Prin termenul de gestionare a

cunoştinţelor se înţelege gestionarea sistematică şi explicită a cunoştinţelor vitale şi a proceselor asociate acestora:

creare, organizare, diseminare, utilizare şi exploatare. Este important de reţinut

că sfera cunoştinţelor cuprinde atât cunoştinţele tacite (proprii fiecărei persoane, a căror expresie nu a luat

(încă) o formă materială), cât şi cunoştinţele explicite (codificate şi exprimate ca informaţii incluse în baze

de date şi alte tipuri de documente). O bună gestionare a cunoştinţelor va

cuprinde un proces de dezvoltare şi de transfer pentru aceste două tipuri. Cele mai importante cunoştinţe pentru o

organizaţie sunt cele legate de: clienţi, procese, produse şi servicii (adaptate

nevoilor utilizatorilor), resurse umane, istoricul şi experienţa organizaţiei, parteneriate şi relaţii cu partenerii,

evaluarea şi gestionarea capitalului intelectual şi a cunoştinţelor tacite ca active intangibile (deşi sunt intagibile,

se consideră că aduc valoare adaugata organizaţiei). O mare varietate de

practici şi procese sunt utilizate în gestionarea cunoştinţelor. .

Câteva dintre cele mai cunoscute sunt următoarele: creare şi descoperire, diseminare şi

învăţare, organizare şi gestionare/ conducere.

Guvernanţă Principalele elemente ale unei bune

guvernanţe publice sunt determinate de cadrul prestabilit de autoritate si

control. Se menţionează: obligaţia de a raporta în legatură cu realizarea obiectivelor, transparenţa acţiunilor şi

a procesului de luare a deciziei în fata părţilor interesate, eficienţa şi efica-citate/randament, răspuns la nevoile

societăţii, anticiparea proble-melor şi tendinţelor şi respectarea legilor şi

regulilor.

Harta procesului

O reprezentare grafică a seriei de acţiuni ce au loc între procese.

Indicatori

Reprezintă măsurători indicative ca de exemplu, rezultatul unei acţiuni sau

un indicator reprezintă o informaţie măsurabilă.

Indicatori de performanţă Reprezintă numeroase tipuri de

măsurători operaţionale utilizate în administraţia publică pentru a putea:

- Monitoriza

- Înţelege

- Previziona şi

- Îmbunătăţi

felul în care acţionăm şi obţinem

rezultatele.

Există mai mulţi termeni utilizaţi

pentru a măsura performanţa orga-nizaţională: rezultate, măsurători, indicatori, parametri. Terminologia

utilizată în acest domeniu este, totuşi, mai puţin importantă în sine şi de



aceea ar trebui să folosim termeni practici şi familiari. Dacă urmărim principiul lui Pareto, ne dăm seama că

aproximativ 20% din ceea ce facem conduce la 80% din efectele sau rezul-tatele obţinute.

De aceea, este important să măsurăm, cel puţin, performanţa obţinută de

acele procese esenţiale în obţinerea rezultatelor aşteptate.

Indicatori de performanţă cheie

Reprezintă acele tipuri de măsurători care sunt esenţiale şi prin care se măsoară performanţa acelor procese

cheie, cuprinse în criteriile 4 şi 5 ale modelului CAF, şi care sunt cel mai

probabil capabile să influenţeze eficacitatea şi eficienţa rezultatelor cheie ale organizaţiei.

Un bun exemplu pentru indicatorii de performanţă cheie este măsurarea

nivelului de satisfacţie al beneficiarilor/ clienţi prin măsurarea performanţei proceselor prin care sunt furnizate

cetăţenilor/clienţi produse şi servicii.

Inovare

Pocesul prin care se transpun în practică idei prin care se creează noi

servicii, procese, instrumente, sisteme sau se îmbunătăţesc serviciile, proce-

sele, instrumentele, sistemele deja existente. O organizaţie poate fi descrisă ca fiind inovatoare atunci

când o activitate este realizată într-o manieră nouă şi mai eficientă, sau

atunci când o organizaţie oferă clien-ţilor săi un nou serviciu, ca de exemplu furnizarea unui serviciu prin interme-

diul internetului.

Invăţare

Reprezintă obţinerea şi însuşirea de noi cunoştinţe şi informaţii care pot duce

la schimbare sau îmbunătăţire. Exemple de activităţi de învăţare în

cadrul unei organizaţii includ: benchmarking/bench-learning, acţiuni de evaluare şi/sau de audit externe şi

interne, exemple de bună practică. Exemple de învăţare individuală: training şi dezvoltarea aptitudinilor.

Mediu de învăţare - Un mediu în cadrul unei comunităţi active în care învăţarea

are loc sub forma acumu-lării de aptitudini, împărtăşirea/împărţirea cunoştinţelor, schimbul de experien-

ţă şi dialogul asupra bunelor practici.

Organizaţie care învaţă

- O organizaţie în care oamenii îşi

extind în permanenţă capacitatea de a obţine rezultatele dorite, în care se

promovează modele de gândire noi şi cuprinzătoare, în care aspiraţia colectivă este liberă şi în care

oamenii învaţă.

ISO

ISO (Organizaţia Internaţională pentru Standardizare) reprezintă o reţea

internaţională care identifică şi concepe tipuri de standarde internatio-

nale cerute în sectoarele: privat – al afacerilor, public, şi in societate, în general. Aceste standarde interna-

ţionale sunt concepute în parteneriat cu sectoarele în care vor fi aplicate,

adoptate prin proceduri transparente bazate pe idei şi sugestii venite din partea diferitelor ţări participante la

acest proces şi propuse pentru a fi implementate. Standardele ISO speci-fică cerinţele pentru servicii, procese,

materiale şi sisteme şi pentru conformitatea cu practicile organiza-

ţionale, de management şi de evaluare.



Împuternicire/Delegare de responsabilităţi (Empowerment)

Procesul prin care este dată mai multă autoritate unui individ sau unui grup de persoane în procesul de luare a

deciziei. Se poate face în beneficiul cetăţenilor sau al angajaţilor prin implicarea persoanei/grupului şi prin

acordarea acestora a unui anumit grad de autonomie în acţiunile/deciziile lor.

Leadership (Conducere)

Reprezintă modul în care liderii sau conducătorii dezvoltă şi facilitează atingerea misiunii şi a viziunii orga-

nizaţiei. Acesta arată modul în care liderii dezvoltă valorile necesare pentru

succesul pe term lung al organizatiei şi le pun în practică prin acţiuni şi un comportament adecvat. De asemenea,

leadershipul reflectă modul în care liderii se implică în dezvoltarea, imple-mentarea şi revizuirea sistemului de

management şi în centrarea organi-zaţiei pe schimbare şi inovare.

Liderii/Conducătorii

În mod tradiţional, prin termenul lider se înţelege persoana care ocupă o anumită funcţie importantă, cum ar fi

ministru, înalt funcţionar public, director de proiect, manager de proiect

şi manager de resort. Este important să recunoaştem faptul că toţi angajaţii au calităţi de lider şi potenţial la locul de

muncă pentru a inova şi a aduce schimbări.

Managementul resurselor umane

Gestionarea, dezvoltarea şi utilizarea cunoştinţelor, aptitudinilor şi a între-

gului potenţial al angajaţilor unei organizaţii pentru a sprijini planificarea politicii/strategiei şi îndeplinirea efec-

tivă a proceselor.

Managementul schimbării Managementul schimbării implică

deopotrivă generarea schimbărilor dorite într-o organizaţie, de obicei pre-cedate de agende de reforma şi

modernizare, precum şi realizarea di-namicii de schimbare prin organizare, implementare şi susţinerea schimbării.

Măsurarea percepţiei

Măsurarea impresiilor şi opiniilor subiective ale unui individ sau grup de

persoane, de exemplu percepţia clien-tului asupra calităţii unui produs sau serviciu.

Misiune

Reprezintă descrierea a ceea ce organizaţia trebuie să obţină pentru

stakeholderii săi şi mijloacele necesare utilizate. Misiunea unei organizaţii din sectorul public rezultă dintr-o politică

publică şi/sau din mandate legale. Misiunea reflectă „raţiunea de a fi” a unei organizaţii. Scopurile finale pe

care doreşte să le atingă o anumită organizaţie sunt formulate în viziunea

organizaţiei.

Model (cu rol de...)

Persoanele sau organizatiile care servesc drept model intr-un rol de

comportament sau social specific pentru ca alte persoane să-i imite şi să

inveţe de la aceştia.

Obiective (scopuri/ţeluri/ţinte)

Reprezintă formularea unei situaţii dorite în ceea ce priveşte rezultatele şi

efectele pe care organizaţia ar trebui să le obţină pentru a-şi îndeplini misi-unea.

Obiective strategice

Reprezintă obiective globale pe termen lung şi mediu care indică direcţia

generală spre care organizaţia şi-a



propus să se îndrepte. Acestea descriu rezultatele sau efectele finale pe care organizaţia le urmăreşte.

Obiective operaţionale

Reprezintă formularea concretă (detaliată) a obiectivelor strategice, de exemplu: formularea acestora la nivel

de compartiment. Un obiectiv opera-ţional poate fi imediat transformat într-

un set de activităţi şi sarcini.

Organizaţie de servicii publice/

Administraţie publică Organizaţie de servicii publice este

orice instituţie, organizaţie de servicii sau sistem, care se află sub subor-

donarea strategică şi este controlată de un guvern ales (naţional, federal, regional sau local). Include organizaţii

care se ocupă cu dezvoltarea de strategii şi aplicarea legii, domenii care nu pot fi considerate strict servicii.

Outcome (Impact)

Efectul global pe care produsele îl au asupra persoanelor interesate din

exterior sau asupra societăţii în ansamblu.

Exemplu de Output şi Outcome: Condiţii

mai severe pentru posesia de arme de foc duc la un număr mai mic de

permise. Produsul intermediar este ca se emit mai puţine permise. Produsul final este ca numărul de arme de foc

care circulă în societate este mai mic. Aceste produse conduc la rezultatul

următor: se atinge un nivel mai mare de siguranţă şi un sentiment de siguranţă.

Parteneriat

Reprezintă colaborarea, pe baze comerciale sau non-comerciale, cu terţe părţi pentru a atinge un obiectiv

comun şi a crea astfel valoare adăugată pentru organizaţie, stakeholderi şi

beneficiari.

PDCA (Ciclul ...) Un ciclu cu patru etape care trebuie

parcurs pentru a realiza îmbunătăţirea / perfecţionarea continuă, aşa cum a fost descris de Deming:

- Plan – Planificare (faza de proiect)

- Do – Implementare (faza de execuţie)

- Check – Monitorizare (faza de control)

- Act – Îmbunătăţire (faza de corecţie şi îmbunătăţire)

Subliniază faptul că programele de îmbunătăţire trebuie să înceapă cu o planificare atentă, să continue cu

punerea în practică sau implemen-tarea, să fie monitorizate şi adaptate,

acolo unde este necesar. Odată termi-nat acest ciclu, acesta va fi reluat prin începerea unei noi faze de planificare.

Performanţa Măsura a succesului atins de un individ, o echipă, organizaţie sau

proces.

Personal Toţi indivizii angajaţi de o organizaţie

inclusiv angajaţii cu normă întreagă, cu jumătate de normă şi cei angajaţi temporar.

Plan de acţiune

Document ce cuprinde obiectivele pentru implementarea proiectului, acţi-

unile necesare ce trebuie intreprinse pentru a atinge obiectivele propuse, alocarea de resurse necesare derularii

actiunilor(umane,financiare),responsa-bilii pentru fiecare acţiune întreprinsă, termenele ce trebuie respectate (ex.

ţinte/termene limită) precum şi indica-torii de performanţă care arată măsura

în care obiectivele au fost atinse.



Procedura Descriere a modului în care activităţile

ar trebui să se desfăşoare într-o mani-eră detaliată şi definită.

Proces Un proces este definit ca un set de

activităţi care transformă un set de input-uri în output-uri, de informaţii în produse, prin aceasta adăugându-se

valoare. Natura proceselor din cadrul organizaţiilor serviciului public poate

varia mult, de la activităţi relativ abstracte cum ar fi sprijinirea dez-voltării strategiei sau reglementării

activităţilor economice, până la activi-tăţi foarte concrete de furnizare de

servicii. Se pot distinge:

- procese de bază care sunt esenţiale pentru furnizarea produselor şi

serviciilor

- procesele de susţinere care furnizează resursele necesare

- procesele de management care ghidează organizaţia şi procese de

sprijinire

- procesele cheie sunt acele procese din cele prezentate mai sus care au

importanţă majoră pentru organizaţie.

Proces de îmbunătăţire

continuă

Îmbunătăţirea continuă a proceselor derulate în cadrul unei organizaţii, în termeni de calitate, eficienţă sau timp.

Implicarea tuturor stakeholderilor/ factorilor interesaţi ai unei organizaţii este, de obicei, o precondiţie a acestui

proces.

Raportul de autoevaluare sau de consens

Este un raport în care sunt descrise rezultatele autoevaluării. Acest raport trebuie să includă rezultatele obţinute

în urma derulării procesului de autoevaluare. Conţine, de asemenea,

propuneri de îmbunatăţire în punctele cheie.

Responsabilitate socială cor-porativă

Responsabilitatea socială corporativă este un angajament al organizaţiilor din sectorul privat şi din sectorul

public de a contribui la dezvoltarea durabilă prin colaborarea cu proprii

angajaţi, cu familiile acestora, cu comunitatea locală, şi cu societatea, în general, pentru a îmbunătăţii calitatea

vieţii. Scopul acestei colaborări este de a aduce beneficii atât pentru organizaţie, cât şi pentru întreaga

societate.

Responsabilitate/motivare Responsabilitatea este obligaţia de a

răspunde pentru sarcinile ce au fost repartizate şi acceptate precum şi de a raporta cu privire la utilizarea şi gestio-

narea resurselor implicate. Persoanele care acceptă respon-sabilitatea trebuie

să răspundă întrebărilor şi să raporteze asupra resurselor şi operaţiunilor care se află sub controlul lor, către

persoanele care trebuie să deţină responsabilitatea, amândouă părţile având indatoriri clare.

Resurse

Resursele includ cunoştinţele, munca, capitalul, clădirile sau tehnologia pe

care o organizaţie le utilizează în realizarea obiectivelor sale.

Reţea Formă de organizare informală care

conectează persoane sau organizaţii care pot sau nu să aibă o direcţie

formală, un mandat. Membrii reţelei împărtăşesc, în majoritatea cazurilor, aceleaşi valori şi interese.



Rezultatele privind perfor-manţele-cheie

Rezultatele privind performanţele-cheie de performanţă ale unei organizaţii se împart în două categorii: externe şi

interne. Rezultatele externe sunt rezul-tatele obţinute de organizaţie în relaţie cu strategia şi planificarea (planul de

acţiuni) şi care iau în considerare nevoile şi cererile diferiţilor stake-

holderi. Rezultatele interne reprezintă rezultatele organizaţiei în ceea ce priveşte managementul şi procesul de

îmbunătăţire.

SMART Obiectivele

Obiectivele stabilesc ceea ce o organiza-

ţie şi-a propus să realizeze. Se reco-mandă ca obiectivele să fie de tipul SMART:

Specifice - precis în ceea ce dorim să îndeplinim

Măsurabile - obiective cuantificate de Atins - obiectivele pot fi îndeplinite

Realiste - resursele (umane, materiale, financiare, informaționale) necesare pentru îndeplinirea obiectivelor sunt

disponibile încadrate în Timp - sunt stabilite perioade de timp clare în care vor fi

realizate obiectivele

Sondaj

Acţiunea de a colecta date referitoare la opinii, atitudini sau cunoştinţe despre

indivizi sau grupuri. Frecvent numai o parte din întreaga populaţie este

solicitată să participe.

Stakeholderi (factori interesaţi)

Stakeholderii sunt acele părţi care au un interes de natura financiară sau

non-financiară, privind activităţile organizaţiei. De exemplu: politicieni, cetăţeni/clienţi, angajaţi, societatea,

organismele de control, media, parte-

nerii, etc. Organizaţiile guvernamentale sunt de asemenea stakeholderi.

Strategia Strategia cuprinde ansamblul obiec-

tivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele aloca-

te, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Politică publică

Un curs de acţiune determinat/gândit de către organismele guvernamentale şi autorităţi în abordarea unei probleme

sau chestiuni de interes public. Include acţiuni guvernamentale, lipsa de

acţiune, decizii şi non-decizii şi implică alegeri între alternative competitive.

Structura organizaţională Reprezintă modul în care organizaţia

este structurată, de exemplu: divi-ziunea muncii pe arii sau funcţiuni, reţele formale de comunicare între

management şi angajaţi, şi modul în care sarcinile şi responsabilităţile sunt

împărţite în cadrul organizaţiei.

Termen

Perioada de timp în care trebuie obţinute rezultatele.

Pe termen scurt. De obicei folosit cu privire la perioade de timp sub 1

an

Pe termen mediu. De obicei folosit cu privire la perioade de timp între

1 şi 5 ani

Pe termen lung. De obicei folosit

cu privire la perioade de timp mai mari de 5 ani



Top-down (Abordare de sus in jos)

Flux de informaţii şi decizii de la nivelele superioare către nivelele inferioare ale unei organizaţii. Iniţia-

tivele vin de sus în jos.

TQM (Managementul calităţii

totale) O orientare managerială centrată pe

client, ce urmăreşte continuu să îmbunătăţească procesele utilizând

instrumente analitice şi munca în echipă, prin implicarea tuturor angaja-ţilor. Există câteva modele TQM -

EFQM, CAF, Malcolm Baldrige (USA) şi ISO 9004 fiind cele mai folosite.

Transparenţă

Transparenţa implică deschidere, co-municare şi responsabilitate. Proce-durile transparente includ întâlniri

deschise, bugete publice, legislaţie privind libertatea de informare, audit etc.

Valoare

Valoarea se referă la valoarea mone-tară, culturală, morală şi bunăstare.

Valorile morale sunt considerate mai mult sau mai putin universale, în vreme ce valorile culturale pot să difere

de la organizaţie la organizaţie sau de la ţară la ţară. Valorile culturale într-o

organizaţie trebuie transmise şi practicate şi de asemenea legate de misiunea organizaţiei. Valorile orga-

nizaţiilor de tip non-profit pot să fie destul de diferite de cele ale organizaţiilor din sectorul privat.

Viziune

Aspiratie sau deziderat a ceea ce organizaţia doreşte să realizeze sau

unde doreşte să ajungă. Contextul acestui deziderat sau aspiraţii este determinat de misiunea organizaţiei.

Ghidul de Implementare CAF

Documents

Transcript of Ghidul de Implementare CAF