pentru unităŢile de

învăŢământ preuniversitar

Ghidul consiliilor

Ghid pentru membrii consiliilor de administraŢie şColare

TE IUBESC!

B����!

B����!

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a RomânieiGhidul consiliilor de administraţie pentru unităţile de învăţământ preuniversitar / Anca Nedelcu, Ovidiu Voicu, Şerban Iosifescu, ... ; coord. UNICEF: Luminiţa Costache.

Bucureşti : Vanemonde, 2014ISBN 978-973-1733-52-4

I. Nedelcu, AncaII. Voicu, OvidiuIII. Iosifescu, ŞerbanII. Costache, Luminiţa (coord.)37

Layout și DTP: Dan Glăvan

Editura VANEMONDE e-mail: vanemonde@gmail.com

ISBN 978-973-1733-52-4

Ghid elaborat în cadrul campaniei de participare școlară „Hai la Şcoală!” de către UNICEF și Anca Nedelcu, Ovidiu Voicu, Șerban Iosifescu, Eugen Palade, Sorin Coman.

Coordonator din partea UNICEF: Luminiţa Costache

TE IUBESC!

B����!

B����!

Cuprins Introducere 5

1. Consiliul de administraŢie (CA) 71.1 Roluri și atribuții conform legislației în vigoare 71.2 De ce să devin membru în Consiliul de administrație? 101.3 Alegerea noului Consiliu de administrație 12

1.3.1 Cine poate deveni membru al Consiliului de administrație? 121.3.2 Cine nu poate deveni membru al Consiliului de administrație? 131.3.3 Recomandări privind alegerea membrilor Consiliului de administrație 141.3.4 Constituirea Consiliului de administrație 151.3.5 Roluri în cadrul Consiliului de administrație 16

2. Principii şi modalităŢi de funcŢionare ale Consiliilor de administraŢie 17

2.1 Principii de funcționare 172.2 Modalități de funcționare a Consiliului de administrație 20

3. AtribuŢiuni majore ale Consiliului de administraŢie 223.1 Planificarea activității școlare 22

3.1.1 Planificarea strategică - Proiectul de Dezvoltare Instituțională (PDI) 233.1.2 Planificarea operațională 27

3.2 Managementul curricular la nivelul școlii 283.2.1 Cadrul conceptual 283.2.2 Relație curriculumul național – curriculum la nivelul școlii 293.2.3 Aprobarea curriculumului la decizia școlii (CDȘ) 303.2.4 Aprobarea schemei orare 303.2.5 Aprobarea programul „Școala de după școală” 313.2.6 Optimizarea procesului didactic 31

3.3 Managementul resurselor umane 323.3.1 Cadrul conceptual 323.3.2. Evaluarea activității personalului 323.3.3. Gestionarea resursele umane pe parcursul anului școlar 33

3.4 Management financiar 343.4.1. Finanțarea instituțiilor de învățământ – surse și destinații 343.4.2. Finanțarea instituțiilor de învățământ – mecanisme 353.4.3. Atribuții ale Consiliului de administrație în managementul financiar

al unității de învățământ 373.4.4. Etape ale elaborării bugetului școlii 383.4.5. Structura bugetului școlii 39

43.5 Managementul administrativ al unității de învățământ 41

3.5.1 Atribuții ale CA privind resursa umană a personalului administrativ 413.5.2 Utilizarea bazelor de date existente în eficientizarea managementului școlar -

Baza de Date Națională a Educației (BDNE) 423.5.3 Atribuții ale CA privind resursele materiale la nivelul unității școlare 443.5.4 Administrarea laboratoarelor AEL și inventarierea licențelor software 45

3.6 Calendarul Consiliului de administrație 46

4. Constituirea şi funcŢionarea ConsorŢiilor şcolare 494.1. Consorțiile școlare pe scurt 494.2. Atribuțiile consorțiilor școlare 494.3. Înființarea, organizarea și funcționarea consorțiilor școlare 50

Anexa 1 Oglinda şcolii 52

Anexa 2 Listă de inventariere 53

Anexa 3 InvitaŢie adresată membrilor CA 54

BDNE Baza de date națională a educației

CA Consiliu de administrație

CDȘ Curriculum la decizia școlii

CEAC Comisia de evaluare și asigurare a calității

CL Consiliul local

CRP Consiliul reprezentativ al părinților

CP Consiliul profesoral

CȘ Consorții școlare

GI Grup de inițiativă

ISJ Inspectoratul Școlar Județean

ISMB Inspectoratul Școlar al Municipiului București

LEN Legea Educației Naționale nr. 1/2011

MEN Ministerul Educației Naționale

MOFCAUIP Metodologia de organizare și funcționare a consiliului de administrație din unitățile de învățământ preuniversitar

PDI/PAS Proiectul / planul de dezvoltare instituțională / Planul de Dezvoltare Școlară

PJ Școală cu personalitate juridică

PO/PI Planul operațional al școlii / Planul de implementare

RAF The Romanian-American Foundation

SEI Sistemul Educațional Informatizat

UIP Unități de învățământ preuniversitar

Abrevieri

5

Ghidul Consiliilor de Administrație (CA) a fost revizuit, actualizat și îmbunătățit în cadrul proiectului Dezvoltarea consiliilor de administrație și extinderea consorțiilor școlare, ca formă de parteneriat pentru educație, în zonele cu rate ridicate ale abandonului școlar, implementat de Fundația Soros România, în parteneriat cu reprezentanța UNICEF România, în cadrul campaniei pentru participare școlară „Hai la Școală!”

Documentul inițial a fost realizat în cadrul unei inițiative a Fundației Soros România, vizând crearea unui grup de inițiativă care să susțină procesul de implementare a unor prevederi ale Legii Educației Naționale nr. 1/2011 (LEN) cu un impact deosebit asupra elevilor, dar și a comunităților din care aceștia fac parte. Grupul de inițiativă 1 (GI) include organizații independente, cu experiență în proiecte educaționale, ce doresc să contribuie la pregătirea și sprijinirea viitorilor membri ai Consiliilor de Administrație: Fundația Soros România, Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile, Fundația Dinu Patriciu, Fundația Centrul Educația 2000+, Roma Education Fund, The Romanian-American Foundation (RAF), UNICEF România și Misiunea Rezidentă a Băncii Mondiale în România.

Decizia GI de a se susține procesul de implementare a prevederilor Legii Educației referitoare la CA se justifică prin: (i) importanța noilor atribuții pe care acest organism de conducere a unei școli le are în domeniile proiectării și execuției bugetare, al angajării profesorilor și managementul resurselor umane din școli, conținutul educației și (ii) schimbarea radicală a componenței CA, majoritatea membrilor fiind din comunitate și nu profesori. Conform calculelor GI, în practică peste 30.000 de persoane, membrii ai CA, vor fi implicate în luarea acestui tip de decizii, majoritatea acestora neavând niciun fel de pregătire anterioara și niciun fel de instrumente care să le faciliteze activitatea.

În acest context, ghidul își propune să ofere membrilor CA o șansă în plus de a-și cunoaște și înțelege responsabilitățile legale, reorganizând prevederile legii educației și ale legislației subsecvente într-o manieră cât se poate de prietenoasă și de logică. În egală măsură, ghidul își propune să delimiteze responsabilitățile directorilor de școală, ale membrilor CA și ale altor organisme decizionale sau consultative existente la nivelul școlii, în scopul evitării suprapunerilor și facilitării unei decizii corecte și prompte, transparente și eficace.

Ghidul a fost conceput într-o manieră cât mai prietenoasă cu putință, incluzând scheme, tabele, sau grafice care să vină în ajutorul membrilor CA în general, dar mai cu seamă al celor nou numiți și care nu au avut până acum o legătură foarte strânsă cu școala, e.g. reprezentații autorităților locale. De asemenea, pe lângă prevederile legale, ghidul cuprinde o seamă de recomandări practice, care încearcă să explice care sunt consecințele aplicării unor principii manageriale în activitatea curentă.

Trebuie să subliniem însă faptul că acest ghid nu își propune să înlocuiască legea. El trebuie citit și utilizat ca ceea ce este, un ghid, un instrument care poate ajuta la înțelegerea legii, dar care nu i se substituie. De aceea, în textul ghidului autorii au inclus în mod consecvent trimiteri la cadrul legal, singurul care, în ultimă instanță, poate fundamenta și justifica deciziile CA. Legislația care a stat la baza acestui ghid este:

Legea Educației Naționale nr. 1/2011, cu completările și modificările ulterioare1, Regulamentul de organizare și funcționare a Consorțiilor școlare2 Metodologia-cadru privind mobilitatea personalului didactic din învățământul preuniversitar3, Metodologia de organizare a Programului „Școală după școală”4

De asemenea, ghidul pe care vi-l propunem a avut în vedere reglementări aferente procesului de

Introducere

1 http://www.edu.ro/index.php/base/frontpage2 http://www.edu.ro/index.php/articles/proiecte_acte_norm/c966/3 Reglementările în vigoare privind managementul resurselor umane și financiare4 Ordin al ministrului Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului nr. 5349/07.09.2011 privind aprobarea

Metodologiei de organizare a Programului „Şcoală după şcoală”, http://www.edu.ro/index.php/legaldocs/search?q=Metodologia%20miscarii%20de%20personalului%20didactic&fields[title]=1&startnum=101

6asigurare a calității în învățământul preuniversitar, dintre care, cele mai importante sunt:

Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calității educației, aprobată cu completări și modificări prin Legea nr. 87/2006, cu completările și modificările ulterioare

HG nr. 21/2007 privind aprobarea “Standardelor de autorizare de funcționare provizorie a unităților de învățământ preuniversitar, precum și a Standardelor de acreditare și de evaluare periodică a unităților de învățământ preuniversitar”

HG nr. 22/2007 privind aprobarea “Metodologiei de evaluare instituțională în vederea autorizării, acreditării și evaluării periodice a organizațiilor furnizoare de educație” HG nr. 1534/2008 privind aprobarea “Standardelor de referință și a indicatorilor de performanță pentru evaluarea și asigurarea calității în învățământul preuniversitar”

Nădăjduim că pilotarea ghidului în cadrul proiectului în curs de implementare va oferi sugestii care vor MECTS o bază importantă de discuție de natură să conducă la aprobarea documentelor în discuție.

Principalul impediment în realizarea acestui ghid l-a reprezentat neadoptarea legislației secundare subsecvente LEN, anume Regulamentul pentru organizarea și funcționarea instituțiilor de învățământ și Metodologia de organizare și funcționare a Consiliilor de Administrație din unitățile de învățământ preuniversitar, aflate încă în stare de propunere pe site-ul MECTS.

Eugen Palade

6

Nădăjduim că pilotarea ghidului

în cadrul proiectului în curs de

implementare va oferi sugestii care vor

MECTS o bază importantă de discuție

de natură să conducă la aprobarea

documentelor în discuție.

7

Tabelul 1: Comparație între structura și atribuțiile CA pentru unitățile de învățământ de stat înainte și după publicarea LEN 1/20116

CA conform Legii 84/19957 CA conform LEN 1/2011 cu modificările şi completările ulterio-

are

Structură CA cu structura minimă de 9 membri are următoarea componență: director, director adjunct/cadru didactic, 3 reprezentanți ai cadre-lor didactice aleși de consiliul profesoral (CP), un reprezentant al consiliului local (CL), un reprezen-tant al primarului, un părinte, un reprezentant al operatorului economic sau, după caz, încă un părinte.

În cazul în care CA este format din 9 membri, dintre acestea 4 sunt cadre didactice, primarul sau un reprezentant al primarului, 2 reprezentanți al CL și doi reprezentanți ai părinților. Directorul este membru de drept al CA din cota aferentă cadrelor didactice din unitatea de învăţământ respectivă.

Atribuții a) asigură respectarea prevederilor legislației în vigoare, ale actelor normative emise de MEC și ale deciziilor ISJ; b) administrează, prin delegare din partea CL, terenurile și clădirile în care își desfășoară activitatea unitățile de învățământ preuniversitar (UIP) și, prin preluare de la vechiul CA, celelalte componente ale bazei materiale - mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale care sunt de drept proprietatea UIP; c) aprobă planul de dezvoltare a școlii (PDȘ), elaborat de un grup de lucru desemnat de director, după dezbaterea și avizarea sa în CP;d) aprobă regulamentul intern al unității de învățământ, după ce a fost dezbătut în CP și în comisia paritară; e) elaborează, prin consultare cu sindicatele, fișele și criteriile de evaluare specifice UIP pentru personalul nedidactic, în vederea acordării calificativelor anuale, primelor lunare și salariilor de merit;

a. aprobă regulamentul intern al UIP;b. îşi asumă, alături de direc-tor, răspunderea publică pentru performanţele UIP;c. stabileşte poziţia UIP în relaţiile cu terţi;d. particularizează, la nivelul UIP docu-mente manageriale cadru (fișe de post, contracte educaționale etc. )e. întocmește statul de personal pentru toate categoriile de personal din unitate şi îl supune spre aprobare inspectoratului;f. pune în aplicare hotărârile luate în şedinţa reunită a consiliilor de administraţie ale UIP partenere în consorţiul şcolar din care unitatea de învăţământ face parte;g. validează raportul general privind starea şi calitatea învăţământului din UIP şi promovează măsuri ameliorative;

6 În privința structurii CA, am considerat, ca exemplu, doar situația în care acesta are 9 membri. Subliniem faptul că numărul de membri prevăzut de lege este de 7, 9 sau 13 membri.

7 Structura şi atribuţiile CA sunt preluate din Regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţilor de învăţământ preuniversitar din 08/09/2005, revizuit

1.1 Roluri şi atribuŢii conform legislaŢiei în vigoare

Consiliul de Administrație este o instituție cu o importanță majoră în viața unei școli, din cel puțin două perspective: (i) aceea a rolurilor și al responsabilităților pe care i le atribuie legea și (ii) a tipului de cultura organizațională propus, al deschiderii școlii către comunitatea din care face parte.

CA nu este un element de noutate în sistemul educațional românesc, acesta fiind inclus în legislație începând cu Legea Învățământului nr. 84/1995, republicată, Legea nr. 128/1997, cu modificările și completările ulterioare și în legislația secundară aferentă, e.g. Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar din 08/09/2005, revizuit.

În toate formele sale, legea i-a atribuit rolul de decizie în domeniul organizatoric și administrativ, așa cum este detaliat în tabelul de mai jos, exemplificând cele mai importante atribuții.

CAPITOLUL 1 1. Consiliul de administraŢie (CA)

8CA conform Legii 84/19957 CA conform LEN 1/2011 cu modificările

şi completările ulterioare

Atribuții f) acordă calificative anuale pentru întregul personal salariat, pe baza propunerilor rezultate din raportul general privind starea și calitatea învățământului din UIP, a analizei șefilor catedre-lor/comisiilor metodice, a celorlalte comparti-mente funcționale; g) aprobă, la propunerea directorului, acordarea salariului de merit pentru toate categoriile de salariați din UIP. Pentru personalul didactic de predare și de instruire practică aprobarea se acordă pe baza aprecierilor sintetice ale consili-ului profesoral și cu respectarea metodologiei specifice; h) stabilește acordarea primelor lunare pentru personalul unității de învățământ; i) stabilește perioadele concediului de odihnă, pe baza cererilor individuale scrise ale tuturor salariaților unității de învățământ, a propunerilor directorului și în urma consultării sindicatelor; j) stabilește componența și atribuțiile comisiilor de lucru din UIP; k) controlează periodic parcurgerea materiei și evaluarea ritmică a elevilor, solicitând rapoarte sintetice din partea șefilor de catedre/comisii metodice; l) aprobă acordarea burselor școlare, conform legislației în vigoare; m) avizează și propune spre aprobare CL proiectul planului anual de venituri și cheltuieli întocmit de director și de contabilul-șef, pe baza solicitărilor șefilor catedrelor/comisiilor metodice și ale compartimentelor funcționale; n) hotărăște strategia de realizare și de ges-tionare a resurselor financiare extrabugetare, conform legislației în vigoare; o) acordă avizul consultativ pentru ocuparea funcțiilor de director și de director adjunct; p) propune nivelul indemnizației de conducere a directorului; q) avizează proiectele de plan anual de școlarizare, de state de funcții și de buget ale UIP; r) stabilește structura și numărul posturilor pentru personalul didactic auxiliar, pe baza criteriilor de normare elaborate de MEC, pentru fiecare categorie de personal; s) aprobă strategia de dezvoltare a resurselor umane la nivelul unității școlare; t) validează raportul general privind starea și calitatea învățământului din UIP și promovează măsuri ameliorative, conform normelor legale în vigoare.

h. aprobă proiectul de dezvoltare instituţională, elaborat sub conducerea directorului unităţii de învăţământ şi planul managerial al directorului UIPi. întreprinde toate demersurile ca unitatea de învățământ să se încadreze în limitele bugetului alocat calculat în baza costului standard per elev/preșcolar;j. adoptă proiectul de buget al UIP;k. avizează execuţia bugetară la nivelul UIP;l. aprobă modalităţile de realizare a resurselor extrabugetare ale UIP și stabileşte utilizarea acestora;m. avizează planurile de investiţii;n. aprobă acordarea burselor şcolare, con-form legislaţiei în vigoare;o. aprobă acordarea premiilor pentru per-sonalul UIP;p. aprobă acoperirea integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare și de...q. aprobă, lunar, decontarea cheltuielilor aferente navetei cadrelor didactice din UIP;r. propune spre aprobare inspectoratului școlar înființarea centrelor de documentare și informare, a bibliotecilor școlare în UIP;s. aprobă extinderea activităţii cu elevii, după orele de curs, prin programul „Şcoală după şcoală”;t. înaintează către inspectoratul şcolar setul de programe şcolare pentru CDȘ elaborat la nivelul UIP și aprobă CDȘ după obţinerea avizului ştiinţific;u. aprobă orarul cursurilor din UIP;v. stabileşte componenţa şi atribuţiile comi-siilor pe domenii de activitate din unitatea de învăţământ;w. aprobă tipurile de activităţi educative extraşcolare care se organizează în UIP, durata acestora, modul de organizare şi responsabilităţile stabilite de CP;x. aprobă proiectul de încadrare, întocmit de director, cu personal didactic de predare, precum şi schema de personal didactic auxiliar și nedidactic;y. aprobă numirile de învăţători/diriginţi la clase şi a coordonatorului pentru proiecte şi programe educative şcolare şi extraşcolare;z. stabilește, la propunerea directorului, lista posturilor/catedrelor vacante / rezervate / complete și incomplete, în condițiile legii;aa. organizează concursul pentru ocuparea posturilor didactice auxiliare şi nedidactice;

9CA conform

Legii 84/19957CA conform LEN 1/2011 cu modificările şi completările ulterioare

Atribuții bb. realizează anual evaluarea activităţii personalului;cc. îndeplinește atribuțiile de încadrare și mobilitatea personalului didactic;dd. aprobă modificarea, suspendarea și încetarea contractului individual de muncă al personalului din UIP;ee. propune eliberarea din funcţie a directorului unităţii de învăţământ cu votul a 2/3 dintre membrii consiliului de administraţie al unităţii de învăţământ sau la propunerea consiliului profesoral, cu votul a 2/3 dintre membri acestuia și comunică propunerea inspectoratului școlar;ff. aprobă fişa individuală a postului pentru fiecare salariat, care constituie anexă la contractul individual de muncă și o revizuiește, după caz;gg. aprobă concediile salariaților din UIP;hh. îndeplinește atribuțiile prevăzute de legislația în vigoare privind răspunderea disciplinară a elevilor și personalului din UIP;ii. asigură participarea la programe de dezvoltare profesională a angajaților UIP;jj. administrează baza materială a UIP;kk. aprobă proceduri elaborate la nivelul UIP.

În concluzie, în prezent, CA este principalul organism care răspunde de: Stabilirea direcțiilor strategice de dezvoltare a școlii. Deciziile majore privind resursele – financiare și umane, necesare funcționării și dezvoltării instituției școlare. Reprezentarea școlii în relațiile cu alte instituții și cu opinia publică

Așa cum se poate observa, rolurile și atribuțiile pe care LEN le atribuie CA sunt substanțial consolidate, acestea reflectând schimbarea cursului politicilor educaționale din România dinspre (hiper)centralizare, spre descentralizare.

Sistemul de învăţământ pre-universitar continuă să fie supracentralizat, aproape ca

în vremea socialismului multilateral dezvoltat. Unităţile de învăţământ nu au nicio

competenţă în construcţia propriului buget şi nicio flexibilitate în execuţia lui. Alocarea

bugetului din aşa numitele „cote defalcate din TVA” se face total ne-transparent de către

Ministerul Finanţelor Publice, pentru acoperirea costurilor, nu pentru atingerea unor

ţinte educaţionale clare.

Curriculumul la dispoziţia şcolii este cvasi-inexistent, iar flexibilitatea curriculumului

disciplinelor – nulă. Şcolile nu-şi pot angaja propriul personal şi nu-l pot concedia, chiar

dacă este neperformant. Până şi numirea unui director de şcoală se face printr-o decizie

a Ministrului Educaţiei. Şcolile nu au niciun contract de performanţă cu comunităţile

care le finanţează şi în faţa cărora ar trebui să dea socoteală.

România educației, România cercetării, Raportul Comisiei Prezidenţiale pentru analiza şi elaborarea politicilor din

domeniile educaţiei şi cercetării

Înțeleasă ca transfer de autoritate, responsabilitate și resurse către unitățile de învățământ și comunitatea locală, descentralizarea are trei mari zone de cuprindere: descentralizarea administrativă, cea financiară și cea curriculară. Adoptarea principiului descentralizării a fost privită ca o premisă a asigurării calității și a utilizării eficiente a resurselor și a democratizării sistemului educațional. Prin descentralizare s-a urmărit asigurarea transparenței decizionale și a gestiunii fondurilor, asigurarea accesului și a echității în educație, corelarea cu nevoile locale, stimularea inovației, a responsabilității profesionale și a răspunderii publice.

Aceste principii și deziderate de politică educațională au făcut ca idea de descentralizare să fie o constantă a proiectelor de schimbare promovate începând cu anii ’90, e.g. componenta “Management și finanțare” din cadrul Proiectului de reformă a învățământului preuniversitar, 1995-2001, proiectul pilot finanțat de guvernul Marii Britanii (2001-2002), proiectul pentru învățământul rural (2004-2009). Toate acestea au încercat să determine schimbări în domeniile descentralizării financiare (finanțarea per capita) și al reevaluării managementului educațional din perspectiva relației școală - comunitate. În anul 2005 Guvernul României a adoptat prin memorandum Strategia descentralizării învățământului preuniversitar (20 decembrie 2005).

Toate aceste inițiative au avut efecte superficiale asupra mecanismelor de conducere a școlilor, trecerea patrimoniului din subordinea Ministerului Educației în cel al autorităților locale, sau pașii timizi și ezitanți făcuți în direcția descentralizării curriculare, i.e. aprobarea CDȘ, nefiind de natură să influențeze în mod decisiv calitatea managementului școlar. Această realitate este surprinsă în diverse studii de impact și analize ale sistemului educațional românesc, realizate în ultimul deceniu8.

Din nefericire, până la acest moment (Septembrie 2014), Ministerul Educației nu a adoptat o nouă metodologie pentru alegerea și funcționarea Consiliului de Administrație al școlii, care să reflecte filozofia LEN și nici un regulament de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar9. Această lipsă legislativă creează o situație dificilă pentru majoritatea unităților de învățământ, pentru că prevederile LEN nu sunt corelate cu prevederile metodologiei bazate pe legislația anterioară, dar aflată încă în vigoare. În general, școlile au continuat să funcționeze în cadrul anterior, lucru care se observă mai ales în componența CA.

Privind către viitor, preferăm ca în ghidul de față să ne referim la prevederile LEN și ale acestor proiecte. Considerăm că școlile pot să urmeze fără probleme sugestiile ghidului, plasându-se astfel în spiritul noii legislații.

1.2 De ce să devin membru în Consiliul de administraŢie?

Nouă structură a CA, precum și rolurile care îi sunt atribuite prin LEN ridică în fața membrilor CA o seamă de provocări care îi fac misiunea mai interesantă, dar și mult mai dificilă. Așadar, de ce să devii membru al CA?

Roluri și responsabilități manageriale sporite În noul context legislativ, CA dobândește puteri reale, devine o instituție a cărei prestație poate să

influențeze în mod decisiv viitorul organizației școlare. Practic, este pentru prima dată în istoria postbelică a sistemului educațional românesc când conducerea școlii (CA și directori) capătă cu adevărat, prin lege, atribute manageriale autentice. Cu alte cuvinte, niciodată până acum CA al unei instituții școlare nu a deținut controlul asupra resurselor umane, materiale și financiare din școală, acestea fiind, în covârșitoarea lor majoritate, gestionate de foruri ierarhic superioare, i.e. ministerul educației și inspectoratele școlare. Așadar, LEN conferă membrilor CA șansa de:

(i) a construi o strategie de dezvoltare instituțională credibilă, care să răspundă nevoilor copiilor și ai comunității, (ii) a angaja și motiva o resursă umană de cea mai bună calitate, aptă să pună în practică viziunea,

10

8 Vezi Căpiţă, L, Iosifescu, Ş, Jigău, M. (coord.). 2001. Impactul măsurilor de reformă la nivelul unităţii şcolare. Bucureşti: Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei; Georgescu, D. și Palade, E. 2003. Reshaping Education for an Open Society in Romania 1990-2000: Case Studies in Large-Case Education Reform. The World Bank Education Reform and Management Publication Series, Vol. II No. 3. Washington D.C.; Miclea, M. et al. (coord.). 2006. Nevoi și priorități de schimbare educațională în România – fundament al dezvoltării și modernizării învățământului preuniversitar, Școala Națională de Studii Politice și Administrative; Berryman, S., Gove, A., Săpătoru, D., Târcă, A. 2007. Evaluation of the World Bank’s assistance to Basic Education in Romania. The World Bank. Washington, D.C.; Miclea, M. et al. (coord.). 2007. România educației, România cercetării, Raportul Comisiei Prezidenţiale pentru analiza şi elaborarea politicilor din domeniile educaţiei şi cercetării; Sandi, A.M., Moarcăş M. 2007. Education policy note. Info Romania

9 La data finalizării acestui document existau, în dezbatere publică, proiectele acestor două acte normative.

11

10 În diferite documente normative şi lucrări de specialitate există mai multe denumiri pentru acest document: proi-ect / plan de dezvoltare instituţională, plan de dezvoltare şcolare, plan de acţiune şcolară etc. Subliniem faptul că şcoala trebuie să dispună de un singur astfel de document

misiunea unei școli, să conducă la rezultate școlare superioare, (iii) a gestiona cu deplină autoritate și responsabilitate resursele materiale și financiare pentru atingerea obiectivelor strategice ale școlii și(iv) a contribui în acest fel la consolidarea rolului școlii de instituție centrală a comunității, aptă să ofere servicii educaționale de cât mai bună calitate copiilor și să contribuie la identificarea și rezolvarea prin mijloace proprii a problemelor comunității.

Devenind membru al CA, orice membru al comunității are posibilitatea să demonstreze că este un lider autentic, apt să-și asume atât libertatea de acțiune cât și responsabilitatea în fața beneficiarilor sistemului educațional!

Adoptarea Proiectului/Planului de dezvoltare instituțională (PDI)10

Nici o instituție școlară nu va putea să ofere servicii educaționale de calitate comunității din care face parte, dacă nu-și va cunoaște cu adevărat resursele și performanțele și dacă nu va fi capabilă să-și stabilească direcția în care se îndreaptă. Conform LEN, CA este instituția care, în strânsă colaborare cu beneficiarii direcți și indirecți ai educației, trebuie să aprobe PDI ca principal instrument de planificare strategică. Acesta trebuie să ofere tuturor beneficiarilor școlii o imagine clară asupra stadiului de dezvoltarea al organizației școlare și a țintelor de dezvoltare pe termen mediu și lung. Un PDI corect realizat este șansa oricărei școli de a se dezvolta în mod coerent, pe o direcție precisă, de a nu irosi resursele în activități și proiecte fără perspectivă, supuse unor imperative sau mode de moment. PDI poate deveni acel element de coeziune care să reunească toate forțele umane și materiale în jurul unor obiective precise și de comun acord însușite, să dea sens și coerență planurilor și programelor operaționale.

Detalii despre ce este PDI-ul și care sunt atribuțiunile CA în raport cu acesta găsiți în secțiunea 3.1.1 a acestui Ghid.

Managementul resurselor umaneLEN conferă membrilor CA responsabilitatea, dar și șansa de a gestiona resursele umane cu ajutorul

cărora vor pune în practică strategia de dezvoltare a școlii. CA are atribuțiuni importante în ceea ce privește evaluarea performanței corpului profesoral, evoluția în carieră sau în motivarea personalului didactic, inclusiv prin salarizare pe bază de performanță. Va fi o misiune dificilă, cu atât mai mult cu cât membrii CA vor trebui să demonstreze că pot asigura un management performant al resurselor umane, în deplin consens cu legea, dar și în condiții de integritate morală, în raport cu un set de principii și de valori transparent și unanim acceptat.

Complexa problematică a managementului resurselor umane în școli este detaliată în secțiunea 3.3 a acestui ghid.

Managementul resurselor financiareProcesul de descentralizare financiară a început în sistemul românesc de învățământ de mai mulți ani și

s-a concretizat, până acum, într-un transfer de responsabilitate privind gestionarea infrastructurii școlare către autoritățile locale. În schimb, bugetul instituțiilor de învățământ era calculat în continuare pe baze istorice. Pe de altă parte, bugetul școlii a continuat să fie unul inflexibil, decis exclusiv de foruri exterioare școlii, conducerii acesteia fiindu-i rezervat rolul de simplu executant.

Noul context legislativ introduce două schimbări majore, cu implicații care stabilesc o legătură directă între asigurarea resurselor financiare și performanța educațională: introducerea costului standard pe elev și libertatea CA de a decide asupra construcției și a execuției bugetare. Finanțarea pe baza costului standard per capita dă fiecărei școli în parte șansa de a se dezvolta pe baza calității ofertei educaționale pe care o formulează, dar și a performanței școlare obținute. Școlile sunt astfel stimulate să se angajeze într-o

competiție pe termen lung, în care nivelul finanțării va fi direct legat de performanță.Pașii care trebuie să fie urmați în gestionarea corectă și eficientă a resurselor financiare sunt prezentați în

secțiunea 3.1.3 a acestui ghid.

Beneficiul elevilorDiscuția despre calitate și performanță în educație gravitează în ultimă instanță în jurul copiilor.

Întrebarea fundamentală la care sunt chemați să răspundă membrii CA este cea referitoare la șansa acordată copiilor de a avea acces egal la o educație de mai bună calitate, de a beneficia de un tratament diferențiat care să-i permită să se împlinească ca persoană și personalitate, de a se integra în societate ca cetățean activ, exigent în raport cu sine și cu ceilalți, tolerant și empatic cu cei de care este diferit. Devenind membru al CA te poți afla în situația dezirabilă de a dezvolta strategii de dezvoltare instituțională, poți gestiona resurse umane și materiale astfel încât să dai o șansă în plus copiilor, tinerilor, dar și societății în ansamblul său să se dezvolte prin educație.

1.3 Alegerea noului Consiliu de administraŢie

1.3.1 Cine poate deveni membru al Consiliului de administrație?Conform art. 10(1) al Metodologiei de organizare și funcționare a consiliului de administrație din

învățământul preuniversitar (MOFCAIP), pot deveni membri ai consiliului de administrație reprezentați ai următoarelor entități:

Nr. crt.

Categorii de personal eligibile

Cine? Cum? Condiții

1 Reprezentanți ai cadrelor didactice

Consiliul profesoral

Aleși, prin vot secret, de Consiliul pro-fesoral, cu ma-joritate simplă din voturile exprimate

• Din rândul cadrelor didactice angajate în unitatea de învățământ cu contract individual de muncă .• Personalul didactic ales trebuie să aibă calități manageriale, morale și performanțe didactice deosebite

2 Reprezentantul/ reprezentanții consili-ului local

Consiliul local

Desemnați • Nu este vorba despre consilierii locali, ci doar despre reprezentanți ai acestora! • Trebuie să facă dovada studiilor absol-vite, cel puțin nivel liceal, cu diplomă de bacalaureat

3 Reprezentantul primarului

Primar/primar de sector

Desemnați • Nu este vorba despre primarul însuși, ci doar de reprezentantul acestuia!• Trebuie să facă dovada studiilor absol-vite, cel puțin nivel liceal, cu diplomă de bacalaureat.

4 Reprezentanții părinților

Consiliul reprezen-tativ al părinților (CRP)

Aleși • Dintre părinții elevilor școlarizați în uni-tatea de învățământ, membri ai CRP • În unitățile de învățământ cu secții de predare într-o limbă maternă, părinții vor fi aleși proporțional cu numărul de clase ale secției/secțiilor respective.• Trebuie să facă dovada studiilor absol-vite, cel puțin nivel liceal, cu diplomă de bacalaureat.

12

Nr. crt.

Categorii de personal eligibile

Cine? Cum? Condiții

5 Reprezentantul elevilor (observator)

Consiliul elevilor

Aleși • Desemnați de consiliul elevilor – participă doar la dezbaterea pro-blemelor care îi privesc pe elevi.

6 Reprezentanții organizațiilor sindicale (observatori)

Organizațiile sindicale reprezenta-tive la nivel de sector de activitate, din UIP

Desemnați • Observarea procesului decizional, în privința respectării drepturilor angajaților.• Este obligatorie convocarea lor.

7 Un reprezentant al părinților din rândul ele-vilor care învață la clasele cu învățământ în limba maternă, respectiv un reprezentant al părinților elevilor români, în unităţile de învăţământ cu predare în limbile minorităților naționale în cadrul cărora funcționează și clase cu predare în limba română (observator).

Părinții elevilor respectivi

Ales • Doar dacă ordinea de zi prevede o problematică legată de învățământul în rândul minorităților

8 Alte persoane invitate, coordonatorii structurilor arondate(observatori)

După caz Desemnați • Dacă ordinea de zi prevede o problematică specifică.

13

Subliniem faptul că minorităţile naţionale au dreptul la o reprezentare în Consiliul de Administrație proporţională cu numărul de clase, cu respectarea criteriilor de competenţă profesională, potrivit legii. În mod similar se procedează și în unităţile de învăţământ cu predare în limbile minorităților naționale în cadrul cărora funcționează și clase cu predare în limba română.

Pentru a-și îndeplini rolul și atribuțiile în cunoștință de cauză, se recomandă ca membrii CA să aibă o pregătire managerială (managementului unităților de învățământ și managementului calității în educație). Fondurile necesare pentru participarea la cursurile de pregătire vor fi asigurate de conducerea unității de învățământ și de autoritățile administrației publice locale.

1.3.2 Cine nu poate deveni membru al Consiliului de administrație?ATENȚIE! Membrii CA sunt aleşi/ desemnaţi, pentru o perioadă de 1 an. În exercitarea mandatului pentru care au fost aleși/ desemnați, toţi membrii CA, indiferent pe cine reprezintă, au aceleaşi drepturi şi obligaţii prevăzute de legislaţia în vigoare.

1.3.2 Cine nu poate deveni membru al Consiliului de administrație?Art. 10(6) al MOFCAIP stabilește o serie de incompatibilități privind membrii Consiliului de administrație.

Potrivit acestuia, nu poate deveni membru al CA nici o persoană care se încadrează în următoarele situații: persoana care are în acelaşi consiliu de administraţie rude şi afini până la gradul III inclusiv; persoana care a primit o sancţiune disciplinară în ultimii 3 ani; persoana care are o condamnare penală.

141.3.3 Recomandări privind alegerea membrilor Consiliului de administrațieLegea Educației Naționale nr. 1/2011 aduce însemnate schimbări în ceea ce privește responsabilitățile

Consiliului de Administrație al școlii. Descentralizarea în educație aduce în sarcina CA decizii importante privind managementul școlii, așa cum vom arăta în continuare. De aceea, alegerea membrilor CA este un pas deosebit de important, cu implicații majore pe termen lung.

Desemnarea membrilor CA trebuie să țină cont de trei principii importante:1. Voluntariat. Participarea la Consiliul de Administrația nu este remunerată, dar este însoțită de

responsabilități importante. De aceea, membrii CA trebuie să își dorească să participe la această activitate, să investească timpul personal în această activitate și de aceea voluntariatul este un criteriu important de selecție.

2. Transparență. Întregul proces de selecție trebuie să fie transparent. De asemenea, trebuie evitate conflictele de interese, chiar în situațiile în care legea nu solicită explicit acest lucru. Spre exemplu, ținând cont de implicarea CA în managementul financiar, este necesar să se evite nominalizarea unor persoane potențial furnizoare de servicii pentru școală. Situațiile de conflict de interese precizate în mod expres de lege sunt prezentate mai sus, în secțiunea 1.3.2. a ghidului CA.

3. Implicarea comunității. Legea menționează explicit că majoritatea membrilor CA sunt reprezentanți ai comunității. De aceea nu este permis părinților, Consiliului Local și Primarului să nominalizeze în CA profesori din școala respectivă și este recomandat să nu fie nominalizați nici profesori din alte școli.

În continuarea acestor trei principii, vom face câteva recomandări specifice pentru fiecare dintre cele trei grupuri care nominalizează membri ai CA: profesori, părinți, autorități locale.

Consiliul profesoralReprezentanții consiliului profesoral în CA trebuie desemnați prin vot secret cu majoritate simplă din

voturile exprimate. Din experiențele concrete ale unor școli din România desprindem câteva recomandări pentru organizarea întregului proces.

1. Organizarea unei competiții deschise. Este binevenită o competiție în care profesorii ce doresc să participe la CA să își prezinte deschis, în fața Consiliului Profesoral, ideile și proiectele pentru dezvoltarea școlii. Urmează apoi o dezbatere pe marginea celor prezentate și, la final, un vot secret cu participarea tuturor profesorilor din școală.

2. Reprezentarea structurilor. Legea cere ca atunci când școala are mai multe structuri, fiecare dintre acestea să fie reprezentate în Consiliul de Administrație.

3. Evitarea potențialelor conflicte de interese. Un profesor membru CA poate fi în potențial conflict de interese în mai multe situații, dintre care menționăm legătura directă sau prin membrii familiei cu o firmă ce furnizează servicii pentru școală. Chiar dacă legea nu solicită în mod expres declararea unor astfel de situații, este puternic recomandat ca la nivelul școlii să fie luate măsuri pentru evitarea lor.

4. Comunicare permanentă. Mandatul membrilor CA nu poate fi unul imperativ, ei trebuie să decidă întotdeauna așa cum consideră cel mai potrivit. Însă este util ca la nominalizare să își asume o comunicare permanentă, atât înainte de ședințele CA (prezentând Consiliului Profesoral ordinea de zi și solicitând opinii), cât și după acestea (explicând deciziile luate).

Consiliul reprezentativ al părințilorPractica curentă din școlile din România în ceea ce privește desemnarea reprezentanților părinților în

CA reprezintă un exemplu reușit de democrație reprezentativă și trebuie menținut în continuare. Astfel, alegerea unor comitete de clasă, este urmată de constituirea unui Consiliul reprezentativ al

părinților, iar aceștia se întrunesc pentru a desemna dintre ei pe aceia ce vor fi membri în CA (în funcție de dimensiunea școlii).

Și în cazul părinților trebuie evitate situațiile de conflict de interese, mai ales când este vorba de interese patrimoniale – părinți care au interese în firme ce furnizează cu plată servicii școlii. Dacă totuși aceste

15servicii sunt furnizate în regim de donație, nu există un conflict de interese. De asemenea, Consiliul reprezentativ al părinților trebuie să țină cont de principiul implicării comunității și să nu nominalizeze ca membri CA profesori, chiar dacă aceștia au copii în școala respectivă.

Consiliul Local și PrimarulPrimarul deleagă întotdeauna un membru în CA, iar Consiliul Local între unul și trei membri, în funcție

de dimensiunea școlii. Este foarte important de menționat că, spre deosebire de situația anterioară implementării noii Legi a Educației Naționale, aceștia nu pot să fie chiar Primarul sau consilierii.

Înainte de a descrie câteva strategii de desemnare a reprezentanților, vom puncta câteva sugestii: evitarea tuturor situațiilor de incompatibilitate menționate explicit în secțiunea 1.3.2; este de dorit ca regula privind nedesemnarea politicienilor să fie extinsă la toate funcțiile de conducere în filialele locale sau centrale ale partidelor politice, nu doar la cele de președinte și vicepreședinte; nu este recomandat să fie desemnați angajați ai Primăriei sau Consiliului Local, care să considere că este încă o sarcină de serviciu; reamintim că este o muncă neremunerată, persoanele implicate trebuie să își dorească participarea; nu pot fi desemnați profesori, pentru a respecta principiul implicării comunității.

Cele mai importante strategii sunt colaborarea cu Consiliul reprezentativ al părinților, respectiv desemnarea unor persoane cheie din cadrul comunității. În funcție de situația din comunitatea respectivă, cele două strategii pot fi folosite complementar.

Colaborarea cu Consiliul reprezentativ al părinților. Primarul, respectiv reprezentanții Consiliului Local, pot solicita consiliului părinților să facă mai multe

propuneri pentru membrii CA. Dintre aceștia, autoritățile locale vor selecta proprii reprezentanți. Această strategie are mai multe avantaje. În primul rând, cu siguranță va aduce în Consiliul de Administrație persoane motivate, care au un interes direct în buna funcționare a școlii. De asemenea, creează o legătură directă între comunitate și instituțiile locale. Un potențial dezavantaj este că va cere un efort suplimentar atât din partea demnitarilor, cât și din partea părinților, pentru a comunica eficient; dar acest dezavantaj poate fi lesne transformat într-un profit net pentru democrația participativă.

Persoane cheie din comunitateÎn această categorie intră cetățeni implicați dispuși să participe voluntar pentru binele comunității. Cele

mai bune exemple sunt: reprezentanți ai unor ONG-uri locale; persoane emblematice pentru comunitate (oameni de cultură, specialiști etc.); foști profesori, acum pensionari. Aceștia pot fi invitați să reprezinte autoritățile locale în CA al școlilor.

Oricare ar fi strategia aleasă, întotdeauna trebuie asigurată transparența procesului de selecție și trebuie stabilite canale de comunicare între reprezentanții desemnați și autoritatea ce i-a desemnat (spre exemplu, întâlniri periodice între membrii CA și Consiliul Local, respectiv Primar).

1.3.4 Constituirea Consiliului de administrațieProcesul de constituire a CA presupune, potrivit LEN 1/2011 și art.8 al MOFCAIP, parcurgerea următorilor

pași:

Pasul 1CA existent la data intrării în vigoare

MOFCAIP derulează procedurile de constituire

a noului CA, cu respectarea legislației

în vigoare

Pasul 3Directorul în funcție

emite decizia de numire a membrilor noului CA, în conformitate cu hotărârea CA. La

data constituirii noului CA, vechiul consiliu se

dizolvă de drept.

Pasul 4În prima ședință

statutară, convocată și întrunită conform

prevederilor de preșe-dintele CA, sunt definite programul de activitate

și atribuțiile specifice membrilor CA.

Pasul 2CA existent emite

hotărârea privitoare la noua

componență a CA.

16Numărul membrilor CA din fiecare unitate de învățământ se stabilește conform prevederilor LEN,

în funcție de mărimea școlii, gradul de complexitate al activității acesteia și condițiile specifice în mediul rural/urban, dispersia locațiilor în care se desfășoară procesul de învățământ etc., astfel:

1.3.5 Roluri în cadrul Consiliului de administrațiePreședintele CA, care conform legii, este Directorul unităţii de învăţământ, are următoarele

atribuții: conduce şedinţele consiliului de administraţie; semnează hotărârile adoptate şi documentele aprobate de către consiliul de administraţie; întreprinde demersurile necesare pentru înlocuirea membrilor consiliului de administraţie; desemnează secretarul consiliului de administraţie din personalul didactic din unitatea de învățământ, care nu este membru în consiliul de administrație; colaborează cu secretarul consiliului de administraţie în privinţa redactării documentelor necesare desfăşurării şedinţelor, convocării membrilor şi comunicării hotărârilor adoptate, în condițiile legii; verifică la sfârșitul fiecărei ședințe dacă toate persoanele participante (membri/ observatori/ invitați) au semnat procesul verbal de ședință. Lipsa cvorumului conduce la nulitatea hotărârilor luate în şedinţa respectivă.

Secretarul CA este ales pentru un mandat cu durata unui an școlar, cu posibilitatea reînnoirii acestuia. Responsabilitățile de secretar al consiliului de administrație pot fi preluate, în absența acestuia, prin dispoziția președintelui de ședință, de către unul dintre membrii CA sau, prin hotărârea, cu majoritate simplă, de către o altă persoană, angajată în unitatea de învățământ respectivă. Secretarul CA are următoarele atribuții:

asigură convocarea, în scris, a membrilor consiliului de administraţie, a observatorilor și a invitaților; scrie lizibil şi inteligibil procesul-verbal al ședinței, în care consemnează inclusiv punctele de vedere ale observatorilor și invitaților, în registrul unic de procese-verbale al consiliului de administraţie; comunică hotărârile adoptate de către consiliul de administraţie salariaţilor, persoanelor fizice și juridice interesate, în termen de maxim 2 zile lucrătoare de la data efectuării solicitării. Comunicarea se realizează prin poștă, fax, e-mail sau sub semnătură. transmite organizațiilor sindicale reprezentative, care au membri în unitatea de învățământ, o copie a procesului verbal al ședinței și hotărârile adoptate de consiliul de administrație;

răspunde de arhivarea documentelor rezultate din activitatea consiliului de administraţie.

Tipul de școală Nr. de membri

Structură

Unități de învățământ de stat11 de nivel preșcolar, primar și gimnazial cu un singur rând de clase

7 • 3 cadre didactice, inclusiv directorul • 2 reprezentanți ai părinților • Primarul sau 1 reprezentant al primarului • 1 reprezentant al consiliului local

Unități de învățământ de stat cu mai multe clase pe an de studiu

9 • 4 cadre didactice, inclusiv directorul Primarul sau 1 reprezentant al primarului • 2 reprezentanți ai consiliului local • 2 reprezentanți ai părinților

13 • 6 sunt cadre didactice, inclusiv directorul • Primarul sau 1 reprezentant al primarului • 3 reprezentanți ai consiliului local • 3 reprezentanți ai părinților

11 În învăţământul particular şi confesional, componenţa CA este diferită – conf. Art. 96/5 din LEN

17

Ca și în cazul altor structuri colaborative, eficiența activității desfășurate în cadrul Consiliilor de administrație ale unităților școlare este direct dependentă de negocierea, stabilirea și respectarea strictă a unor seturi clare de valori, de principii și norme de lucru. Pluralitatea – evident benefică - de voci, de contexte de proveniență, de interese la un moment dat posibil divergente, specifică acestor organisme are nevoie de siguranța raportării constante la un sistem solid de referință, la un cod comun de funcționare.

Iată de ce, înțelegerea și însușirea principiilor de bază necesare funcționării unui CA din oricare școală a sistemului de învățământ românesc trebuie să preceadă și să fundamenteze orice decizie, orice acțiune.

2.1 Principii de funcŢionare

Demersul de stabilire a unui set de principii de funcționare a CA al școlii poate să utilizeze în principal două surse majore de fundamentare:

Integrarea și respectarea principiilor sistemice care guvernează învățământul așa cum sunt acestea definite de Legea educației naționale nr. 1/2011 (art.2, lit. a - u); Adaptarea și aplicarea responsabilă a principiilor proprii ideii de bună guvernare la specificul educațional.

CAPITOLUL 2 Principii şi modalităŢi de funcŢionare ale Consiliilor de administraŢie

Prin intersectarea acestor direcții normative, membrii CA pot decanta un set comprehensiv de principii, care le direcționează activitatea, mergând de la nivelul axiologic la cel procedural. Mai jos sunt descrise selectiv câteva dintre aceste principii, lăsându-se în mod evident spațiu pentru direcțiile normative specifice, generate de diferitele contexte locale.

Așa cum s-a menționat, punctul de plecare în fundamentarea normativă a activității dintr-o școală, deci și a activităților dintr-un CA, îl constituie principiile generale descrise de Legea educației naționale. Aceste principii pun accentul pe necesitatea promovării echității, a calității și eficienței în educație, pe respectarea nevoilor de dezvoltare personală și social-economice, pe necesitatea garantării identității

Legea Educației Naționale: principii care guvernează sistemult de învățământ

Principii specifice bunei guvernări în școală

Principii de funcționare

ale CA

18culturale, pe asigurarea egalității de șanse; de asemenea, legea aduce în atenție și alte principii ca:

principiul descentralizării - în baza căruia deciziile principale se iau de către actorii implicați direct in proces; principiul răspunderii publice - în baza căruia unitățile și instituțiile de învățământ răspund public de performantele lor; principiul transparenței - concretizat în asigurarea vizibilității totale a deciziei și a rezultatelor, prin comunicarea periodică și adecvată a acestora;

principiul participării și responsabilității părinților; principiul fundamentării deciziilor pe dialog si consultare; principiul respectării dreptului la opinie al elevului/studentului ca beneficiar direct al sistemului de învățământ.

Complementar acestor principii care asigură o importantă bază axiologică și conceptuală și pentru activitatea din școală, este dezirabilă, așa cum s-a menționat, aplicarea la nivelul CA a principiilor derivate din idea de bună guvernare în școală. Printre cuvintele-cheie care definesc aria de referință a acestui concept se pot enumera: decizia participativă, orientarea spre consens, transparența, responsabilitatea, echitatea, eficacitatea și eficiența. De asemenea, pentru a putea căpăta atributul de bună, administrarea trebuie exercitată și în raport cu un set de alte opt caracteristici, valabile pentru orice instituție publică sau privată, inclusiv pentru școală:

Participare - ca principiu al unei bune administrări în școală, participarea reprezintă procesul de luare și implementare a deciziilor în contexte complexe ce includ actori și grupuri cu interese, expertiză și puncte de vedere diverse, dar care acționează corelat, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Domnia legii - trebuie să fie o caracteristică sine qua non a bunei administrări în școală. Atât în școală, cât și în societate în general, legea trebuie aplicată într-o manieră imparțială, cu o atenție sporită pentru respectarea drepturilor minorităților. Administrarea școlii în raport cu acest principiu presupune în egală măsură existența unor mecanisme interne de evaluare și control, domenii în care asociațiile de părinți ar putea juca un rol semnificativ. Transparența - presupune adoptarea deciziilor cu respectarea tuturor regulilor și a regulamentelor, de așa natură încât să fie cunoscută de către toți cei interesați sau afectați de o anumită decizie. În cazul sistemului educațional, asigurarea transparenței procedurilor de operare presupune ca toate instituțiile implicate să fie capabile să:

• Implice în procesul decizional părțile interesate sau să le consulte, chiar trecând dincolo de obligațiile legale.

• Comunice părților afectate de decizie și altor părți interesate deciziile luate, motivația acestora și efectele scontate.

• Publice rapoartele de activitate și de evaluare.• Comunice eficient cu opinia publică prin mass-media și acțiuni specifice de PR.• Răspundă rapid și complet la cererile de informație subsumate legislației accesului la informația

de interes public12. Orientarea deciziei spre nevoile tuturor celor interesați - În cazul școlii, acest principiu presupune luarea în considerare a intereselor unei game largi de grupuri, începând cu interesele fundamentale ale elevilor, dar ținând cont și de opinia cadrelor didactice, a părinților, a autorităților locale sau ale reprezentanților mediului economic. Cadrul legal în care funcționează consiliul de administrație din școală nu numai că face posibilă, dar chiar încurajează reprezentarea mai multor puncte de vedere și a mai multor categorii de actori în fundamentarea deciziilor legate de buna funcționare a școlii. Consens pe termen lung - Acest aspect reprezintă o urmare firească a principiului anterior, interesele și nevoile celor interesați de buna administrare a școlii trebuind sa fie reprezentate pe termen lung. Ca atare, respectarea acestui principiu presupune un serios proces de negociere și de mediere între interese uneori diferite sau chiar divergente.

12 Iosifescu, Şerban, Calitatea educaţiei - concept, principii, metodologii, Editura 2000+, Bucureşti, 2008

19 Echitatea și nediscriminarea - este un principiu fundamental nu numai al bunei administrări, dar al modului de organizare și de funcționare a oricărui sistem educațional. Din această perspectivă, orice școală trebuie administrată în așa fel încât să creeze condiții adecvate de manifestare pentru toți elevii, indiferent de zestrea lor intelectuală, de mediul social din care provin, de bagajul cultural, sau de aptitudini și preferințe. Principiul echității trebuie în mod deosebit urmărit în momentul în care discutăm despre copii provenind din grupuri sociale dezavantajate sau vulnerabile. Eficiența și eficacitatea - presupun administrarea școlii într-o manieră care să conducă spre efecte maxime cu resursele materiale și financiare existente într-un moment dat. În egală măsură, acest principiu vizează orientarea resurselor pentru asigurarea dezvoltării durabile. Responsabilitatea - este una dintre cerințele-cheie ale unei bune administrări, care se referă nu numai la conducerea școlii, dar și la părinți, reprezentanți ai administrației locale etc. Iar responsabilitatea trebuie manifestată față de toți cei care, sub o formă sau alta, au interese în raport cu activitatea școlară.

Chiar dacă aplicarea simultană a tuturor acestor principii în viața de zi de zi este dificilă, buna administrare trebuie să reprezinte o țintă pentru conducerea oricărei școli. Căci, asigurarea unei corecte administrări a școlii este de natură să asigure respectarea dreptului fundamental al copiilor la o educație de calitate.

Pentru transpunerea mai facilă și mai eficientă a unor astfel de principii generale în activitatea curentă, este dezirabil ca membrii CA să își structureze propriile ansambluri normativ-axiologice, derivate din cele enumerate mai sus. În acest fel se asigură atât „traducerea” la un nivel concret de înțelegere a unor formulări cu un grad înalt de abstractizare dar se stimulează participarea responsabilă, asumată, a fiecărui membru CA la aplicarea și respectarea principiilor stabilite de comun acord. Această practică prin care sunt CA stabilește într-o manieră colaborativă un Cod propriu de valori și principii prin adaptarea la specificul instituției respective a liniilor directoare sugerate de diferite politici centrale este extrem de frecventă. Câteva exemple ale „Codurilor de conduită” care fundamentează activitatea acestor organisme colaborative de administrare a școlii pot să constituie un punct de orientare pentru CA care funcționează în sistemul românesc de învățământ:

- Codul de Conduită al CA al școlilor din Marea Britanie (Office for Government School Education, 2008) stipulează ca principii generale:

Considerațiile fundamentale pe care se bazează deciziile CA se referă la valorile școlii și la interesul suprem al elevilor;

Membrii CA se vor comporta în mod constant într-o manieră respectuoasă, vor demonstra integritate profesională și personală; Membrii CA vor aplica constant în activitatea lor următoarele direcții de acțiune: promovarea de parteneriate eficiente, utilizarea unei comunicări clare, oneste și bidirecționale, dezvoltarea de acțiuni transparente, luarea de decizii democratice și informate.

- Codul de Conduită al CA al Rainbow District School, Canada (derivat din Codul general de conduită al școlilor din Ontario) precizează:

Toți elevii, părinții și cadrele didactice au dreptul de a fi în siguranță și de a se simți în siguranță în comunitatea școlară iar CA trebuie să acționeze în acest sens.

CA al Rainbow District School consideră că toți membrii comunității școlare trebuie să fie tratați cu respect și demnitate, în special de către persoanele aflate în poziții de autoritate. Membrii comunității școlare trebuie să folosească mijloace non-violente pentru a rezolva potențialele conflicte. Toți membrii CA și ai întregii comunității școlare trebuie să respecte și să acționeze în conformitate cu toate legile federale, regionale sau municipale, trebuie să demonstreze onestitate și integritate în promovarea excelenței academice și în utilizarea adecvată a tehnologiei; Toți membrii CA trebuie să respecte diferențele dintre oameni, diversitatea de idei și opinii, să se trateze unul pe altul cu demnitate și respect în orice moment și, în special, atunci când există dezacorduri.

20Cod de conduită al membrilor CA (adaptare după „Lighting The Way of Excellence in School Governance”, Illinois Association of School Boards):

„Ca membru al consiliului de administrație al școlii, voi face tot posibilul pentru a reprezenta interesul public în domeniul educației prin aderarea la următoarele standarde și principii:

1. Voi reprezenta imparțial și onest interesele tuturor reprezentaților în Consiliu și voi refuza să abdic de la îndeplinirea responsabilităților asumate în fața unor interese particulare sau a unor grupuri politice partizane.2. Voi evita orice conflict de interese care ar putea apărea din perspectiva poziției ocupate și nu voi folosi calitatea de membru de Consiliu pentru un câștig personal sau de publicitate.3. Voi promova ideea că un membru al Consiliului nu reprezintă personal o autoritate și că deciziile se pot lua doar printr-o majoritate de voturi.4. Nu voi avea nici o atitudine personală care ar putea compromite Consiliul și voi respecta caracterul de confidențialitate al unor informații.5. Voi respecta deciziile majoritare ale Consiliului, păstrând în același timp dreptul de asolicita schimbări la nivelul unor astfel de decizii, utilizând în acest scop numai canalele etice și statutare. 6. Voi încuraja și respecta libera exprimare a opiniei în cadrul Consiliului și voi participa la discuțiile de bord într-o manieră deschisă, onestă și respectuoasă, valorizând pozitiv diferențele de opinie sau de perspectivă.7. Mă voi pregăti adecvat pentru a participa activ la ședințele Consiliului.8. Voi fi un membru al Consiliului informat și pregătit să gestioneze adecvat problemele specifice, luând în considerare evoluțiile locale, naționale, globale ale sistemelor de învățământ.9. Îi voi asculta cu respect pe toți interlocutorii Consiliului, căutând să înțeleg punctele lor de vedere, recunoscând în același timp responsabilitatea mea de a reprezenta interesele întregii comunități.10. Voi depune eforturi pentru a avea o relație pozitivă de lucru cu superiorii, respectând autoritatea acestora de a susține Consiliului, de a pune în aplicare deciziile acestuia.11. Voi învăța și acționa continuu pentru a promova principiile bunei guvernări; voi folosi în acest scop toate oportunitățile de dezvoltare profesională și îmi voi încuraja colegii să facă la fel.12. Voi depune eforturi pentru a asigura focalizarea Consiliului pe dezvoltarea adecvată a sarcinilor sale de bază - clarificarea și stabilirea obiectivelor de atins, monitorizarea performanțelor etc.

2.2 ModalităŢi de funcŢionare a Consiliului de administraŢie

Având în vedere importanța și semnificația educațională și socială a activităților derulate în cadrul CA, legislația în vigoare oferă direcții clare de organizare și funcționare în scopul asigurării eficienței tuturor acțiunilor întreprinse la acest nivel. Astfel, metodologia de organizare și funcționare a CA are prevederi concrete privind aspecte ca:

21 Întrunirea membrilor CA – de exemplu, se precizează că membrii CA se întrunesc lunar sau ori de câte ori este necesar, la solicitarea directorului sau a două treimi dintre membri. După prima ședință statutară, CA se consideră constituit. Dacă, după 3 convocări, în decursul intervalului de o lună de la emiterea deciziei de numire a membrilor noului CA de către directorul unității de învățământ, CA nu se întrunește în ședință statutară, se reconfirmă fiecare membru, după caz. Acolo unde este cazul, vor fi reluate demersurile pentru reconstituirea componenței CA. Directorul unității de învățământ solicită în scris consiliului local, primarului, consiliului reprezentativ al părinților și consiliului reprezentativ al elevilor, după caz, înlocuirea persoanelor care și-au pierdut calitatea de membru al CA. Directorul unității de învățământ actualizează decizia privind numirea membrilor, după caz, pe baza comunicării președintelui de ședință. De asemenea, metodologia de organizare și funcționare a CA precizează faptul că în prima ședință statutară, CA aprobă proiecția anuală a tematicii ședințelor lunare și stabilește responsabilitățile membrilor consiliului de administrație.

Revocarea membrilor CA – aceasta se face cu votul a 2/3 din membrii CA și în următoarele situații: înregistrarea a 3 absențe consecutive/5 absențe în decursul unui an școlar la ședințele ordinare ale CA; retragerea, înlocuirea, în scris, de către autoritatea care a desemnat membrul respectiv; în cazul în care se află într-o situație conflictuală, de natură juridică, cu unitatea de învățământ; prin demisie, în urma unei condamnări pentru săvârșirea unei infracțiuni sau când persoana respectivă a fost lipsită de dreptul de a ocupa un post didactic prin hotărâre judecătorească definitivă de condamnare penală.În următoarele situații, revocarea membrilor CA se face prin votul a jumătate plus unu din numărul membrilor prezenți: săvârșirea de abateri care dăunează interesului învățământului și prestigiului unității de învățământ, neîndeplinirea din culpă a atribuțiilor delegate în cadrul consiliului de administrație.

CA poate emite hotărâri în condiţiile în care sunt prezenţi jumătate plus unu din totalul membrilor, cu excepţia hotărârilor privind angajarea, motivarea, evaluarea, recompensarea, răspunderea disciplinară şi disponibilizarea personalului, care se iau cu votul a 2/3 din totalul membrilor. În situaţii excepţionale, în care hotărârile CA nu pot fi luate respectând aceste cerinţe, la următoarea şedinţă, cvorumul de şedinţă rămâne jumătate plus unu din totalul membrilor, dar hotărârile privind angajarea, motivarea, evaluarea, recompensarea, răspunderea disciplinară şi disponibilizarea personalului se iau cu votul a 2/3 din totalul membrilor prezenţi. Hotărârile CA care vizează personalul din unitate (de exemplu, procedurile privind ocuparea posturilor, restrângerea de activitate, acordarea calificativelor, aplicarea de sancţiuni şi altele asemenea, se iau prin vot secret (la care nu participă membrii CA aflaţi în situaţie de conflict de interese). Comunicarea deciziilor luate în cadrul CA; - dezbaterile, punctele de vedere ale participanților și hotărârile din cadrul ședințelor CA se consemnează în registrul de procese verbale al consiliului de administrație, care este înseriat și numerotat, de către secretarul CA. Hotărârile CA se comunică în termen de 3 zile personalului unității de învățământ și, după caz, celor interesați și sunt obligatorii pentru tot personalul unității de învățământ, inclusiv pentru conducerea acesteia. De asemenea, acestea pot fi contestate în termen de 30 zile de la data comunicării, la instanța de contencios administrativ.

Suprapunerea acestor direcții normative subliniază semnificațiile activității CA pentru asigurarea unei funcționări adecvate a unei unități școlare. Ca urmare, merită subliniat faptul că activitatea membrilor CA nu trebuie privită ca o sarcină întâmplătoare, formală, „sezonieră”, adăugată suplimentar peste curente ale școlii. Prezența membrilor la ședințele consiliului de administrație nu este numai obligatorie (ședințele nefiind statutare dacă nu sunt prezenți cel puțin jumătate plus unu din numărul membrilor CA, cu excepția cazurilor prevăzute de lege), ci trebuie privită ca un act de asumare responsabilă a unei poziții cu maxim impact în viața școlii.

22

3.1 Planificarea activităŢii şcolareFaptul că școala trebuie să asigure tuturor tinerilor servicii educaționale de o cât mai bună calitate,

într-un mediu educațional sigur, prietenos și corect administrat este atât un punct de vedere unanim acceptat, cât și o atribuție legală a CA. În același timp, școala este o instituție care trebuie să se adapteze în mod constant schimbării permanente din societate. Nici unul, nici altul dintre aceste obiective nu pot să fie satisfăcute în lipsa unei preocupării constante și corect fundamentate a CA pentru planificarea activității.

Demersul de planificare se definește ca o proiecție pentru viitor, un traseu virtual de la ceea ce este la ceea ce va fi, de la starea prezentă, care generează o stare de nemulțumire și care este susceptibilă de a fi îmbunătățită, la o stare viitoare, dezirabilă.

Proiectul de schimbare nu reprezintă o deplasare în zona oniricului, acesta trebuind să fie caracterizat prin realism. În aceste sens, orice proiect de schimbare trebuie să facă referire la trei dimensiuni esențiale:

situația prezentă față de care există o stare de nemulțumire, situația viitoare la care vrem să ajungem și drumul de la situația prezentă la situația viitoare.

Ca toate celelalte procese de planificare, planificarea educațională are două dimensiuni: proiectarea strategică, care descrie situația la care vrem să ajungem pe termen lung (3-5 ani) și care conține direcțiile mari de acțiune care trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor propuse și planificarea operațională, care arată ce trebuie făcut în mod concret și cum trebuie mobilizate resursele financiare, materiale, de timp pe termen scurt (1 an) pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.

Orice demers de planificare educațională trebuie să ia în calcul un set de aspecte esențiale pentru asigurarea unui management educațional performant, precum:

(i) asigurarea legalității: întreaga activitate a CA trebui să fie orientată de legislația în vigoare, i.e. LEN 1/2011 și legislația subsecventă;

(ii) asigurarea calității: este imperios necesar ca CA să-și orienteze întreaga activitate de planificare din perspectiva legislației pentru asigurarea calității13 procesului educațional, educația de calitate fiind privită ca obiectivul ultim al activității școlare14;

(iii) orientarea spre valori: orice demers de planificare trebuie să fie orientat de un set de valori; în stabilirea acestor valori se poate pleca de la prevederile LEN 1/2011, de la valorile afirmate în curriculumul național, sau de la cele promovate de diferite instituții, e.g. ARACIP; în mod obligatoriu însă, setul de valori propus trebuie să reflecte și cultura locală;

(iv) legătura cu comunitatea: școala și comunitatea trebuie să se deschidă treptat una spre cealaltă

CAPITOLUL 3 Principii şi modalităŢi de funcŢionare ale Consiliilor de administraŢie

13 Legislația referitoare la asigurarea calității cuprinde: HG nr. 21/2007 privind aprobarea Standardelor de autorizare de funcţionare provizorie a unităţilor de învăţământ preuniversitar, precum şi a Standardelor de acreditare şi evaluare periodică a unităţilor de învăţământ preuniversitar, publicată în MO nr. 38/18.01.2007, HG nr. 1534/2008 privind aprobarea Standardelor de referinţă şi a indicatorilor de performanţă pentru evaluarea şi asigurarea calităţii în învăţământul preuniversitar, publicată în MO nr. 822/08.12.2008 și HG nr. 22/2007 privind aprobarea Metodolo-giei de evaluare instituţională în vederea autorizării, acreditării şi evaluării periodice a organizaţiilor furnizoare de educaţie, publicată în MO nr. 59/25.01.2007.

14 Vezi Declarațiile de principii ale ARACIP, http://aracip.edu.ro

23și să răspundă în mod concret nevoilor reciproce, să identifice împreună problemele școlii și ale comunității, să găsească soluții în comun, să monitorizeze și să evalueze împreună procesul de implementare al acestora;

(v) consensul pe termen lung: PDI nu trebuie să fie rezultatul unei activități personale, de birou; dimpotrivă, procesul de planificare trebuie să fie prin excelență unul participativ, care să implice toate instituțiile și grupurile interesate în domeniul educațional (părinți, autorități locale, agenți economici etc.) alături de corpul profesoral și de directorul școlii.

3.1.1 Planificarea strategică - Proiectul de Dezvoltare Instituțională (PDI)Ce este PDI?Dacă este elaborat corect, PDI are șansa să devină un instrument de reglare a ofertei educaționale

a școlii, deschis spre nevoile și aspirațiile comunității. În practică, există însă numeroase situații în care PDI-ul este privit ca unul dintre multele documente, mai mult sau mai puțin utile, pe care trebuie să le elaboreze conducerile școlilor. Tratat astfel, PDI-ul capătă o dimensiune formală, nefiind de cele mai multe ori decât fie o înșiruire de bune intenții, fie o aglomerare de obiective care nu sunt nici adecvate unei școli anume și nici posibil de pus în practică.

Cum ar trebui conceput atunci un PDI bine făcut? Pentru a întruni această calitate, PDI trebuie să respecte câteva reguli de bază, precum:

Structura PDICa document de planificare strategică, PDI trebuie să clarifice câteva chestiuni fundamentale legate

de perspectivele dezvoltării școlii și anume trebuie: să arate de unde pleacă și încotro se îndreaptă respectiva organizație; să prezinte motivele/ rațiunile care justifică efortul de realizare a documentului; să formuleze ținte strategice clare, fezabile și măsurabile; să descrie în mod explicit activitățile prin care se vor atinge respectivele ținte; să precizeze persoanele responsabile pentru realizarea activităților descrise; să cuantifice resursele umane, materiale, financiare și de timp necesare pentru desfășurarea activităților în condiții de calitate; să stabilească metode și instrumente adecvate de monitorizare și de evaluare.

De asemenea, legislația în vigoare recomandă ca PDI să fie elaborat ținând cont, în funcție de specificul instituției de învățământ, de cei 5 indicatori cheie pentru învățământ ai Uniunii Europene: abandonul timpuriu, persoanele cuprinse în educația terțiară, educația copiilor de vârstă mică, competențe în materie de citire, matematică și științe, învățare pe tot parcursul vieții.

Să fie ... Să nu fie ...

• o operă colectivă, care reflectă punctele de vedere negociate ale reprezentanților școlii (elevi, profesori, management) și ai membrilor comunității (părinți, autorități locale, agenți economici, persoane influ-ente din comunitate);• realist, cuprinzând ținte strategice care pot să fie aplicate în orizontul de timp pe care a fost construit;• realizat pentru o perioadă de 3-5 ani, dobândind o reală dimensiune strategică;• centrat pe schimbarea/ îmbunătățirea acelor as-pecte ale vieții școlii pe care diagnoza le identifică ca fiind deficitare;• concret, având drept punct de pornire diagnoza; PDI are un caracter situațional;• centrat pe interesele fundamentale ale elevului;• atotcuprinzător, luând în considerație toate as-pectele vieții școlare.

• rezultatul deciziei directorului școlii, sau a unui (unor) profesori care „scriu frumos”;• o înșiruire de obiective generale, valabile pentru orice școală, imposibil de realizat într-un orizont de timp rezonabil;• confundat cu planurile manageriale anuale;• centrat pe activitatea curentă, pe aspectele de rutină ale vieții școlare (parcurgerea progra-melor școlare, notarea ritmică, asigurarea bazei materiale etc.)• o construcție abstractă valabilă oricând, pentru orice școală și pentru orice comunitate;• centrat pe nevoile cadrelor didactice sau pe rațiuni de natură administrativă;• orientat în mod special pe unul sau altul dintre aspectele vieții școlare.

24Structura PDI este dată de nevoia de a răspunde acestor cerințe și, conform ARACIP15, aceasta cuprinde:

analiza de nevoi/diagnoza motivarea necesității, fezabilității și oportunității viziune misiunea școlii ținte strategice indicatori de realizare mecanisme de evaluare și asigurare a calității.

În practica școlară, în introducerea PDI este inclusă și o prezentare a istoricului școlii, a resurselor umane, materiale, a relației cu comunitatea locală, precum și schema organizatorică a unității școlare. Recomandarea noastră este ca această parte descriptivă să fie cât mai scurtă, concretă, bazată pe date reale și nu pe impresii.

De asemenea, pentru a deveni un instrument eficient și util, PDI trebuie să facă referiri precise la orizontul de timp necesar atingerii fiecăreia dintre ținte, la rolurile și responsabilitățile celor implicați în implementarea proiectelor și a activităților aferente, precum și resursele necesare pentru atingerea acestora, inclusiv (sau mai ales) la resursele financiare.

Analiza de nevoi/ diagnozaCunoașterea cât mai exactă a situației

școlii și a mediului extern în care aceasta își desfășoară activitatea este prima condiție pentru a putea proiecta cât mai exact viitorul, de a realiza un PDI realist. Ce anume trebuie cunoscut?

În plan intern, o privire realistă asupra școlii înseamnă diagnosticarea din punct de vedere cantitativ și calitativ a:

resurselor existente (umane, materiale, financiare), calitatea culturii organizaționale, calității interacțiunii dintre elevi și

De unde plecămDiagnoza

Cum ajungemPlanuri

operaționale/ proiecte

Unde vrem să ajungem

ViziuneMisiune

Ținte și opțiuni strategice

Planificarea activității școlare

PDI reprezintă o construcţie complexă, care se dezvoltă în mod logic de la general la particular, de la caracterul abstract al viziunii, până la concreteţea țintelor propuse și, ulterior, a proiectelor/ planurilor operaționale derivate din planul strategic - PDI.

profesori, dintre cadrele didactice și managementul școlii, mentalități și atitudini rezultate ale activității școlare etc.

Evaluarea mediului/ condițiilor externe, adică a acelor elemente externe școlii și pe care aceasta nu le poate influența, este relevantă atunci când sunt luați în considerare următorii factori:

resurse economice ale comunității și dinamica acestora; starea materială, culturală și socială a familiei și dinamica acesteia; evoluția demografică a comunității; calitatea infrastructurii; procese de schimbare/ reformă specifice domeniului, inclusiv politicile și strategiile europene, naționale și regionale în domeniul educației; procese generale de schimbare.

Pentru realizarea unei diagnoze corecte CA are la îndemâna numeroase instrumente specifice, între care amintim analiza de tip SWOT, analiza de tip PEST(EL), analiza informațiilor de tip calitativ, a celor de

15 Standardele de autorizare de funcţionare provizorie a unităţilor de învăţământ preuniversitar; Standardele de acreditare şi de evaluare periodică a unităţilor de învăţământ preuniversitar (HG 21/2007)

25

Analiza SWOT

tip cantitativ, sau analiza complexă a comunității. Cel mai des utilizată în practică este analiza SWOT, dar, indiferent de instrumentul utilizat, calitatea surselor de informare este esențială.

Sursele acestor informații trebuie să fie cât mai diverse, asigurând astfel obiectivitatea și corectitudinea acestora. Între sursele recomandate menționăm documentele scrise, studii și cercetări, statistici emise de instituții oficiale, dar și cele oferite de organizații neguvernamentale, sau de instituții de sondare a opiniei publice. Modalitățile în care aceste informații pot să fie colectate sunt analiza documentației scrise, organizarea de interviuri de grup, administrarea de chestionare și altele.

Rezultatul analizei SWOT este o colecție de puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări care pot influența evoluția organizației școlare. Există o varietate de modalități de valorificare a acestor informații, dar, de cele mai multe ori, punctul de pornire al demersului de planificare îl reprezintă punctele slabe ale organizației. Odată identificate, acestea sunt formulate în termeni de nevoi specifice, planul strategic (apoi planurile operaționale) propunându-și ameliorarea/ eliminarea acestor disfuncții

Viziunea Reprezintă opinia grupurilor de interes, deci implicit a membrilor comunității locale, asupra

obiectivelor strategice pe termen lung și mediu, imaginea ideală a ceea ce vor să realizeze în viitor toți cei care se simt implicați în educație la nivelul comunității.

Misiunea școliiIdentificarea misiunii școlii trebuie să poziționeze respectiva instituție în efortul de materializare a

viziunii. Mult mai concretă decât viziunea, misiunea școlii este definită în funcție de: viziunea diferitelor grupuri de interes reprezentate la nivelul școlii (elevi, părinți, profesori, manageri, alte grupuri reprezentative pentru comunitatea locală); nevoile concrete de educație identificate la nivelul comunității, așa cum rezultă din analiza de nevoi; valorile și mentalitățile specifice unei anumite comunități.

Astfel concepută, aceasta exprimă, pe scurt, rațiunea de a fi a unei organizații, esența culturii sale organizaționale. În același timp misiunea școlii formulează tipul de rezultat așteptat și definește nivelul performanței. Ca urmare, din misiune derivă toate celelalte elemente ale proiectului strategic de dezvoltare, e.g. ținte, opțiuni strategice etc., precum și planificarea pașilor concreți prin care sunt realizate obiectivele propuse.

Pentru a deveni cu adevărat operațională, misiunea trebuie: să fie în măsură să dea nota specifică a unei școli anume în ansamblul sistemului educațional; să fie formulată în cuvinte simple, astfel încât să fie înțeleasă de elevi, de părinți și de ceilalți membrii ai comunității; să se refere cu precădere la rezultatele educației pentru elevi și pentru comunitate și nu la elemente care țin de satisfacerea unor nevoi curente cum ar fi asigurarea bazei materiale sau pregătirea profesorilor; să fie afișată la loc vizibil, astfel încât să devină un element de identificare și de individualizare, o adevărată emblemă a școlii; orice părinte, membru al comunității sau orice vizitator își pot da astfel seama care sunt aspirațiile respectivei școli; să reprezinte scopuri împărtășite de toți membrii semnificativi ai comunității; să nu includă elemente generale, care țin de rațiunea de a fi a sistemului, precum asigurarea bazei materiale pentru buna desfășurare a procesului instructiv educativ, calificarea profesorilor pentru utilizarea tehnologiilor informaționale și de comunicare, construirea unei noi școli, sau consolidarea și repararea clădirii școlii.

Puncte tari Puncte slabe

Oportunități Amenințări

26Țintele strategice Drumul de la abstract la concret, care trebuie parcurs în cadrul unui PDI continuă cu formularea

țintelor strategice. Derivate din misiune, țintele pot să fie definite ca scopuri generale ale PDI-ului a căror atingere poate conduce la materializarea intențiilor generale anterior formulate. Țintele strategice sunt cele care, prin gradul sporit de concretețe pe care îl au, fac posibilă trecerea de la planul general și abstract, la cel concret, materializat în proiecte.

După cum se poate observa în exemplele oferite mai jos, țintele strategice aferente planurilor strategice de dezvoltate a școlilor trebuie:

să fie formulate într-o manieră realistă, clară, pentru a putea să fie înțelese nu numai de cadrele didactice, ci și de elevi, părinți și alți membrii ai comunității; să răspundă intereselor și așteptărilor acestora; să fie stabilite pentru o perioadă de 3–5 ani, ele urmând a fi concretizate în programe și activități concrete; să se concentreze în 3-5 direcții strategice care vor crea efectele scontate, pentru ca resursele să fie eficient folosite; să fie în mod consistent argumentate cu elemente oferite de analiza nevoilor educaționale și a nevoilor de dezvoltare instituțională; să fie coerente cu viziunea și cu misiunea școlii.

Direcții strategiceDirecțiile strategice nu reprezintă altceva decât căi concrete de acțiune, care vor conduce spre

atingerea scopurilor strategice ale organizației școlare și care sunt preferate, din diferite motive, la nivelul școlii.

În sistemul educațional există patru mari opțiuni posibile: direcția strategică curriculară: țintele strategice sunt atinse prin implicarea disciplinelor de studiu (din trunchiul comun sau din curriculumul la decizia școlii) și prin modul în care este organizată activitatea la clasă;

direcția strategică financiară și a dotărilor materiale: țintele strategice sunt atinse prin procurarea de resurse financiare și prin dotări materiale suplimentare;

direcția strategică a investiției în resursa umană: țintele strategice sunt atinse prin dezvoltarea resurselor umane, fie că este vorba despre angajarea de cadre didactice calificate, fie prin formarea adecvată a personalului existent, sau prin motivarea suplimentară a personalului;

direcția strategică a relațiilor comunitare: țintele strategice sunt atinse prin extinderea și diversificarea relațiilor din cadrul comunității, prin stimularea implicării active a membrilor comunității în conceperea, implementarea, monitorizarea și evaluarea planurilor de dezvoltare strategică.

Decizia asupra căii de acțiune și a modalității concrete în care aceasta poate contribui la atingerea scopurilor strategice sunt alese pe baza competențelor și a resursele disponibile și ținând cont de istoria și de tradițiile unității școlare. Cu alte cuvinte, opțiunea pentru una sau mai multe direcții strategice trebuie să se bazeze pe punctele tari ale școlii, așa cum au fost acestea identificate în cadrul diagnozei, să pună în evidență și să valorifice la maximum ceea ce școala respectivă are mai valoros. O școală poate avea resurse financiare deosebite, aparute ca urmare a generozității unui sponsor, alta poate avea, ca resursă esențială, o primărie care susține școala înainte de orice, alta poate avea profesori foarte buni etc.

Pentru fiecare dintre direcțiile strategice identificate, școala poate iniția proiecte concrete, care vor avea drept urmare atingerea țintelor strategice ale PDI și satisfacerea nevoilor identificate, dar și apariția unor noi necesități. Procesul este așadar unul ciclic, practic fără sfârșit, care induce o permanentă tensiune pozitivă atât asupra școlii, cât și a comunității din care aceasta face parte, în sensul adecvării vieții școlare atât la dinamica societății, cât și la progresul înregistrat la nivelul științelor educației.

27Indicatori de realizareReprezintă acele repere observabile ale nivelului de realizarea a țintelor strategice propuse. În

funcție de criteriul utilizat pentru evaluarea performanței, indicatorii pot fi: cantitativi – măsoară cantitatea de servicii, de beneficiari, de timp etc. și calitativi – nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bun este produsul/ serviciul livrat; indicatorii calitativi sunt de mai multe feluri, dintre care amintim:

indicatorii de proces: se concentrează pe modalitatea în care se iau deciziile în organizație și în ceea ce privește produsele/serviciile oferite;

indicatorii de impact: se concentrează pe efectele produse de activitatea organizației și pe beneficiile obținute.

Pentru a fi utilizabili, indicatorii trebuie să fie: clari – redactați într-un limbaj uzual și neambiguu; preciși – să stabilească cât mai clar și mai exact posibil care sunt așteptările; măsurabili – să permită aprecierea facilă a nivelului de atingere a performanței; tangibili – să poată fi atinși cu resursele existente; adecvați pentru ceea ce evaluează; relevanți pentru performanța pe care vor să o măsoare; acceptați de cei care îi folosesc.

Conform metodologiei de asigurare a calității în vigoare, PDI trebuie să conțină proceduri și instrumente de monitorizare, evaluare și autoevaluare menite să permită actualizarea permanentă a PDI în funcție de evoluțiile interne și externe.

3.1.2 Planificarea operațională Operaționalizarea țintelor strategice este realizată prin elaborarea anuală a planurilor operaționale

(PO), în conformitate cu etapizarea prevăzută în PDI. Acesta cuprinde programe și proiecte concrete de dezvoltare care trebuie să contribuie la satisfacerea nevoilor specifice acelei școli, așa cum au fost ele identificate în momentul diagnozei și la atingerea țintelor strategice fixate prin PDI.

PO este un documentul operațional pe termen scurt și se elaborează de către director în colaborare cu toți factorii interesați pentru o perioadă de 1 an. Programul operațional se avizează de către CA și se prezintă consiliului profesoral.

Dacă vreţi să fiţi siguri că PDI va avea nivelul de calitate impus de funcţionarea unei şcoli moderne, bine guvernate în interesul elevilor şi de exigenţele unei societăţi democratice, nu uitați că o bună strategie:

are ca fundament foarte buna cunoaştere a nevoilor şi a posibilităţilor la nivelul şcolii şi al comunităţii; porneşte de la misiunea asumată a organizaţiei; defineşte ţinte strategice ale dezvoltării şcolii pe termen mediu și lung (3-5 ani) argumentând modul în care atingerea acestor ţinte serveşte îndeplinirii misiunii școlii; defineşte opţiunile şi direcţiile strategice fundamentale ale şcolii precum şi resursele necesare implementării; defineşte orizontul de timp în care începe procesul de implementare, precum și cel în care estimăm că vor fi atinse toate ţintele strategice, jaloanele în derularea ei, precum şi rolurile şi responsabilităţile persoanelor şi grupurilor cheie; argumentează faptul că este cea mai bună strategie posibilă în condiţiile date; se negociază în toate etapele ei, cu reprezentanţi ai cadrelor didactice, ai părinţilor, ai elevilor, ai instituţiilor comunitare şi ai altor grupuri importante precum şi cu persoane

28Planul operațional:

facilitează trecerea de la intenţii la acţiunea practică şi se aprobă anual; se referă la acele ţinte ale planului strategic care pot să fie realizate în respectivul an şcolar; trebuie asumat de toate părţile responsabile din şcoală, de aceea realizarea sa presupune un serios proces de consultare cu toți factorii interesați pentru realizarea căruia responsabilitatea revine conducerii şcolii.

Structura planului operațional Conform reglementărilor ARACIP16 , planurile operaționale vor cuprinde programe/ acțiuni. Pentru fiecare dintre acestea vor fi precizate:

obiective definite în termeni de rezultate așteptate; resursele (umane, materiale, financiare, de informație, de timp, de expertiză etc.) utilizate; termenele de realizare; responsabilitățile individuale; indicatorii de realizare (reperele observabile ale atingerii obiectivelor propuse).

3.2 Managementul curricular la nivelul şcolii 3.2.1 Cadrul conceptual LEN 1/2011 oferă școlii importante prerogative în domeniul curriculumului, consolidând dimensiunea

curriculară a procesului de descentralizare. În acest context, toți membrii CA trebuie să cunoască conceptele-cheie definite în art. 64 al LEN.

* Planurile-cadru și programele școlare pentru disciplinele/domeniile de studiu, respectiv modulele de pregătire obligatorii din învățământul preuniversitar sunt elaborate de către instituțiile și organismele abilitate ale Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului și se aprobă prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului.

** Programele școlare pentru disciplinele/domeniile de studiu, respectiv modulele de pregătire opționale se elaborează la nivelul unităților de învățământ, cu consultarea consiliului profesoral, consiliului consultativ al elevilor, structurii asociative a părinților, precum și a reprezentanților comunității locale si, după caz, a operatorilor economici cu care unitatea de învățământ are relații pentru pregătirea practică a elevilor. Programele școlare sunt aprobate de CA al unității de învățământ

16 Standardele de autorizare de funcţionare provizorie a unităţilor de învăţământ preuniversitar; Standardele de acreditare şi de evaluare periodică a unităţilor de învăţământ preuniversitar (HG 21/2007)

Concept-cheie Definiție

Curriculumul național

Ansamblul coerent al planurilor-cadru de învățământ și al programelor școlare din învățământul preuniversitar.

Planurile-cadru de învățământ*

Cuprind disciplinele, domeniile de studiu, respectiv modulele de pregătire obliga-torii și opționale, precum și numărul minim și maxim de ore aferente acestora.

Programele școlare**

Stabilesc, pentru fiecare disciplina, domeniul de studiu/modulul de pregătire din planul de învățământ, finalitățile urmărite și evidențiază conținuturile fundamen-tale de ordin teoretic, experimental și aplicativ, oferind orientări metodologice generale pentru realizarea și evaluarea acestora.

Cuprind recomandări metodologice care dau sens procesului de predare-învățare și care fac posibilă atingerea finalităților sistemului de învățământ.

Trunchiul comun Se constituie din disciplinele/domeniile de studiu/modulele de pregătire obligatorii.

Curriculumul la decizia școlii***

Se constituie atât din pachete disciplinare opționale ofertate la nivel național, regional și local, cât și din pachete disciplinare opționale ofertate la nivelul unității de învățământ.

Oferă răspuns nevoilor și intereselor specifice unei anumite comunități și/sau grup de elevi.

29

Setul de principii aferent managementului curricular trebuie să fie perfect coerent – în multe cazuri identic - cu cele declarate în viziunea și în misiunea școlii. PDI trebuie să fie documentul care integrează toate aceste principii și valori și care dau coerență acțiunii școlii. Nu creați documente noi, în mod inutil!

Potrivit LEN, CA este în situația de a-și asuma importante decizii în ceea ce privește: curriculumul la decizia școlii, programul “școala de după școală” și modul în care aceasta contribuie la consolidarea ofertei educaționale a școlii,

schema orară a școlii, modul de utilizare a procentului de 25% din timpul destinat procesului de învățare aflat la dispoziția profesorului și modul în care acesta poate susține performanța școlară și

orientarea procesului de predare-învățare spre nevoia de asigurare a calității la nivelul școlii.

3.2.2 Relație curriculumul național – curriculum la nivelul școlii Deciziile CA referitoare la organizarea procesului de predare-învățare-evaluare trebuie să se bazeze pe

o înțelegere corectă a modului în care fiecare școală își construiește în mod creator propriul curriculum, pornind de la cerințele curriculumului național. Procesul decizional trebuie să se sprijine pe un set de principii și valori care reflectă convingerile școlii privitoare la învățare și la modul de organizare a acesteia, la profesori, elevi și la relația dintre aceștia. Aceste principii vor fi aplicate în mod egal tuturor activităților de predare, învățare, evaluare, iar școlile trebuie să poată demonstra oricând modul în care întreaga sa activitate este guvernată de aceste principii și cum aplicarea acestora se reflectă în rezultatele școlare ale elevilor.

Procesul de dezvoltare a curriculumului școlar trebuie să țină seama de faptul că: fiecare școală este obligată să asigure pentru toți copiii accesul egal la un sistem educațional care asigură atingerea finalităților sistemului de învățământ, așa cum sunt descrise în legea educației și în documentele de politică curriculară (cadrul de referință, planurile-cadru de învățământ, programele școlare, recomandări metodologice etc.);

valorile, competențele-cheie, ciclurile de dezvoltare și ariile curriculare reprezintă fundamentul întregii activități de predare-învățare organizate la nivelul școlii;

oferta educațională a școlii trebuie să se adreseze în egală măsură nevoilor, specificului și particularităților locale, corpul profesoral fiind în situația de a adapta permanent curriculumul național la realitatea locală;

oferta curriculară a școlii este într-un proces ciclic de evaluare și revizuire menit să asigure un echilibru funcțional între finalitățile curriculumului național și valorile și așteptările comunității locale;

managementul curriculumului la nivelul școlii trebuie să stabilească:• care sunt prioritățile școlii;• căile și modalitățile prin care aceste priorități vor fi atinse prin trunchiul comun, CDȘ și

activități extracurriculare;• cum vor fi evaluate calitatea predării, a învățării și progresul elevilor;

schimbarea curriculară trebuie să se bazeze pe cunoașterea și valorificarea bunelor practici și pe utilizarea eficientă a resurselor interne.

Trunchi comun

Curriculum la decizia școlii

Activități extracurriculare

Proiectul curricular

al școlii

Definirea proiectului curricular al școlii

30Managementul curriculumului la nivelul școlii presupune un proces continuu de revizuire având

drept principale repere nivelul performanței școlare și satisfacerea nevoilor comunității. Evaluarea curriculumului trebuie să fie parte a procesului de asigurare a calității la nivelul școlii, în acest context CA trebuie să aibă drept partener Comisia de Evaluare și Asigurare a Calității (CEAC) de la nivelul școlii.

3.2.3 Aprobarea curriculumului la decizia școlii (CDȘ)LEN 1/2011 oferă școlii importante prerogative în domeniul curriculumului, consolidând dimensiunea

curriculară a procesului

CDȘ este parte a curriculumului național, alături de trunchiul comun și se stabilește în urma consultării cu elevii și părinții, pe baza resurselor disponibile și a propunerilor consiliului profesoral. CDȘ se constituie din pachete opționale ofertate la nivel național, regional și local, cât și din pachete disciplinare opționale ofertate la nivelul unității de învățământ, în conformitate cu prevederile LEN.

CDȘ se desfășoară pe baza unor programe școlare aprobate de CA pentru disciplinele/domeniile de studiu, respectiv modulele de pregătire opționale elaborate la nivelul unității de învățământ, cu consultarea consiliului profesoral, consiliului consultativ al elevilor, structurii asociative a părinților, precum și a reprezentanților comunității locale și, după caz, a operatorilor economici cu care unitatea de învățământ are relații pentru pregătirea practică a elevilor. CDȘ trebuie aprobat și aplicat în măsura în care, alături de disciplinele din trunchiul comun, aduce o contribuție importantă la atingerea finalităților educației.

Nu există o modalitate fixă, general acceptată, de elaborare a curriculumului și nici nu este rostul acestui ghid să o propună17. Ceea ce trebuie însă să cunoască membrii CA este faptul că procesul de

Concept Suport legal

CDȘ se constituie atât din pachete disciplinare opționale ofertate la nivel național, regional și local, cât și din pachete disciplinare opționale ofertate la nivelul unității de învățământ.

LEN art. 64 (5)

Se organizează în funcție de resursele existente și posibilitățile unității de învățământ.

LEN art. 64 (5)

Procesul de realizare al CDȘ

Crearea echipei de colaborare

Conținutul curriculumului

Monitorizarea și evaluarea

curriculumului

Stabilirea unei abordări

circulare

Implementarea curriculumului

Analiza de nevoi

dezvoltare, de aprobare și de implementare a CDȘ este unul complex, care trebuie să țină seama de opțiunea elevilor, dar și de resursele umane și materiale aflate la dispoziția școlii. În principiu, procesul de realizare al CDȘ trebui să urmărească pașii prezentați în diagrama alăturată:

3.2.4. Aprobarea schemei orareSchemă orară este modalitatea concretă prin

care clasele și școlile își alcătuiesc programul, pe baza următoarelor opțiuni: opțiunea pentru un număr de ore pe săptămână cuprins între numărul minim și numărul maxim alocat prin planul-cadru de învățământ; opțiunea pentru completarea trunchiului comun, până la numărul de ore ales (minim sau maxim), cu extinderi ale disciplinelor cuprinse în planul-cadru de învățământ și cu opționale (cel puțin un opțional). Schemele orare ale claselor formează

17 Pentru detalii, recomandăm Bennet, Ben, Curriculum la decizia şcolii: ghid pentru profesorii de liceu, Bucureşti, Editura Atelier Didactic, 2007, ghid realizat sub egida MECTS-CNFP.

31

Concept Suport legal

Reprezintă o extindere a activităților cu elevii, după orele de curs. LEN art. 58 (1)MOFCA art. 4 (2)

Se organizează în funcție de resursele existente și posibilitățile unității de învățământ, în parteneriat cu autoritatile publice locale, cu asociațiile de părinți sau cu organizații nonguvernamentale.

LEN art. 58 (2)MOFCA art. 4 (2)

Cuprinde activități educative, recreative, de timp liber, pentru consolidarea competențelor dobândite sau de accelerare a învățării, precum și activități de învățare remedială. Acolo unde acest lucru este posibil, parteneriatul se poate realiza cu competențe în domeniu.

LEN art. 58 (2)MOFCA art. 4 (2)

împreună schema orară a școlii.Pentru acoperirea numărului minim sau, după caz, maxim de ore pe săptămână prevăzut prin Planul-

cadru, în oferta școlii vor fi incluse, în funcție de situație, ore reprezentând curriculum la decizia școlii, care pot fi distribuite pentru disciplinele opționale.

Schemele orare ale claselor vor cuprinde în mod obligatoriu cel puțin o oră de opțional, stabilită în urma procesului de consultare a elevilor și a părinților.

Orele pentru remediere se alocă, prin oferta școlii, pentru acei elevi/grupuri de elevi care în anii școlari anteriori nu au reușit să dobândească achizițiile minimale prevăzute de programa școlară.

3.2.5 Aprobarea programului „Școala de după școală”

Cum se procedează?Pasul 1 – Formularea propunerii

Conducerea operativă a școlii redactează o propunere privind programul „Școala de după școală”, menționând:

necesitatea programului pentru școala respectivă și avantajele oferite obiectivele activității și un set de indicatori de performanță (aportul programului la îmbunătățirea rezultatelor școlare)

resursele materiale implicate (spațiu, echipamente, mobilier, alte facilități) resursele umane utilizate (cadre didactice, personal administrativ etc.) modalități de promovare în rândul elevilor și al părinților metodologia de monitorizare și evaluare a programului

Pasul 2 – Aprobarea propunerii CA aprobă programul „Școala după școală” înainte de începutul fiecărui an școlar

Pasul 3 – Evaluarea propunerii La sfârșitul fiecărui an școlar, CA primește și aprobă raportul de evaluare prezentat de directorul școlii.

3.2.6 Optimizarea procesului didacticConform LEN și altor documente de politică educațională, procesul educațional trebuie să asigure

formarea/ dezvoltarea competențelor-cheie prevăzute în documentele de politică curriculară, care vor permite tinerilor să-și dezvolte personalitatea și gândirea independentă, să crească șansele de găsire a unui loc de muncă, să devină membrii activi ai comunității din care fac parte, ai societății în general.

Deși nu există o rețetă care să garanteze performanța în învățare, experiența românească și internațională demonstrează că învățarea se produce în condiții superioare dacă în școală:

se asigură un mediu de învățare stimulativ pentru depinderea/ dezvoltarea competențelor cheie;

32 este stimulată abordarea inter și transcurriculară, stabilirea de conexiuni între diferitele arii curriculare și tipuri de competențe; se încurajează învățarea prin cooperare și reflecție; se stabilesc legături cu experiențele anterioare de învățare; se oferă suficiente oportunități de învățare; este încurajată auto și inter evaluarea, atât la nivelul corpului profesoral, cât și al elevilor.

Proiectul curricular al școlii este unul bine realizat atunci când: atât conducerea școlii cât și profesorii pot descrie cât mai precis ce anume trebuie să învețe elevii și cum este organizat curriculumul pentru ca acest lucru să se întâmple; elevii sunt ajutați să învețe pornind de la ceea ce deja știu; acceptă faptul că fiecare elev este o individualitate distinctă având nevoie de obiective, abordări și resurse diferite, astfel încât:

elevilor cu nevoi speciale le sunt oferite experiențe de învățare care să-i ajute să atingă standardele curriculare (conform programului individual de studiu sau curriculumului adaptat);

elevilor talentați/ cu ritm rapid de învățare li se oferă șansa de a învăța mai mult decât se cere în mod obișnuit;

principalul scop al evaluării este să optimizeze procesul de învățare și, de aceea, misiunea profesorilor este aceea de a strânge toate dovezile posibile care servesc acestui scop; evaluarea este privită ca un proces continuu de colectare a informațiilor care pun în evidență progresul școlar, de analiză, interpretare și utilizare a acestora în vederea ameliorării modului de planificare și realizare a procesului de învățare.

În fine, școala trebuie să poată demonstra că oferă copiilor un parcurs de învățare coerent pe fiecare dintre treptele școlarității, pregătindu-i în același timp pentru etapa următoare. Parcursul școlar trebuie gândit în așa fel încât să pună în evidență atât continuitatea între diferitele trepte de școlaritate, cât și direcția de dezvoltare a copilului.

3.3 Managementul resurselor umane

3.3.1 Cadrul conceptualPentru a atinge finalitățile propuse, fiecare unitate de învățământ are nevoie de o varietate de resurse

între care resursele umane joacă un rol deosebit. Pornind de la importanța pe care o au resursele umane în îndeplinirea obiectivelor propuse și în virtutea principiului descentralizării educației, art. 96(7) din LEN atribuie CA al școlii responsabilități extinse, astfel:

“Consiliul de administrație are următoarele atribuțiuni principale:…e. aprobă planul de încadrare cu personal didactic și didactic auxiliar, precum și schema de personal nedidactic;f. aprobă programe de dezvoltare profesională a cadrelor didactice, la propunerea consiliului profesoral;g. sancționează abaterile disciplinare, etice sau profesionale ale cadrelor didactice, conform legii;h. aprobă comisiile de concurs și validează rezultatul concursurilor; …”

Demersul de planificare se definește ca o proiecție pentru viitor, un traseu virtual de la ceea ce este la ceea ce va fi, de la starea prezentă, care generează o stare de nemulțumire și care este susceptibilă de a fi îmbunătățită, la o stare.

3.3.2. Evaluarea activității personalului Evaluarea activităţii personalului, inclusiv acordarea calificativelor, este una dintre cele mai importante

atribuții ale CA, care: evaluează personalul didactic, didactic auxiliar și a personalului administrativ și acordarea calificativelor anuale;

33 avizează, la solicitarea conducerii unității de învățământ, realizarea unui nou examen medical complet, în cazurile de inaptitudine profesională de natură psihocomportamentală; aprobă continuitatea pe postul didactic/catedra ocupat(ă), pentru cadrele didactice angajate cu contract de muncă pe o perioadă determinată, care au promovat examenul de definitivare în învățământ, în condițiile legii.

Cum se procedează?ART. 92(1) La nivelul fiecărei unități și instituții de învățământ preuniversitar se realizează anual evaluarea activității personalului didactic și didactic auxiliar. Metodologia de evaluare se stabilește prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului.(2) Rezultatele evaluării stau la baza deciziei CA privind acordarea calificativului anual și a gradației de merit......(7) Inspectoratele școlare județene și ISMB realizează auditarea periodică a resursei umane din învățământul preuniversitar. Rezultatele auditului se aduc la cunoștința celor în cauză, CA al unității de învățământ și MECTS.

3.3.3. Gestionarea resurselor umane pe parcursul anului școlar Atribuții ale CA

particularizează, la nivelul unităţii de învăţământ fișa – cadru a postului de director adjunct, elaborată de inspectoratul școlar; întocmește ștatul de personal pentru toate categoriile de personal din unitate şi îl supune spre aprobare inspectoratului școlar la începutul fiecărui an școlar și ori de câte ori apar modificări; aprobă acordarea premiilor pentru personalul unităţii de învăţământ, în conformitate cu prevederile legale în vigoare; aprobă acoperirea integrală sau parțială a cheltuilelilor de deplasare și de participare la manifestări științifice în țară sau străinătate pentru personalul didactic, în limita fondurilor sau din fonduri extrabugetare; aprobă, lunar, decontarea cheltuielilor aferente navetei cadrelor didactice din unitatea de învățământ, în baza solicitărilor depuse de aceștia; stabileşte componenţa şi atribuţiile comisiilor pe domenii de activitate din unitatea de învăţământ; aprobă proiectul de încadrare, întocmit de director, cu personal didactic de predare, precum şi schema de personal didactic auxiliar și nedidactic; aprobă numirile de învăţători/diriginţi la clase şi a coordonatorului pentru proiecte şi programe educative şcolare şi extraşcolare; stabilește, la propunerea directorului, lista posturilor/catedrelor vacante/rezervate/complete și incomplete, în condițiile legii; organizează concursul pentru ocuparea posturilor didactice auxiliare şi nedidactice, aprobă comisiile în vederea organizării și desfășurării concursului, validează rezultatele concursurilor și aprobă angajarea pe post, în condiţiile legii; avizează comisiile în vederea organizării și desfășurării concursului pentru ocuparea posturilor didactice auxiliare şi nedidactice la nivelul consorţiului şcolar; realizează anual evaluarea activităţii personalului;

În baza unei metodologii elaborate de MECTS, școlile vor desemna “Profesorul anului”, ca semn al excelenței în predare. La nivel județean și național va fi desemnat “Profesorul anului” pentru fiecare disciplină din planul de învățământ. Excelența în predare va fi recompensată financiar, prin programul național de stimulare a excelenței didactice.

34 avizează, la solicitarea directorului unității de învățământ, realizarea unui nou examen medical complet, în cazurile de inaptitudine profesională de natură psihocomportamentală a personalului; avizează, la solicitarea a cel puțin 2/3 din numărul membrilor consiliului de administrație, realizarea unui nou examen medical complet, în cazurile de inaptitudine profesională de natură psihocomportamentală a directorului sau directorului adjunct; îndeplinește atribuțiile de încadrare și mobilitatea personalului didactic de predare prevăzute de Metodologia – cadru de mișcare a personalului didactic în învățământul preuniversitar; aprobă modificarea, suspendarea și încetarea contractului individual de muncă al personalului din unitate; propune eliberarea din funcţie a directorului unităţii de învăţământ cu votul a 2/3 dintre membrii consiliului de administraţie al unităţii de învăţământ sau la propunerea consiliului profesoral, cu votul a 2/3 dintre membrii acestuia și comunică propunerea inspectoratului școlar; aprobă fişa individuală a postului pentru fiecare salariat, care constituie anexă la contractul individual de muncă și o revizuiește, după caz; aprobă perioadele de efectuare a concediului de odihnă ale tuturor salariaţilor unităţii de învăţământ preuniversitar, pe baza cererilor individuale scrise ale acestora, în funcţie de interesul învăţământului şi al celui în cauză, ţinând cont de calendarul activităţilor unităţii de învăţământ şi al examenelor naţionale; aprobă concediile salariaților din unitatea de învățământ, conform reglementărilor legale în vigoare, contractelor colective de muncă aplicabile și regulamentului intern; îndeplinește atribuțiile prevăzute de legislația în vigoare privind răspunderea disciplinară a elevilor, personalului didactic de predare, didactic auxiliar și nedidactic din unitatea de învățământ; aprobă, în condițiile legii, pensionarea personalului din unitatea de învățământ,; asigură în limita bugetului alocat participarea la programe de dezvoltare profesională a angajaților unității de învățământ.

3.4 Management financiarDupă cum s-a arătat și în capitolele anterioare, fiecare unitate de învățământ preuniversitar cu

personalitate juridică are conducere, personal, buget și patrimoniu proprii, dispunând, în limitele și condițiile prevăzute de lege, de autonomie instituțională și decizională.

În acest cadru general, care are ca fundament principiul descentralizării financiare, atât Consiliul de Administrație cât și echipa managerială au atribuții și responsabilități sporite atât în ce privește construirea bugetului cât și cheltuirea fondurilor provenite din surse bugetare sau extrabugetare. Un management performant al resurselor financiare constituie una dintre condițiile esențiale ale bunei funcționări a școlii și a susținerii unui proces educațional de calitate.

În esență, managementul financiar cuprinde: finanțarea instituțiilor de învățământ – surse și destinații finanțarea instituțiilor de învățământ – mecanisme.

3.4.1. Finanțarea instituțiilor de învățământ – surse și destinațiiÎn conformitate cu legislația în vigoare, bugetul unității școlare are următoarele surse:

Tip de finanțare Surse Destinații18

Finanțarea de bază

Bugetul de statBugetul local

Cheltuielile cu salariile, sporurile, indemnizațiile și alte drep-turi salariale în bani, stabilite prin lege, precum și contribuțiile aferente acestora; Cheltuielile cu formarea continuă și evaluarea personalului; Cheltuielile cu evaluarea periodică internă a elevilor; Cheltuielile materiale si pentru servicii; Cheltuielile cu întreținerea curentă.

18 În conformitate cu Legea Educaţiei Naţionale (LEN) nr. 1/2011, cap. VIII, secţiunea 1, Art.104, alin.2; Art.105, alin.2; Art.107, alin1 şi Art.108.

19 Consiliile locale şi consiliile judeţene şi consiliile locale ale sectoarelor municipiului Bucureşti pot contribui din bugetele proprii la finanţarea de bază şi complementară a unităţilor de învăţământ de stat.

35Tip de finanțare Surse Destinații18

Finanțarea complementară

Bugetul de statBugetul local

Investiții, reparații capitale, consolidări; Subvenții pentru internate și cantine; Cheltuieli pentru evaluarea periodică națională a elevilor; Cheltuieli cu bursele elevilor; Cheltuieli pentru transportul elevilor (în conformitate cu Art. 84 alin. 1 LEN); Cheltuieli pentru naveta cadrelor didactice, conform legii; Cheltuieli pentru examinarea medicală obligatorie periodică a salariaților din învățământul preuniversitar, cu excepția celor care, potrivit legii, se efectuează gratuit; Cheltuieli pentru concursuri școlare și activități educative extrașcolare organizate în cadrul sistemului de învățământ; Cheltuieli pentru asigurarea securității și sănătății în muncă, pentru personalul angajat, preșcolari și elevi; Gestionarea situațiilor de urgență; Cheltuieli pentru participarea în proiecte europene de cooperare în domeniul educației și formării profesionale. Alte cheltuieli, bunuri şi servicii care nu fac parte din finanţarea de bază.

Finanțarea suplimentară

Bugetul de statBugetul local

Cheltuieli generate de școlarizarea elevilor aparținând minorităților naționale; Cheltuieli determinate de necesitatea atragerii și menținerii în învățământ a copiilor și tinerilor de vârstă școlară care manifestă tendințe de abandon școlar; Cheltuieli generate de prezența în școală a unor elevi cu probleme sociale deosebite; Cheltuieli necesare pentru stimularea elevilor cu capacități creative și de învățare deosebite; Cheltuieli determinate de școlarizarea elevilor cu dizabilități.

Finanțarea din surse extra-bugetare

DonațiiSponsorizăriBurseCredite de studiiTaxeSurse propriiAlte surse legale

Proiecte specifice inițiate de unitatea școlară beneficiară a finanțărilor.

20 Pentru anul 2012, costul standard per elev a fost stabilit prin Hotărârea de Guvern nr. 1274/21.12.2011

3.4.2. Finanțarea instituțiilor de învățământ – mecanismeÎn conformitate cu legislația în vigoare, bugetul unității școlare are următoarele surse:a. Finanțarea de bază a unităților din învățământul preuniversitar se face în baza și în limitele costului

standard per elev sau per preșcolar, conform prevederilor LEN şi metodologiei elaborate de Ministerul Educaţiei20

Costul standard per elev (CS) reprezintă suma medie necesară acoperirii cheltuielilor de bază pentru pregătirea didactică a unui elev, la nivelul de calitate specificat de lege, pe parcursul unui an calendaristic.

c. Finanțarea suplimentarăSe acordă ca sumă globală fixă din bugetul MECTS (pentru premierea unităților de învățământ cu

performanțe școlare deosebite sau în privința incluziunii) sau poate lua forma unor granturi acordate școlilor de către consiliile locale pe baza unor metodologii proprii.

36Pentru stabilirea finanțării de bază a fiecărei unități școlare cu personalitate juridică, se iau în calcul

următoarele: Costul standard/elev (CS): xxx RON/elev, preșcolar/an; Numărul de elevi fizici pe niveluri de învățământ, filiere, profile, limba de predare și pe mediu (urban/rural) – specificul unității de învățământ.

De asemenea, pentru repartizarea finanțării de bază se au în vedere standardele de calitate pentru învățământul preuniversitar, prevederile actelor normative care reglementează salarizarea personalului didactic și nedidactic, obligațiile privind formarea continuă a personalului precum și schimbările curriculare cu impact asupra necesarului de manuale21.

Alocarea bugetară aferentă elevilor sau preșcolarilor se transferă la unitatea de învățământ cu personalitate juridică (centru bugetar).

b. Finanțarea complementarăFinanțarea complementară a școlilor are ca sursă bugetele locale și este repartizată de către

direcțiile generale ale finanțelor publice județene (respectiv a municipiului București) în colaborare cu inspectoratele școlare.

21 Conform Art.8 din Metodologia de calcul pentru determinarea costului standard per elev pentru coeficientul 1 (Anexa 1 la HG nr. 1274/2011).

Finanţarea de bază şi finanţarea complementară se realizează pe baza contractului de management încheiat între directorul unităţii de învăţământ preuniversitar şi primarul localităţii/primarul de sector în a cărei rază teritorială se află unitatea de învăţământ, respectiv preşedintele consiliului judeţean/primarul de sector, în cazul şcolilor speciale.(LEN, Art.106)

Finanţarea suplimentară se realizează pe baza unui contract încheiat între unitatea şcolară şi finanţator. (LEN, Art.107, alin.3)

Câteva exemple de programe care pot fi susținute prin finanțare suplimentară: Pregătirea în afara orelor de curs a elevilor cu nevoi educaționale speciale; Elaborarea de materiale didactice care să corespundă unor nevoi particulare identificate ale elevilor; Asigurarea unei mese calde pentru elevii care provin din medii defavorizate; Programe pentru stimularea elevilor cu performanțe școlare deosebite.

d. Finanțarea din surse extra-bugetareAcest tip de finanțare poate fi accesat de fiecare unitate școlară prin:

Elaborarea de proiecte în cadrul diferitelor scheme de finanțare lansate de donatori publici sau privați; Obținerea de sponsorizări de la donatori publici sau privați pentru: organizarea de activități extra-curriculare cu elevii, îmbunătățirea bazei materiale, participare la evenimente culturale și concursuri; Sub-închirierea spațiilor sau facilităților deținute de școală cu condiția respectării prevederilor legale și fără să afecteze procesul didactic.

37

3.4.3. Atribuții ale Consiliului de administrație în managementul financiar al unității de învățământ

Pentru realizarea unui bun management financiar, Consiliul de Administrație lucrează împreună cu directorul/directorii și cu întreaga echipă managerială a școlii (conducerea executivă și departamentul financiar).

În cadrul unei școli cu personalitate juridică, compartimentul financiar este responsabil pentru: fundamentarea și execuția bugetului, ținerea evidențelor contabile, întocmirea/transmiterea situațiilor financiare asupra fondurilor și patrimoniului unității, orice alte activități prevăzute de legislația în vigoare cu privire la finanțarea și contabilitatea instituțiilor.

Compartimentul financiar este subordonat directorului unității de învățământ. Componența compartimentului financiar, în funcție de mărimea școlii, este: administratorul financiar, contabil șef, contabil/i.

Prin urmare, atribuțiile și responsabilitățile CA în ce privește managementul financiar trebuie discutate în relație directă cu atribuțiile și responsabilitățile conducerii executive și ale compartimentului financiar.

NIVEL DECIZIONAL

NIVEL EXECUTIV

Este important de reţinut că: în conformitate cu Art. 108 din LEN, obţinerea de venituri proprii nu duce la diminuarea finanţării de bază, a celei complementare sau a finanţării suplimentare;

destinaţia fondurilor obţinute din surse extra-bugetare este decisă de Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ;

accesarea acestui tip de finanţări se realizează pe baza unor contracte de finanţare sau sponsorizare încheiate între finanţator/donator şi unitatea de învăţământ cu personalitate juridică, cu prevederea exactă a destinaţiei fondurilor; la finalul fiecărui an bugetar, sumele provenite din activităţi extra-bugetare rămân în contul şcolii şi se transferă pentru bugetul anului următor.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTOR (DIRECTORI)

COMPARTIMENTUL FINANCIAR-CONTABIL

38

3.4.4. Etape ale elaborării bugetului școlii

Nr. crt.

Responsabil Atribuții

1. Consiliul de Administrație

Adoptă proiectul de buget Avizează execuția bugetară Adoptă proiectul de venituri și cheltuieli din surse extrabugetare; Avizează execuția bugetară pe venituri din surse extrabugetare.

2. Directorul Este ordonatorul de credite al școlii; Propune spre aprobarea CA proiectul de buget și raportul de execuție bugetară; Trebuie să facă dovada studiilor absolvite, cel puțin nivel liceal, cu diplomă de bacalaureat

3. Compar-timentul financiar-contabil

Întocmește proiectul de buget și notele de fundamentare; Responsabil pentru execuția bugetară; Întocmește raportul de execuție bugetară; Întocmește situații privind fondurile și patrimoniul unității de învățământ.

Aşa cum arătam în capitolele anterioare, întreaga activitate desfăşurată într-o şcoală trebuie să respecte principiile generale promovate prin Legea educaţiei naţionale. Prin urmare, dincolo de aspectele tehnice, întocmirea proiectului de buget (ca şi execuţia bugetară) trebuie să fie caracterizate prin transparenţă, prin fundamentarea deciziilor pe dialog şi consultare, prin participarea şi responsabilizarea tuturor celor implicaţi (factori de decizie şi de execuţie, profesori , părinţi, reprezentanţi ai comunităţii.

Respectând cele menționate mai sus precum și legislația în vigoare, recomandăm următorii pași în elaborarea proiectului de buget al unității școlare:

A. Pe baza Planului de Dezvoltare Instituțională, compartimentul financiar împreună cu directorul școlii întocmesc proiectul de buget precum și notele de fundamentare ale acestuia:

nota de fundamentare a necesarului de fonduri pentru finanțarea de bază; note de fundamentare ale necesarului de fonduri aferente finanțării complementare și programele de finanțare pe fiecare domeniu/activitate; nota de fundamentare a necesarului de fonduri aferente finanțării suplimentare însoțită de programele respective și devizul fiecărui program.

Exemplu: date necesare elaborării notelor de fundamentare ale proiectului de buget

Şcoala are următorul efectiv de elevi: 43 de preşcolari la grădiniţa cu program prelungit 183 elevi în cl. I-IV 200 elevi în cl. V-VIII 220 elevi în clasele IX-XII

TOTAL: 646 elevi/unitate de învăţământ

39

Important: „Deciziile privind bugetul şi patrimoniul unităţii de învăţământ se iau cu majoritatea din totalul membrilor consiliului de administraţie.” (Art.96, alin.9, LEN)

B. Proiectul de buget este dezbătut cu Consiliul profesoral precum și cu Consiliul reprezentativ al părinților.

C. Proiectul de buget este avizat de Consiliul de Administrație al școlii

Proiectul de buget al școlii, avizat de consiliul de administrație, este înaintat Consiliului Local; Consiliul local analizează și aduce eventuale corecții proiectelor de buget ale școlilor, ținând cont de:

Corelarea dintre proiectul de buget și planul de dezvoltare instituțională al școlii; Cifra de școlarizare pe niveluri, profiluri și filiere, așa cum sunt avizate de conslilul de administrație și aprobate; Proiectele aprobate pentru modernizarea și dezvoltarea școlii; Programele de finanțare complementară și suplimentară aprobate prin lege sau de către consiliul local; Priorități de dezvoltare locală etc.

Ca urmare a alocărilor bugetare la nivel național, consiliul local aprobă bugetul unității de învățământ.

3.4.5. Structura bugetului școliiDincolo de toate cele arătate mai sus, care este structura bugetului? Într-o formă simplificată, aceasta

este compusă din:

DINTRE ACEŞTIA: 2 preşcolari, 8 elevi din ciclul primar şi 6 elevi din ciclul gimnazial aparţin minorităţii rome 3 elevi din ciclul primar au dizabilităţi de învăţare 50 elevi din ciclul primar si 25 elevi din ciclul gimnazial aparţin grupurilor defavorizate şi beneficiază de rechizite şcolare 4 elevi din cl. X si XI au obţinut rezultate deosebite la olimpiadele naţionale 30 elevi din ciclul gimnazial au nevoi sociale deosebite, determinate de zona de risc mediu unde se află locaţia liceului cei 8 elevi din ciclul primar şi cei 6 elevi din ciclul gimnazial aparţinând minorităţii rome aparţin, în acelaşi timp, şi grupurilor defavorizate 150 elevi beneficiază de burse 150 elevi locuiesc şi mănâncă în internatul şi la cantina liceului 226 elevi şi preşcolari beneficiază de programul „Laptele şi cornul“

VENITURI(Ce fonduri are şcoala la

dispoziţie şi din ce surse?)

CHELTUIELI(Alocarea fondurilor avute la

dispoziţie pe diverse proiecte/activităţi şi categorii de

cheltuieli.)

Şcoala: Liceul Tehnologic XXXŞcoala funcţionează într-un oraş mic şi 80% dintre elevi provin din mediul rural.

Şcoala are următorul efectiv de elevi: 43 de preşcolari la grădiniţa cu program prelungit 183 elevi în cl. I-IV 200 elevi în cl. V-VIII 220 elevi în clasele IX-XII

TOTAL: 646 elevi/unitate de învăţământ

DINTRE ACEŞTIA: 3 elevi din ciclul primar au dizabilităţi de învăţare 50 elevi din ciclul primar și 25 elevi din ciclul gimnazial aparţin grupurilor defavorizate şi beneficiază de rechizite şcolare 4 elevi din cl. a X-a și a XI-a au obţinut rezultate deosebite la olimpiadele naţionale 30 elevi din ciclul gimnazial au nevoi sociale deosebite, determinate de zona de risc mediu unde se află locaţia liceului 8 elevi din ciclul primar şi 6 elevi din ciclul gimnazial aparţinând minorităţii rome

aparţin, în acelaşi timp, şi grupurilor defavorizate 150 elevi beneficiază de burse 150 elevi locuiesc şi mănâncă în internatul şi la cantina liceului 226 elevi şi preşcolari beneficiază de programul „Laptele şi cornul“

Pentru construirea bugetului, se va ține seama, în primul rând, de specificul unității de învățământ. Pentru aceasta, vom lua ca exemplu următoarea situație:

Pentru anul 2012, costul standard per elev/preșcolar este de 2.230 lei. Exemple pentru calculul finanțării de bază și pentru utilizarea coeficienților de corecție prevăzuți prin

HG 1274/2011.

a. Pentru a calcula costul pentru cei 43 preșcolari, la costul standard de 2.230 lei se aplica un corecție de 1,216 aplicabil învățământului preșcolar cu program prelungit din mediul rural.

Astfel, costul pentru un elev preșcolar va fi de:2.230 lei x 1,216 = 2.711,68 leiCostul total pentru cei 43 de preșcolari va fi de:2.711,68 lei x 43 = 116.602,24 leib. În același mod se calculează costul pentru elevii din învățământul primar, gimnazial și liceal:2.230 lei x 0,909 x 183 elevi în învățământul primar = 370.953,81 lei2.230 lei x 1,000 x 200 elevi în gimnaziu = 446.000 lei2.230 lei x 1,034 x 220 elevi în învățământul liceal = 507.280,40 lei

c. La acestea se vor adăuga alte cheltuieli precum: asigurarea manualelor gratuite, transportul pe calea ferată a elevilor și profesorilor etc.

Ex: Cheltuielile pentru asigurarea manualelor gratuite elevilor din învățământul obligatoriuEx: 183 elevi din învățământul primar + 200 elevi din învățământul gimnazial și 110 elevi în clasele IX-X

= 493 elevi

40

493 elevi x 30lei/elev = 14.790 leiPrin urmare, școala va dispune de o finanțare de bază de 1.455.626,45 lei.Din finanțarea complementară, se vor acoperi următoarele categorii de cheltuieli:

Pentru programul „laptele și cornul”226 elevi x 8 luni x 30lei/elev/lună = 24.240 lei

Subvenția acordată de la bugetul de stat și de la bugetul local pentru cămine și cantine150 elevi x 35 lei = 5.250 lei

Bursele acordate elevilor150 elevi x 50 lei x 8 luni = 60.000 lei Nivelul burselor acordate elevilor din învățământul preuniversitar se stabilește anual prin Ordin al

MECTS. Pentru anul 2012 cuantumul burselor este stabilit prin OMECTS. 5576/7.10.2011. Proiecte de lucrări și reparații (devize estimative)

Ex: 60.000 lei Facilități de transport auto pentru elevi și profesori

Ex: 15.000 leiAstfel, finanțarea complementară va fi în valoare de 104.490 lei.

Calculul cheltuielilor necesare care pot fi acoperite din finanțarea suplimentară va fi realizat în funcție de numărul elevilor pentru care se vor organiza activități și/sau programe speciale. Din exemplul de mai sus, acestea vor fi:

a. Rechizite școlare pentru elevi aparținând grupurilor defavorizate;b. Cheltuieli suplimentare pentru școlarizarea celor 3 elevi din ciclul primar care au dizabilități de

învățare;c. Cheltuieli suplimentare pentru școlarizarea celor 30 de elevi din ciclul gimnazial cu nevoi

sociale deosebite determinate de zona de risc mediu unde se află locația liceului;d. Cheltuieli pentru premierea elevilor cu rezultate deosebite la olimpiadele naționale.

Finanțarea din surse extrabugetare poate completa resursele financiare de care școala are nevoie pentru îmbunătățirea ofertei educaționale. Pentru accesarea diferitelor forme pe care le poate îmbrăca acest tip de finanțare, școala trebuie să dezvolte un proiect, în strânsă corelare cu Planul de Dezvoltare Instituțională. Consiliul de administrație este cel care:

Aprobă proiectul de accesare a fondurilor din surse extrabugetare; Aprobă parteneriatele încheiate de școală pentru accesarea și implementarea de proiecte (ex.: proiecte finanțate de diverși donatori locali, naționali sau internaționali, proiecte de cooperare europeană etc.) Aprobă destinația și modul de administrare a fondurilor obținute din surse extrabugetare; Inițiază consultări cu Comitetul Reprezentativ al Părinților și cu alți parteneri potențiali (ex.: autorități locale, ONG-uri, companii etc.) pentru identificarea oportunităților de obținere a fondurilor din surse extrabugetare; Mandatează conducerea executivă a școlii pentru încheierea de parteneriate strategice și pentru semnarea și derularea contractelor pentru proiecte finanțate din terțe părți.

3.5 Managementul administrativ al unităŢii de învăŢământ

3.5.1 Atribuții ale CA privind resursa umană a personalului administrativDacă una din provocările majore ale reformei învățământului românesc o constituie reforma

curriculară, reforma managementului administrativ se conturează ca un element extrem de important pentru a susține dezvoltarea cadrului de aplicare a reformei curriculare. S-a constatat astfel, la nivel național, o diferențiere majoră privind instrumentele de implementare a managementului administrativ, pornind de la principiul finanțării de baza per elev. Școala are datoria de a crește atât performanțele academice, dar și pe cele ale serviciilor administrative în egală măsură.

41

Pentru o mai buna optimizare a managementului administrativ, CA va avea în vedere următoarele aspecte la întâlnirea în care se va aproba organigrama unității școlare:

1 - Adaptarea organigramei la cerințele impuse de buna desfășurare a activităților curente din unitatea școlară în funcție de specificul ei:

Organizarea compartimentelor funcționale se va realiza în funcție de specificul și necesitățile unității școlare, ținând cont de legislația în vigoare și de Regulamentul de Organizare și Funcționare a unităților de învățământ preuniversitar. Se va avea in vedere distribuirea competențelor și răspunderilor pentru fiecare persoană din echipa administrativă;

stabilirea corectă a ierarhiilor decizionale; dimensionarea reală a structurii compartimentelor și a numărului de angajați prin comparație cu volumul de muncă prestată; întocmirea fișei de post pentru fiecare angajat al administrației și instrumentele de evaluare a activității acestora; existența standardelor normative de lucru pentru fiecare loc de muncă; dimensionarea reală a numărului de angajați, urmărind volumul de muncă prestat corelat cu fișa postului.

2 - Elaborarea unui regulament de ordine interioară atent structurat și cu obiective clare, în concordanță cu Legea Educației Naționale

Se va preciza astfel: organizarea și durata muncii; obligațiile conducerii; obligațiile personalului administrativ și didactic auxiliar; drepturile acestora în cadrul instituției; normele de sănătate și securitate a muncii; recompensele, regulile de disciplină și sancțiuni, dispozițiile generale.

3 - Existența și funcționarea sistemului informațional, îmbunătățirea aptitudinilor de comunicare atât la nivelele decizionale cât și la nivelul personalului de execuție

Sistemul informațional al managementului poate fi un sistem manual sau computerizat, proiectat și aplicat cu scopul de a furniza managementului de la toate nivelurile și funcțiile informațiile parvenite din sursele interne și externe organizației, pentru comunicarea și utilizarea acestora în adoptarea de decizii eficiente în activitățile de previziune, organizare, coordonare și control, conform competențelor specifice; Sistemul informațional al managementului trebuie să servească atât scopului educațional cât și celui de relaționare cu consumatorii serviciilor școlare; Pentru implementarea corectă și eficientă a sistemul informațional este necesar ca echipa managerială să elaboreze proceduri pentru implementarea fiecărei activități majore cu caracter permanent (exp. Comunicarea cadrelor didactice cu părinții; comunicarea conducerii unității școlare cu părinții). Procedurile vor fi prezentate consiliului de administrație spre analiză și aprobare.

Compartimentul administrativ este subordonat directorului/consiliului de administrație al unității de învățământ preuniversitar, este coordonat de administratorul de patrimoniu și este alcătuit din personalul administrativ al unității de învățământ preuniversitar (de întreținere și curățenie, paznici, portari, magazineri, gestionari, personalul de cantină, internat și de aprovizionare).

În situații speciale (post vacant, inexistența postului etc.) CA, la propunerea directorului, va stabili că atribuțiile și responsabilitățile, ce revin administratorului de patrimoniu să fie cuprinse în fișa postului altor angajați.

3.5.2. Utilizarea bazelor de date existente în eficientizarea managementului școlar - Baza de Date Națională a Educației (BDNE)

Dacă una din provocările majore ale reformei învățământului românesc o constituie reforma curriculară, reforma managementului administrativ se conturează ca un element extrem de important pentru a susține dezvoltarea.

Un instrument eficient privind gestionarea datelor la nivel școlar precum și utilizarea acestora în procesul de luare a deciziei la nivelul consiliului de administrație este BDNE – Baza de Date Națională

42

a Educației. De corectitudinea datelor din B.D.N.E răspunde directorul unității școlare, (conform art. 97, paragraful (2), punctul i din LEN).

BDNE este o aplicație informatică ce permite utilizarea datelor cantitative existente la nivelul fiecărui județ, a fiecărei unități școlare, în procesul de management. În prezent această aplicație înglobează informații nominale despre:

rețeaua școlară elevi personalul angajat din învățământ baza materială a fiecărei unități școlare statistici școlare privind efectivele de elevi și mișcarea acestora absenteismul școlar situația la învățătură examene școlare mișcarea și traseul nominal al elevilor și cadrelor didactice.

Datele acestei aplicații sunt stocate pe servere ale MECTS și actualizarea acestora se face anual după un calendar stabilit la nivel național. Popularea și actualizarea cu date reale se realizează continuu pe parcursul semestrului de către personalul auxiliar din unitățile școlare (informaticieni, secretare, laboranți) coordonat de responsabilul județean al BDNE, numit prin decizia ISJ. Aceste date pot servi la un management eficient al unității școlare în favoarea elevilor, dar și al comunității, dacă echipa managerială valorifică rezultatele aplicației sprijinind la actualizarea datelor în timp real, la cunoașterea și utilizarea corectă a datelor existente în procesul de luare a deciziei. Utilizarea acestor date corect în managementul școlar și în procesul de decizie al CA ajută în stabilirea dimensiunii bugetului, în calculul și controlul progresului școlar, în stabilirea cu precizie a necesarului de manuale școlare, în monitorizarea absenteismului școlar etc.

Cum se procedează? Conform art. 97 alin.2, litera i), din LEN, fiecare unitate școlară cu PJ devine Centru de colectare date și își încarcă, gestionează și răspunde de nivelul de completare și corectitudinea datelor din BDNE, corespunzătoare unității școlare. La începutul anului școlar se constituie Comisia BDNE, numită prin decizie scrisă de către directorul unității școlare. Responsabilul comisiei este directorul unități școlare. Persoana/persoanele numite prin decizie pot fi:

informaticianul pentru suportul tehnic de specialitate; secretarul/secretarul-șef al unității școlare pentru furnizarea datelor analitice (datele unității școlare, datele nominale ale personalului angajat și ale elevilor) și statistice (SC-uri și alte raportări statistice) contabilul și/sau contabilul-șef al unității școlare pentru datele financiare;

Decizia se comunică la Inspectoratul Școlar Județean, responsabilului județean pentru BDNE, care transmite responsabilului școlar, un cont utilizator și o parolă pentru administrarea și transmiterea datelor pe serverele MECTS, prin intermediul unei aplicații online.

Întrucât obținerea de date direct din BDNE, după agregarea acestora la nivel național, prin interogări este posibil a fi realizată de către operatori formați în actualizarea și exploatarea datelor, se poate obține un instrument util lucrului în cadrul consiliului de administrație, cu date ce se pot obține din BDNE - Oglinda școlară.

Oglinda școlară este un instrument la îndemâna oricărui membru al CA, poate fi utilizat în format electronic de pe un laptop sau de pe un calculator aflat în rețea care partajează date sau, de pe formatul tipărit al lucrării. În principiu este un registru de lucru realizat în Microsoft Excel (Anexa 1) cu mai multe foi de lucru care înglobează informații despre:

formațiunile de studiu ale unității școlare numărul de elevi și datele lor de identificare numărul de norme al personalului didactic, nedidactic și didactic auxiliar, precum și datele de identificare ale acestora starea elevilor care se află în îngrijirea altor tutori sau persoane în absența părinților elevi aflați în risc de abandon școlar și datele lor de identificare beneficiari de alocație sau sprijin familial prin Legea 277/2010 baza materială și dotări ale unității școlare.

Oglinda școlară este un instrument ce poate fi realizat rapid la început de an școlar responsabilizând

43

fiecare cadru didactic diriginte, învățător, coordonator de formațiune de studiu, în gestionarea datelor ce țin de identificarea socială a fiecărui elev.

Realizarea acestui instrument la începutul fiecărui an școlar și actualizarea lui ori de câte ori se produc modificări, permite CA și implicit managerilor școlari să aibă în permanență un control real asupra datelor cantitative din unitatea școlară administrată.

3.5.3 Atribuții ale CA privind resursele materiale la nivelul unității școlarePatrimoniul unei unități de învățământ preuniversitar se compune din bunuri imobile și din bunuri

mobile, acestea din urmă potrivit legii sunt de drept proprietatea unităților de învățământ preuniversitar. Dreptul de administrare aparține consiliului de administrație al fiecărei unități. Conform Art. 112:

(1) din LEN, unitățile de învățământ de stat pot deține în administrare bunuri proprietate publică, cele de învățământ particular au drept fundament proprietatea privată, iar cele de învățământ confesional aparțin, în funcție de entitatea care le-a înființat, uneia dintre cele două forme de proprietate.

(2) Terenurile și clădirile unităților de educație timpurie, de învățământ preșcolar, școlilor primare, gimnaziale și liceale, inclusiv ale celorlalte niveluri de învățământ din cadrul acestora, înființate de stat, fac parte din domeniul public local și sunt administrate de către consiliile locale. Celelalte componente ale bazei materiale sunt de drept proprietatea acestora și sunt administrate de către consiliile de administrație.

CA administrează, prin delegare din partea consiliului local, terenurile și clădirile în care își desfășoară activitatea unitățile de învățământ preuniversitar și prin preluare de la vechiul consiliu de administrație, celelalte componente ale bazei materiale-mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale care sunt de drept proprietatea unității de învățământ preuniversitar;

Preluarea bazei materiale se face conform legii prin inventariere. Inventarierea mijloacelor fixe, a datoriilor și capitalurilor proprii reprezintă ansamblul operațiunilor prin care se constată existența tuturor elementelor respective, cantitativ-valoric sau numai valoric, după caz, la data la care aceasta se efectuează.

Inventarierea bunurilor la nivelul unității școlare are ca scop principal stabilirea situației reale a tuturor elementelor de natura activelor, datoriilor și capitalurilor proprii și are la bază prevederile Legii contabilității nr. 82/1991, republicată. Răspunderea pentru buna organizare a lucrărilor de inventariere, potrivit legii mai sus amintite revine administratorului, ordonatorului de credite sau altei persoane care are obligația gestionării entității.

Potrivit Art. 96 alin. (9) din LEN, deciziile privind patrimoniul unității școlare se iau în consiliul de administrație cu majoritatea din totalul membrilor.

Cum se procedează?Pasul 1 – Se emite decizia de numire a comisiei de inventariere, de către directorul unității școlare

Conducerea operativă a școlii emite o decizie scrisă de numire a comisiei de inventariere. În decizia de numire se menționează în mod obligatoriu:

componența comisiei (numele președintelui și membrilor comisiei), modul de efectuare a inventarierii, metoda de inventariere utilizată, gestiunea supusă inventarierii, data de începere și de terminare a operațiunilor.

Pasul 2 – Informarea și convocarea comisiei de inventariere Din comisia de inventariere nu pot face parte gestionarii bunurilor supuse inventarierii, contabilii

care țin evidența gestiunii respective și nici auditorii interni; Administratorul responsabil de operațiunea de inventariere ia măsuri pentru crearea condițiilor

corespunzătoare de lucru comisiei de inventariere; organizarea depozitării bunurilor inventariate; ținerea la zi a evidenței tehnico-operative; participarea întregii comisii de inventariere la lucrările de inventariere; dotarea comisiei de inventariere cu mijloace tehnice de calcul și de sigilare; asigurarea securității bunurilor inventariate.

44

Pasul 3 – Desfășurarea inventarierii Inventarierea se realizează conform Legii nr. 82/1991, republicată, cap. 8 -34.

Pasul 4 – Prezentarea rezultatelor inventarierii consiliului de administrație Rezultatele inventarierii se înscriu de către comisia de inventariere într-un proces verbal și se

prezintă de către membrul comisiei desemnat de CA să facă parte din comisia de inventariere în ședința de întrunire a CA, în vederea predării patrimoniului noului CA;

Completarea listei de inventariere (Anexa 2).

3.5.4 Administrarea laboratoarelor AEL și inventarierea licențelor software Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului a sprijinit derularea de proiecte de dezvoltare

a școlii și de promovare a tehnologiei informației în școală. Sistemul Educațional Informatizat (SEI) este un program complex inițiat în anul 2001, al cărui obiectiv de bază îl reprezintă susținerea procesului de predare-învățare în învățământul preuniversitar cu tehnologii de ultimă oră. Programul de introducere a tehnologiei informației în sistemul educațional românesc a avut două componente principale: una, orientată spre tranziția către educația cu ajutorul computerului (AEL) și a doua, orientată spre eficientizarea managementului educației și asigurarea transparenței proceselor educaționale, la toate nivelurile (BDNE), prin folosirea unor instrumente IT de suport.

În prezent, toate școlile din România beneficiază de laboratoare informatizate, dotate cu tehnologie adecvată. Introducerea resurselor TIC în școli a reprezentat pasul obligatoriu în crearea unei societăți bazate pe cunoaștere, competitivă la nivel european și mondial. Administrarea și întreținerea bazei TIC la nivelul unității școlare este o activitate complexă care vizează două componente:

administrarea resurselor hardware și administrarea resurselor software.

Resursele hardware au intrat în dotarea unităților școlare prin intermediul documentelor legalizate între firmele care au livrat echipamentele și reprezentanții unităților școlare. Conducerea unității școlare trebuie sa se asigure că:

în gestiunea fiecărei unități școlare există documente doveditoare ale provenienței fiecărui echipament; toate produsele software utilizate sunt licențiate și legal obținute respectând Legea 8/1996 privind dreptul de autor și drepturile conexe, termenii și condițiile contractului cadru de licențiere nr. 138/29.11.2011 încheiat între M.C.S.I și M.E.C.T.S

Unitățile de învățământ pot beneficia de dreptul de utilizare a ultimilor versiuni pentru produsele software Microsoft, conform Acordului Cadru nr. 32/12.08.2009, stabilit prin intermediul contractului de comodat nr. 138/29.11.2011, încheiat între Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale și Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului.

În baza extinderii contractului cadru de licențiere încheiat între Guvernul României și Microsoft Corporation, publicat în MO 1011 bis din 02.11.2004, Secretariatul General al Guvernului a recepționat licențele educaționale Microsoft și le-a transferat Ministerului Educației, și Cercetării, Tineretului și Sportului care, pe baza unor contracte de comodat, le-a distribuit către unitățile și instituțiile de învățământ de stat prin intermediul ISJ-urilor.

Unitățile și instituțiile de învățământ de stat beneficiare vor primi câte un kit de instalare pentru fiecare dintre produsele solicitate, acestea fiind responsabile de instalarea produselor software într-un număr corespunzător necesarului stabilit la nivel județean.

Cheile de activare și pachetele ce conțin produsele software utilizate în unitățile școlare vor fi preluate de unitățile școlare prin intermediul Inspectoratelor Școlare Județene.

În efortul de a gestiona cât mai eficient bunurile și mijloacele aflate la îndemâna procesului educațional, conducerea unității școlare trebuie să se asigure că:

există proceduri scrise, adaptate specificului activității și sunt transmise comisiilor de inventariere; inventarierea patrimoniului se face conform legii; există listele de inventariere; rezultatele inventarierii sunt înregistrate în evidența tehnico-operativă în termen de cel mult 7 zile lucrătoare de la data aprobării procesului verbal de inventariere de către administrator, sau ordonatorul de credite;

45

există Registrul inventar s-au reevaluat toate elementele patrimoniale la termenul prevăzut de lege.

3.6 Calendarul Consiliului de administraŢie În funcţie de tipul şi dimensiunea unităţii şcolare, precum şi în funcţie de condiţiile concrete în care

aceasta funcţionează, tematica şedinţelor consiliului de administraţie poate fi extrem de variată. În orice caz, această tematică va acoperi atribuţiile cu caracter obligatoriu, aşa cum au fost ele prezentate mai sus, dar şi alte componente ale vieţii şcolare considerate ca importante. Prezentăm, mai jos, un exemplu pentru o astfel de tematică:

46

TEMATICA CONSILIULUI DE ADMINISTRAȚIE (EXEMPLU)

Nr. crt.

TEMATICA PERIOADĂ RESPONSABILI OBS.

1

Organigrama unității școlare (comisii metodice si pe domenii), măsuri ce se impun

Septembrie

Consiliul de administrație

Directorii

Numirea unui coordonator pentru unitatea subordonata (secție / structura)

Constituirea comisiei pentru monitorizarea programului de parcurgere a doi ani școlari într-unul singur (dacă sunt solicitări)

Încadrarea cu personal didactic pe discipline și claseAprobarea orarului pentru anul în curs, a colectivelor de elevi a programului de pregătire și evaluare pentru formațiunile de studiu cu frecvență redusă, a graficului de desfășurare a instruirii practice

Acordarea calificativelor anuale ale personalului didactic

Validarea Raportului de evaluare internă a calității

Reactualizarea Fișei postului, semnarea contractului indi-vidual de muncă pentru cadrele didactice nou venite

Aprobarea acordării burselor școlare și a rechizitelor

Aprobarea ROI

Numirea Consilierului Educativ

Numirea secretarului Consiliului de Administrație

2

Validarea Raportului de activitate pe anul școlar anterior

Octombrie

Consiliul de administrație

Responsabil for-mare continua

Șefii comisiilor metodice

CEAC

Aprobarea planului managerial pentru anul în curs

Elaborarea programului de formare continuă, discutarea cererilor de înscriere la grade didactice;

Prezentarea programelor de activitate extracurriculară;

Prezentarea Strategiei de evaluare internă a calității;

3Analiza absenteismului și a ritmicității notării

NoiembrieElaborarea și aprobarea Proiectului de buget pentru anul calendaristic următor

Evaluarea CDȘ si noi propuneri în vederea realizării proiectului de încadrare pentru anul școlar viitor Decembrie

Consilier educativ

Măsuri pentru încheierea situației școlare semestriale

47TEMATICA CONSILIULUI DE ADMINISTRAȚIE (EXEMPLU)

Nr. crt.

TEMATICA PERIOADĂ RESPONSABILI OBS.

4Planificarea activității personalului nedidactic și didactic auxiliar pe perioada vacanței de iarnă.

Consiliul de administrație

5

Acordarea calificativelor anuale pentru personalul didactic auxiliar si nedidactic

IanuarieConsiliul de

administrație

Elaborarea proiectului planului de școlarizare

Analiza ritmicității notării și analiza absenteismului

Aprobarea burselor acordate elevilor pentru semestrul al II-lea.Analiza de nevoi privind organizarea Programului Școala după școală

Aprobarea perioadelor concediului de odihnă, pe baza cererilor individuale scrise ale tuturor salariaților unității de învățământ preuniversitar

6

Prezentarea noii oferte educaționale(CDȘ) părinților și ele-vilor pentru opțiunea scrisă.

Februarie

Directorii

Responsabili CDȘ

Elaborarea proiectului schemei de încadrare pentru anul următor, a situațiilor pentru mișcarea personalului didactic și a listei posturilor vacante

Aprobarea ofertei educaționale pentru anul școlar următor

Informare privind fonduri extrabugetare realizate pe semes-trul I.

Aprobarea planurilor operaționale pentru semestrul al II-lea

Validarea raportului de activitate pe sem I anul școlar în curs

7

Starea disciplinară în rândul elevilor, analiza absenteismului și a abandonului școlar

Martie

Directori

Consilier Educativ

Analiza serviciului pe școală cadre didactice și elevi.

Aprobarea activităților din săptămâna Școala altfel.

Aprobarea implementării Programului Școala după școală, conform Metodologiei publicate în OM 5349 din 7 septem-brie 2011

Propuneri privind reparațiile și igienizarea localului școlii.

8

Informare privind activitatea desfășurată de comisiile metodice

Aprilie

Directorii

Responsabilii comisiilor metodice

Informare privind rezultatele obținute la concursurile școlare

Organizarea comisiei pentru buna desfășurare a Evaluării naționale la clasa a VIII-a

9

Informare privind activitatea desfășurată de celelalte comisii;

Mai

Directorii

Reprezentantul părinților

Informare privind desfășurarea activității Consiliului reprezentativ al părinților;

Prezentarea regulamentului pentru repartizarea computeri-zată a elevilor clasei a VIII-a

Analiza ritmicității notării

TEMATICA CONSILIULUI DE ADMINISTRAȚIE (EXEMPLU)

Nr. crt.

TEMATICA PERIOADĂ RESPONSABILI OBS.

10

Validarea situației școlare la sfârșitul anului școlar curent

Iunie

Directori

Consilier Educativ

Stabilirea calificativelor anuale ale cadrelor didactice

Graficul activităților ce vor fi desfășurate în vacanța de vară

Informare privind derularea proiectelor educaționale deru-late în acest an școlar

Acordă titlul de “profesorul anului“, pe unitatea de învățământ preuniversitar, personalului cu rezultate deose-bite la catedră, la propunerea consiliului profesoral

11Graficul pregătirii suplimentare cu elevii corigenți

IulieDirectori,

Membrii CAAlte probleme

12

Aprobarea comisiilor pentru examenul de corigență

Directori, Membrii CA

Analizarea stadiului lucrărilor de igienizare și reparații.Particularizarea Contractului educațional-tip pentru anul școlar următor, la condițiile și specificul unității școlare.Elaborarea fișelor și a criteriilor de evaluare specifice UIP, pentru personalul administrativ, în vederea acordării califi-cativelor anuale, a primelor lunare.

48

49

Aflate sub presiunea mereu în creștere a competitivității și complexității structurilor sociale și economice contemporane, instituțiile educaționale sunt obligate să înfăptuiască constant schimbări pentru menținerea sau creșterea propriei eficiențe. Aceste schimbări sunt fie semnificative reforme curriculare, fie reevaluări ale politicilor de personal sau reamenajarea spațiilor de învățare. La fel de presante sunt imperativele adresate școlilor de a se implica în structuri de susținere parteneriale. Opțiunea pentru cooperare este mai mult decât o necesitate, iar instituțiile educaționale sunt primele chemate să-i răspundă în manieră proprie și prin activarea mecanismelor sale specifice.

Consorțiile școlare reprezintă un astfel de exemplu - concret și la îndemâna școlilor – care susține nevoia stringentă de colaborare în educație.

4.1. ConsorŢiile şcolare pe scurtConsorțiile școlare sunt structuri asociative, fără personalitate juridică, constituite din două sau mai

multe unități de învățământ preuniversitar aflate într-o relativă vecinătate, în „vederea asigurării calității educației și a optimizării gestionării resurselor” (art. 62, pct.1, Legea educației naționale, nr.1/2011). Consorțiile școlare pot asigura:

mobilitatea personalului între unitățile membre ale consorțiului; utilizarea în comun a resurselor unităților de învățământ din consorțiu; lărgirea oportunităților de învățare oferite elevilor și recunoașterea reciprocă a rezultatelor învățării și evaluării acestora (cf. art. 62, pct. 2, Legea educației naționale, nr.1/2011).

Cadrul legal care fundamentează în principal aceste structuri asociative este reprezentat de Legea educației naționale, nr.1/2011, și de Regulamentul-cadru pentru organizarea și funcționarea consorțiilor școlare din 29/09/2011, Publicat in Monitorul Oficial, Partea I nr. 733 din 19/10/2011.

Scopul unor astfel de înțelegeri contractuale între unitățile școlare dintr-o anumită arie geografică este așadar de a optimiza utilizarea infrastructurii pentru educație, a resurselor materiale și a forței de muncă. În această organizare, consorțiile vor permite libera circulație a personalului în cadrul lor, pe verticală (de exemplu gimnazii-licee) sau pe orizontală (de exemplu liceu-liceu), astfel încât restructurarea ciclurilor curriculare să nu producă sincope în normele didactice și să permită accesul neîngrădit la resursele de învățare22.

Contractul de parteneriat între școlile din consorțiu se poate încheia pe o perioadă de trei până la cinci ani, o unitate de învățământ putând să aparțină unui singur consorțiu. Conducerile consorțiilor vor fi asigurate de consiliile de administrație ale școlilor membre.

4.2. AtribuŢiile consorŢiilor şcolare

Conform legislației în vigoare (OMECTS 5488/2011, art. 2), ideea de consorțiu școlar răspunde unui cumul de priorități printre care:

facilitarea accesului la servicii educaționale de calitate pentru toți elevii; utilizarea optimă a unor resurse materiale, umane și financiare proprii unităților de învățământ și/sau obținute în comun; lărgirea oportunităților de învățare oferite elevilor; îmbunătățirea calității serviciului de educație prin adaptarea la nevoile și opțiunile elevilor (curriculum la decizia școlii adoptat în funcție de necesitățile unităților de învățământ care fac parte din consorțiu); dezvoltarea de programe curriculare și extracurriculare la nivelul unităților de învățământ, inclusiv pentru secții și structuri în limbile minorităților naționale;

CAPITOLUL 4 Constituirea şi funcŢionarea ConsorŢiilor şcolare

22 Program de Guvernare 2012, capitolul 5: educaţie, http://www.gov.ro/capitolul-5-educatie__l1a2086.html

50 recunoașterea reciprocă a rezultatelor învățării și evaluării acestora; eficientizarea alocării de resurse de la bugetele locale și utilizarea sustenabilă a bugetelor proprii; facilitarea accesului unităților de învățământ din cadrul acestora la proiecte în parteneriat cu alte instituții și organizații publice ori private, din țară sau din străinătate; efectuarea de stagii de pregătire practică atât pentru elevii din învățământul liceal tehnologic și postliceal, cât și pentru cei înscriși în alte programe curriculare sau extracurriculare; investigarea nevoilor de educație și formare profesională dintr-un sector de activitate sau arie teritorială de interes comun și planificarea coordonată a ofertei, pe termen mediu și lung, pentru acoperirea optimă a nevoilor identificate; realizarea de acțiuni coordonate pentru acoperirea nevoilor de orientare și consiliere a elevilor; colaborarea în teritoriu pentru asistență specializată, consiliere și sprijin în favoarea familiilor elevilor cu risc de părăsire timpurie a școlii; colaborarea pentru specializările/calificările care presupun competențe combinate; promovarea colaborării interdisciplinare în vederea stimulării inovării și formarea competențelor pentru dezvoltare sustenabilă în societatea cunoașterii; colaborarea pentru asigurarea calității prin benchmarking, schimb de bune practici în cadrul rețelei și cu școli din Uniunea Europeană, în special privind implementarea asigurării calității, învățarea centrată pe elev, elevii cu nevoi speciale, elaborarea de materiale de învățare etc.; realizarea de acțiuni comune de marketing pe piața serviciilor educaționale; diversificarea ofertei de servicii educaționale, prin programe de stimulare a performanței, de educație timpurie, de realizare a programului “Școală după școală”, de formare a adulților, contractarea unor servicii pentru întreprinderi și comunitățile locale (de exemplu, studii, cercetări, consultanță etc.).

4.3. ÎnfiinŢarea, organizarea şi funcŢionarea consorŢiilor şcolare

Pentru a se putea asocia în consorții școlare, unitățile de învățământ preuniversitar trebuie să fie autorizate/acreditate, să fie parte a sistemului național de învățământ, cu personalitate juridică; la baza acestei structuri asociative stă un contract de parteneriat care stabilește modalitățile de colaborare între unitățile de învățământ preuniversitar semnatare ale contractului și principalele domenii de activitate. Contractul de parteneriat se încheie pentru o perioadă de 3-5 ani, cu posibilitatea de prelungire cu acordul părților, prin act adițional.

Unitățile de învățământ preuniversitar care doresc să constituie un consorțiu școlar trebuie să funcționeze pe teritoriul aceluiași județ/municipiului București sau în județe limitrofe. Acestea vor solicita avizul de oportunitate al inspectoratului școlar și acceptul de înființare al autorităților administrației locale din raza teritorială unde funcționează fiecare unitate de învățământ. O unitate de învățământ preuniversitar poate deveni parte într-un consorțiu școlar deja constituit, prin încheierea

realizarea de acțiuni comune

de marketing pe piața serviciilor

educaționale

realizarea de acțiuni coordonate de

consiliere a elevilor

dezvoltarea de programe curriculare

și extracurriculare

utilizarea optimă a resurselor; utilizarea

sustenabilă a bugetelor

facilitarea accesului la proiecte în parteneriat

cu alte instituții

facilitarea accesului elevilor la servicii

educaționale de calitate

investigarea locală a nevoilor de educație și formare profesională

Consorții școlare

51unui act adițional la contractul de parteneriat existent. Solicitarea unității de învățământ preuniversitar de a deveni parte a unui consorțiu școlar deja constituit este adresată consiliilor de administrație ale unităților de învățământ care fac parte din consorțiul școlar și va fi însoțită de avizul de oportunitate al inspectoratului școlar județean/Inspectoratului Școlar al Municipiului București și de avizul autorităților administrației locale.

Este important de precizat faptul că la constituirea consorțiului școlar, unitățile de învățământ preuniversitar vor avea în vedere posibilitatea de a derula activități comune ale elevilor și cadrelor didactice. În acest sens vor fi analizate condițiile de acces între unitățile de învățământ preuniversitar, distanța dintre unitățile de învățământ, căile de acces, existența mijloacelor de transport în comun și a transportului școlar etc.

De asemenea, în vederea optimizării gestionării resurselor umane, cu acordul părților, se poate realiza mobilitatea personalului didactic între unitățile de învățământ membre ale consorțiului, cu acordul expres al angajatului implicat în mobilitate, cu respectarea metodologiei privind mișcarea personalului didactic, aprobată anual prin ordin al ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului.

Consorțiile școlare se află în următoarele tipuri de relații cu alte structuri de interes public și privat: • de colaborare cu inspectoratele școlare județene/al municipiului București; • de colaborare cu autoritățile locale; • de colaborare cu societatea civilă, fundații, organizații neguvernamentale, companii private

naționale și internaționale etc. Ca urmare, consorțiile școlare, în aplicarea principiului colaborării, pot organiza activități educaționale

de tip ateliere de lucru, dezbateri, discuții tematice, seminare, vizite etc., de responsabilizare socială și civică a elevilor, în colaborare cu instituții publice, companii private, organizații neguvernamentale etc.

Constituirea consorțiilor școlare

SITUAȚIA 1:

două sau mai multe școli vor să formeze un CȘ

Contractul de parteneriat:

CȘ se constituie în baza unui contract de parteneriat; este considerat actul constitutiv al CȘ, stabilește modul de colaborare între unitățile de învățământ preuniversitar și principalele domenii de activitate. Contractul de parteneriat  se încheie pentru o perioadă de 3-5 ani.

SITUAȚIA 2:

o școală dorește șă devină parte într-un CȘ deja constituit

• CȘ include școli de pe teritoriul aceluiași județ/municipiul București sau din județe învecinate/ municipiul București

!

• CȘ poate include școli de stat sau particulare

• Unitățile particulare trebuie să fie autorizate/acreditate conform legii

!

• O unitate de învățământ preuniversitar poate să aparțină unui singur CȘ

!

Avizul de oportunitate:

Școlile care doresc să constituie un CȘ solicită autorităților administrației locale și inspectoratului școlar avizul de oportunitate.

Avizul de oportunitate:

Solicitarea de a deveni parte a unui consorțiu deja constituit este adresată CA care fac parte din CȘ și va fi însoțită de avizul de oportunitate al autorităților administrației locale și al inspectoratului școlar.

Contractul de parteneriat:

O unitate de învățământ preuniversitar poate deveni parte într-un consorțiu școlar deja constituit, prin încheierea Contractului de parteneriat.

52

Anex

a 1

Ogl

inda

şco

lii D

ATE

PEN

TRU

CO

MU

NIC

ARE

Loca

litat

eD

enum

irea

unită

ții d

e în

văță

mân

t

Adre

sa

poșt

ală

Adre

sa d

e e-

mai

l a

școl

ii

Adre

sa d

e

e-m

ail a

l di

rect

orul

ui

Nr.

tele

fon

mob

il di

rect

or

PJ/A

RCo

nect

i-vi

tate

la

inte

rnet

Nr.

labo

ra-

toar

e d

e in

form

atic

ă

Num

ăr

pc-u

ri

educ

ațio

nal

Num

ăr

pc-u

ri a

d-m

inis

trat

iv

PRO

BLEM

E

LOCA

TIE

(dac

ă șc

oala

es

te în

lit

igiu

priv

ind

spaț

iul

ocup

at)

DAT

E PE

NTR

U

COM

UN

I-CA

REA

nul î

n ca

re a

fost

re

abili

tată

Obs

.

53Anexa 2 Listă de inventariere

Unitatea: LISTA DE INVENTARIEREData:

Gestiunea Pag 1

Magazia:

Nr. crt

Denumirea bunurilor materiale,

serie

Cod sau

număr

U.M CANTITĂȚI VALORI Alte mențiuni

Stocuri Diferențe Preț Unitar

Valo-are

Diferențe

Faptic Scriptic Plus Minus Plus Minus

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

54Anexa 3 InvitaŢie adresată membrilor CA

Stimați membri C.A. ai școlii ……………………………………………………………………,

Sunteți invitați să participați la întâlnirea de lucru a Consiliului de Administrație din unitatea școlară …………………………………………………………………....., ce va avea loc în data de …………………….…

Atașat găsiți agenda întâlnirii. Vă rugăm să confirmați participarea la secretariatul CA, pe e-mail sau telefonic cu cel puțin 24 de ore

înainte.

Agenda întâlnirii CA al Școlii ………………………………Tema întâlnirii

Data:

Durata De la: [XX a.m./p.m.] Până la: [YY a.m./p.m.]

Persoana de contact:

Locația

E-mail:

Telefon:

Ordinea abordării Obiectivele întâlnirii Responsabilul Observații

1

2

3

4

5

6

7

Directorul unității școlare,L.S.

TE IUBESC!

B����!

B����!

Noi am lansat o provocare

Şi vĂ ÎncurajĂm.

soluŢiile Şi entuziasmul

vĂ aparŢin!

Editura VANEMONDEISBN 978-973-1733-52-4

Lucrare tipărită în 500 de exemplare cu sprijinulReprezentanței UNICEF în România.