ghid scriere proiecte

REDACTAREA CERERII DE FINANTARE Suport de curs oferit gratuit Agentiei pentru Sprijinirea Studentilor

Ediţie culeasă şi îngrijită de Claudia Neculae

Extreme Training, Furnizorul tău de performanţă! , B-dul M. Kogalniceanu, nr 36-46, Sector 5, Bucuresti, CUI: RO 18227600, J40/21327/16.12.2005, BCR , Plevnei, Contact: e-mail: [email protected], [email protected], web: www.traininguri.ro Tel: 0726 00 55 33




CUPRINS

Capitolul 1 - Noţiuni introductive p 3 1.1 De ce este necesar acest curs? P 3 1.2 Ce este un proiect? Definiţie şi caracteristici ale proiectelor. Definirea termenilor p 4 1.3 Cercetarea pietei finantatorilor p 7 1.4 Elementele unei propuneri de finanţare p 9 Capitolul 2 - Ciclul de viaţă al unui proiect p 10 2.1. Conceperea proiectului p 11 2.2 Planificarea proiectului p 19 2.3 Implementarea proiectului p 27 2.4 Încheierea şi evaluarea p 31 CAP 3 Elemente le propunerii de finanaţare (REDACTAREA) p 32 3.1. Justificarea proiectului p 36 3.2 Finanţare ulterioară – Durabitatea proiectului p 32 3.3 Introducerea p 37 3.4 Titlul proiectului p 37 3.5 Rezumatul proiectului p 39 3.6 Anexele proiectului p 39 3.7 Scrisoarea de intenţie p 40 3.8 Caracteristicile unei bune propuneri de finanţare p 41 3.9 Forma finală a propunerii de finanţare p 42 3.10 Criterii de evaluare ale finanţatorilor p 43 BIBLIOGRAFIE p 45 Training Scriere de Proiecte p 45 Domenii de experiză (promo) p 47




Capitolul 1 - Noţiuni introductive

1.1. De ce este necesar acest curs?

Finantarea reprezinta in prezent forma cea mai uzitata pentru obtinerea

fondurilor necesare derularii proiectelor, atat pentru organizatiile non guvernamentale cat si pentru anumite institutii. Insa redactarea acestor proiecte, oricat de usoara si la indemana ar parea, presupune o munca laborioasa bazata mai intai de toate pe motivatie si spirit de echipa.

Piata finantatorilor s-a imbogatit considerabil in ultimii ani, problema fiind deci

nu lipsa surselor de finantare ci fezabilitatea proiectelor, concordanta acestora cu metodologia stabilita de finantatori.

Dar ce sunt aceste proiecte? Cine sunt finanţatorii şi unde pot fi găsiţi? Ce

sunt propunerile de finanţare şi cum se scriu? Ce se întâmplă după ce un proiect este finanţat? Toate acestea sunt întrebări la care vom inecerca sa oferim un răspuns în cursul de faţă.

Prin acest curs ne propunem să evidenţiem câteva aspecte practice, metode

şi instrumente care vin in ajutorul celor care scriu proiecte. Acest suport de curs oferă informaţii despre caracteristicile unui proiect, ciclul de viaţă al unui proiect – fazele prin care trece un proiect pentru a-şi îndeplini obiectivele, precum şi activităţile şi sarcinile ce trebuie indeplinite în fiecare dintre fazele proiectului.




1.2. Ce este un proiect? Definiţie şi caracteristici ale proiectelor. Definirea termenilor Cuvântul „proiect” derivă de la cuvântul latin „projicere”= a arunca înainte. Aşadar proiectul este un proces ce presupune: un punct de plecare… de la care… cineva “aruncă” ceva “înainte”… spre o anumită ţintă… Pornind de la aceste repere esenţiale, se pot identifica următoarele caracteristici ale unui proiect:

are scop – scopul este rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaţii problematice

este realist – scopurile trebuie să fie posibil de îndeplinit este unic – reprezintă o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit

context este limitat în timp şi spaţiu - are un început şi un final bine definite şi se

desfăşoară într-un spaţiu concret este complex: implică variate abilităţi de planificare şi implementare, diverşi

parteneri sau susţinători, implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini este colectiv – este derulat de o echipă şi ţinteşte la binele unei colectivităţi este o aventură - implică risc şi incertitudine poate fi evaluat - conţine obiective măsurabile care pot fi evaluate; astfel se

poate aprecia dacă am făcut ce ne-am propus, la calitatea dorită are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei are un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii,

denumite astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară a proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a rezultatelor proiectului Prin urmare, un proiect este:

un efort concret, practic, orientat spre un rezultat; direcţionat spre soluţionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe; activitate cu obiective clare şi rezultate anticipate; limitat atât de timp cât şi de resursele financiare, tehnice şi umane; planificat din timp şi evaluat la sfarşit.

Sintetizând elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel:




Set de activităţi desfăşurate într-o perioadă de timp determinată, planificate şi controlate şi care au drept scop producerea unei schimbări în bine a situaţiei beneficiarilor organizaţiei

Propunerea de finanţare - un document scris prin care solicitantul cere fonduri unui finanţator pentru un proiect. Propunerea de finanţare (aplicaţie, cerere) trebuie să conţina elementele esenţiale ale proiectului, cât şi acele elemente care pledează în favoarea solicitantului.

Finanţator - o persoană sau instituţie (guvernamentală sau privată) care oferă sprijin financiar unor organizaţii, instituţii sau persoane pentru a rezolva o problemă, în baza unui contract, fără a urmări în schimb alte avantaje decât binele comunităţii.

FINANŢARE Oferirea în administrare a unor fonduri financiare în scopul realizarii unui program/ proiect ale carui specificatii sunt agreate în comun de către finanţat şi finanţator.

Pentru început, finanţarea trebuie diferenţiată de alte metode de obtinere de fonduri:

DONAŢIE

Primirea de fonduri financiare sau în natură nereturnabile a căror utilizare o decide cel care le primeşte, eventual cu limitări de utilizare impuse prin contractul de donaţie.

SPONSORIZARE

O afacere de interes reciproc între o organizaţie şi un agent comercial, în care organizaţia oferă promovarea sponsorului în schimbul banilor primiţi.

CREDITARE

Primirea cu împrumut a unor fonduri financiare, pe baza unui plan de afaceri sau a unor garanţii, care urmează a fi returnate cu dobânda din momentul presupus iniţial al obţinerii de profit din utilizarea acestor fonduri.




Resurse: pentru a putea realiza scopul propus echipa va avea la dispoziţie anumite resurse. lată cele mai importante resurse :

Resurse umane, Resurse materiale, Resurse informaţionale, Resurse financiare, Timp

Resursele sunt necesare in cadrul unui proiect , adesea reprezentand insa si o piedica daca ne gandim la insuficienta acestora cat si la interdependenta acestora. Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să dezvolte la maximum capacitatea echipei care îl gestionează sau implementează, de utilizare a competenţelor, cât şi a spiritului de echipă, prin responsabilitatea faţă de un obiectiv comun şi necesitatea de a lucra împreună cu randamentul optim. Toate proiectele trebuie să respecte un set de reguli de bază, cu toate că sunt confruntate, pe toată durata lor de viaţă cu evenimente aleatorii, ca de exemplu, unele schimbări în politica economică la nivel naţional care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora şi, prin urmare, necesită măsuri corective suplimentare.




1.3 Cercetarea pietei finantatorilor În funcţie de problema pe care dorim să o rezolvăm, trebuie făcută o

cercetare a pieţei, pentru a găsi finanţatorii potriviţi pentru ceea ce vrem sa facem. Cercetarea pieţei nu poate fi făcută la nesfârşit, oricât de perfecţionişti am

încerca să fim. Rezultatele pe care trebuie sa le avem în vedere ar putea fi următoarele: • identificarea a cât mai multor surse de finanţare posibile acordate la proiectul pe care îl doriţi • strângerea unei cantităţi de informatie îndeajuns de mare pentru a putea hotărî care sunt finanţatorii preferaţi • dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de contactare a finanţatorilor

Este bine să vă gandiţi şi la posibilitatea coroborării mai multor surse de finanţare pe acelaşi proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Există finanţatori care preferă să finanţeze proiecte în colaborare cu alţi finanţatori, ceea ce poate fi un lucru bun şi pentru organizaţia Dvs. Ce tipuri de surse de finanţare puteţi găsi? Surse de finanţare publice: • proiecte guvernamentale la nivel local • proiecte guvernamentale la nivel regional • proiecte guvernamentale la nivel naţional • proiecte guvernamentale la nivel internaţional Surse de finanţare private: • fundaţii ale comunităţii • fundaţii la nivel naţional • fundaţii cu scopuri speciale • fundaţii particulare • fundaţii ale unor companii Unde puteţi obţine informaţii despre finanţatori? - La centrele de resurse ale organizaţiilor neguvernamentale - Agenţia Naţională pentru Dezvoltare Regională - Ministere - Delegaţia Uniunii Europene

Persoanele cu experienţă în alcătuirea propunerilor de finanţare şi a obţinerii de fonduri în general ştiu ca o organizaţie / instituţie poate petrece o perioada îndelungată de timp construind relaţiile cu fundaţiile sau agenţiile finanţatoare, înainte de a primi vreo finanţare de la acestea.




Colectarea de date privind nevoile comunităţii, dezvoltarea de idei de proiecte, cultivarea relatiilor şi obţinerea de informaţii edificatoare despre finanţator, contribuie la succesul finanţării.

Probabil că cel mai important element al sistemului de căutare de finanţare este contactarea preliminară a potenţialului finanţator. Se estimează că şansele dumneavoastră cresc dacă stabiliţi un contact cu finanţatorul înainte de a scrie proiectul. Ce informaţii ar trebui să aflaţi de la finanţator, înainte de a începe să scrieţi propunerea de finanţare? • Care sunt domeniile de interes ale finanţatorului? • Ce criterii de eligibilitate are? • Ce tipuri de proiecte a mai finanţat? • Care sunt sumele alocate şi pe ce perioadă de timp? • Cât durează procesul de evaluare a propunerii? (când voi primi răspuns?) • Care sunt termenele de depunere a cererilor? • Care sunt modalităţile de contact?

Fiecare institutie finanţatoare are setul ei propriu de reguli interne şi proceduri. Unele au un formular de aplicaţie standard, altele nu, dar doresc sa afle anumite lucruri despre proiect. Pentru a afla toate aceste informaţii, trebuie să solicitaţi Ghidul procedurilor de finanţare (Aplication Guidelines). Puteţi contacta potenţialii finanţatori în scris, telefonic, sau, atunci când este posibil, prin contact personal. Deasemeni puteţi obţine informaţii din întâlnirile cu foşti beneficiari de finanţări şi evaluatori.

Ce nu ar trebui sa uite solicitantul de sprijin financiar: • să spună "mulţumesc" ; • să nu manifeste interes pentru sursa de finanţare numai în preajma datelor limită de depunere a cererilor ; • să nu devină revendicativ şi agresiv atunci când este refuzat.




1.4 Elementele unei propuneri de finanţare

Conceptul care stă la baza procesului de pregătire a propunerii este acela că prin fragmentarea procesului în etape mici se simplifică rezolvarea sarcinii. Dar nu pierdeţi din ochi imaginea ansamblului general!

Ţineti cont de faptul ca secţiunile ce urmează sunt aranjate în ordinea în care să abordaţi diferitele etape ale procesului de elaborare a propunerii de finanţare. Ordinea în care o propunere tipică este înaintată finanţatorului nu este aceeaşi cu cea în care ea trebuie elaborată.

Ordinea în care vi se cere să vă prezentaţi proiectul va poate adesea conduce

pe o pistă falsă. Ordinea uzuală a parţilor unei propuneri este construită pentru a creşte acurateţea şi înţelegerea sa atunci când este citită si este ineficientă dacă este aplicată în procesul de scriere a propunerii.

• Ordinea tipică a elementelor propunerii atunci când este înaintată finanţatorului:

1. Scrisoare de însotire 7. Obiective 2. Pagina de titlu 8. Activităţi 3. Rezumat 9. Evaluare 4. Introducere 10. Finanţări ulterioare/durabilitate 5. Problema/scop 11. Buget 6. Justificarea proiectului 12. Anexe

• Ordinea în care sunt abordate elementele propunerii atunci când aceasta este elaborată:

1. Problema/scop 2. Obiective 3. Activităţi ,,Elemente esenţiale” 4. Evaluare 5. Buget 6. Justificarea proiectului 7. Finanţări ulterioare/durabilitate 8. Introducere 9. Pagina de titlu ,,Elemente de piaţă” 10. Rezumat 11. Anexe 12. Scrisoarea de însoţire




Capitolul 2 - Ciclul de viaţă al unui proiect

Fazele proiectului Orice proiect traversează mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea finală, până ajunge la îndeplinirea obiectivelor. Cunoaşterea ciclului proiectului este o abilitate-cheie. Cele mai multe organizaţii neguvernamentale derulează mai multe proiecte în paralel, care se intercalează şi se suprapun. Ideea unui nou proiect poate apărea în faza încheierii altuia, cauzând încorporarea “spiralată” a unui proiect în celalalt. Ciclul de proiect urmăreşte proiectele individuale şi asigură includerea tuturor elementelor. Componentele unui ciclu de proiect sunt listate mai jos. Există mai multe abordări în literatura de specialitate în ceea ce priveşte fazele proiectului. Toate abordările pornesc însă de la premisa că orice proiect este întruparea unei idei care mai întâi este formulată (faza de concepţie sau de formulare), apoi se planifică/proiectează punerea în practică a ideii respective (faza de planificare), după care se trece la punerea în aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), după care se face evaluarea finală a celor implementate pentru a ne asigura dacă obiectivele au fost îndeplinite (faza de evaluare). În cazul proiectelor care primesc finanţare, documentele de suport privind scrierea proiectelor identifică următoarele faze ale proiectului:

Identificare (stabilirea ideii de proiect în funcţie de cerinţele programului de finanţare)

Formulare (dezvoltarea ideii de proiect într-o structură coerentă ce conţine identificarea scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activităţilor, identificarea rezultatelor şi a beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea bugetului)

Finanţare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre finanţare, evaluarea proiectului, perioada de precontractare, culminând cu încheierea contractului de finanţare)

Implementare (punerea în aplicare a celor formulate şi planificate, aşa cum sunt descrise în cererea de finanţare)

Evaluare şi audit (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obţinute la un moment dat cu cele propuse în cererea de finanţare pentru a vedea în ce măsură obiectivele proiectului au fost atinse). Vom analiza acum, pe rând, fazele unui proiect, indiferent de finanţator. După cum am subliniat mai sus, orice proiect trece prin următoarele faze:

I. Concepţie II. Planificare III. Implementare




IV. Evaluare 2.1. Conceperea proiectului Această fază presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Identificarea şi analiza nevoilor cărora se adresează proiectul (problema ce trebuie rezolvată).

2. Construirea unei argumentaţii în jurul acestei probleme privind mai ales importanţa şi urgenţa rezolvării ei.

3. Definirea soluţiei vizate, a scopului şi obiectivelor proiectului. 4. Definirea activităţilor majore si estimarea costurilor şi resurselor umane şi

materiale necesare şi a celor disponibile. 5. Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie.

În această primă fază, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaţiei (şi apoi eventual şi finanţatorul, dacă proiectul este finanţat din exteriorul organizaţiei) să poată lua o decizie în cunoştinţă de cauză privind eventuala implicare a organizaţiei în acest proiect. Dacă decizia este pozitivă, începe a doua fază (planificarea detaliată şi organizarea). Dacă nu, proiectul se termină înainte de a implica organizaţia în cheltuieli majore inutile.

Proiectarea unei cereri de finantare O cerere de finantare reusita este una bine pregatita, bine gîndita si elaborata in mod concis. Potentialul solicitant trebuie sa devina familiar cu toate criteriile adecvate din programul Catalog care poate oferi asistenta. Referitor la informatii, înainte de a proiecta cererea contactati o persoana înscrisa în Catalog pentru a obtine unele informatii, ca de exemplu daca sunt fonduri disponibile, care este ultima data de depunere a cererilor sau metoda folosita de agentia sponsor pentru acceptarea cererilor. Solicitantii trebuie sa ia în considerare faptul ca cerintele elementare, formularele de cerere, informatiile si procedurile se schimba la agentia care ofera finantare. Pregatirea motivarii cererii În pregatirea motivarii este important sa se determine daca motivul a fost luat in considerare in localitatea sau statul în care solicitantul locuieste. Daca un astfel de program exista deja, solicitantul ar putea sa-si reconsidere proiectul. Suportul comunitatii (recomandari) Acest suport este esential pentru majoritatea cererilor. Odata ce este stabilit continutul cererii,cautati persoane sau grupuri, reprezentanti ai unor organizatii academice, politice sau profesionale care doresc sa elaboreze în scris cererile. Tipul suportului este critic in faza initiala ca si in celelalte faze. Multe scrisori de recomandare pot fi convingatoare pentru agentia care ofera finantarea. Nu treceti cu




vederea recomandarile din partea agentiilor guvernamentale locale sau oficialitati publice. Scrisori de aprobare detaliate sunt de asemenea cerute alaturi de cerere de catre finantator. Raspunsul la aceste scrisori poate dura câteva luni . Sunt finantatori care cer, în scris, acorduri de afiliere (un acord reciproc de schimburi de servicii între agentii) si garantii materiale inainte de a acorda finantare. O metoda utila de a obtine recomandari poate fi aceea de întâlnire cu factorii de decizie din comunitate care ar fi interesati de motivul cererii. Discutia poate include întrebari referitoare la rezultatul potential al cererii, poate genera informatii pentru suportul cererii, sau sa dezvolte o strategie pentru a crea o recomandare dintr-un numar mare de grupuri comunitare. Identificarea unei resurse de fonduri O trecere în revista a sectiunilor Obiective, Folosire si Restrictii de folosire din cadrul programului Catalog, poate sa arate care program asigura ce fonduri. Nu considerati programele ca potentiale resurse. Atât solicitantul cât si finantatorul trebuie sa aiba aceleasi interese, intentii si nevoi daca cererea va fi considerata acceptabila pentru finantare. Odata ce ati identificat finantatorul , sunati la numarul de telefon de la Relatii Informative si solicitati un set de cereri de finantare. Apoi, contactati personal agentia. Cereti sugestii, critici si consiliere pentru proiectul dumneavoastra. In multe cazuri, cu cât agentia stie mai multe despre proiect, cu atât sansa suportului si a unei decizii eventual favorabile e mai mare. Câteodata e mai bine sa trimiteti proiectul cererii unei agentii oficiale intr-o scrisoare separata, si sa cereti o concluzie si comentarii. Intotdeauna verificati preferintele agentiei federale in elaborarea cererii. Daca concluzia este nefavorabila si exista multe diferente, cereti agentiei examinatoare sa va sugereze alt departament care poate fi interesat in problema. O vizita personala la sediul agentiei oficiale regionale este de asemenea importanta. O vizita nu numai ca stabileste un contact vizual, ci si poate adauga detalii esentiale sau poate asigure lucrari de referinta în biblioteca agentiei. Analiza nevoilor Analiza nevoilor Orice proiect începe cu o idee. Înainte de a demara orice acţiune va trebui să va opriti pentru o verificare a situaţiei. Două elemente esenţiale trebuie evaluate: nevoile şi mediul. Analiza nevoilor se bazează pe principiul că proiectul nu este “lucru de dragul lucrului”, ci vizează atingerea unui scop. Problema avută în vedere poate reprezenta o situaţie sau un complex de situaţii care afectează anumiţi oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un moment dat şi într-un anumit loc.




În munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confundă frecvent problema reală fie cu efectele sale, fie cu o anume soluţie deja agreată tacit, fără o analiză în profunzime a problemei. Următoarele întrebări sunt menite să vă ajute în identificarea şi aprofundarea problemei pe care doriţi să o abordaţi:

• De ce este aceasta o problemă? • Cine este afectat de aceasta? • A cui problemă este? • Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaţiei? Asupra relaţiilor

organizaţie - beneficiari? Când se manifestă efectele negative ale acesteia? • Este urgentă rezolvarea ei şi de ce? • Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile? • Ce s-ar întâmpla dacă problema nu este rezolvată? • În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?




Determinarea problemei prioritare: Se poate face utilizând tabelul de mai jos în care sunt enumerate problemele identificate, şi se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din următoarele criterii: Criteriu Enunţul

problemei 1.

Enunţul problemei 2.

Enunţul problemei 3.

Importanţa problemei

Urgenţa problemei

Fezabilitate

Suport din partea celor interesaţi

Punctaj final




PROBLEMA trebuie sa fie: REALA, CONCRETA, ORIENTATA spre NEVOI REZOLVABILA, SA AIBE EFECTE SERIOASE În acest stadiu trebuie să răspundem la următoarele întrebări:

Cine sunt componenţii/membrii grupurilor-ţintă? Este oare nevoie de acest proiect? Reflectă el nevoile reale ale

comunităţii? Este comunitatea de acord că aceasta problemă este reală? Doreşte oare

comunitatea acest proiect? Care ar fi soluţiile lor? Care ar fi oportunităţile proiectului? Ce are el nou, inovator? Ce anume (situaţie, stare de fapt...) o să schimbe proiectul?

Această evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va determina regândirea întreagii logici a proiectului. După identificarea nevoilor şi a potenţialelor soluţii pentru acestea, este necesar să analizăm în ce măsură proiectul este necesar şi posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaţiei care ne va ajuta să identificăm diferitele niveluri ale mediului organizaţiei sau extern ce pot afecta administrarea şi succesul proiectului. Grupul ţintă al proiectului este alcătuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de proiect. Cărei - căror persoane i se adresează proiectul dvs.? Acestea nu se confundă cu beneficiarii proiectului, dar, în anumite situaţii grupul ţintă poate cuprinde şi categoria beneficiarilor proiectului. Beneficiarii proiectului reprezintă persoanele sau categoria de persoane care vor avea de câştigat de pe urma proiectului, în viziunea iniţiatorilor acestuia.




Definirea scopului proiectului După identificarea nevoilor şi a problemei/problemelor cărora trebuie să le răspundă proiectul, este timpul să identificăm care este rostul proiectului, ce dorim să realizăm prin acest proiect, de ce să îl derulăm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul proiectului este practic soluţia pentru problema identificată sau, altfel spus, este situaţia la care dorim să ajungem în urma implementării proiectului (evident, o situaţie mai bună pentru beneficiarii proiectului). Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului, întrucât acest fapt înseamnă practic că e vorba de un alt proiect.

• Nu trebuie sa apara necesiatea de a folosi conjunctia „SI” pentru a desparti doua propozitii . Daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de 2 scopuri. De asemenea, folosirea cuvantului „PRIN” atrage dupa el explicatii cu privire la modul in care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul de a face astfel de precizari in aceasta faza a proiectului.

Exemple de scopuri ale unor posibile proiecte :

• „scaderea numarului de someri din zona X” • „copiii institutionalizati pana intr-un an, din orasul Z , sa fie reintegrati in familii” • „Cresterea numarului de programe educative non-formale gratuite pentru tinerii

proveniti din mediul rural” .

Definirea obiectivelor proiectului

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paşii ce trebuie făcuţi pentru a ne apropia de scop. Obiectivele trebuie sa fie SMART:

S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cand, unde, cum este rezultatul la nivelul grupului tinta?).

M - measurable (masurabil = sunt rezultatele masurabile?),

A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi in general atins si care ne apropie de atingerea scopului?)

R – realistic (realistic = are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)

T - timely (incadrat in timp = exista un termen-limita?).




Trebuie acordata o mare atentie cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu activitatile. Acestea din urma sunt pasii ce trebuie facuti pentru indeplinirea obiectivelor. Nu trebuie uitata o caracteristica foarte importanta pe care obiectivul trebuie sa o aiba, aceea de a putea fi evaluat. Cum veti sti altfel ca v-ati atins obiectivele? Exemple de obiective „SMART”: - Reducerea cu 10% a abandonului scolar in orasul X, intr-un an - Organizarea activitatilor culturale de week-end pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an - Informarea a 200 de familii nevoiase cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna. - Pe măsura ce organizaţia atinge obiectivele proiectului, lacuna dintre stadiul actual şi scop se îngustează.




Tehnica de scriere a obiectivelor in sapte pasi

Pasul 1: determinarea rezultatelor- rezultatele sunt locurile in care ne uitam pentru a vedea schimbarile sau imbunatatirile produse de proiect pentru populatia tinta.

Pasul 2 : determinarea indicatorilor de performanta – indicatorii sunt unitatile de masura cu ajutorul carora sunt masurate performantele obtinute in atingerea rezultatelor. Ne ajuta sa vedem cat de aproape suntem de rezultate.

Pasul 3 : determinarea standardelor de performanta – ne arata care ar trebui sa fie valoarea indicatorilor de performanta pentru a fi siguri ca am atins rezultatele.

Pasul 4: determinarea timpului necesar – intervalul de timp in care ne propunem sa atingem standardul de performanta maxim.

Pasul 5: determinarea costurilor necesare – a banilor necesari pentru realizarea obiectivului respectiv.

Pasul 6: scrierea obiectivului – combinarea informatiilor obtinute in pasii precedenti . un obiectiv ar trebui sa contina un verb de actiune si o stare care sa reflecte indicatorul de performanta al grupului tinta pana la standardul de performanta intr-un timp bine stabilit si cu un cost total nu mai mare decat costul estimativ.

Pasul 7: evaluarea obiectivului – obtinerea unui raspuns la o intrebare de genul : reflecta obiectivul respectiv „cantitatea” de schimbare pe care o dorim in cadrul rezultatului vizat?daca da, atunci obiectivul este unul realist, daca nu inseamna ca indicatorii de performanta au fost alesi gresit. Definirea activităţilor Obiectivele sunt aduse la îndeplinire prin derularea unui set de activităţi specifice. Fiecare activitate are următoarele caracteristici principale: − rol bine determinat; − consumă resurse fizice şi umane în timp bine determinat; − un moment de început şi un moment de încheiere.




2.2 Planificarea proiectului Planificarea este esenţială în viaţa unui proiect pentru că răspunde la următoarele întrebări:

Ce trebuie făcut? Când trebuie făcut? Unde trebuie făcut? De către cine trebuie făcut? Cum trebuie făcut? Cu ce resurse trebuie făcut?

Planificarea activităţilor Procesul de planificare a activităţilor presupune parcurgerea următorilor paşi:

1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideţi strategia optimă şi activităţile pe care le implică.

2. Lista tuturor activităţilor proiectului. Elaboraţi o singură listă pentru toate activităţile planificate.

3. Împărţiţi activităţile în sub-activităţi şi sarcini realizabile. Împărţiţi activităţile mai întâi în sub-activităţi şi apoi în sarcini. Principala consideraţie este obţinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greşeală este împărţirea activităţii în prea multe detalii. Cei care planifică trebuie să împartă activităţile doar până la un nivel la care au destule informaţii pentru a deduce resursele necesare.

4. Pentru fiecare activitate, estimaţi durata şi resursele necesare. Pentru aceasta e bine să utilizaţi o foaie separată pentru fiecare activitate.

5. Clarificaţi secvenţa şi dependenţa. Acum ordonaţi activităţile în succesiunea lor logică. Unele activităţi pot avea loc în paralel. Legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa. Activitatea depinde de începerea sau încheierea altei activităţi? De exemplu, construirea unei case constă într-un număr de acţiuni separate dar interrelaţionate: mai întâi se sapă şi se face fundaţia, apoi se ridică zidurile, etc. Sunt şi activităţi ce se pot face în paralel: aprovizionarea cu materiale şi ridicarea fundaţiei.

6. E momentul să evaluaţi dependenţa activităţilor de resurse. Unele activităţi care, teoretic, pot avea loc concomitent, în realitate nu vor putea deoarece necesită aceeaşi resursă (umană sau materială). Acestea vor trebui reordonate în succesiune.

7. Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină. Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de începere, o durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape.

8. Alcătuiti agenda activităţilor principale. După ce aţi specificat termenele sarcinilor individuale, următorul pas este să planificaţi termenele pentru întreaga activitate principală.

9. Utilizaţi repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care oferă o măsură a progresului proiectului şi obiective către care să se îndrepte echipa proiectului.




10. Având aceste date stabileşte drumul critic: succesiunea de activităţi între care nu există pauze datorate dependenţei unei activităţi de realizarea concomitentă a altora. În acest caz, orice întârziere în realizarea unei activităţi va duce la întârzierea terminării proiectului. El reprezintă drumul cel mai lung (ca durată) din întregul proiect.

11. Definiţi expertiza în cadrul echipei. Nivelul şi tipul expertizei necesare trebuie

hotărâte separat pentru fiecare sarcină. 12. Alocaţi sarcini în cadrul echipei. Distribuiţi responsabilităţi în consultare cu

membrii echipei. Fiecare sarcină este atribuită unui individ care şi-o asumă ca un scop pe termen scurt. Iată mai jos un exemplu privind identificarea activităţilor, a duratelor şi alocarea resurselor necesare pentru fiecare activitate:

Nr. Activ.

Denumire Activitate

Perioada de desfăşuare

Mod de realizare Resurse alocate

A1 Evaluarea nevoilor de formare ale membrilor SENS

11-14iulie 2005

Interviuri

A2 Stabilirea modulelor de curs şi a programei acestora

15 iulie 2005 analiza şi evaluarea datelor obţinute prin interviuri folosind tehnici de management organizaţional; elaborarea programelor modulelor

A3

Elaborarea materialelor didactice personalizate necesare desfăşurării modulelor de instruire

18-31 iulie 2005

Adaptarea materialelor didactice existente la nevoile formative ale membrilor Asociaţiei SENS

1 specialist management organizaţional / 42 ore 1 specialist management de proiect / 42 ore 1 specialist resurse umane / 42 ore 3 PC-uri 500 coli hârtie 1 imprimantă 1 cartuş toner imprimantă conexiune Internet




A4

Elaborarea fişelor de monitorizare şi evaluare a activităţilor formative

1-3 august Construirea fişelor de monitorizare şi evaluare pornind de la obiectivele formative ale modulelor

1 specialist management organizaţional / 3 ore 1 specialist management de proiect / 3 ore 1 specialist resurse umane / 3 ore 1 PC / 3 ore 1 imprimantă / 1 oră

A5

Desfăşurarea activităţilor de instruire pe module

5-7 august 2005

Întâlniri de lucru pe modulele de instrure propuse; rezolvare de cazuri practice;

3 traineri / 48 ore laptop, videoproiector, ecran videoproiector, 1 top coli scris 6 carioci (tip marker) 1 flip-chart 50 coli flip-chart

A6

Monitorizarea activităţilor formative (a cursanţilor, dar şi a formatorilor)

5-7 august 2005

Aplicarea fişelor de monitorizare; centralizarea şi evaluarea rezultatelor

15 formulare

A7

Evaluare finală (atât cursanţi cât şi formatori)

7 august 2005

Aplicarea fişei de evaluare finală; centralizarea şi analiza rezultatelor

15 formulare

Activităţi administrative:

Achiziţie materiale 31 iulie-1 august 2005

Achiziţionarea materiallelor necesare pentru buna desfăşurare a stagiului;

1 membru SENS / 6 ore

A8

Cazare 15-21 iulie 2005; 7 august 2005

Prospectarea pieţei serviciilor agroturistice din zona Corbeni, Argeş; Alegerea celei mai avantajoase oferte – raport calitate/preţ; efectuarea plăţii

1 membru SENS / 14 ore telefon conexiune internet / 14 ore




Transport 5,7 august 2005

Transportul participanţilor şi a trainerilor din Bucureşti la Corbeni cu autovehiculele personale (4 persoane în maşină) (4 maşini)

4 autovehicule / 16 ore 112 litri benzină/motorină

Masă 5-7 august 6 mese 14 membri SENS, 3 traineri, 1 ziarist

A9

Activităţi legate de închiderea proiectului

8-15 august Raportări către finanţator, decontări

2 membri SENS; 100 coli hârtie 1 PC / 6h 1 imprimantă / 1h telefon conexiune Internet / 6h




Planificarea resurselor umane

Echipa de proiect si conlucrarea ei este crucială pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza şi efortul echipei va decide probabil soarta proiectului. Este esenţial ca aşteptările şi responsabilităţile să fie discutate şi definite în prealabil deoarece confuzia poate crea neînţelegeri serioase, conflicte interpersonale şi probleme care pot ţine pe loc proiectul, sau chiar să îl blocheze. Fişele de post, obligaţiile contractuale şi metodele controlului calităţii sunt importante nu numai în lumea afacerilor! Managerul proiectului este “cel dintâi dintre egali” în a delega functii şi roluri în cadrul echipei. Totdeauna este important să se definească modul în care va circula informaţia: chiar şi un instrument banal cum ar fi o circulară prin e-mail poate determina probleme dacă nu este bine stabilit “cine, când, ce şi cum”. Deşi resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mai importantă resursă a unui proiect este cea umană. Asupra ei ne vom concentra în cele ce urmează.

Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi: 1. descrie activităţile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului; 2. transformă activităţile în sarcini de realizat şi competenţe necesare; 3. transformă sarcinile în responsabilităţi;

4. pe baza responsabilităţilor ce trebuie acoperite şi a competentelor necesare realizează fişe de post pentru membrii echipei. Numărul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor şi de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaţiu, etc.).

5. selectarea membrilor echipei. Se poate face atât din interior cat şi din afara organizaţiei şi include obligatoriu un interviu cu fiecare. Deşi uneori membrii echipei sunt deja aleşi de către organizaţie, este important ca managerul de proiect sa nu aibă numai responsabilitatea realizării proiectului, ci şi autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.

Planificarea financiară a proiectului (bugetul de proiect] Bugetul ofera o imagine clară, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în implementarea planului de lucru. Bugetul joaca un rol important în întregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme în faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie să prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va fi necesar si cât va costa - incluzând efectele inflaţiei asupra preţurilor. Este important să realizăm un buget pe activităţi pentru a urmări cheltuielile în mod sistematic, atunci când ele au fost efectuate.




Etape în realizarea bugetului: 1. planifică activităţile proiectului 2. estimează cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimează posibilele surse de venit 4. reconciliază eventualele diferenţe între cheltuieli şi venituri 5. realizează o planificare în timp a cheltuielilor şi veniturilor 6. găseşte soluţii pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi; dacă deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaţie, bugetul sau planificarea lui în timp vor trebui reconsiderate 7. supune bugetul spre aprobare instituţiei si, daca e cazul, finanţatorului 8. stabileşte proceduri de supraveghere permanenta în timpul implementării a cheltuielilor comparativ cu bugetul

Recomandări privind întocmirea bugetului: h întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeti din timp; h consultaţi la întocmirea bugetului pe toate persoanele implicate în acesta -

veţi avea mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică de control;

h bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

TIPURI DE BUGETE a. Buget pe categorii de cheltuieli

Este cel mai simplu buget, care grupează cheltuielile pe anumite categorii, alese fie din considerente fiscale, fie urmărind clasificarea finanţatorului. În continuare vă oferim cea mai simplă clasificare, împreună cu câteva exemple şi recomandări:

Articol de bugete Tipuri de cheltuieli exemple Recomandări Personal - salarii angajaţi

- salarii colaboratori - taxe consultanţă

Nu includeţi doar salariul net, ci şi impozitele. La angajaţi includeţi contribuţia la asigurări sociale, fondul de sănătate, ajutor de şomaj

Deplasări şi transport

- bilete de avion, tren, autobuz - chitanţă taxi -diurnă - cazare -costuri pentru folosirea autovehicolelor personale - închiriere autovehicule - transport materiale

E bine să stabiliţi un barem pentru aceste costuri: valoarea diurnei, categoria de hotel pentru cazarea în deplasare, condiţii privind transportul de tren, consumul de benzina la 100 km

Echipament -include de obicei bunuri în valoare de cel Fiţi cât mai exacţi în descrierea




puţin 7 000 RON şi o durată de viaţă de cel puţin doi ani -sofware -accesorii mai scumpe (cabluri. piese. etc)

echipamentului pe care intenţionati să-l cumpărăţi

Costuri directe ale activităţilor

- cazare - masa - chirie săli - materiale consumabile, etc

Costuri indirecte - chirie spaţiu - telefon/fax - taxe poştale - materiale birou - utilităţi (electricitate, apă,) - salarii personal birou implicat în

scrierea proiectutui - întreţinerea echipamentului - asigurări

Aceste costuri se referă la cota parte din costurile totale, indispensabile bunei desfăşurări ale proiectului. Adesea, aceste tipuri de costuri se uită, ceea ce crează probleme în managementul financiar al proiectului

b. Buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi Grupează cheltuielile pe categorii şi activităţi în cadrul aceluiaşi project, etc. Exemplu:

Categorie de cheltuieli

Activitatea A

Activitata B

Activitata C

Total costuri/ categorie

Directe Personal Deplasare Echipament Indirecte (administrative)

Total costuri activităţi

Este tipul de buget cu care se operează atunci când se elaborează bugetul

proiectului. Utilizându-l, ne putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nici o activitate şi nici o cheltuială.

c. Buget pe surse Grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu

fonduri. Exemplu: Categori

e Finanţat

Finanţat

Contribuţia Organizaţiei

Buget




or A or B total

Directe Personal Deplasar

e

Echipament

Indirecte (administrative)

Total Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă

finanţatorului căruia i se solicită fonduri, având în vedere faptul ca orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere financiar proiectul respectiv şi în ce măsură. Dacă se doreşte o detaliere privind modul în care s-a ajuns să se prevadă sumele aferente fiecarui tip de cheltuială, se poate ataşa şi bugetul de tip "b" (pe activităţi şi categorii de cheltuieli).

Concluzii: 1. Bugetele cuantifică activităţi - adică le conferă valoare în bani 2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai

pentru activităţi care sprijină obiectivele proiectului 3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate 4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din

punct de vedere al costului lor actual 5. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului

Se poate întampla ca finanţatorul să nu ofere suma totală pe care o considerăm necesară atunci când scriem proiectul. Aceasta poate avea mai multe motive: fie nu am explicat acţiunea şi costul ei asociat destul de clar, fie că nu am calculat corect fondurile necesare, fie a considerat că propunerea este bună, dar suma prea mare pentru fondurile sale alocate.

De menţionat ar fi estimarea contribuţiilor personate (in-kind); este bine să ataşăm o prospectare a pieţei ce oferă servicii sau produse similare, pentru a putea susţine estimările de preţ făcute.

Este bine să explicaţi finanţatorului că dacă nu vă oferă toată suma pe care aţi cerut-o (şi care este bine justificată), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-aţi propus şi că ar trebui să aibă în vedere acest fapt, mai ales atunci când va evalua rezultatele proiectului Dvs. Negociaţi, atunci când este posibil.




2.3 Implementarea proiectului

Implementarea proiectului este de fapt ducerea la îndeplinire a celor planificate. Cele mai mari provocări ale managementului proiectului, în faza de implementare, sunt: • Respectarea obiectivelor proiectului; • Coordonarea şi organizarea; • Luarea deciziilor; • Monitorizarea şi evaluarea; • Menţinerea contactelor cu partenerii; • Delegarea responsabilităţilor; • Formarea echipei, managementul resurselor umane şi • Orice altceva care poate interveni... Monitorizarea acestor sarcini necesită abilităţi şi dedicare. Deşi se spune că “numai nebunii controlează lucrurile în ordine, geniul se descurcă şi în haos”, în realitate a ţine lucrurile în ordine necesită tot atâta talent, mai ales atunci când sunt implicaţi oameni şi trebuie împărtăşite informaţii. Prin urmare controlul desfăşurării activităţilor proiectului, controlul timpului şi controlul resurselor umane sunt esenţiale în această fază.

Controlul proiectului

Nu exista proiect care să se realizeze exact conform planificării aşa cum nu exista meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmăreşte observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază consecinţele şi introduce corecturile necesare.

Principalele cauze ale nerespectarii planificării în timp apar prin introducerea de schimbări necontrolate care întarzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin dublarea planificării cu planuri alternative şi de contingenţă (de contracare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toţi membrii, intâlniri regulate, etc.).

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca şi problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigida, însoţita de planuri de rezervă şi selectarea unei forţe de muncă flexibile.

lata câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva:




1. Membrii echipei care muncesc prea mult peste programul iniţial agreat sau care nu mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi fie o problemă de planificare (nu au fost bine alese responsabilităţile, numărul de ore de munca sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectării fiselor de post pentru fiecare membru şi evaluarea performanţei lor).

2. Membrii echipei care mai au şi alta muncă. Pentru aceştia este importantă planificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cat mai mult posibil a planificării în timp a activităţilor şi monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât mai din timp schimbările, lasandu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaţii pe care le au. Aceleaşi recomandări se aplică şi în cazul când aveţi nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitată.

3. Membrii care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaţii şi un bun sistem de comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca aceştia să-şi anunţe în timp util plecarea şi deci vei avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor.

4. Persoane care devin busc indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de contingenţă pentru asemenea cazuri.

Atenţie! În cursul implementării, poate apare ideea realizării unor schimbări care par să ducă la creşterea performanţei proiectului. Înainte de a realiza schimbarea, reveniţi la problema, scopul şi obiectivele iniţiale pentru a vă asigura dacă schimbarea este într-adevăr benefică. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniţial.

Controlul timpului Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de imlementare ce tin de timp sde manifesta prin:

- nerespectarea termenelor pentru actiuni - prea multe sarcini „aproape gata” - prea multe „actiuni prioritare” pe lista - numar crescut de intalniri cu caracter extraordinar intre membrii echipei - utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevazutul. Aceasta sugereaza ca un frumos plan „pe hartie” a fost dat peste cap de cruda realitate...Este incontestabil ca neprevazutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de facut. Ceea ce se poate face este sa gandim cum minimalizam efectele pe care ceva neprevazut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliata, analiza minutioasa si realizarea unei planificari flexibile la schimbari reduce partial riscurile.




Dar, odata inceput proiectul, modul cum reactionam la schimbari devine esential. Principalele cauze ale nerespectarii planificarii in timp apar prin introducerea de schimbari necontrolate care intarzie implementarea sau pentru ca efectele schimbarilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectarii planificarii in timp se concretizeaza in cresterea costurilor sau reducerea performantei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:

- monitorizare minutioasa si evaluare - actionand la timpul potrivit - negociere, cand e cazul - acordarea de suficienta libertate de actiune managerului de proiect - sprijin pentru proiect din partea restului organizatiei

Dar cum reducem riscul nerespectarii programarii initiale? Prin dublarea planificarii cu planuri alternative si de contingenta (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atentie a activitatilor care contin multe elemente nesigure si asigurarea unui bun sistem de comunicare in cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite tuturor membrilor, intalniri regulate etc.).

Controlul costurilor Folosirea corecta a banilor si respectarea bugetului alocat sunt responsabilitati majore ale managementului de proiect. Aceasta presupune trei cerinte de baza:

1. bugetul initial a fost bine gandit. Inca o data planificarea riguroasa este esentiala. Un buget prost intocmit este un slab instrument de control

2. bugetul este in continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va permite sa tineti o evidenta la zi a acestuia, sa puteti prevedea si controla fluxul banilor si sa luati la timp masuri pentru a evita depasirea bugetului. Monitorizarea presupune existenta unui sistem clar de raportare financiara

Nivelul de responsabilitate si limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toti membrii echipei. In general, acestea depasesc nivelul de autoritate al managerului de proiect, deci consultarea forului superior de decizie in organizatie este necesara. Mai ales in cazul opririi proiectului, decisiv in luarea unei decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizatiei, mai degraba decat implicatiile financiare. ATENTIE!




In cursul implementarii, poate aparea ideea realizarii unor schimbari care par sa duca la cresterea performantei proiectului. Inainte de a realiza schimbarea, reveniti la problema, scopul si obiectivele initiale pentru a va asigura daca schimbarea este, intr-adevar benefica. Uneori asemenea „idei geniale” pot deturna proiectul de la scopul initial.




2.4 Încheierea şi evaluarea

La terminarea proiectului e momentul să răspundem la intrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient că suntem toţi mulţumiţi (sau bucuroşi că s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectivă a reuşitei proiectului. Aceasta se realizează prin evaluare.

Un proiect cu adevărat de succes este realizat în timpul prevăzut, cu resursele alocate şi la nivelul de performanţă dorit.

Evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente. Evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.

Ce evaluăm?

Evaluarea se concentrează asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activităţi desfăşurate, rezultate obţinute, impactul realizat) şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

în ce măsură proiectul si-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu? în ce măsură activităţile au fost îndeplinite? în ce măsură munca a fost bine făcută? în ce măsură resursele au fost utilizate în mod eficient? Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? Ce aţi învăţat pe parcursul proiectului? Cum veţi utiliza experienţa dobândită prin proiect pentru proiectele viitoare?

Planul de evaluare trebuie să cuprinda informaţii despre modul în care vor fi culese informaţiile privind progresul proiectului (monitorizarea) şi felul în care se va aprecia măsura în care au fost atinse obiectivele şi rezultatele preconizate. Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită existenţa unei etape intermediare, monitorizarea, şi presupune stabilirea prealabilă a unor indicatori şi standarde de performanţă.

Atenţie! 1. Atât monitorizarea cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de făcut în mod efectiv atunci când proiectul nu are foarte bine clarificate şi formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare şi evaluare se stabileşte încă din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizează, de către cine, cum, când, ce se evaluează, de către cine, cum, când, ce resurse sunt implicate în acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), şi ea trebuie inclusă atât în planificarea activităţilor cât şi în buget.




Monitorizarea şi evaluarea presupun stabilirea unor criterii şi indicatori de performanţă.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematică şi analizare a informaţiilor cu privire la activităţile proiectului. Monitorizarea ne ajuta să efectuăm o verificare regulată a ceea ce facem în mod curent; informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi calitativi.

Dacă nu colectăm datele pe parcursul desfăşurării proiectului cum vom aprecia la sfârşit dacă este bine sau nu ce anume am făcut? Dacă nu avem informaţii suficiente, vom fi nevoiţi să ne amintim sau să inventăm date şi atunci corectitudinea şi transparenţa vor avea de suferit.

Ce monitorizăm? resursele investite în proiect: umane, materiale, financiare, informaţionale, de timp activităţile: respectarea planificării şi a standardelor cantitative şi calitative pentru

fiecare din ele. procesul de luare a deciziilor:

-ce decizii sunt luate -cine este implicat în luarea deciziilor -cine nu este implicat în luarea deciziilor

Etape ale monitorizării: colectarea permanentă a informaţiilor (ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă) punerea laolaltă a informaţiilor şi datelor pentru a vedea ce s-a realizat până la un

moment dat evaluarea măsurii în care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvată tragerea concluziilor şi folosirea experienţei pentru viitor

A monitoriza înseamnă a cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă.

Colectarea datelor pentru monitorizare

Avem la dispozitie urmatoarele surse de informatii pentru monitorizare:

Statistici

Cea mai simpla forma de monitorizare este cea bazata pe indicatori cantitativi. Se poate folosi in monitorizarea numarului de oameni care participa la activitati, anumarului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuiti zilnic etc. Intrebarile la care raspundem prin statistici sunt, de obicei: cat d emult? Cati / cate?




Informatiile calitative

Acestea se pot referi, deexemplu, la subiectele acoperite in cadrul unei sesiuni de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii etc. Principalele intrebari la care se raspunde sunt: ce am facut? Ce efecte a avut ceea ce am facut?

Jurnalele

Prin jurnale se poate intregistra si urmari ce munca a depus fiecare persoana implicata in proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar daca exista un acord general in privinta utilizarii lui si daca oamenii sunt sinceri atunci cand declara ce si ce nu au facut. Intrebarile la care se raspunde sunt: cine a facut? Ce? si cand?

Observatiile

Sunt folosite, de regula, obervatiile unor persoane care nu sunt direct implicate in proiect. In cazul in care observarea nu este efectuata de persoane cu pregatire speciala, observatiile pot fi subiective. Spre exemplu, daca un instructor spune ca 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observatie obiectiva. Daca, insa, spune ca participantii au participat „din plin” si s-au simtit foarte bine, aceasta este o informatie subiectiva. Un obervator isi pune intrebarea : ce vad ? si ce aud?

Interviuri si chestionare

O monitorizare buna si sistematica presupune colectarea informatiilor de la membrii, clientii si beneficiarii organizatiei. In mod ideal, aceasta se face rugand persoanele respective sa completeze un chestionar scris sau sa raspunda la niste intrebari in cadrul unui interviu. Intrebarile pot fi deschise sau inchise. Prin intrebari inchise , numarul variantelor de raspuns posibile este stabilit de catre cel care intervieveaza. Intrebarile deschise aduc, de obicei, mai multa informatie, dar raspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.

O monitorizare buna implica, adesea, folosirea atat a intrebarilor inchise , cat si a celor deschise.

Trecerea in revista a datelor obtinute Monitorizarea in sine nu inseamna nimic. Este doar colectarea informatiilor. Pasul urmator i; reprezinta coroborarea informatiilor obtinute si a datelor si exprimarea lor intr-o forma ce poate fi de folos celul care le foloseste. Prin trecerea in revista se obtin informatii care indica, de exemplu, ce activitati au fost derulate sau servicii oferite intr-o anumita perioada de timp, cum si de catre cine au fost folosite.

Criteriile de monitorizare si evaluare




Criteriile reprezintă aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanţei activităţii pe care o evaluăm. Aspectele ce se pot măsura în timpul activităţii vor face obiectul monitorizării, în vreme ce altele care ţin de impact vor fi abordate prin evaluare.

Indicatorii

Indicatorii de performanţă reprezintă unităţile de măsură utilizate pentru evaluarea performanţei prin prisma criteriilor stabilite. In funcţie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanţei, indicatorii pot fi:

cantitativi Măsoară cantitatea (de servicii, de clienţi, de timp, etc.) şi sunt cei mai uşor de măsurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.

financiari Măsoară nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi cele indirecte (chirie, întreţinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.

calitativi Nu măsoară cât de mult se face, ci cât de bine sau cât e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.

de proces Se concentrează pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat în luarea deciziilor şi cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesaţi, etc.)

de impact Se concentrează pe efectele produse prin activitatea proiectului şi beneficiile obţinute. Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat în mod direct de rezultatele ce se măsoară prin acesta. Raportarea




Rezultatele evaluarii pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului îl inaintează finanţatorilor proiectului. Raportul are două parţi: raportul narativ şi cel financiar. Raportul narativ trebuie să fie o reprezentare fidelă a modului în care s-a derulat proiectul. Totuşi, formulaţi un text scurt şi la obiect, concentrându-vă asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaţiei, cum ar fi de pildă finanţatorii. Raportul financiar trebuie să arate clar şi precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar să se coreleze şi să se potrivească cu raportul narativ.

Raportul de evaluare trebuie să cuprindă: 1. obiectivele avute în vedere; 2. o scurtă informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; 3. ce anume informaţii şi date au fost colectate şi cum au fost ele colectate şi analizate; 4. ce demonstrează informaţiile colectate; 5. cum a fost făcută evaluarea şi cine a fost implicat; 6. daca au fost atinse obiectivele fixate la început; 7. ce alte rezultate au fost atinse; 8. ce noi necesităţi, din care ar rezulta noi obiective au apărut pe parcursul proiectului şi ce anume îşi propune instituţia sa întreprindă în legătură cu ele; 9. ce recomandări se fac pentru viitor?




CAP 3 Elementele propunerii de finanaţare 3.1. Justificarea proiectului

În cadrul acestui capitol trebuie să convingeţi finanţatorul de următoarele aspecte:

1. Problema abordată în cadrul proiectului este una reală (vezi capitolul referitor la identificarea şi documentarea problemei), iar amânarea rezolvării ei are repercursiuni asupra unui grup seminificativ de cetăţeni. Trebuie să explicaţi într-un mod cât mai convingător ce ar urma să se întâmple dacă problema respectivă ar fi lăsată nerezolvată, fără a fi patetici. 2. Atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje comunităţii, societăţii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie sa le menţionaţi. 3. Instituţia dumneavoastră este în măsură să abordeze problema respectivă şi să ducă proiectul la bun sfârşit. Explicaţi cât mai clar argumentele care susţin această afirmaţie. Demonstraţi că aveţi competenţa necesară.

3.2 Finanţare ulterioară – Durabitatea proiectului

Cei mai multi finanţatori doresc ca finanţarea lor să contribuie capital la creşterea gradului de cunoaştere într-un domeniu important; cu alte cuvinte le place să-şi cumpere un mic loc în posteritate prin contribuţia lor financiară. Vor să vadă că proiectul pe care îl finanţează traieşte mai departe de limita propusă în cererea de finanţare, pentru ca ei (pe lângă celelalte grupuri-ţintă) să se poată bucura de beneficii. Adică vor să vadă că investiţia lor este pe termen lung.

Cei mai mulţi căutători de finanţare însă, nu au forţa să gândească sau să descrie proiectul pe care îl propun decât pe durata derulării trecută în cererea de finanţare. Nu faceţi ca ei. Arătaţi finanţatorului că v-aţi gândit la derularea în continuare a proiectului, ca aveţi contactele necesare pentru a susţine financiar proiectul respectiv după ce s-a terminat respectivă finanţare. Potenţialele surse de finanţare viitoare pot include:

• grant-uri ale altor finanţatori • taxe pe servicii prestate • programe de dotare (sau autodotare) • grant-uri ale aceluiaşi finanţator (la o finanţare ulterioară)

Este de dorit să includeţi în această secţiune un buget prospectiv detaliat care să scoată în evidenţă obţineredea durabilităţii proiectului. Dacă aveţi în vedere să




obţineţi o altă tranşă de finanţare, este bine să-l înştiinţaţi pe finanţator încă de la început despre acest lucru şi să motivaţi temeinic nevoia de asistenţă ulterioară. Mulţi căutători de finanţare sunt atât de concentraţi pe prezent încât uită că finanţatorul acordă o mai mare atenţie proiectelor care îi solicită o "finanţare susţinută".

3.3 Introducerea Introducerea este acea parte a propunerii în care îl convingem pe finanţator că instituţia noastră e cea mai potrivită pentru a aborda şi rezolva problema de care se ocupă proiectul nostru. Scopul introducerii este acela de a spori interesul finanţatorului pentru ceea ce face instituţia noastră şi de a-l face interesat să citească mai departe propunerea de finanţare.

Introducerea trebuie: • să descrie instituţia noastră şi acţiunile pe care le întreprinde • să prezinte relaţionarea dintre scopul şi obiectivele proiectului şi scopul şi obiectivele pe termen lung ale instituţiei • să scoată în evidenţă pregătirea profesională şi ştiinţifică a personalului ce se va ocupa de proiect şi ale responsabilului/coordonatorului de proiect • să prezinte persoanele ce pot oferi recomandări • să prezinte alte tipuri de suport de care beneficiază instituţia în prezent • să prezinte orice altă informaţie menită să crească credibilitatea instituţiei Ar fi de dorit ca introducerea să nu fie mai mult de o pagina A4 şi să ofere informaţii clare şi la obiect, pentru a uşura lectura.

3.4 Titlul proiectului

Titlul este citit primul în cadrul unui proiect. Va trebui deci să găsiţi ceva care să-l facă pe finanţator să meargă mai departe. Să includeţi în titlu ceva care să-l trezească curiozitatea.

De obicei titlul trebuie :

• să fie descriptiv • să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite • să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului • să fie clar, concis şi uşor de ţinut minte.

Dacă vreţi să vedeţi câteva exemple de titlu, este de ajuns să deschideţi un ziar de senzaţie; cam aşa ceva trebuie folosit ca stil şi design.

Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi să întrebaţi (dacă aveţi

posibilitatea) finanţatorul căruia îi veţi trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etapă de finanţare. Sunt finanţatori care au reguli stricte




în privinţa numărului de litere folosite într-un titlu. Se spune că "e bine să foloseşti zece sau treisprezece cuvinte în titlul proiectului tău".

Recomandări: • e bine să nu folosiţi acronime atunci cănd finanţatorul nu menţionează explicit că doreşte acest lucru • nu faceţi referinţe la vasta dumneavoastră cultură (mitologie, cultură generală, istorie, artă, etc.). S-ar putea ca finanţatorul Dvs. să nu aibă aceleaşi hobby-uri cu ale Dvs. • nu încercaţi să impresionaţi finanţatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon. Dacă termenii finanţării nu prevăd acest lucru s-ar putea să nu vă faceţi înţeles pe deplin.




3.5 Rezumatul proiectului Rezumatul este o "condensare" clară şi concisă a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finanţare trebuie să cuprindă un rezumat sunt următoarele:

1. De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanţator. 2. Rezumatul oferă o trecere în revistă a capitolelor care urmează, făcându-le, astfel, pe acestea, mai uşor de înţeles. 3. De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanţare care se citeşte, servind, astfel, ca unică bază de luare în considerare sau respingere a proiectului. 4. Fiind prima parte a propunerii care se citeşte, solicitantu de finanţare poate trezi interesul finanţatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacţie a cititorului să fie pozitivă. Un rezumat trebuie să cuprindă: • o scurtă prezentare a solicitantului; • scurtă informaţie privind credibilitatea solicitantului: • prezentarea problemei ce urmează a fi abordată; • scurtă prezentare a obiectivelor; • scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor; • scurtă prezentare a planului de evaluare; • menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate de la finanţatorul căruia îi este adresată cererea şi a fondurilor solicitate de la alţi finanţatori; • menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului). Ordinea în care sunt trecute aceste elemente în revistă în cadrul rezumatului este puţin diferită de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanţatorul trebuie să-l ia la cunoştinţă este "problema". Aşadar, problema trebuie să fie primul aspect menţionat, după care trebuie să urmeze celelalte elemente în ordinea prezentată mai sus.

Deşi rezumatul este prima componentă a cererii de finanţare care se citeşte, ea se redactează după ce toate celelalte sunt completate.

Uneori finanţatorul cere elementele care trebuie cuprinse în rezumat; uneori rezumatul trebuie încadrat într-un anume spaţiu dintr-un formular, sau trebuie să contina "n''cuvinte.

Respectaţi întocmai cerinţele finanţatorului!

3.6 Anexele proiectului Adesea, această secţiune poate fi decisivă în competiţia instituţiei dumneavoastră cu alţi solicitanţi de finanţare. Ea poate contribui la întregirea imaginii finanţatorului despre instituţie şi la sporirea credibilităţii ei.




De regulă, anexele sunt solicitate de către finanţatorul căruia îi adresaţi cererea. Este bine însă să aveţi în vedere următoarele elemente pentru a fi incluse în anexe, chiar dacă ele nu sunt solicitate de către finanţator:

• lista membrilor conducerii organizaţiei; • curriculum vitae al responsabilului de proiect şi al persoanelor cheie; • explicitarea bugetului; • planul de activitate pe anul în curs; • bugetul general curent: • lista cu alţi finanţatori, în trecut şi în prezent, ai organizaţiei; • materiale legate de alte proiecte sau activităţi relevante pentru proiectul în cauza. • acordurile de parteneriat (dacă este cazul) • orice documente care sprijină argumentaţia proiectului

În cazul în care în celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri la anexe, este bine să se precizeze numărul anexei şi pagina la care se află. 3.7 Scrisoarea de intenţie În cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, în prima fază, adresarea către aceştia a unei "scrisori de intentie". Aceasta este o prezentare generală a proiectului şi ajută potenţialul finanţator să înţeleaga ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se impune demararea proiectului, când începe şi se termina proiectul şi cât costă el. Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care organizaţiile/ instituţiile depun efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite considerente (lipsă de interes a finanţatorului pentru problema respectivă, o incompletă sau incorectă informare a solicitantului despre cerinţele finanţatorului), nu au, din capul locului, şanse de a fi aprobate. Prin răspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia/ instituţia în cauză dacă el este interesat în a sprijini financiar proiectui propus sau nu. Abia în cazul în care răspunsul este pozitiv, membrii echipei se pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.

Putem trage concluzia ca o scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că şansele organizaţiei/instituţiei de a obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatorul este interesat de ideea care stă la baza proiectului şi că organizaţia se bucură de credibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotătât în proporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, solicitanţilor nu le rămâăne decât să elaboreze o propunere bună.

Ceea ce trebuie reţinut de aici este faptul ca scrisorii de intenţie trebuie să i se acorde toată atenţia pentru că este primul pas în procesul de scriere a cererii de finanţare, pas care trebuie neaparat "făcut cu dreptul".




De regulă, scrisoarea de intenţie trebuie să cuprindă următoarele elemente: • prezentarea organizaţiei (scop, activităţi de succes); • problema abordată de către proiect (sau scopul proiectului); • justificarea proiectului; • obiectivele proiectului; • rezultatele aşteptate (avantajele scontate); • modul în care va fi implementat (în mare); • bugetul total (estimativ) şi menţionarea altor co-finanţatori (dacă există); • parteneriate (dacă este cazul).

Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa

ceva. Ea scuteşte şi solicitantul de a munci degeaba la o propunere laborioasă, şi finanţatorii de a primi şi citi propuneri de proiecte neeligibile.

3.8 Caracteristicile unei bune propuneri de finanţare Indiferent care sunt cerintele finanţatorilor sau cunoştintele solicitanţilor de finanţare sunt anumite secţiuni care nu trebuie să lipsească din nici o propunere bună:

EVALUAREA NEVOII În această secţiune identificaţi ce doare. Trebuie să demonstraţi că aveţi o întelegere clară a problemei. (Problema)

MEDIUL EXTERN Aici puneţi problema în context. Trebuie să descrieţi toţi factorii care influenţează problema. Explicaţi de ce soluţia propusă de dumneavoastră merită a fi finanţată. Dovediţi că aveţi informaţii complete şi competente privind de asemenea alte oferte în sectorul dvs. de piaţă. (Justificarea proiectului)

SOLUŢIA PROPUSA Această secţiune este inima propunerii dumneavoastră: o trecere în revistă a

ceea ce vreţi să faceţi pentru a "lua durerea" beneficiarului dumneavoastră. Ea trebuie să fie clară, specifică şi creativă. Puteţi introduce ceva la care finanţatorul nu se aşteaptă, dar aduce unicitate proiectului. (Scopul, obiectivele)

AMPRENTA PROPRIE

Descrieţi cum veţi "duce" beneficiarii de unde sunt acolo unde vreţi să fie. Furnizaţi suficiente detalii pentru a demonstra că aveţi abilităţile şi expertiza să faceţi ceea ce aţi promis. (Activităţi, buget, evaluare)

BENEFICII ALE SOLUŢIEI PROPUSE




Oricărui finanţator i-ar place să vadă că banii pe care îi investeşte în proiectul dumneavoastră vor da roade. De ce soluţia dvs. este mai bună ca a altora? Este mai economică? Aduce ceva în plus? Este mai eficientă? Mai creativă? (Rezultate aşteptate, durabilitate)

Bineînţeles, aceste secţiuni sunt un model. Nu veţi întaini nicăieri, în nici un formular de aplicaţie aceste rubrici aşa cum sunt prezentate mai sus. Totuşi, orice propunere reuşită se încadrează perfect în acest model.

3.9 Forma finală a propunerii de finanţare Toate elementele propunerii au fost scrise. Sunteti aproape gata.

Daţi cuiva, care nu este implicat în alcătuirea propunerii de finanţare, să citească ce aţi scris. Dacă vă înţelege clar şi repede ceea ce vreţi să faceţi prin proiect, atunci propunerea poate fi trecută pe curat. Atunci când treceţi la redactarea variantei finale a propunerii, trebuie să aveţi în minte următoarele considerente: • cei care vor citi propunerea dumneavoastră, vor avea de citit şi alte zeci de propuneri • în general, cititul necesită un efort destul de mare • termenul de evaluare al propunerilor este foarte scurt • cei care evaluează propunerile sunt oameni cu profesii diverse, ocupaţi şi cu alte activităţi Ţinând cont de aceste lucruri, încercaţi să le faceţi viaţa mai uşoară celor care vă vor citi propunerea şi o vor evalua.

- Verificaţi că nu vă lipseşte nici o secţiune din cele cerute de finanţatar - Puneţi-le în ordinea amintită în capitolele anterioare (Elementele propunerii de finantare) - Alegeţi un caracter şi un format de litera care să se poată citi uşor - Nu folosiţi sublinieri şi înflorituri; acestea vor îngreuna cititul - Folosiţi un limbaj accesibil, comun, evitând termenii tehnici sau frazele prea pompoase - Folosiţi, dacă se poate, hârtie cu antet - Nu puneţi anexe mai mult decât trebuie - Dacă scrieţi de mână, încercaţi să scrieţi cât mai citeţ (evitaţi paragrafe lungi scrise cu majuscule, se citesc greu) - Verificaţi că aveţi suficient toner sau cerneală, pentru că textul să fie vizibil şi pe copii




3.10 Criterii de evaluare ale finanţatorilor

Finanţatorii primesc la un program de finanţare zeci de propuneri. De ce anume ţin cont atunci când le evaluează? Fiecare finanţator şi-a dezvoltat propriile criterii de evaluare a propunerilor, dar în principiu toate cuprind următoarele criterii majore:

Eligibilitatea propunerii - ceea ce presupune că propunerea se încadrează în domeniul de finanţare, în scopul şi obiectivele finanţatorului, iar solicitantul intră în grupa beneficiarilor finanţării. Structura propunerii - o propunere poate fi respinsă dacă nu conţine toate elementele cerute de finanţator. În cel mai fericit caz, numai dacă propunerea merită să fie luată în considerare, este amânată pentru şedinţa următoare de evaluare (daca ea există), finanţatorul solicitând părţile lipsă sau incomplete ale propunerii

Coerenţa propunerii - se urmăreşte o corelaţie între elementele propunerii, soluţii logice şi realizabile, şi de ce nu, inovatoare. Astfel obiectivele trebuie să reflecte scopul, activităţile să fie clar legate de atingerea obiectivelor, bugetul să fie real şi să reprezinte o transformare în bani a activităţilor, iar soluţia aleasă să fie optimă. Rezultatele obţinute şi impactul - orice proiect are drept scop o schimbare; deci ar trebui să aibă nişte rezultate clare în urma atingerii obiectivelor şi a scopului. Acestea nu trebuie omise din nici o propunere înaintată spre finanţare. Raportul cost / beneficiu - finanţatorii doresc să sprijine proiecte eficiente, să vadă clar unde investesc banii. Contează deseori la formarea unei impresii despre solicitant şi aspectul propunerii. Nu uitaţi: propunerea este avocatul dumneavoastră, cea care va susţine cauza!

Relaţia cu finanţatorul

Ce se întamplă dacă aveţi norocul ca propunerea să fie acceptată pentru finanţare? Sigur că primul pas ar fi să sărbătoriţi! Dar nu-i uitaţi pe cei care au crezut în dumneavoastră: finanţatorii. Un "multumesc" în scris este întotdeauna o bilă albă pentru dumneavoastră.

Odată cu semnarea contractului se stabilesc termenele şi tranşele de plată, cerinţele specifice ale finanţatorului, şi se lămuresc toate neclarităţile cu privire la desfăşurarea proiectului. Tot acum se stabilesc şi modalităţile de raportare.

Rapoartele




Rapoartele sunt documente scrise care explică evoluţia proiectului la un moment dat. Ele pot fi rapoarte intermediare şi rapoarte finale.

Raportul intermediar arată finanţatorului unde s-a ajuns în desfăşurarea

proiectului, cu ce rezultate, care au fost dificultăţile şi cum au fost soluţionate, câţi bani s-au cheltuit şi pe ce. O aprobare a raportului intermediar arată că finanţatorul a fost mulţumit de mersul proiectului şi vă aprobă următoarea tranşa de bani.

Raportul final cere o muncă mult mai complexă şi laborioasă. Pentru raportul final trebuie adunate toate materialele semnificative de pe parcursul proiectului care să justifice şi să exemplifice activităţile desfăşurate (fotografii, sondaje, casete video, chestionare, broşuri, articole de presă, documente justificative ale cheltuielilor făcute). Deasemenea nu trebuie uitate rezultatele concrete ale proiectului şi modalităţile prin care se va masura impactu.

Orice finanţator apreciază sinceritatatea, astfel încât nu-i ascundeţi greutăţile cu care v-aţi confruntat şi soluţiile pe care le-aţi ales. Va aprecia dacă veţi merge să cereţi un sfat atunci când aveţi o problemă în desfăşurarea proiectului. Chiar şi datele de raportare pot fi amânate dacă solicitaţi, şi solicitarea este justificată. Totu este să creaţi o relaţie de respect şi încredere între dumneavoastră şi finanţator. Şi această relaţie se cultivă, de la primul contact până la următoarea finanţare, ş.a.m.d. Ce impresie placută provoaca cineva care menţine contactul cu finanţatorul, chiar şi atunci când nu solicită finanţare.

Orice succes aveţi împărtăşiţi-l cu cei care v-au sprijinit odată sau ar putea să vă sprijine. Veţi avea plăcuta surpriză ca, după un timp de la prima finanţare, să mai fiţi finanţat de acelaşi finanţator, doar pentru că vă cunoaşte, ştie că sunteţi serios şi vă respectaţi cuvântul şi faceţi treabă bunăă. Şi asta pentru că aţi păstrat relaţii bune şi continue.




BIBLIOGRAFIE

A practical Guide to Project Management - Celia Burton and Norma Michael, Ed. Kogan Page, 1997

Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition

Project Cycle Management - Guidelines of European Commission 2001

Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission 2000

Fundamentele managementului de proiect –suport de curs, FDSC, 2005

Managementul Proiectului - Curs , Facultatea de Comunicare si Relaţii Publice "DavidOgilvy"

Management-O.Nicolaescu, l. Verboncu, Editura Economică, 1996

Dezvoltarea abilităţilor ONG - Managementul proiectului – Centrul Regional de Mediu pentru Europa Centrala si de Est, 2002

DESPRE ACEST SUPORT DE CURS

• Acest suport de curs este util cititorului interesat de acumularea unor cunostinte cu privire la scrierea proiectelor. Insa, scrierea efectiva de proiecte presupune o serie de abilitati care nu pot fi dobandite doar prin simpla parcurgere a suportului de fata. Datorita educatiei non-formale materializata sub forma trainingurilor, aceste abilitati pot fi dobandite intr-un mediu interactiv in care cursantii exerseaza efectiv, in cazul de fata, cum sa scrie un proiect.

DESPRE AUTOR

Numele meu este Claudia NECULAE, trainer acreditat si colaborator al firmei EXTREME TRAINING. In prezent, sustin traininguri in colaborare cu Extreme Training, in special pe scrierea de proiecte. Sunt de parere ca invatarea experientiala - metoda pe care se axeaza trainingurile - este cea mai buna metoda prin care un individ poate dobandi cunostinte imbinate armonis cu abilitatile aferente care au aplicabilitate directa. In general oamenii sunt dornici sa invete „CUM” sa faca anumite lucruri, si nu doar sa traiasca cu impresia ca stiu cum sa faca. Daca vrei sa te convingi de acest lucru, vino la un astfel de training pentru a dobandi acel „KNOW - HOW”necesar bunei implementari a proiectelor!




Domeniile de expertiza ale Extreme Training sunt:

Management

1. Dezvoltare Managerială 2. Motivare Non-Financiară 3. Time Manager 4. Stres Management 5. Managementul prin Obiective 6. Managementul Schimbării 7. Managementul Proiectelor 8. Training Management personalizat 9. Comunicare Organizaţională

Negociere & Comunicare

1. Tehnici de Negociere 2. Comunicare în Afaceri 3. Comunicare Asertivă 4. Customer Care 5. Training Negociere Personalizat 6. Negocieri cu NLP

Vânzări

1. Tehnici de Bază în vânzări 2. Vânzări către clienţii mari 3. Customer Care 4. Manipulare în vânzări cu NLP 5. Vânzări la telefon 6. Comunicare activă şi sondare 7. Comunicare în vânzări 8. Contracararea obiecţiilor 9. Training vânzări personalizat

Dezvoltare Individuală

1. Coaching 2. Dezvoltare Personală 3. Leadership 4. Comunicare interpersonală 5. Programare Neurolingvistică 6. Inteligenţă Emoţională

Teambuilding 1. Teambuilding outdoor – exerciţii, jocuri 2. Teambuilding indoor – exerciţii, jocuri 3. Teambuilding outdoor – exerciţii, Paintball, rapel, tiroliană, ATV, etc. 4. Teambuilding t (time management, vânzări, comunicare, negociere, schimbare,

evaluare, stabilire obiective, prioritizare, etc. 5. Teambuilding personalizat




Extreme Training este specialist in traininguri si teambuildinguri pentru cresterea performantei. Pentru a economisi atat timpul nostru cat si al dumneavoastra va prezentam o oferta insotita de cateva exemple. Oferta este valabila numai pentru servicii destinate special unei companii, la solicitarea acesteia!

Prezenta oferta contine

1. Sumarul a ceea ce oferim

2. Exemple de training Indoor (Training Negociere, Training Comunicare, Training Vanzari, etc) –

Pag

3. Exemplu de Teambuilding Inteligent Indoor sau outdoor 4. Exemplu de Coaching 5. Prezentare Motivare Non Financiara 6. Despre Extreme Training si Metodele de Lucru utilizate in Training Va asiguram pe aceasta cale de toata implicarea noastra in derularea unui proiect in cadrul companiei Dumneavoastra! Trainerii nostri dincolo de considerentul financiar, au vocatie pentru a practica aceasta meserie, facand cu pasiune fiecare training! Dorim sa perfectionam, sa dezvoltam, sa motivam si sa inspiram angajatii companiei dumneavoastra! Cu deosebita stima si incredere intr-o colaborare viitoare, Va Multumesc General Manager, Marian Rujoiu 0726 00 55 33 [email protected]

Mai jos aveti cateva exemple cadru. O formula finala va fi stabilita impreuna cu dumneavoastra in functie de nevoile concrete de dezvoltare si de perfectionare ale angajatilor companiei dumneavoastra! Dupa ce parcurgi oferta ne poti cere o oferta de pret personalizata nevoilor dumneavoastra!




TRAINING INDOOR

Modul Tehnici de Vanzare (Manipulare Comportamentala in Vanzari)

TEMATICA

raportul (alinierea), pacing si leading – intrarea pe aceeasi lungime de unda cu clientul;

calibrarea – Radiografie si diagnoza rapida a clientului din fata ta; meta limbajul – largirea perspectivei asupra persoanei din fata ta si

asupra ta; limbajul hipnotic (Modelul Milton) - intrarea in contact cu straturile

inconstiente ale celorlalti si ale propriei persoane; strategiile si elicitarea lor – aflarea retetei pe baza careia clientul ia

decizia de cumparare; REZULTATE URMARITE

vor sti sa comunice performant cu interlocutorul; vor sti sa se puna mult mai bine in valoare; vor invata sa nu se lase manipulati; vor putea sa-si de seama ce gandeste clientul; vor fi mai placuti in conversatie; vor invata sa fie mai flexibili; vor intelege mai bine mesajele non verbale si paraverbale; vor transmite mai bine mesaje non verbale si paraverbale;

Durata 2 - zile




Modul Strategii de Vanzare si Tehnici de Negociere

TEMATICA

sondarea nevoilor si tipurile de nevoi ale cumparatorului; strategii de vanzare (SPIN, NASA, ABC);

prezentarea eficienta a produsului; etapele procesului de vanzare-cumparare; esec si succes in vanzari; pregatirea negocierii; tehnici de negociere;

REZULTATE URMARITE

vor invata sa aplice tehnici eficiente de vanzare; vor invata o abordare profesionista a vanzarilor; vor sti sa descopere nevoile consumatorului; vor sti sa puna accentul pe beneficiile produsului; vor invata tactici privind prevenirea regretului post achizitionare;

vor invata sa pregateasca o negociere; vor invata sa aplice tacticile de negociere;

Durata 2 - zile




Modul Organizare Prioritizare si Time Management

TEMATICA

de ce pierdem timpul? - constientizarea importantei timpului si a importantei de a prioritiza;

cauzele pierderii timpului / hotii de timp / obstacole si solutii; analiza – relatia individului cu timpul; obiective in structurarea timpului pentru obtinerea de rezultate; strategia de eficientizare a modului de utilizare a timpului; organizare mediului in care lucrezi; prioritizarea activitatilor; definirea si stabilirea obiectivelor; timpul si relatiile cu ceilalti;

REZULTATE URMARITE

vor sti sa identifice cauzele care impiedica organizarea eficienta a timpului; vor sti sa-si stabileasca obiective pentru o mai buna organizare a timpului; vor sti sa elaboreze un plan de actiune pentru utilizarea eficienta a timpului; vor sti sa isi stabileasca o strategie de eficientizare a timpului; sa dezvolte un time management eficient in relatia cu ceilalti;

Durata 2 - zile




Comunicare Organizationala

TEMATICA

relatia emitator-receptor in comunicarea manageriala si organizationala;

functiile comunicarii; retele de comunicare – organizatia comunicanta; dificultati in comunicare; etica in comunicarea manageriala; identificarea situatiilor de conflict care pot aparea intr-o organizatie; analiza situatiilor conflictuale care pot aparea intr-o companie; rezolvarea conflictelor; evitare a conflictelor si aplanarea lor;

REZULTATE URMARITE

vor constientiza importanta unei comunicari eficiente; vor intelege procesul de comunicare si elementele acestui proces; vor invata si vor putea sa aplice diverse tehnici de comunicare vor putea sa dezvolte abilitati de ascultare activa; vor putea sa-si dezvolte abilitati de comunicare eficienta; vor putea sa depaseasca barierele in comunicare; vor invata cai de prevenire si rezolvare a conflictelor; vor invata sa asigure coeziunea si fluxul de informatii; vor invata sa ofere si sa primeasca feedback; vor dezvolta un sistem de apartenenta la organizatie; vor asimila valorile organizatiei;

Durata 2 - zile




Managementul Proiectelor

TEMATICA definire concepte; ciclul managementului de proiect; premisele succesului; echipa proiectului; managementul riscului; ce inseamna sa fi manager de proiect / calitatile si rolul managerului; ce insemna sa faci parte din echopa de implementare planul /orarul activitatilor proiectului; bugetul proiectului: controlul asupra proiectului; raportarea;

REZULTATE URMARITE

vor dobandi cunostinte privind scrierea proiectelor, vor dezvolta abilitatile necesare elaborarii unui proiect, se vor familiariza cu lucrul in echipa si lucrul sub presiunea timpului, vor dezvolta abilitati necesare implementarii unui proiect, vor dezvolta abilitati necesare evaluarii si monitorizarii unui proiect. vor constientiza importanta unei comunicari eficiente;

Durata 2 - zile




Modul Dezvoltare Manageriala

TEMATICA

delegarea competentelor; luarea deciziilor; dezvoltarea competentelor manageriale; managementul prin obiective; stiluri manageriale, abilitati de conducere; managerul si munca in echipa; antrenarea si instruirea personalului;

REZULTATE URMARITE

capacitatea de a lua decizii potrivite; dobandirea aptitudinii manageriale; vor sti sa delege eficient sarcinile; vor sti sa faca o analiza reala a raportului costuri versus beneficii; vor intelege conceptul de munca in echipa precum si rolul fiecarui membru in echipa; vor sti ce tip de management trebuie sa aplice, in functie de situatie;

Durata 2 zile




Managementul Performantei si Managementul Schimbarii

TEMATICA Managementul Performantei

organizatia Performanta; standardele organizatiei; indicatori de Performanta; performanta, dezvoltare si coaching; evaluarea Performantei;

TEMATICA Managementul Schimbarii

Instrumente cheie pentru a invinge rezistenta la schimbare a oamenilor din organizatie

Leading change – modelul in 8 pasi

REZULTATE URMARITE Managementul Performantei

vor avea o viteza de executie mai mare si mai performanta; vor asimila standardele organizatiei; vor sti sa fixeze indicatorii de masurare a performantei; vor sti sa masoare performanta; vor intelege ca performanta ii va tine competitivi pe piata; vor sti sa stabileasca obiective ambitioase, dar care se pot atinge cu eforturi; isi vor dezvolta competente pentru imbunatatirea performantei individuale si organizationale

Managementul Schimbarii; vor sti sa creeze si sa transmita sensul schimbarilor; vor sti sa construiasca o coalitie puternica; vor sti sa creeze si sa transmita o viziune convingatoare; vor intelege rezistenta la schimbare a oamenilor; vor sti sa depaseasca obstacolele din calea schimbarii; vor sti sa construiasca pe primele rezultate pentru a accelera procesul de schimbare; vor invata cum sa instaureze noile practici in cultura firmei; Durata 2 - zile




Motivarea Non - Financiara a Personalului din Subordine

TEMATICA identificarea nivelului motivational al angajatilor; eficienta motivarii non-financiare; motivare financiara versus motivare non-financiara; instrumentele motivarii non-financiare; construirea politicii de motivare non-financiara; motivarea non-financiara in practica;

REZULTATE URMARITE

vor intelege mecanismele de motivare non-financiara; vor sti sa aplice instrumente motivationale non-financiare; vor invata sa dezvolte o strategie de motivare non financiara in randul echipei pe care o

conduce;

Durata 2 - zile




Customer Care

TEMATICA

serviciul clienti – caracteristicile unui serviciu client eficient versus caracteristicile unui serviciu client ineficient;

orientarea spre client ca atitudine in vanzare; tipuri de clienti si abordarea lor; tehnici de comunicare in stabilirea relatiei cu clientii;

REZULTATE URMARITE

vor imbunatati calitatea serviciului cu clientii; vor invata sa inteleaga atitudine a clientilor; vor sti cum sa trateze clientii dificili si pretentiosi; vor sti sa trateze clientii nemultumiti; vor invata sa asculte activ; vor invata sa-i transmita clientului sentimentul de incredere si siguranta; vor sti sa dezvoltare o comunicare activa; vor invata cum sa intre pe aceeasi lungime de unda cu clientul; vor sti cum sa indeplineasca asteptarile clientilor si vor maximiza astfel loialitatea acestora; vor invata sa actioneze in loc sa reactioneze, atunci cand se confrunta cu o plangere;

Durata 2 - zile




Modul Vanzari Specific (contracararea obiectiilor)

TEMATICA

sondarea nevoilor si tipurile de nevoi ale cumparatorului; etapele procesului de vanzare - cumparare; contracararea obiectiilor; vanzari: tactici si metode; aplicatii NLP in vanzari;

REZULTATE URMARITE

vor sti sa dezvolte un nivel de comunicare activ cu clientul; vor invata sa aplice tehnici de contracarare a obiectiilor; obiectiile cadru pe care se va exersa:

o nu am timp; o ma mai gandesc; o pretul e prea mare; o trebuie sa vorbesc cu seful; o am oferte mai bune; o nu vreau pur si simplu; o lucrez cu altcineva; o nu avem bani; o nu se vinde; o nu avem nevoie;

vor invata sa aplice tehnici eficiente de vanzare; vor invata o abordare profesionista a vanzarilor;




Exemplu modul complex pentru vanzari la telefon (call center) Cand am construit aceasta formula am luat in calcul urmatoarele aspecte: 1. Fiecare modul sa aduca ceva nou astfel incat participantii sa nu se plictiseasca 2. Fiecare modul sa ofere o acoperire de cunostinte si abilitati bine delimitata 3. Fiecare modul sa reprezinte o continuare a celui anterior 4. Dificultatea aspectelor abordate si a tehnicilor sa creasca

de la modul la modul

MODUL 1 Comunicare de baza pregatire apel asteptarile clientilor (cand ii sunam si cand ne suna) deschidere apel voce / pozitie / atitudine ascultare activa asertivitate agenda unui call center agent MODUL 2 Tipologii si strategii abordarea unei conversati dificile intocmirea rapida a profilului clientului din ceea ce el ne spune construirea strategiei intrarea pe aceeasi lungime de unda: empatia folosirea metalimbajul MODUL 3 Contracarare si sondare contracarare obiectii cum spui nu iritatorii trecerea de secretara identificarea decidentului prezentarea si vanzarea eficienta a unui produs sondarea nevoilor si tipuri de nevoi vanzarea unei intalniri finalizarea unei vanzari MODUL 4 Tehnici avansate cele 3 pozitii perceptuale luarea deciziilor tehnici de negociere la telefon finalizarea unei vanzari aplicatii NLP in vanzari tactici si metode in vanzari generarea de atitudini dorite




OUTDOOR / INDOOR Teambuilding Inteligent

Teambuildingul Inteligent, în plus faţă de coordonatele standard, vine cu un cadru tematic menit să implice participanţii mai intens în activitatea de teambuilding! Ei vor fi mult mai încântaţi, dacă teambuildingul va fi o ocazie ca ei să-şi dezvolte abilităţile de negociere sau organizare, spre exemplu! Şi mai Încântat poţi fi tu ca angajator alegând forma de teambuilding care răspunde nevoii tale! Lipsa acută de timp din mediul de afaceri actual a condus la necesitatea utilizării unor catalizatori – evenimentele de TeamBuilding – care reuşesc într-un interval scurt de timp să creeze între oameni acel “ceva” esenţial care diferenţiază o echipă de un grup! Puteti alege, Teambuildingul Inteligent după ce veţi parcurge această ofertă! Mai jos aveti un exemplu de exercitii ce ar putea fi organizate intr-o zi, cu precizarea ca descrierea este foarte sumara

Exerciţiu - descriere pe scurt -

IN

OUT

Obiective

1 Vânătoarea de comori (pentru familiarizarea şi interrelaţionarea întregului grup). Este vorba de comorile sufleteşti sau de realizările profesionale. Fiecare va trebui să găsească trei comori la trei persoane. Lista de comori va fi pregătită pentru fiecare persoană.

x x 1. socializarea 2. punerea în legătură pe relaţiile care ne interesează

2 Culoarea preferată. Participanţii vor fi puşi să se gândească la culoarea preferată. Apoi vor fi puşi să spună cu voce tare culoarea preferată.

x

x 1. Rolul ascultării active 2. Obiective personale şi obiective de grup

3. Piatra, hârtia şi foarfeca. Este jocul clasic. Deosebirea este că „lupta” se duce între doi, iar ulterior pierzătorul se alătură învingătorului, etc. Într-un final se va forma o singură echipă

x x 1. Relaxarea şi distrarea participanţilor

4 Să ducem balonul! Se vor forma două echipe. Fiecare echipă se va aşeza în cerc. Li se va da un ghem de sfoară foarte lung. Participanţii îl vor arunca de la unul la altul. Odată formată reţeaua, se va aşeza un balon în centru pe care aceştia

x x 1. Rolul membrilor în cadrul echipei 2. Sincronizarea membrilor echipei 3. Consolidarea echipei




trebuie să-l ducă pe o anumită distanţă. Ex.: 10 m. Se vor organiza trei runde şi evident va fi o echipă câştigătoare!

5 Telecomanda. Se vor forma 4 echipe. Se vor aşeza două echipe pe o parte, iar alte două pe cealaltă parte. Distanţă 10-15 M. Fiecare echipă va avea un voluntar şi-l va ghida printr-un limbaj să găsească iala. Echipa din faţa lui va trebui să găsească cheia. Taskul final este ghidarea celor doi pentru introducerea cheii în ială. Participanţilor li se vor prezenta un set de reguli care va face greu de atins taskul...însă nu imposibil. Se pot organiza 3 runde

x X 1. Importanţa regulilor în cadrul unei echipe 2. Importanţa respectării regulilor în cadrul unei echipe 3. Înţelegerea taskurilor în cadrul echipei

6 Robotica. Se formează echipe de câte doi. Unul dintre ei va fi legat la ochi, iar celalalt îl va ghida pe un traseu cu obstacole să ajungă într-un anumit loc. Ghidajul va fi făcut doar prin punerea mâinilor pe umerii celui legat la ochi. Se va juca în sistem eliminatoriu.

x X 1. Creşterea încrederii în coechipier 2. Importanţa comunicării dintre membrii unei echipe

7 Perfect Team. Este un joc provocator în care trebuie să se caute soluţii. Se vor face două echipe. Singura soluţie este aceea în care ei vor funcţiona ca o echipă. Toţi participanţii vor fi legaţi la ochi şi se vor ţine de mână. Vor avea de parcurs împreună un traseu foarte complicat. Lungimea traseului va fi de aproximativ 100 m pentru o echipă de 10-12 persoane. Este un joc care are şi o soluţie.

x X 1. Importanţa conducătorului unei echipe 2. Organizarea unei echipe 3. Consolidarea echipei 4. Creşterea încrederii în ceilalţi membrii ai echipei

8 Păianjenul uriaş. Se vor forma două echipe. Exerciţiul este foarte atractiv pentru participanţi. Între doi pomi participanţii îşi construiesc din frânghie o pânză de păianjen. Fiecare ochi al pânzei poate fi folosit de un singur participant. Toţi participanţii vor trebui să treacă în partea cealaltă a pânzei. Jocul este astfel gândit încât participanţii nu pot realiza sarcina decât după o anumită metodă şi numai cu ajutorul celorlalţi membri.

x X 1. Planul de bătaie al unei echipe 2. Soluţii inovatoare în cadrul echipei 3. Consolidarea spiritului de echipă 4. Dezvoltarea abilităţilor de a lucra în echipă




9 Joc de încheiere. Participanţii vor fi aşezaţi în cerc şi li se va da o frânghie. Fiecare participant va face un nod lejer acelei frânghii. Apoi frânghia va trece din nou din mână în mână şi fiecare participant va trebui să desfacă un nod şi va spune ce a învăţat nou în acel teambuilding şi cum ar putea aplica ceea ce a învăţat.

x x

10 Emisiune TRANDY Participantii vor fi împărţiţi în două echipe! Aceştia vor trebui sa conceapă o emisiune de ştiri de 15 minute în care să prezinte realizări profesionale şi personale ale membrilor echipei. Obligatoriu ştirile trebuie să includă toţi membrii! Va fi alcatuit şi un juriu care va decide echipa câştigătoare! Obiectivul exerciţiului: aducerea în prim plan a realizărilor membrilor echipei si aflarea unor lucrui noi despre colegii lor

x x 1. Cunoaşterea participanţilor 2. Recunoaşterea meritelor 3. Comunicare

11 Să ne salvăm împreună : Jucătorii alcătuiesc un grup de călători prin junglă, capturat de canibali. Toţi călătorii, stând în picioare şi lipiţi strâns unul de altul, au fost legaţi cu o funie ca sa nu scape. Totuşi, nu sunt paznici, iar dacă grupul reuşeşte să se deplaseze pachet, până în alt loc, va găsi acolo ajutor şi călătorii vor scăpa din cazanul canibalilor.

x x 1. Comunicare 2. Sincronizare 3. Acceptare 4. Comunicara în echipă

12 Cladirea uriaşă! Participanţii sunt împărţiţi în 2 sau 4 echipe. Vor avea la dispoziţie, hârtie şi scoth pentru a construi o cladire cât mai înaltă! Cladirea la final va trebui să suporte o greutate de 0,5 kg! Câştigă echipa care construieşte clădirea cea mai înaltă, dar care va putea susţine greutatea! Greutatea va fi testul final, nu vor putea proba în timp ce construiesc!

x x 1. Lucru în echipă 2. Planificare 3. Organizare 4. Control 5. Riscuri




13 Broasca ţestoasă Se formează grupe a câte 6-8 jucători. Fiecare grupă primeşte o pătură. Membrii grupei se bagă sub pătură. Ei trebuie să se coordoneze astfel încât să parcurgă o anumită distanţă (înainte, înapoi, peste obstacole) fără ca pătura să cadă de pe ei.

x x 1. Comunicare 2. Sincronizare 3. Relaţionare

14 Sculpturi Desfăşurare joc: Jucătorii se împart în patru grupe. Fiecare grupă numeşte un sculptor. Ceilalţi sunt „materialul”. Sculptorul trage un cartonaş, pe care este notată o situaţie, ca de ex. o scenă de despărţire, o revedere după ani de despărţire, un succes la un examen etc. Fără să vorbească, sculptorul încearcă să transpună scena într-o sculptură. Celelalte grupe trebuie să ghicească motivul sculpturii.

x x 1. Creativitate 2. Comunicare non-verbală 3. Comunicare activă 4. Transmiterea mesajelor

15 Pompă de aer Jucătorii formează două grupe. O grupă se aşează pe podea ca un balon dezumflat. Ceilalţi se grupează în jurul primilor. Ei sunt pompa de aer şi trebuie să umfle balonul. Ei suflă prin mâinile împreunate. Balonul se umflă încetul cu încetul. Apoi se schimbă rolurile.

x x 1. Distrare 2. Energizare 3. Comunicare

16 Dansul marionetelor Jucătorii formează perechi. Unul este marioneta, celălalt păpuşarul. Ultimul urcă pe un scaun, marioneta stă jos sau în picioare. Jucătorii sunt legaţi cu sfori imaginare. Ei încearcă să joace un teatru de păpuşi. Variaţiuni: Doi jucători sunt păpuşari: unul se ocupă cu mâinile marionetei, celălalt cu picioarele acesteia. Pentru început marioneta chiar poate fi legată cu sfoară

x x 1. Comunicare 2. Distrare 3. Energizare 4. Creativitate

17 Este o vorbă la noi Desfăşurare joc: Fiecare jucător îşi caută un partener. Sarcina lor este de a reprezenta pantomimic o

x x 1. Comunicarea nonverbală 2. Socializare




zicătoare, de ex. „lupul paznic la oi” etc. Ceilalţi jucători trebuie să ghicească despre ce este vorba. Ar fi indicat ca partenerii să se schimbe des între ei. O grupă are nevoie de mai mulţi mimi, ei pot fi ajutaţi de alţi jucători. Atenţie: zicătorile să fie cunoscute!

18 Teatru pentru toţi Jucătorii stabilesc o temă, pe care doresc să o transpună pe o scenă de teatru. (2 echipe) Apoi vorbesc despre sitauţia care să stea la baza piesei. Doi sau trei dintre ei încep să joace scena. Pe rând, cînd doresc, pot şi ceilalţi să se implice. Tot aşa un jucător care joacă se poate retrage şi să ia rolul unui spectator. Interesant este la acest joc că nu se ştie cum merge jocul mai departe, totul depinde de prestaţia şi dorinţa fiecăruia.

x 1. Creativitate 2. Comunicare 3. Socializare

19 Ştafeta Şchioapă : Participanţii vor parcurge un anumit traseu contra cronometru legaţi de picioare, cărând diverse obiecte! Se va preda ştafeta urmatorului din cadrul echipei! Câştigă echipa care totalizează cel mai bun timp!

x x 1. Rolul individului în echipă 2. Abilităţile individuale 3. Aportul la echipă

20 Obiective SMART Participantii (împărţişi în 2-4 echipe) vor avea sarcina să fixeze 2 obiective comune pe care urmează să le atingă anul următor! Ei vor primi înainte instrucţiuni de felul cum trebuie stabilite obiectivele

X 1. Fixarea şi atingerea obiectivelor în cadrul echipei

21 Hoţii de Timp Participanţii vor fi împărţiţi în 4 echipe! Ei trebuie să identifice cauze ale pierderii timpului, însoţite de soluţii! Câştigă echipa care identifică cele mai multe soluţii realiste!

X 1. Un time management mai bun 2. Comunicare

22 Performer! Participanţii vor fi împărţiţi în 4 echipe! Se vor aduna pe o singură fişă calităţile de care dispune fiecare, întocmindu-se astfel o fişă a performaţei! Apoi participanţii vor trebui să identifice când şi unde

x 1. Cunoaşterea echipei 2. Conştientizarea punctelor forte 3. Folosirea punctelor forte în cadrul companiei




anume îşi folosesc acele abilităţi în cadrul companiei.

4. Comunicare

23 Supravieţuirea pe mare! Participanţii se împart in echipe! Ei sunt într-o situaţie de criză, întrucât nava lor se scufundă! Pot lua dintr-o listă de obiecte doar 14 obiecte în barca lor! Ei trebuie să stabilească ce obiecte vor lua, în funcţie de situaţia în care se află!

x 1. Prioritizare 2. Managementul resurselor 3. Luarea deciziilor 4. Comunicare

24 Marţienii şi pământenii Participanţii vor fi împărţiţi în 2 echipe! Unii vor fi marţienii, iar ceilalţi pământenii! Ei vor primi un set de instrucţiuni, însoţit de o descriere a situaţiei în care se află! Ei vor trebui să negocieze cu cealaltă echipa o anumită tranzacţie, cât mai avantajoasă! Va fi o negociere în runde!

x 1. Abilitaţi de comunicare şi negociere 2. Stabilirea priorităţilor

25 Cine suntem? Participanţii vor fi împărţiţi în 4 Echipe! Ei vor trebui să răspundă la 3 întrebări? Cum sunt priviţi de furnizori? Cum ne vedem noi? Cum ne văd clienţii noştri? Apoi se va discuta despre măsuri pentru îmbunătăţire

x 1. Managementul performanţei 2. Viziune de ansamblu asupra Companiei




COACHING

Exemplu de oferta COACHING

In urma intalnirii avute la sediul dumneavoastra, referitoare la perfectionarea Managerului George, va transmitem oferta noastra. In cadrul coachingului vom urmari imbunatatirea urmatoarelor abilitati: 1. delegarea eficienta 2. responsabilizarea membrilor echipei 3. prioritizarea 4. atitudinea manageriala 5. coordonarea eficienta a echipei 6. motivarea sefilor de echipa Prin acest coaching vom urmari ridicarea nivelului calitativ al performantelor si al capacitatii de invatare a lui George. Acest proces implica furnizarea feedback-ului, dar si alte tehnici, ca motivarea si folosirea eficienta a intrebarilor. Scopul este sa schimbam concentrarea de la procesul de invatare ca eveniment singular, ca acumulare de cunostinte, spre cunoastere, spre o preocupare de a regla si optimiza performantele in mediul organizatiei. PLANING - o zi petrecuta cu impreuna cu George (observare si monitorizare) - Patru intalniri de lucru (1 / saptamana - 2-3h intalnirea) - O intalnire de follow-up (la doua saptamani dupa terminarea intalnirilor) Nota: toate intalnirile vor avea loc la sediul firmei dumneavoastra, intrucat acest lucru va asigura un coaching mai eficient! Vizitele vor fi fixate de comun acord, astfel incat sa nu fie perturbate sarcinile pe care George le are de dus la indeplinire! Coachingul va fi asigurat de Marian Rujoiu!




CONSULTATNTA HR - MOTIVARE NON FINANCIARA

Orice Manager al unei companii doreste sa creasca performanta angajatilor. Stim totodata ca salariile nu pot fi marite la nesfarsit. Extreme Training va poate gandi o strategie de motivare non-financiara care sa duca la cresterea performantei angajatilor pe de-o parte, si pastrarea angajatilor competenti pe de alta parte. Implementarea unei strategii de motivare non-financiara se poate realiza in urmatorii pasi: 1. stabilim impreuna cu dumneavoastra unde vrem sa ajungem; 2. vom incerca trasarea unor taskuri precise si cuantificabile (obiective); 3. cercetam "angajatii" si punem diagnosticul; 4. va propunem o strategie concreta pentru atingerea obiectivelor; 5. implementarea strategiei; 6. monitorizarea si implementarea strategiei; 7. masurarea rezultatelor; Ce puteti obtine prin implementarea strategiei de motivare non financiara?

o alternativa reala la marirea de salariu; diminuarea fluctuatiei de personal; cresterea motivatiei angajatilor; cresterea performantei angajatilor; atasarea angajatilor de valorile companiei; atragerea de noi angajati performanti; cresterea responsabilitatii angajatilor; imbunatatirea climatului intern al companiei; cresterea productivitatii companiei; imbunatatirea calitatii serviciilor companiei.

Impreuna, la costuri minime, putem creste motivarea si performanta angajatilor tai!




Valorile Extreme Training

performanta - dorim sa te ducem mai departe, astfel incat sa poti masura in cifre rezultatul a ceea ce ti-am oferit;

utilitate - dorim sa va fie cu adevarat utile serviciile oferite de Extreme Training onestitate - ne-am propus sa va convingem prin serviciile noastre ca DECIZIA de a alege

Extreme Training se va dovedi a fi una corecta! flexibilitate - luptam impreuna cu dumneavoastra pentru a fi competitivi, pentru a fi cei mai

buni, pentru a avea cele mai bune produse sau servicii. Suntem pregatiti pentru a va oferi solutiile de care aveti nevoie!

Despre metodele folosite In cadrul trainingului, participantul trece prin cele trei faze, si anume: recunoasterea (identificarea si (re)cunoasterea instrumentelor cu care se opereaza in domeniul abordat) experimentarea (corelarea cu experienta proprie a participantilor si punerea in practica a instrumentelor identificate) si aplicarea (se discuta despre modalitatile in care instrumentele identificate si experimentate in cadrul trainingului vor fi folosite ulterior in practica).

Ca si modalitate de lucru, instrumente de lucru, tehnicile folosite sunt: exercitii individuale si de grup, chestionare, simulari, jocuri de rol, prezentari, discutii de grup bazate pe prezentari video, workshop si lucru in echipa, planificari si implementari specifice temei in lucru. Ponderea activitatilor in timp este de: 70% practica si exercitii; 30% insusirea notiunilor de baza, a conceptelor; Inainte de va decide sa alegeti Extreme Training puteti accesa si siteul www.traininguri.ro unde puteti:

vizualiza lista clientilor nostri; descarca gratuit documente utile; sa primiti pe blog consultanta online gratuita; sa aflati ce supun clientii nostri; sa va abonati la newsletter- ul nostru bilunar;

Alege Extreme Training! Contacteaza-ne acum direct la telefon 0726 00 55 33 sau la adresa de e-mail [email protected] ,

ghid scriere proiecte

Documents

Transcript of ghid scriere proiecte