Ghid Scriere de Proiecte

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENTPactul Regional pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Incluziune Socială Bucureşti IlfovBd. Nicolae Bălcescu 21, etaj 2, sector 1, 010044 Bucureştitel 021 317 7170 fax 021 317 7172 [email protected] www.stpbi.ro

Secretariatul Tehnic Permanent al Pactului Regional pentru Ocuparea Forţei de Muncă şi Incluziune Socială Bucureşti Ilfov este asigurat de Transparency Internaţional România, Camera de Comerţ şi Industrie a Municipiului Bucureşti şi Asociaţia pentru Dezvoltarea Antreprenoriatului Feminin, în cadrul proiectului Partenerii sociali şi societatea civilă în sprijinul ocupării şi incluziunii sociale în Regiunea Bucureşti Ilfov”.

1

0

GHID PENTRU ELABORAREA

PROPUNERILOR DE PROIECTE

ÎN VEDEREA FINANŢĂRII

CUPRINS

INTRODUCERE ................................................................................................................................................................3

CE ESTE UN PROIECT .....................................................................................................................................................5

PLANIFICAREA PROIECTULUI .......................................................................................................................................9

Contextul....................................................................................................................................................................11

ELIGIBILITATEA APLICANTULUI ŞI PARTENERILOR ...............................................................................................12

RELEVANŢA şi ÎNTOCMIREA JUSTIFICĂRII PROIECTULUI ......................................................................................14

SCOPUL PROIECTULUI (obiectivul general) ...............................................................................................................16

OBIECTIVELE PROIECTULUI........................................................................................................................................17

GRUPUL ŢINTĂ ŞI BENEFICIARII ................................................................................................................................18

PARTENERIATUL ..........................................................................................................................................................20

PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI ...................................................................................................................................21

IDENTIFICAREA FINANŢATORULUI ...........................................................................................................................22

DESIGNUL ACTIVITĂŢILOR .........................................................................................................................................24

SECRETARIATUL TEHNIC PERMANENTPactul Regional pentru Ocuparea Forţei de Muncăşi Incluziune Socială Bucureşti Ilfov

2

Implementarea proiectului ......................................................................................................................................24

Planul de activitate (agenda) ...................................................................................................................................25

Metodologia de implementare .................................................................................................................................28

Activităţi de promovare şi publicitate .....................................................................................................................29

Echipa de proiect.......................................................................................................................................................30

ALCĂTUIREA BUGETULUI ŞI JUSTIFICAREA SA.........................................................................................................31

Planul de resurse.......................................................................................................................................................31

CHELTUIELI ELIGIBILE ................................................................................................................................................36

DESIGNUL INDICATORILR, REZULTATELE ŞI IMPACTUL ........................................................................................37

Rezultatele proiectului .............................................................................................................................................37

Impactul proiectului .................................................................................................................................................39

Monitorizarea şi evaluarea.......................................................................................................................................39

Raportarea .................................................................................................................................................................39

SUSTENABILITATEA PROIECTELOR...........................................................................................................................40

ANEXELE........................................................................................................................................................................41


3

INTRODUCERE

Acest ghid este elaborat în cadrul proiectului Partenerii sociali şi societatea civilă în sprijinul ocupării şi incluziunii sociale în Regiunea Bucureşti-Ilfov, finanţat din Fondul Social European, proiect în cadrul căruia Transparency International România asigură Secretariatul Tehnic al Pactului Regional pentru Ocupare şi Incluziune Socială Bucureşti-Ilfov. Urmărim să familiarizăm beneficiarii proiectului, fie că sunt sau nu membrii ai Pactului Regional pentru Ocupare şi Incluziune Socială cu exigenţele şi etapele necesare scrierii unei cereri de finanţare de succes pentru obţinerea unei finanţări din Fondul Social European. Informaţiile prezentate se vor dovedi foarte utile pentru completarea oricărei cereri de finanţare pentru proiecte structurale sau pentru alte linii accesibile în România.

Acest ghid este destinat, deci, tuturor celor care doresc să dezvolte şi să implementeze proiecte cu finanţare nerambursabilă, fie că ei sunt angajaţi ai unor instituţii publice, asociaţi sau angajaţi ai unei societăţi comerciale, membrii într-o organizaţie neguvernamentală, sindicală, patronală.

Posibilităţile de a accesa finanţări nerambursabile sunt diverse şi depind foarte mult de domeniul de activitate al instituţiei/organizaţieie care solicită fondurile şi de natura acesteia, deoarece sunt deschise linii de finanţare special destinate organizaţiile neguvernamentale şi linii de finanţare destinate pentru societăţi comerciale sau instituţii publice şi finanţate de la bugetul de stat. În acest moment cel mai important donator care oferă finanţări nerambursabile pentru proiecte desfăşurate în România este Uniunea Europeană, printr-o varietate mare de linii de finanţare adresate aplicanţilor români.

Propunerea de proiect este un mijloc — nu un scop. Ea trebuie urmată îndeaproape iar deviaţiile trebuie să intervină numai când este necesar. Scrierea propunerilor este doar una din fazele managementului proiectului. Este una din numeroasele acţiuni care formează o secvenţă logică de evenimente numită în mod curent ciclul proiectului.

Învăţarea unor tehnici de scriere a propunerilor, precum şi dezvoltarea unor abilităţi pentru designul şi scrierea unor propuneri de proiecte de succes, constituie obiectivul principal al ghidului. Stabilirea sistemelor şi standardelor legate de dezvoltarea proiectelor în cadrul instituţiilor şi ONG este de asemenea un obiectiv important.

Acest ghid este menit să ajute la înţelegerea:

• rolului propunerii de proiect şi activităţilor legate de fiecare etapă;• cum să se abordeze proiectele şi propunerile de proiecte din perspectivă organizaţională;• cum se integrează propunerile de proiecte în managementul proiectelor;• cum se structurează o propunere de proiect bună• cum să conducă proiectele în cadrul organizaţiei;• valoarea unui proiect în calitate de instrument pentru realizarea misiunii organizaţiei.

Pentru a atinge aceste obiective operaţionale ghid oferă instrucţiuni pentru:

• efectuarea muncii de pregătire;• dezvoltarea unor planuri de proiecte comprehensive şi viabile prin stabilirea unor scopuri

realiste şi prin determinarea resurselor necesare;


4

• întocmirea pachetului propunerii de proiect pentru a oferi finanţatorilor toate informaţiile necesare;

• pregătirea şi ducerea la capăt a bugetelor proiectelor;

Pentru a scrie un proiect de succes trebuie în primul rând să identificaţi o problemă sau o necesitate pe care credeţi că o puteţi rezolva, integral sau parţial, cu sprijin financiar de la un finanţator. Clarificaţi-vă soluţia pe care o puteţi promova pentru satisfacerea nevoilor identificate. Nu uitaţi că ideile creative sunt adesea preferate celor conservatoare, mai ales dacă aveţi de-a face cu o problemă veche, asupra cărora s-a mai intervenit. Identificaţi apoi agenţia sau organizaţia finanţatoare care să vă poată susţine ideea, adică acel finanţator care are ca principal domeniu de activitate aceeaşi ari de acţiuni ca şi dumneavoastră. Ca un ultim pas în conceperea iniţială a proiectului va trebui să adaptaţi ideea dumneavoastră, fără să îi schimbaţi conţinutul, la priorităţile finanţatorului, pentru a avea şanse reale să primiţi finanţare nerambursabilă şi să vă implementaţi proiectul.

Ghidul acoperă următoarele zone tematice:• Cum se face planificarea proiectului• Ce presupune eligibilitatea aplicantului şi partenerilor• Ce înseamnă relevanţa proiectului• Cum se întocmeşte justificarea• Cum se enunţă scopul proiectului• Cum se formulează obiectivele• Cum se stabileşte grupul ţintă• Ce presupune identificarea beneficiarilor• Ce înseamnă şi la ce ajută parteneriatul• Cât contează prezentarea organizaţiei• Cum se identifică finanţatorul• Cum se face designul activităţilor• Cum se formulează indicatorii• Cum se anticipează rezultatele şi impactul• Ce înseamnă şi cum se asigură sustenabiliatea proiectelor• Cum se alcătuieşte bugetul şi justificarea sa• Care sunt cheltuieli eligibile

Pe parcursul acestui ghid vom folosi termenul organizaţie pentru a ne referi la orice aplicant eligibil, persoană juridică, fie că este vorba despre o instituţie sau o agenţie finanţată de la bugetul de stat, o societate comercială sau o asociaţie sindicală, patronală, profesională, ONG.

De asemenea vom folosi termenul finanţator pentru a ne referi a orice entitate care acordă finanţări nerambursabile, sub formă de grant şi pentru care trebuie depusă o cerere de finanţare cu descrierea detaliată a proiectului pentru care se acordă finanţarea. Vom folosi alternativ conceptele de cerere de finanţare şi propunere de proiect pentru documentul reprezentând descrierea proiectului care este destinat finanţatorului şi reprezintă suportul pentru evaluarea acestuia în decizia de a acorda sau nu fonduri pentru un proiect anume.

Cea mai mare parte a exemplelor oferite de noi vor avea în vedere posibilitatea beneficiarilor acestui ghid de a aplica pentru finanţare la Fondul Social European şi în cazul acestuia prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane.

Fondul Social European (FSE) este instrumentul principal prin care Uniunea Europeană


5

finanţează obiectivele strategice ale politicii de ocupare. De 50 de ani, Fondul Social European a investit în programe dedicate creşterii gradului de ocupare în statele membre Uniunea Europeană. Pentru perioada de programare 2007- 2013, scopul intervenţiilor Fondul Social European este de a susţine statele membre să anticipeze şi să administreze eficient schimbările economice şi sociale. Regulamentul Parlamentului European şi al Consiliului nr. 1081/2006 privind Fondul Social European propune domeniile şi principiile prin care se poate realiza dezvoltarea resurselor umane în perioada următoare.

Fondul Social European finanţează următoarele priorităţi:

Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi întreprinderilor;

Creşterea accesului şi a participării pe piaţa muncii;

Promovarea incluziunii sociale prin lupta împotriva discriminării şi facilitarea accesului pe piaţa muncii pentru persoanele dezavantajate.

Statele membre şi regiunile Uniunii Europene au acces la finanţare din Fondul Social European în cadrul unei perioade de programare de şapte ani. Actualul exerciţiu de programare se desfăşoară pe perioada 2007-2013. Pentru a beneficia de asistenţa Fondul Social European, statele membre elaborează programe operaţionale prin care se stabilesc priorităţile de finanţareÎn regiunile mai puţin dezvoltate care se înscriu sub obiectivul convergenţă, Fondul Social European susţine:

• Investiţiile în capital uman, în special prin îmbunătăţirea sistemelor de educaţie şi formare;

• Acţiuni având drept scop dezvoltarea capacităţii instituţionale şi a eficienţei administraţiilor publice, la nivel naţional, regional sau local.

CE ESTE UN PROIECT

Un proiect este un mod de a lucra, un mode de a-i organiza pe oameni si un mod de a gestiona activităţi. Este o manieră de organizare şi de coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebeşte de alte genuri de management este faptul ca se concentrează in totalitate pe un anume rezultat şi că, în momentul în care se realizează acest rezultat proiectul ia sfârşit, cu condiţia să se asigure sustenabilitatea rezultatelor.

Din perspectiva managementului proiectelor, orice serie de activităţi ce traversează ciclul proiectului este un proiect. Ciclul proiectului constă în faze ale proiectului. O organizaţie trebuie să aibă deja o strategie organizaţională bine definită de la care să înceapă să evalueze nevoi şi oportunităţi relevante în domeniul său. Astfel vor apărea anumite idei dintre care organizaţia poate alege. Fazele proiectului urmează apoi în mod logic etapele de design, finanţare, implementare şi evaluare.

Este de asemenea important de recunoscut, mai ales în momentul în care formulăm o cerere de finanţare şi o înaintăm unui donator, faptul că un proiect nu constă în:

• activităţi anterioare ce sunt repetate în acelaşi fel în mod periodic;• activităţi fără scopuri bine definite;• activităţi ce pot fi repetate sau transpuse oriunde, în orice moment;


6

• activităţi curente (regulate) organizaţionale (e.g. şedinţe ale consiliului director)

Un model al ciclului proiectului cu şase faze ale proiectului

Faza 1: Evaluarea necesarului şi oportunităţilor de cercetări relevante

Faza 2: Identificarea ideii proiectului

Faza 3: Designul proiectului

Faza 4: Finanţarea proiectului

Faza 5: Implementarea activităţilor

Faza 6: Evaluarea rezultatelor

Un manager de proiect este o persoană care deţine responsabilitatea pentru livrarea tuturor componentelor unui proiect, fie ca atribuţie profesionala în cadrul unui post cu norma întreagă, fie ca sarcină de îndeplinit într-o situaţie dată. Munca pe care o face un manager de proiect variază într-adevăr de la un proiect la altul, dar, în esenţă, managerul deţine responsabilitatea pentru definirea sferei de cuprindere a activităţii din cadrul proiectului, pentru planificarea activităţii şi determinarea necesarului de resurse, pentru organizarea alocării resurselor şi pentru ducerea la îndeplinire a lucrărilor necesare şi soluţionarea oricăror eventuale probleme sau dificultăţi.

Orice proiect trebuie să poată fi descris printr-o schemă ca cea de mai jos, în care să existe legături logice, de determinare între componente.

orice proiect trebuie să se adreseze unei situaţii reale în care poate fi identificată o problemă a cărei rezolvare constituie scopul proiectului.

de realizarea scopului trebuie să se poată bucura un grup de beneficiari, prin acţiunea asupra unui grup ţintă.

pentru a realiza scopul trebuie formulate o serie de obiective operaţionale

pentru îndeplinirea obiectivelor se concep activităţi care urmează a fi implementate

pentru fiecare activitate trebuie sa existe resurse alocate, acestea însemnând atât resurse de timp şi resurse umane, cât şi resurse financiare

fiecare activitate va produce un rezultat, care reprezintă paşi spre atingerea rezultatului

acesta trebuie să fie măsurabil, în funcţie de o serie de indicatori predefiniţi


7

rezultatele determină impactul general al proiectului, care reprezint modul şi gradul în care scopul proiectului a fost atins

impactul proiectului trebuie să fie sustenabil, adică efectele proiectului să aibă durabilitate în timp după încheierea perioadei pentru care s-a primit finanţare nerambursabilă

Pentru a stăpâni arta de a scrie propuneri de proiecte este nevoie de o abordare unitară a managementului proiectului. O propunere de proiect este o descriere detaliată a unor activităţi în vederea soluţionării unei anumite probleme. Propunerea trebuie să conţină o explicaţie detaliată a:

• justificării proiectului;• activităţilor şi termenelor de implementare;• metodologiei;• resurselor umane, materiale şi financiare necesare.

Propunerea de proiect trebuie să fie o manifestare detaliată şi direcţionată a designului proiectului. Este un mod de a prezenta proiectul lumii externe într-un format ce poate fi recunoscut şi

SCOP care se adresează unei

PROBLEME

OBIECTIV 1 OBIECTIV 2

Activitatea 1.1 Activitatea 2.1

OBIECTIV 3

Activitatea 3Activitatea 2.2

Rezultat 1.1

Rezultat 2.1

Rezultat 2.2

Rezultat 3

Activitatea 1.2

Rezultat 1.2

Grup ţintă Beneficiari

Resursealocate

Indicator măsurabil

IMPACTsustenabil


8

acceptat imediat.

Principalii termeni ai procesului de scriere a propunerilor

Scop – soluţia propusă de proiect la problema care a fost identificată

Obiective – ceea ce urmează să fie realizat în cadrul proiectului

Grup ţintă – grupul/entitatea care va fi implicat în activităţile proiectului, pentru a fi direct şi pozitiv afectată de proiect

Beneficiar - grupul/entitatea care va fi pozitiv afectată de proiect

Eligibilitate – caracteristică a unei organizaţii / propuneri de proiect/activităţi de a satisface criteriile definite de finanţator

Finanţator – instituţie publică sau privată, naţională sau internaţională care oferă fonduri rambursabile sau nerambursabile pentru implementarea unor proiecte. Finanţarea se acordă pe baze concurenţiale în urma depunerii unei cereri de finanţare/propuneri de proiect

Planul de activitate — o descriere a cursului, termenelor şi responsabilităţilor pentru activităţile proiectului

Planul de resurse — o descriere a modului în care vor fi utilizate resursele în raport cu activităţile

Grafic — un model specific pentru planurile de activitate ce ilustrează cum se interconectează activităţile

Venit — fondurile pentru implementarea proiectului

Intrări — investiţia de resurse (umane, materiale sau financiare)

Rezultat – serviciile sau produsele ce vor fi oferite beneficiarilor. Tot ce este obţinut în urma utilizări asistenţei financiare

Indicatori — acele elemente ale planului proiectului care traduc scopul şi rezultatele proiectului în unităţi măsurabile (cantitate sau calitate) şi astfel oferă baza pentru măsurarea impactului

Impact - măsura in care proiectul, prin activităţile sale, produce schimbarea (îmbunatăţirea) preconizată

Sustenabilitate – criteriu care urmăreşte în ce măsură proiectul propus continuă să existe, să funcţioneze sau să genereze servicii şi după încheierea finanţării


9

PLANIFICAREA PROIECTULUI

O propunere de proiect de calitate este produsul final al unui proces participativ care implică un studiu considerabil, discuţii şi învăţarea din experienţa anterioară. Înainte de a fi scris un proiect, trebuie dezvoltate elementele sale individuale. Abordarea consideraţiilor de planificare ajută la dezvoltarea elementelor proiectului.

Un alt mod de a împărţi întrebările legate de planificare este de a lua în considerare etapa designului proiectului la care aceste întrebări sunt puse. Pe baza acestor criterii, întrebările legate de planificarea proiectului ar putea fi clasificate după cum sunt puse fie în timpul planificării, fie în timpul scrierii propunerii. Făcând abstracţie de modelul de planificare a proiectului, scrierea propunerilor la un înalt nivel calitativ nu este posibilă fără o planificare adecvată. Odată ce s-au pus bazele, scrierea propunerii poate începe. Decizia cheie ce trebuie luată la nivelul acestei etape, este structura propunerii de proiect (inclusiv conţinutul şi lungimea). Structura este determinată de natura proiectului precum şi de cerinţele agenţiei finanţatoare. În varietatea de forme, formulare de cerere, linii generale pentru designul proiectului, instrucţiuni ale cererilor de finanţare, este posibil să se detecteze elemente comune, care reprezintă de fapt principalele elemente ale unui proiect

Pentru o cât mai bună justificare a necesităţii şi pertinenţei proiectului, enunţare a scopului şi formulare a obiectivelor operaţionale, înainte de scrierea unei propuneri, este necesar să parcurgeţi un proces prelimina de informare:

• Intervievaţi beneficiarii anteriori şi viitori. Deşi a fost primit feedback la terminarea proiectului anterior, este posibil ca de atunci să fi apărut noi beneficii şi condiţii. vorbiţi cu viitorii beneficiari şi asiguraţi-vă că ceea ce plănuiţi să oferiţi este dorit şi necesar.

• Consultaţi propuneri de proiecte anterioare. Evitaţi repetarea greşelilor şi reproducerea unor rezultate ce au fost deja realizate. Donatorii nu vor acorda finanţări pentru ceva ce deja a fost făcut.

• Consultaţi rapoarte de evaluare a proiectelor anterioare. Nu vă bazaţi pe membrii proiectului pentru a reţine toate greşelile şi domeniile din eforturile anterioare ce trebuie îmbunătăţite.

• Organizaţi focus grupuri. Asiguraţi-vă că oamenii de care aveţi nevoie sunt disponibili şi pot să contribuie.

• Verificaţi datele statistice. Nu lăsaţi pe alţii să descopere lacune şi inexactităţi în datele pe care vă bazaţi.

• Consultaţi experţi. Opiniile externe vă vor da idei şi credibilitate.

• Efectuaţi sondaje, etc. Adunaţi cât mai multe informaţii preliminare pentru a demonstra angajamentul faţă de proiect şi pentru a perfecţiona obiectivele.

• Organizaţi întâlniri sau forumuri ale comunităţii. Când publicul simte că a fost consultat cu privire la o problemă, va fi mult mai predispus la cooperare şi la sprijinirea proiectului.

De asemenea, în afară de informaţiile de fond de care aveţi nevoie, câteva aspecte care ţin de resursele disponibile şi pe care le puteţi mobiliza trebuie luate în considerare la începutul planificării proiectului:


10

Beneficiarii proiectului şi capacitatea organizaţiei de a ajunge la ei

Echipa proiectului şi partenerii

Criteriile de succes

Scopul şi obiectivele, în raport cu experienţa organizaţiei

Modele şi metode alese pentru atingerea scopului proiectului

Costuri şi cheltuieli

Contribuţia proprie

Finanţatori potenţiali

Având toate aceste informaţii se poate trece la elaborarea unui design de proiect. Designul proiectului este o fază a ciclului proiectului. El constă în două elemente:

• formularea elementelor proiectului;• scrierea propunerii de proiect (convertirea planului într-un document adresat

finanţatorului şi care ulterior va deveni principalul document pentru organizarea muncii interne în interiorul proiectului).

Designul proiectului este un rezultat atât al planificării proiectului cât şi al propunerii de proiect. Ambele etape sunt esenţiale pentru formarea unui design al proiectului solid.

Elemente ale propunerii de proiect

Titlul proiectului

Contextul

Justificarea proiectului şi aşezarea sa în context

Scopurile şi obiectivele proiectului

Descrierea activităţilor proiectului

Descrierea rezultatelor aşteptate şi a impactului preconizat

Planul de implementare al proiectului

Metodologia de implementare

Calendarul operaţiunilor

Metodologia de evaluare, inclusiv indicatorii de rezultat şi impact

Alocarea resurselor

Personalul proiectului

Bugetul detaliat al proiectului (costuri fixate, echipament necesar)

Alte mijloace tehnice (ex. vehicule)


11

Diviziunea surselor financiare (contribuţie proprie şi alte resurse)

Contextul

Contextul proiectului este acea secţiune a unei propuneri de proiect în care aplicantul descrie mediul social, economic, politic şi cultural de la care se iniţiază proiectul. El face parte, întotdeauna, din cererea de finanţare a proiectului şi reflectă cea mai generală dintre activităţile de planificare.

Această descriere trebuie să conţină date relevante din cercetări efectuate în faza de planificare a proiectului sau colectate din alte surse. Cel care îl scrie trebuie să ia în considerare nevoia de echilibru între lungimea acestei secţiuni şi mărimea propunerii de proiect în întregime. Cantităţile mari de date relevante trebuie puse într-o anexă.

Etapele planificării unui proiect

Etapa Element Consideraţii

1 Identificarea scopului, obiectivelor, rezultatelor aşteptate şi a grupurilor ţintă

Condiţiile proiectului

Scop şi obiective definite

Viziunea organizaţiei despre societate şi problema abordată

Rezultatele aşteptate pe termen scurt şi lung

Grupul ţintă şi beneficiarii proiectului

Problemele rezolvate de proiect

2 Conţinutul proiectului Tema şi principalele probleme de acoperit

Metodele alese pentru a realiza scopul şi obiectivele

Activităţile de implementat

Alte nevoi pentru continuarea proiectului

3 Locaţiile proiectului şi programarea activităţilor

Locaţia diferitelor activităţi

Durata proiectului

Datele de început şi sfârşit ale proiectului

Programarea activităţilor individuale

Termenele de realizare ale fiecărei activităţi şi ale proiectului, însumate

4 Resurse Resurse umane

Resurse financiare

Infrastructură

5 Surse de venit Bugetul total al proiectului


12

Bugetul detaliat pe activităţi

Bugetul detaliat pe tipuri de costuri

Rata şi forma contribuţiei proprii

Finanţatori şi surse de venit potenţiale

6 Descrierea organizaţiei şi a partenerilor

Descrierea organizaţiei aplicante

Descrierea capacităţii şi capabilităţii

Descrierea experienţei şi expertizei

Descrierea partenerilor

7 Echipa şi managementul proiectului

Coordonatorul proiectului

Metode de comunicare a echipei de proiect

Practica şi strategia de comunicare cu mediul extern

8 Monitorizarea, evaluarea şi continuarea

Criterii de succes

Metode şi termene de monitorizare şi evaluare

Planuri viitoare şi continuarea proiectului

ELIGIBILITATEA APLICANTULUI ŞI PARTENERILOR

În jargonul caracteristic managementului proiectelor cu finanţare europeană termenul „eligibilitate” are două înţelesuri Eligibilitatea este o caracteristică a unei organizaţii / propuneri de proiect/activităţi de a satisface criteriile definite de finanţator. De asemenea eligibilitate se referă la compatibilitatea cu cadrul structural de finanţare din partea UE. Are in vedere in principal doua categorii: acţiunile cofinanţate şi cheltuielile.

În prima etapă a managementului de proiect, formularea propunerii de proiect, ne interesează în primul rând primul dintre sensurile termenului. Eligibilitatea este o caracteristică esenţială pentru organizaţia şi proiectul care se prezintă în faţa unui finanţator.

Criteriile de eligibilitate aplicate promotorului de proiect, partenerilor, proiectului şi activităţilor sunt criterii formale, care nu privesc conţinutul proiectului, ci încadrarea în condiţiile formale ale liniei de finanţare.

Chiar dacă se adresează unei problem grave şi stringent cu soluţii inventive şi care garantează succesul, indiferent cât de bună ar fi propunerea de proiect şi cât de experimentată ar fi echipa de proiect, dacă eligibilitatea solicitantului, a partenerilor, a proiectului şi a activităţilor nu este asigurată, prin respectarea tuturor procedurilor şi prin depunerea tuturor documentelor obligatorii solicitate în termenele stabilite.

Întotdeauna înainte de a elabora o propunere de proiect consultaţi cu cea mai mare atenţie ghidul solicitantului elaborat de fiecare finanţator. Aceste ghiduri includ întotdeauna lista criteriilor de eligibilitate şi lista documentelor care trebuie depuse alături de propunerea de proiect sau cererea de


13

finanţare pentru a demonstra eligibilitatea. Majoritatea finanţatorilor şi toate agenţiile finanţatoare ale Uniunii Europene sau care lucrează cu bani europeni solicită şi depunerea proiectului într-un format standard, pe care îl pun la dispoziţie tuturor potenţialilor aplicanţi. Depunerea cererii de finanţare în alt format atrage descalificarea solicitantului. Deci, în sens larg, forma cererii este o condiţie de eligibilitate.

Un alt criteriu de eligibilitate este de regulă şi capacitatea financiară şi operaţională a organizaţiei care aplică. În acest caz trebuie să demonstraţi că deţineţi:

• Resursele administrative necesare implementării proiectului (sediu, dotări, personal angajat)

• Sursele de finanţare stabile pentru implementarea proiectului (se solicită de regulă rezultatul net din bilanţul contabil al ultimilor 2 ani).

În cazul aplicaţiilor pentru POSDRU în calitate de solicitant trebuie sa fiţi o organizaţie legal constituita în România, respectiv o persoană juridica de drept public sau privat, cu sau fără scop patrimonial, cu sediul social în România:

• instituţie publică (inclusiv unităţi de învăţământ, penitenciare, alte instituţii cu regim special şi în care se poate desfăşura orice proces organizat de învăţare şi formare profesională)

• societate comerciala constituită conform Legii nr.31/1990,

• organizaţie constituită conform OG nr.26/2000,

• organizaţie sindicale constituită conform Legii nr.54/2003,

• patronat constituită conform Legii nr.356/2001,

• instituţie de cult recunoscută conform Legii nr.489/2006,

• orice organizaţie (instituţie, societatea comercială etc.) certificată CNFPA pentru a organiza cursuri de formare profesională

• Camerele de comerţ

• asociaţiile profesionale

Trebuie însă să ţineţi cont de faptul că nu toate cererile de proiecte din cadrul Programului Operaţional Structural Dezvoltarea Resurselor Umane sunt deschise tuturor tipurilor de aplicanţi. În cazul Fondului Social european, pentru fiecare dintre axele prioritare pentru care sunt deschise licitaţii de proiecte, toţi cei interesaţi pot găsi Ghiul solicitantului, forma în cazul POSDRU din cel puţin două documente: Ghiul solicitantului – Condiţii generale şi Ghiul solicitantului – Condiţii specifice pentru fiecare axă prioritară şi pentru fiecare linie de finanţare în cadrul fiecărei axe. Aceste documente pot fi descărcate de pe pagina www.fseromania.ro.

TOATE cererile de finanţare nerambursabila pentru POS DRU se completează şi se transmit on-line în limba româna. În acest sens, trebuie să accesaţi pagina de internet a AMPOSDRU www.fseromania.ro, secţiunea „Cerere de propuneri de proiecte”, link „Actionweb”. Cererile de Finanţare transmise prin orice alte mijloace vor fi respinse. Sistemul informatic blochează transmiterea


14

cererilor de finanţare după expirarea termenului limită de transmitere on-line a cererilor de finanţare, prevăzut pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte. Pentru identificarea termenului limita de transmitere electronica a cererilor de finanţare sunt disponibil Condiţiile Specifice ale Ghidului Solicitantului pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte.

Declaraţiile (anexele 1-5 ale Cererii de Finanţare) tipărite, semnate de către persoanele mandatate să reprezinte organizaţia solicitantă, datate şi ştampilate şi Acordul de Parteneriat completat, semnat de către persoanele mandatate să reprezinte organizaţia solicitantă şi a partenerilor, datat şi ştampilat vor fi primite prin poştă sau servicii de curierat de către AMPOSDRU, la adresa România, Bucureşti, Str. Calea Plevnei nr.46-48, sector 1, în termen de maximum 10 zile calendaristice de la data:

• expirării termenului limită pentru transmiterea electronică a cererilor de finanţare în cazul cererilor de propuneri de proiecte strategice,

• transmiterii electronice a cererii de finanţare, în cazul cererilor de propuneri de proiecte de grant.

Pentru depunerea unei cereri de finanţare puteţi avea parteneri naţionali şi/sau transnţionali. Partenerii trebuie să fie organizaţii legal constituite în ţara de origine. Partenerii transnaţionali trebuie să fie organizaţii din statele membre ale Uniunii Europene. Partenerii trebuie să fie organizaţii similare categoriilor de beneficiari eligibili pentru respectiva cerere de propuneri de proiecte.

În cazul tuturor proiectelor cu finanţare europeană, asistenţa financiară nerambursabilă nu se poate acorda organizaţiilor aflate, la momentul acordării respectivei asistenţe, într-una dintre situaţiile prevăzute de art. 93 (1), art. 94 şi art. 96(2)(a) din Regulamentul (CE) nr.1605/2002. Acestea se referă la starea de faliment, la existenţa unor condamnări legate de conduită profesională, fraudă, corupţie, crimă organizată, existenţa unor datorii la bugtele asigurărilor sociale sau la bugetul de stat. De asemenea nu pot aplica organizaţiile care se află în conflict de interese sau au ascuns informaţii relevante şi se află pe lista candidaţilor excluşi de la procedurile de achiziţie public.

Dacă depuneţi un proiect pentru POSDRU în parteneriat, pentru evaluarea criteriului de eligibilitate privind capacitatea financiară şi operaţională, , unul dintre cele mai restrictive, vor fi avute în vedere existenţa resurselor administrative şi existenţa surselor de finanţare stabile pentru parteneriatul dezvoltat, şi nu pentru fiecare membru în parte. Astfel, o organizaţie tânără, care nu are încă toate resursele necesare, se poate asocia în consorţiu cu o organizaţie mare şi stabilă, iar aplicaţia va fi considerată eligibilă.

RELEVANŢA şi ÎNTOCMIREA JUSTIFICĂRII PROIECTULUI

Întotdeauna trebuie să oferiţi o argumentare a proiectului, o serie de motive pentru care proiectul merită să fie implementat. Oricât de evidentă vi s-ar părea dumneavoastră necesitatea de a implementa un proiect, calitatea argumentelor şi ordonarea logică a ideilor în cadrul justificării unui proiect este de o importanţă capitală pentru propunere pe care o înaintaţi unui finanţator.

În esenţă de modul în care dumneavoastră argumentaţi justificarea unui proiect depinde


15

evaluarea relevanţei proiectului propus în cadrul unei linii de finanţare. Aşadar, trebuie să aveţi în vedere că, inclusiv în cazurile în care proiectul dumneavoastră se adresează uni probleme reale cu soluţii viabile, nu vă puteţi adresa oricărui donator pentru a solicita sprijin la implementarea proiectului. Trebuie să urmăriţi care sunt domeniile prioritare în care un finanţator îşi desfăşoară activitatea. De altfel, adesea, agenţiile finanţatoare cer aplicanţilor să explice modul în care proiectul propus se încadrează în priorităţile formulate de donator.

De asemenea, justificarea serveşte şi la demonstrarea, pe scurt, a eficacităţii şi eficienţei proiectului. Justificarea trebuie să includă o secţiune în care promotorul proiectului să explice de ce şi cum sunt soluţiile propuse de el eficiente şi necesare pentru rezolvarea problemelor şi pentru urmărirea obiectivelor, formulate în acord cu priorităţile donatorului.

Proiectul va fi considerat relevant şi va avea şanse să fie finanţat numai în cazul în care sunt îndeplinite ambele condiţii:

1. încadrarea în priorităţile de finanţare ale donatorului

2. argumentarea convingătoare a necesităţii şi eficienţei soluţiilor propuse.

În cazul Fondului Social European obiectivul general al POS DRU îl constituie dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii, prin corelarea educaţiei şi învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea viitoare pe o piaţă a muncii moderă , flexibilă şi inclusivă a 1.650.000 de persoane. Acest obiectiv reprezintă echivalentul a aproximativ 18% din totalul populat iei ocupate în 2006.

Pentru îndeplinirea obiectivului general al POS DRU au fost stabilite următoarele obiective specifice:

• Promovarea educaţiei şi formării iniţiale şi continue de calitate, inclusiv învăţământul superior şi cercetarea;

• Promovarea culturii antreprenoriale şi creşterea calităţii şi productivităţii muncii; • Facilitarea inserţiei tinerilor şi a şomerilor de lungă durată pe piaţa muncii; • Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive; • Promovarea inserţiei/reinserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv din zonele

rurale; • Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare• Facilitarea accesului grupurilor vulnerabile la educaţie şi pe piaţa muncii.

POS DRU 2007-2013 cuprinde 7 Axe Prioritare, respectiv: • Axa Prioritară 1 Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi

dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere • Axa Prioritară 2 Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii • Axa Prioritară 3 Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor • Axa Prioritară 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare • Axa Prioritară 5 Promovarea măsurilor active de ocupare • Axa Prioritară 6 Promovarea incluziunii sociale • Axa Prioritară 7 Asistent a tehnica


16

Datorită importanţei sale, această secţiune dedicată justificării este de obicei împărţită în trei subcapitole.

1. Formularea problemei

Formularea problemei oferă o descriere a probleme(lor)i specifice pe care proiectul încearcă să o soluţioneze, cu scopul de a susţine proiectul. Mai mult, propunerea de proiect trebuie să arate de ce o anumită chestiune este o problemă pentru comunitate sau societate, ce implicaţii negative afectează grupul ţintă. Trebuie să existe de asemenea o explicare a nevoilor grupului ţintă ce apar ca o consecinţă directă a problemei descrise.

2. Nevoi prioritare

Nevoile grupului ţintă ce apar ca impact negativ direct al problemei, trebuie prioritizate. Trebuie inclusă de asemenea o explicaţie a modului în care s-a luat această decizie (ce criterii au fost utilizate). De exemplu, dacă problema este formulată ca “… infrastructura slabă a comunităţii”, lista nevoilor asociate acestei probleme poate fi:

• îmbunătăţirea cantitativă şi calitativă a furnizării apei;• drumuri mai bune;• îmbunătăţirea colectării deşeurilor solide.

Acestor trei nevoi li se va acorda apoi un nivel mai înalt sau mai scăzut de prioritate, în funcţie de importanţa pentru comunitate, şi va fi dată o descriere a modului în care s-a ajuns la această decizie (ex.: un sondaj pe populaţia locală, costurile asociate intervenţiei proiectului, etc.). această procedură conferă credibilitate intervenţiei selectate.

3. Abordarea propusă (tipul intervenţiei)

Propunerea de proiect trebuie să descrie strategia aleasă pentru soluţionarea problemei şi cum anume va duce aceasta la îmbunătăţiri. Un mod de a descrie abordarea nevoii formulată anterior ca îmbunătăţire a furnizării apei ar putea fi: “intervenţie în scopul de a crea unităţi de furnizare a apei în comunitate” cu descrierea unor laturi specifice ale soluţiei propuse.

SCOPUL PROIECTULUI (obiectivul general)

Atunci când pregătiţi designul unui proiect şi atunci când scrieţi o propunere de proiect (pentru aprobare sau pentru solicitarea de fonduri), stabiliţi scopurile proiectului. Scopul se defineşte simplu ca soluţie la problema care a fost identificată. Dezavantajul unui asemenea "scop" este faptul că el este prea general; nu este uşor de căzut de acord asupra momentului în care acest scop a fost atins.

De aceea, atunci când se pregătesc documentele proiectului se face distincţie între un scop şi un set de obiective. Un obiectiv este derivat dintr-un scop, are aceeaşi intenţie ca un scop dar este mai specific, mai cuantificabil şi mai uşor verificabil decât scopul.

Scopul proiectului este un obiectiv de ordin general care trebuie să rezulte logic din justificare, să răspundă principalei probleme identificate şi să susţină importanţa proiectului, arătând şi care sunt beneficiile grupului ţintă pe termen lung.


17

Scopul proiectului trebuie să poată fi formulat într-o singură frază şi, dacă formatul propunerii de proiecte pe care o completaţi permite acest lucru, trebuie argumentată convingător legătura dintre scopul propus, problema avută în vedere şi nevoile grupului ţintă

Câteva exemple de scop al proiectului pot fi:

• creşterea implicării partenerilor sociali şi a societăţii civile pentru îmbunătăţirea funcţionării pieţei muncii şi reducerea disparităţilor la nivelul Regiunii Bucureşti – Ilfov;

• înlesnirea accesului la piaţa muncii a femeilor provenite din medii rurale defavorizate;

• dezvoltarea capacităţii partenerilor sociali, a organizaţiilor societăţii civile şi a actorilor economici de a acţiona pentru creşterea adaptabilităţii mediului privat românesc la standardele europene, prin promovarea unui mediu antreprenorial etic şi responsabil social.

OBIECTIVELE PROIECTULUI

Obiectivele trebuie să abordeze problema principală în termenii schimbărilor de care se vor bucura beneficiarii, ca rezultat direct al proiectului.

Obiectivele proiectului oferă o împărţire mai detaliată a scopului proiectului. Un proiect va avea de cele mai multe ori obiective multiple. De asemenea obiectivele bine formulate astfel încât activităţi fezabile să poată duce la realizarea lor.

Chiar dacă sunt evident chestiuni diferite, forma SMART a obiectivelor duce uneori la greşeli de redactare şi la stabilirea unor activităţi generale în locul obiectivelor operaţionale. Una dintre condiţiile formulării corecte a obiectivelor este scrierea unor fraze care încep cu „Să”.

O modalitate simplă de a ţine minte caracteristicile unui obiectiv bun este acronimul SMART:

Specific

Măsurabil

Abordabil

Realist

Timp (încadrat în Timp)

Obiectivele unui proiect ar trebui să fie "SMART". Ele ar trebui să fie:

Specifice: claritate cu privire la ce, unde, când şi cum va fi schimbată situaţia;

Măsurabile: capacitate de a cuantifica ţintele şi beneficiile;


18

Abordabile: capacitate de atingere a obiectivelor (cunoscând resursele şi capacităţile aflate la dispoziţia comunităţii);

Realiste: capacitate de a obţine nivelul de schimbare reflectat în obiectiv; şi

Timp (încadrat în Timp): fixarea perioadei de timp în care va fi realizat fiecare obiectiv.

Când identificaţi obiective ca parte a pregătirii unui design sau a unei propuneri de proiect, folosiţi acronimul SMART ca listă de verificare, pentru a vedea dacă obiectivul este unul bun. Obiectivele trebuie să fie derivate din intenţia scopurilor identificate şi să fie în concordanţă cu această intenţie.

În general un proiect are 3-5 obiective operaţionale. Mai puţin de trei obiective nu pot constitui, de regulă, în mod consistent, un proiect independent de alte activităţi. Mai mult de 5 obiective operaţionale duce la o extindere prea mare a proiectului şi la spargerea practică a acestuia în mai multe sub-proiecte. Pentru a putea menţine controlul asupra proiectului, pentru a organiza coerent managementul proiectului şi a putea urmări în permanenţă realizarea rezultatului proiectului este recomandabilă limitarea la cele mai importante cinci obiective pe care doriţi să le formulaţi. Totuşi, în cazul unor proiecte complexe această recomandare poate fi ignorată.

GRUPUL ŢINTĂ ŞI BENEFICIARII

Proiectele lucrează de regulă cu trei tipuri de grupuri care au beneficii din implementarea activităţilor: grupul ţintă, beneficiarii direcţi şi beneficiarii indirecţi. De regulă aceste trei grupuri se integrează unele în celelalte, în funcţie de apropierea şi implicarea lor în activităţile proiectului.

Grupul ţintă poate fi definit ca grupul/entitatea care va fi direct şi pozitiv afectată de proiect la nivelul obiectivului proiectului. De asemenea, o altă caracteristică a grupului ţintă este că membrii săi sunt direct implicaţi în unele activităţi sau în toate activităţile proiectului şi intră direct în contact cu echipa de proiect.


19

Beneficiarii direcţi include întotdeauna grupul ţintă, dar grupul beneficiarilor direcţi poate fi mai larg. Fără a fi direct ţinta acţiunilor desfăşurate în cadrul unui proiect, beneficiarii direcţi sunt implicaţi în desfăşurarea activităţilor şi acestea au asupra lor un efect direct şi pozitiv. În cadrul unui proiect desfăşurat într-o universitate, studenţii vor fi grupul ţintă, dar şi profesorii cu care lucrează reprezintă beneficiari direcţi şi implicaţi în proiect.

Beneficiarii indirecţi sunt, pe de altă parte, persoane, grupuri de persoane sau organizaţii care nu au contact direct cu o acţiune derulată într-un proiect, dar care sunt influenţate de derularea acestuia. Pot fi definiţi ca beneficiari intermediari cei care sunt sprijiniţi printr-un proiect pentru care nu primesc finanţare în mod direct, pentru a furniza mai bine servicii grupului ţintă, sau ca beneficiari finali cei care, dincolo de nivelul grupului ţintă, vor beneficia pe termen lung ca urmare a implementării proiectului, la nivelul mai cuprinzător al comunităţii, societăţii sau sectorului.

În cadrul cererii de finanţare trebuie să definiţi grupul ţintă şi să arătaţi ce beneficii va avea acesta în urma proiectului. Proiectul trebuie să ofere o descriere detaliată a mărimii şi caracteristicilor grupului ţintă şi a beneficiarilor direcţi ai proiectului. Criteriile de analiză a grupului ţintă pot fi compoziţia etnică, sexul, vârsta, etc. Când această analiză este mai elaborată, ea poate fi ataşată ca anexă.

În cazul depunerii unei cereri de finanţare pentru fonduri structurale sau pentru fondul social european atât grupul ţintă cât şi beneficiarii direcţi trebuie identificaţi foarte clar, după vârstă, gen, mediu de provenienţă etc. Astfel încât, la depunerea unei propuneri de proiecte trebuie să aveţi exact în vedere condiţiile specifice pentru solicitanţi de la fiecare linie de finanţare şi să concepeţi atât indicatorii de rezultat privind atingerea grupurilor ţintă şi beneficiarilor, cât şi activităţile, astfel încât aceşti indicatori să fie realizaţi.

De cele mai multe ori, şi pentru alţi finanţatori europeni, pentru promovarea principiului egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi, se solicită formarea grupului ţintă şi a grupului beneficiarilor direcţi cu observarea principiului egalităţii de şanse.

Beneficiari indirecţi

Beneficiari direcţi

Grupul ţintă


20

PARTENERIATUL

În cadrul unor linii de finanţare parteneriatul este obligatoriu, dar chiar şi acolo unde acesta nu este obligatoriu el este încurajat. Pentru a construi un proiect competitiv trebuie să avem în vedere că partenerii pot aduce o valoare adăugată considerabilă.

Partenerii implicaţi în proiect pot fi implicaţi în următoarele aspecte:

Pregătirea proiectului - partenerul este implicat în dezvoltarea proiectului; proiectul este elaborat în comun;

Implementarea proiectului - fiecare partener implicat în această etapă este responsabil de coordonarea anumitor activităţi din proiect şi/sau îndeplinirea anumitor activităţi din proiect pentru atingerea rezultatelor corespondente, asigurând totodată soluţionarea eventualelor probleme apărute în implementarea proiectului; mai mulţi parteneri pot contribui la realizarea aceluiaşi set de activităţi; cu condiţia ca activităţile proiectului să nu fie duplicate sau realizate în paralel, ci realizate în comun, prin distribuire coerentă a activităţilor şi responsabilităţilor între parteneri prin metodologia de implementare şi prin coordonarea activităţilor de către managerul de proiect;

Finanţarea proiectului - partenerii pot contribui financiar la realizarea proiectului – în special prin asigurarea contribuţiei minime eligibile a solicitantului, deoarece exista un singur buget comun pentru proiect.

Este ideal să lucraţi pe termen lung, într-o serie de proiecte, cu aceiaşi parteneri. Dar nu uitaţi să alegeţi partenerii în proiectele dumneavoastră în funcţie de nevoile dumneavoastră, ca promotor de proiect, de expertiză, capacitate, mobilizare şi de gradul în care partenerii potenţiali îndeplinesc aceste criterii. De asemenea, atunci când nu reuşiţi să identificaţi printre partenerii tradiţionali o organizaţie cu care să puteţi lucra eficient într-un proiect, nu ezitaţi să căutaţi parteneri noi. Cereţi, însă, întotdeauna în cazul unui partener nou referinţe şi recomandări.

Câteva ponturi pentru a identifica noi parteneri:

Mergeţi la cât mai multe conferinţe, seminarii, grupuri de lucru la care sunteţi invitaţi. La asemenea evenimente ce se concentrează pe o problemă anume se întâlnesc oameni reprezentând organizaţii şi instituţii interesate de aceleaşi subiecte ca şi dumneavoastră. Este foarte posibil să întâlniţi acolo atât potenţiali finanţatori, cât şi posibili parteneri.

Căutaţi să aflaţi care sunt partenerii partenerilor dumneavoastră tradiţionali. Este foarte probabil ca printre aceştia să identificaţi organizaţii până acum necunoscute, cu obiective similare.

Căutaţi să aflaţi care sunt partenerii finanţatorilor dumneavoastră tradiţionali. Este foarte probabil ca printre aceştia să identificaţi organizaţii până acum necunoscute, cu obiective similare.

Lansaţi propuneri de parteneriat pe listele de discuţii dedicate subiectului pe care sunteţi


21

înscrişi, pe forumuri sau e-mail.

Discuţiile cu partenerii sunt esenţiale în conceperea unui proiect bun. Este important ca ei să cunoască proiectul la fel de bine ca dumneavoastră, să ştie ce aşteptări aveţi dumneavoastră de la ei, care este calendarul activităţilor, care este bugetul proiectului şi cum se împarte acesta între parteneri. Desfăşurarea unor întâlniri preliminare previne apariţia unor neînţelegeri sau chiar conflicte pe perioada implementării proictului.

Nu uitaţi să verificaţi eligibilitatea partenerilor aleşi, după cum am arătat în capitolul destinat special acestui element al unei aplicaţii. Depuneţi, alături de propriile documente ce dovedesc eligibilitate şi pe cele aferente partenerilor.

De asemenea, nu uitaţi să depuneţi împreună cu propunerea de proiect un acord de parteneriat, semnat de partenerul ales. Acest acord este parte a cererii de finanţare şi precizează disponibilitatea partenerului de a se implica în proiect şi, adesea, modul în care această implicare va avea loc. Cei mai mulţi finanţatori au un formular tip pentru acordul de parteneriat şi de cele mai multe ori este necesar ca aplicantul principal să semneze acordul de parteneriat, alături de partenerul ales. Urmăriţi cu atenţie condiţiile impuse de finanţator din punct de vedere al documentelor necesare.

PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI

Orice finanţator solicită ca în propunerea de proiect să se afle o descriere a organizaţiei dumneavoastră. Această descriere are un triplu rol:

Arată că tematica proiectului propus se încadrează în misiunea organizaţiei şi se află printre obiectivele dumneavoastră organizaţionale,

Certifică experienţa dumneavoastră în desfăşurarea unor proiecte similare,

Dovedeşte capacitatea dumneavoastră, organizaţională, tehnică şi financiară de a implementa un proiect.

În ceea ce priveşte obiectivele organizaţionale, acestea trebuie să demonstreze angajamentul dumneavoastră pentru rezolvarea problemei şi certificând că există expertiză şi interes ridicat pe domeniul de intervenţie, atât la nivel organizaţional, cât şi la nivelul persoanelor ce urmează a fi implicate în implementarea proiectelor. Misiunea organizaţiei trebuie să poată fi formulată într-o frază care să cuprindă esenţa scopului dumneavoastră şi a mijloacelor prin care urmăriţi atingerea acestor scopuri. Este recomandabil nu doar să formulaţi obiectivele organizaţionale şi să arătaţi cum scopul proiectului propus se încadrează în aceste obiectiv, ci şi să arătaţi care a fost procesul prin care acest obiectiv a fost stabilit pentru organizaţia dumneavoastră. Astfel veţi putea să convingeţi evaluatorii propunerii de proiect de interesul, implicarea şi angajamentul pe care îl aveţi faţă de scopul, obiectivele şi beneficiarii proiectului propus.

Prezentaţi, de asemenea, un scurt istoric al organizaţiei, nu uitaţi să menţionaţi anul înfiinţării şi, în 1-2 fraze, principalele realizările cele mai importante ale organizaţiei, chiar şi atunci când nu sunt direct legate de proiectul pe care îl propuneţi. Această prezentare va arăta determinarea şi deschiderea


22

organizaţiei.

Experienţa în proiecte similare se urmăreşte atât din punctul de vedere al grupului ţintă şi/sau al beneficiarilor, cât şi din punct de vedere al metodologiei propuse pentru implementare.

Pentru a completa cu succes această secţiune a cererii de finanţare efectuaţi o analiză a punctelor forte ale organizaţiei înainte de a pregăti propunerea, şi apoi evidenţiaţi-le. De asemenea, este esenţial să arătaţi că procesul de planificare în cadrul organizaţiei este participativ şi ia în considerare opiniile grupului ţintă. Arătaţi cât de des vă consultaţi cu grupul ţintă şi cum adaptaţi activităţile dumneavoastră la nevoile grupurilor ţintă, aşa cum acestea le văd şi le evaluează.

Fiţi foarte atenţi şi nu utilizaţi niciodată un limbaj ce poate fi perceput ca un atac la adresa altor organizaţii sau instituţii.

În ceea ce priveşte capacitatea financiară, de regulă se solicită prezentarea în cerea de finanţare sau anexarea unor documente care să arate care a fost bugetul organizaţiei în anii precedenţi şi care a fost balanţa sa de plăţi, de regulă pentru ultimii doi ani.

Este recomandabil ca în plus faţă de ceea ce puteţi spune despre organizaţie în formularul pus la dispoziţie de finanţator, să pregătiţi un scurt document pentru a prezenta experienţa dvs. (dosarul organizaţional) şi să îl ataşaţi la propunerea de proiect. Acest dosar de organizaţie poate să includă descrierea pe larg a proiectelor desfăşurate anterior similare sau adresate aceloraşi beneficiari şi evaluările primite de la aceşti beneficiari. De asemenea, orice produse ale organizaţiei dumneavoastră, broşuri, ghiduri, cărţi editate, spoturi audio, filme (mai lungi sau mai scurte), fotografii din proiecte similare relevante pentru cererea de finanţare pe care o depuneţi pot fi ataşate la propunerea de proiect.

Aceleaşi recomandări privind descrierea organizaţiei se aplică şi organizaţiilor partenere. Dar de regulă prezentarea acestora se realizează cu mai puţine detalii.

IDENTIFICAREA FINANŢATORULUI

Odată ce aţi identificat o problemă sau o nevoie la nivelul unui grup ţintă este necesar să identificaţi agenţia sau organizaţia finanţatoare care să vă poată susţine ideea, adică acel finanţator care are ca principal domeniu de activitate aceeaşi ari de acţiuni ca şi dumneavoastră. În orice caz, oricare ar fi finanţatorul ales de dumneavoastră, va trebui să adaptaţi ideea dumneavoastră, fără să îi schimbaţi conţinutul, la priorităţile finanţatorului, pentru a avea şanse reale să primiţi finanţare nerambursabilă şi să vă implementaţi proiectul.

Clarificaţi-vă soluţia pe care o puteţi promova pentru satisfacerea nevoilor identificate. Nu uitaţi că ideile creative sunt adesea preferate celor conservatoare, mai ales dacă aveţi de-a face cu o problemă veche, asupra cărora s-a mai intervenit. Evaluatorii fiecărui finanţator au citit sute de propuneri de proiecte pe aceeaşi tema, aşadar inovaţia în abordare, metodologie şi conceperea activităţilor este deseori hotărâtoare. Nu uitaţi însă că toate componentele unei cereri de finanţare sunt cântărite pentru evaluarea impactului.


23

Aveţi două căi pe care puteţi merge pentru a vă finanţa un proiect. Adresaţi-vă finanţatorilor dumneavoastră tradiţionali, care vă cunosc capacitatea şi modul de lucru, cu care aţi lucrat mult şi aveţi o experienţă bună, atât de comunicare cât şi organizatorică. Dar nu vă limitaţi la aceşti finanţatori tradiţionali. Căutarea de noi finanţatori este o activitate în sine, specifică pentru un departament sau un post aparte în orice structură organizaţională: departamentul/responsabilul pentru strângere de fonduri.

Câteva ponturi pentru a identifica noi finanţatori:

Mergeţi la cât mai multe conferinţe, seminarii, grupuri de lucru la care sunteţi invitaţi. La asemenea evenimente ce se concentrează pe o problemă anume se întâlnesc oameni reprezentând organizaţii şi instituţii interesate de aceleaşi subiecte ca şi dumneavoastră. Este foarte posibil să întâlniţi acolo atât potenţiali finanţatori, cât şi posibili parteneri.

Căutaţi să aflaţi care sunt partenerii finanţatorilor dumneavoastră tradiţionali. Este foarte probabil ca printre aceştia să identificaţi noi donatori cu obiective similare.

Căutaţi să aflaţi care sunt finanţatorii partenerilor dumneavoastră.

În cadrul POSDRU pot fi finanţate două categorii de proiecte:

• Proiecte strategice – proiecte implementate la nivel naţional, sectorial sau multi-regional;

• Proiecte de grant – proiecte implementate la nivel multi-regional, regional sau local.

Valoarea totala a unui proiect poate fi cuprinsa între:

• Echivalentul în lei a minimum 50.000 euro şi maximum 499.999 euro pentru proiectele de grant;

• Echivalentul în lei a minimum 500.000 euro şi maximum 5.000.000 euro pentru proiectele strategice.

Durata de implementare a unui proiect trebuie să fie cuprinsă între:

• minimum 6 (şase) luni şi maximum 2 (doi) ani pentru proiectele de grant;

• minimum 6 (şase) luni şi maximum 3 (trei) ani pentru proiectele strategice.

Contribuţia solicitantului reprezintă procentul din valoarea totală a cheltuielilor eligibile aferente proiectului propus care va fi suportat de către solicitant. Contribuţia proprie a solicitantului trebuie să fie realizată sub formă financiară. În cadrul proiectelor finanţate din POSDRU contribuţia în natură nu este eligibilă.

În cazul beneficiarilor ordonatori de credite ai bugetului de stat sau ai bugetului asigurărilor sociale sau ai bugetelor fondurilor speciale şi entităţi aflate în subordine sau coordonare finanţate integral din bugetul acestora trebuie să aducă în proiect o contribuţie care variază în funcţia de domeniul major de investiţie de la 3% la 25% din totalul cheltuielilor eligibile.


24

Pe de altă parte persoanele juridice de drept privat fără scop patrimonial trebuie să asigure o cofinanţare de 2% din costurile eligibile ale proiectului, în timp ce contribuţia pentru persoanele juridice de drept privat cu scop patrimonial trebuie să fie de minimum 5% din valoarea proiectului. În cazul în care proiectul este generator de venit, veniturile generate se scad din valoarea finanţării nerambursabile acordate.

DESIGNUL ACTIVITĂŢILOR

Implementarea proiectului

Planul de implementare trebuie să descrie activităţile şi alocarea resurselor cât mai detaliat posibil. Este extrem de important să se ofere o imagine clară despre cine implementează activităţile proiectului, când, unde, ce resurse va folosi şi care sunt metodele pe care se va baza.

Planul de implementare poate fi împărţit în trei elemente cheie:

1. planul de activitate,2. metodologia de implementare,3. planul de resurse.

Când realizaţi planul de activităţi trebuie să aveţi în vedere că fiecare finanţator impune o serie de reguli pe care aplicanţii trebuie să le aibă în vedere. Acestea ţin atât de relevanţa proiectelor în cadrul liniei de finanţare la care sunt depuse, cât şi de îndeplinirea unor criterii formale: completarea corectă a cererii, folosirea formularelor solicitate de finanţator, depunerea până la data limită a aplicaţiilor, respectarea limitelor privind durata proiectelor şi bugetele proiectelor.

În cadrul Fondului Social European, Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, proiectul propus de dumneavoastră în calitate de solicitant trebuie sa îndeplinească următoarele criterii eliminatorii:

Proiectul să fie relevant pentru obiectivele specifice ale axei prioritare şi domeniului major de intervenţie;

Grupul/grupurile ţinta şi activităţile proiectului să fie în concordante cu condiţiile specifice ale axei prioritare şi domeniului major de intervenţie şi ale cererii de propuneri de proiecte la care răspundeţi cu aplicaţia dumneavoastră;

Bugetul proiectului să respecte limitele prevăzute de cererea de propuneri de proiecte;

Proiectul să respecte perioada de implementare (minimum 6 luni şi maximum 2 ani pentru proiectele de grant şi maximum 3 ani pentru proiectele strategice), data limită şi modalitatea de transmitere a cererilor de finanţare;

Proiectul să fie implementat în România.


25

Planul de activitate (agenda)

Planul de activitate trebuie să includă informaţii specifice şi explicaţii pentru fiecare activitate a proiectului. Este esenţial ca activităţile să fie perfect corelate cu obiectivele, după cum poate fi observat în schema de proiect de la începutul ghidului.

Activităţile au întotdeauna un număr şi o denumire. Denumirea reprezintă esenţa, în maxim 10 cuvinte a acţiunilor desfăşurate. Este important ca această denumire să fie formulată folosind un mod verbal impersonal cu trăsături substantivale (supinul), ca în exemplele de mai jos:

Organizarea unui modul de formare pentru potenţiali beneficiari ai Fondurilor Structurale,

Redactarea unui ghid destinat persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă,

Realizarea unui ghid de scriere a proiectelor finanţate din Fondul Social European.

Pentru numerotarea activităţilor puteţi să folosiţi mai multe modele. Numerotarea continuă este foarte adesea utilizată şi este utilă în cazul proiectelor simple. În cazul proiectelor mai complexe este recomandabilă o numerotare în două trepte. Numerotaţi separat activităţile care concură la realizarea fiecărui obiectiv. Pentru obiectivul 1 veţi avea activităţile 1.1, 1.2, 1.3 ş.a.m.d., pentru obiectivul 2 veţi avea obiectivele 2.1, 2.2, 2.3 ş.a.m.d., iar regula se va aplica succesiv pentru toate obiectivele şi activităţile. Acest tip de numerotare vă va ajuta şi pentru conceperea şi redactarea rezultatelor proiectului şi pentru distribuţia responsabilităţilor şi a resurselor, în funcţie de obiective şi activităţi.

Pregătirea planului de activităţi

Etapa Activitatea Consideraţii

1 Lista tuturor activităţilor proiectului

Elaboraţi o singură listă pentru toate activităţile planificate

2 Împărţiţi activităţile însarcini realizabile şi sub-activităţi

Împărţiţi activităţile mai întâi în sub-activităţi, apoi în sarcini. Fiecare sarcină este atribuită unui membru al echipei de proiect care îşi asumă realizarea sa ca un scop pe termen scurt.

Principala consideraţie la care trebuie să fiţi atent este obţinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventă greşeală fiind împărţirea activităţii în prea multe detalii, adică în sub-activităţi excesiv fragmentate.

Este important să planificaţi activităţile până la nivelul de detaliu la care există destule informaţii pentru a deduce resursele necesare pentru fiecare sarcină. Pe baza acestei liste de sarcini veţi alcătui bugetul.


26

3 Clarificaţi secvenţa şi dependenţa

Legaţi activităţile unele de altele pentru a le determina secvenţa şi dependenţa. Stabiliţi exact ce activităţi depind de începerea sau încheierea altor activităţi.

De exemplu desfăşurarea unei instruiri depinde de realizarea unui suport de curs, iar acesta depinde de realizarea unei analize de nevoi a grupului ţintă.

4 Stabiliţi termene pentru fiecare sarcină

Fiecare sarcină trebuie să aibă o dată de început, o durată şi o dată de încheiere. Apoi agenda trebuie urmată cât mai îndeaproape.

5 Alcătuiţi agenda activităţilor principale

Dacă aţi specificat termenele sarcinilor individuale, următorul pas este să planificaţi termenele pentru întreaga activitate principală.

6 Utilizaţi repere Stabiliţi ca repere evenimentele cheie care oferă o măsură a progresului proiectului şi a obiectivelor către care se îndreaptă echipa de proiect.

7 Definiţi expertiza Nivelul şi tipul expertizei necesare trebuie hotărâte separat pentru fiecare sarcină

8 Alocaţi sarcini în cadrul echipei

Distribuiţi responsabilităţi în consultare cu membrii echipei, în funcţie de expertiza stabilită

Durata proiectului trebuie stabilită în mod clar, cu detalii considerabile pentru începutul şi sfârşitul proiectului. Cei mai mulţi dintre finanţatori dau limite maxime privind durata proiectelor pe care le finanţează, limite care variază de la 6 luni la 3 ani sau mai mult. Trebuie să fiţi foarte atent încă de la început la aceste limite, deoarece nu veţi putea implementa un proiect complex, de advocacy, cu peste 15 activităţi, spre exemplu, în doar şase luni. De asemenea, chiar dacă finanţatorul vă permite să dezvoltaţi un proiect pe o perioada mai lungă, de 2-3 ani, trebuie ca această perioadă să fie într-adevăr folosită integral pentru activităţile proiectului. Un proiect mic, întins pe doi ani, va fi considerat ineficiant.

În general se utilizează două formate principale pentru a exprima planul de activitate: un tabel simplu şi un grafic. Un tabel simplu cu coloane, pentru activităţi, sub-activităţi, sarcini, termene şi responsabilităţi, este un format clar, uşor de înţeles.


Obiectiv Rezultat Activităţi / sarcini

Timp de implementare Responsabil Resurse necesareÎnceput Sfârşit Notă

1. Să instruim 150 de persoane

1.1 Un manual de curs adaptat nevoilor evaluate

1.1 Redactarea unui manual de curs1.1.1 Analiza chestionarelor completate privind nevoile de instruire

Expert formator Resurse umane, sediu, comunicaţii

1.1.2 Redactarea draftului de manual

Expert formator Resurse umane, sediu

1.1.3 Revizuirea şi transmiterea la tipografie

Manager de proiect

Resurse umane, sediu,Contractarea tipografieie

1.2 6 instruiri organizate /150 de persoane instruite

1.2 Desfăşurarea a 6 instruiri1.2.1 Organizarea logistică: selectarea săli, furnizorul de catering, sistem de sonorizare

Asistent de proiect

Resurse umane, sediu, contractarea furnizorilor: săli, catering, sonorizare

1.2.2 Selectarea participanţilor: lansarea apelului, primirea aplicaţiilor, selectarea participanţilor

Manager de proiect

Resurse umane, sediu, comunicaţii

1.2.3 Susţinerea instruirilor

Expert formator Resurse umane, rechizite de birou

ş.a.m.d


28

Graficul, un format universal pentru prezentarea activităţilor în anumite cadre de timp, arată dependenţa şi secvenţa pentru fiecare activitate.

Cele două se pot însă combina, şi li se pot adăuga coloane, în funcţie de necesităţile de planificare. Coloana de planificare a resurselor din tabel poate să fie adăugată şi graficului de planificare din graficul-calendar.

Planul de activităţi într-un grafic

Activitate Luna 1 L 2 L 3 L 4 etc. Responsabil Locaţie

1.1 Redactarea unui manual de curs

Expertul formator

Sediu

1.2 Desfăşurarea a 6 instruiri Expertul formator, managerul de proiect

Spaţiu contractat

1.3 Acordarea de asistenţă permanentă beneficiarilor de instruire

Expertul formator, Asistentul formator

Prin email şi telefon de la sediu

2.1 Lansarea campaniei de informare despre proiect

Responsabilul de comunicare

Centru de presă

2.2 Difuzarea materialelor de prezentare prin toate tipurile de mass-media

Responsabilul de comunicare

Prin email şi telefon de la sediu

ş.a.m.d

Metodologia de implementare

În cadrul oricărei propuneri de proiect va trebui să descrieţi metodologia de implementare a activităţilor. Va trebui să prezentaţi clar:

modul de organizare a resurselor alocate pentru proiect în vederea obţinerii rezultatelor asumate

modul încare se asigură monitorizarea implementării proiectului


29

modul de coordonare/organizare managerială şi financiară (în cadrul proiectului şi în cadrul parteneriatului, dacă este cazul)

asigurarea unui nivel adecvat de control

modul în care veţi realiza activităţi de promovare a proiectului

modul în care veţi desfăşura activităţi de instruire (dacă este cazul)

Secţiunea de metodologie este cea mai tehnică secţiune a unui proiect. Este preferabil ca această secţiune să fie redactată chiar de experţii şi responsabilii care vor implementa activităţile. De exemplu: responsabilul financiar va prezenta metodele de management financiar, iar expertul formator va prezenta metodele de trening pe care le va utiliza.

Trebuie să existe o legătură clară între metodele utilizate în această secţiune şi activităţile ce vor fi desfăşurate utilizând metodele. Fiţi cât mai explicit şi prezentaţi concret cum vor îndeplini metodele alese obiectivele proiectului: care sunt caracteristicile, avantajele metodelor, de ce aceste metode sunt potrivite grupului ţintă.

Evaluatorul proiectului va fi interesat să afle care sunt chestiunile inovatoare, unice, adaptate, personalizate la grupul dumneavoastră ţintă, pe care le aveţi în vedere. Secţiunea de metodologie trebuie să sublinieze acest aspect.

Activităţi de promovare şi publicitate

În cadrul oricărei propuneri de proiecte trebuie să prevedeţi printre activităţi câteva acţiuni menite să informeze publicul despre proiect, să asigure vizibilitate proiectului şi finanţatorului, să promoveze evenimentele din cadrul proiectului şi rezultatele proiectului.

Aceste activităţi sunt benefice atât pentru dumneavoastră, cât şi pentru finanţatorul dumneavoastră. Nu uitaţi să menţionaţi, pentru toate activităţile de promovare şi publicitate, ca şi pentru toate materialele tipărite sau imprimate pe alte tipuri de suport, că veţi prezenta întotdeauna numele şi sigla finanţatorului, alături de numele proiectului.

În cadrul activităţilor de promovare şi publicitate puteţi încadra:

Tipărirea şi distribuirea de afişe, pliante, fluturaşi

Comunicate de presă

Realizarea, întreţinerea şi promovarea unui website

Lansarea unui website, în cadrul unui eveniment

Conferinţe de presă

Conferinţe de informare


30

Lansări de broşuri, cărţi şi alte materiale imprimate

Imprimarea de materiale promoţionale: pixuri, tricouri

Etc.

Lista nu este exhaustivă, iar în cadrul acţiunilor de promovare şi publicitate orice inovaţie care îşi poate argumenta impactul la public este binevenită.

Echipa de proiect

Stabilirea echipei de proiect este parte din planificarea mai largă a activităţilor. Trebuie să stabiliţi atunci când concepeţi activităţile care sunt calităţile pe care membrii echipei de proiect trebuie să le întrunească. Încercaţi să folosiţi la maximum capabilităţile echipei pe care organizaţia dumneavoastră o are, dar în cazul în care nu regăsiţi în echipa prezentă un expert de car aveţi nevoi nu ezitaţi să apelaţi la experţi externi.

Pentru orice propunere de proiect trebuie făcută o descriere scurtă a personalului proiectului, a rolurilor individuale pe care fiecare şi le-a asumat, şi a mecanismelor de comunicare care există între membrii personalului. Toate informaţiile suplimentare (în principal CV-uri, dar şi declaraţii de interese, în unele cazuri) trebuie ataşate ca anexe.

Este de asemenea recomandat să realizaţi o organigramă a proiectului. Orice proiect va avea nevoie de un manager de proiect, care să coordoneze toate activităţile. Asta nu înseamnă că managerul de proiect va fi responsabil cu toate activităţile ce se desfăşoară în cadrul proiectului, ci, mai degrabă, că se va ocupa de distribuirea sarcinilor, de gestionarea problemelor şi desemnarea unor responsabili, de comunicarea cu partenerii şi finanţatorul, de integrarea activităţilor, va asigura coerenţa activităţilor şi realizarea rezultatelor, va monitoriza realizarea rezultatelor şi atingerea impactului şi va lua deciziile necesare pentru atingerea acestora, redistribuind sarcini dacă este nevoie. Managerul de proiect este responsabil de integrarea şi transmiterea rapoartelor narative, dar este recomandabil ca acestea să fi redactate de întreaga echipă de proiect, fiecare contribuind cu descrierea şi evaluarea activităţilor de care a fost direct responsabil. Tot managerul de proiect trebuie să se asigure că nu se angajează cheltuieli care nu au fost prevăzute iniţial în proiect (decât dacă finanţatorul a fost notificat cu privire la acest lucru şi acesta a acceptat).

De asemenea, aproape toate proiectele trebuie să aibă în echipă un responsabil financiar sau manager financiar, care să angajeze şi să efectueze cheltuieli, cu aprobarea managerului de proiect, după consultarea bugetului şi care să întocmească rapoartele financiare.

Ceilalţi membrii ai echipei de proiect trebuie desemnaţi în funcţie de natura activităţilor din proiect.

În cazul POSDRU trei poziţii în echipa de proiect sunt obligatorii: managerul de proiect, responsabilul financiar şi consilierul juridic sau expert cu studii juridice. Daca nu aveţi aceşti


31

specialişti în echipa dumneavoastră va trebui să-i angajaţi. Nu uitaţi că în cazul Fondului Social European poziţia pe care o ocupă în cadrul proiectului şi onorariul pe care îl primesc, conform bugetului, membrii echipei de proiect depinde de experienţa şi expertiza lor.

ALCĂTUIREA BUGETULUI ŞI JUSTIFICAREA SA

Planul de resurse

Planul de resurse trebuie să ofere informaţii cu privire la mijloacele necesare pentru realizarea proiectului. Categoriile de costuri sunt stabilite la nivelul acestei etape pentru a cumula informaţiile despre costuri pentru alcătuirea bugetului. Activitatea de stabilire a unui program de training pentru personal poate necesita echipament şi alocaţii. Acestea sunt categoriile de costuri legate de activitate. Următorul pas este identificarea unităţilor, cantităţii pe perioadă şi costurile estimate pe unitate. Pe baza acestor cifre, vor fi uşor de calculat costurile pe perioadă şi costurile totale ale proiectului. Această modalitate de planificare ne ajută să planificăm şi să calculăm toate costurile legate de activităţile proiectului.

În termeni simpli, bugetul unui proiect este un sumar itemizat al veniturilor şi cheltuielilor aşteptate ale organizaţiei pe o perioadă de timp specificată şi aferente unui singur proiect. Formularele de buget şi procedurile de planificare financiară sunt foarte variate, în special în sectorul non-profit. Este oricum esenţial ca administratorii financiari să respecte exact cerinţele de raportare şi întocmire a bugetelor ale organizaţiei finanţatoare.

Cele două elemente principale ale bugetului sunt veniturile şi cheltuielile. Veniturile constau în suma bunurilor financiare şi a contribuţiilor în natură utilizate ca surse pentru susţinerea proiectului. Dacă sursa de finanţare este unică, nu trebuie arătată partea cu venituri a bugetului. Totuşi, multe proiecte au mai mult de o sursă de sprijin. Partea cu venituri trebuie să arate contribuţia fiecărei surse în parte.

Cheltuielile (numite şi costuri) sunt toate acele costuri anticipate pentru implementarea proiectului. Indiferent de criteriile de calculare şi clasificare utilizate, costurile proiectului trebuie să reflecte în mod rezonabil activităţile prezentate în propunerea de proiect. Categoriile de cheltuieli vor fi împărţite mai detaliat acolo unde se cere acest lucru. Categoriile de buget clasifică cheltuielile în grupuri mai mici în funcţie de anumite criterii. Acest lucru se face pentru a monitoriza cheltuielile şi pentru a asigura respectarea planului.

O proiecţie a perioadelor de timp necesare în diferitele faze ale implementării proiectului, reprezintă o bază pentru calcularea dinamicii cheltuielilor în diferite perioade ale proiectului.

Cele două costuri principale sunt costurile directe şi costurile operaţionale. Costurile directe sunt asociate cu o anume activitate (e.g. organizarea unui workshop). Costurile operaţionale sunt legate de activităţile interne ale organizaţiei şi sunt considerate costuri fixate pe termen scurt (e.g. salarii, chirie, utilităţi, etc.). Unităţile, cantitatea pe perioadă şi costurile estimate pe unitate sunt cele trei elemente necesare pentru calcularea costurilor asociate cu


32

oricare din aceste categorii.

Asiguraţi-vă că întocmiţi un buget realist! Este important să estimaţi corect cheltuielile în raport cu preţul pieţei pentru respectivele produse şi servicii.

De asemenea este foarte important să existe un echilibru între mijloacele folosite, adică resursele planificate şi bugetul solicitat şi rezultatele aşteptate şi impactul preconizat al proiectului. Nu există reţete şi rareori există ghiduri de planificare bugetară echilibrată pe care finanţatorii le oferă aplicanţilor. În aceste condiţii, o analiză economică de tip cost-beneficiu este utilă. Chiar dacă nu toate rezultatele şi orice tip de impact pot fi evaluate în bani, argumentaţia dumneavoastră privind valoarea adăugată a proiectului, altfel spus importanţa impactului, este hotărâtoare.

Nu uitaţi să includeţi în buget costurile de audit financiar al proiectului, dacă auditarea proiectului este obligatorie şi este cerută de finanţator.

Sigur că nimic nu vă împiedică să realizaţi o auditarea a proiectului şi în cazul în care aceasta nu este obligatorie. Acest lucru vă va asigura o mai mare disciplină financiară a cheltuirii bugetului proiectului.

Este foarte important să depuneţi bugetul numai în formatul pe care finanţatorul dumneavoastră îl solicită. Dar, chiar şi aşa, pentru managementul ulterior al proiectului şi pentru a completa cât mai corect formatul pe care finanţatorul îl solicită este important să realizaţi pentru dumneavoastră

un plan de resurse defalcat pe activităţi,

un plan de resurse defalcat pe perioade: luni sau trimestre,

un plan de resurse defalcat pe tipuri de cheltuieli. În acest caz formularele pe care finanţatorii le pun la dispoziţie diferă foarte mult şi este util să vă pliaţi pe cerinţele fiecăruia.

Cel mai simplu format de buget de cheltuieli menţionează linia bugetară, unitatea de măsură a produsului/elementului de buget, numărul de unităţi necesar pentru întregul proiect, costul unitar estimat, costul total estimat. Exemplul de mai jos este bugetul unui proiect de 6 luni, în cadrul căruia se organizează 12 instruiri de formare profesională.


33

Linia bugetară Unitatea de măsură

Cantitate Cost unitar

Cost total Sursa de finanţare

Manager de proiect

Luni 6 3000 18.000 UE

Responsabil financiar

Luni 6 2500 15.000 UE

Expert – formare profesională

Zile 29 280 8.120 UE

Tipar – Manual de curs

Exemplare 800 7 5.600 UE

Chirie sală trening

Eveniment 12 500 6.000 UE

Catering trening Persoane/ eveniment

20*12 50 12.000 UE

Comunicaţii (telefon, fax, internet)

Luna 6 400 2.400 Contribuţie proprie

Rechizite de birou

Eveniment 12 100 1.200 Partener

Total 68.320

Atunci când concepeţi şi calculaţi bugetul unui proiect nu uitaţi să includeţi în costurile de personal atât impozitele şi taxele datorate de angajat şi incluse pe statul de salarii în salariul brut al acestuia, cât şi taxele şi impozitele datorate de angajator, care se plătesc tot din bugetul proiectului.

Cel mai util format este mai complex şi priveşte fiecare activitate în parte. Pentru fiecare activitate se realizează o listă de resurse necesare şi în consecinţă o listă de cheltuieli necesare. Folosirea acestui tip de planificare a resurselor vă asigură că nu veţi pierde din vedere o resursă, respectiv o cheltuială de care aveaţi nevoie pentru fiecare activitate. O evaluarea globală a bugetului este posibilă în cazul unor proiecte mici şi simple. Pentru orice proiect mai complex nu se poate realiza un plan de resurse şi un buget decât trecând prin planul de activităţi şi evaluând pentru fiecare activitate necesarul de resurse.

Fiecare cheltuială este apoi explicitată cu unitatea de măsură a produsului/elementului de buget, numărul de unităţi necesar pentru întregul proiect, costul unitar estimat, costul total - pe activitate - estimat.


34

Într-un asemenea format de realizare a bugetului este posibil să apară repetarea unor linii bugetare la mai multe activităţi. De exemplu chiria este o cheltuială pentru asigurarea resursei de sediu necesară pentru realizarea mai multor activităţi. În acest caz împărţiţi costul unitar estimat pentru întreaga chirie pe care trebuie să o plătiţi şi împărţiţi la numărul de activităţi în care aveţi nevoie de ea. Acest cât va reprezenta costul unitar al chiriei pentru fiecare activitate. Dar vă veţi lovi şi de repetarea unor cheltuieli indivizibile, care se repetă de la o activitate la alta, ca de exemplu rechizitele de birou. În acest caz este importantă planificarea pe activităţi pentru a nu pierde din vedere nici o ocazie în care aveţi nevoie de respectivul produs, dar după realizarea planificării, achiziţia propriu-zisă se va face la final.

Activitate Resurse Unitatea de măsură

Cantitate Cost unitar

Cost total Sursa de finanţare

1.1 elaborarea unui manual de curs

Expert –formare profesională

Zile 5 280 1.400 UE

Tipar –Manual de curs

Exemplare 800 7 5.600 UE

1.2 organizarea a 12 sesiuni de instruire

Manager de proiect

Luni 6 3000 18.000 UE


Luni 6 2500 15.000 UE


Zile 24 280 6.720 UE


Eveniment 12 500 6.000 UE

Catering trening

Persoane/ eveniment

20*12 50 12.000 UE

Comunicaţii (tel., fax, internet)

Luna 6 400 2.400 Contribuţie proprie

Rechizite de birou

Eveniment 12 100 1.200 Partener

Acestui tip de buget i se poate ataşa un tabel care să conţină inclusiv planificarea perioadelor în care este nevoie de achiziţii. Acest tip de planificare este foarte utilă atât pentru managerul de proiect cât şi pentru responsabilul financiar, pentru ca în momentul implementării proiectului să cunoaşteţi exact lunile în care aveţi nevoie de un anumit produs,


35

pentru a putea, dacă este cazul, să planificaţi achiziţiile publice şi să desfăşuraţi procedura de achiziţii cu respectarea tuturor termenelor, fără întârzierea proiectului.

Activitate Resurse Unitate Cantitate pe perioada

Cost unitar

Cost pe perioada

Cost total

Sursa

Trim. 1

Trim 2.

Trim. 1

Trim 2.

1.1 Expert –formare profesională

Zile 5 0 280 1.400 0 1400 UE

Tipar –Manual de curs

Exemplare

800 0 7 5.600 0 5600 UE

1.2 organizarea a 12 sesiuni de instruire

Manager de proiect

Luni 3 3 3000 9000 9000 18000 UE


Luni 3 3 2500 7500 7500 15000 UE


Zile 8 16 280 2240 4480 6720 UE


Eveniment

4 8 500 2000 4000 6000 UE

Cateringtrening

Persoane/ eveniment

4*20 8*20 50 4000 8000 12000 UE

Comunicaţii (telefon, fax, internet)

Luna 3 3 400 1200 1200 2400 Contribuţie proprie

Rechizite de birou

Eveniment

4 8 100 400 800 1200 Partener


36

CHELTUIELI ELIGIBILE

Cheltuielile eligibile sunt cheltuieli care pot fi co-finanţate prin programele de finanţare rambusrabilă sau nerambursabilă. Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului,cheltuielile trebuie să îndeplinească următoarele condiţii minimale:

Să fie necesare pentru desfăşurarea proiectului, să fie prevăzute în cadrul contractului de finanţare şi să fie în conformitate cu principiile unui management financiar solid;

Să fie efectiv realizate pe perioada execuţiei proiectului şi să respecte prevederile din Contractul de finanţare;

Să figureze în registrele contabile ale beneficiarului, să fie identificabile şi verificabile şi să fie susţinute de originalele actelor de plata justificative.

De asemenea, în afara acestor condiţii de înregistrare şi management financiar, pentru a fi eligibile cheltuielile planificate trebuie să respecte câteva condiţii de fond. O serie de cheltuieli şi costuri nu pot fi incluse în bugetul proiectului, prezentat finanţatorului. Spre exemplu Fondul social European şi Fondurile Structurale nu includ printre costurile eligibile taxa pe valoare adăugată, taxă ce poate fi recuperată după desfăşurarea proiectului, dar car nu intră în bugetul total al proiectului. Există linii de finanţare care nu includ între cheltuielile eligibile premii în bani sau burse individuale, iar exemplele pot continua.

Trebuie să citiţi cu mare atenţie ghidurile solicitanţilor puse la dispoziţia dumneavoastră de fiecare finanţator, pentru a identifica cheltuielile eligibile. Dacă o cheltuială nu este eligibilă ea nu poate fi solicitată finanţatorului şi nici nu poate fi prezentată ca fiind contribuţia proprie a aplicantului sau partenerilor.

Dar, dacă o cheltuială nu este eligibilă, ea nu este interzisă pe parcursul proiectului. Trebuie să aveţi în vedere că ea nu trebuie inclusă în bugetul solicitat finanţatorului sau în cofinanţarea proiectului prezentată finanţatorului. Cel mai clar exemplu este chiar taxa pe valoarea adăugată, pe care o veţi plăti către furnizorii dumneavoastră, dar pe care o veţi recupera ulterior. De asemenea, dacă aveţi nevoie de achiziţionarea unor echipamente care depăşesc plafonul eligibil pentru finanţator, puteţi include în buget şi deconta către finanţatordoar o parte din cheltuială, urmând să asiguraţi din alte surse restul costului echipamentului.

Categoriile de cheltuieli eligibile pentru POSDRU sunt următoarele:

1. cheltuieli cu personalul;

2. cheltuieli cu cazarea, transportul şi diurna;

3. cheltuieli aferente managementului de proiect;

4. taxe;

5. cheltuieli financiare şi juridice;

6. cheltuieli pentru închirieri;

7. subvenţii şi burse;

8. cheltuieli generale de administraţie;


37

9. cheltuieli de informare şi publicitate;

10. cheltuieli de tip FEDR: mobilier, aparatură, birotică, echipamente de protecţie a valorilor umane şi materiale, cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor şi/sau reabilitarea şi modernizarea utilităţilor.

Următoarele tipuri de cheltuieli nu sunt eligibile:

1. taxa pe valoarea adăugată;

2. dobânda şi alte comisioane aferente creditelor;

3. cheltuielile colaterale care intervin într-un contract de leasing;

4. achiziţia de echipamente, mobilier, autovehicule, infrastructură, teren şi alte imobile, cu excepţia celor care pot fi încadrate la categoria „Cheltuieli de tip FEDR”;

5. cheltuielile pentru locuinţe;

6. achiziţia de echipamente second-hand;

7. amenzi, penalităţi şi cheltuieli de judecată;

8. costurile pentru operarea obiectivelor de investiţii;

9. contribuţia în natura .

10. cheltuielile cu personalul implicat în implementarea proiectului, care depăşescplafoanele maxime de referinţă precizate în Ghidul Solicitantului, cu excepţia cazurilor bine justificate.

În plus, în ceea ce priveşte cheltuielile eligibile, mai ales în cazul cheltuielilor cu personalul şi al cheltuielilor de tip FEDR, trebuie respectate plafoane de cheltuieli.

DESIGNUL INDICATORILR, REZULTATELE ŞI IMPACTUL

Rezultatele proiectului

Rezultatele descriu serviciile sau produsele ce vor fi oferite beneficiarilor. Acestea sunt ceea ce conducerea proiectului promite să ofere. Rezultatele sunt mai detaliate ca obiectivele şi scopul şi trebuie să fie posibil de măsurat prin indicatori obiectivi. Astfel, acestei zone trebuie să i se acorde o importanţă specială.

Rezultatele trebuie sa abordeze principalele cauze ale problemei cu care se confruntă grupul ţintă. Pentru a asigura rezultate relevante, echipa de proiect şi în special managerul de proiect trebuie să fi identificat corect nevoile grupului.

Rezultatele proiectului măsoară tot ceea ce este obţinut în urma utilizării asistenţei financiare acordate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a resurselor umane se pot formula după cum urmează:


38

Înfiinţarea unui departament de trening în cadrul organizaţiei

5 suporturi de curs redactate

20 de sesiuni de instruire desfăşurate

400 de persoane instruite

etc.

Indicatorii oferă echipei proiectului o bază cuantificabilă pe care să evalueze succesul proiectului în atingerea obiectivelor. Specificarea indicatorilor are rolul de a verifica viabilitatea rezultatelor şi a obiectivelor proiectului. Aceasta formează baza constituirii unui sistem de monitorizare a proiectului. Odată ce indicatorii sunt definiţi, ei trebuie elaboraţi în aşa fel încât să ofere detalii cantitative, calitative şi de timp. Aşadar indicatorii trebuie să fie astfel formulaţiîncât să permită evaluarea SMART a îndeplinirii obiectivelor prin rezultate. După cum am văzut în cazul obiectivelor, formularea SMAR înseamnă:

Specific

Măsurabil

Abordabil

Realist

Timp (încadrat în Timp)

Cele mai multe cereri de finanţare presupun realizarea unei matrici de proiect prin care să se poată vedea care este legătura logică dintre obiective, rezultate şi indicatori. Chiar dacă o asemenea matrice nu este solicitată, este util să o realizaţi în momentul în care scrieţi componenta dedicată rezultatelor şi indicatorilor în propunerea dumneavoastră.

Obiectiv Rezultat Indicator Modalitate de verificare

Să dezvoltăm undepartament de trening

Înfiinţarea unui departament de trening

Existenţa departamentului

a) Actul constitutiv al departamentului,

b) ROF organizaţiei,

c) Organigrama organizaţiei

Să instruim 400 de persoane în 6 luni

5 suporturi de curs redactate

numărul de suporturi de curs redactate

existenţa suporturilor de curs

20 de sesiuni de instruire desfăşurate

numărul de sesiuni de instruire desfăşurate

a) liste de participanţi

b) fotografii

c) contracte pentru închirierea sălii, catering etc.

d) raportul titularului


39

de curs

400 de persoane instruite

a) numărul de participanţi la instruiri,

b) evaluarea pozitivă a instruirii de către participanţi

a) înscrierea individuală a participanţilor

b) liste de participanţi

c) fotografii

d) formularele de evaluare completate de participanţi

Impactul proiectului

Mai mult decât rezultatele punctuale şi imediate, impactul proiectului reprezintă principala modalitate de a evalua valoarea adăugată adusă de proiect, utilitatea şi importanţa sa.

Impactul se evaluează în urma implementării proiectului, la finalul acestuia şi chiar după o perioadă de timp de la încheierea proiectului.

Dacă rezultatele trebuie să fie echivalente şi coordonate cu obiectivele propuse, impactul proiectului este simetric scopului general, având un grad mare de generalitate.

Monitorizarea şi evaluarea

Bazele monitorizării sunt puse când se stabilesc indicatorii pentru rezultate. Propunerea de proiect trebuie să indice:

cum şi când echipa de conducere a proiectului va efectua monitorizarea progresului proiectului;

ce metode vor fi utilizate pentru monitorizare şi evaluare; cine va face evaluarea.

Raportarea

Progresul proiectului şi raportul financiar pot fi specificate în propunerea de proiect. Deseori aceste obligaţii sunt determinate de cerinţele standard ale agenţiei donatoare. Raportul proiectului poate fi întocmit în versiuni diferite, în funcţie de audienţa vizată.

Includeţi în propunerea de proiect datele la care se va face raportarea şi nominalizaţi încă de la început persoanele care vor redacta rapoartele: tehnico-narative, respectiv


40

financiare, intermediare şi finale.

SUSTENABILITATEA PROIECTELOR

Sustenabilitatea este acel criteriu care urmăreşte în ce măsură proiectul propus continuă să existe, să funcţioneze sau să genereze servicii şi după încheierea finanţării. Privind retrospectiv la perioada PHARE, fiecare dintre noi ştie cel puţin un proiect care a funcţionat foarte bine în perioada de implementare şi care, o data cu terminarea finanţării, a rămas în memoria cetăţenilor doar ca o amintire.

În fapt, prin modul în care răspunde la acest criteriu, solicitantul trebuie să prezinte şi să convingă asupra modului în care proiectul va continua după ce investiţia iniţială a fost finalizată. Pentru proiectele de investiţii ale agenţilor economici, planul de afaceri şi studiul de fezabilitate sunt documentele care trebuie să detalieze aceste aspecte de sustenabilitate sau durabilitate, cum mai este denumit acest criteriu.

Pentru proiectele de resurse umane trebuie clar detaliat cum şi dacă structura de instruire/formare/educare realizată pe parcursul proiectului va continua să fie operaţională şi după finalizarea acestuia.

O secţiune privind sustenabilitatea bine realizată presupune:

menţionarea clară a instituţiei/structurii/consorţiului care îşi va asuma administrarea operaţională a proiectului – o hotărâre formală de asumare a cheltuielilor relative poate genera puncte în plus pentru credibilitatea proiectului;

detalierea clară a ceea ce urmează să se întâmple cu „rezultatele” proiectului;

evoluţia structurii de personal folosite.

În vederea elaborării strategiei pentru asigurarea sustenabilităţii proiectului trebuie să aveţi în vedere, fără a vă limita la ele, criterii precum:

atingerea obiectivelor şi obţinerea rezultatelor pentru care s-a obţinut finanţare nerambursabilă pentru a nu se mai solicita o finanţare viitoare pentru aceleaşi obiective;

formularea unor strategii de autosusţinere, în special prin asumarea proiectului chiar de către beneficiari, pin crearea unui sentiment de proprietate asupra sa;

identificarea altor surse de finanţare pentru proiect;

includerea în proiect a unor activităţi pentru a asigura continuarea, valorificarea, abordarea integratoare a rezultatelor după finalizarea proiectului;

posibilitatea ca rezultatele proiectului să fie transferate la diferite niveluri (sectorial, regional, local, instituţional) sau să fie integrate în politicile şi strategiile instituţiei solicitantului şi/sau ale partenerilor, politici şi strategii locale, regionale sau naţionale;


41

stabilirea unor structurale care vor funcţiona şi după finalizarea proiectului din punct de vedere instituţional şi financiar şi/sau a unor rezultate/activităţi ale proiectului ce pot fi integrate instituţional după încetarea finanţării nerambursabile.

Pornind de la experienţa prezentată mai sus se doreşte ca proiectele finanţate din fonduri structurale să genereze dezvoltare, asemeni pieselor unui puzzle care acoperă, pas cu pas, harta nevoilor şi, de aceea, trebuie să fie mai degrabă realiste şi sustenabile decât spectaculoase, dar efemere.

De aceea, în momentul iniţierii unui proiect, este foarte important ca autorul său să ştie ce urmează să se întâmple şi în lunile de după terminarea acestuia. Această „ştiinţă”, transpusă în cererea de finanţare, dă credibilitate şi aduce puncte suplimentare în evaluare.

Asistenţa financiară nerambursabilă din Fondul Social European prin POSDRU este acordată pentru o perioadă de timp bine determinată. Este esenţial ca, în calitate de solicitant, încă din etapa de pregătire a proiectului să aveţi o strategie clară pentru continuarea proiectului după finalizarea finanţării nerambursabile.

În cererea de finanţare trebuie să descrieţi măsurile care sunt/vor fi luate pentru a asigura faptul că progresul sau beneficiile realizate pentru grupul/grupurile ţintă vor fi garantate în viitor fără finanţare FSE. Proiectul propus de dumneavoastră trebuie să cuprindă o descriere clară a modului în care este asigurată o posibilă transferare a activităţilor/rezultatelor proiectului (către alt grup ţintă, alte sectoare, multiplicare), a modului în care rezultatele pot fi incluse în politicile şi strategiile integrate (mainstreaming), precum şi indicarea sursei ulterioare de finanţare (fonduri proprii, fonduri externe etc.).

ANEXELE

Anexele trebuie să includă toate informaţiile importante, dar prea mari pentru a fi incluse în textul propunerii. Aceste informaţii pot fi create în faza de identificare sau planificarea proiectului, dar de multe ori se produce separat. De obicei, documentaţia anexată la propunerea de proiect cuprinde:

analiza contextului general; documente privind politica şi strategia (e.g. un plan local de acţiune în domeniul

mediului); informaţii despre organizaţiile implementatoare (e.g. rapoarte anuale,

evenimente de succes, broşuri şi alte publicaţii) informaţii suplimentare cu privire la structura şi personalul conducerii proiectului

(CV pentru membrii echipei proiectului); proceduri şi formulare pentru managementul proiectului (grafice organizaţionale,

formulare, etc.)

Ghid Scriere de Proiecte

Documents

Transcript of Ghid Scriere de Proiecte