Ghid de prezentare si utilizare a instrumentului Balanced Scorecard-unprotected.pdf

UNIUNEA EUROPEANFondul Social European

GUvERNUl ROmNIEIministerul Administraiei i

Internelor

Inovaie n administraieProgramul Operaional

Dezvoltarea Capacitii Administrative

Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice

GHID DE PREZENTARE I UTIlIZARE A INSTRUmENTUlUI

BAlANCED SCORECARD

Colectiv redacional:Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice:Coordonator: Stelua BULCEANU, manager public

Anca MIHAILCIUC, manager public Gabriela FETCHE, manager public

Experi:Thomas KLEIN, Contrast Management-Consulting GmbHChristian HORAK, Contrast Management-Consulting GmbH

Reproducerea parial sau total a materialului se face doar cu acordul

mINISTERUlUI ADmINISTRAIEI I INTERNElOR

Unitatea Central pentru Reforma Administraiei Publice -

CuprinsI. Noiuni ale managementului strategic i ale managementului performanei cu care opereaz

instituiile publice ......................................................................................................................... 2

II. Istoricul apariiei instrumentului Balanced Scorecard i a dezvoltrii sale n spaiul public european.................................................................................................................................... 14

III. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard ....................................................22

Iv. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie ........................................................28

v. Descrierea detaliat a Balanced Scorecard ..............................................................................32 V.1. Elementele Balanced Scorecard ........................................................................................... 34 V.2. Metodologia de implementare a BSC ................................................................................... 44 V.3. Corelarea Balanced Scorecard cu alte instrumente de management .................................... 59

vI. Condiiile necesare i factorii de succes n implementarea Balanced Scorecard .....................60

vII. Exemple de bune practici privind implementarea BSC n sectorul public ................................64

Dicionar de termeni .......................................................................................................................... 74

Bibliografie ......................................................................................................................................... 76

NoIuNI AlE mANAgEmENtuluI StrAtEgIC I AlE mANAgEmENtuluI pErformANEI Cu CArE opErEAz INStItuIIlE puBlICE

Pagina 4/5

ghid de prezentare i utilizare BSC

Capitolul I. Noiuni ale managementului strategic i ale managementului performanei cu care opereaz instituiile publice

managementul strategic este important datorit accentului pe care l pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte i a celor slabe, pe importana oportunitilor i ameninrilor externe, din perspectiva desfurrii optime a forelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

prin management strategic, conducerea organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.

o definiie a Brysons Strategic planning n public and Nonprofit organizations ne arat c planificarea strategic este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale i de planificare a aciunilor care arat cine este acea organizaie/instituie, ce face i de ce face ceea ce face n sensul atingerii scopului ideal pe care i l-a propus.

planificarea strategic se orienteaz spre a face ceea ce trebuie (eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face cum trebuie (eficien).pentru ca o organizaie s poat fi condus n mod eficace, este necesar ca managerul acesteia s aib o perspectiv complet i coerent asupra arhitecturii organizaiei, cuprinznd urmtoarele elemente:

viziunea misiunea strategia planul de aciune procesele i structura cultura organizaional

Misiunea unei organizaii stabilete scopul existenei acelei organizaii, respectiv nevoia social, de grup sau individual creia i se adreseaz organizaia, rspunznd ntrebrii De ce existm?.

pentru a avea succes, o organizaie are nevoie de o vedere de ansamblu pe termen lung (viziune), care s ofere un rspuns la ntrebarea unde dorim s ajungem?.

Strategia reprezint determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.(Chandler, 1989) Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic:

ncotro se dorete orientarea organizaiei? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizaiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce resurse umane i financiare vor trebui angajate?



Strategia stabilete obiectivele majore pe care organizaia trebuie s le ating pentru ca viziunea s devin realitate, formuleaz principalele direcii de aciune (direcii strategice) i identific principalele resurse necesare.

pentru orice instituie public din romnia, semnificaia termenului strategie este stabilit prin definiia pe care o d Hg 870/2006 document de politic public, pe termen mediu i lung, care definete politica guvernului cu privire la un anumit domeniu n care se impune luarea unor decizii i care se elaboreaz pentru dezvoltarea unei politici publice sau pentru mbuntirea celor existente n domeniul respectiv.

Strategia se formuleaz de regul pe o perioad de 3-5 ani. Strategia nu poate fi formulat exclusiv pe baza misiunii, fiind necesar s cunoatem contextul n care opereaz organizaia respectiv. Acest context pune n balan oportunitile i ameninrile existente n mediul extern, relevante pentru organizaia respectiv, pe de o parte, respectiv punctele tari i punctele slabe ale organizaiei n raport cu mediul extern. n urma unei astfel de analize strategice, managerul poate decide ce strategie este mai bine s urmeze. De exemplu, poate decide s mizeze pe punctele tari ale organizaiei sale pentru a valorifica oportunitile din mediul extern i a contracara ameninrile. Sau poate decide s elimine punctele slabe, astfel nct organizaia sa s i maximizeze ansele de supravieuire sau dezvoltare.

pentru a stabili, n detaliu, aciunile ce urmeaz a fi realizate de membrii organizaiei, planificarea acestora n timp i responsabilitile ce revin n obinerea rezultatelor ateptate, se formuleaz planul de aciune, de regul pe o perioad de un an.

punerea n practic a planului de aciune este realizat prin intermediul proceselor organizaionale, succesiuni de activiti cu caracter repetitiv, ce utilizeaz resursele disponibile pentru a genera rezultate concrete bunuri i servicii care, n msura n care satisfac ateptrile clienilor i utilizatorilor crora le sunt destinate, contribuie la ndeplinirea misiunii organizaiei, conform viziunii managementului. procesele sunt realizate de structura organizaional, care faciliteaz conducerea i coordonarea efortului membrilor organizaiei de ctre management. procesele, mpreun cu structurile aferente, formeaz sistemele organizaionale. Astfel, sistemul de resurse umane cuprinde procesele de resurse umane (analiza posturilor, evaluarea posturilor, recrutarea i selecia personalului, instruirea i dezvoltarea, salarizarea, managementul personalului etc.) realizate de ctre membrii departamentului de resurse umane.

Pagina 6/7



viziune

Misiune

Strategie

Plan de aciune

Procese i structur

Cultur organizaional

n ce direcie ne ndreptm?

Fig. 1. Procesul strategic

Analizastrategic

De ce existm? Care este scopul nostru?

Ce strategie urmrete organizaia pentru a ndeplini viziunea?

Analiza adecvrii proceselori a structurii la cerinele strategiei

Formularea proiectelor strategice

procesul prin care se realizeaz alinierea organizaional se numete proces strategic i este prezentat schematic n fig. 1.

Caracterul strategic rezult din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se confrunt organizaia pentru a funciona eficient i eficace n mediul extern n care se afl i privitor la direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe termen mediu i lung. De altfel, orice program de management strategic are ca punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele i strategiile organizaiei, definite n fazele planificrii strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare i de msurare a performanei.

Managementul performanei

Se subliniaz adesea ideea c doar efectele sau rezultatele sunt importante, deoarece acestea asigur ndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaiei, asigur satisfacia clientului i permit atingerea indicatorilor economico-financiari ateptai.

performana poate fi privit ns i ca un comportament - modul n care acioneaz organizaiile, echipele i indivizii pentru a-i ndeplini sarcinile.

performana trebuie evaluat i msurat att cu referire la rezultate (ieiri din procesul ndeplinirii sarcinilor), ct i la comportamente (intrri n procesul muncii).

managementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat n vederea asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei, echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2004).



managementul performanei trebuie neles ca un proces continuu, reflectnd practici normale de management, nu tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul su conceptual include termeni cum sunt: managementul performanei, performan, organizaie performant.

performana organizaiei este determinat de patru trsturi organizaionale cheie, numite capacitile firmei (letts, ryan i grossman, 1998):

Capacitatea adaptiv: abilitatea organizaiei de a monitoriza permanent mediul extern, rspunznd cerinelor i presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinelor clienilor) i, n acelai timp, de a se schimba permanent n interior pentru a putea rspunde acestor presiuni; Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcii de aciune n viitor, de a asigura resursele necesare i de a ghida aciunile oamenilor n direciile respective; Capacitatea managerial: abilitatea de a utiliza eficient i eficace resursele firmei; Capacitatea tehnic: abilitatea de a concepe i a produce bunuri i servicii care s sporeasc serviciile aduse clienilor i consumatorilor.

performana firmei este asigurat de mbuntiri n cteva zone cheie (Blumenthal, 2003): Stabilitatea organizaional, reflectat n asigurarea continuitii livrrii de produse i servicii; Stabilitatea financiar, dat de solvabilitatea firmei, care este capabil s-i achite obligaiile financiare pe termen scurt;Calitatea programelor manageriale; Creterea organizaional, bazat pe atragerea de resurse i oferirea de mai multe bunuri i servicii.

Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea rezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate. managementul performanei ofer urmtoarele beneficii organizaiilor:

ofer o abordare structurat orientat spre rezultate, nu spre desfurarea activitilor, i un mecanism de raportare a datelor i informaiilor privind rezultatele ctre managementul superior i toi factorii de interes (clieni, angajai, investitori etc.); implic prile - clieni, angajai, management, ali factori de interes n procesul de planificare i evaluare a performanei. n acelai timp, dincolo de efectele motivante ale implicrii, exist i alte mecanisme de sporire a responsabilitilor prilor pentru mbuntirea performanei. propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei organizaii cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de munc, distribuirea recompenselor i altele sunt luate pe baza rezultatelor i a performanei, adic a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evalurile subiective, influenate de nfiare, personalitate sau alte forme de favoritism. faciliteaz ndeplinirea obiectivelor (i adesea depirea lor), orientarea ntregului personal spre scopurile comune ale organizaiei, adoptarea unor decizii mai bune, ntr-un timp mai scurt, asigurarea unei mai mari ncrederi i motivri n rndul managerilor i personalului.

Pagina 8/9



Managementul performanei la nivel strategic

managementul performanei la nivel strategic se refer la dezvoltarea direciei generale pe care organizaia intenioneaz s o urmeze i la ndeplinirea obiectivelor majore ale acesteia. practicienii folosesc termenii corporate, enterprise sau business pentru a ilustra c managementul performanei de afaceri sau managementul performanei organizaionale este cel mai nalt i complet nivel de utilizare a managementului performanei n orice organizaie.

Managementul performanei la nivel operaional

managementul performanei la nivel operaional este influenat de managementul operaional, iar accentul este pus pe ndeplinirea obiectivelor operaionale ale organizaiei. Dei aliniat cu strategia organizaional, atenia este concentrat mai mult funcional, unul dintre instrumentele utilizate fiind Scorecardul.

managementul performanei operaionale este o funcie a mai multor procese: managementul financiar, managementul operaiunilor i este utilizat n toate ariile organizaionale: resurse umane, managementul proiectelor i programelor, managementul logistic.

Managementul performanei la nivel individual

Nivelul tradiional la care managementul performanei este utilizat n organizaii este cel individual, dedicat mbuntirii performanei angajailor n context organizaional.

la nivel individual, managementul performanei este reprezentat de un sistem integrat utilizat pentru a mbunti, n mod constant, performana tuturor angajailor. Acesta presupune definirea obiectivelor i standardelor de munc, evaluarea performanei n raport cu aceste standarde, coordonarea activ a tuturor nivelelor performanei i maximizarea procesului de nvare i dezvoltare.

managementul performanei individuale este poate nivelul cu cea mai lung evoluie n istorie i oglindete astfel nivelul de maturitate al organizaiei.



Elementele unui program de management al performanei

programul de management al performanei cuprinde, aa cum se vede n figura 2, urmtoarele elemente:

stabilirea obiectivelor i standardelor; definirea unui sistem de msurare a performanei; convenirea responsabilitilor; stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performan; stabilirea unui sistem de analiz i compararea ntre datele despre realizrile efective i obiective/ standarde;deciderea unor aciuni corective.

Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii i derulrii programelor de management al performanei, asociindu-se cte unei etape distincte.

Nivelurileanterioare(obiective)

Obiective i standarde

Sistemul de msurare

Responsabiliti

Colectarea datelor

Comparare realizri/obiective

Neschimbat

Aciuni de mbuntire

Revizuire obiective/standarde

Decizie privind aciuni corective

Fig. 2. Etapele unui program de management al performanei

Pagina 10/11



Etapa 1: Stabilirea obiectivelor i standardelor

n prima etap se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) i standarde (nivelul realizrii). pentru fiecare component din cadrul organizaiei (ex.: un departament, o echip, un angajat individual), acestea decurg din atribuiile si competentele ce le revin acestora i sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De pild, obiectivele fiecrui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei n ansamblu.

Aceast prim etap reprezint o faz strategic, ea fiind rezolvat n mare parte n cadrul managementului strategic, prin care se determin viziunea i misiunea firmei, obiectivele majore generale pe termen mediu i lung ale organizaiei.

Decurgnd din contextul planului strategic exist dou produse specifice care definesc mai departe obiectivele de performan organizaionale (i individuale). Acestea sunt:

Planurile performanei documente ce detaliaz contribuiile organizaionale i individuale pentru obinerea rezultatelor n ariile cheie de succes, determinate n concordan cu obiectivele i strategiile firmei; Acordurile performanei contracte ncheiate ntre management i departamente, echipe, angajai individuali ale cror contribuii au fost planificate i prin care se stabilesc: obiectivele i standardele de performan, modul n care se msoar acestea.

prin aceast etap fiecare parte component a organizaiei departamente, uniti, echipe, indivizi - cunoate ce rezultate se ateapt de la ea, ce obiective trebuie s realizeze i la ce nivel (standard). Etapa 2: Definirea unui sistem de msurare a performanei

msurarea este un concept important n managementul performanei, constituind baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele cldirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se ntreprinde aciuni corective. un alt aspect demn de notat este c, potrivit unor numeroase studii, organizaiile care gestioneaz performana prin msurarea rezultatelor reuesc mai bine n lupta concurenial. Dac angajaii sunt mai bine informai n legtur cu nivelurile de performan prezente i stabilite pentru a fi realizate n viitor, precum i de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai ncreztori n propriile fore i siguri n aciune, vor lua decizii mai bune.

Armstrong (2004) noteaz trei aforisme despre msurarea rezultatelor: ce se msoar se face; orice poate fi msurat, poate fi mbuntit; dac nu putem msura ceva, nu-l putem gestiona. Acestea ne spun ceva despre importana msurrii rezultatelor. totui, o list mai complet a beneficiilor produse de msurarea rezultatelor trebuie s includ i alte aspecte (Armstrong, 2004):

asigur ndeplinirea cerinelor clienilor; ofer posibilitatea efecturii unor comparaii; ofer posibilitatea ca angajaii s-i monitorizeze propriile niveluri de performan; pune n eviden zonele n care lucrurile merg bine i unde se poate construi i cele n care lucrurile nu merg bine i necesit aciuni corective;



ofer justificri pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); ofer feedback pentru impulsionarea efortului de mbuntire a performanei.

Cteva detalii despre exprimarea msurilor i metodelor de msurare a performanei la nivel organizaional vor fi date n finalul acestei seciuni.

Etapa 3: Convenirea responsabilitilor

responsabilitatea este obligaia unei persoane, grup sau organizaie n ansamblu de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele repartizate.

Exist mai multe aspecte ale responsabilitii: Este o relaie, un contract ntre dou pri (de regul superior i subordonat);1. Este orientat spre rezultate, accentul cznd pe acestea i nu pe input-uri (efortul depus pentru 2. atingerea rezultatelor); Presupune rspundere, n sensul obligaiei de a oferi explicaii sau justificri pentru modul de 3. ndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele i/sau asumarea rspunderii pentru rezultate. Fr raportare responsabilitatea n-ar exista. Indic o obligaie i are ntotdeauna consecine (decurgnd din ndeplinirea sau nu a obligaiei);4. Conduce la mbuntirea performanei: scopul responsabilitii este performana, nu critica sau 5. pedeapsa.

n alt ordine de idei, exist mai multe niveluri ale responsabilitii:personal n relaie cu sine nsui; individual n relaie cu munca ce i revine individului n cadrul organizaiei; a echipei responsabilitatea distribuit ntre membrii echipei n relaie cu munca de ndeplinit; a factorilor de interes (stakeholders) n relaia dintre factorii de interes i organizaie.

responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilateral a individului, echipei, departamentului, ci se nscrie ntr-un sistem existent n cadrul organizaiei. pentru aceasta trebuie ndeplinite dou condiii:

Existena unui mediu de responsabilitate. Trebuie s existe n organizaie un mediu adecvat, care s determine indivizii, echipele i organizaia n ansamblu s se simt motivai i stimulai s i asume responsabilitatea pentru ndeplinirea sarcinilor de munc, s se simt obligai s realizeze rezultatele convenite i s accepte s rspund pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obinerea unor realizri remarcabile, mai degrab dect pe cutarea justificrilor pentru nerealizri. Repartizarea responsabilitilor . n cele mai multe cazuri, responsabilitile se stabilesc de sus n jos, pornind de la nivelele manageriale de vrf i continund, n cascad, cu asumarea responsabilitilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajai individuali. Aceasta nseamn c pe fiecare nivel, oamenii i asum obligaia de a executa sarcinile, de a msura realizrile, de a raporta rezultatele, de a ntreprinde aciuni corective, dup primirea feedbackurilor i de a-i mbunti permanent performana.

Pagina 12/13



Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performan

Etapa firesc care urmeaz dup stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i dup precizarea metodelor de msurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performan pe parcursul desfurrii activitilor de zi cu zi.

Sursele i metodele de informaii pot fi foarte variate, de pild: sursele istorice i curente (ex.: informaii privind costurile furnizate de departamentul financiar, rezultatele din producie, statistici de personal); prognozele (ex.: efectele unui conflict de munc, angajaii care pleac dup un curs de perfecionare, cursul valutar) observaiile reprezint surse de informaii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observ s fie corelat cu alte surse de informaii pentru a nu se interpreta greit anumite manifestri sau comportamente observate. tehnicile manageriale de colectare a informaiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de ntrebri, focus grup. utilizarea unor echipamente tehnice de msurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice);achiziionarea unor statistici din afara organizaiei .

Indiferent de sursele i metodelor de colectare utilizate, trebuie s se in cont n desfurarea acestei activiti de o serie de considerente:

datele i informaiile colectate s fie relevante pentru problema de rezolvat; datele i informaiile colectate s fie uor de neles de persoana care le va primi; nivelul de detaliere s fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amnunite, din dou motive: n primul rnd, costurile asociate colectrii informaiilor pot deveni excesiv de mari iar, n al doilea rnd, prelucrarea lor de ctre persoana care le primete poate fi costisitoare. Pe de alt parte, ele nu trebuie s sufere din cauza unor omisiuni. datele s fie disponibile n cadrul sistemelor informaionale existente i s poat fi furnizate n mod regulat.

Etapa 5: Compararea ntre obiective i rezultatele efective

Compararea realizrilor efective cu sarcina prestabilit este o etap ce d sens datelor culese anterior. Variaiile n performan sunt posibile n orice activitate i de aceea trebuie stabilit cnd variaia fa de obiectiv/standard este semnificativ i trebuie s i se acorde atenie. pentru compararea ntre realizarea efectiv i sarcin se pot folosi tehnici simple:

nregistrarea sarcinii i a performanei efective n coloane alturate, ceea ce permite o apreciere vizual rapid a variaiei;nregistrarea grafic a activitii curente i a sarcinii ntr-o diagram; calcularea unui indice al realizrii obiectivului planificat prin raportarea performanei efective la sarcin. De exemplu, dac performana a fost de 160 de uniti vizitate ntr-o lun iar sarcina a fost de 200 de uniti de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaia este de 20%.



Etapa 6: ntreprinderea unor aciuni corective

Atunci cnd performana este satisfactoare, nu mai este nevoie de nicio corectur. n acest caz, bucla performanei se nchide simplu, prin continuarea activitii de strngere de date despre rezultate. Dac din comparaie rezult diferene negative privind performana, atunci se ntreprind aciuni, care dincolo de diversitatea lor dat de condiiile specifice ale desfurrii activitii, pot fi grupate n dou categorii:

Modificarea obiectivelor i standardelor, dac se ajunge la concluzia, n urma analizei, c acestea nu au fost stabilite corespunztor sau dac circumstanele au schimbat suficient de mult datele iniiale ale problemei. Convenirea ntre prile implicate a unui plan de aciune prin care se urmrete s se mbunteasc performana. Dup punerea acestuia n aplicare se continu colectarea datelor despre rezultate.

practica managementului performanei a condus la dezvoltarea mai multor metode de msurare a performanei organizaionale. Cel mai cunoscut dintre acestea este modelul Balanced Scorecard (BSC).

IStorICul ApArIIEI INStrumENtuluI BAlANCED SCORECARD I A DEzVoltrII SAlE N SpAIul puBlIC EuropEAN

Pagina 16/17


Capitolul II. Istoricul apariiei instrumentului Balanced Scorecard i a dezvoltrii sale n spaiul public european

Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la nceputul anilor 1990, ca un nou concept de management, de ctre robert S. Kaplan i David p. Norton. pornind de la constatarea faptului c implementarea strategiei se blocheaz de cele mai multe ori n momentul punerii n practic a planului de aciune, autorii au propus s elimine acest blocaj prin msurarea i monitorizarea consecvent a atingerii obiectivelor strategice cu ajutorul unei tabele de punctaj (Scorecard), precum i prin implementarea unor iniiative strategice concrete, corespunztoare fiecrui obiectiv strategic,

Perioad Etap Descriere

1992 - 1993 Utilizarea conceptului BSC ca instrument de msurare a performanei

- Conceptul a fost prezentat ntr-un articol din 1992, de ctre Kaplan i Norton, ca un instrument de msurare a performanei, utilizat pentru a colecta, pe lng msurile financiare i activitile aductoare de valoare din cadrul unei organizaii.

- n 1993, Kaplan i Norton fac primele referiri cu privire la legtura dintre indicatorii de performan i strategia existent la nivelul organizaiei

1996 Utilizarea conceptului BSC ca sistem de management al performanei

- Balanced Scorecard a fost considerat un sistem de management al performantei, ce a constituit baza unui cadru de coordonare pentru procesele strategice la nivelul organizaiei, planificare bugetar i strategic, alocarea de resurse i instruirea/formarea profesional a angajailor (Kaplan & Norton, 1996).

- Tot n acest an, a fost publicat prima carte Translating Strategy into action Balanced Scorecard (Cum s traducem strategia n aciune BSC), semnat Kaplan si Norton, care a descris modul de punere n practic al acestui concept.

2000 - 2001 Utilizarea conceptului BSC ca sistem de management strategic i sistem de control

- Apariia celei de a doua cri The Strategy Focused Organisation, a autorilor Kaplan i Norton, pune accentul pe utilizarea BSC ca sistem de management strategic i de control al instituiei.

2004 -2005 Harta strategic - Tranziia de la managementul financiar-contabil la managementul strategic este confirmat de concentrarea pe dou componente ale modelului Balanced Scorecard care susin rolul su strategic: Harta Strategic i Departamentul de Management Strategic. Aceste aspecte sunt explicate n cartea The Strategy Map a lui Kaplan i Norton, 2004

- Cokins, Gary. Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced Scorecard - Putting it All Together, 2005

2006 Alinierea departamentelor la strategia organizaional

- Rolul Hrii Strategice i al Balanced Scorecard n definirea prioritilor organizaionale este explicat n cartea Alignment a autorilor Kaplan i Norton. De asemenea, cartea clarific legtura dintre aceste concepte i definete importana i rolul acestora n alinierea obiectivelor individuale i a proceselor de management de la nivel departamental la strategia organizaiei.

2008 Integrarea dintre strategie i operaiuni

- O nou etap n evoluia conceptului Balanced Scorecard este reprezentat de accentul pus pe rolul su integrator, de aliniere a strategiei cu operaiunile organizaionale (Kaplan i Norton, The Execution Premium, 2008).

- Balanced Scorecard este prezentat ca un factor cheie n organizarea punerii n aplicare a strategiei, pentru instituiile publice i organizaiile non-profit, care este prezentat ca o capabilitate organizaional, n cartea Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies

Principalele etape ale evoluiei BSC sunt urmtoarele:



elemente grupate n perspective ce reflect aspectele considerate cheie pentru succesul organizaiei respective. De la apariia sa, Balanced Scorecard a nregistrat o continu evoluie, de la un simplu instrument de msurare a performanei la un sistem strategic de management al performanei organizaionale, care utilizeaz planuri de performan strategic operaional i individual ca baza pentru comunicarea, monitorizarea i mbuntirea performanei organizaionale, devenind treptat unul din cele mai folosite instrumente de management la nivel internaional.

Aadar, paii evoluiei Balanced Scorecard sunt articulai de apariia i coninutul crilor i articolelor publicate de cei mai cunoscui autori din acest domeniu, robert Kaplan i David Norton, considerai principalii dezvoltatori ai acestui concept (Kaplan si Norton, 1992; 1993; 1996; 2000; 2001; 2004; 2005; 2008). nelegerea i dezvoltarea conceptului Balanced Scorecard este facilitat de numeroase alte lucrri de specialitate: unii autori se refer la Balanced Scorecard ca la un sistem de msurare multidimensional (Bontis et al., 1999) sau sistem de msurare a performanei (mcNamara, 2005), accentund clar dimensiunea de msurare pe care o ncorporeaz conceptul.

Ali autori se concentreaz asupra aportului Balanced Scorecard la managementul performanei (Hanson, 2000), referindu-se la aceasta ca la un instrument de evaluare a performanei i un factor-cheie al succesului organizaional (Hsu, 2005). De asemenea, ali autori se refer la Balanced Scorecard ca la un instrument de control strategic (mooraj et al., 1999; Norreklit, 2003).

Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei, grupeaz Indicatorii Cheie de performan (KpIs), financiari i non-financiari, n perspective.

Kaplan i Norton definesc patru perspective fundamentale, care dau perspectivele din care trebuie examinat activitatea unei organizaii. n funcie de tipul organizaiei, perspectivele eseniale pot fi: aspectul financiar, clienii, procesele interne, nvarea i dezvoltarea. Aceasta implic concomitent obligaia managerilor de a gsi rspuns la unele ntrebri cheie:

Aspectul financiar: Cum vd stakeholderii organizaia? Ce nseamn organizaia pentru stakeholderi? Cum gestionm i alocm eficient resursele pentru a maximiza impactul aciunilor noastre? Clienii (externi): satisfacia clienilor. Cum vd clienii/cetenii organizaia? Ce nseamn ea pentru clienii notri? Cum crem impact pentru clienii notri? procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele cheie ale organizaiei pentru a crea valoare pentru clieni? n ce procese trebuie s excelm pentru a ne satisface continuu clieni/cetenii n condiiile constrngerilor bugetare? nvare i dezvoltare: abilitile i atitudinile angajailor i capabilitatea organizaiei de a nva. Cum poate organizaia s rmn de succes i n viitor? Cum trebuie s nvm i s comunicm pentru a ne mbunti pe noi nine i prin aceasta s ne realizm viziunea?

Cele patru perspective ofer un echilibru ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, ntre rezultatele dorite i factorii care conduc ctre acele rezultate, precum i ntre obiectivele tangibile i efectele intangibile.

Pagina 18/19



modelul BSC clasic este prezentat n fig. 3

Fig. 3. Modelul Kaplan i Norton clasic

Conceput n SuA, BSC a fost aplicat cu succes i n Europa, att n sectorul privat, ct i n cel public. primele implementri de BSC din Austria au fost realizate n 2001, la ministerul Aprrii i la ministerul Agriculturii, pdurilor, mediului i Apelor. n 2002, un model BSC denumit public Sector Scorecard (pSS), dezvoltat la universitatea din Sheffield din marea Britanie, a fost implementat la Serviciul Naional de Sntate. n 2005, BSC a fost implementat n mai multe organizaii de sntate public din Italia (modena i reggio Emilia), precum i la Centrul de Coordonare pentru Comunicare i management tehnologic din Bulgaria.

ultimele studii efectuate la nivel mondial de ctre Bain & Company (2009) plaseaz Balanced Scorecard pe locul 6 ntr-un top al celor mai uzitate instrumente de management la nivel global. Conform acelorai studii, 53% din companiile intervievate folosesc Balanced Scorecard, cu o rata medie a satisfaciei de 3,85 din 5.



100%

1996

Folosire Satisfacie

2008

5

80 4

60 3

40 2

20 1

0 0

(per

cent

age

of r

espo

nden

ts)

(5 =

hig

hest

sat

isfa

ctio

n)

Fig. 4 Utilizarea la nivel global a Balanced Scorecard i satisfacia utilizatorilor, Rigby & Bilodeau, 2009

n prima etap, s-a urmrit introducerea indicatorilor de performan capabili s msoare rezultatele activitilor (orientare ctre ieiri) i nu gradul de utilizare a resurselor (orientare ctre intrri), constatndu-se existena unor dificulti semnificative, generate att de lipsa unei definiri clare a zonelor de autoritate a unor uniti administrative, ct i de mentalitatea celor implicai, puin orientai ctre satisfacerea nevoilor grupurilor-int. Aceste aspecte au putut fi rezolvate n anumit msur de organizaiile respective, dar a devenit clar necesitatea unor aciuni coordonate pentru mbuntirea situaiei, att timp ct:

decidenii politici evitau stabilirea de inte msurabile, n acord cu administraia; buna performan nu era corect recompensat din lipsa unor sisteme adecvate, n timp ce performana slab era tolerat structural; alocarea flexibil a resurselor era ngreunat de reglementrile n vigoare n perioada respectiv.

Experiena a demonstrat c eliminarea barierelor n introducerea unui sistem eficace de management al performanei se poate realiza numai printr-un efort concertat, care s includ msuri de natur diferit, precum:

instruirea angajailor; introducerea unor instrumente de control managerial; implicarea managementului de top n stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan; declanarea unor proiecte de mbuntire organizaional care, acionnd la nivelul proceselor i al structurii organizaionale, s faciliteze stabilirea, monitorizarea i realizarea performanei dorite.

Pagina 20/21



rezultatele pe termen mediu ale acestor prime implementri arat c indicatorii de performan trebuie s asigure legtura ntre serviciile oferite de administraia public i costul furnizrii acestora, ceea ce presupune o schimbare major a modului n care este msurat eficiena funcionrii instituiilor publice.

pornind de la aceste aceste aspecte, Kaplan i Norton au propus un model adecvat organizaiilor non profit i publice (fig. 5).

Fig. 5. Modelul Kaplan i Norton pentru sectoarele non profit i public

serv

iciil

or

Cos

tul f

urn

izr

ii Pe

rspe

ctiv

a fi

nanc

iar proceselo

r interne

Persp

ectiva

PerspectivaInovrii, nvrii

i dezvoltrii

clienilor/cetenilor

Perspectiva

Strategia organizaiei



n cazul unei instituii publice se poate identifica existena unei mai mari diversiti de pri interesate, care au adesea interese i scopuri multiple, vag definite i divergente, ceea ce nu mpiedic totui aplicarea cu succes n zona public a instrumentelor manageriale dezvoltate pentru sectorul privat. Ceea ce determin instituiile publice s adopte modele BSC diferite de cel clasic este faptul c finalitatea demersului strategic n zona public este mult mai complex dect cea dintr-o companie privat, n care succesul se poate msura, cu o foarte bun aproximaie, prin rezultatele financiare obinute pe termen mediu i lung. n realitate, att n zona public, ct i n cea privat este important ca BSC s ajute managementul s orienteze organizaia ctre atingerea misiunii i a viziunii. n sectorul public, BSC trebuie s susin urmrirea simultan a unor aspecte-cheie precum calitatea serviciilor, ncadrarea n buget, eficiena proceselor interne i nvarea continu. Aceast cerin poate fi ndeplinit nu numai printr-o alegere corect a modelului de BSC, dar i printr-o metodologia adecvat de implementare a instrumentului n organizaie, care trebuie s mbine cascadarea BSC de sus n jos pe nivele ierarhice cu generarea de idei i propuneri de jos n sus.

CoNCEptElE DE BAz Cu CArE opErEAz BAlANCED SCORECARD

Pagina 24/25


Capitolul III. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard

Balanced Scorecard are semnificaii multiple. Sensul iniial, dat atunci cnd a fost pentru prima data popularizat la nceputul anilor 90 a fost acela de abordare pentru generarea unui raport de performan, prin gruparea msurilor de performan n perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: financiar, Client, procese interne i Inovaie, nvare i dezvoltare. treptat, acest instrument de management a evoluat pentru a deveni baza unui sistem de management al performanei care utilizeaz planuri de performan la nivel strategic, operaional i individual ca baz pentru comunicare, monitorizare i mbuntaire a performanei organizaionale.

Aadar, conform aprecierilor fcute de paul riven, Balanced Scorecard poate fi privit ca: instrument de comunicare, sistem de msurare a performanei, sistem de management strategic.

pentru ca o strategie s fie eficient,trebuie s conin o descriere a aspiraiilor financiare, a cetenilor/clienilor pe care i deservete, a proceselor cheie derulate n cadrul instituiei i, bineneles, a resurselor umane care, prin abilitile, cunotinele i competenele lor, ghideaz instituia ctre succes.

principalele componente ale Balanced Scorecard ca i Sistem Strategic de management al performanei sunt: Starea Dorit de Evoluie, Harta Strategic, Scorecardul de performan sau (Balanced Scorecard) i portofoliul de Iniiative.

Balanced Scorecard, ca instrument de msurare i management al performanei, grupeaz Indicatorii Cheie de performan (KpIs), financiari i non-financiari, n perspective, cele mai frecvent utilizate fiind: financiar, Clieni, procese interne i nvare, Inovaie i Dezvoltare.

pornind de la direcii general formulate la nivelul unei instituii, se stabilesc obiective strategice concrete, pe care organizaia trebuie s le ating pentru ca strategia s aib succes. n pasul urmtor se definesc indicatori de performan (parametri utilizai pentru msurarea progresului), cu ajutorul crora se urmrete gradul de atingere a obiectivelor i se stabilesc msuri pentru atingerea valorilor planificate pentru indicatori (fig 6)

Fig. 6. De la strategie la implementare

Foarte general

Foarte concret

Municipalitatea va livra servicii de calitate la costuri competitive

mbuntirea calitii serviciilor

Maximizarea raportului cost/beneficiu

Procentul reclamaiilor rezolvate la nivel de departament

...

Instruirea angajailor cu accent pe orientarea ctre servicii

...



Tabelul 1. Operaionalizarea intelor strategice

pentru a putea msura progresul n atingerea obiectivelor, o organizaie trebuie s defineasc valori specifice pentru fiecare indicator de performan, denumite i inte. Aceasta nseamn c trebuie cunoscut, n primul rnd, valoarea actual a fiecrui indicator i apoi stabilite valori viitoare care trebuie atinse la anumite momente de timp.

rezultatul este un BSC format dintr-un set de obiective, n care fiecrui obiectiv i sunt asociai unul sau mai muli indicatori de performan, inte (valori-int), precum i iniiativele concrete, necesare pentru implementare. Stabilirea obiectivelor se face pornind de la o structur de perspective. o perspectiv conine un set de obiective strategice pentru organizaie sau pentru structura organizaional pentru care se dezvolt BSC i reflect de regul ateptrile unei pri interesate n succesul organizaiei sau structurii respective clieni, beneficiari, angajai, management etc. Alegerea perspectivelor trebuie s contureze o imagine echilibrat asupra organizaiei i a contextului n care aceasta opereaz (tabelul 1).

Obiective strategice

Indicatori de performan

inteIniiative

strategiceActual 2009

Planificat 2010

mbuntirea calitii serviciilor

Procentul de reclamaii rezolvate la nivel de departament

150 120 Instruirea angajailor, cu accent pe orientarea ctre servicii

Maximizarea raportului cost/beneficiu

Raportul de investiii publice/private

1:7 1:8 Stimularea investiiilor private

Pagina 26/27



Echilibrarea unui BSC urmrete realizarea echilibrului ntre perspectivele alese, dar i ntre indicatorii de performan primari i cei fi nali (vezi fi g. 7).

Indicatorii primari msoar procesele i activitile care infl ueneaz semnifi cativ performana i pot indica un posibil rezultat fi nal. Aceti indicatori permit organizaiei s anticipeze rezultatele pe care urmeaz s le genereze n perioada urmtoare, dar sunt difi cil de identifi cat i cuantifi cat. Indicatorii fi nali msoar rezultatele obinute la sfritul perioadei, refl ectnd istoricul performanei (de exemplu, satisfacia clienilor sau a prilor implicate). Acetia sunt mai uor de identifi cat i cuantifi cat dect indicatorii primari, dar nu au capacitatea de a anticipa rezultatele. Cu ajutorul lor, organizaia poate doar s constate modul n care a acionat, precum i efi ciena aciunii, dar nu are nicio informaie cu privire la valorile viitoare ale rezultatelor. BSC asociaz indicatorii primari cu cei fi nali, constituind astfel un instrument proactiv de management, spre deosebire de modalitatea tradiional de msurare a performanelor, bazat pe simpla constatare a succesului sau insuccesului prin prisma rezultatelor fi nanciare.

Perspectiva fi nanciar

Rezultate

(indicatori fi nanciari)

Tim

p

Tim

p

Factori generatori de valoare

(indicatori primari)

Perspectiva clienilor

Perspectiva intern

Perspectiva nvrii i creterii

Fig. 7. Rolul indicatorilor primari i fi nali n BSC



De regul obiectivele se influeneaz reciproc. Astfel, un obiectiv stabilit pentru un proces poate susine ndeplinirea altui obiectiv, stabilit n cadrul altui proces. De pild, timpul mai scurt de prelucrare a actelor faciliteaz rezolvarea dosarului, mrind totodat satisfacia clienilor/cetenilor. n implementarea BSC, aceste interdependene sunt evideniate prin relaii cauz-efect, reprezentate de regul explicit (de exemplu, cu ajutorul unui grafic sub forma de hart strategic).

AVANtAjElE utIlIzrII BAlANCED SCORECARD Ntr-o orgANIzAIE

Pagina 30/31


Capitolul IV. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie

Balanced Scorecard (BSC) s-a dezvoltat ca un instrument al managementului strategic al unei companii. Cel mai mare beneficiu pe care l ofer organizaiei care l implementeaz este creterea eficacitii prin urmrirea consecvent a realizrii obiectivelor stabilite. Avansul consecvent al organizaiei ctre obiectivele propuse se realizeaz prin ndeplinirea pas cu pas a coninutului strategiei.

BSC poate fi utilizat cu succes i pentru comunicarea strategiei angajailor sau opiniei publice, precum i echipei de management, prin prezentarea valorilor actuale ale indicatorilor de performan, comparativ cu cele planificate.

un alt avantaj este faptul c vizualizarea obiectivelor strategice i a relaiilor de tip cauz - efect ntre obiective susine comunicarea strategiei, deoarece obiectivele strategice pot fi mai bine nelese iar coerena strategiei organizaiei este mai uor de asigurat, verificat i demonstrat. n plus, reprezentarea transparent a coninutului strategic al BSC stimuleaz acceptarea strategiei i creterea motivaiei n realizarea acesteia.

Atunci cnd o organizaie implementeaz un instrument managerial de control, balana cost/beneficiu este vital. Decizia de a implementa un sistem bazat pe Balanced Scorecard necesit o analiz asemntoare. Costurile de implementare a unui nou instrument sunt relativ uor de apreciat, dar de multe ori, exist o lips de informaii viabile cu privire la potenialele beneficii. unele dintre beneficiile majore care vin cu o implementare de succes a unui Sistem Strategic de management al performanei bazat pe Balanced Scorecard sunt:

pune accentul pe strategia organizaional i o traduce n aciuni concrete care pot fi executate; mbuntete managementul organizaional prin reducerea costurilor i mbuntirea productivitii; ajut la alinierea tuturor activitilor i resurselor la strategia organizaiei; mbuntirete comunicarea intern i extern - comunic strategia la toate nivelurile instituiei iar viziunea i strategia devin mult mai clar conturate pentru toi membrii organizaiei, permind o asumare mai eficient a strategiei la toate nivelurile;demonstreaz responsabilitate i genereaz rezultate; ajut la monitorizarea executrii strategiei i permite de multe ori pentru prima dat implementarea real i punerea n aplicare a strategiei n mod continuu. Vizibilitatea furnizat de Balanced Scorecard sprijin luarea de decizii mai bune i mai rapide la nivel de buget i control a proceselor din organizaie;produce informaii i nu date; permite i ncurajeaz schimbarea; ofer recunoaterea meritelor individuale i ale echipei prin facilitarea legturii dintre nvaare, performana i recompensa i prin ncrederea reciproc.


Capitolul IV. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie

Controlling-ul este procesul prin care se planific i se asigur aciunea eficace i eficient a unei organizaii. BSC susine Controlling-ul, ntruct fiecare obiectiv este definit prin indicatori, inte i termene de realizare i are asociate iniiative strategice, menite s asigure atingerea intelor stabilite.

BSC poate avea un rol important n motivarea angajailor s implementeze iniiativele strategice deoarece contribuia fiecrei iniiative la atingerea intelor este clar definit i transparent. motivaia poate fi mbuntit cu ajutorul unui sistem corespunztor de stimulente, asociat sistemului de obiective. Se recomand ca acest sistem motivaional s fie introdus dup 1-2 ani de la implementarea BSC, respectiv dup acceptarea de ctre angajai a noului instrument.

Fig. 8. Aspecte ale utilitii BSC

vizualizareVizualizarea strategiei organizaieiConsistena strategieirecunoaterea legturilor ntre diferitele obiective

ComunicareComunicarea strategiei ctre angajaiComunicarea ndeplinirii obiectivelor n cadrul echipei de management

Motivaremsurarea progreselor n ndeplinirea obiectiveloroptimizarea activitilor organizaiei

Controllingmotivarea angajailor pentru implementarea strategieilegtura cu sistemul de stimulente

Aspectele utilitii BSC

DESCrIErEA DEtAlIAt A BAlANCEDSCORECARD

Pagina 34/35


Capitolul V. Descrierea detaliat a Balanced Scorecard

Sistemul de management Balanced Scorecard ofer rspuns la urmtoarele ntrebri: Cum pot factorii financiari i non-financiari de succes s fie reunii ntr-un sistem integrat? Cum pot obiectivele strategice ale organizaiei s fie reprezentate, cuantificate i comunicate, n general, tuturor stakeholderilor?Cum poate fi asigurat succesul pe termen lung?

prin urmare, Balanced Scorecard este un instrument de management esenial al organizaiei moderne care servete la creterea nivelului de transparen n cadrul organizaiei i la motivarea angajailor si.

v.1. ElEmENtElE prINCIpAlE AlE BAlANCED SCorECArD

metoda Balanced Scorecard se bazeaz, n general, pe patru perspective standard n care obiectivele strategice sunt listate cu ajutorul msurtorilor adecvate sau a indicatorilor, valorilor int i a planurilor de aciune. Scopul metodei Balanced Scorecard este de a transforma viziunea i strategia organizaiei n procese operaionale.

Elementele constitutive ale unui BSC sunt (fig. 9):obiectivele strategice indicatorii de performan intele iniiativele strategice

practica a artat c este extrem de important ca, nainte de implementarea BSC ntr-o organizaie, s se conceap i sistemul de raportare care s permit managementului organizaiei s utilizeze la maximum noul instrument.



fig.9 Elemente constitutive ale BSC

Ce obiective de inovare i cunotine sunt importante pentru succesul dezvoltrii viitoare?

OB IND INT INIT


Care sunt obiectivele noastre financiare?

Perspectiva financiar

OB IND INT INIT

Care sunt obiectivele noastre de marketing?Cum vrem s fim percepui de clieni/ ceteni?


OB IND INT INIT

Ce procese sunt critice pentru succes, pentru a satisface clienii i a atinge intele financiare?

Perspectiva intern

OB IND INT INITviziune

i strategie

A. Obiectivele strategice

obiectivele strategice constituie elementul principal al unui BSC. Acestea asigur concretizarea direciilor strategice i trebuie formulate ntr-un mod clar i explicit. Din acest motiv, obiectivele trebuie s susin n mod coerent realizarea misiunii organizaiei i a viziunii managementului privind realizarea misiunii.

Echilibrul obiectivelor strategice se realizeaz n cadrul perspectivelor. pentru fiecare perspectiv este necesar definirea unui numr de obiective strategice (se recomand ca acest numr s fie cuprins ntre 2 i 5). n total, BSC ar trebui s conin cel mult 15-20 obiective. Este important ca n definirea obiectivelor s se aib n vedere msura n care acestea se susin sau se exclud reciproc. Coerena setului de obiective asigur unitatea strategiei i constituie o condiie necesar pentru succesul organizaiei. In plus, coerena faciliteaz nelegerea relaiilor din cadrul organizaiei i face posibile legturile ntre departamente. n acest mod, prile implicate pot identifica i rezolva n timp util conflictele ntre obiective (de exemplu, relaia ntre costuri i calitate). Interdependenele ntre obiective sunt reprezentate sub forma legturilor cauz-efect, legturi ce pot fi reprezentate prin harta strategic (fig. 10).

Pagina 36/37



practica a artat c pot exista o multitudine de legturi ntre obiective. Important este s se obin un tablou complet al tuturor legturilor, directe i intenionate, ntre elementele implicate. Se renun astfel la reprezentarea legturilor indirecte (fig. 11) i a relaiilor cauz-efect neintenionate (fig. 12), chiar dac rezult ca efect secundar pozitiv.

Astfel, reducerea duratei unor procese poate conduce la consolidarea loialitii clienilor n timp, numai dac efectul imediat al atingerii primului obiectiv este atingerea obiectivului de cretere a loialitii clienilor actuali ai organizaiei. Se recomand deci nlocuirea legturii 3 cu succesiunea 1 + 2 din fig. 10.

Perspectiva

clientului

Perspectiva

financiar

Perspectiva

intern


mbuntirea percepiei privind

sigurana

Promovarea rezolvrii

problemelor

mbuntirea situaiei cartierelor

Asigurarea partenerilor

financiari

Extinderea finanrii

Dezvoltarea competenelor

angajailor

mbuntirea calitii

serviciilor

Facilitarea legturilor

ntre ceteni

Maximizarea raportului

cost/beneficiu

mbuntirea capabilitilor tehnologice

Promovarea oportunitilor

economice

Creterea productiviti

Mrirea bazei de impozitare

Crearea unui mediu de lucru

pozitiv

Fig. 10. Exemplu de hart strategic (dup Kaplan i Norton, 1998)

Relaia cauz-efect



Fig. 11. legtura cauz-efect indirect

Perspectiva clientului


Perspectiva intern

mbuntirea calitii

serviciilor

Facilitarea legturilor

ntre ceteni


cost/beneficiu

legturi cauz - efect indirecte

mbuntirea relaiilor cu clienii conduce la consolidarea loialitii clienilor i, numai ntmpltor, poate conduce la creterea numrului de clieni noi. Se recomand deci eliminarea legturii 2 din fig. 10.

n legturile reprezentate trebuie asigurat n primul rnd coerena logic. Nu este potrivit ncercarea de a cuantifica matematic legturile, n cazul obiectivelor calitative (tipice pentru BSC), deoarece se pot genera blocaje.

legturi cauz-efect ntmpltoare

Perspectiva intern


Promovarea rezolvrii

problemelor n cadrul

comunitii

Asigurarea partenerilor

financiari

Dezvoltarea competenelor

angajailor

Creterea productiviti

Crearea unui mediu de lucru

pozitiv

Fig. 12. legtura cauz-efect ntmpltoare

Pagina 38/39



Obiectivele strategice ale organizaiei sunt definite i relaionate cauzal, reprezentnd n acelai timp i cel mai bun canal de comunicare ctre ntreaga organizaie a modului n care va fi executat Strategia, prin eforturile tuturor.

Cnd obiectivele au fost definite, este important s se stabileasc modul n care acestea urmeaz s fie msurate i comparate cu valorile care credem c ar defini succesul atingerii lor, acest lucru fiind posibil prin intermediul unuia sau mai multor indicatori de performan.

B. Indicatorii de performan

Indicatorii de performan faciliteaz urmrirea gradului de atingere a obiectivelor. pentru a putea realiza acest lucru, fiecare indicator trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii:

trebuie s reprezinte obiectivul ct mai fidel (rspunznd, de pild, la ntrebarea cum putem msura daca ne-am atins obiectivul?);conduce la un comportament care s susin realizarea obiectivului; caracteristicile indicatorului sunt influenate substanial de persoanele responsabile de realizarea obiectivului;beneficiul msurrii indicatorului s fie mai mare dect costul acesteia.

n implementarea BSC trebuie s se utilizeze, pe ct posibil, indicatori care msoar rezultatele. Indicatorii care msoar resursele utilizate ar trebui folosii doar atunci cnd nu se dispune de un indicator care msoar rezultatul. De exemplu, dac obiectivul este mbuntirea calificrii angajailor, un indicator care msoar rezultatul ar fi numrul de persoane care au obinut certificatul de calificare, n timp ce numrul de participani sau bugetul utilizat constituie indicatori care msoar resursele utilizate.

Indicatorii de performan joac un rol important n implementarea BSC, deoarece valorile lor actuale i planificate (intele) constituie nucleul sistemului de raportare al organizaiei. De aceea, n definirea i alegerea indicatorilor trebuie implicai toi participanii la dezvoltarea BSC care urmeaz a fi destinatarii rapoartelor. posibilitatea de participare la alegerea indicatorilor de performan este o condiie important pentru acceptarea sistemului de raportare i pentru utilizarea continu a BSC.

urmtoarele aspecte trebuie clarificate pentru indicatorii de performan:Din ce componente sunt formai indicatorii i cum se calculeaz valorile acestora (stabilirea formulei

de calcul)?Din ce surs primar pot fi obinute datele necesare? Sunt toate datele necesare disponibile sau mai este necesar prelucrarea datelor (de exemplu, n

cazul indicatorului de performan gradul de satisfacie a clienilor/cetenilor ar putea fi necesar conceperea unor formulare pentru msurarea acestuia)?

Ct de frecvent trebuie msurate datele (lunar, trimestrial etc.)? Cine este responsabil pentru culegerea datelor?

n organizaiile n care se dezvolt un sistem de raportare profesional, susinut de un sistem de colectare de informaii corespunztor, exist tendina de a adopta foarte muli indicatori. Dac ns rapoartele BSC sunt nelese ca rapoarte strategice, atunci ar fi contraproductiv ca acestea s fie



suprancrcate cu cifre. Destinatarii rapoartelor trebuie s-i fac o imagine de ansamblu asupra evoluiei fiecrui indicator care descrie un obiectiv. pentru a asigura claritatea, trebuie alei ct mai puini indicatori de performan (1-3 pentru fiecare obiectiv). n principiu, ar fi de dorit ca un obiectiv s fie reprezentat doar de un singur indicator de performan. n domeniul administraiei publice pot aprea ns multe obiective strategice de natur calitativ, fiecare fiind dificil de msurat printr-un singur indicator de performan. Dac obiectivele privind resursele, financiare sau de alt natur, sunt relativ uor de cuantificat, obiectivele calitative necesit de cele mai multe ori utilizarea de indicatori multipli, n care unul dintre indicatori nu descrie complet obiectivul, ci doar o parte a acestuia.

De exemplu, n cadrul proiectului BSC pentru o municipalitate a fost ales ca indicator pentru msurarea realizrii obiectivului mbuntirea orientrii ctre furnizarea de servicii de calitate numrul de reclamaii ale cetenilor. Cu toate c numrul efectiv al reclamaiilor nregistrate poate furniza informaii privind orientarea ctre servicii a primriei, aceste date nu sunt suficiente pentru conducerea instituiei. Dac n pasul urmtor se stabilete scderea numrului reclamaiilor i se planific iniiative n acest sens, se pot genera iniiative care s genereze rezultate contrare scopului propus, de pild ngreunarea procesului de depunere a unei reclamaii. Ca soluie, propunem urmtoarea abordare: pentru un obiectiv calitativ s fie alese nu unul, ci mai muli (maxim 3) indicatori. Acetia pot oferi mpreun o descriere mai bun a realizrii obiectivului. n plus, la elaborarea planului de aciune trebuie inut cont i de obiectivul n sine, nu numai de indicatori. Aceasta nseamn c ntrebarea Ce putem face pentru a scdea numrul de reclamaii? trebuie completat cu Ce altceva mai putem face pentru a promova orientarea primriei ctre furnizarea de servicii de calitate?

Indicatorii de performan, astfel definii, sprijin mbuntirea fluxului de informaii ctre management i luarea deciziilor corespunztoare.

C. intele

intele reprezint valorile pe care trebuie s le aib indicatorii de performan la un anumit moment de timp. Cu ajutorul intelor se poate concretiza gradul de implementare dorit, astfel nct s poat fi declanate eventuale aciuni corective. pentru a putea stabili intele, este necesar s fie studiate valorile actuale ale indicatorilor, care constituie baza procesului de planificare.

De exemplu, o instituie public are prevzut ca obiectiv n BSC Diminuarea cheltuielor materiale, deoarece managementul consider aceste cheltuieli ca fiind semnificative n ansamblul cheltuielilor necesare desfurrii activitii. Ca indicator de realizare se utilizeaz valoarea cheltuielilor cu materialele. Valoarea actual a acestor cheltuieli este de 200.000, iar inta pentru anul urmtor va fi de 180.000. pasul urmtor este stabilirea iniiativelor pentru realizarea reducerii cu 10 % a acestor cheltuieli. n practic ns situaia nu este ntotdeauna att de clar. Daca se aleg indicatori de performan care nu au mai fost utilizai pn acum n organizaie, nu exist probabil date actuale disponibile, pentru a putea stabili corect intele. n acest caz se recomand conceperea unui plan de aciune pentru a ncepe ct mai curnd implementarea noului indicator. Acest plan nu se va baza ns pe inte (,Ce putem s facem pentru a atinge valoarea-int?), ci pe obiectivul n sine (Ce putem face pentru a implementa obiectivul?). Indicatorii n sine pot fi utilizai numai n momentul n care exist date suficiente.

Pagina 40/41



pentru vizualizarea strii, respectiv a gradului de atingere a obiectivelor, n sistemul de raportare se utilizeaz mecanismul semafoarelor. pornind de la inta propus, trebuie definit pentru ce caracteristici ale indicatorilor de performan realizarea obiectivelor trebuie reprezentat prin culorile verde, galben sau rou (de exemplu, valoare atins = verde; valoarea mbuntit fa de inta iniial, dar inta neatins = galben; valoare sub sau la nivelul iniial = rou). pentru a reprezenta nivelul ndeplinirii acelor obiective reprezentate prin mai muli indicatori, trebuie definit modul n care se consolideaz toi indicatorii ntr-o singur valoare. pentru asta se pot utiliza dou reguli (fig. 13 ):

regula minimului: starea inferioar a unui indicator devine starea obiectivului.1. regula scorului: fiecare indicator contribuie la un scor relevant pentru starea obiectivului, pe baza 2. unei formule de calcul.

n cele mai multe cazuri, se utilizeaz regula minimului.

D. Iniiativele strategicepentru ndeplinirea obiectivelor, acestora trebuie s le fie alocate msuri concrete, denumite iniiative strategice. Nu este necesar ca fiecrui obiectiv s-i corespund iniiative proprii, strategia existent trebuind s fie folosit i ca filtru pentru alegerea proiectelor planificate sau aflate n desfurare n cadrul organizaiei respective. pentru aceasta:

se verific n ce msur proiectele aflate n derulare susin obiectivele stabilite i se analizeaz posibilitatea de continuare sau, eventual, de stopare a unor proiecte; se analizeaz necesitatea conceperii unor noi iniiative pentru susinerea obiectivelor stabilite i se formuleaz, eventual, noi proiecte.

Regula minimului Regula scorului

? Obiectivul strategic

? Indicator 1

? Indicator 2

? Obiectivul strategic

? Indicator 1Pondere 0,7

Pondere 0,3? Indicator 2

Starea inferioar a unui indicator devinestarea obiectivului

Starea fiecrui indicator contribuie cu o pondere la starea obiectivului

Fig. 13. Reguli de stabilire a strii obiectivelor cu mai muli indicatori



n acest moment trebuie luate n considerare criterii precum necesarul de resurse. nainte de a se trece la planificarea n detaliu a iniiativelor este necesar stabilirea necesarului de resurse cu resursele disponibile. Dac necesarul de resurse financiare pentru implementarea tuturor msurilor depete bugetul disponibil sau dac msurile nu pot fi implementate simultan, din cauza unor alte aspecte generate de insuficiena altor resurse, este necesar implementarea msurilor conform unei liste de prioriti (fig. 14).

Fig. 14. Prioritizarea iniiativelor

Complexitate i costuri de implementare

Ridicat

Ridicat

Iniiative realizabile imediatRealizabile imediat pentru a comunica primele succese

Motivare

Iniiative neimportanteDe amnat pn cnd toate celelalte posibiliti de mbuntire sunt epuizate

Iniiative inacceptabileAceste msuri nu sunt profitabile fie din cauza raportului cost/beneficiu fie din cauza lipsei de finalitate

1

3

2

4

Iniiative pentru mbuntire pe termen lungEchilibrarea situaiei financiare i realizareaobiectivelor strategice

Implementare pas cu pas

Sczut

Sczut

Po

ten

ial

de

mb

un

t

ire

pentru fiecare iniiativ aleas trebuie realizate: descrierea clar i exact a iniiativei; definirea reperelor sau jaloanelor; iniiativa trebuie legat de jaloane (milestones) n mod logic definirea responsabilitii generale pentru iniiativ, respectiv pentru atingerea jaloanelor; stabilirea momentelor de nceput i de final a iniiativei, pe baza prioritizrii acestora; planificarea resurselor estimate, interne i externe, ce trebuie alocate iniiativei (aproximarea zilelor- om i a costurilor implicate).

Pagina 42/43



Raportarea BSC

pentru a asigura un nivel ridicat de acceptan din partea prilor interesate i/sau implicate, forma i coninutul rapoartelor BSC trebuie stabilite mpreun de responsabilii i beneficiarii rapoartelor. pentru aceasta, se definesc rapoartele standard pentru documentarea rezultatelor BSC, cu scopul de a vizualiza i comunica structura i coninutul BSC, i anume:

viziunea, misiunea i strategia organizaiei; tabelul obiectivelor, indicatorilor de performan, intelor, termenelor i iniiativelor strategice, indicnd responsabilitile, momentele de nceput i de final, prioritile i resursele; harta strategic; fiele cu informaii pentru fiecare indicator de performan, indicnd modul de calcul al intelor.

pe de alt parte, trebuie definite standardele pentru raportarea continu a BSC, care conin date, stri i comentarii privind urmtoarele aspecte:

monitorizarea indicatorilor de performan; monitorizarea iniiativelor strategice; harta strategic, cu detalii privind gradul de ndeplinire a obiectivului, msurat conform indicatorilor de performan;sumarizare n form de Tablou de bord - ,Cockpit (fig. 15).

Iniiative

ResponsabilNr. de iniiative roii

Nume 1 3

Nume 2 2

Nume 3 2

Iniiative roii

Iniiative galbene

Iniiative verzi

Indicatori pe rouGrad de ndeplinire

Procentul de reclamaii rezolvate la nivel de departament 93%

Raportul de investiii publice/private 80%

45%

20%

35%

mbuntireacartierelor

Mrirea bazei de impozitare

Asigurareapartenerilor

financiari

Facilitarea accesului parilorinteresate la date

relevante

mbuntirea capabilitilortehnologice

Cretereaproductivitii

Facilitarea legturilor ntre

ceteni


cost/beneficiu

Promovareaoportunitilor

economice

Imbuntireacalitii

serviciilor

Fig. 15. Exemplu de tablou de bord



toate informaiile relevante pentru management s fie disponibile n cadrul unui formular (o pagin A4), utiliznd modaliti de reprezentare grafic precum semafoarele, graficele i alte simboluri. un astfel de tablou de bord trebuie susinut de aplicaii informatice care s permit colectarea n timp real i stocarea ntr-o baz de date a informaiilor privind nivelul actual al intelor, precum i investigarea cauzelor apariiei unor nerealizri a acestora n raport cu valorile planificate (n limba englez operaia este denumit drill-down). o baz de date omogen pentru elaborarea rapoartelor i evalurilor asigur acceptana pe termen lung i ncrederea n BSC.

Pagina 44/45



v.2. mEtoDologIA DE ImplEmENtArE A BSCA. Particularitile implementrii BSC n instituiile publice

Instituiile publice sunt caracterizate printr-o structur complex a tipurilor de obiective urmrite. pe lng obiectivele majore, ce ar trebui s genereze actul administrativ (de ex. siguran, nivel ridicat de pregtire profesional, etc), exist obiective cu privire la prestaii (de ex. controale, cursuri, aprobri), la procesele care susin realizarea prestaiilor, la resursele necesare etc. BSC rspunde foarte bine specificului administraiei publice, deoarece, prin esena lui, accept definirea de obiective multiple, de naturi diferite abordate n ansamblu, i evideniaz legturile ntre acestea.

pentru implementarea cu succes a BSC este esenial s se ia n considerare diferenele dintre o instituie public i o companie privat, cum ar fi principiul legalitii, dreptul la administraie al celor vizai de instituia respectiv i chiar (n majoritatea cazurilor) finanarea din taxe. Aceste particulariti nsumate determin o anumit libertate de aciune pentru stabilirea obiectivelor strategice diferit fa de cel din mediul privat. Aspecte importante, cum ar fi structura finanrii sau structura organizaional, sunt fixe ntr-o instituie public i nu pot fi modificate doar prin decizie intern. Se pot identifica totui multiple aspecte care demonstreaz faptul c exist suficient libertate de aciune pentru stabilirea de obiective strategice n administraia public, care face posibil utilizarea BSC, dup cum urmeaz:

n primul rnd se pune problema nivelului la care se introduce BSC: n timp ce pentru servicii sau departamente situate la vrful piramidei organizaionale structurile sunt predefinite, la nivelul ntregii instituii exist posibilitatea de a modifica structurile; dezvoltarea global a administraiei publice tinde ctre descentralizarea responsabilitii n privina utilizrii resurselor; chiar i n domeniile n care nu este posibil modificarea structurilor sau administrarea autonom a resurselor, exist de cele mai multe ori posibilitatea de a stabili obiective strategice prin alocarea angajailor. Conducerea instituiei poate decide n ce msur i asupra cror activiti se vor concentra angajaii.

Indiferent de contextul specific fiecrui caz, este foarte important s se identifice corect i complet libertatea de aciune pentru definirea i implementarea/executarea cu ajutorul BSC a unei strategii.

B. Deciziile fundamentale necesare pentru implementare

naintea demarrii propriu-zise a proiectului este necesar luarea unei decizii cu privire la gradul de extindere i la profunzimea introducerii BSC. n instituiile mai mari este recomandabil ca echipa de conducere s decid, n prima etap, introducerea BSC ntr-o seciune a instituiei (de ex. un departament). Experiena acumulat n acest proiect-pilot poate fi ulterior folosit pentru a extinde BSC la nivelul ntregii instituii, precum i pentru a detalia BSC la nivelul tuturor seciunilor.




OB IND INT INIT




OB IND INT INIT



OB IND INT INIT


Perspectiva intern


i strategie


OB IND INT INIT




OB IND INT INIT



OB IND INT INIT


Perspectiva intern


i strategie


OB IND INT INIT




OB IND INT INIT



OB IND INT INIT


Perspectiva intern


i strategie


OB IND INT INIT




OB IND INT INIT



OB IND INT INIT


Perspectiva intern


i strategie

Dept. 1 Dept. 2 Dept. 3

Proiectul pilot BSC la nivel de domeniu se extinde la nivel de organizaie.

2

1

BSC se detaliaz i se preia la nivelul celorlalte pri componente ale instituiei.

Conform principiului de baz al BSC, implementarea strategiei are impact n ntreaga organizaie, putnd ajunge pn la nivelul fiecrui angajat. n instituiile mai mari se recomand ca BSC dezvoltat la nivelul ntregii instituii s se implementeze i n unitile organizaionale situate n partea inferioar a piramidei ierarhice sau n unitile subordonate (concept definit ca detaliere sau cascadare vezi fig. 16 i 17).

Fig. 16. Implementarea-pilot a unui BSC

BSC al ntregiiorganizaii

BSC al structuriiorganizaionale



Strategie

... ... ... ...

Alinierea aciunilor cu impact n

implementarea strategiei

Cascadarea strategiei posibil pn la nivel individual

Fig. 17. Detalierea (cascadarea) BSC

Pagina 46/47



pentru aceasta exist mai multe posibiliti:Varianta a) structurile organizaionale ale instituiei situate n partea inferioar a piramidei ierarhice

utilizeaz BSC al ntregii instituii i nu dezvolt un sistem propriu de obiective i de indicatori de performan, dar propun iniiative prin care contribuie la atingerea obiectivelor din BSC;

Varianta b) structurile organizaionale ale instituiei situate n partea inferioar a piramidei ierarhice utilizeaz BSC al ntregii instituii i nu dezvolt un sistem propriu de obiective i de indicatori de performan dar primesc inte proprii, fiecare unitate n domeniul su, pe care trebuie s le ating prin msuri adecvate;

Varianta c) structurile organizaionale ale instituiei situate n partea inferioar a piramidei ierarhice utilizeaz BSC al ntregii instituii, primesc obiective proprii i dezvolt, n funcie de specificul lor, obiective suplimentare;

Varianta d) structurile organizaionale situate n partea inferioar a piramidei ierarhice dezvolt BSC-uri proprii care, dup caz, conin obiective ce variaz n cadrul unor limite general valabile pentru ntreaga instituie.

Variantele pot fi utilizate i combinat, n funcie de caz. Alegerea variantei potrivite depinde mult de gradul de asemnare sau de deosebire dintre structurile organizaionale n privina serviciilor oferite, a organizrii i a finanrii. la luarea deciziei privind profunzimea introducerii BSC se stabilete varianta potrivit pentru acea instituie.

n procesul de dezvoltare a conceptului BSC trebuie s fie implicai toi membrii echipei de conducere, precum i angajaii care, ulterior, vor aciona ca promotori ai BSC n cadrul instituiei. Acetia pot prelua, n urma cascadrii, rolul de multiplicatori: pot dezvolta BSC proprii pentru domeniile lor de responsabilitate sau pot adapta obiectivele din BSC de la nivelul ntregii instituii, la definirea crora au participat, la specificul domeniului lor. Dup luarea deciziilor fundamentale referitoare la gradul de extindere i la profunzimea introducerii BSC, se poate trece la organizarea i demararea dezvoltrii instrumentului BSC.



C. Managementul dezvoltrii instrumentului BSC

Dezvoltarea BSC este un proiect complex, a crui desfurare este recomandabil s se ghideze dup metodele managementului proiectelor.

Este absolut necesar de a obine nti susinerea persoanei cu puterea de decizie suprem pentru implementarea Balanced Scorecard, sistemul prin care se va gestiona execuia strategiei.

pentru ca managementul dezvoltrii BSC s asigure ncadrarea n intervalul de timp planificat, este necesar, pe lng definirea clar a obiectivelor i alocarea rolurilor i a resurselor, precum i stabilirea termenelor i a jaloanelor, pentru a asigura obligativitate i transparen. organizarea dezvoltrii ofer, pe parcursul desfurrii acestuia, un cadru de referin i un reper de orientare pentru cei implicai. un rol decisiv n organizare l are identificarea echipei potrivite, n cadrul creia s fie reprezentai cei mai importani factori de decizie i cele mai importante persoane-cheie din instituie. lucrul n echip este esenial. formularea i execuia strategiei este un lucru complex si nu este ceva simplu

n funcie de necesitate, echipa poate fi extins prin includerea unor specialiti n domeniul vizat (fig. 18).

Comitetul director

Managementul dezvoltrii BSC

Echipa extins

Grupede lucru

Coordonator

Echipa

Sp

ecia

listu

ln

BS

C

Fig. 18. Organizarea dezvoltrii

Pagina 48/49



Sarcinile i funciile fiecrui rol din cadrul dezvoltrii, precum i persoanele ideale pentru fiecare rol, sunt prezentate n tabelul 2.

n cadrul cascadrii BSC, mai multe echipe lucreaz la cte o seciune a BSC, sub coordonarea echipei de management a ntregului proiect. o astfel de organizare tipic de proiect este prezentat n fig. 19.

Tabelul 2. Roluri n cadrul dezvoltrii

Fig. 19. Organizarea n cazul dezvoltrii BSC pe mai multe seciuni

Rol ndeplinit de Sarcini, funcii

Comitetuldirector

Directorii, managementul dezvoltrii Promovarea dezvoltrii, stabilirea condiiilor generale, recepia rezultatelor (pariale/finale)

Managementul dezvoltrii sistemului BSC

Angajat cu funcie de conducere, bun cunosctor al metodologiei de implementare a BSC si recunoscut ca atare n cadrul organizaei

Coordonarea dezvoltrii BSC (inclusiv detalierea n cascad), Controlling-ul dezvoltrii

Managementul realizrii unui BSC

Angajat cu funcie de conducere, bun cunosctor al metodologiei de implementare a BSC si recunoscut ca atare n cadrul organizaei

Coordonarea unui BSC, Controlling-ul, colaborarea

Echipa de dezvoltare

Persoane-cheie din cadrul structurii organizaionale vizate, specialistul n BSC

Colaborare, input de specialitate, implementare concret i/sau comunicarea intern (ex. departament, grupuri informale) a rezultatelor BSC obinute

Echipa de dezvoltare extins

Specialiti n domeniu, n funcie de necesitate Input de specialitate

Grupe de lucru Membri ai echipei (extinse), ali angajai Prelucrarea n detaliu a rezultatelor obinute n cadrul workshop-urilor

Specialistul n BSC, poate chiar eful de proiect BSC

Moderare, suport de specialitate, punerea la dispoziie a datelor acumulate din experien, asisten n cadrul proceselor

Comitetul director

Managementul dezvoltrii

Grupede lucru

Echipa extins

Manager

Echipa

Sp

ecia

listu

ln

BS

C Echipa extins

Manager

Echipa

Sp

ecia

listu

ln

BS

C

Grupede lucru

Echipa extins

Manager

Echipa

Sp

ecia

listu

ln

BS

C

Grupede lucru

Echipa extins

Manager

Echipa

Sp

ecia

listu

ln

BS

C

Grupede lucru

BSC ncascad



Elementele de coninut ale BSC (obiectivele strategice i relaiile cauz-efect - harta strategiei, indicatorii de performan i iniiativele, precum i conceptul de raport BSC) se dezvolt n workshop-uri i grupe de lucru i sunt aprobate de Comitetul director.

Dezvoltarea BSC ncepe printr-un workshop de demarare a dezvoltrii (kick-off meeting), n cadrul cruia se definesc condiiile generale de lucru i obiectivele dezvoltrii. Concret, se vor aborda urmtoarele puncte:

crearea unei percepii unitare asupra dezvoltrii BSC: - stabilirea obiectivelor dezvoltrii; - introducerea n tem a tuturor participanilor; - clarificarea noiunilor relevante BSC;

fixarea organizrii i a graficului dezvoltrii; stabilirea modului de comunicare a informaiilor legate de BSC (Cine? Ct de des? S-a obinut acordul reprezentanilor angajailor? Prin ce mijloace de comunicare?); stabilirea urmtoarelor etape de lucru (datele workshop-urilor, termenele limit, prezentarea n faa Comitetului director).

D. Dezvoltarea i implementarea BSC pentru administraia public

organizaiile aloc timpi semnificativi, energie si resurse pentru a msura performanele n atingerea obiectivelor strategice. n contextul actual, se poate utiliza Balanced Scorecard, aprut ca un instrument excelent pentru a capta, descrie i translata obiectivele strategice ale organizaiilor n obiective nelese pe deplin de ctre organizaie n ansamblu, de ctre departamente sau pri componente ale organizaiei i de ctre toi angajaii individuali sau la nivel de grupuri, astfel nct strategiile s fie implementate cu succes. Balanced Scorecard (BSC) este un instrument de management al performanei ce permite alinierea obiectivelor din strategia organizaiei cu obiectivele compartimentelor implicate n realizarea strategiei, respectiv cu obiectivele i indicatorii cheie de performan la nivelul angajailor.

principii importante ce stau la baza implementrii cu succes a strategiei: Obtinei sprijin din partea top managementului! Obtinei consensul cu privire la terminologie i notaii! Stabilii criteriile de evaluare pentru cele mai importante obiective i inte (target-uri)! Comunicai i punei-v de acord cu privire la obiective i inte (target-uri)! Aliniai activitile i iniiativele la obiective i inte (target-uri)! Implementai procesele de management! Evaluai periodic performan! Evaluai i prelucrai toate oportunitile de mbuntire a performanelor!

Nu poi s conduci ceea ce nu poi descrie. prin Harta strategiei se reliefeaz principalele obiective i legtura dintre ele, conturndu-se astfel strategia. Aceasta are la baz gruparea obiectivelor din cele perspective BSC alese, n principal - financiar, clieni/ceteni, procese interne i inovare, nvare i dezvoltare i este un instrument excelent pentru a oferi o imagine de ansamblu rapid (un rezumat de o pagin) a legturii dintre aceste obiective i implicit a modului de funcionare a strategiei.

Pagina 50/51



Nu poi s conduci ceea ce nu poi msura.

pentru urmrirea fiecrui obiectiv se definesc mai muli indicatori cuantificabili. Este recomandat ca numrul de indicatori s fie suficient de mic pentru a putea fi urmrit. funcionalitatea unui astfel de model este dat de ct de bine reprezint realitatea existent n organizaie i ct de uor poate fi urmrit i controlat. ntr-o instituie public sunt importante reacii prompte i capacitatea de a obine rapid o imagine de ansamblu. Acest lucru nu ar fi posibil cu un sistem care se bazeaz pe foarte muli indicatori de performan. marea dificultate este de a reui s selectam exact indicatorii relevani i utili.

Implementarea sistemului BSC cuprinde urmtorii pai:

Pasul 1. Identificarea i evaluarea elementelor arhitecturii organizaiei

n aceast etap, se vor identifica elementele arhitecturii organizaiei-int, precum i procesul strategic, descrise n Capitolul I. Scopul acestei etape este de a stabili n ce msur sunt ntrunite condiiile necesare pentru declanarea dezvoltrii BSC n organizaia respectiv, condiii prezentate n detaliu n Capitolul VII.

Pasul 2. Formularea strategiei

n cazul n care organizaia nu are formulat strategia pe perioada urmtoare, se va trece la pasul 2, n care se va efectua analiza strategic, identifica i aplica opiunile strategice i formula direciile de aciune. Conceptul BSC permite purtarea unei discuii structurate pe baza opiunilor strategice n etapa de definire a strategiei. gradul de concretizare al strategiei va fi mrit n funcie de obiective, msuri i indicatori de performan. Astfel se evit disproporia strategic i concentrarea unilateral pe perspectiva financiar. toate perspectivele eseniale ale organizaiei, ca de exemplu perspectivele client/cetean, procese interne i nvare i dezvoltare, vor fi integrate n consideraiile strategice. Astfel, putem spune c se formeaz o strategie echilibrat

Pasul 3. Alegerea perspectivelor i stabilirea obiectivelor strategice

Alegerea perspectivelor BSC, precum i definirea i ierarhizarea obiectivelor strategice se realizeaz de ctre membrii echipei de dezvoltare n cadrul unui workshop.

pentru stabilirea numrului i a denumirilor perspectivelor este util s se porneasc de la perspectivele standard, la care se poate aduga, pentru instituiile publice, misiune. Verificarea corectitudinii modelului ales se face rspunznd la urmtoarele ntrebri:

Reflect complet aceste perspective instituia i mediul su nconjurtor? Ofer ansamblul perspectivelor o imagine echilibrat asupra instituiei? S-au luat n considerare elementele specifice ale instituiei? Ce modificri n denumirea perspectivelor ar putea conduce la o mai bun reprezentare a instituiei? (de ex. grupe de deintori de interese n loc de clieni, resurse n loc de finane) Se poate stabili corespondena ntre direciile strategice i perspective sau sunt necesare perspective suplimentare? (dup caz se pot formula alte perspective, de ex. procese interne i finane)



membrii echipei de dezvoltare BSC trebuie s agreeze

Ghid de prezentare si utilizare a instrumentului Balanced Scorecard-unprotected.pdf

Documents

Transcript of Ghid de prezentare si utilizare a instrumentului Balanced Scorecard-unprotected.pdf