Ovidiu MĂNTĂLUŢĂ

Ghid de management financiar

pentru directorii de şcoli şi grădiniţe

Editura CRIZON Constanţa, 2008

2

3

Introducere

Cartea de faţă de adresează în principal directorilor de şcoli şi de grădiniţe. Dar şi profesorilor care cred că pot învăţa management financiar, nu neapărat pentru a deveni directori, ci pentru a participa în cunoştinţă de cauză la consiliile de administraţie în care se discută despre buget şi angajaţilor din cadrul autorităţilor locale, care vor să ştie mai multe despre învăţământ.

Evoluţia şcolii româneşti şi procesul de descentralizare a învăţământului impun în primul rând directorilor de şcoli stăpânirea cunoştinţelor şi abilităţilor de management financiar; de aceea, materialul de faţă cuprinde informaţii structurate, exerciţii şi studii de caz în care sunt explicate, la nivelul practicii din şcoală, etapele de realizare a exerciţiului financiar – fundamentarea bugetului, execuţia bugetară, monitorizarea şi corecţia; detalii privind execuţia bugetară: angajarea, lichidarea, ordonanţarea şi efectuarea plăţilor. Vom vorbi despre modul în care directorii răspund pe plan intern instituţional sau trebuie să răspundă în faţa organelor de control abilitate în domeniul controlului financiar, şi modul în care îşi pot exercita atribuţiile manageriale, primind şi...semnând pentru rapoarte financiare. Deoarece şcoala este un partener important în proiectele şi programenle de dezvoltare locală, în ghid sunt cuprinse tehnici de analiză a principalilor actori din educaţie şi a modului în care aceştia interacţionează. Totodată, am acordat atenţie diversificării surselor de finanţare şi accesării programelor de toate tipurile; deoarece accesarea fondurilor europene comportă un volum important de informaţie, care nu ar fi încăput în volumul de faţă, invităm cititorii să consulte broşura privind fondurile structurale europene, pe care o pot descărca de la adresa http://www.mmssf.ro/website/ro/autoritate.jsp

În ghid se folosesc definiţii şi concepte, poate complet noi pentru cititor, şi de aceea vă recomand să folosiţi în timpul lecturii glosarul de termeni şi comentariile. Riscul de înţelegere greşită este mare atunci când folosim cuvinte care sună familiar, cum ar fi cel de cheltuială, buget, eonomie; credem că ne sunt suficient de clare, şi am putea să sărim peste explicaţiile cuiva; nu cred că e bine, deoarece există diferenţe notabile între accepţiunea ştiinţifică a termenilor şi sensul comun al cuvintelor; în plus, domeniul finanţelor este reglementat de legi, iar legea prevede anumite definiţii, şi nu altele – şi unde-i lege, nu-i tocmeală. Aşa că, ori de câte ori există riscul neclarităţii, autorul vă va trimite, cu ajutorul indexării, la definiţiile şi precizările necesare, care, de regulă, sunt anexele la material, în note de subsol sau în actele normative la care se fac trimiteri; trimiterile la comentarii sunt marcate cu asterisc (*) . Veţi avea numai de câştigat dacă, în loc să săriţi peste aceste explicaţii plictisitoare, le veţi folosi. Prudenţa este unul din principiile contabilităţii (se pare că este şi unul din motivele pentru care a apărut aceasta), precum şi o atitudine esenţială în managementul riscului (1). Şi încă un sfat, de om păţit: Legea finanţelor publice şi Legea contabilităţii ar fi bine să le ştiţi...pe de rost...iar Internetul, în timpul lecturii, să vă fie la îndemână.

4

Am petrecut multă vreme, aş zice, mulţi ani, încercând să înţeleg şi să transmit cunoştinţe şi deprinderi practice. De mare folos mi-au fost sfaturile dr. Ilie Dogaru, mentorul meu în primii ani în care m-am ocupat de unele aspecte ale finanţării învăţământului preuniversitar. Îndrumătorului meu de doctorat, Prof. Univ. Dr. Cezar Bîrzea, îi datorez oportunitatea finanţării învăţământului, un domeniu aparent arid, dar care merge la cauze. Acest material a fost gândit în termeni de iniţiere şi de incitare la studiu pentru nivele superioare de competenţă în managementul financiar pentru directorii de şcoli; mulţumesc pe această cale directorilor de şcoli şi contabililor cu care am avut discuţii îndelungate în timpul studiilor efectuate şi a cursurilor de formare.

Şi pentru că dorim ca această carte să prezinte lucruri vii, utile prin aspectele practice incluse, în mai multe secvenţe, relatări, exerciţii şi problematizări care au fost documentate în trei unităţi şcolare: � Şcoala cu clasele I-VIII, nr. 1 cu secţia gradiniţă cu program normal, com.

1 Decembrie, Ilfov; director adjunct prof. Mariana Grasu; � Colegiul Economic „Virgil Madgearu”, Bucureşti; director prof. Roxana

Carmen Ionescu; � Grădiniţa nr.50, Bucureşti; director inst. Chicoş Margareta.

Criteriul după care am ales aceste unităţi şcolare a fost în primul rând succesul organizaţional şi prestigiul de care se bucură acestea în comunităţile respective; apoi, multitudinea de proiecte de cooperare, la nivel naţional şi internaţional pe care le coordonează doamnele directoare, toate trei având leadership puternic, capacitate de mobilizare şi entuziasm, competenţe de comunicare şi de negociere peste medie. Trebuie să mai remarc dorinţa lor de a fi de folos copiilor şi comunităţii în general, efortul permanent de a investi în propria carieră de manageri şi rezultatele excelente ale unităţilor pe care le conduc. Relaţiile cu comunitatea locală şi autorităţile locale sunt la acelaşi nivel ca şi restul activităţii lor, de real folos în aceasta fiind contabilii competenţi pe care unităţile şcolare menţionate le au. Le mulţumesc şi pe această cale doamnelor directoare şi contabililor cu care am discutat, pentru ilustrarea vie a ceea ce numim „bună practică” în managementul financiar.

În relaţiile cu autorităţile locale, cărora li s-au transferat tot mai multe dintre drepturile decizionale care, odată, erau apanajul autorităţilor centrale ale statului – ministerul de resort şi inspectoratul şcolar – cuvântul negociere şi atitudinea de negociere a bugetului şcolii apar foarte des – considerăm că relaţiile fireşti şi productive dintre şcoală şi consiliul local-primărie sunt cele de parteneriat, colaborare, conform legii dar şi în interesului comunităţii, şi nu de subordonare ierarhică. Nu am face decât să înlocuim o subordonare cu alta, lucru care nu este de dorit, sperăm, de nimeni.

5

1. Contextul socio-economic al şcolii 1.1. Ce construim sau producem în şcoli – câteva lucruri

despre teoria capitalului uman

Legislaţia în vigoare, normele financiar-contabile şi reglementările produse de instituţiile în drept impun uniformitate şi predictibilitate în activitatea economico-financiară a instituţiilor publice, iar şcolile din sistemul învăţământului preuniversitar de stat sunt instituţii publice. Totuşi, diferenţele dintre şcolile de acelaşi tip nu trebuie neglijate. Un studiu de antropologie economică(2), realizat asupra şcolilor de pe o singură stradă din Londra, arăta că între şcolile frecventate de clasa mijlocie (3) “tonul şi aspectul sunt mult variabile, în funcţie de calitatea profesorilor: un director bun modifică puternic standardele şcolii…”. Feţele copiilor, inteligenţa şi deschiderea lor, îmbrăcămintea, dotările – băncile, sălile de clasă, facilităţile – sălile de mese şi bufetele, biblioteca şi sala de lectură, covoarele şi mobilierul din săli, maşinile profesorilor parcate în faţa şcolii, difereau în cadrul unui singur tip de şcoală. Strada trecea şi prin cartiere muncitoreşti, în care aspectele sordide ale sărăciei, lipsei de perspectivă ale părinţilor şi profesorilor îşi puneau amprenta în mod dramatic şi asupra şcolii…un număr restrâns de copii cu comportamente antisociale schimbau priorităţile conducerii şcolii, accentele cheltuielilor, structura bugetului (gândiţi-vă şi la vandalismele(4) de la noi…cineva plăteşte pentru reparaţii, şi nu mai cheltuie pe alte lucruri…bugetul este, totuşi, finit). Marsden, W.E.Educating the respectable, the Woburn Press, London,1991

În mod intenţionat am folosit acest exemplu, pentru a nu cădea în greşeala judecăţilor acelora ce iau în consideraţie doar media, şi neglijează diferenţele. Vom ţine minte că există, întotdeauna când vorbim de şcoli, elemente comune, de uniformitate, şi elemente de diferenţe, abateri, variaţii - în aspectele sociale, economice şi de rezultate ale şcolilor. Iar despre rezultate, impact socio-economic şi eficienţă socială a şcolilor şi învăţământului, în general, vom vorbi la momentul potrivit, în această carte.

Contribuţia familiilor elevilor la susţinerea unor costuri educaţionale, de multe ori importante – atât în interiorul cât şi în afara curriculumului oficial, intenţionat, este un element de maximă importanţă în succesul şcolar şi de viaţă. Există regularităţi, modele ale deciziei elevului şi ale familiei sale în legătură cu şcolarizarea ulterioară, care permit corelarea atitudinii faţă de învăţare cu rezultatele aşteptate şi cu cele actuale. Reuşita academică, socializarea şi orientarea şcolară mai suferă şi influenţa caracteristicilor contextului ambiental (efectul de instituţie, efectul de clasă socială), şi depind esenţial de valorile, atitudinile şi comportamentele părinţilor şi ale educatorilor faţă de activitatea de învăţare. Aprecierea

6

(justă sau nu) a contextului, a opţiunilor, a mijloacelor utilizate pentru a atinge scopuri educaţionale, alegerea traiectoriilor profesionale sunt influenţate şi depind de decizii privind finanţarea învăţământului. În psihologie, sociologie, economie, în ştiinţele politice şi în arta militară conceptul de cost are accepţiuni diverse, dar şi rădăcini semantice care unesc, în profunzime, toate aceste concepte. Anume, că, în viaţa omenilor, totul costă şi are un preţ…iar dacă nu stăpânim arta de a măsura costurile, şi nu înţelegem cine, cum, cât şi când trebuie să plătească preţul, lucrurile ne scapă de sub control.

„Părinţii care se adresează serviciilor gradiniţei noastre sunt în mare majoritate oameni cu pregatire superioară, cu preocupari în educaţia copiilor lor; teoretic, ei ştiu foarte multe despre educaţia copiilor, dar nu aplică personal ceea ce ştiu, ci au foarte multe pretenţii din partea gradiniţei . Cer o foarte bună pregătire a copiilor lor, ar dori, dacă se poate, să se organizeze cât mai multe activităţi , cât mai diverse , mai deosebite pentru copiii lor. Acest tip

de solicitare implică din partea cadrelor didactice efort permanent în desfăşurarea unui proces instructiv educativ deosebit, creativitate şi inventivitate, îmbunătăţirea ofertei extraccuriculare, îmbunătăţire permanentă a bazei materiale , diversificarea ofertei educaţionale. Părinţii sunt implicaţi în activitatea noastră, prin: • lectorate pe diverse teme legate de educaţie; • lecţii deschise, semestrial; • aplicarea de chestionare, realizarea de discuţii tip focus-grup; • participare la lecţii demonstrative , amenajarea spaţiilor de joacă , concursuri; • Participare la serbări , acţiuni cum ar fi: “ Sărbatoarea lampioanelor “, “ Sărbatoarea toamnei “ , “ Carnaval “ , Serbarea de Crăciun , 8 Martie , etc … • Campanii de colectare de haine şi jucării pantru copiii defavorizaţi (de două ori pe an); Toate aceste acţiuni derulate împreună cu părinţii ne ajută să realizăm o mai bună cunoaştere a partenerilor noştri , să dezvoltăm împreună o relaţie dincolo de relaţia cadru didactic - părinţi , bazată pe respect şi înţelegere.

Chicoş Margareta

Statusul ocupaţional* al părinţilor, nivelul studiilor şi nivelul veniturilor determină în mare măsură succesul sau insuccesul şcolar al elevilor, observându-se de regulă o mai mare influenţă a acestor variabile

7

decât cele care ţin de oferta şcolii. În studiul OECD “School factors related to quality and equity”, se remarcă: “în fiecare ţară, un avantaj semnificativ a fost identificat la elevii care au părinţi cu un statut ocupaţional superior. Ţările OECD cu cele mai mici diferenţe şi corelaţii între statusul socio-economic şi performanţa elevilor sunt Canada, Finlanda, Islanda, Italia, Corea and Norvegia, iar Germania şi Ungaria sunt ţarile OECD care prezintă cele mai consistente diferenţe şi corelaţii directe. Dintre ţările partenere, Hong Kong-China relevă cele mai mici diferenţe, iar ţări ca Argentina sau Chile prezintă cel mai consistent puternice dezavantaje pentru elevii ai căror părinţi au un status ocupaţional inferior” (OECD 2005, p. 93).

1.2. Scopul şi misiunea şcolii – utilitatea educaţiei

Credinţele şi aşteptările părinţilor privind educaţia copiilor lor sunt extrem de diverse, totuşi, majoritatea doresc mobilitate socială (5) crescută pentru copiii lor, o soartă mai bună, conformarea la aşteptările celor din jur – rude, prieteni, cunoştinţe, satisfacerea orgoliului personal. Scopul şcolii, ca parte a serviciilor publice, este să îndeplinească în cât mai mare măsură aspiraţiile cetăţenilor în raport cu educaţia; misiunea şcolii derivă din cerinţa ca, împreună cu părinţii, cu celelalte instituţii ale statului şi cu angajatorii, să satisfacă cerinţa socială a producerii externalităţilor (6) pozitive educaţionale, pentru cât mai mulţi elevi, fără a încălca drepturile şi şansele niciunuia dintre ei.

„Liceul nostru are o îndelungată tradiţie în formarea forţei de muncă în domeniile: finanţe şi contabilitate, administraţie locală, turism şi comerţ. Rata de angajare a absolvenţilor liceului nostru, care au dorit să se angajeze imediat după absolvire, se apropie binişor de …100%. Calificările şi specializările pe care le oferim sunt cerute pe piaţa muncii, iar diploma de „Madgearu” înseamnă, aproape întotdeauna, disciplină, cunoştinţe solide şi seriozitate. Primim multe scrisori de mulţumire de la firmele care ne angajează absolvenţii, iar cu multe dintre ele avem relaţii strânse de colaborare în activităţile şi proiectele pe care le desfăşurăm.”

Roxana Carmen Ionescu

Tot ceea ce nu costă, nu valorează, şi ce nu

valorează, nu merită a fi obţinut. Iar cele ce nu

sunt programate şi bugetate, ca activităţi prestate şi achiziţii, de regulă, nu se fac şi nu se

obţin - chiar dacă sunt strict necesare.

8

2. Analiza economico-financiară a şcolii şi grădiniţei

2.1. Analiza deţinătorilor de interese „stakeholder analysis”

Acest tip de analiză este practicat pe larg în toate tipurile de

organizaţii, fie acestea prestatoare de servicii, educaţionale sau de cultură. Este un element esenţial în managementul strategic al organizaţiei1 (26) şi în relaţiile cu publicul (PR). Dintre deţinătorii de interese cei mai importanţi pentru o şcoală menţionăm: elevii şi părinţii, angajaţii de toate tipurile ale şcolii, asociaţiile de părinţi, autorităţile locale, firmele şi partenerii în diferitele relaţii economice şi furnizorii de bunuri şi servicii pentru şcoală, organismele şi instituţiile de stat cu atribuţii în inspecţie şcolară, management şi control de toate tipurile, alte şcoli şi instituţii de cultură, media.

În cazul fiecărei categorii de deţinători de interese, ne interesează anumite caracteristici. În final, vom realiza o matrice de analiză a elementelor comune tuturor categoriilor de deţinători de interese.

Angajaţii: - satisfacţia muncii – angajaţii nemulţumiţi muncesc prost, fac probleme şi caută să plece din unitate; angajarea alotra implică costuri suplimentare, pentru formare, iniţiere, adaptarea la noul loc de muncă; - calitatatea muncii prestate – aceasta se reflectă direct în calitatea serviciului prestat şi în satisfacţia elevilor şi părinţilor; - implicare, loialitate şi participare la decizie; - creativitate şi iniţiativă, deschidere spre nou; Părinţii

- satisfacţia părinţilor – aceasta se reflectă în bunul renume al şcolii (activ necorporal) şi în gradul de participare la viaţa şcolii;

- gradul de cooperare cu şcoala în cadrul actului educativ; - categoria socio-profesională – este ştiut impactul acestei

apartenenţe asupra educaţiei copiilor şi a tipului de motivaţie pentru învăţare.

Comunitatea - mândria comunităţii produsă de excelenţa şcolii – şcoala poate

deveni o emblemă a comunităţii, sporind probabilitatea ca şcoala să obţină mai multe resurse, creşte prestigiul profesorilor;

- implicarea comunităţii în sprijinirea şcolii;

1 Tomer,J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and Potential in a New Economic Age, Routledge,London,1999

9

- tipul de comunitate – rural, urban, mediu social cu risc, defavorizat etc.

Mediul de afaceri - un mediu de afaceri prietenos şcolii înseamnă posibilitatea de a

obţine sprijinul acestuia, de a primi expertiză specializată, fie contra cost, fie prin contribuţie benevolă;

- un mediu de afaceri slab dezvoltat înseamnă şomaj, sărăcie, penurie de locuri de muncă pentru absolvenţi.

Utilitatea analizei Ce putem face, în urma realizării analizei deţinătorilor de interese? - să schimbăm priorităţile planului de dezvoltare al şcolii; - să furnizăm informaţiile pe care aceştia le aşteaptă de la şcoală; - să susţinem introducerea unor noi dezvoltări curriculare; - să creştem satisfacţia tuturor părţilor şi mândria locală, prin

măsurile în cunoştinţă de cauză luate; - să dăm un sens mai clar muncii profesorilor.

Ce poate face (în plus de cele obişnuite) un director care beneficiază de o astfel de analiză?

- să ajute angajaţii să înţeleagă strategia organizaţiei; - să ajute angajaţii să-şi cunoască mai bine rolul şi îndatoririle; - să cunoască mai bine poziţia propriei şcoli în raport cu comunitatea

şi cu alte instituţii de învăţământ; - să crească încrederea şi cooperarea, atât în interiorul unităţii, cât şi

cu ceilalţi parteneri.

…Iar încrederea, climatul pozitiv, sprijinul din exterior şi bunul renume, sunt active necorporale. Care costă organizaţia, şi ca să le obţină, dar şi dacă nu le are.2 Rolul analizei deţinătorilor de interese în managementul strategic este să producă un input la stabilirea obiectivelor şcolii, să ajute la înţelegerea consecinţelor acţiunii sau nonacţiunii, la interpretarea evoluţiilor viitoare.

Matricea de analiză a deţinătorilor de interese pe o anumită componentă strategică sau proiect al şcolii – elemente comune (Tabel nr 1)

Deţinătorul de interese

Interesul acestuia în atingerea ţintei strategice

Evaluare impactului deţinătorului de interese în proiect

Strategii posibile ale şcolii în raport cu deţinătorul de interese Obţinerea sprijinului sau reducerea obstacolelor

2 Becker, Brian E., Mark A. Huselid, & Dave Ulrich. (2001). The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press. Beitler, Michael A. (2003). Strategic organizational change. Greensboro, NC: Practitioner Press International

10

Exerciţiu: organizaţi un grup de brainstorming la şcoală şi realizaţi analiza, conform cu matricea de mai sus. Realizaţi întâi lista deţinătorilor de interese, apoi identificaţi interesele acestora în proiectul de dezvoltare al şcolii (teme de interese, problematizare). Alegeţi o singură temă, şi continuaţi numai cu aceasta. Pentru a vă putea focaliza mai bine, gândiţi-vă ce avantaje sau ce dezavantaje ar avea respectivul deţinător de interese din rezolvarea problemei alese. Alegeţi pentru aceasta o scală de cinci, de la „foarte interesat” până la „complet neinteresat”. Evaluarea impactului se poate face tot după o scală cu cinci trepte, „impact foarte mare” până la „impact foarte mic”. Ultimul pas este elaborarea unei strategii, care poate fi ofensivă (de a lupta cu neajunsurile create de …deţinătorul de interese), sau de a-i obţine sprijinul, sau, cel puţin, neutralitatea (strategie defensivă).

2.2. Analiza PESTE

PESTE este acronimul de la Politic, Economic, Social, Tehnologic şi

Ecologic. Un exemplu practic de analiză PESTE pentru Şcoala nr. 1 din comuna 1 Decembrie este prezentat mai jos:

Politic: -Tendinţa de descentralizare administrativă şi de întărire a rolului administraţiei locale; -Reconsiderarea atitudinii autorităţilor locale faţă de ambientul local (introducerea reţelei de gaze, introducerea apei potabile din reţeaua comunală, refacerea canalizării); -Reconsiderarea relaţiei şcoală-comunitate în perspectiva realizării obiectivelor şcolii, dar şi comunitare; -Prevederea în bugetul local a articolului privind investiţiile iniţiate de şcoală. Economic: -Tendinţa creşterii economice în localitate; -Construcţia de locuinţe influenţează creşterea populaţiei şcolare; -Înfiinţarea a peste 75 de societăţi comerciale asigură puţine şi temporare locuri de muncă; -Cele 6 IMM-uri (producţie: textile, ambalaje din carton, termopane) au preluat doar o parte din populaţia activă aflată în şomaj; -Dintre acestea, puţine manifestă solicitudine faţă de problemele şcolii. Social: -Rata relativ înaltă a şomajului în rândul tinerilor şi al adulţilor; -Instabilitate familială crescută; -Scăderea delicvenţei şi violenţei, inclusiv în spaţiul şcolar, datorită instituirii serviciului de pază permanentă asigurat prin sprijinul Primăriei; -Mobilitatea socială accentuată în localitate, determină fluctuaţia populaţiei şcolare.

11

Tehnologie: -Existenţa TV prin cablu oferă posibilitatea creării televiziunii şcolare în localitate; -Sistemul de comunicare este modernizat (centrală telefonică automată cu peste 600 de posturi), şcoala având acces la facilităţi comunicaţionale moderne (fax, e-mail, Internet); -Există reţea de termoficare şi sursa garantată de apă potabilă. Ecologic: -Localitatea dispune de serviciu de salubritate care include şi unităţile de învăţământ; -Realizarea canalizarii stradale şi a unei staţii de epurare se va realiza în perioada următoare.

Mariana Grasu Material produs în cadrul formării directorilor, CCD Ilfov

Comentariu:

Analiza realizată evidenţiază politicile publice care pot schimba mediul în care acţionează şcoala (descentralizarea), creşterea importanţei educaţiei în viziunea decidenţilor politici de pe plan local, preocuparea acestora pentru investiţii şi pentru calitatea vieţii sătenilor. Dintre elementele politice relevante mai pot interveni: poziţia guvernamentală şi priorităţile educaţiei, politicile economice şi de ocupare, stabilitatea mediului politic. Factorii economici amintiţi au atât elemente pozitive, cât şi negative: creşterea economică din localitate, construcţiile noi, dar şi dezinteresul firmelor faţă de problemele şcolii. În completarea celor menţionate mai sus de directoare, pot interveni inflaţia, rata dobânzii, aspectele economice ale zonei înconjurătoare.

Factorii sociali se referă la sărăcie, şomaj, dar şi la creşterea siguranţei şcolii; dezvoltarea localităţii se reflectă şi asupra şcolii, prin accesul acesteia la tehnologii informatice, iar calitatea vieţii elevilor este în creştere datorită unor măsuri de dezvoltare a infrastructurii; se mai menţionează preocuparea crescută pentru un mediu curat. Factorii socioculturali relevanţi mai pot cuprinde religia dominantă, atitudinea medie faţă de învăţătură, igienă, sănătate, durata medie de viaţă a populaţiei, incidenţa unor vicii (alcoolism, droguri) care pot deveni factori de risc pentru profesori şi elevi. În raport cu tehnologia modernă, echipamente ş.a., ne mai poate interesa evoluţia preţurilor, facilitatea de le achiziţiona, modul în care relaţionăm cu furnizării de utilităţi.

12

2.3. Analiza SWOT

Planificarea strategică este facilitată şi de analiza SWOT (acronim de la Strengths – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe, Opportunities – oportunităţi şi Threats – ameninţări). Posibile puncte tari: ce resurse de bună calitate avem, ce relaţii de bună calitate avem, ce facem bine şi este apreciat, ce resurse unice şi costuri reduse avem, ce aspecte inovative avem, ce renume bun avem. Oportunităţi: ce schimbări favorabile se pot produce în viitor, ce şanse am putea exploata. Puncte slabe: ce nu facem bine, ce resurse slabe avem ce renume prost avem, ce colectiv demotivat şi părinţi neinteresaţia vem. Ameninţări: ce dificultăţi vom întâmpina în implementare, care sunt schimbările care ne dezavantazează, care sunt concurenţii, care sunt persoanele şi grupurile ostile proiectului nostru, ce riscuri financiar întâmpinăm, ce schimbări politice ne pot lovi.

Informaţii detaliate privind acest tip de analiză puteţi găsi în Broşura în format electronic privind planificarea strategică, pe care o puteţi descărca de pe site-un Ministerului Administraţiei şi Internelor3.

Pentru identificarea strategiilor posibile, realizăm un tabel cu patru cadrane, ca în figură:

S

O

W

T

Cadranele din partea stângă reprezintă mediul intern al şcolii, iar cele din partea dreaptă, mediul extern. Se listează în fiecare cadran punctele tari, cele slabe, oportunităţile şi ameninţările, iar apoi se caută asocierile posibile, două câte două, conform figurii. Există două tipuri de strategii: o strategie ofensivă (tare), care asociază puncte tari din mediul intern cu ameninţări din exterior; o strategie defensivă (slabă) care foloseşte oportunităţile din mediul extern pentru a învinge slăbiciunile interne. Ambele tipuri sunt la fel de bune, pot fi folosite simultan, iar din armonizarea acestora şi transformarea lor în planuri operaţionale, avem şi documentul de dezvoltare al şcolii…simplu, nu? Vă invităm la lucru! Un exemplu de ţintă strategică şi de paşi pentru scrierea strategiei privind educaţia artistică a elevilor veţi găsi în Anexa nr. 1.

3 http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20planificare%20strategica.pdf

13

3. Managementul financiar Obiectivele dumneavoastră, ca director şi manager de buget

1. Cunoaşterea principalelor acte normative privind bugetul 2. Cunoaşterea modului de finanţare a unităţilor de învăţământ

preuniversitar de stat 3. Elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli 4. Proiectarea şi conducerea activităţilor aducătoare de venituri

Pentru ca un manager să-şi îndeplinescă misiunea, şi anume, aceea de a obţine succesul organizaţiei sau al instituţiei pe care o conduce, trebuie să fie capabil să pună diagnostice corecte, să fie în stare să acorde atenţie semnalelor, chiar slabe, care îl anunţă că lucrurile nu merg aşa cum trebuie, şi trebuie să ştie cum să intervină pentru modificări în sensul dorit. Pentru aceasta, teoria şi practica economică, şi, în general, a administraţiei, au conturat câteva domenii, care la rândul lor au produs instrumente puternice în sprijinul managerilor: analiza economico-financiară, contabilitatea, teoria comportamentului economic…fiecare cu multe subdiviziuni, specializări şi variante. Noi vom învăţa doar strictul necesar din toate acestea, ceea ce ne va ajuta să conducem şcolile pe care le avem în grijă.

Buna pregătire a bugetului şi managementul bugetului este o activitate…fără sfârşit, pentru orice manager educaţional. Nu este un lucru neobişnuit (ba chiar este o regulă), ca un manager să lucreze simultan, să coordoneze şi să…semneze în cunoştinţă de cauză lucrări privind ciclul bugetar abia încheiat, să fie în diferite faze de pregătire a noului buget şi să opereze în mai multe proiecte, fiecare cu alt finanţator sau…finanţatori, fiecare proiect având ciclul său de viaţă. Deoarece aceasta este o activitate consumatoare de timp, şi s-ar putea ca managerul să devină robul acestor activităţi şi să scape din vedere procesul educaţional, au fost realizate mai multe instrumente care uşurează vederea de ansamblu, perspectiva asupra lucrărilor şi care realizează sinteze utile luării deciziilor – este vorba de software de contabilitate, de management financiar şi de asistare a deciziei. Un manager bun nu se poate dispensa, deci, de utilizarea computerului. Acesta a devenit, chiar, un simbol al unor ocupaţii din zona financiară.

3.1.Concepte de bază, definiţii

Respectând definiţiile clasice, în care termenii se încadrează în genul proxim (termenul cu semnificaţie mai largă) şi trebuie să enunţăm apoi diferenţa specifică (ceea ce deosebeşte termenul definit de termenul mai general), ar trebui să vorbim puţin despre management, în general. În Dicţionarul Explicativ, am găsit următoarea definiţie:

14

Deşi în definiţie se vorbeşte de întreprindere, putem extinde această definiţie la orice formă de activitate umană…ceea ce înseamnă ca în orice sector de activitate pot fi manageri, şi că manageri au existat dintotdeauna. Ceea ce eu, chiar cred.

Coborând gradul de generalitate, managementul financiar este doar o parte din managementul general, parte care se ocupă de deciziile financiare, de utilizarea resurselor financiare şi de „sănătatea financiară” a organizaţiei sau instituţiei respective; vom vedea că această „sănătate” înseamnă stabilitate, dar şi posibilităţi de creştere şi evoluţie, de obţinere a performanţei organizaţiei şi de îmbunătăţire continuă a acesteia. Din punct de vedere al relaţiilor ce se stabilesc în cadrul unei şcoli, managementul financiar are rolul de a face legatura, de a produce instrumentele de comunicare formală financiar-contabilă şi de a pregăti deciziile; managementul financiar asigură comunicarea specifică şi corelarea instituţională dintre managementul general, deciziile şcolii şi contabilitatea şcolii, a primăriei şi a celorlalte instituţii cu rol în finanţarea şcolii. Managerul, pe baza informaţiilor financiar-contabile prelucrate corespunzator nevoilor proprii, poate să evalueze şi să administreze eficient resursele de care dispune şcoala (resurse financiare, materiale si umane) în vederea realizării obiectivelor şi strategiilor stabilite pentru consolidarea şi dezvoltarea activităţii şcolii.

Vedem din cele spuse mai sus că noţiunea de management financiar este una complexă şi că are mai multe trimiteri: către procese, efecte şi anumite stări instituţionale sau a reţelelor de instituţii, iar o stare este caracteristică unui sistem. Autorul a ales trei definiţii, care se completează una pe alta, şi care descriu tabloul managementului financiar:

- O definiţie procesuală: managementul financiar reprezintă parcurgerea etapelor de proiectare a bugetului de venituri şi cheltuieli, de construire a bugetului, de planificare a activităţilor educaţionale cu nominalizarea resurselor folosite, de utilizare a informaţiilor de audit, control intern şi inspecţie şcolară pentru revizuirea bugetului şi aplicarea măsurilor corective.

- O definiţie centrată pe efecte: managementul financiar reprezintă utilizarea economică, eficientă şi eficace a resurselor de care dispune şcoala, pentru realizarea obiectivelor educaţionale.

- O definiţie sistemică: managementul financiar reprezintă realizarea controlului optimal al intrărilor, ieşirilor şi a parametrilor interni pentru

MANAGEMENT s.n. Activitatea şi arta de a conduce. 2. Ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor. 3. Ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi. http://dexonline.ro/search.php?cuv=management

15

maximizarea efectelor educaţionale şi a valorii produselor educaţionale furnizate de şcoală.

3.2. Principii generale ale economiei şi principii specifice

finanţării învăţământului

3.2.1. Cei trei E: Economie, Eficienţă, Eficacitate

Conceptele enunţate în titlu stau la baza unor principii clasice ale oricărei activităţi economice, iar, prin extensie, a oricărei activităţi umane care implică cheltuierea, consumul sau producerea de resurse. Înainte de a trece la problemele propriu-zise de conţinut referitoare la bugetul şcolii, vom trece în revistă conceptele economice fundamentale, enunţate în titlul paragrafului, şi fără de care înţelegerea esenţei managementului financiar nu este posibilă.

Economia poate fi definită ca o utilizare responsabilă a resurselor, evitarea risipei şi o bună gospodărire. Implică evitarea cheltuielilor dincolo de un minim rezonabil şi a celor de tip speculativ. Exemple: - Repararea echipamentelor, mobilierului şi instalaţiilor, mai degrabă

decât noi achiziţii; - Acţiuni înspre diminuarea cheltuielilor - deci a sumelor - din facturile

de la cheltuielile materiale şi servicii: telefon, iluminat, încălzire, curăţenie;

- Achiziţionarea de echipamente numai după o atentă examinare a pieţei şi negocieri pentru obţinerea de facilităţi suplimentare: pentru aceasta, capacitatea şi deprinderea căuta mărfuri şi produse ieftine şi bune, de a evalua ofertele şi avantajele oferite de acestea, capacitatea de negociere, trebuie dezvoltate şi…asta se învaţă;

- Realizarea de aranjamente eficiente pentru păstrarea bunurilor şi evitarea pierderilor: comportamente manageriale reprezentative din această zonă sunt buna organizare, administrare, paza bunurilor şi protecţia contra incendiilor.

Acest concept este familiar, dar limitat în consecinţe, prin aceea că se referă numai la cheltuieli şi nu la rezultatul lor.

Eficienţa reprezintă îndeplinirea cât mai completă a obiectivelor specifice sau a standardelor, cu un raport cheltuieli / rezultate (beneficii) cât mai mic posibil. Exemple: - Un sistem de încălzire care aduce fiecare încăpere la temperatura dorită

– aceasta înseamnă echipamente moderne, cu randament mare…cele două noţiuni, una din economie şi cealaltă din fizică, seamănă foarte mult;

16

- Un sistem de securitate care detectează eficient prezenţa intruşilor, sisteme de monitorizare a instalaţiilor şi echipamentelor;

- Un sistem administrativ şi funcţionăresc care asigură şcolii cu promptitudine resursele materiale şi personalul necesar – funcţionari şi secretari bine profesionalizaţi, amabili şi adaptabili la situaţii noi;

- Un orar şi o distribuire a personalului care utilizează cât mai bine timpul profesorilor, un curriculum care răspunde cel mai bine nevoilor de instruire ale elevilor şi cerinţelor pedagogice, având satisfăcuţi parametrii de contact (raport nr. elevi/nr, profesori, încărcare orară pe zile etc.) în mod comparabil cu cea mai bună practică din şcolile de acelaşi nivel.

Eficienţa costurilor se referă la situaţiile: X este mai eficient decât Y deoarece obţine o mai mare eficienţă la acelaşi cost sau aceeaşi eficienţă la costuri mai scăzute. Exemple: - Un sistem modern de încălzire asigură aceeaşi încălzire cu costuri mai

mici de combustibil; - Angajarea unui administrator competent poate conduce la economii şi

rezultate ce depăşesc cu mult cheltuielile salariale pentru persoana respectivă;

- Întreţinerea periodică a clădirilor previne costuri mari cu reparaţiile ce vor surveni pe termen lung;

- Achiziţionarea de echipament de calitate, mai scump decât modele similare existente pe piaţă, dar având multiple avantaje în exploatare (aplicând sănătosul principiu: “sunt prea sărac pentru a cumpăra lucruri ieftine”).

Eficacitatea reprezintă îndeplinirea cât mai completă a scopurilor şi obiectivelor şcolii cu acordarea unei atenţii speciale modului în care realizarea acestor obiective şi obiectivele însele sunt corespunzătoare şi satisfac nevoile organizaţionale identificate. Exemple: - Îmbunătăţirea performanţelor (în raport cu indicatorii de performanţă),

cum ar fi rezultate mai bune ale elevilor în urma examinărilor (dar numai în măsura în care îmbunătăţirea nu se datorează unor factori externi, cum ar fi nivelul mai bun de cunoştinţe ale elevilor ce intră în şcoală).

- Îmbunătăţirea atitudinii şi comportamentului elevilor; relaţii mai bune cu părinţii şi comunitatea.

- Relaţii bune cu sponsorii, donatorii şi a firmelor care sprijină şcoala; - Îmbunătăţirea condiţiilor înconjurătoare, a spaţiului ce înconjoară

şcoala.

În afara "celor 3 E", este utilă cunoaşterea parametrilor adoptaţi din sectorul producţiei de bunuri şi servicii. Dintre aceştia menţionăm productivitatea, valoarea adăugată, valoarea psihologică.

17

Productivitatea nu este un termen specific domeniului educaţiei. Totuşi, conceptul de creştere a rezultatelor pentru fiecare unitate de intrare (de exemplu, unitate monetară, ore / profesor, ore / elev) este important. Aplicând acest concept, putem considera că o şcoală este mai "productivă" decât altele dacă: - Furnizează aceeaşi educaţie (din punct de vedere cantitativ şi calitativ)

la un cost mai redus. Nu este nici un avantaj pentru un proces să fie mai scump decât trebuie. Dar dacă este, blochează oportunitatea efectuării altor cheltuieli posibile (sau chiar necesare).

- Furnizează o educaţie mai bună, la acelaşi cost – îmbunătăţirea rezultatelor pentru aceleaşi intrări.

- Reducerea timpului alocat (aceeaşi educaţie într-un timp mai scurt). Aceasta poate elibera timp pentru unităţi adiţionale de curriculum sau pentru alte activităţi.

Productivitatea este un concept important şi probabil va deveni şi mai important pe viitor. Dar, în momentul actual, există puţine posibilităţi de a măsura productivitatea sau creşterea acesteia din cauza absenţei standardelor de dotare, de finanţare, pentru utilizarea timpului personalului etc.

Valoarea adăugată este un concept strâns legat de cel de productivitate. În condiţiile dezvoltării analizei multicriteriale ale rezultatelor obţinute la teste şi examene de către elevi va fi posibil să fie făcută evaluarea valorii adăugate pe baza experienţei, competenţelor însuşite de elevi în şcoală. Măsurarea valorii adăugate va încuraja şcolile să caute strategii alternative, mai eficiente sub aspectul costurilor şi a creării de valoare adăugată.

Valoarea psihologică se referă la măsura în care rezultatul obţinut merită investiţia (de bani dar şi de efort, de cunoaştere etc.). Deşi în învăţământ interesele diferitelor grupuri sunt foarte diferite sub aspectul conştientizării, responsabilităţii, rolului, participării şi implicării în bugetare şi managementul financiar, acest principiu este totuşi familiar din viaţa de zi cu zi. Mereu ne punem întrebări simple, cum ar fi: “cât costă?”, “mi-am cheltuit oare banii cum trebuie?”, care ne ajută să eliminăm din comportamentul nostru atitudini nerealiste şi dăunătoare. Mai mult, asemenea unui celebru om de afaceri, ar fi bine să ne mai întrebăm - măcar din când în când -: "Dacă erau banii mei, i-aş fi cheltuit, oare, astfel?” - mai ales având în vedere că cei 50 de ani de comunism ne-au învăţat că banii publici ("ai tuturor") sunt, de fapt, ai nimănui…

18

3.2.2. Principii specifice finanţării învăţământului

Principii ale finanţării învăţământului enunţate de organizaţii sindicale ale profesorilor4: - alocările pentru cheltuielile operaţionale per elev vor fi sporite pentru a

acoperi inflaţia; - creşterea cifrelor de şcolarizare va fi complet finanţată; - finanţarea pentru elevii cu nevoi educaţionale speciale va reflecta

complet specificul nevoilor şi condiţiilor identificate; - finanţarea va asigura sporuri salariale corecte şi rezonabile pentru

profesori; - schimbările în curriculum vor fi finanţate adecvat, sau cerinţele

politicilor vor fi ajustate pentru a se adapta finanţării existente; - măsurile privind monitorizarea şi răspunderea publică vor asigura ca

bugetele educaţionale să fie folosite pentru învăţământ, nu pentru administraţie;

- banii proveniţi din impozite nu vor fi folosiţi pentru a finanţa şcoli private;

- formulele de finanţare din educaţie trebuie să producă alocaţii echitabile pentru toate categoriile de elevi”.

Principiul finanţării nevoilor educaţionale (need-based funding): - fiecare elev trebuie să aibă acces la o educaţie care să satisfacă nevoile sale, dar costurile educaţiei sunt diferite pentru a satisface acest principiu, din cauza diferenţelor de condiţii în care se află elevii, şcolile şi autorităţile locale. Principiul finanţării adecvate a învăţământului: - menţinearea unei înalte calităţi a educaţiei este determinată de o finanţare stabilă, adecvată şi corectă. Principiul “valoarea în schimbul banilor”(value for money): - Banii cheltuiţi de indivizi şi de comunitate pentru educaţie trebuie să fie identificaţi în furnizarea de servicii şi de valoare adăugată pentru cei care au efectuat cheltuiala. Pentru aceasta, o serie de indicatori trebuie definiţi, măsuraţi şi făcuţi publici5. Principiul investiţiei în excelenţa educaţională: - investiţia în educaţia timpurie este esenţială pentru a crea şansele

pentru fiecare elev să poată atinge mai târziu standardele minimale din învăţământul obligatoriu;

- recrutarea şi reţinerea profesorilor şi administratorilor de înaltă calitate este esenţială pentru formarea elevilor; finanţarea salariilor trebuie să

4 British Columbia Teachers’ Federation, education funding report 2001 5 Canada, Ministry of Education Annual Report, 1999–2000 British Columbia Teachers’ Federation, education funding report 2001

19

permită recrutarea şi reţinerea celor mai buni; - furnizarea de şanse elevilor atât pentru activităţi curriculare, cât şi

extracurriculare; aceste şanse nu trebuie eliminate prin schemele de finanţare propuse de stat şi de administraţiile locale;

- cerinţele de calitate impuse de către sistemele de standarde naţionale trebuie însoţite cu resurse adecvate pentru a le satisface;

- statul trebuie să asigure o finanţare stabilă şi predictibilă a învăţământului, pentru ca investiţia în excelenţă să poată fi identificată şi susuţinută;

- toţi cetăţenii, prin sistemul de taxe, trebuie să contribuie la excelenţa în educaţie, deoarece beneficiile excelenţei în educaţie sunt publice, în aceeaşi măsură cu menţinerea furnizării serviciului la un nivel acceptabil.

Principiul şanselor egale: - asigurarea şanselor egale cere ca formulele de finanţare din educaţie să

recunoască faptul că elevii au nevoi diferite, districtele şi şcolile sunt diferite iar aceasta să se regăsească în nivelul diferit al alocaţiilor;

- toţi elevii, indiferent de etnie, rasă sau religie, limbă maternă, săraci, cu cerinţe educaţionale speciale, sau supradotaţi, trebuie să aibă acces la resurse pentru a-şi realiza pe deplin potenţialul personal;

- formulele de finanţarea trebuie să ţină cont de problemele suplimentare datorate elevilor aflaţi în situaţie de risc;

- formulele de finanţare trebuie să recunoască diferenţele de pe piaţa muncii pentru personalul didactic şi nedidactic;

- sistemele de impozite şi taxe trebuie să conducă la un efort de taxare echitabil pe întreg teritoriul administrat.

Principiul răspunderii: - Sistemele de compensaţii salariale trebuie să fie structurate astfel încât

consiliile de administraţie al şcolilor sau administratorii acestora să poată corela aceste compensaţii cu misiunea personalului, cu nevoile şi cu scopurile strategice ale zonelor de responsabilitate (şcoală, district, zonă de competenţă administrativă);

- orice şcoală, publică sau privată, care primeşte bani publici trebuie să răspundă pentru modul de cheltuire a acestor bani conform legilor şi regulamentelor.

Principiul controlului local: - Consiliile de administraţire ale şcolilor trebuie să aibă capacitatea

de a gestiona resursele şi a îndeplini cerinţele de obţinere a resurselor conform cu nevoile locale identificate şi cu aşteptările comunităţii locale;

- administraţia învăţământului trebuie să aibă posibilitatea alocărilor strategice de resurse materiale şi de personal, pentru a îmbunătăţi

20

învăţarea şi a micşora discrepanţele în achiziţiile şcolare ale elevilor.

Aplicarea acestor principii constituie fundamentul unui învăţământ de calitate, iar în ţara noastră mai este mult de lucru pentru explicitarea lor, traducerea în reglementări şi operaţionalizarea lor prin decizii bugetare şi financiare. Este bine să purtaţi în minte principiile enunţate aici atunci când găsiţi situaţii care se abat de la ele; aceste situaţii vor fi mai uşor de recunoscut.

3.3. Bugetul unităţii şcolare

Bugetul, etapele constituirii sale, tehnicile de analiză, de fundamentare şi de evaluare a acestuia constituie „axa” managementului dintr-o instituţie publică, şcoală sau grădiniţă.

Bugetul reprezintă transpunerea în mărimi financiare a scopului şi obiectivelor unei organizaţii. Prin intermediul bugetului o unitate şcolară sau o structură şcolară cuprinsă în aria de responsabilitate a unei autorităţi locale poate decide cum îşi poate aloca resursele în vederea atingerii obiectivelor. Bugetul trebuie să reprezinte un plan pentru direcţionarea tuturor resurselor aflate la dispoziţia organizaţiei: timp, resurse umane, resurse fizice; resursele financiare reprezintă doar un aspect al bugetului, iar documentul de buget, exprimat în termeni financiari, face parte din planul anual integrat al unităţii şcolare, care este un plan managerial.

Vedem de aici că există două aspecte ale bugetului: cel legat de documentul de buget şi cel legat de procesul de bugetare. Dacă documentul de buget are etape precise de întocmire şi aprobare, procesul de management al bugetului este unul continuu, care se desfăşoară pe mai multe planuri, pe care le vom detalia în cele ce urmează.

Condiţii impuse proceselor bugetare Procesele de bugetare trebuie să îndeplinească mai multe condiţii6, dintre care menţionăm doar următoarele: anualitea, echilibrul şi publicitatea. Anualitatea - baza de timp a bugetului este anul financiar, care, în România, începe la 1 ianuarie şi se încheie la 31 decembrie. În legislaţia altor ţări, anul financiar poate începe şi se sfârşeşte la date diferite de ale noastre. Conform cu acest principiu, atât creditele bugetare (28), cât şi a creditele de angajament (27) aparţin exerciţiului bugetar (29) al anului respectiv.

Echilibrul - estimările veniturilor pentru exerciţiul bugetar trebuie să fie egale cu creditele de plată pentru exerciţiul respectiv; mai simplu, la

6 Condiţiile amintite se regăsesc între principiile bugetării, din Secţiunea I, Legea nr. 500 din 11/07/2002

21

sfârşitul exerciţiului financiar, veniturile alocate trebuie să fie egale cu cheltuielile efectuate.

Publicitatea - în legislaţia specifica se foloseşte sensul de transparenţă a sistemului bugetar prin: dezbaterea publica a proiectelor de buget (cu prilejul apariţiei acestora); dezbaterea publică a conturilor generale anuale de execuţie a bugetelor; publicarea acestor normative de aprobare a bugetelor şi conturilor anuale de execuţie a acestora în Monitorul Oficial; mijloacele de informare în masa, pentru difuzarea informaţiilor asupra conţinutului bugetului (cu excepţia informaţiilor şi documentelor nepublicabile, prevăzute de lege).

Este important pentru managementul de la diferite niveluri să ţină cont, în momentul în care se iau decizii, de conexiunile care există - în special între rezultatele ce se obţin şi obiectivele stabilite - şi de faptul că pentru a ajunge la aceleaşi rezultate, deciziile financiare pot fi diferite. Această armonizare este dificilă şi mare consumatoare de timp, iar pentru a fi posibilă, obiectivele trebuie formulate cu acurateţe şi tratate fără formalism. Procesul de alocare a resurselor trebuie să aibă în vedere o perioadă fixă de timp, de regulă anul bugetar sau anul fiscal; unele procese de alocare a resurselor se pot prelungi pe o perioadă de timp mai mare de un an, fiind necesare bugetele multianuale, de regulă pentru proiectele de investiţii.

3.3.1. Etapele managementului bugetului

Orice proces financiar din învăţământ conţine următoarele etape:

- Construirea bugetului - Alocarea resurselor financiare - Managementul financiar operaţional - derularea operaţiilor

financiar-contabile şi monitorizarea lor - Evaluarea rezultatelor şi efectelor obţinute (prin audit şi inspecţie);

măsuri de corecţie (reacţie)

CICLUL BUGETAR

PLAN

EXECUŢIE

MONITO-RIZARE

EVALUARE SI REACŢIE

22

3.3.2. Legătura dintre planul de dezvoltare instituţională şi planul de buget

Bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un instrument de realizare a politicilor instituţionale. Scopurile funcţionării şi dezvoltării instituţionale sunt cele care primează iar nu resursele financiare puse în operă. Elaborarea planului de dezvoltare a şcolii şi a bugetului de venituri şi cheltuieli se face în scopul aplicării acestora, au o utilitate imediată şi concretă; ar trebui ca şcolile să negocieze, să decidă şi să obţină fonduri, dar aceste aspecte sunt limitate de cadrul legal existent, de nivelul economic scăzut al multor regiuni din ţară şi de lipsa de implicare şi motivare a grupurilor de interese în finanţarea învăţământului. Apare şi fenomenul de efectuare de cheltuieli în avans, fără a avea siguranţa că aceste cheltuieli, ca procent, vor avea ponderea ce li s-a acordat prin proiectele de buget la nivelul şcolii. Ca urmare a acestei situaţii, obiectivele cu durată de realizare pe mai mulţi ani prezintă un mare coeficient de risc: acumularea de fonduri prin trezorerie practic nu este permisă prin lege. Dar chiar şi în această situaţie, insistăm pe necesitatea realizării unor proiecte instituţionale pe mai mulţi ani, numai ele putând garanta o dezvoltare durabilă.

Planul de buget este, în esenţă, un tabel cu două coloane (vezi Anexa nr.2): veniturile pe care şcoala se aşteaptă să le obţină din sursele legal constituite (despre care vom vorbi mai jos) şi, alături de venituri, cheltuielile din diversele categorii (pe care, de asemenea, le vom detalia ulterior). Un buget poate fi: - echilibrat, dacă veniturile sunt egale cu cheltuielile; - în deficit, dacă cheltuielile prevăzute sunt mai mari decât veniturile; este un caz puţin probabil în sistemul românesc, întrucât nici o cheltuială nu se poate efectua decât după constituirea sursei iar modalităţile de finanţare a deficitelor utilizate în economie (împrumuturi la bancă etc.) nu sunt aplicabile în şcoli; la limită, toate cheltuielile "în plus" trebuie suportate de către cei care le-au angajat; - în excedent, dacă veniturile sunt mai mari decât cheltuielile; în acest caz, dacă banii rămaşi provin din fonduri publice ei se pierd (se returnează), iar dacă provin din venituri proprii, ei se pot constitui ca o sursă de finanţare pentru alte activităţi sau programe, sau pot fi economisiţi şi vor fi introduşi ca venituri în bugetul anului următor sau vor fi păstraţi "în rezervă" pentru situaţii neprevăzute.

23

3.3.3. Construirea bugetului - Strategii bugetare Metoda incrementală (bugetarea istorică) Aceasta implică ajustarea bugetului anului anterior cu creşteri (incremente) pentru orice creşteri ale volumului de cheltuiei , sau desceşteri (decremente). Baza bugetului se schimbă puţin, în funcţie de negocieri şi context; tendinţa de a face schimbări apare doar marginal, într-o proporţie redusă. Deci, baza pentru construirea bugetului pe un an îl reprezintă bugetul pe anul trecut la care se adaugă sau se scad veniturile sau cheltuielile modificate în funcţie de împrejurări. De multe ori, nu există analize sau justificări pentru aceasta, cel mult subiective, nu există vreo corelare cu obiectivele sau priorităţie, dar foarte multă lume în şcoli procedează aşa (nu aş spune că toată lumea). Legislaţia românească şi cultura managerială cea mai răspândită permit, aproape în exclusivitate, numai acest tip de bugetare pentru şcoli. Abordarea pragmatică Această metodă se bazează tot pe bugetul anului precedent, dar încearcă să facă economii şi să redistribuie cheltuielile de la un capitol la altul. Economiile efectuate sunt programate aşa fel ca la sfârşitul anului financiar să fie cheltuite altfel, să poată fi realocate încă de la început, în etapa de construcţie a bugetului. Metoda planului limitat Această abordare se sprijină pe bugetul anului precedent, dar ia în considerare foarte serios orarul şcolii, constituirea formaţiunilor de studiu şi distribuirea profesorilor (încadrarea). Se bazează pe elementele care pot fi schimbate pentru a creşte eficienţa cheltuielilor, acţionând asupra „cost drivers”, indicatori fizici, care nu sunt neapărat exprimaţi în termeni financiari, dar au impact asupra cheltuielilor. Acest tip de planificare bugetară nu încearcă să introducă schimbări majore sau să ia în considerare elementele de dezvoltare, ci să optimizeze cheltuielile. Acastă metodă reduce riscurile, dar nu încurajează planificarea pe termen lung şi nici nu ia în considerare alternativele posibile. Combinarea celor trei metode conduce la etapele de analiză şi de întocmire a bugetului prezentate în tabelul de mai jos:

24

Întocmirea şi aprobarea planului de management al şcolii Informaţii şi analize Planul de management

– Factori de influenţă a deciziilor şcolii

Nevoi ale şcolii Solicitări ale părinţilor, elevilor, comunităţii

1. Scopuri a)Estimarea evoluţiei mediului financiar b)obiectivele şcolii (îmbunătăţirea performanţei, nevoi schimbate, priorităţi)

Politici naţionale curriculare, alte politici

2.Planul de implementare (resurse, personal didactic, personal nedidactic, spaţii, utilităţi, servicii, programare în timp)

Modificarea numărului de elevi înscrişi Decizii ale nivelelor superioare ierarhic

Orarul curent 3.Orarul şcolii şi repartizare sarcinilor

Recomandări oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc

Statele de plată curente

4.Statele de plată a profesorilor, statele de funcţii

Recomandări oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc.

Bugetul anului anterior Anticiparea creşterilor-scăderilor de buget

5.Scrierea documentului de proiect de buget

Recomandări oficiale, metodologii, acte normative, plafoane etc.

Balanţa – excedent, deficit

6.Parcurgerea etapelor de negociere şi aprobare, buget final

Comunicare oficială cu autoritatea finanţatoare

La nivelul unităţii şcolare, bugetarea se realizează în condiţiile existenţei unor standarde şi a unor costuri normative, care să fie folosite într-un cadru legal adecvat şi cu structuri de gestiune a informaţiei strict necesare - ceea ce încă este un deziderat în momentul de faţă; se realizează

25

pentru cheltuielile de bază, precum şi pentru fonduri (numite "granturi") care se distribuie şcolilor pe criterii de echitate (şcoli sau zone defavorizate), sau de performanţe deosebite (bonificaţii). Pentru această a doua categorie, şcolile întocmesc, de exemplu, propriile scheme de plăţi de merit sau definesc, împreună cu autorităţile locale, reguli privind angajarea personalului şi pentru plata unei părţi din salarii, implicând comunitatea prin contribuţii reglementate la nivel local sau voluntare.

Elaborarea şi realizarea planului de dezvoltare instituţională a şcolii sunt strâns corelate cu planul de buget. Aici este locul să subliniem faptul că bugetul este un instrument, poate cel mai important, dar numai un instrument de realizare a politicii instituţionale. Scopurile funcţionării şi dezvoltării instituţionale sunt cele care primează iar nu resursele financiare puse în operă. Bugetarea cu bază zero. Pe această bază, construirea bugetului se realizează făcând inventarul (pe capitole şi articole) tuturor cheltuielilor anticipate a se realiza, şi calculând costurile acestor activităţi, după care se solicită finanţarea. Deci, fiecare categorie de cheltuieli este justificată, ca şi când activitatea ar fi reluată, an de an, de la zero. Această metodă este similară bugetării proiectelor, şi are o aplicabilitate numai în cazul proiectelor educaţionale; metoda se aplică în unele companii, aflate în restructurare sau în criză (30). Metoda bugetului de bază Acest tip de buget se bazează pe un plan de dezvoltare, dar insistă pe cheltuielile de bază şi pe angajamentele curente. Bugetul de bază este văzut ca un buget nucleu, minim, nicidecum unul confortabil. Este un minimum calculat pentru condiţii foarte dure, aş spune chiar de avarie. Dacă ne luăm după procentele cunoscute, acest buget se referă strict la salarii şi cheltuielile de întreţinere reduse la minimum, acest buget de bază ar fi circa 75 – 80%, iar restul reprezintă celelalte cheltuieli. Punctul de plecare în construirea unui astfel de buget îl reprezintă listarea tuturor cheluielilor şi tăierea fără milă a tuturor cheltuielilor în absenţa cărora şcoala ar mai putea funcţiona încă. Odată ce această listă de cheltuieli de „supravieţuire” a fost întocmită, se reia lista cheltuielilor „tăiate” în prima etapă, şi se evaluează fiecare item, dacă acesta corespunde priorităţilor şi obiectivelor şcolii. Principiul de selecţie este ca aceste elemente adăugate să ţină cont de nevoile diferitelor categorii de elevi şi să nu prejudicieze alte categorii.

Dăm un model de listă de cheltuieli strict necesare, excluzând cheltuielile cu salariile personalului:

CATEGORIE CHELTUIELI SUMA Reparaţii şi întreţinere Energie electrică

26

Plata datoriilor restante şi a facturilor Încălzire Apa – canal Curăţenie Colectare gunoi Echipamente Cheltuieli cu examenele Recrutarea personalului nedidactic

Mese gratuite (laptele şi cornul) Anumite cheltuieli administrative strict necesare (telefon, fax, copiator, poştă)

TOTAL

Am păstrat aceste cheltuieli în lista de bază, deoarece, char dacă există o anumită flexibilitate în gestionarea lor, adevărata flexibilitate constă în deciziile asupra modului de grupare a formaţiunilor de studiu, încadrare şi decizii asupra angajării personalului, zone în care decizia directorului este limitată, până la inexistenţă. Un punct de plecare rezonabil constă în calcularea numărului de norme, necesare pentru a forma grupe de studiu compacte, nedepăşind 30 de elevi pe clasă. Orarul şcolii şi încadrarea reprezintă realul element de optimizare a costurilor şcolii. O astfel de abordare poate totuşi crea conflicte în interiorul şcolii, niciodată toată lumea nu poate fi satisfăcută. Bugetarea pe programe

Acest tip de bugetare provine din administraţia militară şi este o formă foarte strictă de control a îndeplinirii obiectivelor. Metoda de bugetare se fundamentează pe ideea că bugetarea pe capitole şi articole reprezintă doar o formă contabilă de evidenţiere a veniturilor şi cheltuielilor, şi nu are nici o legătură cu îndeplinirea obiectivelor, care are un alt mod de organizare a bugetului, de măsurare a rezultatelor şi a efectelor obţinute. Acest lucru a fost pe larg aceptat de organizaţiile militare, mai apoi de cele industriale, şi mai târziu de autorităţile locale. Totuşi, această metodă necesită mult mai multe date şi timp, iar sistemele tradiţionale nu sunt în stare să le furnizeze şi de aceea manifestă o puternică rezistenţă faţă de aceasta.

Logica bugetară a metodei de bugetare pe programe combate bugetarea pe capitole şi articole, considerând că vechea metodă, care categoriseşte activităţile în salarii, cheltuieli materiale etc. nu poate corela resursele cu obiectivele, nu poate evalua performanţa, este condusă de costurile istorice şi nu de nevoile identificate şi blochează orice plan de dezvoltare. Bugetarea pe programe încurajează autonomia şcolilor, preocupările privind eficienţa şi eficacitatea, împrumutul de metode din

27

domeniul afacerilor, cerinţa unei răspunderi mai clare, lucrul în echipă şi colaborarea dintre şcoală şi comunitate.

Deciziile şcolii privind resursele trebuie conduse de priorităţi, managementul şi monitorizarea folosirii lor trebuie ghidate de standarde valabile în sistem şi în toată lumea.

Există o distincţie fundamentală între managementul strategic, ce înseamnă să faci „activităţile potrivite” şi planificare curentă, care se rezumă la a „face lucrurile bine”. Managementul de program conţine două elemente de bază: elaborarea politicilor şi implementarea acestora. Aceasta reprezintă de fapt distincţia dintre strategii şi aplicarea acestora. Bugetul se construieşte agregând toate politicile şi găsind posibilitatea de a fi cuprinse într-un buget general limitat. Totuşi, în cadrul bugetului general, sunt identificabile toate programele, cu obiectivele, ţintele şi indicatorii proprii de performanţă. Acest model realizează integrarea planului de dezvoltare pe termen lung cu planurile bugetare anuale. Vă prezentăm o schemă a bugetării pe programe:

Etapele procesului bugetar Cadrul general în care se realizează planificarea, luarea deciziei şi controlul

Pe lângă atingerea scopurilor organizaţionale, a doua mare cerinţă pentru întreg procesul financiar este posibilitatea unui control cât mai

Politici Echipe de program

Stabilirea scopurilor şi identificarea nevoilor

Elaborare politici – scop, direcţii de acţiune

Evaluare

Implementare

Bugetare – pregătire, aprobare (bugete anuale)

Planificare

28

adecvat şi elaborarea unor mecanisme de "dare de seamă", care definesc răspunderea (accountability) privind cheltuirea banilor. Controlul urmăreşte procesul de planificare, din momentul în care planul a fost aprobat, deciziile au fost implementate, pentru a vedea dacă acţiunile se desfăşoară conform planului. Există trei direcţii care se desfăşoară investigaţiile: măsurarea şi înregistrarea performanţelor actuale; compararea acestora cu aşteptările (îndeplinirea obiectivelor, păstrarea ritmului planificat etc.); obţinerea de feed-back pentru continua monitorizare a evenimentelor.

Diferenţele dintre ceea ce s-a bugetat şi performanţa actuală ne obligă să gândim în termeni de sistem: întregul proces este, de fapt, un control al sistemului. O schemă detaliată a proceselor descrise este prezentată mai jos:

Identificarea scopurilor organizaţiei

Colectarea şi analiza datelor despre cursuri alternative de acţiune

Alegerea regulilor de decizie

Ierarhizarea cursurilor alternative de acţiune

Luarea deciziei şi stabilirea rezultatelor aşteptate

Raportarea rezultatelor actuale ale deciziei

Monitorizarea rezultatelor obţinute pentru a asigura controlul acţiunilor

feed

back

feed

back

29

3.3.4. Procesul bugetar al unităţii şcolare; surse de finanţare

Procesul bugetar reprezintă ansamblul acţiunilor şi măsurilor întreprinse de instituţiile în drept ale statului în scopul implementării politicilor publice, sub aspectul lor financiar; acest proces se desfăşoară într-un cadrul juridic bine definit.

Principalele surse ale bugetului unităţii şcolare sunt: a. Alocaţiile de la bugetul central al statului şi alocaţii de la bugetele

locale reprezintă cele mai importante surse de finanţare. b. Veniturile proprii ale unităţilor şcolare - provenite din formarea

continuă, cercetarea ştiinţifică, consultanţa de specialitate, taxele de studii, taxele administrative, producţie şi servicii etc.; menţionăm că banii proveniţi din aceste surse au acelaşi regim de fonduri publice.

c. Programe naţionale şi internaţionale - de reabilitare a şcolilor, de relansare a învăţământului rural; de reformă a învăţământului preuniversitar etc.;

d. Alte resurse - donaţii, sponsorizări etc.

În privinţa fondurilor de la bugetul central şi local, tendinţa pe care am putut-o înregistra în ultimii ani este de a trece finanţarea educaţiei de la bugetul central la bugetele locale - tot mai multe capitole de cheltuieli fiind finanţate de la bugetele locale. Totodată, tendinţa este ca alocările de fonduri să fie cât mai obiective şi mai transparente, în care scop se preconizează introducerea finanţării pe bază de formule / standarde de finanţare - pentru toate alocaţiile venite de la bugetele centrale şi locale. Aceste formule asigură finanţarea proporţională cu numărul de elevi sau copii, adică unitatea şcolară va primi o anumită sumă pentru fiecare copil sau elev şcolarizat, suma stabilită în funcţie de nivelul şi forma de învăţământ, de localizarea geografică a unităţii şcolare şi de alţi factori specifici.

Pe această bază, fiecare unitate de învăţământ preuniversitar de stat are obligaţia să-şi întocmească bugetul propriu de venituri şi cheltuieli în care se cuprind sursele de venituri şi cheltuielile acoperite din sursele respective. Bugetul pe venituri şi cheltuielile se întocmeşte de către fiecare unitate de învăţământ preuniversitar de stat, al cărei conducător îndeplineşte atribuţiile de ordonator terţiar de credite. In cazul centrelor de execuţie bugetară, bugetele se întocmesc distinct pentru fiecare unitate de învăţământ preuniversitar de stat, împreună cu conducerea unităţii respective, care îşi execută bugetul prin centrul de execuţie bugetară.

Veniturile obţinute şi prevăzute ca atare în bugetul şcolii trebuie să acopere cheltuielile din perioada pentru care este construit bugetul.

30

Principalele categorii de cheltuieli sunt cheltuielile curente şi cheltuielile de capital7. Cheltuielile curente cuprind:

-Cheltuielile de personal: cheltuielile cu salariile (de bază, de merit, indemnizaţii şi sporuri, plata cu ora, fondul de premiere etc.), contribuţiile pentru asigurările de stat şi pentru constituirea fondului pentru şomaj, cheltuielile pentru deplasări, detaşări, transferări.

-Cheltuielile materiale şi servicii: drepturi cu caracter social, manuale şi rechizite, hrană, cheltuieli pentru întreţinere şi gospodărire, încălzit, iluminat, apă, canal, salubritate, poştă, telefon, furnituri de birou, materiale pentru curăţenie, obiecte de inventar cu valoare mică, reparaţii curente, reparaţii capitale, cărţi şi publicaţii - şi multe altele.

-Subvenţii, transferuri şi dobânzi (pe care nu le detaliem).

Cheltuielile de capital cuprind:

- Stocurile pentru rezerva de stat şi mobilizare. - Investiţiile - ale instituţiilor publice, ale regiilor autonome şi

autofinanţate.

3.3.5. Angajarea, lichidarea, ordonanţarea şi plata cheltuielilor (ALOP)

Execuţia bugetară are patru faze, stipulate în lege8: angajarea, lichidarea, ordonanţarea şi plata cheltuielilor. Obligaţiile legale ale directorului, conducător al unei instituţii publice, şi reprezentant al persoanei juridice, acuprind şi obligaţia legală de a conduce evidenţa şi să raporteze angajamentele bugetare şi legale ale şcolii. Şcoala este persoană juridică (32) iar directorul este ordonator terţiar de credite; legea prevede respectarea strictă a principiului separării atribuţiilor persoanelor care au calităţi, respectiv, de ordonator terţiar de credite (directorul) şi contabil. Operaţiunile specifice angajării, lichidării şi ordonanţării cheltuielilor sunt în competenţa ordonatorului de credite, dar se realizează pe baza avizelor compartimentelor de specialitate ale şcolii. Legea finanţelor publice9 prevede că ordonatorii de credite (directorii) sunt autorizaţi să angajeze, lichideze şi să ordonanţeze cheltuieli pe parcursul exerciţiului bugetar, în

7 Există, în anexele la actele normative şi la metodologiile emise de Ministgrul de Finanţe, formulare tipizate care cuprind, mult mai detaliat, toate aceste categorii de cheltuieli. 8 Ordinul nr. 1792/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind angajarea, lichidarea, ordonanţarea şi plata cheltuielilor instituţiilor publice 9 Art. 1 alin. (2)din Legea nr. 500/2002, Legea finanţelor publice

31

limita creditelor bugetare aprobate, iar plata cheltuielilor se efectuează de persoanele autorizate, care sunt denumite contabili (31), conform legii.

Directorul, în calitate de ordonator de credite, desfăşoară următoarele activităţi, cu titlu obligatoriu:

1. Stabileşte prin norme documentele, circuitul acestora şi persoanele împuternicite să efectueze activităţile ALOP, precum şi organizarea, evidenţa şi raportarea angajamentelor bugetare legale, pe care îl vom numi, generic, contabilul, chiar dacă activitatea poate fi distribuită între mai multe persoane;

2. stabileşte prin act intern persoana desemnată să desfăşoare activităţi de organizare şi conducere a evidenţei angajamentelor bugetare şi legale din cadrul instituţiei;

3. Răspunde pentru efectuarea operaţiunilor ALOP

(Sinteză pe baza Ordinului MFP nr. 17092-2002, care conţine toate anexele, în format

mandatoriu, care sunt semnate de persoanele menţionate, şi care răspund în faţa legii

pentru deciziile luate şi pentru veridicitatea înscrisurilor).

Circuitul deciziilor şi activităţilor de tip ALOP:

1.Angajarea Întocmirea angajamentelor

bugetare şi

legale

Avizarea CFP10

Aprobarea De către

ordonatorul

de credite

(directorul)

2.Lichidarea Verificarea

-existenţa

angajamentelor

-realitatea

sumelor

-condiţii de

eligibilitate

Acordarea vizei „Bun de

plată”

3.Ordonanţarea Emiterea Ordonanţării de

plată

Avizarea CFP

Aprobarea Ordonatorul

de credite

Transmiterea Pentru plată

conducătorului

compartimentu-

lui contabilitate

4. Plata Întocmirea Instrumentelor

de plată

Înscrierea registrul

ordinelor

de plată

Ştergerea obligaţiei

10 Control financiar preventiv, conform legii

32

3.3.6. Monitorizarea internă, evaluarea bugetului şi controlul financiar

Deşi nu directorul este cel care trebuie să realizeze concret şi să înregistreze operaţiunile financiar-contabile, el trebuie să le monitorizeze atent pentru că el este, alături de personalul de specialitate (contabil) răspunzător de corectitudinea şi legalitatea acestor operaţiuni. Controlul lunar asupra cheltuielilor efectuate este esenţial în managementul financiar. Legalitatea şi oportunitatea plăţilor şi angajării cheltuielilor efectuate trebuie analizate în cunoştinţă de cauză de către director, consiliul de administraţie şi serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie să răspundă la întrebări cum ar fi:

- Cum se corelează ciclul bugetar cu planul de dezvoltare? - Cum se adună şi se interpretează informaţia referitoare la şcoală? - Cum se realizează discuţiile şi operaţiunile privind revizuirea

bugetului? - Cum se adoptă priorităţile din planul pe anul viitor?

Faza de realizare (sau "execuţie") bugetară este cea în care operaţiunile financiar contabile sunt hotărâtoare. Deşi directorul de şcoală nu poate şi nu trebuie să fie contabil, este bine ca el să cunoască o serie de elemente specifice. Dintre aceste elemente, principiile contabilităţii ni se par cele mai semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilităţii (Legea nr. 82/1991) defineşte următoarele principii: principiul prudenţei, principiul permanenţei metodelor, principiul continuităţii activităţii, principiul independenţei exerciţiului, principiul intangibilităţii bilanţului de deschidere; principiul necompensării.

Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul prudenţei, care explică, în bună măsură, de ce contabilii sunt consideraţi, uneori, ca obstacole în calea introducerii măsurilor de reformă. Principiul prudenţei constă în aprecierea reală a faptelor astfel încât să se evite riscul de transfer asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile să greveze patrimoniul şi rezultatele organizaţiei. Ca urmare, contabilul este obligat, prin însăşi natura meseriei lui, să ia în considerare toate riscurile şi pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerciţiului prezent. Or, măsurile de reformă implică anumite riscuri de implementare (ca banii să se piardă, ca activităţile să nu-şi atingă scopurile etc.). Această tensiune între prudenţa contabililor şi asumarea de riscuri poate fi benefică în măsura în care soluţiile găsite de către iniţiatorii reformei sunt realiste iar prudenţa nu se transformă în opoziţie totală şi nejustificată. Ca urmare, este necesară găsirea unui echilibru optim între dimensiunea profesională şi fezabilitatea financiară a măsurilor de reformă.

33

La fel de importante sunt tipurile de activităţi specifice. Dintre acestea, enumerăm: - Observaţia este faza iniţială a cercetării obiectului de studiu -

contabilitatea foloseşte observaţia pentru a cunoaşte fenomenele şi procesele economice care se pot exprima valoric.

- Clasificarea - este acţiunea de împărţire, distribuire, repartizare sistematică sau într-o anumită ordine a obiectelor sau fenomenelor în funcţie de asemănările sau deosebirile dintre ele.

- Analiza contabilă - este folosită la înregistrarea corectă a operaţiilor economice, analiza bilanţului pentru stabilirea situaţiei economico-financiare, a cauzelor şi deciziilor care urmează să fie aplicate.

- Documentaţia - orice operaţie economică şi financiară referitoare la existenţa şi mişcarea elementelor patrimoniale trebuie să fie consemnată în documentele care fac dovada înfăptuirii lor.

- Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt reprezentate printr-o singură unitate de măsură, creând posibilitatea centralizării lor cu ajutorul balanţei de verificare şi generalizării cu ajutorul bilanţului.

- Inventarierea - pentru a se cunoaşte situaţia reală a patrimoniului reflectat în contabilitate, trebuie să se verifice existenţa faptică, directă a tuturor elementelor sale în scopul descoperirii neconcordanţelor dintre datele înregistrate în conturişi realităţile din teren.

Contabilitatea utilizează anumite instrumente specifice: - Bilanţul - prin care se realizează reprezentarea patrimoniului unei

organizaţii - destinaţia economică şi sursele de procurare. Bilanţul cuprinde situaţia patrimoniului întreprinderii la un moment dat furnizând informaţii generale sintetice, obţinute din centralizarea datelor contabilităţii curente.

- Contul - reflectă fiecare element patrimonial şi fiecare poziţie nouă pe care o ocupă fiecare element în dinamica procesului economic.

Legătura dintre cont (furnizează informaţii de detaliu) şi bilanţ (furnizează informaţii sintetice, generalizatoare) se realizează cu ajutorul balanţei de verificare. Aceasta îndeplineşte atât o funcţie de control cât şi o funcţie economică.

Evaluarea performanţelor financiare trebuie să răspundă, din punct de vedere financiar-contabil, la o serie de întrebări esenţiale: - A fost bugetul planificat în mod adecvat? - Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce disfuncţii

au rezultat din aceasta? - Care este impactul cheltuielilor neprevăzute asupra atingerii

obiectivelor din planul de dezvoltare? - Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat? Răspunsurile la aceste întrebări depăşesc nivelul operaţiilor contabile, fiind oferite la nivelul politic, strategic al activităţii instituţiei şcolare.

34

Există însă şi activităţile de control financiar care urmăresc apărarea integrităţii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea şi eficienţa utilizării fondurilor financiare de către agenţii economici şi instituţiile publice / private, respectarea obligaţiilor faţă de bugetul public naţional, faţă de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc.

Există mai multe tipuri de control financiar:

- Preventiv - care se exercită înainte de efectuarea operaţiunilor economice şi financiare. Nici o cheltuială, indiferent de fondurile din care se suportă, nu se aprobă şi nu se efectuează dacă nu a fost avizată, în prealabil, conform legii, de către conducătorul compartimentului financiar-contabil sau de alte persoane însărcinate cu exercitarea controlului financiar preventiv din unităţile economice şi instituţiile publice. Controlul preventiv are ca scopuri preîntâmpinarea acţiunilor şi cheltuielilor ilegale şi preîntâmpinarea imobilizării fondurilor. El se referă la majoritatea activităţilor financiare, din care enumerăm: încheierea şi executarea contractelor economice; plăţile de salarii şi orice alte drepturi; constituirea de fonduri prevăzute de lege; înregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea şi declasarea bunurilor; lucrările de investiţii. Modul de acordare a vizei de control preventiv este definit explicit în lege, odată cu răspunderea celui care este în drept şi acordă sau nu viza de control preventiv, precum şi procedurile de urmat în caz de acordare sau neacordare a vizei de control preventiv.(Un exemplu de decizie a directorului pentru exercitarea controlului financiar preventiv găsiţi în Anexa nr. 3.)

- Controlul operativ curent - care se efectuează în timpul realizării obiectivelor din programele economice şi financiare (în acelaşi timp cu realizarea operaţiunilor care necesită mijloace materiale şi băneşti). Acest tip de control se exercită direct asupra compartimentelor din subordine şi inopinat în locurile unde se păstrează şi se gestionează valorile materiale. Controlul operativ curent are ca scopuri: gospodărirea mijloacelor materiale şi băneşti – recepţionarea, depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea, ţinerea contabilităţii etc.

- Controlul postoperativ - care se efectuează după ce actele economice, sociale şi financiare au fost înfăptuite. Se verifică legalitatea, oportunitatea şi eficienţa activităţii economice.

Există mai multe instituţii, organisme şi persoane abilitate să efectueze control financiar. Nu le vom menţiona pe toate, ci numai pe acelea care, de regulă, sunt implicate în controlul financiar al instituţiilor de învăţământ preuniversitar. Acestea sunt:

35

- Ministerul Finanţelor, prin unităţile sale specializate - Direcţia generală a controlului financiar de stat şi Garda financiară, cu unităţile lor teritoriale. Direcţia generală a controlului financiar de stat controlează administrarea şi utilizarea fondurilor acordate de la buget pentru cheltuielile de funcţionare şi întreţinere a organelor centrale şi locale ale administraţiei de stat, precum şi a unităţilor finanţate de la buget; examinează utilizarea fondurilor acordate de stat pentru realizarea investiţilor de interes general etc. Garda financiară este un corp de control financiar militarizat, care funcţionează în cadrul Ministerului Finanţelor Publice. Execută control operativ şi inopinat în legătură cu respectarea normelor legale fiscale, vamale, de comerţ şi alte atribuţii date prin lege. Organele controlului financiar de stat au dreptul să ceară iar conducerile şi salariaţii instituţiilor publice supuse controlului au obligaţia să prezinte documentele, corespondenţa, actele, dările de seamă contabile, bilanţurile contabile, să dea informaţii sau explicaţii verbale şi în scris, să elibereze, conform legii, documentele solicitate, în original sau copii certificate, să asigure sprijinul şi condiţiile necesare bunei desfăşurări a controlului. Nerespectarea prevederilor legale privind aceste obligaţii constituie contravenţii şi se sancţionează conform legii.

- Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune – ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat, prefecturile, primăriile au obligaţia să asigure organizarea şi funcţionarea controlului financiar de gestiune privind patrimoniul propriu şi controlul financiar preventiv asupra veniturilor şi cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de credite.

- Curtea de conturi care asigură, de regulă, controlul post-operativ şi descărcarea de gestiune.

3.3.7. Colectarea (atragerea) de fonduri - "fund-raising"

Există (şi va fi) fără îndoială presiune asupra directorilor să obţină fonduri apelând direct la părinţi sau la firme din industria şi comerţul local….şi dacă nu suntem atenţi vom da naştere unei noi specii de director – simpaticul fermecător ce poate obţine sponsorizări şi din piatră seacă…şi nimic altceva.

Utilizând abilităţile de comunicare şi entuziasmul profesorilor, elevilor, părinţilor etc. multe şcoli sunt capabile să-şi asigure resurse proprii extrabugetare. Totuşi, nu trebuie să uităm că orice cheltuială de timp şi energie trebuie făcută în folosul elevilor şi pentru interesul dezvoltării şcolii. Evident, cât de departe merge fiecare şcoală în domeniul colectării de fonduri, activităţilor de marketing, depinde de fiecare director şi de

36

specificul şcolii. Căutarea de noi resurse este şi “politică” şi practică, totodată. Acest capitol va trece în revistă pe scurt metodele experimentate şi practicate deja pentru obţinerea de venituri (fund-raising), sponsorizări şi utilizarea veniturilor din închirieri, parteneriate, prestări de servicii. Vom utiliza acest termen, fund-raising cu prescurtarea FR.

În contrast cu şcolile din occident, unde există o cultură în domeniul colectării de fonduri, instituţiile noastre şi cultura noastră naţională sunt circumspecte la acest tip de obţinere a veniturilor. De aceea voi utiliza mai rar termenul de colectare (strângere ) de fonduri din cauza asocierilor negative ce se produc în mintea oamenilor când aud acest termen. Totuşi, FR câştigă încet legitimitate. Importante în această activitate sunt planificarea, generarea de idei şi publicitatea.

3.3.8. Planificarea colectării de fonduri

Colectarea de fonduri este, de obicei, subiectul unei sau a unor

campanii de FR, fiecare cu scopuri precise. Este bine ca fiecare campanie să fie dedicată strângerii unor fonduri pentru o activitate foarte clar enunţată (o excursie de studiu, dotarea cabinetului de informatică cu 10 calculatoare, formarea a 5 profesori timp de 3 zile etc.), sau pentru un program la fel de clar definit - care vor fi direct prezentate posibililor finanţatori. În această fază, importante sunt organizarea, cercetarea, formularea scopurilor şi obiectivelor, proiectarea strategiei.

Organizarea. Acest aspect al planificării implică stabilirea a două structuri în şcoală: un compartiment(responsabil) cu veniturile extrabugetare şi o organizare eficientă a comunicării interne pe problemă. Înainte de toate, responsabilitatea iniţierii, implementării, coordonării şi monitorizării acţiunilor de FR trebuie asumate de un membru cu experienţă al echipei din şcoală. Procedând astfel, va fi posibil să se urmărească îndeaproape următoarele procese: inducerea unei atitudini pozitive în mijlocul personalului şcolii privitor la FR, şi obţinerea sprijinului colegilor şi al elevilor în susţinerea campaniei de FR. Pentru a iniţia şi a consolida interesul şi angajarea personalului şi a copiilor în colectarea de fonduri, trebuie să existe un sistem de comunicare adecvat. Aranjamentul instituţional relevant pentru formarea unei comunicări interne cuprinde următoarele: - Schimbarea atitudinii – angajamentul pentru performanţă şi

consolidarea moralului echipei. - Schimbări structurale - mai ales simplificarea structurilor decizionale:

director accesibil, crearea unor facilităţi pentru personal, crearea unor mijloace interne de comunicare (de exemplu, “notiţe de informare”,

37

reviste şcolare, scrisori, informări în presă - eventual chiar rubrici de presă -, foi volante etc.).

- Schimbări de activitate, în vederea exprimării mesajelor în cea mai potrivită formă - optimizarea şedinţelor şi întrunirilor echipei de proiect şi ale personalului, consultări etc.

Cercetarea. Este vital ca “responsabilul cu dezvoltarea şcolii” să aibă toate informaţiile pentru a întreprinde o planificare detaliată a FR. Cercetarea iniţială va genera date, care vor fi folosite pentru: - selectarea momentului propice pentru realizarea campaniei; - identificarea publicului ţintă cel mai probabil să contribuie la finanţare

şi să selecteze strategia de a-l contacta; - identificarea cauzelor pentru care oamenii vor să ajute; - convingerea celor care vor contribui financiar; - verificarea “nivelului concurenţei” – ce alte şcoli sau ONG-uri pot fi

implicate în colectarea de fonduri; - estimarea sumei totale cu care fiecare "sursă" va contribui la bugetul

şcolii.

Evident, FR este o “afacere” foarte dură iar concurenţa este acerbă. Totuşi, cineva, dotat cu mult spirit analitic şi bine informat, va putea trasa o curbă a variaţiilor anuale a donaţiilor şi sponsorizărilor folosind tabelul de mai jos:

100% 90% 80% 70% 60%

50%

Suma totală estimată………/ atrasă ……….…

40% 30% 20% 10%

Ian

Feb

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sep

t

Oct

Nov

Dec

Graficul rezultat, care ne va indica în fiecare lună care este procentul din suma estimată a fi atrasă care a fost atrasă efectiv, ne va indica foarte clar eficienţa politicii de FR a şcolii.

Formularea obiectivelor campaniei este elementul esenţial al acestei faze. Este vital ca obiectivele să fie clare şi legitime, ca acestea să fie comunicate echipei de proiect, elevilor, părinţilor şi publicului din partea

38

căruia se aşteaptă sprijin. La fel de important, cei care contribuie au dreptul la feed-back privind campania noastră de FR. Trebuie să comunicăm susţinătorilor orice succes, oricât de mic ar fi. Stabilirea obiectivelor campaniei serveşte următoarelor scopuri: - Asigură o măsurare a efectelor campaniei, şi, dacă este nevoie,

ajustarea strategiei - Indică nivelul cerut de resurse: timp al personalului implicat, resurse

materiale etc. - Oferă o bază pentru alocarea de sarcini şi comunicarea clară pentru

personalul şi elevii ce participă la evenimentul de FR Principiul de bază care nu trebuie uitat în nici o împrejurare este că scopul oricărei activităţi de colectare de fonduri trebuie să fie nobil iar obiectivele realiste. Cu alte cuvinte, deciziile care stau la baza acestei activităţi (cu caracter voluntar) trebuie, în orice împrejurare, să aibă valenţe etice (se va revedea capitolul dedicat procesului decizional) iar obiectivele să nu depăşească posibilităţile reale. Această viziune realistă se câştigă numai după o oarecare experienţă, la început predominând optimismul exagerat (care va fi repede contrazis de fapte…) sau pesimismul negru (care ne va face să cerem puţin acolo unde se poate mai mult...). Important este ca primele experienţe negative să nu-i descurajeze pe colegii implicaţi şi să nu-l demotiveze pe director.

Pentru construirea strategiei, este necesară stabilirea publicului ţintă şi definirea căilor de comunicare cele mai bune cu acesta. Există mai multe mijloace, metode, procedee de comunicare: Vom analiza doar unul dintre acestea - anume pliantul.

Propunere de pliant (ce prezintă informaţie pentru încurajarea potenţialilor donori):

- prezentarea directorului şi a colectivului de conducere - prezentarea proiectului ce se iniţiază – fazele, pe scurt - planul de dezvoltare şi ce se va realiza - scrisoare de intenţie din partea directorului - lista comitetului de sprijin - metodele de realizare a donaţiei (sponsorizării) - stabilirea ţintei finale a şcolii - mod de informare asupra succesului, celebrare Există reguli şi proceduri similare pentru convorbirea telefonică, scrisoarea şi pentru toate celelalte mijloace purtătoare ale mesajului specific FR - acestea putând fi găsit în orice manual de relaţii publice.

39

3.3.9. Generarea ideilor privind colectarea de fonduri

Este important să încurajăm colegii şi copiii să participe la crearea ideilor, evenimentelor şi contextului FR, ei fiind surse principale de inspiraţie. Aceste idei pot fi generate şi inspirându-ne din comportamentul altor şcoli în domeniul FR. Există activităţi probate ca sigure în obţinerea de fonduri: serbări şcolare, târguri, “zilele şcolii”, concursuri şcolare pe orice temă, loterii, tombole, premieri etc. Însă, pentru a maximiza sprijinul, şcolile trebuie să găsească teme noi pentru FR. Sunt o mulţime de idei bune în jurul nostru, iar multe ni le pot da…elevii. Aveţi curiozitatea şi organizaţi o şedinţă de brainstorming pe această temă cu ei…veţi fi uimiţi.

În această fază, principiul dominant trebuie să fie: orice idee trăznită, dar pragmatică şi în spiritul locului, este binevenită.

O "bună idee" pentru un eveniment FR trebuie să prezinte un număr de caracteristici: - să fie interesantă pentru profesori, copii, părinţi şi comunitatea locală - pragmatică, neobişnuită sau trăznită - atractivă şi stimulativă pentru comunitate Indiferent de ce consideraţii faceţi faţă de exemplele mai sus amintite, cele mai eficiente metode pentru îndeplinirea acestor obiective constau într-un apel organizat şi care să atingă “coarda sensibilă” a comunităţii.

3.3.10. Publicitatea activităţilor de strângere de fonduri

Pentru ca un eveniment FR să-şi atingă scopul, trebuie bine mediatizat. Este vital ca toată lumea să ştie şi să vorbească despre eveniment. Marketingul campaniei de FR trebuie realizat atât intern, în organizaţie, cât şi extern. Mesajul campaniei trebuie ţintit spre profesori şi elevi, bineînţeles către audienţa cheie - părinţii, comunitatea locală, alte grupuri ţintă de posibili finanţatori. Susţinerea lor este esenţială în succesul campaniei. Promovarea activităţilor de FR respectă aceleaşi principii, descrise în capitolul dedicat marketing-ului educaţional - drept pentru care nu mai insistăm.

3.3.11. Forme specifice de colectare de fonduri: sponsorizarea

Activităţile din cadrul sponsorizării se desfăşoară conform legii; deoarece actele normative din acest domeniu sunt un adevărat…labirint, ar fi bine să folosiţi ghidul de sponsorizare11, ghid pe care autorul prezentei cărţi îl consideră un îndrumar bine documentat.

11 Virgil Ştefan Niţulescu, Ghid privind Legea Sponsorizării prin exemple practice http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf

40

Deci, prima consecinţă a acestei definiţii pentru sponsorizare, este că, în mod logic, sponsorul - cel care dă banii - trebuie să obţină anumite beneficii. Acestea pot fi: - obţinerea recunoaşterii sau consolidarea reputaţiei ca “bun cetăţean al

comunităţii” (conceptul de responsabilitate socială a întreprinderii, (CSR)12;

- obţinerea unui canal de bună comunicare cu cetăţenii tineri - actuali sau viitori consumatori ai produselor firmei şi angajaţi;

- întăreşte imaginea firmei şi promovează produsele sale pe piaţă.

Abilitatea şcolii constă în a demonstra voinţa şi posibilitatea de a explicita conexiunea dintre evenimentul de sponsorizare al firmei şi beneficiile ce vor deriva din acesta. Deci, solicitantul de sponsorizare va trebui să dovedească: - Legătura naturală cu produsul/serviciile sponsorului. - Aptitudinea de a îmbunătăţi imaginea firmei. - Identificarea audienţei cu ţintele sponsorului. - Interesul personal al conducătorului firmei. - Legături geografice cu afacerea sponsorului. - Beneficiul sponsorului din activităţi/relaţii comunitare. - Beneficiul sponsorului din relaţiile cu profesorii. - Realizări/câştiguri ale firmei din activitatea de sponsorizare. - Potenţiale beneficii de reclamă. - Impactul potenţial în presă. - Impactul potenţial la TV.

Firmele care caută asocierea cu instituţiile de învăţământ sunt cele care, de obicei, iniţiază relaţii de sponsorizare cu şcolile. Dar nu întotdeauna este aşa. Uneori şcolile trebuie să inducă nevoia de participare a firmelor. Dacă apelurile la sponsorizare se repetă, totuşi, o parte din personalul firmei va deveni sensibil. Este esenţial ca abordarea iniţială să fie făcută corespunzător. Pentru selectarea potenţialului sponsor, este important ca şcoala să ştie că va oferi firmei ceva în schimb pentru sprijinul acordat, un parteneriat care este atractiv şi relevant pentru stilul de afaceri, pentru

12 http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole.html

Sponsorizarea modernă este un aranjament material de beneficiu între sponsor şi sponsorizat pentru a îndeplini un obiectiv definit. Acesta implică asigurarea sprijinului financiar şi material pentru activităţi independente care nu urmăresc scopuri comerciale, dar din care se pot obţine pentru sponsor beneficii comerciale rezonabile. Sponsorizarea nu este o formă de asociere sau reclamă de produs, nu constă în patronaj, nici nu constituie o activitate comercială importantă a sponsorului (din prevederile Institutului de Marketing, UK, London, 1991).

41

marketing, pentru filosofia şi profilul de firmă etc. Şcoala trebuie să exploreze şi să obţină adeziunea firmei la propria misiune, adică să facă explicit interesul viitor al firmei pentru a susţine şcoala: important este să-i vorbeşti sponsorului pe limba lui.

Pentru a obţine adeziunea firmei la obiectivele şcolii, se propun următoarele reguli: - Folosiţi hârtie cu antetul şcolii pentru orice corespondenţă cu firma - Faceţi scrisoarea de intenţii suficient de scurtă - Încercaţi să convingeţi firma de entuziasmul şi profesionalismul

dumneavoastră. - Dacă firma vă răspunde încurajator, încercaţi o întrevedere faţă în faţă

cu reprezentanţii firmei; dacă este posibil trimiteţi doi reprezentanţi ai şcolii la întâlnire.

- Asiguraţi-vă că scrisorile, corespondenţa dumneavoastră, comunică motive credibile din punctul de vedere al firmei respective, că responsabilii care citesc înţeleg motivele pentru care ar putea să vă ajute, că proiectul de sponsorizare este viabil şi conţine informaţii relevante pentru factorii de decizie ai firmei.

3.4. Ordonatorii de credite

Ordonatorii de credite bugetare sunt conducătorii instituţiilor de

învăţământ care folosesc mijloace băneşti din bugetele publice, cu titlul de credite bugetare, în vederea acoperirii cheltuielilor aprobate prin bugetele lor de venituri şi cheltuieli, în condiţiile legii. Aceasta prevede condiţiile şi modalităţile specifice în care ordonatorii de credite pot acţiona; aceştia pot delega aceasta calitate înlocuitorilor lor de drept. Ordonatorii de credite au obligaţia de a angaja şi de a utiliza creditele bugetare numai în limita prevederilor şi destinaţiilor aprobate, pentru cheltuieli strict legate de activitatea instituţiilor respective şi cu respectarea dispoziţiilor legale. Angajarea, lichidarea şi ordonanţarea cheltuielilor din fonduri publice pentru ordonatorii secundari şi terţiari de credite se aprobă de ordonatorul de credite bugetare superior, iar plata acestora se efectuează de către contabil. Angajarea şi ordonanţarea cheltuielilor se efectuează numai cu viza prealabilă de control financiar preventiv.

3.4.1. Calendarul procesului bugetar la nivel central (conform Legii 500/2002)

1. Ministerul Economiei şi Finanţelor înaintează Guvernului, până la data de 1 mai, obiectivele politicii fiscale şi bugetare pentru anul bugetar pentru care se elaborează proiectul de buget şi următorii ani, împreună cu limitele (plafoanele) de cheltuieli stabilite pe ordonatorii principali de credite;

42

2. Guvernul aprobă obiectivele politicii fiscale şi bugetare, precum şi limitele de cheltuieli până la data de 15 mai, după care informează comisiile pentru buget, finanţe şi bănci ale Parlamentului asupra principalelor orientări ale politicii sale macroeconomice şi ale finanţelor publice; 3. Ministerului Economiei şi Finanţelor transmite ordonatorilor principali de credite, până la data de 1 iunie a fiecărui an, o scrisoare cadru care specifică contextul macroeconomic pe baza căruia se întocmesc proiectele de buget, metodologiile de elaborare a acestora, precum şi limitele de cheltuieli aprobate de Guvern; 4. Ministerului Economiei şi Finanţelor formulează propuneri pentru modificarea limitelor de cheltuieli datorită schimbării cadrului macroeconomic, ce sunt adoptate de către Guvern şi apoi trasmise ordonatorilor principali de credite, în vederea definitivării proiectelor de buget; 5. Ordonatorii principali de credite au obligaţia ca, până la data de 15 iulie a fiecărui an, să depună la Ministerul Finanţelor Publice propunerile pentru proiectul de buget şi anexele la acesta, pentru anul următor, cu încadrarea în limitele de cheltuieli şi estimările pentru următorii 3 ani, însoţite de documentaţii şi fundamentări detaliate; 6. Camera Deputaţilor şi Senatul, cu consultarea Guvernului, îşi aprobă bugetele proprii şi le înaintează Guvernului în vederea includerii lor în proiectul bugetului de stat; 7. Autorităţile administraţiei publice locale au obligaţia de a transmite propunerile de transferuri consolidabile şi de sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat; 8. Ministerului Economiei şi Finanţelor examinează proiectele de buget şi poartă discuţii cu ordonatorii principali de credite, urmând ca proiectele de buget şi anexele la acestea, definitivate să fie depuse la Ministerului Economiei şi Finanţelor, până la data de 1 august a fiecărui an. În caz de divergenţă, hotăreşte Guvernul; 9. Ministerului Economiei şi Finanţelor, pe baza proiectelor de buget ale ordonatorilor principali de credite şi a bugetului propriu, întocmeşte proiectele legilor bugetare şi proiectelor bugetare, pe care le depune Guvernului, până la data de 30 septembrie a fiecărui an. Proiectul legii bugetului de stat este însoţit de un suport privind situaţia macroeconomică pentru anul bugetar pentru care se elaborează proiectul de buget şi proiecţia acestuia în următorii trei ani. Raportul şi proiectele legilor bugetare anuale exprimă politica fiscal-bugetară a Guvernului, precum şi informaţii relevante în domeniu. 10. După însuşirea de către Guvern a proiectelor legilor bugetare şi de buget, acesta le supune spre adoptare Parlamentului, cel târziu până la data de 15 octombrie a fiecărui an. Puteţi găsi un tabel sintetic privind calendarul bugetar în Anexa nr. 3.

43

Răspunderi legale ale ordonatorilor de credite

Răspunderea legală a ordonatorilor de credite constă în: 1. angajarea, lichidarea şi ordonanţarea cheltuielilor în limita creditelor bugetare repartizate şi aprobate; 2. angajarea şi utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare; 3. asigurrea integrităţii bunurilor încredinţate instituţiei pe care o conduc; 4. organizarea şi ţinerea la zi a contabilităţii şi prezentarea la termen a situaţiilor financiare asupra patrimoniului aflat în administrare şi execuţie bugetară; 5. organizarea sistemului de monitorizare a programului de achiziţii publice şi a programului de lucrări de investiţii publice; 6. organizarea evidenţei programelor, inclusiv a indicatorilor aferenţi acestora; 7. organizarea şi ţinerea la zi a evidenţei patrimoniului.

Descrierea nivelelor ordonatorilor de credite

Ordonatorii principali de credite bugetare repartizează

creditele bugetare după reţinerea a 10% din prevederile acestuia, pentru asigurarea unei execuţii bugetare prudente, cu excepţia cheltuielilor de personal şi a celor care decurg din obligaţii internaţionale, care sunt repartizate integral. Ordonatorii principali de credite se regăsesc la nivel central sau local – fără a intra în detaliil legale (legea 500 a finanţelor publice), aceştia sunt miniştrii, la nivel central (cu delegările permise de lege) şi primarii (cu delegările permise de lege), la nivel local.

Ordonatorii secundari de credite bugetare repartizează creditele bugetare aprobate de către ordonatorii principali de credite pentru bugetul propriu şi pentru bugetele instituţiilor publice subordonate, ai căror conducători sunt ordinatori terţiari de credite.

Ordonatorii terţiari de credite utilizează creditele bugetare ce le-au fost repartizate numai pentru realizarea sarcinilor instituţiilor pe care le conduc, potrivit prevederilor din bugetele aprobate şi in condiţiile stabilite prin dispoziţiile legale.

44

DE REŢINUT

Chiar dacă ciclul bugetar cuprinde de regulă un an financiar, procesul bugetar durează cel puţin doi ani, cu patru mari faze: 1. Analiza preliminară, cu rol strategic, are loc înainte de anul financiar 2. Construirea bugetului – rol operaţional, are loc înaintea anului financiar 3. Controlul şi monitorizarea cheltuielilor, cu rol operaţional, şi se desfăşoară în timpul anului financiar 4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc după anul financiar. Cele patru faze sunt legate între ele, astfel, faza 1 şi 2 trebuie completate pentru anul financiar următor, înainte ca faza 3 sa fie completată pentru anul în curs; faza 4 pentru anul în curs poate afecta doar faza 1 a anului următor. Planificarea bugetară trebuie să reflecte planul de dezvoltare al şcolii, care este proiectat pe o scară temporală mai largă, trebuiesc luate în consideraţie cifrele de şcolarizare, evoluţia populaţiei şciolare, nivelul finanţării, evoluţia preţurilor, rata inflaţiei. Faptul că anul şcolar nu coincide cu anul financiar ridică şi alte probleme. Cea mai dificilă parte a problemei constă în etapa de analiză, celaltă parte de control şi monitorizare sunt îndeplinite, de regulă, mai uşor. Din experienţa de până acum în şcoli, procesul de analiză este de multe ori superficial, iar uneori inexistent. Este important ca directorul, conducerea şcolii în general, să accentueze rolul strategic al bugetului, să aibă clare scopurile acestuia şi să aranjeze bugetul într-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase în schema dictata de clasificaţia bugetară.

45

4. Elemente de contabilitate managerială

4.1. Definirea costurilor .

Resursele consumate pot fi financiare sau non financiare. Pot reprezenta schimbarea destinaţiei posturilor sau a timpului de muncă a personalului angajat, pot reprezenta convertirea sau utilizarea în alt mod a spaţiilor, clădirilor, echipamentelor. Pot reprezenta timpul de muncă, timpul de transport, donaţii sau sponsorizări. Toate aceste resurse enumerate sunt tangibile, fie resurse financiare fie non financiare. Pot exista resurse intangibile, precum marca, bunul renume, climatul organizaţional, spiritul etic şi corectitudinea, motivarea şi dorinţa de muncă a elevilor şi profesorilor.

Operaţiune de calculare a costurilor (costing)

Procesul de calculare a costurilor reprezintă transpunerea consumului de resurse în termeni financiari. Paşii unui asemenea proces constau în: 1. măsurarea consumului de resurse, 2. exprimarea consumului de resurse în termeni monetari, 3. clasificarea costurilor în categorii similare, 4. exprimarea obiectivelor în termeni de consum de resurse şi, în sfârşit, 5. exprimarea obiectivelor în termeni monetari (reclasificarea costurilor în termeni de proces şi obiective).

Există dificultăţi majore în exprimarea consumului de resurse în termeni monetari, şi poate exista o mare doză de subiectivitate în acest domeniu, iar dacă o parte mare a costului procesului o reprezintă costurile salariale, atunci judecăţile depind de teoriile de resurse umane utilizate. Întotdeauna, cuantificarea obiectivelor în termeni financiari presupune realizarea unor judecăţi de valoare. Costul input-urilor este mult mai uşor de realizat decât costul procesului sau al rezultatelor (produselor), de aceea în general bugetele şi costurile şcolilor sunt realizate în termeni de input-uri, şi nu de rezultate, aşa cum în general se întâmplă în intreprinderile comerciale.

4.2. Costuri unitare

Costurile unitare sunt cel mai puternic instrument în cadrul managementului financiar. Simplu vorbind, costul unitar reprezintă un raport: Cost unitar = cost total/ număr de unităţi.

Costul reprezintă resursele pierdute-consumate pentru a achiziţiona alte resurse umane sau fizice în vederea atingerii unui obiectiv.

46

Unitatea poate avea aspecte diferite, poate fi elevul (costul per elev), poate fi profesorul (costul per profesor), poate fi o unitate fizica (oră, metru pătrat) o formaţiune de studiu (an de studiu, clasă) sau o disciplină (costul per disciplină de studiu).

La prima vedere este simplu, dar valoarea de comparabilitate este limitată de mulţi factori: raportul de elevi de diferite vârste poate diferi de la o şcoală la alta, tipul de încălzire sau de clădire poate diferi, nivelul şi profilul de învăţământ diferă. De aceea, comparaţiile trebuie realizate du prudenţă, adică să comparăm doar lucruri de acelaşi tip. În aceste condiţii, respectând toate contrângerile, comparaţia de costuri unitare poate produce informaţii relevante cu privire la cauze, eficienţă şi raţionalitate în cheltuieli, poate conduce politicile şcolare.

Există mai multe tipuri de costuri unitare: costuri privind input-urile, output-urile, costuri unitare istorice, costuri unitare standard (referitoare la condiţii standard de lucru), costuri corespunzătoare unui model (scenarii de tipul „what if”). Totuşi, decidenţii la toate nivelele ar trebui să gândească în următorii termeni: arătaţi o bancnotă de un milion de lei (vechi) unui copil sărac şi spuneţi-i că acesta reprezinta costul unei săptămâni de educaţie în şcoală, şi vedeţi reacţia lui. S-ar putea să nu vă placă.

Totuşi costurile unitare au un mare păcat: sunt statice, ca şi când nimic nu poate fi schimbat. În realitate, elevii vin şi pleacă de la o şcoală, clădirile se închid sau capătă altă destinaţie, autobuzele şcolare circulă sau nu. Mai apoi, nu orice creştere în numărul elevilor determină o creştere a cheltuielilor: adăugând un elev în plus la o clasă de 20, sau doi, cheltuielile de orice tip nu cresc. Dar adăugând al 31-lea elev în clasă (legea are prevederi clare!), costurile cresc dramatic – se va înfiinţa o nouă clasă, numărul de norme de dublează, creşte spaţiul destinat claselor, creşte utilizarea laboratoarelor etc.

4.3. Indicatori şi decizii care determină costurile (cost drivers)

Întrebări care se pun în etapa alegerii metodelor şi a modelelor

practice de management financiar, pentru a estima în ce măsură modelul financiar ales, abordarea, instrumentul sau practica sunt potrivite cu nevoile organizaţionale: - În ce măsură sunt luate în considerare deciziile care conduc costurile (cost drivers); - Dacă metoda aleasă va depăşi obstacolele identificate (legale, organi-zaţionale, de competenţă a personalului, culturale); - Dacă este potrivită dimensiunii şi naturii organizaţiei;

47

- Dacă va ajuta în vreun fel organizaţia să îşi îmbunătăţească performanţele în domeniul raportării la contextul decizional extern şi intern, contextul social sau conform propriilor criterii de succes (dacă le are...); - Dacă va ajuta organizaţia să înveţe şi să inoveze; - Dacă va creşte deschiderea şi cooperarea dintre organizaţie şi deţinătorii de interese (stakeholders); - Dacă va ajuta organizaţia să comunice eficient cu diferite grupuri ţintă, părinţi, elevi, alţi cetăţeni, autorităţile locale, agenţi economici; - Dacă a fost conceput împreună cu principalii deţinători de interese, şi este relevant pentru aceştia; - Dacă există o structură de sprijin în organizaţie pentru metoda aleasă, există un proces de învăţare organizaţională care este perceput ca aducând beneficii strategice şi de reputaţie a organizaţiei; - Dacă este credibilă pentru grupele beneficiarilor importanţi (key stakeholders).

A. Componente standard ale costurilor per elev 1. Salariul profesorilor Vechime Experienţă profesională Calificare Sporurile salariale sunt în general automate, prea puţine elemente reflectă performanţa în desfăşurarea activităţii. 2. Raportul nr. Elevi/ nr. de profesori (personal didactic) La nivelul claselor I-IV fiecare învăţător-institutor lucrează de unul singur cu o clasă întreagă, în situaţii deosebite (număr foarte mic de elevi) se combină două clase. Indicatori relevanţi: numărul de clase, numărul de elevi pe clasă, numărul de ore de predare, numărul de discipline pe care un profesor le poate preda, alte îndatoriri administrative efectuate de profesori. 3. Raportul nr. elevi-nr. personal didactic auxilaiar şi nedidactic Personalul didactic auxiliar: secretar, contabil, bibliotecar, documentarist, redactor, informatician, laborant, tehnician, pedagog scolar, instructor-animator, instructor de educatie extrascolara, asistent social, corepetitor.

Vedem, aşadar, că metoda de management financiar, alegerea instrumentelor şi procedurilor reprezintă o problemă organizaţională majoră. În cadrul legal existent, în contextul relaţional existent, există căi care pot duce la succes şi altele care nu duc la aceasta, chiar dacă principiile, teoriile şi exemplele de „best practice” urmate sunt cele mai bune. Aici intrăm în domeniul adecvării şi al învăţării organizaţionale, iar managementul financiar reprezintă un domeniu sensibil şi nu întotdeauna bine înţeles.

48

Personal nedidactic: administratori, personal de pază, munctori de întreţinere şi curăţenie, 4. Salariul personalului didactic auxiliar şi nedidactic 5. Raportul nr. personal didactic/nr. personal nedidactic 6. Costul manualelor 7. Materiale necesare elevilor Acestea sunt materiale distribuite elevilor, în funcţie de activităţile specifice fiecărui an de studiu şi discipline; 8. Materiale necesare clasei, cabinetelor şi laboratoarelor Acestea se pot referi fie la o dotare standard a fiecărei clase sau tip de laborator (standardul poate fi intern, un instrument de lucru la nivelul şcolii), fie la consumuri curente istorice, aşa cum se procedează în general. 9. Costuri adiţionale de predare Aceste costuri se referă la utilizarea schemelor de predare în echipă, utilizarea unor echipamente sau materiale închiriate etc. 10.Costuri consiliere şi orientare şcolară

B. Costuri pentru elevi cu nevoi speciale 11. Costuri de îngrijire 12. Costuri de predare suplimentare 13. Costuri materiale suplimentare 14. Costuri de consiliere şi îndrumare (consiliere psiho-pedagocică specială, consiliere parentală).

C. Costuri per elev pentru combaterea sărăciei (componentă socială) 15. Supliment alimentar „cornul şi laptele”, alte tipuri de supliment alimentar (mese gratuite sau cu contribuţie graduală) 16. Burse sociale 17. Sprijin pentru achiziţionarea de computere (program EURO 200)

În toate aceste situaţii, indicatori relevanţi reprezintă nr. de elevi din grupurile ţintă, care primesc aceste forme de sprijin sau care sunt elegibili în viitor.

D. Costuri per profesor 18. Materiale şi servicii pentru uzul profesorilor – consumabile, copiator, cabinete 19. Sporuri şi prime pentru motivarea profesorilor (2) - componenta la dispoziţia conducerii şcolii 20. Formarea profesorilor, componentă adiţională la bugetul şcolii

E. Costuri de ajustare 21. Compensare pentru şcolile cu număr mic de elevi 22. Compensare pentru costuri salarii profesori peste medie (calificare peste medie) sau sub medie (necalificaţi, tineri).

49

4.4. Clasificarea costurilor

Informaţiile privind costurile sunt la fel cu orice alte date statistice; acestea trebuie organizate într-un model purtător de structură, care apoi să confere semnificaţie. Datele privind costurile şcolii pot fi aranjate într-o multitudine de forme pentru a înfăţişa diferite lucruri.

Costuri directe şi costuri indirecte (cheltuieli generale) Această clasificare se foloseşte curent în comerţ şi industrie şi ajută la realizarea unei distincţii esenţiale în procesul de producţie sau de furnizare a servicii: ceea ce participă direct la produs sau doar asigură condiţiile realizării şi valorificării acestuia. Nu trebuie să credeţi că unele sunt mai importante decât altele – este greşeala fatală care face ca produsul să rămână nevândut, ca nimeni să nu afle despre el (marketing), ca personalul să fie neinstruit şi nemotivat (formarea resurselor umane) sau ca produsele să fie proaste şi relaţiile umane incorecte (asigurarea calităţii, management, control).

Totuşi, distincţia de bază se poate face între aceste două, pornind de la centrul de cost (secţie de producţie, şcoală); costurile directe pot fi uşor identificate în funcţie de modul în care sunt plătite acestea: dacă un departament (secţie) îşi măsoară consumul de energie separat, atunci costul pentru energie este un cost direct – dacă factura de electricitate este plătită la nivelul întregii intreprinderi, atunci este un cost indirect (overheads). La nivelul şcolii, această distincţie nu este foarte utilă, totuşi – majoritatea cheltuielilor sunt legate de „procesul de producţie”: iluminatul claselor, încălzirea, plata profesorilor, întreţinerea spaţiilor şcolare, materlialul didactic. Putem privi drept cheltuieli indirecte toate acele costuri care se reflectă asupra centrelor de cost aflate la nivel mai înalt: cheltuielile administrative efectuate de inspectoratele şcolare, formarea continuă asigurată de universităţi şi CCD, cheltuielile administrative privind învăţământul la nivelul autorităţilor locale.

Costuri primare şi secundare Această clasificare face distincţia dintre resursele alocate funcţiei

principale a şcolii, cea educaţională, şi funcţiile secundare- administrare, catering, transport, asigurarea pazei şi ordinii. Această distincţie nu este în alb şi negru, mai mult, nu trebuie interpretat că unele sunt importante iar altele pot lipsi – vezi recentele evenimente privind violenţa din şcoli. Cel mai bine este să vedem această clasificare drept una graduală. Trebuie ţinut cont şi de cheltuielie privind administrarea sistemului şcolar le nivelul autorităţii locale, funcţionarea consiliilor de administraţie şi a altor corpuri decizionale. Clasificarea pe care v-o prezentăm nu reprezintă accentele bugetare, ştiut fiind că cea mai mare parte a cheltuielilor sunt cele salariale.

50

COSTURI PRIMARE CLASIFICARE

FUNCŢIONALĂ PROCENT

DIN TOTAL Costuri ale clasei Salariile profesorilor, strict legate de activitatea de predare

Resurse de învăţare Personal auxiliar care lucrează cu profesorii (laboranţi, tehnicieni etc.)

Formarea continuă a profesorilor

Costuri spaţii şcolare (pentru procesul didactic)

Salarii legate de întreţinerea acestor spaţii

Energie şi apă Întreţinerea spaţiilor şi terenurilor

Rate, taxe, dobânzi Costuri spaţii (pentru alte activităţi, administrative, comunitare etc.)

Administrarea şcolii Salariile profesorilor (pentru activităţi administrative)*

Salariu personal auxiliar (pentru activitati administrative)

Cheltuieli de birou

Cheltuieli recrutare personal

Cheltuieli de deplasare si subzistenta

Transport COSTURI SECUNDARE

Supliment alimentar, mese gratuite, catering

(*) conform legislatiei actuale, aceste activitati nu sunt normate separat

51

Costuri fixe şi costuri variabile

În domeniul producţiei industriale şi a comerţului, această distincţie este importantă. Costurile variabile sunt cele care se modifică atunci cînd numărul de unităţi de produs creşte sau scade; costurile fixe sunt cele care nu se modifică pentru o perioadă de timp, atunci cînd volumul producţiei fluctuează. Exemplu: într-o secţie de producţie, cantitatea de materie primă este direct legată de cantitatea de produse, pe când cheltuielile administrative şi de utilităţi generale rămân neschimbate, indiferent de volumul producţiei. În industrie această disctincţie este foarte importantă, tendinţa fiind să se păstreze costurile fixe la nivelul cel mai jos posibil, şi să se crească volumul activităţii aşa încât să se reflecte cât mai puţin procentual în volumul producţiei, per element de produs. Costurile fixe nu sunt fixe de-a lungul timpului, dar ele reflectă factori externi mai degrabă decât factori interni. Şcolile diferă mult de firmele de producţie, iar costurile lor nu reflectă foarte rapid fluctuaţiile în numărul de elevi. Dar dacă numărul de elevi scade foarte mult iar diferitele categorii de costuri nu scad corespunzător, atunci este întra-adevăr o problemă . Chiar dacă la nivelul şcolii nimănui nu-i pasă de aceasta, deoarece banii sunt primiţi „de sus”, la nivele de agregare superioare, acest lucru arată un lucru simplu: costuirle per elev cresc, fără ca aceasta să reflecte vreo îmbunătăţire a procesului educaţional. O relaţie directă a costurilor se reflectă în cheltuielile care în acest moment sunt direct legate de elev: manuale, rechizite, mese gratuite, cheltuieli cu examinarea. Totuşi, cheltuielile cu întreţinere rămân constante, o clasă cu 30 de elevi sau una cu 10 necesită aceleaşi cheltuieli cu încălzirea, electricitatea, administraţia şi întreţinerea clădirilor.

Costuri controlabile, costuri ascunse, costuri dependente de investiţii

Cine controlează cu adevărat costurile? Conform regulilor contabile, costurile sunt controlate de cei care decid asupra bugetului, la diferite nivele. În România, directorii de şcoli au prea puţină libertate asupra deciziilor financiare – în mod evident, directorul nu are nici un control asupra cheltuielilor decise la nivelul autorităţii locale. Iarăşi, autoritatea locala nu are nici un control asupra cheltuielilor efectuate cu încălzirea, plata profesorilor. Această confuzie ar fi eliminată dacă directorul şcolii ar avea sub control şi în răspundere cât mai multe cheltuieli, de ce nu chiar toate. O altă problemă sunt costurile de încălzire – sistemele mari, branşarea şcolilor la reţelele de termoficare determină ca în anumite situaţii chiar spaţiile neutilizate să nu poată fi decuplate de la reţea, deoarece implică investiţii mari cu restructurarea reţelelor de conducte. Astfel, banii sunt cheltuiţi neraţional, fără ca şcoala să aibă vreun beneficiu din aceasta.

52

5. Analiza preliminară şi construirea bugetului – aspecte practice

Chiar dacă ciclul bugetar cuprinde de regulă un an financiar, procesul

bugetar durează cel puţin doi ani, cu patru mari faze: 1. Analiza preliminară, care are rol strategic şi are loc înainte de anul

financiar 2. Construirea bugetului – rol operaţional, are loc înaintea anului

financiar 3. Controlul şi monitorizarea cheltuielilor, rol operaţional, se

desfăşoară în timpul anului financiar 4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc după anul financiar.

Cele patru faze sunt legate între ele, astfel, faza 1 şi 2 trebuie completate pentru anul financiar următor, înainte ca faza 3 sa fie completată pentru anul în curs; faza 4 pentru anul în curs poate afecta doar faza 1 a anului următor. Există şi alte informaţii şi documente care trebuie coroborate, astfel, planificarea bugetară trebuie să reflecte planul de dezvoltare al şcolii, care edste proiectat pe o scară temporală mai largă, trebuiesc luate în consideraţie cifrele de şcolarizare, evoluţia populaţiei şciolare, nivelul finanţării, evoluţia preţurilor, rata inflaţiei. Faptul că anul şcolar nu coincide cu anul financiar ridică şi alte probleme. Cea mai dificilă parte a problemei constă în etapa de analiză, cealaltă parte de control şi monitorizare este îndeplinită, de regulă, mai uşor. Procesul de analiză este de multe ori superficial, iar uneori inexistent.

Este important ca managementul şcolii să accentueze rolul strategic al bugetului, să aibă clare scopurile acestuia şi să aranjeze bugetul într-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase în schema dictata de clasificaţia bugetară.

Există diferenţe semnificative între cerinţele bugetului pentru şcolile de învăţământ obligatoriu şi a liceelor sau unităţilor de învăţământ vocaţional – bugetele primelor sunt mai uşor de corelat cu obiectivele generale ale şcolii ca întreg, pe cand în celelalte există o dispersie importantă a aspectelor curriculare, pe catedre, filiere şi tipuri de învăţământ.

53

Vă prezentăm următoarea schemă de desfăşurare a fazelor unui buget:

Buget Anul 1 Buget anul 2 Buget anul 3 An financiar 0

1.Scop – analiza preliminară, stabilirea priorităţilor într-o strategie coerentă 2.Construirea proiectului de buget, în care sunt reflectate deciziile importante, urmată de - aprobarea proiectului de buget

An financiar 1

3.control şi monitorizare 1.Scop – analiza preliminară, stabilirea priorităţilor într-o strategie coerentă 2.Construirea proiectului de buget, în care sunt reflectate deciziile importante, urmată de - aprobarea proiectului de buget

An financiar 2

4.Evaluare 3.control şi monitorizare

1.Scop – analiza preliminară, stabilirea priorităţilor într-o strategie coerentă 2.Construirea proiectului de buget, în care sunt reflectate deciziile importante, urmată de - aprobarea proiectului de buget

An financiar 3

4.Evaluare 3.control şi monitorizare. etc

54

Model de calcul al costurilor curriculum-ului, folosind variabilele şi indicatorii de costuri

Acest exerciţiu de modelare arată legăturile dintre variabile şi modul în care modificarea valorii unei variabile influenţează costurile, putând conduce la diferite scenarii şi variante de management. Cererea de profesori este influenţată de organizarea instituţiei şi a sistemului educaţional. Calculele ce urmează arată cum conţinutul curriculum-ului şi metodele pedagogice folosite se convertesc în rapoarte elev/profesor (REP), iar la urmă în costuri medii. Definiţiile termenilor şi indicatorilor se găsesc în Anexa 4. REP mediu depinde de trei factori: a) mărimea medie a clasei b) numărul mediu de perioade de contact per clasă (ore predate, în sens didactic) pe săptămână c) încărcarea medie de ore de predare per professor, pe săptămână.

Variabilele pot fi folosite atât pentru analiză, cât şi pentru management, fiindcă arată în ce mod pot fi influenţate costurile, prin decizii asupra “cost drivers”, variabilele privind costurile. Vom putea, astfel, să determinăm modul în care standardele curriculare se transpun în indicatori privind alocările financiare. Relaţiile dintre indicatori le puteţi găsi în Anexa nr. 4.

Exemplu de analiză: O şcoală gimnazială cu o capacitate maximă de 400 de elevi are un buget de 400.000 RON, costul per elev fiind de 1000, cu un procent estimat de 20% costuri fixe la capacitatea maximă, deci 80.000 RON, iar costurile variabile, considerate în principal salarii este de 80%, adică 320.000 RON. Considerăm numărul de norme didactice (full time equivalent) pe o clasă medie de 25 de elevi ca fiind de 1,3. Numărul maxim norme în situaţia ocupării complete este de 16 clase x1,3 norme pe clasă = 20,8, iar costul unui professor este de320.000/20,8 = 15384.6. Numărul de elevi înscrişi în present este de 250 elevi, iar estimarea pentru anul viitor este de 200. Numărul iniţial de norme calculate va fi 10 clase x1,3 norme pe clasă = 13 norme intregi, iar numărul de norme după reducerea nr. elevi va fi 8 clase x 1,3 norme pe clasă = 10,4, deci o reducere de 2,6 norme. Costurile adiţionale implicate de scăderea cu 20% a numărului de elevi, adică de la 62,5% la 50% faţă de capacitatea maximă vor fi:

Cost standard per elev la capacitatea maxima: 1000 Cost per elev la ocupare de 250: 1120, creştere de 12 % faţă de costul standard. Cost per elev la ocupare de 200: 1200, creştere de 20% faţă de costul standard. Costurile fixe în starea iniţială au o pondere de circa 29%, iar în starea finală de 33%.

55

Încărcarea suplimentară cu costuri fixe va fi de la 9% stare iniţială faţă de standard până la 13% în starea finală. Gândiţi-vă ce se poate întâmpla dacă se alocă prin mecanismul bugetar doar costul standard, urmând ca restul să fie asigurat de alte autorităţi, de pildă autoritatea locală. Gradul de eficienţă a costurilor din şcolile subocupate ale unei unităţi administrative va scădea dramatic, şi ţineţi cont că am păstrat constant numărul mediu de elevi pe clasă, lucru care de obicei nu se întâmplă, scade şi acesta iar numărul de norme scade mai încet decât numărul de elevi. Scăderea numărului de elevi este o catastrofă financiară, iar dacă autoritatea locală nu ia măsuri de comasare a şcolilor, la un moment dat nu va mai putea susţine cheltuielile. DE REŢINUT

Un buget nu reprezintă doar o foaie de balanţă, în care sunt pe o parte veniturile şi pe cealaltă cheltuielile, ci este un instrument financiar pentru proiectarea cheltuielilor, ci şi petru implementare şi evaluare. Un buget are două aspecte – venituirile şi cheltuielile; unele şcoli consideră veniturile rept ceva venit „din cer”, dar o atitudine antreprenorială a conducerii şcolii presupune identificarea resurselor de care au nevoie şi goana după finanţări. Aceasta va fi tratată pe larg la secţiunea de fund-raising.

Există o serie de funcţii ale bugetului, identificate în literatură: 1. Planificarea 2. Prognoza 3. Corelarea resurselor cu cheltuielile 4. Stabilirea priorităţilor 5. Compararea diferselor activităţi prin intermediul costurilor 6. Implementarea planurilor 7. Coordonarea activităţilor din şcoală 8. Alocarea resurselor 9. Autorizarea cheltuielilor şi activităţilor 10. Comunicarea obiectivelor şi priorităţilor către personalul propriu şi către

comunitate 11. Motivarea personalului şi delegarea responsabilităţilor 12. Controlul şi monitorizarea cheltuielilor 13. Întărirea răspunderii 14. Obţinerea de valoarea pentru banii folosiţi, aplicarea principiilor de

economie, eficacitate, eficienţă 15. Corelarea rezultatelor cu intrările, evaluarea eficacităţii

Seturi de documente: 1. Analiza preliminară – care este discursivă, prezintă scenarii şi alternative 2. Documentul de buget, care este formalizat, stadardizat şi organizat conform

clasificaţiei bugetare 3. Procesul de evaluare, care cuprinde atât aspecte cantitative cât şi calitative,

este legat de obiective, criterii şi indicatori.

56

O serie de întrebări trebuie să primească răspuns în fiecare etapă: care sunt scopurile, ce intenţionăm să obţinem şi care este semnificaţia acţiunilor pentru diferite categorii de beneficiari.

Alternative şi priorităţi Orice analiză iniţială prneşte de la două aspecte: obiectivele şcolii, derivate din planul de dezvoltare şi prognoza pentru anul financiar viitor privind nivelul probabil al finanţării, numărul de elevi, preţuri şi toate angajamentele financiare existente deja. O asemenea analiză trebuie să înceapă foarte devreme, mult înainte de a cunoaşte cifrele privind fundamentarea finanţării. Este necesară o mare doză de creativitate în această etapă, pentru a depăşi modelele cristalizate, preconcepţiile şi comoditatea repetiţiei vechii proiectări. Datorită constrângerilor bugetare, legale şi administrative, aria de opţiuni este prin definiţie limitată, chiar dacă idei sunt multe. Exemplu O şcoală identifică, luând în considerare analizele realizate, că o îmbunătăţire a performanţelor elevilor în competenţe de scris-citit şi de calcul aritmetic este o prioritate. Alternativele examinate pentru acesta pot fi: - creşterea numărului de personal din domeniul afectat şi a sprijinului logistic - micşorarea formaţiunilor de studiu şi constituirea grupelor valorice, pentru ca firecare elev să progreseze în ritmul său şi să se aplice metode focalizate pe nevoi specifice identificate - modificarea REP, prin scăderea acestuia - asigurarea unor creşteri salariale care să recompenseze efortul suplimentare al profesorilor implicaţi - creşterea opţiunilor pentru manuale, auxiliare şi acces în laboratoare sau software dedicat - creşterea dotării bibliotecii şi sporirea timpului de lucru pentru bibliotecar - creşterea dotării cu computere şi alte mijloace auxiliare - formare continuă specifică pentru profesorii implicaţi - creştere salariale pentru profesorii care se implică într-o mai strânsă legătură a şcolii cu părinţii, consiliere specifică a părinţilor - extinderea programului zilnic de lucru, pentru a permite elevilor problemă să lucreze sub supraveghere calificată - asigurarea de asistenţă şi consiliere elevilor în afara şcolii, de către personal calificat - o schemă de petrecere a week-endu-lui cu activităţi educative - sprijin suplimentar financiar (burse, materiale) pentru elevii expuşi la risc - mentorat şi consiliere pentru elevi care au depăşit vârsta şcolarizării obligatorii - consiliere personală şi psihologică, pentru creşterea încrederii şi a stimei de sine pentru elevii problemă - forme de recompensă a elevilor care reuşesc, în aceste condiţii, să-şi îmbunătăţească rezultatele.

57

Ideile acestea foarte bune şi foarte multe, se lovesc de pragul realităţii, în special al alegerii, fiindcă nu toate vor putea fi puse în practică. Primul prag: istoricitatea bugetului – bugetul anului trecut a avut un anumit nivel şi o anumită structură; nu vă aşteptaţi la schimbări dramatice, nici pentru una, nici pentru alta.

Al doilea prag este finalitatea propuenrilor bugetare – odată ce acestea sunt scrise şi înaintate, deoarece propunerile respective conţin fie cheltuieli intensive în resurse umane, fie cheltuieli intensive în echipamente şi facilităţi, politicile autorităţilor de nivel superior pot să vă restrângă puternic aceste opţiuni. Lucruri greu de măsurat, cum ar fi relaţia şcoală –părinte, implicare părinţilor în rezolvarea problemelor, îmbunătăţirea încrederii şi imaginii de sine sunt greu de bugetat şi de regulă nu sunt cuprinse în bugete – şi mai apoi, nu sunt recunoscute drept chelttuieli (de timp, energie, dedicaţie profesională) şi nici recompensate. Şi , drept consecinţă, nici nu se întâmplă, iar obiectivul este literă moartă şi o pioasă dorinţă, nimic mai mult.Şi totuşi, se poate ceva: să fiţi destul de invenitivi şi să definiţi criterii şi indicatori pentru aceasta, iar mai apoi să realizaţi costing pe aceste activităţi şi să le transpuneţi în scheme decizionale:

1. Decideţi criteriile pentru a a alege alternativele 2. Acordaţi o pondere pentru fiecare alternativă, în funcţi e de

importanţă 3. Ajustaţi prioritizarea conform ponderilor şi realizaţi un costing,

după modelele prezentate anterior, pentru fiecare alternativă. 5.1. Monitorizarea internă, evaluarea bugetului şi controlul

financiar - aspecte practice

Deşi nu directorul este cel care trebuie să realizeze concret şi să înregistreze operaţiunile financiar-contabile, el trebuie să le monitorizeze atent pentru că el este, alături de personalul de specialitate (contabil) răspunzător de corectitudinea şi legalitatea acestor operaţiuni. Controlul lunar asupra cheltuielilor efectuate este esenţial în managementul financiar. Legalitatea şi oportunitatea plăţilor şi angajării cheltuielilor efectuate trebuie analizate în cunoştinţă de cauză de către director, consiliul de administraţie şi serviciul contabil. Activitatea de monitorizare trebuie să răspundă la întrebări cum ar fi: - Cum se corelează ciclul bugetar cu planul de dezvoltare? - Cum se adună şi se interpretează informaţia referitoare la şcoală? - Cum se realizează discuţiile şi operaţiunile privind revizuirea bugetului? - Cum se adoptă priorităţile din planul pe anul viitor?

58

Faza de realizare (sau "execuţie") bugetară este cea în care operaţiunile financiar contabile sunt hotărâtoare. Deşi directorul de şcoală nu poate şi nu trebuie să fie contabil, este bine ca el să cunoască o serie de elemente specifice. Dintre aceste elemente, principiile contabilităţii ni se par cele mai semnificative. Regulamentul de aplicare a Legii Contabilităţii (Legea nr. 82/1991) defineşte următoarele principii: principiul prudenţei, principiul permanenţei metodelor, principiul continuităţii activităţii, principiul independenţei exerciţiului, principiul intangibilităţii bilanţului de deschidere; principiul necompensării.

Dintre acestea, descriem mai pe larg principiul prudenţei, care explică, în bună măsură, de ce contabilii sunt consideraţi, uneori, ca obstacole în calea introducerii măsurilor de reformă. Principiul prudenţei constă în aprecierea reală a faptelor astfel încât să se evite riscul de transfer asupra viitorului a incertitudinilor prezente, susceptibile să greveze patrimoniul şi rezultatele organizaţiei. Ca urmare, contabilul este obligat, prin însăşi natura meseriei lui, să ia în considerare toate riscurile şi pierderile posibile care pot fi generate de fenomene ale exerciţiului prezent. Or, măsurile de reformă implică anumite riscuri de implementare (ca banii să se piardă, ca activităţile să nu-şi atingă scopurile etc.). Această tensiune între prudenţa contabililor şi asumarea de riscuri poate fi benefică în măsura în care soluţiile găsite de către iniţiatorii reformei sunt realiste iar prudenţa nu se transformă în opoziţie totală şi nejustificată. Ca urmare, este necesară găsirea unui echilibru optim între dimensiunea profesională şi fezabilitatea financiară a măsurilor de reformă.

La fel de importante sunt tipurile de activităţi specifice. Dintre acestea, enumerăm:

- Observaţia este faza iniţială a cercetării obiectului de studiu - contabilitatea foloseşte observaţia pentru a cunoaşte fenomenele şi procesele economice care se pot exprima valoric. - Clasificarea - este acţiunea de împărţire, distribuire, repartizare sistematică sau într-o anumită ordine a obiectelor sau fenomenelor în funcţie de asemănările sau deosebirile dintre ele. - Analiza contabilă - este folosită la înregistrarea corectă a operaţiilor economice, analiza bilanţului pentru stabilirea situaţiei economico-financiare, a cauzelor şi deciziilor care urmează să fie aplicate. - Documentaţia - orice operaţie economică şi financiară referitoare la existenţa şi mişcarea elementelor patrimoniale trebuie să fie consemnată în documentele care fac dovada înfăptuirii lor. - Evaluarea - este procedeul prin care datele contabile sunt reprezentate printr-o singură unitate de măsură, creând posibilitatea centralizării lor cu ajutorul balanţei de verificare şi generalizării cu ajutorul bilanţului.

59

- Inventarierea - pentru a se cunoaşte situaţia reală a patrimoniului reflectat în contabilitate, trebuie să se verifice existenţa faptică, directă a tuturor elementelor sale în scopul descoperirii neconcordanţelor dintre datele înregistrate în conturişi realităţile din teren.

Contabilitatea utilizează anumite instrumente specifice:

- Bilanţul - prin care se realizează reprezentarea patrimoniului unei organizaţii - destinaţia economică şi sursele de procurare. Bilanţul cuprinde situaţia patrimoniului întreprinderii la un moment dat furnizând informaţii generale sintetice, obţinute din centralizarea datelor contabilităţii curente. - Contul - reflectă fiecare element patrimonial şi fiecare poziţie nouă pe care o ocupă fiecare element în dinamica procesului economic. Legătura dintre cont (furnizează informaţii de detaliu) şi bilanţ (furnizează informaţii sintetice, generalizatoare) se realizează cu ajutorul balanţei de verificare. Aceasta îndeplineşte atât o funcţie de control cât şi o funcţie economică.

Evaluarea performanţelor financiare trebuie să răspundă, din punct de vedere financiar-contabil, la o serie de întrebări esenţiale:

- A fost bugetul planificat în mod adecvat? - Au existat cheltuieli neprogramate? Care au fost cauzele? Ce disfuncţii au rezultat din aceasta? - Care este impactul cheltuielilor neprevăzute asupra atingerii obiectivelor din planul de dezvoltare? - Cheltuielile efectuate au avut efectul scontat?

Răspunsurile la aceste întrebări depăşesc nivelul operaţiilor contabile, fiind oferite la nivelul politic, strategic al activităţii instituţiei şcolare.

Există însă şi activităţile de control financiar care urmăresc apărarea integrităţii avutului public, legalitatea, necesitatea, oportunitatea şi eficienţa utilizării fondurilor financiare de către agenţii economici şi instituţiile publice / private, respectarea obligaţiilor faţă de bugetul public naţional, faţă de furnizori, creditori, respectarea clauzelor contractuale etc.

Există mai multe tipuri de control financiar:

- Preventiv - care se exercită înainte de efectuarea operaţiunilor economice şi financiare. Nici o cheltuială, indiferent de fondurile din care se suportă, nu se aprobă şi nu se efectuează dacă nu a fost avizată, în prealabil, conform legii, de către conducătorul compartimentului financiar-contabil sau de alte persoane însărcinate cu exercitarea controlului financiar preventiv din unităţile economice şi instituţiile publice. Controlul preventiv are ca scopuri preîntâmpinarea acţiunilor şi cheltuielilor ilegale şi

60

preîntâmpinarea imobilizării fondurilor. El se referă la majoritatea activităţilor financiare, din care enumerăm: încheierea şi executarea contractelor economice; plăţile de salarii şi orice alte drepturi; constituirea de fonduri prevăzute de lege; înregistrarea la cheltuieli a pierderilor; casarea şi declasarea bunurilor; lucrările de investiţii. Modul de acordare a vizei de control preventiv este definit explicit în lege, odată cu răspunderea celui care este în drept şi acordă sau nu viza de control preventiv, precum şi procedurile de urmat în caz de acordare sau neacordare a vizei de control preventiv. - Controlul operativ curent - care se efectuează în timpul realizării obiectivelor din programele economice şi financiare (în acelaşi timp cu realizarea operaţiunilor care necesită mijloace materiale şi băneşti). Acest tip de control se exercită direct asupra compartimentelor din subordine şi inopinat în locurile unde se păstrează şi se gestionează valorile materiale. Controlul operativ curent are ca scopuri: gospodărirea mijloacelor materiale şi băneşti – recepţionarea, depozitarea, conservarea, folosirea, inventarierea, ţinerea contabilităţii etc. - Controlul postoperativ - care se efectuează după ce actele economice, sociale şi financiare au fost înfăptuite. Se verifică legalitatea, oportunitatea şi eficienţa activităţii economice.

Există mai multe instituţii, organisme şi persoane abilitate să efectueze control financiar. Nu le vom menţiona pe toate, ci numai pe acelea care, de regulă, sunt implicate în controlul financiar al instituţiilor de învăţământ preuniversitar. Acestea sunt:

- Ministerul Finanţelor, prin unităţile sale specializate - Direcţia generală a controlului financiar de stat şi Garda financiară, cu unităţile lor teritoriale. Direcţia generală a controlului financiar de stat controlează administrarea şi utilizarea fondurilor acordate de la buget pentru cheltuielile de funcţionare şi întreţinere a organelor centrale şi locale ale administraţiei de stat, precum şi a unităţilor finanţate de la buget; examinează utilizarea fondurilor acordate de stat pentru realizarea investiţilor de interes general etc. Garda financiară este un corp de control financiar militarizat, care funcţionează în cadrul Ministerului Finanţelor Publice. Execută control operativ şi inopinat în legătură cu respectarea normelor legale fiscale, vamale, de comerţ şi alte atribuţii date prin lege. Organele controlului financiar de stat au dreptul să ceară iar conducerile şi salariaţii instituţiilor publice supuse controlului au obligaţia să prezinte documentele, corespondenţa, actele, dările de seamă contabile, bilanţurile contabile, să dea informaţii sau explicaţii verbale şi în scris, să elibereze, conform legii, documentele solicitate, în original sau copii certificate, să asigure sprijinul şi condiţiile necesare bunei desfăşurări a controlului.

61

Nerespectarea prevederilor legale privind aceste obligaţii constituie contravenţii şi se sancţionează conform legii. - Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune – ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat, prefecturile, primăriile au obligaţia să asigure organizarea şi funcţionarea controlului financiar de gestiune privind patrimoniul propriu şi controlul financiar preventiv asupra veniturilor şi cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de credite. - Curtea de conturi care asigură, de regulă, controlul post-operativ şi descărcarea de gestiune.

5.2. Cheltuielile pentru finanţarea activităţilor din învăţământ

Cheltuielile pentru învăţământ, cultură şi artă constituie

subdiviziunea cea mai importantă a cheltuielilor social-culturale.

După natura lor, cheltuielile pentru învăţământ din cadrul aceleiaşi instituţii de învăţământ se pot grupa astfel:

• Cheltuieli de capital pentru investiţii – construire de clădiri, achiziţionare de terenuri pentru construcţii şcolare, aparatură, mobilier, mijloace de transport, reparaţii capitale etc. • Cheltuieli curente – salarii şi diferite indemnizaţii pentru personalul didactic şi didactic auxiliar, cheltuieli pentru procurarea de material didactic, aparate, instrumente şi substanţe, cărţi pentru bibliotecă, premii acordate elevilor etc. • Cheltuieli administrativ-gospodăreşti – salarii personal nedidactic, cheltuieli pentru apă, iluminat, încălzit, poştă, telefon, rechizite birou, diferite abonamente, cheltuieli pentru achitareea diferitelor drepturi cuvenite elevilor (burse, manuale şcolare etc.)

Potrivit legislaţiei şi metodologiilor în vigoare, structura bugetului dintr-o instituţie de învăţământ este următoarea:

a) finanţarea proporţională cu numărul de elevi sau preşcolari, pentru cheltuieli de personal, manuale şcolare şi burse; b) finanţarea complementară, pentru cheltuieli materiale şi servicii precum şi pentru cheltuieli de capital; c) venituri din alte surse; d) cheltuieli, care se acoperă din fiecare sursă.

62

5.3. Circuitul financiar

Analiza circuitului fondurilor şi a responsabilităţilor factorilor principali de decizie în procesul de finanţare a învăţământului este realizată prin următoarele: - confirmarea că procesul de finanţare a învăţământului de către administraţiile locale corespunde descrierii făcute de Ministerul Finanţelor Publice şi Ministerul Educaţiei şi Cercetării, prin metodologiile şi procedurile legale; - identificarea principalilor factori de decizie şi rolul lor în procesul de finanţare a învăţământului; - evidenţierea circuitului fondurilor către şcoli în judeţe; - observaţii şi recomandări privind schimbări ale sistemului actual pentru îmbunătăţirea procesului de finanţare într-un mediu descentralizat.

1.1. Ministerul Finanţelor

Aprobă pe baza procentului din bugetul naţional votat de Parlament credite pentru M.Ed.C. ,monitorizează alocarea resurselor pentru bugetele centrale şi locale. Având rolul de ordonator principal de credite, deschide şi repartizează credite bugetare la nivelul capitolului de cheltuieli “Învăţământ”, ţinând cont de titlurile clasificaţiei bugetare economice.

1.2. Ministerul Educaţiei şi Cercetării

Aprobă criteriile şi standardele pentru stabilirea finanţării proporţionale a instituţiilor de învăţământ preuniversitar de stat. În vederea aprobării M.Ed.C., consultă în prealabil federaţiile sindicale semnatare ale contractului de muncă. Tot M.Ed.C. aprobă costurile medii anuale orientative pe elev la propunerea Consiliului Naţional pentru Finanţarea Învăţământului Preuniversitar de Stat şi în urma consultării federaţiilor sindicale semnatare ale contractului de muncă. Costurile medii anuale orientative se comunică de către M.Ed.C., Consiliilor Judeţene (aceeaşi informaţie o primesc cu titlu consultativ şi inspectorate şcolare judeţene/ I.S.M.B., pentru verificare), în vederea stabilirii necesarului de fonduri pentru finanţarea proporţională. M.Ed.C. elaborează şi aprobă metodologia de editare , difuzare, recuperare şi de finanţare a manualelor şcolare.

2. Finanţarea Autorităţilor Locale şi a învăţământului

2.1. Impozitul pe venit se deduce din salarii sau, în cazul liber-profesioniştilor, se evaluează pe veniturile viitoare. Trezoreria judeţeană strânge aceste fonduri. Suma strânsă din impozitul local pe venit este reţinută la Trezoreria judeţeană şi apoi alocată.

63

2.2. Taxa pe Valoarea Adaugată ( TVA ) 2.2.1. TVA este fixata la nivel national la 19%. Fondurile provenite din această sursă sunt folosite pentru finanţarea salariilor profesorilor şi burselor. Fondurile pentru salariile profesorilor sunt acordate de către Ministerul de Finanţe Consiliilor Judeţene. Acestea împart apoi această sumă între toate autorităţile locale pe baza numărului şi gradului profesorilor din zona respectivă. Aceste fonduri acoperă costurile reale aferente salariilor profesorilor. 2.2.2. Fondurile pentru burse sunt alocate Consiliului Judeţean de către MF pe baza numărului de elevi din aria de cuprindere a fiecărei autorităti locale. Consiliul Judeţean distribuie aceste sume autorităţilor locale pe baza numărului de elevi. Există un plafon de lichidităţi pentru sumele primite de fiecare autoritate locală, indiferent de numărul potenţial de candidaţi. Bursele se acordă în primul rând elevilor cu greutăţi financiare, deşi cca. 1% sunt burse de merit. De exemplu, dacă o autoritate locala înregistrează un nivel ridicat de sărăcie, atunci i se acordă un numar mare de burse. Totuşi, deoarece există un plafon de lichidităţi pentru aceste fonduri, cu cât se acordă mai multe burse, cu atât ele vor fi mai mici la nivel individual. Rezultă că elevilor care primesc burse de la autorităţile locale cu o populaţie mai instărită li se va aloca o sumă mai mare, decât cea acordată de autorităţile locale cu un nivel ridicat de sărăcie, datorită faptului că numărul candidaţilor este mai mic în primul caz. 2.2.3. Criteriile pentru obţinerea burselor sunt stabilite printr-un cadru naţional. Criterii specifice suplimentare pot fi adăugate de către Inspectorat (Consiliul de Administratie al Inspectoratului Şcolar) pentru a se ţine seama de condiţiile socio-economice locale. 2.2.4. Autorităţile locale sunt abilitate să perceapă taxe locale şi pot strânge fonduri din surse de finanţare pentru investiţii de capital şi surse ne-fiscale, conform legii. 2.2.5. Sursele mai sus menţionate asigură resurse fiscale adiţionale, peste şi în afara celor primite de la bugetul de stat prin Consiliul Judeţean.

3. Rolul Trezoreriei Judeţene şi al Trezoreriei Locale

3.1.1. Trezoreria Judeţeană şi Trezoreria Locală funcţionează ca bănci pentru toate instituţiile publice din zona respectivă. Trezoreria funcţionează ca bancă pentru Consiliul Judeţean, primării ale municipiilor, oraşelor şi comunelor, inspectorat, centre şcolare bugetare etc. 3.1.2. Trezoreria va deschide un cont pentru fiecare instituţie guvernamentală, va primi orice venituri, colectate de ea insăşi sau alocate de Ministerul de Finanţe, urmând ca plăţile să se facă din aceste conturi. In cazul autorităţilor locale, trezoreria va stabili o limită lunară de credit, de comun acord cu autoritatea locală şi nu va efectua plăţi peste această limită fără aprobarea autorităţii locale (pentru a se asigura că autoritatea are

64

fonduri suficiente pentru a efectua plăţile). Nu se percep dobânzi şi taxe pentru administrarea conturilor. 3.1.2. Trezoreria funcţionează şi ca punct de colectare a datelor în ceea ce priveşte veniturile şi cheltuielile autorităţilor locale, cele prevăzute în buget şi cele reale. Bugetele fiecărei autorităţi locale (Consiliul Judeţean, primăriile municipiilor, oraşelor şi comunelor) sunt adunate de Trezoreria Locală (şi verificate privind corectitudinea) şi trimise la Trezoreria Judeţeană unde sunt integrate în bugetul autorităţii locale pentru judeţ. Aceste informaţii sunt trimise la Ministerul de Finanţe pentru a se asigura concordanţa cu Legea Bugetului. Un exerciţiu similar este efectuat pentru cheltuielile efectuate de trei ori pe parcursul unui an şi o dată la sfârşitul anului. 3.1.3. Trezoreria sfătuieşte autorităţile locale cum să îşi inchidă conturile la sfârşitul anului. 3.1.4. Transferul de fonduri între bugetul de stat, Consiliul Judeţean, primăriile municipiilor, oraşelor şi comunelor şi centrele şcolare bugetare va fi înregistrat ca debit sau credit în contul respectiv.

3.2. Rolul Primăriei

3.2.1. Primăria este responsabilă pentru furnizarea serviciilor educaţionale şi finanţarea învăţământului preuniversitar. Bugetul pentru învăţământ al autorităţii locale este calculat la nivelul Primăriei. Directorul Economic al Primăriei este responsabil cu corelarea bugetelor prezentate de centrele bugetare. Centrele bugetare pot fi şcoli individuale sau grupuri de şcoli. Personalul din subordinea Directorilor Economici corelează prezentările de bugete primite de la centrele bugetare pentru a alcătui bugetul total pentru învăţământ pentru autoritatea locală respectivă. 3.2.2. Fondurile pot fi folosite doar pentru scopul pentru care au fost destinate; de exemplu, fondurile pentru salarii pot fi cheltuite numai pentru plata salariilor profesorilor şi nu pot avea nici o altă destinaţie. Autoritatea locală funcţionează ca administrator al acestor fonduri, dar nu poate controla sau decide cum să fie ele folosite. 3.2.3. Bugetul pentru învăţământ este alcatuit prin corelarea tuturor bugetelor prezentate de centrele bugetare pe cinci capitole distincte. La nivelul municipalităţii, autoritatea respectivă este interesată doar de viziunea de ansamblu pentru învăţământ şi nu oferă rapoarte detaliate asupra centrelor bugetare individuale. Totuşi, aceste informaţii sunt disponibile la nivelul centrului bugetar şi la nivelul şcolilor şi, în plus, centrele bugetare trimit lunar rapoarte de monitorizare către primărie, pentru a oferi date financiare de raportare despre serviciile educaţionale.

65

3.3. Materiale şi investiţii de capital

Comisia pentru Buget şi Finanţe stabileşte bugetul pentru materiale şi investiţii de capital. Fondurile aprobate de către Comisie sunt în general mult mai mici decât cele cerute de centrul bugetar. Ca rezultat apar situaţii în care şcolile au intrat în anul financiar curent cu datorii pentru materialele cumpărate anterior. Aceste datorii trebuie acoperite din bugetul pentru materiale şi investiţii de capital al anului în curs, reducând astfel în continuare fondurile disponibile pentru aceste sectoare în anul curent. Mai multe centre bugetare confirmă faptul că bugetul pentru materiale şi investiţii de capital pe anul în curs este destinat plăţilor pentru datoriile din anii precedenţi. Suma aprobată de executiv pentru materiale şi investiţii se poate schimba pe parcursul anului, în funcţie de nivelul veniturilor locale (aceste sume pot fi mai mari sau mai mici).

3.4. Evidenţa contabilă

3.4.1. Primăria: Evidenţele contabile ţinute la acest nivel sunt pentru întregul serviciu de educaţie şi sunt impărţite pe 5 capitole. Aceste informaţii sunt strânse din rapoartele lunare ale centrelor bugetare. 3.4.2. Centrele bugetare: Centrul bugetar primeşte rapoarte de la şcoli şi ţine evidenţa contabilă a centrului bugetar, structurată pe cele cinci capitole. Aceste informaţii sunt trimise ordonatorului principar de credite (primaria) şi la Inspectorat, care le utilizeaza pentru întocmirea rapoartelor solicitate de MedC. 3.4.3. Şcolile: Şcolile îşi ţin evidenţele contabile pe cele cinci capitole. Când şcoala nu este centru bugetar, atunci o copie a acestor evidenţe este trimisă la centrul bugetar. Aceste informaţii sunt trimise şi la ordonatorul pr5incipal de credite, Primăria, şi la Inspectorat, care le utilizează pentru întocmirea rapoartelor cerute de ministerul educaţiei sau ministerul administratiei şi internelor. 3.4.4. Departamentul de contabilitate al autorităţii locale centralizeză propunerile de buget provenite de la toate aceste surse într-un buget general pentru învăţământ. Acesta este apoi discutat în cadrul Comisiei pentru Educaţie a Autorităţii Locale. După ce bugetul este aprobat, este trimis înapoi la centrele bugetare sub forma alocaţiilor finale. 3.4.5. Rapoarte de monitorizare bugetară lunare trebuie întocmite de centrul bugetar pentru primărie şi aceleaşi informaţii sunt trimise trimestrial la inspectorat pentru ministerul educaţiei.

66

5.4. Câteva lucruri despre sistemele de management integrat, management financiar şi contabilitate

5.4.1. Cum abordăm informaţia din jurul nostru

Într-o şcoală există multă informaţie, iar unele dintre cele mai

plictisitoare şi mai urâte activităţi sunt acelea în care completăm formulare, fişe de raportare de diferite tipuri şi standarde, etc. Informatizarea şi reformele, oricare ar fi ele, par a ne îngreuna şi mai mult viaţa şi să ne oblige la şi un mai mare volum de muncă. Ne confruntăm cu îndelungi discuţii cu privire la utilitatea sau inutilitatea unor raportări sau culegeri de informaţii, la duplicarea activităţilor (lucru care se întâmplă des) iar totul, la un moment dat, grevează asupra timpului nostru profesional, în care avem de făcut lucruri UTILE, IMPORTANTE, şi, mai ales, URGENTE. Cea mai împovărătoare muncă a directorului, aceea de a sintetiza, compila şi redacta materiale, rapoarte şi analize folosind informaţiile contabile, rapoartele financiare, lcurările de secretariat etc. se pot uşura mult dacă se folosesc soluţiile informatice, existente pe piaţă într-o mare diversitate şi cu preţuri de toată mâna.

În construirea soluţiilor pentru problemele legate de culegerea informaţiilor, principiul călăuzitor şi generator de eficienţă la toate nivelele este acesta:

Informaţia este de cele mai multe ori extrem de specializată şi în

chiar procesul de completare a „formularelor” electronice sunt necesare expertiză, cunoaşterea fenomenelor şi proceselor; de multe ori se realizează judecăţi (clasificatorii, de valoare, opţiuni) în chiar momentul introducerii datelor, astfel că este necesară îndeplinirea unor condiţii: 1. Definirea cât mai precisă a termenilor cu care lucrăm 2. Calificarea personalului care operează cu datele 3. Stabilirea răspunderii personalului care operează cu datele, în diverse etape ale procesării acestora.

Nu vom intra în hăţişurile manageriale ale explicitării acestor cerinţe, aceasta nefiind obiectul cărţii noastre; multe din acestea sunt realizate în mod automat, de către sistemele de management a informaţiei (Information Management Systems). Ne interesează în schimb să ştim în ce constă sistemul informatic, ce tipuri de date manipulează acesta, cine foloseşte aceste date şi cum anume putem să le folosim noi. Pentru aceasta, nu putem să ne lipsim de o nouă privire asupra computerului, care poate fi un instrument de economisire a timpului. Nu este neapărat necesar să ştim,

Introducerea informaţiei o singură dată şi utilizarea ei multiplă. Pentru toate scopurile şi la toate nivelele.

67

fiecare dintre noi, să realizăm imediat lucrurile despre care am aflat, ci să ştim măcar că ele există, că putem să aflăm mai multe şi să ne sporim capacitatea de acţiune profesională folosindu-le.

În momentul în care se iau hotărâri în privinţa structurii bazelor de date şi a organizării acestora, este bine de ştiut că aceste decizii vor afecta pe termen mediu şi lung întreaga gamă de utilizatori din şcoală. De aceea, este necesar să se lucreze în echipă.

5.4.2. Noţiuni generale privind sistemele de gestiune a bazelor de date (SGBD)

În sistemele educaţionale există mai multe modalităţi de a maneva

volumul mare de informaţii. Două noţiuni sunt interesante aici: aplicaţiile şi bazele de date. O aplicaţie este un sistem de programe proiectat pentru a efectua un ansamblu determinat de operaţii asupra bazelor de date. Ea se compune din: - programele propriu-zise (program principal, coordonator, programe pentru meniuri, ecrane, interogări, indexări, actualizări, rapoarte); - bazele de date. Baza de date reprezintă o colectie de informaţii corelate despre subiectul studiat, relaţiile logice dintre aceste informatii si tehnicile de prelucrare corespunzatoare (sortare, regasire, apreciere, stergere, adaugare, inserare, modificare).

Sistemul de gestiune a bazelor de date (S.G.B.D.) reprezinta sistemul de programe care permite construirea bazelor de date, introducerea de înregistrari în bazele de date si dezvoltarea de aplicatii privind bazele de date, permitând astfel accesul utilizatorului la date printr-un limbaj de nivel înalt, apropiat modului obisnuit de operare; el reprezinta o interfata între utilizator si sistemul de operare. Exemple comune de SGBD: dBase (DBI), Access (Microsoft), FoxPro (Microsoft).

Orice sistem de gestionare a bazelor de date contine: - limbajul de descriere a datelor (LDD), care permite descrierea structurii bazei de date, a componentei, a relatiilor dintre componente, a drepturilor de acces al utilizatorilor la baze de date (BD); - limbajul de cereri (LC) este limbajul în care se scriu programele pentru realizarea prelucrarii datelor; - limbajul de prelucrare a datelor (LPD), care permite operatii asupra BD, cum ar fi încarcarea BD, inserarea, stergerea, cautarea sau modificarea unui element, realizarea de statistici.

68

Principalele sarcini ale administratorului bazei de date sunt: - reducerea redundantei prin identificarea informatiilor comune si alcatuirea corespunzatoare a aplicatiilor; - eliminarea inconsistentelor ce rezulta din reducerea redundantei; - utilizarea simultana a datelor de mai multi utilizatori; - standardizarea informatiilor; - asigurarea securitatii BD prin acordarea si urmarirea modului de acces al utilizatorilor la componentele BD; - asigurarea integritatii BD; - asigurarea sincronizarii în cazul utilizarii simultane a BD de mai multi utilizatori sau a distribuirii informatiei pe mai multe sisteme.

În funcţie de modul de exploatare a BD, utilizatorii se împart în urmatoarele clase: - utilizatorii obişnuiţi (conversaţionali) sunt utilizatorii care obtin informaţiile fără a avea cunoştinţe de programare; aceştia au la dispoziţie o formă de comunicare cu baza de date apropiată de vorbirea curentă; - programatorii de aplicaţii scriu programe în limbajul de cereri, acestea sunt apoi compilate şi memorate în fişiere program, putând fi lansate în execuţie prin invocarea numelui asociat lor. În sistemele moderne există multiple trepte intermediare, cu diferite grade de asistare din partea sistemului. Administratorul bazei de date este cel care stabileşte structura iniţială a bazei de date şi modul de memorare a datelor la nivel fizic, acordă utilizatorilor dreptul de acces la baza de date sau parti ale ei, stabileste conditiile pentru asigurarea securitatii si integritatii datelor, modifica structura BD daca este nevoie, asigura întretinerea BD facând copii periodice si reconstituind BD în cazul în care au aparut erori si raspunde de modul de utilizare a bazei de date. Administratorul sistemului de baze de date, care stabileste bazele de date de pe un sistem de calcul, aloca spatii de memorare si asigura drepturi de acees.

Pentru a vă incita să cunoaşteţi, să achiziţionaţi şi să exploataţi aplicaţii care vă vor lăsa libertatea de a gândi şi de a învăţa, vp prezentăm câteva:

Cităm de pe site-ul unei firme care comercializează produse de acest tip:

„Solutia ExpertContab reprezinta o solutie completa de conducere a evidentelor contabile si furnizarea informatiilor necesare actului decizional. Este realizata pentru a rezolva principalele probleme ale unor organizatii mici si mari din sectorul bugetar. Programul este complet configurabil poate fi folosit atat de primarii, consilii judetene (care au

69

foarte multe capitole bugetare), agentii nationale, directii judetene, spitale, scoli, institutii mai mici. Solutia ExpertContab –Contabilitate bugetara– cuprinde modulele: Casa, Banca, Avansuri, Receptii-Furnizori, Gestiune, Contabilitate generala(sah), Buget, Alop(Executie Bugetara), Dare de seama(Bilant institutii publice, Cont de rezultat patrimonial, anexe), Mijloace Fixe, Salarii bugetari(cu toate sporurile specifice unitatilor bugatare, premiu 2%, premiu 10%, declaratii), Dosarul functionarului public, Evidenta clientilor (Contracte, Facturare, Incasare penalitati...) Toate modulele comunica intre ele, datele sunt introduse o singura data in sistem si folosite in toate modulele.”

http://www.nicsoft.ro/program_contabilitate_bugetara_Softuri-21.html

6. Exerciţii

Exerciţiile următoare sunt propuse pentru a identifica modalităţi de a construi echipe mixte la nivel local, formate din reprezentanţi ai administraţiei locale cu responsabilităţi în finanţarea învăţământului, inspectori şcolari, directori de şcoală. Scopul exerciţiilor mai constă în a realiza schimbul experienţă necesar identificării problemelor din învăţământ şi a dezvolta activităţi în sprijinul învăţământului, a facilita dialogul între participanţi şi cunoaşterea reciprocă. Aceste exerciţii pot fi realizate şi în cadrul echipelor din şcoală implicate în gestionarea resurselor. Cei care vor decide că aceste exerciţii sunt utile, pot apela la resurse de expertiză din sistemul de învăţămînt

Exerciţiul nr. 1

Managementul resurselor I

Scopuri: Dezvoltarea înţelegerii privind resursele şcolii Identificarea surselor de finantare Dezvoltarea înţelegerii privind categoriile de cheltuieli implicate în funcţiunea şcolii

Timp – 20 min. Obiective: 1. Realizarea unei liste a persoanelor şi instituţiilor care pot

influenţa eficienţa şcolii 2. Realizarea unei liste a costurilor implicate de funcţionarea şcolii

70

Metodă – Sarcini individuale urmate de discuţii în grup (4) pentru a compara listele Materiale – fişă cu structura bugetului şcolii - fişă de lucru Rezultate prevăzute: • Înţelegerea rolului persoanelor implicate în organizarea

activităţii dintr-o şcoală • Înţelegerea rolului instituţiilor cu care colaborează şcoala • Înţelegerea raportului dintre diferite costurii, a nivelului

costurilor necesare pentru funcţionarea şcolii

Managementul resurselor II

Unul din scopurile principale ale managementului la nivel local al bugetului învăţământului este de a creşte nivelul resurselor alocate şcolii.

Sarcină de lucru Faceţi o listă cu:

1. Resursele umane dintr-o şcoală – de exemplu, personal didactic, administrativ, de îngrijire etc.

2. Instituţiile cu care colaborează şcoala şi rolul lor (exemplu: inspectoratul şcolar primăria, consiliul local, societăţi comerciale)

3. Toate capitolele de cheltuieli pentru funcţionarea şcolii: - de exemplu: salariile profesorilor, încălzire, telefon etc. 1. Resurse umane Resurse organizaţionale Costuri

Exerciţiul nr. 2 Utilizaţi extrasul de buget din şcoala dumneavăastră. Se vor exemplifica:

1. Distribuirea cheltuielilor, pornind de la costurile medii per/elev 2. Procentul din total buget pentru fiecare capitol de cheltuieli 3. Sursele de venit Obiective – prin discutarea nevoilor elevilor se vor identifica obiectivele şi

priorităţile şcolii – prin discuţii, se va conştientiza importanţa resurselor pentru a

atinge obiectivele

71

Metoda – mici discuţii de grup

Timp – 60 minute Material – fişe de lucru Rezultate aşteptate – o mai bună înţelegere a relaţiei nevoile

elevilor → resursele şcolii → obiectivele educaţionale

Exerciţiul nr. 3 Identificarea nevoilor elevilor

Scopul exerciţiului următor este să conştientizeze priorităţile

educaţionale care stau în centrul finanţării învăţământului. Sarcinile sunt realizate pentru a încuraja raţionamentele şi legăturile cauzale între nevoile elevilor şi priorităţile de alocare a resurselor.

1. Discuţiile se vor purta în grupuri de 4, folosind următoarele subiecte: • contextul socio-economic diferit al zonelor în care acţionează şcolile • provenienţa familială şi diferenţieri culturale • abilităţi înnăscute ale copiilor • nivelul aşteptărilor copiilor şi părinţilor (expectanţe privind educaţia) • rezultatele anuale ale copiilor şi nivelul la care intră în trepte

superioare de învăţământ • alte probleme

2. Discutarea nevoilor copiilor se va grupa în următoarele capitole: • nivelul şi structura cunoştinţelor pe care le asigură şcoala • nevoi socio-culturale • emoţionale • fizice • spirituale/morale • altele

Încercaţi să ierarhizaţi aceste nevoi

Resurse necesare învăţării: Aceste resurse sunt necesare pentru satisfacerea nevoilor identificate anterior.

Lista ce va fi prezentată va fi folosită pentru a discuta despre relaţia dintre nevoi şi resurse.

• cărţi, consumabile, echipamente • timpul alocat prin orar, conform normativelor în vigoare, fiecărei

discipline de studiu • personal didactic – luaţi în discuţie mărimea clasei

72

• personal nedidactic • perfecţionarea profesională a personalului didactic/nedidactic • echipamente de multiplicare/fotocopiere • curăţenie, întreţinere spaţii, încălzire, iluminare • mobilier şcolar – condiţii ergonomice • terenuri de joacă şi de sport • alte dotări

1. Discutaţi fiecare prioritate din exerciţiul anterior şi arătaţi ce

resurse sunt necesare pentru realizarea acestora. Unele dintre resurse vor fi necesare pentru a desfăşura activităţi de învăţare (curriculum, în sens larg) iar altele au legătură cu mediul în care şcoala îşi desfăşoară activitatea.

2. Realizaţi o planificare a etapelor ce trebuie parcurse pentru a îndeplini obiectivele prioritare identificate. Aceste obiective planificate pot fi pe termen scurt sau pe termen mediu (1-3 ani) sau lung (3-5 ani).

Exerciţiul nr. 4 Managementul resurselor – structuri şi procese

Scopuri: • Conştientizarea ariei sarcinilor ce trebuie realizate • Realizarea distincţiei dintre sarcinile administrative şi cele

educaţionale • Conştientizarea necesităţii unei structuri clare de management Timp: 60 minute. Obiective: Dezvoltarea unei structuri de management pentru luarea

deciziilor financiare în şcoală şi pe plan local care să precizeze: – liniile de responsabilitate – liniile de consultare – liniile de comunicare Metoda: Discuţii în grupuri mici, urmate de discuţii în plen în care

fiecare grup propune structuri de management. Materiale – fişe de lucru

Rezultate: • înţelegerea noilor responsabilităţi şi proceduri • înţelegerea diferitelor tipuri de sarcini implicate de

managementul bugetului • propunerea unei structuri de management pentru şcoală şi pentru

comunitate

73

Sarcini anuale Responsabilităţi

Realizarea bugetului de venituri şi cheltuieli Decizii privind priorităţile din anul respectiv Obţinerea aprobării bugetului în CL, pentru a satisface nevoile identificate ale şcolii

Structura anuală a cheltuielilor realizarea planului anual şi multianual pentru întreţinere, reparaţii clădiri/terenuri

implicarea părinţilor şi realizarea comunicării cu aceştia (şedinţe lunare, dări de seamă anuale)

Realizarea planului de dezvoltare al şcolii - puncte principale – probleme referitoare la dezvoltarea personalului (didactic/ nedidactic) – planuri pe termen lung (mediu înconjurător şcolii /curriculum /

personal) – dezvoltarea curriculum-ului (arii curriculare) – realizarea condiţiilor generale pentru învăţare (amenajări/ încălzire/

sănătate/telefon etc.) – mobilier – producerea de venituri pentru şcoală (închirieri, donaţii, sponsorizări,

prestări de servicii etc.) – realizarea unor fonduri pentru cazuri de urgenţă (reparaţii, etc.)

Activităţi ale compartimentelor financiar-contabile din şcoli/primarii − realizarea de activităţi lunare, trimestriale şi anuale privind comunica-

rea datelor financiar-contabile şi realizarea rapoartelor − întocmirea dărilor de seamă contabile, balanţe, anexe, rapoarte etc. − ţinerea evidenţei contabile − încheierea şi urmărirea realizării contractelor, emiterea şi primirea de

facturi etc. − efectuarea plăţilor − urmărirea modului în care s-au efectuat cheltuielile bugetare la unităţile şcolare

− monitorizarea cheltuielilor şcolii − în cazul şcolilor în care este organizată contabilitate proprie se urmă-

reşte modul în care s-a organizat şi se exercită controlul financiar preventiv

− urmărirea modului în care se efectuează inventarierea patrimoniului

Sarcini Termene Responsabilităţi

74

Exerciţiul nr. 5 Managementul resurselor – rolul personalului didactic

Scopuri: − Înţelegerea metodelor de management al resurselor − Înţelegerea ariei de responsabilitate pentru profesori şi diriginţi în

managementul resurselor

Timp – 20 minute

Obiective: Discutarea unui plan pentru a identifica diferitele nivele de responsabilitate a profesorilor şi diriginţilor în gestionarea resurselor şcolii.

Metodă sarcină individuală urmată de discuţii în grup şi apoi în plen Rezultate : − Înţelegerea responsabilităţilor personalului didactic în gestiunea

resurselor − propunerea unei politici a şcolii pentru implicarea personalului

didactic în gestionarea resurselor, în special a resursei de ore a personalului şi a resurselor materiale:

Resurse/activităţi în gestionarea şi monitorizarea cărora se pot implica profesorii şi diriginţii - dezvoltarea profesională, deplasări - servicii - corespondenţă - utilităţi/realizarea de economii (energie, gaz, apă, telefon) - transport copii - întreţinerea echipamentelor, laboratoare - copiere/fotocopiere - reclamă/marketing - resurse şi materiale - mobilier şi echipament (întreţinere, păstrare) - manuale, cărţi, publicaţii - materiale audio vizuale, software computer - coordonarea întreţinerii terenurilor - procurare mobilier şi echipamente - realizare proiecte - aprovizionare, servicii etc.

75

Exerciţiul nr. 6 Rolul comitetelor de părinţi

Scop: - Conştientizarea rolului comitetelor de părinţi - rolul responsabililor comitetelor de părinţi în structura decizională

a şcolii/comunităţii locale - dezvoltarea necesităţii de consultare între comitetul de părinţi,

director, personalul şcolii

Timp – 30 minute

Obiective: • evidenţierea unei structuri de management care să permită

consultarea şi luarea deciziilor împreună cu părinţii • programarea şedinţelor din timpul anului Metode – discuţia în grup mic → plen Materiale – folii Rezultate:

- înţelegerea noilor responsabilităţi ale comitetelor de părinţi - realizarea unor structuri de management pentru a susţine bunul mers al şcolii - realizarea unui plan de lucru, planificarea şedinţelor pentru a permite comitetului de părinţi şi responsabilului comitetului de părinţi să-şi realizeze sarcinile - înţelegerea nevoii de consultare la toate nivelele - înţelegerea nevoii de delegare a responsabilităţilor pentru a asigura folosirea eficientă a resurselor.

Exerciţiul nr. 7 Managementul resurselor – rolul elevilor

Scopuri:

- să se evidenţieze necesitatea informării şi implicării copiilor în managementul resurselor

- să se discute ce nivel de informaţii este a)dezirabil b)fezabil pentru a permite copiilor implicarea în activităţi de gestiune a resurselor

- să se dezvolte încrederea în rolul pozitiv al elevilor în îngrijirea şcolilor - să se determine modul în care elevii pot interveni în efectuarea de

economii în desfăşurarea activităţii din şcoală Timp: 30 minute pentru discuţii iniţiale

76

Obiective: • Să se realizeze decizii privind implicarea elevilor în activităţi de

gospodărirea a şcolii • Să se dezvolte iniţiativele copiilor pentru a întări rolul lor în şcoală

şi comunitate • Discutarea nivelului de informare a elevilor privind managementul

resurselor incluzând delegarea unor atribuţii în gestionarea unor mici fonduri colectivelor-asociaţiilor de elevi pentru: înfrumuseţarea claselor, menţinere curăţeniei şi întreţinerea terenurilor de joacă şi de sport etc.

Materiale: purtarea unor discuţii anterioare cu copii din unele unităţi şcolare şi cu conducerile şcolilor şi pregătirea unui scurt raport

Rezultate aşteptate:

• angajamentul şcolii pentru a instrui copiii şi a-i implica în: gospodărirea şcolii, realizarea controlului , realizarea de economii

• realizarea unei liste de activităţi cu sarcinile ce pot fi finalizate de copii pentu şcoală şi comunitate

• angajamentul şcolii pentu a implica/delega copiilor proiecte de realizare a econoiilor în şcoală

Activităţi individuale urmate de discuţii în plen

1. Faceţi o listă a lucrurilor pe care copiii din şcoala dumneavoastră: a) ar putea să le înţeleagă, în privinţa nivelului financiar b) ar trebui să le ştie

2. Consideraţi că elevii pot avea păreri pertinente şi de care să ţineţi seama în:

a) furnizarea curriculum-ului b) probleme privind mediul înconjurător al şcolii Care credeţi că ar putea fi contribuţia lor?

3. Propuneţi metode prin care copii să aibă un rol mai mare în şcoală şi în comunitate, cum ar fi:

a) proiecte comunitare de păstrare a bunurilor – cum pot produce, prin acţiunea lor, reducerea nivelului cheltuielilor pentru înlocuirea geamurilor sparte, înlocuirea şi repararea băncilor stricate şi a scaunelor, cum pot micşora costul încălzirii şi iluminatului

b) efectuare de exerciţii/proiecte de economisire – să calculeze costurile încălzirii clasei, câtă căldură se pierde prin uşile şi geamurile deschise etc. 4. Faceţi o listă a altor modalităţi prin care copiii să poată contribui eficient la managementul resurselor.

77

Decizii asupra resurselor – activităţi de sinteză Temă – Întreţinerea clădirilor şi a spaţiilor şcolare,

reparaţii anuale Scopuri: - cunoaşterea şi creşterea implicării factorilor de decizie în realizarea

sarcinilor privind lucrările de întreţinere - sublinierea aspectelor legislative privind sănătatea copiilor,

siguranţa clădirilor şi respectarea prevederilor necesare acordării avizului sanitar

- accentuarea nevoii de solicitare a expertizei în domeniul supravegherii sănătăţii şi protecţiei muncii în instituţiile de învăţământ. Timp – 20 minute, discuţie iniţială Obiective: - realizarea deciziei pentru o politică a şcolii fiind întreţinerea, reparaţiile curente şi lucrările de consolidare a clădirilor - sublinierea responsabilităţilor şi cerinţelor pentru CJ şi CL în privinţa şcolii, sănătăţii elevilor şi respectării legislaţiei în vigoare - sublinierea necesităţii expertizei şi consultării în domeniu

Metodă: discuţiiîn grupuri mici → plen Materiale: informaţii, incluzând documente privind privind planuri,

expertize şi evaluări a stării clădirilor, legislaţie în domeniu. Rezultate: - o politică a şcolii privind întreţinerea şi lucrările de consolidare a

clădirilor - o conştientizare a urgenţei intrării în legalitate privind

reglementările de sănătate, siguranţă a clădirilor şi alte cerinţe legale privind PSI, NTSM

- o conştientizare privind necesitatea utilizării expertizei în construcţii, în vederea asigurării unei durate îndelungate de utilizare a clădirilor şi reducere a cheltuielilor cu reparaţiile capitale Zone din şcoală bine întreţinute

Zone cu necesităţi urgente de reparaţii

Zone cuprinse în planuri de dezvoltre viitoare

Zone din clasă bine întreţinute

Zone din clasă cu necesităţi urgente de reparaţii

Zone din clasă ce se vor dezvolta în viitor

Realizarea unui studiu de caz

78

Plan de dezvoltare

O şcoală doreşte să dezvolte o zonă pentru o anumită destinaţie (laborator ştiinţe, cabinet de profil, informatică etc.).

Realizaţi un plan utilizând următoarele puncte: • Necesitatea dezvoltării utilităţilor - utilitatea în procesul de învăţământ - rezultatele ce le va produce pentru elevi şi pentru unitate - dorinţa părinţilor de a realiza lucrarea • Sprijin posibil de a fi obţinut din partea: - programelor de dezvoltare comunitară - sponsorilor - finanţatorilor ce realizează proiecte educaţionale în parteneriat cu

şcoala 1. Realizaţi un plan de buget cu următoarele rubrici:

Obiectiv Termen Resurse atrase (lei) Colaborări Observaţii

2. Realizaţi o analiză SWOT a proiectului 3. Realizaţi o structură partenerială şi un plan de contacte (vizite, discuţii, negocieri) pentru a pune în aplicare proiectul. 4. Analizaţi, în planul fezabilităţii, proiectul şi subliniaţi punctele slabe şi riscurile ca acesta să nu fie îndeplinit. Descoperiţi metode de a contracara riscurile.

Întrebări:

1. Cum ar putea autorităţile locale (judeţene) să sprijine proiectul şi ce ordin de prioritate i-ar acorda?

2. Cine altcineva ar putea fi implicat pentru ca proiectul să aibă succes? 3. Cine ar beneficia de acest proiect? Ar putea fi şi alţi beneficiar?

79

Anexă acte normative 1. Lege nr. 500 din 11/07/2002 a finanţelor publice www.finantare.ro/download.php?rs=lege500-2002 2. Lege nr.273 din 29 iunie 2006 privind finanţele publice locale http://www.edu.ro/index.php/articles/c555 3. Legea contabilităţii nr. 82/1991, versiunea actualizată, care include şi ultimele modificări aduse de OUG nr. 102/2007 http://www.jura.ro/legislatie/10/legea+contabilitatii+-+republicata+10+octombrie+2007

de la adresa http://www.old.edu.ro/legislatie.html puteţi descărca următoa-rele acte normative:

3. Lege nr. 349 din 14 iulie 2004 pentru modificarea şi completarea legii nr. 128/1997 privind statutul personalului didactic (format pdf) 4. Lege nr. 354 din 15 iulie 2004 pentru modificarea şi completarea legii învăţământului nr. 84/1995 (format pdf) 5. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare şi funcţionare a consiliilor şcolare organizate în cadrul judeţelor-pilot nominalizate prin hotărârea guvernului nr. 1.942/2004 (format pdf) 6. Norme metodologice pentru finanţarea şi administrarea unităţilor de învăţământ preuniversitar de stat (format .doc) 7. Anexe la norme metodologice pentru finanţarea şi administrarea unităţilor de învăţământ preuniversitar de stat (format .doc) 8. Hotararea nr. 224 din 24 martie 2005 pentru aprobarea metodologiei de numire si salarizare a directorilor si directorilor adjuncti din unitatile de invatamant preuniversitar de stat (format pdf) 9. Fisa postului - administrator financiar (format .doc) 10. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare şi funcţionare a consiliilor şcolare organizate în cadrul judeţelor-pilot nominalizate prin hotărârea guvernului nr. 1.942/2004

Tabel de termeni şi explicaţii Ref Termen Definiţii, explicaţii 1 Managementul

riscurilor Procesul de evaluare a alternativelor de răspuns la riscuri şi selectarea uneia, utilizând criterii: criteriul RPN, şi al legalităţii. Factorii de risc pot fi de natură legală, economică, financiară, socială şi educaţională. RPN (Risk Priority Number) – metodă de atribuire a unui rang de prioritate factorilor de risc, în funcţie de frecvenţa şi impactul negativ pe care îl pot avea aceştia asupra şcolii şi elevilor.

2 Antropologie economică

Ramură a antropologiei care studiază comportamentul economic al oamenilor, ţinând cont de nevoile, interesele, valorile şi aspiraţiile acestora.

3 Clasa mijlocie (middle class)

Persoanele aparţinând acestei clase au un grad destul de ridicat de independenţă economică, dar influenţa şi puterea acestor sunt limitate. Criteriile de clasificare sunt averea, comportamentul sau

80

apartenenţa prin naştere. De la o societate la alta, ponderea factorilor amintiţi poate varia foarte mult.

4 Vandalism Distrugere sălbatică a valorilor culturale, artistice etc.; distrugere sălbatică şi nejustificată.

5 Mobilitate socială

Gradul în care indivizii, familiile sau grupurile sociale dintr-o societate îşi pot schimba statutul social sau să acceadă în altă poziţie în ierarhia socială, în timpul vieţii lor.

6 Externalitate Termen din economie; desemnează impactul, pozitiv sau negativ (cost sau beneficiu) asupra unui terţ (altul decât subiectul consumului), de regulă, atunci când se utilizează un bun public (aşa cum este serviciul educaţional).

7 Valoare netă Termen din contabilitate; desemnează valoarea unui activ (în cazul nostru, capitalul uman) care rămâne din valoarea iniţială, după actualizarea valorii, prin scădere, corespunzătoare deprecierii, sau în funcţie de valoarea de piaţă.

8 Costul standard Costul standard reprezintă rezultatul aplicării unei netode statistice, specifice producţiei de bunuri, dar adaptată şi ca tehnică de previzionare şi de urmărire a costurilor în toate domeniile, inclusiv în educaţie. Se bazează pe eşantionarea unităţilor pentru care se calculează costurile (în cazul învăţământului unitatea reprezintă costul per elev pe durata unui an şcolar). Metoda în sine permite, pe lângă previzionarea costurilor reale, strict necesară în fundamentarea unui buget, şi identificarea cauzelor abaterilor de la costul previzionat, prin calculul abaterilor de la medie (în cazul ciclului bugetar, cu durata de un an financiar, abaterile se calculează după încheierea exerciţiului financiar).

9 Rata dobânzii Rata dobânzii este un termen din domeniul finanţelor şi este egală cu raportul procentual dintre dobândă şi suma împrumutată (i= D/S)

10 CNFIPS Consiliul Naţional Pentru Finanţarea Învăţământului Preuniversitar de Stat, organism consultativ, cu rol în sinteza şi prelucrarea datelor privind costurile din sistemul învăţământului preuniversitar de stat

11 Preferinţa de timp

Termen din domeniul comportamentului economic, şi arată dacă subiectul ia decizia să consume acum, sau preferă să investească în educaţie, şi să consume mai târziu

12 capitalul uman În accepţiunea cea mai simplă, capitalul uman este suma competenţelor productive şi de cunoştinţe tehnice înglobate în forţa de muncă.

13 capitalul social Este un concept folosit în economie, comportamentul organizaţional, sociologie, şi constă în suma conexiunilor în interiorul şi între reţelele sociale; reţelele sociale reprezintă structurile de relaţii dintre indivizii care interacţionează; Putnam definea capitalul social ca „varietatea entităţilor care au în comun structură socială şi capacitatea de a facilita relaţiile sociale). Există mai multe metodologii de măsurare cantitativă.

14 Agent raţional Model socio-economic teoretic, în care ipoteza de bază este că agentul economic tinde să-şi maximizeze beneficiile şi să-şi atingă scopul utilizând informaţiile din mediul extern şi regulile de inferenţă logică

15 Status social Termen din sociologie, desemnează recunoaşterea socială şi onoarea asociate unei poziţii sociale date

16 Freelancer (engl)

Sau selfemployed, (engl), profesionist care lucrează pe cont propriu, pe bază de contract pe o perioadă dată

81

17 Capital financiar

Capitalul financiar se referă la fonduri furnizate, contra dobândă, pentru cei care vor să folosească banii pentru achiziţii sau producţie de bunuri sau servicii

18 Capital fizic Orice bunuri care nu se referă la resursele umane 19 deductibil Care se poate scădea din impozitele datorate statului 20 Soluţie fiscală Aspect legal care prevede anumite facilităţi la plata impozitelor

(scutiri, rambursări, reduceri, amânări etc.) în cazul agenţilor economici sau persoanelor fizice care satisfac unele criterii; acestea se aplică de regulă individual, de la caz la caz, şi au rolul de a promova un anumit comportament economic a categoriei de contribuabili vizate, persoane fizice sau juridice

21 Impozit „Prelevare obligatorie si gratuita efectuata de catre stat asupra resurselor sau bunurilor individuale sau ale colectivitatilor si platita in bani.Impozitul constituie o sursa a finantarii cheltuielilor de interes general al statului si al administratie locale. Este de asemenea un instrument al politicii economice, prin care se redistribuie o parte a veniturilor, pot fi stimulate investitiile si inviorarea conjuncturii economice. Reprezinta un izvor principal al formarii veniturilor bugetului de stat si al finantarii cheltuielilor publice.” http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-8191/Definitie_Impozit.html

22 Taxă „Plata efectuată în favoarea bugetului de stat de către diferite persoane fizice sau juridice, in cazul in care acestea se bucură de anumite servicii prestate de organele de stat. Suma de bani plătită unor instituţii pentru a dobândi de la ele anumite drepturi sau servicii. Forma de impozit perceput pentru anumite mărfuri.” http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-9780/Definitie_Taxa.html

23 Microeconomie Ramură a economiei care studiază deciziile individuale ale agenţilor economici din cadrul unei economii: un consumator, o firmă, o anumit ramură industrială sau de prestări servicii

24 Utilitarism, paradigma utilitaristă

Teorie filosofică şi etică, fundamentată de filosoful Jeremy Bentham, după care acţiunile sunt morale, corecte, dacă ele conduc la fericire, şi greşite, invers. Mersul societăţii ar fi spre creşterea fericirii. Există mai multe teorii, economice, sociale şi politice care se încadrează în această paradigmă. Fericirea şi binele fiind noţiuni relative, depinde cu ce anume echivalăm fericirea – avere, bunăstare, cunoaştere etc. Toate teoriile privind maximizarea câştigurilor şi minimizarea pierderilor au originea în această paradigmă.

25 Analiza cost-beneficiu

Instrument economic pentru evaluarea rentabilităţii unei acţiuni economice – investiţie, vânzare-cumpărare etc. Se bazează pe compararea costurilor de investiţie cu beneficiile pe o anumită perioadă dată, în care aceasta îşi produce efectele economice. Se foloseşte curent la evaluarea proiectelor de investiţie şi în analiza politicilor publice.

25 Managementul strategic

Reprezintă o sinteză de tehnici combinate (economice, de organizare, de psihologie organizaţională) cu rolul de a elabora şi implementa planurile strategice în vederea atingerii obiectivelor.

26 Echilibru bugetar

Stare a unui buget în care veniturile acoperă cheltuielile

27 Credit de angajament

Limita maximă a cheltuielilor ce pot fi angajate, în timpul exerciţiului bugetar, în limitele aprobate (din Legea 500/2002)

82

28 Credit bugetar Sumă aprobată prin buget, reprezentând limita maximă până la care se pot ordonanţa şi efectua plăţi în cursul anului bugetar pentru angajamentele contractate în cursul exerciţiului bugetar şi/sau din exerciţii anterioare pentru acţiuni multianuale (din Legea 500/2002)

29 Exerciţiu bugetar

Perioada egală cu anul bugetar pentru care se elaborează, se aprobă, se execută şi se raportează bugetul (din Legea 500/2002)

30 Managementul crizei

Reprezintă o abordare sistematică a gestiunii evenimentelor aleatorii în finanţe, organizaţii sau în derularea proiectelor. O criză este un eveniment imprevizibil, care poate afecta deţinătorii de interese, organizaţiile, sau producţia. Crizele pot fi localizate, sau extinse la nivelul întregii societăţi sau economii. Managementul crizei se desfăşoară atunci când criza se instalează, şi este armonizat cu managementul riscului, care se desfăşoară permanent.

31 Cheltuieli

Reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit pentru materiale şi servicii prestate, pentru plata personalului si a altor obligaţii contractuale sau legale.

32 Control Activităţile realizate pentru descoperea eventualele erori şi a acţiunilor ilegale sau incorecte

33 Cost istoric Reprezintă înregistrarea în contabilitate a bunurilor la valoarea lor de achiziţie, iar creanţele şi obligaţiile, la valoarea lor nominală, şi nu la cea actuală a pieţei

34 Amortizare Procesul de repartizare uniformă a cote-părţi, de regulă, egale, din valoarea de intrare a imobilizărilor (în şcoli, în general rezultate din achiziţia de mijloace fixe)

35 Audit Verificarea tuturor proceselor (decizionale, financiar-contabile, resurse umane) dintr-o companie sau instituţie publică, cu scopul de a analiza îndeplinirea obiectivelor, legalitatea şi eficienţa activităţii desfăşurate de aceasta

36 proces bugetar Etape consecutive de elaborare, aprobare, executare, control şi raportare ale bugetului, care se încheie cu aprobarea contului general de execuţie a acestuia

37 Compartimentul financiar-contabil

Structură organizatorică din cadrul instituţiei publice, în care este organizată execuţia bugetară;

38 Persoana juridica

Este un subiect colectiv de drept, adică un colectiv de oameni care, satisfăcând cerinţele legale, este titular de drepturi şi obligaţii civile

* Clasificaţie bugetară

Gruparea veniturilor şi cheltuielilor bugetare într-o ordine obligatorie şi după criterii unitare

* Cofinanţare Finanţarea unui program, proiect, subproiect, obiectiv şi altele asemenea, parţial princredite bugetare, parţial prin finanţarea provenită din surse externe;

* Clasificaţie funcţională

Gruparea cheltuielilor după destinaţia lor pentru a evalua alocarea fondurilor publice unor activităţi sau obiective care definesc necesităţile publice;

* Clasificaţie economică

Gruparea cheltuielilor după natura şi efectul lor economic;

* Donaţie Fonduri băneşti sau bunuri materiale primite de o instituţie publică de la o persoanăjuridică sau fizică cu titlu nerambursabil şi fără contraprestaţie

* Instituţii publice

Denumire generică ce include Parlamentul, Administraţia Prezidenţială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administraţiei publice, alte autorităţi publice, instituţiile publice

83

autonome, precum şi instituţiile din subordinea acestora, indiferent de modul de finanţare a acestora;

* Articol bugetar Subdiviziune a clasificaţiei cheltuielilor bugetare, determinată în funcţie de caracterul economic al operaţiunilor în care acestea se concretizează şi care desemnează natura unei cheltuieli, indiferent de acţiunea la care se referă

Anexa nr. 1

Exemplu de prezentare a ţintei strategice şi opţiunilor

Opţiuni Ţinte

Dezvoltarea curriculară

Resurse materiale şi dotări materiale

Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea a relaţiilor comunitare

3. Promovarea, formarea şi dezvoltarea creativităţilor elevilor

- ansambluri cultural-artistice - operaţionale cu tematica cultural-artistic (exemplu: Muzica vocală, Trupa de teatru Arlechino etc.) - cercul de artă (exemplu: Mioriţa – cerc de cusături şi împletituri, cerc de grafică şi pictură) - concursuri locale şi internaţionale

- DVD player / video - xerox - consumabile - computer - spaţiu - mobilier - surse de finanţare/ sponsori

- programe de formare pentru elevi şi profesori privind tehnicile moderne de învăţare

- solicitarea ajutorului din partea autorităţii locale pentru dezvoltarea bazei logistice şi materiale ale şcolii - realizarea de activităţi în colaborare cu comunitatea locală, ONG-uri, alte instituţii de învăţământ - proiecte de finanţare - parteneriate

Mariana Grasu Material propus în cadrul formării directorilor, CCD Ilfov

Paşi pentru elaborarea strategiei şi implementare:

1. Realizarea analizei deţinătorilor de interese, putând folosi modelul din Tabelul nr. 1, pag. 2. Alegerea unei variante în care analiza deţinătorilor de interese să producă rezultate cât mai mari la suma dintre criteriul „Interes” şi criteriul „Evaluarea impactului deţinătorului de interese în proiect”; condiţia de maxim a sumei nu este obligatorie, ci doar orientativă 3. Stabilirea obiectivelor proiectului 4. Stabilirea indicatorilor de performanţă 5. Precizarea etpelor proiectului – perioade pentru concepţie, desfăşurare, evaluarea şi corecţia

84

6. Detalierea activităţilor proiectului 7. Utilizarea instrumentelor specifice pentru scrierea în detaliu a proiectului de implementare (diagrama Gantt etc.) 8. Întocmirea planului de buget al proiectului 9. Utilizarea tehnicilor de promovare specifice marketingului, pentru a-l face cunoscut în interiorul şcolii şi comunitate 10. Identificarea surselor de finanţare (buget, fund raising) 11. Desfăşurarea campaniilor de marketing şi de fund raising 12. începerea ciclului financiar al proiectului şi desfăşurarea activităţilor 13. Realizarea evaluărilor stadiale 14. Evaluarea finală de impact

Anexa nr. 2

Bugetul de venituri si cheltuieli

Nr. Denumirea indicatorilor Cod Prevederi Repartizarea pe

trimestre Crt. Clasificatie anuale Bugetara I II III IV

0 1 2 3 4 5 6 7 I. Finantare de la bugetul de stat 57,01

II. Cheltuieli din finantarea de la bugetul 57,01

de stat

(se desfasoara titluri,articole si alineate)

Cheltuieli de personal Cheltuieli materiale si servicii Transferuri Cheltuieli de capital III. Finantare de la bugetul local 57,02 din care: III.A Finantare din bugetul local

III.B Finantare de la bugetul local din sume

IV. Cheltuieli de la bugetul local 57,02

(se desfasoara titluri,articole si alineate)

IV.A Cheltuieli din finantarea de la bugetul local

85

(se desfasoara titluri,articole si alineate)

Cheltuieli materiale si servicii Cheltuieli de capital

IV.B Cheltuieli din finantarea de la bugetul local

din sume defalcate din TVA

(se desfasoara titluri,articole si alineate)

Cheltuieli de personal Cheltuieli materiale si servicii Transferuri Cheltuieli materiale si servicii Cheltuieli de capital

V. Finantare din alte surse de venituri 57,03

-venituri din activitatea de invatamant,

productie,servicii

-taxe de la persoane fizice si juridice:

*taxe pt. examene de admitere si

absolvire

*taxe pt.eliberarea certificatelor sau

diplomelor de absolvire

*taxe pt. organizarea de cursuri

de pregatire solicitate de persoanele

juridice

-venituri din inchirierea spatiilor disponibile

-venituri din donatii -venituri din sponsorizari

-alte venituri din activitatea de invatamant

VI. Cheltuieli din alte surse de venituri 57,03

-cheltuieli din activitatea de invatamant

productie si servicii -cheltuieli din taxe de la persoane

86

fizice si juridice :

*cheltuieli pt. desfasurarea examenului

de admitere

*cheltuieli pt. organizarea cursurilor de

pregatire

*cheltuieli pt. tiparirea certificatelor sau

diplomelor de absolvire

-cheltuieli din venituri obtinute din inchirierea

spatiilor desponibile

-cheltuieli din donatii si sponsorizari

-cheltuieli din alte surse de venituri realizate

in conditiile legii TOTAL VENITURI TOTAL CHELTUIELI

Conducătorul institutiei, Conducatorul compartimentului

financiar-contabil,

Anexa nr. 3 Liceul………………………….. Adresa………………………….

DECIZIA Nr. ____ Din __________________

Directorul Liceului…….., prof., numit prin Ordin MEC nr. ... din … şi

Decizia nr…din... a I.S.J., Având în vedere prevederile art. II din Legea nr. 84/2003 pentru

modificarea şi completarea O.G. nr. 119/1999 privind auditul public intern şi controlul financiar preventiv, aprobate prin OMFP nr. 522 /2003, modificat şi completat prin OMFP nr. 912/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice, privind exercitarea controlului financiar preventiv propiu ;

DECIDE :

87

Art. 1 cu începere de la data de…, se reorganizează controlul financiar preventiv sub forma controlului financiar preventiv propriu, ca activitate prin care se verifică legalitatea şi regularitatea operaţiunilor efectuate pe seama fondurilor publice sau a patrimoniului public, înainte de aprobarea acestora.

Art. 2. controlul financiar preventiv propiu se exercită de d-l…având funcţia de administrator financiar - patrimoniu cu atribuţii de contabil şef, conform Anexei nr. 1.

Art. 3. viza de control financiar preventiv propriu se exercită prin semnatura contabilului şef, conform Anexei nr. 2.

Art. 4. In vederea acordării vizei de control financiar preventiv propriu, serviciile/compartimentele de specialitate au obligaţia să transmită persoanei împuternicite să exercite C.F.P.P. proiectele de operaţiuni însoţite de documentele justificative corespunzătoare, certificate în privinţa realităţii, regularităţii si legalităţii prin semnatura conducătorilor compartimentelor de specialitate care iniţiază operaţiunea respectivă.

Art. 5. proiectele de operaţiuni vor fi prezentate la viză însoţite de note justificative (de fundamentare sau de oportunitate), prevăzute în coloana a 3-a din Anexa nr. 1 la prezenta decizie, care vor cuprinde în mod obligatoriu şi următoarele menţiuni : sintagma « certificat în privinţa realităţii, regularităţii şi legalităţii ».

Art. 6. proiectele de operaţiuni vor fi înregistrate şi datate în registrul de evidenţă a operaţiuni prevăzute să facă obiectul acordării vizei de control financiar propriu.

Art. 7. termenul în care se acordă sau se refuză viza de C.F.P.P. este de maximum 7 zile de la data înregistrării proiectelor de operaţiuni respective în registrul proiectelor de operaţiuni prevăzute să fie prezentate la viză C.F.P.P. conform OMFP 912/2004.

Art. 8. Persoana împuternicită cu exercitarea C.F.P.P. are competenţele, atribuţiile şi răspunderea prevăzută de dispoziţiile legale în vigoare.

După parcurgerea procedurii de verificare a documentelor ( cu cele 2 etape, control formal şi verificare de fond ), persoana împuternicită să exercite C.F.P.P. are următoarele competenţe :

-acordă viza, dacă în urma verificării documentelor prezentate corespund cerinţelor controlului financiar preventiv propriu prin aplicarea semnaturii sau

- poate solicita şi alte documente justificative pentru edificare şi, în mod expres, avizul compartimentului de specialitate sau

- transmite ordonatorului de credite refuzul de viză, în fiecare caz, completând în mod corespunzător registrul special şi restituie toate înscrisurile sub semnătură compartimentelor de specialitate care le-au emis, pentru continuarea circuitului acestora.

Art. 9. se supun aprobării ordonatorului de credite numai proiectele de operaţiuni care respectă întru totul cerinţele de legalitate, regularitate şi încadrare în limitele angajamentelor bugetare aprobate, care poartă viza de C.F.P.P.

Art. 10. persoana în drept să exercite viza de C.F.P.P. are dreptul şi obligaţia de a refuza viza de C.F.P.P. în toate cazurile în care, în urma verificărilor, apreciază că proiectul de operaţiune care face obiectul controlului financiar preventiv nu îndeplineşte condiţiile de legalitate, regularitate şi încadrare în limita angajamentelor bugetare pentru acordarea vizei.

Refuzul de viză trebuie să fie în toate cazurile motivat în scris.

88

Evidenţierea şi efectuarea unor operaţiuni pentru care s-a refuzat viza C.F.P.P. se face cu respectarea dispoziţiilor legale în vigoare.

Art. 11. Serviciul secretariat – contabilitate va aduce la îndeplinire prevederile prezentei decizii. D I R E C T O R , Prof…..

Anexa nr. 4 Relaţii dintre indicatori

eleviNumar

nonsalariicost Total

eleviNumar

nondid perscost Total

eleviNumar

did perscost Total elevper unitar Cost

+

++=

Costul unitar total per elev este egal cu suma dintre costul unitar al

personalului didactic, costul unitar al personalului nedidactic şi costul

unitar al cheltuielilor nonsalariale (cheltuieli materiale, reparaţii şi întreţinere, utilităţi, investiţii etc.)

eleviNumar

studiu aniNumar

studiu aniNumar

predate oreNumar

predate oreNumar

did persNumar

did persNumar

did salarii Total elevper did sal unitCost

××

××=

Costul unitar al salariilor personalului didactic per elev este egal cu

produsul dintre salariul mediu al profesorilor, încărcarea medie de

predare şi mărimea medie a anului de studiu

studiuan medie Marimea

studiuan oremediu Numar

predare medie Incarcare

did med Sal

elevper did sal unitCost

×

=

89

Bibiliografie

Schultz,T.W., Investing in Poor People: An Economist's View ,The American Economic Review ,Vol. 55, No. 1/2 (Mar., 1965), pp. 510-520, pag 515 Schultz,T.W.,The Rate of Return in Allocating Investment Resources to Education, The Journal of Human Resources, Vol. 2, No. 3 (Summer, 1967), pp. 293-309 Becker,G.S.,Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis, The Journal of Political Economy, Vol. 70, No. 5, Part 2: Investment in Human Beings (Oct., 1962), pp. 9-49, pag 6 Heckman,J.J., A Life-Cycle Model of Earnings, Learning, and Consumption The Journal of Political Economy, Vol. 84, No. 4, Part 2: Essays in Labor Economics in Honor of H. Gregg Lewis (Aug., 1976), pp. S11-S44 Măntăluţă, O.,Valoarea educatiei in Romania, Revista Sfera Politicii nr. 119, Bucureşti, 2004 Tomer, J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and Potential in a New Economic Age,Routledge,London,1999 Becker,G.S.,Brian E., Huselid M.A., Ulrich, D.,The HR scorecard: Linking people, strategy, and performance, Boston, Harvard Business School Press,2001 Beitler, M.A.,Strategic organizational change, Greensboro, NC: Practitioner Press International,2003 Tiron Tudor,A.,Gherasim,I.,Contabilitatea instituţiilor publice, Cluj-Napoca, Dacia, 2002 Dogaru,I.,Măntăluţă,O.,Sinteze şi studii privind învăţământul preuniversitar de stat, Bucureşti, Tipo Press Grup, 2001 Talaghir,G.,Negoescu,G.Talaghir-Creţu,C.,Contabilitatea pe înţelesul tuturor, Bucureşti, All Beck, 2000

90

Cuprins 1. Contextul socio-economic al şcolii ............................................................... 5

2. Analiza economico-financiară a şcolii şi grădiniţei ................................... 8

3. Managementul financiar .............................................................................. 13

4. Elemente de contabilitate managerială ...................................................... 45

5. Analiza preliminară şi construirea bugetului – aspecte practice ............. 52

6. Exerciţii ......................................................................................................... 69

Anexă acte normative ....................................................................................... 79

Tabel de termeni şi explicaţii ........................................................................... 79

Anexa 1 .............................................................................................................. 83

Anexa 2 .............................................................................................................. 84

Anexa 3 .............................................................................................................. 86

Anexa 4 .............................................................................................................. 88

Bibiliografie ....................................................................................................... 89