ghid de infiintare a unei afaceri

Larisa BUGAIAN, Mihai ROȘCOVAN, Angela SOLCAN, Ștefan TODIRAȘCU

CUM

să-ţi înfi inţezi

O AFACERE

Ghid practic pentru antreprenori

Chișinău, 2010

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Cum să-ţi înfi inţezi o afacere : Ghid practic pentru antreprenori / Larisa Bugaian, Mihail Roşcovan, Angela Solcan, Ştefan Todiraşcu. – Ch. : „MultiArt-SV” SRL, 2010. – 228 p.

3000 ex.

ISBN 978-9975-4089-1-2.

334.012.4(036)C 94

Redactor: Sergiu BurcăCoperta: Cutişevschi AngelaTehnoredactare: „ID TECH” SRL

© Business Consulting InstituteISBN 978-9975-4089-1-2 © „ID TECH” SRL

CUPRINS

Cuvînt introductiv 5

Capitolul 1. Ce înseamnă a fi antreprenor? 7

Capitolul 2. Cum să identifi căm şi să evaluăm o idee bună de afacere? 22

Capitolul 3. Modalităţi de lansare în afaceri 41

Capitolul 4. Alegerea statutului juridic 49

Capitolul 5. Finanţarea afacerii 57

Capitolul 6. Elaborarea planului de afaceri 64

Capitolul 7. Piaţa şi marketingul afacerii 79

Capitolul 8. Activitatea operaţională 86

Capitolul 9. Managementul afacerii 93

Capitolul 10. Omul potrivit la locul potrivit 108

Capitolul 11. Previziuni fi nanciare 121

Capitolul 12. Gestiunea riscurilor 136

Capitolul 13. Unele aspecte referitoare la impozitare 145

Capitolul 14. De ce afacerile eşuează? 155

A N E X E 166

5

Cuvânt introductiv

Ghidul de faţă a apărut în cadrul proiectului “Încurajarea utili-zării inovatoare a remitenţelor în investiţiile rurale productive”. Proiectul este sprijinit fi nanciar de Fondul Internaţional pentru Dezvoltarea Agriculturii și este realizat de Business Consulting Institute (Republica Moldova), în parteneriat cu ProRuralInvest (Republica Moldova) și Fundaţia pentru Dezvoltare Economică și Integrare Europeană (România).

Ghidul are ca scop dezvoltarea capacităţilor antreprenoriale și manageriale ale migranţilor reîntorși în ţară, precum și ale benefi ciarilor de remitenţe, în vederea creșterii investiţiilor pe baza tranferurilor de bani din afară.

Remitenţele joacă un rol important în economia Republicii Moldova, constituind 36% din PIB-ul naţional. În mediul rural, ponderea remitenţelor în produsul total este și mai mare, fi ind o sursă importantă și stabilă de venituri pentru mai mult de 25% din localităţi și un factor esenţial de prevenire a sărăciei.

Cu toate acestea, potrivit datelor statistice, doar 7% din volumul total al remitenţelor sunt investite în afaceri generatoare de noi venituri. Partea covârșitoare a tranferurilor bănești, efectuate de migranţii moldoveni, sunt folosite pentru acoperirea nevoilor curente, cum ar fi produsele alimentare, îmbrăcămintea sau ser-viciile medicale.

6

Pentru ca remitenţele să nu rămână doar un simplu substituent al lipsei de oportunităţi de angajare în ţară și pentru ca acestea să contribuie efectiv la creșterea bunăstării cetăţenilor și la dezvol-tarea economiei naţionale, soluţia pe care o propun autorii Ghi-dului de faţă este înfi inţarea unei afaceri proprii. În acest scop,

Ghidul oferă celor interesaţi toată consultanţa necesară pentru lansarea și gestionarea unor asemenea afaceri, care ar transfor-ma remitenţele în noi venituri.

La elaborarea acestei lucrări au participat persoane care deţin atât expertiză teoretică și pedagogică, cât și experienţă vastă în lansarea afacerilor.

Îi mulţumim în mod deosebit Domnului Ștefan Todirașcu pen-tru amabilitatea cu care ne-a permis să luăm ca bază o lucrare de-a sa, publicată anterior și apreciată mult în mediul antrepre-norilor începători.

De asemenea, aducem mulţumiri Doamnei Valentina Veveri-ţă, șefa direcţiei politici de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii și profesii liberale din cadrul Ministerului Economiei și Comerţului, care a susţinut această publicaţie cu propuneri și sfaturi preţioase.

Mihai ROȘCOVANChișinău 2010

7

Capitolul 1 CE ÎNSEAMNĂ A FI ANTREPRENOR?

Toate visurile noastre pot deveni realitate dacă avem curajul de a le urma.

W. E. Disney

Legislaţia în vigoare a Republicii Moldova STIPU LEAZĂ: „...Antreprenoriatul este o acti-vitate de fabricare a producţiei, de executare a lucrărilor şi de prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi de asociaţiile acestora în mod in-dependent, din proprie iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi subrăspunderea lor patrimonială, în scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venit”.

Legea RM „Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi” Nr. 845 din 03.01.1992

Activitatea de întreprinzător, afacerea (businessul) este orice activitate ce se desfășoară în conformitate cu legislaţia în vigoare, cu excepţia muncii efectuate în baza contractului (acordului) de muncă, prestate de către o persoană, având drept scop obţinerea profi tului, sau, în urma desfășurării căreia, indiferent de scopul activităţii, se obţine profi t.

8

În sensul larg al cuvântului, antreprenoriatul se referă la abilităţile individuale de a transforma o idee în acţiune. Acesta include creativitatea, inovaţia și acceptarea riscului, precum și abilitatea de a planifi ca și conduce proiecte, pentru a atinge obiectivele stabilite.

Astfel, putem defi ni că antreprenor este persoana care, asumându-și riscul, investește bani, energie (sănătate), timp pentru a produce bunuri sau servicii, în scopul de a crea condiţii de trai mai bune pentru sine și pentru familia sa. Este foarte important ca riscul invocat să fi e bine calculat și chibzuit înainte de a „scoate banul din buzunar” și de a-l investi într-o afacere.

Este unanim recunoscut faptul că succesul sau insuccesul activităţii antreprenoriale și al afacerii în general depinde în mare măsură de întreprinzător, de personalitatea, competenţa și capacitatea acestuia de a conduce efi cient. Astfel, un bun întreprinzător poate să transforme o afacere, care iniţial nu avea mari șanse de succes, în una de succes. În același timp, un alt antreprenor poate să aducă o afacere, cu un potenţial real de creștere, la faliment.

Cuvântul întreprinzător provine din limba franceză de la cu-vântul „entrepreneur”, ce semnifi că posesorul unei întreprinderi, conducătorul și promotorul unei afaceri.

Întreprinzătorul este persoana care iniţiază și dezvoltă o afacere.

Întreprinzătorul:

• are un motiv psihologic care îl conduce spre succese în viaţă;

• crede că propriile forţe și acţiuni pot să infl uenţeze cursul evenimentelor și nu acceptă că toate se datorează acţiunilor altora sau întâmplării;

Capitolul 1

9

Ce înseamnă a fi antreprenor?

• crede că propriile forţe și acţiuni pot să infl uenţeze cursul evenimentelor și nu acceptă că toate se datorează acţiunilor altora sau întâmplării;

• urmărește să facă lucruri care, deși sunt greu de realizat, crede că este capabil să le realizeze;

• preferă să fi e responsabil personal de acţiunile sale și să nu dea vina pe alţii dacă nu reușește;

• dispune de o mare capacitate de comunicare cu angajaţii, clienţii, furnizorii etc.;

• dorește să cunoască rezultatele acţiunilor sale și să poată avansa în cazul în care cunoaște rezultatul eforturilor sale;

• gândește și acţionează privind spre viitor;• are o efi cienţă mai mare, de aceea și alocă mai mult timp și

efort pentru realizarea întreprinderii sale;• are o îndemânare neobișnuită în organizarea muncii altor

persoane.

De ce oamenii devin antreprenori?Cercetările efectuate au scos la iveală patru motive importante:

• Schimbări dramatice în situaţia personală – șomaj, divorţ, confl ict permanent la locul de muncă, etc.

• Disponibilitate de resurse – bani, idei, bunuri materiale neutilizate

• Anumite abilităţi antreprenoriale nefructifi cate• Exemplul altor antreprenori, ale căror afaceri merg bine.

Ce calităţi trebuie să aibă un antreprenor?

Antreprenorul este factorul principal al succesului afacerii proprii. El este persoana care a identifi cat oportunitatea oferită de piaţă, are motivaţia, dârzenia şi abilitatea de a mobi-liza resursele necesare pentru a o fructifi ca.

10

Cu toate că nu este ușor să-i descrii pe antreprenorii tipici, aceștia au mai multe caracteristici comune:

• Sunt persoane care au încredere în sine și în tot ce fac – pot să producă sau să organizeze producerea unor bunuri sau servicii, să le promoveze pe piaţă și să obţină profi t.

• Au un simţ de observaţie bine dezvoltat și interes faţă de inovaţii– nu sunt „inventatori” în sensul tradiţional al cuvântului, ci persoane capabile să observe o nișă nouă pe piaţă, despre care alţii nici nu bănuiesc că există.

• Sunt orientaţi spre rezultat – persoane capabile să stabilească scopuri-ţintă și să se bucure de realizarea lor.

• Nu le este frică să dea înapoi, să recunoască că au greșit, să aibă încredere în forţele proprii și să încerce din nou.

• Acceptă riscurile care sunt bine calculate, deoarece succesul înseamnă a risca. Un antreprenor de succes aplică o abordare de tip „pas cu pas” la fi ecare etapă, expunându-se doar unui risc limitat, și purcede la următoarea etapă doar dacă fi ecare decizie este bine calculată și argumentată.

• Sunt persoane care acceptă „angajamentul total”, muncesc mult, adesea fără concedii, și se dedică totalmente realizării obiectivelor propuse.

E bine să reţineţi din start că deprinderile și abilităţile necesare pentru a iniţia o afacere nu sunt adesea similare cu cele necesare pentru a dezvolta o afacere și, cu atât mai mult, diferă de cele necesare pentru a conduce o afacere, care este deja la un grad înalt de dezvoltare. Rolul antreprenorului se schimbă pe

Capitolul 1

11

măsură ce afacerea crește și se dezvoltă. De exemplu, abilităţile manageriale ale antreprenorului – managementul personalului, managementul timpului propriu, planifi carea și organizarea – devin necesare și importante odată cu creșterea afacerii.

CE VĂ AȘTEAPTĂ, FIIND ANTREPRENOR?

A fi proprietarul propriei fi rme nu înseamnă să fi ţi doar „Șeful”. Nici nu vă imaginaţi câte lucruri diferite va trebui să faceţi. În special, va trebui să vă organizaţi și să păstraţi documentaţia fi rmei – documente juridice, planuri și controlul asupra îndeplinirii lor, bugete, oferte de preţ, alte documente. În același timp, va trebui să acumulaţi și să aplicaţi abilităţi de:

• Vânzător – să convingeţi clienţii să cumpere de la Dvs., și nu de la concurenţi.

• Aprovizionare – să contactaţi furnizorii de materie primă, să negociaţi preţuri, termeni de livrare, standarde de calitate, etc., iar adesea să încărcaţi și să descărcaţi mărfuri.

• Contabil, Jurist, Expert – nu întotdeauna un antreprenor își poate permite să angajeze specialiștii necesari, din această cauză va trebui să le îndepliniţi singur multe sarcini: să colectaţi documentele contabile primare; săsoluţionaţi unele cazuri în instanţele de judecată; să luaţi decizii în calitate de expert în domeniul calităţii materiei prime, de exemplu, etc.

• Manager – este activitatea principală a antreprenorului, în special dacă are de la bun început câţiva angajaţi


12

CE ÎNSEAMNĂ „IMAGINEA PROFESIONALĂ” A UNUI ANTREPRENOR?

Antreprenorii sunt oameni de afaceri care comunică în fi ecare zi cu clienţii, cu publicul în general sau cu alte fi rme și instituţii. Astfel, aspectul exterior, abilităţile de comunicare, reacţia la diferite situaţii vor contribui la imaginea profesională a antreprenorului.

Dintre principalii factori care pot infl uenţa imaginea profesională a antreprenorului vom enumera:

• Aspectul exterior. Este vorba atât de aspectul exterior al antreprenorului, cât și de cel al angajaţilor săi și al facilităţilor (clădiri, mijloace de transport, etc.). Toate acestea „spun multe” despre calitatea produselor și serviciilor oferite.

• Vorbirea. Alegerea și folosirea cuvintelor vor forma o anumită impresie despre abilităţile și atitudinea antreprenorului.

• Scrisul. La fel ca și vorbirea, scrisul formează impresia despre persoana respectivă. Astfel, o expunere clară, logică, convingătoare și fără greșeli gramaticale va face totdeauna o impresie bună.

• Eticheta. Manierele Dvs. spun oamenilor multe. Este obligatoriu pentru un antreprenor să manifeste bun tact și politeţe în comunicarea cu alte persoane.

Capitolul 1

13

• Integritatea. Oamenii preferă să facă afaceri cu cei în care pot avea încredere, îi pot considera onești.

• Etica. Promovarea și respectarea unor standarde etice înalte vor genera respect, încredere și prosperarea afacerii.

În concluzie, putem afi rma că un antreprenor de succes trebuie să demonstreze:

• Abilităţi de COMUNICARE – stabilirea relaţiilor umane de lungă durată; arta de a negocia; arta de a convinge, de a motiva, de a vinde.

• Abilităţi TEHNICE, inclusiv „Cunoștinţe tehnice” – de organizare; soluţionare probleme; luare decizii.

• Abilităţi FIZICE – deprinderi de a face ceva concret (în funcţie de domeniul afacerii respective).

Un tânăr absolvent de liceu, școală de meserii sau facultate, care dorește să iniţieze propria afacere, ar putea să ne reproșeze că nu avea cum să acumuleze experienţă în domeniul antreprenorial, fi indcă a studiat până acum.

În primul rând, după cum veţi vedea din cele expuse în continuare, anumite abilităţi necesare unui antreprenor pot fi dezvoltate chiar fi ind elev sau student.

În al doilea rând, sfatul nostru este că un tânăr antreprenor e bine să înceapă cu o afacere care nu necesită mari investiţii fi nanciare pentru a diminua riscul unui eșec din cauza lipsei de experienţă.


14

Chiar dacă peste un timp afacerea va eșua, oricum aveţi de câștigat – experienţă și învăţătură, dacă veţi analiza și veţi înţelege cauzele reale ale eșecului.

În Europa, în primii 5 ani de activitate, așa cum rezultă din datele statistice prezentate în Capitolul 1, suferă eșec aproximativ jumătate din afacerile lansate. Cauzele acestor eșecuri sunt multiple și le vom analiza mai detaliat în unul din următoarele capitolele. În continuare ne propunem să medităm puţin asupra factorilor ce condiţionează sau asigură succesul unei afaceri, în special al celor ce ţin de „actorul” principal – antreprenorul.

Cercetările savanţilor au pus în prim plan un șir de factori comuni pentru un antreprenor de succes, și anume:

• Îi place să muncească mult• Este perseverent• Este sufi cient de motivat• Are abilităţi de comunicare efi cientă• Are capacităţi de lider• Posedă cunoștinţe și abilităţi manageriale• Are intuiţie bine dezvoltată• Este sănătos• Posedă un simţ gospodăresc dezvoltat• Mai are și Noroc• Are suportul familiei• Are scopuri iniţiale clar defi nite• Este creativ• Acceptă incertitudinea

În continuare ne vom opri mai detaliat la factorii ce ţin de „comunicarea efi cientă”, de „suportul familiei” și de „scopuri”.

Capitolul 1

15

COMUNICAREA EFICIENTĂEste unul dintre cele mai importante instrumente manageriale la îndemâna unui antreprenor, deoarece tot ce va trebui să realizeze va face cu oamenii - parteneri, angajaţi, furnizori sau reprezentanţi ai diferitelor instituţii de stat. Evident, aceasta presupune comunicare. Pentru a comunica efi cient, trebuie să cunoașteţi care sunt barierele principale în comunicare:

• Auzim ceea ce dorim să auzim. Se întâmplă din cauza unor idei preconcepute vizavi de problema sau persoana în cauză.

• Ignorăm informaţiile confl ictuale. Tindem să nu luăm în considerare informaţiile care nu corespund convingerilor, viziunii noastre, sau, in cel mai bun caz, le atribuim alte sensuri care ne convin nouă.

• Percepţia comunicatorul ui. Este greu să fi m obiectivi, să separăm ceea ce auzim de persoana care ne vorbește. Dacă persoana ne este simpatică, atunci suntem tentaţi

să acceptăm mai ușor ceea ce spune ea și viceversa. • Infl uenţa grupului. De regulă, ceea ce un grup aude

depinde de interesele acestui grup. De exemplu, un grup de muncitori vor asculta cu mai multă încredere pe unul din rândurile lor, decât pe un reprezentant al administraţiei sindicatelor de ramură.

• Diferite persoane pot înţelege aceleași cuvinte în mod diferit.De exemplu, Managerul îi spune subordonatului: „Adu-mi informaţia cutare cât mai repede”, sperând că o va obţine în 5-10 minute. Angajatul vine cu ea peste o oră, fi indcă așa a înţeles el „cât mai repede”.


16

• Comunicarea neverbală. Atenţie, poziţia corpului, expresia feţei, gesturile pot „spune” mai multe decât dorim noi să comunicăm.

• Emoţiile. În funcţie de mesajul pe care-l comunicăm, emoţiile trebuie lăsate să se vadă sau trebuie bine ascunse.

• Zgomotul. Poate fi zgomotul real care încurcă să ne auzim unul pe altul sau poate fi „zgomotul fi gurativ” – prea multe vorbe fără un sens clar și prea multe informaţii inutile, enunţate de cel care comunică ceva.

• Dimensiunea. Cu cât afacerea e mai mare, cu atât mai lesne pot apare probleme în comunicare („Telefonul stricat”).

Odată cunoscute barierele ce pot infl uenţa efi cienţa procesului de comunicare, este mai ușor să le depășim. În acest sens, vă propunem unele sfaturi utile:

• Ajustaţi comunicarea la nivelul celor ce vor recepţiona. Încercaţi să anticipaţi impactul mesajului Dvs. asupra sentimentelor și atitudinii recepţionerului.

• Folosiţi metoda „feedback” (reacţia inversă) pentru a afl a în ce măsură mesajul transmis a fost înţeles.

• Folosiţi comunicarea directă, faţă-n faţă.• Folosiţi un limbaj simplu, ajustat la recepţioner.• Folosiţi diferite canale de comunicare. Comunicarea

directă în scris este mai efi cientă, dar, acolo unde este posibil, suplimentaţi-o cu mesajul verbal.

• Reduceţi problemele ce ţin de dimensiune. Comunicaţi mesajul necesar și în mod neformal, când acesta poate ajunge direct la recepţioner.

Capitolul 1

17

SUPORTUL FAMILIEI

Dacă aţi decis să deveniţi antreprenor, să lansaţi propria afacere, relaţia cu familia se va schimba, adesea dramatic.

De ce?

• E posibil să nu aveţi tot timpul un venit constant. Se poate întâmpla ca, uneori, venitul să se micșoreze sau chiar să lipsească. Familia este gata să suporte astfel de situaţii? Va trebui să lucraţi mai multe ore ca de obicei, adesea și în zilele de odihnă, atunci când alţii se odihnesc. În general, programul poate fi neregulat, haotic – în anumite perioade nu va fi nimic sau puţin de făcut, pe când în altele – foarte mult.

• Veţi fi supus presiunii odată ce deasupra nu mai este „șeful” care răspunde de toate.

• Veţi avea de riscat, de exemplu, cu banii familiei, banii împrumutaţi, reputaţia, poate chiar și cu bunurile familiei, cum ar fi locuinţa.

Aceste împrejurări pot afecta relaţiile în familie. Sunteţi pregătit pentru aceasta?

Înainte de a lua decizia fi nală de iniţiere a propriei afaceri, discutaţi în familie despre situaţiile posibile, cum ar fi :

1. În familie trebuie cumpărate ghete pentru copii. Afacerea necesită o piesă de schimb care costă 95 euro. În casă aveţi doar 100 euro. Cum veţi proceda?

2. În sfârșit aţi obţinut o comandă serioasă, pentru executarea căreia în următoarele două săptămâni va trebui să munciţi câte cel puţin 14 ore pe zi, inclusiv în zilele de odihnă. În același timp, a venit rândul să îngrijiţi personal de copii. Ce veţi face?


18

3. Aţi promis soţiei/soţului să mergeţi seara în oraș, la teatru sau restaurant.

În aceeași seară, un client insistă să vă întâlniţi. Cum veţi proceda?

4. Aţi programat un concediu cu toată familia. Fiecare se pregătește și visează deja la el. Dar persoana care urma să vă înlocuiască în această perioadă s-a îmbolnăvit. Nu puteţi găsi în pripă pe altcineva. Ce veţi face?

5. Afacerea nu merge așa cum aţi sperat. Pentru a supravieţui e necesar un nou împrumut. Soţia/soţul insistă să abandonaţi afacerea. Ce veţi face?

Pe cântarul deciziei fi nale trebuie să puneţi și următoarele aspecte ale situaţiei de a avea afacerea proprie:

• Vă puteţi organiza singur ziua de lucru.• Puteţi să faceţi ceea ce vă place și să plătiţi pe alţii pentru

ca să facă ceea ce nu vă place.• Sunteţi în situaţia de a vă controla singur propriul destin.• Aveţi șansa să învăţaţi multe.• Vă veţi întâlni cu situaţii diferite și cu oameni diferiţi.• Veţi simţi bucuria rezultatelor obţinute.

În același timp, meditaţi încă o dată asupra faptului dacă ac-ceptaţi sau nu următoarele schimbări, pe care propria afacere le va produce în viaţa Dvs.:

• Insecuritate fi nanciară• Multe ore de lucru• Program haotic• Presiune• Risc

Capitolul 1

19

SCOPURI INIŢIALE CLAR DEFINITE

În contextul factorilor de succes este util să discutăm și despre scopurile Dvs. personale în viaţă. Mulţi ar putea să spună: „...noi nu știm cum să „legăm tei de curmei” astăzi și ce vom face mâine, dar încă să mai vorbim de planuri pe viitor”. Este o abordare simplă și greșită.

Pe de o parte, simplă, deoarece persoana sau persoanele respective nu vor să depună eforturi mintale pentru a gândi serios la ceea ce ar putea face în viitor ca să trăiască mai bine; greșită, fi indcă chiar și în cele mai grele vremuri, de criză, pot fi identifi cate oportunităţi de afaceri care pot fi fructifi cate și pot îmbunătăţi viaţa multor familii.

Pe de altă parte, atunci când îţi stabilești un scop este mai ușor să elaborezi și un plan de acţiuni care să permită să atingi obiectivele propuse.

Cu părere de rău, nu toţi depun eforturi pentru a stabili niște scopuri clare. După cum menţionam mai sus, o bună parte se mulţumesc cu „ziua de azi”, gândindu-se doar la ceea ce-i face „fericiţi” sau „nefericiţi” acum și „căutându-i” pe cei vinovaţi de această soartă.

Este important să reţineţi că afacerea proprie va fi întotdeauna pe primul loc, inclusiv atunci când trebuie să faceţi alegerea între afacere și familie. Din această cauză relaţiile cu familia reprezintă unul dintre factorii critici de succes.

În continuare, având în vedere factorii de succes, este util să determinaţi propriile părţi tari și slabe, ce ţin de iniţierea propriei afaceri, în următoarele domenii:


20

Studii

• Educaţie profesională economică sau tehnică• Cunoștinţe din domeniile fi nanţe, management, marketing• Cunoașterea situaţiei generale a mediului de afaceri

Finanţe

• Acces la unele rezerve personale, ale familiei sau posibilităţi de fi nanţare din alte surse

• Cât de mult, cât de ușor, în ce condiţii și când puteţi obţine aceste resurse?

• Cât timp veţi rezista fără un venit (stabil) în timp ce afacerea se va dezvolta?

Concepţie generală

• De ce doriţi într-adevăr să începeţi o afacere?• Vă permite starea sănătăţii acest lucru?• Aveţi puţine sau multe obligaţii de familie?• Familia susţine ideea de a începe o afacere proprie?

Competenţe, interese

• Cunoașteţi în detalii un sector de afacere sau din comerţ?• Ce vă place să faceţi și la ce vă pricepeţi mai bine?• Ce pasiune, interes, talent aveţi, care ar putea deveni o

bază a unei afaceri?

Calităţi personale

• Inventivitate, creativitate, motivaţie• Capacitatea de a „primi lovituri”, de a reveni și de a conti-

nua sau de a o lua de la capăt

Capitolul 1

21

• Capacitatea de a fi realist și pragmatic, de a munci mult• Important! - Ce nu vă place să faceţi?

Experienţa anterioară

• Locuri și domenii de muncă anterioare• Succese, rezultate speciale, excepţionale sau neobișnuite• Deprinderi și experienţă acumulată

Contacte, acces la resurse, etc.

• Contacte în domeniul fi nanţelor, afacerilor, etc.• Acces la resurse neutilizate• Cunoștinţe printre persoanele care ar putea să vă ajute

la iniţierea afacerii

Astfel, înainte de a lua decizia fi nală de a investi într-o afacere proprie, este bine să vă gândiţi încă o dată dacă domeniul afacerilor vă este potrivit sau nu.

Factorii care infl uenţează succesul unui antreprenor şi ponderea acestora (maximum 100):

1. Abilităţi de conlucrare cu oamenii 782. Responsabilitate timpurie pentru sarcini importante 753. Necesitatea de a atinge anumite rezultate 754. Experienţa de lider 745. Experienţa acumulată în mai multe funcţii până la 35

de ani 68

6. Abilităţi de negociere şi de a încheia afaceri 667. Dorinţa şi acceptarea riscurilor 638. Abilităţi de a genera mai multe idei decât alţii 629. A avea talente „nerecunoscute” de şefi 6010. Abilitatea de a schimba stilul de management 58

După cum observaţi, în această listă sunt incluse un şir de abilităţi sau deprinderi (1, 3, 6, 8 şi 10) care pot fi dezvoltate, îmbunătăţite în funcţie de experienţa acumulată (2, 4, 5 şi 9).


22

Capitolul 2

CUM SĂ IDENTIFICĂM ŞI SĂ EVALUĂM O IDEE BUNĂ DE AFACERE?

Lipsa banului nu e un obstacol. Lipsa unei idei, DA

Ken Hakuta

ORICE afacere ÎNCEPE de la O IDEE şi reprezintă un proces de transformare a acestei idei într-un produs sau serviciu, care este întrebat şi cumpărat. Ideea în sine este inutilă, dacă nu va fi pusă în practică. Evident, identifi carea şi dezvoltarea unei idei de afacere depinde de mediul de afac-eri, de resursele materiale, tehnologice, umane şi fi nanciare disponibile, ba chiar şi

de noroc, adică de faptul dacă la momentul potrivit aţi fost în locul potrivit.

Cu toate acestea, la identifi carea unei idei viabile de afa-cere punctul critic de pornire sunteţi DUMNEAVOSTRĂ – viitorul antreprenor. Sunteţi principalul factor critic. În baza părţilor tari şi slabe trebuie să decideţi în care domenii veţi căuta ideile, care vor fi dimensiunea şi limitele afacerii.

23

Reţineţi, orice idee de afacere potrivită poate să se bazeze pe:

• Unul sau mai multe produse fabricate – producere (cumpă-raţi materia primă şi alte resurse necesare şi le transformaţi în produse, bunuri materiale).

• Unul sau mai multe produse pentru distribuire – comerţ (cumpăraţi produsul sau produsele gata fabricate de la un depozit, de la un vânzător cu ridicata, sau de la un producător şi le vindeţi, adăugând o anumită marfă).

• Unul sau mai multe servicii pe care le prestaţi.• O combinaţie alcătuită din cele trei posibilităţi expuse mai

sus.

Când vă gândiţi la ceea ce aţi putea produce şi vinde, trebuie neapărat să ţineţi cont de următoarele:

Ideea Dvs. nu trebuie să fi e neapărat originală sau nouă. Aceasta ar putea să vă fi e de ajutor, dintr-un anumit punct de vedere, dar poate să fi e de asemenea şi o barieră. Este mult mai greu să vinzi un produs sau un serviciu despre care nu s-a ştiut mai înainte.

Pentru a vinde acest produs sau serviciu, este posibil ca, pentru în-ceput, să fi ţi nevoit să educaţi piaţa şi să stabiliţi o reţea de distribuţie.

De asemenea, nu este bine să încercaţi să propuneţi ceva identic cu produsele altor companii. În acest caz, cumpărătorul va trebui să aleagă, pornind de la diferenţa de preţ şi de la imaginea de pe piaţă a producătorului.

Produsul sau serviciul ideal pe care puteţi să-l alegeţi este acel care se deosebeşte de al altor producători printr-o trăsătură sau benefi ciu pe care produsele acestora nu le posedă.

Cum să identifi căm şi să evaluăm o idee bună de afacere?

24

Cum să găsim cea mai bună idee de afacere?

Noţiunea de „idee de afacere” nu este echivalentă cu cea de „opor-tunitate”.

În jurul nostru există o imensitate de oportunităţi. Talentul an-treprenorului se manifestă prin a identifi ca „oportunitatea”, a genera o „idee realizabilă”, prin care el va fructifi ca „oportuni-tatea”. Nu puteţi face nimic cu o idee de afacere dacă nu sunteţi sigur că este o idee realizabilă şi viabilă.

Aşadar, cele mai reuşite idei de afaceri nu sunt neapărat origina-le în întregime. Diagrama de mai jos arată combinaţiile posibile în planul „produs – piaţă”:

Pieţeexistente

Pieţe noi

Produseexistente 1 2

Produse noi 3 4

Fig. 1. Posibilităţile „Produs – Piaţă”

Evident, cele mai simple idei de afaceri vor fi în căsuţa nr. 1 – Produse existente pe Pieţe existente, iar cele mai complicate – în căsuţa nr. 4 – Produse noi pe Pieţe noi. Dacă decideţi să dezvoltaţi o idee care se încadrează în căsuţa nr. 1, atunci, în primul rând, riscaţi să fi ţi expus la o concurenţă dură, ceea ce vă va face viaţa de antreprenor deloc uşoară.

Dacă vă veţi concentra asupra unor produse noi pe pieţe noi, atunci, de asemenea, există posibilitatea de a ajunge într-o

Capitolul 2

25


situaţie foarte gravă – lipsa vânzărilor, în special în primii ani de existenţă care, într-o afacere, sunt anii cei mai importanţi.

În consecinţă, e bine să atrageţi, în special, atenţia la ideile ce se încadrează în căsuţele 2 şi 3 – Produse existente pe Pieţe noi şi, respectiv, Produse noi pe Pieţe existente.

Important în acest prim exerciţiu de găsire a ideii potrivite este să vă determinaţi cât mai repede pe ce segment „Produs – Piaţă” veţi activa.

În general, antreprenorul trebuie să tindă întotdeauna spre cali-tate şi nu spre produse ieft ine. Să fi e foarte prudent cu ideile care pot să conducă la „războaie de preţuri” sau care sunt foarte sensibile la preţuri, deoarece acestea ar putea cauza neplăceri, impunând o concurenţă directă cu întreprinderile mari, deja ex-istente.

Pentru a găsi idei potrivite vă propunem să apelaţi la următoarele metode:

• Căutaţi idei cu priet nii sau colegii, folosind metoda „brain-storming” sau alte metode de generare a ideilor.

• Întrebaţi pe alţii ce idei au.• Folosiţi o idee pentru a inspira o altă idee.• Citiţi publicaţii de specialitate ce ţin de domeniul afacerilor.• Consultaţi cataloagele companiilor (locale, naţionale,

străine).• Fiţi atent la ştirile şi emisiunile radio şi TV.• Participaţi la diferite întruniri, seminare, cursuri, expoziţii

ce ţin de domeniul afacerilor.

26

Ce înseamnă a fi creativ în identifi carea oportunităţilor de afaceri?

În primul rând, trebuie să fi ţi conştienţi de faptul că fi ecare dintre noi, ca HOMO SAPIENS, prin defi niţie, deja posedă anu-mite capacităţi creative. Problema constă în faptul cum dezvoltăm în timp aceste capacităţi şi cum le fructifi căm. La fel ca multe alte lucruri, dacă noi nu folosim partea creativă a creierului nostru, aceasta „rugineşte”.

Cum puteţi explica următorul paradox: Pe de o parte, LENEA poate conduce la atrofi erea capacităţilor creative, iar pe de altă parte – la dezvoltarea acestora?

Foarte simplu. Când de lene nu faci nimic (creativ) o zi, două, trei, apoi aceasta devine o obişnuinţă, creativitatea, desigur, se va atrofi a.

Pe de altă parte, când ţi-e lene să faci ceva deoarece trebuie, de exemplu, să te mişti în plus sau fi indcă trebuie să depui nişte eforturi fi zice mai mari şi începi să te gândeşti cum ai putea evita aceste situaţii prin a inventa sau a meşteri ceva, facultăţile cre-ative se dezvoltă. Anume aşa au văzut lumina zilei mai multe invenţii.

În domeniul afacerilor, procesul creativ include câteva etape:

1. Recunoaşterea problemei. Uneori începe cu un disconfort generat de situaţia în care vă afl aţi. Ca viitor antreprenor, fără îndoială, vă puneţi întrebările: „Ce afacere nouă ar fi bine să încep?” şi: „De ce doresc să încep propria afacere?”

Capitolul 2

27

2. După ce aţi urmat sfaturile din această carte şi aţi de-cis, în fi nal, ce afacere veţi iniţia, vine etapa „Culegerea de informaţii”. Desigur, această etapă necesită ceva timp, in-clusiv eforturi fi nanciare şi materiale.

3. Următoarea etapă – „Perioada de incubare”. Asemănător cu „Dospirea pâinii” înainte de a o băga în cuptor – informaţiile acumulate sunt depozitate în subconştient, care are capaci-tatea de a lucra de sine stătător şi, la un moment dat, poate să apară soluţia aşteptată.

4. În fi nal vine etapa „Evaluarea soluţiei” şi luarea deciziei fi nale.

Pentru a vă dezvolta capacităţile creative, este bine să faceţi următorul exerciţiu. Alegeţi un obiect oarecare – un stilou, un aparat de radio, o bicicletă, etc. Puneţi-vă întrebarea „Cum poate fi îmbunătăţit acest obiect sau bun material?”, folosind aşa-numita metodă „SCAMER”:

S = Substituenţi C = Combinaţie A = AdaptareM = Modifi careE = EliminareR = Rearanjare

Puteţi să vă gândiţi la acest obiect ca la un tot întreg sau să analizaţi diferite părţi ale lui.

CĂI DE GENERARE A IDEILOR DE AFACERE

• Începeţi de la general spre particular.• Vizitaţi fi rmele deja existente în domeniul ales.• Citiţi mult despre afaceri, în special despre domeniul ales.


28

• Discutaţi cu mai multe persoane din domeniul industriei se-lectate.

• Căutaţi o nişă pe piaţă.• Analizaţi punctele tari şi slabe ale potenţialilor concurenţi.• Folosiţi experienţa şi cunoştinţele acumulate.• Fiţi un imitator creativ şi inventiv.• Urmăriţi toate schimbările ce intervin în legislaţie.

În fi nal, aplicând una sau mai multe metode şi căi de generare a ideilor de afaceri, mai faceţi un exerciţiu practic foarte util:

• Faceţi o listă a tuturor ideilor care vă plac.• Peste o zi-două mai faceţi o listă a lucrurilor (ideilor) pe care

le puteţi face.• După încă o zi-două, faceţi o a treia listă a ideilor (lucruri-

lor) necesare pentru comunitatea (regiunea) respectivă.

Subliniem că aceste trei liste este bine să le faceţi în zile diferite, ba chiar la un interval de 1-2 zile fi ecare, pentru a vă concentra cât mai bine anume asupra domeniului respectiv. Apoi folosiţi metoda suprapunerii, care grafi c poate fi exprimată astfel (fi ec-are oval reprezintă una din listele de mai sus):

TREBUIE

VREAU POT

Fig. 2. Domeniul celor mai bune idei de afaceri

Capitolul 2

29

Este foarte clar că cele mai potrivite idei de afaceri se afl ă în sec-torul intersectat de toate cele trei ovale. Cu alte cuvinte, din toate ideile de afaceri, din toate cele trei liste, veţi alege una, sau mai multe idei, care se regăsesc în fi ecare listă, adică veţi alege ceva ce vă place, puteţi face şi ce poate fi de folos pentru comunitatea respectivă, adică ceva ce se va vinde.

TEHNICI DE GENERARE A IDEILOR DE AFACERE

1) BrainstormingEste cea mai cunoscută tehnică de generare de idei. Pentru a aplica această metodă trebuie:

• Să adunaţi minimum 4 persoane (e bine să fi e persoane din diferite do-menii).

• Să defi niţi o problemă şi să o dis-cutaţi în prealabil.

• Să re-defi niţi problema şi să o abor-daţi din alt punct de vedere.

• Să practicaţi „încălzirea minţii”. De exemplu: „Câte întrebuinţări puteţi găsi pentru o simplă clamă?”

Apoi urmează „Brainstormingul” propriu-zis:

• Generaţi cât mai multe idei.• Folosiţi cu stricteţe regula principală: toate ideile sunt ac-

ceptate şi înregistrate, nimeni nu critică nici o idee.• Cu cât mai multe idei trăsnite, cu atât mai bine.• Alegeţi-le pe cele mai trăsnite şi supuneţi-le brainnstormin-

gului încă o dată.• Alegeţi 3-5 idei fezabile, din punctul de vedere al grupului, şi

prezentaţi-le echipei de experţi pentru a fi evaluate.


30

2) Lista atributelor

Această tehnică este mai utilă în cazul în care vă gândiţi să adaptaţi sau să dezvoltaţi un produs sau serviciu deja existent.

Luaţi un anumit produs şi aşterneţi pe hârtie toate atributele (car-acteristicile) acestuia: de exemplu, forma, dimensiunile, designul, materialele din care e fabricat, culoarea, funcţiile, costul, etc.Apoi, pentru fi ecare atribut, încercaţi să găsiţi cât mai multe alter-native posibile.

3) Cine, Ce, Unde, Când, De ce, Cum?

Treceţi fi ecare idee şi perspectivă, legate de un produs sau serviciu, prin prisma celor şase întrebări de mai sus.

4) Dărâmarea presupunerilor

Faceţi o listă a presupunerilor legate de o problemă sau idee, apoi exploraţi ce se poate întâmpla dacă veţi „dărâma” presupunerea.De exemplu, aveţi un produs sau o parte a unui produs fabricat din plastic. De ce să credeţi că acest produs va fi fabricat şi în continuare din plastic? Ce se va întâmpla dacă el va fi fabricat din alt material?

Pentru a vă ajuta să identifi caţi mai uşor oportunităţile de afac-eri din diferite domenii, vă prezentăm rezultatele unei analize a afacerilor de succes din Marea Britanie:

1) DOMENIUL SERVICIILOR

• Construcţie – fi rme mici de construcţie şi reparaţii, ateliere de lemnărie, lucrări de reparaţie şi instalare a tehnicii sani-tare, reparaţii electrice.

• Firme specializate – planifi care arhitecturală, juridice, contabile, brokerat, stomatologice.

• Alimentaţia publică – cafenele, mici restaurante, cofetării, etc.

Capitolul 2

31

• Servicii de afaceri – agenţii de reclamă, servicii de market-ing, copiere şi tipărire, programare pe calculator, curăţarea ofi ciilor, etc.

• Servicii publice – frizerii, spălătorii, reparaţia hainelor, reparaţia încălţămintei, chioşcuri.

2) SECTORUL DE PRODUCERE

Firmele mici au succes în domenii cu specializare îngustă care nu prezintă interes pentru fi rmele mari.

Produse alimentare – brutării, torturi, dulciuri, îngheţată.Prelucrarea lemnului – mobilă la comandă în loturi mici, mobilă pentru ofi cii, pentru magazine.Poligrafi e – mini-tipografi i, inclusiv digitale, edituri de cărţi în tiraje mici

3) COMERŢUL CU AMĂNUNTUL

În Marea Britanie, peste 70% din toate fi rmele din domeniul comerţului sunt întreprinderi mici în care lucrează proprietarul cu câţiva angajaţi, adesea membri ai familiei.

Având în vedere situaţia economică din ţara noastră, putem afi r-ma că aceleaşi sectoare şi aceleaşi tipuri de afaceri sunt şi vor fi cu certitudine rentabile şi la noi.

Se poate întâmpla să alegeţi mai multe idei, care, la prima vedere, vi se par atractive. Pentru a identifi ca cea mai potrivită idee, folosiţi analiza comparativă a ideilor - o tehnică foarte simplă şi efi cientă, dacă o aplicaţi cu atenţie şi seriozitate. În acest scop, folosiţi tabe-lul de mai jos, în care aceleaşi criterii trebuie să le evaluaţi pentru fi ecare idee aparte, folosind grila de la 1 la 10 puncte, unde 1 core-spunde celei mai joase valori, iar 10 – celei mai înalte.


32

Tabelul 1 # Criteriul Valoarea acordată

Ideea 1 Ideea 2

1 În ce măsură v-ar plăcea să vă ocupaţi de acest tip de afacere?

2 În ce măsură puteţi să vă ocupaţi de această afacere (aveţi experienţă, cunoştinţe, abilităţi, etc.)?

3 În ce măsură produsele/serviciile ce vor fi oferite sunt sau vor fi necesare pentru consumatori?

4 Cât de uşor este accesul la materiile prime necesare afacerii?

5 Cât de uşor poate fi găsit personalul necesar pentru această afacere?

6 Cât de pronunţate sunt tendinţele pieţei de creştere a cerinţei pentru produsele/serviciile ce vor fi oferite?

7 Cât de mare este necesitatea de a promova produsele/serviciile ce vor fi oferite?

8 Cât de uşor va fi să găseşti primii clienţi pentru produsele/ser-viciile oferite?

9 Cum apreciaţi concurenţa pe piaţă pentru această idee (10 – foarte înaltă; 1 – foarte joasă)?

10 În ce măsură produsele/serviciile oferite se vor deosebi de cele ale concurenţilor (10 – foarte mult; 5 – vor fi la fel)?

11 În ce măsură cunoaşteţi procesul tehnologic (10 – foarte bine; 1 – nu-l cunoaşteţi deloc şi va trebui să vă bazaţi pe un special-ist)?

12 În ce măsură dispuneţi de facilităţile necesare – local, teren (10 – există deja sau e foarte uşor de găsit; 1 – va fi foarte greu de găsit)?

13 Cât de uşor este să găsiţi utilajele şi echipamentele necesare?

14 Cum apreciaţi riscurile legate de iniţierea acestei afaceri?

Total puncte:

15 Cât de mult (aproximativ) va trebui să investiţi pentru a iniţia această afacere (în lei, euro sau dolari)?

16 În cât timp (aproximativ) credeţi că veţi recupera investiţia (în ani)?

Atenţie! Punctajul maxim nu este obligatoriu să fi e condiţia necesară şi sufi cientă pentru a face alegerea defi nitivă. În special,când diferenţele nu sunt prea mari, adică toate ideile se-lectate se dovedesc a fi relativ bune.

Capitolul 2

33

În acest caz, începeţi să stabiliţi nişte priorităţi:

• Poate cel mai important este să aveţi cât mai mulţi clienţi chiar de la bun început.

• Poate mai important este să vă ocupaţi cu ceea ce vă place mai mult.

• Poate e mai important să investiţi cât mai puţin de la în-ceput, fi indcă nu doriţi să vă împrumutaţi cu mulţi bani.

• Poate e mai importantă valoarea adăugată, pe care o veţi putea realiza (despre valoarea adăugată vom discuta mai jos) şi tot aşa.

Cu alte cuvinte, după ce analizaţi toate ideile, mai construiţi o listă cu cele mai importante criterii, pe care le enumeraţi înordine descrescătoare ca importanţă şi, în funcţie de valoarea acestor criterii, combinată cu punctajul maxim, puteţi să faceţi alegerea cea mai potrivită.

După ce aţi aplicat unele tehnici şi metode menţionate mai sus, după ce personal aţi cântărit bine, aţi cerut apoi şi sfatul părinţilor, al familiei şi, eventual, al prietenilor, aţi identifi -cat, în fi nal, una sau mai multe idei de afaceri potrivite care se încadrează în sectorul intersectat de cele trei ovale din diagrama de mai sus.

Foarte bine! Însă chiar dacă ideea vi se pare foarte atractivă şi cu o perspectivă reală, din punctul dumneavoastră de vedere, a unui succes garantat, e bine să vă mai amintiţi încă o dată de proverbul „De şapte ori măsoară şi o dată taie”, deoarece e un proverb foarte înţelept şi, urmându-i sfatul, vă poate salva de multe belele.


34

În această ordine de idei, din cele ce urmează, veţi afl a cum tre-buie evaluată o idee de afacere.

Aşa cum spuneam mai sus, orice idee de afacere, pe de o parte, nu costă nimic, dar absolut nimic, dacă nu este implementată, adică dacă nu este materializată într-o afacere propriu zisă. Pe de altă parte, orice afacere nu poate fi materializată dacă nu a fost identifi cat principalul element al afacerii – PIAŢA, adică CLIENTUL, care doreşte şi este gata să cumpere produsele şi/sau serviciile propuse. Dacă facem analogie cu matematica, putem afi rma, fără nici o rezervă, că existenţa PIEŢEI de des-facere pentru produsele şi/sau serviciile pe care vă gândiţi să le oferiţi este o condiţie absolut necesară ca afacerea să aibă vreo şansă de succes.

Acesta este motivul pentru care identifi carea PIEŢEI reprezintă primul şi cel mai important pas în evaluarea unei idei de afaceri. În literatura de specialitate, acest pas se numeşte „Cercetare de Piaţă” şi reprezintă un domeniu al activităţii de Marketing.

Adesea, cercetarea de piaţă este considerată de mulţi antrepreno-ri ca fi ind prea teoretică pentru a fi efectuată. O atare concepţie este şi periculoasă, şi greşită.

Periculoasă, deoarece fără o cercetare de piaţă serioasă puteţi să începeţi o afacere pentru care nu există cerere sufi cientă pe piaţă şi, ca rezultat, afacerea să eşueze, iar Dvs. să pierdeţi investiţiile.

Greşită, fi indcă cercetarea de piaţă poate fi foarte practică dacă este efectuată aşa cum trebuie, „ca la carte”.

De la bun început trebuie să afl aţi şi să conştientizaţi faptul că cercetarea de piaţă, pe de o parte, necesită relativ mult timp şi

Capitolul 2

35

cheltuieli materiale şi fi nanciare suplimentare, iar pe de altă par-te, - abilităţi de comunicare, îndemânare, creativitate şi inventi-vitate, abilităţi şi cunoştinţe de analiză, spirit de observaţie, etc.

Ca urmare, cei care de la bun început doresc să aplice o idee de afacere de anvergură sau fi rmele mari, deja existente, dar care doresc să lanseze pe piaţă noi produse sau servicii, apelează, de regulă, la fi rmele specializate în efectuarea cercetărilor de piaţă, plătind pentru aceasta „bani grei”. Dar pentru a iniţia o afacere mică vă puteţi descurca de sine stătător, dacă ţineţi cont de cele spuse la începutul acestui alineat.

CU CE TREBUIE SĂ ÎNCEPEŢI?

În primul rând, trebuie să răspundeţi la următoarea întrebare: Ce doriţi să afl aţi?

Cel mai bine este să aşterneţi răspunsul pe o foaie de hârtie, pen-tru ca să vă fi e clar ce anume urmăriţi în cadrul cercetării de piaţă:

• Dimensiunea pieţei• Potenţialul ei• Structura pieţei• Tendinţele pieţei• Concurenţii (produse, preţuri, volume, etc.)• Atitudinea şi comportamentul consumatorilor şi al cumpă-

rătorilor• Factorul demografi c• Factorul economic• Factorul legislativ

Evident, o cercetare de piaţă trebuie începută prin a vă documen-ta, a vă informa despre situaţia generală din ramura sau domeniul


36

în care doriţi să lansaţi propria afacere. Folosiţi orice sursă dispo-nibilă de informaţii şi date: ziare, reviste şi alte publicaţii ce pot conţine informaţii utile (anuare statistice, baze de date ce pot fi accesate cu ajutorul computerului), radioul şi televiziunea, mate-rialele publicitare ale fi rmelor din domeniul respectiv, etc.

Această activitate se mai numeşte „cercetare în birou”, după care este logic să urmeze „cercetarea pe teren”, adică trebuie să mergeţi şi să discutaţi cu diferite persoane, fi e angajaţi sau foşti angajaţi la diferite fi rme care vă interesează, fi e potenţiali cumpărători, etc.

Ar fi binevenit să găsiţi posibilităţi de a vizita unele afaceri din domeniul respectiv; să urmăriţi ce şi cum acestea operează, să culegeţi cât mai multe date despre ele. Anume la această etapă intervine, de altfel foarte pronunţat, caracterul practic al unei cercetări de piaţă, or aceasta depinde, în mare măsură, de creati-vitatea şi inventivitatea dumneavoastră. De exemplu, aţi putea:

• Să număraţi câţi oameni trec pe lângă localul în care doriţi să deschideţi un magazin, să zicem, de mărfuri casnice.

• Să observaţi câte maşini şi de ce marcă sunt parcate în faţa sediului concurenţilor, pentru a vă face o impresie cât de bine le merg afacerile.

• Să număraţi, de exemplu, cutiile şi alte ambalaje goale, scoase la uşa din spate a unui restaurant, pentru a avea o impresie despre volumul afacerii.

• Să contorizaţi numărul de camioane ce intră şi iese pe po-arta concurentului.

• Să bateţi la fi ecare uşă a caselor din cartier sau din lo-calitatea respectivă şi să afl aţi dacă există cerere pentru

produsele/serviciile pe care doriţi să le oferiţi şi la ce preţ le-ar cumpăra.

Capitolul 2

37

• Să urmăriţi unde şi cât de des îşi publică anunţurile publicitare concurenţii.Şirul acestor activităţi poate fi continuat.

Pe lângă cele enumerate mai sus, este recomandabil să folosiţi şi un chestionar pentru a culege diferite date şi informaţii. Întrebările din chestionar trebuie foarte bine chibzuite, gândindu-vă, în primul rând, la cei care urmează să răspundă. Este absolut nec-esar ca, înainte de a-l aplica, chestionarul să fi e testat. Rugaţi câţiva prieteni, cunoscuţi să răspundă la întrebările din ches-tionar şi veţi observa imediat dacă acesta este practic şi vă va fi de folos sau trebuie modifi cat. Doar după această testare puteţi aplica chestionarul pe o scară mai largă.

După ce aţi adunat sufi ciente date şi informaţii, urmează eta-pa de procesare şi analiză a acestora. E posibil ca la această etapă să aveţi nevoie de anumite cunoştinţe speciale, cum ar fi metode statistice de procesare a datelor. Dacă nu le posedaţi, nu ezitaţi să vă adresaţi după ajutor la cei care le cunosc – profe-sori de statistică, matematică sau fi zică, prieteni care au absolvit facultăţi, unde au învăţat aceste metode şi le cunosc, sau găsiţi un manual de statistică, afl aţi metoda sau metodele respective, le studiaţi şi le aplicaţi.

Concluziile principale, pe care trebuie să le faceţi în baza cercetării de piaţă, trebuie să fi e următoarele:

• Veţi avea sufi cienţi cumpărători pentru produsele/servici-ile pe care le veţi oferi?

• La ce preţ mediu veţi putea să le vindeţi?• Cât de uşor şi la ce preţ veţi putea să procuraţi materia

primă necesară?• Ce perspective reale există pentru a dezvolta afacerea?


38

• Cine sunt concurenţii şi cât de acerbă (puternică) este con-cu renţa?

Apropo, despre concurenţă. În funcţie de produsele şi/sau serviciile pe care doriţi să le vindeţi pe piaţă, viziunea asupra concurenţei poate fi mai „îngustă” sau mai „largă”.

Dacă produceţi şi comercializaţi, de exemplu, geamuri, atunci drept concurenţi pot fi consideraţi doar producătorii şi importato-rii de geamuri. În acest caz, vorbim despre o viziune mai „îngustă”.

Dacă produceţi însă cărămizi de tip FORTAN, atunci în lista concurenţilor pe care va trebui să-i analizaţi vor fi nu numai producătorii şi comercianţii de cărămizi similare, dar şi cei care comercializează cărămizi arse, carierele de piatră, fabricile de beton armat, fi rmele care vând panouri din ghips şi carton şi alte materiale de construcţie din care se pot clădi pereţi, garduri. Aşadar, viziunea trebuie să fi e „largă”, adică trebuie neapărat să aveţi în vedere şi posibilii substituenţi pentru produsele ce intenţionaţi să le comercializaţi.

IDENTIFICAREA TENDINŢELOR

Dacă vă gândiţi serios la o afacere care să se dezvolte în timp, să existe şi să prospere mulţi ani înainte, trebuie la fel de serios să vă gândiţi şi la următoarele:

1. Cum va arăta afacerea Dvs. în viitor, peste 5, 10 sau chiar şi peste mai mulţi ani?

2. Care sunt tendinţele pieţei în care activaţi sau veţi activa?3. Care sunt tendinţele dezvoltării economiei în general, atât

în ţara în care locuiţi, cât şi în întreaga lume?Puteţi să aplicaţi principiul „de la general la particular”, adică să încercaţi să identifi caţi răspunsul sau răspunsurile la întrebareacu numărul 3, apoi la întrebarea 2 şi, în fi nal, la prima întrebare, ceea ce ar însemna de fapt să elaboraţi Viziunea afacerii proprii.

Capitolul 2

39

Întrebările generale, în acest caz, ar fi :

1. Cum va arăta lumea, economia mondială, inclusiv dome-niul în care activaţi sau veţi activa, peste 5, 10 sau chiar 15 ani?

2. Ce nivel de dezvoltare va atinge economia ţării în aceeaşi perioadă?

3. Cum va arăta afacerea dumneavoastră peste 5, 10 sau 15 ani?4. Ce trebuie să faceţi pentru a fi pregătit?

În această ordine de idei, este binevenit să luaţi în consideraţie următoarele tendinţe generale:

• Pentru a se proteja de lumea externă ostilă, oamenii găsesc tot mai mult siguranţa în casele proprii.

• Mulţi încearcă să-şi găsească un refugiu în lumea virtuală, de exemplu, a jocurilor şi a fi lmelor pe calculator.

• Consumatorii sunt tot mai îngrijoraţi de propria sănătate, fi ind astfel mai critici faţă de ce cumpără, faţă de compani-ile care produc, faţă de calitatea produselor şi a serviciilor.

• Tot mai multă atenţie este acordată produselor „eco” - eco-logic pure.

• Comportamentul consumatorilor devine din ce în ce mai imprevizibil.

• Oamenii devin tot mai puţin îngrijoraţi de securitatea locului de muncă. Ei sunt dispuşi să schimbe de mai multe ori locul de muncă pe parcursul carierei, pentru a iden-tifi ca noi oportunităţi (cu excepţia perioadelor de criză economică).

• Oamenii au tot mai mari aşteptări de la viaţă. Ei doresc să atingă scopuri tot mai mari, inclusiv materiale – casă, maşină, vilă, etc.

• Timpul a devenit unul din factorii critici din viaţa oame-nilor. Ei încearcă să comprime într-o singură zi mai multe


40

activităţi diferite: să se ocupe de carieră, să fi e cât mai mult împreună cu familia, să meargă la teatru, cinema, restau-rant, discotecă, să privească televizorul, să stea în faţa cal-culatorului, să facă sport, etc.

• Oamenii trăiesc mai mult şi doresc să fi e activi. Mulţi vârstnici acţionează ca şi cei tineri.

• Societatea şi lumea afacerilor este tot mai mult infl uenţată de femei.

Citiţi mai multă literatură ştiinţifi co-fantastică. Foarte multe lu-cruri care acum 30-50 de ani le găseam doar în astfel de cărţi, astăzi le întâlnim în viaţa de toate zilele. Antrenaţi-vă să observaţi tendinţele. Fiţi atent la:

• Apariţia produselor noi. Durata lor de viaţă, adică cât de lung timp se vând sau cât de repede dispar de pe piaţă.

• Schimbările în structura familiei şi schimbările demogra-fi ce în general.

• Evoluţia structurii consumului populaţiei – pentru ce şi cât se cheltuieşte în medie.

• Schimbările din mediul de afaceri – care industrii se dezvoltă mai intens, care din ele produc mai multă valoare adăugată, apariţia de tehnologii noi, etc.

• Ce predomină mai mult, optimismul sau pesimismul, în raport cu dezvoltarea economică?

• Evoluţia culturii, a tradiţiilor.• Apariţia unor cuvinte, noţiuni noi (e-comerţ, GPS, nano-

tehnologii, etc.).

Capitolul 2

41

Capitolul 3

MODALITĂŢILE DE LANSARE ÎN AFACERI

“O idee, oricât de valoroasă ar părea, nu face doi bani dacă nu o pui în practică.”

Th omas Edison

SĂ PRESUPUNEM că aţi decis deja să vă lansaţi în afacere. FOARTE BINE!

Dar, înainte de „a scoate banul din buzu-nar”, nu ar fi cel puţin rău să ştiţi care sunt posibilităţile alternative.

Există trei modalităţi de lansare în afaceri:• deschiderea unei afaceri proprii;• cumpărarea unei afaceri deja existente;• cumpărarea unei francize.

DESCHIDEREA AFACERII PROPRII

Este deseori cea mai preferabilă metodă de lansare, iar în cazul unei idei unice de produs sau de serviciu poate fi unica metodă posibilă pentru antreprenor. În acelaşi timp, această modalitate este cea mai riscantă, deoarece totul începe de la zero.

42

Astfel, opţiunea pentru deschiderea unei întreprinderi mici tre-buie să se bazeze pe o evaluare minuţioasă a avantajelor şi deza-vantajelor ce le oferă modalitatea dată.

Printre avantajele deschiderii unei întreprinderi putem menţiona:

- Implementarea nelimitată a propriilor idei .- Satisfacţia de a crea o întreprindere de la zero – reuşind,

întreprinzătorul este satisfăcut şi mândru de rezultatul efortului depus.

- Posibilitatea de a selecta, motiva şi dezvolta independent personalul – întreprinzătorul se ocupă independent de personal, selectează pe cine consideră adecvat afacerii.

- Posibilitatea de a crea afacerea reieşind din viziunea proprie.- Alegerea amplasamentului afacerii. Reieşind din specifi cul

ideii întreprinzătorul alege cel mai potrivit loc de ampla-sare a afacerii.

Dezavantajele deschiderii unei întreprinderi sunt:- Costul ridicat pentru lansarea în afaceri, procurarea uti-

lajului, echipamentului etc.- Timp mult pentru lansarea afacerii. Întreprinzătorul are

nevoie de timp nu numai pentru realizarea formalităţilor legale, dar şi pentru stabilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri, angajarea personalul, procurarea echipamentul necesar, pregătirea spaţiilor etc.

- Alegerea celei mai nepotrivite afaceri. Evaluarea poate indica faptul că ideea de afacere are perspectivă, însă re-alitatea poate demonstra că nu-i aşa, că acest produs sau serviciu nu are cererea estimată.

- Riscul legat de realizarea unei idei noi.- Eforturi personale mari pentru a lansa afacerea.

Capitolul 3

43

Modalităţile de lansare în afaceri

Dacă totuşi aţi decis să deschideţi afacerea de la zero, este necesară înregistrarea întreprinderii şi începerea activităţii.

Mai jos sunt prezentate etapele de bază pe care trebuie să le parcurgeţi:

- Înregistrarea întreprinderii la Camera de Înregistrări de Stat (www. cis.md);

- Deschiderea contului ban car;- Punerea la evidenţă fi scală la In-

spectoratul Fiscal de Stat (www.fi sc.md);- Înregistrarea în calitate de plătitor al cotei asigurărilor sociale la ofi ciul teritorial al Casei

Naţionale de Asigurări Sociale (www.cnas.md);- Înregistrarea în calitate de plătitor al primelor de asigu-

rare obligatorie de asistenţă medicală la agenţia teritorială a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină

(www.cnam.md);- Obţinerea licenţei, pentru activităţi care pot fi practicate

numai în baza de licenţă (www.licentiere.gov.md);- Obţinerea autorizaţiilor. De exemplu: autorizaţia de

funcţionare a unităţilor comerciale şi de prestare a servi-ciilor sociale care legalizează amplasamentul afacerii sau autorizaţie sanitară de funcţionare, eliberată la Centrul de Medicină Preventivă, care confi rmă faptul ca activitatea desfăşurată de deţinătorul acesteia corespunde integral pre-vederilor cerinţelor sanitaro - epidemiologice în vigoare etc.

Pe lângă formalităţile menţionate mai sus, Dvs., în calitate de antreprenor, trebuie să realizaţi o serie de activităţii legate de organizarea nemijlocită a afacerii:

44

- Alegerea amplasamentului afacerii, încăperile pot fi con-struite, procurate sau închiriate;

- Pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamen-tului şi instalarea acestuia;

- Stabilirea relaţiilor cu furnizorii;- Recrutarea şi selectarea personalului;- Promovarea afacerii.

Numai după parcurgerea acestor etape puteţi începe activitatea.

O ALTĂ POSIBILITATE DE LANSARE ÎN AFACERI ESTE CUMPĂRAREA UNEI AFACERI CARE DEJA EXISTĂ.

De pildă, un magazin, o frizerie, un atelier de mobilă sau un atelier de reparaţii auto, şi multe alte posibilităţi.

Principalul avantaj este că achiziţionaţi o afacere cu pro-duse, pieţe, consumatori, inclusiv personalul existent şi nu este nevoie să depuneţi eforturi pentru a o „clădi” de la zero.

Dezavantajul este că va trebui, foarte probabil, să investiţi mai mulţi bani ca să cumpăraţi afacerea decât aţi investi ca să o iniţiaţi. De asemenea, e posibil că va trebui să mai investiţi şi în dezvoltarea ei.

Cumpărarea unei afaceri existente necesită o abordare metodică. În primul rând, trebuie să afl aţi motivul vinderii acesteia? Cunoaşterea motivului real al vânzării vă va ajuta să faceţi o alegere corectă, neinvestind bani şi timp într-o afacere nerentabilă, cu o reputaţie îndoielnică sau cu multe difi cultăţi.

În acest scop, insistaţi să vă fi e prezentate datele economice şi fi nanciare din ultimii 2-3 ani. Găsiţi o persoană de încredere pentru a le analiza, inclusiv angajând un expert.

Capitolul 3

45

În mod deosebit trebuie să analizaţi:

- Rapoartele fi nanciare- Managementul afacerii şi per-

soanele cheie- Investiţiile recente- Producerea, dezvoltarea de produse

noi- Tehnologiile utilizate- Contractele comerciale şi actele de constituire.

Înainte de a decide dacă să cumpăraţi sau nu, trebuie să determinaţi cât mai exact posibil câţi bani va mai trebui să investiţi şi în cât timp veţi putea să vă recuperaţi investiţiile.

Întrebările de bază la care ar trebui să căutaţi răspuns, înainte de a cumpăra o afacere existentă, sunt următoarele:

1. De ce se vinde afacerea?2. Ce reprezintă afacerea în sine? Cum este organizată?3. Ce poziţie are pe piaţă?4. Care sunt perspectivele ei?5. Există vreun Plan de Afaceri? Dacă da, insistaţi să-l vedeţi.6. Există vreo concordanţă între stilul Dvs. de lucru şi de

conducere cu ceea ce se întâmplă în interiorul afacerii?7. Cât de dependentă este afacerea de actualul patron sau de

manageri?

Dacă totuşi aţi decis să cumpăraţi afacerea aceasta, puteţi s-o faceţi:

- prin cumpărarea afacerii în calitate de complex patrimo-nial unic;

- prin schimbarea fondatorilor şi dobândirea calităţii de asociat/acţionar;


46

- prin înregistrarea unei afaceri noi şi transmiterea activelor afacerii scoase la vânzare noii afaceri.

După semnarea contractului de vânzare-cumpărare, care este autentifi cat notarial, înregistrarea acestuia la Camera Înregistrării de Stat şi semnarea actului de predare a afacerii, deveniţi noul ei proprietar.

O A TREIA ALTERNATIVĂ ESTE SĂ CUMPĂRAŢI O FRANCIZĂ.

În toată lumea sunt peste 3000 de afaceri care se vând în franciză. Unele sunt internaţionale, de exemplu ”McDonald’s”, ”Fornetti” sau ”Zara”, pe când altele pot fi la nivel naţional, ca „Andy`s Piz-za” sau „Alina Electronic”.

A cumpăra o franciză înseamnă să cumpăraţi dreptul de a utiliza o anumită marcă comercială cunoscută sau un concept de afacere care a fost deja testat în practică. De regulă, se plăteşte o anumită sumă la în-ceput pentru a deschide afacerea, pentru a instrui personalul, pentru echipamente şi utilaje care au un anumit design standard,etc. Proprietarul afacerii în franciză ajută la etapa de iniţiere a afacerii. În continuare, plătiţi anual o sumă pentru dreptul de franciză (în literatura de specialitate - „royalty”).

Avantajele unei afaceri în franciză sunt:

- Francizele au o rată de faliment, de regulă, mai mică decât afacerile tradiţionale, în special, în faza iniţială, în primii 5-7 ani, fi indcă principalele probleme deja au fost depistate şi soluţionate.

Capitolul 3

47

- Primiţi practic o afacere aproape gata: marca comercială, materialul didactic, produsul sau produsele cunoscute, metode de marketing, echipamentul necesar, etc.

- Obţineţi şi puterea de cumpărare împreună cu reţeaua întreagă, având astfel un avantaj serios în faţa concurenţilor.

- Mulţi francizori acordă ajutor iniţial la alegerea locaţiei pentru afacere, punând la dispoziţie sisteme fi nanciare şi contabile deja elaborate, sau la organizarea periodică a cursurilor de instruire pentru angajaţi, etc.

Există, însă, şi dezavantaje:

- Esenţa francizei – să cumpăraţi şi să conduceţi un concept deja aprobat, poate să vă facă să vă simţiţi mai mult ca un manager, decât ca patron.

- S-ar putea ca suma iniţială pentru a cumpăra franciza să fi e importantă şi împreună cu plăţile periodice obligatorii (royalty) să aibă un impact negativ asupra fl uxului de nu-merar al afacerii.

- Contractul de franciză este un contract care vă va obliga la anumite lucruri, astfel fi ind destul de restrictiv.

Din această cauză, trebuie să invitaţi un jurist şi un contabil care va analiza condiţiile contractului şi doar după aceasta puteţi semna.Mai mult decât atât, înainte de a decide să achiziţionaţi sau nu franciza, discutaţi cu alţi oameni de afaceri, care au cumpărat deja o franciză. Ce părere au ei, după o perioadă de activitate? Ar mai merge pe aceeaşi cale, dacă ar porni-o de la început, sau ar proceda altfel? Fiţi atent la răspunsurile lor!

În cazul în care apare oportunitatea unei francize, e foarte util, înainte de a lua decizia fi nală, să răspundeţi la următoarele întrebări:


48

1. De când francizorul operează pe piaţa locală, interna-ţională?

O franciză bună are nevoie de timp pentru a „se coace”. Majoritatea francizelor de succes sunt afaceri care au testat iniţial de sine stătător tehnologia, apoi, după ce au înlăturat

neajunsurile, au propus această tehnologie, contra cost altora.2. Cunoaşteţi alte exemple de succes din domeniul acestei

francize?3. Cât vă va costa să cumpăraţi franciza şi cât va trebui să

plătiţi royalty?4. Cât credeţi că veţi câştiga?5. Vă va ajuta francizorul cu:

• Programe de instruire pentru manageri şi angajaţi?• Programe de promovare?• Să găsiţi locaţia potrivită?• Alte tipuri de suport?

6. Are el reputaţia bună, este corect cu cei care cumpără fran-ciza?

7. Care sunt condiţiile contractului de franciză?8. Care-i sfatul celor care au examinat contractul de franciză?

Doar după ce aţi afl at răspunsurile la întrebările de mai sus şi le-aţi analizat puteţi să luaţi decizia de a cumpăra sau nu franciza respectivă.

Capitolul 3

49

Capitolul 4

ALEGEREA STATUTULUI JURIDIC

“De şapte ori măsoară şi o dată taie”proverb popular

UNA din PRIMELE decizii care va trebui să o luaţi la etapa lansării unei afaceri este determinarea statutului juridic sub care o să desfăşuraţi activitatea de antreprenoriat.

Deoarece nu există o formă juridică bună şi alta rea, este necesar, pentru a lua o de-cizie corectă, să ţineţi cont de domeniul de activitate ales, de resursele disponibile, precum şi de aşteptările proprii de la afacere.

ÎNTREPRINZĂTOR INDIVIDUAL

Cea mai simplă modalitatea de desfă şurare a activităţii de an-treprenoriat este cea de întreprinzător individual, fi e în ba za pa-tentei de întreprinzător, fi e în registrând aface rea în calitate de întreprindere individuală.

50

Patenta de întrep rinzător rep-re zintă un certifi cat de stat nominativ, care confi rmă dreptul deţinătorului ei să desfăşoare genul de activitate de întreprinzător indicat în decursul unei anumite perioade de timp.

Conform legislaţiei, în baza patentei de întreprinzător pot fi practicate 48 de genuri de activitate în aşa domenii ca: comerţul cu amănuntul, producerea şi realizarea produselor de panifi caţie, confecţionarea îmbrăcămintei, prestarea serviciilor de trans-port, serviciilor contabile şi juridice etc. Patenta se eliberează în decurs de 3 zile de la data depunerii cererii, a documentelor perfectate în mod corespunzător şi după achitarea taxei pentru patentă, stabilită de Inspectoratul Fiscal de Stat, iar în cazul în care în localitate lipseşte ofi ciul teritorial al Inspectoratului Fis-cal, acesta poate fi eliberată de Primărie.

Taxa pentru patentă depinde de domeniul de activitate şi de locul unde se va desfăşura activitatea dată, cea mai înaltă fi -ind în oraşele Chişinău, Bălţi, Bender şi Tiraspol, apoi, în or-dinea descreşterii sumei, în celelalte municipii şi oraşe. Cea mai mică taxă este în localităţile rurale. Unele categorii de persoane, ca: studenţii, pensionarii, şomerii înregistraţi la Ofi ciul Forţei de Muncă, persoanele ce au la întreţinere 3 sau multe persoane, pot benefi cia de o reducere a taxei respective.

Avantaje

• procedura de obţinere este simplă;• nu este necesară prezentarea rapoartelor fi nanciare şi

statistice, ţinerea evidenţei contabile şi fi nanciare.

Capitolul 4

51

Alegerea statutului juridic

• nu este necesară efectuarea operaţiilor de casă.• impunerea fi scală se efectuează sub formă de taxă pentru

patentă, care include impozitul pe venit, taxele pentru resursele naturale, taxa

pentru unităţile comerciale şi/sau unităţile de deservire socială, taxa pentru amenajarea teri-

toriului.

Dezavantaje

• se eliberează numai pentru un gen de activitate, în caz că deţinătorul ei practică mai multe genuri de activitate, tre-buie să procure patente pentru fi ecare gen.

• nu poate fi transmisă altei persoane.

ÎNTREPRINDERE INDIVIDUALĂ

Întreprinderea individuală este o formă de desfăşurare a activităţii de întreprinzător în mod individual, în numele şi pe riscul pro-priu. În agricultură activitatea individuală de întreprinzător se desfăşoară sub formă de gospodărie ţărănească (de fermieri).

Pentru înregistrarea de stat a întreprinderii individuale, la ofi ci-ul teritorial al Camerei de Înregistrări de Stat (www.cis.md) în a cărui rază de deservire se afl ă domiciliul fondatorului, se depun următoarele documente:

1. cererea de înregistrare, conform modelului aprobat de Camera Înregistrării de Stat;

2. buletinul de identitate al fondatorului sau reprezentantul acestuia, împuternicit prin procură autentifi cată în modul stabilit de lege;

3. documentul ce confi rmă achitarea taxei de înregistrare.

52

Ofi ciul teritorial al Camerei, în termen de 3 zile lucrătoare de la data depunerii documentelor, adoptă decizia de înregistrare a întreprinzătorului individual. De asemenea, înregistrarea întreprinzătorului individual se efectuează şi în regim de urgenţă (24 ore sau 4 ore), precum şi în zi de odihnă sau sărbătoare.

Dacă alegeţi această formă trebuie să ţineţi cont de faptul că de-numirea întreprinderii va include obligatoriu numele Dvs. de familie, de exemplu, va numiţi Ion Josanu, denumirea întreprin-derii dvs. va fi II „Josanu Ion”.

Vă recomandăm să optaţi pentru această formă organizatorico-juridică în cazul în care anticipaţi venituri relativ mici, reducând astfel şi gradul de risc.

Deoarece patrimoniul întreprinderii individuale este indispens-abil de bunurile personale ale întreprinzătorului, în caz că alegeţi forma dată veţi purta răspunderea nelimitată pentru obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul personal.

Avantaje

• cost redus de iniţiere şi puţine formalităţi de înregistrare;• independenţă în luarea deciziilor;• capital minim de lucru;• toate profi turile revin proprietarului

Dezavantaje

• răspundere nelimitată; • lipsa de continuitate a afacerii în absenţa proprietarului;• difi cultate în ceea ce priveşte mobilizarea de capital

Capitolul 4

53

PERSOANĂ JURIDICĂ

Pentru desfăşurarea activităţii de antreprenoriat în calitate de persoană juridică, legislaţia moldovenească prevede mai multe forme organizatorico-juridice, cele mai populare fi ind:

• societatea cu răspundere limitată, • societatea pe acţiuni,• cooperativa.

Înregistrarea de stat a acestor întreprinderi este efectuată de către ofi ciile teritoriale ale Camerei Înregistrării de Stat în ter-men de până la 5 zile lucrătoare de la data prezentării tuturor documentelor necesare înregistrării. De asemenea, înregistrarea persoanei juridice se efectuează şi în regim de urgenţă (24 ore sau 4 ore), precum şi în zi de odihnă sau sărbătoare.

SOCIETATE CU RĂSPUNDERE LIMITATĂ

Societatea cu răspundere limitată puteţi s-o fondaţi singuri sau împreună cu mai multe persoane, numărul maximal de asociaţi fi ind de 50 de persoane. Capitalul social minim necesar pentru înregistrarea societăţii cu răspundere limitată este de 5400 lei.Avantaje

• formalităţile pentru întemeiere sunt puţine; • cheltuielile pentru înregistrare sunt relativ reduse;• statutul legal este bine defi nit; • riscuri fi nanciare mai mici;• conducere relativ simplă; • răspunderea asociaţilor este limitată

Dezavantaje• existenţa obligatorie a capitalului social;• posibilitatea apariţiei unor confl icte între asociaţi, ce pot

duce la lichidarea societăţii.


54

SOCIETATE PE ACŢIUNI

Societate pe acţiuni este societatea comercială al cărei capital so-cial este divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.

Numărul acţionarilor societăţii pe acţiuni nu este limitat, iar capitalul social minim necesar pentru înregistrarea acestea este de 20 mii lei.

Avantaje

• transmiterea liberă a proprietăţii prin tranzac ţia de vânzare-cumpărare a acţiunilor;

• posibilitatea de atragere a resurselor fi nanciare suplimen-tare prin emitere de obligaţiuni;

• răspunderea proprietarului în limita valorii acţiunilor ce-i aparţin.

Dezavantaje

• formalităţile multiple pentru înfi inţare, • forma cea mai costisitore de organizare;• obligativitatea existenţei capitalului social ; • obligativitatea de a dezvălui public informaţia, prin pub-

licarea în mijloacele de informare în masă a rapoartelor fi nanciare;

• posibilitatea dezvoltării unor confl icte dintre acţionari şi directori

COOPERATIVĂ

Cooperativa este o întreprindere fondată de 5 sau mai multe persoane fi zice care au atins vârsta de 16 ani, asociate benevol în calitate de membri în scopul desfăşurării în comun a activităţii

Capitolul 4

55

de producţie şi alte activităţi economice, bazate preponderent pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia.

Dacă aţi decis să înfi inţaţi o cooperativă, puteţi opta pentru co-operativa de producţie sau cea de întreprinzător.

Avantaje • deţinută şi controlată de membrii cooperativei;• administrarea pe principii democratice;• profi tul (profi tul excedent) se distribuie membrilor în mod

proporţional cu folosirea serviciului;• cooperatorii poartă răspundere pentru obligaţiunile coop-

erativei de producţie în limitele cotelor ce le aparţin din patrimoniul cooperativei, în cazul în care valoarea cotei este insufi cientă, atunci poartă răspundere suplimentară cu averea personală.

Dezavantaje

• luarea deciziilor în mod democratic poate duce la desfăşurarea unor discuţii lun-gi, fără a ajunge la un consens şi la o decizie acceptată de toţi.

• pot apărea neînţelegeri în-tre cooperatori referitoare la contribuţia fi ecăruia şi dis-tribuirea veniturilor, care pot duce la lichidarea cooperativei.

• cooperatorii sunt mai puţin motivaţi să investească capital suplimentar.


56

Analiza comparativă a formelor organizatorice juridice de bază

Tabelul 2.Întreprin -

de rea individuală

SRL SA Coop

Statutul juridic

persoană fi zică

persoană juridică

persoană juridică

persoană juridică

Proprietar întreprin-zător individul

asociat acţionar membru al cooperativei

Numărul fondatorilor

1 persoana membrii unei familii

min. 1max. 50

nelimitat min. 5

Capitalul social minim, lei

- 5400 20000 nu-i speci fi cat plafonul minim

Actele de constituire

decizia de fondare

statutul, contractul de constituire

statutul, contractul de constituire

statutul

Înregistrarea, Plăţile pentru stat, lei

171 514 712 514

Conducerea proprietarul adunarea generală, admi-nistratorul

adunarea generală a acţi onarilor, directorul

adunarea generală, președintele

Răspunderea nelimitată în limita cotei ce le aparţine

în limita valorii acţiunilor ce le aparţin

limita cotei, (insufi cient - răspundere suplimentară)

Repartizarea venitului (pierderilor)

proprietar asociat acţionar membru cooperativei

Capitolul 4

57

Capitolul 5

FINANŢAREA AFACERII

„Dacă vrei să afl i valoarea banilor, încearcă să te împrumuţi. Creditorii au memorie mai bună decât datornicii.”

Benjamin Franklin

DETERMINAREA NECESARULUI DE RESURSE FINANCIARE

Pentru a începe o afacere, fi e şi una mică, AVEŢI NEVOIE DE RESURSE FINANCIARE disponi-bile chiar de la bun început. De aceea una din primele întrebări la care tre-buie să daţi răspuns la momentul iniţierii “De câţi bani am nevoie?”

Necesarul de mijloace fi nanciare, pentru pregătirea şi începerea activităţii, o să-l determinaţi iniţial în planul de afaceri, când evaluaţi ideea de afacere. În caz contrar, este foarte mare proba -bilitatea ca, înregistrând afacerea şi realizând toate formalităţilelegale, să va “treziţi” că nu mai dispuneţi de resurse fi nanciare necesare pentru începerea activităţii.

Pentru a reduce la minim acest risc, vă recomandăm să alcătuiţi şi o listă cât mai completă a cheltuielilor necesare pentru pregătirea şi lansarea afacerii .

58

În primul rând, este necesar să luaţi în calcul cheltuielile supor-tate pentru efectuarea formalităţilor legale necesare începerii afacerii:

• înregistrarea afacerii: taxa pentru înregistrare, taxa pentru perfectarea documentelor, taxa pentru publicarea denumi-rii în Buletinul ofi cial al Camerei Înregistrării de Stat , etc.;

• confecţionarea ştampilei;• deschiderea contului bancar;• licenţierea activităţii, în cazul în care activitatea poate fi

practicată doar în baza licenţei;• obţinerea autorizaţiilor necesare.

O cotă considerabilă în cheltuielile de iniţiere o va constitui cheltuielile atribuite alegerii amplasamentului: cumpărarea sau închirierea spaţiilor, construirea sau renovarea acestora. Este foarte important să se ia în calcul condiţiile necesare pentru practicarea afacerii alese. De exemplu, pentru un o frizerie este foarte importantă amplasarea în zona centrală a localităţii. Deşi costurile legate de chirie sunt ridicate, încasările mari vor per-mite obţinerea unor profi turi considerabile, în comparaţie cu amplasarea în suburbie, unde aceste costuri sunt mai joase, dar şi încasările vor fi modeste.

Cumpărarea mobilierului şi a echipamentului reprezintă un alt domeniu unde se alocă investiţii. Reieşind din posibilităţile Dvs. fi nanciare, decideţi ce fel de echipament şi mobilier veţi procura şi de unde.

În calcul veţi lua şi cheltuielile suportate pentru formarea stocu-rilor de materii prime şi materiale necesare pentru desfăşurarea activităţii în primele câteva luni.

Capitolul 5

59

Finanţarea afacerii

Deoarece la momentul lansării potenţialii clienţi tratează afa-cerea cu o anumită rezervă, necunoscând ce le poate aceasta oferi, trebuie să includeţi şi cheltuielile legate de promovarea afacerii: editarea cărţilor de vizită, realizarea şi plasarea panou-rilor publicitare, publicarea anunţurilor în ziare etc.

Cheltuielile de iniţiere a afacerii includ şi cele legate de sala-rizarea personalului. Reieşind din numărul angajaţilor şi mărimea salariilor, este necesar de calculat fondul de salarizare pe următoarele 3 - 6 luni. Este important de memorat că la suma de bani care este planifi cată pentru salarizare se adăugă contribuţiile de asigurări sociale de stat şi primele de asigurare obligatorie de asistenţă medicală.

De asemenea este necesar de prevăzut nişte resurse fi nanciare suplimentare pentru cheltuieli neprevăzute care pot apărea la etapa iniţială.

În tabelul 3 este prezentat un model de listă, care vă poate ajuta să vă orientaţi de ce aveţi nevoie pentru deschiderea unei frizerii.

60

Tabelul 3.Exemplu de calculare a cheltuielilor

de deschidere a unei frizeriiCategoria de

cheltuieliSpecifi caţii Suma

estimată, leiProcedurile legale Înregistrarea SRL 9400

Formarea capitalul social – minim 5400 lei, Confecţionarea ștampilei – 226 lei,Obţinerea autorizaţilor - sanitară, de la pompieri, etc.

Închirie rea spaţiului

achitarea în avans pentru 3 luni x 2400 lei/lună

7200

Mobilier și echipament

Post de lucru – 3 unit. x 3800 lei 42230 Fotoliu frizat - 3 unit. x 860 leiScaune frizer (taburet rotativ)– 3 unit. x 450 leiDulap/tumbă – 1180 leiDulap – 800 leiScaune pentru clienţi – 5 unit x 300 leiMasă pentru reviste – 1100 leiLustră/ lămpi/ plafoane – 1800 lei Boiler apă calda - 1500 leiUnitatea de spălare – 4800 leiMasă pentru manichiură - 1100 leiFotoliu pentru pedichiură – 1500 lei Sterilizator - 1620 leiAparat de casă – 2200 lei

Mobilier și echipament

Masă administrator-contabil – 600 lei Centru muzical - 1600 leiComputer pentru administrator-contabil – 5400 lei

Capitolul 5

61

Tabelul 3(continuare)Obiecte de mică valoare și de scurtă durată

Foarfece: de tuns, modelare, epilat; foen, pieptene, periuţe, bigudiuri, ștergare, șorţuri, telefon etc.

3000

Materiale pentru lucru

șampoane, balsamuri, vopsele, staniol, lacuri

500

Activitatea promoţională

confecţionarea unui panou publicitar și editarea de calendare și cărţi de vizită

2000

Plăţi bănești salariaţilor

6 frizeri x 1000 lei/luna x 3 luni (suplimentar 30 % din încasări)

13400

2 manichiuriste x 1000lei/lună x 3 luni (suplimentar 30 % din încasări)1 contabil x 1400lei/lună x 3 luni (va lucra prin cumul)1 dereticătoare x 1000 lei/luna x3 luni1 administrator x 3000lei/lună x 3 luni

Asigurarea socială și asigurarea medicală

asigurarea socială - 23 % din plăţi salariale

3551

asigurarea medicală – 3,5 % din plăţi salarizare

Alte cheltuieli de iniţiere

servicii comunale, energia electrică, telefon etc.

1500

Taxe și impozite (amenajarea teritoriului, taxa pentru apă, etc.)

1000

Cheltuieli neprevăzute

8378

Total cheltuieli 92159

SURSE DE FINANŢARE A AFACERII

Dacă aţi calculat de câte resurse fi nanciare aveţi nevoie, următoarea întrebare la care trebuie să răspundeţi este „De unde iau aceşti bani?”.

Cu toate că pentru începători nu sunt prea multe alternative de fi nanţare, totuşi pentru a începe activitatea puteţi apela la:

• Resursele proprii acumulate în timp sau banii împrumutaţi de la rude şi prieteni, inclusiv remitenţele transmise de pes-te hotare.


62

• Susţinerea oferită de partenerii de afaceri, care pot să vă fi nanţeze afacerea prin livrarea în avans a echipamentului, a materiei prime şi materialelor cu condiţia achitării ulterioare a costului acesteia. Acest mod de fi nanţare

este denumit şi credit comercial, care este practicat, de regulă, între întreprinderi ce au relaţii comerciale îndelun-gate şi stabile.

• Programe naţionale şi internaţionale speciale de susţinere a sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii care prevăd ofer-irea creditelor la o dobândă bancară redusă, iar dacă sunt respectate anumite condiţii, o parte din credit poate fi oferit sub formă de subvenţie sau grant nerambursabil. Lista aces-tor programe o găsiţi pe site-ul www.businessportal.md.

• Împrumut de la bancă sau de la o altă instituţie fi nanciară.• Trebuie să ţineţi minte că utilizarea resurselor fi nanciare

costă – trebuie să plătiţi lunar sau anual o anumită dobândă.• Desigur, cele mai ieft ine resurse sunt resursele proprii, pen-

tru care nu plătiţi nici o dobândă. Însă foarte des acestea sunt limitate, iar în unele cazuri lipsesc defi nitiv.

Banii împrumutaţi de la rude, prieteni pot fi la fel de ieft ini ca resursele proprii sau pot fi folosiţi la un cost, adică cu o dobândă nu prea mare. În schimb, rudele sau prietenii oricând pot avea nevoie de bani şi atunci va trebui să găsiţi de urgenţă alte resurse.

Împrumutul de la bancă e garantat pentru o anumită perioadă de timp, specifi cată în contractul de împrumut, dar la sigur vă va costa mai mult decât în cazurile precedente. Dacă banca vă va acorda un credit de o sumă mai mare sau pe o mai mare

Capitolul 5

63

perioadă de timp, ea va solicita garanţii, de aceea va trebui să vă gândiţi din timp ce puteţi oferi în gaj (bunuri imobile, utilaje, tehnică agricolă, mijloace de transport, mijloace circulante etc.).

Dacă nu dispuneţi de gaj sufi cient, puteţi apela la Fondul Special de Garantare a Creditelor gestionat de Organizaţia pentru Dez-voltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (www.odimm.md).

De asemenea, trebuie să ştiţi că banca preferă să fi nanţeze acele afaceri la care riscul este împărţit cu întreprinzătorul, de aceea va fi necesar să dispuneţi şi de ceva resurse proprii – cca. 20 – 30 % din costul proiectului, care va constitui contribuţia personală.

În relaţiile cu banca este important:

• Să citiţi atent contractul de împrumut şi, în special, condiţiile împrumutului. Dacă este necesar, nu vă sfi iţi să apelaţi la consultaţia unui jurist cu practică în domeniul respectiv.

• Să înţelegeţi toate detaliile planului de rambursare a cre-ditului, inclusiv care este dobânda şi cum se calculează şi care este partea din credit ce trebuie rambursată până la o anumită dată.

• Să anticipaţi din timp riscurile şi să aveţi pregătite câteva variante de rezervă pentru situaţiile de risc.

• Să cântăriţi şi să gândiţi atent toate aspectele Planului de Afaceri, în special partea de venituri anticipate, care vă va permite să demonstraţi că sunteţi în stare să rambursaţi la timp creditul bancar.


64

Capitolul 6

ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI

„Mica fi rmă care reuşeşte să modeleze cu succes viitorul în prezent nu va rămâne o „afacere măruntă” foarte multă vreme”

P. Drucker

CE ESTE UN PLAN DE AFACERI?

ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFAC-ERI este o activitate, ca de altfel şi cer-cetarea de piaţă sau evaluarea ideilor de afaceri, pe care foarte mulţi antreprenori o ignoră, considerând că este doar o pier-dere de timp şi că intuiţia lor de „oa-meni de afaceri” este călăuza cea mai de nădejde în lumea afacerilor.

Foarte greşită abordare! De ce? Pentru că mulţi cred că un Plan de Afaceri reprezintă o carte cu multe pagini şi că sunt necesare cursuri speciale de instruire pentru a-l întocmi.

Pentru afaceri mari, de multe milioane care trebuie împru-mutate de la bancă sau care vor fi fi nanţate de investitori, este adevărat că poate să fi e destul de voluminos, iar pentru a-l în-tocmi lucrează nu un singur om, ci o echipă de specialişti.

65

Însă pentru o afacere mică, cu un capital iniţial de câteva zeci de mii de lei sau chiar şi euro, Planul de Afaceri poate fi întocmit pe câteva pagini, dar cu bună gândire asupra ideii de afacere şi a modului ei de implementare.

Cel mai important este faptul că la întocmirea acestui plan aveţi posibilitatea, înainte de a scoate banul din buzunar, să mai puneţi pe „cântar” încă o dată toate aspectele afacerii, aşternându-le pe hârtie. Partea fi nanciară a planului trebuie pusă pe hârtie în mod obligatoriu, fără aceasta este foarte uşor să comiteţi vreo eroare, care ulterior vă va costa foarte scump.

Evident, este un plan, întocmit pentru a vă ajuta să priviţi afacerea în perspectivă, să alocaţi resursele necesare, să văconcentraţi asupra punc-telor-cheie şi să vă pregătiţi pentru eventuale probleme şi oportunităţi.

Planul de afaceri este un document scris, elaborat de întreprinzător în care sunt descrise toate elementele relevante, atât interne cât şi cele ex-terne, şi care vor infl uenţa viitoarea afacere. Este necesar să scrieţi în aşa fel, încât conţinutul lui să coincidă cu scopurile Dvs. Este un plan complet care integrează mai multe planuri funcţionale, aşa ca Planul de Marketing, Operaţional, Financiar şi Resurse Umane. Poate fi orientat la o perioadă mai scurtă – 1-2 ani, sau o perioadă mai lungă – 3-5 ani. Planul de Afaceri prezintă rezultate şi în ambele cazuri e bine să faceţi prognoze pe cel puţin 3 ani înainte.

Cine va elabora Planul de afaceri?

CATEGORIC ÎNTREPRINZĂ TO RUL! Dacă un aşa-zis an-treprenor nu vrea, nu găseşte timp pentru elaborarea planului, apare întrebarea dacă acesta are destulă voinţă şi caracter ca să realizeze ideea de afacere?

Elaborarea planului de afaceri

66

Desigur, puteţi fi îndrumat, consultat de cineva pe diferite domenii: marketing, legislaţie, fi nanţe, inginerie, etc., dar prin-cipalul actor sunteţi dvs. - antreprenorul! E bine ca un antreprenor cu experienţă să vadă planul Dvs. El vă poate consulta şi îndruma la ce trebuie de mai atras atenţia, sau ce a fost scăpat din vedere.

Cine are nevoie de Planul de Afaceri?

Primul care are nevoie de Planul de Afaceri sunteţi Dvs., dacă doriţi să iniţiaţi şi/sau să conduceţi propria afacere. Planul de Afac-eri reprezintă „Harta” şi „Busola” afacerii. Fără el veţi „călători” în lumea afacerilor ca un „orb”. Cu un Plan bine executat veţi stabili „Obiective”, „Priorităţi” şi veţi avea grijă de „Fluxul de Numerar”.

Aveţi nevoie de un Plan de Afaceri dacă doriţi să apelaţi la o bancă pentru credit. De regulă, banca cere să fi e prezentat Planul de Afaceri.

Dacă intenţionaţi să vă lărgiţi afacerea şi doriţi ca cineva să investească în ea, neapărat veţi avea nevoie de Planul de Afaceri. Acesta nu vă va garanta investiţiile, însă fără el sigur că nu le veţi obţine. Investitorii investesc în oameni, idei, tehnologii, etc. şi vor să le fi e clar dacă merită sau nu să investească. Or Planul de Afac-eri are menirea să-i ajute să ia decizia, preferabil, în favoarea Dvs.

Planul de Afaceri vă poate ajuta să comunicaţi mai bine şi cu angajaţii. Aceştia doresc, de asemenea, să ştie mai multe despre perspectiva afacerii „unde şi când vor ajunge”. Fiecare îşi doreşte un loc stabil de muncă, remunerat corespunzător. Cunoscând aceste detalii, angajaţii vor demonstra o mai bună înţelegere şi atitudine faţă de obligaţiile de serviciu.

Capitolul 6

67

Deci, planul este necesar pentru potenţialii investitori, furnizo-rii, bancheri, şi chiar pentru clienţii Dvs.

Planul de afaceri este necesar acestor persoane deoarece:

• El ajută să determinaţi viabilitatea afacerii pe piaţa de destinaţie;

• Este un ghid de operare pentru însuşi antreprenorul;• Este un instrument de suport pentru a căpăta surse fi nan-

ciare adiţionale.

Planul de afaceri vă orientează spre viitorul afacerii. Vă pune să luaţi decizii, să gândiţi diferite variante posibile, dar să alegeţi varianta sau opţiunea cea mai potrivită.

ETAPELE DE ÎNTOCMIRE A PLANULUI DE AFACERIPentru elaborarea Planului de afaceri, fi e că-l scrieţi pentru pri-ma dată sau actualizaţi ceva ce aţi elaborat de curând, e bine să vă ghidaţi de următoarele etape:

1. Identifi carea obiectivelor Planului de AfaceriÎnainte de a purcede la elaborarea unui Plan de afaceri de suc-ces, trebuie să identifi caţi pentru cine elaboraţi planul, ce doresc aceştia să ştie despre afacerea Dvs. şi cum vor folosi informaţiile din Planul Dvs. Scopurile ţintă urmărite trebuie corelate cu obiectivele celor cărora li se adresează planul. Doar după ce aţi răspuns la aceste întrebări, puteţi purcede la întocmirea planului.

2. Elaborarea structurii Planului de AfaceriOdată ce aţi stabilit obiectivele afacerii şi aţi determinat bine do-meniile ce trebuie aprofundate, va trebui să gândiţi foarte bine structurile Planului de Afaceri. Structura poate fi mai generală sau mai detaliată, în funcţie de obiectivele stabilite, însă ea vă


68

va fi utilă pe parcursul scrierii Planului de Afaceri. Va trebui, de asemenea, să prevedeţi anexe separate în cazul în care acestea sunt necesare pentru detaliere şi concretizare.

3. Scrierea Planului de Afaceri

Ordinea şi profunzimea cu care vor fi abordate compartimentele specifi ce ale Planului de Afaceri va varia în funcţie de cui este adresat acest Plan. Evident, înainte de a-l întocmi, asiguraţi-vă că aţi colectat informaţiile necesare, aţi cercetat piaţa, aţi testat produsul, etc., deoarece de aceste date şi informaţii depinde cât de realist va arăta Planul Dvs. şi, în fi nal, depinde succesul afac-erii Dvs. Prezentarea schematică fi nanciară o veţi realiza ulte-rior, după fi nalizarea cercetărilor de piaţă.

Întrucât se pune problema scrierii efective a Planului de Afaceri, trebuie să asiguraţi certitudinea ordinii unor informaţii amănunţite privind ipotezele ce stau la baza argumentării acestora.

După fi nalizarea planului, e cazul să întocmiţi Rezumatul planu-lui. Întrucât acesta este un sumar al planului , conţinutul lui de-pinde de întreg documentul şi el nu poate fi scris decât după ce întreg Planul este scris.

4. Revizuirea Planului de Afaceri

Odată ce Planul de Afaceri este complet scris, ar fi bine să-l arătaţi unui specialist sau consultant în afaceri, ca să fi ţi sigur că nu v-a scăpat nimic, că totul este clar şi că planul poate fi într-adevăr călăuză în atingerea obiectivelor stabilite.

5. Actualizarea Planului de Afaceri

În situaţia în care de la momentul elaborării Planului de Afaceri şi iniţierea afacerii a trecut ceva timp, acesta trebuie actualizat.

Capitolul 6

69

Planul este real doar în condiţii reale. Pe parcursul timpului planul se „uzează”. Cauzele sunt schimbarea condiţiilor medi-ului de afaceri, de exemplu, şi poate chiar a obiectivelor afacerii, deoarece mediul extern şi intern al afacerii se afl ă în continuă schimbare, în special acum, în epoca globalizării.

Cuprinsul Planului de Afaceri

Rezumat 1. Descrierea afacerii2. Piaţa şi marketingul afacerii3. Activitatea operaţională4. Managementul şi organizarea5. Previziuni fi nanciare6. Riscurile afacerii

Deci, ce reprezintă, într-o formă simplifi cată, un Plan de Afaceri?În primul rând veţi completa „Foaia de titlu” ce va conţine:

• Denumirea afacerii• Cuvintele „Plan de Afaceri”, „Întocmit de ...”• Localitatea, luna şi anul când a fost întocmit.

Rezumatul Planului de Afaceri

Rezumatul trebuie să fi e de fapt o prezentare concisă a întregului Plan de Afaceri. Nu repetaţi doar conţinutul planului. Este nec-esar să evidenţiaţi principalele avantaje ale afacerii. Trebuie să subliniaţi ce factori vor face ca afacerea să aibă succes în competiţia pe piaţa ţintă. De regulă, în rezumat se conţin următoarele:

• Scopul Planului de afaceri (atragerea creditului, investi-torului sau un plan operaţional pentru controlul afacerii);

• Concluzii asupra analizei pieţei (mărimea pieţei ţintă, cara cteristicile şi tendinţele ei);


70

• O descriere succintă a afacerii (forma organizatorico-juridică, produsele sau serviciile oferite de companie);

• Activităţi de marketing şi vânzări (strategia de marketing şi vânzări, factorii-cheie de succes în competiţia pe piaţă);

• Managementul şi personalul (proprietarii şi managerii, responsabilităţile personalului-cheie);

• Informaţii fi nanciare (necesarul de fonduri şi direcţiile lor de folosire, rezumatul fi nanciar al afacerii: previziunile vânzărilor, ale profi tului şi rentabilităţii).

1. Descrierea afacerii

Capitolul „Descrierea afacerii” trebuie să ofere o privire generală asupra afacerii, fără a intra în amănunte, care vor fi detaliate în capitolele următoare. Acest capitol va include următoarele:

• Natura afacerii:☐ cererea pieţei ce va fi satisfăcută prin realizarea ideii

Dvs. de afaceri;☐ metoda de satisfacere a cererii de produse sau servicii

pe piaţă.• Descrierea fi rmei:

☐ scopul afacerii;☐ domeniul de activitate;☐ reţeaua de distribuţie;☐ competenţele personalului.

• Misiunea companiei.2. Piaţa şi marketingul afacerii

Obiectivul acestui capitol este descrierea activităţilor ce vor permite fi rmei să realizeze vânzările conform previziunilor din Planul de Afaceri.

Capitolul 6

71

Capitolul „Piaţa şi marketingul” trebuie să descrie următoarele:

• Analiza şi tendinţele pieţei (caracteristicile distinctive ale principalei pieţe ţintă, unde se vor vinde produsele sau veţi presta serviciile Dvs., dinamica creşterii pieţei ţintă în următorii 2-3 ani);

• Analiza potenţialilor clienţi (segmentul de piaţă al afacerii, numărul de potenţiali clienţi, achiziţii lunare şi creşterea anticipată a cererii);

• Analiza concurenţilor (avantajele competitive şi punctele slabe ale acestora);

• Strategia de marketing şi vânzări (previzionarea vânzărilor pentru fi ecare din primii 2-3 ani, pentru primul an e recoman-dabil să se facă o prognoză lunară a volumului de producţie; strategia de preţ; strategia de intrare pe piaţă; canalele de distribuţie, mecanismul şi instrumentele de promovare).

3. Activitatea operaţională

Acest capitol va fi consacrat descrierii produselor şi/sau servi-ciilor ce vor fi oferite şi a tehnologiilor, utilajelor şi echipamen-telor ce vor fi utilizate. O atenţie deosebită veţi acorda man-agementului producţiei care trebuie să fi e corelat cu previziunile vânzărilor. Orice inconsistenţă între aceste două componente vor conduce la rezultate ce nu vor corespunde previziunilor vânzărilor şi, deci, planului fi nanciar.

Astfel, veţi descrie următoarele aspecte:

• Amplasarea afacerii şi accesibilitatea ei la clienţi, furnizori, alte părţi terţe;

• Produsele sau serviciile din perspectiva clientului (avan-tajele specifi ce ale produselor cu accentul pe avantajele competitive, capacitatea de a satisface cererea pe piaţă);

• Capacităţile de producţie şi de servire (local, transport, etc.),


72

costul acestora şi de unde vor fi procurate, investiţiile necesare;• Descrierea procesului tehnologic (scheme tehnologice,

avantajele lor, ciclul de producţie, utilajul necesar);• Avantajele competitive operaţionale în producţie (tehnolo-

gii şi utilaje, experienţă în activitate, parteneriate cu alţi producători, etc.);

• Necesităţile profesionale ale angajaţilor şi accesul la forţa de muncă;

• Furnizorii fi rmei (cerinţele faţă de materia primă şi mate-riale şi determinarea furnizorilor principali);

• Impactul asupra mediului.

4. Managementul şi personalul

Profesionalismul şi experienţa echipei manageriale sunt aspecte ce trebuie remarcate şi accentuate în Planul de Afaceri. Pentru investitori veţi sublinia creativitatea şi talentele echipei mana-geriale şi veţi indica motivul pentru care Echipa managerială reprezintă o componentă distinctivă a afacerii. Ţineţi minte, ideile de afaceri sunt realizate de către OAMENI!

Capitolul va cuprinde:

• Structura organizatorică a fi rmei cu explicarea posturilor;• Managerii-cheie (rezumatele complete ale caracteristicilor

fi ecărui manager de vârf, adică CV-rile, pot fi plasate în formă de anexe la sfârşitul Planului de Afaceri);

• Descrierea succintă a personalului tehnic.

5. Previziunile fi nanciareAcest capitol conţine reprezentarea fi nanciară a tuturor infor-maţiilor şi datelor din toate celelalte capitole şi este poate cel mai important capitol al Planului de Afaceri. Pot fi descrise diferite sce-narii de evoluţie a afacerii din punct de vedere fi nanciar, în funcţie

Capitolul 6

73

de previziunile ce sunt puse la baza rezultatelor fi nanciare. În fi nal, veţi decide care variantă poate fi considerată optimă.

Conţinutul capitolului este următorul:• Necesităţile de fonduri curente şi pentru următorii ani de

previziune (sume; tipul de capital, necesităţi în timp, ac-tive, surse de fonduri, etc.);

• Folosirea fondurilor (cheltuieli de capital, fond de rulment, active, etc.);

• Calcularea costurilor şi a cheltuielilor;• Determinarea pragului de rentabilitate;• Contul de profi t şi pierderi pentru următorii 3 ani (pentru

primul an veţi face previziuni lunare şi trimestriale);• Fluxul de numerar pentru următorii 3 ani (pentru primul

an veţi face previziuni lunare şi trimestriale);• Bilanţul contabil pentru următorii 3 ani (pentru primul an

veţi face previziuni lunare şi trimestriale);• Indicatorii fi nanciari care vor evidenţia rentabilitatea,

efi cienţa şi viabilitatea afacerii.

6. Riscurile Orice activitate e supusă unor riscuri atât interne cât şi externe. Natura riscurilor poate să difere de tipul afacerii. E bine să selectaţi şi să analizaţi anume acele riscuri la care afacerea Dvs. poate să fi e supusă. Din totalul de riscuri putem deosebi:

• Riscuri inovaţionale• Riscuri privind fabricaţia • Riscuri comerciale • Riscuri fi nanciare • Riscuri politice sau legislativ-juridice• Riscuri naturale • Riscuri privind proprietatea


74

Un Plan de afaceri poate fi elaborat şi după o altă structură, cu alte denumiri ale capitolelor, dar conţinutul, sensul planului nu se va deosebi de cel descris mai sus.La sfârşitul Planului de Afaceri veţi plasa anexele necesare pen-tru detalierea informaţiei şi a calculelor.Pentru a avea succes în afaceri, trebuie:

• Să planifi caţi• Să stabiliţi priorităţi• Să alocaţi resurse • Să asiguraţi Fluxul de Numerar.

Planul fi nal trebuie să diminueze riscurile viitoare. Nici un plan nu poate garanta succesul sau să excludă insuccesul. Dar un plan bine gândit vă va ajuta să gândiţi asupra problemelor ce pot apărea, să pregătiţi resursele necesare.

Greşeli la întocmirea Planului de AfaceriDescrierea Afacerii:

• idee irealistă;• scopuri eronate;• riscurile nu sunt clar identifi cate.

Marketing:• caracteristici exagerate ale produselor sau serviciilor ofe rite;• lipsa previziunilor clare despre vânzări;• lipsa avantajelor din punct de vedere al clientului;• lipsa strategiei de nişă;• nerecunoaşterea forţei competitorilor.

Management:• lipsa experienţei relevante;

Capitolul 6Capitolul 6

75

• neclaritatea responsabilităţilor şi a repartizării lor între managerii fi rmei.

Finanţe:• exagerarea situaţiilor fi nanciare (previziune prea

optimistă);• strategie nefundamentată a preţurilor;• lipsa unei abordări clare şi detaliate a fl uxului de numerar şi

a cerinţelor de fonduri la diferite etape ale evoluţiei afacerii;• nerespectarea circuitelor de fonduri.

Greşeli de ansamblu:• convingerea că Planul de Afaceri este însăşi afacerea;• teama de imperfecţiune;• neconsiderarea informaţiilor negative despre produs şi piaţă;• neconsiderarea riscurilor.

Ce înseamnă un Plan de Afaceri BUN?

Este BUN acel Plan de Afaceri care conduce la rezultate bune. Or, pentru aceasta Planul de Afaceri trebuie să fi e:

• simplu, uşor de înţeles şi de acţionat, care comunică întoc-mai scopurile afacerii;

• specifi c, cu obiective concrete, măsurabile, cu acţiuni clare în timp şi susţinute de resursele necesare;

• realist, cu scopuri, bugete şi termene reale de implementare;• complet, cu toate elementele necesare incluse: acţiuni,

resurse antrenate, termene de executare, responsabilităţi, modalităţi de monitorizare, evaluare şi luare de decizii.

Şi chiar dacă toate aceste elemente vor fi prezente, Planul de Afaceri nu va genera rezultatele dorite, dacă va lipsi resursa umană adecvată: personalul dedicat implementării acestui Plan.

Elaborarea planului de afaceri Elaborarea planului de afaceri

76

NOŢIUNEA DE „MISIUNE A AFACERII” Noţiunea de „Misiune a afacerii” apare, în general, în lumea afacerilor odată cu dezvoltarea economică în întreaga lume şi, în special, în Occident. O dată cu creşterea concurenţei şi, respectiv, diversifi carea metodelor de a atrage şi a menţine cât mai mulţi clienţi, a apărut necesitatea de a diversifi ca şi metodele de comu-nicare cu diferite categorii de „actori”, implicate în viaţa unei afac-eri: acţionarii sau fondatorii; angajaţii; furnizorii; clienţii. Astfel, misiunea afacerii a devenit unul din instrumentele, mijloacele de a comunica aspiraţiile generale ale afacerii în mod simultan tuturor categoriilor de „actori”, fi indcă acesta este un document elaborat de conducerea afacerii şi agreat de angajaţii ei, document care răspunde succint, în linii generale, la următoarele întrebări:

• Care este raţionamentul pentru ca această afacere să existe?• Care sunt valorile principale pe care afacerea le

împărtăşeşte?• Ce reprezintă afacerea la moment şi unde doreşte să ajungă

în viitor?

Misiunea afacerii comunică mai mult fi lozofi a companiei vizavi de:

• Personalul întreprinderii şi clienţii săi• Etica afacerii, adică de felul cum se comportă pe piaţă• Mediul înconjurător• Comunitatea, în care compania este situată.

Pentru a elabora propria misiune sau misiunea propriei afaceri, începeţi cu a răspunde la următoarele întrebări:

• Unde, la ce etapă de dezvoltare mă afl u cu afacerea acum? • Ce şi unde doresc sa ajung în viitor? • Cum şi când voi atinge scopul?

Capitolul 6

77

Iată 2 exemple de misiuni de afaceri.

AMERICAN EXPRESS “Nu plecaţi de acasă fără ea!”Toate activităţile și deciziile noastre sunt bazate pe și ghidate de următoarele valori:– Pe primul plan - interesul clienţilor noștri– Orientarea permanentă spre calitate în tot ce facem– Tratarea angajaţilor cu respect si demnitate– Activitate în grupuri peste tot– Să fi m cetăţeni buni în comunitatea în care locuim și muncim.

Acţionînd în conformitate cu aceste valori noi vom presta servicii de calitate,vom cîștiga poziţia de lider pe piaţă și vom asigura un venit satisfăcător acţionarilor noștri.

TOSHIBA, JAPONIA “În contact cu ziua de mîine” Devotamentul de bază al Grupului Toshiba Noi, companiile din Grupul Toshiba, în baza devotamentului total fata de oameni și de viitor, suntem determinate să contri-buim la crearea unei calităţi înalte a vieţii pentru toţi oamenii, precum și la asigurarea unui progres continuu în întreaga comu-nitate de pe PămîntDevotamentul fata de oameni Noi intenţionăm să satisfacem nevoile tuturor oamenilor, în special ale clienţilor noștri, ale acţionarilor și ale angajaţilor, prin implementarea unei strategii orientate spre viitor, purtînd intrea-ga responsabilitate pentru activităţile actuale. Ca cetaţeni buni, noi vom contribui activ la atingerea scopurilor societăţii.Devotamentul faţă de viitor Prin dezvoltarea continuă a tehnologiilor inovaţionale, noi tindem să creăm produse și servicii ce vor imbunătăţi viaţa uma-nă și sănătatea societăţii.


78

CE ESTE CEL MAI IMPORTANTÎNTR-UN PLAN DE AFACERI?

În general, depinde de situaţia concretă, dar pentru succesul oricărei afaceri sunt două elemente critice, şi anume:

1. Fluxul de Numerar care este vital pentru afacere şi care ad-esea este confundat cu profi tul. Este bine să reţineţi: Prof-itul nu garantează bani în cont. Multe afaceri ajung în prag de faliment anume datorită problemelor legate de fl uxul mijloacelor băneşti.

2. Detaliile ce ţin de implementarea acţiunilor. Puteţi avea strate-gii strălucite şi o planifi care excelentă, însă acestea vor rămâne doar teorie, dacă nu vor fi specifi cate responsabilităţile: cine va executa, când va executa, cu ce resurse materiale şi fi nan-ciare şi din ce surse vor veni acestea.

Capitolul 6

79

Capitolul 7

PIAŢA ŞI MARKE TINGUL AFACERII

Astăzi marketingul trebuie înţeles nu doar în sensul clasic de „realizare a unei vânzări, ci şi în sensul nou, de a satisface nevoile clienţilor.

Ph. Kotler

CE ESTE UN PLAN DE MARKETING?

Componentele pla nului de marketing se suprapun peste obiectivele generale ale afacerii. Planul de marketing poate cuprinde mai multe detalii, în funcţie de decizia Dvs. Dar sunt unele el-emente de care deja s-a vorbit şi care sunt obligatorii.

Situaţia existentă pe piaţă este unul din ele. Aici e necesar ca Dvs. să colectaţi date despre piaţa, produsul, con-curenţa, canalele de distri bu ţie. Situaţia pie ţei va include informaţiile şi datele privind segmentul de piaţă. Datele trebuie pre zentate cantitativ sau

80

valoric şi se referă la perioadele trecute. De asemenea, se prezintă date despre necesităţile, nevoile clienţilor, percepţia produselor, tendinţele în comportamentul consumatorului. Cât priveşte pro-dusul, Dvs. veţi estima nivelul vânzărilor şi preţurile şi care ar fi dinamica creşterii pieţei ţintă în următorii 2-3 ani.

Situaţia concurenţilor trebuie să fi e descrisă prin următoarele caracteristici: mărime, segmente de piaţă ocupate, calitatea pro-duselor. E bine să ştiţi despre scopurile viitorilor concurenţi. Toate acestea vă vor ajuta să percepeţi şi să anticipaţi comporta-mentul clienţilor.

Situaţia privind canalele de distribuţie prezintă mărimea vânzărilor pe diferite canale de distribuţie. Este important să evaluaţi efi cienţa distribuitorilor în termeni de preţuri şi timp de distribuţie.

Pentru a începe o afacere de succes este foarte important să ştiţi competitorii Dvs. Veţi începe cu identifi carea grupurilor de competitori. Abordarea se bazează pe identifi carea clienţilor şi pe cererile acestora, pe competitorii pe care viitorii Dvs. clienţi îi aleg ca furnizori de produse ce satisfac cerinţele lor. Veţi alege din toţi competitorii potenţiali pe cei care urmăresc strategii simil-are, tehnologii şi abilităţi similare. Pentru a înţelege comporta-mentul competitorului este foarte util să-l analizaţi din diferite puncte de vedere: ca mărime, potenţial de creştere. Toate aceste vă vor ajuta să stabiliţi ce intenţii au concurenţii Dvs.. Factorii organizaţionali, cum ar fi cultura fi rmelor competitoare şi bari-erele de ieşire din afacere, pot pune în evidenţă constrângerile pe care şi Dvs. le puteţi întâmpina în viitor. Structura costurilor şi

Capitolul 7

81

Piaţa şi marke tingul afacerii

barierele de ieşire pot servi drept cheie pentru descifrarea punc-telor forte şi a strategiilor probabile de preţ. Analiza preţurilor la care competitorii îşi vând produsele va ajuta să estimaţi profi -turile posibile. Informaţiile despre competitori pot fi obţinute prin cercetări de piaţă şi printr-o mare varietate de alte surse: expoziţii, clienţi şi furnizori, internet, publicaţii comerciale, etc.

Analizând informaţia colectată, veţi putea identifi ca oportunităţile, precum şi punctele forte, dar şi cele slabe ale vi-itoarei afaceri pe segmentul de piaţă preconizat.

Acum deja e cazul să gândiţi cum să folosiţi oportunităţile evalu-ate. Pentru aceasta e bine să ştiţi câteva metode necesare pentru pl-anifi carea activităţii de marketing. Cea mai clasică abordare este marketingul-mix sau metoda 4P, care prevede următoarele instru-mente specifi ce: produsul, preţul, locul de distribuţie şi promovarea.

Optimizarea acestor factori înseamnă stabilirea celui mai bun preţ, pentru cel mai potrivit produs disponibil, pe cea mai bună piaţă şi susţinută de cea mai bună promovare a produsului.

CE SEMNIFICAŢIE AU ACESTE ELEMENTE?

Produsul

Un produs reprezintă mai mult decât se observă la prima vedere. El este, de fapt, un complex de caracteristici interne şi externe şi cuprinde:

• produsul fi zic, refl ectă motivaţia cumpărătorului pentru a-l cumpăra;

• produsul efectiv, cuprinde caracteristicile produsului;• produsul diferenţiat, ofertă alternativă sau produse substi-

tuibile faţă de cele ale competitorului.

82

PreţulÎn practică, preţul ca instrument competitiv depinde de carac-terul industriei şi al pieţei. Întrebarea pe care Dvs. v-o puneţi este aceea privind nivelul maxim al preţului pe care consuma-torii sunt dispuşi să-l plătească. Teoretic vorbind, reglementa-rea preţurilor se realizează prin mecanismele pieţei, practic pot apărea unele probleme de următoarea natură:

• pe anumite pieţe preţurile sunt fi xe şi acest fapt este un avantaj pentru un antreprenor începător ca Dvs.

• consistenţa preţurilor uneori este necesară, deoarece multe fi rme vând produse standard pe baza listelor de preţuri promovate;

• concurenţii condiţionează reacţia pieţei în stabilitatea uni preţ acceptabil de cumpărători. Atunci când există o concurenţă bine delimitată, care a stabilit preţuri scăzute, va fi difi cil ca Dvs. să convingeţi cumpărătorul să cumpere produsul cu un preţ mai ridicat. Doar dacă produsul Dvs. are avantaje în ce priveşte caracteristicile produsului aţi pu-tea avansa un preţ mai ridicat. Dacă nu există fi rme concur-ente, de regulă, fi rmele mici întâmpină greutăţi la stabilirea preţului. Dacă fi rma apare prima pe piaţă, preţul poate fi stabilit la un nivel ridicat, dar pe un termen scurt. Pe termen lung fi rmele care vor apărea vor forţa diminuarea preţului.

Cea mai utilizată metodă de calcul al preţurilor este aceea care porneşte de la costul general, căruia i se adaugă o marjă de pro fi t. Specialiştii în marketing aduc argumente critice acestei metode. Ei afi rmă că în acest mod nu se atinge întotdeauna preţul maxim posibil pe piaţă.Prima etapă în stabilirea preţurilor prin metoda costuri este analiza costurilor implicate în activitatea fi rmei. În acest sens, se disting următoarele tipuri de costuri:

Capitolul 7

83

• costuri fi xe care rămân relativ con-stante la modifi carea nivelului de producţie. De regulă, acestea sunt: cheltuieli de întreţinere, arenda, dobânzi, salarii personalului admin-istrativ şi contribuţii la salariu, etc.

• costuri variabile care variază direct proporţional cu mod-ifi carea volumului de producţie. Acestea, de regulă, sunt:

materia primă, materialele de bază şi cele auxiliare, am-balajul şi materialele de ambalaj, salariile muncitorilor antrenaţi în producere şi contribuţiile la salarii, etc.

În funcţie de componenţă, costurile pot fi : • cost total al producţiei;• cost unitar al unităţii de producţie;• cost marginal, prin care se înţelege surplusul de cost im-

plicat în fabricarea unei unităţi suplimentare de producţie:

Km = (Kn-Kn-l)/(Qn-Qn-1), u nde Kn este costul aferent volumului de producţie Qn; Kn-l este costul aferent volumului de producţie Qn-1.

PromovareaEste utilizată pentru mai multe aspecte, fi e pentru a atrage un nou client, fi e pentru creşterea vânzărilor. Metodele directe de prom-ovare a produselor sunt metodele ce constau în contactul direct cu consumatorul potenţial. Pentru Dvs., care vreţi să iniţiaţi o fi rmă mică, această metodă este cea mai indicată, deoarece este mai puţin costisitoare. Metodele indirecte sunt realizate prin următoarele posibilităţi: publicitate şi reclamă, internet, pagina electronică, ar-ticole în ziar, postere etc. Reclamele şi publicitatea sunt folosite în ultimul timp foarte frecvent , dar ele presupun alocarea de fi nanţe.


84

Locul de distribuţie a produselor

Acest element se referă la modul în care produsul ajunge pe piaţă. Opţiunea Dvs. în realizarea acestui component al mar -ketingului este fundamentală. Puteţi opta între metode directe de vânzare a produselor (vânzări directe, magazine specializate proprii, arenda unui butic într-un magazin mai mare, pe bază de comenzi, etc.) şi metode indirecte (agenţi de vânzări, distri-buitori, angrosişti, vânzători cu amănuntul). Selectarea varian-telor optime depinde de segmentul de consumatori către care se adresează produsul Dvs., natura produsului oferit, resursele fi nanciare disponibile, obiectivele de marketing urmărite.

Un alt element al mix-ului de marketing la care recent se atrage o atenţie deosebită şi de care, desigur, depind vânzările şi, în gener-al, afacerea, este personalul atras în distribuţia (desfacerea) pro-dusului. Astfel, metoda de marketing a suferit unele schimbări, căpătând o nouă dimensiune - 5P. Personalul de distribuţie, vânzătorul, este persoana care intermediază între producător şi cumpărător, el contactează cu potenţialul cumpărător. El, de fapt, face marketing direct. De aceia, personalul de vânzări este o persoană-cheie în distribuţie care trebuie educată şi pregătită pentru realizarea vânzărilor efective şi efi ciente.

Astfel, aţi primit unele sfaturi pentru a analiza piaţa şi potenţialii clienţi şi concurenţii. În evaluarea oportunităţilor de marketing este esenţială estimarea numărului de consumatori. Cererea unui produs pe piaţă este condiţionată de volumul total care ar putea fi consumat de un grup de clienţi, dintr-o piaţă bine defi nită, într-o anumită perioadă de timp. Estimarea cererii (Qp) ia în consideraţie mărimea segmentului de piaţă pe care gândiţi să operaţi (P) şi cererea totală a pieţei (QT):

Capitolul 7

85

Qp=P*QT.

Cererea pieţei descrie, de fapt, vânzările estimate ale afacerii Dvs. Estimarea vânzărilor, odată realizată, vă permite să realizaţi proiectarea strategiei de marketing şi vânzări. În primul rând, e nevoie să poziţionaţi produsul Dvs. pe segmentul de piaţă ales. Aceasta înseamnă descrierea ofertei şi a afacerii, încât consuma-torii de pe segmentul de piaţă respectiv să perceapă şi să apre-cieze avantajele produselor afacerii Dvs. faţă de cele ale competi-torilor.

Activităţi de poziţionare pe piaţă:

• identifi carea caracteristicilor şi a personalului care să creeze o imagine diferită în raport cu concurenţii;

• stabilirea criteriilor pe baza cărora să fi e evidenţiate cele mai importante diferenţe în favoarea produsului Dvs.. Conceperea unor semnale efi ciente (ambalaj, prezen-tare, etc.) pentru ca clienţii să devină conştienţi de aceste diferenţe.

Pornind de la aceste date, puteţi trece la prognozarea vânzărilor pentru fi ecare din primii 2-3 ani. Pentru primul an e recoman-dabil şi chiar necesar să faceţi o prognoză lunară a volumului de producţie.


86

Capitolul 8

ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ

Nu produsele, ci procesele care creează produsele aduc fi rmelor succese de lungă durată.

Produsele bune nu creează învingători: învingătorii creează produse bune.

M. Hammer, J. Champy

CE REPREZINTĂ UN PLAN OPERAŢIONAL?

O componentă esenţială a Planului de afaceri trebuie să clarifi ce cum afacerea va crea produsele sau serviciile. Întrebările la care trebuie să vă gândiţi şi să răspundeţi sunt următoarele:

• Ce şi cum veţi produce?• Care sunt sursele de materie

primă, mate riale, energie?• Ce procese şi tehnologii veţi folosi

la fabricarea produse lor?• Unde veţi amplasa producerea?• Cum veţi rezolva problema ce ţine de procurarea utilajul?• De cât şi ce personal aveţi nevoie?

87

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie descrise complet, pro-fesional, dar în acelaşi timp simplu, ca să fi e şi pe înţelesul ce-lui care va citi Planul de afaceri. Nu încărcaţi planul cu scheme tehnice! Dacă planul este elaborat pentru activitatea internă, atunci acesta vă va ajuta să gândiţi asupra detaliilor de ordin curent. Dacă este orientat spre investitori, bancă, fondatori, etc., atunci în Planul de afaceri veţi accentua perspectivele afacerii: creştere de capacităţi, modernizare, etc.

DEZVOLTAREA PRODUSULUI

Pentru iniţierea afacerii dezvoltarea produselor va începe chi-ar înainte de a scrie Planul de afaceri. Deseori la această etapă este necesar să reveniţi pentru a sublinia caracteristicile pozi-tive ale produselor, competitivitatea acestora, pentru a demon-stra evoluţia produselor şi a sortimentului de produse. Este fo-arte important să comunicaţi eforturile operaţionale ale afacerii destinate creşterii calităţii şi productivităţii afacerii. Mai ales, în cazul unei afaceri cu produse dinamice, cum ar fi tehnologiile informaţionale, dezvoltarea programelor, etc. Atrageţi atenţia la activităţile ce ţin de manipularea viitorului produs: stocare, reparaţii, etc. Chiar şi unele activităţi de promovare pot fi in-cluse în acest compartiment ca o continuare organizaţională a dezvoltării produsului.

În cazul dezvoltării unui produs absolut nou este foarte important să prezentaţi băncii, investitorului prototipul viitorului produs.

Dacă e cazul, procesul de dezvoltare a produsului poate fi inclus adiţional în Planul de afaceri şi prezentat persoanelor ce vor de-cide asupra viitorului afacerii Dvs.

Activitatea Operaţională

88

În cazul produselor noi dezvoltate de Dvs. prin activitate intelectuală, nu uitaţi de protejarea lor, care este un moment esenţial. Este bine să ştiţi să vă protejaţi prin documentare legală specială, denumită „patentare”. Astfel, înregistrând produsul Dvs. la Agenţia de Evaluare a Proprietăţii Intelectuale (AGEPI), veţi proteja produsul Dvs de copiere.

FABRICAREA PRODUSULUI

Tehnologiile trebuie realizate practic. Este foarte important să demonstraţi că ştiţi cum se va desfăşura concret procesul de fabricare a produsului. De asemenea, este necesar să descrieţi procesul de producere, echipamentul, materialele şi cerinţele profesionale pentru muncă, cum veţi îmbina aceşti factori, ce tehnologii veţi utiliza. Veţi caracteriza necesităţile de capacitate a producţiei ca să fi e acoperite vânzările şi cerinţele pentru o calitate înaltă a produselor şi veţi descrie cum veţi realiza aceste cerinţe. Capacitatea de producţie reprezintă volumul maxim de producţie fi nită sau volumul maxim de materie primă prelucrată într-o anumită perioadă de timp şi în anumite condiţii tehnice şi organizatorice. Capacitatea de producţie se determină în baza următoarei formule:

Cp = P*T*K, unde:Cp - capacitatea de producţie;P - productivitatea utilajului;T - fondul de timp disponibil;K - coefi cientul de utilizare a fl uxului de producţie.

Capitolul 8

89


Capacitatea de producţie depinde de structura producţiei și de organizarea fl uxului de producţie. La creșterea sortimentului va crește și timpul de trecere de la un tip de producţie la altul. Ca-pacitatea de producţie ajută întreprinzătorul să-și planifi ce vo-lumul de producţie, să justifi ce investiţiile de capital. De capaci-tatea de producţie va depinde și mărimea viitoarei întreprinderi.

Nu uitaţi că o capacitate mare, dar folosită la nivel scăzut, va conduce la creșterea costurilor de producţie. Dacă producţia scade, costurile fi xe totale rămân constante, deci partea ce revine la o unitate de produs va crește, prin urmare va crește și costul unitar.

Descrierea producerii va include amplasamentul companiei. Deseori, când antreprenorul selectează locul de amplasare al afacerii, ia în consideraţie doar localitatea în care trăiește. Gân-diţi mai bine, ce e mai avantajos, să fi e afacerea amplasată mai aproape de locuinţa Dvs. sau este mai bine să analizaţi factorii economici ce pot infl uenţa succesul afacerii Dvs. Desigur, am-plasarea depinde de tipul afacerii. Dacă veţi iniţia un business ce ţine de vânzarea cu amănuntul, atunci mai bine este să fi ţi mai aproape de o zonă comercială sau de o zonă cu o densitate a populaţiei mai ridicată, sau poate unde nu este amplasată o altă afacere similară. Dacă afacerea este de tip industrial, veţi considera factorul de apropriere de autostradă sau cale ferată, de posibilitatea de a găsi depozite pentru stocare sau de locul unde veţi închiria unele elemente de infrastructură.

În unele cazuri perisabilitatea produselor dictează amplasarea corectă a afacerii.

O altă întrebare este ce fel de materie primă veţi folosi, de unde o veţi procura? Sau poate Dvs. o veţi produce? Ce alte materiale

90

sunt necesare pentru fabricarea produselor? Cine sunt furnizo-rii Dvs., ce relaţii veţi construi cu ei și ce preţuri așteptaţi de la ei? Estimaţi preţurile de aprovizionare pentru fi ecare furnizor, alegeţi pe cei mai optimi atât din punct de vedere al preţului, cât și al cheltuielilor de transportare și modul de achitare. Deci, elementele principale care trebuie controlate sunt: preţ corect, cantitate necesară, calitate corespunzătoare, timp potrivit și ser-vicii satisfăcătoare.

Nu uitaţi să estimaţi consumurile specifi ce pentru materia pri-mă: diferite materiale, consumul de diferite tipuri de energii, etc. Astfel de informaţii vă vor prinde bine la determinarea costuri-lor produselor. De asemenea, trebuie să menţionaţi și modul de asigurare al unui control riguros al stocurilor.

Sistemul de asigurare a calităţii, de asemenea, trebuie să fi e gândit din timp. Calitatea, fi ind o totalitate de trăsături și caracteristici ale produsului, depinde de toţi factorii de producţie. Calitatea se refe-ră la toate caracteristicile produsului, așa ca dimensiune, culoare, gust, greutate, capacitate, etc. Controlul calităţii este procesul de ur-mărire a concordanţei dintre calitatea efectivă și cea standard. Deci, pentru a gestiona calitatea produselor veţi face următorii pași:

• Stabilirea standardelor de calitate;• Măsurarea performanţelor realizate;• Compararea performanţelor efective cu cele standarde;• Efectuarea corecţiilor.

Un alt aspect ţine de utilităţile necesare: cum veţi alimenta între-prinderea cu energie, apă, care vor fi riscurile creșterii preţurilor la aceste elemente de cost? Numaidecât veţi descrie utilajul și echipamentul, capacităţile lor și furnizorii potenţiali. Preţul și compania de unde le veţi pro-

Capitolul 8

91

cura sunt, de asemenea, foarte importante. Pentru o previziune de viitor e bine să indicaţi și dinamica utilizării capacităţilor, să demonstraţi posibilităţile de sporire a volumelor de producţie și vânzări pe viitor. Însă nu e cazul să aveţi rezerve mari de capa-cităţi. În cazul în care apare necesitatea de sporire a capacităţi-lor de producţie este mai bine să propuneţi variante de lucru pe ture (schimburi). În așa caz, având aceleași valori ale amortizării (uzurii), veţi diminua costurile fi xe pe unitate de produs.

Profesiile muncitorilor reprezintă un aspect deosebit. Aici veţi include doar profesiile de care aveţi nevoie, nivelul de pregăti-re profesională pe care trebuie să-l aibă muncitorii, detalii cu privire la responsabilităţile lor, iar statele de funcţii complete le veţi include în capitolul ce ţine de management și organizare. Este cazul să demonstraţi grija faţă de pregătirea profesională a angajaţilor. Estimarea necesarului de timp pentru procesul de producere vă va ajuta să evaluaţi necesarul de muncitori.

După descrierea elementelor de producţie veţi trece la descrie-rea procesului de producţie. Aici ar putea fi introdus un mic fl ux de producţie care ar simplifi ca înţelegerea procesului. Veţi de-scrie numaidecât și procesul de control al calităţii, cum măsuraţi și garantaţi calitatea produsului.

Dacă procesul de producţie va avea loc în mai multe subdivizi-uni ale întreprinderii e bine să descrieţi cum veţi diviza procesul pe etape. Dacă unele operaţii sau faze tehnologice, unele com-ponente le veţi fabrica la comandă, la alţi parteneri, veţi justifi ca această necesitate, precum și efi cienţa unei astfel de colaborare.Dacă există produse secundare, deșeuri, veţi descrie impactul lor asupra mediului: ce veţi întreprinde pentru a asigura un pro-ces de producţie „curat”; în ce bază veţi primi avizul de la orga-nizaţiile sanitare și de mediu.


92

SERVICII ŞI SUPORT

Unele produse necesită suport, asistenţă după vânzare. Deseori aceste aspecte sunt date uitării la iniţierea afacerii, dar, de regulă, succesul vânzărilor depinde de serviciile post-vânzare. Este bine să vă gândiţi la organizarea lor chiar de la scrierea Planului de afaceri. Businessul Dvs. va benefi cia dublu în cazul asistenţei post-vânzare. În primul rând, compania va menţine relaţii cu clientul şi după vânzarea produsului, va creşte în aşa fel reputaţia de a fi grijuliu cu clienţii. În al doilea rând, aceste servicii pot de-veni o sursă adiţională de venit. Un caz concret ar putea fi vân-zarea camerelor de fi lmat, fotografi erea şi developarea pozelor; vânzarea aparatelor electronice şi deservirea lor; elaborarea de programe soft şi deservirea lor, etc.

Câteva aspecte importante la prestarea serviciilor post-vânzare:

1. Contractaţi serviciile post-vânzare separat de produsul de bază. Astfel Dvs. veţi creşte gama de oferte pentru client. De asemenea, e mai uşor de format costurile şi preţurile.

2. Propuneţi chiar din start serviciile post-vânzare. Pentru un client nou acest fapt îl va ajuta să se determine în fa-voarea cumpărăturii. O garanţie de calitate şi un ajutor prompt la defectarea produsului este un bun instrument de a convinge cumpărătorul.

3. Serviciile şi suportul de calitate va forma o bună reputaţie, folosiţi-o pentru a promova produsele şi serviciile pentru alţi potenţiali clienţi.

Capitolul 8

93

Capitolul 9

MANAGEMENTUL AFACERII

“Managementul este arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai ieftin”

F. W. Taylor

Dacă aţi decis să vă avântaţi în lumea afac-erilor, trebuie să cunoaşteţi cât mai mult de-spre domeniul în cauză. Or aceasta înseamnă să vă gândiţi mereu care sunt cele mai potri-vite răspunsuri la următoarele întrebări:

• Ce veţi face?• Cum veţi face?• Cu cine veţi face?• Cu ce veţi face?• Când veţi face?• Care va fi rezultatul?

Pentru aceasta trebuie să citiţi mai mult, să comunicaţii mai mult, să învăţaţi mai mult.

CE REPREZINTĂ MANAGEMENTUL?

În general, Management înseamnă a decide ce să faceţi şi apoi să motivaţi oamenii să facă ce aţi decis. Această defi niţie pune

94

accentul pe OAMENI – cele mai importante resurse pe care le are la dispoziţie un manager. Doar prin intermediul oamenilor poate fi realizat managementul altor resurse – informaţionale, fi nanciare, materiale.

În acelaşi timp, pentru a realiza obiectivele, sarcinile propuse,

Funcţiile managementului

Teoria clasică defi neşte următoarele 4 funcţii ale managementu-lui:

• Planifi carea - Ce trebuie şi ce poate fi realizat?• Organizarea - Cine şi cum contribuie la realizare?• Motivarea - Cum de satisfăcut necesităţile angajaţilor în

vederea realizării obiectivelor stabilite?• Controlul - Ce rezultate au fost atinse?

Cu toate acestea, realitatea demonstrează că activitatea unui man-ager este mult mai complexă, fragmentată, adesea imprevizibilă şi chiar haotică, fi ind infl uenţată de multe evenimente şi situaţii care nu pot fi controlate de el. Desigur, pe parcursul unei zile sau săptămâni de muncă el va exercita toate funcţiile enumer-ate mai sus, dar în diferite secvenţe, în condiţii de incertitudine, informaţii incomplete, turbulenţă generală în lumea afacerilor.

Planifi carea în afacere

Planifi care este unul dintre cele mai importante elemente ale managementului unei afaceri. Posibil pentru faptul că e primul element, aşa cum temelia este primul element al unui edi-fi ciu, al unei case. Se spune că o planifi care bună asigură deja succesul afacerii cu mai bine de 50%. Desigur, aceasta nu o putem demonstra la fel de explicit cum am putea demonstra că a2 + b2 = c2, dar este sufi cient să încercaţi şi vă veţi convinge,

Capitolul 9

95

neîndoielnic, de acest adevăr, dacă nu cumva deja v-aţi convins.

În linii mari, procesul de planifi care include următoarele activităţi:

• stabilirea obiectivelor afacerii pentru diferite perioade de timp (La formularea obiectivelor încercaţi să ţineţi cont de regula SMART: S – specifi c; M – măsurabil; A – (de) atins/abordabil; R – relevant; T – raportate la timp. De exemplu: “De mărit volumul de producţie cu 10 procente în următorul an” sau “Lansarea în cursul anului viitor a unui nou produs” etc. În caz că obiectivul este mai general, va fi difi cil de realizat şi controlat atingerea acestuia),;

• identifi carea punctelor tari şi punctelor slabe ale afacerii, oportunităţilor şi pericolelor sau cu alte cuvinte realiza-rea analizei SWOT (acronimul de la iniţialele cuvintelor englezeşti Strength – puncte tari, Weakness - puncte slabe, Opportunity – oportunităţi şi Th reat – pericole/riscuri),

• stabilirea strategiilor necesare pentru realizarea obiec-tivelor şi determinare necesarului de mijloace materiale şi fi nanciare pentru realizarea acesteia,

• defi nirea acţiunilor potrivite pentru obţinerea rezultatu-lui aşteptat,

• implementarea planului, evaluarea rezultatelor şi revi-zuirea acestuia.

De obicei, în activitatea antreprenorială pot fi evidenţiate patru tipuri de planifi cări:

1. Planifi carea operativă2. Planifi carea pe termen scurt 3. Planifi carea pe termen mediu 4. Planifi carea strategică.

Managementul afacerii

96

Planifi carea operativă reprezintă planifi carea de zi cu zi, pentru ziua de mâine şi, posibil, pentru următoarele 5-6 zile. În litera-tura de specialitate pot fi găsite mai multe metode şi tehnici de planifi care, de la cele mai simple până la cele mai sofi sticate, in-clusiv cu utilizarea calculatorului.

Iată una dintre cele mai simple tehnici de planifi care:În fi ecare zi scrieţi în agendă tot ce aveţi de făcut a doua zi şi, eventual, în următoarele zile. Puteţi să clasifi caţi toate sarcinile după câteva criterii: urgente; cât mai repede posibil, şi executate pe parcurs. Un procedeu simplu ar fi să puneţi în dreptul fi ecărei sarcini semnul „–“, când le planifi caţi, şi semnul „+”, după ce le executaţi. Astfel vă va fi mult mai uşor să monitorizaţi executar-ea sarcinilor planifi cate.

Planifi carea pe termen scurt presupune o planifi care pentru o perioadă de până la un an cu grad diferit de detaliere pen-tru o lună, trimestru, jumătate de an şi un an. Întrucât, o dată cu creşterea perioadei pentru care se face planifi carea, creşte şi gradul de incertitudine. Chiar şi pentru planifi carea pe termen scurt se impune o prognoză a mai multor scenarii care se pot realiza.

Planifi care pe termen mediu porneşte de la planifi carea pe ter-men scurt, pentru o perioadă de un an cu detalii pentru fi ecare lună, şi continuă cu planifi carea pentru următorii 2-3 ani cu maipuţine detalii şi, respectiv, cu prognoze mai puţin precise, dar cât mai realiste. Un exemplu elocvent de plan pe termen mediu este Planul de Afaceri.

Planifi carea strategică refl ectă viziunea managerului afacerii, a patronului sau a echipei manageriale şi conţine un şir de activităţi ce vor fi continuate sau se vor fi naliza peste 5, 10 sau chiar 15 ani. Un plan strategic va developa situaţia afacerii peste 10-15 ani.

Capitolul 9

97

Din această cauză nu va fi foarte detaliat, nu va conţine prea multe date şi cifre. Desigur, şi acest tip de planifi care se va baza pe analiza situaţiei curente, în primul rând, a afacerii propriu-zise, dar în special a mediului extern, şi anume a tendinţelor de pe pieţele locale, regionale şi mondiale.

Care sunt caracteristicile generale ale unei planifi cări reuşite, bune?

• Un plan bun, în special primele trei tipuri, trebuie să fi e cât mai specifi c – să conţină date concrete, măsurabile; termene de executare; nume de persoane sau departa-mente care vor fi responsabile şi cele care vor fi antrenate în realizarea acţiunilor prevăzute; mărimea şi sursele de fi nanţare pentru executarea activităţilor.

• Un plan bun, în special Planul operativ sau operaţional, tre-buie să fi e fl exibil – să conţină şi alternative pentru cazurile în care lucrurile vor evolua altfel decât cum aţi prevăzut. Aceste alternative se mai numesc „Planul B”. Dacă este necesar, poate fi prevăzut şi „Planul C” (în Engleză acestea se numesc „contingency plans” – planuri de alternativă sau de rezervă).

• Un plan bun trebuie să fi e realist – adică bazat pe date şi informaţii reale, pe analize şi prognoze competente.

• Un plan bun, în special cel pe termen mediu şi planul strategic, trebuie să conţină şi strategiile de realizare a activităţilor planifi cate.

CE ÎNSEAMNĂ „STRATEGIE”?Strategie înseamnă calea (sau căile) pe care se va ajunge din „punctul A” (de exemplu, de la situaţia în care se afl ă afacerea laetapa de elaborare a planului) în „punctul B” (la situaţia pe care o doriţi peste 3, 5 sau 10 ani).


98

În afacere „a trasa o cale” înseamnă:• A descrie cât se poate de detaliat o acţiune, o activitate ce

urmează a fi realizată, adică a răspunde la întrebarea „Ce doriţi să faceţi?”;

• A descrie ce metode şi tehnici veţi aplica, ce tehnologii, materiale, echipamente, maşini veţi utiliza, de unde le veţi găsi, procura, închiria, ceea ce înseamnă a răspunde la în-trebarea „Cum şi cu ce veţi face?”;

• A arăta clar de câte resurse fi nanciare veţi avea nevoie şi de unde le veţi obţine, adică „Cu ce resurse veţi face?”;

• A indica cât mai explicit posibil ce personal va trebui să participe: nivel de califi care, cunoştinţe, experienţă – a răspunde la întrebarea „Cu cine veţi face?”;

• Şi, în ultimul rând, rămâne să răspundeţi la întrebarea „Când veţi face?”.

Deci, atenţie! Nu este sufi cient să spuneţi doar: „Acţiunea va în-cepe anul acesta şi se va fi naliza peste 3 sau 5 ani”. O strategie efi cientă trebuie să aibă mai multe repere fi xate în perioada din-tre începutul şi sfârşitul acţiunii. De exemplu, utilajul cutare va fi cumpărat în luna cutare a anului respectiv; va fi testat în luna cutare; va fi utilizat, începând cu luna cutare. O astfel de det-aliere va necesita şi detalierea altor elemente ale strategiei. De exemplu, când şi cât veţi împrumuta de la bancă; ce categorie de specialităţi şi când vor trebui să fi e deja instruiţi etc.

CE PRESUPUNE ORGANIZAREA?

Organizarea reprezintă ansamblu acţiunilor întreprinse în ve-derea utilizării cu maximum de efi cienţă a resurselor materiale, umane şi fi nanciare pe care le are la dispoziţie întreprinderea.

Realizând funcţia de organizare, Dvs. o să vă revină sarcina să:

Capitolul 9

99

• determinaţi structura organizatorică a întreprinderii;• stabiliţi posturile necesare;• precizaţi sistemului de relaţii organizatorice;• desemnaţi responsabilităţile pentru rezultate;• stabiliţi unele reguli detaliate şi sistemul de lucru.

Structura organizatorică depinde în mare măsură de dimensiu-nea afacerii. De regulă, mai toate afacerile mici încep cu „supra-vegherea directă”, ceea ce înseamnă că patronul sau antreprenorul supraveghează de unul singur activitatea tuturor angajaţilor. Adică toţi angajaţii se afl ă în subordonarea directă a antreprenorului.

Pentru ca afacerea să se dezvolte efi cient, antreprenorul trebuie să grupeze foarte atent toate sarcinile ce trebuie îndeplinite în funcţii, iar pentru fi ecare funcţie să pregătească aşa-numita„Fişă a Postului” care include:

prezentarea postului:

• denumirea postului şi a compartimentului în cadrul căruia se afl ă postul dat

• sarcinile ce trebuie să le îndeplinească angajatul• competenţele • relaţiile de subordonare şi conducere • condiţiile de muncă etc.

cerinţele faţă de post:• studiile • experienţa • aptitudinile • comportamentul etc.

O dată cu creşterea afacerii creşte şi numărul angajaţilor şi pen-tru patron devine tot mai difi cil să exercite de unul singur funcţia


100

de supraveghere. Prin urmare, un manager sau un antreprenor nu poate face totul de unul singur. Astfel anumite sarcini trebuie delegate angajaţilor.

Delegarea, presupune transmiterea temporară de către manager a unor sarcini sau activităţi persoanelor subordonate, însoţită de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare.

Deşi, la prima vedere, s-ar părea că a delega este ceva uşor de realizat, în realitate situaţiile sunt mult mai complicate şi difi -cile. Lipsa de încredere în subordonaţi, frica apariţiei posibilei dependenţe a managerului faţă de subordonat, precum şi lipsa de încredere în sine constituie obstacolele de bază în calea delegării.

Astfel de sarcini care nu cer creativitate, care sunt repeti-tive şi regulate, pe care alte persoane le pot îndeplini mai bine sau care consumă din energia şi timpul manageru-lui de la alte activităţi mai importante, trebuie să fi e delegate.

ATENŢIE ! Nu lucraţi la NICI o problemă pe care o puteţi de lega.

Principiile şi regulile unei delegări efi ciente

• Să defi niţi clar responsabilitatea şi autoritatea asociată delegării;

• autoritatea acordată trebuie să fi e proporţională cu respon-sabilitatea asumată;

• Cel căruia i s-a delegat o sarcină nu trebuie să răspundă decât în faţa unei singure persoane;

• Dacă doriţi să delegaţi, va trebui să stabiliţi în prealabil un sistem efi cient de control;

• Delegarea nu vă eliberează de orice responsabilitate;• Atunci când delegaţi stabiliţi CE trebuie făcut, CINE tre-

buie să facă, CÂND trebuie făcut, CINE şi CUM va moni-

Capitolul 9

101

toriza şi va controla rezultatele; • Cel care primeşte prin delegare o sarcină are libertatea de

a stabili CUM să o execute.

Avantajele delegării

• Vă eliberează, ca antreprenor sau ca manager, de multe lu-cruri de rutină şi de o importanţă minoră.

• Vă acordă astfel mai mult timp pentru exercitarea funcţiilor principale – planifi care, organizare, motivare şi control.

• Vă extinde capacitatea de management, de a conduce.• Reduce întârzierile în luarea deciziilor, deoarece autori-

tatea de a lua anumite decizii este delegată mai aproape de locul acţiunii.• Permite ca deciziile să fi e luate la nivelul la care detaliile

sunt mai bine cunoscute.• Dezvoltă capacitatea angajaţilor de a lua decizii şi, astfel,

de a-şi asuma anumite responsabilităţi.

IMPORTANT!

Când delegaţi ceva unui subordonat trebuie să vă asiguraţi că el a înţeles:

• De ce lucrul respectiv trebuie executat.• Ce aşteptaţi de la el să facă.• Termenul de executare a lucrării.• Limitele autorităţii de a lua decizii de sine stătător.• În ce cazuri, cu ce probleme el poate să vă deranjeze.• Ce raport sau informaţii aşteptaţi să vă prezinte la fi nal.• Cum propuneţi să-l ghidaţi şi monitorizaţi.• De ce resurse şi de ce ajutor el va putea benefi cia pentru a

îndeplini sarcina respectivă.


102

MOTIVAREA PERSONALULUI

Un rol important în reuşita unei afaceri îl joacă capacităţile pro-fesionale ale subordonaţilor şi creativitatea lor. Pentru implicar-ea acestora şi dirijarea comportamentelor lor spre realizarea obi-ectivelor generale ale întreprinderii, este necesară îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de motivare de către manager, prin utilizarea unor tehnici şi mijloace de stimulare motivaţională, practicarea unui stil de conducere corespunzător situaţiei etc.

Nu trebuie să uitaţi că angajaţii, ca de altfel toţi oamenii, sunt interesaţi, în primul rând, de propria bunăstare. Prin urmare, principala preocupare a antreprenorului în cadrul activităţii sale ca manager trebuie să fi e grija pentru ca fi ecare angajat să se simtă confortabil la locul său de muncă.

Ce înseamnă MOTIVAŢIE?Motivaţia este ceea ce-i face pe oameni să se comporte si să acţioneze aşa cum o fac. Când observăm la cineva un anumit comportament, ne întrebăm: „Care este motivul pentru acest comportament?”. Dacă dorim ca cineva să facă ceva, iarăşi ne întrebăm: „Cum să-l motivăm să facă acest lucru?”

Figura 3. Ciclul „Necesitate – Acţiune – Scop”

Pentru ca motivaţia să fi e efi cientă, antreprenorul, managerul trebuie să ştie mai multe despre necesităţile care afectează motivaţia – clasifi carea necesităţilor şi cum acestea „operează”, generează acţiuni.

Capitolul 9

103

Cele mai cunoscute teorii ale motivaţiei sunt:

• Teoria lui Maslow (piramida necesităţilor) şi• Teoria lui Herzberg.

Prima teorie afi rmă că sunt cinci categorii majore de necesităţi pe care le au oamenii în general:

• Necesităţi fi ziologice – necesitatea de hrană, îmbrăcăminte, relaţii sexuale, de somn, aer, etc.

• Securitate – necesitatea unui mediu stabil, lipsit de ameninţări

• Necesitatea de iubire – necesitate legată de existenţa unor relaţii familiale, intimitate sexuală, prietenie, asociere după interese, etc.

• Stimă, Recunoştinţă – stima şi respectul altora, rezultate bune în activitatea profesională, încredere în propriile forţe, etc.

• Autoafi rmare – lipsă de prejudiciu, putere de a decide sin-gur asupra destinului propriu, de a soluţiona problemele proprii şi ale altora, de a avea infl uenţă asupra destinului altor persoane, etc.

Conform teoriei lui Maslow, necesităţile fi ziologice şi cele de secu-ritate sunt considerate necesităţi primare. Celelalte trei - de iubire, de stimă şi autoafi rmare - sunt secundare. De îndată ce nevoia de la nivelul inferior a fost satisfăcută, într-o măsură rezonabilă, ea nu mai prezintă o motivaţie, iar la om vor apărea deja alte nevoi de la nivelul imediat superior. Este important, în calitate de manager, să cunoaşteţi prin satisfacerea căror nevoi pot fi motivaţi angajaţii Dvs.. În cazul când oamenii sunt concentraţi asupra necesităţilor fi zio-logice, atunci factor motivaţional poate deveni salariul, deoarece an-gajatul este preocupat în satisfacerea acestor necesităţi. Dacă pentru angajaţi necesităţile de securitate sunt cele mai importante, acordaţi o mai mare atenţie condiţiilor de muncă şi siguranţei muncii, etc.


104

În literatura de specialitate, esenţa teoriei lui Maslow cel mai des este redată prin „Piramida necesităţilor după Maslow”.

Figura 4. Piramida necesităţilor după Maslow

A doua teorie vine cu „modelul celor două grupuri de factori ai necesităţilor oamenilor la locul de muncă”. Primul grup de fac-tori se referă la factorii motivatori, care duc la satisfacţie: obţinerea de succese, asumarea responsabilităţilor şi recunoştinţa din partea subalternilor, colegilor şi a şefi lor, avansarea. A doua grupă de fac-tori constituie factorii de igienă, care include: necesitatea de a fi tratat, supravegheat şi remunerat corect, de a avea condiţii bune de muncă. Dacă aceşti factori corespund cerinţelor angajaţilor, prezenţa lor este privită ca ceva de la sine înţeles, însă lipsa acestora pot aduce insatisfacţii şi nemulţumiri din partea angajaţilor.

Capitolul 9

105

Efi cienţa managerială a unui antreprenor rezidă în capacitatea lui de a identifi ca pentru fi ecare angajat aparte la care nivel (după Maslow) pot fi , pe de o parte, atribuite necesităţile acestuia, iar pe de altă parte, care grup de factori (după Herzberg) este mai importantă pentru el.

ATENŢIE! Nu întotdeauna remunerarea, salariul este cel mai important factor motivator pentru un angajat.

Controlul managerial

În ceea ce priveşte executarea funcţiei de control, aceasta este la fel de importantă ca şi celelalte funcţii manageriale şi permite verifi carea rezultatelor obţinute în raport cu standardele con-venite sau planifi cate în scopul asigurării unui progres adecvat şi a performanţelor satisfăcătoare.

Etapele de baza ale controlului managerial prevăd:

• stabilirea standardelor de performanţă. Standardele reprezintă valori etalon în funcţie de care se stabilesc abaterile. De regulă, standardele se stabilesc în proce-sul planifi cării activităţii şi se exprimă în unităţi fi zice (numărul clienţilor, normele de consum de materiale, mărimea capacităţii de producţie etc.) sau unităţi valorice (cifra de afaceri, nivelul profi tului, nivelul costurilor etc.). Este important ca standardele să fi e percepute şi înţelese de angajaţi, de aceea mulţi specialişti în management recomandă ca la determinarea standardelor să participe şi angajaţii;

• măsurarea performanţelor efective - la această etapă se măsoară rezultatele obţinute de întreprindere;


106

• compararea performanţelor efective cu standardele – se determină gradul corespunderii performanţelor efective cu standardul de performanţă;

• stabilirea abaterilor şi a cauzelor acestora, dacă abaterile sunt nesemnifi cative, acestea pot fi tolerate, dacă acestea sunt esenţiale, sunt necesare unele măsuri de corecţie;

• introducerea măsurilor de corecţie – înainte de adopta unele măsuri de corecţie este necesar de a stabili cauzele care au generat apariţia abaterilor. Acestea pot apărea ca urmare a faptului că iniţial n-au fost corect stabilite stan-dardele de performanţă sau că în procesul de realizare a acestora au fost făcute unele greşeli care nu au permis atin-gerea standardelor.

Domeniile de aplicare ale controlul managerial sunt foarte largi, printre care cele mai frecvent aplicate sunt:

• Controlul asupra personalului – evaluarea performanţelor salariaţilor.

• Controlul fi nanciar – care se concentrează asupra unor valori fi nanciare. Indicatorii care vor fi controlaţi (stan-dardele), de regulă, se stabilesc în planul de afaceri.

• Controlul calităţii - scopul acestui control este ca bunurile produse sau serviciile prestate să corespundă standardelor stabilite şi să satisfacă cerinţele şi dorinţele clienţilor. Con-trolul calităţii include atât controlul produselor, cât şi al proceselor. Astfel, într-o brutărie trebuie să avem controlul calităţii materiei prime (făină, drojdie), controlul calităţii pe fazele procesului tehnologic şi controlul calităţii pro-duselor.

• Controlul inventarului – se axează pe controlul materiei prime şi materialelor, al produselor în curs de producţie şi

al celor fi nite.

Capitolul 9

107

• Controlul total.

Pentru ca un control să fi e efi cient, este important ca acesta:

☐ Să fi e continuu – controlul să constituie o analiză constantă a obiectivelor, a planurilor, activităţilor, sarcinilor, etc.. El începe de la planifi care şi continuă pe tot parcursul activităţii întreprinderii.

☐ Să fi e relevant – să fi e adaptat specifi cului locurilor de munca şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul con-trolat.

☐ Să fi e preventiv.☐ Să fi e fl exibil şi adaptiv – procedurile de control trebuie să

se adapteze schimbărilor care pot interveni. ☐ Se axează pe elementele-cheie - controlul se va efectua

cu precădere în elementele-cheie, deosebit de importante pentru rezultatele fi nale

☐ Să fi e simplu si clar – procedurile de control trebuie sa fi e simple, uşor de înţeles, adaptat şi aplicat

☐ Să fi e obiectiv şi constructiv.

ATENŢIE! Dacă costurile pregătirii şi desfăşurării propriu-zise ale controlului sunt mai mari decât rezultatele obţinute în urma controlului atunci controlul respectiv nu merită a fi realizat.


108

Capitolul 10

OMUL POTRIVIT LA LOCUL POTRIVIT

Managerul trebuie să aibă curajul de a angaja resurse, mai ales oameni de cea mai bună calitate, care să contri-

buie la înfăptuirea viitorului. Drucker P.

Omul POTRIVIT la locul POTRIVIT este o condiţie necesară pentru a asigura succe-sul oricărei afaceri, fi e ea mare sau mică. În acelaşi timp, este o condiţie nu tocmai uşor de realizat. De ce? Fiindcă, spre deosebire de procesul de achiziţionare a unui utilaj potri-vit pentru ceea ce doriţi să faceţi, procesul

de a găsi „omul potrivit la locul potrivit” este mult mai complex şi diferenţiat, cu aspecte psihologice profunde şi criterii nu tot-deauna clar defi nite. Angajatul sau candidatul pentru o anumită funcţie consideră că e potrivit pentru această funcţie, pe când patronul sau managerul poate fi de altă părere.

Oamenii nu sunt roboţi sau mecanisme cu diferite caracteristici psihice şi tehnice, în baza cărora să puteţi alege omul potrivit.

Cu alte cuvinte, managerii, specialiştii, muncitorii buni nu senasc, ei se formează, cresc şi se dezvoltă în timp. Prin urmare,

109

pentru a deveni „Omul potrivit la locul potrivit”, în acest con-text, este foarte important să intuiţi, să întrevedeţi potenţialul persoanei pe care doriţi s-o angajaţi.

SELECTAREA PERSONALULUI

Desigur, există şi posibilitatea de a aplica metodele din sport, în spe-cial din fotbal, baschet şi alte sporturi, când un jucător bun este adus din altă parte, de la altă echipă, unde s-a for mat ca jucător bun. Însă, pentru a-l avea în echipă, trebuie să fi ţi gata să plătiţi, de regulă, mai mult decât avea la echipa anterioară sau să-i oferiţi o perspectivă mult mai atractivă. Exact aşa se întâmplă şi în afaceri, puteţi să găsiţi şi să angajaţi un specialist, muncitor sau manager bun, cu experienţă şi rezultate remarcabile, dar pentru aceasta trebuie să fi ţi gata să plătiţi un salariu mai mare decât la locul precedent şi/sau să-i oferiţi condiţii mai bune de muncă şi cu perspective mai atrăgătoare.

Dintre regulile de bază ale unui proces efi cient de angajare a per-soanei potrivite vom menţiona următoarele:

- Fiecare candidat pentru orice poziţie, funcţie trebuie privit prin prisma afacerii.

- Procesul de angajare este un proces de durată. Trebuie să aveţi răbdare să căutaţi şi să găsiţi anume ce vă trebuie. Doar în cazurile excepţionale, când există riscul să se întrerupă un proces de pro-ducere şi să pierdeţi clienţii, puteţi angaja pe cineva în grabă. Dar şi în acest caz trebuie să folosiţi toate pârghiile oferite de legislaţia în vigoare, pentru a rămâne cu „mâinile dezlegate”. Aceasta ar în-semna să angajaţi pe cineva în bază de contract, pe termen limitat, cu termen de probă şi alte clauze favorabile ambelor părţi.

- Principalul instrument în procesul de angajare este „INTERVI-UL”. Doar discutând faţă în faţă, privindu-l în ochi, ascultându-i

Omul potrivit la locul potrivit

110

răspunsurile, analizând reacţiile, puteţi să vă faceţi o imagine reală despre candidatul respectiv. Mai mult decât atât, un singur interviu nu este sufi cient pentru a lua decizia fi nală. Mulţi anga-jatori practică câteva interviuri, cel puţin trei. Pentru ca inter-viul să fi e efi cient, acesta trebuie pregătit din timp. Pornind de la „radiografi a” afacerii, pe care o aveţi permanentîn minte şi, de regulă, e bine să o aveţi şi pe hârtie, trebuie să pregătiţi din timp întrebările, subiectele pe care le veţi aborda la interviu. Ca orice altă activitate, interviul trebuie să aibă unul sau mai multe sco-puri, pe care trebuie să le formulaţi clar înainte de realizarea lui.

- Scopul fi nal este de a găsi „Omul potrivit” pentru funcţia respectivă, însă nu acesta trebuie să fi e scopul principal al primului interviu (excepţie pot fi doar cazurile ieşite din co-mun, când, de exemplu, a doua zi trebuie să aveţi un om, care săexecute o anumită sarcină). Primul interviu, de obicei, este unul de cunoaştere. Prin urmare, după ce explicaţi candidatului cât mai detaliat ce va face persoana care va fi angajată (Atenţie! Nu explicaţi ce el, candidatul, va avea de făcut, ci persoana, care în fi -nal va fi angajată), puneţi întrebări şi mai mult ascultaţi – unde şi ce a învăţat, unde a lucrat şi ce a făcut, ce îi place şi ce nu, etc., etc.

- Decizia fi nală, alegerea „Omului potrivit”, o veţi lua abia la ultimul interviu, când vor rămâne în „cursă” maximum trei candidaţi. Despre tehnicile şi metodele de intervievare puteţi afl a mai multe din literatura de specialitate, sau utilizând, de ex-emplu, posibilităţile internetului.

- În fi nal, dar nu şi în ultimul rând, trebuie să conştientizaţi faptul că nu întotdeauna salariul este cel mai important factor motivaţional pentru un angajat, în special, dacă este vorba de un angajament pe termen lung. Foarte des, mult mai importantă poate fi atmosfera din cadrul întreprinderii, spiritul de echipă cultivat cu grijă de patron, atitudinea faţă de angajat, accesul la

Capitolul 10

111


informaţii şi, ceea ce este foarte important, antrenarea angajatului în luarea deciziilor care îl vizează direct. Prin urmare, un patron sau un manager bun trebuie să aibă sau să acumuleze cunoştinţe şi din domeniul psihologiei, din domeniul tehnicilor şi metode-lor de motivare a personalului. În acest scop, poate fi consultată literatura de specialitate, pot fi urmate cursuri de instruire în do-meniile respective, cursuri oferite de diferite centre de instruire.

CUM SĂ CONDUCEŢI EFICIENT UN INTERVIU?

• Creaţi de la bun început o atmosferă relaxantă pentru can-didat printr-o remarcă oportună (despre timpul de afară, despre un eveniment derulat recent, etc.).

• Explicaţi cum va decurge interviul.• Începeţi cu o scurtă descriere a poziţiei, funcţiei care trebuie

suplinită şi a afacerii în general. Nu vă adânciţi prea mult în de-talii. Dacă va fi cazul, veţi reveni cu detalii la fi nalul interviului.

• Folosind datele din CV, invitaţi candidatul să povestească mai detaliat despre educaţia obţinută, despre locurile de muncă (în special despre ultimul loc de muncă), despre ce a reuşit să facă, cum şi de ce a făcut, precum şi despre ce nu i-a reuşit şi de ce.

• Oferiţi-i posibilitatea să vorbească despre realizările sale în general.

• Lăsaţi rezervă de timp la fi nal de interviu şi invitaţi candi-datul să pună întrebări.

Ce „Trebuie” şi ce „Nu trebuie” să faceţi când intervievaţi?Trebuie:

• Să planifi caţi din timp interviul şi conţinutul acestuia.• Să stabiliţi o atmosferă relaxantă şi o relaţie neformală chi-

ar de la începutul interviului.• Să încurajaţi candidatul să vorbească.

112

• Să acoperiţi toate domeniile planifi cate.• Să cereţi probe dacă e cazul.• Să analizaţi cariera candidatului şi interesele lui pentru a

stabili părţile lui tari şi cele slabe, precum şi dominanta comportamentului.

• Să menţineţi controlul asupra direcţiei interviului şi a tim-pului de desfăşurare.

Nu trebuie:

• Să începeţi interviul nefi ind pregătit.• Să „atacaţi” candidatul imediat cu întrebări.• Să puneţi întrebări care ar sugera răspunsul.• Să faceţi concluzii pripite, în baza unor evidenţe neadecvate.• Să puneţi accentul pe anumite slăbiciuni sau părţi tari ale

candidatului.• Să permiteţi candidatului să evite anumite laturi importante.• Să vorbiţi prea mult.

Evaluarea performanţelor personalului

Evaluarea performanţelor constituie un proces de apreciere a corespunderii angajaţilor cu criteriile stabilite pentru postul ocupat, comparându-se performanţele actuale ale personalului cu performanţele standard pentru postul ocupat sau în raport cu realizările altora.

Cu toate că există o mulţime de metode de evaluare a performanţelor, cele mai frecvent utilizate sunt următoarele:

Metoda incidentelor critice – în cazul dat managerul înregistreazăacţiunile negative ale angajatului, de exemplu, întârzierile sau absenţele nemotivate.

Capitolul 10

113

Metoda eseului – managerul solicită angajaţilor să fi e prezentate în scris laconic performanţele obţinute în perioada de evaluare.

Metoda indicilor cantitativi – poate fi aplicată în cazul în care rezultatele muncii pot fi măsurabile, de exemplu, volumul producţiei realizate, calitatea producţiei, numărul reclamaţiilor clienţilor etc.

Grila de evaluare – se întocmeşte o listă de calităţi şi cunoştinţe care trebuie să le posede angajatul pentru a îndeplinirea calitativ lucrul. Fiecare criteriu este evaluat cu un număr de puncte sau un califi cativ, de exemplu, excelent, bine, satisfăcător, rău.

De regulă, rezultatele evaluării performanţelor fi ecărui angajat sunt comunicate în cadrul unor discuţii separate cu fi ecare din-tre ei.

Pentru ca această funcţie să fi e exercitată de către antreprenor (manager) cu succes, este necesar ca el să respecte anumite recomandări, reguli în comunicarea cu angajaţii [2]:

1. Discuţia de evaluare dintre manager şi subordo-nat cu privire la performanţele acestuia este, pe de o parte, o discuţie specială şi are drept scop ca angajatul să înţeleagă cum el îşi îndeplineşte atribuţiile de serviciu şi ce trebuie să facă pentru a îmbunătăţi performanţele sale. Pe de altă parte, managerul, pe parcursul acestei discuţii, poate obţine informaţii preţioase cu privire la problemele ce apar în exercitarea acestor atribuţii, pre-cum şi nişte sugestii importante, creative, pentru îmbunătăţirea produsului fi nal sau a locului de muncă. Prin urmare, această discuţie trebuie pregătită din timp cu mare grijă. Important este timpul, locul şi mediul în care va avea loc discuţia. Angajatul trebuie anunţat din timp despre discuţie. În general, angajaţii trebuie să cunoască de la bun început, adică de la momentul


114

angajării, că pe parcurs vor întreţine astfel de discuţii. Scopul discuţiilor de evaluare poate fi : de dezvoltare; de promovare şi/sau mărire de salariu şi de corectare. În funcţie de scop antrepre-norul va planifi ca şi structura discuţia. De exemplu, o discuţie în scop de dezvoltare trebuie să se desfăşoare în conformitate cu următorul scenariu:

• Planifi carea discuţiei (angajatul este anunţat din timp de-spre scopul ei; managerul trebuie să aleagă un timp potri-vit, în primul rând, pentru angajat, un loc liniştit şi, pe cât posibil, să nu fi e întrerupt pe durata discuţiei).

• Se discută fi ecare sarcină aparte şi importanţa acesteia (este critică, sau mai puţin importantă). Managerul tre-buie să vină cu o analiză concretă. Fraza: „Îmi place cum vă descurcaţi”, de exemplu, nu comunică prea multe angaja-tului. Pe când: „Faceţi o treabă bună, fi indcă vă concentraţi mai întâi asupra sarcinilor importante” subliniază capaci-tatea angajatului de a stabili priorităţi în exercitarea funcţiei.

• Managerul este obligat să asculte atent şi să răspundă la întrebările angajatului direct şi onest, fără a adopta un stil autoritar sau de apărare. Dacă pe parcursul discuţiei se clarifi că că anumite sarcini nu au putut fi îndeplinite de către angajat din cauza unor anumite pricini ce ţin de competenţa managerului, acesta trebuie să recunoască sin-cer şi să specifi ce când anume situaţia va fi corectată.

• După aceste etape managerul va trece în revistă încă o dată sarcinile şi va indica în ce domenii doreşte performanţe mai bune. Se vor stabili noi obiective şi se vor specifi ca acţiunile ce vor fi întreprinse pentru a le atinge. De asemenea, va menţiona şi domeniile în care performanţele au fost bune şi va exprima speranţa că şi în viitor angajatul va menţine acelaşi nivel.

Capitolul 10

115

• Cele mai importante momente ale discuţiei, în special sta-bilirea de noi obiective şi strategii de realizare, trebuie aşternute pe hârtie, iar o copie să fi e înmânată angajatu-lui. Spre fi nal managerul va conveni cu angajatul asupra timpului când va avea loc următoarea discuţie de evalu-are în scop de dezvoltare şi îi va mulţumi acestuia pentru discuţie.

2. Discuţia în scop de promovare (mărire de salariu) are următoarea structură:

• Planifi carea discuţiei.• Decizia cu privire la promovare sau la mărire de salariu

trebuie comunicată chiar de la bun început. În general, promovările şi/sau măririle de salariu nu se fac în fi ecare an. Decizia respectivă este infl uenţată de mai mulţi factori: performanţele angajatului, situaţia fi nanciară a afacerii, dezvoltarea afacerii în general, etc.

• Antreprenorul va explica detaliat decizia luată atât în cazul unei decizii pozitive, cât şi a unei decizii negative. Impor-tant e să vină cu argumente clare şi greu de combătut.

• O atenţie deosebită va trebui să acorde întrebărilor anga-jatului. Trebuie să manifeste răbdare, tact şi respect faţă de angajat. Sinceritatea şi tratarea cu demnitate a nevoilor an-gajatului este cheia succesului unor astfel de discuţii.

• Se va stabili data următoarei discuţii. Se vor lua notiţe de-spre decizia luată şi argumentele ce au condus la această decizie, precum şi despre comentariile angajatului. De asemenea, se vor nota toate promisiunile pe care man-agerul le va face.


116

3. Cum se conduce o discuţie în scop de corectare?Orice abatere de la regulile stabilite în afacere sau rezultate sub aşteptările managerului trebuie fi xată în scris cu indicarea zilei şi ora când s-a produs evenimentul negativ, precum şi alte informaţii relevante.

• Discuţia respectivă trebuie programată cât mai repede po-sibil după ce a fost înregistrată situaţia negativă. De aseme-nea, se va alege locul şi timpul potrivit.

• Managerul va explica de ce această discuţie a fost iniţiată, folosind notiţele făcute anterior.

• Va asculta cu atenţie explicaţiile angajatului.• Va reacţiona la explicaţiile acestuia prin a-l ruga, de exem-

plu, „Vorbiţi, în special, despre...”. Va aloca sufi cient timp pentru a înţelege mai bine situaţia reală.

• Va discuta ce trebuie de schimbat pentru a îmbunătăţi situaţia. În cazul dat, managerul trebuie să fi e cât mai ex-plicit posibil cu privire la rezultatele pe care le aşteaptă.

• Observaţiile şi rezultatele discuţiei vor fi înregistrate în scris.

• Se va planifi ca discuţia următoare pentru a clarifi ca dacă lucrurile evoluează în direcţia cuvenită sau trebuie luate alte decizii.

Reţineţi: pentru anumite cazuri mai difi cile de comportament neadecvat al angajatului, notiţele pot juca un rol extrem de im-portant.

În special, pentru discuţia care urmăreşte scopul de corectare este important ca antreprenorul să ţină minte despre următoarele „NU”:

• Nu atentaţi la demnitatea angajatului.

Capitolul 10

117

• Nu uitaţi să vă concentraţi asupra comportamentului, dar nu asupra persoanei.

• Nu acumulaţi mai multe probleme şi apoi să le trataţi pe toate odată.

• Adoptaţi regula: „O discuţie – o problemă”.• Nu uitaţi cum e să fi ţi în locul angajatului. Trataţi-l cu on-

estitate, respect şi fermitate.

În acest context, abilitatea de a asculta este foarte importantă. Sunt mulţi care scriu şi vorbesc bine, dar mai puţini care ascultă bine. A asculta bine este de asemenea o artă pe care puţini dintre noi o cultivă. Un bun antreprenor este întotdeauna şi un bun ascultător.

Ce înseamnă un ascultător bun?

• Este concentrat asupra celui care vorbeşte, urmărind nu doar cuvintele, ci şi limbajul corpului, gesturile, intonaţia.

• Răspunde imediat la accentele pe care vorbitorul le pune în timpul expunerii.

• Pune întrebări pentru a elucida anumite situaţii, adică pentru a înţelege mai bine mesajul.

• Comentează cele mai importante momente fără a devia cursul mesajului.

• Este atent permanent la ceea ce spune vorbitorul.• Îl lasă pe vorbitor sa expună mesajul, opinia fără a-l între-

rupe prea des.

Vom încheia acest capitol cu abilitatea de a face o prezentare efi cientă, absolut necesară în lumea afacerilor. Un antreprenor bun trebuie să fi e şi un bun vorbitor, prezentator al diferitelor subiecte în faţa colegilor, angajaţilor. Pentru a fi un prezentator


118

(vorbitor) bun trebuie să ţineţi cont de următoarele:

• Să depăşiţi starea de nervozitate• Să vă pregătiţi bine, meticulos • Să livraţi mesajul efi cient

Pe de o parte, o mică stare de nervozitate înainte de o prezentare publică face bine. Ea este ca un catalizator pentru a vă pregăti cât mai bine de această prezentare. Pe de altă parte, o stare excesivă de nervozitate va ruina toată efi cienţa prezentării Dvs.Pentru a depăşi starea de nervozitate, este bine să reţineţi următoarele:

• Fiecare este mai mult sau mai puţin nervos înainte de o prezentare, adică o astfel de stare este ceva fi resc.

• Gândiţi întotdeauna pozitiv: puteţi face o prezentare mai bună decât alţii.

• Odată ce faceţi prezentarea înseamnă că aveţi ceva impor-tant de comunicat.

Pentru ca această comunicare să fi e efi cientă trebuie:

• Să practicaţi, să folosiţi fi ecare ocazie de a vorbi în pub-lic pentru a acumula experienţa necesară. De fi ecare dată solicitaţi păreri critice despre prezentarea Dvs. şi ţineţi cont de aceste păreri.

• Să cunoaşteţi bine subiectul. Adunaţi fapte, exemple con-crete, poze, etc. care vor face prezentarea interesantă şi utilă.

• Să cunoaşteţi audienţa. Cine va asculta prezentarea Dvs.? Ce aşteaptă ei să audă? Ce vor lua de la prezentarea Dvs.? Acestea sunt doar câteva întrebări importante la

Capitolul 10

119

care e bine să vă gândiţi înainte de prezentare şi să găsiţi răspunsuri.

• Să cunoaşteţi obiectivul Dvs. Să ştiţi bine din timp ce doriţi să obţineţi ca rezultat al prezentării ce urmează să o faceţi.

• Desigur, trebuie să vă pregătiţi foarte bine.• De asemenea, este bine să repetaţi în faţa unui public

imaginar sau în faţa unor prieteni sau membri ai familiei.• Să structuraţi bine mesajul. Metoda clasică constă în „a

spune de la început ce aveţi de gând să comunicaţi – a comunica ce aţi planifi cat – a recapitula, spunând încă o dată ce aţi comunicat”. Este cunoscută ca „regula celor trei repetări”. Spunând acelaşi lucru de trei ori în trei diferite moduri, puteţi fi siguri că ascultătorii v-au auzit cel puţin o dată.

RECOMPENSA PERSONALULUI

Pentru a cointeresa angajaţii să lucreze calitativ trebuie să stabiliţi un sistem adecvat de recompense. Mărimea recompen-sei este infl uenţată de performanţele angajatului, de contribuţia acestuia la rezultatele întreprinderii, de cunoştinţe, experienţă, efort, competenţă etc.

Cea mai frecvent aplicată formă de recompensă este salariul.

Salariul reprezintă suma primită pentru munca efectuată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită perioadă de timp.Pentru calcularea salariilor se practică aşa forme de salarizare ca

Salariul în acord - în funcţie de volumul lucrărilor efectuate sau volumul producţiei fabricate. Pentru mai multă efi cienţă, se recomandă calcularea cu precizie a timpului necesar pentru fab -


120

ricarea unui produs sau executarea unei lucrări, dar şi efectuarea unui control riguros al calităţii pentru a nu permite sacrifi carea calităţii în favoarea unei cantităţi mai mari de produse.

Salariu în regie - în funcţie de timpul lucrat. Se aplică în ca-zul unor operaţii în care valoarea obiectului prelucrat este foarte mare, iar costurile non-calităţii sunt foarte înalte; de asemenea, forma respectivă de salarizare se aplică la activităţile periculoase, care necesită o grijă şi o atenţie maximă din partea executorului, aceasta fi ind cu mult mai important decât timpul lucrat.

Pe lângă salariu, la întreprinderea mică poate fi şi un şir de rec-ompense:

Sporuri la salariu– acordate pentru condiţii nocive de muncă, munca în afara programului normal, supraefort, stagiu etc.)

Primele – sunt acordate angajaţilor în mod diferenţiat, pentru realizări deosebite;

Comisioane – sume calculate în procente din vânzări sau încasări;

Participarea la profi t – sumele obţinute de către angajaţi ca pro-cente din profi t, în funcţie de contribuţia la rezultatele întreprin-derii.

Un rol important în cointeresarea angajaţilor de a munci calitativ îl joacă şi recompensele indirecte (plata concediilor de odihnă, asigurarea angajaţilor etc.).

Capitolul 10

121

Capitolul 11

PREVIZIUNI FINANCIARE

„Vei avea un drum lung în afaceri, în cazul în care vei învăţa să evaluezi cifrele la fel de repede ca un cunoscător bun caractere

recunoaşte interlocutorii săi”H. W. Deterding

CE ESTE UN PLAN FINANCIAR?

Scopul componentei fi nan-ciare din Planul de Afaceri este de a formula proiecţiuni cuprinzătoare şi credibile refer-itor la performanţele fi nanci-are ale afaceri Dvs. Dacă aceste proiecţiuni sunt calculate cu acurateţe şi sunt convingător argumentate, ele devin indicatorul de atractivitate al afacerii Dvs.

Dacă restul compartimentelor din Planul de Afaceri comunică natura şi sensul de bază al afacerii, performanţele fi nanciare sunt axate direct pe interesul întreprinzătorului, precum şi al fi nanţatorului. Acest plan este foarte important îndeosebi pen-tru planul de iniţiere a afacerii, deoarece în acest caz nu aveţi o descriere istorică a afacerii, care ar oferi o credibilitate mai mare

122

reuşitei afacerii viitoare. Proiecţiunile sunt orientate doar spre viitorul afacerii şi astfel poartă amprenta unei nesiguranţe. Pentru elaborarea planului fi nanciar vor fi folosite cifre estimative care, desigur, trebuie clar argumentate. Deseori aceste argumentări sunt incluse în anexele planului.

În primul rând, fi ţi foarte prudenţi cu datele şi informaţiile fo-losite la elaborarea previziunilor fi nanciare şi străduiţi-vă ca acestea să fi e cât mai sigure şi corecte, fi indcă orice eroare a da-telor iniţiale va genera multe întrebări din partea partenerului Dvs. fi nanţator (investitor, bancă, etc.). Ţineţi minte! Rezultatele mari nu vin de la faptul că le aşterneţi pe hârtie! Ele vor veni doar în cazul în care cumpărătorul va accepta produsul sau ser-viciul Dvs. şi va plăti preţul pe care Dvs. l-aţi inclus în previziu-nea vânzărilor! Fiţi atenţi, proiecţiunile fi nanciare trebuie să fi e consecvente vânzărilor, şi nu invers.

În al doilea rând, orice cifră fi nanciară este puţin nesigură, de aceea e bine să faceţi mai multe variante, aşa zise „variante opti-miste şi pesimiste”.

Practica arată ca realitatea este undeva la mijloc, între aceste două variante, şi include ceva de la o variantă şi ceva de la altă variantă! Ca urmare, vă propunem şi al treilea sfat: după o anumită perioadă de timp este necesar să verifi caţi şi să actualizaţi datele iniţiale şi, respectiv, proiecţiunile fi nanciare.

Capitolul 11

123

Previziuni fi nanciare

PROIECŢIUNILE FINANCIARE

Secţiunea fi nanciară va include următoarele proiecţiuni:

• Contul de profi t şi pierderi;• Fluxul de numerar;• Bilanţul contabil.

Vă amintim, că proiecţiunile fi nanciare vor fi elaborate cel puţin pentru următorii 3 ani, cu concretizarea primului an pe luni. Această cerinţă este explicată prin faptul că investiţiile efectuate vor da un rezultat complet şi vor fi recuperate aproximativ într-un astfel de interval de timp.

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI

Această proiecţiune necesită informaţii şi date care provin din compartimentele anterioare ale Planului de Afaceri şi anume: proiecţiunea vânzărilor şi costul produselor vândute. Inter-pretarea valorii vânzărilor nu implică nici o difi cultate, fi -ind cuprinse toate veniturile obţinute din vânzări în perioada previzionată. În cazul repartizării vânzărilor pe luni se va ţine cont de faptul sezonier al afacerii.

Venit din vânzăriminus Costul vânzăriloregal Profi t brutminus Cheltuieli de perioadăegal Profi t impozabilminus Impozit pe profi tegal Profi t net

Figura 5. Schema Contului Profi t şi Pierderi

124

Pentru a determina profi tul brut din vânzări se vor deduce costul produselor vândute. În costul vânzărilor se vor introduce toate costurile aferente nemijlocit procesului de producţie, aşa ca:

• materia primă;• materiale de bază şi auxiliare;• ambalaj şi materiale de ambalaj;• energie electrică, termică necesară direct pentru procesul

de producţie;• salariile de bază şi suplimentare ale muncitorilor antrenaţi

direct în procesul de producţie;• contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale muncito-

rilor antrenaţi direct în procesul de producţie;• costurile indirecte de producţie:

o cheltuieli de întreţinere şi reparaţie a utilajului produc-tiv;

o uzura utilajului productiv;o salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale

ale conducătorilor şi specialiştilor aferenţi procesului de producţie;

o încălzirea şi iluminarea secţiei de producţie;o alte cheltuieli operaţionale.

Cheltuielile de perioadă conţin următoarele:

• cheltuieli generale şi administrative;• cheltuieli comerciale.

Capitolul 11

125

Cheltuieli generale şi administrative sunt cele care formează condiţiile de producere:

• salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale conducătorilor şi specialiştilor ocupaţi în gestionarea funcţională generală a fi rmei;

• cheltuieli de întreţinere şi reparaţie a utilajului neproductiv;• uzura utilajului neproductiv;• cheltuieli pentru protecţia muncii;• cheltuieli pentru folosirea utilităţilor generale;• arenda încăperilor;• taxe şi impozite (cu excepţia impozitului pe profi t), comis-

ioane şi dobânzi; • etc.

Cheltuielile comerciale includ:

• cheltuieli de marketing;• salariile şi contribuţiile la asigurările sociale şi medicale ale

personalului ocupat în activităţi comerciale ale fi rmei;• cheltuieli cu sortare şi ambalaj special;• etc.

Impozitul pe profi t se calculează ca o rată din profi tul impozabil, stabilită de legislaţia în vigoare. Mărimea lui depinde de politica statului în acest domeniu. El se deduce din profi tul impozabil, astfel obţinem rezultatul activităţii operaţionale al fi rmei. Pro-fi tul net reprezintă indicatorul care atrage cel mai mult atenţia investitorului. El poate fi distribuit întreprinzătorilor, poate fi reinvestit, poate fi capitalizat (introdus în capitalul statutar) şi, să nu uitaţi şi de fondul de rezervă, format obligatoriu în scopul prevenirii riscurilor viitoare.


126

FLUXUL DE NUMERAR

Contul de profi t şi pierderi este foarte important pentru analiza venitului şi a vânzărilor, a raportului dintre aceşti indicatori, pre-cum şi pentru a determina în ce condiţii va apărea profi tul. Însă acest indicator nu este exhaustiv. Profi tul este important, dar şi mai important este fl uxul de numerar, care arată de unde vin şi unde se duc banii. Fluxul de numerar, arată mişcarea banilor, el arată dacă afacerea este solvabilă şi când afacerea necesită „infuzie” de bani. Fără monitorizarea acestei situaţii este impo-sibil să supravieţuiţi pe piaţă. Previziunea fl uxului de numerar prezintă o metodă de control a mijloacelor Dvs. fi nanciare. Este un sistem ce pompează „vlaga” în afacerea Dvs. Astfel, acest raport prezintă fl uxul de intrări şi ieşiri de numerar. De regulă, el include următoarele intrări şi ieşiri tipice.

Intrări:

• vânzări în numerar;• credite şi împrumuturi;• intrări de creanţe de la debitori;• vânzări de mijloacelor fi xe neutilizate;• încasări de dobânzi sau dividende; • emisii de acţiuni;• alte onorarii, redevenţe sau venituri.

Capitolul 11

127

Ieşiri:

• procurări în numerar; • plăţi către creditori;• plăţi de salarii şi prime;• procurări de mijloace fi xe; • rambursări de credite şi împrumuturi;• plăţi de dividende, dobânzii şi taxe;• alte plăţi şi ieşiri.

BILANŢUL CONTABIL

Bilanţul contabil defi neşte o imagine statică a patrimoniului fi rmei la un moment dat. El reprezintă valoarea bunurilor eco-nomice în corelaţie cu sursele de fi nanţare.

Astfel: Bunuri economice = Resursele fi nanciare

Bunurile economice, numite active, sunt alcătuite din:

I. Active fi xe sau active pe termen lung:a. Active nemateriale;b. Active materiale pe termen lung;c. Active fi nanciare pe termen lung.

II. Active curente:a. Stocuri de mărfuri şi materiale;b. Creanţe pe termen scurt;c. Investiţii pe termen scurt;d. Mijloace băneşti;e. Alte active pe termen scurt.


128

Resursele fi nanciare, numite pasive, sunt alcătuite din:

I. Capital propriu:a. Capitalul statutar;b. Rezerve;c. Profi t nerepartizat.

II. Datorii pe termen lung:a. Datorii fi nanciare pe termen lung;b. Datorii pe termen lung calculate.

III. Datorii pe termen scurt:a. Datorii fi nanciare pe termen scurt;b. Datorii pe termen scurt calculate.

ACTIVELE

Activele pe termen lung reprezintă mijloacele economice ale în-treprinderii cu o durată de utilizare mai mare de un an de zile. Ele sunt prezentate prin următoarele elemente:

Activele nemateriale cuprind valorile economice, care nu au formă de bunuri fi zice, deseori sunt reprezentate prin: licenţe pentru a practica un anumit tip de activitate, brevete, patente, mărci comer-ciale, programe (soft -uri) pe calculator, drepturi de autor, etc.

Active materiale pe termen lung sunt mijloacele care au o formă fi zică, naturală şi se utilizează în activitatea întreprinderii sau se afl ă în procesul creării. Ele cuprind:

• Active materiale în curs de execuţie – acele active, care sunt în curs de creare în cadrul întreprinderii în cauză sau mijloace fi xe noi, care necesită lucrări de montare şi insta-lare până la punerea în funcţiune a acestora;

• Terenuri cu construcţii, fără construcţii sau utilizate în scopuri agricole;

Capitolul 11

129

• Mijloace fi xe care reprezintă acele bunuri economice, uti-lizate în cadrul întreprinderii sau date în chirie, care au o durată de funcţionare utilă mai mare de un an de zile şi valoarea unitară mai mare decât plafonul stabilit de legislaţie (actualmente acest plafon este de 3000 lei). Sunt reprezentate de clădiri, construcţii, utilaje, mijloace de transport, animale de lucru şi productive, plantaţii agri-cole perene, etc. În procesul exploatării acestea se supun procesului de uzură.

• Resurse naturale sub formă de: zăcăminte de gaze, pietriş, prundiş, petrol, cărbune, material lemnos, argilă, ape minerale, etc. Resursele naturale sunt supuse procesului de epuizare.

Active fi nanciare pe termen lung cuprind investiţiile reprezen-tate de cheltuielile întreprinderii legate de:

• Procurarea titlurilor de valoare ale altor întreprinderi (acţiuni, obligaţiuni, bilete de trezorerie sau bon de teza-urizare, etc.);

• Alocarea mijloacelor în capitalurile statutare ale altor în-treprinderi.

• Acordarea împrumuturilor altor persoane fi zice sau ju-ridice, deschiderea contului de depozit, etc.

Activele curente reprezintă mijloacele economice ale întreprin-derii cu o durată de utilizare de până la un an şi se clasifi că în următoarele elemente:

• Stocurile de mărfuri şi materiale care sunt formate din materiale de bază, materiale auxiliare (materiale consuma-


130

bile, combustibil, piese de schimb, ambalaje şi materiale de ambalat, materiale de construcţie, etc.); obiectele de mică valoare şi scurtă durată (obiectele de inventar) şi reprezintă mijloacele de muncă cu o durată de utilizare de până la un an, indiferent de valoarea unitară sau valoarea unitară trebuie să fi e de până la 1000 de lei, indiferent de durata de funcţionare utilă; producţia în curs de execuţie (producţie neterminată); producţia fi nită depozitată cu scopul de a fi vândută.

• Creanţe pe termen scurt reprezintă datorii debitoare pe o perioadă mai mare de un an ale diferitor persoane fi zice şi juridice faţă de întreprinderea respectivă pentru produsele sau mărfurile livrate, serviciile prestate, pentru mijloace fi xe date în arendă, etc. Aceste creanţe pot fi : creanţele cumpărătorilor, creanţele întreprinderilor-fi ice, asociaţii, reprezentanţe, avansuri acordate pe termen scurt, creanţele bugetului faţă de întreprindere, creanţele personalului în-treprinderii etc.

• Investiţii pe termen scurt reprezintă acele plasamente de mijloace băneşti sau alte bunuri economice pe o perioadă de timp de până la un an în capitalul statutar al altor între-prinderi sau în alte activităţi cu scopul de a obţine un venit sub formă de dividende, procente, dobânzi, etc.

• Mijloacele băneşti reprezintă valorile monetare reprezen-tate prin numerarul în casa întreprinderii şi mijloace băneşti păstrate la conturile bancare.

• Alte active curente afl ate sub formă de cheltuieli antici-pate curente (de exemplu, abonarea la ediţii periodice pe o durată de timp de până la un an)

Capitolul 11

131

PASIVELE

Pasivele reprezintă sursele de fi nanţare ale mijloacelor eco-nomice ale întreprinderii şi sunt reprezentate prin următoarele:

• Capitalul propriu reprezintă sursa permanentă, proprie de fi nanţare a mijloacelor economice ale întreprinderii, şi in-clude:

o Capitalul statutar care reprezintă suma mijloacelor alocate de fondatori la înfi inţarea întreprinderii, şi cap-italul suplimentar reprezentat de alocările suplimen-tare ale fondatorilor, diferenţele de curs valutar privind cotizaţiile în capitalul statutar în valută străină, modi-fi carea valorii nominale a acţiunilor sau cotelor de par-ticipare emise.

o Rezervele reprezintă acumulările destinate acoperi-rii anumitor cheltuieli sau dezvoltarea unor activităţi ale întreprinderii. De regulă, ele sunt prevăzute de legislaţie pentru anumite tipuri de întreprinderi con-form legislaţiei în vigoare. Alte rezerve prevăzute de statut reprezintă acele rezerve stabilite prin statutul în-treprinderii şi sunt destinare pentru plata dividendelor pe acţiunile privilegiate în cazul insufi cienţei mijloace-lor băneşti sau dacă rezultatul fi nanciar este negativ, etc.

o Profi tul nerepartizat reprezintă rezultatul activităţii economico-fi nanciare a întreprinderii care se calculează ca diferenţă dintre veniturile şi cheltuielile întreprinde-rii.


132

• Datorii pe termen lung:

o Datorii fi nanciare, sub formă de credite bancare şi îm-prumuturi primite pe termen mai mare de un an;

o Datorii calculate, sub formă de datorii de arendă, fi nanţări şi încasări cu destinaţie specială, avansuri pri-mite pe termen lung, etc.

• Datorii pe termen scurt:

o Datorii fi nanciare, sub formă de credite bancare şi îm-prumuturi primite pe un termen de până la un an;

o Datorii comerciale, sub formă de datorii faţă de furni-zorii de bunuri economice şi servicii şi faţă de alţi an-treprenori;

o Datorii calculate, sub formă de datorii faţă de salariaţi privind remunerarea muncii, datorii faţă de fondul de asigurări sociale, datorii faţă de buget, datorii faţă de fondatori şi alte datorii pe termen scurt.

PRAGUL DE RENTABILITATE

Calcularea unor indicatori fi nanciari, pe baza datelor din formele fi nanciare vă vor ajuta să evitaţi unele surprize neplăcute în gestionarea afacerii. Un indicator important, atât la iniţierea afacerii, cât şi la dezvoltarea ei, este pragul de rentabilitate, care exprimă volumul activităţii pentru care vânzările sunt egale cu cheltuielile afacerii. Atingând un aşa volum de activitate, com-pania va acoperi doar costurile, profi tul fi ind egal cu ZERO. Pra-gul de rentabilitate poate fi prezentat grafi c şi poate fi calculat cu ajutorul unei formule matematice:

Capitolul 11

133

Pragul de rentabilitate = Costuri fi xe: (Preţul unei unităţi – Costul variabil al unei unităţi);

Sau Pragul de rentabilitate = Costuri fi xe: (1 – Costuri variabile/Vânzări).

Figura 6. Reprezentarea grafi că a Pragului de rentabilitate

Exemplu: Fie că volumul vânzărilor este de 500 unităţi de producţie cu o valoare de 250 mii lei, realizând această activitate cu 150 mii lei costuri variabile şi 80 mii lei costuri fi xe. Care va fi volumul de vânzări care va permite să acoperim costurile totale ale afacerii? Sau, cu alte cuvinte, care este pragul de rentabilitate al afacerii?

Preţul unei unităţi = 250000 : 500 = 500 lei;

Costul variabil a unei unităţi = 150000 : 500 = 300 lei;

Pragul de rentabilitate = 80000 : (500-300) = 400 unităţi


134

sau în unităţi monetare pragul de rentabilitate este egal cu 400 x 500 = 200000 lei.

Pragul de rentabilitate se mai numeşte şi volum critic, deoarece doar depăşind acest volum veţi putea obţine profi t, vânzând mai puţin, veţi înregistra pierderi. Astfel, acest indicator vă va ajuta să planifi caţi corect volumul vânzărilor în scopul realizării unei afaceri profi tabile.

INDICATORI FINANCIARI

Pentru analiza efi cienţei afacerii e bine să calculaţi şi să analizaţi un grup de indicatori fi nanciari, care vă vor asista la luarea unor decizii fi nanciare. Cel mai frecvent sunt utilizaţi indicatorii din tabelul 5.

Tabelul 5. Indicatori fi nanciariIndicator Metoda de

calculSemnifi caţie

Indicatori de lichiditate

Fondul de rulment net

Active circulante – Datorii TS

Arată partea de active circulante care depășesc datoriile curente, și reprezintă capacitatea activelor circulante nete de a se transforma în numerar pentru a menţine echilibrul fi nanciar și a face faţă obligaţiunilor scadente ale întreprinderii.

Lichiditatea generală

Active curente

Datorii pe termen scurt

Indicator al capacităţii de rambursare a datoriilor pe termen scurt.

Lichiditatea imediată

Mijloace bănești

Datorii pe termen scurt

Indicator al lichidităţii pe termen scurt

Capitolul 11

135

Indicator Metoda de calcul

Semnifi caţie

Viteza de rotaţie a creanţelor

Vânzări nete

Soldul mediu al creanţelor

Indicator al mărimii relative a soldului creanţelor și al efi cienţii politicilor de credit

Durata de recuperare a creanţelor

Durata unui an

Viteza de rotaţie a creanţelor

Indicator al duratei medii în care se încasează creanţele

Viteza de rotaţie a stocurilor

Costul producţiei

vândute

Soldul mediu al stocurilor

Indicator al mărimii relative a stocurilor

Indicatori de profi tabilitateMarja profi tului brut

Profi tul brut

Vânzări nete

Se utilizează pentru determinarea contribuţiei fi ecărui leu din vânzări la obţinerea profi tului net.

Viteza de rotaţie a activelor

Vânzări nete

Soldul mediu al activelor totale

Indicator al gradului de utilizare efi cientă a resurselor economice în vederea realizării vânzărilor

Rentabilitatea economică

Profi t net

Soldul mediu al activelor totale

Indicator al gradului de profi tabilitate al fi ecărui leu investit în resursele economice utilizate

Rentabilitatea capitalului propriu

Profi t net

Soldul mediu al capitalului

propriu

Indicator al gradului de profi tabilitate al investiţiilor proprietarilor

Indicatori de solvabilitate pe termen lungGradul de îndatorare

Datorii totale

Total active Indicatori ai raportului dintre fi nanţarea prin îndatorare și fi nanţarea din capital propriu Gradul de

solvabilitate

Datorii pe termen lung

Capital propriu


136

Capitolul 12

GESTIUNEA RISCURILOR

“Cu cât un lucru este mai important, cu atât este mai plin de risc”

Syrus Publilius

IDENTIFICAREA RISCURILOR

Desfăşurarea acti vită ţ ii de antre pre nori-at presupune un risc, deoarece există probabilitatea ca mediul economic să se înrăutăţească, produsul sau serviciul să nu mai fi e cerut pe piaţă, echipamentul să se deterioreze, întreprinderea să su-porte cheltuieli şi pierderi etc.

Riscul în afaceri reprezintă o incertitudine, condiţionată de probabilitatea apariţiei pe parcursul derulării afacerii a unor evenimente inconveniente, care ar putea afecta bunurile, ca-pacitatea de muncă, viaţa ori sănătatea oamenilor.

Astfel, atât la etapa demarării afacerii, cât şi în procesul derulării acesteia, este necesar să luaţi în consideraţie posibilele riscuri. Aceasta ar permite, dacă nu evitarea completă a riscurilor, atun-ci cel puţin minimizarea lor.

137

Cele mai probabile riscuri antreprenoriale care pot apărea sunt:

☑ Riscuri inovaţionale ☑ Riscuri privind fabricaţia ☑ Riscuri comerciale ☑ Riscuri fi nanciare ☑ Riscuri politice sau legislativ-juridice ☑ Riscuri naturale ☑ Riscuri privind proprietatea

Riscuri inovaţionale – sunt condiţionate de scurgerea informaţiei confi denţiale privind afacerea (produsul), proiectarea greşită a produsului, obţinerea unor rezultate negative, neatingerea parametrilor tehnici planifi caţi la etapa proiectării constructive şi tehnologice a inovaţiilor, depăşirea devizului de cheltuieli în procesul cercetărilor ştiinţifi ce etc.

Riscurile de fabricaţie apar în procesul de producere, aprovizion-are şi deservire post-realizare, ca urmare a comercializării unui volum de producţie mai mic decât cel planifi cat, majorării chel-tuielilor materiale, respingerii de către consumator a producţiei propuse sau rambursarea acesteia, accidente şi defectări de uti-laj, obţinerea producţiei neconforme etc.

Riscurile comerciale – sunt riscurile care apar în procesul comercializării producţiei sau prestării serviciilor, ca urmare a modifi cării preferinţelor consumatorilor, majorării preţului la produs, apariţiei noilor concurenţi etc.

Riscurile fi nanciare – sunt cauzate de neexecutarea de către între-prindere a obligaţiunilor fi nanciare. Riscurile date pot apărea ca urmare a fl uctuaţiei cursului monedei naţionale, evoluţiei dobân-zilor bancare, neachitării creanţelor, penalităţilor contractuale etc.

Gestiunea riscurilor

138

Riscurile sociale - sunt cauzate de accidentele de muncă, majo-rarea salariilor etc.

Riscurile politice - pot apărea ca urmare a politicii de stat, insta-bilitatea politică din ţară, introducerea unor restricţii etc.

Riscurile naturale – sunt cauzate de condiţiile climaterice nefa-vorabile (în special, pentru întreprinderile agricole şi ale indus-triei alimentare).

Riscurile privind proprietatea – pot apărea ca urmare a deteriorării complete sau parţiale a bunurilor: clădiri, construcţii gospodăreşti (garaje, depozite), încăperi separate (ateliere, lab-oratoare, cabinete), obiecte de construcţii nefi nisate; utilaj in-gineresc, tehnologic sau de producere, inventar, echipament tehnologic, obiecte ale interiorului, valori în mărfuri şi mate-riale (mărfuri, materie primă, materiale)..

STRATEGII DE REDUCERE A RISCULUI

Odată ce au fost identifi cate riscurile, aveţi posibilitatea din start să analizaţi posibilele probleme care pot apărea (tabelul 11.1), şi, mult mai important, să vă gândiţi la unele soluţii de depăşire a acestora. Practic, toţi antreprenorii s-au confruntat cel puţin o dată cu una sau cu mai multe din aceste probleme. De aceea este important să ţineţi totul sub control, să nu vă alinaţi cu ideea că aşa ceva nu vi se poate întâmpla.

Capitolul 12

139


Tabelul 6Posibilele probleme cu care se poate confrunta un antreprenor

Problema, riscul Măsuri de reducere sau evitare a riscului Neachitarea produsului sau serviciului, întârzierea achitării

Utilizarea modalităţii de achitare în avans sau transmiterea drepturilor de proprietate după achitarea totală

Nesolicitarea producţiei fabricate

Cercetarea pieţei în scopul de a studia cererea,Promovarea producţiei, încheierea unor contracte de vânzare-cumpărare

Incendiu Măsuri anti-incendiare, inclusiv instalarea sistemelor de alarmă și semnalizare anti-incendiară, asigurarea bunurilor

Calamităţi naturale Asigurarea bunurilorSpargerile, tâlhăriile Instalarea sistemului de securitate și/sau de alarmă,

camerelor de supraveghere, folosirea agenţilor de pază, asigurarea

Furtul produselor atât de clienţi, cât și de angajaţi

Instruirea și avertizarea în scris a angajaţilor, folosirea sistemelor de supraveghere și a agenţilor de pază

Accidente rutiere Instruirea șoferilor, asigurarea mijloacelor de transport

Transmiterea/Furtul informaţiei confi denţiale

Avertizarea in scris a angajaţilor, includerea în Contractul de muncă a unei clauze privind secretul comercial. Păstrarea în safeu a documentelor confi denţiale.

Nu uitaţi că apariţia unor riscuri poate să se datoreze acţiunilor întreprinse, sau mai bine zis, neîntreprinse de Dvs.

- lipsa unui plan de afaceri şi a planifi cării, în ge neral,- selectarea şi angajarea unui personal nepotrivit,- neverifi carea partenerilor de afaceri;- întocmirea incorectă a contractului de afaceri.

Printre măsurile organizatorice ce le puteţi folosi pentru a re-duce riscul sunt următoarele:

140

☑ evitarea riscului – ca urmare a refuzului întreprinderii unei acţiuni care ar condiţiona apariţia riscului. De exemplu, depunerea zilnică a banilor la bancă elimină pierderile cau-zate de posibile furturi a aces-tora din casa întreprinderii.

☑ limitarea riscului – în cazul dat se stabileşte o limită, care nu poate fi depăşită. De exemplu, un volum anumit al cheltuielilor sau cota produselor ce pot fi comercializate în credit.

☑ diversifi carea riscului – repartizarea resurselor pentru di-verse proiecte care nu au o legătură unul cu altul. Astfel dacă un proiect generează pierderi, există probabilitatea ca al doilea proiect va aduce profi t.

☑ transmiterea riscului - care se realizează prin interme-diul contractului, când pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt mult mai considerabile, decât pentru partea ce-l primeşte. Exemple de contracte de transmitere a riscu-lui: contracte de păstrare şi transportare a încărcăturilor, contracte de vânzare, deservire şi furnizare etc.

☑ asigurarea riscului - transmiterea unor riscuri companiei de asigurări, astfel antreprenorul obţine asigurarea că în cazul apariţiei unor pierderi acestea vor fi recuperate total sau parţial de către societatea de asigurări.

Capitolul 12

141

ASIGURAREA ÎMPOTRIVA RISCULUI

Asigurarea reprezintă transferul unui risc eventual, inclusiv al riscului unei pierderi fi nanciare şi/sau al unei pagube materia-le, de la asigurat la asigurător, în conformitate cu contractul de asigurare.

Pentru a lua decizia referitor la asigurarea unor riscuri este nec-esar să calculaţi pierderea maximală potenţială care o puteţi suporta în urma neasigurării. Dacă pierderea respectivă va conduce întreprinderea Dvs. la faliment sau va aduce pierderi fi nanciare considerabile, merită să vă gândiţi la asigurare.

Există două forme de asigurare: obligatorie şi benevolă (facultativă).

În asigurarea obligatorie, raporturile dintre asigurat şi asigurător, drepturile şi obligaţiile fi ecărei părţi, condiţiile şi modul lor de implementare se stabilesc prin lege. Printre asigurările obligatorie pe care le va plăti întreprinderea Dvs. sunt: asigurarea obligatorie de asistenţă medicală, asigurarea socială obligatorie, asigurarea obligatorie de răspundere civilă a mijloacelor de transport etc.

În asigurarea benevolă, raporturile dintre întreprinderea Dvs. (asigurat) şi compania de asigurări (asigurător), drepturile şi obligaţiile fi ecărei părţi se stabilesc prin contract de asigurare. Condiţiile asigurărilor benevole sunt stabilite de asigurător, în conformitate cu legislaţia şi cu actele normative ale Autorităţii de supraveghere.

Exemplu de asigurare facultativă: asigurarea CASCO, asigurarea de accidente a persoanelor, asigurări de bunuri etc.


142

Figura 7. Obiectul asigurăriiÎn caz că activaţi în domeniul agricol şi doriţi să reduceţi riscuri-le de producţie în agricultură puteţi să vă asiguraţi următoarele bunuri agricole:

- recolta culturilor agricole şi a plantaţiilor multianuale; - animalele, păsările, familiile de albine şi peştii care aparţin

producătorilor agricoli şi piscicoli.

Nu pot fi supuse asigurării:

- recolta culturilor agricole care, fi ind cultivate pe parcursul a 3 şi mai mulţi ani, nu au rodit;

- recolta plantaţiilor multianuale care, fi ind în fază de fertili-tate, nu au rodit în ultimii 5 ani;

- animalele bolnave, precum şi animalele care se afl ă în zona de carantină;

- pierderile provocate de scăderea calităţii producţiei agri-cole sau de reducerea preţurilor acesteia.

În funcţie de resursele disponibile, de specifi cul afacerii, de ris-curile posibile, puteţi alege mai multe tipuri de asigurări oferite de companiile de asigurări:

- asigurarea bunurilor întreprinderii - prevede protecţie de asigurare pentru o pagubă materiala sau deteriorarea

Capitolul 12

143

clădirilor, distrugerea tuturor bunurilor care se afl ă în încăperi, indispensabile activităţii de antreprenoriat, care le aparţin sau de care este responsabil asiguratul legal, precum şi mărfurile clienţilor, neacoperite de o altă asigu-rare, afl ate în încăpere; a mărfurilor din depozite, alte ac-tive imobile, precum şi pentru pierderea plăţii de chirie pe perioada neutilizării spaţiului închiriat din cauza produce-rii următoarelor riscuri: foc, fulger, vânt şi apă, scurgeri din instalaţiile de stingere, coliziune, explozie, cutremur de pământ, deteriorarea cauzată de avion, revolte şi greve, vandalism şi acţiuni premeditate ale terţelor persoane, de-teriorare accidentală;

- asigurarea de la furt, stipulează compensarea pierderilor şi daunelor cauzate bunurilor şi stocurilor de mărfuri, ca rezultat al furtului, tentativei de furt, atacului împotriva întreprinderii sau a angajaţilor săi, fraudei sau înşelăciunii din partea oricăruia dintre angajaţi;

- asigurarea de la deteriorarea maşinilor şi mecani-smelor prevede compensarea daunelor survenite în urma deteriorării fi zice, accidentale şi neaşteptate din cauza defecţiunilor interne ale maşinilor, echipamentului elec-tric, folosit de către asigurat în activitatea de producere;

- asigurarea de accidente a persoanelor – prevede acoperi-rea cheltuielilor, apărute în urma vătămării sănătăţii atât a angajaţilor, cât şi a clienţilor;

- asigurarea de răspundere profesională - acoperă preju-diciile produse în timpul exercitării funcţiei de către per-soana de răspundere (director, administrator).

Înainte de a alege Compania de Asigurări cu care să încheiaţi contractul de asigurări este necesar de analizat condiţiile de


144

asigurare (mărimea primei de asigurare pe care va trebui să o achitaţi, precum şi mărimea compensaţiei pe care o veţi pri-mi în urma apariţiei unor riscuri), posibilitatea de onorare a obligaţiilor de plată a despăgubirilor, reieşind din valoarea ac-tivelor proprii, mărimea capitalului statutar (ar fi binevenit ca acesta să fi e de cel puţin 10 mil. lei), nivelul rezervelor de asigu-rare, active disponibile, perioada de activitate pe piaţă, clienţii principali, reţeaua de fi liale şi reprezentanţe, oferta de produse de asigurare etc. .

Numai după o analiză detaliată încheiaţi Contractul de asigu-rare care trebuie să conţină următoarele clauze:

a) numele sau denumirea părţilor contractante, numărul de identifi care de stat, domiciliul sau sediul lor;

b) obiectul asigurării; c) riscurile care se asigură; d) începutul şi durata asigurării; e) suma asigurată; f) prima de asigurare, locul şi termenele de plată; g) modalitatea de modifi care, reziliere şi încetare a contractului; h) condiţiile de plată a despăgubirii de asigurare şi/sau a

indemnizaţiei de asigurare; i) drepturile şi obligaţiile părţilor; j) răspunderea părţilor; k) jurisdicţia soluţionării litigiilor; l) alte clauze stabilite prin lege sau prin acordul părţilor.

Dacă totuşi, prima de asigurare este mare pentru afacerea Dvs. şi nu sunteţi în stare s-o achitaţi, ar fi bine să revizuiţi activitatea, să acumulaţi resurse fi nanciare pentru a vă asigura riscurile. În caz contrar, un accident de muncă sau un incendiu poate dis-truge tot ce Dvs. aţi creat de-a lungul anilor, tot în ce aţi investit timp, efort, sufl et şi bani.

Capitolul 12

145

Capitolul 13UNELE ASPECTE REFERITOARE LA IMPOZITARE

“Pe lumea asta nimic nu e sigur. Excepţie fac moartea şi impozitele.“

Benjamin Franklin

Înregistrând activitatea de an-treprenoriat, fi e în calitate de întreprinzător individual sau persoană juridică, trebuie să fi ţi conştient de faptul că deveniţi contribuabil şi începeţi să aveţi obligaţiuni fi scale faţă de stat.

Camera Înregistrări de Stat atribuie fi ecărei întreprinderi un număr de identitate de stat, care este considerat şi codul fi scal al acesteia şi care va fi indicat în toate dările de seamă fi scale şi alte documente de evidenţă contabilă. Deşi Camera Înregistrării de Stat prezintă organului fi scal, o dată la 3 zile, informaţia privind atribuirea numărului de identifi care de stat, este necesar să vă puneţi personal la evidenţă la ofi ciul teritorial al Inspectoratului Fiscal de Stat în raza căruia îşi are sediu întreprinderea.

146

Inspectoratul fi scal de stat teritorial deschide pentru fi ecare în-treprindere un Dosar personal care conţine copiile actelor de constituire şi ale certifi catului înregistrării de stat; datele fonda-torului, conducătorului şi ale contabilului-şef (numele, prenu-mele, data, anul naşterii, adresa şi informaţia de contact, datele documentului ce atestă identitatea), precum şi alte acte necesare organului fi scal.

În cazul în care îşi schimbă sediul din raza de activitate a In-spectoratului Fiscal de Stat teritorial unde se afl ă la evidenţă, contribuabilul va depune cererea de transmitere a dosarului la Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial la noul sediu.

Documentul de bază care defi neşte principiile generale ale impozitării în Republica Moldova, statutul juridic al contribuabil-ilor, al organelor fi scale şi al altor participanţi la relaţiile reglemen-tate de legislaţia fi scală, principiile de determinare a obiectului impunerii etc. este CODUL FISCAL al Republicii Moldova.

Conform Codului Fiscal al Republici Moldova, sistemul de im-pozite şi taxe include impozite şi taxe generale de stat şi impozite şi taxe locale (fi gura 12.1).

Capitolul 13

147

Unele aspecte referitoare la impozitare

Figura 8. Sistemul impozitelor şi al taxelor în Republica Moldova

Un rol decisiv în relaţiile Dvs. cu Serviciul Fiscal de Stat revine contabilului, de profesionalismul şi corectitudinea căruia depin-de, în mare măsură, şi soarta afacerii Dvs. Angajaţi un contabil onest şi profesionist, chiar dacă aceasta presupune şi costuri mai mari. Economia la acest capitol poate duce la pierderi irecupera-bile pentru afacere.

Verifi carea modului în care întreprinderea Dvs. respectă legislaţia fi scală într-o anumită perioadă sau în câteva perioade

148

fi scale se realizează de către organele fi scale şi organele Centru-lui pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corupţiei. De colectarea impozitelor şi a taxelor locale cu atribuţii de admin-istrare se ocupă serviciul de colectare a impozitelor şi a taxelor din cadrul primăriilor.

Nerespectarea legislaţiei fi scale, indiferent de motiv, necunoaşterea acesteia sau rea-voinţa, se sancţionează cu amendă, iar în cazurile ce au condus la neachitarea impozitului în proporţii deosebit de mari poate chiar duce la o sentinţă de condamnare cu închisoare şi cu privarea de dreptul de a ocu-pa anumite funcţii sau de a exercita o anumită activitate sau cu lichidarea întreprinderii.

IMPOZITUL PE VENIT

Impozitul pe venit se percepe din venitul brut obţinut de per-soanele juridice sau fi zice din toate sursele afl ate în Republica Moldova, precum şi din venitul obţinut din orice surse afl ate în afara Republicii Moldova.

Conform art. 49 al Codului fi scal, dacă întreprinderea Dvs. se raportează la categoria ÎMM (întreprinderi mici şi mijlocii) puteţi benefi cia de o scutire integrală de la plata impozitului pe venit pe o perioadă de 3 ani, în cazul în care:

- numărul mediu anual de angajaţi este până la 19 persoane, iar cifra anuală de afaceri nu depăşeşte 3 milioane lei, in-diferent de forma juridică de organizare şi genul de activi-tate;

- statutul juridic ales este gospodărie ţărănească (de fermier); - sau cooperativă agricolă de întreprinzător şi de prestări

servicii, cu condiţia livrării (prestării) a cel puţin 75% din volumul total al producţiei (serviciilor) proprii către mem

Capitolul 13

149

brii săi şi/sau procurării (benefi cierii) de la membrii săi a (de) cel puţin 75% din volumul total al producţiei procurate (serviciilor prestate) de cooperative;

- sunteţi rezident al parcului ştiinţifi co-tehnologic sau al in-cubatorului de inovare.

Pentru a benefi cia de înlesnirea dată trebuie să depuneţi cer-erea privind scutirea de plata impozitului pe venit la organul teritorial al Serviciului Fiscal de Stat. Perioada de scutire în-cepe cu perioada fi scală următoare celei în decursul căreia a fost înaintată cererea privind scutirea de plata impozitului pe venit sau de la începutul perioadei fi scale pe parcursul căreia a fost depusă cererea, cu condiţia depunerii cererii nu mai târziu de 31 martie a perioadei fi scale respective. Termenul de acordare a scutirii de plata impozitului pe venit nu depinde de faptul dacă a fost obţinut venit impozabil sau au fost suportate pierderi în perioada pentru care a fost obţinută scutirea.

Imediat după expirarea perioadei de scutire fi scală, puteţi benefi ca de o reducere ulterioară de 35% a cotelor impozitului pe venit (Tabelul 7).

Tabelul 7.Cotele impozitului pe venit (anul 2010)

Statutul juridic Cota impozitului Venitul anual impozabil

Persoanele fi zice 7 % până la 25200 lei18 % peste 25200 lei

Gospodăriile ţărănești și întreprinzătorii individuali

0 % din venitul impozabil

Persoanele juridice 0 % din venitul impozabilSursa: Codul fi scal, titlul II Impozitul pe veni, art. 15, nr. 1163-XIII din 24.04.1997 cu modifi cările şi completările ulterioare

Pentru fi ecare an fi scal, sunteţi obligat, indiferent de faptul dacă a obţinut întreprinderea venit sau nu, să prezentaţi la Inspecto


150

ratul Fiscal teritorial, până la 31 martie a anului următor anului fi scal, Declaraţia cu privire la impozitul pe venit.

TAXA PE VALOAREA ADĂUGATĂ

Un alt impozit general de stat care trezeşte cele mai frecvente discuţii este taxă pe valoarea adăugată (T.V.A.). În esenţă, aceasta reprezintă o taxă pe valoarea adăugată mărfurilor livrate şi servi-ciilor prestate de întreprinzător, fi ind suportată de consumatorul fi nal.

În Republica Moldova sunt stabilite 4 cote ale T.V.A.: 20 %, 8%, 6 % şi 0 %.

Cota-standard a T.V.A. este în mărime de 20% din valoarea impozabilă a mărfurilor şi serviciilor importate şi a livrărilor efectuate pe teritoriul Republicii Moldova. Pentru unele mărfuri şi servicii se prevăd cote reduse de 8 %, 6 % sau chiar cota 0. De exemplu: cota de 8% - la pâine şi produse de panifi caţie de primă necesitate, lapte şi produse lactate de primă necesitate, zahărul din sfeclă de zahăr importat şi/sau livrat pe teritoriul ţării, me-dicamente; 6% - la gazele naturale şi gazele lichefi ate; cota 0 – la mărfurile şi serviciile pentru export etc.

Dacă într-o oricare perioadă de 12 luni consecutive de la iniţierea afacerii aţi efectuat livrări de mărfuri, servicii în sumă ce depăşeşte 600000 lei, cu excepţia livrărilor scutite de T.V.A., sunteţi obligat să înştiinţaţi ofi cial Serviciul Fiscal de Stat şi să vă înregistraţi ca şi plătitor de T.V.A.

Perioada fi scală privind T.V.A. constituie o lună calendaristică, începând cu prima zi a lunii. Astfel sunteţi obligat pentru fi ecare perioadă fi scală să prezentaţi la Serviciul Fiscal de Stat declaraţia privind T.V.A.

Capitolul 13

151

ACCIZELE

Accizul reprezintă un impozit general de stat, stabilit pentru unele mărfuri de consum, cum ar fi : cafeaua, caviarul, berea, vinul, şampania, alcoolul, articolele din tutun, produsele petro-liere, parfumurile, autoturismele, aparatura electronică, obiecte pentru servicii de masă din cristal cu plumb, articole de bijuterie sau de giuvaiergerie, îmbrăcăminte din blană, lustre şi alte apa-rate de iluminat electric.

Dacă în activitatea desfăşurată de afacerea Dvs. prelucraţi şi/sau fabricaţi mărfuri supuse accizelor sau importaţi mărfuri supuse accizelor sunteţi obligaţi să primiţi certifi catul de acciz, până a începe desfăşurarea activităţii în cauză.

Cotele accizelor se stabilesc:a) în sumă absolută la unitatea de măsură a mărfi i;b) ad valorem în procente de la valoarea mărfurilor, fără a ţine cont de accize şi T.V.A., sau de la valoarea în vamă a mărfurilor impor-tate, luând în considerare impozitele şi taxele ce urmează a fi achi-tate la momentul importului, fără a ţine cont de accize şi T.V.A.

Tabelul 8.Cota accizului la unele mărfuri de consum

Denumirea mărfi i Unitatea de măsură

Cota accizului

Icre (caviar) și înlocuitori de icre valoarea în lei 25%Bere fabricată din malţ Litru 1,85 leiVinuri efervescente valoarea în lei 10%, dar nu mai

puţin de 2,82 lei/litruÎmbrăcăminte din blană (de nurcă, vulpe polară, vulpe, samur)

valoarea în lei 25%

Camere de televiziune, camere foto digitale și alte camere video de înregistrare

bucata 34 euro


152

Accizele la mărfurile importate se calculează şi se achită odată cu achitarea taxelor vamale.

IMPOZITE ŞI TAXE LOCALE

Deoarece avem un număr mare de impozite şi taxe locale, vom prezenta succint informaţii despre cele mai frecvent achitate de o bună parte de întreprinzători, şi anume:

• impozitul pe bunurile imobiliare;• taxa pentru amenajarea teritoriului;• taxa pentru unităţile comerciale şi/sau de prestări servicii

de deservire socială;• taxa de aplicare a simbolicii locale;• taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de

călători pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi satelor (co-munelor).

Impozit pe bunurile imobiliare reprezintă o plată obligatorie la buget de la valoarea bunurilor imobiliare - terenurile, clădirile, construcţiile şi alte încăperi izolate, a căror strămutare este imposibilă fără cauzarea de prejudicii destinaţiei lor.

Persoanele juridice şi fi zice care desfăşoară activitate de întreprinzător, cu excepţia gospodăriilor ţărăneşti (de fermier), calculează de sine stătător suma anuală a impozitului pe bunuri-le imobiliare, pornindu-se de la baza impozabilă a acestora, con-form situaţiei de la 1 ianuarie a anului fi scal în curs, şi, până la 1 iulie a aceluiaşi an prezintă inspectoratelor fi scale teritoriale calculul impozitului pe bunurile imobiliare. Pentru bunurile imobiliare dobândite după expirarea termenului stabilit pentru prezentarea calculului impozitului pe bunurile imobiliare, cal-culul respectiv se prezintă nu mai târziu de ultima zi de lucru a

Capitolul 13

153

anului fi scal în curs. În acelaşi termen se achită şi obligaţiunea fi scală calculată pentru bunurile imobiliare.

Impozitul pe bunurile imobiliare se achită în părţi egale nu mai târziu de 15 august şi 15 octombrie a anului curent. În caz că achitaţi suma integrală a impozitului pentru anul fi scal în curs până la 30 iunie a anului respectiv benefi ciaţi de dreptul la o re-ducere cu 15% a sumei impozitului ce urmează a fi achitat.

Taxa pentru amenajarea teritoriului – se calculează reieşind din numărul mediu scriptic trimestrial al salariaţilor şi/sau fon-datorilor întreprinderilor, în cazul în care aceştia activează în în-treprinderile fondate, însă nu sunt incluşi în efectivul trimestrial de salariaţi. Cota maximă a taxei respective este de 80 lei anual pentru fi ecare salariat şi/sau fondator al întreprinderii, fi ind achitată trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare trimestrului gestionar.

Taxa pentru unităţile comerciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială – o achitaţi dacă dispuneţi de unităţi comer-ciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială, de exemplu, un magazin sau un bar. Taxa dată se achită anual, atunci când doriţi să obţineţi autorizaţia de amplasare a unităţii comerciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială.

Mărimea taxei respective se stabileşte de administraţia publică locală şi depinde de suprafaţa ocupată de unităţile de comerţ şi/sau de prestări servicii de deservire socială, amplasarea lor, tipul mărfurilor desfăcute şi al serviciilor prestate. Cota maximă a taxei date este stipulată în Codul fi scal, Titlul VII. Taxe locale.

Taxa de aplicare a simbolicii locale – o achită întreprinderile care aplică simbolica locală pe produsele fabricate. Cota maximă


154

a taxei este de 0,1% din venitul de la vânzările produselor fabri-cate cărora li se aplică simbolica locală. Taxa se calculează şi se achită trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare trimestrului gestionar.

Taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de călători pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi satelor (comunelor) – această taxă este achitată de către prestatorii de servicii de trans-port auto de călători pe teritoriul municipiilor, oraşelor şi sate-lor (comunelor). Mărimea taxei depinde de numărul de locuri în unitatea de transport (tabelul 9), aceasta fi ind achitată lunar, până la data de 5 a lunii următoare.

Tabelul 9.Mărimea taxei pentru prestarea serviciilor de transport auto de călătoriCapacitatea autoturismului/ autovehicul

(microbuz)Mărimea lunară a

taxei, leipână la 8 locuri inclusiv 500de la 9 până la 16 locuri 1000de la 17 până la 24 de locuri inclusiv 1500de la 25 la 35 locuri inclusiv 1900de peste 35 locuri 2100

Sursa: Anexa la Codul Fiscal, Titlul VII, Taxele locale, nr. 93 din 01.04.2004

ATENŢIE! În caz că nu sunteţi lămurit asupra vreunui aspect legat de impozite, care ar putea infl uenţa activitatea întreprin-derii, puteţi să vă consultanţi cu un specialist al secţiei Asistenţa contribuabililor a Inspectoratului Fiscal principal de Stat. De asemenea, informaţii utile şi detaliate despre sistemul de impoz-itare din Republica Moldova le găsişi pe pagina web a Inspec-toratului principal de Stat www.fi sc.md

Capitolul 13

155

Capitolul 14DE CE AFACERILE EŞUEAZĂ?

Eşecul este cheia succesului, fi ecare greşeală ne învaţă ceva.

Morihei Ueshiba

La cursurile de antreprenoriat, ţinute în şcolile de business din Oc-cident, adesea sunt prezentate astfel de situaţii (studii de caz) [9]:

„... În ajun de Crăciun, Dna Kate Mur-ray este sunată de directorul băncii care îi spune că afacerea ei, deschisă acum opt luni, poate avea mari probleme.

Ea considera că, în calitatea sa de patron,face tot ce trebuie, dar până la discuţia cudirectorul băncii, nu înţelegea, de fapt, ce înseamnă să te ocupi în realitate de o afacere.

După discuţie, ea a realizat că a investit în afacerea proprie prea mult, dar nu a controlat, în special în primele luni de activitate, situaţia fi nanciară a afacerii.

Abia după doi ani şi ceva, Kate a reuşit să transforme pierderile de cca 100 mii EURO într-un mic profi t.

156

Acea discuţie, iniţiată în momentul potrivit de directorul băncii, a ajutat-o pe Kate să-şi salveze afacerea. Ea a fost impusă de circumstanţe să micşoreze fondul de salarii şi alte cheltuieli, să reorganizeze radical activitatea fi nanciară a afacerii.”

Şcolile de business din Occident au efectuat mai multe cercetări pentru a identifi ca cauzele ce conduc la falimentul afacerilor mici.

În primul rând, au stabilit că pentru ca o afacere mică să se afi rme pe piaţă are nevoie de cel puţin trei-cinci ani.În al doilea rând, cauzele care conduc la faliment pot fi , aproape în-totdeauna, anticipate şi dacă antreprenorul are o atitudine pro-activă, adică ia nişte măsuri adecvate din timp, falimentul poate fi evitat.

Cu toate că la noi situaţia din domeniul afacerilor este încă de-parte de cea din Occident, majoritatea factorilor care conduc la faliment sunt aceeaşi.

În acest capitol, vom relata despre cele mai frecvente greşeli întâl-nite în domeniul afacerilor care ajung în pragul falimentului.

GREŞELI DE ORDIN STRATEGIC

Această categorie de greşeli se comit la etapele de elaborare a planurilor de lungă durată şi a celor strategice care determină direcţiile de dezvoltare a afacerii Dvs. Astfel de erori au, de regulă, urmări grave, fi indcă deciziile înglobate în astfel de plan-uri au un caracter structural, fără prea multe detalii concrete exprimate în cifre, termene, etc. şi, ulterior, sunt practic greu de corectat sau de modifi cat.

1. Neînţelegerea sau ignorarea principiilor de bază ale MAR-KETINGULUIÎn capitolele precedente am menţionat deja importanţa activităţilor de marketing şi a cercetării de piaţă în a căror

Capitolul 14

157

De ce afacerile eşuează?

atenţie se afl ă măria sa „CLIENTUL”, cel care cumpără produsele şi serviciile oferite de afacerea Dvs. şi astfel vă asigură fl uxul de numerar pozitiv. Dacă veţi înţelege acest element principal al activităţii Dvs. de planifi care şi de prognoză a afacerii pe care doriţi să o iniţiaţi, atunci veţi evita cele mai des răspândite greşeli care pot declanşa falimentul:

a) Orientarea spre produse şi servicii şi nu spre client, ceea ce va conduce la lipsa cererii şi, ca urmare, la scăderea vânzărilor şi micşorarea veniturilor;

b) Stabilirea, imediat după deschiderea afacerii, a unei mici mar-je de profi t, respectiv a unui preţ mai mic în scopul de a atrage cât mai mulţi clienţi de la concurenţi. Această decizie poate să contribuie la un volum de vânzări (cantitativ) mai mare, dar profi tul mic pe care îl veţi obţine nu va fi sufi cient pentru a dez-volta afacerea;

c) Plasamentul afacerii, care este adesea ales din considerente de a plăti mai puţin chiria poate, de exemplu, reduce la zero toate eforturile Dvs. de a avea o afacere de succes chiar de la bun în-ceput.

2. Dependenţa excesivă de alte fi rme

O astfel de situaţie trebuie evitată, deoarece succesul afacerii Dvs. va depinde foarte mult, dacă nu totalmente, de succesul altei fi rme. O astfel de dependenţă poate să apară faţă de un furnizor de materie primă sau de un mare distribuitor al produselor Dvs.Atunci când observaţi o astfel de dependenţă, chiar dacă pentru mo-ment este avantajoasă, trebuie să vă gândiţi la faptul ce s-ar întâm-pla dacă această legătură s-ar întrerupe? Or aceasta se poate întâm-pla din mai multe pricini: partenerul Dvs. îşi suspendă activitatea,

158

este cumpărat de alţi investitori care au alte priorităţi, sau schimbă condiţiile de conlucrare care nu mai sunt favorabile pentru Dvs. Prin urmare, e bine să vă gândiţi din timp la soluţii de alternativă.

3. Lipsa planurilor de perspectivă (Planuri de lungă durată şi strategice)Vă veţi convinge că fără o astfel de planifi care evoluţia ulterioară a situaţiei poate, cu siguranţă, să se răsfrângă negativ asupra afacerii Dvs.Mai sus am menţionat că atunci când antreprenorul întocmeşte astfel de planuri, el analizează cu atenţie situaţia pe piaţă şi tendinţele acesteia, se străduieşte să anticipeze, în spe-cial, situaţiile care ar putea infl uenţa negativ afacerea şi astfel elaborează strategii alternative pentru a contracara eventualele efecte negative.

ERORI CE ŢIN DE ACTIVITATEA FINANCIARĂ A AFACERII

Antreprenorii sunt, adesea, preocupaţi de griji cotidiene, încât activitatea fi nanciară este trecută pe planul doi, iar atunci când apar situaţii de insufi cienţă de resurse fi nanciare pentru a achita salariile sau a procura materia primă necesară, apar şansele ca afacerea să eşueze.

1. Lacune serioase în managementul Fluxului de NumerarÎn special, este vorba de lipsa unei prognoze reale a Fluxului de Numerar şi de monitorizarea lunară (poate chiar zilnică) a aces-tuia. Mai sus am demonstrat cum prognoza detaliată a Fluxului de Numerar poate arăta cu exactitate când şi ce probleme poate avea afacerea vizavi de necesitatea de resurse fi nanciare. Astfel, veţi putea întreprinde din timp acţiunile de rigoare pentru a le evita.

Capitolul 14

159

La planifi carea Fluxului de Numerar încercaţi să nu fi ţi prea op-timist referitor la prognoza vânzărilor. Adesea e mai bine să fi ţi puţin mai pesimist, iar în realitate situaţia să evolueze ceva mai bine, decât viceversa.

2. Prea multe resurse fi nanciare împrumutate

Am menţionat mai sus că orice afacere poate fi fi nanţată din două surse: resursele proprii de capital sau din împrumut (pen-tru afaceri mai mari pot fi şi investiţii de capital care nu diferă prea mult de un împrumut).

Dacă aţi obţinut un credit, atunci din profi tul afacerii trebuie să plătiţi dobânda respectivă. Cu cât mărimea creditului este mai mare, cu atât şi dobânda este mai mare. În situaţia în care capi-talul împrumutat depăşeşte cu mult capitalul propriu, s-ar putea ca partea principală a profi tului să o plătiţi ca dobândă şi să nu aveţi sufi ciente resurse pentru a acoperi alte cheltuieli: chirie, salarii, utilităţi, etc. Astfel afacerea poate ajunge în prag de fali-ment.

3. Insufi cienţa resurselor propriiMulte afaceri eşuează deoarece antreprenorii găsesc sufi ciente resurse materiale pentru a iniţia afacerea şi uită că după aceas-ta urmează etapa de „înrădăcinare”. Până la primele vânzări şi ncasări poate să treacă o perioadă de timp relativ lungă (chiar şi îcâteva luni), perioadă în care va trebui să faceţi mai multe chel-tuieli – pentru materia primă necesară, salarii pentru angajaţi, plăţi pentru utilităţi şi alte cheltuieli.Pentru a evita astfel de greşeli, trebuie să aveţi o atitudine serioasă faţă de etapa de planifi care: să nu economisiţi timpul la întoc-mirea Planului de Afaceri şi, în special, a prognozelor fi nanciare – Prognoza vânzărilor şi Prognoza detaliată a Fluxului de Numerar.


160

4. Folosirea neadecvată a resurselor fi nanciareUnele afaceri eşuează din cauză că patronii nu controlează efi -cient cheltuielile, în special, cheltuielile generale şi administra-tive. De asemenea, este necesar un control strict al stocurilor de materie primă.

Adesea, unii patroni, după ce obţin primii bani, cumpără difer-ite obiecte de lux, automobile care nu sunt necesare pentru de-rularea zilnică a afacerii.

ERORI CE ŢIN DE MANAGEMENTUL GENERAL AL AFACERII

Antreprenorul, fi ind şi managerul propriei afaceri, trebuie să ia practic decizii în fi ecare zi, decizii care pot infl uenţa situaţia afacerii atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.

Primele decizii se iau deja la etapa de iniţiere a afacerii şi greşelile care se comit la această etapă sunt:

1. Cunoaşterea insufi cientă a PIEŢEI

Am menţionat deja mai sus despre importanţa cercetării pieţei pentru succesul afacerii Dvs. Până la iniţierea afacerii, unul din -tre cele mai importante lucruri pe care trebuie să-l faceţi este să nu economisiţi timp, chiar şi resurse, pentru a examina cu maximă atenţie PIAŢA şi tendinţele acesteia. Cu cât mai bine veţi cunoaşte piaţa pe care veţi lansa produsele sau serviciile, cu atât mai mari vor fi şansele de succes.

2. Supraproducţie

O astfel de situaţie e caracteristică pentru afacerile care au suc-ces chiar de la început şi se pot dezvolta în ritm rapid. Rapoar-tele fi nanciare arată profi t în creştere, fapt ce reprezintă pentruu-nii antreprenori o capcană. Dezvoltarea unei afaceri presupune

Capitolul 14

161

investiţii suplimentare care pot foarte uşor „subţia” conturile bancare ale afacerii. Astfel, vă puteţi trezi cu o afacere foarte profi tabilă, dar în incapacitatea de a onora plăţile curente. Dacă nu veţi găsi urgent resurse fi nanciare suplimentare, atunci afa-cerea Dvs. va fi în mare pericol.

Pentru a evita astfel de situaţii, fi ecare idee de dezvoltare trebuie tratată la fel de serios ca şi ideea de iniţiere a afacerii. Adică, pornind de la situaţia curentă, în baza prognozei vânzărilor pe viitor şi a necesităţilor legate de lărgirea afacerii, trebuie să elaboraţi aceeaşi prognoză a Fluxului de Numerar, care, după cum am demonstrat, vă va ajuta să întrevedeţi perioadele în care veţi avea nevoie de resurse fi nanciare suplimentare şi să vă pregătiţi din timp pentru a evita situaţiile critice.

3. Volumul vânzărilor este insufi cient

Această situaţie se situează la polul opus situaţiei precedente şi este mai periculoasă. Imediat ce aţi sesizat scăderea vânzărilor sub nivelul critic (al Pragului de rentabilitate), trebuie să acţionaţi. Cu părere de rău, nu aveţi prea multe opţiuni. Mai precis, doar două:

a) Să mai examinaţi o dată Piaţa şi să vedeţi dacă există vreo po-sibilitate reală de redresare a situaţiei în viitorul apropiat. Con-comitent, va trebui de urgenţă să reexaminaţi toate cheltuielile şi să economisiţi maximum posibil.

b) Să închideţi imediat afacerea şi să economisiţi măcar ceva din resursele acumulate. După cum am subliniat în repetate rân-duri, un antreprenor de succes poate să treacă şi peste astfel de situaţii, luând-o de la capăt cu altă idee.


162

4. Probleme legate de planifi carea timpului

Când vă gândiţi să iniţiaţi propria facere, întocmiţi Planul de Afaceri care, în mod obligatoriu, va include prognoza vânzărilor şi prognoza Fluxului de Numerar. Desigur, la această etapă de planifi care veţi încerca să prognozaţi şi intervalele de timp când anumite evenimente se vor întâmpla. În special, este vorba de timpul când primele produse sau servicii vor apare pe piaţă şi când primii bani vor intra în contul fi rmei Dvs. Însă ştim cu toţii altă zicală plină de tâlc: „Socoteala de acasă...” Prin urmare, deja la etapa de planifi care e bine să ţineţi cont de această zicală şi să includeţi în planurile Dvs. şi o anumită rezervă de timp, precum şi să vă gândiţi la planurile de alternativă pentru cazurile în care evenimentele vor evolua nu întocmai cum aţi planifi cat. Doar aşa veţi reuşi să treceţi peste multe probleme pe care le veţi întâlni în viaţa de antreprenor.

5. Probleme legate de managementul personalului

Despre importanţa factorului uman în succesul oricărei afaceri am discutat în capitolele precedente. Vom repeta încă o dată că orice antreprenor, fără o echipă, fără un colectiv de oameni bine motivaţi, nu poate avea o afacere de succes pe termen lung. Or, formarea unui astfel de colectiv necesită, din partea antrepre-norului, cunoştinţe în domeniul managementului personalului care trebuie aplicate, în primul rând, la selectarea şi angajarea personalului, iar în al doilea rând, la motivarea angajaţilor pen-tru a atinge scopurile ce şi le-a propus.

Considerăm că este momentul să amintim de un principiu din domeniul afacerilor – Principiul „80/20” sau „Regula lui Pare-to”. De exemplu, pentru o anumită perioadă v-aţi planifi cat mai

Capitolul 14

163

multe sarcini de îndeplinit, dintre care 20% sunt foarte impor-tante pentru afacere, iar 80% - mai puţin importante. Pareto, italian de origine, folosind cercetările practice a demonstrat că pentru a avea succes trebuie să alocaţi 80% din resursele dis-ponibile pentru a îndeplini cele 20% din sarcini şi doar 20% din resurse pentru celelalte 80%.

Sau, dintre toţi clienţii Dvs. veţi identifi ca 20% care vă aduc 80% din venitul total. Prin urmare, un antreprenor de succes va acorda 80% din atenţie (întâlniri, discuţii, etc.) celor 20% dintre clienţi şi doar 20% din timp celorlalţi 80%.

Managementul personalului este de asemenea un domeniu în care „Regula lui Pareto” poate fi aplicată, şi anume, în orice col-ectiv veţi găsi 80% dintre angajaţi care corespund principiului „Omul potrivit la locul potrivit” şi 20% care mai puţin cores-pund acestui principiu (dacă ar fi invers, atunci afacerea nu ar mai avea mari şanse de succes). Astfel, aplicând regula de mai sus, va trebui ca 80% din timpul alocat lucrului cu personalul să-l acordaţi celor 20% dintre angajaţi, iar celorlalţi 80% - doar 20%, prin a le delega acestora mai multă libertate de luare a de-ciziilor de sine stătător.

SITUAŢII NEPREVĂZUTE

1. Starea de sănătate

Chiar din primele capitole am menţionat că iniţierea şi con-ducerea propriei afaceri este o activitate foarte solicitantă de eforturi psihice şi fi zice. În special, în primii ani de activitate, antreprenorii sunt nevoiţi să lucreze fără zile de odihnă şi fără concedii, fapt care poate afecta serios starea de sănătate. Aşadar, înainte de a vă lansa în lumea afacerilor, trebuie să vă gândiţi serios şi la acest aspect.


164

2. Divergenţe cu partenerii

Când în afacere sunt mai mulţi parteneri, astfel de situaţii pot apare din cele mai diverse motive. La acest subiect putem doar să vă amintim o altă zicală: „Părinţii, fraţii şi surorile ţi le dă Dumne-zeu, pe când prietenii (şi partene-rii) ţi-i alegi singur”.

3. Situaţiile de criză economică

Mulţi antreprenori, care şi-au lansat afacerile până în 2008, nuau putut prevedea criza mondială care avea să se declanşeze.

Vânzările au început să scadă simţitor, iar costurile fi xe au rămas la acelaşi nivel. Ca urmare, multe afaceri s-au închis, au dispărut.

4. Şi totuşi, aţi ajuns într-o situaţie difi cilă. Ce-i de făcut?În afaceri SUCCESUL şi INSUCCESUL sunt însoţitorii care „merg” pe acelaşi drum. Nimeni nu este asigurat de eşec.

Afacerile vor eşua şi în continuare, fi e din cauza greşelilor comise de patroni, fi e din cauza împrejurărilor nefavorabile. Fiecare om care face ceva, inclusiv antreprenorul, face şi greşeli, dar, spre marele nostru regret, greşeala antreprenorului înseamnă deseori faliment.

În Occident, decizia de a închide afacerea este luată, în cele mai dese cazuri, de către patron. El a iniţiat-o şi dacă vede că nu evoluează conform aşteptărilor o închide, însă, foarte des, el des-chide imediat alta. De regulă, a doua afacere devine una de succes, antreprenorul a acumulat experienţă şi nu mai face aceleaşi greşeli.

Capitolul 14

165

Cunoaştem desigur situaţii când afacerile sunt închise în mod forţat. Însă şi în aceste cazuri, patronii unor astfel de afaceri pot învăţa ceva pe propriile greşeli.

Morala: Iniţierea şi conducerea unei afaceri este o muncă grea şi nimeni nu vă poate garanta succesul. Doar acumulând cunoştinţe, experienţă şi învăţând (cel mai bine din greşelile al-tora), veţi putea spori substanţial şansele unui succes.

Vom încheia acest capitol cu un şir de întrebări la care vă recomandăm să vă gândiţi, în cel mai serios mod, înainte de a decide să iniţiaţi propria afacere:

1. Aţi întocmit Planul de Afaceri pentru ideea Dvs.?2. Aveţi un plan de rezervă pentru a asigura viabilitatea aface-

rii în caz de situaţii neprevăzute?3. Dispuneţi de date şi informaţii relevante despre piaţa de

desfacere a produselor sau serviciilor Dvs.?4. Aţi inclus în previziunile fi nanciare cheltuieli neprevăzute?5. Aţi calculat „Pragul de rentabilitate” pentru diferite vari-

ante ale costurilor fi xe şi variabile?6. Include planifi carea Dvs. şi necesităţile de dezvoltare a afacerii în următorii ani?

7. Ştiţi de unde veţi obţine fi nanţe suplimentare în caz de necesitate?

8. Aveţi o prognoză detaliată a Fluxului de Numerar?9. V-aţi gândit la planurile Dvs. personale pentru viitor?10. Ştiţi de unde şi cum veţi alege personalul necesar pentru

derularea cu succes a afacerii Dvs.?


167

ANEXA 1

PLAN DE AFACERI

PENTRU USCAREA FRUCTELOR și PRODUCEREA MAGIUNULUI *)

Numele benefi ciarului:Adresa juridică:

Numele persoanei de contact:

Telefon de contact :

Data prezentării planului:

*) Planul de afaceri a fost elaborat în cadrul proiectului Băncii Mondiale „Proiectul de Investiţii și Servicii Rurale” PISR

Plan de afaceri (exemplu)

168

CUPRINS

REZUMAT 170Condiţiile creditului solicitat 172Previziunea activităţii economice 173I. DESCRIEREA AFACERII 173Domeniul de activitate 173Scopul afacerii 174II. PIAŢA ŞI MARKETINGUL AFACERII 179Piaţa 179Caracteristica clienţilor 180Concurenţa 181Preţul 182Strategia de distribuire a produselor 183Promovarea 183III. ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ 184Descrierea produselor şi serviciilor 184Factorii de producţie 184Procesul tehnologic 186Furnizorii 187Impactul asupra mediului înconjurător 187IV. MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA 188Personalul de conducere 188Personalul tehnic şi administrativ 188V. PREVIZIUNI FINANCIARE 189Valoarea investiţiei 189Ipoteze 190Venituri 191Costuri şi cheltuieli 192Previziuni fi nanciare 192Rezultate fi nanciare 195VI. RISCURILE AFACERII 196ANEXE 197

Anexa 1

170

REZUMAT

Întreprinderea individuală „PRUNIŢA” şi-a propus dezvoltarea afacerii de uscare a fructelor şi iniţierea producerii magiunului din fructe pentru sporirea veniturilor afacerii. În acest scop a fost elaborat un plan de afaceri, în vederea contractării unui credit investiţional în sumă de 60 000 lei.

ÎI „PRUNIŢA” va dezvolta afacerea de uscare a fructelor şi va iniţia o activitate nouă de producere a magiunului. Pentru aceas-ta ea va procura un aparat pentru producerea pireului din fructe (materie primă pentru magiun) şi materiale de construcţie nec-esare pentru repararea secţiilor de producere a întreprinderii. Cu forţe proprii fondatorul a procurat o parte din utilajul nec-esar producerii magiunului, linia de uscare a fructelor şi, parţial, a pregătit o parte din secţiile de producere.

ÎI „PRUNIŢA” a fost fondată de către un singur fondator. Între-prinderea a fost constituită în scopul efectuării activităţilor de ordin agricol. Activitatea de bază în prezent este cea de uscare a fructelor şi se preconizează iniţierea unei noi activităţi de pro-ducere a magiunului. Pentru primul an întreprinderea a reuşit să usuce şi să comercializeze peste 4 tone de fructe (vişine, mere şi prune). Valoarea mijloacelor fi xe a întreprinderii este 370 000 lei.

Fondatorul și conducătorul întreprinderii are studii superioare în domeniul uscării și conservării fructelor și legumelor, fi ind tehnolog de specialitate. Dumnealui a lucrat peste 20 de ani în acest domeniu, actualmente fi ind și unul din specialiștii cu renume, căutaţi pentru consultanţă în sfera tehnologiei de uscare

Anexa 1

171

și conservare a fructelor, a liniilor de producere (utilajului de uscare și conservare) și instalării acestora.

Produsele întreprinderii: fructe uscate; magiun.

Segmentul de piaţă vizat de întreprindere pot fi pieţele din oră-șelele Călărași, Hîncești și Chișinău, unde există cerere pentru produsele întreprinderii.

Mărimea și tendinţele pieţii – piaţă medie, în dezvoltare.

Clienţii. Întreprinderea are contract de colaborare cu întreprin-derea cu capital moldo-german „DDD” cu sediul în or. Hîncești, și SRL „SSS”, Chișinău, cărora le va comercializa produsele. E cazul de menţionat că compania deja livrează către prima între-prindere menţionată fructe uscate.

Concurenţi – întreprinderi deţinătoare de uscătorii de fructe. Acestea prezintă o slabă concurenţă, deoarece mulţi dintre ei usucă fructele pe bază de fum, nu cunosc bine tehnologia de uscare și nu deţin contracte avantajoase de comercializare a pro-ducţiei.

Valoarea totală a proiectului investiţional constituie suma de 97 374 lei, contribuţia proprie a întreprinderii fi ind sub formă de mijloace bănești în sumă de 37 374 lei, ce reprezintă 38% din valoarea totală a proiectului. Mijloacele din sursele atrase în sumă de 60 000 lei vor fi asigurate prin solicitarea unui credit investiţional.


172

Tabelul 1. Date generale privind investiţia Suma Resurse

Proprii AtraseMateriale de construcţie 37 374 6 229 31 145Utilaj p/u curăţare/tăiere mere 30 000 5 000 25 000Utilaj pentru producerea pireului 20 000 20 000 -Mijloace circulante 10 000 6 145 3 855

T O T A L 97 374 37 374 60 000 T O T A L, % 100% 38% 62%

Condiţiile creditului solicitatPentru implementarea reușită a proiectului în cauză solicităm anumite facilităţi de creditare specifi cate la linia specială de creditare a proiectului PISR și anume:

Tabelul 2. Condiţiile creditului solicitat

Indicatori Unitatea de măsură

Valoare, termen, dată

Valoarea creditului lei 60 000Rata anuală a dobânzii % 18,2Data acordării creditului luna august, anul IPerioada de rambursare luni 40Perioada de graţie la credit luni 10Perioada de graţie la dobândă luni 0Frecvenţa plăţii dobânzilor luni trimestrialFrecvenţa plăţii sumei creditului luni trimestrial

Pentru asigurarea creditului, ÎI „PRUNIŢA” va gaja utilajul existent al întreprinderii (uscătoria aerodinamică „USA – 2” – 97 000 lei; mașină de tăiat – 10 000 lei; mese din inox –2500 lei(3), spălătorii din inox (2) – 3000 lei, plită de gaz – 3500 lei, motobloc „Saliut” – 14 000 lei).

Anexa 1

173

Previziunea activităţii economiceMărimea principalilor indicatori fi nanciari prevăzuţi pe durata activităţii este arătată în tabelul de mai jos:

Tabelul 3. Indicatori fi nanciari

Indicatori Anul I Anul II Anul III Anul IV1. Vânzări nete 245708 440121 466528 494520 2. Costul vânzărilor 212245 350533 369921 390472 3. Profi t operaţional (1-2) 33463 89588 96607 104047 4. Numerar p/u deservirea datoriei 9925 71068 114694 152044 5. Indice de acoperire a dobânzii 12,19 8,35 12,96 32,78 6. Indice de deservire a datoriei 12,86 2,81 2,11 2,53 7. Indicele lichidităţii curente 5,42 11,65 14,85 17,82

I. DESCRIEREA AFACERII

Domeniul de activitateProducerea fructelor uscate și a magiunului din fructe este un domeniu în care au activat doar unele sovhozuri sau fabricile de conserve afl ate în proprietatea statului. În prezent acestea sunt privatizate, organizate cel mai frecvent în societăţi pe acţiuni, cu activitate operaţională în domeniu, orientate în special spre producerea sucurilor, pireurilor și magiunului din fructe. Fiind un domeniu profi tabil, unele din aceste întreprinderilor au apelat la credite, investind în linii noi de prelucrare a fructelor. Domeniul uscării fructelor rămâne a fi unul la discreţia proprietarilor mici și mijlocii, dezvoltat mai cu seamă în raionul Nisporeni și orientat, în special, spre uscarea prunelor. În prezent, acest domeniu se dezvoltă intens cantitativ, dar se observă producerea indicilor de calitate (selectarea riguroasă a produselor destinate


174

uscării, excluderea uscării prin fum, uscarea pe stelaje de inox, fără sâmburi ș.a.). Aceste produse sunt destinate pieţelor externe și în special Federaţiei Ruse.

Scopul afacerii

ÎI „PRUNIŢA”, deși a fost întemeiată în scopul practicării activi-tăţilor agricole. S-a reorientat spre activitatea de uscare a fruc-telor și producere a magiunului din următoarele considerente:

• experienţa fondatorului și a soţiei acestuia (peste 20 de ani în calitate de tehnologi în domeniul uscării și conservării fructelor și legumelor);

• posibilitatea procurării unei părţi din utilajul necesar acti-vităţii de uscare a fructelor (2 cuptoare electrice, mese de inox ș.a.);

• oferta mare de fructe și legume din zonă;

• cererea pentru fructe uscate și magiun.

Propunerea de proiect constă în dezvoltarea și extinderea unei afaceri existente (cea de uscare a fructelor) și iniţierea noii acti-vităţi de producere a magiunului. În acest sens întreprinderea a reușit:

• să procure utilajul necesar pentru uscarea fructelor (uscă-torie electrică „SA 2” (1), uscătorie electrică mică „Tezaur” (1), mese din inox, vas pentru spălarea fructelor, raft uri ș.a.);

• să reamenajeze parţial încăperea de producere a întreprin-derii;

Anexa 1

175

• să semneze un contract de livrare a fructelor uscate către întreprinderea cu capital moldo-german „DDD”;

• să usuce și să livreze, în baza contractului indicat, peste 4 tone de fructe uscate.

În cadrul activităţii s-au remarcat 3 probleme de bază:

• necesitatea de a avea mai mulţi lucrători la pregătirea me-relor pentru uscare (decojire, tăierea în felii, așezarea pe raft uri);

• viteza redusă de lucru la un volum mic de produse;

• pierderi de circa 50-60% din mere (e vorba de coaja fructe-lor și o parte din pulpa acestora în procesul de tăiere pen-tru uscarea fructelor, care constituie materia primă pentru pireul din fructe, și indirect - pentru magiun;

• pregătirea insufi cientă a încăperilor pentru producere, fapt ce afectează direct activitatea de producere a întreprinde-rii.

Pentru a exclude pierderile menţionate e necesar de a întreprin-de următoarele:

• dezvoltarea activităţii de uscare prin procurarea unei ma-șini performante de pregătire a merelor pentru uscare, care ar intensifi ca volumul și viteza de pregătire a produselor;

• iniţierea unei noi activităţi - cea de producere a magiu-nului, mai ales că acest produs este destul de căutat atât pe piaţa internă, cât și pe cea externă.

• repararea și reamenajarea încăperilor de producere pen-tru a putea asigura procesul neîntrerupt de producere.


176

Prin urmare creditul investiţional se va folosi la:

• procurarea unei mașini de curăţat și tăiat mere în sumă de 30 000 lei (din credit vor fi achitate 25 000 lei);

• procurarea materialelor de construcţie necesare pentru repararea și reutilarea încăperilor de producere în sumă de 37 374 lei (TVA va fi achitată din contribuţia proprie), rezolvându-se problema asigurării efi ciente a spaţiului necesar pentru producere;

• asigurarea, completarea potenţialului de achiziţionare a materiei prime a întreprinderii în sumă de 3 855 lei pentru circulante.

Din totalul investiţiei de 97 374 lei, suma creditului de 60 000 lei se va folosi la:

• procurarea mașinii de tăiat și curăţat mere;

• asigurarea materialelor de construcţie necesare reparării încăperilor de producere;

• asigurarea unei părţi din necesarul de circulante.

Restul de 20 000 lei, în calitate de contribuţie proprie, se va folosi la procurarea aparatului de producere a pireului, achitarea lu-crărilor de construcţie, asigurarea cheltuielilor de transportare, precum și o parte din mijloacele circulante.

Proiectului investiţional propus va duce la:

• asigurarea permanentă a 6 locuri de muncă;

• creșterea volumului de mere uscate cu 30%;

• producerea magiunului în sumă de 300 000 lei anual;

Anexa 1

177

• asigurarea unui profi t de circa 40 000 lei anual.

Avantajele principale ale afacerii vor fi conferite de:

• experienţa echipei manageriale în gestionarea afacerii pre-zente;

• amplasarea favorabilă a întreprinderii;• cererea mare pe piaţa locală și externă pentru produsele

noastre;• concurenţă locală slabă;• existenţa unei materii prime relativ ieft ine;• existenţa unei părţi din linia necesară producerii; • contracte ce confi rmă disponibilitatea și posibilitatea co-

mercializării de produselor noastre.

Domeniul de activitate. Întreprinderea a fost constituită iniţial în scopul creșterii produselor agricole. În prezent, datorită investi-ţiilor proprii proprietarul s-a axat pe domeniul uscării fructelor, în baza creditului solicitat se va dezvolta acest domeniu (asigu-rarea spaţiului necesar de producere) și va iniţia noua activitate de producere a magiunului.

Mărimea capitalului statutar al întreprinderii - bunurile proprii în sumă de 370 000 lei.

Fondatorul întreprinderii individuale „PRUNIŢA” - Dl. PRUNIŢA Ion

Domeniul anterior și prezent de activitate. Întreprinderea a fost întemeiată în scopul practicării activităţilor agricole în baza terenului agricol, dar datorită experienţei fondatorului și strategiei de dezvoltare a întreprinderii s-a recurs la orientarea activităţii spre cea de uscare a fructelor și producere a magiunului. În baza acestei orientări s-a reușit procurarea a o serie de utilaje necesare


178

producerii (cuptoare pentru uscare, mese, stelaje ș.a.), iar din vara anului curent a început producerea fructelor uscate, în baza unui contract de livrarea a acestora către „DDD”, or. Hîncești.

Activităţile existente și preconizate - uscarea fructelor și produce-rea magiunului, în concordanţă cu actele de constituire.

Rezultatele obţinute – pentru vara anului curent s-a reușit usca-rea a 4 tone de fructe și obţinerea unui profi t de circa 9 800 lei.

Descrierea mijloacelor fi xe - întreprinderea dispune de încăperi de producere cu o suprafaţă totală de 94 m² inclusiv:

• secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2 cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 m²;

• secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m² destinate pre-gătirii produselor, fi erberii etc.

• Depozite – 2 încăperi a câte 28 m² pentru depozitarea fructelor uscate și a magiunului.

Întreprinderea dispune de următoarele utilaje:

• Cazan de abur PPK – 700;• Sterilizator;• Reactor;• Mese de inox (3);• Vană pentru spălarea fructelor (2)• Vană pentru spălarea fructelor (2)• Plită de gaz;• Vas pentru capacitate (Gastroiemcosti);• Motobloc;• Uscătorie USA – 2;• Uscătorie.

Anexa 1

179

Relaţiile stabilite cu banca. Întreprinderea nu s-a creditat anteri-or și nu dispune de o istorie creditară. Banca a acceptat să credi-teze afacerea, cunoscând reputaţia bună a fondatorului.

Clienţii principali. Conform contractelor semnate, întreprinde-rea va livra produsele sale către 2 clienţi de bază:

• SRL „AAA” achiziţionatoare de fructe uscate;

• SRL „BBB” – achiziţionare de magiun.

Producerea este amplasată chiar la sediul întreprinderii în hale, foste uscătorii, ce vor trebui amenajate și readaptate cerinţelor activităţilor noastre.

Produsele întreprinderii vor fi fructe uscate și magiun care se vor comercializa prin contract către întreprinderi locale din Hîn-cești și Chișinău.

Evoluţia întreprinderii. Pregătirea activităţii de uscare a fructelor a început cu negocierea și semnarea contractelor de furnizare a produselor. Fondatorul a pregătit o parte din încăperile necesare și a procurat o parte din utilajul necesar producerii. Realizarea activităţilor au fost efectuate din resurse proprii.

Istoria creditară. Întreprinderea nu a benefi ciat până în prezent de credite și nu are datorii către stat sau alţi agenţi economici.

II. PIAŢA ŞI MARKETINGUL AFACERII

PiaţaLocalizarea pieţei. Piaţa de desfacere a produselor întreprinderii (fructe uscate și magiun) va cuprinde zona centrală a Republicii Moldova, în special orașele Chișinău și Hîncești. Alegerea aces-tei zone se impune din cauză că aici se găsesc cei mai mulţi soli-citanţi de asemenea produse.


180

Caracteristicile pieţei. Piaţa fructelor uscate și a magiunului este o piaţă ce întrunește clienţi consumatori direcţi de produse, dar și clienţi exportatori de asemenea produse. Exportatorii de pro-duse vizează, în special, produsele din fructe uscate, intens că-utate peste hotarele Republicii Moldova. Piaţa produselor din fructe uscate și magiun este o piaţă în creștere ce înregistrează o dezvoltare cantitativă și calitativă. În ultimii ani tot mai mul-ţi producători se orientează spre producerea fructelor uscate, în special a prunelor care sunt întrebate mai ales peste hotare.

Produsele noastre sunt căutate pentru calitatea materiei prime (fructe crescute fără folosirea intensivă a chimicalelor, cu carac-teristici gustative bune) și pentru preţul relativ mic. Infl uenţa factorilor externi asupra dimensiunilor pieţii sunt de natură să impulsioneze oferta locală de fructe uscate, doar că aceasta va trebui să fi e la standarde calitative cerute (formă, culoare, uscare fără fum, folosirea raft urilor de inox ș.a.).

Caracteristica clienţilor

Clienţii afacerii:

a) clienţii locali; b) clienţi zonali; întreprinderi cu care s-au semnat contracte

de vânzare-cumpărare a produselor.

Clienţii locali vor include persoane fi zice și, parţial, persoane juridice care vor procura, în special, magiun, direct de la sediul întreprinderii;

Clienţii zonali. Sunt 2 clienţi principali cu care întreprinderea a semnat contracte de colaborare pe o perioade îndelungate (3 și 4 ani). Aceștia sunt:

Anexa 1

181

• SRL „AAA” – întreprindere cu capital străin care se ocupă de uscarea fructelor și colectarea fructelor uscate pe care le exportă, în special, în Germania. În baza unor criterii de selectare proprii ce vizează calitatea produselor, întreprin-derea alege parteneri locali, producători de fructe uscate. În baza criteriilor menţionate a și fost selectată întreprin-derea care dispune de un contract de colaborare pe un ter-men de 3 ani, cu posibilitatea de a fi prelungit;

• SRL „BBB” – întreprindere ce dispune de depozite en gross, comercializatoare de produse alimentare. În baza contractului semnat pe un termen de 4 ani, SRL „BBB” va procura de la întreprindere producţia de magiun, pe care o va realiza pe teritoriul Republicii Moldova.

Nivel de competitivitate:

• calitate înaltă a produselor (respectarea indicilor culoare, formă, gust, % umiditate etc);

• preţ mediu;• cantitate mare.

Concurenţa

• Producătorii de fructe uscate, persoane fi zice, deţinători de plantaţii de pruni sau producători de prune uscate, specia-lizaţi în uscarea prunelor, în localităţi orientate tradiţional spre uscarea fructelor. Ei produc un volum mare de fructe uscate, de regulă numai prune, pe care le usucă prin fum, pe baza tehnologiei tradiţionale.

• Producători de fructe uscate, întreprinderi juridice, speci-alizate în uscarea fructelor, deţinătoare de cuptoare electri-ce sau tunel cu sufl u de aer cald. Dintre acestea în regiunea întreprinderii sunt 3.


182

Tabelul 4. Analiza concurenţilor (preţul se indică pentru 1 ha de teren)

Tip lucrări ÎI „PRUNIŢA”Concurenţii

Producători, persoane fi zice

Producători, pers. juridice

Calitatea produsului înaltă joasă - medie medie - înaltă

Cantitate medie limitat-medie medie - mare

Gama produselor mare (5 tipuri)limitată (doar prune)

semi-limitată (mai mult pru-ne)

Gama utilajului mare medie mareTip cuptoare performante

(electrice)tradiţionale (cu lemne)

performante și tradiţionale

Tehnologoia folosită (experi-enţa tehnologică)

performantă, adaptată la cererea străinilor

joasă, tradiţiona-lă (prin afumare)

parţial perfor-mantă

Preţuri medii medii medii

B) Concurentul de bază la producerea magiunului este Fabrica de conserve din Călărași care dispune de tehnologie avansată, experienţă în domeniu și are o reţea de clienţi consacraţi. Respectiva concurenţă va fi contracarată prin contractul de livrare a magiunului către SRL „SSS”, care va procura toată cantitatea de magiun produsă de întreprindere.

PreţulLa stabilirea preţului la serviciile noastre se va face, ţinând cont de:

• criteriul cererii pieţei interne;• preţurile practicate de concurenţi;• costurile de producere.

Anexa 1

183

Tabelul 5. Estimarea preţului de vânzareNr. Produse Preţ, lei/kg1. Vișină uscată f. sâmbure 38,002. Cireașă uscată f. sâmbure 42,003. Prune uscate f. sâmbure 16,504. Mere uscate f. coajă, felii 31,005. Pere uscate f. coajă, felii 40,006. Magiun de mere 9,50

Strategia de distribuire a produselorProdusele întreprinderii se vor comercializa în felul următor:

1. direct de la sediul întreprinderii – în special, magiun, către persoane fi zice locale, în cantităţi reduse;

2. realizarea conform stipulărilor contractuale către clienţi.

Fructele uscate vor fi transportate cu transport propriu (FIAT transporter) către SRL „AAA” , la sediu întreprinderii.

Magiunul se va prelua direct de la ÎI „PRUNIŢA” de către SRL „BBB” cu transportul ei.

PromovareaPentru promovarea produselor întreprinderea se va axa pe existenţa înţelegerilor existente și a contractelor semnate. Probleme în domeniul comercializării produselor și a achiziţionării materiei prime practic nu există, deoarece compania dispune de contracte de livrarea producţiei și de achiziţionare a materiei prime. Totuși pentru mai multă publicitate, va fi plasat un anunţ lângă sediul afacerii, precum și anunţuri publicitare în ziarul local.


184

III. ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂDescrierea produselor și serviciilor Activitatea întreprinderii:

• producerea fructelor uscate;• producerea magiunului.

Fructe uscate:• vișine fără sâmbure;• cireșe fără sâmbure;• mere curăţate și tăiate în felii circulare;• pere curăţate și tăiate în felii;

• prune fără sâmbure.

Magiun

Din materia primă secundară rămasă de la pregătirea fructelor pentru uscare, întreprinderea va produce pireu, care constituie materia primă pentru producerea magiunului. El se va prepara vara pe parcursul uscării fructelor, se va turna în borcane și se va pune la păstrare în depozit. Toamna, odată cu încetarea uscării fructelor, se va recurge la prelucrarea pireului, obţinerea magiunului și conservarea acestuia în butoaie cu o capacitate de 200 litri.

Factorii de producţieImobile

Întreprinderea dispune de 2 imobile a câte 30 x 9 m și 2 imo-bile a câte 8x13 m; și 15x15 m. Imobilele-boxe sunt folosite

Anexa 1

185

pentru activitatea de uscare a magiunului și de uscare a fruc-telor. Acestea conţin mai multe secţii după cum urmează:

• 2 secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2 cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 m²;

• 2 secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m², necesare pregătirii produselor, fi erberii etc.;

• 2 depozite – 2 încăperi a câte 28 m² pentru depozitarea fructelor uscate și magiunului.

Suprafaţa existentă a acestora este mai mare decât spaţiul necesar producerii, doar că pentru fi ecare imobil se impune construirea a câte un perete pentru secţiile de producere.Terenul aferent este procurat și înregistrat pe numele fondatorului.

Echipament

Echipament existent:

• secţii pentru uscarea fructelor (în ele sunt instalate cele 2 cuptoare) – 2 încăperi a câte 28 mp;

• secţii de producere – 2 încăperi a câte 38 m² necesare pregătirii produselor, fi erberii etc.

• depozite – 2 încăperi a câte 28 mp pentru depozitarea fruc-telor uscate și magiunului.

Dintre utilaje întreprinderea dispune de:

• Cazan de abur PPK – 700;• Sterilizator;• Reactor;


186

• Mese de inox (3);• Vană pentru spălarea fructelor (2)• Plită de gaz;• Vas pentru capacitate (Gastroiemcosti);• Motobloc;• Uscătorie USA – 2;• Uscătorie.

Echipament și materiale ce se va procura:

• Utilaj pentru curăţare-tăiere mere (din credit);

• Aparat de producere a pireului (contribuţie proprie);

• Materiale de construcţie (ţevi, lămpi, ferestre, uși, foi de ardezie, ciment ș.a.)

Procesul tehnologicÎn cadrul procesului de uscare a fructelor se vor parcurge următoarele etape tehnologice:

recepţionarea materiei prime;• păstrarea temporară;• spălarea fructelor;• tăierea / scoaterea sâmburilor;• plasarea pe raft urile de uscare;• uscarea în cuptor cu respectarea normelor tehnologice

pentru fi ecare soi în parte (temperatură, durata ţinerii în cuptor, pauza pentru păstrarea procentului de umiditate ș.a.);

• sortarea după uscare;• ambalarea (plasarea în saci de polietilenă).

Anexa 1

187

Procesul de producere a magiunului cuprinde 2 etape:

1) Producerea pireului:

• Fructele sau resturile de fructe rămase de la pregătirea pentru uscare sunt tocate la zdrobitor;

• Fierberea în cazanul cu aburi (reactor);• Trecerea produsului prin aparatul de producere a pireului;• Încălzirea produsului în cazanul electric și turnarea pireu-

lui în borcane;• Fierberea, sterilizarea produsului în borcane cu capacita-

tea de 3 litri,

2) Producerea magiunului

Pireul se toarnă în reactor, 120 kg la care se adaogă 100 kg zahăr, se fi erbe în vid, la temperatura de până la 70 de grade, apoi se toarnă în borcane, după care se toarnă în reactor și se sterilizează.

Furnizorii

Furnizorii de fructe - GŢ „NNN” și alte gospodării ţărănești din Sipoteni și satele adiacente. Este formată deja o reţea de furni-zori care furnizează fructele către întreprindere.

Furnizorii de echipament – aparat de fabricat mere și mașină de curăţat și tăiat mere – de la SRL „Spicușor”, Chișinău;

Materiale de construcţie – Î.I. „MMM”.

IMPACTUL ASUPRA MEDIULUI ÎNCONJURĂTORProiectul în cauză nu implică niciun impact negativ asupra me-diului înconjurător. Activităţile nu implică lucru cu materia-le toxice sau poluante. Activitatea întreprinderii va decurge în


188

concordanţă cu normele tehnologice existente. Deșeurile obţi-nute vor fi propuse pentru creșterea porcinelor, iar apele rezidu-ale se vor stoca în bazinul săpat și amenajat în acest scop.

IV. MANAGEMENTUL ŞI ORGANIZAREA

Administrator – Dl PRUNIŢĂ Ion

Studii:• Facultatea de Tehnologie a Institutului Politehnic, Chiși-

nău.

Experienţa de muncă: • șef de secţie prelucrarea merelor, Fabrica de conserve; • tehnolog principal, Fabrica de conserve;.

Studiile, abilităţile și experienţa domnului Pruniţă este un fapt pozitiv în dezvoltarea afacerii.

Personalul tehnic și administrativ

Personalul tehnic – format din 6 persoane, care vor activa în ambele domenii (uscare și producere magiun), deoarece usca-rea fructelor va avea loc vara-toamna, iar producerea magiu-nului iarna - primăvara.

Formele de angajare a personalului – permanent.

Funcţia de tehnolog și contabilitate va fi exercitată de o persoa-nă cu experienţă.Principiul de salarizare – se va practica sistemul combinat de salarizare (costul zilei de muncă raportat la volumul norma-tiv).

Anexa 1

189

V. PREVIZIUNI FINANCIAREValoarea investiţieiValoarea totală a proiectului investiţional constituie suma de 97 374 lei, contribuţia proprie a fondatorului fi ind sub formă de mij-loace bănești în sumă de 37 374 lei, ceea ce reprezintă 38% din va-loarea totală a proiectului. Mijloacele din sursele atrase în sumă de 60 000 lei vor fi asigurate prin solicitarea unui credit investiţional.

Tabelul 6. Date generale privind investiţiaNR. Nominalizarea cheltuielilor Suma,

LEIincl. TVA

ResurseProprii Atrase

Procurarea mijloacelor fi xe 1. Ţevi de oţel (57 mm) 904 151 151 754 2. Granturi pentru abur (50 mm) 3450 575 575 2875 3. Lampă lumina de zi 2450 408 408 2042 4. Ferestre (2,2x1,4m) 1200 200 200 1000 5. Ferestre (1,2x1,8m) 2400 400 400 2000 6. Uși metalice 5400 900 900 4500 7. Foi de ardezie 13690 2282 2282 11408 8. Ciment 5880 980 980 4900 9. Plasă metalică p/u sterilizator 2000 333 333 1667

10. Utilaj p/u curăţare/tăiere mere 30000 5000 5000 25000 11. Utilaj pentru producerea pireului 20000 - 20000 -

subtotal 87374 11229 31229 56145 Alte cheltuieli

1. Circulante (materie primă) 10.000 1667 6145 3855 subtotal 10.000 6145 3855

Tabelul 7. Condiţiile credituluiIndicator Unit. măsură Valoare / termen /

datăValoarea creditului lei 60 000Rata anuală a dobânzii % 18,2 %Data acordării creditului luna I an, augustPerioada de rambursare luni 40Perioada de graţie la credit luni 10Perioada de graţie la dobândă luniFrecvenţa plăţii dobânzilor luni trimestrialFrecvenţa plăţii sumei creditului luni trimestrial


190

Creditul va fi rambursat trimestrial, începând cu luna august anul II, în 10 tranșe a câte 6 000 lei. Valoarea totală a dobânzilor calculate va constitui 24 104 lei, urmând ca plăţile să se efectueze trimestrial, începând cu luna octombrie anul I. Date detaliate privind investiţia și grafi cul de rambursare a creditului și a do-bânzii este prezentat în anexele 1 și 2 ale Planului de afaceri.

Ipoteze

Prognozele fi nanciare privind activitatea ÎI „PRUNIŢA” au fost elaborate, pornind de la următoarele ipoteze:

• Activitatea desfășurată de întreprindere – producerea fructelor uscate și a magiunului din mere.

• Cantitatea va fi produsă în perioada august-decembrie în primul an – 5,5 t fructe uscate și 12 t magiun.

• Cantitatea prognozată anual pentru următorii trei ani – 6,3 t fructe uscate și 30 t magiun (în baza contractelor încheiate).

• Rata infl aţiei anuale – 6 %.• Mijloacele creditare sunt contractate pentru procurarea mate-

rialelor de construcţie necesare pentru reparaţia halelor de pro-ducţie și procurarea unui utilaj de curăţare și tăiere a merelor.

• Suma creditului solicitat – 60 000 lei.• Suma capitalului propriu la momentul solicitării creditului

- 379 800 lei (mijloace fi xe).• TVA aferent materiei prime (fructe) – 5%.• TVA aferent producţiei realizate – 20%.

Tabelul 8. Planul anual de producţie, kgNr. Denumirea produsului Anul I Anul II Anul III Anul IV1. Prune uscate 5002. Vișine uscate 200 500 500 5003. Cireșe uscate - 500 500 5004. Mere uscate 3000 3000 3000 30005. Pere uscate 1800 1800 1800 18006. Magiun de mere 12000 30000 30000 3000

Anexa 1

191

Venituri

Întreprinderea va obţine venituri în urma comercializării ur-mătoarelor categorii de produse:

- fructe uscate (vișină, cireșe, mere, pere și prune);- magiun de mere

Pornind de la ipotezele expuse mai sus, vânzările anuale brute estimate de întreprindere sunt prezentate în Tabelul 9. Detaliile calculelor vânzărilor sunt incluse în Anexa 9.

Tabelul 9. Vânzări brute prognozate pentru perioada planifi cată, leiNr. Denumirea produsului Anul I Anul II Anul III Anul IV1. Prune uscate 8250 8745 9270 98262. Vișine uscate 7600 20140 21348 226293. Cireșe uscate - 22260 23596 250114. Mere uscate 93000 98580 104495 1107645. Pere uscate 72000 76320 80899 857536. Magiun de mere 114000 302100 320226 339440

Total 294850 528145 559834 593424Costuri şi cheltuieli Consumurile directe includ consumurile de achiziţie a materiei prime (20,09%), consum energie electrică (18,03%), consum motorină (6,04%), consum de zahăr (28,83%), retribuirea forţei de muncă directe (17,29%) şi alte consumuri directe suportate în procesul de producere (apă, chimicale, etc. 1,93%).

Consumurile indirecte includ întreţinerea mijloacelor fi xe (0,77%) şi uzura acestora (7,02%).Consumurile prognozate pentru anul II constituie 390449 lei.

Cheltuieli operaţionale ale întreprinderii includ cheltuieli generale și administrative (78,02% în anul II), cheltuielile comerciale (4,21% în anul II) și alte cheltuieli operaţionale (17,77% în anul II). Detalii despre calcularea costurilor și a cheltuielilor sunt prezentate în Ane-xele 5-8.


192

Tabelul 10. Fluxul de numerar

Anul I

iul aug sep octI Intrări mijloace băneşti A Intrari din vînzări Vişină uscată 7 600 - - - Cireşe uscate - - - - Mere uscate - 18 600 18 600 18 600 Prune uscate - - 4 125 4 125 Pere uscate - 24 000 24 000 24 000 Magiun de mere - - - - Sub-total 7 600 42 600 46 725 46 725 B Alte intrari ale mijloacelor banesti Credite bancare - 60 000 - - Contributii proprii - - - - Sub-total - 60 000 - - Total intrari (A+B) 7 600 102 600 46 725 46 725 II Iesiri mijloace banesti C Consumuri directe Consumuri directe materiale 3 894 21 087 24 299 38 519 Retribuirea muncii 1 000 5 700 6 450 6 450 Sub-total 4 894 26 787 30 749 44 969 D Cheltuieli indirecte Cheltuieli generale si adm. 3 707 3 707 3 707 3 707 Consumuri indirecte 400 400 400 400 Cheltuieli comerciale 200 200 200 200 Sub-total 4 307 4 307 4 307 4 307 E Investiţii - 67 374 - - F Alte cheltuieli ale întreprinderii Cheltuieli privind TVA - 3 411 3 411 3 411 Impozitul pe profi t - - 394 - Alte plati - Sub-total - 3 411 3 805 3 411 G Rambursarea creditelor Plata dobanzii la credite - - - 2 745 Rambursarea creditelor - - - - Sub-total - - - 2 745 Total iesiri (C+D+E+F+G) 9 201 101 878 38 860 55 432 H Flux monetar net ( I-II ) (1 601) 722 7 865 (8 707)I Bilantul de deschidere 5 000 3 399 4 121 11 985 J Bilantul de inchidere ( H+I ) 3 399 4 121 11 985 3 279

Anexa 1

193

Tabelul 10 (continuare)Anul I Anii

nov dec total an.I II III IV - - 7 600 20 140 21 348 22 629 - - - 22 260 23 596 25 011

18 600 18 600 93 000 98 580 104 495 110 764 - - 8 250 8 745 9 270 9 826 - - 72 000 76 320 80 899 85 753

57 000 57 000 114 000 302 100 320 226 339 440 75 600 75 600 294 850 528 145 59 834 593 424

- - 60 000 - - - - - - - - - - - 60 000 - - -

75 600 75 600 354 850 528 145 559 834 593 424

46 735 46 735 181 269 292 525 310 076 328 681 9 000 9 000 37 600 67 522 71 573 75 868

55 735 55 735 218 869 360 047 381 649 404 548

3 707 3 707 22 240 47 130 49 958 52 955 400 400 2 400 3 000 3 180 3 371 200 200 1 200 2 544 2 697 2 858

4 307 4 307 25 840 52 674 55 834 59 184 20 000 - 87 374 - - -

3 411 3 411 17 054 47 197 50 028 53 030

- 394 787 4 340 5 963 7 859

3 411 3 805 17 842 51 537 55 991 60 889

- - 2 745 10 733 7 453 3 174 - - - 12 000 24 000 24 000 - - 2 745 22 733 31 453 27 174 83 452 63 846 352 670 486 990 524 927 551 795 (7 852) 11 754 2 180 41 155 34 907 41 628

3 279 (4 574) 5 000 7 180 48 335 83 242 (4 574) 7 180 7 180 48 335 83 242 124 870


194

Tabelul 11. Contul de profi t și pierderi

Indicatorii Cod.rînd Anul I Anul II Anul

IIIAnul

IV

1. Vînzări nete 010 245 708 440 121 466 528 494 520 2. Costul vînzărilor 020 212 245 350 533 369 921 390 472

consumuri directe 184 787 320 631 339 868 360 261consumuri indirecte 2 000 2 500 2 650 2 809uzura 25 458 27 403 27 403 27 403

3. Profi t brut (pierdere globală) 030 33 463 89 588 96 607 104 047Marja brută a profi tului 13,62% 20,36% 20,71% 21,04% 4. Alte venituri operaţionale 040 5. Cheltuieli comerciale 050 1 000 2 120 2 247 2 382 6. Cheltuieli generale şi administrative 060 21 843 46 642 49 441 52 407 7. Alte cheltuieli operaţionale 070 2 745 10 733 7 453 3 174 8. Rezultatul din activitatea operaţională: profi t (pierdere) (3+4-5-6-7) 080 7 875 30 093 37 467 46 084 9. Rezultatul din activitatea de investiţii: profi t (pierdere) 090 10.Rezultatul din activitatea fi nanciară: profi t (pierdere) 100 11.Rezultatul din activitatea economico-fi nanciară: profi t (pierdere) (8+9+10) 110 7 875 30 093 37 467 46 08412.Rezultatul excepţional: profi t (pierdere) 120 13.Profi t (pierdere) pînă la impozitare (11+12) 130 7 875 30 093 37 467 46 08414.Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit 140 787 4 340 5 963 7 85915.Profi t net (pierdere netă) (13+14) 150 7 087 25 752 31 504 38 226Proiectul fl uxului monetar pe anii planifi caţi I-IV demonstrea-ză că se pot constitui surse fi nanciare pentru acoperirea tuturor cheltuielilor, restituirea creditului și a dobânzilor aferente.

Prognoza anuală a activelor și pasivelor întreprinderii pentru perioada anilor planifi caţi I-IV sunt prezentate în Anexa 10.

Anexa 1

195

Analiza în dinamică a activelor și pasivelor întreprinderii ne arată o creștere continuă de-a lungul perioadei analizate.

Rezultate fi nanciare Rezultatele fi nanciare pentru perioada prognozată sunt prezen-tate în tabelele 12,13 și 14.

Tabelul 12. Principalii indicatori fi nanciari Nr. Indicatori Anul I Anul II Anul III Anul IV1. Vânzări nete, lei 245708 440121 466528 494520 2. Costul vânzărilor, lei 212245 350533 369921 390472 3. Profi t operaţional, lei 33463 89588 96607 104047 4. Numerar p/u deservirea datoriei 9925 71068 114694 152044 5. Indice de acoperire a dobânzii 12,19 8,35 12,96 32,78 6. Indice de deservire a datoriei 12,86 2,81 2,11 2,53 7. Indicele lichidităţii curente 5,42 11,65 14,85 17,82

Vânzările nete anuale estimate de întreprindere vor atinge va-loarea de 245 708 lei în I an și vor înregistra o creștere de-a lun-gul perioadei analizate, ajungând la valoarea de 494 520 lei în anul IV. Valoarea profi tului net înregistrat de către întreprindere va atin-ge cifra de 7 087 lei, crescând de-a lungul perioadei analizate până la 38 226 lei în anul IV.

Tabelul 13. Principalii indicatori ai efi cienţei fi nanciareIndicatori Formula de calcul Limita Anul I Anul

IIAnul

IIIAnul

IVLichiditate generală

(active curente) / (datorii termen scurt)

>= 1,5 5,4 11,6 14,9 17,8

Lichiditate medie

(creanţe t. s. + mijloace bănești) /

(datorii termen scurt)

>= 1 1,5 8,3 11,9 15,2

Lichiditate imediată

(mijloace bănești) / (datorii termen scurt)

>= 0,2 1,5 8,3 11,9 15,2


196

Tabelul 13 (continuare)Rentabilitatea capitalului propriu

(profi t net) / (capital propriu)

ROE 2% 6% 7% 7%

Rentabilitatea activelor

(profi t net) / (total activ)

ROE 1% 5% 6% 7%

Marja brută (%)

(profi t brut) / (vânzări nete)

5-15% 13,6% 20,4% 20,7% 21,0%

Marja netă a profi tului

(profi t net) / (vânzări nete)

< 10% 2,9% 5,9% 6,8% 7,7%

Rata de deser-vire a datoriei

RDD >= 1,3 12,86 2,81 2,11 2,53

Calculul indicatorilor fi nanciari ai investiţiei arată că mărimea indicatorilor de profi tabilitate, de creditare şi de investiţii se afl ă în limitele stabilite.

Tabelul 14. Analiza recuperabilităţii investiţieiPerioada de rambursare (T) 3 aniValoarea Netă Actualizată (VNA) 51 591 leiRata Internă a Rentabilităţii (RIR) 40%Indicele de Profi tabilitate (PI) 1,59

Analizând indicatorii ce caracterizează efi cienţa fi nanţării inves-tiţiei, putem constata că acest proiect este avantajos:

- rata internă de rentabilitate este de 40 % (mai mare decât rata dobânzii pentru creditele investiţionale de 18,2%);

- valoarea actualizată netă a investiţiei pentru perioada ana-lizată de 3,5 ani este de 51 591 lei, ceea ce demonstrează că proiectul are capacitatea de a rambursa capitalul investit;

- perioada de recuperare a investiţiei este de 3 ani.

VI. RISCURILE AFACERIIRiscul incapacităţii de plată pentru întreprindere este minim, fapt garantat de tipul afacerii, de cererea constantă la produsele propuse, ofertă considerabilă de fructe în regiunea afacerii unde mulţi fermieri dispun de plantaţii multianuale, fapt ce va deter-

Anexa 1

197

mina o producere şi comercializare constantă de produse.Pe de altă parte acest risc este minim și datorită faptului că fabri-ca existentă în regiune nu reușește să acopere zona și să achiziţi-oneze toată oferta de fructe. Riscul tehnologic - este nesemnifi cativ, deoarece întreprinderea dispune de utilaje adecvate producerii sucului şi magiunului, iar fondatorul şi unul din angajaţi sunt specialişti cu experienţă bogată în domeniu.Riscul de nelivrare a produselor - este nesemnifi cativ, deoarece există contracte de durată semnate pentru realizarea produselor întreprinderii.

ANEXEAnexa 1. Informaţii generale privind investiţia şi sursele de fi nanţare

Nr. Nominalizarea cheltuielilor U.M. Can-

ti tatePreţ,

leiSuma,

leiincl. TVA

Resurseproprii atrase

Procurarea mijloacelor fi xe

1. Ţevi de oţel (57 mm) m 24 38 904 151 151 754 2. Granturi pentru

abur (50 mm)buc 10 345 3 450 575 575 2 875

3. Lampe lumina de zi buc 10 245 2 450 408 408 2 042 4. Ferestre (2,2x1,4m) buc 1 1 200 1 200 200 200 1 000 5. Ferestre (1,2x1,8m) buc 3 800 2 400 400 400 2 000 6. Uşi metalice buc 3 1 800 5 400 900 900 4 500 7. Foi de ardezie buc 370 37 13 690 2 282 2 282 11 408 8. Ciment tone 7 840 5 880 980 980 4 900 9. Plasă metalică p/u

sterilizatorbuc 10 200 2 000 333 333 1 667

10. Utilaj p/u cură-ţare/tăiere mere

buc 1 30 000 30 000 5 000 5 000 25 000

11. Utilaj pentru pro -ducerea pireului

buc 1 20 000 20 000 - 20 000 -

subtotal 87 374 11 229 31 229 56 145 Alte cheltuieli

1. Circulante (materie primă) 10 000 1 667 6 145 3 855

subtotal 10 000 6 145 3 855 TOTAL, suma 97 374 37 374 60 000 Rata procentuală 100% 38% 62%


198

Anexa 2. Grafi cul de rambursare a credituluiMărimea creditului solicitat, lei 60 000 Mărimea grantului, lei - Mărimea creditului purtător de dobândă, lei 60 000

Rata dobânzii 18,20%Data dorită de primire a creditului august I anTermen de creditare, luni 40Perioada de graţie la suma principală, luni 10Perioada de graţie la plata dobânzii, lei 0Frecvenţa rambursării sumei principale trimestrialFrecvenţa rambursării dobânzii trimestrial

Luna

Nr.

Zile

plăţ

iSo

ldul

iniţi

al al

cr

editu

lui

Ram

-bu

rsar

ea

cred

itulu

iSo

ldul

fi n

al al

cr

editu

lui

Dob

ânda

ac

umu-

lată

Ram

bur-

sare

a do

bânz

ii

Sold

fi na

l do

bând

a Valoarea plăţii

(credit+dobândă)

AnulI

- Iulie 31 - - - - - -1 August 31 60000 60000 925 - 925 -2 Septembrie 30 60000 60000 895 - 1820 -3 Octombrie 31 60000 60000 925 2745 - 27454 Noiembrie 30 60000 60000 895 - 895 -5 Decembrie 31 60000 60000 925 - 1820 -

AnulII

6 Ianuarie 31 60000 60000 927 2747 - 27477 Februarie 28 60000 60000 838 - 838 -8 Martie 31 60000 60000 927 - 1765 -9 Aprilie 30 60000 60000 898 2663 - 2663

10 Mai 31 60000 60000 927 - 927 -11 Iunie 30 60000 60000 898 - 1825 -12 Iulie 31 60000 60000 927 2752 - 275213 August 31 60000 6000 54000 927 - 927 600014 Septembrie 30 54000 54000 808 - 1735 -15 Octombrie 31 54000 54000 835 2570 - 257016 Noiembrie 30 54000 6000 48000 808 - 808 600017 Decembrie 31 48000 48000 742 - 1550 -

Anexa 1

199

Anexa 2 (continuare)

Luna

Nr.

Zile

plăţ

iSo

ldul

iniţi

al al

cr

editu

lui

Ram

-bu

rsar

ea

cred

itulu

iSo

ldul

fi n

al al

cr

editu

lui

Dob

ânda

ac

umu-

lată

Ram

bur-

sare

a do

bânz

ii

Sold

fi na

l do

bând

a Valoarea plăţii

(credit+dobândă)

AnulIII

18 Ianuarie 31 48000 48000 742 2292 - 229219 Februarie 28 48000 6000 42000 670 - 670 600020 Martie 31 42000 42000 649 - 1319 -21 Aprilie 30 42000 42000 628 1948 - 194822 Mai 31 42000 6000 36000 649 - 649 600023 Iunie 30 36000 36000 539 - 1188 -24 Iulie 31 36000 36000 556 1744 - 174425 August 31 36000 6000 30000 556 - 556 600026 Septembrie 30 30000 30000 449 - 1005 -27 Octombrie 31 30000 30000 464 1469 - 146928 Noiembrie 30 30000 6000 24000 449 - 449 600029 Decembrie 31 24000 24000 371 - 820 -

AnulIV

30 Ianuarie 31 24000 24000 371 1191 - 119131 Februarie 28 24000 6000 18000 335 - 335 600032 Martie 31 18000 18000 278 - 613 -33 Aprilie 30 18000 18000 269 883 - 88334 Mai 31 18000 6000 12000 278 - 278 600035 Iunie 30 12000 12000 180 - 458 -36 Iulie 31 12000 12000 185 643 - 64337 August 31 12000 6000 6000 185 - 185 600038 Septembrie 30 6000 6000 90 - 275 -39 Octombrie 31 6000 6000 93 368 - 36840 Noiembrie 30 6000 6000 - 90 90 - 6090- Decembrie 31 - - - - - -

Total 60000 24104 84104

Anul I Anul II Anul III Anul IV

Plata dobânzii 2 745 10 733 7 453 3 174 Suma principală - 12 000 24 000 24 000

TOTAL 2 745 22 733 31 453 27 174


200

Anexa 3. Planul lunar de producere (anul II), kg ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct noi dec TOTAL

Vişină uscată 500

500 Cireşe uscate 500

500 Mere uscate 600 600 600 600 600 3 000

Prune uscate 250 250 500

Pere uscate 600 600 600 800

Magiun de me re 6000 6000 6000 6000 6000 30 000

Anexa 4. Planul anual de producere, kg Anul I Anul II Anul III Anul IV

Vişină uscată 200 500 500 500 Cireşe uscate - 500 500 500 Mere uscate 3 000 3 000 3 000 3 000 Prune uscate 500 500 500 500 Pere uscate 1 800 1 800 1 800 1 800 Magiun de mere 12 000 30 000 30 000 30 000

Anexa 1

201

Anexa 5. Calcularea costurilor și a cheltuielilor activităţii întreprinderiiNr.ord

Articole de consum şi cheltuieli

Cant. sau Anul IMetoda de

calcul % suma, lei incl TVAA Consumuri directe

Producerea fructelor uscate Materie primă (fructe proaspete) 20,09% 67 030 3 192Energie electrică 18,03% 44 634 7 439Motorină 6,04% 8 892 1 482Zahăr 28,83% 42 480 7 080Salarii 17,29% 37 600 0Alte consumuri directe (apă, chimicale) 1,93% 4 013 669

Total consumuri directe 204 649 19 862B Consumuri indirecte

Întreţinerea mijloacelor fi xe (reparaţii)

3 000 lei anual

0,77% 2 400 400

Uzura 27 403 lei anual

7,02% 25 458 0

Total consumuri indirecte 100,00% 27 858 400TOTAL CONSUMURI (A+B) 232 507 20 262

Articole de cheltuieli C Cheltuieli generale şi administ.

Salarii administrative director 600 lei lunar 3 600 0contabil 500 lei lunar 3 000 0C.A.S., fondul de pensii, asigurare medicală 29% 13 260 0deplasari ale aparatului administrativ 100 lei lunar 600 100cheltuieli de birotică 20 lei lunar 120 20cheltuieli poşt. telefon. şi banc. 80 lei lunar 480 80amenzi şi penalităţi 30 lei lunar 180 30impozite şi taxe locale 1000 lei anual 1 000 167Total cheltuieli generale şi administrative 22 240 397

D Cheltuieli comerciale Cheltuieli de transport 150 lei lunar 900 150Cheltuieli de publicitate 50 lei lunar 300 50Total cheltuieli comerciale 1 200 200

E Alte cheltuieli operaţionale Dobânzi aferente creditului bancar

grafi c de rambursare 2 745 0

Total alte cheltuieli operaţionale 2 745 0

Total (A+B+C+D+E) 258 692 20 858


202

Anexa 5 (continuare, anul II)Nr.ord


Cant. sau Anul IIMetoda de

calcul % suma, lei incl. TVAA Consumuri directe

Producerea fructelor uscate Materie primă (fructe proaspete) 20,09% 78 440 3 735Energie electrică 18,03% 70 397 11 733Motorină 6,04% 23 564 3 927Zahăr 28,83% 112 572 18 762Salarii 17,29% 67 522 0Alte consumuri directe (apă, chimicale) 1,93% 7 552 1 259



3 000 lei anual 0,77% 3 000 500

Uzura 27 403 lei anual 7,02% 27 403 0



Salarii administrative director 600 lei lunar 9 158 0contabil 500 lei lunar 7 632 0C.A.S., fondul de pensii, asigurare medicală 29% 25 294 0deplasari ale aparatului administrativ 100 lei lunar 1 272 212cheltuieli de birotică 20 lei lunar 254 42cheltuieli poşt. telefon. şi banc. 80 lei lunar 1 018 170amenzi şi penalităţi 30 lei lunar 382 64impozite şi taxe locale 1000 lei anual 2 120 0Total cheltuieli general şi administrative 47 130 488

D Cheltuieli comerciale Cheltuieli de transport 150 lei lunar 1 908 318Cheltuieli de publicitate 50 lei lunar 636 106Total cheltuieli comerciale 2 544 424




Total (A+B+C+D+E) 450 856 40 828

Anexa 1

203

Anexa 5 (continuare, anul III)Nr.ord


Cant. sau Anul IIIMetoda de





3 000 lei anual 0,77% 3 180 530

Uzura 27 403 lei anual 7,02% 27 403 0








Total (A+B+C+D+E) 472 339 43 277


204

Anexa 5 (continuare, anul IV)Nr.ord


Cant. sau Anul IVMetoda de





3 000 lei anual 0,77% 3 371 562

Uzura 27 403 lei anual 7,02% 27 403 0








Total (A+B+C+D+E) 494 310 45 874

Anexa 1

205

Anexa 6. Consumuri directe pe unitate (inclusiv TVA), lei

Vişină uscată

Cireşe uscate

Mere uscate

Prune uscate

Pere uscate

Magiun de mere

Un. măs.

Preţ/unit. cant lei cant lei cant lei cant lei cant lei cant lei

Materie primă (fruc te proaspete) kg

7,00 14 7,00 25 10,00 10 4,50 6 8,00 12 0,79 0,79

vişinalei/kg 2,00

cireşelei/kg 3,50

merelei/kg 1,00

prunelei/kg 1,40

perelei/kg 1,50

Energie electrică kw 0,96 5,20 4,99 6,25 6,00 6,00 5,76 6,50 6,24 6,78 6,51 1,00 0,96

Motorină litri 5,70 0,13 0,74Zahăr kg 6,00 0,59 3,54Salarii lei 5,00 6,00 3,00 3,00 6,50 1,20Alte consu-muri directe (apă, chimicale) lei 2%

0,48 0,73 0,38 0,31 0,50 0,14

TOTAL 24,47 37,23 19,14 15,85 25,51 7,38Anexa 7. Consumuri directe pe unitate(inclusiv TVA), lei

Infl a-tia

TVA, %

Anul I Anul II Anul III Anul IV

incl. TVA

incl. TVA

incl. TVA incl. TVA

Materie primă (fructe proaspete)

6% 5% 67 030 3 192 78440 3 735 83 146 3 959 88 135 4 197

Energie electrică 6% 17% 44 634 7 439 70397 11 733 74 620 12 437 79 098 13 183 Motorină 6% 17% 8 892 1 482 23564 3 927 24 978 4 163 26 476 4 413 Zahăr 6% 17% 42 480 7 080 112527 18 762 119 326 19 888 126 486 21 081 Salarii 6% 0% 37 600 - 67522 - 71 573 - 75 868 - Alte consumuri directe (apă, chimicale)

6% 17% 4 013 669 7 552 1 259 8 005 1 334 8 486 1 414

TOTAL 204 649 19862 360047 39 416 381 649 41 781 404 548 44 288


206

Anexa 8. Calcularea uzurii mijloacelor fi xe

Nr. Mijloace fi xeValoare la 1 ianuarie anul II, lei

Norma uzurii

anuale, %

Suma uzurii

anuale, lei

Suma uzurii anul I,

lei1. Cazan de abur ППК-700 100 000 7,00% 7 000 7 000 2. Sterilizator 35 000 7,00% 2 450 2 450 3. Reactor 20 000 7,00% 1 400 1 400 4. Mese de inox (3) 3 400 7,00% 238 238 5. Vană p/u spălarea

fructelor (2) 15 000 7,00% 1 050 1 050 6. Plita de gaz 3 200 7,00% 224 224 7. Гастроемкость 3 200 7,00% 224 224 8. Motobloc 10 000 7,00% 700 700 9. Uscătorie УСА-2 80 000 7,00% 5 600 5 600

10. Uscătorie 30 000 7,00% 2 100 2 100 11. Clădirea 140 000 2,50% 3 500 3 500 12. Utilaj p/u curăţare/tăiere

mere 25 000 7,00% 1 750 583

13. Utilaj pentru producerea pireului 16 667 7,00% 1 167 389

TOTAL 481 467 27 403 25 458

Anexa 9. Prognoza vînzărilor pentru anul I (inclusiv TVA), lei

ProdusPreţ

unitar, lei/m3

iun iul aug sep oct noiem dec Total

1.Vişină uscată 38,00 0 7600 0 0 0 0 0 7 600

2.Cireşe uscate 42,00 0 0 0 0 0 0 0

-

3. Mere uscate 31,00 0 0 18600 18600 18600 18600 18600 93 000

4.Prune uscate 16,50 0 0 0 4125 4125 0 0 8 250

5. Pere uscate 40,00 0 0 24000 24000 24000 0 0 72 000

6.Magiun de mere 9,5 0 0 0 0 0 57000 57000 114 000

TOTAL - 7600 42600 46725 46725 75 600 75 600 294 850

Anexa 1

207

Anexa 9 (continuare) Prognoza vînzărilor anuale, lei Produs TVA Anul I Anul II Anul III Anul IV

incl. TVA incl.

TVA incl. TVA incl.

TVA1 Vişină

uscată 17% 7 600 1 267 20 140 3 357 21 348 3 558 22 629 3 772

2 Cireşe uscate 17% - - 22 260 3 710 23 596 3 933 25 011 4 169

3 Mere uscate 17% 93 000 15 500 98 580 16 430 104495 17 416 110 764 18 461

4 Prune uscate 17% 8 250 1 375 8 745 1 458 9 270 1 545 9 826 1 638

5 Pere uscate 17% 72 000 12 000 76 320 12 720 80 899 13 483 85 753 14 292

6 Magiun de mere 17% 114 000 9 000 302 100 50 350 320 226 53 371 339 440 56 573

TOTAL 294 850 49 142 528 145 88 024 559834 93 306 593 424 98 904


208

Anexa 10. Bilanţul previzionat, lei Nr. n.s. ACTIV Cod

1 2 3

1 1.1ACTIVE PE TERMEN LUNG Active nemateriale Activ 010

Amortizarea activelor nemateriale (113) 020 Valoarea de bilanţ a activelor nemateriale (rd. 010-rd.020) 030

1,2 Active materiale pe termen lung Active materiale în curs de execuţie (121) 040

Terenuri (122) 050 Mijloace fi xe (123) 060 Resurse naturale (125) 070 Uzura şi epuizarea activelor materiale pe termen lung (124, 126) 080 Valoarea de bilanţ a activelor materiale pe termen lung

(rd. 040+rd.050+rd.060+rd.070-rd.080) 0901,3 Active fi nanciare pe termen lung

Investiţii pe termen lung în părţi nelegate (131) 100 Investiţii pe termen lung în părţi legate (132) 110 Modifi carea valorii investiţiilor pe termen lung (133) 120 Creanţe pe termen lung (134) 130 Active amânate privind impozitul pe venit (135) 140 Avansuri acordate (136) 150 Total s. 1.3 (rd.100+rd110+rd120+rd130+rd140+rd150) 160

1,4 Alte active pe termen lung (141, 142) 170 Total capitolul 1 (rd030+rd090+rd160+rd170) 180

2 2.1 ACTIVE CURENTE

Stocuri de mărfuri şi materiale Materiale (211) 190 Animale la creştere şi îngrăşat (212) 200 Obiecte de mică valoare şi scurtă durată (213-214) 210 Producţia în curs de execuţie (215) 220 Produse (216) 230 Mărfuri (217) 240 Total s. 2.1 (rd.190+rd200+rd210+rd220+rd140+rd150) 250

2,2 Creanţe pe termen scurt Creanţe aferente facturilor comerciale (221) 260

Corecţii la datorii dubioase (222) 270 Creanţe ale părţilor legate (223) 280 Avansuri acordate (224) 290 Creanţe privind decontările cu bugetul (225) 300 Taxa pe valoarea adăugată de recuperat (226) 310 Creanţe ale personalului (227) 320 Creanţe privind veniturile calculate (228) 330 Alte venituri pe termen scurt (229) 340 Total s.2.2 (rd.260-rd270+rd280+rd290+rd300+rd310+rd320+

rd330+rd340) 350

Anexa 1

209

Anexa 10 (continuare)01. anul I (de facto) 01. anul II 01. anul II 01. anul III 01. anul IV

8 9 7 8 9

- - - - -

379 800 481 467 481 467 481 467 481 467

(9 328) (25 458) (52 861) (80 264) (107 666) 370 472 456 008 428 606 401 203 373 800

- - - - -

370 472 456 008 428 606 401 203 373 800

2 828 3 000 3 180 3 371 3 573

1 500 1 200 1 272 1 348 1 429

14 220 15 073 15 978 16 936

4 328 18 420 19 525 20 697 21 939 - - - - - - - -

- - - - -


210

Anexa 10. Bilanţul previzionat, lei Nr. n.s. ACTIV Cod

1 2 3 Total s.2.3 (rd360+rd370+rd380) 390

2,4Mijloace băneşti Casa (241) 400

Cont de decontare (242) 410 Cont valutar (243) 420 Alte mijloace băneşti (244, 245, 246) 430 Total s.2.4 (rd400+rd410+rd420+rd430) 440

2,5 Alte active curente (251, 252) 450 TOTAL capitolul 2 (rd250+rd350+rd390+rd440+rd450) 460

TOTAL GENERAL - ACTIV (rd180+rd460) 470

Nr. n.s. PASIV Cod

1 2 33

3.1CAPITAL PROPRIU Capital statutar şi suplimentar Capital statutar (311) 480

Capital suplimentar (312) 490 Capital nevărsat (313) 500 Capital retras (314) 510 Total s.3.1 (rd480+rd490-rd500-rd510) 520

3,2 Rezerve Rezerve stabilite de legislaţie (321) 530

Rezerve prevăzute de statut (322) 540 Alte rezerve (323) 550 Total s.3.2 (rd530+rd540+rd550) 560

3,3 Profi t nerepartizat (pierdere neacoperită) Corectarea rezultatelor perioadelor precedente (331) 570

Profi tul nerepartizat (pierderea) al anilor precedenţi (332) 580 Profi tul net (pierderea) al perioadei de gestiune (333) 590 Profi t utilizat al anului de gestitune (334) 600 Total s.3.3 (+- rd570+-rd580+-rd590+-rd600) 610

3,4 Capital secundar Diferenţe din reevaluarea activelor pe termen lung (341) 620

Subvenţii (342) 630 Total s.3.4 (+-rd620+-rd630) 640

Anexa 1

211

Anexa 10 (continuare)01. anul I (de facto) 01. anul II 01. anul II 01. anul III 01. anul IV

8 9 7 8 9 - - - - -

500 500 500 500 500

4 500 6 680 47 835 82 742 124 370

5 000 7 180 48 335 83 242 124 870

9 328 25 600 67 860 103 939 146 809

379 800 481 609 496 466 505 142 520 609

01 anul I (de facto) 01 anul II 01 anul II 01 anul III 01 anul IV

8 9 7 8 9

370 000 400 000 400 000 400 000 400 000

370 000 400 000 400 000 400 000 400 000

- - - - -

9 800 9 800 16 887 42 640 74 144 - 7 087 25 752 31 504 38 226

9 800 16 887 42 640 74 144 112 369

- - - - -


212

Anexa 10. Bilanţul previzionat, leiNr. n.s. PASIV Cod

1 2 3

TOTAL capitolul 3 (rd520+rd560+-rd610+-rd640) 650

4. 4.1

DATORII PE TERMEN LUNG

Datorii fi nanciare pe termen lung Credite bancare pe termen lung (411,412)

660

creditul RISP (411.1) alte credite pe termen lung (411.2)

Împrumuturi pe termen lung (413) 670 Alte datorii fi nanciare pe termen lung (414) 680 Total s.4.1 (rd660+rd670+rd680) 690

4,2 Datorii pe termen lung calculate Datorii de arendă pe termen lung (421) 700

Venituri anticipate pe termen lung (422) 710 Finanţări şi încasări cu destinaţie specială (423) 720 Avansuri primite (424) 730 Datorii amânate privind impozitul pe venit (425) 740 Alte datorii pe termen lung calculate (426) 750

Total s.4.2 (rd700+rd710+rd720+rd730+rd740+rd750) 760

Total capitolul 4 (rd690+rd760) 7705

5.1DATORII PE TERMEN SCURT

Datorii fi nanciare pe termen scurt Credite bancare pe termen scurt (511, 512)

780

Împrumuturi pe termen scurt (513) 790 Cota curentă a datoriilor pe termen lung (514) 800 Alte datorii fi nanciare pe termen scurt (515, 516) 810 Total s.5.1 (rd780+rd790+rd800+rd810) 820

5,2 Datorii comerciale pe termen scurt Datorii privind facturile comerciale (521) 830

Datorii faţă de părţile legate (522) 840 Avansuri primite (523) 850 Total s.5.2 (rd830+rd840+rd850) 860

5,3 Datorii pe termen scurt calculate Datorii privind retribuirea muncii (531) 870

Datorii faţă de personal privind alte operaţii (532) 880 Datorii privind asigurările (533) 890 Datorii privind decontările cu bugetul (534) 900

Anexa 1

213

Anexa 10 (continuare)01 anul I (de facto) 01 anul II 01 anul II 01 anul III 01 anul IV

8 9 7 8 9

379 800 416 887 442 640 474 144 512 369

60 000 48 000 24 000 -

60 000 48 000 24 000 - - - - -

- 60 000 48 000 24 000 -

- - - - - - - -

- - - - -

- 60 000 48 000 24 000 -

- - - -

- - - - -

4 221 5 297 6 437 7 645

- 4 221 5 297 6 437 7 645

- - - -

- - - - - - - - - - - -


214

Anexa 10. Bilanţul previzionat, leiNr. n.s. PASIV Cod

1 2 3 Datorii preliminare (535) 910 Datorii privind plăţile extrabugetare (536) 920 Datorii faţă de fondatori şi alţi participanţi (537) 930 Rezerve pentru cheltuieli şi plăţi preliminare (538) 940

Alte datorii pe termen scurt (539) 950 Total s.5.3 (rd870+rd880+rd890+rd900+rd910+rd920+rd930

+rd940+rd950) 960 TOTAL capitolul 5 (rd820+rd860+rd960) 970

TOTAL GENERAL - PASIV (rd650+rd770+rd970) 980

Anexa 1

215

Anexa 10 (continuare)01 anul I (de

facto) 01 anul II 01 anul II 01 anul III 01 anul IV

8 9 7 8 9

0 - -

500 530 562 595 - 500 530 562 595 - 4 721 5 827 6 998 8 240

379 800 481 609 496 466 505 142 520 609


216

ANEXA 2

Actele normative de bază ce reglementează activitatea de întreprinzător în Republica Moldova

Anul Actul normativ, numărul1 03.01.92 Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, nr. 845-

XII2 3.06.94 Legea cu privire la vânzări de mărfuri, nr. 134-XIII3 23.02.96 Legea cu privire la comerţul interior, nr. 749-XIII4 02.04.97 Legea cu privire la societăţile pe acţiuni, nr. 1134-XIII 5 24.04.97 Codului fi scal, titlul II, Impozitul pe venit , Legea nr. 1163-

XIII 6 27.06.97 Legea cu privire la publicitate , nr. 1227-XIII7 01.10.97 Legea cu privire la franchising , nr. 13358 17.12.97 Codului fi scal, titlul III, Impozitul pe valoarea adăugată,

Legea nr. 1415-XIII10 15.07.98 Legea cu privire la patenta de întreprinzător, nr. 93-XIV

11 03.03.00 Standardul Naţional de Contabilitate nr. 4 “Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”

12 16.06.00 Codului fi scal, titlul IV, Accizele, Legea nr. 1053-XIV

13 16.06.00 Codului fi scal, titlul VI, Impozitul pe bunurile imobiliare, Legea nr. 1056-XIV

14 03.11.00 Legea cu privire la gospodăriile ţărănești (de fermier), nr. 1353

15 12.04. 01 Legea privind cooperativele de întreprinzător, nr. 73-XV16 20.07.01 Legea privind licenţierea unor genuri de activitate, nr. 451

- XV17 14.02.02 Legea salarizării, nr. 847-XV 18 6.06.02 Codul Civil, Legea nr. 1107-XV19 27.06.02 Codul fi scal, titlul V, Administrarea fi scală, nr.1163-XV 20 12.07. 02 Hotărârea Guvernului privind aprobarea tarifelor la

serviciile cu plată, prestate de Î.S. „Camera Înregistrării de Stat”, nr. 926

21 24.04.03 Legea cu privire la evaluarea conformităţii produselor, nr. 186 - XV

Anexa 2

217

Anexa 2 (continuare)Anul Actul normativ, numărul

22 18.03.04 Legea cu privire la investiţiile în activitatea de întreprinzător, nr. 81 - XV

23 01.04.04 Codul fi scal, titlul VII, Taxele locale, nr. 93-XV24 16.12.04 Legea privind revizuirea și optimizarea cadrului normative

de reglementare a activităţii de întreprinzător, nr.424-XV 25 28.04.05 Legea cu privire la leasing, nr. 59-XVI26 30.08.05 Hotărârea Guvernului cu privire la Nomenclatorul

autorizaţiilor, permisiunilor și certifi catelor, eliberate de către autorităţile administrative și juridice pentru practicarea activităţii antreprenoriale centrale și organele subordonate acestora persoanelor fi zice, nr. 920

27 07.07.06 Legea privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii, nr. 206-XVI

28 20.07.06 Legea cu privire la principiile de bază de reglementare a activităţii de întreprinzător, nr. 235-XVI

29 01.02. 07 Hotărârea Guvernului cu privire la aprobarea Strategiei de reformă a cadrului de reglementare de stat a activităţii de întreprinzător, nr. 104

30 14.06.07 Legea privind societăţile cu răspundere limitată, nr. 135-XVI

31 21.06. 07 Legea cu privire la asociaţiile de economii și împrumut, nr. 139-XVI

32 10.10.07 Legea cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice și întreprinzătorilor individuali, nr. 220 - XVI

Acte normative

218

ANEXA 3Cuantumul taxei lunare pentru patenta de întreprinzător

GENUL DE ACTIVITATEChișinău, Bălţi, Bender, Tiraspol

Celelalte municipii, orașele

Locali -tăţile rurale

1. COMERŢUL CU AMĂNUNTUL1.1. Comerţul cu amănuntul la tarabe, tejghele, tonete și din autovehicule în pieţe și/sau în locuri autorizate de autoritatea administraţiei publice locale

360 180 100

1.2. Comerţul cu produse alimentare și mărfuri ușor alterabile autohtone, cu condiţia respectării cerinţelor sanitar-epidemio-logice privind depozitarea, păstrarea și comercializarea lor

540 360 100

2. PRODUCŢIA DE MĂRFURI, EXE CUTAREA DE LUCRĂRI ȘI PRESTAREA DE SERVICII2.1. Întocmirea dărilor de seamă 300 200 1002.4. Servicii logopedice 80 40 202.5. Masaj, servicii de îngrijire a bolnavilor și alte servicii medicale, acordate de către personalul medical inferior

140 70 35

2.6. Servicii veterinare, zootehnice 150 50 202.7. Servicii dactilografi ere, inclusiv cu folosirea computerului 150 50 252.8. Servicii de frizerie și servicii cosmetice 200 80 302.9. Cusutul, tricotarea și reparaţia îmbrăcămintei și acoperă-mintelor pentru cap și comercializarea

100 50 25

2.10. Confecţionarea și reparaţia încălţămintei și comercializa-rea lor 90 45 302.11. Servicii de spălătorie 90 45 302.12. Predarea limbilor străine (instruire individuală sau în grupe cu un număr de până la 20 persoane)

140 70 35

2.13. Predarea și meditarea diferitelor discipline, cu excepţia muzicii, coregrafi ei și artelor plastice (instruire individuală sau în grupe cu un număr de până la 20 persoane)

100 50 30

Anexa 3

219

Taxa lunară pentru patentă





2.14. Predarea muzicii, coregrafi ei și ar telor plastice (instruire individuală sau în grupe cu un număr de până la 20 persoane)

100 50 30

2.15. Organizarea de diferite secţii pe interese, inclusiv de cultură fi zică, pentru copii de până la 16 ani (în grupe de până la 20 persoane)

70 35 20

2.16. Organizarea de diferite secţii pe interese, inclusiv de cultură fi zică, pentru adulţi (în grupe de până la 20 persoane)

100 50 25

2.17. Servicii de păstrare a bagajelor 100 50 252.18. Servicii de întreţinere și amena-jare a locuinţelor și sectoarelor aferente 100 60 302.19. Vulcanizarea camerelor și anvelopelor în ateliere 200 75 302.20. Reparaţia locuinţelor 180 90 452.21. Construcţia caselor de locuit și a garajelor în localităţile rurale - - 702.22. Ajustarea și reparaţia mobilei 100 50 352.23. Reparaţia tehnicii de uz casnic, instrumentelor și mecanismelor, cea su rilor 130 65 302.24. Reparaţia cuptoarelor cu microunde și a altor aparate electrice de încălzit de uz casnic

100 50 25

2.25. Reparaţia aparatelor tele, audio, video de uz casnic 150 75 402.26. Reparaţia aparatelor fotografi ce, camerelor de fi lmat și a altor aparate sau instrumente optice

90 45 30

2.27. Reparaţia și acordarea ins tru-mentelor muzicale 110 55 302.28. Fotografi erea, confecţionarea și vânzarea fotografi ilor, executate în mod individual, servicii video

200 100 50

220





2.29. Scrierea placardelor, fi rmelor netirajate, amenajarea vitrinelor, reclamelor, prezentarea artistică

160 80 40

2.30. Confecţionarea articolelor meșteșugărești de artă populară (artizanat) și vânzarea lor, cu excepţia vânzării la expoziţii și licitaţii

110 55 30

2.31. Deservirea muzicală a ceremoniilor, inclusiv regizarea ceremoniilor

230200

120100

6550

2.32. Aratul și alte lucrări de cultivare a pământului cu mijloa-ce tehnice, protecţia plantelor contra bolilor și dăunătorilor

50 50 50

2.33. Servicii de guvernant(ă) 80 40 202.38. Servicii de sudare, de lucrări tehnico-sanitare 120 60 302.39. Organizarea discocluburilor 600 300 1502.40. Executarea și comercializarea obiectelor din lemn, metal, ghips, argilă, ciment, inclusiv servicii de dulgherie

10080

6045

4030

2.41. Confecţionarea și darea în chirie a recuzitelor destinate diferitelor ceremonii și comercializarea lor

150 80 50

2.42. Copiere, multiplicare și legatul cărţilor 150 75 302.43. Tăbăcirea, prelucrarea pieilor, confecţionarea articolelor din blană și din piele și comercializarea lor

200 120 100

2.46. Colectarea și comercializarea ambalajelor din sticlă 100 75 502.48. Păstorit 60 40 25

Anexa 3Anexa 3

221

ANEXA 4Instituţii și organizaţii care oferă

asistenţă pentru antreprenori INSTITUŢII ŞI ORGANIZAŢII

DE STAT

Direcţia politici de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii şi profesii libere mun. Chişinău, str. Piaţa Marii Adunări Naţionale, 1tel: +373 22/ 25 06 46web-site: www.mec.md

Organizaţia pentru Dezvoltarea Sectorului ÎMMmun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48tel: +373 22/ 29 57 41, fax: +373 22/ 29 57 97web-site: www.odimm.md

Agenţia de Stat de Protecţie a Proprietăţii Industriale (AGEPI)mun. Chişinău, str. A. Doga, 24/ 1tel: +373 22/ 40 06 07 , fax: +373 22/ 44 01 19web-site: www.agepi.md

Camera Înregistrării de Statmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 73, tel: +373 22/ 27 73 18, fax: +373 22/ 21 09 25web-site: www.cis.gov.md

Camera de Licenţieremun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 124, tel: +373 22/ 54 21 14, fax: +373 22/ 54 21 14 web-site: www.licentiere.gov.md

Inspectoratul Fiscal Principal de Statmun. Chişinău, str. Cosmonauţilor , 9 , et. 3tel: +373 22/ 22 06 93, fax: +373 22/ 82 33 54web-site: www.fi sc.md

PROGRAME DE ASISTENŢĂ STRĂINE

Biroul de Cooperare Tehnică al Germaniei (GTZ)mun. Chişinău, str. Bulgară 31 atel: +373 22/ 22 83 19, fax: +373 22/ 22 59 04web-site: www.gtz.de

CAMIBmun. Chişinău, str. Şciusev 49, of. 15tel./fax: +373 22 / 22 97 25, tel: + 373 22 / 21 08 87web-site: www.camib.com

Programul BAS Moldova, BERDmun. Chişinău, str. B. Bodoni 57/1, of. 416tel: +373 22/ 21 16 14, 23 52 24tel./fax: +373 22/ 21 15 85e-mail: offi [email protected]: www.bas.md

Programul JNPGA pentru dezvoltarea sectorului IMM, fi nanţat de către Guvernul Japoniei mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 180, of. 812 tel: +373 22/ 23 85 74, fax: +373 22/ 29 67 19e-mail: offi [email protected]: www.jnpga.md

Fondul Internaţional pentru Dezvoltare Agricolă (IFAD)/ Unitatea Consolidată pentru Implementarea Programelormun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 162 tel: +373 22/ 22 50 46, tel/fax: +373 22/ 21 00 56e-mail: offi [email protected]: www.ifad.md

Proiectul creşterii producţiei alimentare - 2KRmun. Chişinău, str. Calea Basarabiei 18tel: +373 22/ 27 84 63, 54 98 81 e-mail: offi [email protected]: www.2kr.moldnet.md

Proiectul de dezvoltare a businessului agricol (CNFA)mun. Chişinău, str. Bulgara 33/1tel: +373 22/ 57 79 30e-mail: [email protected]: www.cnfa.md

Proiectul „Entranse 2 Your Business”mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 309tel: +373 22/ 83 83 45, fax: +373 22/ 83 83 44web-site: www.entranse.md

Instituţii şi organizaţiiInstituţii şi organizaţii

222

Winrock International, Noi Perspective pentru Femei mun. Chişinău, str. Al. Hâjdeu 94/1, of.2tel: +373 22/ 88 54 25, fax: +373 22/ 54 05 66web-site: www.winrock.org.md

ASOCIAŢII DE ÎNTREPRINZĂTORI

Asociaţia Micului Business din Republica Moldovamun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 148, of. 9tel/fax: + 373 22 / 22 63 91, tel.: + 373 22 / 22 06 13E-mail: [email protected]: www.amb.md

Asociaţia Naţională de Turism Rural Ecologic şi Cultural (ANTREC)mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 24, of. 52tel/fax: + 373 22 / 23 78 23e-mail: [email protected]

Asociaţia de Dezvoltarea a Businesului Mic şi Mijlociu în Gagauzia or. Ceadâr - Lunga, str. Lenin, 123 tel/fax: + 373 291/ 26 226

Camera de Comerţ şi Industrie mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 151 tel: + 373 22 / 22 15 52 , fax: + 373 22 / 23 44 25 e-mail: [email protected]: www.chamber.md

Federatia Nationala AGROinform mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 123 „V” tel: +373 22/ 23 56 01, 23 56 96, 23 56 98 tel/fax: +373 22/ 23 56 97, 23 78 30 e-mail: [email protected] web-site: www.agroinform.md

Federaţia Naţională a Fermierilor din Moldovamun. Chişinău, str. G. Cojbuc, 11 tel: +373 22/ 21 01 88e-mail: offi [email protected]: www.fnf.md

Moldcoopmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare , 67,tel: +373 22/ 27 15 95, 27 11 24,tel/fax: +373 22/ 27 24 84e-mail: [email protected]: www.moldcoop.md

UniAgroProtectmun. Chişinău,str. Kogălniceanu, 22/1tel:+373 22/ 27 55 38, tel/fax: +373 22/ 24 60 16e-mail: [email protected] web-site: www.uap.md

Uniunea Meşterilor Populari din Moldova mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 24, of. 54 tel: +373 22/ 22 05 97, tel/fax: +373 22/ 22 73 63 e-mail: [email protected]: www.iatp.md/ump

CENTRE ŞI INSTITUŢII DE INSTRUIRE SI CONSULTANŢĂ IN AFACERI

Agenţia ACSA:mun. Chişinău,str. 31 August 1989,. 98, of. 401tel: + 373 22 / 23 5354, fax: + 373 22 / 2353 28e-mail: offi [email protected] web-site: www.acsa.md

Asociaţia întreprinderilor mici „Nord” or. Edineţ, str. Alexandru cel Bun, 94tel: +373-246 / 23 805, fax: +373-246 / 25 676

Business Consulting Institutemun. Chişinău, str. M.Eminescu 27, tel: + 373 22 / 237474, tel/fax: + 373 22 / 203464 e-mail: offi [email protected]: www.bci.md

Centrul de Instruire si Consultanta In Afaceri - MACIPmun. Chişinău, str. B. Bodoni 59, ASEM, Bloc B, of. 106 tel: + 373 22 / 24 52 11, tel/fax: + 373 22 / 40 29 41 e-mail: [email protected]: www.macip.ase.md

Centrul de Suport al Businessului din Unghenimun. Ungheni, min. Barbu Lautaru 26tel: +373 2 36/ 20 177, tel/fax: +373 2 36/ 20 176e-mail: [email protected]: www.csbu.com

Centrul de productivitate şi competitivitate mun. Chişinău, str. Alba-Iulia, 75, bl. G, of. 908tel: +373-22/ 58 92 80, 58 92 82, 58 92 92e-mail: [email protected]: www.aria.md/cpc

Anexa 4

223

Pro-biznet SRL mun. Chişinău, str. 31 August 1989, 98, of. 511tel: +373 22/ 23 53 26, 23 89 06, fax: +373 22/ 23 52 02e-mail: [email protected]

Şcoala Micului Business din Cahul or. Cahul, str. Dunării, 36tel: +373 299/ 3 36 33, tel/fax: +373 299/ 28 838 e-mail: [email protected]

INCUBATOARE DE AFACERI

IMPULS, business-incubator mun. Bălţi, str. Mircea cel Bătrân, 81tel: +373 231/ 2 30 98, tel/fax: +373 231/ 2 70 66 e-mail: [email protected]

Incubatorul de Afaceri ASEM mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 59 ASEM, Bloc B tel/fax: + 373 22 / 22 98 82e-mail: [email protected]: www.incubator.ase.md

Incubatorul de Afaceri din Soroca (IAS)or. Soroca, str. Kogălniceanu, 11tel /fax: +373 230/ 2 04 06

Incubatorul de afaceri, Şcoala Micului Business din Cahul or. Cahul, str. Dunării, 36tel /fax: +373 299/ 28 838e-mail: [email protected]

Business Incubatorul Ungheni „Casa antreprenoriatului”mun. Ungheni, min. Barbu Lautaru, 26tel: +373 2 36/ 20 177, tel/fax: +373 2 36/ 20 176e-mail: [email protected]: www.csbu.com

ProAgroIndPrivat, Incubatorul de Afaceri or. Hânceşti, str. Mihalcea Hincu, 121/29tel: +373 269/ 23 252, fax: +373 231/ 23 840

INSTITUŢII BANCARE

BC “Banca Socială” SAmun. Chişinău, str. B. Bodoni, 61tel: + 373 22 / 22 14 94, 22 14 81, fax: + 37322 / 224230 e-mail: offi [email protected] web-site: www.socbank.md

BC „Comerţbank” SAmun. Chişinău, str. Independenţei, 1/1tel: + 373 22 / 83 98 39 e-mail: [email protected] web-site: www.comertbank.md

Banca de Economii SAmun. Chişinău, str. Columna, 115 tel: + 373 22 / 21 80 05fax: + 373 22 / 21 80 06e-mail: [email protected]: www.bem.md

BC “Energbank”SAmun. Chişinău, str. Vasile Alecsandri, 78 tel: + 373 22 / 54 43 77 fax: + 373 22 / 27 98 55e-mail: offi [email protected]: www.energbank.com

BC “EuroCreditBank” SAmun. Chişinău, str. Ismail, 33tel: + 373 22 / 50 01 01, 50 02 22 , fax: + 373 22 / 54 88 27 e-mail: [email protected]: www.ecb.md

BC “Eximbank - Gruppo Veneto Banca” SAmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 171/1tel: + 373 22 / 30 11 02 , fax: + 373 22 / 60 16 11 e-mail: [email protected]: www.eximbank.md

„Banca de Finanţe şi Comerţ” SA mun. Chişinău, str. Puskin A, 26tel: + 373 22 / 22 74 35, fax: + 373 22 / 23 73 08e-mail: fi ncom@fi ncombank.comweb-site: www.fi ncombank.com

BC “Mobiasbanca – Groupe Societe Generale” SAmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 81 atel: + 373 22 / 54 19 74fax: + 373 22 / 54 19 74 e-mail: [email protected]: www.mobiasbank.com

BC “Moldindconbank” SAmun. Chişinău, str. Armenească, 38tel: + 373 22 / 57 67 82, fax: + 373 22 / 27 91 95 e-mail: [email protected] web-site: www.moldindconbank.com

Instituţii şi organizaţii

224

BC “Moldova Agroindbank”SAmun. Chişinău, str. Cosmonauţilor, 9tel: + 373 22 / 22 27 70, 24 46 49fax: + 373 22 / 22 80 58 e-mail: [email protected]: www.maib.md

ProCredit Bank SAmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 65, of. 901 tel.: +373-22/ 83 64 01, fax: +373-22/ 27 34 88e-mail: offi [email protected]: www.procreditbank.md

BC “Unibank” SAmun. Chişinău, str. B. Bodoni, 45tel: + 373 22 / 25 38 01, fax: + 373 22 / 22 05 30 e-mail: [email protected]: www.unibank.md

BC „Universalbank „ SA mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 180tel: + 373 22 / 26 97 00, fax: + 373 22 / 26 96 99e-mail: [email protected]: www.universalbank.md

BC “Victoriabank” SAmun. Chişinău, str. 31 august 1999, 141tel: + 373 22 / 57 61 00, fax: + 373 22 / 23 5 33e-mail: offi [email protected] web-site: www.victoriabank.md

Banca Comercială Română Chişinău SA mun. Chişinău, str. Tricolorului 32 Atel: + 373 22 / 22 05 49, fax: + 373 22 / 22 35 09e-mail: offi [email protected]: www.bcr.md

ORGANIZAŢII DE GARANTARE A CREDITELOR

Fondul de garantare a creditelormun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 303tel: +373 22/ 22 50 79, fax: +373 22/ 29 57 97web-site: www.odimm.md

Garantinvest S.R.L., societatea interbancară de garantare mun. Chişinău, str.31 August 1989, 98, of. 504tel: +373-22/ 234 970e-mail: [email protected]: www.garantinvest.md

INSTITUŢII DE MICROFINANŢARE

Microinvest mun. Chişinău, str. A. Puşkin, 16, et.2tel: +373-22/ 21 27 64fax: +373-22/ 22 99 02 e-mail: [email protected]: www.microinvest.md

Corporaţia de Finanţare Ruralămun. Chişinău, str. I. Creangă, 10/5tel/fax: +373-22/ 59 55 59e-mail: offi ce@microfi nance.mdweb-site: www.microfi nance.md

COMPANII DE LEASING

MAIB –Leasing SAmun. Chişinău, str. Tighina, 49tel: +373-22/ 20 36 16, fax: +373-22/ 20 25 66e-mail: [email protected]: www.leasing.md

Euroleasing SRLmun. Chişinău, str. Ismail, 33, of. 501 tel: +373-22/ 27 27 09, 50 02 45fax: +373-22/ 27 25 24e-mail: [email protected]: www.euroleasing.md

TehAgroLeasing SRLmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare 162, of. 1402tel: +373-22/ 21 01 16, 21 01 26 fax: +373-22/ 21 00 39e-mail: [email protected] Banca Socială Leasing SAmun. Chişinău str. B. Bodoni, 61tel: +373-22/ 22 14 81, tel/fax: +373-22/ 22 42 30e-mail: offi [email protected]: www.socbank.md

IM şi Compania Consulting Grup SAmun. Chişinău, bd. Moscova, 20 tel: +373-22/ 49 84 44, 49 93 17fax: +373-22/ 49 93 15e-mail: offi [email protected]: www.imcleasing.md

Anexa 4

225

ANEXA 5

Ofi ciile teritoriale ale Inspectoratului Fiscal de Stat (Date de contact)

IFS teritoriale

Adresa Telefon, E-mail

m.Chișinau 2005, str.Cosmonauţilor, 9 82-32-52. 82-32-53, 82-33-02 ,82-32-54, 82-32-71fi [email protected] sc.md

s.Centru 2012, str.Mitr.Vaarlam, 65 82-31-52 82-31-85fi [email protected] sc.md

s.Buiucani 2004, str.MihaiViteazu, 2 82-30-11 82-30-21fi [email protected] sc.md

s.Ciocana 2042, str.M.Sadoveanu, 24/1 82-30-67 82-30-74fi [email protected] sc.md

s.Botanica 2043, str.Teilor, 10 82-32-39 82-32-41fi [email protected] sc.md

s.Râșcani 2068, str.Kiev, 3a 82-31-10 82-31-32fi [email protected] sc.md

Bălţi 3101, str.Stefan cel Mare, 128 231 2-35-02 fi [email protected] sc.md

Anenii-Noi 6501, str.Sciusev, 1 265 2-47-44fi [email protected] sc.md

Basarabeasca 6702, str.Karl Marx, 55 297 2-30-40fi [email protected] sc.md

Briceni 4701, str.lndependenţei, 28 247 2-22-48fi [email protected] sc.md

Cahul 3901, str.Tolstoi, 2 299 2-54-46fi [email protected] sc.md

Cantemir 7301, str.Trandafi rilor, 2 273 2-22-87fi [email protected] sc.md

Călărași 4401, str.Alex. cel Bun, 130 244 2-28-48fi [email protected] sc.md

Căușeni 4301, str.Păcii, 14 243 2-22-48 fi [email protected] sc.md

Cimișlia 4101, bul.Ștefan cel Mare,10 241 2-21-74fi sc241 @cimislia.fi sc.md

Criuleni 4801, str.31 August, 106 2482-04-13fi [email protected] scmd

Dondușeni 5101, str.Feroviarilor, 4 251 2-49-00fi [email protected] sc.md

Drochia 5201, bul.lndependenţei, 15 2522-22-48fi [email protected] sc.md

Ofi ciile teritoriale ale Inspectoratului Fiscal de Stat

226

Anexa 5

Anexa 5 (continuare)IFS

teritorialeAdresa Telefon, E-mail

Dubăsari 4571, s.Cocieri, str.V.Lupu, 28 248 2-2-91fi [email protected] sc.md

Edineţ 4601, str. Independenţei, 101 246 2-47-82fi [email protected] sc.md

Fălești 5901, str. Moldovei, 20 259 2-39-79 fi [email protected] sc.md

Florești 5001, str.Victoriei, 2 250 2-26-82fi sc250@fl oresti.fi sc.md

Glodeni 4901, str. Suveranităţii, 2 249 2-38-73fi [email protected] sc.md

Hâncesti 3401, str. Mihalcea Hâncu, 123 269 2-40-01fi [email protected] sc.md

Ialoveni 6801, str.Alexandru cel Bun, 57 268 2-27-62fi [email protected] sc.md

Leova 6301, str. Dosoft ei, 3 263 2-24-37 fi [email protected] sc.md

Nisporeni 6401, str. Suveranităţii, 2 264 2-35-35fi [email protected] sc.md

Ocniţa 7101, str. Independenţei, 47 271 2-11-46fi [email protected] sc.md

Orhei 3501, bul. M. Eminescu, 2 2352-45-21fi [email protected] sc.md

Rezina 5401,str. 27 August, 1 254 2-30-80fi [email protected] sc.md

Râșcani 5601, str. 31 August, 16 256 2-32-87 fi [email protected] sc.md

Sângerei 6201, str. Independenţei, 111 262 2-26-90fi [email protected] sc.md

Soroca 3001, str. Stan Poetaj, 10 230 2-30-05fi [email protected] sc.m

Strășeni 3701, str. M. Eminescu, 31 237 2-20-61fi [email protected] sc.m

Șoldănești 7201, str. Boris Glavan, 1 272 2-22-87fi [email protected] sc.m

Ștefan-Voda 4201, str. Libertăţii , 1 242 2-23-50fi [email protected] sc.md

Taraclia 7401, str. Valeriu Cebanov, 3 294 2-13-88 fi [email protected] sc.md

Telenești 5801, str. Renașterii, 69 258 2-22-48fi [email protected] sc.md

Ungheni 3601, str. Naţionala, 17 236 2-73-02fi [email protected] sc.m

Comrat 3801, str. Comsomolului, 24 298 2-31-50 fi [email protected] sc.m

Ceadâr-Lunga 6101, str. Lomonosov, 33 291 2-24-33fi sc261 @ceadir-lunga.fi sc.md

Vulcănești 5301, str. Gagarin, 60 293 2-37-53fi [email protected] sc.md

227

Adrese utile Internet

ANEXA 6

Adrese utile internetAdresa paginei Denumirea instituţiei, pagineiwww.mec.gov.md Ministerul Economiei și Comerţuluiwww.mfa.gov.md Ministerul Afacerilor Externe și Integrării

Europenewww.mf.gov.md Ministerul Finanţelorwww.maia.gov.md Ministerul Agriculturii și Industriei Alimentarewww.mcdt.gov.md Ministerul Construcţiilor și Dezvoltării

Teritoriuluiwww.mediu.gov.md Ministerul Ecologiei și Resurselor Naturalewww.edu.gov.md Ministerul Educaţiei și Tineretuluiwww.ms.gov.md Ministerul Sănătăţiiwww.mpsfc.gov.md Ministerul Protecţiei Sociale, Familiei și

Copiluluiwww.turism.gov.md Ministerul Culturii și Turismuluiwww.justice.gov.md Ministerul Justiţieiwww.mai.gov.md Ministerul Afacerilor Internewww.mdi.gov.md Ministerul Dezvoltării Informaţionalewww.mapl.gov.md Ministerul Administraţiei Publice Localewww.fi sc.md Inspectoratul Fiscal de Statwww.statistica.gov.md Biroul Naţional de Statisticăwww.statistica.gov.md Serviciul Vamalwww.at.gov.md Agenţia Transporturiwww.moldsilva.gov.md Agenţia pentru Silvicultură “Moldsilva”www.aamv.gov.md Agenţia Agroindustrială “Moldova - Vin”www.tender.gov.md Agenţia Rezerve Materiale, Achiziţii Publice si

Ajutoare Umanitarewww.arfc.gov.md Agenţia Relaţii Funciare și Cadastruwww.cccec.gov.md Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice

și Corupţieiwww.licentiere.gov.md Camera de Licenţierewww.businessportal.md Business portalul întreprinderilor sectorului

IMM din RMwww.allmoldova.com Noutăţi, adrese ale companiilor, oferte, cereriwww.justice.md Legislaţia Republicii Moldova

228

Anexa 6 (continuare)Adresa paginei Denumirea instituţiei, pagineiwww.licentiere.gov.md/ro/index.php

Licenţierea activităţilor

www.minfi n.md/ro/answerquestion/impzt

Calculul Impozitelor

http://mybusiness.md Magazin on-line despre Micul Business în Moldova

www.franciza.md Asociaţia de Franchising în Republica Moldovawww.franchise.org Asociaţia Internaţională a Francizelorwww.observatorulfrancizei.ro Franciza în Româniawww.rarf.ru Asociaţia Rusă de Franchisingwww. franchising.org.ua Asociaţia Ucraineană de Franchisingwww.businessexpert.md Informaţii şi analize economicewww.eco.md Saptamînalul economic “Eonomist“www.ideideafaceri.ro Idei de afaceri, analize şi studiiwww.marketing.md Marketing

Anexa 6

ghid de infiintare a unei afaceri

Documents

Transcript of ghid de infiintare a unei afaceri