Fundamentele Coaching

download Fundamentele Coaching

of 81

Transcript of Fundamentele Coaching

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    1/81

    Dana BurghelDirector executivLearning About

    De mai bine de 16 ani auzim in jurul nostru termeni ca "teambuilding", "spirit de echipa", "plan de cariera", "motivarea personalului","managementul timpului" etc. Am trait atat de mult in aceasta terminologie, incat unele expresii au ajuns sa se demonetizeze incetulcu incetul, sa nu mai insemne aproape nimic atat pentru cel care rosteste astfel de cuvinte, dar mai ales pentru cel care le asculta.Acest lucru se intampla in primul rand din cauza tuturor celor care le "propovaduiesc", dar nu le pun in practica asa cum ar trebui,conform sensului real pe care il au.

    Marea majoritate a expresiilor vine din training-uri, iar managerii au avut grija sa o cascadeze in echipele lor. A venit insa vremea satrecem la un alt nivel de performante. Si asta nu pentru ca ar fi o moda, ci pentru ca in mod sigur training-ul nu aduce transformariradicale.

    Training-urile sunt necesare pentru a ne creste echipele, sunt vitale mai ales pentru dobandirea de "soft skills", un training te invatacum sa iti organizezi timpul mai bine, cum sa devii un manager mai eficient, cum sa faci un job description, de exemplu, si cum sa-lfolosesti.

    Insa un training nu te va invata niciodata cum sa devii un lider adevarat, ce sa faci ca echipele sa te urmeze, oricat de multe echipe aischimba sau in oricate industrii ai activa. Dintr-un training ramai cu un procent destul de mic de informatie, mai tii minte cateodata sicate o gluma a trainer-ului, insa in mod sigur iti vei aminti de ceea ce ai discutat in pauze, de ultimele zvonuri, de distractia de dupaetc.

    Un trainer iti ofera informatie si te indeamna sa o folosesti, insa aproape intotdeauna vei retine exact ceea ce ti se potriveste tie sauceea ce ti s-a parut foarte interesant. De prea putine ori vei experimenta lucrurile mai grele, iar de cele mai multe ori, dupa o luna, aiuitat de mult sa mai experimentezi ceva, mai ales daca training-ul este fara follow-up.

    Coaching-ul este cu totul altcumva. Un coach nu te invata, c i iti ofera suport sa descoperi singur. Iti pune exact intrebarile pentruraspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltarii tale. Prin coaching intelegi ce limitari ai, care este sursa insucceselor tale,iti ofera suport in descoperirea perceptiilor care te tin pe loc si din cauza carora nu poti evolua intr-un anume domeniu sau perioadade timp.

    Trist este insa ca putini fac diferenta dintre coaching si training, iar si mai trist este cand persoane care ar trebui sa stie asta, dindepartamente de HR sau de training, le confunda sau nu stiu sa le delimiteze. Si astfel, cum sa stie ce sa caute pe piata?

    Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Gandeste-te la un meci de fotbal. Daca am intreba un spectator, un jucator si un

    antrenor cum anume a fost meciul, am avea 3 raspunsuri diferite. In mintea fiecaruia s-au nascut anume conversatii, in functie denivelul cunostintelor, al implicarii, dar mai ales in functie de perceptia fiecaruia asupra a ceea ce s-a intamplat. Spectatorul ar fi pututsa vada cum echipa lui a pierdut din cauza arbitrului, jucatorul sa sustina ca nu a putut da ce-i mai bun din el, din cauza ca nu i s-apasat la timp, iar antrenorul sa spuna ca jucatorii au jucat sub standarde pentru ca nu au vazut toate oportunitatile. Suntem orbiti depropriile perceptii si actionam ca atare. Un coach insa are puterea de a ne arata directia, de a ne scoate din cutia in care traim, de ane face sa vedem alte perspective. Un coach poate sa iti schimbe paradigmele care te tin pe loc, poate sa iti ofere suport sadescoperi noi moduri de a vedea, a asculta si a comunica.

    Un coach nu va face niciodata "ritualul" unui trainer: nu iti va da dreptate ca mai apoi sa spuna "dar...". Iti cere intotdeauna sa fii sincersi de aceea si el este sincer cu tine. Un coach iti spune "verde in fata" cand nu ai dreptate, pentru ca tu sa te schimbi. El nu iti va oferiniciodata tehnici de a fi manager mai bun. Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume sa fii mai mult decat atat. Vei invata sa ascultiin asa fel incat conversatiile ulterioare sa conduca catre actiuni de valoare, vei experimenta ce inseamna responsabilitate 100%, ceinseamna pasiune. Un coach te va lovi cu capul de pragul de sus ca sa fie sigur ca l-ai vazut pe cel de jos, iar tu cu siguranta ii veimultumi pentru asta. Dar nu imediat, ci cand vei fi pregatit sa descoperi ce anume ti s-a intamplat atunci cu adevarat.

    Un coach te motiveaza si iti ofera suport in atingerea obiectivelor, dar mai important decat asta te conduce catre descoperirea celormai bune obiective pentru tine la acel moment.

    Un coach iti poate schimba cu adevarat viata, dar numai daca ii dai tu voie sa faca asta. Nimeni nu poate fi antrenat atata vreme catnu se lasa antrenat. Este ca si cum ai privi o haina rosie si ai spune "nu o voi cumpara niciodata, pentru ca mie nu imi sta bine curosu". Ei bine, incearca! Nu se stie niciodata cum chiar haina aceea iti va schimba atitudinea si modul de a vedea lucrurile.

    Si sa nu te astepti niciodata la rezultate, atata vreme cat tu nu faci nimic, ci doar asculti ce spune coach-ul. Experimenteaza, raspundesincer la intrebarile lui, dar mai presus de orice da-i voie sa te dezvolte. Nu vei sti niciodata cine esti de fapt, atata vreme cat nu tedescoperi zilnic!

    http://www.eva.ro/cariera/management/training-sau-coaching-articol-4567.html#%23http://www.eva.ro/cariera/management/training-sau-coaching-articol-4567.html#%23http://www.eva.ro/cariera/management/training-sau-coaching-articol-4567.html#%23http://www.eva.ro/cariera/management/training-sau-coaching-articol-4567.html#%23http://www.eva.ro/cariera/management/training-sau-coaching-articol-4567.html#%23http://www.eva.ro/cariera/management/training-sau-coaching-articol-4567.html#%23http://www.eva.ro/cariera/management/training-sau-coaching-articol-4567.html#%23
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    2/81

    (4 worshopuri de cite doua zile + o zi de practica a examenului de certificare)

    Programul , detaliat mai jos, reprezinta practic un instrument complet deformare si dezvoltare care se adreseaza atat coach-ilor deja atestati in diverse sisteme de formare si care resimtnevoia unor antrenamente pentru dezvoltare, cat si incepatorilor in acest domeniu de activitate.Prin setul de aplicatii structurate pe probleme cheie si exercitii practice supervizate, programul se adreseazatuturor celor care doresc sa foloseasca efectiv si eficace instrumente de comunicare performanta in activitatea lor:manageri, recruiters, reprezentanti de vanzari, consultanti, specialisti HR, traineri, ziaristi etc.

    Formatul propus, alcatuit din 4 workshop-uri, desfasurindu-se pe parcursul unui an calendaristic, este un programcomplet de formare si exersare a tehnicilor fundamentale in coaching.Inscrierea in intregul program inseamna si:

    Lucru supervizat in perechi, urmat de debriefing si fixare a instumentelor, care va va ajuta sa exersati efectivtehnicile esentiale de coaching O zi de simulare de examen care va va pregati practic pentru certificarea oferita de asociatii profesionale (ca,de exemplu, International Coach Federation)

    Fiecare modul poate fi urmat si individual in functie de interesul fata de temele propuse de fiecare din ele.Prioritate la inscriere vor avea insa cei care doresc sa urmeze intregul program.

    Fiecare workshop dureaza doua zile si este axat pe dobandirea de deprinderi comportamentale practice.Participantii vor gasi un cadru in care vor fi invitati sa se axeze pe situatii intalnite in viata de zi cu zi,concentrandu-se pe dobandirea tehnicilor de comunicare si deprinderilor de coaching.

    Cele 4 workshopuri pot fi organizate si in-house, in cadrul organizatiilor care isi formeaza grupuri de 20-30persoane.

    Workshop-ul 1 : Tacerea si Ascultarea in CoachingWorkshop-ul 2: - Arta de a pune intrebari

    Workshop-ul 3: - "Contractarea in Coaching".Workshop-ul 4: "Abordarea Sistemica in Coaching".

    Alain Cardon, MCC (Master Certified Coach- International Coach Federation).

    Comentariile participantilor

    http://metasysteme-coaching.ro/romana/comentariile-clientilor/http://metasysteme-coaching.ro/romana/avantajele-acsth/http://metasysteme-coaching.ro/romana/comentariile-clientilor/
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    3/81

    Cele patru ateliere de formare prezentate n cele ce urmeaz nu ofer o formare n meseria de coach, ci maidegrab o aprofundare pe direciile coaching-ului individual i colectiv, de echip i de director. Aceste atelieresunt destinate aadar unor persoane care au deja o practic de coach, de consultant sau de formator. Dac doriis participai la un ciclu de formare centrat pe instrumentele coaching-ului, va invitm s consultai pagina

    Fundamentele coaching-ului de pe acest site.

    Cele patru ateliere nu constituie nici un cursus, ci sunt deopotriv independente i complementare. Fiecare dintreele poate fi urmat individual, n orice ordine. Totui, n ansamblul lor, ele se nscriu ntr-o abordare de coaching

    sistemic, propun o serie de instrumente la cheie i fr nicio obligaie (drepturi de utilizare, redevene etc.).Pedagogia este activ i implic participarea personal a fiecruia.Avem convingerea c acesta este cel mai sigurmod de a nva.

    Dou zile consecutive de formare, pentru un grup de maximum 20 de participani (coaching de echip, formator iconsultant).

    Acest atelier de formare vizeaz nsuirea unui proces sistemic de transformare a cadrului de referin almanagementului unei organizaii, prin modificarea radical a proceselor de pregtire, de animare i demonitorizare a edinelor.

    Aceste schimbri ale proceselor de edin pot fi efectuate n nteriorul unei echipe de conducere cliente, n cadrulunei secvene de formare, sau pot fi implementate treptat, prin emergen, pe parcursul unei activiti decoaching de echip.

    Delegarea de procese prezentat n cadrul acestui atelier a fost introdus n ultimii douzeci de ani n coaching-ulde echip efectuat cu numeroase colective de conducere din cadrul unor organizaii i s-a dovedit pe deplineficient n schimbarea cadrului de referin colectiv.

    Aceast formare nu const numai n prezentarea unei metode de animare a edinelor, ci se adreseaz cuprecdere profesionitilor coaching-ului sistemic de echip de conducere i urmrete diferitele strategii detransformare a cadrului de referint managerial al unei ntreprinderi, n scopul transformrii culturale a acesteia.

    Obiectivul este crearea n cadrul echipelor de conducere cliente a unei culturi de sistem dispus s nvee care vapermite evoluia fiecruia dintre participani i dezvoltarea autonomiei lor colective prin adncireacoresponsabilitii transversale din cadrul echipei. Aceast abordare sistemic faciliteaz de altfel recentrarea peobiectivele i pe rezultatele colective (v., mai jos, abordarea breakthrough), precum i dezvoltarea unei autenticeculturi antreprenoriale.

    Delegarea de procese detaliat n cadrul acestui atelier de formare se bazeaz pe teoria i practica Abordriisistemice i face parte integrant din procesele specifice grupurilor de Supervizare pentru coach-i.

    n cadrul acestui atelier, participanii vor descoperi treptat i n mod practic instrumentul, printr-o experienechivalent cu cea trit ntr-o situaie de coaching sistemic de echip.

    Dou zile consecutive de formare, pentru un grup de maximum 20 de participani (coaching individual, de directori de echip, formare i consultan).

    http://void%28popupcentree%28500%2C600%2C%27/docshow.php?nid=964&language=3%27,%27toolbar=no,location=yes,status=no,menubar=no,scrollbars=yes,resizable=yes%27));http://void%28popupcentree%28500%2C600%2C%27/docshow.php?nid=964&language=3%27,%27toolbar=no,location=yes,status=no,menubar=no,scrollbars=yes,resizable=yes%27));
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    4/81

    Procesul de breakthrough, aa cum este el prezentat n acest atelier de formare i trit de participani, ilustreazct se poate de limpede modul n care un coach de director sau de echip i poate cluzi clientul spre omodificare radical a cadrului su de referin i spre reuit. Participanii la acest atelier de formare vor nva svin n sprijinul clienilor lor cu strategii de ruptur sau de strpungere.

    Participanii, fie coach-i de director, fie coach-i de echip, vor experimenta un proces simplu i progresiv care-i vaajuta s-i revizuiasc din temelii percepia asupra limitelor lor personale i profesionale, la fel cum o vor face

    ulterior i ei cu clienii lor.Procesul de breakthrough prezentat n cadrul acestui atelier de formare este conceput ca un instrument deredefinire a limitelor ambiiilor i reuitelor noastre financiare, personale i profesionale; el poate fi ns aplicat i lao serie de progresii calitative, cum ar fi reducerea drastic a termenelor-limit, diminuarea cheltuielilor, cretereacalitii etc.

    n cadrul acestui atelier, procesul de breakthrough va fi experimentat mai nti de ctre fiecare participant, pe otem la alegerea sa; acest lucru va permite o bun nsuire a instrumentului naintea folosirii lui n coaching-ulindividual sau de director sau n coaching-ul de echip.

    Dou zile consecutive de formare, pentru un grup de maximum 20 de participani (coaching sistemic individual ide echip, formator i consultant).

    Acest atelier de formare vizeaz nsuirea unui instrument de diagnosticare cu ajutorul cruia va putea fideterminat profilul unui director, al unui lider sau al culturii unei echipe i care poate fi folosit n situaii decoaching individual sau colectiv. Acest instrument este liber de drepturi i poate fi utilizat de orice participant laacest tip de formare.

    Fiecare participant la atelierul de formare (n coaching, n consultan de formare) va experimenta utilizarea unuichestionar simplu i eficace i i va putea determina propriile fore i slbiciuni ca profesionist al acompanieriisistemice. O exploatare n colectiv de ctre ntregul grup participant la formare va permite experimentarea acestuiinstrument n coaching-ul de echip.

    Diferitele piste de exploatare sistemic individuale, profesionale sau colective (culturale) vor fi dezvoltate astfelnct, la captul formrii, fiecare va ti s se foloseasc de acest instrument de diagnosticare n coaching-ulindividual, de lider, de director, sau n cel de echip.

    Dou zile consecutive de formare, pentru un grup de maximum 20 de participani (coaching individual i deechip, consultant i formator).

    Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul definirii i atingerii obiectivelor individuale i de echip. Jocul cu cuburi n coaching-ul individual sau de echip i n formare, n scopul tratrii unor percepii asupralimitelor profesionale i a fricii de a ctiga sau de a reui. Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul de a-i nva pe participani s se foloseasc de motenireapersonal i colectiv (i nu s lupte mpotriva ei). Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul identificrii propriilor capaciti de competiie (utile iduntoare). Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul determinrii propriului model de reuit i de satisfacie, cadirector i ca echip. Jocul cu cuburi n coaching-ul individual sau de echip i n formare, n scopul deprinderii obinuinei de a lucra

    cu oportunitile i cu limitele mediului ambiant. Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul ntocmirii unui inventar individual i de echip destinatatingerii unui nivel superior de satisfacie i de performan n viaa profesional. Jocul cu cuburi n coaching-ul individual sau de echip i n formare, n scopul unei mai bune autocunoateri ial acceptrii de sine ca fiin unic. Jocul cu cuburi n coaching i n formare, n scopul tririi coincidenelor i sincronicitilor din viaaprofesional individual i de echip.Oricrui coach, formator sau consultant nsuirea Jocului cu cuburi i ofer o ocazie excepional de dezvoltare apropriilorcapaciti de ascultare analogic i de observaie profund i necondiionat pe toate temele pomenitemai sus.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    5/81

    Utilizat att n formare ct i n coaching-ul de director sau de echip, acest exerciiu literalmente extraordinar leofer clientului i coach-ului numeroase posibiliti de dezvoltare.Jocul cu cuburi, aa cum este el prezentat i trit n cadrul acestui atelier de formare, constituie o metaforevident a vieii personale i profesionale a clientului individual sau colectiv i se poate dovedi un formidabilinstrument analogic n coaching.Exerciiul este liber de drepturi i poate fi utilizat fr licen.

    La finele atelierului, participanii primesc un text de 20 de pagini despre Jocul cu cuburi (cuprinznd regulile joculuii numeroase piste de exploatare a lui).

    Toate atelierele de formare i ciclurile de supervizare Metacoach propuse pe aceast pagin sunt centrate pecoaching-ul individual, de director i de echip.

    n cadrul unui proiect pedagogic coerent, participanii la grupurile de supervizare i la atelierele de formareprezentate mai sus l nsoesc uneori pe Alain Cardon pe teren, la clienii si, n Frana sau n alte ri.

    Astfel, ei vor putea face o sintez profitabil a ceea ce nseamn o formare complet n coaching-ul sistemic deechip, n contexte naionale i interculturale.

    Un ciclu de supervizare pentru coaching-ul sistemic individual, de director i de echip cuprinde minimum opt zile

    pe an, cte o zi pe lun, de formare i aciune pentru un grup de cel mult 15 participani. Exist la ora actual ungrup de supervizare sistemic METACOACH la Paris i un altul la Marsilia. Avem n vedere nfiinarea, n curnd, aunuia la Bruxelles i a altuia la Bucureti.

    Toate atelierele de formare i ciclurile de supervizare sistemic METACOACH propuse pe acest site sunt centratepe coaching-ul individual, de director i de echip i sunt animate de Alain Cardon, Certified Coach Master alInternational Coach Federation. Orele din cadrul atelierelor de formare i de META-supervizare sunt acreditate deICF i conteaz ca ore ACSTH

    Avantajele ACSTH.

    Procesul colectiv de supervizare METACOACH a practicii sistemice a coaching-ului de director i a coaching-ului deechip descris mai jos este un proces de formare i aciune conceput i coordonat de ALAIN CARDON, CertifiedCoach Master (CCM) al International Coach Federation.

    http://metasysteme-coaching.ro/romana/avantajele-acsth/http://www.coachfederation.org/ICF/http://metasysteme-coaching.ro/romana/avantajele-acsth/http://metasysteme-coaching.ro/romana/avantajele-acsth/
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    6/81

    Grupul METACOACH de supervizare de coaching de director, de coaching de echip i de consultan are dreptobiectiv ndrumarea n formare i aciune a practicienilor confirmai n dou dimensiuni principale:

    dezvoltndu-le competena profesional, creativitatea i plcerea n meseriile de coaching de director, decoaching de echip i de consultant; ajutndu-i s-i gestioneze mai bine dispozitivul profesional, de exemplu s-i sporeasc vnzrile, s-i

    mbunteasc marketingul i produsele, s-i lmureasc strategiile de reuit, relaia cu banii, capacitatea de a

    lucra n reea i de a coopera cu colegi, de a scrie, de a publica etc.

    n aceste dou dimensiuni, n decursul unui ciclu continuu, de minimum un an, grupul de formare i aciuneMETACOACH-supervizare i propune s devin o reea de asimilare prin nvare centrat pe practicareacoaching-ului sistemic de director i de echip i de consultan.

    Grupul rmne concret i operaional. Asimilarea coaching-ului individual, a coaching-ului de director i a celuide echip se face n mod practic, prin formare i aciune, i prin modelizarea n situaii de rodaj. Grupul este un loc de formare i aciune, de nvare mpreun i de experimentare a noi practici i strategiiprofesionale, prin discuii i, mai ales, prin mprtirea, prin modelizare, a unor instrumente de coachingsistemic de director i de echip. Grupul dezbate, stimuleaz, provoac i asigur dezvoltarea personal a fiecruia dintre membrii lui. Membrii grupului nva s practice confruntarea pozitiv a diferenelor dintre ei, n spiritul respectului fa de

    aceast diversitate. Pentru fiecare coach, grupul este o reea de schimburi interpersonale i de sprijin profesional.

    Structura grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare este conceput astfel nct s permitnumeroase aplicaii practice ale Abordrii sistemice la coaching-ul sistemic de director i la coaching-ul de echip(v. prezentarea amnunit de mai jos).

    Acest grup accept i integreaz toate formaiile teoretice i practice aplicate la coaching-ul de director i deechip dobndite deja de ctre participani, nelimitndu-se la o singur coal de gndire sau la o singurabordare conceptual.

    Celor care doresc s dobndeasc o formaie iniial i didactic n coaching-ul individual i de echip, lerecomandm s participe la cursurile unei coli acreditate de pregtire n aceast meserie: MOZAIK,

    TRANSFORMANCE, Coach-Up, n Frana sau la programul n Romnia.

    programul Fundamentele Coaching-ului

    De asemenea, celor care doresc s dobndeasc o formaie teoretic ntr-o abordare conceptual specific Analiz tranzacional, Programare neuro-lingvistic, Process Communication Management, Gestalt, Abordaresistemic, abordarea lui Jung etc. (aplicate sau nu la meseria de coach) le recomandm s urmeze un stagiu deformare specific, organizat de organisme acreditate.

    n cadrul grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare, este de la sine neles c munca este efectuat de ctre fiecare participant i c orice referire la clieni anume rmne confidenial

    De altfel, grupul de formare i aciune METACOACH-supervizare respect codul deontologic al meseriei de coach,aa cum este el definit de International Coach Federation.

    n Romnia, dimensiunea administrativ (nscriere, facturare etc.) a grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare pentru coaching-ul individual, de director i de echip este asigurat de Coaching Institute.

    Pentru a contacta Monica Grigoriu la Metasysteme Coaching

    Grupul este semideschis:

    http://metasysteme-coaching.ro/romana/fundamentele-coachingului/http://metasysteme-coaching.ro/romana/contact-monica-grigoriu/http://metasysteme-coaching.ro/romana/fundamentele-coachingului/http://metasysteme-coaching.ro/romana/contact-monica-grigoriu/
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    7/81

    i solicit fiecrui membru un prim angajament ferm, mai nti pe un an, apoi pe trane de cte ase luni, departicipare la zile consecutive, potrivit unui calendar predeterminat, accept continuu noi membri, n limita maxim a 15 participani.

    Grupul se ntrunete cte o zi pe lun, lunea sau vinerea, 10 zile pe an, programate cu un an nainte.

    Modul de funcionare a grupului de formare i aciune sistemic METACOACH-supervizare este n egal msurdelegat i evolutiv, conform unei strategii emergente.

    Viaa grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare, regulile jocului, procesele lui, precum i o bunparte din organizarea lui cotidian sunt definite n mod colegial de ctre membrii si, grupul rmnnd centrat pedezvoltarea performant a meseriilor de coaching sistemic de director i de coaching de echip.

    Acest ansamblu evolutiv de formare i aciune trebuie modificat pe msura maturizrii grupului, a intrrii de noimembri, a apariiei de noi mize, a definirii de noi moduri de formare i aciune sau de lucru.

    n fiecare sesiune a grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare, rspunderea este mprit ntre toimembrii grupului i se refer la:

    punerea la dispoziie i organizarea locului de primire; aportul de cazuri reale de coaching individual, de director i de echip, n vederea supervizrii ; coaching-ul acestor cazuri reale, individuale, de director sau de echip, urmat de comentarii de supervizare,centrate pe viitor i pe noi opiuni, din partea membrilor grupului; animarea i contribuia la structurarea zilei, sau coaching-ul de secvene colective sau de echip, sub supervizarea grupului.

    Aceste responsabiliti sunt asumate pe rnd (prin rotaie aleatorie sau programat) de ctre fiecare dintreparticipani, pe baz de voluntariat, i sunt supervizate de ceilali membri ai grupului.

    Fiecare participant coach individual, de director, de echip sau consultant rspunde de propria sa nvare. Acestlucru include:

    intensitatea, ritmul i coninutul muncii sale de formare i aciune; propunerea de cazuri i de secvene de supervizare de coaching de director i de echip; coninutul sintezelor i al concluziilor personale, de la sfritul fiecrei secvene de supervizare.

    Fiecare este deci invitat s fie pe deplin rspunztor i s asume consecinele prezenei sale, ale percepiilor,experienelor, nevoilor i opiunilor sale profesionale.

    De altfel, fiecare este invitat s se simt n mod activ co-responsabil de ncadrarea grupului, pentru a asiguraperformana acestuia, respectarea modurilor de operare i aplicarea regulilor jocului propuse de ctre supervizori hotrte de ntregul colectiv.

    n msura n care destinaia grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare de coaching de director saude echip nu este aceea de a fi un loc de activitate terapeutic, fiecare dintre participani este sftuit s asigureposibilitatea unei relaii de sprijin mai personal sau psihologic.

    Activitatea grupului de formare i aciune METACOACH-supervizare se bazeaz pe practica mprtit a uneiabordri sistemice i strategice. n cadrul grupului METACOACH de supervizare, Abordarea sistemic se practicla diferite nivele ale realitii:

    ca instrument de diagnostic pentru fiecare caz-client de coaching individual, de director sau de echip, i cametod rezolutorie ce permite apariia unor noi opiuni aplicabile la problemele puse i la contextul lor n cadrulunei ntreprinderi. ca instrument de diagnostic i de cutare de opiuni n ceea ce privete practica fiecrui coach, formator sauconsultant care aduce un caz-client sau care propune o problem profesional n META-supervizare.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    8/81

    ca instrument de diagnostic i de cutare de opiuni n practica coach-ului de coach, hic et nunc, n cadrulgrupului, n situaie de supervizare. ca instrument de reflecie i de cutare de opiuni aplicat grupului METACOACH de supervizare n ansamblullui, metafor a unei echipe-reea constituit din relaii colegiale, sau a unei echipe ierarhizate, de la caz la caz i

    n funcie de percepie. O atare perspectiv permite o reflecie continu asupra proceselor i a modurilor deoperare ale grupului de supervizare, precum i asupra evoluiei n timp a acestuia. ca instrument de reflecie i de cutare de opiuni legate de modelizarea propus de supervizor, i de reflecie

    asupra evoluiei coaching-ului sistemic de director i de echip, aa cum l percepem noi.Analiza i integrarea acestei complexiti sistemice permite

    aplicarea Abordrii sistemice la mai multe nivele, ceea ce reliefeaz existena a numeroase paralelisme iinteraciuni ntre aceste nivele, i descoperirea a numeroase opiuni de nvare, apte s asigure evoluia practicii noastre profesionale ncoaching-ul sistemic de director i de echip.

    Pentru fiecare participant, acest demers de nvare sistemic este n egal msur personal i profesional iprivete toate interfeele interpersonale din cadrul grupului de supervizare de coaching individual, de director i deechip, precum i evoluia grupului de formare i aciune METACOACH de supervizare ca echip sau ca reea deasimilare prin nvare.

    Aa cum o demonstreaz nivelele de mai sus, grupul de formare i aciune METACOACH-supervizare este conceputca un ansamblu coerent i menit s evolueze n timp. Grupul este o echip-reea de nvare, un spaiu deexperimentare, de modelizare i de dezvoltare individual n cadrul unui sistem colectiv structurat, aflat, la rndullui, n continu tranziie.

    Ciclurile lui de via, modurile lui de operare, procesele lui interne i complexitatea interfeelor sale n continureconfigurare fac din acest grup un creuzet sistemic colectiv, capabil:

    s permit experimentarea i asimilarea a diferite abordri i tehnici de coaching de echip i de director; s ofere numeroase oportuniti de supervizare de coaching de echip i de director.

    Activitatea de acompaniere a echipei care nva n cadrul supervizrii sistemice poate include:

    animarea i gestionarea prin delegare a unor secvene de cteva ore sau de o zi, i

    o activitate de coaching pe teme legate de viaa grupului-echip, aa cum este ea perceput pe parcursul uneisecvene, al unui sezon sau al unui an ntreg.

    Activitatea de co-gestionare i de analiz ntreprins, concomitent cu nvarea, de echipa de formare i aciuneMETACOACH-supervizare are drept scop experimentarea, ilustrarea i practicare diferitelor faete ale coaching-uluisistemic de echip, precum i a coaching-ului de director.

    n limba Romma:

    Coaching Pentru Echipele de Directori, Alain Cardon, Editura Codecs, Bucarest 2003.Coaching si Leadership in Procesele de Tranzitie, Alain Cardon, Editura Codecs, 2006

    Publicaii

    CARDON, Alain, Le coaching dquipes, Ed dOrganisations, Paris 2003 CARDON, Alain, Leadership de Transition, Ed. dOrganisations, Paris 2004 /trad. rom. Leadership de tranziie,Editura CODECS, Bucureti, 2006/ CHAVEL, Thierry, Le coaching dmystifi, comment r-enchanter le management, les Editions Demos, 2001 DELIVRE, Franois, Le mtier de coach, Editions dOrganisation, 2002 FORESTIER, Gilles, Regards croiss sur le coaching, Editions dOrganisation, 2002 HIGY-LANG, Chantal et GELLMAN, Charles, Le coaching, Editions dOrganisation, 2002 LENHARDT, Vincent, Les responsables porteurs de sens, culture et pratique du coaching et du team building,Insep Editions, 1992 STACKE, Edouard, Coaching dentreprises, Village Mondial, 2000

    http://metasysteme-coaching.ro/romana/publicaet355ii/http://metasysteme-coaching.ro/romana/publicaet355ii/
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    9/81

    WHITMORE, John, Le Guide du Coaching, Maxima, Paris

    Orele de Formare specific pentru coach-i din oferta METACOACH-ateliere i META-supervizare sunt acreditate deI.C.F.

    n primul rnd, acest program permite oricrui coach individual sau de echip care dorete s obin sau s-innoiasc acreditarea I.C.F. -ACC(Associate Certified Coach) , PCC(Professional Certified Coach) sau MCC(MasterCertified Coach)-: s-i fructifice orele de formare n cadrul Mtasystme. Aceste ore sunt considerate de I.C.F. caore de formare specific n meseria de coach (Approved Coach Specific Training Hours), care corespund criteriilorsale de calitate.

    Ca s v putei prevala de formarea dumneavoastr METACOACH, este de ajuns s solicitai de la Mtasystme oadeverin de prezen la atelierele sau la ciclurile de supervizare pe care le-ai urmat i s-o prezentai la I.C.F.,odat cu dosarul dumneavoastr de candidatur.

    Orele recunoscute includ toate participrile dumneavoastr n cadrul METACOACH i META-supervizare, ncepndcu 1 martie 2004.

    Programul METACOACH se adreseaz coach-ilor deja confirmai sau care au urmat deja o formare iniialcomplet.

    Programul METACOACH nu-i scutete pe aplicanii pentru acreditri I.C.F. de ndeplinirea celorlalte condiii pentruacreditare de nivel ACC, PCC sau MCC.

    Dac dorii s fii sigur() c vei putea urma ateliere sau cicluri de supervizare METACOACH, nscriei-v cu celpuin cteva luni nainte.

    Coaching-ul strategic de director rspunde simplei nevoi de a reflecta alturi mpreun cu alt persoan, frca interesele personale, profesionale sau structurale ale acesteia s v influeneze reflecia de lider.

    Atunci cnd simii c mediul dumneavoastr profesional este n criz, c echipa de conducere n fruntea creiav aflai d n brnci, coaching-ul de director v ajut s dezvoltai i s meninei o viziune mai strategicasupra a ceea ce ntreprindei.

    Coaching-ul strategic de director poate rspunde unei dorine profunde de a v lmuri propriile motivaii i

    http://www.coachfederation.org/ICF/
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    10/81

    ambiii de lider, strategiile i obiectivele, mpreun cu o persoan n care s putei avea ncredere. Coaching-ulstrategic de conductor v va ajuta s v concentrai ntreaga atenie asupra obiectivelor pe care vi le-ai fixat i aresurselor pe baza crora le putei atinge.

    Coaching-ul de lider i conductor v permite s comunicai percepiile i ntrebrile dumneavoastr strategicelegate de un nou mediu neobinuit, intercultural sau strin unei persoane care nu va ncerca s vinflueneze.

    Coaching-ul strategic de director v permite s dai fru liber creativitii dumneavoastr, sub ndrumarea unui

    coach partener de joc, care va ti s v nsoeasc pe traiectoria dumneavoastr de lider. Coaching-ul deconductor v permite s luai distan i s v evaluai aciunile, resursele, limitele, capacitatea de a privi lucrurilealtfel, pentru a v defini un viitor diferit.

    Coaching-ul de lider i conductor rspunde une nevoi de ndrumare fr concesii, atunci cnd trii otranziie sau o preluare profesional i/sau organizaional, naional i/sau intercultural, al crei mize sunt vitale.

    Coaching-ul strategic de director v permite s ieii din singurtatea alergtorului de curs lung, proprieliderului, i s reflectai cu voce tare, n cadrul unei relaii de strict confidenialitate.

    Prin telefon sau prin discuii fa n fa, n mod regulat sau discontinuu, pe intervale de cteva ore sau de numaicteva minute, n context naional sau intercultural, vom ti s gsim ritmul de coaching cel mai potrivit cuangajamentele i cu interesele dumneavoastr de conductor.

    Pentru a ne contacta

    O ndrumare de trei luni sub form de coaching strategic de director v va permite s punei bazele nouluidumneavoastr proiect.

    Ca i primele o sut de zile de dup nite alegeri, ale unei noi misiuni de conducere, ale unuinou proiect de ntreprindere, ale unei mutri de sediu, ale unei reorganizri sau fuziuni strategice, naionale sauinterculturale etc. pot fi comparate cu o lun de miere.

    n loc s atepte pn analizeaz i nelege, liderul trebuie s profite de acest moment propice pentru a luadecizii strategice i pentru a pune ct mai rapid bazele viitoarei reuite a ntreprinderii sale, la nivel naional sau

    intercultural.

    n momentul unei tranziii, este esenial ca, n loc s atepte s ia pulsul, liderul s acioneze, punnd bazelenoului viitor al ntreprinderii.

    n loc s atepte ca s liniteasc spiritele sau ca s nu fac valuri, cel care preia o funcie de conduceretrebuie, n primele o sut de zile, s rspund ateptrilor celor din jur, care doresc s vad ce poate el afirma,defini, decide, aduce nou, schimba.

    Este i cel mai bun moment pentru a beneficia de ndrumarea unui coach de director, sub form de coachingindividual sau de coaching strategic de echip de conducere. ndrumarea asigurat de un coach competent v vapermite s facei alegerile ce se impun i s trecei la fapte pentru a v aeza proiectul de lider pe temelii trainice.

    Pentru a profita de oportunitile ce se prezint ntotdeauna n perioadele de preluare de tafet, primele o sutde zile sunt, de departe, perioada cea mai propice unui coaching de acompaniere de preluare de tafet pentruun lider sau un conductor care este pe punctul de a pleca, pentru succesorul acestuia, precum i pentru echipalui de conducere (v., pe site-ul de fa, Coaching de echip)

    n acest sens, am dezvoltat o abordare performant, care implic ntreaga echip de conducere n pregtirea i

    http://metasysteme-coaching.ro/romana/contact/http://metasysteme-coaching.ro/romana/contact/
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    11/81

    acompanierea transmiterii unei funcii de conducere de la conductorul pe picior de plecare la succesorul su.

    Acest proces de coaching de preluare de tafet permite organizaiei subordonate s evite perioada deincertitudine, previzibil n perioadele de schimbare de lider, i s-i mbunteasc rapid performanele.

    Multe dintre interesele dumneavoastr de director i au originea nu n dumenavoastr, ci n numeroaseleinterfee generate de ntlniri i parteneriate profesionale, sociale i politice.

    Reuita unui conductor este de cele mai multe ori determinat de parteneriate solide i strategice. Tot astfel,eecul lui se datoreaz, adesea, aprecierii greite a soliditii sau viabilitii unei relaii vitale pentru reuita sa i a

    ntreprinderii sale.

    Aceti parteneri vitali (un viitor colaborator n cadrul echipei de conducere restrnse, un partener comercial saufinanciar, un motor de cretere extern, o ntreprindere furnizoare sau un client privilegiat, un investitor important),la care se adaug eventualele fuziuni, ncorporri, parteneriate sau aliane strategice naionale sau interculturale,pot fi foarte numeroi i pot prezenta riscuri pe msura intereselor dumneavoastr de conductor i a intereselor

    ntreprinderii dumneavoastr.

    Or, cantitatea i, mai ales, calitatea interfeelor vitale pe care orice conductor poate i trebuie s le dezvoltedepind de propriile lui motivaii, de dinamica opiunilor sale i de strategiile sale instinctive de asumare de riscuri.Toi aceti parametri pe care se bazeaz parteneriatele conductorilor trebuie deci s fac obiectul unei anumitereflecii, explorri, confruntri i confirmri n cadrul unei relaii de coaching ntemeieate pe creativitate i

    ncredere.

    Dinamica de alegere a unui partener profesional sau organizaional poate fi deci ndrumat n cadrul unei relaiiconfideniale de coaching strategic de director n context naional sau intercultural. Acest coaching de parteneriat ipermite conductorului s-i inventarieze interfeele vitale actuale i n devenire, pentru a asigura dezvoltareasntoas i durabilitatea acestora, ceea ce va garanta reuita lui i a ntreprinderii sale.

    Procesul de supervizare colectiv METACOACH, rezervat pn acum profesionitilor coaching-ului, este acumdisponibil pentru grupuri constituite din profesioniti (lider i manager) din cadrul aceleiai ntreprinderi sauorganizaii. (Pentru o descriere amnunit a acestui tip de formare, v invitm s consultai pe site-ul de fapagina Meta-management).

    Acest program inter-ntreprinderi este pus la dispoziia serviciilor de formare n scopul de a rspunde nevoilorcrescnde ale coaching-ului de lider i de manager n ndrumarea competenei lor de munc n echip.

    Conceput anume pentru a dezvolta capacitile de lider i manageriale, acest program nu este numai centrat pedezvoltarea individual a participanilor, ci ine totodat cont de interesele de dezvoltare a capacitilor de munc

    n echip, n reea, n ntreprinderi matriciale i, n general, ntr-un context colectiv.

    Axat pe unul dintre interesele majore ale ntreprinderilor de azi, procesul de supervizare Meta-managementpentru manageri urmrete s ofere in situ i fiecrui participant lider sau manager un spaiu de coachingorientat spre capacitile sale de a se integra n echipe i n proiecte colective.

    Printr-un program de zece zile (o zi pe lun) pentru un grup constituit n cadrul aceleiai ntreprinderi, un ciclu desupervizare Meta-management ofer deci un spaiu de coaching colectiv centrat n egal msur pe evoluiacapacitilor de lider i de team player ale fiecrui manager.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    12/81

    Structura grupului de supervizare Meta-management, organizarea, coordonarea lui i atingerea obiectivelorfiecruia sunt asigurate printr-un proces de coaching delegat ce urmrete dezvoltarea responsabilitii active afiecrui manager sau lider, n cadrul unui demers colectiv axat pe rezultate msurabile, individuale i la nivel de

    ntreprindere.

    Nu ezitai s ne contactai pentru a afla detalii i pentru a nfiina, n cadrul ntreprinderii dumneavoastr, unul saumai multe grupuri de supervizare Meta-management pentru manageri sau lideri.

    Coaching de echip de direcie

    Un demers de tip coaching n cadrul comitetului executiv sau de direcie al ntreprinderii dumneavoastr poatepermite acestei echipe s devin creuzetul exemplar al dinamicii inovatoare i ctigtoare a ntreprinderiidumneavoastr.

    Un coaching de echip v permite s inei edine de comitet de direcie mult mai eficiente : s le pregtiimai bine, s le imprimai mai mult dinamism i s le centrai cu adevrat asupra deciziilor strategice i a uneimonitorizri riguroase a transpunerii lor n fapt.

    Coaching-ul comitetului de direcie sau executiv al ntreprinderii dumneavoastr v permite dezvoltarea uneiculturi de munc n echip i de leadership, favoriznd spiritul de iniiativ i de rspundere n ntreagadumneavoastr ntreprindere.

    Coaching-ul de echip servete, de asemenea, la stimularea spiritului de cutare, de inovare i de creativitatecolectiv, precum i la mbuntirea performanelor n pregtirea i monitorizarea (confidenial) a oricrui nouproiect de dezvoltare.

    Coaching-ul de echip de direcie n vederea pregtirii sau ndrumrii unei fuziuni, a unei ncorporri, a uneialiane sau a unui parteneriat v poate asigura reuita, mai ales ntr-un context marcat de diversitate, intercultural,multicultural i multinaional.

    Un demers sistemic de coaching pentru echipa de direcie sau comitetul executiv al ntreprinderiidumneavoastr v permite, printr-o mai bun gestiune a timpului colectiv, s respectai termenele i multipleleangajamente interne i externe ale ntreprinderii dumneavoastr.

    Coaching-ul sistemic al unui comitet de direcie contribuie la dezvoltarea, ntre membrii acestuia, a unui spiritde echip superior, bazat pe sprijin reciproc, pe o colaborare transversal eficace i pe o mai bun dinamiccolectiv, care vor sta la originea A.D.N.-ului de ctigtor al ntregii ntreprinderi.

    Un proces de coaching al echipei dumneavoastr de direcie contribuie la msurarea mai precis a rezultatelori v permite implementarea unui plus de rigoare, de calitate i de exigen colegial ntre membrii ei i, prinmodelizare, la nivelul ntregului personal.

    Coaching-ul sistemic al unui comitet de direcie sau executiv permite echipei respective s devin un creuzetde dezvoltare profesional i de inovare, care i va ajuta pe fiecare dintre membrii ei s promoveze n mod activperformana i autonomia tuturor angajailor.

    Coaching-ul unei echipe de direcie i permite acesteia s-i defineasc i s-i gestioneze mai bine proiectul,s-i aloce mai raional resursele, s ndrume personalul i s-i dezvolte o strategie axat cu adevrat asupraobiectivelor colective performante.

    Coaching-ul de echip la nivelul unui comitet de direcie permite implementarea unor metode de managementdeopotriv coerente, creative i n concordan cu diversitatea existent n cadrul unor ntreprinderi complexe, ntr-un context multinaional, multicultural, intercultural.

    Pe scurt, coaching-ul echipei sau comitetului de direcie v permite s fructificai rezultatele msurabile i

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    13/81

    calitative ale ntreprinderii dumneavoastr.

    Coaching-ul al unei echipe este un demers de coaching aplicat echipei ca ansamblu sau ca sistemcoerent. Nu este aadar vorba de coaching-ul individual i succesiv al fiecruia dintre membrii ei, efectuat nechip sau n grup. Ca urmare, atunci cnd demersul de coaching de echip este sistemic, el este centrat peechipa neleas ca un ntreg aproape indisociabil i al crei proiect, a crei bun funcionare i ale crei rezultatedepind n totalitate de responsabilitatea fiecruiadintre membrii ei.

    Obiectivele unui coaching sistemic de echip sau de comitet de direcie rmn centrate concomitent pedezvoltarea profesional a fiecrui membru al echipei cliente i pe ndrumarea echipei n ansamblul ei n activitateaei operaional axat pe proiect, pe performan i pe rezultatele ntreprinderii.

    Coaching-ul sistemic de echip de direcie permite fiecruia dintre membrii ei s-i dezvolte pe deplin potenialul,iar echipei sau comitetului de conducere, precum i ntreprinderii, s devin mult mai performant ntr-un intervalde timp predeterminat i conform unui set de criterii predefinite i msurabile.

    Efectuat la nivelul unei echipe de direcie, un proces de coaching sistemic de echip permite precizarea strategiilorde transformare a culturii de management a ntregii ntreprinderi, precum i pregtirea deplafonrii rezultatelor

    ei operaionale i financiare ntr-un context naional sau multicultural.

    Prin aceast specificitate axat pe o serie de indicatori msurabili, cum ar fi rezultatele operaionale, coaching-ulsistemic de echip sau de comitet de direcie propune o abordare cu totul diferit i complementar n raport cuinterveniile de Team Building centrate pe dezvoltarea motivaiei indivizilor, sau de Coeziune de echip,centrate ndeosebi pe mbuntirea relaiilor interpersonale.

    Aceeai abordare de coaching sistemic centrat pe rezultate poate fi aplicat i la nivelul echipelor de negociere,de cercetare, de inovare i de dezvoltare, de vnzri sau de producie, pe care le va ajuta s-i dezvolte noistrategii creative axate pe proiectele lor i pe mbuntirea performanelor. Fixarea unor obiective ambiioase iconcentrarea asupra mijloacelor de a le a atinge permit o cretere a valorii adugate rezultate din noi interfeeperformante dezvoltate prin coaching i n echip.

    Practica noastr de peste cincisprezece ani n coaching-ul sistemic de echip de direcie sau de colectiveoperaionale ne permite s subliniem importana pe care o poate avea acest demers atunci cnd o echip sau o

    ntreprindere transpun n fapt un nou proiect sau trec printr-o perioad de tranziie.

    Astfel, n cazul unei mutri, al unei reorganizri, restructurri, fuziuni, ncorporri, creteri internaionale saumulticulturale, al stabilirii de aliane sau de parteneriate, al schimbrii liderului sau al redefinirii proiectului unei

    ntreprinderi, orice comitet sau echip de direcie va avea numai de ctigat dac va iniia un demers de tip

    http://metasysteme-coaching.ro/romana/publicaet355ii/
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    14/81

    coaching de tranziie.

    Un demers de coaching sistemic de echip de direcie sau de colectiv operaional n tranziie permite punerea nperspectiv a ceea ce este adesea trit de ctre membrii si i de ctre ntreaga ntreprindere ca o perioad deincertitudine, uneori de stres colectiv, transformnd acest interval ntr-o perioad de deschidere i de oportunitate,centrat pe un nou potenial i pe noi performane.

    Coaching-ul sistemic de echip de direcie n tranziie duce aadar la o cretere a coeziunii dintre membrii uneiechipe de conducere, fcndu-i s se concentreze asupra optimizrii perioadei de transformare i a noului viitor cepoate fi definit pe baza ei. Membrii echipei vor fi ndrumai ntr-un demers care const n identificarea tuturoroportunitilor de dezvoltare individual i de obinere a celor mai bune rezultate colective.

    De exemplu, ntr-o perioad de fuziune, de ncorporare, de definire a unei aliane sau a unui parteneriat, esteadesea util s profitm de oportunitile ce apar i s depim pasiunile care ar putea aprea sub presiuneaalegerii ntre procesele i culturile active ale partenerilor, printr-o abordare de dezvoltare metacultural careva nlocui i va depi culturile ntreprinderilor originare.

    O tranziie aprut n urma unei fuziuni sau a unei ncorporri este prin excelen o perioad de oportunitate, care

    permite transformarea proceselor i culturilor celor dou ntreprinderi originare. La nivelul comitetului sau alechipei de direcie trebuie create noi procese i o nou cultur de ntreprindere (printr-o abordare pornind de lazero), mult mai centrat pe viitor i mult mai performant.

    Munca de acompaniere a unei fuziuni sau a unei ncorporri ncepe, evident, cu un coaching sistemic la nivelulechipei de direcie i a colectivelor operaionale ale noului ansamblu, i va fi continuat la nivelul echipelorsubordonate i de proiect, care piloteaz sau ndrum proiectul (v. coaching de ntreprindere, pe site-ul de fa).

    Pentru o lectur aprofundat a etapelor unui proces de tranziie la nivel de echip de direcie sau de ntreprinderei a tipului de management adaptat fiecrei etape, v invitm s consultai lucrarea lui Alain Cardon, Leadershipde transition (Editions dOrganisation, 2004)/trad. rom. Leadership de tranziie, Editura CODECS, Bucureti,2006/.

    Coaching-ul sistemic de echip de direcie permite implementarea, n cadrul unor ntreprinderi complexe, ncontext internaional, inter- sau multicultural, a unor interfee transversale performante, organizate distributiv,

    matricial, n reea, n managementul pe proiect sau, pur i simplu, n sistem de delegare.

    ncepnd din 1976, experiena noastr internaional n coaching-ul de echip n context intercultural ne-a permiss dezvoltm o competen i o abordare specific pentru a acompania sisteme inter- sau multiculturale. Amacompaniat i ndrumat n ntreaga lume (v. lista clienilor notri pe site-ul de fa) i n cadrul unor echipe dedirecie foarte diversificate, implementarea de metodologii adaptate la numeroase contexte multiculturale.

    Pentru echipa de direcie a unei ntreprinderi inter- sau multiculturale, demersul de coaching de echip este, prinnatura lui, total coerent cu implementarea a diferite strategii i politici menite s favorizeze dezvoltarea individual,

    ntr-un cadru care, respectnd diversitile, este centrat pe performana colectiv.

    n acest sens, coaching-ul sistemic al echipei dumneavoastr de conducere poate constitui mijlocul optim de apregti i/sau de a ndruma transformarea, obinerea coerenei culturale i dezvoltarea internaional, inter- saumulticultural a ntreprinderii dumneavoastr n ansamblul ei.

    Dincolo de ndrumarea unui comitet de direcie sau executiv, demersul de coaching sistemic de echip se poateaplica unei echipe nsrcinate cu ducerea la bun sfrit a unui proiect strategic sau transversal, ajutnd-o s obinrezultate palpabile i performante.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    15/81

    Astfel, o ndrumare de tip coaching de echip n transpunerea n fapt a unor moduri de operare eficace permiteacestui tip de grup transversal, neierarhic i, adesea, inter-ntreprinderi i multicultural s se concentreze asupra

    ndeplinirii de misiuni precise ntr-un timp record n beneficiul finanatorilor.

    O asemenea abordare este recomandat ndeosebi n cazul echipelor-proiect nsrcinate cu pregtirea sauasistarea unei fuziuni, a unei ncorporri, a unei aliane ntre ntreprinderi sau a unui nou parteneriat, ntr-uncontext marcat de diversitate.

    n ntreprinderi, ca i n cadrul institutelor de cercetare, inovarea cotidian se face n echip. Potenialul de valoareadugat pe care-l ofer inovaia rezult aproape sistematic din interfeele profesionale situate ntrecompetenelemembrilor unei echipe. Acest potenial poate deveni accesibil atunci cnd acetia nva s lucreze ntr-un autenticspirit colegial, constructiv, bazat pe schimb i centrat pe rezultate.

    Coaching-ul de echip permite dezvoltarea performanei rezultate din interfeele de competen i creterea valoriiadugate sistemice a membrilor echipei n ansamblu.

    Dezvoltarea acestei performane se msoar nu numai prin rezultatele operaionale ale echipei, ci i prin calitateaacesteia, prin capacitatea ei de reacie, prin modul de a-i gestiona timpul, prin spiritul ei ntreprinztor i, desigur,prin capacitatea ei de a inova.

    Una dintre principalele interese ale aproape tuturor echipelor de direcie din ziua de azi se refer la capacitatea lorde a se dezvolta la nivelul Europei i chiar la nivel mondial. Aceasta presupune dezvoltarea unei capaciti decolaborare autentic cu interlocutori sau parteneri internaionali, ntr-un spirit cu adevrat inter- sau multicultural.Numai n aceste condiii, diversitatea permite inovarea i reuita pe termen lung.

    Aceast munc ncepe, firete, n cadrul nsui al echipei de direcie, dezvoltndu-se n scurt vreme competenede parteneriat, prin intermediul unor cadre de referin de culturi naionale, de management i de leadership.

    ndrumarea prin coaching poate permite oricrei echipe de conducere s-i dezvolte competene de deschidere, dedialog i de colaborare, centrate pe dezvoltare i pe performan, ntr-un context de diversitate inter- saumulticultural.

    O abordare sistemic de tip coaching de echip este adaptabil tuturor contextelor i sectoarelor de activitate.Acest demers conduce la rezultate de performan msurabile la nivelul oricrei echipe operaionale saufuncionale, mono- sau multiculturale, centrat pe reflecii strategice, precum i pe preocupri de zi cu zi.

    Acest tip de coaching colectiv i sistemic poate deci privi, fr deosebire, o echip de conducere, operaional,informatic, de marketing, de vnzri, de producie, de contabilitate, financiar, intercultural .a.m.d.

    Pentru mai multe informaii privitoare la tehnicile specifice ale abordrii sistemice de coaching aplicat la uncontext de echip sau de comitet de conducere, la teoria i practica acestei abordri centrate pe dezvoltareaperformanei colective, v invitm s consultai lucrarea lui Alain Cardon, Le Coaching dquipe (EditionsdOrganisation, 2003)/trad. rom. Coaching pentru echipele de directori, Editura CODECS, Bucureti, 2002/.

    La nivelul unui comitet de conducere, apoi la nivelul oricrei altei echipe desemnate, este bine ca demersul de tipcoaching de echip s fie precedat de un diagnostic colectiv i interactiv n echip, care va permite:

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    16/81

    fiecrui membru al unei echipe de conducere s se poziioneze n raport cu sine, cu ceilali i cu funcia sa;echipei ca atare, s-i inventarieze forele i punctele slabe, colective i sistemice (cultura sa activ) ;echipei s-i defineasc nevoile i obiectivele, is aleag axele de lucru sau obiectivele colective pe care dorete s le ating n ansamblul ei printr-un demers

    de coaching.

    Aceast abordare colectiv permite fiecrui individ i echipei de conducere s-i asume un diagnostic sistemic is-i determine, n mod colectiv, obiectivele operaionale i de evoluie.

    edina de diagnostic stabilete clar c o echip de conducere este vehiculul major al eficacitii ce trebuiedezvoltat pentru a se asigura performana unei ntreprinderi; aceast edin pregtete procesul de coachingsistemic , ajutnd echipa de conducere s-i precizeze interesele i s le traduc n obiective operaionale istrategice, culturale i interculturale.

    n urma acestui diagnostic, i pe termen scurt (trei luni), coaching-ul sistemic de echip de conducere i permiteacesteia:

    s descopere, s nvee i s exerseze mijloace practice de a-i dezvolta competena n calitate de sistem de

    conducere; s ia decizii i s implementeze planuri de aciune operaionale, prin care i va putea ndeplini cu succesmisiunea, i prin care va conduce mai bine ntreprinderea de care rspunde.

    Pe termen mediu (de la 6 luni la un an), un demers sistemic de coaching de echip de conducere i permiteacesteia:

    s fie ndrumat n transpunerea n fapt a deciziilor ei, n msurarea rezultatelor obinute, n ajustareaobiectivelor fixate, n realocarea mijloacelor de care dispune; s continue s descopere i s exerseze metodologii tot mai eficiente, pentru a-i asigura evoluia, pentru a-iconcretiza propria dezvoltare i pe aceea a ntreprinderii sale la nivel naional i multinaional.

    Coaching-ul sistemic de echip de conducere este introdus n numeroase ntreprinderi cliente (v. referinele de peacest site), la nivelul direciunii generale, precum i al conducerilor operaionale i comerciale, al conducerilor defiliale, de uniti, de departamente etc.

    n coeren cu demersul de tip coaching, abordarea pedagogic propus este larg participativ, consultativ,emergent i prin delegare. Cci ar fi nepotrivit ca unui colectiv de conducere s i se propun un curs predefinit,bazat pe un diagnostic prealabil i efectuat de un expert sub pretextul dezvoltrii unei autentice munci n echip, atransversalitii i a delegrii.

    Formaunui coaching de echip de conducere permite rodare punctual a unor instrumente specifice, propuse nfuncie de nevoi, n cadrul unor mini-edine de echip, de analiz sau de debriefing. Coninutuleste deschis ispecific activitii ntreprinderii respective. Aceasta permite luare a numeroase decizii strategice i/sau imediat

    operaionale.

    Natura pedagogiei emergente, participative i consultative a unui demers de coaching sistemic de echip deconducere nu necesit deci edine de pregtire sau studii prealabile, ci numai disponibilitatea activ a tuturormembrilor echipei i, bineneles, prezena i implicarea conductorului.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    17/81

    Dup lansarea unui proces de coaching sistemic de echip la nivelul unui comitet de conducere, pot fi organizateacompanieri similare (numai ca form, deoarece coninutul este propriu echipei cliente) la nivelul echipelorsubordonate fie pe echipe, fie pe perechi de echipe sau pe grupuri mai mari. Forma acestor acompanieri depindede dimensiunea echipelor i de obiectivele lor, cuprinznd uneori teme transversale; sesiunile de lucru n plen voralterna cu sesiuni de lucru pe subgrupe cu geometrie variabil.

    Dup lansarea unui proces de coaching sistemic de echip la nivelul unui comitet de conducere, pot fi organizateacompanieri similare (numai ca form, deoarece coninutul este propriu echipei cliente) la nivelul echipelorsubordonate fie pe echipe, fie pe perechi de echipe sau pe grupuri mai mari. Forma acestor acompanieri depindede dimensiunea echipelor i de obiectivele lor, cuprinznd uneori teme transversale; sesiunile de lucru n plen voralterna cu sesiuni de lucru pe subgrupe cu geometrie variabil.

    Dup lansarea unui proces de coaching sistemic de echip la nivelul unui comitet de conducere, pot fi organizateacompanieri similare (numai ca form, deoarece coninutul este propriu echipei cliente) la nivelul echipelorsubordonate fie pe echipe, fie pe perechi de echipe sau pe grupuri mai mari. Forma acestor acompanieri depindede dimensiunea echipelor i de obiectivele lor, cuprinznd uneori teme transversale; sesiunile de lucru n plen voralterna cu sesiuni de lucru pe subgrupe cu geometrie variabil.

    Recomandm ca, n cadrul ndrumrilor sistemice prin coaching de ntreprindere, numrul participanilor s nu

    depeasc 12 de fiecare coach, iar numrul maxim al participanilor la o intervenie s fie de 36 (trei coach-i).

    n cazul unor imperative interculturale, reeaua noastr internaional poate oferi ndrumare n numeroase ri, nfrancez, englez i n cteva limbi de circulaie mai restrns.

    n cadrul unei ntreprinderi cliente, principiile i metodele dezvoltate prin coaching-ul de echip se dovedesccontagioase n msura n care observm difuzarea lor natural la nivelul echipelor subordonate.

    Punem la dispoziie suporturi scrise n francez i englez pe un site Internet care poate fi refereniat pe site-ul

    intern al organizaiei cliente, la seciunea resurse umane.

    La nevoie, formarea unor formatori sau coach-i interni, centrat pe metodele propuse n cadrul Coaching-uluisistemic de echip de conducere, poate de asemenea asigura o difuzare mai rapid, prin stagii de comunicarepropuse personalului, sau prin activiti de coaching individual sau colectiv propuse n echip.

    Eficacitatea acestei abordri de coaching sistemic permite fiecrei echipe cliente s obin rezultate operaionaleambiioase i msurabile ntr-un timp record, mai ales comparativ cu o abordare formativ mai clasic sau cu uncoaching individual axat cu precdere asupra persoanelor i a dezvoltrii lor individuale n afara echipei.

    Prin abordarea de tip coaching sistemic pe echipe sau pe reele coerente, monitorizarea acestora pe teren permite

    evaluarea rapid i precis, pe termen scurt, mediu i lung, a durabilitii schimbrilor i evoluiilor lor.

    De regul, msurarea reuitei se bazeaz pe date concrete: o mai mare eficacitate a edinelor, o cretere anumrului i calitii deciziilor, o mai bun monitorizare a acestora i a activitii n general, dezvoltarea spirituluide echip, mbuntirea motivaiei, a delegrii de rspundere, a felului n care echipa este perceput de mediul ncare-i desfoar activitatea etc.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    18/81

    Abordarea tip Coaching sistemic de echip de conducere este, n sine, o acompaniere pe teren. Prin edine deechip, centrate pe preocupri de ordin operaional i strategic, de-a lungul unei perioade de un an sau mai mult,coach-ul ndrum, susine i recentreaz nvarea n comun care apare n timp real. Ritmul edinelor poate fiadaptat obiectivelor, gradului de urgen, ritmului de lucru i de nvare, precum i nevoilor exprimate de fiecareechip client.

    Anumitor membri ai echipei li se poate sugera, confidenial, monitorizarea printr-un coaching individual, efectuat

    de un alt coach.

    Abordarea i instrumentele de diagnostic, conceptuale i practice la care recurge coach-ul sunt preluate dincibernetic i din Analiza sistemic, precum i din aplicaiile acestora n economie, biologie, medicin, ecologie,terapia familial, informatic i, firete, n coaching.

    Anumite moduri de operare propuse uneori n Coaching-ul de echip de conducere sunt preluri sau adaptri aleunor tehnici dezvoltate n cadrul echipei de la TRANSFORMATION CONSEILS, apoi de la METASYSTEME, ncontexte naionale i interculturale, de-a lungul a peste douzeci de ani (v. bibliografia de mai jos).

    Pentru informaii suplimentare cu privire la ntreprinderea i la realizrile noastre n context naional, multi- sau

    intercultural, sau pentru o ntlnire cu un coach de echip de conducere i pentru a primi o propunere, contactai-ne la Mtasystme prin pot sau e-mail, sau luai contact telefonic cu Alain Cardon la numrul+33 (0)6 07 97 84 72.

    Download this page in PDF format

    Coaching de ntreprindere, pentru mai buna orchestrare i monitorizare a tuturor edinelor strategice ioperaionale din ntreprinderea dumneavoastr, potrivit unei scheme mult mai coerente. Coaching sistemic de ntreprindere, pentru o eficacitate sporit n luare de decizii colective, n gestionareamonitorizrii acestora, n delegarea planurilor de aciune i n controlul rezultatelor. Coaching de ntreprindere, n scopul risipirii zvonurilor i al reducerii zgomotului intern i extern, i pentru oautentic gestionare a comunicrii i a informaiei n ntreprindere. Coaching sistemic de ntreprindere, n scopul optimizrii interfeelor operaionale dintre servicii, sectoare,departamente, a interfeelor internaionale i a celor cu mediul n care ntreprinderea i desfoar activitatea. Coaching de ntreprindere, n scopul dezvoltrii unei culturi active de management de ntreprindere, axatstrategic pe performan, rezultate, etic, inovaie, pe calitatea i pe securitatea ntregii organizaii. Coaching de ntreprindere, pentru o mai bun anticipare i acompaniere a trasformrilor, mutrilor, fuziunilor,

    tranziiilor, crizelor i altor perioade caracterizate de apariia de oportuniti i de inovaie. Coaching sistemic de ntreprindere, n scopul obinerii de rezultate optime pe baza structurii complexe aorganizaiei dumneavoastr: evolutiv, matricial, n reea, multicultural, transversal, delegat, virtual i

    distributiv. Cu alte cuvinte, de un coaching sistemic de ntreprindere, care v va dubla rezultatele msurabile i v va sporiplcerea de a ntreprinde.

    n esen, coaching-ul sistemic de ntreprindere este un proces de acompaniere complex, pus n slujbatranspunerii n fapt a viziunii i a ambiiei ntregii organizaii. Fr s priveasc totalitateapersonalului

    ntreprinderii, dup o introducere structurant la nivelul comitetului de conducere, demersul se va concentraasupra echipelor de conducere ale sectoarelor operaionale, asupra ctorva echipe transversale i a ctorva

    http://metasysteme-coaching.ro/pdfexport.php?nid=731http://metasysteme-coaching.ro/pdfexport.php?nid=731http://metasysteme-coaching.ro/pdfexport.php?nid=731
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    19/81

    departamente i actori strategici.

    Derulndu-se n general pe o perioad de doi-trei ani, procesul de coaching sistemic de ntreprindere este pilotatde comitetul ei de conducere. Acesta rmne implicat activ pe tot parcursul demersului, n parteneriat cu coach-ulsau coach-ii angajai.

    Un demers sistemic de coaching de ntreprindere este axat pe nelegerea i modificarea credinelor, regulilor

    jocului i modurilor de operare colective care domin cultura activ (operaional) a ntregii ntreprinderi, pn latransformarea radical a rezultatelor acesteia.

    Este un fapt: n organizaiile noastre, unu i cu unu nu fac aproape niciodat mult mai mult dect doi.

    Dei multe ntreprinderi se pricep s recruteze i s pstreze experi competeni, ntre aceti experi, lucrul real nechip, menit s creeze valoare adugat sistemic las adeseori de dorit. Rezult de aici c, prea adesea,problemele legate de interfee sunt expediate spre direciune. Este principiul lui fiecare pentru sine i patronulpentru toi.

    Dezvoltarea i reuita culturii de ntreprindere care privilegiaz expertiza meseriilor ei i dezvoltarea individual a

    personalului sunt limitate cu regularitate de incapacitatea de a produce o competen autentic i eficient degestiune a interfeelor. Dincolo de munca de formare sau de demersurile de coaching i de ndrumareindividuale, transformarea unei culturi de ntreprindere depinde de implementarea unei adevrate dinamici demutaie cultural.

    Pornind de la o munc la nivelul comitetului de conducere, suntem n msur s v ndrumm i asistmorganizaia ntr-o schimbare fundamental de paradigm, care v va permite s fructificai valoarea adugat,aflat n stare latent n interfeele dintre meseriile din ntreprinderea dumneavoastr.

    Practica noastr de peste 15 ani n coaching-ul sistemic de ntreprindere ne permite s subliniem importana pecare o poate avea acest demers atunci cnd o ntreprindere trece printr-o perioad de tranziie.

    Astfel, n caz de mutare, de reconfigurare sau de restructurare, de fuziune sau de ncorporare, de schimbare delider sau de redefinire de proiect, este bine ca ntreprinderea s iniieze un coaching de tranziie.

    Coaching-ul sistemic de ntreprindere aflat n tranziie permite transformarea a ceea ce este adesea trit de ctreactorii din cadrul ntreprinderii ca o perioad de incertitudine, uneori de stres colectiv, ntr-o perioad dedeschidere i de oportunitate, centrat pe un nou potenial i pe noi performane.

    Coaching-ul de ntreprindere n tranziie permite aadar recentrarea tuturor actorilor-cheie, al cror principalobiectiv va deveni optimizarea perioadei de transformare. Echipele care transpun n fapt tranziia vor fi ndrumateprintr-un demers ce const n identificarea tuturor oportunitilor de dezvoltare i de obinere a unor rezultatecolective superioare.

    De exemplu, ntr-o perioad de fuziune sau de ncorporare, este adesea util s profitm de oportunitile ce apar is depim pasiunile care ar putea aprea sub presiunea alegerii ntre procesele i culturile active ale

    ntreprinderilor originare. O tranziie aprut n urma unei fuziuni sau a unei ncorporri este prin excelen operioad de oportunitate i de inovaie pentru transformarea proceselor i culturilor tuturororganizaiilor originarei pentru crearea unor noiprocese i a unei noiculturi de ntreprindere (printr-o abordare pornind de la zero),mult mai centrate pe viitor i mult mai performante.

    Munca de coaching sistemic de ntreprindere n momentul unei fuziuni sau a unei ncorporri ncepe, evident,printr-un coaching la nivelul noului comitet de conducere; acest demers va fi continuat la nivelul echipelorsubordonate i de proiect, care piloteaz sau ndrum tranziia n restul ntreprinderii.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    20/81

    Pentru o nelegere aprofundat a etapelor unui proces de tranziie n echip sau n ntreprindere, i a strategiilorde coaching sistemic i de management potrivite fiecrei etape, v invitm s consultai lucrarea lui Alain Cardon

    Leadershipe de transition (Editions dOrganisation, 2004) /trad. rom. Leadership de tranziie, EdituraCODECS, Bucureti, 2006/.

    n funcie de interesele i de nevoile unei ntreprinderi exportatoare, multiculturale, internaionale saumultinaionale, coaching-ul de ntreprindere se poate de asemenea ocupa de birourile de dezvoltare aexporturilor, de filialele internaionale, de seciile i centrele de cercetare strategic, de departamentele principalesau de unitile din strintate. Un astfel de demers poate uneori implica i constituirea unor grupuri-proiecttransversale, ajungndu-se la crearea unei transversaliti care s in seama de multiculturalism i care, prinvalorificarea diversitii, va deveni cu adevrat inovatoare.

    La nivel naional sau internaional, rezultatele unui demers de coaching de ntreprindere n context multicultural semsoar, bineneles, dup creterea rezultatelor operaionale ale ntregii ntreprinderi, dar i dup gradul dedezvoltare a unei culturi colective metaculturale coerente. Aceasta va sluji drept baz pentru alinierea dinamici performant a ntregii organizaii.

    Pentru date suplimentare asupra coaching-ului de ntreprindere, pentru informaii asupra aciunilor pe care le-amntreprins la clienii notri sau pentru a intra n legtur direct cu un coach din reeaua noastr, contactai-ne la

    Mtasystme prin pot sau e-mail, sau telefonai-i direct lui Alain Cardon la numrul +33 (0)6 07 97 84 72.

    Nu trebuie s credei tot ce vi se spune. Coaching-ul de ntreprindere nu se deosebete prea mult de coaching-uldin alte domenii. De altfel, n general, coaching-ul este ceva foarte simplu. Dar tocmai aceast simplitate face capracticarea coaching-ului s nu fie ceva la ndemna oricui.

    Pentru a nelege bine coaching-ul de ntreprindere sau pentru alte domenii, trebuie ntotdeaunas mergem lasursele lui. Coaching-ul i trage originea din lumea sportului. n forma lui actual, coaching-ul ncepe cu Sir JohnWhitmore, coach al mai multor campioni de tenis, care a definit pentru prima dat coaching-ul aa cum este elpracticat astzi n ntreprinderi, preciznd i prin ce anume se deosebete aceast meserie de cele de instructorsau de formator.

    Textul de fa i propune aadar o paralel ntre practicarea meseriei de coach de ntreprindere i cea de coachpentru sportivi. Iar pentru c avem n vedere, n primul rnd, calitatea i de ce nu? performana, vom comparacoaching-ul de ntreprindere cu coaching-ul pentru sportivii de performan.

    Prin aceast trimitere la surse, dorim s lmurim ce este coaching-ul de ntreprindere sau pentru alte domenii i cenueste el. Vom vedea c, uneori, coaching-ul este mai simplu dect pare i c cel care vrea s devin un bun

    coach pentru ntreprinderi sau pentru alte domenii va trebui probabil s se dezvee de multe reflexe iautomatisme nainte de a asimila noi competene.

    Sportivii individuali, pe de o parte, i echipele sportive, pe de alt parte, au ca obiectiv dezvoltarea performanelorlor individuale sau colective, msurabile n rezultatele obinute. Ca urmare, sportivii fac apel la coaching pentru a-i mbunti rezultatele pe termen scurt, mediu i lung. De aici decurg mai multe principii, aplicabile i lacoaching-ul de ntreprindere.

    Unii coach-i de ntreprindere i chiar unii coach-i sportivi caut s se deosebeasc de ceilali subliniind c

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    21/81

    practic un coaching axat pe rezultate sau un coaching de performan. Aceast precizare poate prea relativredundant i sporete confuzia. Coaching-ul este prin natura luiaxat pe performana clientului (individual saucolectiv), msurabil n rezultatele acestuia. Restul, fie n ntreprindere, fie n alte domenii, nu se mai cheamcoaching.

    Pe un sportiv nu-l intereseaz mai deloc analiza cauzelor istorice ale dificultilor pe care le ntmpin, ci o

    diagnoz clar, realist i, pe ct posibil, ncurajatoare sau motivant, precum i implementarea unei schimbricomportamentale care s-i permit s obin rezultate mai bune n intervale de timp rezonabile. Ca urmare,coaching-ul n ntreprindere sau n alte domenii nu este o abordare analitic centrat pe studierea i nelegereacauzelorinvariabil istorice. Coaching-ul este mai degrab o abordare comportamental care se sprijiin pe o bundiagnosticare i care rmne centrat pe mijloacele ce trebuie mobilizate pentru mbuntirea, pe viitor, aperformanei. La fel stau lucrurile i pentru o ntreprindere.

    n consecin, pentru a putea msura performana sau rezultatele unei ndrumri sub forma coaching-uluiindividual sau de echip, este important s cunoatem n mod clar indicatorii de performan i instrumentele demsur a acestora. Ca s fie pertineni, aceti indicatori se nscriu invariabil n finalitateansi a sportului sau ameseriei clientului individual sau colectiv: se urmrete obinerea unui punctaj superior, a unui timp mai bun sau ocretere a puterii.

    Prin extensie, orice profesionist individual sau colectiv care trece printr-un coaching trebuie s-i modificecomportamentele n scopulde a obine mai multe puncte sau beneficii mai mari, n scopulde a face mai puineerori sau de a nregistra pierderi mai mici, n scopulde a ctiga n calitate msurabil i de a-i mbuntiimaginea de marc etc. Spre deosebire deci de meseriile axate mai degrab pe ameliorarea relaiilor sau a unui stilde conducere, indicatorii rezultatelor coaching-ului de ntreprindere sunt fundamental operaionale.

    n ntreprindere, o atare abordare se dovedete, nu o dat, salutar. Cci muli manageri i experi, precum imulte culturi de organizaii i propun drept obiectiv dezvoltarea de competene analitice tot mai performante, darnu prea dispun de resurse pentru a defini i a implementa o strategie centrat pe mbuntirea rezultatelor lor itot att de performant ca i abordarea lor analitic. n aceasta const interesul aplicrii, la nivelul ntreprinderii, acoaching-ului destinat sportivilor de performan.

    Ca i n sportul de performan, coaching-ul individual sau de echip n ntreprindere este centrat exclusiv peconceperea i implementarea de mijloace ce vizeaz dezvoltarea performanei msurabile pe termen scurt, mediusau lung. Acest lucru relativizeaz adeseori interesul unor analize aprofundate ale trecutului personal sau colectivce st la originea a diverse disfuncii individuale, de echip sau de cultur de ntreprindere.

    Atenie: modelul social dominant al multor coach-i de ntreprindere are la baz experiena lor ca psihologi sauterapeui, sau provine din micarea de dezvoltare a potenialului uman. Acest cadru de referin poate privilegia oabordare analitic, intrapsihic sau relaional, n detrimentul implementrii unor soluii comportamentale axateprioritar pe mbuntirea performanelor, n viitorul imediat, ale clientului fie el persoan, echip sau

    ntreprindere.

    Cadrul de referin al psihologiei poate fi n contradicie fundamental cu esena nsi a tradiiei coaching-uluisportiv. De exemplu, rareori este obligatoriu ca un coach sportiv s posede competene psihologice sauterapeutice, sau s aib experien n domeniul dezvoltrii personale.

    Ca ilustrare, s ne gndim ce interes ar putea avea, pentru un tenismen, ntrebarea: Care crezi c esteoriginea slabei tale lovituri cu dreapta? Ca i n sport, n coaching-ul de ntreprindere demersul nu se axeaz decipe analiza trecutului, ci mai degrab pe constatarea situaiei prezente (diagnoza), urmat de o ndrumare nconceperea i implementarea programat a unor soluii performante.

    De aceea, atunci cnd un coach constat, la clientul su, dificulti personale ce in de competenele unui terapeutsau ale unui analist, el i va sftui clientul s urmeze un demers adecvat cu un profesionist recunoscut, capabil s-i rezolve problema psihologic. Acest lucru este valabil i n cazul oricror probleme medicale, conjugale, financiareetc. care nu intra n competena unui coach.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    22/81

    Se spune adeseori c un coach nu ofer soluii concrete la problemele clientului su. n cazul unei ntreprinderi,o atare afirmaie poate deranja, mai cu seam n contexte n care exist obiceiul de a se recurge la experi, laconsultani sau la consilieri mai mult sau mai puin specializai n gsirea i implementarea de soluii performante.

    Acest lucru este valabil mai ales dac astfel de soluii i-au artat deja valoarea.

    Trebuie avut n vedere c, n sportul de performan, juctorii sunt ei niiexperi. Sportivii de nivel olimpic suntde altfel considerai cei mai mari experi din lume n domeniul lor. Ce s mai fac ei atunci cu un coach, dacacesta nu apare ca un instructor sau ca un specialist centrat pe gsirea de soluii, n general, mai mult sau maipuin standardizate?

    Este important s nelegem c un coach ndrum mbuntirea performanei unui profesionist, fr s sepoziioneze vreodat pe acelai teren i fr s-i ofere soluii deja existente sau precise. Considerndu-i pe clienideja experi, arta coaching-ului, de ntreprindere i nu numai, const n a-i ajuta pe acetia s fac progrese npropriul lor domeniu. Clienii trebuie ndrumai astfel nct s gseasc singuri soluii de ameliorare, fr a li sepropune i fr a face nimic n locul lor.

    Postura coach-ului este deci, n mod fundamental, o postur de maxim delegare. Tocmai prin aceasta, posturacoach-ului poate oferi elemente de dezvoltare pentru manageri, ajutndu-i s devin manageri-coach-i ntr-uncontext de delegare.

    Un coach i poate eventual ajuta clientul s diagnosticheze sau s constate, s reflecteze, s proiecteze, svizualizeze, s conceap, s programeze, s implementeze, s urmreasc, s-i msoare rezultatele i s-o ia de lacapt, fr ns a hotr vreodat n locul lui. Uneori, simpla sa prezen, simpla sa privire provoac i stimuleazprogresul clientului su.

    n afar de cazul n care i-a greit meseria sau vrea s se transforme n instructor, coach-ul unui tenismen deperforman nu pune deci niciodat piciorul pe terenul de tenis i nu lovete mingea. Clientul este acela caredecide i acioneaz, deoarece clientul este stpn pe domeniul lui. La fel stau lucrurile i ntr-o ntreprindere.

    n ntreprindere, unii coach-i de echip anim edinele operaionale ale clientului lor n dorina dea-l ajuta s ajung mai repede la rezultate mai bune. Termenul de coach nu s-ar aplica niciodat unei astfel deprestaii n lumea sportului.

    Coach-ul unui sportiv de performan acompaniaz evoluia comportamentului clientului su individual sau colectivpe teren. Coach-ul de sportivi observ jocul clientului, apoi ndrum dezvoltarea acestuia, implementarea unorgesturi corective i a unor strategii mai performante live. ntr-o ntreprindere, dei rareori se ntmpl aa, arputeafi la fel!

    Muli coach-i de ntreprindere nu-i vd niciodat clienii opernd live, n contextul lor profesional, ci i primescmai degrab confidenial, ntr-un context ndeobte considerat ca fiind neutru sau protejat n raport cu munca dezi cu zi a clientului,

    1. pentru a le permite s-i expun limitele verbal, analogic sau metaforic i

    2. pentru a-i ajuta s elaboreze noi opiuni, pe care le vor fi implementa ulterior n ntreprinderea lor.

    S ne imaginm un coach de tenis sau de golf care nu-i vede niciodat clientul jucnd n competiii reale, sau lvede cel mult pe video. Coach-ul i va pune clientul s vorbeasc despre ultimul su joc, apoi l va ndruma ngsirea de ameliorri pentru urmtoarea competiie, fr s se duc niciodat s-l vad n focul aciunii.

    n ntreprindere, mai toi coach-ii opereaz totui decalat. Unii nu-i vd niciodat clienii n plin activitate.Justificarea acestei maniere de a opera rezid n protejarea clientului sau a imaginii lui. De asemenea, aceasta ipermite coach-ului s se proteje pe sine, punnd o anume distan ntre practica lui i realitatea operaional aclientului. Acelai lucru i permite, poate, s-i menin o anumit zon de confort personal.

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    23/81

    Acest mod de a opera pare mai degrab motenit dintr-un context terapeutic sau de dezvoltare personalpracticat n cabinet, dect din ndrumarea unor profesioniti n dezvoltarea performanei lor n meserie, ncadrul real al ntreprinderii lor.

    n coaching-ul de echip, coaching-ul live se face n cadrul unor secvene reale de munc n echip, chiar nsnul ntreprinderii. De reinut c multe coaching-uri de echip constau astzi n a iei la iarb verde, pentru ansoi echipele n stagii de nvare n afara cadrului de munc obinuit. Atare prestaii seamn al naibii de binecu aa-zisele seminare de coeziune de echip sau de team building de altdat. Azi, aceste produse nu preamai sunt la mod.

    n ntreprindere, coaching-ul individual sau de echip are de ctigat de pe urma contextului de stagiu denvare. Cci un stagiar lucreaz live i pe trmul real al meseriei luimai degrab dect ntr-o sal de curssau pe un alt teren, neutru. Stagiarul este nsoit de o persoan centrat pe dezvoltarea competenei iperformanei lui profesionale. Aceast persoan ar putea fi un coach de ntreprindere.

    Pentru a urma i mai mult practica real a coaching-ului pentru sportivi i aplicarea ei n ntreprinderi, poate ceste util s provocm tot mai multe situaii de ndrumare n direct sau live, pe teren, n cadrul real i n

    complexitatea ntreprinderii. Opiunile care opereaz n acest sens sunt numeroase, uneori preexistente, i cer unplus de curaj creativ din partea coach-ilor de ntreprindere.

    Putem, de pild, ndruma n cadrul unui coaching live pregtirea i desfurarea unor convorbiri destinate fixriide obiective, a unor discuii anuale, a unor interviuri n vederea angajrii, a unor negocieri comerciale, a unorprezentri informative, a unor conversaii telefonice, a unor solemniti anuale, a unor tratative, a unor luri decuvnt n public, a unor edine de echip, a unor reuniuni de reea, a unor ntruniri ale comitetelor de conducere,a unor prestaii formative (ndrumarea prin coaching a unui formator), a tuturor situaiilor de nvare la locul demunc, a prestaiilor de expertiz i de consultan, a tuturor situaiilor de contact cu clientul etc.

    Dup cum se observ din aceast list parial, opiunile de dezvoltare a coaching-ului live n ntreprindere suntnumeroases i, din pcate, nc prea puin exploatate. Partea bun este aceea c potenialul de dezvoltare al

    acestui tip de coaching este enorm.

    Se cuvine s subliniem c o bun parte din procesele de supervizare de coach -i de ntreprindere care concurn formarea lor continu ntresc acest cadru de referin de lucru mai curnd decalat dect live. Aceastaconsolideaz cadrul de referin al coaching-ului decalat (v., pe situl de fa, articolul consacrat supervizrii). Tot astfel, unele organizaii profesionale de coach -i valideaz practica unui coach de ntreprindere fr s-lvad sau aud lucrnd nici live, nici n nregistrri viedo sau audio. n cursul unei examinri, validareaprofesionalismului unui coach se face numai prin ascultarea cu atenie a relatrii coach-ului respectiv, care-idescrie practica, decalat.

    n afara cazului n care coach-ul unui sportiv sau al unei echipe de sportivi de performan dovedete oincompeten flagrant, rareori se ntmpl ca un client s fac apel la un coach pentru un singur meci. ngeneral, un contract de coaching este un contract de durat i prevede ndrumarea pe parcursul unui sezon, al

    unui an ntreg sau al mai multor ani.

    Acest criteriu de definire ne permite, de exemplu, s deosebim coaching-ul de echip de alte operaiuni maipunctuale, de team building sau de coeziune de echip, care seamn mai degrab cu nite stagii intensive,

    ntre patru perei i centrate pe o tem limitat, dect cu o adevrat ndrumare operaional, fcut n timp, pnla obinerea unor rezultate tangibile i mulumitoare.

    De reinut, de asemenea, c un client nu face apel la un coach sportiv numai pentru a rezolva o problempunctual sau pentru a scpa de un simptom, ci pentru a fi ndrumat ntr-un progres centrat pe mbuntirea

  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    24/81

    rezultatelor sale msurabile, pe termen cel puin mediu i, de multe ori, pe o durat mult mai lung. Un adevratcoaching sportiv sau de ntreprindere este aadar o acompaniere de durat, pn la obinerea unor rezultate deperforman.

    n ntreprindere, acest lucru ne permite s afirmm c multe cereri de coaching pornesc de la preocupri preapuin strategice i care in de rezolvarea pe termen scurt a unor probleme sau a unor simptome percepute ca

    nite factori punctuali de disconfort sau de ineficien.

    n astfel de cazuri, va fi deci vorba mai degrab de nite simple contracte de reparaii dect de nite adevratestrategii centrate pe dezvoltarea de performane durabile. Eventualul avantaj al solicitrii unui coach pentru acestgen de operaiuni ar putea consta n a urmri intervenia pe termen scurt printr-un demers de coaching maiancorat n timp i mai centrat pe dezvoltarea performanei. Pentru o simpl reparaie, un sportiv ar face probabilapel la un kinetoterapeut; tot astfel, ntr-o ntreprindere, un client ar face mai degrab apel la un consultant sau laun expert.

    Este evident c, n ntreprindere, discursuldespre coaching-ul individual i de echip evoc adeseori dezvoltareaperformanelor msurabile ale clientului. Acest discurseste, desigur, o motenire a cadrului de referin propriucoaching-ului de sportivi de performan. Este tot att de evident c, n practicamultor coach-i de ntreprindere

    rzbate influena unor cadre de referin adesea complementare i, nu o dat, contradictorii n raport cu oautentic abordare de coaching, i care provin din curente foarte diferite.

    Observm astfel c practicacoaching-ului de ntreprindere se sprijin adeseori pe moduri de a opera propriiexperilor, sau specifice terapiei, managementului sau leadership-ului, dezvoltrii personale, consultanei, formrii,team-building-ului, coeziunii de echip .a.m.d.

    Aceste diferite moteniri de origini foarte diverse sunt, desigur, foarte utile i, uneori, chiar indispensabile celuicare dorete s devin un coach cu adevrat performant. Este de ajuns s ne imaginm potenialul de competenpe care l-ar putea avea un coach fost patron de ntreprindere, cu un trecut de expert n mai multe domenii, fostpracticant al terapiei de dezvoltare personal i, de ce nu, sportiv de performan n tineree? Dei se poate sprijinipe bogatele experiene acumulate n trecut, pentru a reveni la esena coaching-ului centrat pe dezvoltareaperformanei msurabile a clientului, el va trebui totui s se dezvee de multe reflexe dobndite de-a lungultimpului.

    Acest lucru este valabil pentru muli coach -i de ntreprindere. Pe de o parte, trebuie s punem sub semnulntrebrii anumite automatisme devenite ritualuri familiare, anumite moduri de operare devenite obinuineconfortabile, anumite certitudini, pguboase prin aceea c nbu orice frmntare interioar. Fiecare va trebuis-i ntocmeasc propria list i s opereze schimbri acolo unde crede c este nevoie.

    Pe de alt parte, inspirndu-ne din sportul de performan i din alte abordri centrate pe dezvoltareaperformanelor, trebuie s experimentm i s implementm noi abordri i metodologii de coaching de

    ntreprindere, axate pe extraordinarul potenial de reuit al clienilor notri. Numai i numai prin aceast voin detransformare vom deveni, la rndu-ne, adevrai profesioniti ai ndrumrii performanei i reuitei clienilor notri.

    Download this page in PDF formatPentru a nelege prin ce anume se deosebesc coach-ii de ntreprindere, trebuie s vedem mai nti diferiteledomenii de aplicare a coaching-ului. Cum meseria de coach de ntreprindere provine din cadrul de referin alsportului, ea cuprinde aceleai domenii de aplicare.

    http://metasysteme-coaching.ro/pdfexport.php?nid=740http://metasysteme-coaching.ro/pdfexport.php?nid=740http://metasysteme-coaching.ro/pdfexport.php?nid=740
  • 7/31/2019 Fundamentele Coaching

    25/81

    S ne imaginm un coach care ndrum un sportiv de nalt performan ntr-un demers individual, de pild unjuctor de golf; s ne imaginm apoi un alt coach, care ndrum o echip sportiv, de exemplu o echip debaschet. Cei doi coach-i practic aceeai meserie, dar n domenii de aplicare radical diferite. Primul ndrumdezvoltarea competenei sportive a unei persoane singure, n vreme ce al doilea se ocup de o echip. Acestedou domenii ale coaching-ului destinat sportivilor sunt foarte diferite ntre ele.

    n ntreprindere, aceeai diferen ntre domeniile de aplicare explic i diferenele dintre competenele coach-ilor.Unii coach-i de ntreprindere ndrum indivizi, alii ndrum echipe. Se cuvine totui s precizm c unii coach-i i-au dezvoltat competene care le permit s intervin n ambele domenii.

    n ntreprindere, unii coach-i individuali afirm c nu exist coaching de echip. Aceasta dovedete c ei suntcontieni c este vorba de o meserie cu totul diferit i pe care nu o stpnesc. Tot astfel, ne putem imagina cmuli coach-i de echip nu stpnesc coaching-ul individual.

    S explorm diferenele dintre cele dou tipuri de coaching, individual i de echip. Coach-ul care ndrum unindivid o face pentru a dezvolta competena unei persoane, msurabil prin evoluia rezultatelor ei personale.Coach-ul de echip urmrete ca echipa s-i dezvolte ca ansamblucompetena, msurabil prin evoluiarezultatelor ei colective.

    Ne putem deci imagina c o echip va face apel la un coach pentru a-i dezvolta competena colectiv i c, n

    acelaitimp, fiecare dintre membrii ei va face apel la alicoach-i pentru a-i dezvolta competenele individuale.Cci, n situaiile de acest gen, este de preferat s nu se fac apel la acelai coach pentru ndrumarea ambelornivele de competen. Coach-ul respectiv s-ar putea ncurca n tratarea concomitent a intereselor personale aleindivizilor i n cea a intereselor colective ale echipei.

    Este evident c dac, att n sport ct i n ntreprindere, performana individual este rodul dezvoltriicompetenei personale, performana colectiv are la origine mai degrab calitatea cooperrii transversaledintrecompetenelemembrilor echipei. O echip de baschet va ctiga pe termen mediu i lung numai dac membrii eivor coopera total n implementarea unei strategii colective care s pun n valoare complementaritatea dintrecompetenele lor individualle, i nu dac fiecare juctor n parte va evolua de unul singur, concentrndu-se asupraaplicrii riguroase a propriilor sale aptitudini.

    La fel stau lucrurile i ntr-o ntreprindere. Creterea performanei colective nu este posibil dect prin dezvoltarea

    interfeelor profesionaledintre membrii unei echipe. Ca i n sportul de echip, reuita depinde mai mult decapacitatea membrilor de a-i pasa mingea la momentul oportu