Managementul strategic la nivelul administrației publice centrale și rolul guvernelor în aplicarea

managementului strategic

• Osborne și Gaebler, „Reinventing Government”, punctul de plecare al politicii guvernamentale a administrației prezidențiale Bill Clinton – Al Gore

• 1993 GPRA - Actul privind Performanța și Rezultatele Guvernului („Government Performance and Results Act”), act care s-a concretizat în Legea 103-62, adoptată de către Congresul American.

• planul strategic al unei agenții federale trebuia să acopere o perioadă de cel puțin cinci ani, să fie revizuit la fiecare trei ani

• Astfel, primele două runde de elaborare a planurilor strategice a avut loc în timpul Administrației Clinton, fiind elaborate sub influența GPRA, iar a treia rundă a apărut în timpul Administrației Bush, aceasta din urmă fiind elaborată sub influența PART (Program Assessment Rating Tool).

• Ca atare, GPRA a oferit managerilor agențiilor federale responsabilitatea pentru pregătirea și elaborarea planurilor strategice, iar politicienilor le-a conferit un rol de supraveghere al procesului de planificare strategică.

• Teoretic, procesul a fost început cu pasul politic al legiferării care a oferit mandatul pentru elaborarea programele guvernamentale, ceea ce în practică se poate traduce în faptul că legislația adoptată a exprimat intențiile Președintelui și ale Congresului SUA, permițând agențiilor să aibă o bază legală pentru planificarea strategică a programelor guvernamentale.

• Cu toate acestea, trebuie observată și posibilitatea ca planurile strategice să includă scopuri și obiective care puteau să nu corespundă în totalitate intențiilor Președintelui și ale Congresului.

• De aceea, GPRA 1993 a solicitat agențiilor să consulte Congresul în cadrul pregătirii planurilor strategice, pentru a putea ajuta la eliminarea neconcordanțelor existente, iar pasul cel mai important fiind realizarea alocărilor bugetare pentru planurile strategice.

Elementele componente ale planurilor strategice GPRA

1. Declararea misiunii

2. Stabilirea scopurilor și obiectivelor generale (inclusiv cele legate de rezultate)

3. O descriere a modului în care vor fi realizate scopurile și obiectivele (incluzând

procese operaționale, competențe, tehnologii și resurse)

4. O descriere a modului în care scopurile și obiectivele generale vor fi legate de

obiectivele de performanță (specificate într-un plan anual de performanță care se

cuprindă fiecare program al agenției)

5. O identificare a factorilor cheie externi

6. O descriere a programului de evaluări care reprezintă baza scopurilor și

obiectivelor stabilite.

• în ceea ce privește comparația cu sectorul privat, se poate spune că cea mai mare diferență este dată de accentul pus pe consultarea Congresului și pe obținerea unor sugestii de la părțile interesate,

• Planificarea strategică a agențiilor pare să confirme ideile lui Osborne și Gaebler, conform cărora construirea consensului public în jurul planurilor strategice reprezintă un element destul de important în sectorul public.

• Iunie 1997 directorul OMB, a subliniat trei puncte înainte de a prezenta raportul cu privire la progresul implementării GPRA 1993,– un spirit de parteneriat bipartizan este esențial în

procesul de implementare a acestei reforme, – a subliniat impactul potențial al acestei legislații,

legat de atitudinea publicului american față de Guvern, deoarece implementarea GPRA va facilita munca guvernului de răspunde cerințelor publicului,

– noua legislație va facilita evaluarea programelor guvernamentale, clarificând ce programe au fost eficiente și care nu, și care au permis o mai bună alocarea a resurselor

• GAO (General Accounting Office) din 2004 a subliniat schimbările pozitive care decurg din legislația din 1993, care au presupus: mai multă planificare, măsurarea și raportarea performanțelor agenției, extinderea măsurilor care urmăresc obținerea performanței orientate către rezultate și percepția că managerii agențiilor federale au fost mai focusați pe rezultate.

• În ceea ce privește atitudinea față de planificarea strategică a actorilor implicați, trebuie spus că aceștia au adoptat o abordare bipartizană. Însă, odată cu plecarea lui Clinton și venirea unui nou președinte la Casa Albă, au fost exprimate preocupări cu privire la faptul că sistemul de planificare strategică al agențiilor guvernamentale a fost compromis.

• Cauza acestei preocupări părea să fie elaborarea PART - Programului de Dezvoltare a Instrumentelor de Măsurare - program care a fost proiectat pentru a fi utilizat în cadrul procesului de elaborare a bugetului guvernului federal (programele federale incluse în PART fiind aceleași cu cele care intrau sub incidența GPRA).

• În concluzie, experiența Statelor Unite pare a fi poziționat planificarea strategică ca un instrument de management care solicită existența unui mediu politic corect și conectarea subtilă la procesul politic.

Modelul britanic de management strategic

• Studiul de caz din Marea Britanie este centrat pe planurile strategice pe cinci ani privind serviciile publice, elaborate în anul 2004, de către departamentele guvernamentale, sub conducerea directă a primului-ministru.

• Această legătură dialectică între campaniile electorale și planificarea strategică, în cazul guvernului Blair, permite observarea transformării unui simplu program politic electoral în politică publică guvernamentală, iar apoi în strategii, puse în aplicare de către funcționarii publici profesioniști.

Cele zece caracteristici ale dezvoltării planificării strategice în ministerele Guvernului

Britanic din 1997- 2007 Joyce (2007:25-30) :

Caracteristica 1: Strategiile elaborate s-au bazat pe problemele prioritare ale publicului, aspect care poate fi demonstrat prin prezentarea evenimentelor care au început înainte de Alegerile Generale din 1997.

Caracteristica 2: Atenția acordată creării unui consens la nivelul guvernului cu privire la prioritățile strategice.

• Prioritățile guvernului lui Tony Blair au fost dezvoltate într-un set de obiective de performanță, bazându-se pe principiile „Contractului de Servicii Publice” (PSA – Public Service Agreement).

Caracteristica 3: Au fost create la nivel de guvern anumite departamente care aveau rolul :• de a monitoriza progresele înregistrate cu

privire la priorităţile strategice, • de a ajuta departamentele ministeriale să le

pună în aplicare şi • de a raporta publicului progresele înregistrate.

• Caracteristica 4: Guvernul a creat un departament pentru elaborarea politicilor strategice prin înfiinţarea Unității de Strategie a Primului-ministru, în 2002, care a avut un rol central în formularea politicilor guvernamentale din mai multe domenii cum ar fi sănătatea, educația, și piața forței de muncă.

Caracteristica 5: Procesul de planificare strategică folosit de către departamentele guvernului britanic a fost condus politic, dovezile constând în modul în care au fost elaborate strategiilor sectoriale pe cinci ani, în perioada 2003-2004.

Caracteristica 6: Planurile strategice cuprinse în strategiile departamentale pe 5 ani (elaborate în anul 2004) au reprezentat instrumentele care au asigurat reforma sistemelor de servicii publice.

Caracteristica 7: Planurile strategice au fost combinate cu o formă de performanță bugetară, care a fost introdusă de Trezorerie la scurt timp după Alegerile Generale 1997, astfel încât strategiile dezvoltate de Cabinet s-au bazat pe obiectivele de performanţă şi pe bugetele agreate de Trezorerie.

Caracteristica 8: Departamentele au contribuit la consolidarea capacității lor strategice.• Unitatea de Strategie a Primului Ministru a jucat un

rol important prin ajutarea departamentelor să-și dezvolte capacitatea strategică de a elabora politici publice. Acest lucru s-a realizat prin susținerea personalului și prin colaborarea cu departamentele în realizarea anumitor proiecte.

Caracteristica 9: Îngrijorarea explicită cu privire la capacitatea conducerii serviciilor publice de a dezvolta și executa strategiile ministeriale.• În perioada 2006-2007 s-au realizat evaluări

ale capacității pentru toate departamentele, care s-au axat pe evaluarea abilităților funcționarilor publici superiori cu privire la capacitatea de leadership și de elaborare și implementare a strategiilor.

Caracteristica 10: Modul în care evoluțiile din planificarea strategică și din reformele serviciilor publice ar putea fi conceptualizate pentru a conduce la un rol nou și modernizator pentru stat.• Ideea care a stat la bază a fost aceea de crea un

stat strategic și împuternicit.