Formular Cerere Finantare

PROGRAMUL OPERATIONAL REGIONAL 2007-2013Axa prioritara 4 „Sprijinirea dezvoltarii mediului de afaceri regional si local”Domeniul de interventie 4.3. „Sprijinirea dezvoltarii microintreprinderilor”

COPIE NR. 3

CERERE DE FINANTARE

Titlul proiectuluiCRESTEREA COMPETIVITATII ECONOMICE IN CADRUL SC XXXXXXXXXXSRL PRIN ACHIZITIA DE ECHIPAMENTE TEHNOLOGICE SolicitantSC XXXXXXXXXXSRL

OPIS

1. Formularul cererii de finantare 1 - 22*

Anexe la formularul cererii de finantare:

2. Actul de imputernicire** - - -

3. Calendarul activitatilor 23 - 26

4. Bugetul proiectului 27

5. Declaratia de eligibilitate 28 – 29

6. Declaratia de incadrare in categoria IMM 30 - 35

7. Declaratia privind eligibilitatea TVA aferente cheltuielilor ce vor fi efectuate in cadrul proiectului propus spre finantare **

8. Actul constitutiv (consolidat/ impreuna cu toate modificarile**) 36 - 46

9. Certificatul de inregistrare 47

10. Certificatul constatator emis de Oficiul Registrului Comertului 48 - 60

11. Situatiile financiare 61 - 94

12. Planul de afaceri 95 – 131

*) Paginatia (de la … pana la…)

**) daca este cazul

Pagina 0

Formularul cererii de finanţare 1

FORMULARUL

CERERII DE FINANTARE

Va rugam ca, inainte de completare, sa cititi cu atentie instructiunile, recomandarile si explicatiile incluse in format cursiv.Puteti solicita clarificari privind completarea acestui formular si a anexelor aferente expertilor din cadrul agentiei pentru dezvoltare regionala din regiunea dvs.

ATENTIE: Dupa completare, Cererea de finantare, inclusiv toate anexele, se vor numerota astfel: opisul cererii de finantare (coperta de mai sus) va fi pagina nr. 0, iar paginile care urmeaza vor fi numerotate de la 1 la n, in ordine crescatoare (unde n este numarul total de pagini al Cererii de finantare, inclusiv toate anexele).

Va recomandam utilizarea Listei de verificare1, pentru a va asigura ca dosarul cererii de finantare este complet si corect intocmit.

1 Ghidul Solicitantului, Secţiunea II.3 „Completarea şi depunerea Cererii de finanţare”.


Se completeaza de catre Organismul Intermediar

Numarul si data inregistrarii Inregistrata deprenume nume expert OI

SemnaturaCod SMIS

TITLUL PROIECTULUI:CRESTEREA COMPETIVITATII ECONOMICE IN CADRUL SC XXXXXXXXXXSRL PRIN ACHIZITIA DE ECHIPAMENTE TEHNOLOGICE

Completati cu majuscule, maximum 300 de caractere.

0. TIPUL ASISTENTEI FINANCIARE NERAMBURSABILE SOLICITATE

Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR)

1. INFORMATII PRIVIND SOLICITANTUL

1.1. Solicitantul

Denumirea solicitantului SC XXXXXXXXXXSRL

Codul de identificare fiscala

Adresa sediului solicitantului

Email

Tipul solicitantului persoana juridica de drept privat – societate comerciala cu raspundere limitata

Completati urmatoarele date, acolo unde este cazul.

Anul infiintarii: 2012

Anul n*-2 Anul n*-1 Anul n*

Numarul mediu de salariati**

Cifra de afaceri (lei)

Profitul din exploatare (lei)

*) n = anul fiscal pentru care au fost depuse situatiile financiare la cererea de finantare (vezi si Sectiunea II.3. - Completarea cererii de finantare din ghidul solicitantului).


**) conform datelor din situatiile financiare corespunzatoare

In vederea calcularii datelor de mai sus, tineti cont de prevederile Legii 346/2004, cu modificarile si completarile ulterioare, in ceea ce priveste intreprinderile autonome, partenere si legate.

Datele de mai sus se vor regasi si in Declaratia privind incadrarea in categoria IMM (Anexa 1.4. la ghid).

1.2. Reprezentantul legal al Solicitantului

Reprezentantul legal al solicitantului este persoana care are dreptul, conform actelor de constituire, sa reprezinte organizatia si sa semneze in numele acesteia.

Datele de identificare a reprezentantului legal se vor regasi si in certificatul constatator emis de oficiul registrul comertului.

In cazul in care cererea de finantare este semnata de o persoana imputernicita, nu uitati sa atasati actul de imputernicire (vezi lista de verificare a dosarului cererii de finantare)

Numele YYYYYYYYY

Functia Administrator

Numarul de telefon

Numarul de fax -

Email

1.3. Persoana de contact

Completati aceasta sectiune doar daca persoana de contact este diferita de reprezentantul legal.

Persoana de contact este persoana desemnata de Solicitant sa mentina contactul cu Organismul intermediar / Autoritatea de management in procesul de evaluare si selectie a cererii de finantare.

Va rugam sa va asigurati ca toate datele de contact (nr. de telefon, fax, email) sunt corecte. Orice eroare sau disfuctionalitate va conduce la intarzieri in comunicarea dintre organismul intermediar si solicitant sau la respingerea cererii de finantare.

Numele

Functia

Numarul de telefon

Numarul de fax

Email

1.4. Banca

Completati aceasta sectiune cu datele insitutiei bancare prin care intreprinderea intentioneaza derularea operatiunilor financiare aferente proiectului.

Denumirea bancii (sucursalei)

Sediul bancii

Codul IBAN

1.5. Sprijin primit in prezent sau anterior din fonduri publice si/sau imprumuturi din partea institutiilor financiare internationale (IFI)


Proiectul (integral sau partial, respectiv activitati din proiect, investitii) ce constituie obiectul prezentei Cereri de finantare a mai beneficiat deja de sprijin financiar din fonduri publice sau imprumuturi din partea IFI?

Da. In acest caz, prezentati detalii referitoare la programul de finantare, organizatia finantatoare / autoritatea contractanta, data acordarii finantarii, activitatile/ investitiile finantate (respectiv acele activitati/ investitii care se regasesc si in proiectul ce face obiectul prezentei cereri de finantare), valoarea finantarii.

Nu.

2. PROIECTUL

2.1. Axa prioritara si domeniul de interventie POR

2.2. Locul de implementare a proiectului si domeniul de activitate in care se realizeaza investitia

Locul de implementare a proiectului:

Domeniul de activitate economica: Specificati domeniul de activitate (clasa CAEN) vizat de investitia propusa prin aceasta cerere de finantare. Clasa CAEN reprezinta codul format din 4 cifre, conform Ordinului Institutului National de Statistica nr. 337/2007 privind actualizarea Clasificarii activitatilor din economia nationala- CAEN.

La momentul depunerii cererii de finantare, domeniul de activitate trebuie sa fie deja inscris in actul constitutiv, indiferent daca acesta reprezinta activitatea principala sau secundara a intreprinderii.

Atentie! Solicitantul trebuie sa aiba dreptul sa desfasoare activitatea economica in care se realizeaza investitia propusa prin proiect (identificata mai sus), la sediul (principal sau secundar – punct de lucru) identificat ca loc de implementare a proiectului.

Atentie! Solicitantul trebuie sa detina dreptul de utlizare a spatiului destinat implementarii proiectului, inca de la depunerea cererii de finantare.

2.3. Descrierea proiectului

2.3.1. Obiectivele proiectului

Mentionati obiectivele specifice si, optional, obiectivul general urmarite prin realizarea proiectului/ investitiei. Obiectivele specifice reflecta rezultatele imediate ce vor fi obtinute dupa implementarea proiectului. Realizarea obiectivelor trebuie sa poata fi verificata dupa finalizarea proiectului. Astfel, acestea trebuie sa fie

- precise, clare (sa identifice exact ceea ce se doreste a se realiza)

- cuantificabile (sa poata fi masurate)

- realizabile (se recomanda evitarea stabilirii unor obiective prea ambitioase, cu sanse reduse de a fi atinse)

- realiste (in conditiile resurselor disponibile: umane, financiare, materiale, de timp)

- stabilite in timp (cand vor fi atinse obiectivele? Ex: la x luni de la finalizarea investitiei)

Nu confundati obiectivele proiectului cu activitatile proiectului! „Achizitia echipamentului A” nu poate fi obiectivul proiectului (ci o activitate/ actiune). In schimb, cresterea productiei/ profitului/ cifrei de afaceri/ productivitatii cu X%, in termen de N luni de la finalizarea proiectului, poate reprezenta un obiectiv specific al proiectului.


Obiectivul general poate fi formulat in legatura cu impactul estimat al proiectului (respectiv rezultatele pe termen lung). Avand in vedere caracterul mai general al acestui obiectiv, el nu este neaparat o consecinta directa a acestui proiect, putand fi un rezultat al mai multor proiecte, initiative, actiuni ale solicitantului. De regula, obiectivul general este mai greu de masurat.

Proiectul “CRESTEREA COMPETIVITATII ECONOMICE IN CADRUL SC XXXXXXXXXXSRL PRIN ACHIZITIA DE ECHIPAMENTE TEHNOLOGICE” propus spre implementare de SC XXXXXXXXXXSRL vine in contextul unei piete tot mai dinamice de prestarii servicii in domeniul lucrarilor de pregatire a terenului atat la nivel local cat si la nivel regional si national si in contextul in care echipamentele ce urmeaza a fi achizitionate de catre SC XXXXXXXXXXSRL vor reusi sa onoreze la timp comenzile din partea clientilor. Cu aparatura completa pe care SC XXXXXXXXXXSRL intentioneaza sa o achizitioneze se vor putea realiza servicii de calitate superioara si complexe.

Pe langa motivatiile de ordin tehnologic, proiectul isi propune un set de obiective de natuta economica, financiara, sociala si ecologica dintre care cele mai importante se refera la:

- Cresterea productivitatii muncii prin diminuarea timpului de executie a unui serviciu prestat

- Scaderea cheltuielilor firmei prin tehnologizare si implementarea de metode si tehnici eficiente.

- Cresterea sigurantei ocupationale pentru populatia locala prin crearea de noi locuri de munca - Limitarea impactului de mediu prin utilizarea de echipamente tehnologice performante

Obiectiv general

Cresterea competitivitatii societatii SC XXXXXXXXXXSRL prin investitii cu noi echipamente tehnologice privind dotarea parcului firmei noastre a in termen de 6 luni de la implementarea proiectului.

Obiective specifice

Prin proiectul propus spre implementare, SC XXXXXXXXXXSRL urmareste atingerea urmatorului set de obiective specifice:OS.1 Economice Cresterea nivelului de clienti si cereri Cresterea productivitatii muncii prin diminuarea timpului de prestare a unui serviciu finit, obiectiv realizabil

numai prin implementarea investitiei Atragerea de noi clienti Intensificarea comenzilor din partea clientilor deja existenti Dezvoltarea de noi servicii menite sa vina in intampinarea nevoilor clientilor: servicii de inalta calitate. Castigarea unei cote de piata superioara celei din anul 2013 Dobandirea unei imagini favorabile pe piata locala

OS. 2 Financiare Cresterea profitabilitatii societatii. Scaderea cheltuielilor firmei prin tehnologizare si implementarea de metode si tehnici eficiente. Cresterea nivelului cifrei de afaceri ca urmarea a implementarii proiectuluiObiectivele financiare vor putea fi atinse de catre beneficiar dupa implementarea proiectului, se preconizeaza o crestere a profitului chiar in primul an de utilizare a echipamentelor tehnologice.

OS. 3 Tehnologice Achizitia de noi echipamente tehnologice care vor incepe a fi folosite imediat dupa implementarea

proiectului, deoarece sunt foarte importante pentru desfasurarea activitatii firmei. Dezvoltarea si eficientizarea fluxului tehnologic prin insertia de noi tehnologii care sa raspunda optim la

cerintele clientiilor nostri, va avea loc imediat dupa organizarea licitatiei publice si contractarea furnizorului. OS.4. Sociale Cresterea sigurantei ocupationale pentru populatia locala Dezvoltarea mediului de afaceri local si a potentialului economic Atragerea de noi investitii in zona prin impulsul oferit de exemplul unei afaceri existente profitabile Instruirea specializata a personalului (atat a personalului existent cat si a personalului ce va fi recrutat in

urma derularii proiectului)


Obiectivele de tip social se vor realiza atat de la semnarea contractului de finantare, cat si dupa achizitia echipamentelor.

OS.4 De mediu Limitarea impactului de mediu prin trecerea de la echipamente uzate la echipamente noi, respectand

prezentele standarde europene, se rezuma la achizitia de noi echipamente care vor comsuma mai putin.

2.3.2. Potentialii beneficiari ai proiectului

Indicati grupurile / entitatile care vor beneficia de rezultatele proiectului, direct sau indirect.

Investitia propusa spre implementare de catre SC XXXXXXXXXXSRL are un impact semnificativ asupra diferitelor categorii de beneficiari, fie directi, fie indirecti. In primul rand, achizitia de echipamente tehnologice noi ce va duce la schimbari de anvergura in cadrul procesului prezent, principalul beneficiar al acestei investitii fiind insasi societatea. Toate schimbarile determinate de investitiile majore in achizitia de echipamente performante vor avea efecte si la nivelul diferitelor categorii de beneficiari:

Beneficiari directi

Clientii vor fi primii beneficiari ai noilor servicii cu cele mai moderne echipamente. Prin implementarea fluxului tehnologic in cadrul SC XXXXXXXXXXSRL va putea oferi clientilor servicii de calitate, in conditiile in care cererea de servicii de inalta calitate este tot mai ridicata. Totodata se va mari randamentul serviciilor actuale al firmei pentru care cererea este foarte mare motiv pentru care SC XXXXXXXXXXSRL deja isi cauta clientii si intocmeste oferte noi si avantajoase. Prin implementarea proiectului societatea isi va putea onora toate comenzile in conditii de eficienta maxima.

Totodata, prin implementarea fluxului, SC XXXXXXXXXXSRL va putea ataca noi segmente de piata care pana in prezent nu puteau fi abordate din cauza lipsei unei tehnlogii adecvate:

- Clienti din domeniul constructiilor- Clienti din domeniu public (administratii publice centrale, locale etc)

Furnizorii de echipamente ce vor fi selectati pe baza procedurilor aferente achizitiilor publice vor beneficia in mod direct de implementarea proiectului propus, prin prisma vanzarilor de utilaje catre societatea noastra, ducand in acest fel la cresterea vanzarilor si, implicit, a cifrei de afaceri.

Furnizorii de servicii. Liniile tehnologice necesita o mentenanta permanenta, fapt datorat in parte si complexitatii echipamentelor. Furnizorii de servicii (intretinere si service pentru utilaje) vor beneficia in mod direct in urma implementarii proiectului.

Resurse umane. Achizitia echipamentelor tehnologice va avea un impact direct asupra resurselor umane. In primul rand, este vorba de cresterea nivelului de expertiza specifica resurselor umane implicate in operarea noilor tehnologii; intrucat tehnologiile utilizate vor fi dintre cele mai moderne, necesita un know-how specific si o pregatire corespunzatoare in domeniu. Societatea noastra va asigura instruirea de specialitate a intregului personal implicat in mod direct in procesul de prestarii servicii in domeniul de pregatire a terenului, contribuind activ la formarea profesionala a resurselor umane.

Beneficiari indirecti

Mediul de afaceri local. Realizarea investitiei propuse spre implementare va crea premisele dezvoltarii relatiilor pe verticala dintre intreprinderi (furnizori, clienti). Investitia va influenta cresterea competitivitatii mediului de afaceri local dar si regional. Totodata, tinand cont de calitatile structurale, functionale si operationale ale investitiei propuse spre implementare, consideram ca acest proiect va reprezenta un etalon pentru firmele de profil din regiune, determinand realizarea in lant de investitii de catre potentialii concurenti.

Comunitatea si autoritatile locale. Realizarea investitiei propuse spre implementare are o utilitate publica indirecta, din mai multe puncte de vedere, intre care mentionam: cresterea contributiilor firmei la bugetul de stat, bugetul local si bugetele Caselor de asigurari de stat prin taxele, impozitele si contributiile platite. Autoritatile locale si cele centrale sunt beneficiare ale proiectului propus spre implementare datorita valorii taxelor, impozitelor si altor contributii pe care le vor incasa de la SC XXXXXXXXXXSRL , acestea urmand sa


se majoreze prin cresterea cifrei de afaceri si a profitului societatii, dar si prin presiunea mai mica exercitata asupra acestor bugete de plata indemnizatiilor de somaj si a altor ajutoare. In concluzie, se actioneaza pozitiv asupra bugetelor mentionate prin doua parghii: cea a veniturilor – prin cresterea lor cu valoarea suplimentara a taxelor, impozitelor si contributiilor platite, aferente activitatii desfasurate de SC XXXXXXXXXXSRL si cea a cheltuielilor – prin diminuarea lor cu valoarea indemnizatiilor de somaj si a altor ajutoare platite catre forta de munca ce pana acum nu dispunea de un loc de munca.

2.3.3. Durata de implementare a proiectului

Durata de implementare a proiectului, in luni (de la semnarea contractului de finantare).

Durata trebuie sa fie corelata cu calendarul activitatilor din Anexa 1.1. (tabelul aferent activitatilor ce urmeaza sa fie realizate, dupa semnarea contractului de finantare).

Atentie: perioada de implementare a proiectului nu poate depasi 31.12.2015. Perioada de implementare a proiectului reprezinta perioada cuprinsa intre data semnarii contractului de finantare si data finalizarii ultimei activitati prevazute in cadrul proiectului.

Implementarea proiectul se va derula pe o perioada de 6 luni de la data semnarii contractului de finantare.

2.3.4. Activitatile proiectului

Descrieti activitatile si subactivitatile prevazute prin prezentul proiect. Includeti si activitatile care au avut loc pana la momentul depunerii Cererii de finantare (e.g. achizitii de servicii de consultanta).

Includeti, de asemenea, activitatea de selectare si angajare a personalului ce va ocupa locurile de munca permanente nou create in cadrul microintreprinderii (conform pct. 2.5)

Corelati lista activitatilor de la acest punct cu Calendarul activitatilor (Anexa 1.1. la ghid).

Activitatile cadru sunt integrate structural si functional in planul activitatilor proiectului, dupa cum urmeaza

Cod activitate

Denumire activitate Actiuni cuprinse

F a z a P R E I M P L E M E N T A R E

1

Achizitia serviciilor de consultanta in vederea pregatirii dosarului necesar obtinerii de finantare nerambursabila

1.1. Prospectarea pietei si solicitarea de oferte

1.2. Analizarea ofertelor primite si selectarea celei mai potrivite

1.3. Semnarea contractului de consultanta

2 Elaborarea documentatiei aferente dosarului de finantare nerambursabila

2.1. Elaborare cerere de finantare, plan de afaceri, anexe, declaratii etc.

3 Obtinerea finantarii nerambursabile 3.1. Depunerea proiectului pentru finantare

3.2. Verificarea dosarului si evaluarea proiectului

3.3. Semnarea Contractului de Finantare

Cod activitate


F a z a I M P L E M E N T A R E

1 Anunt deschidere proiect 1.1. Se va publica intr-un ziar local deschdere proiectului


Cod activitate


2 Organizarea procedurilor de achizitie publica. 2.1. Elaborarea documentatiei de atribuire, a caietelor de sarcini, a criteriilor de calificare si selectie, precum si a criteriului de atribuire

2.2. Transmiterea de cereri de oferta

2.3. Receptia, analiza ofertelor, solicitarea eventualelor clarificari din parte ofertantilor si alegerea ofertelor castigatoare

-Semnarea contractelor

3 Achizitia de echipamente tehnologice 3.1. Receptia diferitelor echipamente tehnologice in functie de momentul achizitiei.

4 Achizitie servicii audit 4.1. Semnarea contracului cu furnizorul de audit

5 Achizitie servicii publicitate – panou 5.1. Semnarea contracului cu furnizorul de publicitate

6 Achizitie servicii consultanta 6.1. Semnarea contracului cu furnizorul de consultanta pentru implementarea proiectului

7 Resurse umane. Angajare/Instruire 7.1. Selectionarea noilor angajati

7.2. Instruirea specializata a personalului existent si a noilor angajati

8 Probe tehnologice, punere in functiune si darea in folosinta.

8.1. Instalarea utilajelor specifice si ale echipamentelor conexe

8.2. Efectuarea probelor tehnologice

8.3. Punerea in functiune

9 Anunt inchidere proiect 9.1. Se va publica intr-un ziar local inchiderea proiectului

2.3.5. Resursele materiale implicate in realizarea proiectului

Precizati dotarile, echipamentele detinute si utilizate pentru implementarea proiectului.

Descrieti spatiul (spatiile) de productie/ prestare servicii in care urmeaza sa fie instalate bunurile (echipamentele, utilajele etc). Mentionati, printre altele, suprafata, utilitatile, facilitatile disponibile.

Corelati informatiile de la acest punct cu cele din in cadrul Planului de afaceri (pct. 2 „Descrierea microintreprinderii”).

Aparitia, dezvoltarea si consolidarea activitatii din cadrul firmei noastre este rezultatul atragerii in circuitul economic a unor mijloace susceptibile de a fi valorificate in scopul prestarii serviciilor necesare satisfacerii nevoilor societatii. Totalitatea acestor mijloace reprezinta o componenta a resurselor economice ale economiei nationale, se constituie in factori de prestarii servicii. Combinarea lor in modul cel mai eficient si realizarea pe aceasta baza a unor prestatii de servicii din domeniul pregatiriilor de teren, domeniu legat si de cel al constructiilor reprezinta esenta procesului de valorificare a lor in economie.

Prestarea serviciilor necesita in primul rand utilizarea de catre intreprindere a unor bunuri (de echipamente, materii prime si materiale etc.) care in combinatie cu resursele umane si financiare asigura satisfacerea nevoilor societatii. Totalitatea acestor bunuri formeaza resursele materiale (capitalul real), componenta esentiala a capitlului social.


Capitalul real se constituie, in momentul infiintarii intreprinderii, fie prin aportul in natura al intreprinzatorului, fie prin cumparare ca urmare a utilizarii resurselor financiare (capitalul lichid). El se inlocuieste si amplifica in cadrul procesului de acumulare si extindere a activitatii intreprinderii. Dupa modul specific in care se consuma si se inlocuiesc componentele el se grupeaza in capital fix si circulant.

Misiunea noastra de la aparitia pe piata a firmei noastre este sa ne construim si sa ne respectam relatiile cu clientii bazate pe incredere, transparenta, etica si integritate. Valoarea inseamna dezvoltarea unui parteneriat avantajos in ambele sensuri in care orientarea noastra catre satisfactia si fidelizarea clientului nostru conteaza in primul rand pentru noi. In al doilea rand al punct forte al misiunii noastre este sa atingem un nivel mare privind calitatea si cantitatea serviciilor noastre. Oferim muncii noastre tot timpul nostru si tot respectul si oferim valoare produselor noastre pentru toti clientii nostri.

Viziunea firmei noastre este reprezentata de oferirea clientului rezultate valoroase prin serviii de calitate, solutii tehnologice eficiente, termene de livrare optime si un parteneriat transparent bazat pe incredere, respect, confidentialitate. Tehnologia de ultima generatie, impletita cu priceperea si competenta unei echipe creative si dinamice, acopera in permanenta comunicarea cu clientii nostri prin know-how si solutii complete, inovative adaptate oricarei nevoi a acestora.

SC XXXXXXXXXXSRL urmareste ca prin acest proiect sa poate achizitiona echipamentele tehnologice pentru imbunatatirea fluxului tehnologic si dezvoltarea din punct de vedere economic si financiar, astfel formandu-si o noua imagine importanta in fata clientiilor si viitorilor clienti.

Capitalul tehnic si in sectorul serviciului de service este format din capital fix si capital circulant.

Capitalul fix este constituit din bunuri (cladiri, echipamente, etc.) care servesc mai multor procese de productie (au o durata de intrebuintare mai mare de un an si o valoare mai mare de 200 lei) in timp ce capitalul circulant este format din materii prime , energie, bani etc., care se “consuma” in cursul unui singur ciclu de productie.

SC XXXXXXXXXXSRL isi desfasoara in prezent activitatea intr-un spatiu din orasul Popesti Leordeni in domeniul sistemului de catering. In prezent SC XXXXXXXXXXSRL nu detine echiapemente tehnologice suficiente pentru desfasurarea activitatii de pregatire a terenului.

Spatiul privind sediul social detinut de catre SC XXXXXXXXXXSRL este dotat cu toate utilitatiile (curent, linie telefonica, apa, toaleta) necesare desfasurarii activitatii service fara a intampina vreo problema.

Avand in vedere marea eterogenitate a sferei serviciului si volumul si complexitatea capitalului tehnic sunt foarte diferite.

Serviciul care sta la baza utilizarii echipamentelor tehnologice si a personalului specializat este activitatea de pregatire a terenului.

Luand in considerare importanta acestui tip de resurse, precum si a celorlalte tipuri, deosebit de evidenta apare necesitatea inventarierii si planificarii nevoilor specifice de achizitie a acestora pentru buna desfasurarea a activitatii intreprinderii de servicii. In acet context fiind absolute necesar un bun flux al informatiei despre produse destinate categoriilor de servicii specifice si un management al resurselor riguros si bine controlat.

Pentru eficientizarea si modernizarea procesulului de productie se urmareste asigurarea fluentei necesare in sensul asigurarii intrarilor si iesirilor pentru fiecare stadiu al serviciului prestat precum si de a respecta succesiunea logica impusa de fluxul tehnologic optim. Avand in vedere cele de mai sus propunem pentru finantare achizitionarea urmatoarelor active :

Nr. Crt. Tip cheltuiala Denumire activ Cantitate Pret unitar fara TVA

Valoare fara TVA

Anul achizitionarii

1 Echipamente tehnologice

Buldoexcavator 3 289.307 867.920 2014

TOTAL AN 2014 867.920 2014


TOTAL GENERAL 867.920 2014

2.4. Managementul proiectului

Descrieti modul in care veti asigura gestionarea implementarii proiectului.

Daca intentionati sa gestionati proiectul prin intermediul unei echipe proprii, detaliati: structura, rolurile, functiile, responsabilitatile, relatii functionale intre membrii echipei de proiect, expertiza. Corelati informatiile cu capitolul „Descrierea microintreprinderii” din Planul de afaceri. Este recomandabil sa atasati, la Planul de afaceri, CV-urile membrilor echipei de proiect, precum si orice alt document care sa sustina argumentele prezentate, fise de post, organigrama etc.

Daca intentionati sa contractati (externalizati) managementul proiectului, descrieti la acest punct:

cerintele minime (experienta similara, expertiza etc) pe care le veti solicita prin documentatia de atribuire a serviciilor de management al proiectului

activitatile de management ce vor face obiectul contractului de servicii de management al proiectului (delegate contractantului)

modul in care veti monitoriza si controla activitatea contractantului care va furniza servicii de management a proiectului

Echipa de proiect cu care se va lucra la implementarea acestei investitieii va fi formata din responsabilul legal al solicitantului, managerul de proiect, un jurist, un contabil expert si un consultant tehnologic, fiecare va avea rolul si reponsabilitatiile sale de respectat si de intrunit.

Evolutia sociala a umanitatii, dupa ritmurile sale, o depaseste cu mult pe cea biologica. Daca evolutia biologica presupune schimbari minore ale naturii omului, determinate de procesele selectiei naturale, evolutia sociala se caracterizeaza prin transformari periodice majore ale structurii organizatorice a societatii, gratie modificarilor substantiale ale ordinii sociale.

Mentinerea unor modele de organizare si management bazate pe decizii independente si necorelate cu realitatile mediului economic au condus la aparitia unor decalaje semnificative pe diferite domenii, intre diferitele state, care au generat presiuni suplimentare asupra intregii activitatii desfasurate. Rezolvarea unor astfel de probleme complexe, din pacate, nu mai este doar in puterea economiilor statelor, ci se afla mai mult in sfera relatiilor de colaborare si parteneriat intre diferitele sisteme economice, pe probleme de importanta majora precum investitiile, infrastructura, transferul tehnologic sau competitivitatea economica.

Managementul cunoasterii a fost definit, conform literaturii de specialitate, ca o colectie de procese de invatare asociate cu explorarea, exploatarea, partajarea si diseminarea cunostintelor umane ce utilizeaza eficace cea mai potrivita tehnologie, sub influenta mediului cultural care creste capitalul de dezvoltare a unei organizatii/societati/economii si faciliteaza performanta. Pentru aceasta am identificat dimensiunile principale , clasificate in patru categorii si anume: cultura: implementare si managementul schimbarii; strategia: performanta organizationala si capitalul intelectual; continua invatare: explorare, exploatare, partajare, diseminare; sisteme si tehnologie: baze de date, aplicatii, instrumente, procese.

Resursele materiale si umane alocate implementarii proiectului sunt utilizate pentru indeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaza grupurilor tinta si beneficiarilor), contribuind astfel la indeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitatiile implementate in cadrul proiectului implica, de regula, incheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenta tehnica, achizitii de bunuri si lucrari. Evolutia activitatilor din proiect este urmarita (se monitorizeaza progresul proiectului) si, dupa caz, se propun ajustari impuse de schimbarea conditiilor initiale. La sfarsitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitatilor proiectului.

Modul in care este organizata echipa de proiect este direct conectat cu modul in care este structurata intreaga organizatie. Managementul prin proiecte face parte din categoria metodelor generale de management.


Aceasta inseamna ca dezvolta principii si tehnici proprii care influenteaza cele doua componente majore ale unui sistem de management: structura de management si procesul de management.

Caracterul pe care noi il remarcam – metoda generala de management – constituie argumentul ca literatura de specialitate promoveaza o asertiune improprie: „metoda managementului prin proiecte prezinta mai multe variante”. Referitor la aceste variante (managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala, managementul prin proiecte cu responsabilitate de stat-major etc.), vom considera ca mai corect este sa apreciem impactul metodei asupra structurii organizatorice a managementului prin proiecte.

In calitatea sa de metoda generala de management, metoda managementului prin proiecte influenteaza si alte componente ale sistemului de management. Realizarea unui proiect implica lucrul in echipa, ceea ce inseamna ca in domeniul comunicarii locul central il va ocupa comunicarea interpersonala in grup. In mod asemanator, vom constata ca metoda managementului prin proiecte influenteaza, intr-o masura mai mica sau mai mare, si componentele: sistemul informational, stilul de munca al managerilor etc. Daca asertiunea noastra este adevarata, atunci ne intrebam de ce nu ar exista variante ale metodei si pentru aceste componente ale sistemului de management? Pentru ca astfel de enunturi nu exista, conceptual vom fi de acord cu asertiunea „variante ale unei componente a sistemului de management” si vom respinge asertiunea „variante ale metodei managementului prin proiecte”. Revenind la componenta „structura organizatorica”, implementarea metodei managementului prin proiecte impune, in functie de caracteristicile proiectului, o anumita modalitate organizatorica. In acest sens, in lucrarea Managementul proiectelor, se apreciaza ca „in functie de masura competentelor repartizate, rezulta trei tipuri organizatorice de baza distincte in structura organizatorica a proiectelor: coordonarea de proiect, organizarea matriceala de proiect si organizarea de proiect” (Mocanu, Schuster, 2004, p. 44). Aici ideea de variante ale organizarii structurale a managementului prin proiecte este corecta. Cu toate acestea, vom opta pentru alte concepte de organizare structurala a managementului prin proiecte.

Aplicarea metodei managementului prin proiecte necesita existenta unei proceduri cu implicarea a trei „actori”: Consiliul de administratie, directorul de proiect si directorul si echipa de proiect. Continutul acestei proceduri se refera la realizarea unor activitati, evenimente si sarcini care definesc competentele celor trei „actori”.

Competentele Consiliului de administratie:

• realizeaza o definire generala a proiectului;

• stabileste subdiviziunile organizatorice participante la realizarea proiectului;

• identifica zonele „delicate” in realizarea proiectului;

• formuleaza criteriile de apreciere a rezultatelor (calitate, costuri, timp); alege varianta de structura organizatorica;

• desemneaza directorul de proiect.

Competentele directorului de proiect:

• pregateste climatul pentru realizarea proiectului;

• alcatuieste echipa de proiect (talie, compozitie profesionala, competente si responsabilitati);

• stabileste modalitatile de control al rezultatelor;

• evalueaza periodic rezultatele;

• stabileste recompensele.

Competentele directorului si echipei de proiect:

• elaboreaza repertoarul „Alte metode si tehnici de management”;

• realizeaza proiectul in toate fazele sale (initiere, planificare, executie, control si finalizare).

In functie de natura competentelor repartizate directorului de proiect, rezulta patru tipuri de structura organizatorica: structura organizatorica cu facilitare (inlesnire); structura organizatorica cu responsabilitate individuala; structura organizatorica cu responsabilitate de stat-major; structura organizatorica cu responsabilitate mixta.


Structura organizatorica cu facilitare (Verboncu, 2000) este cea mai simpla formula organizatorica a managementului prin proiecte. In acest caz, seful unui compartiment de munca este directorul de proiect. Evident, director de proiect poate fi si o alta persoana cu o mare implicare in proiect. Prima solutie prezinta avantajul ca directorul de proiect nu are nevoie sa fie investit cu autoritate asupra membrilor de echipa care provin din compartimentul de munca pe care il coordoneaza. Aceasta problema se pune numai pentru membrii echipei care provin din celelalte compartimente. Cu acestia, directorul de proiect realizeaza o comunicare indirecta, prin seful lor de compartiment.

Figura 1. Structura organizatorica cu facilitare

Structura organizatorica cu responsabilitate individuala prezinta, ca principala trasatura, faptul ca responsabilitatea exclusiva a coordonarii proiectului o detine directorul de proiect. Acestuia ii revin sarcini, competente si responsabilitati specifice orientate spre indeplinirea obiectivelor proiectului. Prin desemnarea directorului de proiect de catre Consiliul de administratie, autoritatea sa ierarhica este identica cu autoritatea celorlalti manageri care se subordoneaza direct managerului general. Altfel supus, directorul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, la un nivel ierarhic aflat in imediata vecinatate a managerului general.

In urma alcatuirii echipei de proiect, a relatiilor care se stabilesc intre directorul de proiect si membrii echipei si intre directorul de proiect si managerii subdiviziunile organizatorice stabilite de Consiliul de administratie sa participe la realizarea proiectului, se creeaza structura secundara a organizatiei. Resursele umane sunt integrate temporar (pe perioada ciclului de viata al proiectului) intr-o structura organizatorica secundara. In aceasta structura, titularii unor posturi de munca din structura organizatorica primara raman in continuare titularii acelor posturi de munca si primesc unele sarcini, competente si responsabilitati specifice proiectului.

Realizarea unui proiect in structura functionala piramidala descrie un proces care trece succesiv de „la inginerie (idee)” la „constructie”. Interactiunile intre cele doua unitati sunt coordonate pe cale ierarhica, iar formula organizatorica a managementului prin proiecte recurge la structura organizationala cu facilitare (inlesnire). Totusi, daca pentru realizarea proiectului este necesara o a treia unitate, sa presupunem „calitatea mediului inconjurator”, atunci complexitatea proiectului va cunoaste o crestere evidenta. In acest caz, se pune intrebarea daca structura functionala piramidala mai este corespunzatoare. Un raspuns afirmativ nu este posibil deoarece realitatea arata ca structura functionala piramidala faciliteaza realizarea unor proiecte conventionale, de talie medie, care implica putine variabile. Pentru proiecte de mare anvergura este posibil ca un proiect sa fie confundat cu organizatia care isi asuma responsabilitatea executarii lui. Totusi, in majoritatea cazurilor, proiectele sunt realizate de organizatiile calificate capabile sa dezvolte activitati de mare complexitate si nereproductibile. Aceste organizatii dispun de competentele necesare pentru a duce la bun sfarsit orice proiect, combina, in proportii variabile, capacitatile de planificare si coordonare a activitatilor si promoveaza structuri organizatorice care reusesc sa concilieze dinamici contradictorii.

MANAGER DE PROIECT

MEMBRU AL ECHIPEI DE PROIECTJURIST

MEMBRU AL ECHIPEI DE PROIECT

CONTABIL EXPERT

MEMBRU AL ECHIPEI DE PROIECT

CONSULTANT TEHNIC

FURNIZORUL DE ECHIPAMENTE TEHNOLOGICE


Figura 2- Articulatia proiecte-profesii

Abordarea unui proiect complex, de talie mare, solicita organizatiei sa adauge structurii primare o structura secundara. Designul celor doua structuri va fi, dupa cum s-a precizat, diferit. Cea mai mare schimbare adusa designului structurii secundare decurge din necesitatea impartirii autoritatii ierarhice cu directorul de proiect. La nivelul culturii, aceasta impartire implica o noua legitimitate, aceea de distribuire a autoritatii intre diferiti experti si de cooperare si negociere directa. Este, deci, modificat sistemul de valori, prezumtii si norme de comportament. Noua cultura, bazata pe impartirea puterii, defineste designul structurii secundare si reflecta relatia de multiapartenenta. Pentru a explica dinamica majora a structurii matriceale vom apela la conceptul „articulatie dialectica dintre proiecte – profesii” (Crémadez, 2004). Aceasta articulatie poate fi imaginata sub trei secvente. Descrierea secventelor este sintetizata in reprezentarea grafica din figura 6, care reda designul structurii matriceale proiecte-profesii.

O prima secventa a relatiei proiecte-profesii consta in a compune in jurul directorului de proiect o echipa pluridisciplinara. Aceasta echipa trebuie sa posede ansamblul competentelor necesare realizarii unui proiect. Rolul directorului de proiecte este de a genera o conceptie globala a proiectului care, apoi, sa fie asimilata de echipa de proiect. O a doua secventa a relatiei proiecte-profesii reda modificarile in organizarea interna a profesiilor cu scopul de a stabili competentele necesare integrarii lor in conceptia globala de realizare a proiectului. Pentru o corecta integrare, fiecare profesie este plasata, in functie de aportul cerut, sub controlul directorului sau al coordonatorilor de parti de proiect. O a treia secventa a relatiei proiecte-profesii urmareste dezvoltarea capacitatilor de comunicare. Prin comunicare se realizeaza „ajustarea” sistemului organizatoric si se elaboreaza criteriile de reflectare a contributiilor profesiilor la proiect. Comunicarea intre responsabilii proiectului si profesii comporta, in general, o parte importanta de elemente tacite destinate conceperii unui plan intern, unei comunitati de dorinte. Comunicarea urmareste sa dezvolte capacitatile de abstractizare de o maniera care sa permita interventia echipei in toate etapele de realizare a proiectului. Prin comunicare, relatia proiecte-profesii va defini procesul decizional in etapele de initiere, planificare, control si incheiere a proiectului.

Modificarea majora adusa de structura matriceala, in raport cu structura functionala piramidala, consta in faptul ca autoritatea sefului ierarhic se transforma in autoritate „mai personala” pentru noul ax orizontal, cel al directorului de proiect. Ca urmare, matricealul face loc charismei, bazata pe calitatile manageriale ale unei persoane si autoritatii de mediere, fondata pe capacitatile persoanei cu abilitati sa stimuleze cooperarea intre manageri si intre subordonati. Cele doua tipuri de autoritate (charisma si mediere) sunt cerute intr-un mod simultan, mai ales, de responsabilul axei orizontale (axa proiectului). Conceptul „charisma-mediere” este pretins de responsabilul axei orizontale, deoarece dispune de mai putine resurse decat responsabilul axului functiune.


In practica microintreprinderii de productie, implementarea structurilor matriceale este un proces dificil datorita exclusivitatii autoritatii ierarhice: „orice persoana are un singur sef”. Dubla subordonare este de neacceptat. In aceste intreprinderi „domneste” principiul unitatii de comanda, care contesta dubla subordonare. Intreprinderile de productie folosesc resurse umane supuse la autoritate si cu un slab impact individual asupra dezvoltarii lor. Dominatia unitatii de comanda este si mai evidenta in intreprinderile cu efective numeroase si cu un nivel redus de calificare sau in intreprinderile care folosesc tehnici si tehnologii cu grad scazut de mecanizare si automatizare.

Implementarea managementului proiectelor, ca parte a unui concept managerial modern, conduce la generarea unei structuri globale in care ierarhia specifica structurii primare se confrunta cu autonomia si libertatea promovate de structura secundara. Ca urmare, organizarea structurala si dezvoltarea comunicarii la toate nivelurile realizarii unui proiect sunt doua teme care complica decizia manageriala. Efectele organizarii si comunicarii sunt de natura sa modifice profilul cerintelor celor doi actori: directorul de proiect si echipa de proiect. Intr-o organizatie, proiectele beneficiaza in mod direct de aportul expertizei profesiilor. Relatia proiecte-profesii este bivalenta, deoarece si profesiile vor fi influentate de conditiile concrete pe care proiectele le ofera in contrapartida. Intersectia dintre expertii profesiilor, care ofera asistenta tehnica, si responsabilii proiectelor, care faciliteaza interventiile expertilor, are loc in jurul elaborarii unei metodologii comune de realizare a oricarui proiect. Aprofundarea si perfectionarea metodologiei comune vor determina, proiect dupa proiect, cresterea capacitatii organizatiei in a concilia contributia profesiilor si a capitaliza experienta acumulata. Prin combinarea capacitatii de conciliere si de capitalizare a experientei, organizatia ajunge sa-si dezvolte una dintre competentele sale distinctive: realizarea proiectelor in conditii de eficienta.

Asadar, proiectele si profesiile contribuie, gratie procesului de influentare reciproca, la constructia unei structuri organizatorice globale adecvate pentru ca actorii sai sa poata forma marje de libertate colectiva capabile sa infrunte constrangerile de mediu. Promovarea unei structuri matriceale proiecte-profesii poate fi motivul tintei de conciliere a caracterului unic al cererii clientilor sau al dorintei de constituire de resurse stabile, in termeni de expertiza functionala. Orientarea catre structura matriceala poate sa se traduca si prin scopul organizatiei de a integra expertize functionale pentru a realiza proiecte complexe printr-o mobilizare pluridisciplinara, in conditii exigente de costuri, timp si calitate. In sfarsit, observam ca structura matriceala proiecte-profesii poate fi adoptata mai usor de organizatiile calificate care au o cultura de proiect si sunt, natural, orientate catre integrarea multidimensionala a ierarhiilor multiple. Implementarea structurii matriceale este mult mai dificila pentru organizatiile care au o cultura pe profesii, iar recurgerea la proiecte provoaca un reflex de aparare a teritoriului autoritatii ierarhice. De aceea este mult mai usor sa se instaureze o dinamica matriceala in cazul proiectelor care reflecta direct si concret o realitate externa, decat in situatia cand articulatia dialectica dintre proiecte-profesii corespunde unui caz mai abstract.

Contributiile managementului resurselor umane la schimbarile strategice din cadrul intreprinderilor europene pot fi evidentiate la doua nivele:

a) la nivel instrumental, managementul resurselor umane constituind un mijloc de schimbare (in particular, modificarea planurilor si a procedurilor de recrutare si de gestiune a carierei, a planurilor de formare sau de salarizare);

b) la nivel integrat, managementul resurselor umane este o parte componenta a schimbarii strategice. In acest context, deciziile de recrutare, selectie si formare sunt interdependente si simultane cu cele referitoare la cresterea, diversificarea, specializarea productiei sau a organizatiei). Unii specialisti apreciaza ca abordarea integrata a managementului resurselor umane explica succesul a numeroase strategii adoptate la nivelul organizatiilor europene si este de natura sa genereze schimbari semnificative in continutul acestuia ca, spre exemplu: largirea domeniului de activitate a resurselor umane; segmentarea pietei muncii si individualizarea resurselor umane; schimbarea practicilor de recrutare si de gestiune a angajarii si carierei resurselor umane, prin crearea pietei europene a muncii; descentralizarea si functiunii „Resurse Umane” [Costa, 2001, 57].

In acest context, putem afirma ca reinnoirea managementului resurselor umane se poate realiza prin intermediul mai multor actiuni, respectiv prin [Chivu, 2003, 34-35]:

a) achizitionarea de competente prin intermediul externalizarii activitatilor, a coordonarii micilor intreprinderi si a dezvoltarii de relatii contractuale;


b) trecerea de la un management al resurselor umane de tip uniform la unul de tip segmentat si individualizat;

c) o noua gestiune a angajatilor si a competentelor in vederea transformarii intreprinderii (din punctul de vedere al marimii, al schimbarilor tehnologice, al internationalizarii si externalizarii);

d) descentralizarea deciziilor strategice privind managementul resurselor umane.

Monitorizarea si controlul proiectului vizeaza urmarirea continua a implementarii proiectului (pe toata durata procesului), asigurandu-se fezabilitatea rezultatelor si concordanta lor cu termenii de referinta. Se vor monitoriza si controla: costurile, calitatea, respectarea termenelor limita. Se vor organiza sedinte in cadrul carora va fi discutat modul de realizare a etapelor, informarea continua a membrilor proiectului, intocmindu-se rapoarte (1/luna) care vor ajuta la formarea unei baze de date privind implementarea proiectului.

Metodologiile de implementare, respectiv tehnicile de management, au fost alese avand in vedere ca intrunesc conditiile indispensabile derularii in mod corespunzator a proiectului propus. Pe toata durata proiectului, managerul de proiect va urmari in permanenta derularea proiectului, atingerea obiectivelor si a rezultatelor propuse.

raportari lunare privind indeplinirea activitatilor propuse, in limita timpului alocat desfasurarii acestora monitorizarea rezultatelor; evaluarea eficientei utilizarii resurselor fata de rezultatele obtinute: compararea acestor indicatori cu cei

planificati anterior.

Pentru fiecare activitate in parte exista responsabili si termene exacte de finalizare Membrii Unitatii de Implementare a Proiectului vor avea rolul de a coordona intreaga echipa de proiect prin trasarea de sarcini si prin verificari de natura sa evalueze daca termenele stabilite, conform graficului Gantt, pentru fiecare activitate in parte, au fost respectate, precum si, masura in care acestea au fost aduse la bun sfarsit atat din punct de vedere cantitativ, cat si calitativ. Vor avea loc intalniri in cadrul carora trebuie:

- determinata starea de fapt din cadrul proiectului; - determinati factorii potentiali de risc; - evaluate activitatile de control si eficienta acestora; - determinate problemele, de dorit in stadiu incipient; - determinata eficienta utilizarii resurselor umane si materiale.

De asemenea, in paralel, va avea loc activitatea de control, care urmareste:

- daca setul de indicatori calculati mid-term si ex-post concorda cu tintele propuse; - daca au fost respectate procedurilor financiare, contabile;- incadrarea activitatilor in termenele propuse (alocarea resurselor de timp); - incadrarea cheltuielilor in prevederile de buget, pe total si pe capitole de cheltuieli (alocarea resurselor financiare); - alocarea resurselor umane implicate in procesul de control. Rapoartele intermediare si raportul final al proiectului vor reprezenta de asemenea documente relevante pentru a verifica gradul de atingere a obiectivelor propuse si pentru a identifica eventuale necesitati in vederea continuarii acestuia cu un alt proiect.

Politica de Resurse Umane a firmei noastre va fi elaborata cu respectarea legislatiei aplicabile raporturilor de munca, se va constitui intr-un sistem integrat si va fi in concordanta cu obiectivele, strategiile, politicile generale si misiunea SC XXXXXXXXXX SRL de a vinde cat mai efficient serviciile noastre, in conditii de securitate a muncii si eficienta economica pe intreaga durata de viata a proiectului. Efectul direct, scontat si obtinut prin transpunerea in practica a politicii de resurse umane consta in asigurarea personalului necesar pentru acoperirea cerintelor actuale si de perspectiva ale organizatiei. In acest scop eforturile SC XXXXXXXXXXSRL sunt canalizate cu prioritate pe doua directii si anume:

Compensarea pierderilor inerente in viata oricarei organizatii prin atragerea de personal bine instruit, cu sau fara experienta in activitate si formarea acestuia pentru lucrul in cadrul firmei, prin actiuni de recrutare, selectie, angajare, pregatire teoretica si practica.

Mentinerea in organizatie a personalului cu experienta si calificare in activitati cu specific de vanzare si cresterea perfomantelor acestuia, prin programe adecvate de motivare.

Politica noastra de Resurse Umane:o Cheia succesului nostru este umano Mentinerea motivatiei si angajamentul viitorilor nostril angajati la maxim


o Exercitarea unei politici de gestionare transparenta si deschisa fata de angajatii nostri,o Prioritizarea progresului angajatilor nostri in fiecare etapa si nivelul de dezvoltare si in mod

continuu "a investi in active umane",o Continua sa contribuie la obiectivele corporative, cum ar fi "eficienta", "profitabilitate",

"satisfactia clientului", prin asigurarea dezvoltarii continue a angajatilor nostri,o Dezvoltarea carierei pentru angajatii nostri, in scopul de a maximiza productivitatea lor,o Recompensarea de inalta performanta, sprijinirea dezvoltarii performantelor,

2.5. Indicatori de rezultat

Completati valoarea prognozata a numarului de locuri de munca permanente nou create, ca urmare a implementarii proiectului propus.

Descrieti/ cuantificati orice alt rezultat imediat sau rezultat direct, asteptat ca urmare a implementarii proiectului (ex.: cresterea cifrei de afaceri, a productiei, a profitului).

Atentie! Valorile preconizate trebuie sa fie realizabile si realiste.

Indicator de rezultat Valoare Termen de realizare

Numarul de locuri de munca permanente nou create, cu norma intreaga, in cadrul microintreprinderii

[locurile de munca nou create cu fractiuni de norma se vor considera proportional cu timpul de lucru prevazut in contractul individual de munca]

Sfarsitul perioadei de implementare

Alti indicatori de rezultat

Cresterea ciferi de afaceri 10% 12 luni

Cresterea productiei 10% 12 luni

Cresterea profitului 10% 12 luni

Cresterea numarului de clienti 10% 12 luni

2.6. Taxa pe valoarea adaugata

Organizatia este inregistrata in scopuri de TVA?

Da Nu

2.7. Durabilitatea proiectului

Argumentati cum proiectul se va autosustine financiar dupa incetarea finantarii solicitate prin prezenta cerere de finantare, capacitatea de a asigura operarea si intretinerea investitiei dupa finalizare (entitati responsabile, fonduri, activitati, orizont de timp), continuarea activitatii economice aferente investitiei, precum si de mentinere a locurilor de munca permanente nou create, dupa finalizarea proiectului si incetarea finantarii nerambursabile.

Prezentati masurile intreprinse, sursele financiare prevazute, resursele umane pe toata durata de analiza.

Corelati argumentele prezentate la acest punct cu cele din Planul de afaceri!

Managementul ciclului de viata al proiectului il constituie o tema de mare interes pentru perioada actuala prin care trec organizatiile. Modelul ciclului de proiect este prezentat din perspectiva abordarilor internationale, regasite in literatura de specialitate, ce au in vedere seturi de etape distincte la nivel de domeniu,


evolutii diferentiate si rezultatele asteptate. Tipologia ciclului de viata a unui proiect prezinta o serie de caracteristici, intre care consider relevante:

- etapele propuse sunt, cel mai adesea, ordonate secvential si au definite procedurile de transfer, inclusiv cele care asigura continuitatea si coerenta proiectului;

- costurile asociate diferitelor etape ale ciclului sunt mai mici la inceput, cresc si ajung la limita maxima in fazele intermediare pentru ca apoi sa scada rapid catre finalul proiectului;

- nivelul de incertitudine si implicit riscul de neatingere a obiectivelor este cel mai mare in fazele de inceput ale ciclului de viata, caracterizate mai ales prin lipsa informatiilor, a experientei comune, a modului de perceptie de catre parteneri etc.; gradul de certitudine creste pe masura apropierii de finalul proiectului si atingerea obiectivelor propuse;

- capacitatea stakeholderilor de a influenta caracteristicile rezultatului final al proiectului (produse sau servicii) inregistreaza valori foarte mari la inceput, iar pe masura evolutiei ea devine progresiv mai mica.

Abordarea clasica a fazelor specifice ciclului de viata ale unui proiect este realizata prin intermediul a trei faze distincte: initiala, intermediara si finala. In ansamblu, un proiect propus spre finantare prin programele europene, disponibile in perioada 2007 – 2013, parcurge un ciclu alcatuit din sase etape, dupa cum urmeaza: programare, identificare, formulare, finantare, implementare si evaluare. Programarea, considerata prima faza a ciclului de proiect, consta in definirea si stabilirea cadrului general de cooperare al Uniunii Europene cu o anumita tara sau regiune geografica. Identificarea, ca etapa a ciclului de viata, consta in selectarea acelor tipuri de programe si proiecte care, in baza documentelor strategice definite anterior, vor fi detaliate si aprofundate. Urmatoarea etapa a ciclului de viata consta in formularea proiectelor, ce are in vedere analiza aspectelor relevante ale ideii de proiect, in concordanta cu obiectivele si strategia Uniunii Europene si ale caracteristicilor locale si opiniilor principalilor factori implicati, inclusiv promotorul de proiect (organizatie publica, privata, autoritati, asociatii etc.). Etapa de finantare presupune inaintarea cererii de finantare si a documentelor suport (plan de afaceri, studiu de fezabilitate, proiect tehnic, avize, acorduri, etc.), elaborate intr-o forma standardizata pentru fiecare tip de program sau proiect. Implementarea proiectului consta in utilizarea resurselor materiale si umane alocate conform planului de implementare, in scopul atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea, ca ultima etapa a ciclului de viata al proiectului, presupune estimarea, cat mai sistematica si obiectiva a rezultatelor proiectului inregistrate de-a lungul intregului ciclu de viata. Scopul evaluarii are in vedere si comparatia dintre rezultatele proiectului si obiectivele propuse, prin aceasta fiind evaluata eficienta, eficacitatea, impactul si durabilitatea proiectului.

Figura 3- Succesiunea fazelor ciclului de viata ale proiectului

2.8. Informare si publicitate

Precizati masurile pe care le veti intreprinde pentru respectarea cerintelor regulamentelor comunitare de asigurare a vizibilitatii contributiei comunitare la proiect. Vor fi incluse cel putin urmatoarele tipuri de activitati de informare si publicitate: anunt de presa intr-un ziar regional si/sau local privind inceperea proiectului, anunt de


presa la inchiderea proiectului cu mentionarea rezultatelor.

Va rugam sa cititi cu atentie Manualul de identitate vizuala a POR. Documentul este disponibil la adresa

Activitatea de informare si publicitate trebuie sa se regaseasca atat la pct. 2.3.4 „Activitatile proiectului” cat si in Calendarul activitatilor (Anexa 1.1.)

Activitatea de informare si publicitate Costuri estimate

Anunt deschidere proiect publicat intr-un ziar local 800 (lei)

Anunt deschidere proiect publicat intr-un ziar local 800 (lei)

Panou cu sigla Regio 1800 (lei)

3. CONCORDANTA CU POLITICILE UE SI LEGISLATIA NATIONALA

3.1. Egalitatea de sanse

Subliniati modul in care principiul privind egalitatea de sanse si nediscriminarea a fost integrata in elaborarea si implementarea proiectului, fie in activitatile, fie in managementul proiectului, mentionand orice componenta specifica care arata acest lucru (e.g. adaptarea infrastructurii/ echipamentelor pentru accesul persoanelor cu dizabilitati).

Referitor la asigurarea temei privind egalitatea de sanse se va respecta in totalitate legislatia romana si europeana, privind garantarea drepturilor egale pentru cetatenii si a celor din comunele si satele invecinate, in scopul participarii fara discriminare datorata etniei sau apartenentei religioase, la posibilitatea de angajare prin asigurarea accesabilitatii nediscriminatorii a locuitorilor, in societatea comerciala, in vederea imbunatatirii vietii economice si sociale a acestora. Cresterea numarului de locuri de munca prin diversificarea produselor este un alt obiectiv urmarit. In acest sens, in urma analizei necesarului de suplimentare a numarului de angajati se vor avea in vedere reglementarile Legii 202/2002, privind discriminarea directa prin care se intelege situatia in care o persoana este tratata mai putin favorabil.

Proiectul viseaza combaterea stereotipurilor si rolurilor atribuite femeilor si barbatiilor indifferent de etnie, relegie, dizabilitati, varsta si orientare sexuala, precum si necesitatea modificarii comportamentalor, atitudinilor, normelor si valorilor care aduc inlocuirea modelelor culturale, care reflecta stereotipurile de la nivelul societatii si la integrarea principiului egalitatii si diversitatii mai ales in educatie, cultura si mass-media.

Valorificarea diversitatii culturale, entice si a diferentelor de gen, de varsta constituie premise pentru dezvoltarea societatii si, totodata , asigura un cadru in acre relatiile sociale au la baza valori ca toleranta si egalitatea. Cetatenii Uniunii Europene au dreptul la tratament egal indiderent de sex, etnie, religie, dizabiliati, varsta si orienatre sexuala.

Firma va respecta prevederile legislatiei in vigoare cu privire la egalitatea de sanse si de tratament intre femei si barbati in domeniul muncii, egalitate de sanse si nediscriminare si va lua in considerare in implementarea proiectului toate politicile si practicile prin care sa nu se realizezenicio deosebire, excludere, restrictie sau preferinta, indiferent de: rasa, nationalitate, etnie, limba, religie, categorie sociala, convingeri, gen, orientare sexuala, varsta, handicap, boala cronica necontagioasa, infectare HIV, apartenenta la o categorie defavorizata, precum si orice alt criteriu care are ca scop sau efect restrangerea, inlaturarea recunoasterii, folosintei sau exercitarii, in conditii de egalitate, a drepturilor omului si a libertatilor fundamentale sau a drepturilor recunoscute de lege, in domeniul politic, economic, social si cultural sau in orice alte domenii ale vietii publice.

Legislatie nationala aplicabila pe care firma o va avea in vedere:


Strategie pentru protectia, integrarea si incluziunea sociala a persoanelor cu handicap in perioada 2006-2013 "Sanse egale pentru persoanele cu handicap - catre o societate fara discriminari";

Hotararea Guvernului nr. 1175/2005 privind aprobarea Strategiei nationale pentru protectia, integrarea si incluziunea sociala a persoanelor cu handicap in perioada 2006-2013;

Strategia nationala pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati pentru perioada 2006-2009;

Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de sanse si de tratament intre femei si barbati, republicata;

Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalitatii de tratament intre femei si barbati in ceea ce priveste accesul la bunuri si servicii si furnizarea de bunuri si servicii;

Constitutia Romaniei, art. 4 alin. 2 si art. 16 alin. 1;

Codul Muncii, art. 3-9;

Ordonanta Guvernului nr. 137/2000 republicata privind prevenirea sI sanctionarea tuturor formelor de discriminare;

Hotararea Guvernului nr. 967/1999 privind constituirea si functionareaComisiei Consultative Interministeriale in domeniul egalitatii de sanse intrefemei si barbati (CODES)

Planul national de actiune pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati

(HG. nr. 1273/2000)

Hotararea Guvernului nr. 285 din 4 martie 2004 privind aplicarea Planuluinational de actiune pentru egalitatea de sanse intre femei si barbati

Hotararea Camerei Deputatilor privind infiintarea Comisiei pentru Egalitateade Sanse intre femei si barbati (Hotararea nr.24/18 noiembrie 2003)

3.2. Protectia mediului si eficienta energetica

Explicati modul in care proiectul contribuie la maximizarea beneficiilor si reducerea efectelor negative asupra mediului inconjurator, inclusiv masuri de promovare a eficientei energetice.

Unde este cazul, prezentati modul in care proiectul propus se incadreaza in politica organizatiei de protectie si imbunatatire a mediului inconjurator.

In contextul mondoeconomic actual, cand fenomenele tind sa se generalizeze la scara globala sunt clar sesizabile interdependentele dintre mediu si dezvoltare. Concomitent cu sesizarea interdependentelor mediu-dezvoltare are loc si cresterea exigentelor societatii privind protectia mediului, exigente concretizate in reglementari din ce in ce mai severe, vizand securitatea in industria mobilei si etica in ceea ce priveste protectia consumatorilor. Sunt elaborate in acest sens modele nationale regionale si internationale de management de mediu dintre acestea detasandu-se dupa cum s-a observat din dezvoltarea subcapitolelor anterioare, cel propus la nivelul Uniunii Europene, respectiv modelul promovat de standardele internationale ISO seria 14.000.

Tendinta actuala este de asigurare a compatibilitatii standardelor ISO 9000 : 2000 cu standardele 14.000 pentru a favoriza demersul intreprinderilor de mobila privind implementarea unui sistem integrat de management calitate-mediu. Standardul ISO 19011 din 2002 a fost creat pentru a facilita aceasta compatibilizare in domeniul auditului unui sistem de management integrat si se aplica deja la nivel international. Extinzand demersul organizatiilor, acestea vor trebui sa ia in considerare si componenta “securitatea muncii” si vor trebui sa extinda sistemul integrat “calitate- mediu” la sistemul integrat extins “calitate- mediu - securitate – etica” avand in vedere ca resursa umana este considerata resursa primordiala a unei organizatii. In etapa urmatoare a dezvoltarii economice din Romania, competitia economica pe piete la nivel macroeconomic, mondoeconomic, regional sau zonal va fi castigata, pe langa avantajul costurilor si cresterii productivitatii de organizatiile care vor


implementa eficient un sistem integrat de management “calitate - mediu – securitate - etica”. Promovarea protectiei vietii sanatoase si securitatii persoanelor fizice precum si a mediului inconjurator si apararea intereselor consumatorilor pentru societatea contemporana, reprezinta o problema de importanta majora deoarece dezvoltarea economica are loc in cadrul creat de mediul ambiant in care angajatii isi traiesc o parte din viata si isi desfasoara activitatea. Firma isi ia obligatia de a asigura sanatatea angajatilor in toate aspectele referitoare la munca revine conducatorului organizatiei, obligatiile salariatilor in domeniul securitatii si sanatatii in munca nu vor afecta principiul responsabilitatii acestora, in contextul responsabilitatilor sale, conducatorul organizatiei ia masuri tehnice si organizatorice necesare pentru asigurarea securitati si sanatatii angajatilor. Implementarea unui sistem integrat de management calitate mediu – securitate – etica va oferi organizatiilor producatoare de geamuri termoizolatoare urmatoarele avantaje :

- imbunatatirea imaginii organizatiei, prin satisfacerea cerintelor referitoare la calitate, protectia mediului, securitatea muncii si etica profesionala ;

- imbunatatirea relatiilor cu comunitatea socio-economica in general si partenerii de afaceri in special ;

- limitarea raspunderii civile si penale, prin satisfacerea reglementarilor legale referitoare la calitate mediu – securitate – etica;

- abordarea teoretica a sistemelor integrate calitate mediu – securitate – etica este dublata de posibilitatea verificarii in practica.

Implementarea sistemelor integrate calitate mediu – securitate – etica genereaza noi orientari in evaluarea culturii calitatii pe baza urmatoarelor caracteristici ale organizatiei :

- larga raspandire a filosofiei de management al calitatii totale ;

- constiinta importantei fiecarui angajat la succesul organizatiei ;

- fiecare angajat reprezinta un centru si un factor de calitate si profitabilitate ;

- crearea si dezvoltarea unui sistem de comunicare a culturii calitatii ;

- implementarea unui set de valori la nivel de organizatie ;

- stabilirea unui standard ridicat de performanta in domeniul calitatii.

- implicarea tuturor grupurilor culturale ale organizatiei in ameliorarea continua a calitatii si asumarea de sarcini din perspectiva eliminarii riscului si a esecurilor.

Pentru asigurarea eficientei energetice este necesara o exploatare si intretinere adecvata a cladirii si echipamentelor aferente,conform parametrilor de performanta proiectati pentru un consum minim de energie.

3.3. Societatea informationala si noile tehnologii

Explicati modul in care proiectul contribuie la introducerea noilor tehnologii si/sau a solutiilor informatice sau la cresterea gradului de utilizare a noilor tehnologi/ solutiilor informatice in activitatea economica.

Conducerea inteligenta reprezinta un ansamblu de mijloace, proceduri si decizii care permit realizarea tuturor functiunilor cerute de utilizatorii unui obiectiv, in conditii date de eficienta economica, care pe langa supravegherea la incendiu se ocupa si de gestionarea mai multor functiuni ale obiectivului (cladirii)-prin tehnologii avansate de integrare a controlului single-mod (pe fiecare element in parte) intr-un control general care sa cuprinda toate sistemele cladirii, obtinandu-se in acest fel un management si o gestiune completa a tuturor functiunilor acesteia: antiincendiu, antiefractie, iluminat, incalzire, ventilare.

Avantajele utilizarii sistemelor integrate:

- reducerea substantiala a costurilor de reparatii si a mentenantei;

- posibilitati de comanda si control evoluate incluzand un management probabilistic al situatiilor;

- sporirea confortului utilizatorilor;

- capacitate sporita de evitare a disfunctionalitatilor diferitelor sisteme componente;

- control centralizat al sistemelor operationale.


In acest context, ca "sistem de management" sau doar ca "tehnica" in etapa de luare a deciziei, sistemul informational al managementului prezinta urmatoarele caracteristici:

- se bazeaza pe o circulatie verticala a informatiilor (de exemplu, intre subordonati si conducatori);

- este alcatuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizeaza informatii de la cele curente, operative, pina la cele strategice;

- subsistemele componente sint astfel coordonate st integrate, incit formeaza un tot unitar;

- necesita o baza de date bine pusa la punct, actualizata si structurata astfel incit sa permita accesul rapid al managerilor la informatiile stocate in ea;

- utilizeaza in mare masura instrumentarul tehnic, solicitind extinderea utilizarii sistemelor automate;- presupune antrenarea continua a unui personal cu o inalta competenta profesionala.

Desi are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate si adoptate in timp scurt, principala dificultate in aplicarea sistemului informational al managementului o constituie necesitatea existentei permanente a unui inalt nivel de pregatire a majoritatii covirsitoare a personalului. Sistemul decizional este foarte strans legat de sistemul informational. Sistemul informational reprezinta un ansamblu de fluxuri si circuite informationale organizate intr-o conceptie unitara, utilizandu-se metode, proceduri, resurse materiale si umane, pentru selectarea, inregistrarea, prelucrarea, stocarea si/sau transmiterea datelor si informatiilor.

In cadrul acestui proiect introducerea de noi tehnologii reprezinta chiar baza acestuia.

Raspunsul la cererea caracterizata prin cresterea complexitatii si a cerintelor de viteza consta in aplicatii prietenoase, cuprinzatoare, integrate si orientate web. Principiul progresului tehnic si tehnologic (PTT) afirma ca au loc:

• cresterea progresiva a costului unitar si a pretului o data cu cresterea calitatii / performantei, la o generatie tehnologica constanta;

• scaderea costului unitar si a pretului o data cu cresterea numarului de generatie tehnologica, la o calitate / performanta constanta;

• cresterea progresiva a investitiilor in resurse umane si materiale pentru activitatile de marketing, C-D, productie si suport, pentru a trece de la o generatie tehnologica la cea urmatoare, cu cresterea numarului generatiei tehnologice.

Din punctul de vedere al utilizatorului, aceasta inseamna ca este preferabila utilizarea de produse sau servicii deultima generatie (pret mai redus la aceeasi performanta sau performanta crescuta la acelasi pret). Din punctul de vedere al producatorului, lansarea in avans a unei noi generatii inseamna un profit crescut datorita unui monopol temporar. O strapungere tehnologica sau un produs cu totul nou pot avea un potential economic.

3.4. Planul de achizitii

Va rugam sa completati tabelul privind planul achizitiilor (planul de atribuire a contractelor de furnizare/ servicii):

Atentie! Atribuirea contractelor de furnizare si de servicii trebuie sa respecte prevederile Ordinului Ministrului Fondurilor Europene nr. 1120/15.10.2013 privind aprobarea Procedurii simplificate aplicate de beneficiarii privati in cadrul proiectelor finantate din instrumente structurale, obiectivul „Convergenta“, precum si in cadrul proiectelor finantate prin mecanismele financiare SEE si norvegian pentru atribuirea contractelor de furnizare, servicii sau lucrari , sau ale oricaror acte normative de modificare, completare sau inlocuire a acestuia.

Achizitii demarate/ efectuate pana la depunerea cererii de finantareNr. crt.

Obiectul contractuluiValoarea contractului

Data inceperii procedurii

Data finalizarii procedurii

Procedura urmata

1 Achizitie servicii consultanta

2.000 (Lei) Martie 2014 Luna 6 implementare

Oferta furnizor local

…


Achizitii preconizate dupa depunerea cererii de finantare

Nr. crt.

Obiectul contractuluiValoarea estimata a contractului

Data estimativa a inceperii procedurii

Data estimativa a finalizarii procedurii

Procedura urmata

1 Anunt deschidere proiect

800 (Lei) Luna 1 Luna 1 Oferta furnizor local

2 Achizitie echipamente tehnologice

867.920 (Lei) Luna 1 Luna 6 Procedura cf Ordinul de Ministru nr. 1120/2013

3 Achizitie servicii audit 9.000 (Lei) Luna 5 Luna 6 Oferta furnizor local

4 Achizitie servicii publicitate – panou

1.800 (Lei) Luna 6 Luna 6 Oferta furnizor local

5 Achizitie servicii consultanta implementare proiect

16.000 (Lei) Luna 1 Luna 6 Oferta furnizor local

6 Anunt inchidere proiect

800 (Lei) Luna 6 Luna 6 Oferta furnizor local

4. CERTIFICAREA CERERII DE FINANTARE

Confirm ca informatiile incluse in aceasta cerere si detaliile prezentate in documentele anexate sunt corecte si asistenta financiara pentru care am aplicat este necesara proiectului pentru a se derula conform descrierii.

De asemenea, confirm ca nu am la cunostinta niciun motiv pentru care proiectul ar putea sa nu se deruleze sau ar putea fi intarziat.

Inteleg ca daca cererea de finantare nu este completa cu privire la toate detaliile si aspectele solicitate, inclusiv aceasta sectiune, ar putea fi respinsa.

Prezenta cerere a fost completata avand cunostinta de prevederile din Codul Penal.

Data:17.03.2014

Prenumele si numele

YYYYYYYYYYYYYYYYYY, ADMINISTRATOR

SemnaturaSemnatura reprezentantului legal/ persoanei imputernicite si stampila.

Formular Cerere Finantare

Documents

Transcript of Formular Cerere Finantare