Firmele Multinationale - Unilever

5/12/2018 Firmele Multinationale - Unilever - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/firmele-multinationale-unilever 1/22

CUPRINS

Capitolul I MultinationaleleI.1 Ce sunt firmele multinationale(FMN) ?I.2 Impactul activităților firmelor multinaționale

I.3 Investiții străine directe(ISD)

Capitolul II. FMN şi transferul de tehnologie

Capitolul III Alte influenţe ale activităţii FMN III.1. FMN şi managementul resurselor umane

III.2 FMN: balanţa de plăţi şi structura comerţuluiIII.3. FMN şi structura de piaţă

Capitolul IV Strategii ale firmelor multinaționale .Structuraorganizațională.Relaţiile intra-firmă

IV.1. Strategia globală .Strategii de intrare şi expansiuneIV.2 Structura organizaţională a FMN

IV.2.1 Relaţiile filială – societatea mamă

Capitolul V Preţurile de transfer şi distribuţia valorii adăugate

Studiu de caz: UNILEVER

CONCLUZII

1



Cap.I. Multinationalele

I.1. Ce sunt firmele multinaţionale (FMN)?

O FMN sau FTN este o companie care se angajează în investiţii străine directe(ISD) şi care deţine şi controlează activităţile generatoare de valoare adăugată în maimult decât o ţară.

În general se folosesc termenii de “transnational” şi “multinational” ca avândaceeaşi semnificaţie. Primul termen a fost adoptat de Centrul Naţiunilor Unite pentru

Corporaţiile Transnaţionale (UNCTC) în 1974 la cererea câtorva ţări din America Latinăcare au dorit să facă deosebirea între companiile domiciliate într-o ţară din AmericaLatină care ar putea investi în altă ţară, faţă de acelea care-şi au originea în afararegiunii. Al doilea termen este preferat de către ţările dezvoltate, de oamenii de afaceri şicomunitatea academică. Cu trecerea timpului, diferenţele metodologice au dispărut, astfelcă acum ambii termeni desemnează acelaşi lucru.

Totuşi, la nivel de analiză, există deosebiri între cei doi termeni. De exemplu,în mediul academic, termenul de “transnaţional” este folosit pentru a desemna “ocorporaţie multinaţională care practică o strategie de integrare deplină şi organizaremulti-dimensională”.

În concepţia altora, care folosesc termenii ca având acelaşi înţeles şi crezând

că se referă la acelaşi fenomen, singura diferenţă este că FTN este un termen folosit după1980, iar FMN este un termen folosit înainte de 1980.

Sunt şi academicieni care susţin că există o diferenţă majoră între cei doitermeni. Printre aceştia este şi Carl Dassbach care dă definiţii distincte pentru cei doitermeni. Astfel, o FMN este o întreprindere orientată în mod primar către diferite pieţenaţionale sau regiuni diferite. Ea se caracterizează printr-o administrare descentralizată(unităţi naţionale sau regionale care sunt în cea mai mare parte autonome de centrul dedecizie principal), o multitudine de linii de producţie (fiecare orientată spre piaţanaţională sau regională) şi multe divizii de muncă suprapuse cu activităţi superfluxdeoarece fiecare unitate operează independent faţă de celelalte.

Pe de altă parte, o FTN este orientată spre o piaţă mondială, sau cel puţin spre

o piaţă externă care acoperă câteva ţări sau regiuni. Administrarea este de departe maicentralizată decât în cazul FMN, office-ul principal având un control direct mai mareasupra unităţilor. Mai mult, o FTN se mişcă spre crearea unei singure întreprinderi cu osingură divizie de muncă prin eliminarea activităţilor superflue şi concentrareaactivităţilor în acele ţări (regiuni, pieţe) care oferă cele mai mari avantaje în desfăşurareaactivităţii.

2



FTN a fost, în părerea sa, un produs al organizaţiei clasice FORD dar care numai este viabilă în condiţiile actuale ale competiţiei, iar o variantă a FMN cu mai puţineunităţi naţionale ar putea fi cea mai eficientă formă.

Bineînţeles, nu se poate spune că există tipuri ideale 100% FMN sau FTN eletinzând spre aceste direcţii; iar în această lucrare, ca termen generic, vom folosi termenul

de FMN. De asemenea, termenii de “antrepriză”, “firmă”, “corporaţie”, “societate” sau“companie” tind să fie sinonimi, deşi este recunoscut că fiecare are o conotaţie legalăspecifică; iar termenul de “global” are un înţeles mai specific, referindu-se la o companiecare se angajează în activităţi lucrative în fiecare din regiunile majore ale lumii şi careurmăreşte o strategie de integrare a acestor activităţi.

Definiţia dată la început este una generală şi larg acceptată, dar trebuie ţinutcont şi de faptul că pe lângă activitatea lucrativă o FMN se angaează într-o varietate delegături cooperative, adesea neechitabile, de tipul licensing-ului sau alianţelor strategice,care le poate da un grad de control şi influenţă asupra producţiei străine.

Pentru aprecierea gradului şi mărimii unei FMN se iau în considerare

următoarele criterii:− numărul şi mărimea filialelor străine sau companiilor asociate pe care le are în

proprietate sau le controlează;− numărul ţărilor în care se angajează cu activităţi lucrative;− proporţia bunurilor şi veniturilor la nivel global sau numărul angajaţilor pentru

filialele străine;− gradul de internaţionalizare al managementului, proprietăţii şi al activităţilor cu

valoare ridicată (cum ar fi cercetarea-dezvoltarea = C&D).Funcţiile distinctive ale FMN sunt:

− organizarea şi coordonarea numeroaselor activităţi lucrative dincolo de graniţelenaţionale;

− internalizarea pieţelor externe pentru producţia intermediară care apare în urmaacestor activităţi.

Nici o altă instituţie nu îmbină cele 2 activităţi: producţia în străinătate şitranzacţionarea.

O FMN poate fi proprietate privată sau publică, poate proveni dintr-o ţarăsocialistă sau cu economie de piaţă; poate fi motivată de obiective private sau sociale; poate avea o reţea mare de activităţi în numeroase ţări sau un singur produs într-o singurăţară străină; proprietatea poate fi deţinută şi controlată de persoane/instituţii dintr-osingură ţară (Mars, Tateng); naţional controlată şi internaţional deţinută şi condusă (Ford,Sony, Samsung), sau internaţional deţinută şi controlată (Agfa, Royal Dutch Shell).

Ajungând la o fază de maturitate, FMN au căpătat o serie de caracteristici

specifice:− cifra de afaceri a multor FMN depăşesc chiar PNB-ul unor ţări dezvoltate

precum Portugalia sau Grecia;− pot obţine împrumuturi în condiţii mai avantajoase decât multe guverne;− adoptă o conducere centralizată a problemelor vitale şi o descentralizare a

celorlalte activităţi, strategie numită “gestiune integrală”;

3



− vitalitate şi dinamism: cresc, se extind, se absorb, se multiplică, îşi lărgesccontinuu aria de activitate, tehnologia şi capitalul migrează, obiectul de activitate sediversifică;

− combină avantajele de scară cu diversificarea;− au o “producţie modulară”, componentele tipizate fiind asamblate în

produse finite diferenţiate funcţie de caracteristicile fiecărei pieţe-ţintă.

I.2. IMPACTUL ACTIVITĂŢILOR FIRMELOR MULTINAŢIONALE

Deşi nevoia de capital, tehnologie, experienţă managerială este prezentă în

orice economie naţională indiferent de gradul de dezvoltare şi complexitate, iar receptarea acestor surse şi din străinătate este un fenomen pregnant al ultimelor decenii,atitudinea faţă de ISD este nuanţată, combinând măsuri de stimulare cu cele dedescurajare sau de îngrădire a penetrării capitalului străin. Măsurile de descurajare a ISDurmăresc mai ales protejarea producţiei naţionale şi controlul asupra resurselor; astfel se pun o serie de condiţii FMN; sporirea procentului de componente autohtone în realizarea produsului finit, programe de pregătire a forţei de muncă şi utilizarea acesteia peste olimită considerată minimă; obligativitatea reinvestirii unei cote de profit, anumiterestricţii de transfer etc.Atitudinea ţărilor ca primitoare de ISD poate fi văzută separat deţările dezvoltate şi cele în curs de dezvoltare.

Experienţe ale ţărilor dezvoltate

Dominând piaţa internaţională a ISD şi resimţind din plin concurenţa chiar încadrul grupului, statele dezvoltate au fost cele dintâi care au instrumentat politici deatragere direcţionată a ISD, pe de o parte pentru a-şi crea în această formă avantajecompetitive, prin dezvoltarea selectivă a unor activităţi economice. În paralel, s-auurmărit şi beneficii de ordin social, vizându-se stimularea ISD în anumite regiuni, rămaseîn urmă din punct de vedere al dezvoltării economice. Cu alte cuvinte, s-a produs ocorelare cu, dacă nu chiar o integrare a măsurilor vizând ISD în politicile de dezvoltare

sectorială sau regională. Nu întâmplător, statele care au elaborat astfel de politici, suntstate aflate în acele stadii ale generării avantajelor competitive în care prezenţa capitaluluistrăin poate fi benefică. Este cazul Marii Britanii care, după ce a parcurs un ciclu completal avantajului competitiv, este în pierdere de capacitate concurenţială şi a revenit în fazastadiului bazat pe factori de producţie. Irlanda şi Spania care, de asemenea, au atras puternic ISD, se află şi ele în primele două stadii ale avantajului competitiv. Mai multchiar, faptul că SUA au devenit principalul receptor de ISD în cadrul “triadei” SUA –

4



Uniunea Europeană – Japonia pare să reflecte parcurgerea de către SUA a unei perioadede declin în competitivitate.

De remarcat că activitatea de atragere direcţionată în dublu sens, respectiv atât prin prisma sursei, firmei generatoare a fluxului investiţional, cât şi prin prismadestinaţiei, sector economic şi chiar proiect, s-a amplificat şi perfecţionat pe fondul

eliminării obstacolelor în calea ISD, precum şi al urmăririi unei integrări corecte aacestora în economia locală. În acest ultim sens, facilităţile, sau, în anumite cazuri,accesul s-au acordat pe baza unor criterii precum: crearea de noi locuri de muncă,generarea de exporturi, gradul suficient de ridicat de aprovizionare cu bunuri şi serviciide pe piaţa locală etc.

I.3 . Investiţiile străine directe (ISD)

Investiţiile internaţionale au avut un puternic impact în ultimile trei decenii

asupra creşterii economice, a comerţului exterior şi structurilor productive din aproapetoate ţările. În general, investiţia reprezintă orice utilizare a unui activ în calitate decapital, deci pentru obţinerea unui profit. Cum activele sunt reale sau financiare,investiţiile la rândul lor, pot fi reale (în proprietăţi, bunuri de capital etc.) sau financiare(în titluri de valoare).

Concret, investiţia reprezintă cumpărarea de proprietăţi, acţiuni, obligaţiunisau depunerea de bani la instituţii financiare în scopul asigurării unui venit (dobândă,dividend, chirie etc.) şi a unei creşteri de capital.

Investiţia internaţională are patru elemente caracteristice: profitul – ca scop alinvestiţiei, timpul – ca dimensiune a procesului de valorificare, riscul – ca expresie adeciziei economice şi caracterul de extraunitate al tranzacţiilor internaţionale.

Modalităţile concrete prin care un agent economic realizează o investiţieinternaţională pot fi:− construirea pe “loc gol” a unei societăţi comerciale sau deschiderea unei

filiale a celei existente într-o altă ţară;− achiziţionarea unei firme străine sau fuziunea cu o astfel de firmă;− crearea unor societăţi mixte;− cumpărarea de acţiuni/obligaţiuni de pe o piaţă străină;− acordarea unui credit financiar unui agent economic dintr-o altă ţară;− încheierea de contracte internaţionale de leasing sau franchising.Prin prisma raportului ce se stabileşte între agentul economic emitent şi cel

receptor se pot distinge investiţiile străine directe (ISD) şi cele de portofoliu.

ISD presupune: transferarea către agentul emitent al fluxului investiţional a posibilităţii de control şi decizia asupra activităţii receptorului, controlul asupra resurselor transferate revine investitorului, investiţia este făcută în afara ţării de origine ainvestitorului dar în interiorul companiei investitoare şi constă într-un “pachet” formatdin produse finite şi intermediare, capital, tehnologie, management, acces pe pieţe.

5



Când nu se presupune existenţa unui astfel de raport, este vorba de investiţiade portofoliu care reprezintă un plasament pur financiar, controlul resurselor fiindtransferat de emitent receptorului.

În mod tradiţional, prin intermediul ISD s-a asigurat expansiunea FMN, elefiind definite de FMI astfel: ”investiţiile care implică o relaţie pe termen lung care

reflectă interesul unei entităţi rezidente într-o entitate rezidentă în altă ţară decât cea ainvestitorului; scopul investitorului direct este de a exercita un grad important deinfluenţă asupra managementului întreprinderii rezidente în altă economie”. Procentulminim al controlului acceptat de majoritatea ţărilor este de 10-25% (10% SUA, 20%Franţa şi Marea Britanie, 25% Germania).

Dar şi invers, FMN sunt adesea un vehicul pentru ISD. Astfel, ISD, ca o parteimportantă a mişcărilor internaţionale de capital (procesul împrumuturilor internaţionale)reprezintă fluxurile internaţionale de capital în care o firmă dintr-o ţară creează saumăreşte o filială în altă ţară. Filiala nu are doar o obligaţie financiară către compania-mamă, ea este o parte componentă a aceleiaşi structuri organizaţionale.

Compania-mamă asigură adesea filialele ei din străinătate cu capital în

speranţa unor eventuale returnări. În măsura în care FMN asigură financiar filialele lor din străinătate, ISD reprezintă un mod alternativ de a realiza aceleaşi obiective caîmprumuturile internaţionale, dar rămâne deschisă întrebarea de ce ISD sunt preferatealtor moduri de transferare a fondurilor.

Aici trebuie făcută precizarea că existenţa FMN nu reflectă în mod necesar unflux de capital net dintr-o ţară în alta; FMN strâng câteodată bani pentru expansiuneafilialelor lor în ţara unde filiala funcţionează mai bine decât în ţara de origine.

Mai mult, există un drum în două sensuri în ţările industrializate: firmele dinSUA îşi extind filialele din Europa în acelaşi timp în care firmele din Europa îşi extindfilialele din SUA.

Un răspuns ferm la preferinţa pentru ISD în cadrul împrumuturilor

internaţionale este de a permite formarea organizaţiilor multinaţionale, aceastareprezentând obţinerea controlului, care este un scop esenţial.

I.4. Motive şi factori determinanţi pentru investiţiile străine directe

Se observă că FMN sunt afaceri private în cea mai mare măsură, deci unmotiv ar fi interesul participanţilor direcţi mai mult decât marea comunitate din care face

parte, dintre aceştia făcând parte angajaţii, managerii şi acţionarii, toţi cei care ar putea firecompensaţi odată cu creşterea activităţii.De asemenea, în tradiţia economiei neoclasicese spune că orice supraprofit din câştigurile realizate de o firmă mai mare decât costul deoportunitate al participanţilor direcţi va fi returnat proprietarilor afacerii în forma profiturilor, ceea ce înseamnă maximizarea acestor profituri în relaţie cu capitalulinvestit, care este forţa conducătoare a unei afaceri moderne

6



Dacă luăm în considerare tipul de activitate al FMN, avem:

1. Activităţi orientate spre resurse.

Aceste întreprinderi investesc în străinătate pentru a se asigura cu resursespecifice la un cost real mai mic decât ar putea obţine în ţara de origine , astfel încât sădevină mai competitivă, iar output-ul filialelor este exportat în ţări industrializate.

În general, resursele ţintite sunt: resursele fizice (care necesită mult capitalinvestit pentru obţinerea mineralelor sau produselor agricole), muncă necalificată sau decalificare medie ieftină şi motivată (Mexic, Taiwan) şi capacitate tehnologică sau abilităţimanageriale, de marketing sau organizaţionale (alianţele de colaborare dintre firmele dinCoreea, Taiwan sau India, pe de o parte, şi cele din UE sau SUA).

2. Activităţi orientate spre piaţăAceste FMN investesc într-o anume ţară sau regiune pentru a furniza bunuri şi

servicii pieţelor din aceste ţări sau cele adiacente. În majoritatea cazurilor, o parte aacestor pieţe fuseseră deservite prin exporturi făcute de compania investitoare. Eleacţionează în acest sens deoarece trebuie să urmeze calea furnizorilor sau clienţilor careduce spre extern, să se adapteze la nevoile şi gusturile locale şi la capacităţile şi resurseleindigene, iar în acest fel costul de producţie şi de tranzacţionare este mai mic decât încazul furnizărilor de la distanţă.

3. Activităţi orientate spre eficienţă .

Motivaţia eficienţei Investitilor Straine Directe este de a raţionaliza structuraresurselor şi a investiţiilor în măsura în care compania investitoare să poată câştiga printr-o conducere comună a activităţilor dispersate geografic în scopul realizării economiilor de scară şi reducerea riscului prin diversificare; ideea este de a se produce într-un număr limitat de locaţii care să asigure un număr cât mai mare de pieţe.

4. Activităţi cu orientare strategică.

Este vorba de faptul că FMN urmăresc o strategie de integrare globală sau

regională şi să-şi asigure o putere competitivă într-un mediu nefamiliar, punându-seaccentul mai puţin pe elementul cost în câmpul concurenţial şi mai mult pe lărgirea portofoliului de activităţi care să asigure o forţă competitivă superioară. Putem da caexemplu vânzarea de către Grand Metropolitan a hotelurilor de tip Inter Continental cătreun conglomerat japonez cu 3,3 mld$ şi cumpărarea în acelaşi an de către aceeaşicompanie a companiei Pillsburg Mills, o companie de produse alimentare şi lanţ de fast-food, cu 5,8 mld$.

7



Cap.II. FMN şi transferul de tehnologie

Aşa cum s-a văzut din subcapitolul precedent problema majoră în jurul căreia

oscilează relaţiile FMN şi ţările gazdă şi de origine este reprezentată de transferul detehnologie (cu sensul de cunoştinţe tehnologice şi capacităţi tehnologice).

În relaţiile cu ţara gazdă se pune problema adaptării tehnologiei transferate,operaţie determinată de patru determinanţi principali:

Caracteristicile şi mărimea pieţeiDin punctul de vedere al tehnologiei de fabricaţie, în dorinţa de a obţine

economii de scară (deci cu o grijă deosebită acordată costurilor şi beneficiilor proprii),activitatea unei FMN ar avea două efecte asupra ţării gazdă: unele operaţii se vor desfăşura diferit în filiale decât în firmele indigene şi FMN vor prefera să-şistandardizeze tehnologia pentru a evita costurile adaptării.

Deci, unele FMN vor subestima importanţa adaptării şi sunt cazuri în care

unele dintre ele au înregistrat eşecuri pe pieţe străine din acest motiv. Principalul motiv pentru care o FMN alege să-şi adapteze tehnologia de fabricaţie în filiale este deoarece ofilială produce un output mai mic, funcţie de piaţa pe care acţionează.

Din punctul de vedere al produsului, se întâlnesc două cazuri: fie produsele aucaracteristici care pot trece graniţele doar cu mici ajustări (Gillette, CocaCola etc.), fieFMN vor avea ca ţinte consumatorii cu venituri ridicate şi producătorii cu tehnologiesuperioară.

Diferenţele de cost şi de accesibilitate la factori

O FMN va încerca să-şi selecteze tehnologia şi în funcţie de costul şi accesulla resurse. Dacă este cazul unui cost scăzut al muncii, materiei prime şi energiei şi un costridicat al capitalului, tehnologia va fi una economisitoare de capital; iar în cazul unui costscăzut al capitalului, materiilor prime şi energiei şi un cost ridicat al muncii, tehnologiava fi una economisitoare de muncă; la fel şi în cazul unui cost ridicat al materiilor primeşi energiei.

În funcţie de aceste elemente, şi mai ales când guvernele locale acordă prime pentru încurajarea angajărilor, FMN trebuie să realizeze unele modificări în design-ul produselor.

Accesul la materiale

FMN trebuie să ţină seama în tehnologia transferată şi de diferenţele înaccesul şi calitatea materialelor şi bunurilor intermediare locale, diferenţe mai pronunţateîn ţările cele mai slab dezvoltate. Chiar dacă filialele ar dori să importe aceste inputuri,costurile de transport, barierele tarifare şi netarifare şi controlul inputurilor de cătreguverne ar putea să le conducă spre o aprovizionare locală.

8



Diferenţele organizaţionale şi culturale

Deoarece costul de învingere a rigidităţii tradiţiei şi practicilor de conducere aafacerilor este mai mare decât acela al adaptării maşinilor şi introducerii de noi produse(datorită faptului că primul cost este mai intensiv în capital uman decât al doilea şi căoamenii sunt mai rezistenţi la schimbare şi adaptare decât maşinile), este mai uşor pentruFMN să introducă noi maşini şi produse decât noi metode de conducere a oamenilor.

De aici putem trage nişte motive ale FMN pentru a-şi centraliza saudescentraliza activitatea de C&D:

− motive de centralizare: nevoia de a deţine economii de scară, prezenţaindustriilor de sprijin, nevoia de a fi adiacentă operaţiilor din aval, accesul la resurse şicapacităţi, experienţa acumulată în know-how de C&D şi în organizarea inovării, evitarea

problemelor de coordonare a activităţilor transfrontaliere.− motive de descentralizare: necesitatea de a furniza bunuri caracteristice

pieţelor locale, diferenţe privind materialele locale şi necesitatea de a testa produselelocal, nevoia de a fi în locuri cu aglomerări de activităţi de C&D, nevoia de a obţinetehnologie nouă sau talente specializate, scanarea activităţilor de C&D ale firmelor străine, obţinerea de avantaje din diferenţele de resurse şi pieţe care sunt accesibile înstrăinătate, satisfacerea presiunilor guvernamentale locale etc.

Există astfel trei tipuri de laboratoare C&D aflate în conducerea filialelor: celece au ca funcţie primară asistarea producţiei şi punerea în funcţiune a ideilor importate dela compania mamă, cele integrate local care au ca sarcină adaptarea la piaţa gazdă şi celecare au C&D ca parte a programului coordonat global de societatea mamă în cazul

“laboratorului internaţional şi interdependent”.Atitudinea şi strategiile guvernelor din ţările gazdă privind transferul detehnologie pot fi sintetizate astfel: a nu face nimic (ţări sau prea puternice sau prea slabe),limitarea anumitor sectoare la proprietate locală, limitarea cantităţii de ISD, cerinţe de performanţă specifice pentru investitorii străini, descurajarea clauzelor restrictive asupratransferului de tehnologie, impunerea unor condiţii, încurajarea dezvoltării tehnologiceindigene, încurajarea colaborărilor străine privind C&D, încercări de a obţine cunoştinţe prin metode alternative etc.

În relaţiile cu ţara de origine, FMN trebuie să aibă în vedere că tehnologia estede o importanţă critică pentru susţinerea competitivităţii statelor naţionale moderne, iar FMN sunt principalii producători de tehnologie şi deci sunt în atenţia acestor guverne.

Astfel, de când tehnologia a devenit un sector important a dezvoltării şicreşterii economice, guvernele încearcă să-şi protejeze drepturile lor de proprietate, şiaceasta deoarece tehnologia, comparativ cu resursele naturale, are patru trăsăturidistincte: ele trebuie create cu consum de resurse; odată create, costul marginal al copieriişi folosirii tehnologiei este mai mic decât cel al resurselor, deci devine un bun public;tehnologia este mobilă în spaţiu; societatea a inventat o varietate de măsuri şiinstrumente, inclusiv sistemul patentelor, pentru a încuraja producerea tehnologiei şi protejarea inovatorilor împotriva disipării folosirii ei. Astfel, tehnologia devine un factor

9



al avantajului competitiv iar naţiunile au căutat întotdeauna să se protejeze împotrivaeroziunii ei.

În modelul clasic, tehnologia şi capitalul erau independente una de cealaltă,dar ambele erau tranzacţionate pe piaţă; dar odată cu apariţia FMN, pentru căutarea şicontrolarea resurselor naturale şi a pieţelor, exportul de tehnologie devine internalizat în

măsura în care marea parte a acesteia este încorporată FMN.În consecinţă, în politicile privind exporturile de tehnologie, guvernele dinţările de origine trebuie să ţină cont de rolul unic şi special al FMN ca purtătoriinternaţionali de tehnologie.

Grijile ţărilor de origine privind transferul de tehnologie privesc două motive: primul este că FMN, angajându-se în ISD, îşi deviază energiile de la activităţile creatoaredin aceste ţări, iar al doilea că, exporturile tehnologice, majoritatea prin intermediulFMN, îmbunătăţesc competitivitatea internaţională a firmelor din ţara primitoare faţă decele din ţara donatoare.

Însă, chiar dacă aceste griji pot fi veridice, ţările de origine (care sunt îngeneral ţări dezvoltate) nu-şi pot permite totuşi să stopeze exportul de tehnologie spre

ţările în curs de dezvoltare prin intermediul FMN. Iar aceasta se observă dacă se face omutare în modul de abordare a fenomenului care nu trebuie privit ca o ameninţare lainvestiţiile, locurile de muncă şi tehnologia locale, ci ca mijloace de cucerire şi de acces protejat la pieţe străine, obţinerea de resurse şi capacităţi vitale competitivităţii ţăriiexportatoare de capital, asigurarea unui imbold pentru prosperitatea ţărilor în curs dedezvoltare, protejarea sau întărirea poziţiei competitive a unei ţări industrializate în raportcu alta.

Cap. III Alte influenţe ale activităţii FMN

III.1. FMN şi managementul resurselor umane

Este larg teoretizată ideea că, din punct de vedere al finalităţii, activitateaeconomică există pentru a promova bunăstarea umană; oamenii sunt totuşi şi participanţiactivi la această activitate în calitate de oameni de ştiinţă, ingineri, manageri,administratori, agenţi de vânzări, muncitori. Iar activitatea FMN are efecte contradictorii privind diviziunea internaţională a muncii: duce la îmbunătăţirea resurselor umane (maiales a celor din C&D şi administraţie) în ţara de origine, iar privind din perspectiva ţăriigazdă, în funcţie de natura procesului de producţie introdus de FMN, gradul de calificarea muncii poate fi mai scăzut sau mai ridicat.

Alte FMN îşi creează chiar avantaje specifice noi prin recrutarea unui număr important de muncitori necalificaţi sau slab calificaţi dintr-o ţară şi transportarea lor învederea angajării într-o alta.

O FMN afectează de asemenea condiţiile de muncă şi salariale internaţionale:în primul rând, ţinând cont de faptul că experienţa mare şi informaţiile pe care FMN ledeţin privind compensarea angajaţilor, practicile de muncă şi managementul personaluluiîn diferite părţi ale lumii, o FMN este capabilă de a implementa cele mai bune practici de

10



stimulare şi motivare a angajaţilor şi de creştere a productivităţii în toate filialele sale (deobicei sunt transferate în filiale metodele adoptate în ţara de origine).

În al doilea rând, managementul unei FMN are o putere şi flexibilitate maimari în negocierea cu uniunile sindicale sau guvernele a practicilor de muncă, condiţiilor de angajare şi dezvoltarea resurselor umane în ţările în care deţin filiale, decât firmele

indigene. Un al treilea fapt ar fi relaţiile dintre FMN şi guvernele ţărilor gazdă; în multecazuri, modurile de abordare a problemelor muncii a celor două ţări pot să fie diferitedatorită metodelor şi legilor acceptate de ele.

Este de menţionat şi efectul pe care îl are activitatea FMN ca promotori deISD, privind ocuparea indirectă a forţei de muncă, care depinde de mărimea output-ului produs de filiale străine, de capacitatea acestora de a se aproviziona cu produseintermediare de la furnizorii locali şi modul de alegere a tehnologiei funcţie de menireafilialei şi caracteristicile furnizorilor. Pe lângă aceste efecte pe verticală, pot fi înregistrateşi efecte pe orizontală în rândul întreprinderilor locale ca rezultat al competiţiei cu filialaFMN, şi la nivel global prin cheltuielile făcute de angajaţii filialei.

În ţările care acţionează, FMN duc de asemenea o politică de pregătire şiridicare a nivelului de calificare a resurselor umane; deşi unele sunt tentate să acordesalarii asemănătoare firmelor locale, multe acordă un nivel asemănător firmelor internaţionale care sunt mai mari; condiţiile de muncă, comparativ cu cele locale, sunt lastandarde mult mai ridicate; duc o politică agresivă de recrutare a personalului, fiindidentificate două cazuri: angajarea de persoane înalt calificate şi pregătite sau de personalmai tânăr şi mai puţin experimentat pentru a fi apoi “şlefuit”.

Pentru ţara de origine pot exista patru consecinţe în acest plan:− efecte de reorientare a producţiei şi ocupării cu forţă de muncă, atunci

când producţia străină înlocuieşte exportul iar output-ul filialelor este importat de ţarainvestitoare şi este nevoie de angajări pentru a susţine acest output importat;

− efecte de stimulare a exportului, atunci când filiala se aprovizionează cumaterii prime, produse intermediare, capital, produse finite şi servicii de la societateamamă sau de la companii din ţara de origine, creându-se noi oportunităţi de angajare;

− efectul de angajare în sediul companiei mamă căci, pe măsură ceactivitatea filialei creşte, vor creşte şi inovarea, managementul şi alte activităţi colateralecare, fiind în general desfăşurate de societatea mamă, vor genera noi locuri de muncă;

− efectul de ocupare în firmele de “sprijin” a activităţii filialelor, fiind defapt o ocupare indirectă (firme de contabilitate, consultanţă, de engineering, bănci etc.).

III.2 FMN: balanţa de plăţi şi structura comerţului

FMN şi filialele lor cuprind, în general, o mare parte din exporturile şiimporturile ţărilor gazdă şi de origine, datorită faptului că acţionează în sectoare intens – comerciale şi că puterea lor de ase angaja în comerţ este mai mare decât a firmelor indigene. Astfel, la începutul anilor ’90, de exemplu, aproximativ 45% din exporturile demărfuri ale SUA erau ale FMN americane şi ale filialelor străine în SUA, caz care erareal şi pentru Marea Britanie; în cazul Japoniei, doar FMN japoneze erau responsabile pentru 1% din exporturi şi 57% din importuri.

11



Dar o parte considerabilă a acestui comerţ internaţional se realizează în cadrulaceleiaşi firme, astfel că aproximativ o treime din comerţul mondial cu bunuri şi serviciiia forma unui comerţ intra-firmă.

Dar este de observat că, pe măsură ce exporturile angajate de companiile-mamă a FMN par să crească, importurile lor tind să se stabilizeze sau să scadă.

Ca efect asupra balanţei, tranzacţionarea unei activităţi în străinătate de către oFMN presupune mai întâi un output de capital iniţial, iar apoi unul al activităţilor curente(furnizarea de produse intermediare, pentru prelucrare de produse finite pentru revânzare,servicii privind know-how, marketing etc.), ceea ce duce la creşterea exporturilor companiei-mamă. Dar, în funcţie de scopul ISD, filialele pot înlocui şi reduce exporturileşi importurile companiei-mamă şi efectul multiplicativ din ţara de origine.

Pentru ţara gazdă, situaţia balanţei de plăţi pentru o firmă ar apărea astfel:unde:

Bp – deficit sau excedent net al balanţei de plăţi;E – valoarea exporturilor;K – influxuri de capital;Ck – valoarea bunurilor de capital importate;Cr – valoarea bunurilor repetitive importate;Dr – drepturi de autor şi alte taxe tehnice şi manageriale plătite ţărilor străine;D – dividende şi alte dobânzi pentru ţările investitoare.După această formulă, cu excepţia celor din Kenya, filialele FMN au

înregistrat un deficit net al tranzacţiilor lor externe. Aceasta se explică prin preferinţafilialelor de a importa input-ul necesar; comparativ cu firmele locale, filialele importă înaceleaşi limite, dar exporturile sunt în general mai mici; de asemenea, este vorba şi de un

transfer mai mare spre exterior a dividendelor, profiturilor şi drepturilor de autor decâtinfluxul de capital.

Factori care conduc la preferinţa FMN pentru internalizarea comerţului pot fisintetizaţi astfel:

− tehnici: costuri fixe ridicate, un număr mare de investiţiinerecuperate, produse intermediare perisabile, nivelul calităţii, informaţia,variaţia eficienţei pe stadii adiacente producţiei;− puterea de piaţă: puterea de monopol ce duce la substituire în aval, putere de monopol la mai multe nivele, bariere de intrare proprii;

− dinamica: veritatea produsului şi a diviziilor sale de muncă;− fiscale: stimulente privind preţul de transfer, diferite rate de taxarea profitului, taxe ad-valorum, controlul schimbului, intervenţia statului pe pieţele produselor intermediare (regularizarea preţurilor).

12

)( D DC C K E Br r k p +++−+=



III.3. FMN şi structura de piaţă

Ne vom referi aici în primul rând la impactul activităţii FMN asupra structuriide piaţă din ţările în care operează. Structura de piaţă este un termen generic care descriecaracteristicile rivalităţii dintre firmele angajate în activităţi lucrative asemănătoare,

având produse şi strategii de marketing asemănătoare.Cea mai importantă caracteristică este concentrarea industrială, unde putemîntâlni două situaţii: un grup mic de FMN care produc produse similare dar diferenţiate pentru pieţele locale sau internaţionale proeminente şi un număr mare de FMN ceva maimici care furnizează produse mai specializate pentru un segment de piaţă particular. Dacăluăm cazul industriei automobilelor, Ford, General Motors, Toyota şi Nissan fac parte din prima categorie, iar Jaguar, Porsche, Mercedes şi Ferrari din a doua. Trebuie menţionatfaptul că pe o piaţă perfectă nu ar exista FMN (pentru că nu apare nevoia de internalizarea pieţei), şi că, pe măsură ce gradul de imperfecţiune a pieţei creşte, aceasta tinde spreoligopol sau monopol, ceea ce duce la creşterea firmelor.

Pe piaţa de operare, o filială poate avea urătoarele caracteristici în raport cu

concentrarea locală:− mărimea medie a filialelor străine este mai mare decât cea a competitorilor

locali;− principalii competitori sunt reprezentaţi de alte filiale străine;− efectul lor asupra gradului de concentrare, în funcţie de caracteristicile

specifice firmei sau ţării, poate fi de reducere (creşte numărul de competitori) sau decreştere (reducerea numărului de competitori prin instalarea unor bariere de intrare şiadoptarea unor tactici anti-competitive) a acestuia;

− filialele pot furniza o gamă mai redusă sau mai bogată de produse decâtcompetitorii lor;

− poate reduce imperfecţiunea pieţei (deschiderea de noi pieţe şi surse de

input-uri, accesul la patente şi mărci de fabrică) sau poate întări barierele de intrare.În ceea ce priveşte relaţiile filialei cu furnizorii locali, există mai multe

caracteristici şi alternative:− cantitatea de bunuri şi servicii cumpărate de la ei, condiţiile de procurare şi

influenţa acestora asupra tehnologiei, managementului şi competenţei organizatorice alefurnizorilor;

− decizia filialei de a produce în interiorul firmei sau de a cumpăra;− decizia filialei de a importa sau a procura inputurile de pe piaţa locală;− capacitatea furnizorilor locali de a furniza produse de calitate şi nivelul

preţurilor.În funcţie de atitudinea filialei şi a furnizorilor locali, ei pot beneficia în mod

reciproc de următoarele efecte: acces la informaţii, asistenţă tehnică, asistenţă financiară,asistenţă privind obţinerea inputurilor, asistenţă privind localizarea activităţii, schememanageriale şi organizaţionale, tehnici de fundamentare a preţurilor, obţinerea de noiclienţi, asistenţă privind exporturile pe alte pieţe familiare FMN, sfaturi privind strategiide diversificare şi secrete de negociere etc.

Iar în legătură cu clienţii se poate face observaţia că, privind din perspectivaFMN, apare optarea pentru un din variantele: să vândă sau să continue ea însăşi ciclul

13



produsului. Chiar dacă FMN ar fi îndemnate în mod normal să vândă produsele finale, încazurile în care calitatea şi preţul operaţiilor din aval sunt neconforme şi afecteazăreputaţia, FMN preferă să încorporeze procesul final, reţeaua de distribuţie şi forţa devânzare.

Şi astfel, deşi în ţara gazdă se pot înregistra economii la costurile de transport,

de muncă şi cele energetice, ele pălesc deseori în faţa lipsei de competenţă tehnologică şifacilităţi de transport, şi astfel activităţile din aval se vor concentra în ţări dezvoltatedeoarece costul marginal de procesare în ţara de origine este mai mic decât cel din ţaragazdă, chiar dacă luăm în considerare cheltuielile de transport.

Ca o concluzie, FMN apar pe o poziţie favorizată şi singulară de stabilire şisusţinere a unei reţele de relaţii pe plan vertical, relaţii care deseori le integreazădevenind relaţii intra-firmă.

La aceste relaţii trebuiesc şi cele stabilite cu competitorii, care sunt în funcţiede: numărul şi mărimea firmelor, caracteristicile outputului şi piaţa deservită, capacitateade inovare, potenţialul performanţei economice, nivelul de protecţie guvernamentală,avantajele specifice şi forma de intrare pe piaţă.

Iar efectele pe care activitatea FMN le are asupra competitorilor locali pot fi sintetizateastfel: aprecierea mai mare a C&D, contractarea de licenţe de la alte firme străine,diferenţieri şi diversificări ale produselor, o mai mare atenţie acordată managementului şicontrolului, tehnici de marketing, preţuri competitive, ridicarea calităţii şi standardelor de performanţă.

Cap.IV Strategii ale firmelor multinaționale.Structuraorganizațională.Relaţiile intra-firmă

IV.1 Strategia globală.Strategii de intrare şi expansiune

Prin strategie se înţelege o alegere deliberată luată de managerii firmei privindorganizarea resurselor şi capacităţilor pe care le controlează cu scopul realizării unui setde obiective în decursul unei perioade de timp specificate. În cazul competiţiei perfecte,strategiile şi managementul nu au un rol important, resursele sunt presupuse imobile şieterogene, firma este raţională, pasivă şi fără libertate strategică, iar outputul şi preţurilesunt predeterminate.

Odată ce este introdusă piaţa imperfectă, opţiunile de acţiune ale firmei devinmari iar managerii au roluri strategice importante; aceste roluri vor fi în funcţie de gradulde imperfecţiune a pieţei, de conflictul de interese dintre manageri şi acţionari, de

judecata strategică privind factorii probabili şi tipul care determină sensuri de acţiune şide atitudinea în faţa riscului.

Comportamentul strategic al FMN este influenţat în primul rând de puterea participanţilor de a influenţa preţurile, de abilitatea lor de a diferenţia produsele şi de prezenţa barierelor în calea competiţiei. Acestea apar în cazul în care firmele urmărescmaximizarea profiturilor; însă există multe alte opţiuni strategice în comportamentulcontemporan al FMN, cum ar fi: concentrarea asupra costurilor, vânzărilor, creşterii şidezvoltării etc.

14



Majoritatea FMN au ca principală misiune producţia, care este o activitate decreare de valoare, şi cum aceste firme sunt în general integrate, se creează în interiorul lor un lanţ al valorii adăugate între inputuri de o valoare cât mai mică şi outputuri de ovaloare cât mai mare, rezultând profituri care pot fi distribuite acţionarilor sau pot fireinvestite în speranţa unor profituri viitoare mai mari sau pentru creşterea valorii firmei.

Pentru a realiza acest lucru, FMN se angajează în două tipuri de tranzacţii: cu proprietarii resurselor pe care le cumpără şi cu consumatorii bunurilor şi serviciilor vândute; acestea trebuie să asigure o maximizare a profitului, scăzând şi costurile detranzacţie.

“Lanţul valorii”, aşa cum este definit de Porter, cuprinde diferite stadii aleactivităţii economice care formează o succesiune a producţiei pentru un anumit bun sauserviciu de la începutul până la sfârşitul ei. Acesta poate fi reprezentat în mod grosier (pestadii mari) astfel:

proces proces stadiul vânzări şi produs

primar secundar final marketing fin

unde:

VA – încasări brute din vânzarea produsului final A;

NA1….NA5 – valorile adăugate pe stadii;Însă, pentru o FMN, trebuie făcută specificaţia că multe stadii sunt

interdependente şi greu de calculat valoarea adăugată a fiecăruia, deoarece unele funcţii

sunt realizate în comun (şi nu secvenţial): administrarea comună, servicii financiare şi detransport, utilităţi publice şi alte servicii profesionale (de audit, de reclamă, juridice),managementul, sau, altfel spus, este o reţea sub controlul comun al unei singure ierarhii,şi astfel este redus acest cost organizaţional prin internalizare.

Procesul (fazele) internaţionalizării unei FMN pornind de la acest punct devedere apare astfel:

− Faza 1: intrarea iniţială a unei firme pe pieţele străine este prin exportcătre vânzători şi agenţi de distribuţie străini, în ţara de origine activitatea derulându-sede la C&D până la servicii post-vânzare;

− Faza 2: FMN investeşte în facilităţi financiare (vânzări directe şimarketing), exportând spre o filială proprie de vânzări (creată sau achiziţionată);

−Faza 3: fiind în căutarea pieţei, FMN se deplasează în aval (amonte pelanţul valorii adăugate; ea îşi protejează producţia, realizând tot lanţul valorii în ţara de

origine dar exportând şi produse intermediare spre filiala care are rol de asamblare;factorii care determină acest comportament decisiv sunt: experienţa, economii de scară,dinamica capacităţilor de aprovizionare şi flexibilitatea procesului productiv, bariere deimport sau stimulente de export, comportamentul competiţiei, costurile de transport şi deadministrare internaţionale;

15

1 A N

2 A

N 3 A

N 4

A N

5 A N

AV

54321A A A A A A

N N N N N V ++++=



− Faza 4 : lărgirea lanţului valorii din străinătate de la design la service,filiala având funcţie de producţie (realizând chiar o adaptare a produsului);

− Faza 5: FMN urmăreşte integrarea regională sau globală, fiind în căutarede eficienţă şi mijloace strategice; filiala înglobează acum şi compartimentul de C&D pentru primul produs şi trece la realizarea completă a lanţului valorii pentru un al doilea

produs care poate fi exportat în ţara de origine.(menţionez că lanţul valorii cuprinde: C&D – design – producţie – vânzări, distribuţie – service, care este menţinut în ţara de origine).

IV.2 Structura organizaţională a FMN

Modul în care o firmă îşi organizează activităţile creatoare de valoare nuinfluenţează doar eficienţa ci se constituie şi într-o competenţă proprie, fiind acceptatăideea de “inovare organizaţională” ca factor de influenţă a creşterii unei firme.

Modul de organizare a unei FMN depinde de mulţi factori: structura proprietăţii şi statutul legal, vârsta şi mărimea, numărul şi caracterul activităţilor lucrativeşi tranzacţiile generate de acestea, nivelul şi forma relaţiilor cu alte firme (concurenţi,furnizori şi clienţi), răspândirea geografică a activităţilor, strategiile de produs şi demarketing internaţionale.

Structura organizaţională influenţează şi este influenţată de strategia FMN.Astfel, o firmă care produce produse cu valoare ridicată pentru o anumită nişă de piaţă vafi diferită organizaţional de cea care oferă bunuri standardizate de masă. O firmă carealege să exploateze avantajele guvernării comune prin centralizare va fi organizată diferitde cea care procedează la o segmentare naţională sau de piaţă. O firmă diversificată din punctul de vedere al pieţei sau produsului va adopta o structură diferită de cea care

furnizează un singur produs unei singure pieţe. şi, de asemenea, o firmă care rezolvă problema tehnologiei prin alianţe strategice va necesita o formă diferită de guvernaredecât cele care se angajează în C&D proprie sau vinde / cumpără tehnologie pe piaţă.

IV.2.1 Relaţiile filială – societatea mamă

În procesul contemporan, FMN tind să înlocuiască structura regională, cuautonomie mare a filialelor, cu o structură globală sau mixtă, ceea ce înseamnă reducereaindependenţei strategice a filialelor, şi aceasta în scopul realizării unui alt obiectiv: nu a

produce unde este mai ieftin, ci acolo unde se poate realiza cea mai bună combinaţie atehnologiei, calităţii şi costului.

În acest context, filialei I se mandatează un rol global privind unele produse şiun rol local în relaţie cu altele: produce unele produse doar pentru piaţa locală sauregională, importă unele produse de la alte filiale şi produce alte produse pentru alte pieţe. Aceasta face ca filiala să fie greu de condus şi de aceea trebuie ca rolul ei să fie clar explicit pentru a se evita confuziile.

16



Sub globalizare, puterea managerului filialei se reduce şi este integratămodului de gândire global al FMN, însă unii manageri naţionali acceptă o astfel detranziţie, pe când alţii nu.

O altă problemă care se pune este că, în funcţie de mandatul filialei, se vor forma anumite tipologii de oameni care vor munci pe termen lung şi care vor influenţa

activitatea de viitor. Astfel trebuie avut grijă ce misiuni sunt acordate filialelor căci, dacăea are competenţe în domeniul tehnologie şi managerial şi I se transferă doar un rol productiv, primele competenţe acumulate se vor pierde.

Pentru a se obţine o viziune globală a managerilor naţionali, aceştia sunt rotiţifrecvent în diferite regiuni, astfel încât corporaţia să beneficieze de manageri din toatălumea în poziţiile care li se potrivesc cel mai bine. Când sunt la început de carieră,managerii văd oportunităţile externe, dar nu la fel se întâmplă cu cei ce au familii şi copii.De asemenea, rotaţia costă scump, iar managerii expatriaţi primesc de obicei un premiude stabilire şi acomodare în străinătate.

În concluzie, noul “tip” de filială are următoarele caracteristici: puternice consilii de

conducere locale cu reprezentanţi de la nivel central şi individualităţi puternice din afară;managerii filialei sunt activi la multiple nivele ale companiei; legături puternice cumanagerii din alte ţări, există oportunităţi de a prelua iniţiativa ca participare activă la politica FN, şi se implementează o cultură a corporaţiei privind modul de acţiune şimisiunea.

Cap. V Preţurile de transfer şi distribuţia valorii adăugate

Preţurile de transfer se practică între filialele care aparţin unei FMN şi situate

în diferite ţări, în scopul de a obţine avantaje din utilizarea condiţiilor locale şi de a creacentre de profit în ţara în care fiscalitatea este mai favorabilă. Criteriile uzuale în fixarea preţurilor de transfer internaţionale pot fi:

− evaluarea volumului contribuţiei active (de una sau alta dintre pieţe);− aprecierea cotei de participare în acţiunea de cooperare;− nivelul de taxe şi tarife;− negocierea unui contract care să prevadă o formulă specifică pentru

calcularea preţurilor de transfer.La amplasarea filialelor în străinătate se ţine cont şi de o serie de

motive/caracteristici legate de preţurile de transfer:

− perspectivele de recuperare rapidă a investiţiilor de creare a filialelor (apreciate în general la 5-6 ani);− perspectivele de repatriere a profiturilor;

− strategia expansiunii “inspirată” de avantajul fiscal, devenind denotorietate publică amplasarea de filiale în aşa-numitele “parodie fiscală” şi având caobiect de activitate nedeclarat concentrarea, prin intermediul “preţurilor de transfer”, aunei părţi cât mai mari din profitul întregii societăţi, în scopul evaziunii fiscale;

17



− integrarea pe verticală, consecinţa asupra comerţului internaţionalconstituind-o creşterea ponderii fluxurilor comerciale intrasocietate, estimate la o treimedin totalul exporturilor şi importurilor mediale.

În general, schimburile intrasocietate cuprind 3 categorii de fluxuri:exporturile filialelor către societatea-mamă, exporturile societăţii-mamă către filiale şi

schimburile interfiliale. Particularitatea lor constă în aceea că ele nu depind decât indirectde cererea care se manifestă pe piaţă. Ele sunt răspunsuri rapide la nevoile de auto-aprovizionare şi la interesele de maximizare a profitului ale societăţii respective. Caurmare, ele sunt coordonate de “statul major” al societăţii-mamă, care îşi desfăşoarăastfel activitatea pe propria sa piaţă internaţională.

Acţionând în mai multe ţări, FMN sunt supuse mai multor jurisdicţii deimpozitare, adică trebuie să plătească taxe mai multor ţări. Sistemele naţionale deimpozitare sunt extrem de complicate şi diferă de la o ţară la alta. Diferenţele dintresistemele naţionale de impozitare a veniturilor afectează deciziile managerilor FMN înceea ce priveşte implantarea filialelor sau sucursalelor, finanţarea şi “preţurile detransfer” (preţurile produselor şi activelor transferate între diferite unităţi ale FMN).

Aşadar, preţurile de transfer sunt cele folosite pentru transportul produselor încadrul companiei care are filiale în mai multe ţări. Cea mai mare parte din acestetransporturi se realizează între societatea-mamă şi filiale. Preţurile la filiale pot fi maimici sau mai mari decât cele cerute cumpărătorilor independenţi, în funcţie de obiectivelefirmei.

Obiectivele principale ale stabilii preţurilor de transfer (intrafirmă) sunt:maximizarea profiturilor corporaţiei ca un întreg; facilitarea controlului companiei-mamă; oferirea conducerii de la toate nivelurile (atât din diviziile de producţie, cât şi dincele internaţionale) unei baze adecvate pentru menţinerea, dezvoltarea şi primireacreditului pentru propria lor profitabilitate.

Preţurile de transfer pot fi folosite pentru reducerea sau evitarea tarifelor vamale, a diferitelor reglementări legale sau obţinerea de avantaje datorită ratelor deschimb favorabile.

Avantajele folosirii acestor preţuri sunt:

− micşorarea taxelor vamale, prin transportul bunurilor în ţările cu tariferidicate la preţuri minime de transfer, astfel încât taxele şi bazele lor de determinare suntreduse;

− reducerea impozitelor pe venituri în ţările cu taxe ridicate prinsupraevaluarea bunurilor transferate din unităţile din astfel de ţări; profiturile sunteliminate şi transferate spre ţările cu taxe reduse. Un asemenea transfer al preţurilor poatefi utilizat, de asemenea, pentru aranjarea situaţiilor financiare, prin creşterea profiturilor raportate în ţări în care sunt întreprinse împrumuturi şi alte finanţări;

− facilitarea repatrierii dividendelor. Atunci când repatrierea dividendelor este împiedicată prin politica guvernamentală, poate fi luat un venit impozabil sub formaunor preţuri ridicate pentru produsele sau componentele transportate spre unităţile dinacea ţară.

Deciziile privind preţurile de transfer sunt influenţate de următorii factori:obligaţiile privind impozitul pe venit în ţara-gazdă şi de origine; taxele vamale şi/sau

18



tarifele din ţara gazdă; controlul schimbului în ţara gazdă; restricţii de repatriere în ţaragazdă; sistemul de cote din ţara de origine; situaţia creditului societăţii mamă şi afilialelor sale străine; restricţiile privind societăţile mixte în ţara gazdă.

Importanţa acestor factori variază de la o ţară la alta, potrivit locului unde suntamplasate filialele.

În stabilirea preţurilor de transfer, firele folosesc următoarele orientărigenerale:

−toate unităţile interne şi externe sunt centre de profit şi transferurile trebuiesc realizate laniveluri care aduc un profit rezonabil, atât unităţilor vânzătoare, cât şi celor cumpărătoare;

− profitul este împărţit potrivit funcţiilor realizate în producerea şi marketingul-ul bunurilor la oricare cumpărător;

−marjele brute (diferenţa dintre costurile de producţie şi distribuţie şi vânzările la uncumpărător oarecare) sunt împărţite (mai mult sau mai puţin regulat) între producătorii interni şi unităţile externe de marketing.

Transferul intrafirmă se poate realiza pe baza a 4 acorduri de determinare a preţurilor bunurilor:

− vânzări la costul de prelucrare local, plus un procent standard determinatîn funcţie de cheltuielile generale sau randamentul investiţiei;

− vânzări la costul celui mai eficient producător din companie, plus un procent standard;

− vânzări la preţuri negociate;− vânzări la preţuri declarate înaintea începerii negocierilor, folosind

aceleaşi preţuri ca şi cele cotate consumatorilor individuali.Dintre cele 4 variante, cea mai acceptată de către diviziile şi autorităţile

străine este ultima, însă baza de transfer depinde de natura filialelor şi condiţiile pieţei.Preţurile de transfer trebuiesc stabilite astfel încât să nu afecteze profiturile

unor unităţi în detrimentul altora şi a nu se ajunge astfel la conflicte între unităţileaceleiaşi companii.

Pentru a nu fi amendate că practică preţuri de transfer ce nu sunt înconcordanţă cu principiile pieţei libere, companiile trebuie să dea explicaţii asupramodului de calcul al acestor preţuri.

Orice FMN încearcă să-şi reducă povara impozitelor. O FMN îşi raporteazămajoritatea profiturilor într-o ţară cu impozite mici, chiar dacă profiturile efective suntobţinute într-o ţară cu taxe mari.

Studiu de caz: UNILEVER

Având origini anglo-olandeze, Unilever este astăzi una dintre cele mai mariafaceri din lume în domeniul bunurilor de larg de consum. Ea are operaţii în peste 90 deţări, cu peste 250000 de angajaţi, cu vânzări anuale de peste 49 miliarde GBP. Produsele

19



Unilever – de la detergenţi şi cosmetice la îngheţată şi ceai – au devenit nume cunoscuteîn toate familiile din Bucureşti la Bali, din Taiwan în New York. Mii de „brand”-uriUnilever, multe dintre ele lideri de piaţă, influenţează vieţile a peste jumătate dinfamiliile din întreaga lume.

Companiile mamă gemene ale Grupului Unilever sunt NV şi PLC, ce au

entităţi legale separate şi liste separate de cotare a acţiunilor. Totuşi, ele acţionează ca osingură entitate şi cu un singur obiectiv. De asemenea, ele au aceiaşi directori iar acordurile implică toţi acţionarii. În general, filialele sunt deţinute ori de NV ori de PLC,excepţie făcând companiile din SUA care sunt deţinute în procent de 75% de NV şi de25% de PLC.

Am ales această firmă ca studiu de caz deoarece Unilever, una dintre cele maimari şi puternice firme multinaţionale din lume, adoptă o nouă strategie pentru a-şimaximiza poziţia în noul context mondial.

Scopul Unilever este de a satisface trebuinţele de zi cu zi ale oamenilor dintoată lumea, de a anticipa aspiraţiile consumatorilor şi a răspunde creativ cu produse şi

servicii care să contribuie la ridicarea standardului de viaţă.Începând cu anul 2000, Unilever aplică o nouă strategie pentru a-şi asiguracreşterea în noul context mondial caracterizat de tendinţele de integrare regională şi deglobalizare, Unilever, alături de celelalte firme multinaţionale, fiind factori cheie ceasigură echilibru între aceste două tendinţe.

Această nouă strategie este denumită „Calea spre creştere”, şi estefundamentată pe conceptul „o adevărată FMN multi-locală” (de la cunoştinţele şiexpertiza internaţională la servicii către consumatorii locali).

În „Calea spre creştere”, managementul firmei se angajează să furnizeze ocreştere anuală de top de 5-6% şi rate operaţionale (profit operaţional, la care se adaugă profitul excepţional şi amortizarea imobilizărilor corporale şi necorporale) de 16% pânăîn anul 2004. Aceasta se va realiza prin concentrarea asupra brand-urilor lidere pe pieţe şisprijinirea acestora cu o inovare puternică, sprijin de marketing mai accentuat, un lanţ dedistribuţie cu aproximativ 150 de poziţii cheie, procese de afaceri simple şi restructurareasau renunţarea la afacerile subperformante.

Primul an al aplicării acestei noi strategii (anul 2000) a fost anunţat ca unul desucces. A fost un moment de continuă creştere a vânzărilor a brand-urilor lider cu 3,8%.Ratele operaţionale au ajuns la un record de 12,1% iar câştigurile pe acţiune au crescut cu10,5%.

Costul total al programului „Calea spre creştere” a fost estimat la 5 miliardeEURO în decurs de 5 ani, având economisiri anuale de 1,5 miliarde EURO. În plus, seaşteaptă şi economisiri de 1,6 miliarde din îndreptarea atenţiei spre cumpărăturileglobale.

La un an de la aplicarea acestui program, se poate raporta progresul şiexecutarea acestuia în linii mari. Pe lângă obţinerea ratei operaţionale menţionate, s-aurealizat şi achiziţii a următoarelor companii: Bestfoods, Amora Maille, Slim-Fast şiBen/Jerry, adăugându-se astfel noi nume în portofoliul de brand-uri. Aceste noi companiiau adus de asemenea un management puternic şi experimentat care va contribui laaplicarea acestui program.

Progres important s-a realizat şi în adoptarea unui lanţ de distribuţie care săservească brand-urilor lider pe care compania se focalizează prin acest program. Se

20



prevede o reducere de aproximativ 100 de activităţi de producţie până în 2004. În 2000 s-au închis sau redus 23 de activităţi de producţie.

Costurile de restructurare în 2000 au fost de 1,8 miliarde EURO, înscriindu-seîn liniile generale ale programului.

De asemenea, în contextul aceluiaşi program, în august 2000 s-a anunţat o

nouă structură organizaţională bazată pe două divizii, pentru a se focaliza mai puternicasupra domeniilor Alimentar şi Îngrijire Casnică şi Personală. Cele două divizii, inclusivintegrarea afacerii Bestfoods, sunt operaţionale începând cu 1 ianuarie 2001.

Dezvoltarea susţinută este şi ea luată în vedere în aplicarea programului.Atenţia este îndreptată spre agricultură şi administrarea apelor, iar la începutul anului2001, s-a publicat pentru prima dată Analiza Socială. Aceasta reprezintă abordareaUnilever privind responsabilitatea socială a corporaţiilor şi este un document ce însoţeşteRaportul de Mediu care demonstrează progresul continuu în impactul companiei globalasupra mediului.

Accent se pune şi pe echipa Unilever. De-a lungul existenţei, Unilever s-aadaptat continuu la schimbare. Totuşi, în aceste vremuri intensitatea şi viteza schimbării

sunt făra precedent. În ultimul an s-a făcut mult pentru a se îmbunătăţi calitatea echipeimanageriale. S-au făcut schimbări importante în structura echipei de top management şi amodului în care lucrează împreună. S-a ajusta radical modul de remunerare a managerilor care este acum direct legat de rezultatele privind creşterea valorii pentru acţionari.

Structura de management a Grupului este următoarea:

CONCLUZII

21

Adunarea Generală a Acţionarilor

2 Preşedinţi

Comitetul Executiv

Director Financiar

Director Divizia

Director DiviziaÎngrijire Casnică &

Director dePersonal

Director deDezvoltare

Directori Consilieri



Într-un mod simplist, se poate considera că o firmă multinaţională este o firmăcare are capacitate productivă într-un anumit număr de ţări. Fluxurile de profituri şivenituri pe care ele le generează reprezintă componenta principală a fluxurilor de capitalstrăin care se mişcă între ţări.

Pe măsură ce ţările adoptă abordări mai deschise orientate spre creştere şi

dezvoltare economică, rolul firmelor multinaţionale devine din ce în ce mai important. Pemăsură ce pieţele din întreaga lume devin dereglementate ş liberalizate, firmele străinecaută să-şi localizeze părţi din procesul de producţie în alte ţări, acolo unde au avantajede cost. Aceste avantaje de cost pot fi surse mai ieftine de forţă de muncă, materii primeşi componente sau au reglementări guvernamentale preferenţiale.

O ţintă interesantă pentru firmele multinaţionale sunt ţările slab dezvoltate sau încurs de dezvoltare unde, deşi acestea prezintă nivele ridicate de risc, ele reprezintă un potenţial pentru nivele ridicate ale profitului. Multe ţări slab dezvoltate sau în curs dedezvoltare cu economii şi venituri în creştere pot furniza pieţe mature în viitor.

Mulţi analişti economici globali sunt îngrijoraţi privind rolul firmelor multinaţionale în ţările cu venituri scăzute şi au identificat un număr de probleme

asociate cu investiţiile străine directe. În mod egal, alţi economişti şi politicieniargumentează că activitatea firmelor multinaţionale conduce la creştere şi dezvoltare. Iar răspunsul corect este cu siguranţă la mijloc, amândouă teorii fiind aplicabile în anumiteţări cu anumite firme multinaţionale şi în anumite perioade.

22

Firmele Multinationale - Unilever

Documents

Transcript of Firmele Multinationale - Unilever