Expansiunea Global%C4%83 a Firmei Wal Mart[1]

8/7/2019 Expansiunea Global%C4%83 a Firmei Wal Mart[1]

1/81

Studiu de caz nr.1 Expansiunea global a firmei Wal Mart

n 2001 compania Wal Mart a depit companiile General Electric i

Exxon Mobil, ajungnd pe primul loc la nivel internaional, cu vnzri caredepesc 217.8 milioane dolari. Firma deine cea mai mare for de munc dinsectorul privat, avnd 3.3 milioane de oameni n 3300 de locaii din ntreaga lumei al doilea cel mai puternic calculator din lume, dup Pentagon, pentru sistemullogistic.

Compania Wal Mart s-a extins la nivel internaional prin achiziii i princonstrucia de noi magazine. La ora actual, firma opereaz n Argentina,Brazilia, Canada, China, Germania, Coreea, Mexic, Puerto Rico, Marea Britanie,Japonia i are planuri s se extind n Rusia i n India. n anul 2004 diviziainternaional a adus 18.5% din vnzri i 16% din profituri. Companiaamerican este recunoscut n ntreaga lume pentru politica sa n fiecare zi

preuri sczute. Aceast politic a fost extins n interiorul companiei, fiindnumit n fiecare zi costuri mici pentru a determina angajaii s fac eforturipentru a reduce costurile.

Un important avantaj competitiv al firmei Wal Mart l reprezint puterea denegociere cu furnizorii, cantitile mari achiziionate determinnd reducereapreurilor. Sistemul informatic performant permite firmei s anune din timpfurnizorii cu privire la momentul efecturii unor noi comenzi i s determine exactnivelul stocurilor. Aceast situaie i avantajeaz i pe productori, care potplanifica mai bine producia, reducnd anumite costuri care erau n finalsuportate de detailist i de cumprtor.

Wal Mart deine un sistem de distribuie unic, care l ajut s reduc

cheltuielile, prin intermediul unor mari depozite unde se primete marf ncantiti mari, marfa fiind livrat ctre diverse magazine cu ajutorul flotei propriisau prin intermediul altor parteneri.

Intrarea pe piaa nord american

n 1991 fondatorul companiei Wal Mart, Sam Walton a creat o societate mixt culiderul mexican al pieei detailiste, Cifra, ajungnd s dein controlul asupraacestei companii pn n 1997. n anul 2000 numele companiei s-a schimbat nWal Mart de Mexico.La ora actual, n Mexic, Wal Mart opereaz 671 de uniti. Firma a ntmpinat n

Mexic numeroase probleme logistice datorit infrastructurii i a lipsei camioanelorpentru livrare. O alt problem a fost cea legat de diferenele culturale dintremanagerii americani i cei mexicani, diferene care au determinat anumiteconflicte.

Crearea zonei de comer liber nord americane a sprijinit dezvoltarea firmeiWal Mart n acest zon prin reducerea taxelor vamale la bunurile importate dinSUA de la 10% la 3 % i prin mbuntirea infrastructurii de transport, ceea ce arezolvat problemele logistice ale firmei. Aceast zon de comer liber a atras


2/81

numeroase investiii care au fost n avantajul firmei Wal Mart. De exemplu, WalMart cumpra televizoare Sony din Japonia, pltind taxe vamale de 23% i taxede transport. n urma unei investiii realizate de ctre Sony n Mexic, firma WalMart putea cumpra televizoarele mult mai ieftin.

Wal Mart ajunsese cel mai mare detailist din Mexic n 2004, deinnd 55%

din cota de pia i avnd vnzri de 11.7 miliarde dolari i profit de 585 milioanedolari. Principalul su concurent, firma Comerci, a realizat doar 3.1 miliardedolari vnzri i 93 milioane dolari profit net, cota sa de pia scznd la 15%.Strategia firmei Wal Mart n fiecare zi preuri sczute a creat foarte multeprobleme concurenilor, care nu mai reueau s fac fa reducerilor continue depreuri. Concurenii s-au plns cu privire la practicarea unor preuri neloiale laComisia Federal a Concurenei din Mexic ns datorit forei n cretere a firmeiWal Mart , firma rival Comerci a colaborat cu celelalte dou lanuri desupermarket-uri locale, Soriana i Gigante, pentru a forma un consoriu deachiziii, ceea ce le permitea s negocieze mai bine preurile, n special laprodusele vrac. Aceast colaborare, numit Sinergia a fost respins de ctre

Comisia Federal a Concurenei i a ntmpinat rezisten din partea uneiorganizaii reprezentnd cele mai importante companii de bunuri de consum.Achiziiile realizate de Sinergia sunt limitate la furnizorii locali.

Concurentul local Soriana a ncercat s se diferenieze fa de Wal Martoferind produse i o atmosfer care s atrag mai mult clasa de mijloc mexican.

n 1994 Wal Mart a intrat n Canada achiziionnd lanul Woolco cu 122 demagazine. Vnzrile nu au fost prea mari n Canada datorit magazinelor demrime mic.

Extinderea n America de Sud

Concurena pe piaa sud american este puternic, fiind reprezentat att deconcurenii locali, ct i de concurenii strini, cum ar fi Carrefour. n ciudaacestor provocri, Wal Mart s-a adaptat rapid la acest mediu, angajnd managerilocali, ceea ce a determinat o mai bun adaptare a ofertei la cerinele locale. WalMart a mrit distanele dintre rafturi deoarece a observat c n aceast zon seobinuiete ca ntreaga familie s participe la cumprturi. Anumite produse carese vindeau n cantiti mai mari au fost ambalate pentru a fi vndute n cantitimai mici, innd cont de puterea de cumprare mai sczut.

n 1995 firma a deschis 5 magazine n Brazilia mpreun cu o firm local iar nArgentina a deschis 4 magazine, fr a avea un partener local. Magazinele ofero mare varietate de produse, peste 50000.

Extinderea n Asia

Prima intrare pe piaa chinez n 1996 printr-o societate mixt a fost un eec i s-a ncheiat dup 18 luni datorit unor diferene n management. Pn n 2003,Wal Mart deinea 26 de magazine n China, aflndu-se n urma lui Carrefour cu45 de magazine.


3/81

Printre criticile aduse firmei Wal Mart se numr dependena fa deimporturile din ri cu costuri sczute, cum ar fi China. n 2003, firma aachiziionat produse n valoare de 15 miliarde dolari din China. Politica preurilorsczute pe care se bazeaz firma poate ntmpina probleme n momentul n careprodusele din China se vor scumpi datorit creterii costului cu fora de munc,

n urma dezvoltrii economice. n martie 2002 Wal-Mart a cumprat 6% din Seiyu, al patrulea lan demagazine din Japonia. Procentul putea crete pn la 66.7% din aciuni n 2007.

n Japonia Wal Mart a adus un nou stil de management i un sistem dedistribuie i informare foarte performant. Schimbarea Legii privind dezvoltareamagazinelor mari a uurat intrarea firmei pe piaa japonez. Aplicarea strategieipreurilor sczute a ntmpinat anumite probleme deoarece japonezii pun mareaccent pe calitatea produselor i nu pe preuri mici. Avantajul de pe piaaamerican bazat pe costul sczut al terenurilor n suburbii nu a mai aprut pepiaa japonez unde terenul este foarte scump. Costurile cu fora de munc nJaponia sunt printre cele mai mari din lume.

Principalul concurent, firma Carrefour a trebuit s se diferenieze fa deconcureni punnd accentul pe originea francez. Accentul pus n Japonia peproduse proaspete a creat mari probleme firmelor americane Wal-Mart i Costco.Un alt element cultural este legat de reticena japonezilor de a cumpra produsevrac, chiar dac pot economisi bani.

Wal Mart a ncercat s-i adapteze strategia la piaa japonez princreterea calitii produselor i prin renovarea magazinelor Seiyu, undecumprtorii pot avea acces la o serie de produse pregtite n faa lor. n scopulreducerii cheltuielilor cu terenul, magazinele Wal-Mart au fost prevzute cu 2etaje. Cheltuielile cu fora de munc au fost reduse cu 25% prin retragerivoluntare, ceea ce a determinat economii de 46 milioane de dolari anual.

Extinderea n Europa

Intrarea n Europa s-a realizat n 1997, prin achiziionarea lanuluiWertkauf Gmbh. n anul urmtor Wal Mart a achiziionat 74 de noi magazine dinlanul Spar Handels AG.

n 1999 Wal Mart a ocat prin oferta de preluare a celui de-al treilea lanbritanic, Asda Group.

Majoritatea companiilor americane care intr n Europa ncep cu piaabritanic datorit similaritilor ntre cultura britanic i cea american,similaritilor lingvistice i din mediul legislativ. Decizia firmei americane de aaborda n primul rnd piaa german a fost mult criticat de analiti deorecedetailitii germani erau implicai ntr-un rzboi de pre, ceea ce a determinatreducerea marjelor de profit. Alte dezavantaje ale economiei germane eraulegate de costul ridicat al forei de munc, preurile mari ale terenurilor precum iun mediu de afaceri foarte inflexibil. Americanii au considerat Germania o bazcentral de unde se puteau ulterior extinde pe ntreg continentul european.


4/81

Principalul motiv al intrrii firmei Wal Mart pe piaa german l-a constituitsensibilitatea la pre a pieei, politica firmei bazat pe preuri sczute n fiecare zi,fiind potrivit acestei piee.

n urma achiziionrii lanului de magazine Interspar Wal Mart a devenitcel de-al patrulea detailist din Germania. Cele 2 lanuri achiziionate de Wal Mart

n Germania nu erau prea populare pentru consumatorii germani, de aceea firmaamerican a fcut eforturi pentru a schimba percepia clienilor fa de acestemagazine. nainte de preluare, lanul Interspar avusese pierderi forte mari iarimaginea de marc era foarte slab. Wal Mart a investit peste 150 de milioane dedolari pentru a renova magazinele Interspar.

Concurena din partea celorlali detailiti locali a creat mari problemefirmei Wal Mart. n momentul n care firma a pus n aplicare politica sa dereducere agresiv a preurilor, ceilali detailiti ca Aldi, Lidl, Rewe i Edeka auredus i ei preurile n ncercarea de a-i pstra clienii. n anul 2000 lanul Real arealizat o reducere a preurilor la peste 3000 de articole.

O alt problem ntmpinat de firm pe piaa german a fost cea legat

de stocuri. Oferirea unor salarii mici celor care manipulau mrfurile a determinato micare mai lent a mrfurilor i crearea unor stocuri mari.Referitor la relaiile de munc, firma a fost acuzat de oferirea unor salarii

mici i de politica de descurajare a lucrtorilor pentru formarea de sindicate.Firma american a refuzat s accepte sistemul german de negociere centralizata salariilor.

Firma Wal Mart s-a lovit n Germania i de o serie de constrngerilegislative. n mai 2000 firma a redus preurile la zahr, lapte i margarin la unnivel sub nivelul costului. Ca rspuns la aceast micare, concurenii Aldi i Lidlau redus i ei preurile, angajndu-se ntr-un rzboi de pre. Biroul federal alcartelului german a interzis detailitilor s vnd produsele sub cost deorece

aceast strategie duneaz micilor detailiti i conduce la concuren neloial. n afara problemelor operaionale i din mediul legislativ, Wal Mart s-aconfruntat cu problemele culturale n Germania. Firma Wal Mart nu a reuit sintegreze cultura celor dou companii achiziionate cu propria cultur. LanulInterspar avea operaiunile dezcentralizate n timp ce Wertkauf avea un sistemcentralizat. Bugetul de cheltuieli al directorilor lanurilor Interspar i Wertkauf afost mult diminuat n urma prelurii. De exemplu, n timpul cltoriilor de afaceri,li se cerea anagajailor s stea 2 persoane n aceei camer, ceea ce areprezentat un oc cultural pentru germani.

Managerii americani sosii n Germania nu au fost doritori s nvee limbagerman i au impus limba englez ca limb oficial. Aceasta a determinatserioase probleme de comunicare cu angajaii germani.

Un alt obstacol de natur cultural l-a constituit reticena germanilor de aangaja la intrarea n magazin oameni care s salute clienii, sistem carefunciona pe piaa american, deoarece clienii considerau c plata acestorpersoane s-ar fi reflectat n creterea preurilor.

Firma Wal Mart nu a putut rezista pe piaa german i a fost nevoit s seretrag, vnznd magazinele sale firmei Metro.


5/81

Timpul, rbdarea i experiena pe fiecare pia vor ajuta firma s devinun important juctor la nivel internaional. Pn atunci, firma rmne focalizatfoarte mult pe Zona de Comer Liber Nord American.

ntrebri:

1) Credei c succesul firmei Wal Mart n Mexic se datoreaz zonei decomer liber sau strategiei competitive a firmei?

2) Care a fost strategia adoptat de principalul concurent mexican, firmaComerci i ct de eficient a fost acest strategie. Ce sfaturi dai firmeiComerci pentru a rmne competitiv?

3) Firma Wal Mart i-a nceput operaiunile globale n anii 1990 n momentuldeschiderii primului magazin n Mexic. Care sunt motivele care au stat labaza deciziei firmei Wal Mart de a se extinde la nivel global?

4) Credei c decizia firmei Wal Mart de a aborda mai nti piaa german inu cea britanic a fost corect? Argumentai rspunsul.

5) Pe piaa german firma Wal Mart a nregistrat pierderi anuale estimate la200-300 de milioane de dolari. Analizai problemele ntmpinate de firmpe piaa german i prezentai cteva soluii la aceste probleme?

6) Cum considerai decizia de retragere a firmei de pe piaa german? Puteafirma s prevad problemele ntmpinate pe piaa german?

7) Ce strategii de intrare a adoptat Wal Mart n cadrul expansiunii globale.Prezentai motivele alegerii fiecrei strategii.

8) Care a fost cheia succesului firmei n SUA? Credei c aceti factori ajutfirma s se extind pe alte piee?

9) Care este efectul intrrii marilor detailiti pe o pia asupra micilordetailiti?

10)Ce strategie a adoptat firma Wal Mart pe pieele externe- de adaptare saude standardizare? Discutai.

Studiu de caz nr. 2 Strategiile adoptate de firmele Airbus iBoeing pe piaa mondial

n anii 1960 , companii precum Boeing i McDonell Douglas erau juctoriicheie n producia mondial de aeronave. Firma Boeing, fondat n 1916 nSeattle, a fost sprijinit s se dezvolte prin comenzile primite de laDepartamentul American al Aprrii.

Producia de aeronave este intensiv n capital i necesit o for demunc nalt calificat. Nici o ar european nu a fost capabil s dezvoltesingur o astfel de industrie care s devin un concurent important pentruBoeing. De aceea, n 1970, guvernul francez i cel german au format o alian,sprijinit de subvenii guvernamentale importante. La consoriul Airbus s-aualturat mai trziu Spania i Marea Britanie. n 1992 Airbus deinea 1/3 din piaaglobal a avioanelor comerciale. Airbus a creat avionul A320, primind peste 400de comenzi nainte de primul zbor i devenind avionul care s-a vndut cel mai


6/81

rapid. La sfritul anului 2005 Airbus avea peste 1055 de comenzi pentru noiavione spre deosebire de Boeing care nregistrase doar 1002 comenzi.

Airbus este un consoriu deinut de britanici, germani, francezi i spanioli.Sediul se afl n Frana, la Toulouse iar cercetarea dezvoltarea i producia sedesfoar n diverse zone ale Europei.

Subveniile guvernamentale primite de Airbus sunt justificate prin numrulmare de locuri de munc pe care le creeaz consoriul- 53000.Firma american Boeing s-a plns de subveniile masive de care

beneficiaz Airbus, subvenii care au sprijinit firma s devin liderul pieeimondiale pentru avioane comerciale. n 2005 statele membre ale UniuniiEuropene au aprobat subvenii n valoare de 3.7 miliarde dolari pentru Airbus,ceea ce i-a determinat pe americani s aduc acest caz la Organizaia Mondiala Comerului. Airbus a confirmat ajutorul primit din partea guvernelor britanic,francez, german i spaniol pentru lansarea modelului A350. Europenii auargumentat c SUA a subvenionat indirect firma Boeing prin contracte masivepentru aprare. SUA a acordat firmei Boeing subvenii indirecte n valoare de 23

milioane de dolari prin finanarea cercetrii dezvoltrii i sprijin indirect din parteaPentagonului i a NASA. Statul Washington a furnizat firmei Boeing sprijin pepartea de infrastructur, reduceri de taxe i alte stimulente, n valoare de miliardede dolari. Referitor la relaia americanilor cu furnizorii japonezi, avionul 787Dreamliner a fost construit n alian cu Mitsubishi, Kawasaki i Fuji, guvernul

japonez furniznd credite n valoare de 1.5 miliarde dolari, credite care trebuiaureturnate numai dac avionul ar fi fost un succes comercial.

Costul total al lansrii i dezvoltrii avionului A380 a atins 15 miliarde deeuro, ns n 2006 au nceput s apar anumite ntrzieri n producie datoritunor versiuni incompatibile de software utilizat n proiectare n Frana iGermania i datorit unor greeli de management. Prile componente sunt

fabricate n 16 uzine din Europa i sunt trimise la Toulouse pentru asamblareafinal. ntrzierile au costat Airbus peste 4.8 miliarde de euro. Airbus s-aconfruntat cu probleme i cu noul avion A 350, aflat n stadiul de proiectare,acesta fiind criticat de Singapore Airlines i ali poteniali clieni, artndu-se cofer mai puin confort i o eficien n operare mai sczut fa de avionulBoeing concurent 787 Dreamliner lansat n iulie 2007 de ctre Boeing i care separe c este cu 6 ani naintea lui Airbus la scoaterea pe pia a unui avioninovator i eficient din perspectiva consumului de combustibil.

Decizia consoriului Airbus de a dezvolta avionul A380 s-a bazat pepreviziunile privind creterea traficului de pasageri, n condiiile limitrii construiriide noi aeroporturi. S-a ajuns la concluzia c liniile aeriene vor avea nevoie deavioane mai mari care s transporte mai muli pasageri i s reduc astfelnumrul de zboruri.

La sfritul anului 2003 Boeing a anunat c renun la planurile pentruSonic Cruiser i c va dezvolta modelul de 200 de locuri, 7E7 Dreamliner. Acestavion a fost dotat cu un sistem de iluminare mai bun, cu geamuri mai mari iarscaunele la clasa economic erau aranjate 3-2-3 fa de sistemul mai vechi 2-4-2.Acest avion urma s reduc costurile de operare ale liniilor aeriene cu peste 20%datorit motoarelor foarte performante.


7/81

La mijlocul anului 2004 Nippon Airlines a comandat 50 de avioane 7E7, nvaloare de 6 miliarde de dolari iar n ianuarie 2005 China a realizat o comandde 60 de avioane. n acel moment numrul avionului s-a schimbat n 787,continund succesiunea de numere 747, 767, 777, numrul 8 reprezentndnoroc i prosperitate n culturile asiatice. n aprilie, liniile Air Canada au anunat

c vor nlocui ntreaga flot de modele Airbus cu modelul Dreamliner.Primul avion 787 va funciona ncepnd cu 2008 iar strategia de producie nseamn dispersarea muncii de design ctre Rusia, China i Japonia.Materialele compozite vor determina o reducere a costurilor de operare. Aripile ifuselajul vor fi produse n Japonia i transportate n Seattle cu avioane 747-400.Iniial, aceste componente erau transportate pe mare, cale ferat i rutier, ceeace dura aproximativ o lun. Prin reducerea timpului de transport la 1 zi, Boeingpoate reduce cheltuielile cu transportul i stocarea cu 40%.

Strategia lui Boeing pentru avionul 787 a generat foarte multecontroverse. Boeing a renunat n SUA la peste 35000 de locuri de munc i aales delocalizarea produciei. De exemplu, furnizorii japonezi realizeaz 1/5 din

avionul 777. Motivul pentru adoptarea acestei strategii l-a constituit ideea cliniile aeriene vor comanda avioane Boeing dac o parte din componente serealizeaz pe piaa respectiv. Aceast presupunere nu s-a adeverit n multecazuri, cum ar fi de exemplu Rusia. Boeing dispune de un centru de cercetare nRusia unde are peste 700 de ingineri angajai, ns liniile aeriene Aeroflot aucomandat de 2 ori mai multe avioane de la Airbus fa de Boeing. Similar, nAfrica de Sud Boeing a deschis o mic fabric iar liniile South African Airways aucomandat 41 de avioane de la Airbus.

Americanii sunt mpotriva difuzrii tehnologiei ctre alte ri i considerc se poate ajunge la o pierdere a avantajelor competitive.

Directorii de la Airbus se confrunt cu o serie de conflicte culturale i i

pun problema posibilitii nchiderii unei pri din cele 16 fabrici ale consoriului ia tranferrii produciei ctre locaii mai ieftine.Americanii continu aciunea nceput la Organizaia Mondial a

Comerului, considernd creditele acordate lui Airbus practici comercialeneloiale.

ntrebri:

1) Credei c subveniile i creditele acordate lui Airbus sunt corecte? Ceavantaje obine Airbus prin sprijinul financiar gratuit obinut de laguvernele Uniunii Europene?

2) Considerai c sprijinul obinut de Boeing prin contractele militare i-auadus avantaje competitive neloiale?

3) Care sunt interesele Uniunii Europene s continue s sprijine Airbus icare sunt interesele americanilor s sprijine Boeing?

4) Dac prin reglementrile Organizaiei Mondiale a Comerului se cereoprirea subvenionrii consoriului Airbus ce noi strategii poate adoptamanagementul pentru a menine poziia de lider n industria global aavioanelor comerciale?


8/81

5) Ce greeli a fcut Airbus cu produsele A 350 i A 380?6) Care sunt factorii care au contribuit la succesul avionului Boeing 787

Dreamliner?7) Evaluai planurile lui Boeing de a subcontracta o parte a produciei

avionului Dreamliner.

8) Ce strategii trebuie s adopte Boeing pentru a concura cu succes nindustria liniilor aeriene cu Airbus i cu ali concureni?9) Care sunt principalele diferene n strategiile adoptate de cei doi

concureni?10) n ce fel a folosit Airbus o abordare de tip keiretsu pentru a construi

avioane? De ce credei c a optat pentru aceast abordare?

Studiu de caz nr. 3 Hyundai i Renault Nissan

Industria mondial de automobile a suferit n ultimul timp de pe urma

capacitilor de producie n exces. Dac exist o capacitate de producie la nivelmondial pentru 80 de milioane de autovehicule, cererea la nivel global sesitueaz la nivelul de 60 de milioane de buci pe an. Aceast problem adeterminat numeroase fuziuni i achiziii, cum ar fi cele realizate ntre Ford iLand Rover, Jaguar i Volvo, Daimler Benz i Chrysler. Industria auto esteintensiv n capital iar firmele caut n permanen s reduc costurile. Din acestmotiv, productorii de automobile caut furnizorii cei mai eficieni n ntreagalume, folosesc platforme comune de producie i realizeaz cercetare dezvoltarecomun.Compania Hyundai Motor este productorul numrul 1 de maini din Coreea deSud producnd numeroase modele de maini i minivanuri, camioane, autobuze

i alte vehicule comerciale. Piaa de automobile din Coreea de Sud este preamic pentru a susine productorii locali ca Hyunday i Kia, de aceea acestefirme s-au extins la nivel global pentru a putea rmne competitive prin obinereaeconomiilor de scar. Principalele avantaje competitive ale Coreei de Sud nproducerea automobilelor sunt: for de munc specializat , salarii mai scazutefa de rile avansate, investiii strine i suficient capital folosit pentru cercetaredezvoltare i inovarea produselor. Consumatorii locali determin firmele s

mbunteasc n permanen produsele iar concurena puternic din industrialocal contribuie la apariia pe pia a unor produse tot mai performante. nCoreea de Sud exist o relaie foarte strns ntre guvern i firme, ceea ce apresupus credite directe, restricii la import i susinerea anumitor industrii.

Guvernul a ncurajat importul de materii prime i tehnologie n detrimentulbunurilor de consum i a ncurajat mai mult investiiile i mai puin consumul. Dinaceste motive ara beneficiaz de prezena numeroilor furnizori i productoridin industria auto global.

In Coreea de Sud funcioneaz numeroase conglomerate deinute defamilii, numite chaeboluri. Vnzrile combinate ale celor mai importante 5chaeboluri sud coreene- Hyundai, Samsung, Daewoo, LG i SK reprezintaproximativ 40% din PNB i din exporturile totale. Aceste firme s-au extins rapid


9/81

ns au avut probleme datorit crizei asiatice i datorit unor mprumuturi mari pecare le-au contractat de la bnci i pe care nu le-au putut returna datoritschimbrii conjuncturii de pe piaa internaional. Kia Motors, al treilea mareproductor de automobile a falimentat iar Daewoo a fost vndut lui GeneralMotors.Cererea local n Coreea de Sud a ajuns la 2 milioane de vehicule iar

capacitatea de producie depete 5 milioane. Hyundai ajunsese s foloseasc40% din capacitatea de producie i avea datorii de peste 30 miliarde de dolari.n 1998 Hyundai a preluat controlul lui Kia, devenind cel mai mare productor demaini sud coreean, ajungnd s dein din piaa auto local.

n locul investiiilor strine directe Hyundai a ales exportul pe numeroasepiee, inclusiv piaa american. Pe aceast pia firma a intrat cu marca Excel, laun pre de 4995 USD, exporturile ajungnd la valoarea de 250000 de buci pean. Dup un timp, firma a ntmpinat probleme deoarece produsul a fostperceput ca fiind de slab calitate iar reeaua de dealeri nu realiza suficientevnzri. Consumatorii au nceput s-i piard ncrederea n firm.

n scopul mbuntirii calitii i ca rspuns la reclamaiile clienilor, firma

a introdus un program de garanie pe 10 ani. Hyundai a reuit s menin preurimici i s ofere o sporire a valorii adugate pentru client.O alt strategie adoptat de firm a fost diversificarea geografic prin

construirea unei fabrici n Turcia n 1997, a unei fabrici n China n 2002 i a 2fabrici n India pn n 2007. Principalul avantaj al celor 3 piee l reprezint forade munc ieftin.

n 2006 firma avea peste 10 uniti de producie n Taiwan, Vietnam, Iran,Sudan i Venezuela i centre de cercetare dezvoltare n Europa, Japonia iAmerica de Nord. Crearea unor centre de distribuie pe diferite piee a facilitatlivrarea de componente ctre reelele de dealeri. Firma deine sedii regionale nAsia, Europa i America de Nord.

Firma a cutat n permanen furnizori mai eficieni pentru a reducecosturile. Din acest motiv, a intrat n colaborare cu diveri parteneri pentrucercetare dezvoltare, producie i proiectare. De exemplu, Hyundai coopereazcu DaimlerChrysler pentru a dezvolta noi tehnologii.

n scopul obinerii unui procent de 20% din piaa de vehicule din China,firma Hyundai a realizat o societate mixt cu Guangzou Motor Group, avndavantajul apropierii fa de China i al nelegerii culturii locale.

n perioada 1998-2004 vntrile n SUA au crescut de 3 ori, 1/3 dinvnzri fiind generate de America de Nord i 10% de Europa.

Firma nu a fost ocolit i de numeroase probleme. n 2007 guvernul aamendat Hyundai cu 25 de milioane de dolari pentru practici de pia neloiale iarChung Mong Koo a primit 3 ani de nchisoare pentru delapidarea a 100 demilioane de dolari din fondurile companiei. Aceste evenimente au stricat reputaiafirmei i au afectat relaia cu furnizorii, dealerii i clienii. Cursul de schimbnefavorabil a determinat o scdere a profitului net cu 35%. Vanzrile pe piaalocal i pe pieele strine cunosc o stagnare iar firma are probleme cusindicatele. Managementul se lupt s menin firma competitiv.

Firma Nissan este al doilea productor de automobile din Japonia. nurm cu civa ani se afla n pragul falimentului ns preluarea a 44% din aciuni


10/81

de ctre Renault i numirea la conducere a directorului Carlos Ghosn atransformat Nissan ntr-o firm de succes care n 2007 a lansat la nivel global 11noi produse. Carlos Ghosn a nchis fabricile ineficiente, a redus numrul delucrtori, a redus costurile de achiziii i a utilizat anumite platforme comune deproducie. n acest proces de restructurare s-a lovit de diferite obstacole legate

de cultura de afaceri japonez. n cadrul sistemelor de tip keiretsu bncile ajutmarile companii s evite falimentul. Dac nu este suficient intervenia bnciloratunci intervine guvernul. Ghosn a reuit s redreseze firma Nissan fr sprijinulbncilor sau al guvernului. Ghosn a introdus n firm un sistem rapid de luare adeciziilor, limba englez ca limb oficial, directorii care nvau engleza avndposibilitatea s avanseze mai rapid fa de cei care cunoteau doar japoneza.Personalul de vnzri a primit nite obiective care trebuiau ndeplinite, n cazcontrar urmnd ca tot managementul s demisioneze. Pierderea locurilor demunc reprezint o mare problem pentru manageri iar acceptarea eecului arerepercursiuni sociale i la nivel de corporaie. Obligaiile i loialitatea asociateangajrii pe via sunt nclcate. Ruperea legturilor din cadrul sistemelor de tip

keiretsu poate determina ruperea legturilor de afaceri ntre managerii diverselorfirme, precum i a relaiilor ntre manageri i salariai. Introducerea sistemelor deremunerare bazate pe performan sunt radicale pentru japonezi. Angajarea pevia este asociat cu o ierarhie bazat pe vrst, salariile crescnd odat cuvrsta i pe msura acumulrii de experien. Msurile luate de Renault auschimbat regulile jocului n Japonia.

Renault a fost o firm foarte dependent de economia francez, deinnddoar 4.2% din piaa global. Nissan avea vnzri mari n SUA i o poziie depia relativ bun n rile din afara Triadei.

Strategia Renault Nissan a fost s investeasc permanent n cercetaredezvoltare pentru obinerea de produse inovatoare, aceste investiii crescnd cu

50% n 2000. n noua fabric din Mississippi Nissan a lansat 5 modele n maipuin de 8 luni iar n China a deschis o filial de proiectare. Firma a dezvoltatvehicule hibride n urma creterii cererii consumatorilor determinat de cretereapreurilor la benzin.

Firma Renault-Nissan are uniti de producie n Marea Britanie, Frana iSUA pentru a fi aproape de anumite piee cheie i uniti de producie n China,Taivan i Filipine, unde fora de munc este ieftin i bine calificat. Firmautilizeaz arhitectura modular pentru produsele Maxima, Altima, Armada iQuest, ceea ce determin o reducere a costurilor cu 30%. Fabrica din SUA-Tennessee este cea mai productiv din America de Nord, realiznd o main nmai puin de 16 ore de munc, ceea ce reprezint cteva ore mai puin fa deproductorii concureni.

Competenele firmei Renault n marketing, proiectare i finanarecompleteaz capabilitile firmei Nissan n inginerie i procese de producie.Sinergiile se obin i prin schimbul de personal. Aproximativ 50 de angajai de laRenault au intrat la Nissan la compartimentele de vnzri, marketing, finane istrategii de produs. Similar, 50 de angajai de la Nissan lucreaz la Renault laproducie i controlul calitii.


11/81

Puterea combinat a celor 2 firme determin o cretere a puterii denegociere cu furnizorii. Nissan a construit lng Tokyo un centru de inginerie nvaloare de 45 milioane USD. Marca de lux Infiniti a fost lansat la nivel global.

Renault construiete produsele Clio i Scenic la uzinele Nissan din Mexic n timp ce Nissan preduce produsul Frontier la fabrica Renault din Brazilia.

Fiecare platform de producie utilizat n comun reduce costurile anuale cu 500de milione de dolari. Renault are n comun cu Nissan 8 proiecte de motoare.Aproximativ din componentele utilizate de ctre cele dou firme suntachiziionate n comun. Toate aceste strategii ajut firmele s reduc timpul descoatere a unor noi modele pe pia precum i costurile. Un rezultat al acestorplatforme comune l constituie maina global numit Versa n SUA, Renault Clio

n Europa, Nissan Tiida n Asia i Renault Logan n Orientul Mijlociu.Motivul alegerii pieei americane pentru producie l-a reprezentat puterea

de cumprare ridicat a consumatorilor precum i accesul la noi tehnologii.Nissan export produsele realizate n SUA, n China, Orientul Mijlociu i AmericaLatin.

Viitorul productorilor de automobile l reprezint abordarea pieeloremergente. Piaa automobilelor cu preuri sub 10000USD va crete de la 12milioane la 18 milioane pn n 2012. Piaa n India se va dubla pn n 2014ajungnd la 3.3 milioane de maini iar n China cererea va crete cu 140% naceeai perioad, ajungnd la 16.5 milioane de maini. Firma Tata Motors dinIndia plnuiete s lanseze un nou automobil cu un motor de 33 de cai putere, lapreul de 2500 USD iar Renault Nissan are n plan crearea unui vehicul de 2500USD care s concureze cu noul model Tata Motors.

Cheia succesului firmei Renault-Nissan pe pieele emergente l-a constituitprodusul Logan, lansat n 2004 la preul de 7500 USD. n anul 2006 firma avndut 247000 de maini Logan i se previzioneaz vnzri de peste 1 milion de

maini Logan la nivel mondial pn n 2010. Firma plnuiete s produc ocamionet bazat pe Logan i care s fie vndut n Asia de SudEst, Africa deSud i Orientul Mijlociu. Dei firma a dorit s abordeze cu produsul Logan maimult pieele emergente, a reuit n 2005 s realizeze vnzri i n Europa deVest datorit unei bune caliti raportat la un pre mic.

Strategia actual a firmei Renault-Nissan se bazeaz pe reducereaproduciei n Frana datorit costurilor mari cu fora de munc i a presiunilorsindicale i extinderea ctre Europa de Est, India, Iran, Rusia i Coreea de Sud.

n Coreea de Sud firma a achiziionat Samsung Motors. Firma va obine locul 3 lanivel global, dup Toyota i General Motors.

ntrebri:

1) Ce avantaje competitive poate s ofere Coreea de Sud productorilorlocali de automobile, cum ar fi Hyundai?

2) Discutai poziia firmei Hyundai n industria auto global prin prismamodelului Porter. Ce rol au strategia firmei,rivalitatea, condiiile factorilor,condiiile cererii i industriile de sprijin n progresul firmei?


12/81

3) Vizitai site-ul http://www.hyundai-motor.com i menionai care suntcolaborrile n care este implicat firma. Descriei relaiile i reelele dincare face parte firma.

4) Ce diferene i asemnri exist ntre strategiile de marketing adoptate deHyundai i de Renault-Nissan. Discutai.

5) n ce fel a schimbat Carlos Ghosn cultura organizaional a firmei Nissan?6) Ce strategie a adoptat firma Nissan: strategia global sau multilocal?7) Considerai c firma Renault-Nissan a reuit o integrare global a

operaiunilor?8) Ce avantaje competitive are firma Renault Nissan?9) n contextul practicilor tradiionale japoneze de munc i angajare i al

legturilor ntre firme de ce sunt considerate schimbrile impuse de Ghosnradicale?

10)n ce fel au avut de ctigat cele 2 companii n urma colaborrii realizate?

Studiu de caz nr.4 Piaa mondial a filmelorCu o populaie de peste 172 de milioane de locuitori Brazilia este una din

cele mai mari piee pentru telenovele din lume. Producia de telenovele ajunge la20 de telenovele pe an care sunt exportate apoi n 128 de ri ale lumii ca SUA,China, Italia i n America Latin. Telenovela brazilian Sclava Isaura, lansat n1977 a fost transmis n peste 80 de ri. Telenovelele braziliene prezintprobleme controversate cum ar fi: religia, rolul statului, diferenele de clas,sexualitatea i rasismul, reprezentnd nu numai o modalitate de divertisment ci io modalitate de dialog social. Spre deosebire de telenovelele americane care sedifuzeaz aproximativ 10 ani, telenovelele braziliene se difuzeaz n jur de 8 luni.

TV Globo este a patra reea privat de televiziune din lume, detinnd n2003 54% din audiena brazilian i peste 77% din piaa de reclam televizat.TV Globo este parte a grupului Globo care controleaz staia de radio aflat peprimul loc n Brazilia, cel de al doilea grup de reviste i compania de televiziuneprin cablu Globo Cabo. n 2003, mai multe achiziii i licene de transmisie autransformat TV Globo n cea mai mare reea din Brazilia, avnd 115 staii TVcare acoper 99.98% din populaia brazilian.

Costurile de producie ale unui episod de o or pentru o telenovelbrazilian ating 100000USD ns o reclam de 30 de secunde n timpultelenovelei de la ora 20 cost 102000 USD, ceea ce reprezint o importantsurs de venituri pentru TV Globo..

Firma are propriile studiouri de nregistrare cu peste 1500 de scenariti.Vnzrile n strintate reprezint mai puin de 10% din vnzrile totale.Un episod de o or poate avea preuri ntre 300USD n Cuba pn la 40000USD

n Italia. Aceste preuri sunt influenate de numrul de aparate TV pe locuitor,puterea de cumprare a rii, i posibilitile de ctig ale staiei din reclam.

n colaborare cu firma american Telelatino, TV Globo dorete s intre pepiaa american cu o telenovel de 150 de episoade n valoare de 10 miliarde dedolari, grupul int fiind latino americanii.
http://www.hyundai-motor.com/http://www.hyundai-motor.com/


13/81

TV Globo se confrunt cu concurena pe piaa local din partea firmelorSBT i Manchete care produc propriile telenovele. Strategia adoptat de firmpentru a face fa concurenei a presupus investiii ntr-o coal de scenariti isprijinirea propriului sistem de staruri. Cercetrile de pia realizate permit firmeis schimbe subiectul unor telenovele care nu ating audiena dorit.

TV Globo se confrunt cu concuren i din alte ri latino americane cumar fi Mexic, Argentina, Venezuela i Columbia. Dei aceste producii dein o cotde pia limitat n Brazilia, concurena se desfoar pe propriile piee i pe altepiee din afara Americii Latine. Calitatea telenovelelor realizate de concureni afost ntotdeauna mai sczut dar n ultimul timp ei au nceput s mbunteascscenariul i regia. Ali concureni provin din rile importatoare cum ar fi Spania,Italia, Portugalia, Grecia i China. Pe piaa chinez, firma a creat un parteneriatcu o firm chinez pentru a dezvolta o telenovel despre un chinez care se

ndrgostete de o brazilianc i pleac n Brazilia s o curteze. Experiena depeste 35 de ani pe piaa telenovelelor a conferit lui TV Globo un avantajcompetitiv fa de noii intrai. n scopul meninerii avantajelor pe care le deine,

firma trebuie s abordeze urmtoarele strategii: parteneriatul cu productoriistrini, specializarea n anumite tipuri de telenovele i intrarea pe alte zone dedivertisment. Producia de telenovele a favorizat apariia unor productori,scenariti, operatori i actori foarte buni care pot fi folosii la crearea de reclame,piese de teatru i filme.

n lumea filmelor exist 2 gigani: SUA i India. n 2001 India a produs1013 filme iar SUA 739 de filme.Veniturile obinute de Bollywood la nivelinternaional n 2002 au fost estimate la 1.3 miliarde dolari iar cele obinute deHollywood au totalizat 51 miliarde de dolari. Filmele indiene cuprind cntece,dans, aciune, romantism i elemente comice i tragice. Costumele sunt viucolorate iar filmrile sunt realizate de multe ori n locaii deosebite cum ar fi

Scoia, Australia, Elveia i Noua Zeeland. Bollywood este de multe ori acuzatc se inspir din produciile de la Hollywood deoarece americanii reprezintpentru indieni un model de stil i bogie.

Bollywood are un important potenial, cu o cretere anual de 12.6% fade Hollywood cu o cretere de 5.6%. n anul 2001, 3.6 miliarde bilete s-au vndutpentru filmele de la Bollywood fa de filmele de la Hollywood pentru care s-auvndut 2.6 miliarde de bilete. n 2001 vnzrile prin DVD, video i televiziunileprin satelit au adus pentru Bollywood 108 milioane de dolari. Datorit creteriicalitii filmelor se estimeaz o cretere a veniturilor brute la 1.97 miliarde dolaripn n 2008.

Pn n 2001 40% din banii folosii de Bollywood proveneau din crimaorganizat, ns la ora actual productorii caut fonduri de la bnci i corporaiiinternaionale, fornd realizarea unor planuri de marketing profesioniste i aunor activiti de relaii publice.

Distribuitorii filmelor indiene n SUA au ca int indienii, pakistanezii, ceidin Bangladesh precum i comunitile care provin din Rusia i din OrientulMijlociu. Hollywood crede n potenialul filmelor indiene, grupurile ColumbiaTriStar i Twentieth Century Fox realiznd marketing i distribuie pentru filmeindiene.


14/81

n Marea Britanie, SUA, Asia i Africa triesc aproximativ 15 milioane deindieni expatriai al cror venit anual atinge 375 miliarde de dolari, aducnd 40%din profiturile de la Bollywood. Deoarece numeroase staruri de la Bollywood suntmusulmani, filmele au succes i n numeroase ri arabe.

n 2001 doar 7% din filmele indiene au nregistrat profit iar n 2002 98%

din filme au fost un eec. Guvernul indian a anunat n acel moment c vaschimba legislaia privind importurile de filme, deschiznd porile filmelor de laHollywood. n 2002 s-au nchis 500 de sli de cinema iar n prima jumtate aanului 2003 industria a pierdut 8 milioane de dolari. O principal cauz aproblemelor ntmpinate a constituit-o schimbarea preferinelor clienilor de lafilme bazate pe emoii la filme de groaz i de aciune.

Hollywood produce 80% din filmele vizionate la nivel internaional, fiind aldoilea mare exportator american dup industria aerospaial. Importurile de filmestrine pe piaa american reprezint mai puin de 1% din pia.

Valorile prezentate n diverse filme americane, mai ales cele regizate deSpielberg amenin schimbarea diverselor culturi din lume, ajungndu-se la o

americanizare a valorilor i atitudinilor la nivel global. Filmele de rzboiamericane sunt acuzate c prezint deformat istoria. n prezentarea rzboiuluidin Vietnam filmele americane pun accentul pe tragedia americanilor, ignorndtragedia vietnamezilor. n Malaezia, filmul Pasiunea lui Cristos a fost interzis sfie vizionat de ctre populaia musulman iar organizaiile internaionale auconsiderat filmul ca antisemit.

Dominaia americanilor n industria mondial a filmului se explic prinfolosirea pe scar larg a limbii engleze la nivel global, prin experiena irecunoaterea actorilor i productorilor americani n ntreaga lume. SUA are unavantaj comparativ n producia i exportul de divertisment. n foarte multe ri,majoritatea filmelor difuzate la cinema sunt importate. De exemplu, n Italia, 78%

din filme sunt importate iar n Egipt 93%. Cota de pia a filmelor americanedepete pe majoritatea pieelor 50%., ajungnd la 90% n Scandinavia i la78% pe ansamblul Uniunii Europene. Chiar i n Frana, cota de pia a filmeloramericane depete 50%. n Spania, filmele americane reprezint 70% dinpia. Dominaia filmelor americane n Europa este rezultatul protecionismuluicultural i a unui slab sistem de distribuie. Hegemonia Hollywood-ului a fostctigat datorit pieei locale care a permis recuperarea costurilor la nivel locali alocarea unor resurse importante pentru actorii scumpi, pentru efecte specialei pentru marketing, ceea ce reprezint cam 25 de milioane de dolari pentru unfilm. Aproximativ din firmele care distribuie filme la nivel mondial sunt deinutede americani. Atracia pentru filmele americane n ntreaga lume nu estesurprinztoare deoarece productorii de la Hollywood au ncercat ntotdeauna sfac fa diferitelor grupuri etnice, religioase i sociale. Un alt factor care adeterminat creterea acceptrii filmelor americane printre cei care nu suntvorbitori nativi ai limbii engleze l reprezint adoptarea unui stil non-verbal ninterpretarea rolurilor.

Americanii sunt la ora actual preocupai de scderea cotei de pia lanivel global. n 2001, cota de pia a filmelor americane a sczut cu 16% iarfilmele locale au avut mai mare succes n Coreea, Frana, India i alte ri.


15/81

Studiourile de la Hollywood vor s confere filmelor o imagine internaional prinrealizarea unor coproducii n strintate i prin filmri n locaii de pe pieeleint. Africa reprezint o pia foarte atrgtoare datorit lipsei msurilor deprotecionism cultural.

Filmele au ns abilitatea de a influena cultura naional i dezvoltarea

social, de aceea guvernele se angajeaz de multe ori n protecionism cultural,ceea ce presupune aplicarea unor bariere comerciale care s ajute industrialocal de filme. n ri precum Indonezia, Brazilia i Coreea exist un importantprotecionism cultural. Subveniile acordate productorilor locali sunt finanate dintaxele aplicate filmelor importate din SUA. Contingentele limiteaz numrul defilme americane importate sau impun existena unui numr de filme care s fieproduse la nivel local. De exemplu, industria francez de film primete anualaproximativ 400 de milioane de dolari, ca subvenii.

n scopul protejrii industriilor de film mici, fragmentate n ntreaga lume,Canada i alte 35 de ri au urmat Frana pentru a negocia o excepie cultural

n cadrul Organizaiei Mondiale a Comerului i adoptarea unei convenii globale

UNESCO asupra diversitii culturale.Hollywood-ul a adoptat la rndul su msuri protecioniste prin protejareadreptului de autor pentru Mickey Mouse, timp de 70 de ani dup moarteacreatorului personajului.

La ora actual Hollywood-ul nu mai poate fi considerat la fel de americanca n urm cu civa ani. Multe filme americane sunt creaii multinaionale, muliactori americani provin din diverse ri ale lumii, filmarea se face n diverse locaiidin lume iar directorii i productorii sunt de multe ori strini. Cu toate acestea,multe ri continu s impun bariere n calea importului de filme americane.

Componentele culturale ale filmelor

Industria filmelor este o industrie multilocal care include actori i scenarii localeprecum i limba local. Majoritatea filmelor au ca int audiene locale sauregionale. Filmele reflect scenele culturale locale ale rii n care sunt realizate,inclusiv peisaje, haine, instituii precum i modul de interacionare al indivizilor.Plasarea unor produse sau nume de firme n diverse filme a devenit o practicrspndit i o modalitate de cretere a bugetului, fiind i o metod de reclamascuns.

n scopul depirii barierelor lingvistice, majoritatea rilor folosescdublarea sau subtitlurile. Procedeul dublrii este foarte costisitor, dar este desfolosit n majoritatea rilor europene ca Italia, Germania, Frana i Spaniaprecum i n Asia. rile mai mici tind s foloseasc subtitluri, care sunt mai puincostisitoare. Telespectatorilor americani nu le plac nici filmele strine dublate,nici cele care au subtitlu, din acest motiv, 97% din filmele vizionate fiind produselocal.

Diferena ntre filmele americane i cele europene este legat de finalulfilmului. n timp ce americanii prefer finalurile fericite, europenii prefer maimult ambiguitate i realism.


16/81

Pe piaa internaional a filmelor exist nc numeroase bariere culturalei lingvistice. Cu toate acestea, un film are o ans mai mare de a atragetelespectatori dac povestea din film este simpl i universal i uor de urmrit.

ntrebri:

1) Ce avantaje competitive are Brazilia n dezvoltarea industriei de film?2) De ce tipuri de bariere se lovete aceast industrie pe pieele

internaionale?3) n ce fel poate capitalul strin s reprezinte o strategie cheie pentru TV

Globo i Globo Grup?4) Ce caracteristici ale filmelor indiene nu se potrivesc audienei vestice?5) Exist o pia pentru filmele indiene n SUA i Europa i care este publicul

int?6) Ce aspecte ale culturii promoveaz filmele americane n ntreaga lume i

cum afecteaz acestea valorile culturale ale indivizilor de pe diverse

piee?7) Ce factori determin cererea mare de filme americane pe diverse piee ide ce sunt filmele strine att de puin cerute n SUA? Ce ar trebui s facproductorii strini pentru a determina o cretere a cererii pentru filmelelor?

8) Considerai c este normal ca o ar s-i sprijine producia de filme prinmsuri protecioniste?

9) Care sunt avantajele i dezavantajele subveniilor i contingentelor pentruprotejarea industriilor locale de film?

10)Propunei alte modaliti de sprijinire a industriilor locale de film.11)Succesul filmelor americane pote fi explicat prin fascinaia pe care a creat-

o cultura american i modul de via? Credei c marea diversitate degrupuri etnice din SUA a contribuit la succesul global al filmeloramericane?

12) Dac ai fi un director de film , de pe o pia din afara SUA, ce strategii demarketing ai adopta pentru ca filmul pe care l producei s fie acceptatpe ct mai multe piee? Credei c producerea filmelor ar trebuiconsiderat o art sau o industrie? Discutai.

Studiu de caz nr. 5 Ptrunderea firmei Ikea pe pieele externe

Ingvar Kamprad a fondat Ikea n 1943, devenind cel mai mare lan demagazine de mobilier i dotri pentru cas. Vnzrile la nivel mondial au atins11.3 miliarde de euro n 2003, provenite de la 237de magazine situate n 35 deri, cum ar fi Austria, Australia, Frana, Ungaria, Israel, Malaezia, Rusia, ArabiaSaudit, Germania i SUA. n Moscova Ikea a deschis deja 2 magazine i are

n plan s deschid 17 magazine n Rusia. Expansiunea nord american anceput n 1974, firma Ikea dorind s deschid peste 50 de magazine n SUA


17/81

pn n 2013. Strategia de intrare prin franciz a fost aleas pe pieele mici saunesigure fa de acceptarea conceptului IKEA. Aceste piee includ Hong Kong iEmiratele Arabe Unite.

Viziunea firmei Ikea este oferirea unei game largi de mobilier i accesoriipentru cas cu un bun design i la un pre att de mic nct ct mai muli oameni

i-l pot permite. Ikea vinde peste 10000 de tipuri de mobilier, produse degrdin, plante, produse textile, corpuri de iluminat, produse pentru buctrie, jucrii i decoraiuni sezoniere. Fiecare magazin expune o selecie din cele12000 de produse n funcie de mrimea magazinului.

Ikea acoper ntre 5% i 10% din piaa de mobil n fiecare ar n careopereaz. Gradul de cunoatere a mrcii IKEA depete mrimea companiei,firma promovnd stilul de via scandinav.

Strategia de produsIkea aplic strategia produselor standardizate i vinde aceleai tipuri de

produse n ntreaga lume.Firma se adreseaz tinerilor de toate vrstele, adic

persoanelor care accept uor schimbarea. Segmentul int este reprezentat detinerii care i cumpr sau i nchiriaz o cas, de familiile cu copii care provindin toate categoriile sociale. Proiectarea tuturor produselor se realizeaz ncadrul firmei iar alegerea furnizorilor se face printr-un proces de licitaie, condiiilede calitate fiind foarte stricte. Ikea se bazeaz pe principiul do it yourself ceeace presupune asamblarea mobilei de ctre client .

Magazinele Ikea cuprind un restaurant cu autoservire, un bar i un centrude ngrijire a copiilor.

Strategia produselor standardizate nu nseamn o insensibilitate culturalcomplet. Magazinele din ntreaga lume ofer gama de produse de baz dar punaccentul i pe liniile de produs care s satisfac cerinele consumatorilor locali.

Strategia de prePreurile firmei Ikea sunt cu 30% pn la 50% mai sczute fa deprodusele concurente complet asamblate. Aceste preuri sczute suntdeterminate de achiziiile n cantiti mari precum i spaiului ieftin deprezentare, n special n zona suburbiilor. Preurile firmei Ikea variaz de la opia la alta datorit fluctuaiilor cursurilor de schimb i diferenelor n taxe iregimuri de taxare. n general, firma urmeaz o strategie de preuristandardizate.Strategia de reclam

Promovarea se bazeaz pe catalog, site-ul web i programul de loialitateIKEA. Catalogul Ikea are 52 de ediii i a fost editat n 25 de limbi, avnd ocirculaie mondial de 160 milioane de copii. Catalogul are un format uniform, cuexcepia unor mici diferene regionale. n Europa catalogul ajunge la 200 demilioane de oameni anual i conine peste 300 de pagini, prezentnd peste12000 de produse i este distribuit gratuit n magazine sau prin pot. Cataloguleste valabil pentru un an i exist o garanie referitoare la meninerea preuriloratt timp ct catalogul este valabil. Alte publicaii specializate sunt Smart Kitchen,IKEA View, Professional Office Furniture i Ikea Summer.


18/81

Internetul este folosit din ce n ce mai mult ca surs de informare. n 2005 site-ulIKEA a atras 125 milioane de vizitatori din ntreaga lume. Site-ul global permiteaccesarea tuturor celorlalte site-uri locale, principala funcie a acestora fiindaceea de a furniza informaii despre produsele IKEA i disponibilitatea lor nmagazine. Afacerea pe internet cumuleaz un procent mic din totalul vnzrilor

dar este n continu cretere.Publicitatea IKEA n Marea Britanie este direcionat spre atragereaateniei populaiei asupra produselor sale i creterii traficului de vizitatori ctremagazinele IKEA. Unii britanici apreciaz stilul unic al reclamelor, alii l detest,declanndu-se pe aceast tem nenumrate controverse i dezbateri. Vnzrilei aprecierea numelui de marc au crescut n ciuda faptului c IKEA deruleazuna din cele mai controversate campanii de spoturi publicitae din Marea Britanie.

Ikea este activ n programele de responsabilitate social i de mediu.Strategia de distribuie

Aproximativ 10000 de produse IKEA sunt fabricate de 1600 de furnizori itransportate ctre cele 186 de magazine IKEA din ntreaga lume, prin intermediul

a 27 de depozite centrale i centre de distribuie. n prezent 60% din transport seefectueaz pe cale rutier, 20% pe cale feroviar i 20% pe cale maritim.Principalele ri de origine pentru produsele IKEA sunt Suedia-14%, China-14%,Polonia-8%, Germania-8% i Italia-6%. Productorii trimit componentele iprodusele finite ctre mari depozite, cum ar fi cel din Suedia sau la unul din cele25 de centre de distribuie din 15 ri. n scopul facilitrii transportului, IKEA adezvoltat IKEA RAIL, singura companie privat de transport feroviar din Europa.Reeaua de productori subcontractani numr peste 1800 n 55 de ri diferitepentru care IKEA utilizeaz un portal online pentru realizarea de licitaii iplasarea de comenzi.

Producia unor cantiti mari de produse standardizate permite obinerea

economiilor de scar. n schimbul contractelor pe termen lung, echipamentuluinchiriat i sprijinului tehnic de la IKEA, furnizorii produc exclusiv la preuri micipentru IKEA.Consumatorii produselor IKEA sunt jumtate productori, jumtate consumatori,deoarece majoritatea produselor trebuie asamblate. Distribuia final aproduselor este tot responsabilitatea clientului. Ikea nu ofer livrare acas laclient dar colaboreaz cu diverse companii locale care ofer camioane de

nchiriat sau chiar servicii de asamblare a mobilei.Concurenii i internaionalizarea firmeiFolosirea preurilor mici, crearea de produse de bun calitate i cu un designfoarte original, performana legat de protecia mediului au conferit firmei opoziie unic, neexistnd nici o alt firm n acest sector care s aib o abordareglobal.

nainte de a intra pe o pia potenial prin deschiderea unui nou magazin,IKEA creeaz o legtur cu un furnizor de pe piaa respectiv. Aceast abordarepermite reducerea riscurilor deoarece furnizorii locali pot oferi informaiivaloroase cu privire la elementele politice, legislative, culturale care prezintoportuniti sau ameninri pentru IKEA. Expansiunea internaional n Europa i


19/81

America de Nord s-a realizat prin filiale ale companiei. n ultimii 20 de anifranciza a fost mai mult utilizat pentru extinderea internaional.

Franciza este folosit pe pieele mai puin cunoscute, pe pieele mici i pecele foarte riscante. Francizaii trebuie s ofere produsele de baz, dar au ilibertatea de a proiecta restul produselor pentru a face fa cerinelor pieei

locale. n scopul meninerii standardelor de calitate i logistic la nivelulfrancizailor, firma IKEA realizeaz periodic un audit i compar performanafrancizatului cu performana general a firmei. Toi francizaii pltesc taxe defranciz firmei IKEA.Intrarea pe piaa americanIkea a intrat n SUA n 1985 i a ocupat locul 7 ca detailist de mobilier. Firma are

n plan s deschid 50 de magazine pn n 2013 .Piaa american a determinat firma Ikea s realizeze numeroase adaptri aleproduselor deorece unele produse europene au intrat n conflict cu gusturile ipreferinele americanilor. Paharele erau considerate nencptoare i muliamericani cumprau vaze de flori pentru a le folosi ca pahare, mobila a fost

realizat la dimensiuni mai mari. Dulapurile de buctrie erau nencptoarepentru farfuriile mari de pizza. n total, IKEA a reproiectat 1/5 din gama deproduse n America de Nord. La ora actual 45% din mobilierul aflat nmagazinele americane este produs local.Ikea ofer o politic de returnare a produselor mult mai generoas n America deNord fa de Europa.

Anumite concepte de produs care au avut succes n SUA au fost apoitransferate cu succes n Europa.Intrarea n ChinaDei strategia global a firmei a funcionat bine pe numeroase piee strine,succesul pe piaa chinez a necesitat schimbarea strategiei din domeniul politicii

de marketing i a resurselor umane. Firma a trebuit s-i adapteze locaia iconceptul de asamblare do-it-yourself. n diferite ri ale lumii magazinele IKEAsunt amplasate n suburbii ns, n Shanghai acest lucru a fost schimbatdeoarece doar 20% din vizitatori aveau maini. Conceptul de asamblare do itYourself, foarte apreciat n diferite ri datorit posibilitii obinerii unor preurimai reduse nu a avut mare succes n China unde costul forei de munc estefoarte sczut i muli clieni prefer s cumpere produsele gata asamblate. Ikea arecurs la anumite modificri ale produselor, pentru a corespunde cerinelorconsumatorilor chinezi.Ikea reprezint o companie multinaional de succes deoarece a introdusproduse difereniate ntr-o industrie tradiional i a creat o marc recunoscut lanivel global pentru calitatea ridicat, preul sczut i mobila atractiv. Firma afolosit o combinaie a strategiilor de difereniere, costuri sczute i ni.

Piaa brazilian a mobilei

Piaa brazilian a mobilei a fost estimat la 3.6 miliarde dolari n anul 2000, dincare 111 milioane dolari au fost importuri. Piaa poate fi mprit n 3 categorii:rezidenial -60%, birouri- 25% i instituii ca coli, spitale i hoteluri- 15%.


20/81

Principalele centre de producie ale mobilei sunt localizate n sudulBraziliei.. Producia ncearc s satisfac nie de pia care cer produsedifereniate, de aceea se fac investiii importante n cercetare i dezvoltare.Brazilia import echipamente performante pentru a face fa cerinelor pieeloramericane, italiene i germane. n Brazilia exist aproximativ 13500 de

productori de mrime mic, multe dintre aceste firme fiind deinute de familii.Economia brazilian a fost serios afectat de crizele financiare din Asia idin Rusia iar importurile de mobil au fost afectate de devalorizarea monedeilocale. Exporturile americane de mobilier au atins 43 de milioane de dolari n2000, ceea ce reprezint 39% din importurile totale de mobilier. Produseleexportate de americani au fost scaune, mobil de birou i mobilier pentrusegmentul rezidenial. Se previzioneaz o cretere a importurilor de mobilierdestinat spitalelor i hotelurilor, importuri care vor proveni din SUA.

Majoritatea importurilor de mobil sunt realizate prin importatori direci i,ntr-o proporie mai mic prin productori locali care doresc s-i completeze liniade produse.Mobila de lux este importat de ctre importatorii direci sau de ctre

magazinele de mobil.Taxa de import se calculeaz la valoarea CIF a importurilor i variaz ntre5 i 15%. Taxa pe produse industriale este o tax federal impus produselorlocale i celor importate, fiind evaluat la punctul de vnzare n cazulproductorului local i la punctul de vmuire n cazul importurilor.Distribuia i practicile de afaceri

Utilizatorii finali ai mobilei cumpr numai de la furnizorii de ncredere sauimport direct de la furnizorii strini. Asistena tehnic i disponibilitatea pieselorde schimb sunt factori importani n decizia de cumprare. Prezena fizic pepia printr-un agent sau o unitate de producie crete ncrederea utilizatorilorfinali n implicarea furnizorilor pe acea pia.

Piaa brazilian nu a fost foarte atractiv pentru detailitii strini datoritinstabilitii economice i barierelor comerciale la importuri. Printre lanurileinternaionale atrase de piaa brazilian se numr: JC Penney, Zara i C&A.Francizorii internaionali ca Benetton, Lacoste, Hugo Boss au deschis n Braziliacentre comerciale. Firmele care au reuit o adaptare la condiiile locale au avutrezultate mai bune. Sears, de exemplu, a avut rezultate negative datoritcentralizrii deciziilor n Chicago. Prin contrast, performana excelent a lanuluiC&A poate fi explicat prin adaptarea la piaa local.

ntrebri:

1) Cum poate firma IKEA s-i vnd cu succes produsele standardizate natt de multe ri, chiar dac mobilierul este legat de atitudinile ipercepiile culturale?

2) n ce fel folosete firma efectul rii de origine n imaginea pe care i-ocreeaz?

3) Ce probleme pot s apar odat cu expansiunea firmei n diverse zoneale lumii?


21/81

4) Vizitai site-ul http://www.ikea.com i dai sugestii cu privire lambuntirea acestui site.

5) Are IKEA anse de succes n orice ar decide s intre?6) Ce caracteristici ale tinerilor de toate vrstele sunt universale i pot fi

exploatate printr-o strategie regional/global?

7) Credei c adaptrile realizate pe piaa american reprezint o nfrngerea abordrii standardizate?8) Discutai avantajele i dezavantajele folosirii aceleiai game de produse

prezentat n cataloagele IKEA din ntreaga lume.9) IKEA nu a abordat ca strategii de intrare pe pieele externe societile

mixte i alianele strategice. Evaluai avantajele i dezavantajele acestorstrategii fa de varianta francizei.

10) Credei c IKEA ar trebui s intre n Brazilia prin deschiderea unuimagazin? Ce strategie ar trebui adoptat pe aceast pia datoritsituaiei economice i politice? Discutai.

Studiu de caz nr. 6 Globalizarea eBay

Ebay reprezint o platform online care permite comercializarea deproduse printr-un sistem de licitaii. Produsele comercializate sunt foarte diverse,incluznd cri, maini, mbrcminte, jucrii, produse electronice, bijuterii,ceasuri, filme, instrumente muzicale, ceramic, etc. Veniturile nete au crescut dela 225 milioane dolari n 1999 la 3.2 miliarde dolari n 2004. Platforma reprezinto pia eficient pentru cei care nu dispun de un sistem de distribuie eficientdatorit faptului c nu tiu s caute un anumit produs i nu tiu ct valoreaz.Vnztorii pltesc pentru supravegherea licitaiilor de ctre eBay iar cumprtorii

caut produse i plaseaz oferte. Pentru acest serviciu de intermediere avnzrii eBay percepe ntre 7 i 18% din preul de nchidere a licitaiei.Platforma funcioneaz pe principiul ncrederii i siguranei, garantnd

pierderi sczute prin fraud i o bun protecie a tranzaciilor pentru membriicomunitii.

n 2004 eBay a listat 332 milioane de licitaii implicnd o comunitate onlinede 114 milioane membri nregistrai din peste 150 de ri care au condusmilioane de tranzacii n fiecare lun. Multe alte firme au avut de ctigat de peurma realizrii acestei platforme, cum ar fi firmele care au realizat listareaautomat a produselor. n 2006 eBay a generat venituri de 5.9 miliarde de dolari,ceea ce reprezint o cretere de 100% fa de 2003.

Pn n 2005 existau site-uri locale n Australia, Austria, Belgia, Canada,Frana, Germania, Irlanda, Italia, Coreea, Olanda, Noua Zeeland, Singapore,Spania, Suedia, Elveia i Marea Britanie. Firma este prezent i n AmericaLatin, China i India.

n 2004 eBay avea 294 de milioane de utilizatori Internet la nivel mondial, fade 162 de milioane n SUA. n iulie 2004 eBay a achiziionat un site decomercializare indian, pentru suma de 50 de milioane de dolari.
http://www.ikea.com/http://www.ikea.com/


22/81

Problemele ntmpinate de eBayO prim problem ntmpinat a fost cea legat de software-ul de

traducere. Vnztorii din orice ar descriau produsul n limba matern,traducerea realizndu-se automat. Multe fraze erau traduse cuvnt cu cuvnt,schimbndu-se sensul. Din acest motiv, eBay a realizat investiii n produse

software tot mai performante.O alt problem ntmpinat de eBay a fost cea legat de reglementrileguvernamentale. Anumite ri interzic exportul anumitor produse cum ar fimedicamente sau monede rare.

Un obstacol important n calea dezvoltrii firmei l-a constituit accesulInternet al persoanelor de pe diverse piee. De exemplu, n India doar 4 milioanede persoane din peste 1 miliard au acces Internet.

Cultura poate reprezenta un alt obstacol n calea afacerii prin atitudineaoamenilor fa de comerul electronic. Indivizii care provin din culturile care evitriscul au un comportament de cumprare diferit fa de cei din culturile careaccept uor riscul.

Unii critici consider c eBay a avut ambiia de a merge prea rapid pecalea globalizrii. Anumite achiziii nu au adus efectul scontat. De exemplu, eBaya cheltuit 200 de milioane de dolari pentru a cumpra un site coreean i un siteeuropean iBazar. Ambele site-uri au avut venituri combinate de doar 20 demilioane de dolari la un an dup achiziie.

Fondatorii eBay consider c aceast platform ajut rile lumii a treias-i vnd produsele, aceasta determinnd o cretere a nivelului de trai.Intrarea eBay n Asia

Yahoo a deschis primul portal Internet n Japonia n aprilie 1996, cu 4 ani nainte de intrarea lui eBay i au fost reticeni s deschid un site de licitaiipornind de la ideea c japonezii nu sunt doritori s cumpere produse de la

strini. ns, n 1999 site-ul de licitaii yahoo a devenit operaional iar eBay alansat serviciile sale n Japonia n februarie 2000.Greeala lui eBay a constat n perceperea unui comision la fiecare tranzacie,spre deosebire de yahoo unde utilizatorii nu plteau comisioane. La sfritul lui2001 pe site-ul eBay erau listate ntre 20000 i 25000 de produse spre deosebirede yahoo care avea listate 3 milioane de produse. Dup 3 luni, eBay a nchisserviciul.

n ciuda acestor probleme, ebay a continuat s se extind n Asia. n 2003compania a pltit 180 de milioane de dolari pentru a achiziiona Eachnet, un sitede licitaii din China. nc o dat, eBay s-a confruntat cu concuren din parteayahoo a crei strategie a constat n investiii realizate ntr-o companie chinezprin formarea unui site comun de licitaii cu Sina.com. n 2005 Yahoo a preluat40% din Alibaba, o companie fondat de ntreprinztorul chinez Jack Ma careopereaz un site de licitaii numit Taobao.com.

Jack Ma consider c firmele globale de servicii Internet realizeazurmtoarele greeli cnd abordeaz China: subestimeaz diferenele ntre Chinai SUA, au costuri mai mari fa de firmele locale i se extind la nivel global prearapid.


23/81

n septembrie 2006 Martin Wu, directorul Ebay China a demisionat. Lasfritul anului, eBay a anunat c a cheltuit 40 de milioane de dolari pentru 49%din Tom Online, un portal Internet chinez i un operator wireless. Ebay a nchisprincipalul site din China i a anunat c noul serviciu Tom-eBay va fi lansat n2007.

ntrebri:

1. De ce credei c a luptat eBay s intre pe pieele asiatice?2. Care au fost problemele ntmpinate de eBay n Asia i cum pot fi

explicate?3. Care au fost obstacolele ntmpinate de Ebay la intrarea pe diferite piee

i n ce msur au putut fi ele evitate?4. Credei c Ebay poate ajuta rile lumii a treia prin platforma pe care a

creat-o?5. Ce ameninri exist pentru dezvoltarea firmei Ebay n viitor?

Studiu de caz nr.7 Strategiile adoptate de Arcelik i Whirlpoolpe piaa mondial a produselor electrocasnice

Arcelik este un productor de aparatur electrocasnic din Turcia, avndpeste 16000 de angajai i vnzri de aproximativ 4 miliarde USD pe an. Firmaeste controlat de un prestigios conglomerat turc. Fondat n 1955, firma avndut peste 75 de milioane de aparate, incluznd maini de splat, frigidere,aparate de aer condiionat i aragaze. Arcelik produce mai mult de jumtate dinprodusele de folosin ndelungat din Turcia sub mrcile Beko, Altus i Arcelik.

Numeroase firme strine au intrat pe piaa Turciei n urma reducerii

barierelor comerciale, ameninnd cota de pia deinut de firma Arcelik. n acelmoment, firma a lansat un plan agresiv pentru expansiunea internaional.

Turcia este o pia emergent foarte promitoare pentru productorii deproduse electrocasnice deorece peste 50% din cei 71 de milioane de rezideni auvrsta sub 25 de ani i exist 15 milioane de gospodrii cu un numr de 4membri de familie. Numrul de cstorii ajunge cam la 500000 anual, ceea cedetermin o cretere a cererii pentru produse electrocasnice.

Venitul mediu pe cap de locuitor este redus n Turcia 9600 USD n 2007,puterea de cumprare n zonele rurale fiind foarte sczut, ns se observ otendin de urbanizare n scopul creterii standardului de via.

Piaa mondial a produselor electrocasnice

Ciclul de via al unui produs electrocasnic este ntre 10 i 15 ani. n scopulreducerii costurilor de producie firmele ncearc s standardizeze materialele icomponentele. Fabricile devin tot mai automatizate i folosirea forei de munc lacosturi sczute este un avantaj doar pe termen scurt.

n scopul obinerii unor preuri premium unii productori i difereniazprodusele incorpornd caracteristici inovatoare i ultimele tehnologii. Aceast


24/81

strategie este destul de costisitoare i necesit schimbri frecvente ale metodelorde producie i pregtirea lucrtorilor.

n economiile avansate, piaa produselor electrocasnice este saturat iexist numeroi productori ca Electrolux, General Electric, Haier, Merloni,National i Whirlpool. Concurena intens a determinat numeroase consolidri

prin fuziuni i achiziii, eliminnd de pe pia juctorii independeni. Dac n trecut400 de productori de aparatur electrocasnic existau n Europa, la ora actual5 companii controleaz peste 70% din pia.

Productorii sunt nevoii de multe ori s adapteze produsele datoritdiferenelor variabilelor culturale, tehnice, economice i legislative. De exemplu,

n India, consumatorii prefer maini de splat de foarte bun calitate la un premic. Consumatorii din China i America Latin au o putere de cumprare sczutdar vor s cumpere modele ct mai complexe. n Europa, Arcelik trebuie srespecte reglementrile legate de protecia mediului, aceatea limitnd cantitateade electricitate i ap pe care o pot folosi aparatele. Unele piee prefer mainilede splat cu ncrcare lateral, altele prefer mainile cu ncrcare vertical.

n tabelul urmtor sunt prezentate vnzrile totale de aparateelectrocasnice, pe regiuni, n milioane de uniti.

Tabel nr. 7.1 Vnzarea de aparate electrocasnice, pe regiuniRegiunea 1998 2003 2007Asia/Pacific 80.1 106.4 135.1Europa de Vest 64.9 69.7 73.9America de Nord 58.4 61.4 64.4Europa de Est 18.1 23.3 31.9America Latin 18.0 21.3 25.9Sursa: Appliance Manufacturer and World Market Share Reporter

Distribuia vnzrilor de produse electrocasnice la nivel global esteurmtoarea: 34% pentru zona Asia Pacific, 24% pentru Europa de Vest, 23%pentru America de Nord i 19% pentru celelalte regiuni. Previziuni favorabilelegate de vnzri apar n regiunea Asia Pacific unde exist mari oportunitidatorit industrializrii, creterii veniturilor i numrului mare al populaiei.Ctiguri mai mari se ateapt i din zona Americii Latine, Europei de Est iAfricii.

Perspectivele firmei Arcelik

n Europa, Whirlpool este liderul pieei n maini de splat iar Electroluxeste liderul pieei n frigidere i aspiratoare. Arcelik a intrat prima oar n MareaBritanie cu marca Beko, apoi s-a extins n Frana, Germania i Spania. n anul2000, Arcelik a cumprat mrcile europene locale Blomberg i Grundig nGermania, Elektra Bregenz i Tirolia n Austria i Leisure i Flavel n MareaBritanie. n Romnia, Arcelik a achiziionat Arctic i a investit n modernizareaoperaiunilor firmei i n dublarea capacitii de producie. n 2005, firma aconstruit o fabric n Rusia productoare de frigidere i maini de splat i acreat filiale de vnzri n Cehia, Ungaria i Italia. Arcelik dorete s devin un


25/81

juctor cheie la nivel mondial ns una din problemele cu care se confrunt estelegat de necunoaterea mrcilor sale n afara Europei. Concurenii firmei Arcelikse bazeaz pe numeroase mrci locale i regionale, mrci care se disting printradiie i prin buna cunoatere de ctre client.

Firma a creat centre de distribuie n Europa, avnd 1700 de dealeri

Arcelik i Beko i aproximativ 1700 de ageni neexclusivi. Reeaua de serviciipost-vnzare are peste 530 de puncte de service autorizate.n vederea expansiunii internaionale i n scopul reducerii costurilor firma

Arcelik a creat o organizaie de reele online, unde informaiile se transmit nunumai intern, ci i extern ctre partenerii de afaceri cum ar fi magazinele icentrele de service. Toi furnizorii firmei sunt conectai prin extranet,avnd accesla comenzi i la informaii despre produse. Folosirea tehnologiei informaieipermite firmei s economiseasc anual milioane de dolari.

Arcelik consider c cele mai bune rezultate pot fi obinute pe pieeleemergente din Europa de Est, Asia i America Latin. Succesul firmei va depindede reducerea costurilor de operare n producie i de folosirea tehnologiei

informaiei.Firma Whirlpool este un alt mare productor de aparatur electrocasnic,avnd sediul n Michigan i vnzri anuale n 2006 de peste 19 miliarde dedolari. Achiziionarea firmei Maytag Corporation n 2006 i creterea cererii lanivel mondial pentru produse inovatoare explic succesul firmei americane.

Whirlpool are peste 80000 de angajai n 60 de centre tehnologice i deproducie la nivel mondial. Firma produce maini de splat, frigidere,congelatoare i cuptoare cu microunde n 13 ri i le vinde n 170 de ri submrcile Whirlpool, Maytag, Magic Chef, Jenn-Air, Amana, Kitchen Aid, Kenmore,Brastemp i Bauknecht. Whirlpool genereaz aproximativ 60 % din vnzri dinAmerica de Nord, 25 % din Europa, 15% din America Latin i 2% din Asia.

Expansiunea internaional ntruct piaa american pentru produse electrocasnice este relativ saturat,firma Whirlpool a cutat noi piee i a realizat numeroase achiziii. n Europa, aachiziionat afacerea Philips cu produse electrocasnice i a cumprat al doileaproductor din Polonia. n Europa de Est, Whirlpool a creat filiale pentru a vindei a asigura service pentru produse n Bulgaria, Ungaria, Romnia, Rusia,Slovacia i Cehia.

Industria de aparate electrocasnice se confrunt n Europa cusupracapacitate i cu o concuren foarte intens. Firma suedez Electrolux esteliderul pieei europene.

n China, Whirlpool a creat o societate mixt pentru a produce aparate deaer condiionat i a creat un centru tehnologic de dezvoltare a produselor nShanghai. Dup o perioad n care a nregistrat pierderi, Whirlpool China aobinut profit n 2006. Consumatorii chinezi din clasa medie cer deja produse defoarte bun calitate, cum ar fi de exemplu frigiderul Whirlpool care cost 2500USD.

Firma a deschis birouri regionale n Hong Kong, New Delhi i Singapore. n Mexic, Whirlpool a achiziionat firma Vitromatic. Pentru rile din America


26/81

Latin, China i India, firma a dezvoltat versiuni la costuri sczute ale modelelorcele mai populare.

Un motiv al expansiunii globale a firmei l-a constituit reducerea costurilorcu cercetarea dezvoltarea, producia i service-ul prin localizarea fabricilor n ricu costuri sczute, precum China, Mexic i Polonia. Firma i-a reproiectat

produsele, a nceput s foloseasc componente standardizate pentru a construio marc recunoscut la nivel global.n 1999 firma Whirlpool a nceput s abordeze o strategie de difereniere,

punnd accentul pe produse inovatoare. n acest scop, firma a lansat un siteintranet i a strns o multitudine de idei inovatoare. Ca rezultat, venitul n 2003 s-a mrit de 4 ori. Whirlpool a dezvoltat de exemplu cuptoare cu microunde carepot s prjeasc carne sau s pregteasc pizza. Firma a inventat o main desplat dotat cu un senzor care detecteaz mrimea ncrcturii i alegeautomat tipul de ciclu de splare, realiznd toate deciziile pentru utilizator.

Dei firma a ncercat s standardizeze ct mai mult produsele n vedereareducerii cheltuielilor, strategia de adaptare a fost folosit pe diferite piee, lund

n calcul diferenele locale. De exemplu, pentru frigidere, spaniolii sunt preocupaide capacitatea frigiderului de depozitare a crnii iar francezii sunt preocupai deposibilitatea frigiderului de a menine fructele i legumele proaspete. Germaniisunt preocupai de caracteristicile care s nu duneze mediului iar italienii demsurile de protejare a copiilor. n India, firma a introdus o main de splat caremaximizeaz eficiena detergentului de splare deoarece culoarea albsemnific puritatea iar consumatorii doresc ca hainele de culoare alb s arateimpecabil.

n Brazilia, strategia de intrare pe pia a presupus achiziionarea a doumrci locale, Brastemp i Consul. n cadrul liniei de produse mai ieftine, preul de300 USD stabilit pentru o main de splat s-a dovedit a fi prea mare pentru

brazilieni. Datele economice arat c 1/3 din consumul naional este dat de 30de milioane de gospodrii al cror venit lunar este de aproximativ 220 USD. nurma unor focus grupuri i a cercetrilor realizate, a rezultat c achiziionareaunei maini de splat se situeaz pe locul 2, dup telefonul mobil, n preferineleclienilor. Rspunsul firmei la aceste cercetri a fost dezvoltarea unei maini desplat foarte ieftine, pentru a crei dezvoltare firma a investit 30 de milioaneUSD. Maina de splat a fost realizat cu o capacitate mai mic deorece femeiledin Brazilia prefer s spele mai des i a fost prevzut cu picioare de susinerepentru ca gospodinele s poat spla podeaua sub maina de splat. ntructculoarea alb este asociat cu curenia n Brazilia, maina de splat estedisponibil doar n culoarea alb. n India, culorile disponibile pentru acest tip demain sunt: verde, albastru i alb. n China, un produs de culoare alb nu esteprea cerut, deoarece se consider c albul se murdrete foarte rapid. Deaceea, culorile disponibile sunt albastru deschis i gri. Vnzrile de maini desplat au totalizat 16.5 milioane de buci n 2005 ns Whirlpool se ateapt caacest numr s ating 22.2 milioane de buci pn n 2011.

Firma Whirlpool a ctigat foarte mult de pe urma expansiuniiinternaionale ns este n continuare ameninat de prezena concurenilor.Firma Haier, cel mai mare productor din China, i-a creat o baz de producie i


27/81

un centru de distribuie n Carolina de Sud i deine la ora actual 20% din piaamondial pentru aparate de aer condiionat i 50% din piaa mondial pentrufrigidere mici. n Asia, Haier are deja o prezen puternic.

Whirlpool se confrunt la nivel internaional cu numeroase provocri idorete s se extind pe pieele emergente, n timp ce i apr propria pia de

concurenii strini.ntrebri:

1. De ce sunt pieele emergente atrgtoare pentru Arcelik? Cu ce tipuri deriscuri se confrunt firma pe aceste piee?

2. Credei c firma ar trebui s-i adapteze produsele la specificul pieelorexterne? Discutai.

3. Ce strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i sporivnzrile pe pieele emergente?

4. Ce similariti i diferene observai n strategiile abordate de cele 2 firme?

5. Ce avantaje a obinut firma Whirlpool prin extinderea internaional i cumau ajutat-o pe piaa local?6. Poate fi afacerea cu produse electrocasnice considerat o afacere local,

regional sau global?7. Cum poate firma Whirlpool s concureze cu noii rivali provenii din rile

cu costuri sczute, cum ar fi Haier din China?8. Care este rolul cercetrilor de pia n strategia global adoptat de

Whirlpool?9. Credei c dezvoltarea unor produse pentru consumatorii cu venituri

sczute din rile emergente este o bun strategie?10.Ce pot nva alte firme din experiena firmei Whirlpool n China?

Studiu de caz nr.8 Strategii de marketing adoptate n domeniuljucriilor- ppua Barbie

Ppua Barbie, produs de firma american Mattel este vndut n peste150 de ri, fiind cea mai bine vndut marc de jucrii din ntreaga lume.Ppua se confrunt cu o puternic concuren din partea unor ppui locale,cum este ppua Fulla n Orientul Mijlociu, ppu care promoveaz valorileislamice de modestie i respect.

De-a lungul timpului, nfiarea ppuii Barbie s-a schimbat pentru a

reflecta schimbrile culturale i de mod. Ppui asiatice, hispanice i africaneau fost introduse pe piaa american pentru a face fa cerinelor grupuriloretnice.

Pe lng abordarea pieei americane, firma Mattel s-a hotrt s seextind n alte zone ale lumii.


28/81

Intrarea pe piaa european

Firma american a adoptat o strategie regiocentric, paneuropean pentru piaavest-european. Ppua Barbie a avut mare succes n Europa, copiii din Italia,

Frana i Germania avnd n jur de 5 ppui Barbie n colecia lor. Pe pieeleEuropei Centrale i de Est, firma a dezvoltat o ppu numit friendshipBarbie, mai puin sofisticat, cu haine i accesorii sport. Cercetrile realizate defirm au artat c fetiele prefer ppua american Barbie fa de variantelelocale.Intrarea n Orientul Mijlociu

Din motive politice, religioase i sociale a existat o puternic opoziie fade ppua Barbie n rile din aceast zon. n Egipt i Iran exist o concurenputernic din partea unor ppui locale care reprezint alternativa islamic lappua Barbie. De exemplu, ppua Laila poart costume tradiionale arabe. nciuda diferenelor culturale i a unui pre egal cu de 7 ori salariul mediu, Barbie a

avut succes n Iran dar va trebui s lupte cu noii concureni locali Sara i Dara,care au haine tradiionale i earfe i sunt disponibile cu membrii familiei, artndimportana familiei copiilor iranieni. Ppuile au fost lansate n 2002 la preuri de1/3 fa de preul ppuii Barbie. Ppua sirian Fulla lansat n 2003 s-abucurat de mult popularitate, reclama pentru aceast ppu fiind plin demesaje pozitive legate de caracterul ppuii. Ppua este onest, iubitoare i irespect prinii, ceea ce reprezint o reflectare a valorilor culturale islamice.Intrarea n America Latin

n Brazilia ppuile reprezint 37% din vnzrile anuale de jucrii nvaloare de 430 milioane de dolari. Ppua Barbie se confrunt cu o concurentlocal, ppua Suzi, fabricat de firma care a deinut licena de distribuie pentru

ppua Barbie. n anul 2000, ppua Suzi a fost introdus cu succes n Chile,Argentina, Paraguay i Uruguay datorit preului mai mic i trsturilor specificefetielor din Brazilia.Intrarea n Asia

Ppua Barbie a fost lansat cu succes n India n 1995, fiind mbrcat nsari i avnd un punct rou n frunte.Intrarea pe piaa japonez este dificil deoarece firmele se confrunt cu unsistem de distribuie foarte complex i cu o concuren puternic din parteamrcilor japoneze. n urma unor cercetri de pia i a unor focus grupuri, firmaamerican a observat c nfiarea ppuii Barbie nu se potrivea cu cea afetielor japoneze. n acel moment, nfiarea ppuii s-a schimbat i s-a nscutppua Takara Barbie. Dei vnzrile au crescut, un dezacord pe partea deliceniere a determinat firma Mattel s renune la parteneriatul cu Takara i scaute un nou partener n Japonia. Takara a continuat s vnd ppua subnumele Jenny, aceasta devenind un concurent important pentru Barbie. FirmaMattel i-a unit forele cu Bandai, cea mai mare firm de jucrii din Japonia i aulansat ppua Maba Barbie. Datorit similaritilor cu ppua Jenny, MabaBarbie a fost retras de pe pia i nlocuit cu ppua Bandai Barbie. Firmaamerican a greit deoarece nu a promovat nici stilul japonez nici cel american,


29/81

concurnd slab fa de ppuile a cror identitate era bine definit. n 1991Mattel a rupt legtura cu Bandai i a deschis propriul birou de marketing ivnzri la Tokyo. Mattel a avut succes cu ppua Long Hair Star Barbie, care adevenit una din cele mai bine vndute ppui din Japonia. n 1999 firmaamerican a nceput din nou s colaboreze cu firma Bandai pentru a forma o

alian de marketing, vnzri i dezvoltarea produselor. n 2001 parteneriatul cuBandai a eliminat pierderile operaionale n Japonia.La ora actual exist preri diferite cu privire la strategia care ar trebui

urmat de firm. Pe de o parte, se consider c firma ar trebui s-i adaptezeprodusele la gusturile, condiiile economice i preurile locale i nu s considerelumea ca pe o extensie a strategiei americane. Pe de alt parte, ideea adoptriiunei strategii globale este tot mai mult vehiculat.

n anul 2001 firma Mattel s-a confruntat cu concurena puternic dinpartea ppuii Bratz, originar din Iran, ppu care s-a adresat adolescentelor

ntre 8 i 12 ani i care a generat vnzri de 2.5 miliarde de dolari. n 2003,alarmat de scderea cotei de pia a ppuii Barbie de la 85% la /0%, firma

Mattel a introdus pe pia propria linie de ppui pentru adolescente, numiteFlavas. Produsul a avut vnzri slabe i a fost retras de pe pia dup un an. Aaprut apoi linia My Scene, ppui cu buze exagerate i ochii cu machiajmaroniu, ppui care au dus la un proces din partea MGA, creatorul ppuiiBratz, acuznd firma Mattel de copierea designului. Linia My Scene a avut maimult succes fa de Flavas dar marii retaileri au acordat mai puin spaiu pentruMy Scene fa de Bratz.

Mattel i-a extins marca ppuii Barbie, aceasta aprnd n diverseproduse, cum ar fi CD-player, casetofon cu microfon, cri, filme i chiar o trupmuzical Barbie: Beyond Pink. n anul 2003 este introdus linia couture careinclude poete, rochii de mtase, costume din camir, jachete, linie lansat mai

nti n magazinele Barbie din Japonia i apoi n SUA i Europa.Referitor la promovarea ppuii Barbie, ncepnd din 1998 fetiele auposibilitatea s se conecteze pe pagina My design a site-ului Barbie i s-iproiecteze propria ppu model, prietena lui Barbie. n 2001 are loc lansareaprimului film al ppuii Barbie. Mattel a lansat un film pe DVD 12 DancingPrincess, dar i colecia de ppui inspirat de acesta. n 2006 s-a nceput unturneu de promovare prin toate rile lumii prin organizarea unor expoziii cuvnzare de unde nu lipsesc faimoasele rochii create de marii designeri ai lumii.Barbie are o revist proprie unde fetiele pot gsi cele mai noi modele de ppui,pot participa la diferite jocuri i concursuri.

O ppu Barbie se vinde cu 60 de euro n Italia i cu 200 de dolari nAmerica. n Romnia, Barbie a intrat pe pia n 1998 cu un pre de 50 lei, ceeace a inut o mare parte din potenialii cumprtori departe de ppu. n prezentpreul variaz ntre 30 i 250 lei, dar un exemplar de colecie poate ajunge i la10000 de dolari.

Mattel i comercializeaz produsele prin diverse canale de distribuie. Celmai ntlnit mod de distribuie este acela prin intermediul marilor retaileri. nRomnia, Barbie este distribuit prin firma Omni Toys, unic importator al acestorproduse.


30/81

n ultimele trei luni ale anului 2006 Mattel a nregistrat un profit de aproape300 milioane dolari. De la lansarea ppuii i pn n prezent au fost vndutepeste jumtate de miliard de ppui Barbie n peste 140 de ri. n fiecaresptmn Mattel vinde n medie 1.5 milioane de ppui- aproximativ 2 ppuipe secund. 90% din toate fetiele americane din ultimii 40 de ani au avut cel

puin o ppu Barbie.ntrebri:

1. Evaluai succesul strategiei de marketing global pentru Barbie. Credei cfirma ar trebui s adopte mai mult strategia gndete global, acioneazlocal ?

2. Cum ar putea firma Mattel s obin avantaje de pe urma oportunitilorde pe diferite piee ale lumii, innd cont c 90% din copiii din lume triescpe pieele n dezvoltare?

3. Credei c elementele culturale influeneaz preferinele copiilor pentru

cumprarea de jucrii?4. Ar trebui firma Mattel s in cont de diferenele culturale atunci cndstabilete strategia de marketing?

5. Ce noi strategii de marketing ar trebui s adopte firma pentru a-i pstraavantajele competitive?

Studiu de caz nr. 9 Strategiile adoptate de firmele de curierat rapid pe piaachinez

Firmele americane de curierat rapid Federal Express i UPS au intrat pepiaa chinez abordnd strategii diferite. FedEx s-a bazat pe o strategie agresiv,care a implicat investiii mari n reeaua de distribuie n timp ce UPS a abordat ostrategie defensiv combinat cu o strategie de integrare. FedEx i-a creatimaginea unei firme globale n timp ce UPS a ncercat s se poziioneze ca ofirm local. Dac FedEx a investit n construirea propriei infrastructuri logistice,UPS a decis s mearg pe nchiriere. n conformitate cu legislaia din China,companiile strine de logistic pot face afaceri n China numai printr-unparteneriat sau o societate mixt cu o companie local.

FedEx a intrat n China n 1984, dup ce a achiziionat firma GelcoExpress International, o companie britanic care avea operaiuni n Europa iAsia Pacific. Principalii clieni pe care i-a abordat FedEx au foat companiimultinaionale care aveau operaiuni n China i care erau deja clienii FedEx nSUA sau n alte zone ale lumii. Investiiile realizate n infrastructur au depit880 milioane de dolari i au fost direcionate ctre achiziionarea liniei FlyingTiger. Achiziia a ajutat firma s obin acces mai rapid la rutele asiatice ale luiTiger, inclusiv ruta de mare trafic ntre Japonia i China. n 1995 FedEx a investit67.5 milioane de dolari pentru a achiziiona liniile Evergreen International,singurul cru cargo cu drept de zbor n China. Aceasta a permis firmei s


31/81

lanseze un sistem de distribuie organizat n Asia, numit reeaua FedEx AsiaOne,prin care 13 orae importante din Asia erau conectate. Aceast reea a permisfirmei FedEx s realizeze o livrare peste noapte a bunurilor transportate n rileasiatice. n martie 1996, FedEx a lansat primul serviciu aerian n China carefolosea propriile avioane, cu zboruri ctre Beijing i Shangai. Aceste 2 orae au

fost ulterior integrate n reeaua FedEx AsiaOne, ceea ce a permis clienilor strimit i s primeasc pachete ntre China, SUA i restul Asiei. n 1998 FedEx alansat Centrele de Distribuie Expres, care permiteau livrarea de pachete n 24de o

Expansiunea Global%C4%83 a Firmei Wal Mart[1]

Documents

Transcript of Expansiunea Global%C4%83 a Firmei Wal Mart[1]