1

Excelența în lanțul de distribuție/ aprovizionare prin aplicarea standardelor de colaborare în procesele de afaceri

Virgil POPA

Departamentul ECR Universitatea Valahia din Târgoviște

Abstract Colaborarea are loc atunci când oameni din organizații diferite (sau din unități ale organizațiilor) produc ceva împreună printr-un efort comun, resurse și procese comune de luare a deciziilor și împart responsabilitatea pentru produsul sau serviciul final. Evoluția viitoare a colaborării excelente în lanțul valorii al produselor de consum va consta probabil în realizarea noii creșteri a structurilor fondată pe inovație. Alianțele strategice sunt asocieri între mai multe companii independente care aleg să administreze un proiect sau o anumită activitate prin coordonarea competențelor. Pentru a crea sinergie, este nevoie de mai mult decât un concept și o strategie. Propunerea de valoare a întreprinderii definește strategia pentru crearea valorii prin aliniere, dar nu descrie modul în care aceasta se dobândește. Strategia de aliniere trebuie să fie completată cu un proces de aliniere. Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare include planificarea și managementul tuturor activităților implicate în aprovizionare și achiziții, conversie și toate activitățile logistice de management. ECR – Efficient Consumer Response: Să lucrăm împreună pentru a satisface mai bine cerinţele consumatorilor, mai rapid şi cu costuri mai mici (ECR Europa). Managementul proceselor de afaceri este o practică de management complexă pe care multe organizații o consideră greu de implementat și de progresat la niveluri mai ridicate de maturitate. SCOR combină elemente de ingineria proceselor de afaceri, benchmarking și practici de conducere, într-un singur cadru. Conform SCOR, managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare este definit prin procesele integrate: PLANIFICARE, APROVIZIONARE, PRODUCȚIE, LIVRARE și RETUR de la furnizorul furnizorului până la consumatorul consumatorului, toate aliniate cu strategia operațională a companiei, materialele, munca și fluxurile de informații. Cuvinte cheie: management colaborativ, colaborarea excelentă, procese de aliniere, managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare, Răspuns eficient consumatorului, managementul proceselor de afaceri, maparea proceselor, proiect de reproiectare a procesului, maturitatea procesului de afacere, modelul SCOR, procesul de returnare. 1. Managementul colaborativ Colaborarea are loc atunci când oameni din organizații diferite (sau din unități ale organizațiilor) produc ceva împreună printr-un efort comun, resurse și procese comune de luare a deciziilor și împart responsabilitatea pentru produsul sau serviciul final. Producători de bunuri de consum trec, în general, prin trei faze fundamentale ale dezvoltării colaborării și, cu fiecare fază, există un nou potențial în ceea ce privește crearea noii valori și creșterea profitabilității. Faza 1 – Răspândirea relațiilor tranzacționale Această fază este concentrată pe obținerea eficienței costurilor atunci când producători de bunuri de consum încheie contracte pe termen scurt, inclusiv acorduri tranzacționale. În timpul acestei faze, procesele de afaceri sunt distincte, având o integrare limitată între companiile implicate. Tendința de creștere a externalizării pentru funcția afacerii, precum IT, producția și stocarea permit companiilor să se concentreze asupra

2

afacerilor principale, să obțină beneficii din costuri și să transforme costurile fixe în costuri variabile pentru a avea un control mai mare și flexibilitate asupra structurii financiare. Este o oportunitate limitată pentru adăugarea valorii sub preț în faza tranzacțională și existența unei scăderi a marjelor, atingerea unei creșteri profitabile fiind un proces dificil. Acest lucru conduce organizațiile mai departe de relațiile tranzacționale, pentru a dezvolta relațiile colaborative care presupun câștiguri comune, productivitate și capacități extinse. Faza 2 – Relațiile colaborative – parteneriatele Această fază este caracterizată de co-existența unor relații tranzacționale și colaborative concentrate pe îmbunătățirea viitoare a productivității și utilizarea capacităților de cunoaștere extinse, bunuri și resurse. Relațiile din această fază se concentrează pe promovarea comună, activități de vânzare și introducere pe piață. Acesta este punctul de unde am putea începe să identificăm furnizorii și consumatorii ca parteneri strategici. Pentru producătorii de bunuri de consum care satisfac cererile „noii gândiri mondiale” este nevoie de dezvoltarea relațiilor colaborative care permit companiilor să crească prin reducerea costurilor, furnizarea în același interval de timp a unei valori mai ridicate către clienți. Relațiile din lanțul valorii care au evoluat în timp bazându-se pe tranzacțiile de piață pe termen scurt, au dezvoltat soluții pe termen lung. Faza 3 – Colaborarea transformațională vs. alte modele de afaceri Deși există anumite avantaje corelate cu costurile, aceste tipuri de relații nu oferă destulă flexibilitate pentru mediul competitiv de astăzi. Într-un efort de transformare a relațiilor de adversitate în relații de colaborare, partajare de cunoaștinţe, asistență reciprocă și creștere a afacerii, producători de bunuri de consum se concentrează din ce în ce mai mult pe identificarea și dezvoltarea relațiilor strategice cu furnizorii, distribuitorii și consumatorii. Asemenea relații au tendința de a se baza pe un număr mai mic de parteneri cheie care beneficiază din contractele pe termen lung (Thomson, Jennifer&co, 2006). În zilele noastre, companiile se concentrează pe dezvoltarea relațiilor inovative de transformare colaborativă pentru a putea obține creștere și profitabilitate pe termen lung pentru toți cei implicați. Aceste parteneriate colaborative se bazează pe următoarele idealuri: - Procesul decizional colaborativ și generarea de noi idei; - Date bi-direcționale; schimb de cunoaștinţe și experiență; - Angajamentul în partajarea bazei de date de cunoaștinţe și extinderea gândirii dincolo de limitele organizaționale pentru a îndeplini un scenariu câștig-câștig, ceea ce oferă o mai mare valoare adăugată decât poate obține fiecare partener separat; - Dezvoltarea planurilor strategice pe termen lung (colaborarea presupune schimbarea de la nivel operațional la nivel strategic). Nevoia de a schimba de la banalul „avantaj al prețului” la modalitatea dificilă a „valorii la consumator” și perspectiva afacerilor combinate din perspectiva clientului. 1.1. Colaborarea excelentă - următoarea dimensiune Evoluția în viitor a excelentei colaborări în lanțul valorii produselor de consum va consta cel mai probabil în dobândirea unei noi creșteri a structurilor fondate prin inovație. Acestea vor rezulta în mai mult profit rațional și strategii de pierdere bazate pe modele împărtășite, care vor fi esențiale pentru dobândirea de noi ecuații de valoare. În acest context, conceptul de excelenţă în colaborare se va extinde la consumatori/ și partenerii din lanțul de distribuție/ aprovizionare. În consecință, organizațiile care produc bunuri de consum și vânzătorii își direcționează eforturile colaborative spre crearea unui mediu multidimensional. Tranziția necesară într-un model colaborativ unu-la-unu este crearea unui mediu colaborativ unu-la-mai-mulți. În cazul în care companii care produc bunuri de consum sunt capabile să îndeplinească acest lucru, există posibilitatea creării unor „economii de scară, colaborativă”

3

pentru creșterea productivității, care vor permite organizațiilor să dezvolte, definească, aplice, și optimiza un set comun de bune practici colaborative pentru parteneri multipli. Un rezultat al acestuia va fi faptul că acele companii vor realiza beneficii viitoare prin îmbunătățirea eficienței, optimizarea costurilor, și alocarea resurselor. Există de asemenea potențialul de a crea „scara colaborativă a obiectivului” pentru inovare și crearea valorii, prin care companiile producătoare de bunuri de consum pot aplica scheme colaborative multidimensionale pentru a urmări un nivel ridicat de inovare prin dezvoltare de produse noi și intimitate pentru consumator. Cheia pentru a dobândi excelență colaborativă crescută în lanțul valorii este abilitatea de a trage în mod colectiv împreună, analiza și a folosi informații despre cererea în timp real a consumatorului pentru a crea produse inovative care îndeplinesc cerințele consumatorului și adaugă valoare. Acest lucru permite companiilor să depășească excelența de astăzi în ceea ce privește eficiența, productivitatea și alocarea resurselor pentru a atinge următorul nivel de excelență colaborativă în „crearea continuă de valoare la consumator”, care include consumatorii în scenariul colaborativ. Această perspectivă multidimensională va adăuga complexitate dar are potențialul de a face parteneriatele colaborative și avantajul valorii mult mai puternice (Thomson, Jennifer & co, 2006). 1.2. Integrarea strategică internă și externă Pe măsură ce membrii lanțului de distribuție/ aprovizionare încep să lucreze împreună, integrarea trebuie să apară între funcțiile atât interne ale organizației (ex: achiziții, inginerie, producție, vânzare, logistică, contabilitate etc.) cât și în cele externe (ex: consumatorii finali, vânzători, distribuitori, depozitare, furnizori de transport, furnizori, agenți, instituții financiare etc.). Integrarea strategică internă prin care toți membrii companiei trebuie să aibă acces la un sistem de informații integrat, acoperirea mai multor funcții și locații. Acest lucru este adesea îndeplinit printr-un sistem ERP la nivel de companie care face legătura între grupurile interne prin intermediul unui singur sistem integrat. Integrarea externă se referă la sistemele care fac legătura între furnizorii externi și consumatori ai companiei principale. Integrarea externă permite membrilor lanțului de distribuție/ aprovizionare să partajeze informații critice precum cererea prognozată, comenzile concrete, și niveluri de invetar de-a lungul lanțului de distribuție/ aprovizionare. Sistemele folosite pentru a integra membrii lanțului de distribuție/ aprovizionare include sisteme de planificare avansată, legături de internet, comunicații prin rețele și schimbul electronic de date (EDI). 1.3. Colaborarea cu furnizorii și consumatorii Alianțele strategice sunt asociații între mai multe companii independente care aleg să administreze un proiect sau o anumită activitate prin coordonarea capabilităţilor, mijloacelor și resurselor necesare, în loc să: 1. Implementeze proiectul sau activitatea într-o manieră anonimă, făcând singure față riscurilor și confruntând competiția; 2. Fuzioneze cu fiecare sau să procedeze la cedarea sau achiziția activelor. Companiile partenere rămân independente şi își păstreză propriile interese și obiective. - Acestea trebuie să fie de acord în ceea ce privește scopuri comune, mai mult sau mai puțin explicit, care sunt chiar obiectivele de îndeplinire care au dus la formarea alianței. Aceste obiective comune sunt obiective parțiale pentru fiecare partener și uneori pot intra în conflict cu interesele lor fundamentale. - Există trei elemente principale ale strategiilor colaborative: formarea, controlul și procesele de învățare inter-organizaționale. Dincolo de alinierea afacerii interne și a unităților de servicii, o întreprindere poate exploata oportunități suplimentare de aliniere prin formularea planurilor și scorecard-urilor care definesc relația cu directorii de bord și partenerii externi, precum consumatorii, furnizorii și asociații în participațiune (Kaplan, Norton, 2006).

4

În următorul stadiu al evoluției, o companie trebuie să schimbe natura alinierii sale și a colaborării nu doar cu furnizorii și consumatorii de prim nivel, ci în întreg lanțul de distribuție/ aprovizionare. În viitor, cele mai bune lanțuri de distribuție/ aprovizionare vor câștiga iar managerii trebuie să fie conștienți de acțiunile și cerințele consumatorilor principali și ale furnizorilor din rețea. Accesarea acestei informații este dificilă în cazul în care obiectivul și natura relațiilor cu membrii cheie ai organizației din lanțul de distribuție/ aprovizionare nu sunt stabilite și menținute. Acest lucru nu înseamnă că fiecare relație ar trebui să fie „o alianță strategică pe termen lung”. Totuși, importanța relativă a furnizorului/ consumatorului asupra valorii și întregii performanțe a lanțului de distribuție/ aprovizionare ar trebui determinată. Această evaluare ar trebui să fie un factor determinant principal al tipului de relație organizațională care ar trebui să fie urmărit de organizația în discuție. Aceasta presupune că ar trebui să existe o înțelegere minimă a metricii performanței pentru membrul cheie al lanțului de distribuție/ aprovizionare, bazată pe tehnologie, potențialul de creștere și profitabilitate. Înseamnă că performanța furnizorilor cheie în ceea ce privește calitatea, livrarea și tehnologia ar trebuie descrise în termeni financiari care au legătură directă cu impactul de final. De asemenea, presupune că partenerii cheie ai lanțului de distribuție/ aprovizionare ar trebui să fie aliniați cu strategiile interne ale organizației pentru a-și exploata propria expertiză și cunoaștere în crearea de valoare. În final, partajarea colaborativă a informațiilor despre prognozare și cerere pot fi de ajutor mai mult pe termen lung. 1.4. Gestionarea alinierii ca proces Fiecare dintre activitățile pe care le-am identificat este o oportunitate de a crea sinergie și valoare. Cele mai multe organizații încearcă să creeze sinergie, dar într-o manieră fragmentată, necoordonată. Acestea nu percep alinierea ca pe un proces de management. Atunci când nimeni nu este responsabil pentru alinierea totală a organizației, oportunitatea de a crea valoare prin sinergie poate fi ratată. Pentru a crea sinergie, este nevoie de mai mult decât un concept și de o strategie. Propunerea de valoare a întreprinderii definește strategia de creare a valorii prin aliniere, dar nu descrie modalitatea prin care acestea poate fi dobândită. Strategia de aliniere trebuie să fie completată cu un proces de aliniere. Procesul de aliniere, care seamănă mult cu stabilirea bugetului, ar trebui să fie o parte din ciclul anual de guvernare. Oricând planurile sunt schimbate la nivelul întreprinderii sau unității de afacere, directorii executivi cel mai probabil vor trebui să realinieze organizația cu o nouă directivă. Cele opt puncte de control ale alinierii pentru organizațiile corporatiste, unitățile de afaceri și cele de suport pentru organizațiile tipice de multi-business care trebuie incluse în procesul anual de planificare sunt: 1. Propunerea de valoare a întreprinderii: Biroul corporatist definește liniile directoare strategice pentru a contura strategiile la niveluri mai joase ale organizației; 2. Alinierea consiliului de administrație și a acționarilor: Consiliul de administrației al organizației, prin analizele directorilor, aprobă și monitorizează strategia corporatistă; 3. De la biroul corporatist la unitatea corporatistă de sprijin: Strategia corporatistă este transpusă în acele politici corporatiste care vor fi administrate de unitățile corporatiste de sprijin; 4. De la biroul corporatist la unitățil de afaceri: Prioritățile corporatiste sunt cascadate în unități strategice de afaceri; 5. De la unitățile strategice de afaceri la unitățile de sprijin: Prioritățile strategice ale unităților de afaceri sunt incorporate în strategiile unităților de sprijin funcționale; 6. De la unitățile de afaceri la consumatori: Prioritățile pentru propunerea valorii la consumator sunt comunicate către consumatorii țintă și reflectate în feed-back specific din partea consumatorilor și măsuri;

5

7. De la unitățile strategice de afaceri de sprijin la furnizori și alți parteneri externi: Prioritățile împărțite pentru furnizori, contractori și partenerii alianței sunt reflectate în strategia unității de afaceri; 8. Sprijinul corporatist: Strategiile unităților strategice de afaceri de sprijin reflectă prioritățile unității coporatiste de sprijin (Kaplan, Norton, 2006). 1.5. SCM 4 ECR. Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare pentru un Răspuns eficient consumatorului Lanțul de distribuție/ aprovizionare, format din toate organizațiile și procesele care se referă la produse și servicii din perspectiva organizației care achiziționează. Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare (SCM): așa cum este definit de Consiliul pentru Profesioniștii din Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare (CSCMP): „Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare presupune planificarea și managementul tuturor activităților implicate în aprovizionare și achiziție, conversie și toate activitățile logistice de management. Foarte important, de asemenea include coordonarea și colaborarea cu partenerii de canal, care pot fi furnizori, intermediari, terți furnizori de servicii și consumatori. În esență, managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare integrează managementul cererii și furnizării între și în cadrul companiilor. Managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare este o funcție integrantă având ca principală responsabilitate corelarea funcțiilor de business importante și proceselor de afaceri în cadrul și între companii printr-un model de afacere coerent și de înaltă performanță. Acesta include toate activitățile logistice de management menționate anterior, precum și operațiunile de producție și conduce la coordonarea proceselor și activităților cu și în cadrul marketing-ului, vânzărilor, proiectării produselor, finanțelor și tehnologiei informațiilor”. ECR – Răspuns Eficient consumatorului: Să lucrăm împreună pentru a satisface mai bine cerinţele consumatorilor, mai rapid şi cu costuri mai mici (ECR Europa). Răspuns Eficient consumatorului – ECR este un organism comercial și industrial comun care lucrează pentru a determina întregul sector alimentar să devină mai receptiv la cererea consumatorului și promovează îndepărtarea costurilor inutile din lanțul de distribuție/ aprovizionare. Mișcarea ECR a început la mijlocul anilor 1990 și a fost caracterizată de emergența noilor principii de management colaborativ de-a lungul lanțului de distribuție/ aprovizionare. S-a înțeles cum companiile pot servi consumatorii mai bine, mai repede și la costuri mai reduse prin lucrul împreună al partenerilor comerciali. Evoluțiile dramatice în tehnologia informației, competitivitatea crescută, structurile globale de afaceri și cererea consumatorului s-au concentrat pe o mai bună alegere, confort al serviciului, calitate, prospețime și siguranță, au determinat ca o reconsiderare fundamentală a celei mai eficiente modalități de a livra produsele potrivite către consumatori la prețul potrivit să fie foarte necesară. Practicile operaționale nestandardizate și separarea rigidă a rolurilor tradiționale ale producătorului și vânzătorului au amenințat să blocheze în mod inutil lanțul de distribuție/ aprovizionare și au eșuat în exploatarea sinergiilor care au apărut în urma noilor tehnologii puternice de informații și instrumentelor de planificare. Cu alte cuvinte, ECR permite companiilor să urmărească un avantaj competitiv demonstrându-și abilitatea superioară prin lucrul împreună cu partenerii comerciali și pentru a adăuga valoare consumatorului. 2. De la îmbunătățirea procesului de afacere, la managementul procesului de afacere Îmbunătățirea procesului de afacere (BPI) este o abordare sistematică pentru a ajuta orice organizație să facă schimbări semnificative în modalitatea de a face afaceri. Organizația poate fi o afacere pentru profit, o organizație non-profit, o agenție guvernamentală sau orice altă preocupare. BPI funcționează prin:

6

- Definirea obiectivelor și scopurilor strategice ale organizației (Cine suntem, ce facem și de ce o facem?) - Determinarea consumatorilor organizației (sau acționarilor) (Pe cine servim?) - Alinierea proceselor de afaceri pentru a realiza obiectivele organizației (Cum să acționăm mai bine?) Obiectivul BPI este o schimbare radicală în performanța unei organizații, decât o serie de schimbări incrementale (în comparație cu TQM). Fiecare organizație este definită de diferitele procese de afaceri care descriu modalitatea în care aceasta își conduce afacerea. Câteva dintre procese sunt critice pentru misiune și esențiale pentru succesul organizației și avantajul său competitiv. Altele este posibil să nu fie critice pentru misiune, dar sunt totuși importante pentru acționarii organizației. Aceste procese de afaceri reprezintă sitemul nervos al organizației. Precum sistemul nervos uman, procesele de afaceri colectează informații privitoare la statutul și nevoile angajaților interni și ale consumatorilor externi ai organizației și le procesează în acțiuni semnificative care pot satisface aceste nevoi. Sănătatea proceselor de afaceri este la fel de vitală pentru succesul unei organizații, precum este sănătatea sistemului nervos pentru succesul organismului uman. Viteza de răspuns și claritatea în luarea deciziilor sunt două dintre cele mai importante măsuri ale sănătății proceselor de afaceri, precum și ale sistemul nervos uman. Managementul proceselor de afaceri (BPM) folosește o tehnologie fascinantă proiectată special pentru a gestiona procesele de afaceri. Aceste noi sisteme BPM vin rapid în prim-planul inovației în afaceri datorită potențialului dramatic de îmbunătățire a productivității și agilitatea organizațiilor. BPM se adresează problemelor și provocărilor întâlnite de fiecare persoană de afaceri în fiecare organizație. În ciuda acestei vaste aplicabilități, BPM și tehnologia care stă la baza acesteia este încă un demers iniţiatic. Organizațiile au numeroase procese de afaceri care implică atât oamenii cât și sistemele automatizate. Un proces de afaceri poate fi definit simplu ca „o succesiune de sarcini care sunt îndeplinite în serie sau în paralel de doi sau mai mulți indivizi sau aplicații computerizate pentru a ating un obiectiv comun”. Exemplele comune de procese de afaceri care sunt recunoscute cu ușurință sunt: - Procesarea comenzilor care dictează modul în care comenzile consumatorului vor fi primite, introduse, produse, livrate și facturate; - Procesarea reclamațiilor care specifică modul în care o companie de asigurări va primi, revizui și procesa reclamațiile; - Analizarea performanței care definește cum, când și de către care angajat va fi revizuită performanța; - Procesarea plângerilor consumatorilor care descrie mecanismele de abordare a plângerilor înaintate de către consumatori; - Procesarea împrumuturilor care definește modalitatea în care o bancă va procesa aplicațiile pentru împrumut, împreună cu regulile și aprobările care trebuie obținute; - Procesarea comenzii de achiziție care stabilește regulile și documentele care trebuie procesate pentru a controla achiziția materiilor prime şi materialelor precum și a serviciilor (Jeston, John & Neils, Johan, 2006). 2.1. Alinierea strategică a proceselor Alinierea strategică este definită ca legătura strânsă dintre prioritățile organizaționale și procesele întreprinderii, permițând o acțiune continuă și eficientă pentru a îmbunătăți performanța afacerii. Cele cinci arii de capabilități ce trebuie măsurate ca parte din evaluarea capabilităților alinierii strategice, deoarece fac parte din managementul procesului afacerii. Aceste arii de capabilitate reflectă importanța medie percepută atribuită de experți. 1. Un plan de îmbunătățire a procesului bazat pe strategie captează întreaga abordare a organizației în ceea ce privește inițiativa BPM. Planul de îmbunătățire a procesului este derivat direct din strategia organizației și subliniază modalitatea în care inițiativele de

7

îmbunătățire a procesului vor îndeplini obiectivele prioritizate strategic. Planul de îmbunătățire a procesului oferă informații despre țintele proiectului de îmbunătățire a procesului, precum și pentru revizuirea planificată și procesele de monitorizare. 2. Un element fundamental al alinierii strategice, în contextul BPM, este întreaga legătură bi-direcțională între strategie și procesele de afaceri. 3. Arhitectura unui proces al întreprinderii este denumirea pentru cel mai ridicat nivel de abstractizare a ierarhiei actuale a proceselor de afaceri. O arhitectură bine definită a proceselor întreprinderii descrie în mod clar ce proiecte de afaceri majore există, cum arată lanțul valorii specific unei companii din industrie și ce procese majore de afaceri sprijină acest lanț al valorii. O arhitectură bine definită a proceselor derivă dintr-o înțelegere clară a structurilor organizaționale din punct de vedere al proceselor. În plus, acesta servește ca planul principal al procesului și oferă punctul de pornire pentru o analiză mai detaliată a procesului. 4. Pentru a putea evalua performanța procesului din prezent, este important să existe o înțelegere bine definită a ieșirilor procesului și a indicatorilor cheie de performanță corespunzători (KPIs). O ierarhie a cascadării, orientată spre proces și eficientă în ceea ce privește costul măsurată prin KPIs oferă o sursă valoroasă pentru traducerea obiectivelor strategice în obiective specifice proceselor și facilitează controlul eficient al proceselor. KIPs relevanți pot fi de natură diferită, inclusiv financiari, cantitativi, calitativi sau temporali și pot fi dependenți de factorii strategici specifici pentru procesele întreprinderii. Adesea la fel de important, dar mai dificil de măsurat, sunt KPIs privitori la caracteristicile unui întreg proces, cum ar fi flexibilitatea și fiabilitatea. 5. În final, recunoaștem faptul că strategiile sunt în mod tipic foarte relaționate de indivizi și grupuri de acționari cu influență. Prin urmare, cât de bine este aliniat BPM la prioritățile actuale ale consumatorilor cheie și acționarilor cum ar fi managementul senior-superior, acționarii și organismele guvernamentale și altele ar trebui evaluate. (Jeston, John&Nelis, Johan, 2006) Managementul proceselor de afaceri (BPM) reprezintă intersecția dintre management și tehnologia informației, incluzând metode, tehnici și instrumente de proiectare, adoptare, control și analiză a proceselor operaționale de afaceri care implică oameni, organizații, aplicații, documente și alte surse de informație. Termenul de procese operaționale de afaceri se referă la procesele de afaceri repetitive întreprinse de către organizații, ca fiind opuse proceselor strategice de luare de decizii care sunt efectuate de management de nivel înalt al unei organizații. BPM diferă de reingineria procesului de afaceri, o abordare de management populară în anii 1990, în sensul că nu are ca scop schimbări revoluționare în procesele de afaceri, ci în evoluția lor continuă. În plus, BPM combină de obicei metodele de management cu tehnologia informației. BPM cuprinde activități desfășurate de organizații de manageriat și, dacă este cazul, să le îmbunătățească procesele de afaceri. Pe scurt, modelul managementului proceselor de afaceri este un model ce permite organizațiilor să își gestioneze procesele ca pe orice alte bunuri și să le îmbunătățească și managerieze pentru o perioadă de timp. 2.2. Maparea proceselor Maparea proceselor este un instrument fundamental pentru înțelegerea lanțului de distribuție/ aprovizionare. Un proces definit ca fiind o serie logică de tranzacții corelate ce transformă intrările în rezultate sau ieșiri. Procesul de afacere este un lanț de activități repetitive logice conectate care folosește resursele unei întreprinderi pentru a rafina sau transforma un obiect (fizic sau mental) cu scopul de a obține rezultate sau ieșiri specificate și măsurabile pentru consumatorii interni sau externi. Toate procesele de afaceri au un consumator, fie extern sau intern față de companie. Exemplele de procese de afaceri comune includ:

• Dezvoltarea de noi produse;

8

• Identificarea noilor consumatori; • Achiziții; • Logistica intrărilor; • Planificarea producției și controlul; • Manufacturare și asamblare; • Vânzări; • Procesarea comenzilor consumatorilor; • Logistica ieșirilor; • Serviciul clienți și sprijin după cumpărare; • Cercetarea produsului și dezvoltarea.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri se află în centrul managementului lanțului de distribuție/ aprovizionare. Pe de o parte, nivelul de performanță al majorității proceselor tinde să scadă în timp, dacă nu sunt exercitate forțe pentru a-l menține. În plus, dacă o organizație nu își îmbunătățește procesele de afaceri, competitorii săi, cu siguranță o vor face. În final, consumatorii de astăzi au din ce în ce mai multe cerințe. Calitatea produselor care sunt disponibile în momentul de față se îmbunătățește. Acest lucru face ca așteptările consumatorilor să crească.

Prin urmare, ceea ce un consumator a considerat ca fiind satisfăcător acum câțiva ani, astăzi este posibil să nu îndeplinească toate cerințele sale. Așadar este irelevant să discutăm dacă trebuie să îmbunătățim sau nu procesele; întrebarea este mai degrabă cât ar trebui îmbunătățit și cât de rapid.

Cum procedăm pentru a îmbunătăți procesele? Ciclul îmbunătățirii proceselor „planifică, execută, verifică, acționează” dezvoltat de W. Edward Deming oferă o abordare eficientă:

• În faza de „planificare”, firma identifică și analizează problema și planifică activitățile pentru a o remedia;

• În faza de „execuție”, firma întreprinde activitățile planificate în faza precedentă. Scopul este în principal de a experimenta soluția;

• În faza de evaluare sau „control”, firma măsoară dacă activitățile corective au avut efectul dorit în reyolvarea problemei;

• În final, în faza de „acționare”, firma modifică procesul pentru a se potrivi activităților care erau confirmate ca oferind rezultate. După ce firma a trecut prin cele patru faze, procesul este considerat îmbunătățit.

Deming afirmă că în prima faza de activitate de îmbunătățire a procesului, firma trebuie să se documenteze. Ca regulă generală, dacă vrei să îmbunătățești ceva, trebuie în primul rând să îi determini performanța din prezent. Dacă nu înțelegi pe deplin procesul și performanța actuală, va fi foarte dificil să știi ce inițiative de îmbunătățire pot fi demarate sau dacă acestea vor funcționa vreodată. Documentarea procesului ar trebui, așadar, să fie întodeauna primul pas în orice activitate de îmbunătățire. O parte cheie a înțelegerii și documentării unui proces este dobândită prin dezvoltarea unei „mapări a procesului”. Dezvoltarea unei hărți a procesului servește pentru câteva scopuri:

• Creează o înțelegere comună a conținutului acestui proces: activităților sale, rezultatelor și cine desfășoară diferiți pași;

• Definește scopul procesului, precum și granițele procesului relevante pentru procesele adiacente;

• Oferă o bază pentu măsurile de îmbunătățire viitoare. 3. Reproiectarea procesului de afaceri (BPR - Business Process Reingeneering) În centrul BPR este o perspectivă obiectivă a proceselor ce urmează a fi reproiectate. Întrucât informațiile necesare trebuie obținute de la persoane direct implicate în acele procese, nu sunt niciodată inițiate de acesta. Chiar la cel mai scăzut nivel, BPR are o abordare de sus în jos și, prin urmare, cele mai multe eforturi ale BPR iau forma unui

9

proiect major. Sunt propuse numeroase metodologii, dar toate au un element comun. În mod tipic, proiectul ia forma următoarelor șapte faze: Descoperire Aceasta implică în primul rând identificarea unei probleme sau a rezultatului de neacceptat, urmată de determinarea rezultatului dorit. Acest lucru necesită de obicei o evaluare a nevoii afacerii și va include cu siguranță determinarea proceselor implicate, inclusiv scopul, identificarea consumatorilor procesului și cerințelor acestora și stabilirea măsurilor eficiente. Stabilirea echipei de reproiectare Orice organizație, chiar o companie mică, este un sistem complex. Există consumatori, furnizori, angajații, funcții, procese, resurse, parteneriate, finanțe etc. și multe organizații mari sunt de neînțeles – nicio persoană nu își poate face o imagine clară despre toate componentele separate. Important pentru succesul reproiectării este alcătuirea unei echipe de reproiectare. Echipa ar trebui să cuprindă minimum următoarele:

• Manager senior ca sponsor; • Comitet director alcătuit din managerii seniori pentru a supraveghea global; • Strategie de reinginerie/reproiectare; • Proprieta/responsabil al procesului; • Șef de echipă; • Membrii echipei de reproiectare.

Este recomandat în general ca echipa de reproiectare să aibă între cinci și zece oameni; să reprezinte scopul procesului; să lucreze la o singură reproiectare într-o perioadă dată; și să fie alcătuită atât din oameni din interior, cât și din exterior. Oamenii din interior sunt cei care lucrează în prezent la procesul în discuție pentru a câștiga credibilitatea colegilor săi. Cei din exterior sunt oameni din afara organizației care au o perspectivă obiectivă și pot pune întrebările de cercetare necesare pentru aspectele creative ale reproiectării. Multe companii folosesc în acest sens consultanți.

Analiza și documentarea proceselor Făcând vizibil invizibilul, documentarea proceselor prin intermediul mapării și/ sau

diagramelor este primul pas esențial care ajută o organizație să vadă cum este făcută într-adevăr munca și cum crede cineva că este făcută. Considerând procesul ca oferind o bază se trece la: se măsoară, se analizează, se testează şi se îmbunătățește.

Colectarea datelor de sprijin despre proces, inclusiv informațiile din benchmarking și posibilitățile IT, permite oamenilor să cântărească valoarea fiecărei sarcini de lucru în procesul total, să considere și să selecteze ariile pentru cea mai bună îmbunătățire și să observe munca inutilă și punctele de responsabilitate neclară. Clarificarea cauzelor rădăcină ale problemelor, în principal cele care depășesc liniile departamentelor, protejează împotriva remediilor de moment și asigură o acțiune corectivă potrivită, inclusiv stabilirea sistemelor corecte de verificare.

Inovare și reconstrucție În această fază echipele regândesc și reproiectează noul proces, folosind aceleași

tehnici de mapare a procesului, într-o abordare iterativă ce implică toți acționarii, inclusiv managementul senior. O metodă puternică pentru provocarea practicilor existente și generarea ideilor inovatoare este „angajamentul de asumare”.

Reorganizare și recalificare Această fază include pilotarea schimbărilor și validarea eficienței lor. Noua structură

a procesului și sistemul vor conduce probabil la o anumită reorganizare, care poate fi necesară pentru consolidarea strategiei procesului și dobândirea noilor niveluri de performanță.

Instruirea și/ sau reinstruirea pentru noile tehnologii și roluri sunt o parte vitală în implementarea de succes. Oamenii trebuie să fie echipați pentru a evalua, reproiectarea și sprijini – cu tehnologia potrivită – procesele cheie care contribuie la satisfacția

10

consumatorului și obiectivele corporatiste. Prin urmare, eforturile BPR pot implica investiții substanțiale în instruire dar de asemenea necesită sprijin considerabil din partea managementului de top și a comitetului.

Măsurarea performanței Este necesară dezvoltarea unei metrici potrivite pentru măsurarea performanței

noilor procese, sub-procese, activități și sarcini. Acestea trebuie să aibă sens în ceea ce privește intrările și ieșirile proceselor, și în ceea ce privește consumatorii și furnizorii proceselor.

Reproiectare continuă și îmbunătățire Abordarea proiectului de BPR sugerează o singură abordare. Când proiectul se

termină, echipa este desființată, iar afacerea revine la normal, chiar dacă este vorba de un normal radical diferit. Se recomandă în general ca o organizație să nu încerce să reproiecteze mai mult de o dată procesele majore, din cauza rupturii și stresului cauzat. Prin urmare, în eforturile de reinginerie ale mai multor procese, atunci când o echipă este desființată, alta se formează pentru a reproiecta alt proces. Un exemplu este faptul că Ford a avut nevoie de cinci ani pentru a reproiecta conturile de plată, la scară largă BPR este în mod evident un angajament pe termen lung.

Într-o schimbare rapidă, un mediu de afaceri mai competitiv ca niciodată, este foarte probabil că organizațiile vor reproiecta un proces după altul. Odată ce un proces a fost reproiectat, îmbunătățirea continuă a noului proces ar trebui să devină o regulă (Oakland, 2004). 3.1. Maturitatea procesului de afaceri Managementul procesului de afaceri este o practică de management complexă pe care multe organizații o consideră dificil de implementat și prin care să progreseze la niveluri ridicate de maturitate. Modelele de maturitate sunt folosite ca o bază evaluativă și comparativă pentru îmbunătățire și pentru a deriva o abordare informată pentru creșterea capabilității unei arii anumite zone dintr-o organizație. Aceste modele proiectate pentru a evalua maturitatea (ex: competență, capabilitate, nivel de satisfacție) a unui domeniu selectat, bazat pe un set de criterii mai mult sau mai puțin comprehensiv. Prin urmare, modelul BPR de maturitate este un instrument care sprijină organizațiile pentru a avea succes cu BPM, rezultând în obținerea de beneficii operaționale și de performanță a afacerii mai mari. În plus, succesul crescut al adoptărilor BPM vor contribui la poziționarea BPM ca o practică de management de durată. În particular, modelele de maturitate pot fi folosite în trei scopuri: 1. Ca un instrument descriptiv care să permită o evaluare așa cum sunt a punctelor forte și slabe; 2. Ca un instrument descriptiv care să permită dezvoltarea unei foi de parcurs pentru îmbunătățire; 3. Ca un instrument comparativ care să permită benchmarking-ul pentru a evalua împotriva standardelor industriei și a altor organizații. Spre deosebire de modelele existente, modelul de maturitate BPM discutat în continuare a fost dezvoltat pentru a permite oricare dintre cele trei scopuri. Modelul de maturitate BPM propus adoptă cinci stagii de maturitate ale CMM într-o încercare de a diferenția multiple niveluri de sofisticare ale unei ințiative BPM.

11

Figura 1. Modelul de maturitate al capabilității (CMM)

Maturitate scăzută Maturitate maximă • Proiecte

izoltate, necoordonate • Competențe

scăzute de BPM • Personal cheie • Reactiv • Manual • Concentrată

intern • Resurse puține • Naiv • Static

• Activitate BPM coordonată

• Expertiză BPM de nivel înalt

• Implicare organizațională la scară largă

• Proactiv • Automatizare

(semnificativă) • Organizare extinsă • Aprovizionare eficientă

cu resurse • Înțelegere

comprehensivă • Inovativ

Modelul de maturitate al capabilității (CMM) descrie un drum de îmbunătățire evolutiv de la un proces ad-hoc, imatur, la un proces matur, disciplinat. Acest model se aplică la dezvoltarea noului produs precum și în dezvoltarea de software. Cele cinci niveluri CMM de dezvoltare a produselor sunt: Nivelul inițial (ad-hoc, imatur): La nivel inițial, în mod tipic organizația nu oferă un mediu stabil pentru dezvoltarea noilor produse. Când unei organizații îî lipsesc practicile de management, beneficiile bunelor practici integrate de dezvoltare a noilor produse sunt subminate de o planificare ineficientă, sisteme de angajament bazate pe reacții. Scurtăturile proceselor și riscurile asociate, implicarea întârziată a disciplinelor cheie și concentrarea scăzută pe optimizarea produsului pentru ciclul său de viață. Procesul de dezvoltare este imprevizibil instabil deoarece acesta este schimbat constant sau modificat pe măsură ce munca progresează sau variază de la un proiect la altul. Performanța depinde de capabilitățile individului sau echipelor și variază în funcție de competențele, cunoștințele și motivațiile acestora. Nivelul repetabil: La nivelul repetabil, politicile pentru gestionarea unui proiect de dezvoltare și procedurilor pentru a implementa acele politici sunt stabilite. Procesele eficiente de management pentru proiectele de dezvoltare sunt instituționalizate, ceea ce permite organizațiilor să repete practici de succes dezvoltate în proiecte anterioare, deși implementarea proceselor specifice poate fi diferită de la un proiect la altul. Un proiect eficient poate fi caracterizat ca practicat, documentat, consolidat, instruit, măsurat și capabil să se îmbunătățească. Proiectul de bază și controlul managementului au fost instalate. Angajamentele pentru proiecte realiste sunt bazate pe rezultatele observate în proiecte anterioare și pe cerințele proiectului actual. Managerii de proiect și conducătorii echipelor urmăresc costurile, programele și cerințele dezvoltării unui produs nou (NPD); problemele în îndeplinirea angajamentelor și identifică creșterea și apariția acestora. Cerințele produsului și documentația proiectului sunt controlate pentru a preveni schimbările neautorizate. Echipa lucrează cu subcontractorii săi, dacă există, pentru a stabili o relație puternică consumator-furnizor. Nivelul definit: La nivelul definit, procesul standard pentru dezvoltarea de noi produse este documentat, aceste procese fiind bazate pe practici integrate de dezvoltarea produselor, ele fiind integrate într-un tot coerent. Procesele sunt folosite pentru a ajuta managerii, șefii de

5. Optimizat

4. Gestionat

3. Definit

2. Repetabil

1. Nivel inițial

12

echipe și membrii echipelor de dezvoltare să acționeze mai eficient. Un program de instruire a organizației la scară largă este implementat pentru a asigura că personalul și managerii au cunoașterea și aptitudinile necesare pentru a-și îndeplini rolurile distribuite. Proiectele modelează procesul de dezvoltare de bază al organizației pentru a-și dezvolta propriile procese personalizate care cuprind caracteristicile unice ale proiectului. Un proces bine definit poate fi caracterizat ca incluzând criteriul de disponibilitate, intrările, standardele și procedurile pentru executarea lucrării, verificarea mecanismelor, ieșirile și criteriul de finalizare. Rolurile și responsabilitățile sunt clar definite și înțelese. Din cauză că procesul software este bine definit, managementul are o perspectivă bună în ceea ce privește procesul tehnic al proiectelor. Costul proiectului, programul și cerințele sunt controlate, iar calitatea produsului este monitorizată. Nivelul gestionat-manageriat: La nivelul gestionat-manageriat, organizația stabilește metrica pentru produse și procese și măsoară rezultatele. Proiectele obțin controlul asupra produselor și proceselor lor prin micșorarea variației în performanța procesului pentru a stabili granițe acceptabile. Variațiile semnificative în performanța procesului pot fi distinse din variațiile aleatorii. Riscurile implicate în mișcarea noii tehnologii a produselor, proceselor de producție și piețelor sunt cunoscute și gestionate cu atenție. Procesul de dezvoltare este previzibil deoarece procesul este măsurat și operează în limitele măsurabile. Acest nivel de capabilitate a procesului permite unei organizații să prezică tendințele în procese și calitatea produselor în limitele granițelor cantitative. Atunci când aceste limite sunt depășite, sunt luate acțiuni pentru a corecta situația. Ca rezultat, produsele vor avea o calitatea ridicată. Nivelul optimizat: La nivelul optimizat, întreaga organizație este concentrată îmbunătățirea continuă a procesului. Organizația are trei mijloace pentru a identifica punctele slabe și pe cele forte, cu scopul de a preveni apariția defectelor. Datele despre eficacitatea procesului de dezvoltare sunt folosite pentru a demara analiza beneficiilor costurilor pentru noile tehnologii de dezvoltare și schimbările propuse pentru procesul de dezvoltare a organizației. Inovațiile care exploatează cele mai bune practici integrate de dezvoltare a produselor sunt identificate și transferate în organizație. Echipele de dezvoltare a produselor analizează eșecurile și defectele pentru a le determina cauzele. Procesele de dezvoltare sunt evaluate pentru a preveni tipurile cunoscute de defecte recurente, iar lecțiile învățate sunt diseminate în alte proiecte. Îmbunătățirea apare atât datorită rezultatelor suplimentare în procesele existente, cât și datorită inovațiilor folosind noile tehnologii și metode. 3.2. Modelul de clasificare a proceselor și modelarea proceselor În stabilirea cadrului pentru procesul fundamental, multe organizații au găsit inspirație în madrul de clasificare a proceselor dezvoltate și care aparține American Productivity and Quality Center (APQC). Intenția a fost de a crea mai degrabă un model generic performant de afaceri care să încurajeze afacerile și ca alte organizații să își privească activitățile din punct de vedere industrial, al proceselor, decât dintr-o perspectivă restrâns funcțională. Cadrul de clasificare a proceselor oferă o imagine generică a procesului afacerilor adesea întâlnit în multe industrii și sectoare – companii de producție și servicii, sănătate, guvernare, educație și altele. Așa cum văzut anterior, multe organizații caută în prezent să înțeleagă metodele interne de lucru din punct de vedere orizontal, al procesului, decât din punct de vedere funcțional, vertical. Cadrul de Clasificare a Proceselor încearcă să reprezinte procese și subprocese majore, nefuncționale, prin structură și vocabular. Cadrul nu enumeră toate procesele dintr-o anumită organizație. De asemenea, nu fiecare proces amintit în cadru este prezent în fiecare organizație (Oakland, 2004).

13

Figura 2. Clasificarea proceselor

Pentru procesul „Livrarea de servicii și produse” se propune o analiză a maturității acestuia și subproceselor și activităților sale folosind instrumentul benchmarking (Figura 2.). Pentru a face o analiză și o îmbunătățire a proceselor prin măsurarea nivelului de maturitate (Scorecard) impus de către benchmarking, se recomandă folosirea abordarea managementului proiectului pentru a reproiecta acest proiect. În Figura 4 a fost generat, folosind Microsoft Project, un grafic Gantt (Figura 3), și WBS (Work Breakdown Structure).

1.0 Dezvoltare viziune și strategie

2.0 Proiectare și dezvoltare produse și

servicii

3.0 Piața și vânzări

Produse și Servicii

4.0 Livrare

Produse și Servicii

5.0 Gestionare

service consumatori

PROCESE DE MANAGEMENT ȘI SPRIJINIRE

6.0 Dezvoltare și gestionare capitalul uman

7.0 Gestionare tehnologia informației

8.0 Gestionare resurse financiare

9.0 Achiziționare, construcție și gestionarea proprietății

10.0 Gestionare siguranța și sănătatea mediului (EHS)

11.0 Gestionare relații externe

12.0 Gestionare cunoștințe, îmbunătățire și schimbare

PROCESE DE OPERARE

14

Figura 3. Graficul Gantt pentru procesul Livrare

Figura 4. Structura de lucru desfășurată a procesului Returnare (Modelul SCOR)

3.3. Modelul SCOR Managementul proceselor lanțului de distribuție/ aprovizionare folosește Modelul SCOR (Modelul de funcționare a lanțului de distribuție/ aprovizionare). Modelul SCOR are patru niveluri de particularizare, primele trei dintre ele – procese, subprocese și activități – fiind descrise în model. Procesele operaționale, sau nivelul 4, sunt sarcini detaliate de niveluri ale fluxului de lucru și sunt întotdeauna particularizate în funcție de strategie și cerințele specifice ale organizațiilor. De aceea, nu sunt incluse în versiunea publicată a modelului. SCOR combină elementele ingineriei procesului de afaceri, benchmarkingul și practicile de conducere într-un singur cadru. Conform SCOR, managementul lanțului de distribuție/ aprovizionare este definit de aceste procese integrate: PLANIFICARE, APROVIZIONARE, EXECUTARE, LIVRARE și RETURNARE de la furnizorul furnizorului la

4. Livrare produse și servicii

4.1. Planificare pentru

achiziționare resurse necesare

4.2. Procurare materiale și

servicii

4.3. Producție/ Manufacturare

/ Livrare produs

4.4. Livrare serviciu

către client

4.5. Gestionarea logisticii și depozitării

15

consumatorul consumatorului și toate aliniate cu strategia operațională a companiei, materialul, munca și fluxurile de informații. Iată ce este inclus în fiecare dintre aceste elemente ale procesului: PLANIFICARE. Evaluează aprovizionarea cu resurse; reunește și prioritizează cerințele cererii; planifică inventarul pentru distribuție, producție și necesarul de materiale; planifică întreaga capacitate a tuturor produselor și canalelor. APROVIZIONARE. Obține, primește, inspectează, reține, eliberează și autorizează plata pentru materia primă și bunuril finale achiziționate. EXECUTARE. Solicitare și primire de materiale; produce și testează produse; ambalează, reține și/ sau eliberează produsul. LIVRARE. Execută procese ale managementului comenzii; generează cotații; configurează produsul; creează și menține baza de date a consumatorilor; menține baza de date produs/ preț; gestionează conturile, creditele, colectările și facturile; execută procese de depozitare inclusiv ridică, împachetează și configurează; creează ambalare/ etichetare specifică pentru consumatori; consolidează comenzi; trimite produse; gestionează procesele de transport și import/ export; și verifică performanța.

Figura 6. Modelul de lucru SCOR

Sursa: Supply Chain Council, 2003

RETURNARE. Procesarea returnărilor în cazul defectării, garanției și retururile în exces, inclusiv autorizare, programare, inspecție, transfer, administrarea garanției, primirea și verificarea produselor defectate, dispunere și înlocuire. 3.3. Exemplu: procesul de returnare din modelul SCOR Procesul de returnare asigură faptul că produsele vândute anterior sunt sprijinite, colectate și dispuse conform politicilor afacerii și angajamentelor cu consumatorii și acoperă toate activitățile de la autorizarea returnării la decontarea financiară. Principalii factori din spatele returnării diferă în funcție de industrie dar în mod tipic includ returnarea produselor defecte, greșite sau nesatisfăcătoare; întreținerea, reparația și revizuirea (MRO) bazate pe angajamentele de service; returnarea exceselor de inventar ale canalului; și reciclarea/ renovarea/ refolosirea. Diferite activități pot fi asociate cu fiecare tip de returnare.

16

Returnarea este un proces reversibil al lanțului de distribuție/ aprovizionare care are cerințe și caracteristici specifice, ce diferă de lanțul de distribuție/ aprovizionare anterior. De exemplu, returnarea presupune captarea datelor la nivel de obiect din punctul returnării, urmărirea produsului până la dispunere, și gestionarea garanțiilor pentru întregul ciclu de viață al produsului. De asemenea necesită capturarea unei game de analitice, inclusiv cauzele returnării, locațiile de origine, costurile și creditele. În plus, rețeaua fizică a returnării implică provocări specifice. De exemplu, returnările prezintă în mod normal mici volume din diferite obiecte cu frecvență iregulată. Companiile trebuie să găsească o cale pentru a colecta, sorta și distribui această mulțime de obiecte cât mai eficient și economic posibil. Adesea, punctele centrale de colectare oferă o modalitate de a cumula volumul într-o manieră eficientă din punct de vedere al costului. Pentru excelența procesului de returnare, urmați aceste patru principii cheie:

• Creați un lanț de distribuție/ aprovizionare distinct pentru returnare, pentru a decide dacă un produs poate fi returnat, cum se va dispune de acesta și cum să se gestioneze creditele furnizorului sau consumatorului și alte tranzacții financiare. Returnarea necesită un lanț de distribuție/ aprovizionare separat, cu propriile procese de la capăt-la-capăt, scorecard-ul performanței și responsabilitățile organizaționale.

• Informații rapide de feed-back despre returnare. Oferă informații în timp util despre returnările pentru a ghida atât dispunerea acestora, cât și acțiunile preventive. De exemplu poate fi: achiziționarea va trata corespunzător furnizorii, bazându-se pe informațiile despre returnare. Producția, ingineria și logistica va avea de învățat din informațiile despre returnare și le va folosi pentru a lua acțiuni corective în respectivele zone. Managerii de returnare vor folosi date despre costuri, credite și venituri pentru a gestiona operațiunile inverse ale lanțului de distribuție/ aprovizionare.

• Politicile de returnare bazate pe costurile totale de returnare. Stabilirea unei politici de returnare explicite pentru fiecare articol vândut, fie manufacturat intern sau cumpărat pentru revânzare. Trebuie luată în considerarea posibilitatea de a folosi un specialist extern în returnări în funcție de natura returnării, de costurile totale ale returnării – inclusiv evaluarea, colectarea, sortarea și dispunerea - și capacitățile actuale de returnare ale companiei.

• Maximizarea oportunităților de returnare. Se definesc propriile procese și politici de returnare ținând cont de creșterea veniturilor. Se identifică multiple modalități de generarea a câștigurilor, inclusiv revânzare, returnare către furnizor pentru credit, reciclare, licitație și așa mai departe. Pentru obiectele cumpărate, politicile de dispunere trebuie să integreze reguli de afaceri care sunt prezente în relația cu furnizorii. Pentru a fi eficient, procesul de returnare al companiei dumneavoastră trebuie să fie integrate cu procesele altui lanț de distribuție/ aprovizionare. De exemplu, prin integrarea cu procesul de planificare, returnarea se asigură ca resursele de care are nevoie să fie valabile. Prin integrarea cu proiectele de executare și aprovizionare, returnarea poate dovedi informații despre defecte și eșecuri pentru a se asigura calitatea achizițiilor și producției. Returnarea oferă de asemenea informații către livrare despre produsele ce urmează a fi ridicate de către consumatori și aduse în lanțul de distribuție/ aprovizionare invers. Pentru obiectele MRO, returnarea oferă informații pentru aprovizionare, executare și despre livrare pentru îndeplinirea activităților necesare pentru returnările procesului, conform angajamentelor cu consumatorii. Un proces de returnare eficient necesită, de asemenea, integrarea altor procese de afaceri importante. De exemplu, integrarea returnării în procesul de dezvoltare a produsului care asigură că informațiile despre defecțiunile unui produs și caracteristicile slab înțelese ale produsului sunt folosite pentru a îmbunătăți produsele existente și a dezvolta produse noi mai bune. Integrarea cu procesele de vânzare și marketing asigură ca politicile de returnare să fie constante în ceea ce privește termenii și condițiile stabilite cu consumatorii.

17

Figura 7. Structura desfășurată de lucru și procesul de Returnare (Modelul SCOR)

Figura 8. Graficul Gantt și Procesul de Returnare (Modelul SCOR)

Figura 9. Benchmarkingul procesului de Returnare (Modelul SCOR)

5.0. RETURNARE

5.1. PRIMIRE ȘI DEPOZITARE

5.1.1. Sisteme de integrare

5.1.2. Inspecție/ Analiză

5.1.3. Carantină

5.1.4. Dispoziție

5.2. TRANSPORT

5.2.1. Utilizator final

5.2.2. Canal

5.3. REPARARE ȘI RENOVARE

5.3.1. Produse returnare la consumator

5.3.2. Stoc produse ce vor fi renovate

5.3.3. Dezasamblare/ Stoc

părți uzate

5.4. COMUNICARE

5.4.1. Procesare RMA

5.4.2. Call Center

5.5. GESTIONARE AȘTEPTĂRI

CONSUMATOR

5.5.1. Gestionare returnări

consumator final

5.5.2. Gestionare returnări canal

5.5.3. Tranzacții financiare

18

Sub-procese

Niv

el im

port

anță

pe

ntru

sub

-pr

oces

ele

din

Activități

Proc

es ie

rarh

ic

anal

itic

Nivel de maturitate

Prod

ucăt

or

LID

ER

0% 25% 50%

75% 100%

5.1. PRIMIRE ȘI

DEPOZITARE

5.1.1. Sisteme de integrare 5.1.2. Inspecție/ Analiză 5.1.3. Carantină 5.1.4. Dispoziție

5.2. TRANSPORT

5.2.1. Utilizator final 5.2.2. Canal

5.3. REPARARE ȘI RENOVARE

5.3.1. Produse returnare la consumator 5.3.2. Stoc produse ce vor fi renovate 5.3.3. Dezasamblare/ Stoc părți uzate

5.4. COMUNICARE

5.4.1. Procesare RMA 5.4.2. Call Center

5.5. GESTIONARE AȘTEPTĂRI CONSUMATOR

5.5.1. Gestionare returnări consumator final 5.5.2. Gestionare returnări canal 5.5.3. Tranzacții financiare

Concluzii Excelența în lanțul de distribuție/ aprovizionare poate fi dobânită prin: 1. Înțelegerea și practicarea filosofiei managementului colaborativ de către toate organizațiile și în special componenta perechilor (furnizor/ producător, producător/ distribuitor, distribuitor/ vânzător) 2. Conducerea organizației orientată spre muncă de echipă 3. Generarea unui plan strategic comun 4. O determinare perfectă a proceselor din fiecare organizație 5. Un nivel de maturitate al procesului de returnare prin comparare (benchmarking) cu cele mai bune companii care au implementate bune practici și rezultate excelente 6. O aliniere a proceselor colaborative ale acestor organizații prin procesul de afacere. Pentru a avea succes și a avea un lanț al excelenței, în reproiectarea pentru performanță a întregului lanț logistic în comparație cu alte lanțuri fiecare organizație și ambele împreună, pot și trebuie să folosească instrumente precum: CMM (Modelul maturității de capabilităţi), modelul de clasificare a procesului pentru modelarea procesului (APQC), modelul SCOR și altele. Folosirea gândirii managementului proiectului, prin WBS (Structura desfăşurată a lucrării) putem folosi Microsoft Project pentru a rafina arhitectura proceselor– subproceselor – activităților – subactivităților. Folosirea managementului proiectelor ne ajută cu instrumente specifice (WBS, Gantt) pentru a ordona activitățile și credem că instrumentul benchmarking poate fi folositor în măsurarea nivelului maturității activităților și subproceselor (0-procese/ activități inexistente în organizație până la 4 – procese/ activități de excelență). Proiectul oferă organizației o modalitate alternativă de a obține rezultate acolo unde munca ce trebuie depusă este posibil să depășească granițele funcționale. Proiectul este un mecanism puternic pentru dobândirea succesului, este ceva special prin natura sa și prin faptul că perceput ca fiind în afara operațiunilor normale. Poate fi definit ca o colecție de

19

activități corelate într-o manieră organizată cu un punct de pornire clar și unul de sfârșit, pentru a atinge rezultate specifice care să satisfacă nevoile unei organizații, așa cum reiese din planurile de afaceri actuale ale organizației. Managementul de succes al proiectului folosește tehnici pe planificare pentru a defini obiectivele proiectului în suficiente detalii pentru a sprijini eficient managementul proiectului. Structura desfăşurată a lucrării (WBS) oferă fundamentul pentru definirea muncii în complexitatea sa. De asemenea, concluzii pragmatice foarte interesante pot fi obținute folosind benchmarkingul pentru procese. Propunerea noastră de instrumente este centrată pe procesul SCM în cazul fluxului de materie primă – produs și SCM reversiv – pentru procesul RETURNARE. Bibliografie: Cook, Sarah & Macaulay, Steve-Change Management Excellence, Kogan Page, London, 2002 ECR Europe – Collaborative POS Data Management, Deloitte, 2003 ECR Europe - Jointly Agreed Growth. New ways of working Together in Europe Report, 2008 Global Commerce Initiative – 2016 The Future Value Chain, 2006 Global Commerce Initiative – 2016 Future Supply Chain Report, 2007 Global Commerce Initiative –How to succeed in a volatile market: The 2018 Future Value Chain, 2008 Global Commerce Initiative – New Ways Of Working Together. Why is it important to prepare our people for the New World, 2009 Global Commerce Initiative – Information Sharing Report, 2009 Handfield, Robert B.; Nichols, Ernest L. - Supply Chain Redesign: Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems, Financial Times Prentice Hall, 2002 Harrington, James H., & Co – Business Process Improvement Workbook, McGraw- Hill, New York, 1997 Jeston, John & Nelis, Johan – Business Process Management, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006 Kaplan, S. Robert, Norton, P. David - Alignment, Harvard Business School, Publishing Corporation, USA, 2006 Kerzner, Harold – Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model, John Wiley & Sons, New York, 2001 Levy, Michael & Weitz, Barton, A., - Retail Management, VIIth edition, McGraw- Hill-Irvin, New York, 2009 Markides, Constantinos, Game-Changing Strategies, Jossey-Bass,New York, 2008 Oakland, S. John – Total Organizational Excelence, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2001 Oakland, S. John – Oakland on Quality Management, Butterworth- Heinemann, Oxford, 2004 Pietersen, Willie – Reinventing strategy, John Wiley & Sons, Inc. New York, 2002 Robert, Michael – The New Strategic Thinking, McGraw-Hill, New York, 2006 Segil, L., Goldsmith, M., Belasco, J., - Partenering, AMACOM, USA, 2003 Stanford, Naomi – Organization Design: The Collaborative Approach, Oxford, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005 Supply Chain Council – Supply Chain Operations Reference Model, Ed. Supply Chain Council, 2003 Thomson, Jennifer, Ivano, Ortis & Giorgio, Micheletti – Collaborative excellence, in the consumer products value chain, EXECUTIVE OUTLOOK, Elsevier Food International, Volume 3,October 2006 Templeton College - The contribution of Food Retailing to Society and the Economy, Templeton College, University of Oxford, 2004

20

Urban, Sabine et Vendenini, Serge – Alliances strategiques cooperative europeennes, De Brek Universite, Bruxelles, 1994 Wahyuni, Sari – Strategic Alliance Development, Labyrint Publication, Capelle, The Netherlands, 2003.