EVALUAREA POSTURILOR

EVALUAREA POSTURILOR

-Seminar –

-2013-

Ce este evaluarea postului?

• Evaluarea postului - sistem pentru gradarea posturilor în mod logic şi corect, prin compararea posturilor între ele sau prin compararea posturilor cu o scală prestabilită, pentru a determina valoarea relativă a posturilor pentru organizaţie.

O gamă de metode

Evaluarea posturilor - mediator

Echitate internă

Evaluarea posturilor

Competitivitate externă

Evaluarea posturilor - ideal

Echitate internă

= Competitivitate externă

Succesul evaluării postului - dificultăţi

• Diferenţe culturale:

– focalizare asupra performanţei (SUA)– focalizare asupra postului (Europa)– focalizare asupra individului (Japonia)

Evaluarea postului – parte componentă a unui proces

Înţelegerea

contextului

PostulÎnţelegerea postului Aplicarea metodei

Dimensiuneapostului

apreciere

Înţelegerea contextului şi a postului – condiţie obligatorie

Context

• Scopul companiei• Sănătatea financiară (succesul)• Structura companiei• Forma de proprietate – privată

– de stat

• Responsabilităţile postului• Dimensiunile postului• Scopul postului• Abilităţi, cunoştinţe, experienţă• Principalele provocări• Structura postului

Stabilirea contribuţiei fiecărui post la îndeplinirea obiectivului organizaţiei.

Care este S C O P U L

evaluării posturilor ?

Bază raţională pentru proiectareaşi revizuirea unei structuri de plată

echitabile şi obiective

Permite luarea unor decizii consistente privind ierarhi -zarea şi nivelurile de plată

Stabileşte măsura în care rezultatele posturilor sunt comparabile astfel

încat la contributie egală - plată egală

Bazat pe raţionamentul uman, nu poate fi niciodată deplin obiectiv !


Aprecierea condusă de reguli

• posturi, nu oameni

• performanţă „normală”

• postul aşa cum este acum

• ignorarea salariului şi a statutului actual


• Cel mai adesea se creează o confuzie între evaluarea posturilor şi activitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor.

• Între cele două tipuri de evaluări există diferenţe.– Analiza posturilor furnizează informaţiile şi datele necesare

evaluării performanţelor,– Evaluarea posturilor urmăreşte aprecierea valorii relative a

posturilor în cadrul unei organizaţii. Pornind de la conţinutul fişei postului se poate stabili nivelul la care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile care îi revin.

• Conţinutul fişei postului (descrierea + specificaţiile postului) - baza activităţii de evaluare a posturilor, iar pe baza rezultatelor astfel obţinute posturile din cadrul unei organizaţii sunt ierarhizate.


Fişa postului


Evaluarea performanţelor


• ! în urma evaluării posturilor se stabileşte salariul de bază al fiecărui post sau se fixează intervalele grilei de salarizare a posturilor.

• Evaluarea posturilor NU determină niveluri de salarizare, ci asigură numai argumentele pe baza cărora poate fi concepută o grilă de salarizare

Evaluarea posturilor:- ierarhizarea, din punct de vedere al importanţei relative

- remunerarea posturilor Evaluarea performanţelor:

- ierarhizarea, din punct de vedere al performanţelor obţinute - recompensarea angajaţilorEvaluarea posturilor – comparaţie sistematică între posturi,

pentru a evalua valoarea relativă a acestora în scopul de a stabili o structură raţională de salarizare.


• Evaluarea posturilor - utilizarea unui set de tehnici cantitative şi calitative în scopul stabilirii valorii sau importanţei relative a posturilor în cadrul unei organizaţii, fără a se ţine seama de performanţele angajaţilor pe posturile respective.

• Importanţa evaluării posturilor - baza întregului management al recompenselor deoarece organizaţiile recompensează mai întâi posturile şi după aceea oamenii, în funcţie de performanţele obţinute.


• Activitatea de evaluare a posturilor se caracterizează printr-o serie de particularităţi:– obiectul activităţii de evaluare a posturilor îl

reprezintă locurile de muncă, posturile NU titularii acestora, oamenii;

– standardele de evaluare a posturilor sunt relative, şi nu absolute;

– datele primare pe baza cărora se face evaluarea posturilor sunt obţinute în urma activităţii de analiză a posturilor;


– activitate cu caracter colectiv, se desfăşoară la nivelul comisiilor de evaluare a posturilor;

– subiectivitate;

O comisie de evaluare - cel puţin 2 membri.

Chiar şi în situaţiile în care metodele de evaluare a posturilor presupun realizarea de fiecare membru al comisiei de evaluare a unei evaluări individuale, rezultatele finale sunt stabilite la nivel colectiv, al întregii comisii, prin însumarea rezultatelor evaluărilor individuale realizate de fiecare evaluator, deci rezultatele sunt colective.

Evaluarea posturilor• Metode de evaluare a posturilor în funcţie de

gradul de descompunere a postului pe componente

I. Metode non-analitice de evaluare a posturilor– Determinarea preţului pieţei– Metoda clasificării posturilor– Metoda ierarhizării posturilor

II. Metodele analitice de evaluare a posturilor – Etapele de aplicare a unei metode analitice de

evaluare a posturilor– Metoda comparării factorilor– Metoda punctelor

• Sistemul de evaluare a punctelor NEMA• Sistemul de evaluare a posturilor din unităţile bugetare

Metode de evaluare a posturilor

I. Metode non-analitice de evaluare a posturilor (globale sau calitative) – evaluarea postului ca un intreg, fără a fi descompus şi evaluat pe elementele sale componente.

Clarificarea noţiunilor de factor, subfactor sau grad.

• Factorul – un element, o condiţie, o împrejurare sau un aspect care determină apariţia unui proces, a unei acţiuni sau a unui fenomen, influienţând modul de desfăşurare şi evoluţia acestora.

Exemplu: Principalii factori care influienţează activitatea unui salariat la nivelul postului pe care îl ocupă sunt:

– condiţiile de muncă;– deprinderile;– efortul;– complexitatea activităţii desfăşurate.


Subfactorul – componentă a unui factor care determină apariţia, dezvoltarea şi evoluţia ulterioară a unei acţiuni, proces sau fenomen.

Exemplu: principalele elemente care redau calitatea condiţiilor de muncă specifice unui anumit loc de muncă sunt:– condiţiile de umiditate;– condiţiile de temperatură;– condiţiile de ventilaţie;– substanţele nocive;– ergonomia locului de muncă.


Gradul – o treaptă, un nivel, un stadiu de manifestare a unui fenomen sau proces.

Exemplu: în ceea ce priveşte condiţiile de temperatură existente la nivelul unui loc de muncă, se poate întâlni una dintre următoarele situaţii (care reprezintă grade de manifestare în activitatea practică a subfactorului condiţii de temperatură):

- Condiţiile de temperatură sunt improprii desfăşurării activităţii, temperaturi mai mici de - 10 grade;

- Temperatura în spaţiul afectat locului de muncă nu depăşeşte 18 grade;

- Temperatura medie în spaţiul afectat se situeayă între 18-25 grade;

- Temperatura la nivelul locului de muncă este mai mare de 30 de grade

Etapele de aplicare a unei metode non-analitice:

• stabilirea obiectivelor activităţii de evaluare a posturilor;• constituirea comisiei de evaluare;• stabilirea metodei de evaluare;• identificarea posturilor etalon (aprox. 20% din posturi);• redactarea fişei posturilor etalon;• evaluarea fişei posturilor etalon în conformitate cu

metoda aleasă;• ierarhizarea posturilor etalon;• verificarea eventualelor erori apărute în ierarhia

posturilor etalon;• încadrarea posturilor rămase de evaluat în ierarhia

posturilor etalon şi stabilirea astfel a ierarhiei finale a posturilor;

• gruparea posturilor, în cadrul ierarhiei finale, astfel încât să poată fi evidenţiate eventualele niveluri de salarizare.


• Postul etalon – acel post reprezentativ, considerat bază de comparaţie, pentru o anumită categorie sau familie de posturi.

• Familiile de posturi – grupuri stabile de posturi din interiorul unei organizaţii, având:– criterii unitare de stabilire a salariilor– legate între ele prin relaţii strânse ce derivă din

compararea nivelului salariilor cu exigenţele funcţiilor, tehnologia, organizarea administrativă, operaţiunile de producţie, etc.


• Familii de posturi - exemple:– Posturi de conducere superioară– Posturi de conducere de linie– Specialişti şi tehnicieni– Personal de birou– Personal de producţie şi întreţinere– Personal de vânzări

Metode de evaluare a posturilorExemplu:- posturile de manager de departament - post etalon pentru toate

posturile de manager de departament, indiferent de departamentul în care acestea sunt încadrate.

- postul de muncitor necalificat - post etalon pentru toate posturile de muncitor necalificat existente în cadrul unei organizaţii.

În general, familia postului de manager = totalitatea posturilor de manager existente în cadrul unei organizaţii (fie că este vorba despre posturile de manager de departament sau compartiment sau manager general), pt. ca dpdv al conţinutului sunt similare: presupun realizarea unor sarcini de organizare, planificare, coordonare, antrenare, control, evaluare, conducere, etc.

Diferenţierea din punct de vedere a rezultatelor obţinute, în urma procesului de evaluare, poate fi determinată de specificul şi complexitatea activităţii desfăşurate (conducerea activităţii la nivelul întregii organizaţii, în cazul postului de manager general, sau conducerea şi coordonarea activităţii de vânzări, de aprovizionare, financiar-contabile, resurse umane, etc. în cazul managerilor de compartiment).

I. Metode non-analitice de evaluare a posturilor - evaluarea postului ca un intreg, fără a fi descompus şi evaluat pe elementele sale componente.

1. Determinarea preţului pieţei

2. Metoda clasificării posturilor

3. Metoda ierarhizării posturilor

Metode non-analitice de evaluare a posturilor

a. Determinarea preţului pieţei

- cea mai simplă metodă de evaluare a posturilor,- respectă principiul echităţii externe- neglijează principiul echităţii interne.- ierarhizarea posturilor rezultă în urma anchetelor salariale desfăşurate

pe piaţa muncii.- salariile aferente posturilor supuse evaluării se stabilesc în funcţie de

nivelul practicat pe piaţa muncii pentru posturile identice sau similare.Comisia de evaluare identifică posturile ce urmează a fi supuse evaluării

(posturile etalon), Analizează nivelul salariilor practicate pe piaţa muncii pentru posturile

similare, la nivelul unor companii din acelaşi domeniu de activitate şi, în funcţie de această situaţie, fixează nivelul salariilor pentru posturile etalon.

- anchete salariale – INS, companii de consultanţă economică, companii de cercetare a pieţei, alte instituţii specializate.

Ancheta salarială – studiu, o cercetare de piaţă derulată cu scopul de a cunoaşte nivelul salariilor practicate pentru anumite posturi în anumite domenii sau sectoare de activitate, precum şi evoluţiile înregistrate, din acest punct de vedere, faţă de perioadele anterioare. Pe baza acestor anchete se pot stabili care sunt cele mai bine remunerate posturi, în ce domeniu sau sector de activitate se practică cele mai ridicate salarii sau care au fost principalele evoluţii înregistrate faţă de perioadele anterioare.


Avantaje:• uşurinţa în evaluare;• intervalul de timp redus necesar implementării;• simplitatea metodei;

Dezavantaje:• nu se ţine seama deloc de echitatea internă, ci numai de cea externă;• anchetele salariale pot să conţină erori sau sunt incomplete;• uneori, deşi posturile au aceaşi denumire, ele diferă mult din punct de

vedere al conţinutului;• pot să existe cazuri în care nu se respectă corelaţia dintre ierarhizarea şi

nivelul salariilor practicate pe piaţa muncii şi specificul şi particularităţile organizaţiei.

Studiu de caz Evaluarea posturilor folosind metoda determinării preţurilor pieţei la ORGANIZAŢIA SA. Compania Organizaţia SA are ca principal obiect de activitate producţia şi distribuţia băuturilor răcoritoare. Compania are o structură organizatorică constituită pe criteriul geografic, asigurând comercializarea produselor sale la nivelul întregii ţări, pe cinci zone de activitate. Recent, conducerea companiei a solicitat evaluarea tuturor posturilor din cadrul departamentului de vânzări. Structura organizatorică şi încadrarea în posturi a departamentului de vânzări sunt redate mai jos:


Manager general de vânzări (1 post)

Manager zonal de vânzări (5 posturi)Asistent manager general de vânzări

(2 posturi)

Reprezentant zonal de vânzări (10 posturi)

Merchandiser (15 posturi)

Supervizor zonal (10 posturi)

Agent vânzări (30 posturi)

Livratori (20 posturi)


• Conform figurii de mai sus se poate observa faptul că la nivelul fiecărei zone în care firma îşi desfăşoară activitatea, există un manager zonal de vânzări (5 posturi/5 zone => 1 post/1 zonă) şi un asistent manager general de vânzări, doi reprezentanţi de vânzări, trei merchandiseri, doi supervizori, şase agenţi comerciali şi patru livratori.

• Se poate observa că există o uşoară disproporţie între numărul agenţilor comerciali şi numărul livratorilor la nivelul fiecărei zone în parte;

• agenţii comerciali sunt cei care preiau comenzile de la clienţi în condiţiile în care volumul vânzărilor este variabil de la o zonă la alta, deci se impune ca posturile de agenţi comerciali şi cele de livratori să fie redistribuite în funcţie de volumul vânzărilor înregistrat.

• Managerul de resurse umane a decis evaluarea posturilor existente în structura departamentului de vânzări folosind metoda determinării preţului pieţei.

• În urma a riguroase analize a ierarhiei existente şi a remuneraţiilor practicate pe piaţa muncii, pentru aceleaşi posturi şi la firme similare din punct de vedere a obiectului de activitate au fost stabilite ierarhia şi nivelul remuneraţiilor aferente fiecăruia dintre posturile supuse evaluării:

Ierarhizarea şi nivelul remuneraţiilor aferente posturilor etalon (supuse evaluării)

Nr.Crt.

Denumirea postului

Nivelul brut al remuneraţiilor stabilite în cadrul Organizaţiei SA

Nivelul brut alremuneraţiilor stabilitepe piaţa muncii pentru

posturi similare

1. Manager general de vânzări (1 post) 1.700 1.800

2. Manager zonal de vânzări (5 posturi) 1.300 1.380

3. Reprezentant zonal de vânzări (10 posturi) 1.000 966

4. Asistent manager general de vânzări (2 posturi)

1.140 1.100

5. Supervizor zonal (10 posturi) 850 800

6. Merchandiser (15 posturi) 750 750

7. Agent vânzări (30 posturi) 700 780

8. Livratori (20 posturi) 650 600


• firma practică un nivel al salariilor apropiat de cel practicat pe piaţa forţei de muncă, dar mai mic sau cel mult egal cu acesta

• O astfel de situaţie poate fi justificată prin faptul că există o probabilitate mare ca firma să poată susţine un astfel de nivel al remuneraţiilor din punct de vedere economico-financiar, aceasta fiind în acelaşi timp şi o formă de motivare a propriilor angajaţi ai departamentului de vânzări.

b) Metoda clasificării posturilorClasificarea posturilor - sistematizarea posturilor sau gradarea

posturilor si este tipul de evaluare care face o diferentie intre nivelurile de activitate avand la baza un numar mic de criterii generale pe baza cărora să fie comparate posturile respective.

Obiectivul principal: stabilirea unor clase de dificultate a posturilor, în funcţie de diferenţele dintre criteriile pe baza cărora se face diferenţierea posturilor.

b) Metoda clasificării posturilor

• Această metodă evaluează postul ca un întreg şi nu presupune descompunerea acestuia pe componente: factori, subfactori şi grade.

• Între criteriile cele mai folosite pe baza cărora se stabileşte complexitatea unui post şi care se încadrează în clasele de dificultate putem menţiona:– sarcinile, – competenţele, – Responsabilităţile– autonomia aferente postului,– nivelul de pregătire profesională,– experienţa,– condiţiile de muncă,– efortul,– Calificările– aptitudinile solicitate de post.

• Rolul esenţial în evaluarea posturilor prin intermediul acestei metode îl deţine fişa postului.


• Cel mai cunoscut şi cel mai larg folosit sistem de clasificare a posturilor este cel elaborat de Institutul de Management Administrativ sau IAM, sistem care conţine 8 clase cu propria listă de criterii generale, în care pot fi încadrate aproximativ 1.000 de activităţi specifice muncii de birou.

• Gradul de dificultate al posturilor creşte de la clasa A către clasa H. Primele două clase A şi B, conţin posturi de nivel elementar în materie de muncă de birou, în timp ce clasele F, G, şi H conţin activităţi cu un înalt nivel profesional.

• Posturile care se încadrează în clasele A şi B se caracterizează printr-un grad foarte scăzut de autonomie şi presupun realizarea unor sarcini simple.

• Posturile încadrate în clasa C solicită aptitudini speciale titularului de post şi un minim de experienţă din partea acestuia.

• Începând cu clasa E, apare norma de conducere sau ponderea ierarhică, gradul de libertate se situează la un nivel comparativ cu clasele anterioare.

• Clasa H este clasa cu gradul de dificultate cel mai ridicat, posturile incluse în această clasă fiind caracterizate de autonomie completă, solicitând o pregătire profesională temeinică din partea titularului de post.


Clasa Principalele caracteristici ale clasei Activităţi

Clasa A Sarcini care nu necesită experienţă anterioara. Fiecare sarcină pe care trebuie să o realizeze titularul postului este fie foarte simplă, fie indeaproape supervizată.

- sortarea documentelor;

- îndosarierea documentelor;

- munca de curierat.

Clasa B Posturi care presupun realizarea unor sarcini simple, îndeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite, o perioadă de pregătire destul de scurtă, sarcini atent direcţionale si verificate.

- activităţi simple de copiere;

- operaţiuni de adunare cu ajutorul unei maşini de calcul;

- livrator


Clasa C Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar necesitând o oarecare experienţă sau aptitudine specială.

- operaţiuni simple cu maşina de calcul;

- întocmirea facturilor,- activităţi de stenografiere

sau dactilografiere.

Clasa D Posturi care presupun realizarea unor sarcini care solicită o experienţă considerabilă din partea titularului de post şi sc deslaşoară în cadrul unei proceduri existente, gradul de libertate pe post fiind limitat. Activitatea nu facc obiectul unui grad de coordonare atâţde pronunţat ca în cazul claselor inferioare!

- stenografierea activităţilor care nu fac parte din rutina normală;

- administrarea unui grup de contracte de vânzare sau aprovizionare;

- postul de economist încadrul biroului contabilitate (evidenţa

- contului furnizori);

- agent de vânzări; - merchandiser


Clasa E Pentru realizarea sarcinilor pe post se solicită un nivel elementar de cunoştinţe profesionale. De asemenea, în cadrul acestei clase sunt încadrate posturi care presupun desfăşurarea unei activităţi funcţionăreşti/administrative care necesită exercitarea ocazională a libertăţii de decizie şi iniţiativă sau supervizarea altor 2 până la 6 cadre funcţionăreşti.

- programarea informatică de rutină;

- supervizarea unui birou de dactilografiere;

- şef de echipă în cadrul unei secţii de producţie;

- superviser zonal de vânzări

Clasa F Sarcini care necesită cunoştinţe de specialitate, de nivel intermediar, sau desfăşurarea ori controlul unor activităţi complexe, necesitând ocazional adoptarea unor decizii rutiniere şi utilizarea propriului discernământ în chestiuni de rutină sau supervizarea a 5 până la 12 cadre funcţionăreşti.

- supervizarea unei secţii de tipârire-imprimare;

- conducerea unor studii rutiniere de analiza a sistemelor sau de organizare şi management;

- programarea informatică complexă;

- servicii integrale de secretariat pentru un cadru superior de conducere;

- şef de secţie; - reprezentant zonal de vânzări


Clasa G Sarcinile solicită cunoştinţe de specialitate sau profesionale la un nivel certificat de studii profesionale ori certificai de specializare sau desfăşurarea sau controlul unei activităţi de mare complexitate sau importanţă care nu presupun permanent decizii rutiniere şi exercitarea libertăţii de apreciere sau supervizarea a 9 până la 20 de cadre funcţionăreşti.

- controlul serviciului de salarizare al unei instituţii publice sau firme;

- programare informatică a unor seturi complexe de programe;

- susţinerea în calitate de lector a unor cursuri de instruire pentru cadre funcţionăreşti din clasele A-F postul de şef serviciu.


Clasa H Sarcini care necesită cunoştinţe profesionale sau de specialitate la nivel de diplomă de studii sau diplomă finală de specializare, desfăşurarea ori controlul unei activităţi complexe şi importante care necesită utilizarea excesivă a discernă mântului propriu sau a iniţiativei şi o oarecare contribuţie în elaborarea politicilor; supervizarea a 20 sau mai multe cadre funcţionăreşti împreună cu superviserii acestora.

- şef serviciu contracte clienţi, inclusiv responsabilitatea de control a creditărilor în limitele politicii aprobate;

- conducerea unor proiecte complexe de organizare şi amnagement sau analiză a sistemelor;

- controlul unor proiecte complexe de programare informatică sau a echipelor de lucru;

- manager de departament;

- manager zonal de vânzări.

INTRĂRIcunoştinţe tehnice / profesionale

abilităţi fizice / mentaleabilităţi interpersonale

abilităţi de conducere echipeeducaţie / instruire / experienţăcalificări tehnice/profesionale

IEŞIRIresponsabilitate

(rezultate / resurse)calitatevânzăriprofit

autoritate de decizie

PROCESefort mental

rezolvare problemecomplexitateoriginalitatecreativitate

judecată şi iniţiativălucru în echipă

factori fizici

Determinarea factorilorDeterminarea factorilorDeterminarea factorilorDeterminarea factorilor?

??

DECIZIE CRITICĂ:Stabilirea importanţei relative a factorilorStabilirea importanţei relative a factorilor

%

%

%

Metoda analitica de evaluare a posturilor

Identificare posturi de evaluat

Decizie: schemă unică sau scheme separate pe categorii / familii

Stabilirea factorilor de evaluare

Analiza posturilor / rolurilor

Stabilirea valorii relative prin evaluare

Proiectarea structurii de platăProiectarea structurii de plată

Stabilirea criteriilor (nivelelor) de evaluare pentru fiecare factor

Definire ponderi si punctajSeminarii

Instruire

Echipe de lucru

METODOLOGIA DE BAZĂ


• În ceea ce priveşte modul de stabilire a nivelului remuneraţiilor aferente fiecărui post etalon, companiile care utilizează această metodă de evaluare a posturilor pot stabili pentru fiecare clasă în parte un anumit nivel sau interval de salarizare, în funcţie de posibilităţile financiare şi economice existente.

Avantaje:– simplitate şi uşurinţă în utilizare;– timp redus necesar implementării

Dezavantaje:– încadrarea unui număr mare de posturi într-o singură clasa;– apariţia unor diferenţe salariale semnificative între posturile

incluse în cadrul aceleiaşi clase.

c) Metoda ierarhizării posturilor

- ierarhizarea posturilor dintr-o familie pornind de la descrierea lor şi având în vedere un singur criteriu de apreciere globală, respectiv complexitatea acestora.

• Metoda ierarhizării posturilor prezintă trei variante de aplicare

– ierarhizarea simplă a posturilor;– ierarhizarea alternativă a posturilor;– compararea pe perechi a posturilor.

c.1. Ierarhizarea simplă a posturilor

• Metoda constă în ierarhizarea de către membrii comisiei de evaluare, la început individual şi apoi în grup, a posturilor dintr-o familie de posturi, ţinând cont de cerinţele lor. Metoda poate fi aplicată cu succes pentru un număr mai mic de 15 posturi; aplicarea metodei pentru un număr de posturi mai mare de 15 diminuează relevanta rezultatelor evaluării.

• Esenţa acestei metode constă în acordarea, pentru fiecare post supus evaluării, de către fiecare evaluator, individual şi apoi la nivelul întregii comisii, a unui anumit rang, în funcţie de care se stabileşte ierarhia finală a posturilor.

Exemplu: • Folosim datele şi informaţiile referitoare la COMPANIA S.A. • A fost constituită o comisie de evaluare formată din trei

membri.


Nr.

Denumirea postului

Rezultatele evaluărilor individuale

Rezultatele

Ierarhia finală

Crt. evaluăriia

posturilor

Evaluator 1 Evaluator 2 Evalutor 3 globale

1 Manager general vânzări (1 post) 1 1 1 1 1

2Manager zonal de vânzări (5

posturi) 2 2 2 2 2

3Reprezentant zonal de vânzări (10

posturi) 3 4 4 4 4

4Asistent manager general de

vânzări (2 posturi) 3 3 4 3 3

5 Superviser zonal (10 posturi) 4 5 5 5 5

6 Merchandiser (15 posturi) 7 7 7 7 7

7 Agent vânzări (30 de posturi) 6 6 6 6 6

8 Livrator (20 posturi) 8 8 8 8 8


• Pe baza datelor prezentate în tabelul de mai sus, – fiecare evaluator acordă, individual, fiecărui post un

anumit rang, – ulterior la nivelul comisiei se stabileşte pentru fiecare

post în parte un rang global. Aceasta înseamnă că rangul stabilit pentru fiecare post, la nivelul comisiei de evaluare, exprimă locul pe care îl ocupă postul respectiv în ierarhia finală.

– din punctul de vedere al importanţei, pe primele trei poziţii ale clasamentului final al posturilor se situează următoarele posturi: manager general de vânzări (locul 1), manager zonal de vânzări (locul 2) şi asistent manager general de vânzări (locul 3).

c.2. Ierarhizarea alternativa a posturilor

• Metoda reprezintă o simplificare a ierarhizării simple a posturilor, evaluarea posturilor desfaşurându-se la nivelul întregii comisii de evaluare.

• membrii comisiei de evaluare desemnează, de comun acord, postul cel mai important si postul cel mai puţin important, ţinând cont de numărul total de posturi supuse evaluării.

• Procedeul se reia cu toate posturile rămase de evaluat, pâna în momentul epuizării lor.

• Pentru ca rezultatele activităţii de evaluare a posturilor sa fie relevante şi pertinente, metoda poate fi aplicată cu succes pentru familii de posturi care cuprind un număr mai mic de 15 posturi.

Avantaje:– simplitate şi uşurinţă în utilizare;– timp redus necesar implementării.

Dezavantaje:- număr redus de posturi pentru care metoda poale fi aplicată;- subiectivismul evaluatorilor;- neevidenţierea unor elemente de particularitate care pot genera diferenţe semnificative între posturi.


Exemplu:Preluând din exemplele anterioare datele şi informaţiile

referitoare la compania COMPANIA S.A., conducerea acesteia a decis evaluarea posturilor din structura departamentului de vânzări al companiei, folosind metoda ierarhizării alternative.

- fost constituită o comisie formată din 3 membri.- comisia de evaluare stabileşte importanţa fiecăruia dintre

posturile din structura departamentului de vânzări al COMPANIA SA, identificând pe perechi postul cel mai important si postul cel mai puţin important, respectiv stabilind poziţia fiecărui post în cadrul ierarhiei finale.

Conform rezultatelor evaluării realizate de către comisia de evaluare, cel mai important post este cel de manager general de vânzări, urmat de postul de manager zonal de vânzări şi de cel de reprezentant zonal de vânzări.


Nr. Denumirea postului Alternanţă cu postul Grad deimportanţă

Rangacordat

Ierarhiafinal a

posturilorcrt.

1. Manager general de vânzări (1 post)

livrator cel mai important 1 1

2. Manager zonal de vânzări (5 posturi)

menhandiser cel mai important 2 2

3. Reprezentant zonal de vânzări (10 posturi)

agent de vânzări cel mai important 4 4

4. Asistent manager general de vânzări (2 posturi)

Superviser zonal cel mai important 3 3

5. Superviser zonal (10 posturi) asistent manager general de vânzări

cel mai puţinimportant

5 5

6. Merchandiser (15 posturi) manager zonal de vânzări


7 7

7. Agent de vânzări (30 posturi) reprezentant zonal de vânzări


6 6

8. Livrator (20 posturi) manager general de vânzări


8 8

c.3. Metoda comparării posturilor pe perechi

- compararea fiecărui post cu toate celelalte posturi supuse evaluării.

- subiectivism foarte ridicat, datorită faptului că se bazează pe o apreciere globală a posturilor, fară a avea în vedere anumite criterii specifice, raţionamentul global conducând la o percepţie subiectivă a unui post în raport cu celelalte posturi.

Posturile supuse evaluării sunt trecute într-un tabel cu dublă intrare, fiecare evaluator, individual, comparând posturile între ele şi acordând un calificativ (punctaj), astfel:

1 - dacă postul comparat este mai puţin important decât postul cu care se compară;

2 - dacă postul comparat este la fel de important cu postul cu care se compară;

3 - dacă postul comparat este mai important decât postul cu care se compară.


• Punctajul total al fiecărui post supus evaluării se determină prin însumarea punctajelor obţinute în urma evaluărilor individuale , realizate de către fiecare membru al comisiei de evaluare. Pe baza acestor punctaje totale, se determină ierarhia finală a posturilor.

• Ulterior, membrii comisiei de evaluare stabilesc de comun acord:– intervalele grilei de punctaj şi– intervalele grilei de salarizare.

• Numărul intervalelor grilei de punctaj trebuie să fie egal cu numărul intervalelor grilei de salarizare. Pentru a putea stabili nivelul remuneraţiei aferente fiecărui post, pe baza rezultatelor evaluării, este necesară stabilirea riguroasă a relaţiilor de subordonare dintre posturi.

• Încadrarea posturilor în intervalele grilei de salarizare se realizează pe baza unor discuţii succesive între membrii comisiei de evaluare, ceea ce înseamnă că nivelul efectiv al remuneraţiei aferente unui post se stabileşte pe baza unor negocieri în cadrul comisiei de evaluare şi în funcţie de punctajul aferent fiecărui post.

c.3. Metoda comparării posturilor pe perechi• Metoda comparării pe perechi permite obţinerea unor rezultate

stabilite şi acceptate de comun acord de către toţi membri comisiei de evaluare,

• poate fi aplicată atât pentru evaluarea posturilor din cadrul unei familii de posturi, cât şi pentru evaluarea posturilor etalon din cadrul unei organizaţii, cu condiţia ca numărul posturilor supuse evaluării să fie mai mic de 15.

Avantaje:– simplitate şi uşurinţă în utilizare;– timp redus necesar implementării;– caracter participativ.

Dezavantaje:– număr redus de posturi pentru care metoda poate fi aplicată;– subiectivismul evaluatorilor;– neevidenţierea unor elemente de particularitate care pot genera

diferent semnificative între posturi;– lipsa unor standarde generale care să fie utilizate la compararea

posturilor;– stabilirea nivelului remuneraţiilor pe baza negocierilor între

membrii comisiei de evaluare.

c.3. Metoda comparării posturilor pe perechiExemplu:Compania Compania STICLĂRIA S.A. este o societate comercială pe

acţiuni care are ca obiect de activitate producţia obiectelor de sticlă. Activitatea de producţie a companiei este organizată pe trei direcţii principale:

- produse de sticlă pentru menaj (scrumiere, bomboniere, vaze, farfurii, holuri, suporturi pentru lumânări, pahare etc.),

- sticlărie pentru ambalaj (borcane, sticle, butelii etc.) şi- produse de sticlă destinate uzului farmaceutic (fiole, eprubete, flacoane).Compania face parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, având un

număr de 150 de angajaţi. Cifra de afaceri medie anuală a companiei se situează în jurul valorii de 36.461 mii. lei. iar profitul mediu anual se cifrează la aproximativ 2.125 mii. Lei.

• Conducerea companiei a decis iniţierea activităţii de evaluare a posturilor, la nivelul departamentului de producţie.

• Managerul de resurse umane a decis ca pentru activitatea de evaluare a posturilor să fie utilizată metoda comparării posturilor pe perechi.

• A fost constituită o comisie de evaluare a posturilor formată din 2 membri, respectiv managerul de resurse umane şi un consultant extern. În figura de mai jos sunt redate structura organizatorică şi încadrarea cu posturi a departamentului de producţie, sunt identificate şi posturile etalon care urmează să fie supuse evaluării.


Manager departament

de producţie (1 post)

Şef de secţie(3 posturi)

Inginer (1 post)Şef serviciu CTC

(1 post)

Şef echipă 6 posturi

Topitori (10 posturi)

Muncitori necalificaţi (3 posturi)

Maistru (1 post)

Electrician (2 posturi)

Lăcătuş mecanic (2 posturi)

Laborant (1 post)

Merceolog(1 post)

Rezultatele comparării posturilor pe perechi - evaluator nr. 1 :

Nr.

Denumirea postului P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12

Punctaj Rang

Crt. total global

1

Manager departament

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 1 de producţie - P1

2 Şef de secţie P2 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 28 3

3 Inginer P3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29 2

4 Maistru P4 1 2 1 1 2 3 3 3 3 3 3 25 4

5 Şef serviciu CTC P5 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 29 2

6 Merceolog P6 1 1 1 2 1 1 2 3 3 3 3 21 6

7 Şef de echipă P7 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 23 5

8 Laborant P8 1 1 1 1 1 2 1 3 3 3 3 20 7

9 Electrician P9 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 15 8

10 Lăcătuş mecanic P10 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 15 8

11 Topitor P11 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 15 8

12 Muncitor necalificat P12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 9

Rezultatele comparării posturilor pe perechi – evaluator nr. 2:

Nr.

Denumirea postului P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12

Punctaj Rang

Crt. total global

1

Manager departament

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 33 1 de producţie - P1

2 Şef de secţie P2 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29 3

3 Inginer P3 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 29 2

4 Maistru P4 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 25 4

5 Şef serviciu CTC P5 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 28 2

6 Merceolog P6 1 1 1 2 1 1 2 3 3 3 3 21 6

7 Şef de echipă P7 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 23 5

8 Laborant P8 1 1 1 1 1 2 1 3 3 3 3 20 7

9 Electrician P9 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 3 16 8

10 Lăcătuş mecanic P10 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3 15 8

11 Topitor P11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 14 8

12 Muncitor necalificat P12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 9

Punctajul total al posturilor

Nr.

Denumirea postului

Rezultatele evaluărilor individuale Punctaj

Rang globalCrt. Evaluator 1 Evaluator 2 total

1

Manager departament

1 1 66 1 de producţie - P1

2 Şef de secţie P2 3 3 57 3

3 Inginer P3 2 2 58 2

4 Maistru P4 4 4 50 4

5 Şef serviciu CTC P5 2 2 57 3

6 Merceolog P6 6 6 42 6

7 Şef de echipă P7 5 5 46 5

8 Laborant P8 7 7 40 7

9 Electrician P9 8 8 31 8

10 Lăcătuş mecanic P10 8 8 30 9

11 Topitor P11 8 8 29 10

12 Muncitor necalificat P12 9 9 22 11

• În tabelul de mai sus sunt prezentate rezultatele cumulate, la nivelul comisiei de evaluare, obţinute prin însumarea punctajelor obţinute de către fiecare post în urma evaluărilor individuale ale membrilor comisiei de evaluare.

• Se poate sesiza faptul că ierarhia finală a posturilor, stabilită în funcţie de punctajul total cumulat, diferă de ierarhiile obţinute Ia nivelul evaluărilor fiecărui membru al comisiei de evaluare.

Astfel: 1 - pe primul loc se situează postul de manager al departamentului de

producţie cu un total de 66 de puncte; 2 - pe locul doi este plasat postul de inginer cu un punctaj total de 58

de puncte,3 - iar pe locul trei se situează, la egalitate, posturile şef de secţie şi şef

serviciu CTC, cu un punctaj.


II. Metodele analitice de evaluare a posturilor

- Prezentarea succinta a etapelor de aplicare a unei metode analitice de evaluare a posturilor.

1. Metoda comparării factorilor2. Metoda punctelor

Etape:1. stabilirea obiectivelor urmărite;2. stabilirea comisiei de evaluare a posturilor:

- organizaţia îşi numeşte propriul colectiv de evaluare a posturilor din rândurile propriilor angajaţi sau

- angajează consultanţi de specialitate; - sunt aleşi reprezentanţi ai angajaţilor pe lângă colectivul de

evaluare, dacă se consideră necesar);

3. se convin factorii relevanţi ai postului;4. fiecare factor este detaliat pe „grade" sau „niveluri";

Etapelor de aplicare a unei metode analitice de evaluare a posturilor.

5. fiecărui factor (şi fiecărei subdiviziuni) i se alocă un coeficient de ponderare;

6. fiecărui factor şi fiecărei subdiviziuni i se alocă un anumit număr de puncte;

7. se identifică posturile etalon;8. se redactează fişele de descriere pentru toate posturile etalon;9. se evaluează fiecare post etalon în conformitate cu sistemul de

punctare;10. se ierarhizează posturile etalon în funcţie de punctajul total

aferent;11. se analizează ierarhizarea iniţială a posturilor etalon, pentru a

se identifica eventualele erori;12. se convine ierarhizarea finală a posturilor etalon;13. se încadrează posturile rămase în ierarhia etalon;14. în cadrul ierarhiei, posturile sunt grupate astfel încât să fie

evidenţiate posibilele clase de salarizare sau Ii se acordă poziţii într-o grilă de salarizare, pc baza punctajului total al fiecărui post.

II.1. Metoda comparării factorilor

- doua obiective fundamentale:

1. stabilirea şi cuantificarea importanţei fiecărui factor la nivelul fiecărui post;

2. calculul salariului de bază al fiecărui post supus evaluării, pornind de la salariul de bază stabilit la nivelul fiecărui factor.

Metoda comparării factorilor este singura dintre metodele analitice de evaluare a posturilor care nu implică descompunerea postului pe subfactori şi grade, ci numai la nivelul factorilor.

Comisia de evaluare identifică de comun acord, pe baza descrierii posturilor, sau în urma unei anchete salariale, posturile etalon, respectiv cele care urmează să fie supuse evaluării.

De comun acord, membrii comisiei de evaluare stabilesc factorii relevanţi ai postului; dacă asupra unui factor nu sunt de acord toţi membrii comisiei de evaluare, atunci acesta nu este reţinut ca factor relevant al postului

Metoda comparării factorilor

Director magazin

(1 salariat)

SECTOR PRODUSE ALIMENTA

REŞef serviciu –

1Şef raion - 6Manipulant

marfa – 12

CASIERIE

Şef birou casierie – 1

Supreveghetor case – 2

Casier - 6

IT

Administrator de reţea – 1

Asistent IT - 2

SECTOR PRODUSE NEALIMEN

TARE

Şef sector – 1Şef raion – 1Manipulant marfa - 12

RESURSE UMANE

Inspector personal – 1

Inspector protecţia muncii - 1

ADMINISTRATIV

Şef birou administrativ –

1Şofer – 1

Manipulant cărucioare - 1

APROVIZIONARE

Şef birou aprovizionare –

1Operatori

comenzi – 1Operatori

recepţie marfă – 1

Merceolog - 1

Activităţi preliminareComisia de evaluare a stabilit de comun acord 1. sistemul de factori relevanţi ai postului.- prin negocieri purtate în cadrul comisiei de evaluare s-a stabilit şi

ierarhia (rangul global) factorilor din punct de vedere al gradului de relevanţă şi al importanţei pentru posturile ce urmează să fie evaluate.

2. la nivelul fiecărui factor relevant un coeficient de ponderare, alocat în funcţie de locul ocupat de fiecare factor în cadrul ierarhiei.

3. fără a avea un standad absolut, un punctaj total maxim de 1.000 de puncte, pe care îl poate obţine orice post în urma evaluării prin metoda comparării factorilor Cele 1.000 de puncte au fost distribuite la nivelul fiecărui factor, în conformitate cu coeficientul de ponderare alocat.

4. fără a avea un standard absolut, că oricare dintre posturile ce urmează a fi supuse evaluării prin metoda comparării factorilor poate fi remunerat cu un salariu de bază maxim de 1.000 lei. Fixarea salariului de bază maxim pe care îl poate obţine în urma evaluării oricare dintre posturile etalon se face în funcţie de posibilităţile economico-financiare ale companiei. Salariul de bază maxim este distribuit la nivelul fiecărui factor relevant al postului în conformitate cu coeficientul de ponderare alocat.

Pentru a putea cuantifica importanţa factorilor la nivelul fiecărui post ce urmează să fie evaluat, a fost aleasă o scală de măsurare cu cinci trepte, şi anume se acordă următoarele ranguri ranguri (puncte):

1. factorul este foarte important pentru desfăşurarea activităţii pe post:

2. factorul are o importanţă medie pentru desfăşurarea activităţii pe post:

3. factorul nu influenţează în nici un fel activitatea postului (relaţie de indiferenţă):

4. factorul prezintă o importanţă scăzută pentru post:5. factorul nu are nici un fel de importanţă pentru post.

Activităţi preliminare

Nr. Crt. Factorul Simbol

Rang global

Coeficient de pondere

(%)Punctaj

(nr. puncte)

Salariul debază maxim

ce poate fi obţinut

1 Efortul intelectual F1 IV 10 100 100

2 Efortul fizic F2 V 5 50 50

3Responsabilităţile

postului F3 I 50 500 500

4Pregătirea

profesională F4 II 20 200 200

5 Condiţiile de muncă F5 III 15 150 150

6 Total 100 1.000 1.000

Observaţii - scala de măsurare• scala cu cinci trepte este cea mai des utilizată şi are cel

mai mare grad de relevanţă.• rangul 1 este cel mai mare, iar rangul 5 este cel mai mic.

Comisia de evaluare a stabilit, de comun acord:• posturile etalon (ce urmează a fi evaluate), acestea fiind

prezentate în tabelul de mai jos.• rangurile (punctajele) pe care le acordă comisia de

evaluare fiecărui factor în funcţie de importanţa acestuia pentru fiecare dintre posturile etalon.

• gradul de importanţă al fiecărui factor pentru posturile etalon.

• valoarea salariului de bază calculat pentru fiecare dintre posturile etalon, în funcţie de importanţa fiecăruia dintre factori pentru posturile etalon şi salariul de bază maxim aferent fiecărui factor.

Nr.Crt.

POSTUL ETALON

F1 F2 F3 F4 F5

Total

ranguri

Rang

globalSalariu de bazăR % R % R % R % R %

1 director magazin 1 100 3 60 1 100 1 100 2 80 8 I 9.500

2 secretară 2 80 3 60 2 80 4 40 3 60 14 VII 7.000

3 şef sector 1 100 3 60 1 100 4 40 2 80 11 IV 8.300

4 şef raion 2 80 4 40 1 100 3 60 2 80 12 VII 8.600

5 manipulant marfă 5 20 1 100 3 60 5 20 3 60 17 IX 5.800

6 inspector 1 100 3 60 1 100 1 100 3 60 9 II 9.200

7 şef birou 1 100 3 60 1 100 2 80 3 60 10 III 8.800

8 supraveghetor case 3 60 4 40 2 80 3 60 3 60 15 VIII 7.300

9 casier 2 80 2 80 1 100 4 40 4 40 13 VI 7.800

10 administrator reţea 1 100 3 60 1 100 1 100 4 40 10 III 8.900

11 asistent IT 1 100 5 20 2 80 1 100 4 40 13 VI 7.700

12 şofer 2 80 4 40 2 80 2 80 5 20 15 VIII 7.100

13 manipulant cărucioare 5 20 1 100 4 40 5 20 5 20 20 X 4.200

14 operator 1 100 4 40 2 80 3 60 4 40 14 VII 7.000

15 merceolog 3 60 3 60 1 100 1 100 5 20 13 VI 8.600

16coeficient de ponderare

(%) 10 5 50 20 15

17punctaj maxim (nr.

puncte) 100 50 500 200 150

18salariu de bază maxim

(lei) 100 50 500 200 150

Grila de calcul a salariilor de bază

R – rangul sau punctajul obţinut de fiecare factor, în funcţie de importanţa factorului pentru post, cuantificată pe scara cu 5 trepte.

% - procentul pe care îl obţine fiecare post, din salariul de bază maxim al factorului, în funcţie de rangul R.

Grila de calcul al salariului de bază aferent fiecărui post etalon cuprinde 5 trepte, procentele fiind stabilite în funcţie de rangul care evidenţiază importanţa fiecăruia dintre factori pentru posturile etalon.

Rang R

Cota de calcul (% din salariul de bază

maxim aferent factorului)

rang 1 100

rang 2 80

rang 3 60

rang 4 40

rang 5 20

Salariul de bază aferent postului de director de magazin se calculează astfel:

(100% x1.00) + (60% x 50) + (100% x 5.00) + (100% x 2.00) + (80% x 1.50) = 9.500 lei.

Salariul de bază aferent unui post de manipulant cărucioare se va calcula astfel:

(20% x1.000) + (100% x 500) + (40% x 5.000) + (20% x 2.000) + (20% x 1.500) = 3.400 lei.

Idem se calculează salariul de bază aferent tuturor posturilor etalon.

II.2. Metoda punctelor- implică descompunerea posturilor pe factori, subfactori şi

grade.Metoda punctelor prezintă două variante de aplicare:• Sistemul de evaluare a posturilor N.E.M.A. (National Electric

Manufacturing Association)- tehnica cu cea mai mare frecvenţă de utilizare.- constă în a acorda fiecărei dimensiuni a postului, în funcţie de

care se face evaluarea, un anumit punctaj. - comisia de evaluare poate fi formată din salariaţi interni,

consultanţi externi sau o combinaţie a celor două variante.- presupune descompunerea unui post la nivelul a 4 factori şi

11 subfactori. Conform acestui sistem, fiecare subfactor trebuie descompus pe 5 grade sau niveluri.

- poate fi utilizat drept standard la nivelul organizaţiilor cu profil productiv. Insă, în funcţie de specificul organizaţiei la nivelul căreia are loc evaluarea posturilor, numărul de factori, subfactori şi grade sau niveluri pe care poate fi descompus un post variază.

- presupune utilizarea unui punctaj maxim de 1.500 de puncte, indiferent de numărul sau natura posturilor supuse evaluării sau de specificul organizaţiei.

Sistemul de evaluare a posturilor N.E.M.A. (National Electric Manufacturing Association)

FACTOR SUBFACTOR

I. DEPRINDERI

1. Pregătirea profesională2. Experienţa

3. Iniţiativa şi ingeniozitatea

II. EFORT4. ceriţe fizice

5. Cerinţe senzo-mentale

III. RESPONSABILITĂŢI

6. Echipamente7. Materiile sau produsele

8. Protecţiile acestora9. Munca altora

IV. CONDIŢII DE MUNCĂ10. Condiţiile de muncă11. Riscurile imprevizibile

Exemplu - Evaluarea postului de manager zonal de vânzări folosind sistemul de evaluare a posturilor NEMA, în cadrul companiei KJS SA

Compania K.J.S. S.A. este unic importator pentru România al produselor unui important producător extern de cafea şi ciocolată, având o reţea de distribuţie organizata pe 6 zone, la nivelul întregii ţări. Pentru fiecare zonă de activitate, compania are: 1 manager zonal de vânzări, 5 reprezentanţi zonali de vânzări şi un număr de 20 de agenţi comerciali.

Compania are un număr de 200 de angajaţi. Conducerea companiei a decis iniţierea activităţii de evaluare a

posturilor, în scopul de a stabili o ierarhie generală a acestora, la nivelul întregii firme. în acest sens a fost constituita o comisie de evaluare formată din 3 membri

- managerul de resurse umane- doi consultanţi externi.

Comisia de evaluare a decis, la propunerea consultanţilor externi, utilizarea sistemului de evaluare a posturilor N.E.M.A.

In continuare va fi prezentată pe larg întreaga metodologie de evaluare a posturilor folosind sistemul N.E.M.A. în cazul postului manager zonal devânzări.

Aplicarea sistemului de evaluare a posturilor N.E.M.A. presupune parcurgerea următoarelor 6 etape:etape:

1. Identificarea sistemului de factori relevanţi ai postului 2. Descompunerea factorilor relevanţi ai postului pe

subfactori 3. Alocarea coeficienţilor de ponderare pe factori şi

subfactori4. Alocarea punctajului pe factori şi subfactori5. Descompunerea subfactorilor pe grade (niveluri)6. Repartizarea punctelor pe grade sau niveluri

Etapa 1. Identificarea sistemului de factori relevanţi ai postului

Comisia de evaluare:a. analizează specificul organizaţiei la nivelul căreia are loc evaluarea

posturilorb. Identifică sistemul de factori relevanţi ai postului. Odată

identificaţi, factorii relevanţi ai postului au caracter unitar, adică vor fi utilizaţi pentru aprecierea tuturor posturilor supuse evaluării.

Ca factori relevanţi ai postului pot fi aleşi, de exemplu:

Educaţia Ambianţa muncii

Calificarea Iniţiativa

Experienţa Autonomia

Responsabilitatea Complexitatea postului

Condiţiile de muncă Importanţa postului

c. ierarhia factorilor, din punctul de vedere al importanţei acordate fiecăruia dintre aceştia.

Etapa 2. Descompunerea factorilor relevanţi ai postului pe subfactori

Nr.Crt. Componente ale postului

1. Factorul nr. 1 - DEPRINDERI

Subfactori:

1. Pregătirea profesională2. Experienţa3. Iniţiativa şi ingeniozitatea

2. Factorului nr. 2 - EFORT

Subfactori:

1. Efortul fizic2. Efortul intelectual

3.

Factorului nr. 3 - IMPACTUL ORGANIZAŢIONAL

(IMPORTANŢA POSTULUI)

Subfactori:

1. Impactul intern2. Impactul extern

4. Factorul nr. 4 - COMPLEXITATEA

POSTULUI

Subfactori:

1. Sarcinile2. Autonomia3. Responsabilităţile

3. Alocarea coeficienţilor de ponderare pe factori şi subfactori

In funcţie de ierarhia factorilor relevanţi ai postului, din punctul de vedere al importanţei, stabilită în cadrul etapei nr. 1, comisia de evaluare, de comun acord, fără a avea un standard absolut, alocă la nivelul fiecărui factor un coeficient de ponderare, care, ulterior, este distribuit la nivelul tuturor subfactorilor care compun un factor.

Repartizarea coeficientului de ponderare la nivelul subfactorilor se realizează fără a avea un standard absolut, în funcţie de importanţa relativă, atribuită de către membrii comisiei de evaluare, de comun acord, fiecărui subfactor.

Comisia de evaluare poate stabili că doi sau mai mulţi factori au aceeaşi importanţă, putându-le repartiza coeficienţi de ponderare identici.

! suma coeficienţilor de importanţă repartizaţi la nivelul subfactorilor trebuie să fie identică sau egală cu coeficientul de ponderare al factorului respectiv.

Nr.Crt. Componente ale postului Simbol Rang

Coeficient deponderare (%)

1. Factorul nr. 1 - DEPRINDERI F1 II 30

Subfactori:


SF1SF2SF3

213

10155

2. Factorului nr. 2 - EFORT F2 IV 10

Subfactori:


SF1SF2

21

46

3.


(IMPORTANŢA POSTULUI) F3 III 20

Subfactori:


SF1SF2

11

1010


POSTULUI F4 I 40

Subfactori:


SF1SF2SF3

221

101020

5. TOTAL 100

Etapa 4. Alocarea punctajului pe factori şi subfactori

Sistemul de evaluare a posturilor NEMA presupune repartizarea a 1.500 de puncte la nivelul fiecărui factor şi subfactor, în funcţie de coeficientul de ponderare stabilit pentru fiecare componentă a postului.

Mai jos tabelul cu descompunerea postului de manager zonal de vânzări pe factori şi subfactori şi repartizarea coeficienţilor de ponderare şi a punctajului la nivelul factorilor şi subfactorilor.

Nr.Crt. Componente ale postului Simbol Rang

Coeficient deponderare (%)

Punctajmaxim

1. Facorul nr. 1 - DEPRINDERI F1 II 30 450

Subfactori:


SF1SF2SF3

213

10155

15022575

2. Factorului nr. 2 - EFORT F2 IV 10 150

Subfactori:


SF1SF2

21

46

60 90

3.


(IMPORTANŢA POSTULUI) F3 III 20 300

Subfactori:


SF1SF2

11

1010

150150


POSTULUI F4 I 40 600

Subfactori:


SF1SF2SF3

221

101020

150150300

5. TOTAL - NEMA 100 1.500

Etapa 5. Descompunerea subfactorilor pe grade (niveluri)

Etapa în care fiecare dintre subfactori este descompus pe grade sau niveluri.

Numărul de grade sau niveluri pe care poate fi descompus un subfactor variază în funcţie de complexitatea postului.

Descompunerea se face în ordinea crescătoare a complexităţii gradelor sau nivelurilor (fiecare grad va fi notat cu G1, G2, G3, ....sau N1, N2, N3 .... Nn, unde 1, 2, ....n reprezintă rangul fiecărui grad sau nivel (N)).

Ulterior, pe baza analizei fişei postului supus evaluării, comisia identifică gradul corespunzător pentru fiecare subfactor, de la factorul respectiv.

Modul de descompunere a fiecărui subfactorpe grade sau niveluri

Factorul nr. 1 (F1) – DEPRINDERISubfactorul nr. 1 – SF1 – pregătirea profesională

• Gl - postul solicită abilităţi mintale: scris, citit, efectuarea de calcule;• G2 - este necesar să se înţeleagă anumite date şi informaţii pentru a

putea fi întocmite rapoarte către managerul naţional de vânzări, în care să fie evidenţiate rezultatele obţinute;

• G3 -postul necesită o pregătire de bază, de nivel superior, certificată de diploma de absolvire a unei instituţii de învăţământ superior cu profil economic;

• G4 - postul solicită o pregătire profesională de bază, de nivel superior, completată de pregătire de specialitate, prin participarea titularului de post la o serie de training-uri pe domeniul vânzărilor; pentru a cunoaşte ceea ce înseamnă vânzarea, dar mai ales pentru a putea face estimări cu privire la evoluţia pieţei şi a nevoilor consumatorilor şi pentru a putea evalua anumite situaţii, în funcţie de rezultatele cărora să fie adoptate deciziile corespunzătoare.

• În urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF1, factorul F1, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinţele postului manager zonal de vânzări.


Factorul nr. 1 (F1) – DEPRINDERISubfactorul nr. 2 SF2 -Experienţa

• Gl - postul nu necesită experienţă;• G2 - este necesar ca titularul postului să dispună de minimum un an de

experienţă în domeniul vânzărilor, indiferent de postul ocupat anterior;• G3 - este necesar un nivel mediu de experienţă, de cel puţin doi ani, într-

un post de reprezentant zonal de vânzări;• G4 - postul solicită o experienţă de cel puţin un an într-un post similar,

de manager zonal de vânzări;• G5 - titularul postului trebuie să aibă cel puţin trei ani experienţă într-un

post de manager zonal de vânzări şi să lucreze de cel puţin un an la compania K.J.S., pentru o cât mai bună cunoaştere a zonei de activitate a companiei, pentru a putea aprecia, evalua şi descrie întreaga semnificaţie a evenimentelor şi situaţiilor care apar pe piaţă,

• în urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G5, de la subfactorul SF2, factorul F1, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinţele postului manager zonal de vânzări.

Modul de descompunere a fiecărui subfactorpe grade sau niveluri – SF3

Factorul nr. 1 (F1) – DEPRINDERISubfactorul nr. 3 (SF3) —Iniţiativa şi ingeniozitatea

• Gl - postul solicită capacitatea de înţelegere şi urmărire a unor instrucţiuni simple, angajatului spunându-i-se ce să facă, nefiind nevoit să adopte decizii;

• G2 - postul solicită capacitatea titularului de post de a înţelege anumite situaţii şi de a lua decizii minore care solicită un nivel minim de judecată;

• G3 - postul solicită capacitatea de înţelegere şi predicţie a operaţiilor care urmează când sunt utilizate metode şi tehnici de vânzare standard şi luarea unor decizii cu caracter general, in cadrul aceloraşi metode;

• G4 - angajatul trebuie să aibă capacitatea de înţelegere şi predicţie a cursului acţiunii şi conducerii activităţii de muncă când se aplică metode generale. Titularului de post i se solicită ingeniozitate, iniţiativă şi judecată personală;

• G5 - se cere o capacitate excepţională de gândire dara, exactă şi de o manieră independentă în legătură cu activităţile şi situaţiile complexe pentru care nu se aplică nici o metodă standard. Se cere un nivel superior de ingeniozitate, iniţiativă şi gândire.

• In urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G5, de la subfactorul SF3, factorul F1, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinţele postului manager zonal de vânzări.


FACTORUL NR. 2 (F2) - EFORTUL Subfactorul nr. 1 (SF1) - Efortul fizic

• Gl - efortul fizic depus de titularul postului este inexistent;• G2 - pentru realizarea sarcinilor de lucru titularul postului trebuie să

depună un efort fizic redus care constă în deplasările efectuate de acesta pe teren, în zona care i-a fost alocată;

• G3 - efortul fizic solicitat de post se situează la un nivel mediu, titularul postului fiind nevoit să-şi petreacă pe teren peste 75% din timpul său;

• G4 - efortul fizic depus de titularul postului este de intensitate medie, postul presupunând deplasări săptămânale ale titularului la principalele puncte de vânzare din zona care i-a fost alocată şi, de asemenea, deplasări bilunare la sediul central al firmei, pentru a participa la şedinţe.

• în urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SFI, factorul F2, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinţele postului manager zonal de vânzări.


FACTORUL NR. 2 (F2) - EFORTUL Subfactorul nr. 2 (SF2) - Efortul intelectual

Gl - prin natura sa postul nu reclamă un efort intelectual deosebit;G2 - efortul intelectual solicitat de desfăşurarea activităţii pe acest post

este mediu, titularul postului trebuind să întocmească rapoarte periodice către superiorul său ierarhic direct;

G3 - efortul intelectual depus de titularul postului se situează la un nivel ridicat, fiind necesare cunoştinţe de specialitate, în scopul desfăşurării unor activităţi şi adoptării unor decizii cu grad ridicat de complexitate;

G4-se cere un efort intelectual mare concretizat in desfăşurarea unor activităţi, adoptarea de decizii cu un grad mare de complexitate şi responsabilitate, întocmirea unor rapoarte şi urmărirea evoluţiei principalilor indicatori de eficienţă a vânzărilor în zona care i-a fost alocată, monitorizarea implementării politicii comerciale a firmei şi monitorizarea debitorilor, acordarea de asistentă superviserilor şi organizarea programului săptămânal de vânzări.

In urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF2, factorul F2, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinţele postului manager zonal de vânzări.


FACTORUL NR. 3 (F3) IMPACTUL ORGANIZAŢIONAL (IMPORTANŢA POSTULUI)

Subfactorul nr. 1 (SF1) - Impactul intern (influenţa postului asupra altor posturi şi contribuţia acestuia la realizarea activităţilorfirmei)

G1 —postul creează responsabilităţi pentru exercitarea unor sarcini de muncă cu impact limitat asupra firmei;

G2 - postul creează responsabilităţi pentru exercitarea unor sarcini de muncă cu impact indirect asupra firmei. Munca aferentă postului reprezintă suportul pentru alte posturi, care au un impact direct asupra obiectivelor şi scopurilor organizaţiei;

G3 - postul este răspunzător pentru activitatea unui departament sau operaţionalizarea unor directive ale conducerii firmei. Rezultatele muncii au un impact semnificativ în realizarea scopurilor şi obiectivelor firmei;

G4 - postul este răspunzător pentru realizarea scopurilor şi obiectivelor companiei prin intermediul activităţii mai multor departamente şi al operaţionalizării unor directive ale conducerii firmei

In urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SFI, factorul F3, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinţele postului de manager zonal de vânzări.


FACTORUL NR. 3 (F3)IMPACTUL ORGANIZAŢIONAL (IMPORTANŢA POSTULUI)

Subfactorul nr. 2 (SF2) - Impactul extern (influenţa postului şi rolul său în programele, politicile, serviciile şi sistemele operaţionale care au impact direct asupra activităţilor firmei din afara mediului local)

G1 - postul nu are impact direct asupra realizării activităţilor firmei din afara mediului local;

G2 -postul are un impact direct limitat asupra realizării activităţilor din afara mediului local. Impactul extern este limitat la acordarea de sprijin pentru alte posturi, care deservesc direct filialele companiei din afara sectorului local;

G3 - postul are o influenţă importantă asupra îndeplinirii activităţilor firmei din afara mediului local;

G4 - postul are un impact direct asupra realizării activităţilor din afara mediului local. Postul lucrează direct cu filialele firmei pentru a trasa, a dezvolta şi a executa programe, servicii şi sisteme operaţionale în cadrul organizaţiei.

In urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF2, factorul F3, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinţele postului manager zonal de vânzări


FACTORUL SF4 - COMPLEXITATEA POSTULUISubfactorul nr. 1 (SFI) - Sarcinile postului

G1 - postul solicita sarcini simple îndeplinite conform unui set minimal de reguli, bine definite, perioadă de pregătire destul de scurtă, sarcini atent direcţionale şi verificate;

G2 - postul solicită sarcini repetitive, pe baza unor regali bine definite, dar necesitând o oarecare experienţă sau aptitudini speciale;

G3 - sarcini care necesită o experienţă considerabilă, dar un grad limitat de iniţiativă şi care se desfăşoară in cadrul unor proceduri existente;

G4 - sarcini care necesita experienţa şi cunoştinţe de specialitate la nivel de diploma de studii, desfăşurarea sau controlul unor activităţi utilizarea discernământului şi a iniţiativei.

In urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4. de la subfactorul SF1, factorul F4, ca fiind cel care descrie cel mai bine. cerinţele postului manager zonal de vănzări.


FACTORUL SF4 - COMPLEXITATEA POSTULUISubfactorul nr. 2 (SF2) - Autonomia postului

Gl - postul primeşte o supraveghere permanentă şi indicaţii in muncă. Nu există libertate in abordarea metodelor de muncă;

G2 - postul primeşte o supraveghere permanentă şi indicaţii în muncă. Postul are un grad mare de libertate în selectarea metodelor de muncă;

G3 - postul primeşte o supraveghere şi o direcţionare cu caracter general. Postul are autonomie deplină in îndeplinirea obiectivelor;

G4 - postul primeşte supraveghere şi direcţionare doar în situaţii deosebite şi din partea managerului de nivel superior. Postul are deplină libertate pentru a realiza şi/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelor unui segment major al firmei

În urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF2, factorul F4, ca fiind cel care descrie cel mai bine cerinţele postului manager zonal de vânzări.


FACTORUL SF4 - COMPLEXITATEA POSTULUISubfactorul nr. 3 (SF3) - Responsabilităţile postului

G1- titularul postului este responsabil de întocmirea rapoartelor lunare şi trimestriale privind evoluţia vânzărilor şi transmiterea lor către managerul naţional de vânzări:

G2 - responsabilităţile titularului de post se concretizează doar in ceea ce priveşte aplicarea politicii comerciale şi de credite a companiei in zona alocată;

G3 - titularul postului este responsabil de creşterea gradului de satisfacţie al clienţilor din zona alocată:

G4 - aria responsabilităţilor titularului de post este foarte largă, acesta fiind responsabil de următoarele: monitorizarea aplicării politicii comerciale şi de credite a companiei, de buna organizare şi gestionare a activităţii echipelor de vânzări, analiza situaţiilor de piaţa şi adoptarea deciziilor ce se impun.

In urma analizei fişei postului, comisia de evaluare a identificat gradul G4, de la subfactorul SF3, factorul F4. ca fiind cel care desemnează cel mai bine cerinţele postului manager zonal de vânzâri.

Etapa nr. 6 — Repartizarea punctelor pe grade sau niveluri

Alocarea şi calculul punctajului aferent fiecărui grad sau nivel de descompunere a sub factorilor presupune parcurgerea a trei paşi:

1. calculul sumei rangurilor gradelor (a se revedea etapa nr. 5) sau nivelurilor pe care este descompus fiecare subfactor, respectiv (1+2+ ....+n);

2. punctajul repartizat la nivelul fiecărui subfactor /se împarte la suma calculată a rangurilor gradelor (pasul nr. 1);

3. punctajul obţinut la pasul nr. 2 se înmulţeşte cu rangul fiecărui grad sau nivel pe cate este descompus fiecare subfactor şi astfel se obţine punctajul aferent fiecărui grad sau nivel.

Pentru o cât mai bună înţelegere a celor prezentate anterior; în cadrul etapei nr. 6 este necesară analiza datelor din tabelul de mai jos.

De exemplu, punctajul aferent gradului G3 de subfactorul SF2 (experienţă), factorul F1 (deprinderi) se calculează parcurgând următorii paşi

1. calculul sumei rangurilor gradelor: 1+2+3+4+5 =15;2. calculul valorii raportului dintre punctajul aferent subfactorului SF2

(225 puncte) de la factorul nr. 1 (F1) şi suma rangurilor gradelor (15): 225/15=15;

3. calculul valorii produsului dintre rangul gradului G3 de la subfactorul SF2, factorul F1 şi valoarea obţinută la pasul anterior: 15 * 3= 45 puncte

Factor Subfactor Simbol Grade (niveluri) Punctajmaxim

Coefic. deponderare

1 2 3 4 5

TOTAL FACTOR NR. 1 (FI) 450 30

I. DEPRINDERI (F1) 1. Pregătire profesionala

SFI 15 30 45 60 150 10

2. Experienţa SF2 15 30 45 60 75 225 15

3. Iniţiativa şi ingeniozitate

SF3 5 10 15 20 25 75 5

TOTAL FACTOR NR. 2 (F2) 150 10

II. EFORTUL (F2) 1. Efortul fizic SFI 6 12 18 24 - 60 4

2. Efortul intelectual SF2 9 18 27 36 - 90 6


III. IMPACTUL ORGANIZAŢIONAL

(F3)

1. Impact intern SFI 15 30 45 60 - 150 10

2. Impact extern SF2 15 30 45 60 - 150 10


IV. COMPLEXITATEA POSTULUI (F4)

1. Sarcinile SFI 15 30 45 60 - 150 10

2. Autonomia SF2 15 30 45 60 - 150 10

3. Responsabilităţi SF3 30 60 90 120 - 300 20

TOTAL 140 280 420 580 100 1.500 100

• în tabelul de mai sus, la factorul nr. 1 (FI - deprinderi), subfactorul nr.l (SF1 - pregătirea profesională), se poate observa că suma rangurilor gradelor este egală cu valoare 10 şi nu 15, precum la subfactorul nr. 2 (experienţă) de la acelaşi factor. Acest lucru poate fi explicat prin faptul subfactorul pregătirea profesională este descompus pe patru grade, iar suma rangurilor gradelor este 10 (1 + 2 + 3 + 4=10).

• De asemenea, în tabelul de mai sus se poate constata faptul că unele dintre punctajele aferente gradelor sau nivelurilor sunt evidenţiate în mod special (marcate cu galben), acestea reprezentând punctajele obţinute de post pentru fiecare dintre subfactorii pe care sunt descompuşi factorii.

Punctajul total obţinut de postul manager de vânzări, în urma evaluării prin sistemul NEMA

Factor Subfactor Simbol Punctaj

realizat maxim

TOTAL FACTOR NR.1 (FI) 160 450

I. DEPRINDERI (FI) 1. Pregătirea profesională SF1 60 150

2. Experienţa SF2 75 225

3. Iniţiativa şi ingeniozitatea SF3 25 75


II. EFORTUL (F2) 1. Efortul fizic SF1 24 60

2.Efortul intelectual SF2 36 90

TOTAL FACTOR NR. 3. (F3) 120 300

III. IMPACTUL ORGANIZAŢIONAL (F3)

1. Impactul intern SF1 60 150

2. Impactul extern SF2 60 150

TOTAL FACTOR NR. 4(F4) 240 600

IV. COMPEXITATEA POSTULUI (F4) 1. Sarcinile SFI 60 150

2. Autonomia SF2 60 150

3. Responsabilităţile SF3 120 300

PUNCTAJ TOTAL OBŢINUT DE POST ÎN URMA EVALUĂRII PRIN SISTEMUL NEMA 560 1.500

Punctajul total obţinut de postul de manager zonal de vânzări, în urma evaluării prin sistemul NEMA

• Datele înscrise în tabelul de mai jos redau punctajul obţinut de postul de manager zonal de vânzări în urma evaluări prin sistemul N.E.M.A. Astfel se poate constata, că postul de manager zonal de vânzări obţine un punctaj total de 560 de puncte (160 + 60 + 120 + 240), dintr-un maximum posibil de 1.500 de puncte.

• De reţinut este faptul că nici un post nu va obţine punctajul maxim de 1.500 de puncte, acest lucru fiind puternic condiţionat de modul de descompunere al postului pe elemente componente: factori, subfactori şi grade sau niveluri.

• punctajul total pe care îl poate obţine un post este puternic influenţat şi de subiectivismul comisiei de evaluare, respectiv de importanţa pe care comisia de evaluare o atribuie fiecărui factor şi subfactor pe care este descompus postul, în funcţie de care este repartizat coeficientul de ponderare şi, ulterior, punctajul pe fiecare componentă a postului.

• Pe baza datelor înscrise în tabelul de mai sus, se poate sesiza faptul că:

- factorul nr. 1(F1) postul obţine, în urma evaluării un punctaj de 160 de puncte dintr-un maximum de 450 de puncte

- factorul nr. 2 (F2) postul a realizat un punctaj de 60 de puncte din maximum de 150 de puncte.



• Folosind aceeaşi metodologie, se evaluează şi celelalte posturi etalon rămase de evaluat, iar ulterior se întocmeşte o ierarhie a posturilor evaluate, în funcţie de punctajul obţinut.

Sistemul de evaluare a posturilor din unităţile bugetare

Sistemul de evaluare a posturilor din unităţile bugetare reprezintă cea de-a doua variantă a metodei punctelor, în sensul că presupune descompunerea postului pe elemente componente şi folosirea unui anumit sistem de punctaj.

Particularităţi:1. calculul unui punctaj minim, mediu şi maxim al postului

evaluat;2. criteriile, subcriteriile (factorii, respectiv subfactorii) şi

coeficienţii de ponderare utilizaţi în evaluarea posturilor sunt stabilite prin act normativ emis de Guvern.

3. calculul salariului de bază aferent unui post supus evaluării este strict dependent de rezultatele obţinute în urma evaluării performanţelor angajatului de pe postul respectiv.

Evaluarea postului de instalator sanitar în cadrul unei unităţi sanitare bugetare

• Unitatea sanitară SJA are 741 de paturi, fiind organizată pe 20 de secţii. Unitatea are 900 de angajaţi, din care 30% reprezintă personal administrativ sau TESA. Conducerea unităţii a decis evaluarea tuturor posturilor administrative, în scopul de a întocmi o ierarhizare a acestora, din punctul de vedere al importanţei. Unitatea are în structura sa organizatorică un compartiment de resurse umane în cadrul căruia sunt angajate cinci persoane. Responsabilitatea evaluării posturilor revine şefului compartimentului de resurse umane.

• Evaluarea posturilor din unităţile bugetare presupune respectarea unor criterii care reprezintă cerinţe de ocupare a acestora. Criteriile de evaluare a posturilor pot fi modificate în funcţie de specificul unităţii.

Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor se acordă un calificativ notat de la 1 la 5, în raport cu importanţa şi relevanţa acestuia.

Standardele de performanţă ale unui post se exprimă prin indicatori cuantificaţi în funcţie de specificul activităţii şi al operaţiilor specifice fiecărui post: cantitate, calitate, cost, timp, utilizarea resurselor şi mod de repartizare a sarcinilor.

Pentru fiecare post supus evaluării, se calculează un punctaj minim, maxim şi mediu.

Formulele de calcul al punctelor minim şi respectiv maxim aferente unui post supus evaluării sunt:

Pm = (pm1 X C1) + (pm2 X C2) +...........+ (pmn X Cn), pm - punctajul total minim obţinut de post;pm1...... pmn - nota minimă acordată fiecărui calificativ notat de la 1 la 5;ci...cn - ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului,

exprimată în %. Pm = (pM1 X C1) + (pM2 X C2) +........... + (pMn X Cn)

pM - punctajul total maxim obţinut de post;pM1...... PMn - nota maximă acordată fiecărui calificativ notat de la 1 la

5;ci...cn - ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a postului,

exprimată în %.Pmediu – punctajul mediu obţinut pe post

P mediu = (Pm+PM)/2

Criterii de evaluare a posturilorCriterii Conţinut

1. Pregătirea profesională 1.1. pregătire de bază (corespunzătoare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale):

1.1.1. Şcoală generală;

1.1.2. medie - liceală;

1.1.3. medie - postliceală;

1.1.4. superioară de scurtă durată;

1.2. pregătire de specialitate:

1.2.1. pregătire tehnică, economică sau de altă specialitate, necesară postului (medie, superioară);

1.2.2. perfecţionări (specializări) periodice necesare menţinerii competenţei pe post.

2. Experienţa necesară 2.1. experienţa în muncă;

2.2. experienţa în specialitatea cerută de post;Specifice

2.3. perioada necesară iniţierii în vederea executării operaţiunilor specifice postului.

3. Dificultatea operaţiuni 3.1. complexitatea postului, în sensul diversităţii operaţiunilor de efectuat; lor specifice postului

3.2. gradul de autonomie în acţiune;

3.3. efortul intelectul caracteristic efectuării operaţiunilor specifice postului;

3.4. necesitatea unor aptitudini speciale;

3.5. tehnologii speciale care trebuie cunoscute.

4. Responsabilitatea implicată de post

4.1. responsabilitate de conducere, coordonare, structuri, echipe, proiecte;

4.2. responsabilitatea pregătirii luării unor decizii, păstrarea confidenţialităţii

5. Sfera de relaţii (de a intra în relaţii, de a răspunde)

5.1. gradul de solicitare din partea structurilor interne ale instituţiei;

5.2. gradul de solicitare din partea structurilor externe ale instituţiei;

5.3. gradul de solicitare din partea cetăţenilor şi/sau subiecţilor serviciilor oferite de instituţie.

Calificativele acordate pentru fiecare dintre criteriile de evaluare a posturilor sunt acordate pe baza fişei postului

Nr.Crt.

Criterii de evaluare a postului Ponderea %

Calificativul (de la 1 la 5) Punctajul rezultat

minim maxim minim maxim

1. Pregătirea profesională impusă ocupantului postului

10 4 5 0,4 0,5

2. Experienţa necesară executării operaţiunilor specifice

postului

10 3 4 0,3 0,4 1

3. Dificultatea operaţiunilor specifice postului

30 3 4 0,9 1,2

4. Responsabilitatea implicată de post

40 4 5 1,6 2

5. Sfera de relaţii 10 2 3 0,2 0,3

6. Punctaj total 3,4 4,4

7. Punctaj mediu 3,9

Tabelul de mai sus evidenţiază punctajul minim, maxim şi mediu obţinut de post în urma evaluării.

Se poate constatata că punctajul mediu al postului este de 3,9 puncte, încadrându-se astfel în intervalul de punctaj obţinut în urma evaluării şi cuprins între limitele 3,4 minim şi 4,4 maxim.

Identic se evaluează toate celelalte posturi administrative din unitatea sanitară.

Calificativele acordate pentru fiecare dintre criteriile de evaluare a posturilor sunt acordate pe baza fişei postului – ataşata acestui material.

În continuare, vom stabili salariul de bază aferent postului de instalator sanitar.

Pentru aceasta se va parcurge etapa de evaluare a performanţelor profesionale a salariatului respectiv.

• Procesul de evaluare a performanţelor profesionale ale titularului de post va avea două elemente de referinţă:

1. fişa postului, respectiv descrierea postului;2. criteriile de evaluare a performanţei profesionale individuale,

respectiv: - gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă (50%), - asumarea responsabilităţii (25%), - adecvarea la complexitatea muncii (15%),- iniţiativa şi creativitatea (10%).

• Pentru fiecare criteriu se acordă un calificativ de la 1 Ia 5, fiecare calificativ având o anumită semnificaţie:1 - nesatisfăcător;2 - satisfăcător;3 - la nivelul standardului de performanţă stabilit

postului;4 - bine;5 - foarte bine

Calificativele corespunzătoare fiecărui criteriu sunt acordate de către conducătorul compartimentului din cadrul căruia angajatul face parte, angajat şi persoana responsabila cu activitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor, din cadru compartimentului de resurse umane.

Pe baza calificativelor acordate de către persoanele indicate anterior, şeful ierarhic al conducătorului compartimentului din care face parte angajatul stabileşte calificativele finale.

Nr.crt.

Criterii de evaluare Ponderea(%)

Autoevaluarea

Evaluareaşefului de

compartiment

EvaluareaCompartim. De

Resurse umane

Evaluareafinală:

Evaluareaşefului de

compartiment

Punctajulcriteriului

(PnXCn)

1. Gradul de îndeplinire a standardelor de performanţă

50 5 4 3 4 2

2. Asumarearesponsabilităţii

25 5 4 3 4 1

3. Adecvarea lacomplexitatea muncii

15 5 5 4 5 0,75

4. Iniţiativa şicreativitatea

10 4 3 3 3 0,3

5. PUNCTAJ TOTAL 4,05

Punctajul total obţinut de angajat în urma evaluării performanţelor profesionale se calculează folosind formula:

pt = (p1 x c1) + (p2 x c2) +…..+ (pn x cn), unde:Pt - punctajul total obţinut de angajat în urma evaluării

profesionale;pi,..., pn - punctajul acordat la evaluarea finală fiecărui calificativ

notat de la 1 la 5ci, ...,cn — ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare

a performanţele profesionale, exprimată în %.• Dacă punctajul realizat de angajat în urma evaluării

performanţelor profesionale se încadrează în intervalul de punctaj rezultat în urma evaluării postului, atunci respectivul salariat corespunde postului.

• Dacă punctajul realizat de angajat se situează sub limita minimă a punctajul postului, angajatul nu corespunde postului.

• În situaţia în care punctajul realizat de angajat se situează peste limita maximă a punctajului postului, angajatul este promovabil, dar cu condiţia ca respectivul angajat să realizeze cel puţin punctajul minim corespunzător noului post.

• Titularului postului de instalator sanitar a obţinut, în urma procesului de evaluare a performanţelor profesionale, un punctaj total egal cu 4,05 puncte (4.05 aparţine [3.4,4.4]), ceea ce înseamnă că angajatul corespunde postului.

• Pentru a calcula salariul de bază al titularului postului de instalator sanitar, ulterior evaluării postului, se ţine cont de intervalul de salarizare în care se încadra postul, înainte de evaluarea sa.

• Pentru a calcula salariul de bază, este utilizată următoarea formulă:

S = SM – {[(PM-Pt)*(SM-Sm)]/(PM – Pm)}

S - salariul de bază al postului; SM - salariul de bază maxim al postului înainte de evaluare;Sm - salariul de bază minim al postului înainte de evaluare.

Pm - punctajul minim al postului;PM - punctajul maxim al postului;

Pt - punctajul total obţinut de titularul postului în urma evaluării performanţelor profesionale;

Anterior activităţii de evaluare a posturilor, salariul de bază al postului de instalator sanitar era de 3.000 lei şi se încadra în intervalul de salarizare (2.800 - 4.000). Astfel, salariul de bază al postului de instalator sanitar ulterior evaluării este:

Sy = 4.000 – {[(4.4-4.5)*(4.000-2.800)] /(4.4 – 3.4)} = 3.580Sy = 3.580 lei, ceea ce înseamnă o creştere cu 580 lei a salariului

de bază postului de instalator sanitar, ca rezultat al activităţii de evaluare a posturilor.

Rolul analistului de resurse umane în evaluarea posturilor

1. Stabileste metodologia de evaluare a posturilor;

2. Identifică posturile cheie sau etalon în cadrul organizaţiei , în funcţie de metodologia aleasă şi de fiecare funcţiune a companiei;

3. Stabileşte componenţa comisiei de evaluare;

4. Ierahizează posturile, pe baza rezultatelor evaluării întreprinse de către comisia de evaluare.

EVALUAREA POSTURILOR

Documents

Transcript of EVALUAREA POSTURILOR