Evaluarea performantelor MRU

8/22/2019 Evaluarea performantelor MRU

1/79

CUPRINS

LISTA TABELELOR ........................................................................................................ 2

INTRODUCERE.................................................................................................................. 3

MOTIVAIA ALEGERII TEMEI....................................................................................... 5

CAPITOLUL I.

MANAGEMENTUL PERFORMANEI............................................................................. 8

1.1 Definire, avantaje i limite ale procesului.............................................................. 8

1.2 Evaluarea performanei - component de baz a sistemului

managementului performanei.............................................................................. 10

1.3 Evaluarea performanelor - proces de motivare i dezvoltare a

membrilor organizaiei.......................................................................................... 11

CAPITOLUL II.

PROCEDURA DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE................ 15

2.1 Evaluarea formal versus evaluarea informal .......................................... 15

2.2 Obiectivele evalurii........................ 17

2.3 Stabilirea standardelor i criteriilor de performan................................... 18

2.4 Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor...........................21

2.5 Analiza i comunicarea rezultatelor......................................................................29

2.6 Feedback-ul interviului de evaluare......................................................................30

CAPITOLUL III.

EVALUATORII PERSOANE CHEIE N PROCESUL DE EVALUARE..................... 323.1 Evaluatorul.............................................................................................................32

3.2 Evaluatul................................................................................................................ 34

3.3 Tipuri de evaluatori i strategii de abordare ale acestora......................................35

3.4. Interaciunea evaluator- evaluat.............................................................................41

3.5 Stimularea mbuntirii performanelor prin recunoaterea meritelor.................. 42

CAPITOLUL IV.

1


2/79

SURSELE GENERATOARE DE ERORI N PROCESUL EVALURII...................... 46

4.1 Surse de erori ale procesului de evaluare ........................................................... 46

4.2 Modalitile de aciune pentru prevenirea erorilor............................................. 50

CAPITOLUL V.EVALUAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE LA S.C. DOMO S.A.............. 54

5.1.Organizarea, funcionarea Companiei DOMO................................................... 54

5.2. Importana evalurii performanelor individuale...............................................57

5.3. Stabilirea obiectivelor evalurii. 60

5.4.Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor..........................62

5.5 Evaluarea performanelor....................................................................................65

5.6.Analiza i comunicarea rezultatelor....................................................................73

CONCLUZII I PROPUNERI....................................................................................... 78

BIBLIOGRAFIE............................................................................................................. 81

LISTA TABELELOR

2


3/79

Tabel nr. 1.1 Evoluia sistemelor de evaluare................................................................... pag. 13

Tabel nr. 4.1 Eroarea de indulgen si eroarea de severitate...........................................pag. 48

Tabel nr. 5.1. Recompensarea ulterioar evalurii........................................................... pag. 65Tabel nr. 5.2. Grupe de evaluare......................................................................................... pag. 67

Tabel nr. 5.3. Calificative de evaluare............................................................................... pag. 68

Tabel nr. 5.4. Calificative de evaluare pentru efii de magazin... pag. 71

Tabel nr. 5.5. Criterii de performan pentru ef de magazin. pag. 72

INTRODUCERE

3


4/79

Lucrarea de fa pornete de la cele mai actuale premise teoretice, care susin necesitatea

acordrii unei importane sporite proceselor de evaluare a performanelor profesionale i de

apreciere a rezultatelor obinute, n cadrul organizaiilor. ndreptarea eforturilor nspre susinerea

acestor activiti se face cu scopul asigurrii unei fore de munc competente i pentru a

identifica nevoile de mbuntire, schimbare sau dezvoltare la nivel organizaional.

Cercetarea realizat va servi drept baz pentru elaborarea propunerilor i recomandrilor

necesare i pentru optimizarea, eficientizarea activitii desfurate.

Obiectivele de baz constau n analiza complex a procedurii de evaluare, a naturii legislativ-

juridice a acesteia n cadrul unei instituii publice, n prezentarea etapelor necesare a fi parcurse,

precum i n analiza rezultatelor obinute n urma evalurii.

Obiectul acestei cercetri l constituie modul de desfurare a unui proces de evaluare, n toat

complexitatea lui cu particularizare pe S.C. DOMO RETAIL S.A., artnd rezultatele obinute.

Bazele metodologice ale cercetrii se constituie din procedee teoretice i practice determinate de

cunoaterea i studierea domeniului cercetat, a realitii economice i juridice. Un loc dominant l

ocup procedeele general- tiinifice: observarea, clasificarea, generalizarea, analiza i sinteza,

analogia, dar totodat sunt aplicate i procedee metodice specifice tiinelor economice:

documentaia, evaluarea. Utilizarea metodelor indicate n cercetare vin s asigure verificarea

exactitii informaiei prezentate, studierea complex a procesului, determinarea esenei i

trasarea perspectivelor evoluiei fenomenului analizat. Instrumentele folosite sunt formularele de

evaluare realizate separat pentru personalul de conducere respectiv cel de execuie i fiele de

post care au stat la baza formulrii obiectivelor, sarcinilor, standardelor. Culegerea datelor s-a

fcut prin observaie direct.

Bazele teoretice ale lucrrii sunt constituite din lucrrile relevante ale unor economiti, profesori,

specialiti n domeniu.

n lucrarea de fa sunt prezentate numeroase surse cu caracter tiinific i practic, sunt analizate

studii de caz din literatura american,franceza, care la ora actual dispun de cele mai avansate

idei n domeniul managementului resurselor umane, selectate din publicaii i reviste de

specialitate plasate pe paginile web.

4


5/79

Bazele normative ale cercetrii sunt fundamentate de cadrul legislativ i normativ n vigoare cu

privire la procedura de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarilor publici.

Bazele practice ale lucrrii includ procedura de evaluare utilizat la S.C DOMO RETAIL S.A.

n vederea crerii unei viziuni autentice i complexe asupra aspectelor practice cu privire laaprecierea angajailor i a rezultatelor obinute, am studiat de asemenea numeroase materiale

publicate n reviste de specialitate. Importana practic a cercetrii efectuate se exprim n faptul

c ideile naintate, concluziile i propunerile formulate pot fi utile n procesul de perfecionare a

legislaiei, privind procesul evalurii performanelor profesionale ale funcionarilor publici, pot fi

utilizate n activitatea tiinific sau didactic. Nu mai puin important este faptul c ideile i

concepiile prezentate n lucrare pot servi drept imbold pentru efectuarea unor investigaii i

studii n domeniul evalurii resurselor umane.

Structura i coninutul lucrrii de licenta sunt dictate de scopul, obiectivele i logica cercetrii

tiinifice realizate, iar coninutul se compune din: introducere, n care se regsete motivaia

alegerii acestei teme, metodologia documentrii n vederea realizrii unei lucrri complexe, patru

capitole divizate n subcapitole, dintre care unul conine partea practic, concluzii i propuneri,

referine bibliografice.

S-a urmrit prin acest studiu de caz, importana atribuit de ctre membrii organizatiei acestui

proces, observarea modului n care este realizat i perceput, determinarea departamentelor sau a

persoanelor responsabile de desfurarea corespunztoare precum i urmrirea impactului asupra

creterii performanelor la nivel individual i organizaional.

MOTIVAIA TEMEI

5


6/79

Managementul performanei este o unealt esenial pentru organizaiile de succes i reprezint

una dintre cele mai importante responsabiliti ale unui manager. Nu mai e un secret pentru

nimeni ca una din cele mai dificile provocri pe care le intmpin acestia n organizaiile

contemporane este gestionarea performanei.

O implementare corect a unui sistem de management al performanei, calibrat pe nevoia i

cultura organizaional a companiei, poate aduce un profit important organizaiei, managerilor i

angajailor.

In viaa profesional, pot aprea situaii cnd, din diverse motive suntem ncadrai pe posturi care

nu corespund ateptrilor,capacitilor noastre profesionale, pasiunilor noastre i performana pe

acel post nu va fi maxim. De aceea eforturile managementului resurselor umane trebuie s fieorientate n direcia asigurrii persoanei potrivite la locul potrivit.

Am ales pentru prezenta lucrare tema Evaluarea performanelor profesionale, pentru c

permite o abordare complex a managementului resurselor umane, aceasta interacionand cu cele

mai importante activiti ale acestuia: recrutare i selecie, sistemul de recompense, planificarea

carierei, instruirea i dezvoltarea personalului. Astfel am reuit s-mi dau seama despre

eterogenitatea acestei activiti i s am o perspectiv cuprinztoare asupra modului cum

evaluarea performanelor angajailor influeneaz desfurarea celorlalte activiti realizate de

departamentul de resurse umane. Am observat de asemenea implicaiile pe care le au rezultatele

acestui proces n luarea unor decizii foarte importante n cadrul organizaiei.

Consider c ntr-o lume n continu micare,schimbarea este inevitabil,benefic i oportun

pentru activitatea unei organizaii, evaluarea performanelor este o practic managerial

indispensabil pentru orice organizaie, avnd n vedere c progresele angajailor sunt de o

importan real n creterea eficienei i a dezvoltrii acesteia. Chiar dac evaluarea are limitele

ei datorita factorului uman, erorile ce ar putea afecta aprecierea corect a performanelor nu

trebuie s descurajeze, deoarece exist numeroase mijloace de ameliorare i eliminare a lor.

Totodat am dorit s nltur ideea preconceput conform creia evaluarea performanelor este

una dintre cele mai detestate activiti, reprezentnd o ameninare pentru angajai, care dei sunt

contieni de necesitatea acestui proces, manifest de cele mai multe ori reacii i atitudini

reticiente. De aceea un sistem de evaluare a performanelor bine gndit este un bun prilej pentru

6


7/79

o comunicare deschis, pentru c cele mai bune decizii se iau atunci cnd interesele companiei se

armonizeaz cu interesele angajailor.

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL PERFORMANEI

1.1 Definire, avantaje si limite ale procesului

7


8/79

Managementul performanei reprezint o modalitate de a obine rezultate individuale, de grup i

organizaionale mult mai bune prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru unitar i

convenit al obiectivelor planificate i al cerinelor privind competenele i standardele stabilite n

prealabil. [A Manolescu, 2001:396] Dac oamenii cunosc i neleg ce se ateapt de la ei, sunt nmsur s participe la formularea acelor ateptri i chiar vor aciona s le ating.

Scopul general al managementului performanei este s intemeieze o cultur a performanei, n

care indivizii i grupurile s-i asume responsabilitatea pentru mbuntirea continu att a

afacerilor ct i a propriilor abiliti i contribuii. Aceasta nseamn c managementul

performanei ncorporeaz ideile managementului prin obiective, ntruct ambele accentueaz

importana stabilirii obiectivelor i a revizuirii periodice a performanei n funcie de obiectiveleacceptate.

Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor

umane n general i a evalurii performanei n special, folosind obiectivele, performanele,

aprecierile si feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a inelege i a folosi la

maximum potenialul lor creator. Din acest punct de vedere, este deosebit de important i

rspunsul la urmatoarea ntrebare: ,,Cum trebuie subliniate aspectele negative din activitatea

unui angajat, discutnd n acelai timp cile de mbuntire?

Aceasta nseamn c managementul performanei presupune, n primul rnd, stabilirea unei

nelegeri sau a unui acord asupra obiectivelor i nevoilor de dezvoltare, asupra performanei i

necesitaii evalurii permanente a acestora, precum i asupra sprijinului acordat prin consiliere.

Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile formale i informale

adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru creterea eficienei i eficacitaii

individuale i organizaionale. .[C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]

Condiii de funcionare a procesului

Acceptarea si susinerea acestui sistem de ctre managementul companiei

ncurajarea aprecierilor cu privire la realizarile profesionale

8


9/79

Prezentarea si mediatizarea scopului pozitiv, constructiv si orientat spre viitor al acestui

sistem, tuturor angajatilor

Alocarea resurselor necesare implementarii acestui sistem, satisfacerii nevoilor de

instruire, recompense

Pregtirea corespunztoare a managerilor in vederea folosirii cat mai corecte a metodelorsi tehnicilor de utilizare

Avantaje si limite ale procesului

Procesul de management al performantei are o serie ntreaga de avantaje si limite n aplicare.

Avantaje:

Permite planificarea riguroasa a activitaii

Reprezint o puternic prghie motivaional pentru angajai Perceperea la nivel individual , a performanei ca o valoare susinut de organizaie

Stimularea sentimentului de responsabilitate al angajailor

Gradul ridicat de obiectivitate a rezultatelor

Promovarea unui sistem meritocratic

Dezvoltarea abilitilor de munc n echip

mbuntirea comunicrii organizaionale

Limite:

Apariia fenomenului de rezisten la schimbare

Implicare emoional ridicat a personalului companiei

Reuita unu sistem este condiionat de gradul de agreere i implicare de la nivelul

fiecrui angajat

Perioad relativ lung de desfurare

Erorile de evaluare

1.2 Evaluarea performanei - component de baz a sistemului managementului

performanei

9


10/79

Managementul performanei reprezinta o modalitate de a obine rezultate individuale, de grup i

organizaionale mult mai bune prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru unitar i

convenit al obiectivelor planificate i al cerinelor privind competenele i standardele stabilite n

prealabil. [ A Manolescu,2001:396]

Abordarea evalurii performanei ca parte component a sistemului managementului

performanei presupune luarea n considerare a urmtoarelor probleme poteniale:

necesitatea crerii unei culturi a performaneipentru a se preveni riscul ncurajrii

performanelor individuale n detrimentul performanelor organizaionale;

implicarea managerilor de nivel superior n procesul de evaluare pentru a se satisface

att necesitaile individuale, ct i cele organizaionale, pentru ca acestea s fie ct

mai adecvate cerinelor locale n general sau nivelurilor inferioare n special; aceastacu att mai mult, cu ct, dup cum au constatat unii specialiti n domeniu, ca de

exemplu, Sam Deep i Lyle Sussman, dac managerii de nivel superior nu iau n

serios activitatea de evaluare a performanelor, nu o vor face nici ceilali;

influena managementului performanei asupra rolului evalurii acesteia prin

funcionarea corespunztoare a feed-back-ului, ceea ce nseamn c n cadrul

managementului performanei scopurile strategice ale organizaiei i implicaiile

acestora la nivel individual pot fi influenate i modificate. n acest sens, este multmai important s se neleaga obiectivele reale dect s se accepte cele impuse.

Prin urmare, evaluarea performanei are un rol central i constituie un element important sau o

componenta de baz a sistemului managementului performanei, cu atat mai mult cu ct mijlocul

prin care obiectivele organizaionale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea

performanei. De asemenea din perspectiva unei asemenea abordri, evaluarea performanei are

un numr nsemnat din caracteristicile sistemului de management al performanei.

1.3 Evaluarea performanelor - proces de motivare i dezvoltare

Este greu de imaginat din punct de vedere strategic un sistem de resurse umane mai important

dect evaluarea performanelor. Modul n care se realizeaz evaluarea i feed-back-ul furnizat de

10


11/79

aceasta i pun amprenta puternic asupra climatului i culturii organizaionale. Evaluarea

performanelor este un mecanism de control care asigur nu numai feed-back membrilor

organizaiei dar i informanii privind modul n care progreseaz lucrurile n organizaie. n acest

fel managerii vor ti dac angajaii se ndreapt n direcia corect sau greit i n ce msur

ating standardele dorite.

Evaluarea performanelor este de asemenea un mecanism de consolidare a valorilor i culturii

organizaionale. Organizaiile care se pronun pentru dezvoltarea propriilor angajai au nevoie s

tie n ce msur mprtesc managerii de la toate nivelurile aceast valoare. Dac managerii se

fac responsabili de dezvoltare subordonailor i evaluarea lor se face i n funcie de acest criteriu

este mult mai probabil ca problema dezvoltrii s devin valoroas i n percepia lor. n

organizaiile unde orientarea spre echip este un element al culturii organizaionale, accentul vacdea pe munca n echip, managementul echipelor i cultivarea relaiilor de ncredere printre

membri.

Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n

care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat,

comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor.[ A. Rotaru& A.

Prodan, 1998:195]

Abordnd evaluarea performanelor se nate ntrebarea ce nelegem prin performan? Putem

vorbi oare de performan n cazul unui manager care dei depune eforturi mari nu reuete s

ating scopul stabilit? Sau nseamn performana activitatea unui reprezentant de vnzri care a

obinut relativ uor o comand att de mare nct s asigure activitatea pentru un an ntreg pentru

toat organizaia? Ce putem spune despre performana unui inginer-cercettor care de-a lungul

anului a ntrziat la toate consftuirile, n schimb a contribuit cu idei srtrlucite la realizarea

proiectelor unor noi produse? Sau cum a muncit acel manager care a descoperit i sprijinit un

foarte talentat coleg tnr, care dup un timp a devenit indispensabil organizaiei? Performana

este dat de calitatea adaptrii acesteia la condiiile de mediu. Performana individual a fiecrui

angajat depinde de efortul depus i contribuia adus de acesta, de capacitatea lui de a executa

ceea ce i se cere, precum i de percepia pe care o are despre locul i rolul lui n cadrul

organizaiei.

Apreciera performanelor salariaior este prima etap a progaramului de dezvoltare a carierei.Aceasta reprezint o evaluare a angajatului din punct de vedere al nivelului actual i mai ales de

11


12/79

perspectiv al performanei pentru a permite managerului s ia decizii ct mai obiective n ceea

ce privete mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea transferrile sau uneori

concedierile. De asemenea aceast activitate ajut unitatea s monitorizeze activitile de selecie,

training i dezvoltare a angajailor. De exemplu dac un numr de angajai au frecvent

performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmeiva tebui revizuit sau sunt necesare n scopul mbuntirii performanelor programe de training.

O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel aprecierea

presupune informarea angajatului despre punctele sale tari sau slabe i sugerarea nevoilor de

modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor.

Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i

pe manager s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc.

Evaluarea performanelor are un caracter motivator mai ales la nivel individual [G. A. Cole

2000:330]. Ea poate evidenia potenialul de performan care st la baza planificrii carierei

angajatului.

Responsabilitatea desfurrii activitii de evaluare a performanelor revine compartimentului de

resurse umane i tutor cadrelor de conducere din organizaie, ale cror eforturi trebuie

coordonate n acest sens. n general atribuiile compartimentului de resurse umane n ceea ce

privete aprecierea salariailor se refer la:

proiectarea, meninerea i actualizarea sistemului de evaluare a performanelor i

selectarea metodelor ce vor fi folosite na cest scop

instruirea i pregtirea celor ce realizeaz evaluarea

monitorizarea desfurrii activitii de evaluare

reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat

Responsabilitatea managerilor n legtur cu aceast activitate const n:

evaluarea modului de evaluare a performanelor

completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse

umane

analiza i discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii.

12


13/79

Evaluarea performanelor i propune msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i

profesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii:[ A. Rotaru& A. Prodan, 1998:197]

Criterii umane: - calitatea relaiilor umane

- motivarea

- aptitudinea pentru comunicare- capacitatea de leadership

Criterii profesionale:- competena

- spiritul de iniiativ

- creativitatea

- capacitatea organizatoric i de decizie

n evoluia sistemelor de evaluare putem evidenia modificri eseniale:Tab 1.1 Evoluia sistemelor de evaluare

n trecut n prezentProces: implicit Proces: explicitScop: sanciune Scop: motivareOrientare exclusiv asupra trecutului Orientare pregnant spre viitorEvaluatorii nu dispun de o formare

Special

Managerii dispun de pregtire n domeniul evalurii

Criterii standard de referin Extinderea sistemului de tip bilanul anual de

activitateProces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semntur comun,

existena dreptului de rspuns i a procedurilor de

apel)Sursa: Alecsandrina Deaconu,Factorul Uman i Performanele Organizaiei, ASE

Bucureti, 2001, pg 12

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale din domeniu, evaluarea resurselor

umane presupune trei activiti distincte: [ A. Manolescu,2001 :390]

Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane

Evaluarea comportamentului

Evaluarea performanelor

a) Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane se

realizeaz pe baza unor trsturi personale ale acesteia, care pot fi contestate cu uurin i de

aceeea validitatea rezultatelor este pus sub semnul ntrebrii. Dei punctul de plecare l

13


14/79

constituie aprecierile sau realizrile anterioare, respectiv performana trecut, evaluarea este

orientat nspre viitor. Aceast activitate genereaz o serie de probleme, deoarece unele

incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderrii multor aspecte ale evalurilor i

promovrilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrns de oportuniti poate da natere

unor sperane false sau nerealiste.b) Evaluarea comportamentului are n vedere evaluarea acelor manifestri de comportament

care sunt legate de caracteristicile de performan. Se estimeaz gradul n care un angajat se

integreaz n specificul unui post, comportndu-se n modul cerut de acesta. Aceast activitate se

dovedete util dac se are n vedere faptul c feed-back-ul informeaz angajaii n legtur cu

schimbrile care se impun n comportamentul lor pentru a-i mbunti performanele.

c) Evaluarea performanelor are n vedere n primul rnd evaluarea rezultatelor obinute,

exprimate difereniat pe posturi n funcie de specificul acestora. Cu toate c aceast evaluare estepreponderent, n cazul unor categorii profesionale se efectueaz cu dificultate, iar rezultatele

care constituie baza evalurii nu sunt ntotdeauna sub controlul organizaiei.

Dac primele dou activiti de evaluare se folosesc pentru selecia i orientarea cairerei

profesionale, cea de-a treia vizeaz n mod direct rezultatele obinute, reflectnd n mod special

calitatea activitilor anterioare.

Capitolul II. Procedura de evaluare a performanelor

profesionale

2.1 Evaluarea formal versus evaluarea informal

Evaluarea performantelor este determinat de necesitai de recrutare, selecie promoavare,

remunerare sau chiar de concediere si de disponibilizare a angajailor i se realizeaz indiferent

14


15/79

dac exist sau nu un program formal de evaluare. Astfel n cadrul organizaiilor activitatea de

evaluare a performanelor se realizeaz att n sistem formal ct i n sistem informal.

Evaluarea formal (convenional).[C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002] Pentru ca un sistem

de evaluare a performanelor s furnizeze informaii ct mai concrete, corecte i precise seimpune adoptare unui program formal de evaluare bazat pe existena unei metodologii oficiale,

aplicat uniform. Angajaii trebuie s tie de cine, cnd i ct de frecvent sunt evaluai i de

asemenea s cunoasc criteriile i standardele de performan. Astfel reaciile de adversitate sau

de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendina de a impregna evalurii subiectivismul

este mult diminuat. De regul, managerul respectiv eful ierarhic, asistat de un specialist n

resurse umane evalueaza angajaii o data sau de doua ori pe an pe baza metodelor stabilite n

cadrul comparimentului de resurse umane.

Aprecierea formal(sistematica) se realizeaz atunci cnd contactul ntre manager i subordonat

este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta observaiile i aprecierile managerilor asupra

performanelor subordonailor si directi.

Avantajul unui astfel de sistem const n faptul c se aplic ntr-un mod sistematic i planificat,

periodic i uniform n toate cazurile. Pentru c sistemul formal este bazat pe existena unei

metodologii, este mult mai deschis controlului i faciliteaza susinerea deciziilor de personal fiind

astfel mai obiectiv dect sistemul informal. Consemnarea performanelor i a observaiilor se

face n scris astfel ncat managerii sau superiorii pot compara evalurile de performan ale

subordonailor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifca consistena acestora.

Evaluarea informal (neconventional) este rezultatul relaiilor cotidiene dintre manageri sau

superiori si subordonai, oferind posibilitatea celor din urma sa-si formeze unele impresii despre

comportamentul, rezultatele si meritele angajaiilor bazndu-se att pe intuiie ct si pe dovezi

concrete ale activitaii acestora. Se realizeaz ori de cte ori este nevoie, prin observaii,

conversaii despre diferite probleme sau dificultai si modul n care acestea ar putea fi rezolvate

n timp fr a discuta in detaliu despre criteriile de baz n funcie de care se prezinta

calificativele. [C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]

Proiectarea i administrarea unui sistem informal de evaluare are urmatoarele avantaje: necesit

un timp mai redus n comparaie cu programul formal de evaluare i totodata se poate aplica fr

intreruperea activitailor persoanelor evaluate. In munca pe care o intreprind angajatii au nevoie

15


16/79

de feed-back-uri din partea conducerii care sa le arate c rezultatele le sunt apreciate i

realizarile recunoscute. Astfel vor fi mult mai motivai n munca lor vor ncerca s

mbunataeasc unele aspecte si vor avea mai mult ncredere in capacitatile lor.

Dezavantajul principal al evaluarii informale [C. Osoian-Note de curs] l constituie gradul destulde mare de subiectivism din partea evaluatorilor, pentru c nu exista niste criterii si standarde de

performant formale, care sa fie cunoscute att de evaluatori ct si de cei evaluai.

Evaluarea informal este frecvent i mai uor de aplicat n cadrul organizaiilor mici, unde efii

ierarhici i apreciaz subalternii pe baza observaiilor i impresiilor cumulate ntr-un anumit

interval de timp.

Procesul de apreciere a performantelor poate fi folositor att pentru organizaie ct i pentru

angajai.Organizaia poate avea astfel la dispozitie o evaluare asupra calitii si capacitii lor de

a obine performanele stabilite.

La ntrebarea care dintre cele doua tipuri de evaluri este mai potrivit ntr-o organizaie? nu se

poate da un raspuns tranant. Multe organizaii mari acord o importan deosebit evaluarii

formale far a o elimina ntru totul pe cea informal care este util pentru un feedback

corespunzator i mai frecvent privind performana fiecarui angajat. De aceea cele doua sisteme

de evaluare trebuie s se desfoare n paralel, s se completeze reciproc i n nici un caz unul nu

trebuie s ia locul celuilalt.

2.2. Obiectivele evalurii

Obiectivele reprezint acele inte care proiecteaz in viitor activitatea firmei si a indivizilor.

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasc

i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind:productivitate-evaluarea

performanei-recompens.

Pentru o organizaie este esenial ca obiectivele evalurii performanelor s fie precis definite, s

se neleag gradul lor de complexitate i nivelul de dificultate, s se realizeze pe o baz ct mai

16


17/79

legal astfel nct s protejeze att organizaia dar i angajaii acesteia. Cele mai importante

obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele: [C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]

desfurarea corespunzatoare a unor activiti din domeniul resurselor umane i

justificarea deciziilor cu caracter administrativ, ca de exemplu: promovri, transferuri,

retrogadri, concedieri, sau disponibilizri de personal; evaluarea performanelorresurselor umane permite elaborarea unor decizii manageriale raionale n legatur cu

activitile respective precum i desfurarea corect a acestora;

concordana performanelor si contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele

ntreprinderii. Recompensarea angajaiilor trebuie s fie perceput ca echitabil i

intrinsec pentru c evaluarea rezultatelor trebuie s duc la recunoaterea eforturilor

depuse. n unele firme n urma evalurii performanelor se determin sistemele de

salarizare sau stimulentele si recompensele. De aceea ntr-o organizaie performana slabtrebuie eliminat, iar performana nalt apreciat i recompensat;

furnizarea ctre angajai a unor informaii folositoare despre modul n care i desfoar

munca i despre propria lor dezvoltare. Feedback-ul este foarte important pentru c

determin mbuntirea performanelor i adoptarea unui nou comportament individual i

organizaional. Angajaiilor trebuie s li se aduc la cunostin gradul n care i-au

realizat sarcinile , progresele pe care le-au nregistrat;

posibilitatea fiecrui angajat de a cunoaste ansele de evolutie in funcie de performaneleproprii si de obiectivele organizaiei

determinarea nevoilor de instruire i dezvoltare a personalului i evaluarea rezultatelor

programelor de pregtire. Un sistem adecvat de evaluare poate determina necesitile

individuale de pregtire i perfecionare ale angajailor, semnalnd punctele slabe sau

potenialul angajailor. De asemenea permite stabilirea capacitilor i aptitudinilor

necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan.

De exemplu un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-

un program de dezvoltare care s-i ofere pregtire necesar promovrii intr-un post de nivel

superior;

discutarea obiectivelor de carier i a planurilor pe termen lung ale angajailor. evaluarea

performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecarui angajat in funcie de

propriile performane i de obiectivele organizaionale;

creterea motivaiei pentru munc a angajailor. Existena unui program de evaluare a

performanelor are un efect motivaional, determinnd un comportament pozitiv care

ncurajeaz iniiativa, simul responsabilitii, competiia i stimuleaz efortul pentru

performane ct mai mari n munc;

17


18/79

mbuntirea relaiei i a comunicrii dintre manageri sau superiori i subordonai.

Chiar dac unele obiective ale evalurii performanelor sunt mai importante n luarea unor decizii

n domeniul managementului resurselor umane, iar altele prezint o mai mare importan pentru

individ i dezvoltarea lui ulterioar, este esenial s existe o condiionare reciproc ntreobiectivele organizaiei i cele individuale.

2.3 Stabilirea standardelor i a criteriilor de performana

Standardele reprezint nivelul dorit al performanelor, permind evidenierea gradului n care au

fost realizate sarcinile, ndeplinite activitile.

Pe baza informaiilor obinute din analiza posturilor i a criteriilor de performana, care

ntodeauna trebuie puse in relaie cu standardele de performan sunt dezvoltate nivele de

performan cotate ca fiind acceptabile sau inacceptabile. Standardele de performan descriu

ceea ce un angajat trebuie sa produc sau s realizeze prin desfurarea unei activitai specifice,

respectiv fie sa vizeze obinerea unui rezultat concret precum cantitatea de produse sau calitatea

acestora, fie un anumit comprtament al angajatului de exemplu disciplina, abilitiile de

comunicare sau organizare, relaiile cu ceilali angajai.

Standardele de performa stabilesc ce anume trebuie s fac un angajat ct de bine sau ct de

mult i pna cnd. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori:[R.

Mathis&C.Nica,1997-166]

cantitate - ct de mult

calitate - ct de bine sau de complet

cost - care va fi cheltuiala implicat

timp - cnd va fi realizat obievtivul

utilizarea resurselor - ce materiale/echipamente vor fi folosite

mod de realizare - cum vor fi realizate activitile

De pe urma unei evaluri realiste, msurabile i bine nelese, beneficiaz att organizaia ct i

salariatul. Standardele de performan sunt stabilite nainte de nceperea activitii pentru c

18


19/79

fiecare angajat trebuie s tie clar ce se ateapt de la el i ce presupune fiecare calificativ folosit

n evaluare.

n general sunt folosite cinci calificative:[R. Mathis&C. Nica, 1997:168]

Foarte bun sau excepional n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personaluluiacest salariat se situeaz la un nivel superior, in fruntea listei angajaiilor evaluai.

Bun performanele acestui angajat se situeaza in limitele superioare ale standardelor i

ale performanelor realizate de ceilali angajai.

Satisfctor - performanele angajatului sunt la un nivel minim al standardelor sau puin

deasupra lor;acesta este nivelul minim ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin

competenti

Slab performana angajatului este sub limita minima necesar, existand posibilitateaimbunatatirii performantelor intr-un viitor apropiat

Foarte slab - performanele acestui angajat sunt cu mult sub standardele stabilite. n acest

caz se pune problema daca persoana respectiv i mai poate mbuntii performanele

ntr-un viitor apropiat sau dac mai poate fi meninut pe acel post.

n funcie de standardele de performan se stabilete nivelul de competen al angajatului.

Deoarece practic este imposibil evaluarea ntregii contribuii a unui angajat n mdeplinireaobiectivelor organizaiei, se stabilesc o serie de criterii de evaluare n concordan cu obiectivele

urmrite. Aceste criterii vizeaz rezultatele i evenimentele trecute sau potenialul de viitor.

Obiectivele au cteva trsturi care le permit s fie aplicate ct mai eficient[C. Osoian,L. Ilies, A.

Petelean, 2002]

msurabile i uor de observat

folosirea unui numr limitat de criterii pentru o mai mare relevan

clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evauator ct i de cei evaluai

precis formulate, s nu presupun generaliti

aplicabile tuturor angajaiilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i

desfoar activitatea n condiii comparabile.

19


20/79

Printre criteriile de evaluare eseniale putem meniona:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament, trsturi de personalitate)

competena pentru exerciatrea atribuiilor postului

flexibilitate i adaptabilitate pe post i n cadrul organizaiei

cunotiine profesionale

spiritul de echip

interesul i preocuparea pentru resursele alocate postului

creativitate i inovare

Dintre toate acestea, cele mai frecvente criterii sunt cele referitoare la caracterizrile personale,

care asigur posibilitatea ndeplinirii cu succes a sarcinilor de serviciu. Este de la sine neles c

aceste criterii trebuie analizate i cntrite ct mai precis pentru a se determina importana lor n

ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor postului ocupat de persoana respectiv. Aa cum am

amintit mai devreme, n stabilirea acestora se ine cont i de obievtivele procesului de evaluare.

De exemplu atunci cnd se urmrete remunerarea dup merit se stabilesc acele criterii care

reflect rezultatele muncii angajaiilor, n schimb pentru promovarea unei persoane sau stabilirea

planului de carier, pe lng rezultatele muncii trebuie identificat i potenialul viitor al

angajatului respectiv pe baza unor criterii bazate pe comportament.

2.4 Stabilirea metodelor si tehnicilor de evaluare a performanelor

Pentru evaluarea performanelor angajailor sunt cunoscute o multitudine de metode de evaluare

care pot fi grupate in dou categorii:

1. Metode orientate ctre comportament

2. Metode orientate ctre rezultate care evideniaz rezultatele comportamentului

angajatului

20


21/79

n cadrul metodelor comportamentale, angajaii pot fi evaluai pe baza unor standarde de

performan (Metode absolute) sau pot fi evaluai relativ unii fa de alii (Metode comparative).

Metodele absolute includ:[A. Rotaru&A. Prodan,1998:197]

Scale de evaluare

Liste de control

Alegerea fortat

Metoda incidentului critic

Eseul scris

Testele de personalitate

Metodele comparative includ:

Compararea simpl sau ierarhizarea

Compararea pe perechi

Compararea prin distribuie forat

n cadrul metodei orientate spre rezultate amintim Managementul prin obiective (MBO).

Scalele de evaluare

n cadrul acestei metode scala de evaluare grafic are cea mai mare aplicabilitate n firme

datorit simplitii ei, pentru c este uor de conceput i de folosit i necesit puin timp pentru a

fi elaborat. Aceast metod const n faptul c pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de

calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaz niveluri de performan de la polul

dorit la cel nedorit sau de le calificativul foarte bun la satisfctor.Evaluatorul are astfel

posibilitatea s marcheze pe acest segment, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine

angajatul sau caraterisica evaluat.

Scalele de evaluare grafice au urmtoarele avantaje:

includ mai multe caracteristici ale performanei

scorurile angajailor pot fi comparate

metoda este acceptat de evaluatori

Cu toate avantajele metodei, acasta poate duce uneori la rezultate eronate, deoarece scalele de

evaluare grafice nu permit o definire suficient de precis a nivelurilor de performan ale

caracteristicilor avute n vedere i nu previn suficient apariia erorilor de evaluare . De asemenea

calificativele descripive folosite pe scara de evaluare pot avea nelesuri diferite pentru

evaluatori. Factori precum iniiativa i cooperarea pot fi nelei de ctre evaluatori n diferite

21


22/79

moduri mai ales atunci cnd sunt raportai la calificative de genul deosebit, mediu, slab. De aceea

exist riscul ca scara de evaluare s nu fie bine proiectat.

Listele de control (checklists)

Conform acestei metode managerii au la dispoziie o list cu caracteristici i sau comportamente

specifice unui anumit post pe baza creia realizeaz o coresponden ntre acestea i

performanele angajatului. Lista este elaborat in aa fel nct afirmailor i calificativelor s le

corespund anumite valori sau grade de importan stabilite de experi care s permit

descoperirea acelor caracteristici tipice ale unui angajat, precum i a situaie n care acesta se

gsete. De obicei valorile nu sunt cunoscute de cel care realizeaz n mod direct evaluarea.

Exemple de ntrebri incluse n lista de control: [A. Rotaru& A. Prodan,1998:204] Termin munca la termen?

Accept s lucreze ore suplimentare?

Este cooperant?

Accepta observaiile critice?

Face eforturi pentru mbuntirea performanelor?

Posibilitile de utilizare a listelor de verificare a caracteristicilor sunt totui limitate pentru c nu

n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, calificativele legate de post pot avea sensuri

diferite pentru evaluatori sau datorit faptului c acetia nu acord valori fiecrui factor.

Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.

Alegerea fortat

Aceast metod este o variant mai complex a listei de control. Evaluatorul este solicitat s

rspund la dou din patru intrebri:una n care angajatul estecel mai bun i una n care

angajatul este:cel mai puin bun; ntrebrile sunt o mixtur de aspecte pozitive i negative.

Intenia de a elimina sau reduce ct mai multe inclinaii personale ale evaluatorului.

Dificultatea construirii i validrii ntrebrilor este limitarea major a metodei, n special pentru

organizaii relativ mici.Un exemplu pentru o astfel de ntrebare dintr-un chestionar al metodei

se poate prezenta astfel: [A. Rotaru& A. Prodan,1998:205]

A. Rar risipeste/pierde timp

22


23/79

B. Confortabil cu alii

C. Nu reuete s planifice naite

D. Invaa repede concepte

Se cere ca evaluatorul s aleag aspectele care descriu mai aproape i mai exact persoanaevaluat plasnd litera M(most=cel mai mult) i L (least=cel mai puin)

Metoda incidentelor critice

Aceast metod de evaluare permite managerului s nregistreze permanent toate elementele

extreme de comportament privind aspectele favorabile sau nefavorabile ale sarcinilor de munc

ale angajailor. Evenimentele neateptate de comportament i performan sunt nregistratepentru fiecare angajat ct mai curnd posibil dup ce au avut loc pentru ntreaga perioad de

evaluare. Aplicarea ct mai corect a acestei metode presupune definirea clar a situailor care

pot constitui un incident critic evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un

evaluator la altul. Exist i unele incoveniente.

Metoda incidentelor critice consum mult din timpul managerilor care trebuie s-i noteze zilnic

remarcile lor cu privire la subiecii evaluai, iar n unele cazuri poate avea efecte pe plan

psihologic, angajaii fiind ngrijorai de consemnrile respective care n mintea lor capt

semnificaia unei liste negre. [C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]

n concluzie aceast metod nu trebuie s fie un sistem distinct de evaluare ntr-o firm, ea poate

fi folosit mpreun cu alte metode pentru a ajuta evaluatorul s justifice motivele pentru care un

angajat a fost evaluat ntr-un anumit fel.

Eseul scris - free form appraisal

Constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare care const ntr-o relatare scris sau o

decriere liber, literar, sau original a potenialului sau performanelor anterioare ale unui

angajat, apunctelor forte i a punctelor slabe ale acestuia precum i a sugestiilor de mbuntire a

performanelor[A Manolescu, 2002:434]. Intenia acestei metode este de a evita restricionarea

evaluatorului cum se ntmpl n cazul altor metode. Dezavantajul const n faptul c, n cea mai

mare msur calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde i puncta

aspectele eseniale, de asemenea metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a

23


24/79

cuantifica sau exprima numeric performanele. Concluziile vizeaz o perioad mai ndelungat,

metoda nefiind adecvat pentru cuantificarea performanelor la anumite momente.

Testele de personalitate

Testele de personalitate sau performan sunt folosite n corelaie cu celelalte metode i tehnici,

la selecia resurselor umane, pentru evaluarea posibilitilor de promovare a personalului sau la

identificarea necesitilor de perfecionare ale acestuia.

Teste de personalitate cu larg aplicabilitate: [R. Mathis, P Nica, A Rusu,1997:185]

1. MMPI ( Minnesota Multiphasic personality Inventory) este aplicat cu succes n

evaluarea managerilor din firmele nord-americane i vest-europene i este apreciat de ctrespecialiti ca fiind cel mai bun i mai complet test de personalitate.

2. MMQ ( Mandsley Medical Questionnaire) se aplic la ocupare posturilor care

necesit contactul permanent cu publicul, permind sesizarea tendinelor nevrotice ale

candidailor.

3. MPI ( Mandsley personality Inventory) este utilizat n evaluarea i selectarea

personalului din sistemul bancar, dpistnd tendinele de comportament nevrotic.

4. RPFT ( Rosenzweig Picture Frustation Test) esta aplicat pentru a evalua reaciile la

stresul emoional i de aceea e folosit la selectarea persoanelor care ocup posturi pentru care

rezistena la stres este esenial.

5.Testul Luscher[R. Mathis&C.Nica,1997:185] avnd la baz un sistem de alegere a

culorilor, permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalitii. Este aplicat la

evaluarea secretarelor, precum i a altor persoane care lucreaz n permanen cu publicul.

Obine unor rezultate semnificative atunci cnd se aplic testele de personalitate,presupune

nlturarea factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau interpretarea greit a rezultatelor.

De asemenea o mare importan trebuie acordat i strii psihice n care se afl subiectul

impactul unor drame ale vieii cotidiene, condiiile de adaptabilitate la testare caracterul,

personalitatea, originea socio- cultural, reacia la reuite i eecuri, ambiana, atitudinea celor

care evalueaz i ncrederea subieciilor n corectitudinea evalurii.

Compararea simpl sau ierarhizarea

Metoda const n ordonarea angajailor n sens descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai

slab, de la cel mai competitiv la cel mai puin competitiv, avndu-se n vedere un anumit criteriu

24


25/79

sau performanele obinute. [R. Mathis&C.Nica,1997:186] Dei metoda este uor de explicat, de

neles i de folosit, este mai puin costisitoare i este accept cu uurin att de evaluatori, ct i

de cei evaluai, prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai

este considerat ca fiind egal ceea ce nu corespunde realitii. De exemplu poate exista o

diferen mic de performan ntre angajaii de pe locurile 2 i 3, dar o diferen mult mai marentre cei de pe poziiile 3 i 4. O asemenea dificultate poate fi depit printr-o extensie n sensul

acordrii unor puncte care s indice mrimea diferenelor de performane ntre angajaii plasai pe

diferite poziii.

De asemenea ierarhizarea mai poate fi influenat de valoarea grupului din care fac parte

angajaii, de eventuale prejudeci, simpatii sau atipatii ale evaluatorilor sau de folosirea unor

standarde de performan variabile. Este posibil ca persoana clasat pe ultimul loc n cadrul unuigrup s aib performane dup care ar putea fi clasat pe primul/ primele locuri n alt grup

similar. Ne confruntm n acest caz cu eroarea de contrast care rezult din compararea

persoanelor ntre ele i nu cu cerinele posturilor sau cu standardele de performan.

Diminuarea unor astfel de influene sau chiar eliminarea lor poate fi realizat prin folosirea

acestei metode n corelare cu alte metode de evaluare a performanelor sau prin utilizarea scalelor

de intervale care indic i cantitativ distana dintre doi indivizi. Evitarea unor situaii n care

managerul ar considera toi salariaii ca fiind de excepie sau egali ca performan se realizeaz

prin efectuarea clasificrii att de managerii direci ct i de ctre superiorii acestora.

Compararea pe perechi

Potrivit acestei metode, evaluatorul compar pe fiecare angajat cu un altul stabilind performana

superioar din fiecare pereche , iar apoi cei apreciai ca fiind cei mai buni sunt comparai ntre ei,

pn se ajunge la o anumit ierarhizare. Este considerat o metod precis i eficient care

permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat n comparaie cu alte metode.

Dificultatea intervine cnd numrul angajailor este mare ceea ce conduce i la un numr mare al

combinaiilor posibile.

Compararea prin distribuie forat

25


26/79

Distribuia este forat n sensul c oblig evaluatorul s ncadreze angajaii n cele cinci zone de

performan exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi dup o pondere care urmeaz distribuia

normal a curbei lui Gauss (fig 2.1).

Dezavantajul metodei const n faptul c eful direct poate avea deseori reineri n a plasa unangajat pe prima sau ultima poziie a listei. [R. Mathis&C.Nica,1997:188]O alt dificultate apare

cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup inferior fa de alt

persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea n cazul grupurilor mici de salariai nu

sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii a performanelor, iar managerul poate fi

forat s fac distincii care n realitate s nu existe ntre angajai.

n concluzie prin metodele comparative de evaluare angajaii vd procesul de evaluare ca oameninare, ca un joc cu sum zero, iar n mintea lor percepia este c trebuie s existe un

ctigtor i un nectigtor.

Fig 2.1 Curba distribuiei normale a angajailor n funcie de performane

Sursa: R. Mathis, P Nica, A Rusu , Evaluarea Performanelor Resurselor Umane, Editura

Economic, Bucureti 1997, pg 184

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

26


27/79

Managementul prin obiective este o metod de evaluare foarte rspndit, care accentueaz

necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute i creterea motivrii

angajailor. De aceea metoda este cunoscut i sub denumirea evaluarea prin rezultate. [A

Manolescu, 2001:435].

Conform acestei metode este respins ideea potrivit creia managerii trebuie s evalueze numai

trsturile de personalitate ale subordonailor lor, pentru c astfel de aprecieri sau judeci nu pot

fi ntotdeauna justificate, creeaz tensiuni ntre evaluatori i evaluai i implic din partea

managerilor un rol pentru care acetia nu sunt ntotdeauna destul de pregtii i nzestrai.

Managementul prin obiective specific obiectivele i performanele pe care angajatul trebuie s leating ntr-o anumit perioad. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din

obiectivele i scopurile organizaiei, adaptate la diferite nivele ierarhice i funcii. Pentru a fi

eficient metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze

angajailor ce trebuie s fac i cum trebuie s procedeze. Mai mult sistemul de conducere prin

obiective poate fi utilizat i pentru aprecierea performanelor managerilor.

n aplicarea metodei de management prin obiective se urmresc urmtoarele elemente cheie [A

Manolescu, 2001:438]:

dac un angajat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor va rezulta un nivel

mai nalt de angajare i motivare respectiv performane superioare; totodat se

ncurajeaz inovaia i creativitatea acestuia pentru c are libertatea s decid asupra

modalitii de realizare a obiectivelor.

dac unui angajat i este clar i precis definit ce trebuie ndeplinit, el va nelege mai bine

ce se ateapt de la el, obinnd rezultatele dorite. Ambiguitatea i confuzia pot s apar

cnd un superior stabilete obiective pentru o persoan fr consultarea n prealabil a

acesteia, rezultnd astfel performane mai slabe.

obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile, iar rezultatele ateptate clar definite.

Sistemul de management prin obiective nu este potrivit evalurii angajailor din orice organizaie.

Posturile a cror flexibilitate este relativ redus nu sunt compatibile cu aceast metod de

exemplu, metoda nu va putea fi utllizat la evaluarea performanelor unui muncitor de pe linia de

asamblare pentru c responsabilitile acestuia au o flexibilitate limitat, standardele i

obiectivele profesionale fiind prestabilite. De asemenea ntr-un sistem de management autocratic

27


28/79

i rigid unde se pune un accent exagerat pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor,

aplicarea metodei este total inadecvat i va duce la rezultate nesatisfctoare, tocmai pentru c

ea pornete de la caracterul participativ i de la posibilitatea asigurrii dezvoltrii angajailor. n

schimb metoda este aplicat cu succes n cazul evalurii performanelor managerilor i

salariailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.

Cu toate acestea este foarte important ca fiecare angajat s-i stabileasc propriile obiective,

pentru c astfel va fi determinat s i dea rspunsuri la cteva ntrebri eseniale:

Sunt cunotiinele mele n progres?

Valorific i dezvolt eu contactele mele?

Care sunt prioritile mele n momentul de fa: rezolvarea problemelor, folosirea

eficient a timpului, negocierea?M respect ceilali oameni? Ce pot face pentru mbuntirea acestui aspect?

Cte din performanele sptmnale, lunare sau anuale coincid cu performanele trecute

din perioade similare?.

Dei aceast metod de evaluare contribuie la creterea responsabilitii fa de realizarea

obiectivelor, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la ncurajarea creativitii i la

corelarea mai strns a recompenselor cu rezultatele efectiv obinute, compararea performanelor

diferiilor angajai se realizeaz destul de greu, pentru c fiecare are obiective diferite i o

participare diferit la realizarea acestora.

2.5 Comunicarea rezultatelor

Pasul urmtor efecturii evalurilor este comunicarea i discutarea rezultatelor cu angajaii

pentru ca acetia s aib o nelegere clar a felului n care sunt vzui de superiorul imediat i s

cunoasc poziia pe care o ocup n cadrul organizaie. Comunicarea rezultatelor evalurii se face

prin intermediul interviului de apreciere, care prezint o bun ocazie de a dialoga i a nltura

eventualele nenelegeri de ambele pri, dar poate creea i o situaie mai delicat.

Comunicarea rezultatelor evaluarii reprezinta o buna ocazie de a dialoga, dar si un pericol, acesta

reprezentand o experienta emotionala pentru ambele parti deoarece mangerul trebuie sa

comunice atata parecieri aludative cat si critici constructive.

O preocupare major este cum s se accentueze aspectele pozitive i n ce lumin sau din ce

perspectiv s fie transmise aspectele negative ale performanelor angajatului n timp ce se dicut

28


29/79

posibilitile sale de mbuntire i dezvoltare. Dac interviul de apreciere este slab condus i

realizat de ctre manager se pot nate conflicte i resentimente care se vor reflecta n relaiile i

munca viitoare a angajatului. Chiar i aprecierile pozitive, dac nu sunt transmise ntr-un mod

abil pot s provoace reacii de adversitate sau contestare.

Cteva dintre posibilitile prin care managerul transmite o apreciere pozitiva privind rezultatul

evalurii unui angajat pot fi formulate astfel: Ai obinut un rezultat foarte bun, este exact ceea

ce ateptam de la tine. Ai obinut un rezultat foarte bun, m bucur c ai reuit acest lucru.

Ai obinut un rezultat foarte bun, nu a fi crezut niciodat c eti n stare de aa ceva. [R.

Mathis, P Nica, A Rusu,1997:196] Este evident c fiecare dintre cele trei modaliti de comunicare

ale aceluiai rezultat pozitiv va genera reacii diferite din partea angajailor. n primul caz

comunicarea performanei obinute este nsoit de o apreciere general privind capacitatea celuievaluat, n al doilea caz este remarcat strduina lui, iar n ultimul exemplu managerul se arat

surprins de rezultatul bun obinut de ctre un salariat pe care l consider ca fiind mediocru sau

slab i din partea cruia nu s-ar fi ateptat la aa ceva.

Avnd n vedere c modul de comunicare a rezultatelor poate afecta cariera viitoare a unui

salariat, managerul trebuie s fac acest lucru cu tact i abilitate i s aib suficiente argumente

de susinere a prerilor sale n faa celor evaluai, a efilor direci sau a specialitilor n resurse

umane. De exemplu unui salariat apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca

fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a

modificat sistemul de valori. De aceea n acest domeniu schimbrile trebuie s fie atent pregtite,

justificate i mediatizate astfel nct salariaii s aib rgazul modificrii comportamentului lor.

[C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]

n general cei care obin evaluri slabe consider c discuiile ar trebui s aib un caracter

confidenial, n timp ce angajaii care obin rezultate bune doresc ca acestea s fie fcute publice.

Rolul managerului este de a asista, a ncuraja, i de a-i ndruma pe angajai cum s-i

mbunteasc performanele. Fiind judector pe de o parte i consilier pe de alt parte,

managerul provoac deseori conflicte interne i confuzie. Cea mai simpl cale de evitare a

reaciei negative a angajailor este de a-i supraevalua, dar aceast supraevaluare nu este

stimulativ i limiteaz suportul motivaional al celor mai valoroi care se simt frustrai n raport

cu cei al cror efort este mai redus.

2.6 Feedback-ul interviului de evaluare

29


30/79

Rezultatele trebuie sa fie discutate cu angajaii astfel ca acestia s aib o inelegere clar a felului

n care ei sunt vazui de superiorul imediat i n organizaie[A.Rotaru&A. Prodan, 1998:214]

O preocupare major este cum s se accentueze aspectele pozitive si negative ale performanelorangajatului n timp ce se discut modalitaile de a realiza perfecionarile necesare.. Dac

interviul este slab realizat, pot rezulta resentimente si conflicte, care probabil se vor reflecta in

munca viitoare. De obicei, angajaii abordeaza interviul de apreciere cu unele preocupari. Ei simt

adesea c discuiile despre performane sunt foarte personale i importante pentru continuarea

succesului in funcie.

Pot apare unele preocupri i reacii la aprecierea performanelor, att din partea managerilor cti a angajailor.Asemenea preocupri se refer la corectitudinea, consistena i utilitatea

evalurilor.Managerii i subordonaii direci, adesea opun rezisten procesului de evaluare.

Rolul managerului este de a asista, ncuraja, pregti i ndruma pe subordonaii lor s-i

imbunateasc performanele. Totui, pe de o parte judector, iar pe de alt parte ndrumator i

consilier, pot produce anumite conflicte interne i unele confuzii pentru manager. Angajaii pot

vedea procesul de evaluare ca o ameninare i simte numai modul de a primi o apreciere mai

nalt, iar altcineva s primeasc o apreciere scazut.Aceast percepie este incurajat de

metodele comparative de evaluare.

30


31/79

Capitolul III. Evaluatorii - persoane cheie n procesul de evaluare

3.1 Evaluatorul

Persoana evaluatorului ocup un loc central n procesul evalurii performanelor umane.Dar

evaluatorii se deosebesc mult unii de alii n virtutea diferenelor individuale. Faptul c un

evaluator este tnr sau vrstnic, brbat sau femeie cu un anumit nivel de colarizare, constitue

tot attea surse care afecteaz procesul de apreciere.Putem grupa variabilele aparinnd

particularitilor psihologice ale evaluatorului i care este posibil s influeneze evaluarea n:

factori demografici, factori psihologici si factori profesionali [Horia D. Pitariu,200:122].

Factorii demografici

Sexul evaluatorului. Majoritatea cercetrilor au consemant c sexul evaluatorului afecteaz

descrierea comportamentului de supervizare, subiecii de gen feminin prezinta o nclinaie de a

nota mai favorabil anumite aspecte ale performanelor.

Vrsta evaluatorului. S-a constatat c evaluatorii mai tineri care dein funcii de conducere sunt

mai putin indulgeni n acordarea de note.Exist ns i prerea c vrsta evaluatorilor nu are niciun efect asupra acordrii notelor.

31


32/79

Nivelul educaional. Se pare c ar exist un efect semnificativ al colarizrii asupra procesului

de evaluare, dar fr s se dein o importan practic evident.

Factori psihologici

Variabilele de personalitate. Evaluatorii care nu au ncredere n ei sunt mai puin indulgeni n

evaluarea subordonailor, fa de evaluatorii ncrezatori n propriile posibiliti; evaluatorii cu o

cot ridicat de anxietate tind sa utilizeze mai mult notele extreme ale scalei de notare;

evaluatorii mai distantai fa de grupul notat sunt mai critici i negativiti n notri.

Variabilele cognitive. Schneider(1977) consider c complexitatea cognitiv a evaluatorilorpoate influena evaluarea. El ntelege prin complexitatea cognitiv gradul poate poseda

capacitatea sa perceap comportamentul ntr-o manier multidimensional din punct de vedere

psihologic.Un individ care posed o astfel de calitate este capabil de o activitate mai difereniat

de percepere , stocare i reactualizare a informaiilor.Efectul de halo este i el mult diminuat ,

cand se lucreaz cu ancore comportamentale i cu scale de evaluare.

Factori profesionali

Insuirile profesionale ale evaluatorului. S-a constatat c evaluatorii cu o experient

profesional mai mare sunt mai fideli n notare sau ca o experien care depete 4 ani, ca i

cadru de conducere duce la mai mult indulgen n notare dect lipsa de experien.O experien

mai mare nseamn o cunoatere mai apropiat a cerinelor profesionale ale unui loc de munc,

dar i a deintorului acesteia, a modului n care persoana evaluat se ncadreaz n sarcinile

profesionale.

Poziia evaluatorului. O problem pe care nu o putem ocoli este aceea a diferenelor n evaluare,

obinute de la evaluatori fa de persoana celui evaluat(ef, coleg, el nsui sau subordonat). In

general s-a constatat c exist unele diferene.efii sunt mai exigeni n notare dect colegii celui

evaluat, dar ntre notrile sefilor apare un acord mai mare dect ntre cele ale colegilor.Mai multe

cercetari au subliniat c criteriile de evaluare ale colegilor i efilor sunt in general diferite.Unele

studii arata ca autoevaluarile sunt mai indulgente dect notarile efilor, dei ultimele au

manifestat uneori un efect de halo mai pronunat.Acordul ntre autoevaluri i evaluatori este

mai modest. [Horia D. Pitariu,200:129]

32


33/79

Interactiunea evaluatorului cu persoana evaluat i profesia. Apare ca un aspect firesc

necesitatea unei cunoateri minime din partea evaluatorului att a profesiei persoanei evaluate ,

ct i a acesteia. Multe cercetri au evideniat faptul c cele mai precise aprecieri sunt efectuate

de efii din imediata apropiere a celui evaluat.Contactul evaluatorului cu persoana evaluat vainfluena aprecierea.Existent unei relaii ntre evaluat i evaluator contribuie la creterea

validitii acesteia.Interaciunea evaluator-evaluat are o relevan net superioar fa de toate

celelalte aspecte amintite.

3.2 Evaluatul

In evaluarea personalului, este bine s cunoatem dac anumite variabile care caracterizeaz

persoana celui evaluat pot influena evaluatorul i sistemul de notare. Caracteristicile specifice

ale persoanei evaluate le putem grupa n trei categorii: demografice, pshologice si profesionale.

[Horia D. Pitariu,200:126]

Factorii demografici

Vrsta evaluatului. n general, vrsta celui evaluat nu influenteaz aprecierea

global.Evaluatorii nu sunt tentai s acorde note corelate cu vrsta.S-a constatat c evaluatorii

mai tineri au acordat note mai mici vrstnicilor pe dimensiuni care notific relaiile

interprofesionale.

Nivelul educaional. Puinele studii care au analizat relaia dintre nivelul de coalarizare i nota

acordat nu au pus in eviden nici o relaie semnificativ cu referire la aceast variabil.

Factorii psihologici. Foarte puine cercetri au avut c obiect efectele diferitelor nsuiri

psihologice ale persoanei evaluate asupra notarii sale n ce priveste valoarea profesional.S-a

discutat frecvent despre rolul intereselor, al diversilor factori cognitivi n ndeplinirea sarcinilor,

nu i despre influena nivelului de inteligena al persoanei evaluate sau al capacitaii de

memorare ori a imaginaiei asupra evaluatorului.

33


34/79

Factori profesionali

Calittile profesionale ale evaluatului. Performana n munc a persoanei evaluate este o

variabil care este introdus sub o form sau alt n evaluare personalului.S-a descoperit cperformana are un efect mare asupra evaluarii performanei n general.Persoanele considerate

eficiente profesional primesc note ridicate, n opoziie cu cele cu performane slabe.

Variabilitatea performantei evaluatului. Variabilitatea performanei unui individ poate duce

la acordarea de note mai mari la variabilele aptitudinale, dar mai mici in ceea ce privete

motivaia pentru munc, interesul profesional.Notele muncitorilor slab profesionali tind s fie

mai mici cnd acetia sunt inclui n echipe bine reprezentate de muncitori performani,comparativ cu grupele n care exist mai puini din aceast categorie.

Vechimea n profesie si organizaie. Aprecierea performanelor mai poate fi influenata i de

vechimea n firm i n profesie.Intr-un studiu, care a analizat 47 cercetri ce totalizau 2463

subieci, s-a gasit o corelaie ntre vechimea pe post i evaluarea performanelor. De asemenea,

pot interveni alte variabile care aparin climatului organizaional.

3.3 Tipuri de evaluatori i strategii de evaluare abordate de ctre acetia

Viitorul evalurii performanelor depinde n mare msur de spiritul inovator al

persoanelor implicate n crearea sistemelor de evaluare. Categoriile de evaluatori care pot realiza

evaluarea performanelor i care ocup poziii diferite n ierarhia organizaional sau fa de

persoana celui evaluat sunt urmtoarele: .[C. Osoian,L. Ilies, A. Petelean, 2002]

evaluarea de ctre manager sau eful ierarhic direct al celui evaluat;

evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat;

evaluarea de ctre angajaii respectiv colegii aflai pe posturi echivalente;

evaluarea de ctre comisiile de evaluare;

autoevaluare evaluarea de ctre nsui angajatul respectiv;

evaluarea de ctre evaluatorii externi;

feed-back-ul de 360 de grade presupune obinerea de informaii i comentarii despre

angajat de la eful ierarhic superior, de la colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui

i dac este cazul chiar de la clienii organizaiei. O evaluare din mai multe puncte devedere.

34


35/79

Evaluarea de ctre manager sau eful ierarhic direct al celui evaluat

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci a performanelor angajailor din

subordine reprezint baza celor mai multe sisteme de evaluare sau modalitatea cea mairspndit. Autoritatea managerilor include, de obicei, i evaluarea performanei pentru c acetia

cunosc cel mai bine att subordonaii ct i cerinele activitii desfurate, aflndu-se astfel n

poziia cea mai bun pentru a face aprecieri ct mai obiective i realiste. De asemenea

calitatea evalurii crete pe msur ce evaluatorul are un contact ct mai bun cu persoana

evaluat i cu munca acesteia. De aceea potrivit literaturii de specialitate, apoximativ 92-95%

din evalurile care se fac n cadrul diferitelor organizaii sunt realizate de ctre efii direci.[ A.

Manolescu,2001:439]

Potrivit literaturii franceze de specialitate[P. Roussel, F. Wacheux.2002-ed. De boeck],

aprecierile fcute de ctre efii direci pentru muncitori, tehnicieni i funcionari sunt cuprinse

ntr-un document intitulat Fi de apreciere a personalului, n cadrul creia pot fi urmrite o

serie de elemente ca de exemplu:

rezultatele obinute n postul ocupat;

orientarea profesional;

potenialul; perspectivele de dezvoltare profesional.

Pentru fiecare dintre aceste elemente se apreciaz nivelul performanei pe o scar de la I la V,

reprezentnd:

I performan excepional

II performan superioar nevoilor postului

III performan corespunznd deplin nevoilor postului

IV performan acceptabli, care ns necesit o mbuntire n viitor

V performan insuficient, inferioar nevoilor postului

Se recomand ca rezultatele evalurilor s fie revizuite sau aprobate de ctre managerii imediat

superiori celor care au fcut evaluarea sau ca acetaia din urm s fie asistai de ctre specialiti

ai resurselor umane pentru a se asigura c recomandarea pentru promavare sau creterea salarilor

este justificat. Totodat evalurile efilor direci pot fi influenate de comparaia cu cei mai buni

angajai, de imaginea angajatului ideal sau de modul n care eful direct ar ndeplini sarcinile

dac ar fi n locul subordonatului su.

35


36/79

Un studiu [R. Mathis, P. Nica, A. Rusu,1997:174] a dus la concluzia c opiniile managerilor i ale

subordonailor lor sunt diferite n privina eficienei metodelor de apreciera a performanelor. Pe

de o parte managerii au tendina de a aprecia eficiena evalurii prin prisma posibilitii de a

comunica subordonailor performanele pe care acetia le realizeaz, iar pe de alt parteraionamentele salariaiilor au n vedere urmtoarele aspecte: ce avantaje materiale obin n urma

evaluri, dac evalurile sunt bazate pe performane actuale i reale, dac se aplic n mod corect

i consecvent standardele, dac li se comunic din timp c vor fi evaluai, dac n timpul

evalurii are loc o comunicare n ambele sensuri.

Evaluarea de ctre subordonaii direci ai celui evaluat

Acest tip de evaluare, folosit pe scar larg n universitile americane, dar i n cele romneti,

pentru evaluarea profesorilor de ctre studeni capt o tot mai mare aplicabilitate n diferite

tipuri de organizaii datorit avantajelorpe care le ofer:

face posibil identificarea managerilor mai puin competeni sau a situaiilor conflictuale

dintre acetia i subordonai;

determin managerii s acord atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii;

permite mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial.

n acelai timp evaluarea de ctre subordonai are, inevitabil, i anumite dezavantaje:

procedura strnete reacii negative din partea managerilor, ceea ce evdeniaz natura

emoional i compotamental a evalurii;

teama de represalii i poate determina pe unii angajai sa refuze evaluarea managerului,

considernd c nu este de datoria lor, sau s nu fie suficient de critici, descriindu-i efii

n cei mai favorabili termeni. De aceea pstrarea anonimatului evaluatorului esteesenial;

managerii ncercnd s cige bunvoina subordonailor, i diminueaz procuparea i

exigena fa de performanele acestora;

este recomandat ca organizaiile s foloseasc acest tip de evaluare numai dup o

pregtire prealabil.

De exemplu, n compania Photocircuits [R. Mathis, P. Nica, A. Rusu,1997:174] muncitorii i

evalueaz sistematic managerii i supraveghetorii completnd chestionare care cuprind ntrebri

de genul:36


37/79

Manangerul tu manifest interes fa de tine ca persoan?

Accept uor sugestiille tale?

Critic n mod obiectiv?

n felul acesta salariaii pun n eviden punctele tari i pe cele slabe apoi discut evaluarea cueful lor. La nceput acetia nu erau n stare s fie critici cu superiorul, primele evaluri fiind

neconcludente. Preedintele companiei John Endee a ncurajat acest nivel de evaluare invitndu-i

pe muncitori s nceap evaluarea chiar cu el.

Cu toate aceste avantaje i dezavataje evaluarea de ctre subordonaii direci va fi mai mult o

activitate ocazional dect o parte integrant i regulat a procesului de evaluare, folositoare mai

mult pentru dezvoltarea resurselor umane i mai puin pentru deciziile administrative de personal.

Evaluarea de ctre angajaii aflai pe posturi echivalente

Implicare colegilor sau a celor egali n procesul de evaluare este o idee considerat ca fiind

atractiv, ndeosebi n acele instituii academice, de cercetare, sau n domeniile de activitate unde

se manifest adesea o anumit reinere fa de structurile formale de conducere ierarhic. Acest

nivel de evaluare de la egal la egal, dei nu are o foarte larg rspndire s-a dovedit eficace din

urmtoarele motive:

comportamentele manifestate n faa colegilor sunt mai naturale i mai aproape de

realitate, iar interaciunile zilnice furnizeaz o apreciera mai cuprinztoare asupra

performanelor;

n urma evalurii de ctre colegi rezult evaluri multiple, independente, media acestora

fiind mai precis dect o singur evaluare;

se faciliteaz identificarea acelor dimensiuni ale performanei legate de efortul depus n

sarcina de munc.

Pericolul implicrii colegilor n evaluarea performanelor tale este acela al apariiei unor

nenelegeri, al deteriorrii relaiilor de munc sau se poate ajunge chiar la dezbinarea armoniei

unei echipe sau unui colectiv. Acesta cu att mai mult cu ct influena relaiilor de prietenie sau

de invidie, dorina de a ctiga sau nu bunvoina celorlai, precum i multe alte considerente din

partea egalilor sau colegilor pot determina supraevaluri sau subevaluri. Acest nivel de evaluare

este recomandat s fie utilizat ntr-o form combinat, n care s fie luate n considerare att

aprecierile efului ierarhic ct i cele ale colegilor.

37


38/79

Se consider a fi util atunci cnd se pune problema reducerii de personal. De exemplu compania

Levi Strauss a folosit clasificarea ntre egali pentru a lua o decizie privind selectarea salariailor

care urmau s fie disponibilizai. n cadrul unui program n care este necesar reducerea a 3600

de salariai, aproximativ 20000 dintre vnztori i funcionari au fost pui s-i evalueze i s-iclasifice egalii. Aceste clasificrii mpreun cu cele ale efilor ierarhici au fost folosite pentru

identificarea celor care urmau s-i piard locurile de munc. [R. Mathis, P. Nica, A.

Rusu,1997:175]

Evaluarea de ctre comisiile de evaluare

Folosirea comisiilor de evaluare compuse din mai muli membri se justific n situaiile n care

este necesar s se obin un grad nalt de difereniere a performanelor, prin folosirea unui numr

mai mare de informaii astfel nct evaluarea s fie ct mai complet i corect. Dar trebuie avut

n vedere c un volum mai mare de informaii nu presupune n mod automat i o apreciere mai

bun putnd aprea ceea ce teoria i practica managerial denumete ignorna colectiv, care

duce la nivelarea aprecierilor.

Autoevaluarea

Acest nivel de evaluare permite angajailor s-i evalueze propriile performane i s reflecteze

mai mult asupra coninutului sarcinilor sau a responsabilitilor. Este un instrument de

autodepire, autoeducare prin care angajaii i depisteaz punctele tari i slbiciunile proprii i

stabilesc obiective de sporire a competenei i rezultatelor n munca lor. [ Anton Rotaru,1998:201]

Totodat superiorul direct are posibilitatea s vad situaia din punctul de vedere al

subordonatului i s descopere cum percepe acesta activitatea desfurat.

Importana autoevalurii este tot mai mult neleas i acceptat de nii angajaii unei

organizaii, existnd tendina de diminuare a atitudinii pasive fa de procesul de evaluare.

Aceasta cu att mai mult cu ct autoevaluarea este considerat o modalitate adecvat de stimulare

a dialogului dintre subordonai i superiori n legtur cu performana n munc. [ A.

Manolescu,2001:446]Procesul de autoevaluare poate fi afectat de eroarea din indulgen sau

ngduin, pentru c poate aprea tendina de supraevaluare sau de sporire a subiectivitii prin

acordarea de calificative nejustificate, datorit folosirii n primul rnd a propriului sistem devalori.

38


39/79

Astfel n cadrul unei cercetri privind evaluarea propriilor performane[A. Manolescu,2001:447],

s-a constatat c 40% dintre angajaii de pe toate tipurile de posturi avute n vedere s-au plasat ei

nii n partea de sus a ierarhiei (n primii 10%), n timp ce ceilali angajai s-au plasat fie mult

peste medie, fie deasupra mediei. n astfel de cazuri rezultatele autoevalurii coincid rareori cuevalurile managerilor. De aceea exist opinii potrivit crora numai 7% din organizaii folosesc

autoevaluarea.

Autoaprecierea produce feed-back puternic i este o modalitate de sporire a ncrederii fiecrui

angajat n abilitatea sa de a ndeplini o sarcin dat, dar trebuie condus cu mult atenie i numai

dup o pregtire adecvat a celor care urmeaz s o practice.

Evaluarea de ctre evaluatorii externi

Evalurile pot s fie fcute i de ctre persoane din afara organizaiei.Experii externi sunt

solicitai n cazuri speciale cnd se urmarete evaluarea unor persoane situate la nivele superiore

ale conducerii organizaiei sau pentru determinarea potenialului unei persoane n vederea unei

eventuale promovri.

Lipsa oricrei dependene ierarhice, face ca soluiile propuse de evaluatorii externi s fie de

esen, iar un alt avantaj const n obiectivitate i corectitudinea aprecierilor. La acest nivel de

evaluare exist riscul ca experii externi s nu cunoasc i n consecin s nu identifice toate

aspectele specifice activitii organizaiei; n plus este o modalitate costisitoare i necesit mult

timp.O sursa externa, clara si utila o constituie clientii, furnizorii si consumatorii produselor si a

serviciilor organizatiei.

Feed-back-ul de 360 de grade

Presupune obinerea de informaii i comentarii despre angajat de la eful ierarhic superior, de la

colegi, de la subordonai, de la angajatul nsui i dac este cazul chiar de la clienii, furnizorii i

consumatorii produselor i serviciilor organizaiei. Este un nivel al evalurii care ofer informaii

utile din mai multe puncte de vedere dezvoltndu-se astfel o perspectiv bogat. .[C. Osoian,L.

Ilies, A. Petelean, 2002]

De exemplu corporaia Xerox folosete opiniile clienilor i consider gradul lor de satisfacie ca

indicator de acordare a gratificaiilor pentru personalul compartimentului de marketing.

39


40/79

n concluzie aducerea n prim plan a acestor aspecte privind tipurile de evaluatori este esenial i

justificat avnd n vedere c acetia reprezint o variabil important a procesului de evaluare.

Se observ c i strategiile abordate de diferitele categorii de evaluatori, cu toate c prezint

unele aspecte comune, i au propria lor individualitate.Raspunsurile la anumite ntrebri de genul: Cine face sau trebuie s fac evaluarea

performanelor? i Care surs s se foloseasc: intern sau extern? nu sunt aceleai pentru

fiecare firm, ele depin de structura organizaional, de natura sau calitatea relaiilor ( nivelul de

ncredere) dintre membri organizaiei, de modul cum este conceput evaluarea performanelor

sau de obiectivele acesteia.

3.4 Interaciunea evaluat evaluator

n procesul evalurii performanelor, persoana evaluatorului ocup un loc central, acesta

confruntndu-se cu numeroase activiti sau componente profesionale. El este o fiina uman cu

o structur psiho-fiziologic deosebit de complex, caracterizat prin diferite nivele de

disponibiliti interne, precum i prin numeroase influene externe. [A. Manolescu,2001:438]

O surs posibil de interaciune ntre evaluator i evaluat o constituie nsuirile personale sau

particularitile psiho- fiziologice ale evaluatorilor care sunt tratate difereniat deosebindu-i mult

unii de alii. Faptul ca un evaluator este tnr sau btrn, brbat sau femeie, cu un anumit nivel

educaional sau cu anumite caliti profesionale constituie tot attea surse care afecteaz procesul

de evaluare.In cateva cercetari s-a putut observa ca evaluatorii au acordat note mai ridicate

sexului opus, desi subordonaii de sex masculin i care au efi barbai au o frecvena de premiere

mai mare.La o variabil cum este aceea a relaiilor interpersonale, evaluatorii tineri acord

tinerilor calificative mai favorabile dect vrstnicilor, distorsiune care nu apare ns i invers;

vrstnicii apreciaz la aceeai dimensiune, n mod omogen, pe toi cei evaluai.Un alt factor de

interaciune ntre persoana evaluatorului i persoana celui evaluat este influena similaritii

( biografic, atitudinal) n evaluare sau a relaiei evaluatori evaluai. Astfel s-a constatat c unii

evaluatori manifest tendina de a acorda calificative mai favorabile persoanelor care se

aseamn cu ei n anumite privine.

Toi aceti factori pot distorsiona relativ uor calitatea datelor obinute n procesul de evaluare.

3.5 Stimularea imbuntirii performanelor prin recunoaterea meritelor

40


41/79

Unele dintre cele mai importante stimulente motivaionale folosite n scopul mbuntirii

performanelor anagajailor sunt banii i recunoaterea eforturilor depuse de acetia. Ideea acestui

subcapitol este c asigurnd recunoaterea meritelor se va obine o mbuntire a performanelor

angajailor.

n cadrul unui loc de munc recunoaterea social este realizat de un individ sau un grup, care

furnizeaz de obicei aprecieri informale despre munca bine fcut a unui alt grup sau individ

att verbal ct i n scris. Nu sunt incluse aici laudele sau felicitrile ntmpltoare. Marele

avantaj al recunoaterii sociale la locul de munc este faptul c se aplic pentru ntreaga

oragnizaie, din vrful piramidei i pn la baz, nimeni nu primete prea mult din ea, este

disponibil tuturor celor care vor s o utilizeze i nu cost nimic. .[C. Osoian,L. Ilies, A.Petelean, 2002]

Eforturile speciale ale oamenilor trebuie s fie recunoscute i mai apoi rspltite. Nu trebuie s le

oferi foarte mult.Ceea ce ei doresc este o dovad tangibil prin care s arai c ie chiar i pas de

munca pe care ei o fac. Pentru a demonstra cele afirmate pune-i urmtoarea ntrebare: tu sau

oricare alt persoan ai suferit vreodata de prea mult recunoatere social?. Dincolo de sensul

comun al recunoaterii sociale ca un puternic stimulent motivator, exist de asemenea teorii i

cercetri considerabile care susin eficacitatea ei la locul de munc.

Pentru a clarifica premisele conceptuale ale recunoaterii n managementul comportamental v

prezint dou exemple: O posibil form de oferire a recunoaterii sociale de ctre un manager

muncitorului su poate fi formulata astfel: Am observat c l-ai ajutat pe colegul tau n timp ce

echipamentul tu a fost dus la reparat [www.blackwellreference.ro/the Blackwell Encyclopedia of

Management, vol 5, HRM]

Observm n acest exemplu c recunoaterea nu include muumiri sau laude pentru ceea ce se

presupune c a fcut muncitorul. Este mult mai important pentru muncitor s i se aduc la

cunotin c tu ca manager tii c el a utilizat timpul inactiv de la locul su de munc i l-a ajutat

pe un coleg al su. Pentru c a primit recunoastere social din parte efului su, muncitorul are

tendina de a repeta n viitor acest comportament i totodat sporete productivitatea unitii.

Acesta este un comportament de dorit care nu poate rmne fr consecine favorabile.

41
http://www.blackwellreference.ro/thehttp://www.blackwellreference.ro/the


42/79

Recunoaterea social este ntr-adevr un puternic stimulent motivator pentru comportamentul

angajailor, care duce la mbuntirea performanelor acestora att n oragnizaiile de producie

ct i n cele care furnizeaz servicii anagajailor. Pentru o modificare a comportamentului

anterior, intervenia recunoaterii sociale este esenial.

O cercetare recent asupra lucrtorilor din US a demonstrat faptul c 7 din 10 persoane auraportat faptul c modalitile non monetare de recompens garantez o mai bun motivare. Din

acelai chestionar a reieit faptul c angajaii prefer ca recunoaterea s vin din partea

mangerilor dect din partea colegilor de munc sau din alte surse. Un alt chestionar condus de

Council Of Communication Management relev faptul c recunoaterea muncii bine fcute este

cel m

Evaluarea performantelor MRU

Documents

Transcript of Evaluarea performantelor MRU