Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

56
CUPRINS INTRODUCERE..................................................10 CAPITOLUL 1. Literatura de specialitate. Evaluarea profesională a angajaţilor..................................15 1.1. .............................Performanţa profesională .....................................................15 1.2. ..........................Responsabilitatea evaluării .....................................................15 1.3. .....Metode de evaluare a performanţelor personalului .....................................................16 1.4..........Rolul comunicării în evaluarea performanţelor angajaţilor .........................................17 CAPITOLUL 2. Studiu de caz: evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale la S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L....................................................... 19 2.1. Obiectivul studiului de caz........................19 2.2. Prezentarea societăţii S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.. . .19 2.3. Metodologia cercetării.............................20 2.4. Evalurea performanţelor angajaţilor la S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.............................................20 2.5. Puncte tari şi a puncte slabe......................26 2.6. Recomandari privind evaluarea performanţelor angajaţilor................................................26 CONCLUZII................................................... 36 REFERINŢE BIBLIOGRAFICE.....................................37

description

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării managerialeÎn literatura de specialitate se apreciază că investigarea directă pe baza chestionarului este un instrument utilizat des pentru culegerea informaţiilor necesare în atingerea obiectivelor propuse. Această cercetare a condus la concluzia că este necesar ca procesul de evaluare să conţină şi o autoevaluare precum şi desfăşurarea unui interviu de evaluare între managerul direct şi angajat;Este necesar conceperea unui sistem formal de evaluare a performanţei care să fie aplicat unitar angajaţilor de aceeaşi specialitate sau tuturor celor care deţin posturi identice;Rezultatele obţinute de persoana evaluată trebuie să se compare cu standardele de performanţă. Acestea trebuie să existe şi trebuie să stabilească ce trebuie să facă titularul postului şi cât de bine;Standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor pentru ca aceştia să le cunoască bine.În concluzie, apreciem că evaluarea performanţelor trebuie făcută pentru fiecare individ în parte, rezultatele evaluării trebuie discutate de către fiecare şef direct cu angajatul evaluat.

Transcript of Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Page 1: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

CUPRINS

INTRODUCERE.....................................................................................................................10

CAPITOLUL 1. Literatura de specialitate. Evaluarea profesională a angajaţilor..........151.1. Performanţa profesională.......................................................................................151.2. Responsabilitatea evaluării....................................................................................151.3. Metode de evaluare a performanţelor personalului................................................161.4. Rolul comunicării în evaluarea performanţelor angajaţilor ..................................17

CAPITOLUL 2. Studiu de caz: evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale la S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L................................................19

2.1. Obiectivul studiului de caz.......................................................................................192.2. Prezentarea societăţii S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L..............................................192.3. Metodologia cercetării..............................................................................................202.4. Evalurea performanţelor angajaţilor la S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.................202.5. Puncte tari şi a puncte slabe......................................................................................262.6. Recomandari privind evaluarea performanţelor angajaţilor.....................................26

CONCLUZII...........................................................................................................................36

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE..........................................................................................37

Page 2: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 2

EVALUAREA PERFORMANŢEI ANGAJAŢILOR DIN PERSPECTIVA COMUNICĂRII MANAGERIALE

RezumatÎn orice domeniu al activităţii economice se pune problema evaluării performanţei angajaţilor.Obiectivele evaluării performanţelor pot fi orientate fie spre organizaţie, fie spre individ. Însă între obiectivele organizaţionale ale evaluării performanţei şi cele individuale există o condiţionare reciprocă.Obiectivul studiului de caz a fost de a identifica modul în care se face evaluarea performanţelor angajaţilor în cadrul S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.din perspectiva comunicării manageriale.În literatura de specialitate se apreciază că investigarea directă pe baza chestionarului este un instrument utilizat des pentru culegerea informaţiilor necesare în atingerea obiectivelor propuse. Această cercetare a condus la concluzia că este necesar ca procesul de evaluare să conţină şi o autoevaluare precum şi desfăşurarea unui interviu de evaluare între managerul direct şi angajat;Este necesar conceperea unui sistem formal de evaluare a performanţei care să fie aplicat unitar angajaţilor de aceeaşi specialitate sau tuturor celor care deţin posturi identice;Rezultatele obţinute de persoana evaluată trebuie să se compare cu standardele de performanţă. Acestea trebuie să existe şi trebuie să stabilească ce trebuie să facă titularul postului şi cât de bine;Standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor pentru ca aceştia să le cunoască bine.În concluzie, apreciem că evaluarea performanţelor trebuie făcută pentru fiecare individ în parte, rezultatele evaluării trebuie discutate de către fiecare şef direct cu angajatul evaluat.

Cuvinte cheie: Managementul serviciilor, evaluarea salariaţilor, comunicare organizaţională, servicii hoteliere, managementul resurselor umane.

Cod JEL: L 83,M 12.

INTRODUCERE

Analiza şi evaluarea modului în care subordonatul îşi desfăşoară munca, a performanţei sale în muncă, a realizărilor şi reuşitelor sale, a disciplinei în muncă sunt activităţi care apar frecvent în munca de zi cu zi a managerului.Evaluarea performanţei este unul din cele mai vechi instrumente ale managementului. În cadrul acestui proces, performanţele angajaţilor sunt evaluate periodic cu scopul îmbunătăţirii lor şi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.A evalua un subordonat şi performanţa sa face parte din slujba unui manager. Dacă nu face evaluarea el însuşi, managerul nu poate să-şi exercite responsabilitatea sa în ceea ce priveşte asistarea şi instruirea subordonaţilor săi.

Page 3: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 3

Evaluarea performanţelor are o influenţă deosebită asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme şi are efecte directe asupra creşterii eficienţei şi productivităţii.Evaluarea performanţelor angajaţilor reprezintă un proces care serveşte organizaţiei dar şi fiecărui salariat în scopul creşterii productivităţii muncii, a calităţii şi a perfecţionării competenţelor profesionale.Aprecierea performanţelor profesionale ale angajaţilor se află la baza deciziilor de personal şi oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional precum şi a necesităţii unor cursuri de dezvoltare profesională.Cu ajutorul evaluării performanţelor se apreciază cât de bine este efectuată o activitate de către angajaţii unei organizaţii.Comunicarea orală şi comunicarea în scris constituie calea formală (chestionar de evaluare, interviu de evaluare etc.) şi neformală (discuţii faţă în faţă) contribuie la evaluarea angajaţilor. Din aceste considerente, în lucrarea de licenţă mă voi referi şi la specificul comunicării în procesul de analizare şi evaluare a performanţei angajaţilor şi la unele activităţi de comunicare care sunt implicate în aceste procese cum ar fi:sfătuirea, îndrumarea, disciplinarea.Evaluarea performanţei este o ocazie pentru manager să folosească un climat de comunicare deschis şi cooperant. Cu ajutorul comunicării managerul poate înlătura teama angajaţilor care poate fi generată de necunoaşterea de către aceştia a ceea ce se aşteaptă de la ei sau de nesiguranţa în legătură cu modul în care aceştia sunt utili sau performanţi.Tot cu ajutorul comunicării, managerul are posibilitatea să acorde angajaţilor feedback, să-i asculte şi să-i înţeleagă. În felul acesta îi poate ajuta în muncă şi îi poate motiva. Prin îndrumare şi sfătuire managerul poate contribui la îmbunătăţirea performanţei angajaţilor şi la dezvoltarea acestora din punct de vedere profesional. Prin modul în care are loc comunicarea, managerul poate contribui la educarea angajaţilor pentru responsabilitatea muncii lor şi îi poate determina pe aceştia să se implice cu adevărat în realizarea obiectivelor organizaţiei.Procesul de evaluare nu necesită resurse financiare speciale şi nu depinde de factori externi organizaţiei. Consider că efectuarea evaluării performanţei angajaţilor nu trebuie să înlocuiască acordarea de feedback negativ sau pozitiv permanent şi îndrumarea angajaţilor, deci de fapt comunicarea manager-angajat.Evaluarea performanţelor este importantă pentru activitatea managerilor deoarece furnizează informaţii necesare pentru luarea măsurilor de: salarizare, promovare, transferuri, disponibilizări, concedieri. Evaluarea performanţei angajaţilor este deci un proces foarte util dar în acelaşi timp complex şi dificil.În multe organizaţii nu are loc un interviu de evaluare a performanţei care ar putea îmbunătăţi comunicarea dintre evaluator şi evaluat. Astfel pot să afirm deprinderile de ascultare, de reducere a barierelor şi perturbaţiilor comunicării, folosirea de feedback în mod corect, abilitatea de a interpreta limbajul nonverbal nu sunt utilizate. Comunicarea dintre manager şi angajat trebuie să se caracterizeze prin transparenţă, încredere, convingere între cei doi interlocutori.Aceste aspecte şi importanţa evaluării performanţei angajaţilor m-au determinat să-mi aleg ca temă pentru lucrarea de licenţă „Evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale la S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.”.În practică, utilizarea comunicării în evaluarea performanţei cunoaşte o serie de particularităţi determinate de condiţiile concrete în care se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.Un alt motiv pentru alegerea temei l-a constituit experienţa acumulată în timpul practicii de vară. Am constatat că în activitatea pe care o desfăşoară angajaţii, dacă aceştia cunosc modul

Page 4: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 4

în care le este evaluată munca le creşte încrederea în propriile forţe şi îi motivează pentru munca de calitate.Prin o evaluare performantă managerul poate contribui la îmbunătăţirea performanţei angajaţilor şi la dezvoltarea lor din punct de vedere profesional;Studiul de caz vizează rezolvarea unor probleme concrete. Evaluarea performanţei angajaţilor este o ocazie pentru manageri să practice o comunicare transparentă, deschisă, să fie cooperant, îndepărtând astfel atmosfera de teamă care poate fi generată de necunoaşterea de către subordonaţi a ceea ce se aşteaptă de la ei.În plus, managerul are o ocazie foarte bună să acorde angajaţilor feedback, să-i asculte şi să-i înţeleagă. Prin comunicare managerul poate contribui la îmbunătăţirea performanţei angajaţilor şi la dezvoltarea lor din punct de vedere profesional.Problema luată în studiu interesează toate organizaţiile, deoarece evaluarea performantă a performanţelor angajaţilor reprezintă în ţara noastră o problemă importantă, care poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a angajaţilor pentru munca pe care o prestează.Lucrarea de licenţă este structurată astfel încât să avem suportul teoretic necesar investigaţiei socioeconomice,să finalizăm prin concluzii şi recomandări practice utile.Prin cercetarea teoretică şi prin modul de finalizare a cercetării aplicative am adus o notă de originalitate cu privire la punctele de vedere enunţate ,cu privire la metodologia de cercetare şi a realizării obiectivelor propuseLucrarea datorită dimensiunii mici a eşantionului nu are reprezentativitate în toate organizaţiile cu aceleaşi caracteristici.

Page 5: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 5

Page 6: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 6

CAPITOLUL 1.LITERATURA DE SPECIALITATE.

EVALUAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAŢILOR

1.1. PERFORMANŢA PROFESIONALĂ

Evaluarea performanţelor are o influenţă importantă asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme. Acest proces constituie o parte importantă a sistemului de management în general şi a sistemului managementului resurselor umane în special.Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin în raport cu postul ocupat (Mathis, et al., 1997, p. 159)Evaluarea performanţelor este considerată o acţiune prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite (Stanciu et al., 2003).

Etapele principale ale unui proces de evaluare a performanţelor angajaţilor sunt: (Manolescu, 2001; Bogáthy et al., 2007), figura 1.2.1. şi figura 1.2.2.

- definirea obiectivelor evaluării performanţelor;- stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;- stabilirea periodicităţii evaluării;- alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă;- alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare;- evaluarea propriu-zisă;- culegerea, sinteza şi analiza informaţiilor;- comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor;- adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

1.2. RESPONSABILITATEA EVALUĂRII

O problemă importantă a evaluării este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor. În funcţie de poziţia din ierarhia organizaţională sau faţă de persoana celui evaluat, în practică sunt identificate diferite variante:

Evaluarea de către superiorii direcţiÎn general, evaluarea de către managerul direct este cea mai des întâlnită opţiune pentru evaluarea performanţelor. Şeful direct este persoana cea mai autorizată să aprecieze cât mai obiectiv performanţele subordonaţilor, deoarece îl monitorizează cel mai bine în muncă şi deci îl va evalua corect. El poate să contribuie cel mai bine la stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă ale angajatului.Evaluarea de către şeful direct are însă şi dezavantaje ca: şeful deţine controlul asupra recompenselor şi pedepselor, aceasta îl face pe subordonaţi să se simtă ameninţaţi. Este posibil şi că şeful direct să nu aibă pregătirea necesară pentru a evalua în mod obiectiv contribuţia subordonaţilor săi.

Evaluarea de către subordonaţii direcţiEvaluarea de către subordonaţi are şi anumite dezavantaje. Un dezavantaj îl constituie reacţia unor manageri care încearcă să atragă bunăvoinţa subordonaţilor sau teama de represalii a subordonaţilor. Datorită fricii de represalii, subordonaţii nu evaluează întotdeauna în mod obiectiv şi corect performanţa şefului, existând tendinţa de supraevaluare . Pentru a proteja caracterul confidenţial al evaluării, evaluarea trebuie să fie efectuată de cel puţin 3-4 subordonaţi şi înmânată altcuiva decât şefului evaluat.

Page 7: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 7

Evaluarea de către colegi de pe poziţii egaleAcest mod de evaluare este deosebit de eficient, în special în cazul lucrului în echipă deoarece: membrii echipei îşi cunosc performanţele profesionale ale colegilor mai bine decât oricine; presiunea colegilor este un factor motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care ştiu că vor fi evaluaţi de către colegi vor fi mai productivi; evaluarea de către colegi implică numeroase opinii şi nu depinde de o singură persoană.Ca dezavantaj al acestei metode de evaluare este acela că implicarea colegilor în evaluarea performanţelor poate crea neînţelegeri şi conflicte, de aceea, de multe ori aceştia evită să-şi critice colegii. În plus, membrii echipei nu au pregătirea necesară pentru a face evaluarea.

Evaluarea de către comisii de evaluareComisiile sunt compuse din şeful direct al celui evaluat şi alţi trei-patru specialişti în domeniul resurselor umane. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi eficientă.

AutoevaluareaAceastă metodă poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea reprezentând un instrument de autodepăşire, prin care salariaţii îşi depistează punctele tari şi cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătăţire: dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptăţit să-şi evalueze performanţa. De aici rezultă şi dificultatea aplicării metodei, deoarece salariaţii folosesc la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori decât şefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informaţii.

Evaluarea performanţelor de către evaluatori externiEvaluarea poate fi efectuată şi de persoane din afara organizaţiei. În unele cazuri experţii sunt chemaţi să analizeze munca directorului general sau să evalueze potenţialul unei persoane.Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Lipsa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte iar soluţiile propuse să fie de esenţă.Dezavantajul unei astfel de proceduri constă în faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale acelei organizaţii. De asemenea, evaluările lor iau timp şi sunt costisitoare. Clienţii unei firme pot deveni o bună sursă de evaluare externă.

1.3. METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR PERSONALULUI

Necesitatea evaluării performanţelor a generat elaborarea a numerase metode şi tehnici de apreciere a personalului. În literatura de specialitate sunt multe încercări de clasificare a acestor metode. O clasificare utilizată de mai mulţi autori în lucrările lor este sintetizată în tabelul 1.1.:

Tabelul 1.1. Metode de evaluare a performanţelorNr. Crt. Criteriul de evaluare Metode de evaluare

1.

Metode de evaluare bazate pe trăsături caracteristice

- Scale de evaluare- Scale de evaluare cu paşi multipli- Scale standardizate- Scala pe puncte

2.

Sisteme de comparare a persoanelor

- Sistemul comparării pe perechi- Comparare alternantă- Sistemul distribuirii forţate- Sistemul comparării între grupuri- Tehnica incidentelor critice

3.Descrieri comportamentale - Scale de evaluare cu ancore comportamentale

- Scale de evaluare standard mixate- Scale de observare a comportamentului

Page 8: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 8

4.

Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare

- Evaluarea prin alegere forţată- Listele de responsabilităţi - Tehnica „feedback 360”- Managementul prin obiective

(Sursa: Stanciu et al., 2003)

1.4. ROLUL COMUNICĂRII ÎN EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

Managerul competent trebuie să sprijine şi să dezvolte relaţia de comunicare, să asigure circulaţia liberă a informaţiilor de orice natură, dinspre şi înspre el. În acest context comunicarea suportivă şi comunicarea empatică ocupă un loc deosebit de important.. Atât organizaţia cât şi angajatul au anumite obiective pe care doresc să le atingă prin intermediul comunicării de evaluare a performanţei (Cândea şi Cândea, 1998). Există unele conflicte între acestea, conflicte care pot afecta în mod negativ desfăşurarea eficace a procesului.Intervievarea de evaluare a performanţeiIntervievarea este o formă specifică de comunicare interpersonală, planificată şi pregătită (nu improvizată) care se desfăşoară după structura de întrebări-răspunsuri (Cândea & Cândea, 1998). Scopurile intervievării sunt: strângerea informaţiilor, evaluarea performanţei personalului, sfătuirea, îndrumarea, etc.Desfăşurată competent, intervievarea constituie pentru manager o ocazie să afle şi să transmită informaţii importante, să dezvolte relaţia de muncă, să motiveze, să dezamorseze conflicte.Stiluri de comunicare în evaluarea performanţeiStilul de intervievare în evaluarea performanţei trebuie să fie ales în funcţie de obiectivele concrete urmărite şi de caracteristicile subordonatului. În acest sens se pot identifica mai multe stiluri de interviuri de evaluare, prezentate în continuare.(Cândea şi Cândea, 1998).Stilul de informare – convingereDacă se adoptă acest stil se va comunica subordonatului concluziile direct şi onest, pentru a-l aduce la cunoştinţă care este calitatea muncii lui, pentru a realiza acceptarea acestei evaluări şi pentru a-l sprijini în implementarea planului de îmbunătăţire propus de dvs.Managerul se va afla în postura de judecător care încearcă să convingă. El are controlul asupra discuţiilor şi vorbeşte mai mult. Se decide ce trebuie subordonatul să corecteze şi încearcă să îl convingă, că observaţiile şi recomandările sunt corecte.Acest stil, aplicat în situaţia nepotrivită şi persoanei nepregătite pentru a accepta acest stil, poate conduce la atitudini defensive, poate periclita încrederea, comunicarea deschisă şi schimbul de informaţii corecte şi utile. Poate dăuna relaţiei cu subordonatul deoarece, în general, acesta va fi ostil când trebuie să accepte un punct de vedere despre el, diferit de cel propriu. În aceste condiţii sarcina de a motiva pe angajat să schimbe ceva din comportamentul său va fi foarte dificilă, fiind situat într-o poziţie de dependenţă care nu contribuie cu nimic la definirea planului de corectare pe care va trebui să-l respecte.Stilul de informare – ascultareAdoptând acest stil, managerul va juca rolul de judecător care încearcă să sfătuiască. El va comunica subordonatului evaluarea făcută şi îi oferă posibilitatea de a răspunde, reacţiona, exprima punctul său de vedere în legătură cu aceasta.În prima parte a interviului se vor descrie părţile bune şi slabe ale activităţii subordonatului. A doua parte va fi consacrată explorării sentimentelor subordonatului în legătură cu rezultatele evaluării. Va fi încurajat să îşi exprime sentimentele negative, deoarece verbalizarea frustrării rezultate în urma feedbackului negativ reduce ostilitatea. (Cândea & Cândea, 1998).

Page 9: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 9

În timpul interviului, managerul va asculta empatic, acceptând şi încercând să înţeleagă atitudinile şi sentimentele subordonatului, aşteptând cu răbdare ca acesta să vorbească.Acest stil de interviu poate conduce la o înţelegere şi cunoaştere reciprocă mai bună, iar subordonatul va fi mai puţin defensiv. S-ar putea însă ca subordonatul să nu înţeleagă până la urmă în mod clar unde se situează ca performanţă şi ce trebuie să facă pentru a-şi îmbunătăţi performanţa, interviul poate astfel să nu îşi atingă scopul.Stilul de „rezolvare de probleme”Managerul se va afla în poziţia sfătuitorului. Doreşte să îi ajute pe angajaţi să îşi descopere singuri deficienţele şi să-i determine să aibă iniţiativa stabilirii unui plan pentru îmbunătăţire. Nu le va comunica evaluarea făcută, ci ei singuri o vor „descoperi” în urma discutării rezultatelor şi impactului muncii lor asupra realizării obiectivelor grupului sau ale organizaţiei. De asemenea, se vor discuta obstacolele care ar putea sta în calea creşterii performanţelor, se vor analiza împreună rezultatele şi nu numai activitatea ci şi efortul depus.În timpul comunicării managerul va trece dincolo de ascultarea activă şi îl va ajuta pe subordonat să exploreze soluţii alternative la problemele identificate. El poate chiar sugera unele soluţii, dar sub formă de alternative posibile, poate stimula iniţiativa subordonatului prin punerea de întrebări despre cum o anumită problemă poate fi rezolvată.În comunicare, feedback-ul „reprezintă procesul prin care reacţia receptorului este transmisă înapoi spre emiţător” (Păuş, 2006).

Page 10: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Serviciul de etaj Serviciul front-office Serviciul alimentatie

DIRECTIE

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 10

CAPITOLUL 2.STUDIU DE CAZ: EVALUAREA PERFORMANŢEI ANGAJAŢILOR

DIN PERSPECTIVA COMUNICĂRII MANAGERIALE LA S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.

2.1. OBIECTIVUL STUDIULUI DE CAZ

Obiectivul studiului de caz a fost de a identifica modul în care se face evaluarea performanţelor angajaţilor în cadrul S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.din perspectiva comunicării manageriale.

2.2. PREZENTAREA SOCIETĂŢII S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.

Societatea are ca obiect de activitate cazarea şi prestările de servicii turistice specifice.În prezent societatea dispune de o capacitate de cazare de 26 de locuri, structurate astfel: 11 camere duble şi 2 apartamente. Camerele sunt dotate cu aer condiţionat, cu grup sanitar propriu , TV cu cablu, telefon, minibar, acces Internet, frigider. Room - service-ul se asigură, la cerere, la orice oră din zi sau din noapte.Serviciul de alimentaţie este reprezentat de un restaurante ,un bar şi o terasă-restaurant deschis pe perioada sezonului cald. Managementul şi organizarea hotelului Conducerea executivă este asigurată de proprietarul organizaţiei. Aceasta decide asupra politicii economice a societăţii,asupra managementului resurselor umane.Activităţile desfăşurate în cadrul hotelului pot fi reprezentate astfel (fig. 3.1.)

Figura 3.1. Principalele structuri organizatorice

Condiţii de muncăÎn încăperile în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea, locurile de muncă sunt dotate tehnic în mod corespunzător astfel încât să se respecte condiţiile de lucru specifice: iluminat corespunzător, temperatură adecvată, condiţii de climatizare, curăţenie, echipament de protecţie adecvat locului de muncă.Angajaţii au un echipament specific în funcţie de activitatea desfăşurată şi fiecare angajat are ecuson.Comunicarea interumană şi managerialăExistă comunicare scrisă, orală, nonverbală. Se utilizează ca metode de comunicare şedinţa, e-mailul. Comunicarea orală tip faţă în faţă este dominantă. Sunt multe documente care circulă de la persoană la persoană..Comportamentul personalului. Spiritul de echipă creează relaţii apropiate, prieteneşti între personalul hotelului. Stilul de conducereStilul de conducere este de participare, orientat deseori spre autoritar.

Page 11: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 11

Sistemul de control al angajaţilor este bine pus la punct: menţionăm auditurile calităţii, verificarea riguroasă şi permanentă a respectării ROI şi ROF.Se sancţionează abaterile de la disciplina muncii cât şi noncalitatea din motive umane.

2.3. METODOLOGIA CERCETĂRII

Având în vedere specificul temei s-a folosit metoda de cercetare cantitativă, şi anume chestionarul, care serveşte la culegerea datelor din organizaţie .În literatura de specialitate se apreciază că investigarea directă pe baza chestionarului este un instrument utilizat des pentru culegerea informaţiilor necesare în atingerea obiectivelor propuse. Obiectivele cercetării.Ipoteze.mod de lucru.

Cunoaşterea necesităţilor şi aşteptărilor societăţii comerciale de la noul sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor;

Cunoaşterea percepţiei angajaţilor despre actualul mod de evaluare a performanţelor; Să contribuie la creşterea cunoştinţelor angajaţilor privind importanţa îndeplinirii

sarcinilor de serviciu la un nivel performant; Să genereze recomandări care să asigure desfăşurarea unei activităţi performante.

Ca aspect concrete ale metodologiei de cercetare menţionăm: Documentare bibliografică pentru înţelegerea aspectelor teoretice referitoare la

evaluarea performanţelor angajaţilor; Studierea unor documente oficiale şi acte normative referitoare la metodologia de

evaluare a performanţelor individuale ale diferitelor categorii de personal; Studierea regulamentelor interne de funcţionare a societăţii precum ROI, ROF; Elaborarea chestionarelor pentru efectuarea unei diagnoze privind evaluarea

performanţelor angajaţilor; Eşantionul de cercetare ales a fost de zece angajaţi în mod aleatoriu; Prelucrarea datelor culese şi comunicarea rezultatelor;

2.4. EVALUREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR LA S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.

Diagnoza efectuată parcurge etapele unei diagnoze clasice prezentate în literatura de specialitate (Burloiu, 1997).S-au conceput şi distribuit patru chestionare:

Chestionarul 1 –Evaluarea performanţelor în muncă ale angajaţilor. (Anexa 1); Chestionarul 2 – Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor angajaţilor. (Anexa 2); Chestionarul 3 – Opinii ale angajaţilor privind evaluarea performanţelor. (Anexa 3); Chestionarul 4 – Ameliorarea sistemului de evaluare a performanţelor angajaţilor

(Anexa 4);Acestea au fost distribuite unui număr de zece angajaţi. După culegerea chestionarelor au fost prelucrate şi analizate răspunsurile primite.

CHESTIONARUL 1:

Page 12: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 12

Întrebarea 1„În cadrul hotelului în care lucraţi se efectuează activităţi de evaluare a performanţelor angajaţilor?”În unanimitate respondenţii (R) au răspuns afirmativ.Întrebarea 2: “Cu ce periodicitate se fac evaluările?”Răspunsurile sunt sintetizate în figura 3.2. şi anume: 70% din respondenţi au răspuns că evaluările se fac „anual” iar 30% din respondenţi au răspuns ”când este necesar”.

70%

30%

Anual Cand este necesar

Figura 3.2. Răspunsul la întrebarea „Cum se fac evaluările?”

Întrebarea 3: „Rezultatul evaluării se comunică angajatului?”Din cei 10 respondenţi, 40% din răspunsuri au fost afirmative, iar 60% negative şi anume faptul că rezultatul evaluării nu se comunică angajatului.Întrebarea 4:”Cum sunt comunicate rezultatele evaluării angajaţilor?”50% dintre respondenţi au răspuns afirmativ, 30% răspunsuri negative, iar 20% au menţionat că nu cunosc răspunsul la întrebare.Întrebarea 6În unanimitate respondenţii au răspuns la această întrebare că nu cunosc persoanele care fac parte din comisia de evaluare.Întrebarea 7: „Cunoaşteţi criteriile după care aţi fost evaluat?Răspunsurile sunt sintetizate în figura 3.3. şi anume: 40% dintre respondenţi au spus că nu cunosc criteriile după care au fost evaluaţi, 30% au răspuns afirmativ şi 30% cunosc parţial criteriile de evaluare.

40%

30%

30%

Nu Da Partial

Figura 3.3. Răspunsurile la întrebarea “Cunoaşteţi criteriile de evaluare?”Întrebarea 8

Page 13: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 13

La această întrebare toţi respondenţii au răspuns că nu au fost bine alese criteriile de apreciere.Întrebarea 9În unanimitate respondenţii au răspuns că evaluarea este făcută de către o comisie.Întrebarea 10: ”Evaluarea angajaţilor are un obiectiv?”La această întrebare toţi cei zece respondenţi au răspuns afirmativ. Dar li s-a cerut să şi precizeze care este acest obiectiv, lucru pe care nu l-au făcut. Considerăm că ei nu cunosc obiectivul evaluării la care au participat.Întrebarea 11La această întrebare respondenţii au răspuns în unanimitate că procesul de evaluare nu include şi autoevaluarea angajaţilor.Întrebarea 12În unanimitate respondenţii au precizat că evaluarea se face pe baza unui formular tipizat.Întrebarea 13În unanimitate respondenţii afirmă că metoda de evaluare folosită de către evaluator este utilizarea testelor de aptitudini.Întrebarea 14Ca scop al acţiunii de evaluare sunt menţionate: promovarea; aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor; determinarea nevoilor de instruire; motivarea angajaţilor; îmbunătăţirea muncii.Întrebarea 15Toţi respondenţii afirmă că aprecierea performanţelor se face prin note.Întrebarea 16: “Cum se face evaluarea angajaţilor: formal, informal, formal şi informal?

40%

30%

30%

formal informal formal si informal

Figura 3.4. Răspunsul la întrebarea “Cum se face evaluarea?”

Se poate observa în figura de mai sus că 40% dintre respondenţi au răspuns că evaluarea angajaţilor se face formal, 30% au răspuns că evaluarea angajaţilor se face informal şi 30% au răspuns că evaluarea angajaţilor se face formal şi informal.Întrebarea 17 şi 18În unanimitate respondenţii afirmă că evaluarea performanţelor angajaţilor se realizează întotdeauna obiectiv (întrebarea 18) şi întotdeauna competent (întrebarea 19).Întrebarea 19Cei 10 respondenţii susţin că pentru evaluarea performanţelor angajaţilor există proceduri de lucru specifice.Întrebarea 20

Page 14: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 14

“Cum apreciaţi actualul sistem de evaluare practicat în cadrul hotelului în care lucraţi?”Răspunsurile analizate arată că un procent de 50% dintre respondenţi consideră actualul sistem de evaluare corespunzător, 30% parţial necorespunzător, 20% necorespunzător.Din răspunsurile primite la chestionarul 1 rezultă că este necesar ca actualul proces de evaluare să fie analizat şi îmbunătăţit. Angajaţii nu conştientizează că activitatea le este monitorizată în vederea evaluării şi de multe ori nu le sunt comunicate rezultatele evaluării.Observăm că sistemul de evaluare practicat nu a fost considerat corespunzător şi aceasta datorită faptului că toţi angajaţii sunt evaluaţi după aceiaşi fişă de evaluare, evaluarea nu se realizează în funcţie de cerinţele postului, nu este explicat modul de acordare a notei etc.

CHESTIONAR 2

Din analiza răspunsurilor primite la întrebările din chestionarul 2 au rezultat următoarele aspecte:În cadrul societăţii ca metode de evaluare se folosesc scalele de evaluare , iar evaluarea performanţelor angajaţilor se face de către o comisie.Respondenţii, deşi au răspuns la întrebările din alt chestionar (chestionar 1) că evaluarea anuală nu conţine şi un interviu de evaluare a performanţelor au răspuns la întrebarea 3 din chestionarul 2 că un asemenea interviu ar trebui să urmărească: evaluarea performanţelor recente ale angajaţilor; îmbunătăţirea comunicării manager – subordonat; realizare de feedback asupra mediului de realizare a sarcinilor; informaţii pentru revizuirea salariilor; identificarea posibilităţilor de promovare. La întrebarea 4 s-a obţinut în unanimitate acelaşi răspuns şi anume că pentru evaluarea performanţelor angajaţilor există în cadrul hotelului proceduri specifice.Drept criterii utilizate pentru evaluarea performanţelor angajaţilor 60% dintre respondenţi menţionează: pregătirea profesională; experienţa în profesie; responsabilitatea implicată de post şi comportamentul; restul de 40% menţionează drept criterii: pregătirea profesională şi comportamentul angajatului.Referitor la criteriile de evaluare 80% dintre respondenţi afirmă că acestea sunt formulate simplu, clar şi concis; că sunt în număr rezonabil şi sunt aceleaşi pentru toţi cei evaluaţi şi care lucrează în condiţii comparabile. 20% dintre respondenţi au menţionat numai faptul că, criteriile sunt formulate, simplu, clar şi concis.La întrebarea 7 referitoare la erorile de evaluare toţi respondenţii au menţionat subiectivismul evaluatorului.Tot în unanimitate respondenţii au menţionat că este necesar ca procesul de evaluare să aibă în vedere şi acţiuni de consiliere a angajaţilor cu rezultate slabe.La întrebarea 9 referitoare (Sistemul de evaluare proiectat în firma dumneavoastră stimulează participarea angajatului la procesul de evaluare?) 60% dintre respondenţi au răspuns afirmativ, 20% au răspuns negativ iar alţi 20% au răspuns prin „nu ştiu”.La întrebarea 10 a chestionarului 2, respondenţii au menţionat în proporţie de 60% că în timpul evaluării, evaluatorii joacă rolul de judecător, iar 40% au răspuns că joacă rolul de judecător dar şi că încearcă să-i ajute pe angajaţi să-şi descopere singur deficienţele şi să găsească soluţii pentru îmbunătăţirea activităţii.

CHESTIONARUL 3

Page 15: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 15

Chestionarul 3 a urmărit să obţină de la angajaţi o autoevaluare a modului în care aceştia îşi desfăşoară activitatea.Analiza răspunsurilor la chestionarul 3 arată că marea majoritate a respondenţilor (70-80%) cunosc obiectivele stabilite, sunt încurajaţi să-şi dezvolte competenţele, îşi îndeplinesc standardele stabilite, pot discuta direct cu şeful şi colegii problemele de servici, salariul primit este pe măsura muncii prestate, deţin informaţiile necesare pentru a munci performant, munca le este controlată continuu, cooperează bine între ei atunci când au nevoie de sprijin, performanţa le este verificată la standardele acceptate de aceştia. Dar, sunt şi răspunsuri care arată că sunt anumite situaţii de care respondenţii nu sunt mulţumiţi ca de exemplu: şeful nu contribuie cu idei şi recomandări pentru îmbunătăţirea muncii angajaţilor (30% au răspuns „niciodată” şi 50% „rareori”); şeful nu-i srijină în muncă (80%), munca nu le este evaluată periodic (30%) iar 70%”nu ştiu” dacă munca le este evaluată periodic; respondenţii nu sunt motivaţi şi stimulaţi pentru a obţine performanţă (30% „niciodată”, 70% ”rareori”). Aceste aspecte trebuiesc analizate şi luate măsuri pentru eliminarea sau îmbunătăţirea acestora.Prelucrarea răspunsurilor primite la chestionarul 4 privind „îmbunătăţirea sistemului actual de evaluare a performanţelor angajaţilor”Întrebarea 1Răspunsurile primite arată că respondenţii recomandă ca evaluarea să se facă mai des pe parcursul unui an şi anume: 30% recomandă ca evaluarea să se facă trimestrial; 30% ca evaluarea să se facă semestrial; 40% recomandă ca evaluarea să se facă lunar.Concluzia este că angajaţii doresc ca evaluarea performanţelor lor să se facă la intervale mai mici de timp.Întrebarea 2: În unanimitate respondenţii consideră că este necesară reproiectarea sistemului actual de evaluare a performanţelor.Întrebarea 3Analizând răspunsurile observăm că 80% dintre respondenţi recomandă că evaluarea trebuie făcută de către managerul direct, iar 20% susţin că evaluarea trebuie făcută de o comisie de specialişti.Întrebarea 4: Toţi respondenţii afirmă că standardele de performanţă stabilite pentru angajaţi sunt clare şi pe înţelesul lor şi nu trebuie îmbunătăţite.Întrebarea 5Deşi respondenţii consideră că, criteriile de evaluare utilizate în evaluarea performanţelor sunt bine alese, nici unul nu exemplifică două din aceste criterii, ceea ce ne face să credem că nu le cunosc prea bine.Întrebarea 6Şi la această întrebare, în unanimitate respondenţii apreciază că în evaluarea performanţelor sunt folosite criterii de evaluare care nu sunt specifice pentru postul ocupat, nu s-au enumerat de către angajaţi două asemenea criterii, deşi întrebarea le-a cerut acest lucru.Întrebarea nr. 7Respondenţii consideră că toate criteriile menţionate trebuie să fie luate în considerare în evaluarea angajaţilor. Nimeni însă nu mai menţionează alte criterii , ceea ce ar însemna că nu ar mai fi necesare altele.Întrebarea 8Răspunsul această întrebare referitoare la „erorile de evaluare” sunt sintetizate în figura 3.5 şi anume: 50% afirmă că în procesul de evaluare se fac erori de evaluare, 30% au răspuns negativ, iar 20% au răspuns că nu ştiu.Întrebarea 9: În unanimitate se numeşte ca eroare care apare în procesul de evaluare, subiectivismul evaluatorului. Trebuie avut în vedere să se înlăture acest tip de eroare. (figura 3.5.)

Page 16: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 16

50%

30%

20%Da Nu Nu stiu

Figura 3.5. Răspunsul la întrebarea „În procesul de evaluare se fac erori de evaluare?”

Întrebarea 11În unanimitate respondenţii susţin că în cadrul departamentului din care fac parte sistemul de evaluare utilizat subevaluează angajaţii.Întrebarea 12Toţi respondenţii susţin că evaluarea performanţei angajaţilor este necesară şi nu trebuie considerată ca o ameninţare.Întrebarea 13 Răspunsurile la acestă întrebare referitoare la necesitatea unei analize comparative între autoevaluarea angajaţilor şi evaluarea făcută de şef sunt sintetizate în figura 3.5.Întrebarea 14: În unanimitate respondenţii susţin că este necesar să se discute cu evaluatul concluziile procesului de evaluare.Întrebarea 15: Toţi respondenţii susţin că este necesar ca pentru evaluarea performanţelor angajaţilor să fie întocmite alte proceduri de evaluare.

20%

30%

50%

Chart Title

Da Nu Nu stiu

Figura 3.5. Răspunsurile la întrebarea „Este necesară o evaluare comparativă între autoevaluare şi evaluarea şefului?”

Page 17: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 17

2.5. PUNCTE TARI ŞI A PUNCTE SLABE

Din prelucrarea şi analiza răspunsurilor primite la cele patru chestionare distribuite au rezultat puncte tari şi puncte slabe privind modul în care are loc evaluarea performanţelor angajaţilor la societate în studiu.Puncte tari

Există un sistem de evaluare a performanţelor angajaţilor; Evaluarea performanţelor angajaţilor se face anual; Evaluarea se face pe baza unui formular de evaluare de către o comisie stabilită de

către departamentul resurse umane; Criteriile de evaluare sunt stabilite în fişa de evaluare; Angajaţii cunosc că activitatea lor este evaluată.

Puncte slabe Rezultatele obţinute în urma evaluării nu sunt aduse întotdeauna la cunoştiinţa

angajaţilor evaluaţi; Evaluarea nu se realizează faţă de cerinţele postului fiecărui angajat; Criteriile de evaluare sunt aceleaşi pentru toţi angajaţii societăţii, indiferent de postul

ocupat; Evaluatorii nu monitorizează permanent, pe parcursul unui an activitatea evaluaţilor; În general comisiile de evaluare nu se întrunesc, evaluările nu sunt pregătite; Lipsa unor proceduri adecvate privind evaluarea performanţelor angajaţilor; Lipsa utilizării comunicării manageriale în evaluarea performanţelor angajaţilor; Evaluarea se face numai pe bază de formular, fără a cuprinde şi un interviu de

evaluare; Evaluarea se face anual şi nu se monitorizează continuu activitatea angajaţilor.

2.6. RECOMANDARI PRIVIND EVALUAREA PERFORMANŢELOR ANGAJAŢILOR

Din diagnoza făcută rezultă următoarele recomandări: Proiectarea unor standarde de performanţă pentru evluarea performanţelor angajaţilor; Proiectarea unor proceduri de evaluare a performanţelor angajaţilor; Propunerea unor grile de apreciere a personalului adecvate fişei posturilor; Elaborarea unei proceduri privind utilizarea comunicării în evaluarea performanţelor

angajaţilor; Monitorizarea eficacităţii managementului performanţei.

Din răspunsurile oferite de angajaţi la cele patru chestionare distribuite au mai rezultat şi alte recomandări:

Evaluarea ar trebui să fie realizată mai des, cel puţin semestrial; Evaluarea performanţei ar trebui să ţină cont de obiectivele atinse de fiecare angajat în

parte şi de îndeplinirea standardelor de performanţă; Criteriile de evaluare ar trebui să fie bine definite şi clar exprimate, aceleaşi pentru toţi

evaluaţii care îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile; Angajaţii ar trebui să cunoască foarte bine criteriile după care sunt evaluaţi; Angajaţii ar trebui să fie aleşi în proiectarea fişei de evaluare şi să cunoască rezultatele

evaluării; Rezultatele evaluării ar trebui discutate în detaliu cu angajaţii; Înterviurile şef direct – angajat evaluat ar trebui să aibă loc mai des. Şeful trebuie să-şi

asume calitatea de evaluator, să fie deschis la dialog şi să încerce să fie cât mai obiectiv cu putinţă;

Page 18: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 18

Între cele două părţi ar trebui să existe un dialog deschis, sincer, în care evaluatorul să ştie să prezinte clar şi concis problemele observate şi să asculte evaluatul;

Angajatul evaluat ar trebui să-şi prezinte realizările şi insuccesele într-un mod cât mai sincer şi obiectiv;

Toţi angajaţii ar trebui trataţi în acelaşi mod, indiferent de poziţia pe care o ocupă în firmă şi de relaţia pe care o au cu şeful direct;

Pe lângă evaluarea realizată de şeful direct, ar trebui luată în considerare şi autoevaluarea realizată de angajat;

De asemenea, ar fi necesară şi o evaluare realizată de colegii de muncă sau de un specialist în resurse umane dacă acest lucru este posibil;

În lipsa unui specialist din departamentul de resurse umane, s-ar putea dovedi utilă şi evaluarea realizată de un consultant extern;

Principala problemă este comunicarea defectuoasă sau lipsa comunicării între angajaţi care ocupă acelaşi post şi angajaţii care ocupă acelaşi post şi angajaţi şi şeful direct. Aceştia ar trebui să se implice împreună în activităţi relaxante în afara orelor de serviciu. De asemenea, munca în echipă contribuie adesea la ameliorarea comunicării.

RECOMANDĂRI PRIVIND UTILIZAREA COMUNICĂRII MANAGERIALE pentru ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI ANGAJAŢILOR

Page 19: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 19

Din prelucrarea răspunsurilor la chestionarele distribuite a rezultat că în cadrul organizaţiei nu se apelează şi la interviul de evaluare în cadrul evaluării performanţelor angajaţilor. Din acest motiv recomandăm utilizarea interviului de evaluare, motiv pentru care propunem o procedură de desfăşurare a unui asemenea interviu.Angajaţii muncesc mai bine atunci când ştiu ce au de făcut, cât de bine se aşteaptă din partea lor să acţioneze (li se stabilesc standarde de performanţă) şi cât de bine s-au descurcat (sunt evaluaţi). Interviul de evaluare are rolul de a împărtăşi informaţiile respective între manageri şi angajaţi.Etapele unui interviu de evaluare a performanţelor angajaţilor sunt: (Armstrong, 2004)

1. Planificarea: se stabileşte de comun acord între manager şi subordonat, ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut;

2. Pregătirea interviului: managerul şi angajaţii se pregătesc cu toate informaţiile şi documentele necesare desfăşurării în bune condiţii a interviului;

3. Evaluarea oficială: bilanţul a ceea ce s-a realizat în perioada încheiată, analiza modului în care s-a realizat şi pregătirea unui plan de activitate pentru perioada următoare.

În etapa planificării evaluării managerul trebuie să informeze angajaţii ce vor fi intervievaţi că vor fi evaluaţi în privinţa a patru aspecte: (Armstrong, 2004):

Ce se aşteaptă de la ei să facă: fişa postului; Ce se aşteaptă de la ei să atingă: obiective şi standarde de performanţă; Ce trebuie ei să ştie şi să poată face: calificări; Ce comportament se aşteaptă din partea lor: competenţe.

În etapa de pregătire a interviului, atât evaluatorul (managerul) cât şi evaluatul (angajatul) au anumite responsabilităţi, dintre care menţionăm:Responsabilităţi ale evaluatorului:

- stabilirea datei, orei şi a locului de desfăşurare a interviului şi comunicarea acestor aspecte evaluatului;

- studierea fişei postului evaluatului;- obţinerea de exemple de rezultate bune şi/sau slabe în munca evaluatului;- stabilirea documentelor necesare desfăşurării procesului de evaluare etc.

Responsabilităţi ale evaluatului:- să vină cu documentele cerute de evaluator;- să respecte data, ora, locul, fixate pentru interviu;- să se pregătească pentru a putea comunica cu evaluatorul etc.

Discuţia de evaluare este cea de a treia etapă a procesului.Obiectivul discuţiei este de a evalua activitatea trecută dar mai ales va fi orientată spre viitor pentru a realiza noile standarde de performanţă asupra cărăra s-a convenit.Discuţiile de evaluare ar trebui să se focalizeze asupra întrebării de ce lucrurile au mers bine sau prost şi ce se poate face în acest caz.Pentru discuţia de evaluare am conceput următoarea procedură (caseta 1).

Procedură privind desfăşurarea interviului de evaluare Caseta 1.

Page 20: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 20

Interviul de evaluare se va desfăşura în etape:ETAPA 1. Evaluatul (angajatul) prezintă evaluatorului (managerul direct) o

autoevaluare care să conţină următoarele aspecte:- punctele sale tari şi punctele sale slabe;- probleme mai dificile pe care le-a rezolvat în perioada ce a trecut;- domeniul de activitate în care are nevoie de îndrumare etc.

În final evaluatul îşi acordă singur un calificativ sau o notă.ETAPA 2. Evaluatorul adresează întrebări, îşi spune punctul de vedere asupra

modului în care a muncit evaluatul şi asupra calificativului pe care acesta şi l-a dat singur.În final evaluatorul decide asupra calificativului pe care apreciază că îl merită evaluatul.

ETAPA 3. Evaluatorul şi evaluatul stabilesc împreună obiectivele şi standardele de performanţă pentru perioada viitoare. Are loc o comunicare deschisă şi transparentă între cei doi. Evaluatul este implicat în stabilirea propriilor standarde de performanţă. Evaluatorul ascultă, intervine dacă este cazul, corectează apelând la argumente bine fundamentate.

ETAPA 4. Evaluatul îşi prezintă planul de muncă pentru perioada viitoare. Evaluatorul corectează dacă este cazul şi avizează.

Considerăm că respectând această procedură, care mai poate fi îmbunătăţită, evaluatorul (managerul) nu are un rol de judecător, ci de consiliere a evaluatului. Procedura propusă îmbunătăţeşte comunicarea dintre manager şi angajat.Angajatul este motivat de faptul că poate contribui direct la stabilirea obiectivelor şi standardelor de performanţă pe care va trebui să le îndeplinească.Considerăm că pentru desfăşurarea eficientă a interviului de evaluare a performanţelor este necesar ca cei doi interlocutori să aibă în vedere şi următoarele reguli:

Interviul de evaluare trebuie să aibă loc sub forma unui dialog deschis, nu între şeful direct şi subordonat, ci între evaluator şi evaluat;

Evaluatorul şi evaluatul ar trebui să fie relaxaţi şi aşezaţi confortabil, într-un cadru cât mai plăcut, de preferinţă nu în biroul şefului;

Ar fi de dorit ca interviul să nu aibă o limită de timp stabilită dinainte; Interviul nu ar trebui întrerupt de intervenţiile altor persoane; Pentru început, evaluatorul ar trebui să prezinte activitatea evaluatului într-un mod clar

şi concis, pe baza unor notiţe pregătite anterior, cât mai obiectiv posibil; această prezentare ar trebui să conţină, printre altele, obiectivele stabilite pentru evaluat şi măsura în care acestea au fost atinse;

Tonul evaluatorului trebuie să fie calm; Ar fi bine să se înceapă cu prezentarea aspectelor pozitive şi abia după aceea să se

treacă la aspectele negative; După ce ascultă punctul de vedere al evaluatorului, evaluatul are ocazia de a-şi

exprima opiniile referitoare la propria activitate, într-un mod structurat şi argumentat; Apoi ar trebui să aibă loc un dialog între evaluat şi evaluator, în timpul căruia să se

identifice cauza insucceselor şi posibilităţile de îmbunătăţire a activităţii evaluatului; Evaluatul îşi poate exprima eventualele nemulţumiri şi găsi soluţii împreună cu

evaluatorul; Concluziile preliminare ar trebui trase de ambii parteneri de discuţie, concluzia finală

fiind responsabilitatea evaluatorului; Fiecare dintre cei doi ar trebui să ştie să-şi asculte interlocutorul; Ar fi de dorit ca evaluatorul să încurajeze creativitatea evaluatului, cerându-i părerea

sinceră despre activitatea firmei şi întrebându-l dacă are idei care să îmbunătăţească activitatea.

Page 21: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 21

RECOMANDAREA UNOR REGULI DE COMUNICARE ÎN PROCESUL DE EVALUARE

Mesajul verbal este exprimat cu ajutorul cuvântului rostit. Ca principale avantaje ale comunicării verbale menţionăm caracterul interactiv, uşurinţă şi confort în utilizare, permite modificarea mesajului în funcţie de reacţiile receptorului, oferă posibilitatea de a realiza feedback operativ.Pentru realizarea unei comunicări verbale eficiente recomandăm să se aibă în vedere următoarele aspecte:

Înainte de a comunica un mesaj, anticipaţi moduri posibile de receptare a acestuia şi efectele posibile;

Când comunicaţi, întrebaţi-vă dacă veţi fi înţeles de toţi receptorii şi adaptaţi-vă mesajul la aceştia;

Pentru ca receptorul să asculte mesajul, emiţătorul trebuie să apeleze la exemple concrete, analogii, suport adimensional, dar şi gestică, mimică, accent şi tonalitatea vocii adecvată;

Respectaţi interlocutorul ca pe egalul dumneavoastră şi să nu încercaţi să dominaţi comunicarea;

Respectaţi dreptul interlocutorului la opinie şi nu încercaţi să-l manipulaţi pentru a-l face să privească lucrurile în felul dumneavoastră;

Respectaţi valorile şi experienţa interlocutorului; În timpul comunicării menţineţi un contact vizual cu interlocutorul cel puţin două

treimi din timpul de comunicare; În timpul transmiterii mesajului verificaţi înţelegerea acestuia realizând feedback; Controlaţi-vă modul în care utilizaţi comunicarea nonverbală şi paraverbală (tonul,

accentuarea cuvintelor, adecvarea ritmului vorbirii); Fiţi calm pe tot parcursul comunicării;

În cadrul desfăşurării evaluării angajaţilor recomandăm ca evaluatorul să aibă în vedere şi următoarele aspecte:

În timpul discuţiilor de evaluare nu se aduc învinuiri reciproce; Ceea ce trebuie evaluat este performanţa evaluatului şi nu personalitatea acestuia; Dacă performanţa unei persoane este cea dorită trebuie să o încurajăm şi să o ajutăm

să depăşească acel nivel; Dacă performanţa este cea scăzută, trebuie indicate măsuri de corectare, dar şi măsuri

disciplinare; Prin comunicare empatică şi sfătuire, evaluatorul poate contribui la îmbunătăţirea

performanţei evaluatului;

PROPOUNEREA UNUI MODEL DE FORMULAR PENTRU INTEGRAREA REZULTATELOR INTERVIULUI DE EVALUARE

În Caseta 2 propunem un formular pentru integrarea rezultatelor interviului de evaluare.Caseta 2

Page 22: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 22

EVALUAREA PERFORMANŢELORNume...........................................................Departementul.............................................Post.............................................................CAPITOLUL I PREZENTAREA SUCCINTĂ A OBIECTIVELOR ŞI ELEMENTELOR ESENŢIALE ALE POSTULUI(se completează de evaluator, înainte de a fi înmânată angajatului; angajatul completează sarcinile noi apărute).................................................................................................................................................CAPITOLUL II

A. AUTOEVALUAREASe completează de evaluat. Se includ realizări, dificultăţi, idei de îmbunătăţire etc., din

anul precedent..................................................................................................................................................

B. ASPIRAŢII PRIVIND CARIERASe completează de către evaluat ...................................................................................C. NECESITĂŢI DE DEZVOLTARESe completează de către evaluat

.................................................................................................................................................CAPITOLUL IIIREZULTATE OBŢINUTESe completează de către evaluator, după discuţia cu evaluatul

Obiectivele şi măsurile stabilite în anul precedent Rezultate obţinute

CAPITOLUL IVREZULTATUL DISCUŢIEI DE EVALUARENumele evaluatorului Numele evaluatuluiSemnătura evaluatorului Semnătura evaluatului

Data:

Pentru realizarea autoevaluării propunem ca angajaţii să răspundă la următoarele întrebări: Care sunt câteva din problemele mai dificile pe care le-aţi rezolvat în acestă perioadă? Care consideraţi că sunt aspectele mai slabe în ceea ce priveşte cunoştiinţele, abilităţile

şi experienţa pe care le aveţi? Sunteţi satisfăcut de relaţiile de muncă pe care le aveţi? Aţi avut de dus la bun sfârşit vreo sarcină mai specială şi aţi făcut-o cu succes? Aţi rezolvat performant o situaţie de serviciu urgentă? Există vreun domeniu în care v-ar fi de folos ajutorul şefului? Menţionaţi două aspecte în legătură cu care performanţa dumneavoastră ar putea fi

îmbunătăţită, dacă aţi avea sprijinul şefului? Credeţi că există domenii în care urmarea unor cursuri de perfecţionare ar fi utile?

Pentru completarea capitolului IV din fişa de evaluare propusă, după efectuarea evaluării, recomandăm managerului să răspundă la întrebările:

Performanţe generale În această perioadă evaluatul şi-a îndeplinit munca în mod competent? Prin performanţa sa, angajatul este candidat la promovare sau la atribuirea de

responsabilităţi superioare? A colaborat pozitiv cu şeful ierarhic superior?

Page 23: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 23

A contribuit la productivitatea compartimentului? Exemplu concret. Relaţii interumane

Subordonatul este privit de colegi ca fiind un angajat performant? Subordonatul are relaţii de muncă bune cu colegii? Subordonatul este cooperant? Subordonatul este apreciat de colegi pentru experienţa şi competenţele sale?

Răspunsurile la aceste întrebări vor fi sintetizate în fişa de autoevaluare (Caseta 3).

Caseta 3AUTOEVALUAREA ANGAJATULUI

Data Numele angajatului Departementul Perioada

Cele mai bune rezultate obţinute de mine în acestă perioadă sunt:A._____________________________________________________B._____________________________________________________C._____________________________________________________

Cele mai slabe rezultate obţinute de mine în acestă perioadă sunt:A._____________________________________________________B._____________________________________________________C._____________________________________________________

Punctele mele tari sunt:A._____________________________________________________B._____________________________________________________C._____________________________________________________

Consider că în următoarele domenii sunt necesare îmbunătăţiri:A._____________________________________________________B._____________________________________________________C._____________________________________________________

Voi acţiona pentru îmbunătăţiri după cum urmează:______________________________________________________________________________________________________________

RECOMANDĂRI PRIVIND PREGĂTIREA ANGAJAŢILOR PENTRU EVALUARE

Orice manager are propriul stil de conducere. Dar, toţi managerii au ca scop să transforme activitatea fiecărui angajat în performanţă.

Page 24: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 24

În acest scop, consider că un manager pentru a practica un management performant este necesar să aibă în vedere o serie de acţiuni care să transforme angajatul într-un angajat performant.

Interacţiune frecventă manager - angajatO singură întâlnire anuală pentru evaluarea performanţei unui angajat nu este suficientă.Consider că întâlniri trimestriale sau chiar lunare permit să se discute cu adevărat despre performanţă. Întâlnirile mai dese manager-angajat facilitează abordarea unei probleme atât de delicate cum este performanţa dar mai ales slaba performanţă. Managerul va avea în memorie mai multe exemple concrete referitoare la performanţa angajatului. Managerul îi poate aduce la cunoştiinţă angajatului care sunt domeniile sale de slabă performanţă, fiind în stare de fiecare dată să aducă în discuţie exemple recente. Se poate realiza mai uşor feedback negativ concretizat în critică.

Orientarea discuţiilor dintre manager-angajat şi spre viitorÎn cadrul întâlnirilor dintre manager şi angajat, managerul poate discuta în primele minute performanţele trecute ale angajatului fără a aluneca pe panta acuzaţiile care nu duc nicăieri. Dar pentru a practica un management performant discuţia trebuie orientată de către manager spre performanţele viitoare ale angajatului.Se pot discuta răspunsurile angajatului la o serie de întrebări cum ar fi:

Ce obiective vrei să realizezi în următoarele luni? Cum crezi că le vei realiza? Cum te pot ajuta?

Învăţarea angajatului să-şi urmărească propria performanţă şi evoluţieConsider că managerul trebuie să ceară angajatului să-şi facă periodic o autoevaluare.Angajatul trebuie învăţat să-şi noteze obiectivele, succesele, greşelile. Aceste notiţe nu vor fi folosite de manager pentru a-l critica sau evalua. Scopul lor este de a-l ajuta pe angajat să-şi asume responsabilitatea propriei performanţe. Folosind aceste date angajatul îşi poate da seama cum ar putea influenţa lucrurile spre performanţă şi îşi poate evalua singur eficienţa activităţii sale.La o asemenea discuţie managerul poate afla mai multe despre performanţa angajatului său, cum ar fi aspecte legate de succese, eşecuri, puncte forte.Scopul unui asemenea demers este de a face angajatul să se autocunoască.Recomandăm ca la baza discuţiilor dintre manager şi angajat să stea următoarele întrebări:

Întrebări pentru cunoaşterea punctelor forte ale angajatului Ce îţi place cel mai mult la locul de muncă? Care crezi că sunt punctele tale forte (aptitudini, cunoştiinţe, competenţe)? Care sunt punctele tale slabe? Care sunt obiectivele pe care ţi le-ai stabilit în prezent (măsurabile)? Cât de des ai vrea să ne întâlnim pentru a discuta despre progresele făcute? Eşti genul

de om care îmi va spune sau va trebui să te întreb? Ai vreun obiectiv personal? Poţi să mi-l spui? Care este recompensa cea mai valoroasă pe care ai primit-o vreodată? În ce a constat? Ai avut vreun mentor eficace? De ce crezi că a fost eficace pentru tine? Care sunt obiectivele tale în viitor privind evoluţia ta profesională? Există vreo atitudine nouă pe care vrei să ţi-o însuşeşti? Ce pot face eu pentru a te

ajuta? Ce probleme ai vrea să mai vorbim? Cum te pot ajuta pentru a deveni mai performant?

Răspunsurile primite şi discuţiile purtate pe marginea lor permite managerului să cunoască calităţile, obiectivele şi necesităţile angajatului aşa cum le percepe acesta.

Page 25: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 25

Chiar dacă managerul nu este de acord cu unele opinii ale angajatului trebuie să le asculte până la capăt. Numai aşa va cunoaşte care este punctul lui de plecare. Opiniile angajatului vor spune managerului în ce punct crede acesta că se află.Pe parcursul discuţiilor viitoare este posibil ca managerul să încerce să schimbe unele opinii ale angajatului dar folosind argumente solide şi nu prin impunere.

Pentru întâlnirile de planificare a performanţelor viitoare se pot discuta răspunsurile la următoarele întrebări:

1. Ce performanţe ai realizat în perioada care a trecut (cifre, valori, calificative)?2. Ce ai mai învăţat şi de unde despre activitatea ta de la locul de muncă?3. Ce relaţii/parteneriate profesionale ai mai construit?4. Care sunt obiectivele profesionale pentru următoarele luni?5. Ce anume doreşti să mai înveţi în următoarele trei luni? Cum te pot ajuta?

La fiecare întâlnire managerul poate completa sau renunţa la unele din aceste întrebări.Apreciem că aceste întâlniri concrete pe care le poate organiza managerul cu angajaţii săi conduc la îmbunătăţirea performanţei firmei.

RECOMANDAREA UNEI GRILE DE EVALUARE PENTRU ANGAJAŢII S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.

În urma diagnozei efectuate, referitoare la actualul sistem de evaluare a performanţelor, am decis să concep o nouă grilă de apreciere a performanţelor angajaţilor din cadrul S.C. CASA TIMIŞANĂ S.R.L.

Alegerea obiectivelor, criteriilor şi standardelor de performanţăObiectivele acestui sistem de evaluare sunt:

- Stabilirea nivelului minim de performanţă şi al gradului de competenţă;- Stimularea salariaţilor stimularea şi orientarea propriilor lor performanţe;- Asigurarea evaluării corecte a performanţelor salariaţilor.

Şeful serviciului va trebui să prezinte problemele majore din cadrul departamentelor hotelului, proiectele viitoare şi obiectivele pentru următoarea perioadă de un an, oferind angajaţilor o imagine cât mai clară asupra a ceea ce ei au de făcut în mod concret. Pe această bază, salariaţii vor formula cerinţe de performanţă, iar şefii ierarhici le vor revedea şi dacă este cazul le vor reformula.Competenţele permit definirea elementelor cheie privind modul în care sunt îndeplinite sarcinile. Şeful serviciului trebuie să discute cu angajaţii despre aceste competenţe pentru a clarifica, în cele mai mici detalii, ce reprezintă şi cum pot ele asigura îndeplinirea cerinţelor de performanţă. Apoi se va decide modul în care vor fi evaluate competenţele.Standardele de performanţă vor stabili ce trebuie să facă angajatul şi cât de bine. Acesta trebuie să cunoască în ce condiţii poate obţine calificativele stabilite.

Planificarea interviului de evaluareRecomandăm un alt mod de desfăşurare a unui interviu de evaluare. El diferă de cel propus în subcapitolul 4.1. care recomandă utilizarea comunicării manageriale în procesul de evaluare.În vederea realizării unor sesiuni de evaluare performante, recomandăm utilizarea unei liste de control pentru a asista evaluatorul în procesul de planificare a interviului de evaluare în care se trece:

- Data la care va avea loc interviul de evaluare;- Perioada care va fi supusă evaluării (semestrială);- Documentaţia necesară evaluării performanţei;- Membrii comisiei de evaluare;- Testul de auto-evaluare;- Metodologia evaluării.

Page 26: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 26

Interviul de evaluare se va programa cu cel puţin 10 zile înainte de data anunţării evaluării, timp în care angajatul se poate pregăti prin trecerea în revistă a performanţei sale, a obiectivelor postului şi a obiectivelor de dezvoltare a carierei.

Desfăşurarea interviului de evaluareReprezintă etapa cea mai importantă a procesului de evaluare pentru că oferă posibilitatea unui dialog cu privire la rezultatele evaluării, fixarea de obiective de îmbunătăţire, evaluarea mai profundă a atitudinilor şi sentimentelor angajatului cu privire la organizaţie, relaţii şi activitatea sa şi îmbunătăţirea comunicării între manageri şi subordonaţi.Procesul de evaluare se va desfăşura după următoarele etape:

ÎntervievareaÎnterviul trebuie să se deruleze într-o atmosferă destinsă, favorabilă exprimării libere, fără reticenţe de către persoana intervievată. Se discută de fiecare element al evaluării pe rând, considerând atât punctele tari, cât şi pe cele slabe. Se adresează întrebări de către membrii comisiei de natură să ofere indicii asupra potenţialului intervievatului şi a comportamentului său.Reguli în realizarea interviului de evaluare:

Formularea unui număr rezonabil de întrebări; Formularea de întrebări scurte şi clare, care nu dau naştere la înterpretări; Evitarea aprecierilor în timpul interviului; Notarea sintetică a răspunsurilor; Obţinerea unor răspunsuri clare, fără sugerarea sau forţarea acestora.

În această fază se va completa de către o persoană din comisie Raportul de evaluare.Evaluarea candidatului imediat după terminarea interviului. Analizând informaţiile dobândite în vederea formulării evaluării, fiecare membru îşi exprimă în scris constatările şi judecăţile de valoare.Evaluările preliminare formulate de fiecare membru al comisiei sunt dezbătute, iar în urma discuţiilor se elaborează concluziile.Rezultatul evaluării se comunică de către evaluatorii persoanei chestionate, însoţit de recomandările necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării.Şefului ierarhic superior îi revine sarcina de a-l înştiinţa de rezultatul adoptat pe angajatul intervievat şi de a dialoga cu acesta despre evantualele neînţelegeri şi despre măsurile care trebuiesc luate sau programul de training pe care trebuie să-l frecventeze.

CONCLUZII

Evaluarea periodică a performanţei angajaţilor este necesară din mai multe motive prezentate în lucrare.

Page 27: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 27

În general angajaţii se simt în siguranţă când primesc de la şefii lor direcţi un feedback pozitiv asupra performanţelor pe care le au în activitatea lor. Evaluarea performanţelor angajaţilor are şi acest rol.Scopul evaluării performanţelor angajaţilor variază în conţinut de la o organizaţie la alta, dar urmăreşte să stabilească dacă individul evaluat şi-a îndeplinit obiectivele care i-au fost fixate. Totodată evaluarea oferă posibilitatea de a se discuta cu angajatul despre munca sa şi despre nevoile lui viitoare de instruire şi dezvoltare.Metodele de evaluare a performanţei angajaţilor sunt numeroase, fiecare dintre acestea reprezentând avantaje şi dezavantaje. Aplicarea unei metode de evaluare depinde şi de contextul în care se aplică.Societatea luată în studiu are un sistem formal de evaluare a angajaţilor ceea ce este un aspect pozitiv, chiar dacă acest sistem mai trebuie îmbunătăţit. În urma elaborării lucrării de licenţă au rezultat o serie de concluzii şi anume:

- Criteriile de evaluare a performanţelor trebuie să se stabilească pe baza analizei posturilor;

- Nu este suficient să alegem o metodă de evaluare, trebuie depus şi un efort pentru aplicarea corectă a acesteia;

- Această cercetare a condus la concluzia că este necesar ca procesul de evaluare să conţină şi o autoevaluare precum şi desfăşurarea unui interviu de evaluare între managerul direct şi angajat;

- Este necesar conceperea unui sistem formal de evaluare a performanţei care să fie aplicat unitar angajaţilor de aceeaşi specialitate sau tuturor celor care deţin posturi identice;

- Rezultatele obţinute de persoana evaluată trebuie să se compare cu standardele de performanţă. Acestea trebuie să existe şi trebuie să stabilească ce trebuie să facă titularul postului şi cât de bine;

- Standardele de performanţă trebuie comunicate în scris angajaţilor pentru ca aceştia să le cunoască bine.

În concluzie, apreciem că evaluarea performanţelor trebuie făcută pentru fiecare individ în parte, rezultatele evaluării trebuie discutate de către fiecare şef direct cu angajatul evaluat şi trebuie avute în vedere măsuri concrete pentru îmbunătaţirea acestor performanţe.De asemenea în lucrare s-au făcut şi propuneri privind utilizarea comunicării în evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor în cadrul hotelului. Astfel, s-au făcut următoarele propuneri:

Propunere de procedură privind utilizarea comunicării manageriale în desfăşurarea unui interviu de evaluare a performanţelor.

Recomandarea unor reguli de comunicare în procesul de evaluare. Propunerea unui model de formular pentru integrarea rezultatelor interviului de evaluare. Recomadări privind pregătirea angajaţilor pentru evaluare. Recomandarea unor grile de evaluare pentru angajaţii hotelului.

Propunerile făcute au urmărit sensibilizarea conducerii pentru modul în care vor face evaluarea angajaţilor şi înţelegerea de către aceasta a importanţei evaluării corecte şi continue a performanţelor în muncă.Apreciem că evaluarea performanţei angajaţilor este un proces important pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţiei dar, în acelaşi timp, este şi deosebit de sensibil şi greu de aplicat.

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE

1. Armstrong, M., (2004), Cum să fii un manager şi mai bun, Editura Meteor Press, Bucureşti

Page 28: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 28

2. Bogáhty, Z., (2007), Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom, Iaşi

3. Burloiu, P,. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti4. Cândea, R. & Cândea, D., (1998), Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert,

Bucureşti5. Cole, G., (2004), Management. Teorie şi practică, Editura Stiinţa, Bucureşti6. Ionescu, Gh. & Cazan, E., (2005), Management, Editura Universităţii de Vest,

Timişoara7. Goje Gh-Managementul serviciilor,Note de curs ,UV T,2011.8. Lupu, N., (2005) Hotelul – economie şi management, Ed. ALL, Bucureşti9. Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economică,

Bucureşti10. Mathis, R. et al, (1996),  Managementul resurselor umane,  Editura Economică,

Bucureşti11. Novac, E. & Abrudan, D., (2006), Managementul resurselor umane, Editura

Universităţii de Vest, Timişoara12. Păuş, V., (2006), Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi13. Pânişoară, G., şi Pânişoară, I., O., (2004),  Managementul resurselor umane,  Editura

Polirom, Iaşi14. Pitariu, H, (2002), Evaluarea performanţelor profesionale, Editura AllBeck, Bucureşti15. Stanciu, St. et al., (2003),  Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,

Bucureşti16. Ţăran, N., (1998), Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timişoara

Anexa 1CHESTIONARUL 1

Evaluarea performanţelor în muncă ale angajaţilor

Page 29: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 29

În vederea analizei actualului sistem de evaluare a performanţelor în muncă ale angajaţilor din hotelul dumneavoastră, vă rugăm să răspundeţi sincer la urmatoarele întrebări. Precizăm că în elaborarea lucrării de licenţă nu vom menţiona numele respondentului şi vom asigura securitatea informaţiilor primare.

Vă mulţumim pentru colaborare.

1. În cadrul hotelului în care lucraţi se efectuează activităţi de evaluare a performanţelor angajaţilor?

□ Da□ Nu□ Nu ştiu

2. Cu ce periodicitate se fac evaluările?□ Anual□ Semestrial□ Când este necesar

3. Rezultatul evaluării se comunică angajatului?□ Da□ Nu□ Nu stiu

4. Cum sunt communicate rezultatele evaluării angajaţilor?□ Oral□ În scris□ Nu sunt comunicate

5. Există modalitatea ca angajatul să conteste evaluarea finală? □ Da□ Nu□ Nu ştiu

6. Cunoaşteţi persoana/persoanele care v-au evaluat?□ Da□ Nu□ Nu ştiu

7. Cunoaşteti criteriile după care aţi fost evaluat?□ Da□ Parţial□ Nu

8. Consideraţi că s-au ales bine criteriile de apreciere?□ Da□ Nu□ Nu ştiu

9. De către cine este făcută evaluarea angajatilor ?□ Şeful direct□ Comisie□ Un coleg□ Un consultant extern

10. Evaluarea angajaţilor are un obiectiv?□ Da. (Precizaţi-l)□ Nu□ Nu ştiu

Page 30: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 30

11. În paralel cu evaluarea angajaţilor se face şi autoevaluarea acestora?□ Da□ Nu□ Nu ştiu

12. Se utilizează formulare tipizate pentru evaluarea performantelor angajaţilor?□ Da□ Nu□ Nu stiu

13. Ce metode de evaluare se folosesc?□ Scale de evaluare□ Liste de verificare□ Aprecieri calitative□ Teste de aptitudini□ Interviu□ Altele.……………(precizaţi care)

14. Care este scopul evaluării performanţelor angajaţilor ?□ Promovarea angajatului□ Aprecierea gradului de îndeplinire a sarcinilor□ Determinarea nevoilor de instruire□ Motivarea angajatului□ Identificarea unor căi de îmbunătăţire a muncii□ Alte scopuri.……………(precizaţi care)

15. Prin ce modalitate se apreciază evaluarea performanţelor?□ Punctaj□ Note□ Calificative

16. Cum se face evaluarea angajaţilor ?□ Formal□ Informal□ Formal şi informal

17. Evaluarea performanţelor angajatului este făcută obiectiv?□ Da, întotdeauna□ Uneori□ Rareori□ Nu, niciodată

18. Activitatea de evaluare a performanţelor angajaţilor se realizează competent?□ Da, întotdeauna□ Uneori□ Rareori□ Nu, niciodată

19. Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor există procedură de lucru specifică?□ Da. □ Nu□ Nu ştiu

20. Cum apreciaţi actualul sistem de evaluare practicat în cadrul hotelului în care munciţi?□ Corespunzător□ Parţial corespunzător□ Parţial necorespunzător

Page 31: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 31

□ Necorespunzător

Anexa 2CHESTIONARUL 2

Metodele şi tehnicile de evaluare a performanţelor

Page 32: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 32

1. Ce tehnici şi metode de evaluare a performanţelor sunt utilizate în cadrul firmei dumneavoastră?

□ scale de evaluare□ metode de ierarhizare□ scale de comportament□ eseuri□ altele.....................(precizaţi care)

2. Cine evaluează performanţele angajaţilor?□ autoevaluare□ şeful erarhic direct□ subalternul□ un coleg□ comisie de evaluare□ alte persoane.....................( precizaţi care)

3. Un interviu de evaluare în firma dumneavoastră urmăreşte:□ evaluarea performanţelor recente ale angajaţilor□ îmbunătăţirea comunicării manager-subordonat□ realizarea de feedback asupra modului de realizare a sarcinilor□ informaţii pentru revizuirea salariaţilor□ identificarea posibilităţilor de promovare□ altele................................. (precizaţi care)

4. Pentru efectuarea evaluării performanţelor există proceduri specifice?□ Da□ Nu□ Nu ştiu

5. Criteriile avute în vedere la evaluarea performanţelor se referă la:□ pregătirea profesională a executantului□ experienţa în profesie□ responsabilitatea implicate de post□ comportamentul□ iniţiative□ alte................................ (precizaţi care)

6. Criteriile utilizate în evaluarea performanţelor:□ sunt formulate simplu, clar, concis□ sunt într-un număr rezonabil□ sunt măsurabile□ sunt aplicate tuturor celor evaluaţi care îşi desfăşoară activitatea în condiţii

comparabile7. Care dintre erorile de evaluare menţionate se întâlnesc mai frecvent în firma

dumneavoastră?□ subiectivismul evaluatorului□ severitatea evaluatorului□ standarde de performanţă variate de la un angajat la altul□ erori intenţionate□ altele. ............................................. (precizaţi care)

8. Care dintre cerinţele de mai jos sunt reprezentate de către sistemul de evaluare proiectat în firma dumneavoastră?

□ mediatizarea procedurilor de evaluare a performanţelor în scopul prevenirii reacţiilor de contestare a rezultatelor

□ folosirea unor criterii care diminuează subiectivismul evaluatorilor

Page 33: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 33

□ cunoaşterea personală şi contractual permanent cu evaluatorul□ consilierea celor care obţin rezultate slabe

9. Sistemul de evaluare proiectat în firma dumneavoastră stimulează participarea angajatului la procesul de evaluare?

□ Da□ Nu□ Nu ştiu

10. În timpul unui interviu de evaluare:□ evaluatorul va comunica concluziile□ evaluatorul joacă rolul de judecător şi acuză□ evaluatorul comunică empatic cu evaluatul şi încearcă să înţeleagă

sentimentele şi atitudinile acestuia□ evaluatorul încearcă să-l ajute pe angajat să-şi descopere singur deficienţele□ evaluatorul încearcă să-l ajute pe evaluat să aibă iniţiativa stabilirii unui plan

pentru îmbunătăţire

Anexa 3CHESTIONARUL 3

Autoevaluare

Page 34: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 34

Referitor la firma unde lucraţi şi la oamenii care lucrează în ea, apreciaţi modul în care sunteţi de acord sau în dezacord cu urmatoarele afirmaţii, cât mai sincer posibil.

1. Cunosc şi înţeleg obiectivele firmei în care lucrez.□ Da□ Nu□ Rareori

2. Munca este bine organizată în această firmă?□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

3. Sunt încurajat să-mi dezvolt competenţele□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

4. Şeful meu vine cu multe idei utile pentru munca mea□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

5. Şeful meu direct mă informează şi mă sprijină efectiv în munca mea□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

6. Îmi ating normele de muncă în mod constant □ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

7. Munca mea este evaluată periodic□ Da□ Nu□ Nu stiu

8. Sarcinile care îmi revin sunt stabilite precis şi exact□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

9. Problemele legate de activitatea profesională le pot discuta cu uşurinţă cu colegii mei□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

10. Problemele legate de activitatea profesională le pot discuta cu uşurinţă cu şeful direct□ niciodată□ rareori□ deseori

Page 35: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 35

□ întotdeauna 11. Salariul pe care îl primesc este pe masura muncii depuse

□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

12. Deţin toate informaţiile şi resursele de care am nevoie pentru a munci performant□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

13. Stilul de conducere practicat de şeful direct este eficient□ Da□ Nu□ Nu stiu

14. Munca îmi este controlată continuu□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

15. Obţin rezultate bune pentru că sunt motivat şi stimulat pentru aceasta□ niciodată□ rareori□ adeseori□ întotdeauna

16. În permanenţă se caută noi metode de muncă performante□ Da□ Nu□ Nu ştiu

17. Cooperăm eficient pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

18. Toate compartimentele din firmă cooperează pentru a obţine o bună performanţă în activitate

□ Da□ Nu□ Nu ştiu

19. Stilul de conducere al şefului direct favorizează atingerea performanţei în muncă□ niciodată□ rareori□ deseori□ întotdeauna

20. Performanţa muncii fiecărui angajat este verificată la standarde acceptate de toţi salariaţii.

□ niciodată□ rareori□ deseori

Page 36: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 36

□ întotdeauna

Anexa 4CHESTIONARUL 4

Ameliorarea sistemului de evaluare a performanţelor angajaţilor

Page 37: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Facultatea de Economie și de Administrare a Afacerilor 37

1. Cum consideraţi că este necesar să se facă evaluarea performanţelor angajaţilor în firma în care lucraţi dumneavoastră ?

a. Lunarb. Trimestrialc. Semestriald. Anual

2. Apreciaţi că este necesară reproiectarea sistemului actual de evaluare a performanţelor?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu

3. De către cine ar trebui făcută evaluarea performanţelor ?a. Managerul directb. Un specialist de la resurse umanec. O comisie de specialiştid. Autoevaluareae. Alt sistem............................(precizaţi care)

4. Standardele de performanţă stabilite pentru angajaţi sunt clare şi pe înţelesul dumneavoastră?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu

5. Consideraţi că, criteriile de evaluare utilizate în evaluarea performanţelor dumneavoastră sunt bine alese?

a. Da. Enumeraţi două dintre ele:..............................................................b. Nuc. Nu ştiu

6. Apreciaţi că în evaluarea performanţelor sunt folosite criterii de evaluare care nu sunt specifice pentru postul ocupat?

a. Da. Enumeraţi două dintre ele:……………………………………….b. Nuc. Nu ştiu

7. Criteriile avute în vedere la evaluarea performanţelor angajaţilor se referă la?a. Gradul de îndeplinire a standardelor de performanţăb. Pregătirea profesională a angajaţilorc. Respectarea disciplinei munciid. Calitatea muncii prestatee. Alte criterii.………………… (Precizaţi-le)

8. În procesul evaluării au loc erori de evaluare?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

9. Care dintre erorile de evaluare apar mai frecvent în evaluarea angajaţilor din firma dumneavoastră?

a. Subiectivitatea evaluatoruluib. Severitatea evaluatorului

Page 38: Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale

Evaluarea performanţei angajaţilor din perspectiva comunicării manageriale 38

c. Standarde de performanţă diferite de la un angajat la altuld. Erori intenţionatee. Alte erori...............................................(precizaţi care)

10. Cum consideraţi că este sistemul de evaluare a angajaţilor practicat în firma dumneavoastră ?

a. Adecvatb. Corespunzătorc. Slab adecvatd. Inadecvat

11. Sistemul de evaluare practicat în departamentul dumneavoastră?a. Supraevaluează angajaţiib. Evaluează corect angajaţiic. Subevaluează angajaţii

12. Cum priviţi evaluarea performanţei angajaţilor ca fiind?a. Ameninţare. Menţionaţi două motive:…………………………………b. Necesară

13. Consideraţi că este necesar să se facă o comparare a autoevaluării făcută de angajat cu evaluarea făcută de şeful direct/comisie?

a. Dab. Nuc. Nu ştiu

14. Concluziile evaluării performanţelor angajaţilor trebuie discutate cu evaluatul?a. Dab. Nuc. Nu ştiu

15. Este necesar ca pentru evaluarea performanţelor angajaţilor să fie întocmite alte proceduri de evaluare decât cele folosite în prezent?

a. Dab. Nuc. Nu stiu