© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

U EVALUAREA PERFORMANŢELOR ÎN SERVICIUL PUBLIC:

Provocările cu care s-au confruntat

ţările UE şi OCDE

Chişinău, 6 mai 2010Francisco Cardona

SIGMA

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UÎmbunătăţirea performanţelor în Îmbunătăţirea performanţelor în

administraţia publicăadministraţia publică

A fost o preocupare a tuturor ţărilor OCDE în ultimii 30 de ani

Trei concepţii interdependente au apărut în acest sens:

1. Managementul performanţelor: un tip de management public orientat spre atingerea rezultatelor

2. Evaluarea performanţelor (persoane / instituţii)3. Remunerarea în funcţie de performanţe

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UMODERNIZAREA SERVICIULUI PUBLICMODERNIZAREA SERVICIULUI PUBLIC: :

O NOŢIUNE ÎN EVOLUŢIEO NOŢIUNE ÎN EVOLUŢIEAcumularea în timp a aşteptărilor faţă de serviciul public Acumularea în timp a aşteptărilor faţă de serviciul public 11

Din secolul 19 pînă în anii 50’ ► Legalitatea procedurală şi continuitatea

instituţională a serviciului public în baza unei legi administrative:

Introducerea principiului supremaţiei legii în administraţia publică şi serviciul public

Administraţia publică are un caracter diferit de cel al sectorului privat, pentru că implică puterea publică; aşadar, trebuie reglementată printr-o lege administrativă.

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UAcumularea în timp a aşteptărilor Acumularea în timp a aşteptărilor

faţă de serviciul publicfaţă de serviciul public 22

1950’– 1970’

► Acces egal şi egalitate în faţa legii (introducerea sistemului de merit):

Imparţialitatea şi neutralitatea politică

Sistemul de merit este recunoscut în democraţiile vestice drept “cea mai bună soluţie” pentru profesionalizarea serviciului public şi a maşinăriei de stat

În unele ţări cu minorităţi sociale sau etnice problema reprezentativităţii sociale a serviciului public duce la aplicarea discriminării pozitive (de ex. scheme de acţiuni de afirmare) şi a reprezentativităţii procentuale etnice.

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UAcumularea în timp a aşteptărilor faţă de Acumularea în timp a aşteptărilor faţă de

serviciul publicserviciul public 33

1970’ – 1980’

► Reacţia de răspuns la cerinţele politicienilor şi în vederea satisfacerii aşteptărilor politice ale guvernului

Politicienii devin frustraţi de imparţialitatea şi neutralitatea politică a funcţionarilor publici: Serviciul public şi legea administrativă sînt percepute drept obstacole în realizarea şi atingerea obiectivelor politice.

Serviciul public trebuie să se afle în serviciul guvernului. Pentru a garanta aplicarea principiului democraţiei, puterea birocratică trebuie păstrată la distanţă de politicieni.

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UAcumularea în timp a aşteptărilor faţă de Acumularea în timp a aşteptărilor faţă de

serviciul publicserviciul public 44

Din anii 80’ pînă în 2007 ►Productivitate şi performanţă

Competiţia politică în creştere duce la promisiuni electorale (deseori populiste) pentru realizarea cărora este nevoie de cheltuieli publice mai mari (apare sloganul “realizăm mai mult, cheltuind mai puţin”)

Măsurarea rezultatelor şi utilizarea tehnicilor de măsurare la planificare, control şi raportare

Căutarea modelelor de roluri de management în sectorul privat: preluarea tehnicilor de management din sectorul privat în cel public îi oferă celui din urmă imaginea de legitimitate (în aşa-numită eră de managerialism)apare Noul Management Public (NMP)

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UAcumularea aşteptărilorAcumularea aşteptărilor 5 5

Începînd cu 2008 pînă în prezent- Criza financiară şi economică generată de managementul

deficient aplicat în sectorul privat în principalele ţări OCDE- Punerea la îndoială a calităţii managementului şi a

practicilor manageriale în sectorul privat (într-o anumită măsură)

- Necesitatea unei reglementări mai stricte şi a verificărilor mai eficiente în economia privată

- Totodată de la funcţionarii publici se aşteaptă să fie gata de reduceri salariale

- Orientarea spre o paradigmă de încredere mai mare în serviciul public?

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

U

Reforme multi - dimensionale, orientate Reforme multi - dimensionale, orientate spre rezultate în domeniul spre rezultate în domeniul

managementului public pînă în managementului public pînă în 2008/20092008/2009

Managerialism: Conducătorii să fie lăsaţi să conducă (conducătorul-politician şi politicianul-conducător): flexibilitatea (sau simplificarea reglementărilor) este o regulă nouă

Planificarea strategică şi bugetarea în bază de rezultate Pe lîngă tradiţionalul control financiar intern şi extern, se

introduce şi controlul performanţelor Procedurile interne de lucru sînt eficientizate pentru a atinge

un grad mai înalt de transparenţă şi participarea cetăţenilor Introducerea unor instrumente de management al calităţii

serviciilor publice Evaluarea politicilor Evaluarea impactului şi calitatea reglementării etc. Remunerare variabilă, în dependenţă de aprecierea

conducătorilor

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

U

Bugetarea în bază de rezultateBugetarea în bază de rezultate? ?

20042004 datele studiului datele studiului OCDE OCDE Dacă nu este o practică generală: se creează un tablou

destul de confuz

52% din ţările OCDE stabilesc obiective bugetare

42% nu corelează cheltuielile bugetare cu obiectivele

31% nu corelează rezultatele obţinute cu procesul de alocare a resurselor bugetare

46% nu au mecanisme formale pentru a stimula sau sancţiona pentru performanţele obţinute

11% acordă prime pentru rezultatele individuale

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

U

Management Management prinprin obiective obiective??

Unele ţări au elaborat mecanisme de stabilire şi evaluare a obiectivelor, precum şi modalităţi de utilizare a informaţiei colectate în rezultatul unor asemenea evaluări în procesul decizional intern.

72% din ţări susţin că elaborează rapoarte anuale în mod sistematic cu privire la implementarea şi atingerea obiectivelor

50% susţin că informaţia este utilizată pe plan intern la stabilirea priorităţilor manageriale, la alocarea de resurse pentru programe sau la reformarea procedurilor interne de lucru; opţiunile ţărilor sînt foarte diferite

Aproape nici o ţară nu utilizează informaţia din evaluările la nivel de instituţie în stabilirea obiectivelor individuale pentru funcţionarii publici

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UDezvoltarea capacităţilor Dezvoltarea capacităţilor

managerialemanageriale??

Mai multă libertate pentru conducători să ia decizii la discreţia acestora (să-i lăsăm pe conducători să conducă)?

Relaxarea mecanismelor formale de control intern Flexibilitate

Cum promovăm şi protejăm imparţialitatea în serviciul public?

Există relativ puţină informaţie care să indice că a fost găsit un echilibru dintre discreţia managerială şi control, şi anume care este cel mai adecvat nivel de flexibilitate. Cele mai flexibile ţări OCDE par a fi Noua Zelandă, Suedia, Finlanda, Danemarca şi Norvegia.

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UProvocările organizaţionale Provocările organizaţionale

majoremajore

Gestionarea informaţiei (flux de informaţii?)

Managementul şi asumarea responsabilităţilor în cadrul structurii organizaţionale (distribuirea responsabilităţilor pe interior şi în raport cu alte instituţii publice): cine este responsabil pentru rezultatele şi impactul politicilor elaborate?

Gestionarea procesului de măsurare şi prevenirea comportamentelor disfuncţionale: se măsoară pentru a reduce nesiguranţa

Elaborarea şi gestionarea relaţiei dintre politică şi administraţie

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UEvaluarea performanţelor în Evaluarea performanţelor în

ţările OCDEţările OCDE Majoritatea ţărilor OCDE afirmă că au implementat sistemul de

evaluare a performanţelor în baza obiectivelor şi nu a fişelor de post sau calităţilor personale şi că (cu excepţia Greciei, Islandei şi Luxemburgului) acest sistem se aplică pentru majoritatea funcţionarilor publici

Multe ţări au încercat să coreleze obiectivele instituţionale cu cele individuale (“obiectivele care derivă unele din altele”) cu foarte puţin sau, în general, fără succes

Multe ţări au sisteme diferenţiate de evaluare a performanţelor aplicate pentru personalul de conducere şi execuţie (Canada, Coreea, Danemarca, SUA, Irlanda, Italia, Norvegia şi Marea Britanie): Evaluările se concentrează mai mult pe dezvoltarea capacităţilor de management public şi nu pe reformarea serviciului public.

Aproape nici o ţară nu a soluţionat problema “persoanelor cu performanţă redusă”

2/3 dintre ţări au încercat să stabilească o legătură între rezultatele evaluării performanţelor şi remunerare

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UCele mai frecvente motive formulate de ţări Cele mai frecvente motive formulate de ţări pentru a introduce remunerarea în bază de pentru a introduce remunerarea în bază de

performanţă performanţă ((diferenţe mari între ţăridiferenţe mari între ţări))

Pentru a motiva angajaţii

Pentru a atrage şi menţine profesioniştii

Pentru a facilita schimbarea în sistemul de management prin consolidarea actului de conducere: pentru a introduce valorile de eficienţă în administraţia publică

Pentru a menţine cheltuielile de personal sub control sau pentru a le reduce

Pentru a responsabiliza angajaţii (fără angajări pe viaţă şi creşteri salariale automate)

Corectitudine: cei ce lucrează mai mult trebuie plătiţi mai bine

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UFuncţionează în serviciul public Funcţionează în serviciul public

remunerarea în bază de performanţăremunerarea în bază de performanţă??

Au fost realizate patru studii comparative generale în ţările europene şi OCDE:

1. EIPA 2002 pentru şedinţa Directorilor generali în La Rioja (Spania) în Mai 2002 pe 15 ţări membre

2. OCDE 2005: “Politici de remunerare în bază de performanţă pentru angajaţii guvernamentali”

3. EIPA 2005 în 24 ţări membre plus Norvegia şi CE

4. Demmke et al. în 2007 cu privire la practica actuală de evaluare a performanţelor

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UConcluziile studiilor Concluziile studiilor 11

Sistemele de salarizare în baza performanţei (SSP) sînt costisitoare şi implementarea lor necesită mult timp şi energie

În general partea variabilă a salariului corelată cu performanţa şi puterea conducătorilor să ia decizii la discreţia acestora este relativ joasă (5-10%)

Democraţiile mature au experienţă modestă de experimentare în

domeniul remunerării în bază de performanţe (în comparaţie cu ţările Europei Centrale şi de Est)

Aproape nici un sistem nu soluţionează în mod satisfăcător problema angajaţilor cu performanţă scăzută

Evaluarea performanţelor este extrem de dificilă

Nu sînt dovezi că SSP îmbunătăţeşte performanţele generale ale instituţiilor publice sau contribuie la eficientizarea managementului resurselor umane sau sporirea calităţii serviciilor publice

Angajaţii nu consideră că SSP îi motivează

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UConcluzii -Concluzii - 2 2

Din contra, dialogul constant între conducători şi angajaţi cu privire la performanţele individuale, stabilirea obiectivelor şi exerciţiile de revizuire ale acestora au efecte pozitive asupra motivării personale: pentru mulţi funcţionari publici dialogul reprezintă recunoaşterea/aprecierea contribuţiei personale în atingerea obiectivelor strategice ale instituţiei în care activează

Necesitatea de a investi în politicile de personal cu scopul de a spori atractivitatea serviciului public:• Salariu de bază decent• De-politizare• Instruirea profesională şi dezvoltarea personalului• Crearea unui etos al serviciului public…

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UObstacole în evaluarea performanţelorObstacole în evaluarea performanţelor

Lipsa unei culturi administrative orientată spre performanţă face ca evaluarea performanţelor să fie o simplă formalitate

Tendinţa culturilor birocratice de a stabili proceduri de evaluare complicate şi greoaie

Tendinţa de acordare a calificativului “excelent” aproape tuturor angajaţilor (conducătorii se străduiesc să evite conflictele personale)

Dificultăţi în stabilirea unui echilibru dintre evaluarea performanţelor de echipă cu cea a performanţelor individuale (mai dificil de realizat cînd se aplică SSP)

Formularea neclară a motivelor pentru aplicarea evaluării performanţelor: Promovare? Remunerare? Dezvoltare personală? Instruire?

Energiile organizaţionale sînt direcţionate spre interior, şi nu spre exterior – în serviciul cetăţenilor, cum ar trebui

Netrasparenţa şi subiectivismul excesiv al evaluatorului Lipsa unei culturi de delegare şi încredere

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UPrincipalele criterii utilizate la evaluarea Principalele criterii utilizate la evaluarea

performanţelorperformanţelor Produse/realizarea obiectivelor

Valori, disciplină şi contribuţii

Îmbunătăţirea competenţelor

Republica Cehă

Canada

Ungaria

Polonia Germania

Australia Danemarca Finlanda Suedia

Itaiay Marea Britanie

Noua Zelandă

Spania Franţa

Portugalia

Elveţia

Austria Irlanda Coreea

Abilităţi interpresonale şi manageriale

Republica Slovacă

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

U

Principalele dificultăţi contextuale de implementare:

lipsa contextului

Proceduri de evaluare adecvate

Delegare

Dialog cu conducătorii Transparenţă

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UDelegareaDelegarea îîn n MRUMRU: : Evaluarea Evaluarea performanţelor şi remunerareaperformanţelor şi remunerarea

USA

United KingdomSw eden

Spain

Portugal

Norw ay

New Zealand

MexicoLuxembourg

Korea

Japan

ItalyIreland

IcelandHungary

Greece

Germany

France

FinlandDenmark

Czech Rep

Canada

Belgium

Austria

Australia

-30 -20 -10 0 10 20 30Index of delegation

in human ressource management

Lin

k b

etw

ee

n p

erf

orm

an

ce

ap

pra

isa

l an

d p

ay

Low HR delegationHigh HR delegation

very much linked

somewhat linked

slightly linked

not linked

+

+

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

UPrincipalele lecţii învăţate din Principalele lecţii învăţate din

experienţa internaţionalăexperienţa internaţională Necesitatea corelării politicilor bugetare cu MRU

Costurile aferente elaborării, introducerii şi gestionării sistemului de evaluare a performanţelor nu trebuie subestimate

Trebuie să se ţină cont de cultura administrativă a ţării (de ex. înainte de introducerea evaluării performanţelor, se vor limita atitudinile de “ordin şi control”)

Reglementarea precisă şi clară a procedurilor, în special, în ţările cu tradiţii legislative puternice

Procedurile trebuie să fie simple, clare, cu puţine variabile şi cu un grad scăzut de formalitate (de ex. utilizarea unor ghiduri în locul decretelor guvernamentale)

Evaluarea performanţelor trebuie văzută drept responsabilitate managerială şi efectuată de conducătorii imediat superiori. Această responsabilitate trebuie delegată conducătorilor în mod clar de la centru

SSP nu motivează în mare măsură angajaţii, dar poate consolida poziţia conducătorilor

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

U

Cîteva concluzii generaleCîteva concluzii generale Evaluarea performanţelor este un instrument: scopul trebuie

întotdeauna să constituie îmbunătăţirea calităţii şi eficacităţii administraţiei publice (care, de asemenea, depinde foarte mult de calitatea structurii organizaţionale, precum şi de politicile publice elaborate şi implementate)

Ce trebuie de evaluat: managementul sau politicile? Sau poate ambele?

SSP poate să producă mai multe efecte negative decît pozitive asupra motivaţiei personalului şi serviciului public în întregime, în special, în ceea ce priveşte transparenţa şi imparţialitatea

Costurile legate de introducerea şi funcţionarea sistemului sînt mari în ceea ce priveşte resursele utilizate: resurse financiare, timp şi energie managerială

© OECD

A jo

int

initi

ativ

e of

th

e O

EC

D a

nd t

he E

urop

ean

Uni

on,

prin

cipa

lly f

inan

ced

by t

he E

U

CîtevaCîteva concluzii-2concluzii-2

Evaluarea performanţelor, dacă este parte componentă a sistemului complex de MRU, poate fi utilă în susţinerea şi promovarea dezvoltării personale a funcţionarilor publici

O condiţie constă în dezvoltarea funcţiei de MRU în cadrul serviciului public, inclusiv împuternicirea şi delegarea (şi, ulterior, mai multe mecanisme interne şi externe mai eficiente de răspundere)

Promovarea dialogului de evaluare: este unul din cele mai pozitive aspecte ale instrumentului dat

Asigurarea menţinerii şi sporirii gradului de legitimitate a instrumentului dat

Fiţi conştienţi de faptul că instrumentul dat consolidează poziţia conducătorilor: aplicaţi-l în practică cu multă prudenţă şi corectitudine