Evaluarea angajatilor

RENTROP & STRATONDigital www.rs.ro

Evaluareaangajaţilor șicriteriile deperformanţă

CONFORMCODULUI MUNCII

2011

EEvvaalluuaarreeaa aannggaajjaațțiilloorr șșii ccrriitteerriiiillee ddee ppeerrffoorrmmaannțțăă

IISSBBNN:: 997788--997733--772222--771133--33

© RENTROP & STRATON

Manager produs: Bianca Mărmureanu Manger centru de profit: Iulia Munteanu

Autor: Horațiu Sasu

Lucrare editată de: RENTROP & STRATON

Președinte: George StratonDirector General: Florin CåmpeanuDirector Economic: Mariana Nețoiu

Director Creație-Producție: Cristina Straton

Serviciul Clienți:tel.: 002211..220099..4455..4455; fax: 002211..440088..2288..9999

e-mail: ccoonnssiilliieerr@@rrss..rroo

Puteti consulta și celelalte lucrări editate deRENTROP & STRATON la adresa:

wwwwww..rrss..rroo

Toate drepturile rezervate. Nicio parte din acest material nu poate fi reprodusă, arhivată sau transmisă sub nicio formă șiprin niciun fel de mijloace, mecanice sau electronice, fotocopiere, \nregistrare audio sau video, fără permisiunea \n scrisdin partea editorului. Informațiile din acest material au fost obținute din surse pe care le considerăm de \ncredere. Scopulacestei lucrări este să vă ofere o privire de ansamblu asupra celor mai noi modificări legislative și a implicațiilor acestora\n activitatea dumneavoastră. Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio pierdere ocazionată vreunei persoanefizice sau juridice care acționează sau se abține de la acțiuni ca urmare a citirii materialelor publicate \n această lucrare.

RENTROP & STRATONInformații specializate

I. O abordare juridică Evaluarea salariaţilor

1

I. Evaluarea salariaţilor - o abordare juridică

1. Ce s-a schimbat?

2. Ce avem de făcut?

3. Criterii de evaluare versus Obiective de performanţă


2

1. Ce s-a schimbat?

Modificarea Codului muncii, intervenită prin Legea nr. 40/2011 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 53/2003 – Codul muncii, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 225 din 31 martie 2011 a adus cu sine o abordare diferită a modului de organizare a resurselor umane în întreprindere. Obiectivul declarat al acestor noi prevederi legislative l-a constituit flexibilizarea pieţei muncii şi simplificarea procedurilor contractuale.

Aceasta conduce, fireşte, la o simplificare a modalităţilor de angajare şi concediere, precum şi la o preluare a noţiunii de „flexicuritate” în sensul pe care îl prevedeau sindicatele încă de la începutul dezbaterii privind implementarea acestui concept: anume mai curând în latura privitoare la flexibilitate, decât în cea care priveşte securitatea locului de muncă.

În ceea ce priveşte evaluarea salariaţilor, trebuie spus că aceasta era realizată şi până acum, ea constituind chiar o condiţie pentru concedierea salariaţilor pentru necorespundere profesională. Totuşi, Codul muncii, republicat în Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai 2011 conferă o semnificaţie deosebită acestui demers. În fapt, ceea ce se numeşte “prerogativa managerială” a angajatorului s-a accentuat, astfel încât în prezent acesta îşi va putea organiza activitatea, pe criterii de competenţă, nemaifiind ţinut să respecte o serie de aspecte procedurale care până acum îi încetineau activitatea.

Atenţia trebuie îndreptată însă spre corectitudinea juridică a fiecăreia dintre deciziile luate, deoarece orice act unilateral al angajatorului poate fi contestat în instanţă. Libertăţii de organizare a activităţii şi de selecţie a personalului pe criterii de eficienţă şi competenţă îi corespunde dreptul salariatului de a contesta deciziile angajatorului, de a invoca spre exemplu caracterul discriminatoriu al acestora sau de a reclama nerespectarea unor prevederi privind forma şi comunicarea actelor unilaterale ale angajatorului.

În acest context, evaluarea salariaţilor apare ca fiind “o armă cu două tăişuri” deoarece pe de o parte ea permite angajatorului atent să îşi impună criteriile de performanţă în rândul salariaţilor şi să crească productivitatea muncii, dar pe de altă parte îl expune controlului jurisdicţional şi controlului efectuat de către inspectorul de muncă, de fiecare dată când deciziile sale sunt pripite sau incorect fundamentate.


3

S-a realizat aşadar o lărgire a marjei de autonomie a angajatorului în stabilirea standardelor de performanţă aşteptată din partea salariatului. Astfel, evaluarea salariaţilor va putea fi realizată potrivit unor criterii stabilite unilateral de către angajator, incluse în Regulamentul intern, dar comunicate salariatului încă de la angajare. Pentru configurarea acestui regim juridic au fost modificate următoarele texte de lege:

1. Art. 17 alin. (3)1: „Persoana selectată în vederea angajării sau salariatul, după caz, va fi informată cu privire la cel puţin următoarele elemente:

…

e) criteriile de evaluare a activităţii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului”;

2. Art. 40 alin. (1): „Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:

…

f) să stabilească obiectivele de performanţă individuală, precum şi criteriile de evaluare a realizării acestora”;

3. Art. 63 alin. 2: „Concedierea salariatului pentru motivul prevăzut la art. 61 lit. d) poate fi dispusă numai după evaluarea prealabilă a salariatului, conform procedurii de evaluare stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil, sau, în lipsa acestuia, prin regulamentul intern”;

4. Art. 69 (3)2: „Criteriile menţionate la alin. (2) lit. d) se aplică pentru departajarea salariaţilor după evaluarea realizării obiectivelor de performanţă”. Art. 69 alin. (2) lit. d) din Codul muncii se referă la „criteriile avute în vedere, potrivit legii şi/sau contractelor colective de muncă, pentru stabilirea ordinii de prioritate la concediere”.

5. Art. 2423: „Regulamentul intern va cuprinde cel puţin următoarele categorii de dispoziţii:

…

i) criteriile şi procedurile de evaluare profesională a salariaţilor”.

Aceste modificări au adus însă cu sine mai multe probleme decât au rezolvat. Mai ales micile firme, care au puţini angajaţi, s-au văzut confruntate cu „o nouă sarcină”, adesea considerând prevederile legislative introduse prin Legea nr. 40/2011 ca fiind mai degrabă împovărătoare decât utile.

1 Se are în vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicării Codului muncii din 18 mai 2011. 2 Se are în vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicării Codului muncii din 18 mai 2011.

3 Se are în vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicării Codului muncii din 18 mai 2011.


4

Care au fost primele reacţii după adoptarea noilor reglementări?

- Inspectoratele teritoriale de muncă s-au grăbit deja să aplice amenzi pentru nerespectarea de către angajator a noilor dispoziţii legale, deşi intenţia clară a legiuitorului nu a fost să îl încarce pe acesta cu noi obligaţii şi condiţii, ci dimpotrivă, să îi confere mai multă libertate în organizarea personalului.

- Au fost declanşate adevărate „războaie” între jurişti şi specialiştii în managementul resurselor umane, deoarece întreaga procedură a evaluării salariaţilor este diferită din perspectiva celor două categorii de profesionişti.

- Instanţele nu şi-au conturat un punct de vedere clar, jurisprudenţa fiind abia la început; va mai dura o vreme până când se va stabiliza.

- Teoreticienii s-au mulţumit să critice reglementările actualului Cod al muncii şi să formuleze propuneri pentru viitor („de lege ferenda”).

- Legiuitorul însuşi a părut a nu ţine cont de niciunul dintre semnalele societăţii civile, menţinând perspectiva tranşantă şi opacă la reacţiile provenite din practică.

În aceste condiţii, cum trebuie să procedăm?

Vă propunem o abordare atentă, care ţine cont de prevederile legislative, dar şi de interesele firmei, cu respectarea integrală a legii, dar fără împovărarea inutilă a activităţii angajatorului. De fiecare dată veţi ţine cont de dimensiunile companiei, de tipul de relaţii statornicite cu salariaţii (există potenţial conflictual? Există sindicat?) de modul obişnuit în care au fost impuse până acum criteriile de performanţă şi de activitatea efectivă desfăşurată de firmă. Deoarece acesta este un domeniu în care politica „one size fits all”4 este clar nerealistă.

4 O singură măsură pentru toŃi.


5

2. Ce avem de făcut?

După intrarea în vigoare a Legii nr. 40/2011, vor trebui parcurse următoarele etape:

a) Identificăm izvoarele de drept aplicabile

Înainte de orice, angajatorul trebuie să analizeze ce reglementări îi sunt aplicabile.

- Va realiza mai întâi o evaluare a prevederilor legale;

- Va analiza care este contractul colectiv de muncă aplicabil. Contractul colectiv de muncă unic încheiat la nivel naţional pentru anii 2001-2010 nu mai este în vigoare. Totuşi, prevederile lui au fost preluate în numeroase contracte colective încheiate la nivel de ramură. Dacă firma dumneavoastră face parte dintr-o ramură unde este în vigoare un astfel de contract colectiv, acesta vă este integral aplicabil, chiar dacă între timp legislaţia s-a modificat.

Atenţie

În măsura în care contractul colectiv de muncă încheiat la nivel de ramură cuprinde o procedură de evaluare a salariaţilor, aceasta se va aplica în continuare. Deci, de câte ori avem dispoziţii contradictorii în lege şi contractul colectiv de muncă, aplicăm prevederile cele mai avantajoase pentru salariaţi, indiferent care dintre aceste prevederi a fost adoptată cel mai recent.

- Dacă există contract colectiv de muncă încheiat la nivel de unitate, va verifica compatibilitatea cu prevederile contractului de la nivel superior, de ramură (respectiv sector de activitate, după intrarea în vigoare a Legii nr. 62/2011 a Dialogului Social) sau de grup de unităţi. În continuare, vom avea în vedere aceeaşi regulă: se aplică cea mai avantajoasă reglementare, din punctul de vedere al salariaţilor, indiferent de nivelul la care a fost adoptată.

- Dacă nu există contract colectiv de muncă aplicabil, în sensul că nu este în vigoare nici un contract colectiv la nivel de ramură, şi nu s-au încheiat contracte colective nici la nivel de sector şi nici de unitate, vom reglementa procedura evaluării salariaţilor exclusiv prin regulamentul intern şi prin contractele individuale de muncă.


6

b) Stabilim criteriile de evaluare profesională a salariaţilor

De fapt, astfel de criterii erau folosite şi până acum în cele mai multe firme, deoarece şi anterior concedierea pentru necorespundere profesională era condiţionată de evaluarea prealabilă a salariatului. Există însă trei noutăţi:

- Mai întâi, faptul că această evaluare – după cum vom avea ocazia să arătam pe larg – nu se mai foloseşte doar în vederea concedierii pentru necorespundere profesională, ci are o utilitate mult mai extinsă;

- Apoi, faptul că legea prevede obligativitatea cuprinderii acestor criterii de evaluare nu numai în contractele colective de muncă, dar şi în regulamentul intern, precum şi în contractele individuale de muncă;

- În sfârşit, faptul că, nemaifiind aplicabil Contractul colectiv de muncă de la nivel naţional, ba în cele mai multe cazuri nici de la nivel de ramură, actele interne ale angajatorului pot rămâne singurele izvoare de drept în acest domeniu.

Aceste schimbări fac necesară o abordare nouă a criteriilor de evaluare. Ele vor fi integrate unei întregi proceduri de evaluare, care se recomandă să cuprindă şi o formă internă de contestare a evaluării. Aceasta cu deosebire deoarece dispariţia Contractului colectiv unic încheiat la nivel naţional face să nu mai fie aplicabilă procedura cercetării prealabile, care dubla până acum evaluarea salariaţilor, şi care cuprindea o astfel de etapă a contestării evaluării.

Atenţie

Statisticile arată că în firmele care prevăd proceduri interne de contestare a deciziilor superiorilor (fie că este vorba despre evaluare, fie despre sancţionarea disciplinară, fie despre politica de salarizare) numărul de litigii care ajung în faţa instanţelor este mai mic cu circa 25% decât în cazul firmelor care nu utilizează nici o procedură de soluţionare internă a contestaţiilor.

În elaborarea criteriilor de evaluare se va ţine cont atât de faptul că acestea trebuie să aibă caracter general, fiind utilizabile fie cu privire la toţi salariaţii din companie, fie pe fiecare categorie de salariaţi, cât şi de faptul că ele nu vor fi modificate decât cu acordul salariaţilor, ci vor fi aplicate în mod constant şi obiectiv, de acum încolo.


7

c) Să modificăm regulamentul intern

Regulamentul intern va cuprinde criteriile şi procedurile de evaluare profesională a salariaţilor, ca element obligatoriu.

Una dintre primele întrebări care s-au adresat în acest context a vizat termenul până la care trebuie modificat regulamentul intern. S-a pornit de la prevederile art. 2465 din Codul muncii, potrivit cărora:

„ (1) Întocmirea regulamentului intern la nivelul fiecărui angajator se realizează în termen de 60 de zile de la data intrării în vigoare a prezentului cod.

(2) În cazul angajatorilor înfiinţaţi după intrarea în vigoare a prezentului cod, termenul de 60 de zile prevăzut la alin. (1) începe să curgă de la data dobândirii personalităţii juridice”.

În ceea ce ne priveşte, considerăm că nu este direct aplicabilă vreo sancţiune dacă regulamentul intern nu a fost modificat în termen de 60 de zile de la data intrării în vigoare a Legii nr. 40/2011 (adică până la data de 30 iunie 2011). Însă, în măsura în care salariaţii sunt evaluaţi potrivit unor criterii care nu sunt prevăzute în regulamentul intern, aceştia vor putea contesta în instanţă orice măsură luată de către angajator ca efect al unei atare evaluări. În plus, inspectorul de muncă, atunci când realizează controlul angajatorului, va putea constata această lipsă din regulament, solicitând modificarea acestuia.

d) Să informăm noii salariaţi cu privire la criteriile de evaluare care se utilizează în firmă

Această informare se va realiza prin inserarea în contractul individual de muncă a unei clauze privind criteriile de evaluare utilizate în firmă, respectându-se astfel noul conţinut al art. 17 alin. (3), potrivit căruia persoana selectată în vederea angajării sau salariatul, după caz, va fi informată, între altele, cu privire la criteriile de evaluare a activităţii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului.

Candidatul va fi informat nu numai cu privire la criteriile decise în mod direct de către angajator, dar şi cu privire la cele decise la nivel superior, de către societatea - mamă, de către trust, de către compania care controlează societatea angajatoare etc. În orice caz, criteriile comunicate salariatului sunt



8

exact criteriile după care va fi ulterior evaluat, astfel încât procedura evaluării nu va putea constitui o surpriză pentru acesta.

Totuşi, trebuie să remarcăm că textul legii face referire exclusiv la criteriile de evaluare, ceea ce înseamnă că noul contract individual de muncă nu va cuprinde întreaga procedură de evaluare (respectiv periodicitatea acesteia, calificativele acordate, consecinţele fiecărui calificativ, componenţa comisiei de evaluare, procedura de contestare a evaluării etc.). Această procedură va fi cuprinsă în regulamentul intern (în absenţa unui contract colectiv de muncă aplicabil).

Cu toate acestea, în ceea ce priveşte strict criteriile de evaluare, nu ne vom mărgini la a face o trimitere generală la regulamentul intern, ci le vom prezenta expres, în cuprinsul unei enumerări limitative (exhaustive).

Dacă pe parcursul derulării raportului de muncă vom utiliza alte criterii de evaluare decât cele cuprinse în contractul individual de muncă, nu vom putea folosi în nici un fel rezultatele acesteia în detrimentul salariatului (pentru concedierea lui ca necorespunzător profesional, la selecţia personalului care urmează să fie disponibilizat etc.)

e) Să încheie cu vechii salariaţi (angajaţi înainte de 1 mai 20116) acte adiţionale cuprinzând criteriile de evaluare utilizate în societate.

În mod logic, astfel de acte adiţionale ar trebui încheiate numai în măsura în care a intervenit o modificare faţă de procedura de evaluare a salariaţilor utilizată până acum. Dacă o astfel de modificare nu a avut loc, şi practica evaluării a rămas identică şi după intrarea în vigoare a Legii nr. 40/2011, nu pare a avea sens modificarea prin act adiţional a contractelor individuale de muncă. Totuşi, inspectoratele teritoriale de muncă impun angajatorilor încheierea de acte adiţionale în toate împrejurările, pe motivul că art. 17 alin. (3) din Codul muncii a fost completat, fiind acum necesară inserarea în cuprinsul acestuia a unei clauze ce lipsea la data încheierii contractelor individuale de muncă.

Ca urmare, fără a mai distinge după cum am modificat sau nu procedura de evaluare a salariaţilor după intrarea în vigoare a Legii nr. 40/2011, vom încheia cu toţi salariaţii acte adiţionale cuprinzând criteriile de evaluare utilizate în firmă. Această soluţie putem spune că este contrară intenţiilor legiuitorului, deoarece conduce la împovărarea inutilă a unora dintre angajatori, în timp ce

6 Data intrării în vigoare a Legii nr. 40/2011.


9

de fapt obiectivul recentelor modificări legislative l-a constituit tocmai simplificarea activităţii angajatorului şi flexibilizarea raporturilor de muncă.

f) Să utilizăm criteriile de evaluare comunicate - în mod constant, obiectiv şi nediscriminatoriu.

Angajatorul nu va putea folosi alte criterii, stabilite ad hoc, nu va putea realiza o evaluare specială a unuia sau unora dintre salariaţi, prin accentuarea deliberată a elementelor la care au înregistrat rezultate modeste şi trecerea sub tăcere a criteriilor îndeplinite, nu se va putea folosi de procedura de evaluare cu scopul de a lua decizii cu caracter discriminatoriu.

Exemplu

În jurisprudenţa germană a fost considerată discriminatorie procedura de evaluare utilizată de către angajator în cuprinsul căreia forţa fizică reprezenta un criteriu decisiv în evaluarea salariaţilor, deoarece s-a considerat că o astfel de practică are caracter discriminatoriu în raport cu angajatele – femei.

În plus, evaluarea salariaţilor nu va putea fi utilizată în alte scopuri decât cele prevăzute în lege. Spre exemplu, nu se va putea trece la reducerea salariilor prin act unilateral al angajatorului în cazul celor care nu au obţinut calificativul de „satisfăcător”, după cum aceşti salariaţi nu vor putea fi sancţionaţi nici disciplinar.

Atunci când evaluarea salariaţilor se realizează printr-un interviu, desfăşurarea acestuia se recomandă a urmări câteva reguli:

a) se iau in considerare exclusiv atribuţiile înscrise în fişa postului personalului evaluat, obiectivele individuale înscrise în raportul de evaluare şi rezultatele activităţii.

Salariatul nu va putea fi evaluat cu privire la desfăşurarea unei activităţi care nu figurează în fişa postului, la care nu era obligat şi pe care o realiza benevol.

b) Evaluarea se desfăşoară fără părtinire, fără prejudecăţi şi fără a impune o atitudine de severitate sau indulgenţă excesivă;

c) Se vor evita orice manifestări de subiectivism, discriminare, nepotism sau arbitrariu.


10

De asemenea, pot fi avute în vedere următoarele aspecte:

a) enumerarea celor mai importante rezultate ale activităţii în perioada evaluată;

b) prezentarea principalelor deficienţe ale activităţii în perioada evaluată;

c) prezentarea factorilor care se consideră că au influenţat, pozitiv, dar şi negativ, performanţa profesională în perioada evaluată;

d) prezentarea eventualelor opinii şi argumente ale personalului evaluat referitoare la ceea ce se poate face în plan profesional în anul următor pentru perfecţionarea activităţii proprii şi a structurii din care face parte.

Nu se va pierde din vedere faptul că evaluarea are un scop biunivoc: ea urmăreşte nu numai îmbunătăţirea activităţii individuale a salariatului evaluat, dar şi a organizaţiei în ansamblu. Dacă motivul pentru care rezultatele aşteptate nu au fost atinse nu îl constituie exclusiv activitatea salariatului, ci este legat şi de anumite deciyii manageriale eronate, angajatorul este primul interesat să o afle. Aceasta este de altfel unul dintre motivele pentru care se recomandă imprimarea unui caracter relaxat interviului, care să nu fie focusată exclusiv pe aspectele critice în ceea ce priveşte salariatul, pentru a nu imprima discuţiei un caracter defensiv.

Evaluatorul oferă persoanelor evaluate posibilitatea de a-şi susţine cu argumente eventualele obiecţii privind modul de apreciere, precum şi de a prezenta aspectele pe care le consideră ca fiind relevante pentru activitatea sa. Interviul de evaluare se finalizează cu stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru anul următor.

Evaluarea salariaţilor este aşadar un instrument aflat în mâinile angajatorului, pe care acesta însă îl poate folosi numai în limitele prevederilor legale.


11

3. Obiectivele de performanţă

Trecerea la managementul prin obiective a atras şi utilizarea unor forme contractuale specifice, cum este inserarea obiectivelor de performanţă în cuprinsul aşa-numitei clauze de obiectiv. Managementul prin obiective, care mai este denumit management pe bază de rezultate, presupune din partea angajatorului:

- Identificarea obiectivelor

- Planificarea activităţii

- Controlul desfăşurării acesteia

- Evaluarea performanţelor.

Fără a intra în problematica managementului prin obiective, observăm că implementarea acestuia era dificilă în condiţiile în care legislaţia nu permitea efectiv, în raport cu salariaţii, utilizarea pârghiilor necesare planificării. Acesta era de fapt principalul reproş adus legislaţiei muncii anterioare: faptul că instrumentele contractuale erau insuficient de flexibile, iar managerii nu reuşeau, cu deosebire în condiţiile crizei economice, adaptarea raporturilor de muncă încheiate la realitatea economică.

Întrebarea 1

Legea se referă când la criterii de evaluare, când la obiective de performanţă. Este acelaşi lucru?

Răspuns

Nu. Codul muncii foloseşte alternativ noţiunea de “criterii de evaluare” şi “obiective de performanţă”. Totuşi, aceste noţiuni nu trebuie confundate.

Obiectivele de performanţă se inserează în contractul individual de muncă, nu în regulamentul intern, şi au caracter individual, fiind special adaptate unui anumit salariat şi sarcinilor acestuia. În plus, nu există obligativitatea stabilirii obiectivelor de performanţă pentru toţi salariaţii, ci numai pentru aceia care prin natura postului ocupat prezintă un specific în raport cu activitatea firmei în ansamblu.

Întrebarea 2

Tuturor salariaţilor trebuie să le stabilim obiective de performanţă?


12

Răspuns

Nu. Obiectivele de performanţă vor fi stabilite numai cu privire la acea categorie de salariaţi în cazul cărora fişa postului permite includerea unor astfel de obiective. Spre exemplu, în cazul unui portar, sau al unui magaziner, sau al unui angajat al serviciului de protecţie şi pază, nu se obişnuieşte inserarea de obiective de performanţă. Dimpotrivă, în cazul unei persoane cu funcţie de conducere, sau al unui agent de vânzări etc. – obiectivele de performanţă pot fi utile.

Aşadar, obiectivele de performanţă au următoarele caracteristici:

au caracter individual. Ele sunt stabilite de către angajator pentru fiecare salariat în parte, sau pentru o categorie restrânsă de salariaţi;

în mod normal, ele nu se stabilesc prin Regulamentul intern (tocmai datorită faptului că sunt orientate după salariat) ci se inserează doar în contractul individual de muncă;

au caracter facultativ. Angajatorul are dreptul de a fixa obiectivele de performanţă ale fiecărui salariat, nu şi obligaţia de a o face. De aceea, când se referă la elementele obligaţiei de informare, cuprinse în art. 17 alin. (3), Codul muncii face referire la lit. e) exclusiv la “criteriile de evaluare”;

formează obiect al aşa-numitei “clauze de obiectiv”, una dintre clauzele facultative ale contractului individual de muncă care se negociază în mod liber de către părţi.

Una dintre primele probleme care s-au ridicat în practică vizează înţelesul art. 40 alin. (1) lit. f) din Codul muncii. Potrivit acestui text, angajatorul are dreptul să stabilească obiectivele de performanţă individuală, precum şi criteriile de evaluare a realizării acestora.

Întrebarea 3

Art. 40 alin. (1) lit. f) se referă deopotrivă la obiectivele de performanţă şi la criteriile de evaluare?

Răspuns

Nu. După cum am văzut, cele două noţiuni sunt diferite. Textul are în vedere aici evaluarea modului de îndeplinire a obiectivelor de performanţă, care sunt individuale, deci nu coincid cu criteriile de evaluare, care sunt generale.

Salariaţii cărora li s-au stabilit obiective de performanţă vor trebui aşadar evaluaţi sub două aspecte:


13

- din punctul de vedere al obiectivelor specifice;

- sub aspectul criteriilor de evaluare general aplicabile în firmă.

Întrebarea 4

Stabilirea obiectivelor de performanţă se realizează prin actul unilateral al angajatorului, sau prin act adiţional la contractul individual de muncă?

Răspuns

Art. 40 enumeră drepturile angajatorului, a căror exercitare nu depinde de acordul salariatului. Dacă recomandăm totuşi ca obiectivele de performanţă să fie inserate într-un act adiţional, o facem pentru a conferi acestora o eficienţă cât mai mare.

Astfel, dacă obiectivele de performanţă nu sunt înscrise în contractul de muncă, ci sunt statornicite printr-o decizie a angajatorului, se va pune problema consecinţelor nerespectării lor. Salariatul nu va putea fi nici sancţionat, nici concediat pentru necorespundere profesională, deoarece o atare concediere presupune nerealizarea uneia dintre atribuţiile stabilite prin fişa postului.

În plus, decizia unilaterală a angajatorului de impunere a obiectivelor de performanţă va putea fi atacată în instanţă, pe motivul abuzului de drept, dacă salariatul va putea dovedi că aceste obiective depăşesc limitele posibile sau fireşti.

Dacă însă obiectele de performanţă sunt stabilite prin act adiţional chiar în cuprinsul contractului de muncă, posibilitatea salariatului de a le contesta în instanţă scade considerabil. În plus, neatingerea lor va putea conduce mult mai uşor la concedierea salariatului pentru necorespundere profesională (cu respectarea prevederilor legale).

Clauza specială din contractul individual de muncă în cuprinsul căreia se statornicesc obiectivele de performanţă ale salariatului se numeşte „clauză de obiectiv”.

Și din perspectiva managementului resurselor umane obiectivele de performanţă este preferabilă să fie însuşite de către lucrător, rata de succes în atingerea lor devenind astfel superioară. Astfel, se apreciază că participarea salariaţilor la stabilirea de obiective are un rol pozitiv, deoarece salariatul este mai dispus să se străduiască să atingă rezultate pe care chiar le-a agreat de la început.


14

Trebuie arătat însă că, sub aspect juridic, dreptul angajatorului de stabilire a obiectivelor de performanţă a format deja obiect de critică în literatura juridică. Astfel, se apreciază că această prevedere transformă obligaţia pe care trebuie să o respecte un salariat pe parcursul executării contractului de muncă dintr-o obligaţie de mijloace – tipică pentru un raport juridic de muncă – într-o obligaţie de rezultat – caracteristică mai degrabă unei convenţii civile.

În mod normal, în executarea contractului de muncă, salariatul nu îşi asumă riscuri, el având doar obligaţia de a se supune ordinelor angajatorului, care exercită puterea de direcţie şi control asupra celui care munceşte. Corelativ, angajatorul are obligaţia de organizare a muncii, şi de remunerare a acesteia independent de măsura în care rezultatul urmărit pe parcursul raportului juridic a fost sau nu atins. Dacă rezultatul nu a fost atins (de exemplu, nu s-a înregistrat cifra de vânzări estimată) deşi salariatul a lucrat potrivit ordinelor şi instrucţiunilor angajatorului, singurul care va avea de suportat consecinţele acestei nerealizări va fi angajatorul. Cu toate acestea, ca urmare a prevederii dreptului angajatorului de a stabili obiectivele de performanţă pentru salariaţi, aceştia din urmă vor avea de suportat consecinţele neatingerii scopului urmărit, în ultimă instanţă prin pierderea locului de muncă.

Totuşi, trebuie arătat că nici în condiţiile actualului Cod al muncii nu este admisibil ca salariatul să suporte din punct de vedere financiar riscul neatingerii rezultatului urmărit. Amenzile disciplinare continuă să fie interzise, iar orice formă de răspundere patrimonială presupune înainte de orice, culpa.

Ca urmare, neatingerea obiectivului de performanţă nu va putea atrage automat scăderea salariului. Fireşte, salariul va putea fi renegociat, faţă de noile date, în condiţiile în care salariatul a dovedit că nu reuşeşte să atingă obiectivele prestabilite. Cu ocazia acestei negocieri, salariatului i se va putea pune în vedere că există posibilitatea de a i se oferi un post de execuţie, sau un alt post vacant din unitate, corespunzător pregătirii sale. I se va comunica, de asemenea, că refuzul de a ocupa postul oferit va putea conduce angajatorul la demararea procedurii de concediere pentru necorespundere profesională. Angajatorul îi va prezenta salariatului, în mod onest, posibilităţile care îi stau la dispoziţie şi, în acest circumstanţe, este posibil ca salariatul să accepte o modificare a salariului. Dar în nici un caz aceasta nu va putea fi decisă prin actul unilateral al angajatorului.

Angajatorul nu are dreptul de a diminua salariul nici dacă salariatul şi-a dat acordul cu privire la această posibilitate în cuprinsul actului adiţional cuprinzând clauza de obiectiv. Aceasta deoarece potrivit art. 38 din Codul muncii, salariaţii nu pot renunţa la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege.


15

Orice tranzacţie prin care se urmăreşte renunţarea la drepturile recunoscute de lege salariaţilor sau limitarea acestor drepturi este lovită de nulitate.

Ca urmare, chiar dacă spre exemplu clauza de obiectiv ar cuprinde dreptul angajatorului de a diminua salariul proporţional cu neîndeplinirea obiectivului urmărit, această prevedere va fi afectată de nulitate, aşa încât angajatorul nu se va putea prevala de ea. În dreptul muncii regula este nulitatea parţială, cu alte cuvinte clauza de obiectiv va fi valabilă, doar articolul care prevede dreptul angajatorului la diminuarea salariului va fi nulă.

Mai mult decât atât.

În clauza de obiectiv nu se va putea prevedea nici că neatingerea obiectivului urmărit atrage automat concedierea salariatului. În orice situaţie, concedierea trebuie cârmuită normele legale aplicabile, în funcţie de temeiul invocat. În cazul neîndeplinirii obiectivelor de performanţă, temeiul care se poate invoca îl constituie necorespunderea profesională (art. 61 lit. d) din Codul muncii), deci vor trebui respectate normele aplicabile în cazul acestui tip de concediere.

Întrebarea 5

Cum stabilim în concret obiectivele de performanţă?

Răspuns

Aceasta nu este o chestiune juridică, nu este şi nu are cum să fie reglementată prin lege. De aceea, stabilirea în concret a obiectivelor de performanţă se va realiza cu luarea în considerare a teoriilor managementului resurselor umane. Astfel, obiectivele de performanţă ale lucrătorului trebuie corelate cu cele ale organizaţiei. Sub aspect juridic putem afirma doar că obiectivele de performanţă nu pot înceta să aibă un caracter “rezonabil”, neputând fi utilizate în scop şicanatoriu sau în vederea eludării dispoziţiilor legale care condiţionează concedierea.

Adesea însă, chestiunea rezonabilităţii obiectivului de performanţă are mai mult un caracter teoretic, deoarece în concret, pentru ca un salariat să invoce în faţa unei instanţe româneşti caracterul nerezonabil al obiectivului de performanţă impus de către angajator, ar trebui mai întâi să facă proba intenţiei: anume a faptului că angajatorul i-a impus un atare obiectiv fiind în deplină cunoştinţă de cauză cum că acesta nu va putea fi atins. O astfel de probă este extrem de dificilă.

Exemplu


16

În sistemele de drept care folosesc mai demult clauzele de obiectiv, cum este de exemplu cel francez, caracterul rezonabil al obiectivelor de performanţă se apreciază cel mai adesea prin utilizarea de repere comparative: dacă obiectivul de performanţă impus prin clauza de obiectiv este similar cu cel impus altor lucrători, sau cu cel impus în trecut, atunci are caracter rezonabil.

S-a admis de asemenea, că un obiectiv de performanţă are caracter nerezonabil dacă neatingerea lui este cauzată de acţiunea managerială defectuoasă a angajatorului, şi nu de activitatea salariatului.

Recomandare

Există o serie de reguli după care se recomandă trasarea acestor obiective:

- obiectivele trebuie să fie realiste, neputând fi stabilite în scopul eludării dispoziţiilor legale privind concedierea pentru necorespundere profesională. În analiza caracterului realist al obiectivelor impuse salariatului se iau în considerare (între altele) termenele de realizare prevăzute şi resursele alocate;

- obiectivele individuale trebuie elaborate în concordanţă cu obiectivele organizaţiei;

- obiectivele de performanţă au un caracter măsurabil, cuantificabil (număr de unităţi, cifră de afaceri, cifră de vânzări) şi se raportează la o unitate dată de timp. Termenul de realizare nu va fi nici foarte scurt, dar nici atât de lung încât să nu mai permită stabilirea legăturii de cauzalitate între activitatea lucrătorului şi atingerea obiectivelor;

- obiectivele sunt concordante cu atribuţiile funcţionale menţionate în fişa postului;

- obiectivele sunt flexibile, astfel încât să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în priorităţile companiei. Obiectivele profesionale individuale pot fi revizuite trimestrial sau ori de cate ori intervin modificări semnificative în priorităţile sau resursele companiei sau/şi cu privire la activităţile şi responsabilităţile corespunzătoare postului.

Exemplu

„Ridicarea nivelului calitativ al serviciilor oferite”; „îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii”; „buna promovare a imaginii companiei pe piaţă” - nu sunt obiective cuantificabile, deci inserarea lor în contractul de muncă nu va putea produce efectiv efecte juridice.


17

Noţiunea de obiective nerealiste este dificil de definit în paradigma juridică. Salariatul ar trebui să poată proba în instanţă faptul că angajatorul i-a impus termene excesiv de scurte, obiective neadaptate pieţei româneşti de desfacere, o cifră de vânzări imposibil de atins în perioada de recesiune, activităţi pentru care nu i-a alocat resursele financiare şi de forţă de muncă necesare etc. În mod concret însă, în faţa instanţei, o astfel de probă nu e uşoară; ea presupune un tip de expertiză pe care adesea instanţele nu au propriu-zis cui să o solicite.

În mod normal, colaborarea angajator – salariat nu se va opri la determinarea obiectivelor de performanţă, ci va continua pe parcursul activităţii de planificare a realizării acestora. Aceasta va presupune stabilirea resurselor necesare, a activităţilor secundare şi a mijloacelor de acţiune pentru desfăşurarea lor. În plus, atât în stabilirea obiectivelor cât şi în planificarea activităţii de realizare a acestora, managerul va dovedi flexibilitate, pentru a permite adaptarea la realităţile economice.

Se consideră că managementul prin obiective este util nu numai pentru salariaţi, care sunt informaţi de la început cu privire la ce anume se aşteaptă de la ei, dar şi pentru angajatori, care au posibilitatea de a planifica atent şi flexibil activitatea lucrătorilor.

Astfel, periodic, angajatorul va desfăşura pe de o parte activitatea de evaluare a modalităţii de realizare a obiectivelor de performanţă şi pe de altă parte activitatea de revizuire a obiectivelor, astfel încât acestea să nu înceteze a fi corelate cu realitatea economică.

În plus, managementul prin obiective duce la o anume creştere a ataşamentului lucrătorilor faţă de organizaţia căreia îi aparţin.

II. Stabilirea criteriilor de evaluare Evaluarea salariaților

1

II. Stabilirea criteriilor de evaluare

1. Etape şi condiții

2. Stabilirea criteriilor de evaluare prin contractul individual de muncă

2.1. Informarea salariatului la angajare

2.2. Drepturile şi obligațiile părților

2.3. Clauza de obiectiv

3. Stabilirea criteriilor de evaluare prin contractul colectiv de muncă

4. Stabilirea criteriilor de evaluare prin regulamentul intern


2

1. Etape şi condiţii

Întrebarea 1

În firma noastră este folosită de ani de zile o anumită procedură de evaluare a salariaților. Acum trebuie să o modificăm?

Răspuns

Nu. Rostul recentelor modificări legislative este acela de a acorda angajatorului mai multă libertate în stabilirea criteriilor de evaluare, şi de a prevedea în acelaşi timp obligația acestuia de informare a salariatului cu privire la conținutul acestor criterii. Dacă firma aplică deja anumite criterii – mai ales în condițiile în care evaluarea salariaților, cel puțin prealabil unei concedieri pentru necorespundere profesională, era obligatorie şi până în prezent – acele criterii vor putea fi utilizate în continuare.

Fiecare angajator stabileşte criteriile de evaluare în funcție de caracteristicile afacerii proprii:

- domeniu de activitate;

- mod de organizare a firmei;

- număr de salariați;

- existența unui contact direct cu clienți;

- caracterul normat/nenormat al muncii;

- structură ierarhică strictă/flexibilă etc.

În prezentul capitol vom avea în vedere cu deosebire stabilirea criteriilor de evaluare din punctul de vedere al juristului, pentru a identifica diferitele consecințe juridice ale impunerii şi utilizării unor atare criterii.

Cu toate acestea, anumite aspecte de management al resurselor umane trebuie avute în vedere, deoarece în prezent, prin modificările intervenite în legislația muncii în materia evaluării salariaților, juristul va trebui să stăpânească o serie de informații de bază din domeniul până acum rezervat specialiştilor în managementul resurselor umane.

Astfel, criteriile de evaluare vor fi fundamentate pe analiza muncii, prin:

identificarea posturilor

stabilirea obiectivelor acestora


3

a responsabilităților titularilor

a relațiilor de personal

a condițiilor de muncă

a condițiilor salariale şi de carieră

a premiselor de evoluție.

Aşadar, iată ce are de făcut angajatorul în această privință:

a) Mai întâi elaborează criteriile de evaluare profesională a salariaților, pe care le introduce în Regulamentul intern;

b) Apoi stabileşte modul concret de realizare a evaluării salariaților, anume:

- periodicitatea acesteia;

- criteriile utilizate;

- conținutul Fişei de evaluare;

- calificativele care se pot acorda;

- efectele în planul raporturilor de muncă ale rezultatelor evaluării;

- rezultate ale evaluării apte a conduce la concedierea pentru necorespundere profesională;

c) Desfăşoară activitatea de evaluare periodică a salariaților, prin aplicarea criteriilor de evaluare care au fost comunicate de la început acestora;

d) Realizează selecția personalului pe baza rezultatelor evaluării, în caz de concediere colectivă; informează fiecare nou salariat cu privire la criteriile de evaluare profesională, inserându-le în mod individualizat şi în contractele de muncă;

e) Acolo unde este cazul, stabileşte obiective de performanță, individualizat pentru fiecare salariat.

Evaluarea salariaților este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a acestora. Ea se concentrează asupra progreselor realizate, precum şi asupra posibilităților de îmbunătățire a activității. Evaluarea salariaților face obiect de studiu în managementul resurselor umane.

Concret, criteriile de evaluare vor depinde de structura postului, de natura activităţii desfăşurate şi de raporturile de muncă încheiate. Evaluarea se va


4

face cu utilizarea unor criterii care, în funcție de prioritățile manageriale, pun accentul pe:

- Persoana salariatului (se evaluează comportamente);

- Performanța acestuia pe post;

- Eficiența (rezultatele organizaționale pentru care individul este parțial răspunzător).

Se va avea în vedere că salariatului i se pot pretinde tipuri diferite de competențe:

- competențe profesionale;

- competențe tehnice;

- competențe manageriale;

- competențe relaționale etc.

Exemplu

Se pot utiliza numeroase criterii. Unele sunt extrem de relevante, în timp ce altele sunt complet inutilizabile într-o anumită companie. Unele criterii pot fi folosite cu aplicarea unor repere de cuantificare precise, altele nu se pot folosi în cazul dat, deoarece nu există posibilitatea de măsurare a îndeplinirii lor. Selecția criteriilor de evaluare se va face de către fiecare conducător de organizație, în raport cu tipul de activitate desfăşurat şi cu aşteptările manageriale:

• responsabilitățile postului;

• calitatea lucrărilor;

• volumul activității desfăşurate;

• importanța socială a muncii;

• condițiile concrete în care se desfăşoară munca;

• rezultatele obținute;

• cunoştințe şi experiență;

• pregătirea profesională;

• vechimea în companie;

• complexitate, creativitate şi diversitatea activităților;


5

• productivitatea muncii;

• participarea la cursuri de formare profesională;

• disponibilitatea de a presta ore suplimentare;

• judecata şi impactul deciziilor;

• influență, coordonare şi supervizare;

• rezultate ale activității salariaților din subordine;

• contacte şi comunicare;

• aptitudini organizatorice;

• condiții de muncă;

• disponibilitate pentru lucrul în echipă;

• operativitate în desfăşurarea activităților;

• număr de rebuturi (/zi, /săptămână, /lună);

• număr de reclamații de la clienți;

• gradul de satisfacție al clienților;

• număr de clienți pierduți/atraşi;

• cifră de vânzări;

• număr proiecte finalizate;

• fidelitate în raport cu compania;

• colegialitate, corectitudine în raporturile de muncă;

• deprinderi, mod de exprimare, temperament;

• incompatibilități şi regimuri speciale.

Ca urmare a aplicării criteriilor de evaluare, rezultatele vor fi exprimate în mai multe modalități – calificative, punctaj etc.

În activitatea de evaluare, se vor avea în vedere pe de o parte criteriile generale de evaluare, apoi obiectivele individuale de performanță, apoi criteriile specifice pentru posturile cu studii superioare şi, în sfârşit, criteriile specifice pentru posturile de conducere. Cu cât este mai importantă poziția salariatului în structura organizației, cu atât evaluarea activității sale se va realiza după mai multe criterii.


6

Exemplu

Criterii de evaluare

a) cunoştințe şi experiență;

b) complexitate, creativitate şi diversitatea activităților;

c) judecata şi impactul deciziilor;

d) influență, coordonare şi supervizare;

e) contacte şi comunicare;

f) condiții de muncă;

g) incompatibilități şi regimuri speciale.

Obiective de performanţă

a) nivelul cunoştințelor şi abilităților; b) nivelul de implicare in îndeplinirea atribuțiilor; c) complexitatea atribuțiilor îndeplinite în raport cu posturi similare; d) capacitatea de lucru cu supervizare redusă; e) loialitatea fata de instituție; f) capacitatea de lucru în echipă; g) capacitatea de comunicare.

Criterii suplimentare pentru personalul cu studii superioare

a) capacitatea de a-şi asuma responsabilități; b) capacitatea de a se perfecționa şi a valorifica experiența dobândită; c) spiritul de inițiativă.

Criterii suplimentare pentru personalul de conducere

a) capacitatea de a organiza; b) capacitatea de a coordona; c) capacitatea de a controla; d) capacitatea de a decide; e) capacitatea de a dezvolta abilitățile personalului; f) capacitatea de analiza si sinteza; g) creativitatea şi spiritul de inițiativă.


7

2. Stabilirea criteriilor de evaluare prin contractul individual de muncă

2.1. Informarea salariatului la angajare

Încheierea oricărui contract presupune luarea la cunoştință, de care fiecare dintre părți, a tuturor elementelor semnificative, legate de împrejurările în care contractul urmează a fi executat.

În termeni generali, angajatorului îi revine obligația de a informa salariatul cu privire la clauzele esențiale pe care angajatorul intenționează să le înscrie în contract sau să le modifice. Aceste prevederi transpun în dreptul intern dispozițiile Directivei nr. 91/533/CEE din 14 octombrie 1991 referitoare la obligația angajatorului de a-l informa pe salariat asupra condițiilor aplicabile contractului sau relației de muncă.

Atât la încheierea contractului de muncă, cât şi pe parcursul executării sale, între angajator şi salariat trebuie să se desfăşoare, potrivit legii, un dialog permanent, care să le permită celor doi să ia cele mai corecte decizii. În aplicarea principiului bunei-credințe, alin. (2) al art. 8 din Codul muncii prevede că “pentru buna desfăşurare a relațiilor de muncă participanții la raporturile de muncă se vor informa şi se vor consulta reciproc, în condițiile legii şi ale contractelor colective de muncă”.

Comunicarea dintre părțile contractului individual şi colectiv de muncă se realizează, practic, pe trei trepte:

acord consultare

informare De menționat că există, în dreptul comparat, chiar o treaptă mai înaltă a

comunicării între părți. Este vorba despre dreptul salariaților la co-decizie, pe

care îl întâlnim în dreptul german, şi care presupune posibilitatea acestora de a

participa efectiv la luarea deciziilor manageriale în companie, în anumite

circumstanțe expres prevăzute în contractele colective de muncă.

Informarea presupune comunicarea făcută salariatului, individual sau în colectiv, care precede luarea unei decizii de către angajator. În înțelesul Legii nr. 467/2006 privind stabilirea cadrului general de informare şi consultare a angajaților, publicată în "Monitorul oficial al României", partea I, nr. 1006 din 18 decembrie 2006, informarea este transmiterea de date de către angajator către reprezentanții angajaților, pentru a le permite să se familiarizeze cu


8

problematica dezbaterii şi să o examineze în cunoştință de cauză. Legea transpune în dreptul românesc Directiva Parlamentului European şi a Consiliului 2002/14/CE de stabilire a unui cadru general de informare şi consultare a salariaților din Comunitatea Europeană, publicată în Jurnalul Oficial al Comunităților Europene (JOCE) nr. L80 din 23 martie 2002.

Întrebarea 2

Pot informa salariații, la angajare, cu privire la criteriile de evaluare a salariaților, făcând doar trimitere la prevederea din Regulamentul intern care le cuprinde?

Răspuns

Nu. Regulamentul intern este un act unilateral al angajatorului, care tot unilateral îl poate modifica oricând, cu simpla consultare a salariaților. Contractul individual de muncă este un act bilateral, fiecare clauză constituind obiectul unui acord bilateral. În plus, legea prevede faptul că în contractul individual de muncă vor fi precizate criteriile de evaluare profesională aplicabile în firmă, deci ele vor trebui precizate expres.

Clauza contractuală privitoare la criteriile de evaluare a salariaților face parte din rândul celor esențiale şi obligatorii, făcând aşadar obiectul obligației de informare până cel mai târziu la momentul încheierii contractului individual de muncă.

Atenţie

Informațiile privitoare la criteriile de evaluare a salariaților pot face parte din rândul informațiilor confidențiale, cu privire la care angajatorul şi viitorul salariat pot încheia o convenție de confidențialitate, în condițiile art. 17 alin. (7)1 din Codul muncii. Potrivit acestui text, cu privire la informațiile furnizate salariatului, prealabil încheierii contractului individual de muncă, între părți poate interveni un contract de confidențialitate.

De asemenea, obiect al acestei informări îl formează şi modificarea acestor criterii, după ce contractul individual de muncă este deja în ființă.



9

Astfel, potrivit art. 17 alin. (5)2 din Codul muncii, orice modificare a unuia dintre elementele esențiale ale contractului individual de muncă, în timpul executării acestuia impune încheierea unui act adițional la contract, într-un termen de 20 de zile lucrătoare de la data apariției modificării, cu excepția situațiilor în care o asemenea modificare este prevăzută în mod expres de lege.

Altfel spus, salariatul trebuie să fie în permanentă cunoştință de cauză cu privire la criteriile care vor fi utilizate la evaluarea sa periodică.

Întrebarea 3

Dacă un salariat refuză să semneze actul adițional de modificare a criteriilor de evaluare, îl pot sancționa disciplinar?

Răspuns

În nici un caz. Legea nu are în vedere în mod expres această ipoteză, dar ținând cont de regulile generale aplicabile în acest caz, doar acordul salariatului poate conduce la modificarea uneia dintre clauzele contractului de muncă.

Unul dintre principalele avantaje ale managementului prin obiective îl constituie faptul că permite salariatului cunoaşterea de la început a aşteptărilor angajatorului în ceea ce îl priveşte. Ideea fundamentală este simplă: salariatul nu trebuie niciodată surprins, nici în cazul aplicării unei sancțiuni disciplinare (deoarece i s-a adus la cunoştință regulamentul intern) nici în cazul unei concedieri pentru necorespundere profesională (deoarece a fost informat cu privire la criteriile de evaluare aplicabile în firmă) nici în cazul unei disponibilizări din motive economice (deoarece a fost informat din timp, prin reprezentanții săi, cu privire la situația economică şi financiară a firmei).

2.2. Obligaţiile părţilor

Ca orice clauză contractuală, cea referitoare la evaluarea salariaților generează drepturi şi obligații pentru părți.

Salariat

În ceea ce îl priveşte pe salariat, obligațiile care îi revin sunt următoarele:



10

- Să se prezinte la data şi ora stabilită în vederea evaluării;

- Să coopereze cu angajatorul, la cerere, în vederea elaborării criteriilor de evaluare;

- Să coopereze cu comisia de evaluare în vederea bunei desfăşurări a procedurii de evaluare;

- Să ia notă de rezultatele evaluării şi să depună toate eforturile în vederea îmbunătățirii rezultatelor acesteia.

Angajator

Angajatorul are la rândul său o serie de obligații, exprese sau implicite:

- Să informeze salariații încă de la angajare, cu privire la criteriile de evaluare pe care le utilizează la nivelul firmei;

- Să nu modifice aceste criterii fără notificarea prealabilă a salariaților;

- Să realizeze evaluarea salariaților cu obiectivitate;

- Să nu folosească criterii cu caracter discriminatoriu sau să nu utilizeze criteriile de evaluare într-o modalitate discriminatorie;

- Să comunice salariatului rezultatele evaluării într-un termen rezonabil;

- Să depună toate eforturile în vederea îmbunătățirii rezultatelor evaluării salariaților, inclusiv prin formarea profesională a acestora;

- Să permită o procedură internă de contestare a rezultatelor evaluării;

- Să sancționeze manifestările de subiectivism, nepotism sau inechitate;

- Să sancționeze disciplinar salariații responsabili cu evaluarea, care se fac vinovați de aplicarea incorectă a criteriilor acesteia.

Exemplu

Unele acte normative prevăd expres această obligație de sancționare disciplinară. Astfel, spre exemplu, art. 3 alin. (2) din Ordinul MAI nr. 94/2011, privind evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual încadrat in Ministerul Administrației şi Internelor, publicat în


11

Monitorul Oficial al României nr. 341, din 17 mai 2011 prevede că evaluarea care nu corespunde realității atrage răspunderea disciplinară a celui vinovat.

2.3. Clauza de obiectiv

După cum am văzut, obiectivele de performanță ale salariatului nu se confundă cu criteriile de evaluare a activității desfăşurate de acestea. Obiectivele de performanță sunt individualizate, special concepute pentru fiecare salariat, şi nu există obligativitatea inserării lor în contratul individual de muncă. Dacă însă angajatorul optează pentru a insera o astfel de clauză de obiectiv, aceasta va trebui să respecte toate condițiile de validitate ale clauzelor contractului individual de muncă.

Astfel, o clauză de obiectiv:

- Va trebui agreată de ambele părți,

- Nu va putea cuprinde drepturi inferioare pentru salariat în raport cu cele stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de muncă aplicabil;

- Nu va putea cuprinde obligații superioare pentru salariat față de cele stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de muncă aplicabil;

- Va face obiect al dreptului salariatului la informare.

O clauză de obiectiv va putea fi negociată şi inserată în contractul individual de muncă încă de la momentul încheierii acestuia, sau va putea forma obiect al unui act adițional încheiat ulterior între părți. Un asemenea act adițional va putea fi redactat potrivit modelului de mai jos.

Model

Nr. ………./………………..

Act adiţional

la Contractul individual de muncă nr. ……/………..

încheiat astăzi……/…….


12

Art. 1.

(1) Prin prezenta clauză de obiectiv salariatul Ludovic Iosif, încadrat în funcția de şef secție nr. 2, se angajează să realizeze o cifră de afaceri calculată la nivelul secției în valoare totală de …/an calendaristic.

(2) Calculul cifrei de afaceri se va realiza ca valoare totală a prestărilor de servicii efectuate de către angajații secției nr. 2, către clienți preexistenți sau atraşi ai societății comerciale Cronos SRL.

Art. 2

(1) Ca urmare a încheierii prezentului act adițional, d-lui Ludovic Iosif îi revin următoarele drepturi:

a) de a organiza activitatea secției nr. 2, de a propune membrii echipei de lucru, de a propune măsuri disciplinare, angajări şi concedieri corespunzător interesului secției;

b) la o evaluare corectă a modului de îndeplinire a obiectivului de performanță;

c) de a beneficia de un spor la salariu, în condițiile art. 5;

(2) Ca urmare a încheierii prezentului act adițional, d-lui Ludovic Iosif îi revin următoarele obligații:

a) De a atinge obiectivul de performanță stabilit la art. 1;

b) De a comunica din timp Consiliului de Administrație existența riscului de neatingere a obiectivului de performanță prevăzut la art. 1 pentru trimestrul în curs;

Art. 3

(1) Ca urmare a încheierii prezentului act adițional, Societății comerciale Cronos SRL îi revin următoarele drepturi:

a) De a evalua trimestrial îndeplinirea obiectivului de performanță stabilit la art. 1 de către dl. Ludovic Iosif;

b) De a acționa în cazul neîndeplinirii acestuia, potrivit prevederilor legii;

(2) Ca urmare a încheierii prezentului act adițional, Societății comerciale Cronos SRL îi revin următoarele obligații:

a) De a monitoriza îndeplinirea obiectivului de performanță stabilit la art. 1 de către dl. Ludovic Iosif;


13

b) De a comunica permanent cu dl. Ludovic Iosif, în vederea identificării modalităților de creştere a numărului de comenzi şi a cifrei de afaceri la nivelul secției nr. 2;

c) De a comunica permanent cu dl. Ludovic Iosif, în vederea identificării cauzelor eventualei nerealizări a obiectivului de performanță;

d) De a remunera activitatea d-lui Ludovic Iosif, corespunzător îndeplinirii obiectivului de performanță, inclusiv prin plata sporului la salariu potrivit art. 5.

Art. 4

Obiectivul de performanță precizat la art. 1 va forma obiect de evaluare individuală a d-lui Ludovic Iosif, alături de criteriile generale de evaluare aplicate potrivit procedurii stabilite în art. 25 din regulamentul intern aplicabil în cadrul Societății Comerciale Cronos SRL.

Art. 5

(1) Dl. Ludovic Iosif are obligația de a prezenta Consiliului de Administrație al Societății Comerciale Cronos SRL, la datele de 15 ianuarie, 15 aprilie, 15 iulie şi 15 octombrie raportul trimestrial privind realizarea obiectivelor de performanță ce fac obiect al prezentului act adițional.

(2) În termen de 5 zile lucrătoare de la data depunerii raportului, dl. Ludovic Iosif va fi informat cu privire la rezoluția Consiliului de Administrație în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor de performanță.

Art. 6

În cazul depăşirii obiectivului de performanță stabilit la art. 1 cu cel puțin 10%, dl. Ludovic Iosif este îndrituit la un spor la salariu de 15%, calculat şi acordat la salariul de bază din luna următoare depăşirii.

Art. 7

(1) Neatingerea obiectivului de performanță stabilit prin prezentul act adițional două trimestre consecutiv dă dreptul angajatorului de a acționa în consecință, în sensul retragerii încrederii acordate d-lui Ludovic Iosif în funcția de şef de secție, cu posibilitatea oferirii acestuia a unui post de execuție în cadrul secției.

(2) Refuzul d-lui Ludovic Iosif de a ocupa un post de execuție în cadrul secție conferă angajatorului posibilitatea de a aprecia cu privire la concedierea acestuia pentru necorespundere profesională, cu respectarea prevederilor legale în materie.

Art. 8


14

(1) Litigiile privind îndeplinirea prezentului act adițional vor fi soluționate amiabil.

(2) În cazul în care soluționarea amiabilă nu este posibilă, ele vor fi supuse soluționării instanței judecătoreşti competente în a cărei circumscripție îşi are domiciliul sau locul de muncă reclamantul, în condițiile art. 210 din Legea nr. 62/2011 a dialogului social.

Angajator, Salariat


15

3. Stabilirea criteriilor de evaluare prin contractul colectiv de muncă

Contractul colectiv de muncă este convenția încheiată în formă scrisă între angajator sau organizația patronală şi reprezentanții angajaților prin care se stabilesc clauze privind drepturile şi obligațiile ce decurg din relațiile de muncă.

Atât potrivit legislației anterioare (Legea nr. 130/1996), cât şi potrivit celei actuale (Legea nr. 62/2011), încheierea contractelor colective este facultativă la toate nivelele, dar negocierea acestora este obligatorie la nivelul unităților cu peste 21 de salariați.

Inițiativa negocierii aparține angajatorului sau organizației patronale. Angajatorul sau organizația patronala inițiază negocierea colectivă cu cel puțin 45 de zile calendaristice înaintea expirării contractelor colective de muncă sau a expirării perioadei de aplicabilitate a clauzelor stipulate în actele adiționale la contractele colective de muncă. În cazul în care angajatorul sau organizația patronală nu inițiază negocierea, aceasta va începe la cererea scrisă a organizației sindicale reprezentative sau a reprezentanților angajaților, în termen de cel mult 10 zile calendaristice de la comunicarea solicitării. Durata negocierii colective nu poate depăşi 60 de zile calendaristice, decât prin acordul părților.

Recomandare

Potrivit art. 129 alin. (6) din Legea nr. 62/2011, contractele colective de muncă pot să prevadă renegocierea periodică a oricăror clauze convenite între părți.

Criteriile de evaluare a salariaților, atunci când sunt stabilite prin contract colectiv de muncă, se recomandă să fie supuse unei astfel de clauze de renegociere. Aceasta cu deosebire în cazul contractelor colective de muncă multianuale, deoarece realitățile economice, ca şi nivelul necesar de formare profesională a salariaților tind să se modifice foarte rapid. De aceea, aceste criterii vor trebui adaptate corect noilor situații intervenite, menținerea lor neschimbate în cuprinsul contractelor colective de muncă multianuale poate fi dezavantajoasă pentru angajator.

În termen de 5 zile calendaristice de la data declanşării procedurilor de negociere, angajatorul sau organizația patronală are obligația să convoace toate părțile îndreptățite în vederea negocierii contractului colectiv de muncă.

La prima şedință de negociere se stabilesc informațiile publice şi cu caracter confidențial pe care angajatorul le va pune la dispoziția delegaților sindicali sau


16

ai reprezentanților angajaților, conform legii, şi data până la care urmează a îndeplini aceasta obligație. Regimul informațiilor confidențiale puse la dispoziție de angajator este cel stabilit prin Legea nr. 467/2006 privind cadrul general de informare şi consultare a angajaților.

Potrivit dispozițiilor acestei legi, angajatorii au obligația să informeze şi să consulte reprezentanții angajaților, potrivit legislației in vigoare, cu privire la: a) evoluția recentă şi evoluția probabilă a activităților şi situației economice a întreprinderii; b) situația, structura şi evoluția probabilă a ocupării forței de muncă în cadrul întreprinderii, precum şi cu privire la eventualele măsuri de anticipare avute în vedere, în special atunci când există o amenințare la adresa locurilor de muncă; c) deciziile care pot duce la modificări importante în organizarea muncii, în relațiile contractuale sau în raporturile de muncă, inclusiv cele vizate de legislația română privind procedurile specifice de informare şi consultare în cazul concedierilor colective şi al protecției drepturilor angajaților, în cazul transferului întreprinderii.

Informarea se face într-un moment, într-un mod şi cu un conținut corespunzătoare, pentru a permite reprezentanților angajaților să examineze problema în mod adecvat şi să pregătească, dacă este cazul, consultarea.

Exemplu

Salariaților li se vor pune la dispozițiile mutațiile intervenite în structura clienților, mutații de natură a justifica modificări în criteriile de selecție a salariaților. Dacă o bancă avea exclusiv clienți din rândul persoanelor juridice, dar managementul decide să permită accesul la serviciile oferite de bancă şi persoanelor fizice, această modificare se va repercuta inclusiv asupra criteriilor de evaluare a angajaților. Anumite calități de comunicare, psihologice şi de relaționare, dobândesc o pondere pe care până acum nu o aveau.

Informațiile pe care angajatorul sau organizația patronală le va pune la dispoziția delegaților sindicali ori a reprezentanților angajaților, după caz, vor cuprinde cel puțin date referitoare la:

a) situația economico-financiară la zi;

b) situația ocupării forței de muncă.

Tot la prima şedință de negociere părțile vor consemna în procesul-verbal următoarele:


17

a) componența nominală a echipelor de negociere pentru fiecare parte, în baza unor împuterniciri scrise;

b) nominalizarea persoanelor mandatate să semneze contractul colectiv de muncă;

c) durata maximă a negocierilor convenită de părți;

d) locul şi calendarul reuniunilor;

e) dovada reprezentativității părților participante la negocieri;

f) dovada convocării tuturor parților îndreptățite să participe la negociere;

g) alte detalii privind negocierea.

Data la care se desfăşoară prima şedință de negociere reprezintă data la care se consideră că negocierile au fost declanşate.

La fiecare şedință de negociere se vor încheia procese-verbale semnate de reprezentanții mandatați ai părților în care se va consemna conținutul negocierilor.

La negocierea clauzelor şi la încheierea contractelor colective de muncă părțile sunt egale şi libere. Este interzisă orice imixtiune a autorităților publice, sub orice formă şi modalitate, în negocierea, încheierea, executarea, modificarea şi încetarea contractelor colective de muncă.

Clauzele contractelor colective de muncă pot stabili drepturi şi obligații numai în limitele şi în condițiile prevăzute de lege. La încheierea contractelor colective de muncă, prevederile legale referitoare la drepturile angajaților au un caracter minimal.

Contractele colective de muncă nu pot conține clauze care să stabilească drepturi la un nivel inferior celor stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivel superior. Contractele individuale de muncă nu pot conține clauze care să stabilească drepturi la niveluri inferioare celor stabilite prin contractele colective de muncă aplicabile.

Cum se aplică însă în practică aceste reguli?

Contractul colectiv unic încheiat la nivel național pentru anii 2007-2010 nu mai este în vigoare. Un alt contract colectiv nu se va mai încheia la acest nivel, deoarece Legea nr. 62/2011 a dialogului social nu mai prevede în prezent posibilitatea negocierii colective la nivel național.

Astfel, potrivit art. 128 din Legea nr. 62/2011:


18

(1) Contractele colective de muncă se pot negocia la nivel de unități, grupuri de unități şi sectoare de activitate.

(2) Criteriul de apartenență la sectoarele de activitate este cel al obiectului principal de activitate înregistrat la registrul comerțului, conform codului CAEN.

(3) Unitățile din acelaşi sector de activitate definite prin apartenența la aceeaşi diviziune, grupă sau clasă, conform codului CAEN, se pot constitui voluntar în grupuri de unități, în vederea negocierii contractelor colective la nivelul respectiv.

Angajatorii care intenționează să negocieze un contract colectiv de muncă la nivel de grup de unități pot constitui în mod voluntar grupul de unități, atât prin hotărâre judecătorească de constituire, cât şi prin proces-verbal sau orice altă convenție scrisă între părți.

Ca şi până acum (sub imperiul Legii nr. 130/1996, în prezent abrogată), inițierea negocierii colective este obligatorie pentru angajator la nivel de unitate, dar facultativă la nivelele superioare. Încheierea propriu-zisă a contractului de muncă (deznodământul consensual al negocierii) nu este însă obligatorie la nici un nivel. Ca urmare, este perfect posibil ca nici un contract colectiv să nu fie aplicabil în unitatea dumneavoastră.

Întrebarea 4

Societatea noastră aparține unei ramuri în care contractul colectiv de muncă nu a expirat. Se mai aplică prevederile acestuia privind evaluarea salariaților, sau se consideră de drept înlocuite cu noile dispoziții legale?

Răspuns

Dispozițiile contractului colectiv de muncă încheiat la nivel de ramură continuă să se aplice. Contractele colective de muncă încheiate anterior adoptării actualei legislații a muncii rămân valabile:

- fie până la expirarea termenului pentru care au fost încheiate (dacă acest termen este pe parcursul anului curent);

- fie până la 31 decembrie 2011 (dacă s-au încheiat pentru un termen mai îndelungat).

Ca urmare, chiar dacă la data negocierii contractului colectiv de la nivel de ramură era în vigoare contractul colectiv de muncă unic încheiat la nivel național pentru anii 2007-2010, chiar dacă întreaga legislație a muncii era diferită, prevederile sale vor continua să se aplice, în măsura în care sunt mai


19

avantajoase pentru salariat (şi mai mult ca sigur că sunt mai avantajoase) decât cele din legislația actuală.

Exemplu Contractul colectiv de muncă pe ramura electrotehnică, electronică, mecanică fină, utilaje şi apărare, publicat în Monitorul Oficial, Partea V nr. 11 din 25/11/2010 s-a încheiat pentru anii 2010-2014. El îşi va înceta însă efectele pe data de 31 decembrie 2011.


20

3. Stabilirea criteriilor de evaluare prin Regulamentul intern

Regulamentul intern este un izvor specific dreptului muncii. Calitatea lui de izvor de drept îl face utilizabil în instanță. Aşadar, angajatorul îşi va putea fundamenta unele decizii – spre exemplu disciplinare – pe dispozițiile regulamentului intern. Mai mult, el se va putea prevala în instanță de dispozițiile regulamentului intern dacă se află în proces cu salariatul sau inspectorul de muncă. O singură condiție: corecta alcătuire juridică a regulamentului intern.

Regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborat cu consultarea sindicatului sau a reprezentanților salariaților, prin care se stabilesc o serie de reguli, în principal disciplinare şi profesionale, aplicabile la locul de muncă.

Regulamentul intern dobândeşte o şi mai mare importanță după modificarea Codului muncii prin Legea nr. 40/2011 publicată în Monitorul Oficial nr. 225 din 31 martie 2011, deoarece acum cuprinde şi criteriile de evaluare a salariaților.

Regulamentul intern este obligatoriu pentru toți participanții la raporturile de muncă ce se derulează în unitatea respectivă. Astfel, prevederile lui se aplică:

- salariaților proprii;

- salariaților detaşați în unitatea respectivă;

- salariaților care se află în delegație în unitatea respectivă;

- ucenicilor, care lucrează în temeiul unui contract de ucenicie;

- însuşi angajatorului care l-a elaborat.

Potrivit art. 2413 din Codul muncii, regulamentul intern se întocmeşte de către

angajator cu consultarea sindicatului sau a reprezentanților salariaților, după

caz.

Aşadar, deşi regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborarea

acestuia presupune luarea în considerare şi a solicitărilor salariaților.

Regulamentul intern nu este însă un contract colectiv de muncă. El nu

reprezintă rezultatul negocieri dintre angajator şi salariați. Totuşi, angajatorul

va lua act de solicitările salariaților, cu atât mai mult cu cât un regim disciplinar

la care salariații au consimțit este mai probabil să fie ulterior respectat de către



21

aceştia. Acceptarea cât mai multora dintre solicitările salariaților, de exemplu în

materie disciplinară, poate fi de natură să creeze o atmosferă destinsă la locul

de muncă şi de respect al disciplinei muncii.

Întrebarea 5

Ce se poate întâmpla dacă angajatorul nu este cu nici un chip de acord cu una

dintre solicitările salariaților? Dacă, spre exemplu, salariații solicită ca evaluare

să se realizeze anual, în timp ce angajatorul doreşte o evaluare semestrială a

acestora? Este angajatorul obligat să țină cont de solicitarea salariaților? Pot

salariații să declanşeze o grevă, pentru a-l sili pe angajator să le accepte

revendicarea?

Răspuns

Nu. Regulamentul intern este un act juridic al angajatorului. Evident, el trebuie

redactat cu respectarea prevederilor legale şi ale contractului colectiv de

muncă aplicabil. Dacă în conținutul Regulamentului intern sunt cuprinse

prevederi nelegale, acesta va putea fi contestat în instanță de către salariații

nemulțumiți. Dar în nici un caz nemulțumirea salariaților cu privire la conținutul

regulamentului intern nu poate conduce la izbucnirea unei greve.

Criteriile de evaluare se stabilesc prin Regulamentul intern, atunci când nu există contract colectiv aplicabil sau în completarea celui existent.

Spre exemplu, se vor putea stabili prin negociere cu sindicatul sau cu reprezentanții salariaților criteriile generale de evaluare a salariaților, urmând ca procedura efectivă de evaluare a acestora să fie lăsată spre reglementare regulamentului intern.

Întrebarea 6

Este obligatoriu să modificăm regulamentul intern aplicabil în firmă?

Răspuns

Da. Chiar dacă există contract colectiv de muncă aplicabil, chiar dacă criteriile de evaluare sunt prevăzute în contractele individuale de muncă, chiar dacă procedura de evaluare în sine nu s-a schimbat după intrarea în vigoare a noii legislații a muncii, regulamentul intern tot trebuie modificat. Aceasta deoarece


22

art. 2424 din Codul muncii prevede acum că regulamentul intern va cuprinde, între celelalte elemente, criteriile şi procedurile de evaluare profesională a salariaților.

După modificarea regulamentului intern, acesta, în noua sa formă, va fi adus

la cunoştinţa salariaţilor.

Într-adevăr, potrivit art. 2445 din Codul muncii, orice modificare ce intervine în

conținutul regulamentului intern este supusă procedurilor de informare. Astfel,

Regulamentul intern se aduce la cunoştință salariaților prin grija angajatorului

şi îşi produce efectele față de salariați din momentul încunoştințării acestora.

Obligația de informare a salariaților cu privire la conținutul regulamentului

intern trebuie îndeplinită de angajator. Modul concret de informare a fiecărui

salariat cu privire la conținutul regulamentului intern se stabileşte prin

contractul colectiv de muncă aplicabil sau, după caz, prin conținutul

regulamentului intern. Regulamentul intern se afişează la sediul angajatorului.

O situație aparte o formează criteriile de evaluare a salariaților. Acestea fac

obiect al informării salariaților, de sine stătător, ca element al contractului

individual de muncă încheiat. Aşadar, la angajare salariatul este:

- pe de o parte informat cu privire la Regulamentul intern aplicabil, care cuprinde criteriile generale de evaluare utilizate la nivelul companiei,

- pe de altă parte va fi informat cu privire la criteriile de evaluare individualizate şi obiectivele de performanță impuse de către angajator, potrivit fişei postului, criterii care fac parte integrantă din contractul individual de muncă.

Întrebarea 7

Dacă nu a fost îndeplinită obligația informării, regulamentul intern va fi valabil

sau nul? Procedura evaluării se va putea aplica?

Răspuns

Regulamentul intern în sine nu va fi anulat, dar prevederile acestuia nu vor

putea fi invocate împotriva unui salariat cu privire la care nu se poate face




23

dovada informării. Altfel spus, regulamentul intern, deşi valabil în sine, nu va fi

de nici un folos dacă nu se poate proba aducerea lui la cunoştința salariaților.

Dacă informarea s-a făcut numai în raport cu o parte dintre salariați şi nu în

raport de toți salariații, prevederile lui vor putea fi invocate numai față de

salariații care au fost informați.

Salariații trebuie să semneze de luare la cunoştință, pe un formular care poate

fi elaborat potrivit modelului de mai jos.

Model

Formular de luare la cunoştinţă a modificărilor Regulamentului Intern

Prin prezenta atest faptul că mi s-a pus la dispoziție Regulamentul Intern al

_______________ în forma din data ________, cuprinzând criteriile şi

procedura de evaluare profesională a salariaților care urmează să fie aplicate la

nivelul companiei, începând cu data de_____________.

Înțeleg faptul că evaluarea activității desfăşurate de mine se va realiza potrivit

criteriilor şi procedurii de evaluare cuprinse în regulamentul intern. Înțeleg de

asemenea faptul că Regulamentul nu este un contract şi că acesta poate fi

modificat unilateral de către angajator.

________________________________

Data

________________________________

Numele şi prenumele salariatului

________________________________

Semnătura

Recomandare

De câte ori avem posibilitatea de a alege între prevederea unor anumite reglementări în regulamentul intern sau în contractul colectiv de muncă, este preferabil să le inserăm în regulamentul intern, care este un act unilateral al


24

angajatorului. La adoptarea lui este necesară consultarea salariaților, dar aceasta nu presupune decât evaluarea punctului lor de vedere, nu neapărat includerea acestuia în cuprinsul regulamentului. Or, cu atât mai mult în condițiile actualelor reglementări, evaluarea salariaților reprezintă un atribut al angajatorului, care are tot interesul să stabilească unilateral procedura aplicabilă.

Cum se va modifica, în concret, regulamentul intern? Ce capitole vom adăuga?

În modificarea propriului regulament intern veți utiliza ca punct de plecare forma în care acesta este în prezent elaborat şi veți încorpora criteriile de evaluare potrivit specificului propriei firme. Criteriile şi procedura se pot insera prin modificarea şi renumerotarea regulamentului intern, sau printr-o simplă trimitere la o anexă ce face parte integrantă din regulamentul intern, şi care este adusă la cunoştința salariaților. Vă prezentăm în cele ce urmează un extras din regulamentul intern, cuprinzând capitolul referitor la criteriile şi procedura de evaluare a salariaților.

Model

Angajator .............................................................................................

Adresa ..................................................................................................

Înregistrată la Registrul Comerțului din ...... sub nr. J.../...../.....

C.U.I. ....................................................................................................

Telefon: ......................................./Fax: ..............................................

Nr. ………./………………..

REGULAMENT INTERN

..............................................................., denumit în continuare Angajatorul,

În scopul stabilirii la nivelul Angajatorului a regulilor privind protecția, igiena şi securitatea în muncă, drepturile şi obligațiile angajatorului şi ale salariaților, procedura de soluționare a cererilor sau reclamațiilor individuale ale


25

salariaților, regulile concrete privind disciplina muncii în unitate, abaterile disciplinare şi sancțiunile aplicabile şi a modalităților de aplicare a dispozițiilor legale sau contractuale specifice;

Cu respectarea principiului nediscriminării şi al înlăturării oricărei forme de încălcare a demnității, cu consultarea reprezentanților Sindicatului „....................“; în temeiul dispozițiilor art. 241-246 din Legea nr. 53/2003, Codul muncii, republicat;

emite următorul:

REGULAMENT INTERN

(…)

CAPITOLUL X. CRITERIILE ŞI PROCEDURILE DE EVALUARE PROFESIONALĂ A SALARIAŢILOR

Art. 59.

(1) În SC ……., nivelul de dezvoltare profesională a salariaților se apreciază prin realizarea unei evaluări profesionale periodice.

(2) Evaluarea profesională se realizează bianual, anume la 15 martie şi 15 septembrie.

(3) În mod motivat şi cu notificarea salariaților cu cel puțin 15 zile înainte, Angajatorul va putea dispune efectuarea de evaluări excepționale.

Art. 60 (1) Evaluarea profesională se realizează sub forma unui interviu, desfăşurat de

către comisia de evaluare numită prin decizie a Directorului executiv al

Societății Comerciale…………..

(2) Evaluarea are ca obiect activitățile prevăzute în fişa postului fiecărui salariat.

(3) În cazul introducerii de noi tehnologii, evaluarea salariaților se va referi la

acestea numai în măsura în care salariații în cauză a făcut obiectul formării

profesionale în respectiva materie.


26

Art. 61.

La evaluarea periodică se vor utiliza următoarele criterii:

a) responsabilitățile postului;

b) calitatea lucrărilor;

c) volumul activității desfăşurate;

d) importanța socială a muncii;

e) condițiile concrete în care se desfăşoară munca;

f) rezultatele obținute;

g) cunoştințe şi experiență;

h) pregătirea profesională;

i) vechimea în companie;

j) complexitatea, creativitatea şi diversitatea activităților;

k) productivitatea muncii;

l) participarea la cursurile de formare profesională;

m) rezultate ale activității salariaților din subordine;

n) contacte şi comunicare;

o) aptitudini organizatorice;

p) disponibilitate pentru lucrul în echipă;

q) operativitate în desfăşurarea activităților;

r) număr de rebuturi (/zi, /săptămână, /lună);

s) cifră de vânzări;

t) număr proiecte finalizate;

u) fidelitate în raport cu compania;

v) colegialitate, corectitudine în raporturile de muncă;

…………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………..

Art. 62. Angajatorul are obligația de aplica criteriile de evaluare în mod obiectiv, corect şi nediscriminatoriu, cu respectarea prevederilor Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse între femei şi bărbați.

Art. 63. Comisia de evaluare este alcătuită din şefii de departament, precum şi:

- dl/d-na…………………


27

- dl/d-na…………………

- dl/d-na…………………

- dl/d-na…………………

- dl/d-na…………………

Art. 64.

(1) Evaluarea periodică se va realiza prin utilizarea de Fişe de evaluare, cuprinse în Anexa 3 la prezentul Regulament intern.

(2) Rezultatele evaluării se exprimă prin punctaje şi se consemnează în raportul de evaluare.

(3) Rezultatele evaluării profesionale pot fi utilizate în vederea:

a) stabilirii gradului de compatibilitate a persoanei evaluate cu cerințele cuprinse în fişa postului;

b) stabilirii obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare următoare;

c) fundamentării activității de promovare;

d) fundamentării activității de recompensare;

e) identificării nevoilor de formare profesională continuă;

f) validării programelor de recrutare, selecție, încadrare, formare profesională continuă;

g) înlesnirii dialogului dintre şef şi subordonat în vederea creşterii performanței profesionale;

h) selecției salariaților prealabil operării unei concedieri colective;

i) selecției salariaților corespunzători profesionali.

Art. 65.

Neobținerea unui punctaj minim de …………., la două evaluări periodice consecutive, va putea atrage concedierea salariatului pentru necorespundere profesională.

CAPITOLUL XI. DISPOZIŢII FINALE

Art. 66. – (1) Prezentul Regulament intern are la bază prevederile legislației în vigoare.

(2) Regulamentul se completează cu dispozițiile cuprinse în Codul muncii şi în


28

celelalte acte normative în vigoare.

Art. 67. – Prezentul Regulament intern a fost aprobat în şedința ............... din data de ...................... .

Art. 68. – Regulamentul intră în vigoare în termen de 5 zile de la data semnării lui. La aceeaşi dată, se abrogă anteriorul Regulament intern a Angajatorului.

Art. 69. – (1) Regulamentul intern va putea fi modificat atunci când apar acte normative noi privitoare la organizarea şi disciplina muncii, precum şi ori de câte ori interesele Angajatorului o impun.

(2) Propunerile de modificare şi completare vor fi prezentate reprezentanților Sindicatului „.............................................“.

(3) Dacă modificările sunt substanțiale, Regulamentul intern va fi revizuit, dându-se textelor o nouă numerotare.

REPREZENTANŢI LEGALI ANGAJATOR,

_______________________________

III. Procesul de evaluare Evaluarea salariaților

1

III. Procesul de evaluare

1. Obiectivele şi instrumentele evaluării

2. Cine realizează evaluarea?

3. Periodicitate

4. Posibilitatea contestării

5. Documentele evaluării

5.1. Decizia de numire a Comisiei de evaluare

5.2. Convocarea salariaţilor la evaluare

5.3. Fişa postului

5.4. Fişa de evaluare

5.5. Raportul de evaluare propus

5.6. Notificarea salariatului privind rezultatul propus al evaluării

5.7. Rezultatul examinării contestaţiei şi Raportul de evaluare aprobat

5.8. Notificarea salariatului privind rezultatul final al evaluării


2

1. Obiectivele şi instrumentele evaluării

Una dintre ce le mai frecvente întrebări pe care le-am primit cu privire la evaluarea salariaţilor este: de fapt de ce realizăm această procedură?

Înainte de a răspunde, un prim sfat: nu consideraţie evaluarea salariaţilor încă o sarcină impusă de lege angajatorului, o etapă pur formală, desfăşurată pentru ca inspectorul de muncă să nu aibă nimic de amendat cu prilejul controlului. Scopurile evaluării sunt atât de diverse, încât veţi constata că ele se adaptează oricărei dimensiuni a afacerii şi oricărui tip de management organizaţional.

Simplificând, putem spune că există două obiective principale ale evaluării:

- Un obiectiv pur juridic. Evaluarea va sta la baza oricărei viitoare concedieri pentru necorespundere profesională, a selecţiei personalului în cazul unei disponibilizări, acordarea altor drepturi stabilite de actele normative în vigoare etc.;

- Un obiectiv de managementul resurselor umane. Din acest punct de vedere, scopurile principale ale activităţii de evaluare sunt (fără a se rezuma la):

a) stabilirea gradului de compatibilitate a salariatului cu cerinţele cuprinse în fişa postului;

b) stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare următoare;

c) fundamentarea activităţii de promovare în funcţii ierarhice superioare;

d) selectarea personalului pentru diferite funcţii din organizaţie;

e) fundamentarea activităţii de recompensare prin prime şi sporuri;

f) identificarea nevoilor de formare profesională continuă;

g) determinarea nivelului de pregătire al unei persoane care parcurge un curs sau un program de formare profesională;

h) validarea programelor de recrutare, selecţie, încadrare, formare profesională continuă;

i) direcţionarea şi urmărirea perfecţionării profesionale a salariaţilor;

j) diagnoza performanţelor angajaţilor din firmă;

k) identificarea unor noi utilizări ale deprinderilor deja existente, în cazul în care firma are urma să suporte o restructurare.


3

l) înlesnirea dialogului dintre salariatul cu funcţie de conducere şi cel cu funcţie de execuţie în vederea creşterii performanţei profesionale etc.

Aşadar, evaluarea are o deosebită importanţă în planul managementului resurselor umane, ea putând fi utilizată ca instrument de îmbunătăţire a performanţelor în întreaga organizaţie. Şi în planul dreptului muncii, rezultatele evaluării periodice vor putea fi luate în consideraţie, spre exemplu cu următoarele prilejuri:

- selecţia salariaţilor în vederea promovării;

- selecţia salariaţilor prealabil operării unei concedieri colective;

- emiterea unor decizii de concediere pentru necorespundere profesională etc.

Dar ce obiective nu pot fi realizate prin evaluare?

Înainte de toate, evaluarea nu poate fi utilizată pentru obiective disciplinare. Salariaţii care nu au obţinut calificative satisfăcătoare sau bune la evaluare nu vor putea fi sancţionaţi disciplinar, deoarece sancţiunile pot fi aplicate exclusiv în cazul unor abateri disciplinare. Or, nerealizarea corespunzătoare a sarcinilor de serviciu nu constituie o astfel de abatere, afară de cazul (excepţional) în care neexecutarea sarcinilor s-a făcut deliberat, cu scopul prejudicierii angajatorului.

Un alt obiectiv care nu poate fi urmărit (cel puţin nu în mod direct) prin procedura de evaluare a salariaţilor îl constituie salarizarea. Foarte adesea, angajatorii raportează nivelul de salariu la nivelul de satisfacere a criteriilor de evaluare. O astfel de practică nu este corectă, dacă nu cumva s-a precizat de la început în clauza privitoare la salariu o atare dependenţă de atingerea unor anumiţi parametri. Dar în nici un caz şi indiferent de gradul de îndeplinire a criteriilor de evaluare, salariatul nu va putea primi o remuneraţie inferioară salariului minim pe ţară.

Dimpotrivă însă, evaluarea salariaţilor va putea fi utilizată cu scopul stabilirii de sporuri, prime şi alte moduri de compensare a muncii, care nu se cuprind în salariul de bază.

Instrumentele evaluării

Instrumentul de evaluare reprezintă metoda de evaluare operaţionalizată şi cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul aşteptat şi modalitatea de apreciere a rezultatului obţinut.


4

Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate, credibilitate, corectitudine şi transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie să fie cuprinzător, uşor de administrat şi să conducă la culegerea dovezilor de competenţă relevante în raport cu aspectele critice stabilite.

Evaluarea trebuie să ţină seama de cât de bine au fost realizate sarcinile încredinţate, de comportamentul salariatului în realizarea sarcinilor, de alte rezultate obţinute în afara celor planificate. Dacă este posibil, realizaţi evaluarea comparativ cu performanţele altor angajaţi din posturi similare.


5

2. Cine realizează evaluarea?

Nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanţelor nu va putea compensa

incompetenţa sau reaua-credinţă a evaluatorilor.

Astfel, evaluatorul trebuie:

să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilităţile postului fiecărui salariat evaluat;

să aibă date şi informaţii corecte privind performanţa fiecărui salariat evaluat;

să dispună de standarde adecvate care să-i permită aprecierea corectă a performanţelor;

să fie capabil să comunice corect salariaţilor evaluările realizate şi să le explice acestora pe ce bază.

În practică, evaluarea salariaţilor se întocmeşte de regulă de către seful nemijlocit şi se aprobă de către şeful departamentului, sectorului, structurii de activitate, respectiv de către Consiliul de Administraţie sau de către alt organ colectiv de conducere (Adunarea generală a deţinătorilor de părţi sociale în societatea cu răspundere limitată, de exemplu). Ca principiu, aprobarea evaluărilor salariaţilor este de competenţa organului executiv, nu a organului colectiv de conducere a companiei. Nu există însă norme obligatorii în această privinţă, iar dimensiunile unităţii au un rol important. Ca principiu, fireşte, În condiţiile în care creşte numărul de evaluatori, creşte şi posibilitatea de a obţine date sau informaţii cât mai corecte.

Atenție

Atunci când nominalizaţi evaluatorii, aveţi in vedere existenţa a mai multor opţiuni. Evaluarea performanţelor este sau poate fi realizată de:

• managerii sau şefii direcţi ai celui evaluat;

• subordonaţii direcţi ai celui evaluat;

• egalii sau colegii celui evaluat;

• comisiile de evaluare;

• angajatul însuşi;

• evaluatori externi.


6

a) Evaluarea performanțelor realizată de şefii direcți

Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi reprezintă baza celor mai multe sisteme de evaluare (92-95%).

Raţionamentul acestei abordări este următorul: managerii, respectiv şefii direcţi, sunt responsabili pentru performanţele subordonaţilor lor, deci este normal ca ei să efectueze şi evaluarea performanţelor.

Avantaje Dezavantaje

Managerii sau şefii se află în cea mai bună poziţie pentru a observa şi a evalua performanţele subordonaţilor direcţi.

Pentru a vă asigura că evaluările sunt corecte şi cât mai obiective, vă recomandăm ca rezultatele evaluărilor să fie revizuite sau aprobate de către managerii imediat superiori (care pot observa aspecte diferite) sau ca şefii ierarhici respectivi să fie asistaţi de specialişti în evaluarea resurselor umane.

Managerii sau şefii direcţi refuză uneori această sarcină, sau o efectuează pur formal.

Un alt dezavantaj este legat de răspândirea pe o arie geografică tot mai largă a subordonaţilor, precum şi de utilizarea noilor mijloace sau tehnologii de telecomunicaţii care reconsideră distanţele şi contactul direct dintre manageri şi angajaţi. În acest caz, şeful direct poate să nu mai fie persoana cea mai avizată pentru realizarea evaluării cât mai realiste a performanţelor.

b) Evaluarea performanțelor realizată de subordonații direcți

Evaluarea de către subordonaţii direcţi, cunoscută şi sub denumirea de evaluare ascendentă, poate furniza date şi informaţii valoroase, relevante, corecte şi detaliate privind comportamentul managerilor.


- atribuie subordonaţilor o anumită autoritate;

- permite îmbunătăţirea performanţelor în muncă şi a potenţialului managerial;

- îi determină pe manageri să acorde atenţia cuvenită relaţiilor cu subordonaţii;

- evidenţiază situaţiile conflictuale şi identifică punctele slabe ale managerilor mai puţin competenţi.


7

– mulţi manageri pot manifesta reacţii negative faţă de evaluarea de către subordonaţi, invocând slăbirea autorităţii;

– subordonaţii pot manifesta teamă faţă de represalii în eventualitatea în care şefii ar intui cine le-a atribuit un calificativ mai puţin favorabil;

– scăderea exigenţelor în evaluarea performanţelor subordonaţilor, unii manageri preferând – în scopul obţinerii unor evaluări cât mai pozitive – să se direcţioneze mai mult pe câştigarea bunăvoinţei subordonaţilor.

Deşi se preconizează că acest tip de evaluare va deveni tot mai frecvent, date fiind avantajele şi dezavantajele prezentate, evaluarea de către subordonaţii direcţi va rămâne totuşi o activitate ocazională, utilă mai ales în dezvoltarea resurselor umane, nu şi pentru îndeplinirea obiectivelor juridice ale evaluării.

c) Evaluarea performanțelor realizată de egalii celui evaluat


- colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interacţiunile zilnice furnizează o imagine mai cuprinzătoare asupra performanţelor;

- evaluările colegilor se constituie în evaluări independente faţă de evaluarea şefului direct, media tuturor acestora oferind o apreciere mai precisă decât o singură evaluare.

– timpul necesar colectării aprecierilor colegilor poate fi adesea destul de lung;

– implicarea colegilor în evaluarea performanţelor poate determina neînţelegeri, poate deteriora substanţial relaţiile de muncă ori poate dezbina armonia unei echipe sau a unui colectiv.

Din cauza implicaţiilor emoţionale şi a repercusiunilor asupra relaţiilor de muncă, sfatul nostru este să apelaţi la acest tip de evaluare mai mult pentru dezvoltarea resurselor umane şi mai puţin pentru deciziile cu impact juridic.

d) Evaluarea performanțelor realizată de evaluatori externi


Deşi sunt mai costisitoare şi necesită mai mult timp, evaluările realizate de către experţi din afara

organizaţiei sunt mai obiective şi mai corecte.


8

În plus, lipsa legăturilor ierarhice conduce la soluţii deosebit de eficiente.

În anumite situaţii, există însă riscul ca evaluatorii externi să nu înţeleagă şi deci să nu identifice aspecte relevante ale activităţii organizaţiei respective.

Recomandare

Deşi nu este impusă prin lege, este esenţială existenţa a două trepte: cea de propunere a evaluărilor şi cea de aprobare a lor. Prevederea acestor două trepte este esenţială chiar şi în cazul întreprinderilor cu puţini salariaţi.

În acest fel angajatorul previne posibilitatea evaluărilor incorecte, reparând fără a mai fi necesară intervenţia instanţei eventualele greşeli ale comisiei de evaluare. Mai mult decât atât, el are astfel posibilitatea unei analize mai largi a ansamblului evaluărilor (provenind de la diferite secţii ale unităţii) pentru a se lua decizii privind formarea profesională a salariaţilor în ansamblu; corectitudinea elaborării fişei posturilor etc.

Recomandare

Evitaţi conflictele de interese. Este util să se prevadă în regulamentul intern, de exemplu, că nu pot realiza evaluări rudele si afinii pana la gradul al IV-lea inclusiv. Daca şeful nemijlocit se afla în una dintre aceste situaţii, evaluarea se întocmeşte de către o altă persoană care ocupă o funcţie similară în companie.


9

3. Periodicitate

Evaluarea salariaţilor se realizează periodic, intervalele de timp nefiind, în funcţie de specificul activităţii, nici foarte scurte, astfel încât salariatul să nu fi apucat să îşi reveleze aptitudinile şi abilităţile, nici atât de lungi încât să nu mai poată fi atins obiectivul principal al evaluării, anume îmbunătăţirea activităţii.

Se utilizează de regulă intervale trimestriale, semestriale şi anuale.

Evaluarea se poate realiza înainte de expirarea perioadei, atunci când intervin anumite situaţii ca:

perspectiva unei concedieri colective. Evaluarea va avea ca scop identificarea criteriilor de selecţie a salariaţilor aflaţi pe posturi similare;

trecerea pe un nou post, cu o fişă a postului diferită;

detaşarea salariatului într-o altă unitate;

formarea profesională a salariaţilor.

La evaluarea salariaţilor nu se vor lua în considerare perioadele în care:

contractul de muncă a fost suspendat;

salariatul nu a putut desfăşura activitate, din pricina lipsei de comenzi, clienţi, marfă etc. chiar dacă acesta a fost prezent la muncă;

salariatul nu a putut desfăşura activitate din pricina unei grevei, chiar dacă nu a participat la aceasta;

Nu se recomandă luarea în considerare la evaluare a perioadei de probă sau stagiu.

În plus, salariaţii nu pot fi evaluaţi pentru perioada în care contractul lor de muncă este suspendat, indiferent dacă suspendarea a intervenit de drept sau la iniţiativa uneia dintre părţi. Se evaluează exclusiv perioadele de activitate propriu-zisă, şi mai precis de activitate în beneficiul angajatorului. Ca urmare, chiar dacă suspendarea contractului de muncă a intervenit ca urmare a unui Ordin de detaşare, salariatul continuând să lucreze, dar pentru o altă unitatea, evaluarea acestuia nu va putea cuprinde perioada detaşării. El va putea fi supus evaluării la unitatea unde este detaşat.

Tot astfel, în cazul liderilor de sindicat, dacă pe durata mandatului contractul lor de muncă este suspendat, ei nu vor putea fi evaluaţi profesional. Ca urmare, nu vor putea fi nici concediaţi pentru necorespundere profesională, deşi Codul muncii, în forma sa actuală, nu mai cuprinde o atare interdicţie.


10

4. Posibilitatea contestării

Contractul colectiv unic încheiat la nivel naţional pentru anii 2007 – 2010 prevedea o procedură de cercetare prealabilă concedierii pentru necorespundere profesională, care includea şi o procedură de contestare a evaluării salariatului. Atunci când însă evaluarea nu era finalizată cu concedierea pentru necorespundere profesională, nici sub imperiul acelui contract colectiv nu se impunea o procedură de contestare.

Cu atât mai puţin acum, când un astfel de contract colectiv nu mai există, procedura de contestare nu mai este obligatorie, în nici un caz atunci când evaluarea nu se finalizează cu desfaceri de contracte de muncă.

Cu toate acestea, considerăm absolut necesar ca o astfel de procedură să existe. Ea va îndeplini mai multe funcţii:

- Înlăturarea riscului de subiectivism din partea evaluatorului;

- Crearea unei atmosfere de încredere şi echitate, salariatul nefiind privat de drept său la apărare;

- Posibilitatea luării de măsuri din timp privind îmbunătăţirea activităţii organizaţiei şi prevenirea greşelilor de management;

- Prevenirea unei acţiuni în instanţă, cu consecinţe considerabil mai păgubitoare;

- Imprimarea unei atmosfere generale de seriozitate şi implicare în activitatea de evaluare.

Recomandare

Procedura de contestare a rezultatelor evaluării poate fi următoarea:

Fiecare persoană evaluată ia cunoştinţă, sub semnătură, de rezultatele evaluării.

În cazul în care este nemulţumită de rezultatul evaluării sau de calificativului acordat, salariatul are dreptul de a contesta, în termen de 5 zile lucrătoare de la luarea la cunoştinţă, rezultatul evaluării şi calificativul acordat.

Contestaţia se menţionează în raportul de evaluare şi se înregistrează la Registratura societăţii

Contestaţia cuprinde motivele si argumentele corespunzătoare.


11

În termen de 3 zile lucrătoare de la data primirii raportului de evaluare, respectiv a raportului personal de contestaţie se constituie o comisie de cercetare a contestaţiei cuprinzând:

- Şeful direct al salariatului contestatar;

- Şeful de departament;

- Eventual, reprezentantul organizaţiei sindicale sau reprezentanţilor salariaţilor, după caz.

Comisia de cercetare a contestaţiei va fi formată dintr-un număr impar de membri, dintre care unul este desemnat preşedintele comisiei. În comisia de cercetare a contestaţiei nu pot fi desemnaţi cei care au efectuat evaluarea supusă contestaţiei.

Cercetarea contestaţiei se realizează pe baza următoarelor documente:

- raportul de evaluare al cărui rezultat se contestă,

- obiectivele stabilite în raportul de evaluare;

- fişa postului persoanei evaluate;

- referatului întocmit de şeful direct al salariatului (dacă există);

- interviul realizat cu salariatul care a contestat evaluarea.

Rezultatul cercetării se consemnează într-un proces-verbal.

Hotărârea asupra contestaţiei este definitivă, se consemnează în raportul de evaluare şi se comunică celui în cauză, pe bază de semnătură, în termen de 5 zile lucrătoare de la constituirea comisiei de cercetare a contestaţiei.

Documentele întocmite în urma verificărilor se ataşează la raportul de evaluare, care se introduce in dosarul personal al persoanei evaluate.

Fireşte, în funcţie de dimensiunile companiei, această procedură poate fi restrânsă, dar esenţial este să există probe scrise ale fiecăreia dintre etape, astfel încât în caz de litigiu, să poată fi prezentate în instanţă. Dacă salariatul va ataca evaluarea la tribunal, sau dacă va ataca o eventuală concediere pentru necorespundere profesională dispusă pe baza acestei evaluări, va fi de mare folos dacă angajatorul va fi în măsură să probeze faptul că i-a permis salariatului să se apare şi să atace evaluarea în cadrul unei proceduri interne. În plus, cu prilejul acestei proceduri se pot descoperi erori reale, preîntâmpinându-se astfel acţiunea judecătorească.


12

Prevederea unei proceduri interne de contestare a evaluării nu poate însă lipsi salariatul de dreptul de a se adresa instanţei judecătoreşti, această posibilitate rămânând deschisă în termenul legal de acţiune.


13

5. Documentele evaluării

În cazul unei firme mici, evaluarea se va realiza cu cât mai puţină birocraţie. Atunci când numărul de salariaţi este însă mai mare, procedura evaluării va trebui să cuprindă o serie de documente, necesare atât pentru atingerea scopurilor evaluării, cât şi pentru utilizarea rezultatelor ei, la nevoie, în faţa instanţei judecătoreşti.

Astfel, documentele cele mai importante care vor fi avute în vedere în cadrul procedurii evaluării sunt:

a) Dispoziţia privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de evaluare a personalului;

b) Fişa postului;

c) Fişa de evaluare;

d) Convocarea salariaţilor la evaluare;

e) Raportul de evaluare propus;

f) Notificarea salariatului privind rezultatul propus al evaluării;

g) Rezultatul examinării contestaţiei şi Raportul de evaluare aprobat;

h) Notificarea salariatului privind rezultatul final al evaluării.

În cele ce urmează, vom analiza pe rând fiecare dintre aceste documente, prezentând modele şi analize. Ele vor fi elaborate însă, în firma dumneavoastră, în raport cu specificul acesteia, cu luarea în considerare a particularităţilor activităţii pe care o desfăşuraţi.

5.1. Decizia de numire a comisiei de evaluare

Evaluarea salariaţilor va putea fi realizată, cum am văzut, de către un evaluator intern, de către un evaluator extern, de către o comisie de evaluare, de către şeful direct al salariaţilor evaluaţi etc. Indiferent care este opţiunea angajatorului în această privinţă, procesul în sine începe cu decizia de numire a evaluatorilor.

O parte a membrilor Comisiei de evaluare au fost precizaţi chiar prin Regulamentul intern, în cazul în care se optează pentru menţinerea unor membrii permanenţi, în toate procesele succesive de evaluare. O parte dintre


14

membrii comisiei sunt însă numiţi prin decizie, de exemplu atunci când se optează pentru evaluarea fiecărui salariat de către şeful său direct.

Model

Angajator .............................................................................................

Adresa ..................................................................................................

Înregistrată la Registrul Comerţului din ...... sub nr. J.../...../.....

C.U.I. ....................................................................................................

Telefon: ......................................./Fax: ..............................................

Decizie de numire Comisie de evaluare

DECIZIA NR. ………………………….

din data de ………………

În vederea efectuării evaluării periodice a salariaţilor Societăţii Comerciale……………….,

În temeiul art……….. din Contractul colectiv de muncă încheiat la nivel de unitate în data de ………../ art……………..din Regulamentul intern aplicabil în Societatea Comercială…………..

Preşedintele/ Directorul General/Directorul ………………………………, numit prin ……..nr.. ……/………. a Adunării generale a asociaţilor…………………………..;

DECIDE:

Art. 1. – Se constituie Comisia de evaluare a activităţii profesionale a salariaţilor Societăţii Comerciale……………., cu următoarea componenţă:

Preşedinte: ……………, având funcţia de ………………………………;

Membrii: ………………………………, având funcţia de………………………………;

………………………………, având funcţia de ……………………………….

Art. 2. – (1) Se numesc ca membri de rezervă pentru membrii comisiei de evaluare următorii:

pentru Preşedinte: ………………………………, având funcţia de………………………;


15

pentru oricare dintre membrii comisiei de evaluare:

– ………………………, având funcţia de ………………………………;

– ………………………………, având funcţia de ……………………….

(2) Înlocuirea unui membru al comisiei de evaluare cu un membru de rezervă se poate realiza numai dacă persoana care urmează să fie înlocuită nu are posibilitatea, din motive obiective, de a-şi îndeplini atribuţiile care rezultă din calitatea de membru al comisiei.

(3) În cazul aplicării înlocuirii, calitatea de membru al comisiei de evaluare este preluată de către membrul de rezervă, care îşi va exercita atribuţiile aferente pană la finalizarea procedurii de evaluare.

Art. 3. – (1) Comisia de evaluare îşi va desfăşura activitatea cu respectarea dispoziţiilor legale în vigoare (Legea nr. 53/2003 – Codul muncii), precum şi a contractelor colective de muncă aplicabile şi Regulamentului intern, răspunzând pentru activitatea desfăşurată.

(2) Comisia de cercetare disciplinară prealabilă are drepturile şi obligaţiile stabilite de dispoziţiile legale în vigoare, de contractele colective de muncă aplicabile şi Regulamentul intern, precum şi prin prezenta decizie.

(3) Comisia îşi va desfăşura activitatea de evaluare în perioada ………..- ………… .

Art. 4. (1) Evaluarea profesională se realizează sub forma unui interviu, prin utilizarea de Fişe de evaluare, cuprinse în Anexa 3 la prezentul Regulament intern.

(2) Evaluarea are ca obiect activităţile prevăzute în fişa postului fiecărui salariat.

(3) În cazul introducerii de noi tehnologii, evaluarea salariaţilor se va referi la acestea numai în măsura în care salariaţii în cauză a făcut obiectul formării profesionale în respectiva materie.

Art. 5. (1)Comsia de evaluare are obligaţia de aplica criteriile de evaluare în mod obiectiv, corect şi nediscriminatoriu, cu respectarea prevederilor Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi.

(2) Comisia de evaluare va lua notă scrisă de sugestiile, menţiunile sau observaţiile salariatului, pe care le va înainta d-nei/d-lui Preşedinte/ Director General/Director ………………………………

Art. 6.

(1) Rezultatele evaluării se exprimă prin punctaje şi se consemnează în raportul de evaluare.

(2) Comisia de valuare are obligaţia de a aduce la cunoştinţa salariaţilor


16

Raportul propus al evaluării în termen de 5 zile lucrătoare de la data interviului de evaluare.

(3) În termenul prevăzut la alin. (2), Comisia de evaluare va înainta Raporturile propuse de evaluare Comisiei de soluţionare a contestaţiilor, în scopul elaborării de către aceasta a Raportului final de valuare.

Art. 7. – (1) Atribuţiile stabilite prin prezenta decizie constituie sarcini de serviciu, completează în mod corespunzător fişa postului şi au caracter obligatoriu.

(2) În cazul neîndeplinirii sarcinilor de serviciu stabilite prin prezenta decizie, persoanele numite în componenţa comisiei de evaluare prealabilă răspund disciplinar sau patrimonial, potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.

Art. 8. – (1) Compartimentul Resurse Umane, precum şi persoanele nominalizate prin prezenta decizie vor duce la îndeplinire prevederile acesteia.

(2) Prezenta decizie îşi produce efectele de la data comunicării sale.

REPREZENTANŢI LEGALI ANGAJATOR,

………………………………………………………………

Data comunicării:…………………….

Semnături de luare la cunoştinţă:

Preşedinte: ……………… ……………………………

Membri: …………………………….. ………………………………..

………………………………. ……………………………………………

………………………………… ………………………………………….

5.2. Convocarea salariaților la evaluare

Această convocare este bine să se realizeze cu semnătură de primire. Ea va ajunge în posesia salariaţilor cu un termen rezonabil înainte de evaluare. Cum evaluarea se desfăşoară cel mai adesea sub forma unui interviu, salariaţii vor fi invitaţi la ore diferite, cu păstrarea unui timp suficient între două evaluări. Este greşit să fie invitaţi toţi salariaţii în acelaşi timp; aceasta poate crea o stare de tensiune nejustificată, poate conduce la discuţii şi controverse, fără a mai pune la socoteală că presupune pierderea zilei de lucru. Activitatea de intervievare se


17

va desfăşura cel mai corect prin invitarea fiecărui salariat la altă oră, astfel încât aceştia să poată fi primiţi de către comisia de evaluare de îndată ce au sosit.

Convocarea la interviu va cuprinde:

- Locul

- Ora

- Scopul întrevederii

Neprezentarea salariatului fără un motiv obiectiv la interviul de evaluare constituie abatere disciplinară şi se poate sancţiona ca atare, întotdeauna însă după realizarea unei cercetări disciplinare. Sancţiunea este exclusiv disciplinară, deci salariatul nu va putea fi declarat nesatisfăcător profesional pentru motivul că nu s-a prezentat la evaluare.

Dacă evaluarea salariaţilor nu presupune interviu, ci se face exclusiv pe baza parametrilor de performanţă prezentaţi, convocarea în sine nu mai este necesară. Cu toate acestea, în toate cazurile, salariaţii vor fi notificaţi cu privire la perioada în care se realizează evaluarea.

5.3. Fişa postului

Fişa postului conţine sarcinile generale ce trebuie îndeplinite pentru jobul respectiv şi standardul de performanţă. Pentru firmă, fişa de post este utilizată pentru recrutarea şi selecţia personalului. Drept urmare, evaluarea oricărui salariat va porni de la prevederile fişei de post. Dacă salariatului i se pretinde îndeplinirea unor sarcini care nu figurează în aceasta, nerealizarea acestora la standardele de performanţă necesare nu va putea forma obiect de sancţionare a salariatului, nici obiect al unei evaluări negative a acestuia. Deşi criteriile de evaluare sunt strict legate de atribuţiile menţionate în fişa postului, ele vor fi precizate într-un document distinct.

Fişa postului conţine informaţii despre: denumirea postului, integrarea acestuia în structura organizatorică, responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă, competenţele postului, contextul muncii, pregătirea necesară ocupării postului, salariul şi condiţiile de promovare.

Menţionăm faptul că, după intrarea în vigoare a Legii nr. 40/2011, fişa postului a devenit element obligatoriu al contractului de muncă, ea fiind redactată încă de la începutul activităţii.


18

Vă prezentăm în cele ce urmează un mode de fişă a postului, dar la elaborarea în concret a fişei postului veţi avea în vedere particularităţile acestuia. Practic, există atâtea fişe de post diferite, câte posturi diferite.

Model

FIŞA POSTULUI A. Identificarea postului 1. Denumirea structurii/biroului/compartimentului 2. Denumirea postului 3. Poziţia postului din statul de organizare 4. Funcţia 5. Gradul/Treapta profesionala 6. Nivelul de acces la informaţii clasificate 7. Relaţii cu alte posturi 7.1. Sfera relaţionala internă: - relaţii ierarhice - relaţii funcţionale - relaţii de control - relaţii de reprezentare 7.2. Sfera relaţionala externa: - relaţii cu autorităţi şi instituţii publice - relaţii cu organizaţii internaţionale - relaţii cu persoane juridice private B. Cerinţele postului 1. Pregătire: 1.1. studii de specialitate 1.2. cursuri/programe de perfecţionare/specializare 1.3. limbi străine si nivelul de cunoaştere 1.4. cunoştinţe de operare/programare pe calculator şi nivelul de cunoaştere 1.5. alte cunoştinţe şi abilităţi 1.6. autorizaţii speciale pentru exercitarea atribuţiilor 2. Experienţă: 2.1. vechime în muncă 2.2. vechime în specialitate 3. Aptitudini şi abilităţi necesare 4. Starea sănătăţii 5. Trăsături psihice şi de personalitate C. Condiţii specifice postului


19

1. Locul de muncă 2. Programul de lucru 3. Deplasări curente 4. Încadrarea în condiţii de muncă 5. Riscuri implicate de post 6. Compensări D. Descrierea activităţilor şi responsabilităţilor corespunzătoare postului

5.4. Fişa de evaluare

Fişa de evaluare este – probabil – cel mai important document al procedurii de

evaluare. Dacă este corect întocmită, ea va putea constitui un izvor important

de informaţii pentru angajator.

La elaborarea fişei de evaluare vom avea în vedere următoarele reguli:

1. evaluarea se va face raportat la atribuţiile precizate în fişa postului;

2. în cazul introducerii de noi tehnologii, evaluarea salariatului se va referi

la acestea numai în măsura în care salariatul în cauză a făcut obiectul

formării profesionale în respectiva materie;

3. evaluarea va urmări şi identificarea aspectelor care trebuie îmbunătăţite

în organizaţie;

4. criteriile prevăzute în fişa de evaluare sunt cele cuprinse în contractul

colectiv de muncă aplicabil sau, în lipsa acestuia, în regulamentul intern.

Modelul 1

FIŞĂ DE EVALUARE A ACTIVITĂŢII PROFESIONALE

Anul 2011

Intervalul 15 martie - 15 septembrie


20

Nume şi prenume salariat

Departament/birou/agenţie/punct de

lucru/compartiment/serviciu sau similar

Funcţie

Data începerii activităţii în funcţia actuală

Data ultimei evaluări 15 martie 2011

Următoarea evaluare planificată 15 martie 2012

Aprecierea performanței

Nota/calificativ Nr Criteriu de evaluare

excepţio-

nal

superior

nevoilor

postului

coresp.

deplin

nevoilor

postului

acceptabil,

necesită

îmbunătaţi

re

Insuficient

- inferior

nevoilor

postului

Observ

aţii

1. CUNOAŞTEREA

ACTIVITĂŢILOR

Salariatul cunoaşte

activităţile

corespunzătoare postului

pe care îl ocupă?

2. CALITATEA MUNCII

PRESTATE

Calitatea lucrărilor

prestate este

corespunzătoare sau

sarcinile de lucru sunt

finalizate la timp , corect şi

complet ?

3. VOLUMUL DE

LUCRĂRI/SARCINI


21

Volumul de lucrări/ sarcini

este corespunzător? Fluxul

activităţilor este constant

şi suficient pentru o bună

normare a timpului ?

4. RESPECTAREA

PROCEDURILOR/

INSTRUCŢIUNILOR

PRIMITE

Respectă salariatul

procedurile şi îndrumările

ce i se dau în legătură cu

lucrările/ sarcinile

executate şi securitatea

muncii?

5. CAPACITATEA DE

ASIMILARE ŞI ANALIZĂ

Abilităţile de însuşire ale

noţiunilor sau

instrucţiunilor primite în

legătură cu activitatea

curentă sunt

corespunzătoare ?

6. CAPACITATEA DE

ADAPTARE LA NOU

Se adapteaza

corespunzător evoluţiei

domeniului său, echipei

sale sau a mediului de

lucru? (ex. noi tehnologii/

proceduri/ moduri de

lucru )

7. CALITĂŢI PERSONALE

Conştiinţă profesională,

memorie, spirit de echipă,

imaginaţie, iniţiativă ,


22

autonomie , sociabilitate,

etc.

8. DISCIPLINĂ

Respectarea

regulamentului unităţii,

prezenţa la serviciu,

întârzieri

9. SINTEZA EVALUĂRII

Aprecierea generală a

salariatului privind postul

pe care îl ocupă în

prezent, ţinând cont de

elementele anterioare

II. POTENŢIAL (CONDUCERE / PROMOVARE)

Nr. Criteriu evaluare Evaluare Observaţii

1. POTENŢIAL DE CONDUCERE

Iniţiativă, spirit de

responsabilitate, tenacitate,

coordonare, planificare

2. POTENŢIAL DE PROMOVARE

Este calificat salariatul

pentru o promovare?

Aspecte care

necesită

îmbunătăţire

Calităţi

insuficient

utilizate în

activitate

Plan de formare

profesională

Propuneri de

modificare a fişei

postului

Sugestii şi

observaţii

formulate de către

salariatul evaluat

Evaluator 1: numele şi prenumele: ...................Funcţia, data numirii: ................

Semnătura: ......................


23

Data evaluării: .........................


Semnătura: ......................

Data evaluării: .........................


Semnătura: ......................

Data evaluării: .........................

Modelul 2

FIŞĂ DE EVALUARE A ACTIVITĂŢII PROFESIONALE

Data evaluării……………………………………………………………………………………….

Nume şi prenume salariat

Departament/birou/agenţie/punct de lucru/compartiment/serviciu etc.

Funcţie Data începerii activităţii în funcţia actuală

Data ultimei evaluări

Următoarea evaluare planificată

Nr Criteriu Caracteristici Nivele de evaluare Punctaj - nivel minim acceptabil 1 - 3

- nivel mediu al funcţiei 4 – 6

1. Pregătire profesională

- Cunoştinţe şi deprinderi utile exercitării atribuţiilor din fişa postului - Studii corespunzătoare

- peste nivelul funcţiei 7 - 10

- slabă calitate a lucrărilor, sub standardele impuse de fişa postului

1 - 2

- calitate a lucrărilor relativ corespunzătoare fişei posturilor, uneori înregistrându-se pierderi/rebuturi/reclamaţii

3 – 5

- Bună calitate a lucrărilor, rare pierderi/rebuturi/reclamaţii

6 – 7

2. Calitatea muncii

- Executarea corectă a sarcinilor şi normativelor corespunzătoare fişei postului - Absenţa greşelilor /rebuturilor /reclamaţiilor

- Calitate excepţională a lucrărilor 8 - 10

3. Operativitate

- Viteză de reacţie; - tergiversarea lucrărilor, întârzieri repetate

1 - 2


24

- Activitate lentă 3 – 5

- Lucrări predate la timp 6 – 7

- Finalizare rapidă a sarcinilor din fişa postului

- Lucrări predate înainte de finalizarea termenului, operativitate şi deosebită viteză de reacţie

8 - 10

- Delăsare, neglijarea lucrului 1 - 2

- Lipsă de interes faţă de muncă şi necesitatea supravegherii

3 – 5

- conştiinciozitate în limitele normale, în raport cu fişa postului

6 – 7

4. Conştiinciozitate

- Simţul datoriei - Hărnicie, zel - Statornicie în muncă, perseverenţă - Tenacitate

- deosebită tenacitate, hărnicie excepţională

8 - 10

- niciodată 1 - 2

- rar 3 – 5

- uneori 6 – 7

5. Creativitate Abilitatea de a produce şi crea idei noi

- foarte des 8 - 10

- incapacitate de asimilare a ideilor noi 1 – 2

- adaptare lentă şi greoaie la situaţii noi 3 – 4

- adaptare lentă, dar corectă. Necesită îndrumare

5 – 6

- adaptare normală, simţ de prevedere 7 – 8

6. Discernământ, capacităţi intelectuale

- Facultatea de a înţelege repede şi profund; - Capacitatea de adaptare - Posibilitatea de a judeca limpede, cu putere de pătrundere

- adaptare rapidă. Putere de pătrundere, agerime, clarviziune

9 - 10

- nu realizează volumul de lucrări potrivit funcţiei

1 - 2

- realizează volumul de lucrări, dar nu manifestă disponibilitate pentru efort suplimentar

3 – 5

- acceptă uneori prestarea de ore suplimentare

6 – 7

7. Disponibilitate la efort

- Îndeplinirea volumului de lucrări stabilit potrivit funcţiei - Posibilitatea de a presta ore suplimentare - Executarea de sarcini suplimentare

- este întotdeauna disponibil pentru executarea de lucrări în plus faţă de cele corespunzătoare funcţiei şi acceptă prestarea de ore suplimentare

8 - 10

- desfăşurarea exclusiv de activităţi deja cunoscute, de rutină

1 – 3

- desfăşurarea de activităţi cunoscute, dar cu manifestarea unui interes pentru alte domenii

4 – 6

8. Disponibilitate de extindere a activităţii

- Posibilitatea şi dorinţa de a aborda şi domenii noi - Interes pentru auto-depăşire

- dorinţă permanentă de cunoaştere şi de extindere a activităţii

7 - 10

9. Aptitudini - Capacitatea de a inspira încredere

- nu îşi poate organiza propria activitate, necesitând îndrumare permanentă

1 – 2


25

- îşi organizează propria muncă, dar nu o poate organiza pe a altora. Nu inspiră încredere şi este acceptat cu greutate de către colaboratori

3 – 5

- organizează corect munca proprie şi a altora, cunoaşte resursele de care dispune şi asigură buna lor utilizare

6 – 8

organizatorice

- Calităţi de leader - Capacitatea de organizare a activităţii proprii şi pe a altora

- excepţionale calităţi de leader, inspiră încredere şi manifestă autoritate

9 – 10

- manifestă risipă în utilizarea mijloacelor materiale alocate

1 – 2

- gestionează adesea defectuos resursele alocate

3 – 5

- este corect, econom, se înscrie în limita resurselor alocate

6 – 8

10. Responsabilitate economică

- Eficienţa economică - Capacitatea de a aduce economii firmei - Buna gestionare a bugetului alocat - abilitatea de a realiza economii

notabile, în condiţiile unei gestiuni deosebit de eficiente

9 – 10

- lipsă de loialitate, manifestări concurenţiale

1 – 3

- comportament corect 4 – 7

11. Loialitate - Devotament în raport cu compania - Onestitate

- Devotament deosebit în raport cu compania

8 - 10

- Caracter instabil, incorect, neprincipial 1 – 2

- conduită relativ corectă, cu necesitatea supravegherii

3 – 5

- Conduită integră, caracter stabil 6 – 8

12. Corectitudine socială

- Comportament corect în relaţiile cu colegii şi superiorii - Integritate - Incoruptibilitate

- Caracter exemplar, deosebită principialitate

9 – 10

- refuză colaborarea 1 – 2

- colaborări limitate, integrare satisfăcătoare în colectiv

3 – 5

- comportament sociabil, colaborare bună, integrare adecvată în activităţile de echipă

6 – 8

13. Spirit de colaborare

- Spirit de echipă - Solicitudine - Bunăvoinţă şi grijă în raport cu ceilalţi

- apropiere deosebită faţă de colectiv, relaţii foarte strânse, manifestări de „liant” în cadrul echipelor din care face parte

9 – 10

Punctaj final: ……………………………./ Calificativ…………………………………………………

Punctajul final se va echivala cu calificative după cum urmează:

Foarte Bine – FB: 100 -130

Bine B: 60 - 99


26

Satisfăcător – S: 30 - 59

Nesatisfăcător – NS: 1 – 29

Comisia de evaluare:

1) Nume, prenume, semnătură ……………………………………………………………………….



Am luat la cunoştinţă,

Salariat …………………………………………….

Semnătură……………………………………….

Modelul 3

Fişă de evaluare a activităților profesionale

Nume şi prenume ___________________________________________

Unitate operaţională/compartiment _____________________________

Data evaluării _______________________________________________

Nr. Criteriu de evaluare

Subcriteriu Performanta 1-5

I. Îndeplinirea sarcinilor

Promptitudine 1 2 3 4 5

Corectitudine 1 2 3 4 5 Implicare 1 2 3 4 5 Perfecţionism 1 2 3 4 5 Organizarea sarcinilor 1 2 3 4 5 Prioritizare 1 2 3 4 5 Încadrare în timp 1 2 3 4 5 Îndeplinirea sarcinilor primite 1 2 3 4 5 Volum de sarcini /zi 1 2 3 4 5

II. Competenţe calculator

Word 1 2 3 4 5

XLS 1 2 3 4 5 Internet 1 2 3 4 5 Power Point 1 2 3 4 5


27

Matematice (contabilitate) 1 2 3 4 5 Capacitatea de a se exprima in scris 1 2 3 4 5 Capacitatea de a se exprima oral 1 2 3 4 5

III. Relaţionare Respectul faţă de ceilalţi 1 2 3 4 5 Abilităţi de lucru cu oamenii 1 2 3 4 5 Capacitatea de a primi feedback 1 2 3 4 5 Capacitatea de a oferi feedback 1 2 3 4 5 Abilităţi de negociere 1 2 3 4 5 Abilităţi de consultanţă şi consiliere 1 2 3 4 5 Dorinţa de a oferi ajutor altor

persoane 1 2 3 4 5

IV. Personale Încredere în sine 1 2 3 4 5 Spirit practic 1 2 3 4 5 Capacitate de automotivare 1 2 3 4 5 Încrederea în ceilalţi 1 2 3 4 5 Echilibru emoţional 1 2 3 4 5 Capacitate de automonitorizare 1 2 3 4 5 Capacitate de autoevaluare 1 2 3 4 5 Aptitudine generala de învăţare 1 2 3 4 5 Amabilitate 1 2 3 4 5 Dorinţa de a se informa 1 2 3 4 5

V. Situaţionale Capacitate de a evalua 1 2 3 4 5 Capacitate de a lua decizii 1 2 3 4 5 Rezistenta mare la stres 1 2 3 4 5 Exigenta 1 2 3 4 5 Obiectivitate 1 2 3 4 5 Spirit critic 1 2 3 4 5 Organizare personala 1 2 3 4 5 Capacitatea de adaptare 1 2 3 4 5 Spirit inovativ 1 2 3 4 5 Comportament adecvat - limbaj 1 2 3 4 5 Comportament adecvat -

vestimentaţie 1 2 3 4 5

Comportament adecvat - politeţe 1 2 3 4 5 Capacitate de abstractizare 1 2 3 4 5 Capacitate de sintetizare 1 2 3 4 5

VI. Manageriale Folosirea eficienta a resurselor 1 2 3 4 5 Capacitate de conducere 1 2 3 4 5 Capacitate de control 1 2 3 4 5 Capacitate de monitorizare 1 2 3 4 5 Capacitate de evaluare 1 2 3 4 5 Capacitate de previziune 1 2 3 4 5


28

Iniţiativă 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Rezultatul evaluării: ………………puncte din ……………………..

Evaluator:

Numit prin Decizia nr…./………………….

Nume, prenume, semnătură ……………………………………………………………………….

Modelul 4

Fişa de evaluare a activității profesionale Numele şi prenumele: ……………………………………………….. Funcţia: ……………………………………… Serviciu/Birou/Departament/Agenţie/Punct de lucru: ………………………….. Data evaluării: …………………………………….

Competențe Nota

salariatului

Nota evaluatorul

ui Comentarii

Rezolvarea problemelor

Relaţia cu clienţii

Munca în echipă

Cunoştinţe profesionale

Flexibilitate / Multitasking

Planificare şi organizare

Responsabilitate

Relaţia cu celelalte departamente

Comunicare

Rezolvarea conflictelor


29

Inovaţie

Dezvoltare personală

Atitudine

Punctaj total

Semnătură evaluator: Semnătură salariat: ………………………………. ………………………………

Anexă – Detalii privind evaluarea competențelor

Competenţe → scală de la 1 la 5

Nota pe care şi-o acordă

salariatul

Nota evaluatorul

ui

Punctaj total

Rezolvarea problemelor

Abilitatea de a descoperi cauza problemelor şi de a o elimina; capacitatea de a analiza abordări alternative ale faptului ce poate genera o anumită problemă; furnizarea de soluţii practice pentru rezolvarea problemelor.

Utilizează abordări raţionale pentru rezolvarea problemelor

Generează soluţii alternative

Utilizează abordări creative şi strategii pentru analiza problemelor şi pentru a genera soluţii eficiente

Utilizează intuiţia pentru rezolvarea problemelor complexe

Relația cu clienții

Este preocupat de identificarea de noi clienţi şi de fidelizarea celor existenţi; intervine cu sugestii pentru dezvoltarea relaţiei cu clientela firmei

Are abilităţi de identificare de noi clienţi

Menţine o relaţie constant bună cu clienţii firmei

Pune pe primul plan interesul fidelizării clientelei


30

Munca în echipă

Cum lucrează angajatul în echipă. Un bun “coechipier” trebuie să fie capabil să-şi comunice eficient ideile colegilor de echipă. Trebuie să fie productiv în atmosfera creată de echipă şi să interacţioneze permanent cu ceilalţi membri ai echipei.

Contribuie pozitiv la desfăşurarea activităţii biroului/departamentului/serviciului/agenţiei oferind informaţii şi ascultând toate punctele de vedere

Atunci când este nevoie, îşi împarte activităţile cu ceilalţi colegi

Demonstrează spirit de echipă, influenţează pozitiv modul în care lucrează echipa

Solicită idei şi opinii pentru a lua decizii şi a construi planuri

Apreciază şi valorizează experienţa colegilor. Este capabil să înveţe de la cei din jurul său

Este conştient de impactul deciziilor sale asupra colegilor de echipă

Utilizează feedback-ul primit pentru a-şi schimba comportamentul la locul de muncă

Cunoştințe profesesionale

Cunoaşte toate detaliile privind procedurile interne. Are pregătirea necesară realizării activităţilor profesionale din fişa postului. Anticipează traseul informaţiilor importante. Desfăşoară şi dezvoltă sarcinile ce-i sunt încredinţate.

Are pregătirea de bază necesară pentru a desfăşura activităţile prevăzute în fişa postului

Lucrează eficient pe computer

Stăpâneşte la un nivel mediu cel puţin o limbă străină

Cunoaşte şi înţelege procedurile interne

Are cunoştinţe tehnice care îi permit să dezvolte produsele de care răspunde

Generează rapoarte şi documente

Urmăreşte realizarea indicatorilor de performanţă la nivel de birou/secţie/agenţie

Flexibilitate / Multitasking

Gestionează cu succes mai multe acţiuni şi proiecte. Ştie să treacă la timp de la un proiect la altul pentru a evita rutina şi pierderea de timp.

Face distincţia între sarcinile importante şi cele mai


31

puţin importante

Ştie să identifice pe loc dacă o sarcină este urgentă şi importantă sau numai urgentă/importantă

Este capabil să lucreze foarte bine sub presiune

Îşi gestionează bine timpul

Este eficient chiar lucrând la mai multe proiecte în acelaşi timp

Planificare şi organizare

Cum îşi planifică şi organizează angajatul sarcinile profesionale ce-i sunt încredinţate de către managerul/şef direct/superior ierarhic.

Îşi stabileşte întotdeauna priorităţile

Îşi integrează acţiunile în planul general al firmei

Respectă termenele-limită

Este capabil să acţioneze pe baza unor informaţii preliminare şi nu apelează la şeful direct/superior ierarhic

Responsabilitate

Angajatul trebuie să aibă responsabilitatea acţiunilor sale. Nu se ascunde în spatele altor colegi sau ale colaboratorilor companiei atunci când un proiect nu merge aşa cum se anticipa. Îşi asumă atât succesele, cât şi eşecurile.

Este caracterizat de: control, calitate, respectarea termenelor

Îşi asumă întotdeauna rezultatele acţiunilor sale

Relația cu celelalte departamente ale firmei

Angajatul este conştient de faptul că lucrează într-o companie mare, în care interacţionează permanent cu colegi din alte departamente. Ştie că de buna comunicare cu aceste departamente ţine succesul produselor sale.

Pune pe primul plan interesele companiei, nu dorinţa de a avea întotdeauna dreptate

Evită conflictele cu colegii din alte departamente şi respectă munca acestora

Vine cu soluţii privind îmbunătăţirea procesului de comunicare cu celelalte departamente

Gândeşte pozitiv şi este conştient de faptul că are un rol important în dezvoltarea activităţilor din fiecare departament al firmei


32

Comunicare

Primeşte şi înţelege mesajele ce i se transmit, de orice natură ar fi ele: verbale, non-verbale, scrise sau electronice. Ascultă, interpretează, formulează şi acţionează în concordanţă cu mesajele primite.

Comunică uşor, cu acurateţe, atât verbal, cât şi în scris

Explică foarte clar motivele pentru care a luat o decizie. Prezintă argumente susţinute de exemple sau fapte

Ascultă şi întreabă înainte de a lua o decizie

Comunică pe întreaga perioadă de derulare a unui proiect, nu doar la început sau la final

“Decantează” eficient mesajul important dintr-o serie de mesaje primite într-o discuţie formală sau informală (cu alte departamente, cu clienţii)

Rezolvarea conflictelor

Înţelege că nu există probleme, ci doar situaţii ce trebuie rezolvate. Gândeşte şi acţionează pozitiv, convins de rolul important pe care îl are.

Înţelege că orice conflict, din departament sau din firmă, înseamnă întârzierea proiectelor

Preîntâmpină conflictele, fiind capabil să renunţe, chiar şi pentru moment, la etalarea particularităţilor personalităţii sale

Identifică problemele/conflictele şi acţionează imediat pentru rezolvarea acestora

Se consultă cu şeful direct/managerul/superiorul ierarhic atunci când intuieşte sau descoperă un conflict

Inovație

Propune idei de noi servicii şi produse. Este capabil şi nu se teme să meargă pe drumuri nebătătorite. Îşi converteşte competenţele şi ideile în beneficii pentru firmă. Vine cu propuneri de noi politici şi proceduri.

Se adaptează foarte rapid la schimbări şi nu este speriat de acestea

Este permanent în căutarea de idei de produse şi servicii noi

Înţelege că produsele de succes sunt cele pe care concurenţa încă nu le-a lansat

Monitorizează toate produsele şi serviciile din domeniu


33

Dezvoltare personală

Angajatul îşi cunoaşte punctele slabe şi acţionează pentru eliminarea acestora. Îşi cunoaşte calităţile şi lucrează pentru dezvoltarea acestora.

Caută oportunităţi pentru dezvoltarea personală pe termen lung (cursuri, cărţi)

Creşte profesional învăţând din experienţa altora

Îşi adaptează cunoştinţele profesionale şi metodele de lucru pentru trecerea cu succes a diferitelor obstacole

Cere feedback de la superiori privind activitatea sa profesională

Este la curent cu tehnicile şi tehnologiile ce-i pot influenţa în bine munca

Atitudine Atitudinea angajatului faţă de companie, faţă de colegi, poate influenta pozitiv sau negativ rezultatele activităţii sale.

Denota interes si entuziasm fata de post

Respecta regulile companiei, programul de lucru

Îşi respecta colegii, şefii, subalternii

Gândeşte pozitiv, constructiv

Este deschis către schimbare, noi variante de lucru

Modelul 5

Se aprobă,

DIRECTOR,

FIŞA CADRU DE EVALUARE ANUALĂ

A PERFORMANŢELOR

Nume şi prenume ________________________________________________________

Compartimentul _________________________________________________________

Funcţia ________________________________________________________________


34

Perioada evaluată__________________________________________________________

Programe de formare profesională urmate în perioada evaluată _________________________________________________________________

Rezultatele evaluării

Nr. crt.

Criterii de evaluare Notă/Calificativ *)

Pondere

Punctaj

1 Nivelul de îndeplinire a sarcinilor postului

2 Cunoştinţe necesare obţinerii

performanţei

3 Capacitatea de aplicare în practică a cunoştinţelor

4 Asumarea responsabilităţii

5 Adaptarea la complexitatea muncii

6 Iniţiativă şi creativitate

7 Capacitate relaţională

8 Disciplina muncii

9 Capacitate manageriala

MEDIA

*) 1 = nesatisfăcător

2 = satisfăcător

3 = mediu

4 = bine

5 = foarte bine

Comentarea criteriilor pentru care s-au făcut aprecieri pozitive:

__________________________________________________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

Comentarea criteriilor pentru care angajatul trebuie să se perfecţioneze __________________________________________________________________________________________________________________________________


35

_______________________________________________________________________________________________

Evaluat de (şef compartiment, şef ierarhic) ______________

Data, ____________ Semnătura, _____________

Vizat,

Director coordonator Şef compartiment

_____________ ____________

Am luat cunoştinţă,

(semnătură salariat)

__________________________

ANEXA Fişei de Evaluare

Criterii de evaluare

1. Nivelul de îndeplinire a sarcinilor postului prin care se urmăreşte:

- modul in care angajatul a executat, cantitativ şi calitativ, lucrările şi sarcinile încredinţate;

- nivelul de îndeplinire a sarcinilor şi lucrărilor la termenele stabilite;

- eficienţa lucrărilor şi sarcinilor realizate, in contextul atingerii obiectivelor propuse.

2. Cunoştinţe necesare obţinerii performanţei, prin care se urmăreşte:

- deţinerea de cunoştinţe de bază necesare îndeplinirii activităţilor prevăzute în fişa postului;

- deţinerea de cunoştinţe în alte domenii înrudite, utile pentru dobândirea performanţei.

3. Capacitatea de aplicare în practică a cunoştinţelor, prin care se urmăreşte:

- modul în care salariatul foloseşte cunoştinţele acumulate pentru soluţionarea problemelor.

4. Asumarea responsabilităţii, prin care se urmăreşte:

- pentru activitatea de conducere: nivelul şi riscul decizional, modul de comunicare, lucrul in echipa si comportamentul managerial;


36

- pentru activitatea de execuţie: gradul de implicare în executarea atribuţiilor de serviciu, rapiditatea intervenţiilor şi comportamentul la presiuni exterioare şi interioare.

5. Adaptarea la complexitatea muncii, prin care se urmăreşte:

- nivelul activităţii de concepţie (caracterizat prin interpretarea unui volum mare de informaţii, construirea de alternative, opţiuni, evaluarea efectelor şi consecinţelor, integrarea opţiunilor);

- nivelul activităţii de analiză (caracterizata prin identificarea influenţelor şi a determinărilor, identificarea formelor de descriere a proceselor, fenomenelor, stărilor analizate);

- nivelul activităţilor de sinteză (caracterizata prin construirea modelelor fenomenelor si/sau proceselor studiate, identificarea fluxurilor informaţionale, proiectarea instrumentelor de monitorizare);

- nivelul activităţilor de rutina (caracterizat prin gradul ridicat de repetativitate a operaţiunilor, executarea de operaţiuni strict reglementate).

6. Iniţiativa şi creativitate, prin care se urmăreşte:

- participarea angajatului la elaborarea de soluţii noi (motivarea ideilor, evaluarea consecinţelor, efectuarea de studii cu aplicabilitate in context reglementat);

- propunerea unor schimbări (dimensionarea schimbărilor, evaluarea consecinţelor schimbărilor, efectuarea de studii cu aplicabilitate in context nereglementat).

7. Capacitate relaţionala, prin care se urmăreşte:

- tipul de relaţii cu subordonaţi/şefi, colegi, terţi;

- spiritul de echipa;

- sociabilitatea.

8. Disciplina muncii

- respectarea relaţiilor ierarhice;

- respectul fata de lege şi loialitate faţă de instituţie;

- conduita in timpul serviciului.

9. Capacitate managerială, prin care se urmăreşte:

- modul în care salariatul administrează resursele (planifica şi organizează activitatea profesională);


37

- modul în care coordonează activitatea şi măsura în care îndeplineşte obiectivele;

- dezvoltarea şi întreţinerea unui climat de comunicare favorabil.

Nota acordata fiecărui criteriu se ponderează în raport cu importanta si relevanta criteriului, ponderile fiind prezentate împreuna cu criteriul la care se refera. Punctajul total, care defineşte calificativul final al evaluării, se obţine prin adunarea calificativelor acordate fiecărui criteriu, după ce s-a operat ponderarea.

Modelul 6

Fişa de evaluare a salariaților

S.C……………………………………

I. Date despre salariatul evaluat:

Nume, prenume ……………………………………………………………………………………………….

Denumirea postului ………………………………………………………………………………………….

Vechimea în societate ………………………………………………………………………………………

Departament …………………………………………………………………………………………………….

II. Date despre evaluator:

Nume, prenume ……………………………………………………………………………………………….

Funcţia ……………………………………………………………………………………………………………..

Decizia de numire ………………………………………………………………………………………………

III. Date despre evaluare

Data evaluării …………………………………………………………………………………………………….

Art. din contractul individual de muncă, din contractul colectiv de muncă aplicabil şi din regulamentul intern prevăd procedura evaluării ……………………………………………….

Perioada pentru care se realizează evaluarea …………………………………………………….

Data ultimei evaluări ………………………………………………………………………………………….


38

Evaluare globală

Marcaţi situaţia care descrie cel mai bine nivelul de performanţă al salariatului:

- 3 pct. Depăşeşte aşteptările (= realizările depăşesc în mod constant obiectivele stabilite)

- 2 pct. Satisface aşteptările (=realizările corespund în majoritatea cazurilor obiectivelor stabilite; pot exista domenii în care realizările depăşesc uşor sau sunt sub nivelul obiectivelor)

- 1 pct. Sub aşteptări (=realizările nu corespund în mod frecvent obiectivelor stabilite. Dacă urmează recomandările prevăzute în planul de dezvoltare personală, acest salariat ar trebui să obţină performanţe satisfăcătoare)

- 0 pct. Inacceptabil (= realizările sunt în mod constant sub nivelul obiectivelor stabilite. Este posibil să se propună trecerea salariatului pe un alt post, sau, dacă aceasta nu este posibil, concedierea salariatului pentru necorespundere profesională).

Criterii de evaluare Puncte Puncte Puncte Puncte Comentarii

1. Volumul de muncă, raportat la cerinţele postului

3 2 1 0

2. Calitatea muncii, acurateţea şi eficacitatea muncii efectuate

3 2 1 0

3. Cunoaşterea postului, înţelegerea procedurilor, cunoaşterea echipamentelor şi a metodelor de lucru, a responsabilităţilor şi a scopului sarcinilor alocate

3 2 1 0

4. Încredere, gradul în care persoana poate fi creditată că îşi va realiza sarcinile încredinţate respectând termenele de execuţie stabilite, punctualitatea şi seriozitatea.

3 2 1 0

5. Inovare, gradul în care salariatul evaluat examinează

3 2 1 0


39

în mod continuu politicile, metodele şi procedurile de lucru şi face propuneri privind îmbunătăţirea acestora

6. Dezvoltarea subordonaților, atenţia acordată salariaţilor din subordine, planificarea, monitorizarea, evaluarea şi îmbunătăţirea performanţelor acestora

3 2 1 0

7. Comunicare, abilitatea de a transmite informaţii verbal şi scris

3 2 1 0

8. Lucrul în echipă, stabilirea relaţiilor de cooperare cu colegii din grupul de muncă şi cu cei din departamentele cu care trebuie să colaboreze salariatul evaluat

3 2 1 0

Semnătura evaluatorului ……………………………………………………………..

Semnătura salariatului …………………………………………………………………

Semnătura managerului de resurse umane ……………………………….

5.5. Raportul de evaluare propus

Evaluatorul sau comisia de evaluare va elabora un Raport de evaluare pe care îl va înainta angajatorului. Acesta nu este Raportul final, iar concluziile lui nu pot sta la baza unei decizii cu consecinţe juridice, cum ar fi decizia de concediere pentru necorespundere profesională. Raportul de evaluare propus exprimă punctul de vedere al evaluatorului sau al comisiei de evaluare, dar consemnează şi reacţiile, menţiunile, observaţiile salariatului evaluat.


40

Model

S.C. ..................................................

Departament/secţie/sector/birou/serviciu/compartiment/centru/sucursală/agenţie/punct de lucru ……………………………………………………………………

RAPORT DE EVALUARE a activităţii profesionale

perioada de la ................. la .......................

Motivul evaluării: ................................................................................................................................

A. Date de identificare

Numele şi prenumele persoanei evaluate: ..........................................................................................................................

Denumirea postului: ....................................... funcţia: .................................

gradul/treapta profesionala: .........................

elementele de identificare a postului in structura societăţii Departament/secţie/sector/birou/serviciu/compartiment/centru/sucursală/agenţie/punct de lucru ……………………………………………………………………

Data încadrării în societatea angajatoare: .............................;

Data numirii în funcţie: .....................;

Data ultimei promovări: ....................................;

Data ultimei evaluări………………….;

Calificative obţinute în ultimii 3 ani: …………………………………..

B. Obiective realizate

…………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………..

C. Criterii de performanță îndeplinite

…………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………..


41

Nota evaluării = (media ponderată a notelor acordate la modulul B + media ponderată a notelor acordate la modulul C) = Calificativul evaluării

D. Obiectivele stabilite cu ocazia evaluării pentru următoarea perioadă evaluată

…………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………..

E. Studii, cursuri de formare profesională, stagii de documentare absolvite/efectuate în perioada supusa evaluării şi calificativele (notele) obţinute: ................................................................................................................................................................................................................................................................

F. Recompense, premii, distincții

…………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………..

G. Sancțiuni disciplinare

…………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………..

H. Potențialul de dezvoltare şi propuneri ale şefului direct privind evoluția profesională:

a) promovarea în funcţie de conducere ................................................................................................................................ ................................................................................................................................b) participarea la cursuri/programe de formare profesională continuă: ................................................................................................................................................................................................................................................................ c) desfăşurarea unei noi activităţi/modificarea raporturilor de munca: ................................................................................................................................................................................................................................................................d) altele: ................................................................................................................................................................................................................................................................I. Obiecții, sugestii, mențiuni ale persoanei evaluate in cadrul interviului:

................................................................................................................................

................................................................................................................................

J. Calificativul evaluării, aprecieri şi propuneri ale evaluatorului/comisiei de evaluare:


42

................................................................................................................................


Semnătura: ......................

Data evaluării: .........................


Semnătura: ......................

Data evaluării: .........................


Semnătura: ......................

Data evaluării: .........................

5.6. Notificarea salariatului privind rezultatul propus al evaluării

Salariatului i se va comunica rezultatul evaluării în termenul prevăzut pentru aceasta în contractul colectiv de muncă aplicabil, sau în lipsa acestuia în regulamentul intern. În practică se utilizează cel mai frecvent termenul de 5 zile lucrătoare, dar nu există o prevedere legală care să dispună un anumit termen. În orice caz, rezultatele evaluării nu vor putea produce efecte juridice în ipoteza înc are nu au fost aduse la cunoştinţa salariatului, sau nu se poate face dovada faptului că au fost aduse la cunoştinţa acestuia. În plus, momentul aducerii la cunoştinţa salariatului a rezultatelor evaluării este momentul din care curge termenul în care salariatul le poate contesta. Acest termen (care poate fi tot de 5 zile lucrătoare) este de asemenea prevăzut în contractul colectiv de muncă aplicabil, sau în lipsa acestuia în regulamentul intern.

Pentru simplificare, mai ales în societăţile cu un număr mai mic de salariaţi, semnătura salariatului de luare la cunoştinţă a rezultatelor evaluării se poate da chiar pe Raportul de evaluare.


43

Model

Formular de luare la cunoştință

Prin prezenta atest faptul că mi s-a adus la cunoştinţă Raportul propus de evaluare elaborat în data de ……………, de către Comisia de evaluare numită prin Decizia ……………

Înţeleg faptul că rezultatele evaluării, astfel cum sunt acestea menţionate în raportul propus de evaluare, vor putea fi utilizate, între altele, în vederea selecţiei personalului în ipoteza unei concedieri colective, respectiv vor putea întemeia o concediere pentru necorespundere profesională.

Prin prezenta declar că sunt de acord cu rezultatele evaluării

Semnătură: .............. Data: ..............

respectiv

Contest rezultatele evaluării

Semnătură: .................... Data: ..............

Motivaţia şi argumentele contestaţiei: ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5.7. Rezultatul examinării contestației şi Raportul de evaluare aprobat

Raportul de evaluare aprobat este raportul final. El va putea fi:

- identic cu Raportul propus, în cazul în care salariatul nu a contestat evaluarea sau această contestaţie a fost respinsă;

- un nou Raport de evaluare, dacă examinarea contestaţiei a condus la necesitatea refacerii evaluării.

Raportul de evaluare cuprinde constatările şi concluziile asupra conţinutului evaluării, precum şi calificativul final acordat.


44

Raportul final de evaluare va avea acelaşi format cu cel propus, cu deosebirea că:

- în ipoteza în care s-a acceptat contestaţia depusă de salariat, se va face menţiune despre aceasta şi despre condiţiile re-evaluării salariatului. În plus, membrii comisiei de evaluare vor putea fi sancţionaţi disciplinari, dacă s-a dovedit reaua-credinţă a acestora în efectuarea evaluării;

- în ipoteza în care s-a respins contestaţia salariatului, se va face menţiune despre depunerea acesteia şi motivele pentru care aceasta nu a fost reţinută de către comisia de soluţionare a contestaţiilor.

5.8. Notificarea salariatului privind rezultatul final al evaluării

Angajator .............................................................................................

Adresa ..................................................................................................

Înregistrată la Registrul Comerţului din ...... sub nr. J.../...../.....

C.U.I. ....................................................................................................

Telefon: ......................................./Fax: ..............................................

Nr. ………./………………..

CERTIFICAT DE EVALUARE

Activitatea d-nei/d-lui …………….a fost evaluată în data de………………….., după criteriile de evaluare asociate fişei postului şi cuprinse în art……..din contractul colectiv încheiat la nivel de unitate la data de ……………/art………. din Regulamentul intern aplicabil în Societatea comercială……………..

După evaluare, s-a constata că d-na/d-nul……………… a obţinut calificativul Foarte Bine/Bine/Satisfăcător/Nesatisfăcător.

Director,

…………………..

L.S

Am luat la cunoştinţă,

Nume, prenume…………………………

Semnătură………………………………..

IV. Consecinţele juridice ale evaluării Evaluarea salariaţilor

1

IV. Consecinţele juridice ale evaluării

1. Greşeli frecvente

2. Selecţia salariaţilor în cazul concedierii colective

3. Concedierea pentru necorespundere profesională a salariaţilor evaluaţi


2

1. Greşeli frecvente

După cum am văzut, evaluarea salariaţilor va putea fi utilizată de către angajator în managementul resurselor umane în diferite scopuri, care au fost identificate de la început ca obiective ale procesului. Din punct de vedere juridic însă, consecinţele evaluării salariaţilor sunt de altă natură, ele putând viza continuarea, încetarea sau modificarea raporturilor de muncă.

Aceste consecinţe juridice ale evaluării salariaţilor constituie, în fapt, una dintre noutăţile legislative pe care Legea nr. 40/2011 le-a adus cu sine. Fireşte, şi până acum companiile realizau evaluări ale salariaţilor lor, dar efectele acestor evaluări nu puteau fi atât de directe şi de importante, deoarece birocraţia unei concedieri sau a unei modificări a contractului de muncă era mai mare.

Pentru început, câteva reguli:

a) Rezultatele evaluării nu pot conduce în mod automat la modificarea contractului de muncă.

Potrivit art. 41 din Codul muncii, contractul individual de muncă poate fi modificat numai prin acordul părţilor.

Modificarea contractului individual de muncă se referă la oricare dintre următoarele elemente:

a) durata contractului;

b) locul muncii;

c) felul muncii;

d) condiţiile de muncă;

e) salariul;

f) timpul de muncă şi timpul de odihnă.

Greşeli

Drept urmare, este greşit să prevedem în procedura de evaluare că salariaţii cu funcţie de conducere care obţin calificativul nesatisfăcător vor fi trecuţi pe funcţii de execuţie. Este de asemenea greşit să prevedem că


3

salariul va fi diminuat în cazul în care nu se obţine un anumit calificativ la evaluare.

Nici măcar promovarea salariatului nu poate interveni automat, fără acordul său. Salariatul are dreptul de a respinge oferta de promovare, după cum are dreptul de a respinge oferta de trecere pe un loc de muncă inferior în ierarhia firmei.

Fireşte, acordul salariatului poate fi determinat de perspectiva unei posibile concedieri, dar acordul în sine este necesar.

b) Rezultatele evaluării nu pot conduce la sancţionarea disciplinară a salariatului.

Astfel, potrivit art. 247 1 din Codul muncii, angajatorul dispune de prerogativă disciplinară, având dreptul de a aplica, potrivit legii, sancţiuni disciplinare salariaţilor săi ori de câte ori constată că aceştia au săvârşit o abatere disciplinară. Abaterea disciplinară este o faptă în legătură cu munca şi care constă într-o acţiune sau inacţiune săvârşită cu vinovăţie de către salariat, prin care acesta a încălcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de muncă sau contractul colectiv de muncă aplicabil, ordinele şi dispoziţiile legale ale conducătorilor ierarhici.

Greşeli

Îndeplinirea atribuţiilor de serviciu la standarde inferioare celor la care angajatorul era îndreptăţit să se aştepte nu constituie abatere disciplinară dacă nu se poate proba elementul de vinovăţie. Tot astfel, absenţa spiritului de echipă, lipsa creativităţii, faptul că înţelege greu noile proceduri sau că nu participă cu idei la îmbunătăţirea acestora – nu constituie abateri disciplinare şi nu pot fi sancţionate ca atare. Evaluarea profesională nu este, în sine, o procedură disciplinară.

Dacă totuşi se constată reaua-credinţă a salariatului în îndeplinirea atribuţiilor de serviciu, lipsa de loialitate faţă de companie, necinstea, refuzul de a îndeplini ordinele superiorilor direcţi etc., aceste



4

comportamente vor putea fi considerate abateri disciplinare. Ele vor forma obiect al unei cercetări disciplinare distincte. Interviul de evaluare nu poate ţine loc acestei cercetări, care va trebui să se desfăşoare după rigorile art. 2512 din Codul muncii. Dacă e cazul, evaluarea va putea fi însă considerată momentul din care angajatorul ia la cunoştinţă săvârşirea abaterii, moment din care curge termenul de 30 de zile în care trebuie să emită decizia de sancţionare (potrivit art. 2523 din Codul muncii).

c) Rezultatele evaluării nu pot conduce automat la concedierea salariatului

Nu numai concedierea disciplinară, dar nici concedierea pentru necorespundere profesională nu va putea fi dispusă automat dacă salariatul obţine calificativul nesatisfăcător la evaluarea periodică. Decizia unei astfel de concedieri va trebui emisă în condiţiile legii, cu respectarea termenului de preaviz şi a celorlalte condiţii prevăzute de lege.

Greşeli

Este eronat să se prevadă în procedura de evaluare periodică a salariaţilor că vor fi menţinuţi în funcţii numai salariaţii care au obţinut calificativul minim de „satisfăcător”, în timp ce contractele de muncă ale salariaţilor care se află sub acest standard vor înceta automat.

Fiecare concediere are propriile reguli şi termene, niciuna nu intervine automat, iar nerespectarea oricăreia dintre etapele preliminare unei concedieri va putea conduce la invalidarea acesteia.

d) Rezultatele evaluării sunt obligatorii chiar pentru angajatorul însuşi

Evaluarea va produce consecinţe juridice şi de management al resurselor umane asupra salariatului. El are dreptul de a o contesta, dar dacă nu a făcut-o sau dacă i-a fost respinsă contestaţia, evaluarea va produce efecte asupra sa, mergând până la posibilitatea concedierii pentru necorespundere profesională, cu respectarea condiţiilor impuse de lege.




5

Dar trebuie reţinut că nu numai salariatului îi sunt obligatorii aceste efecte, ci chiar angajatorului, care a numit evaluatorii. De exemplu, dacă salariatul a obţinut la evaluare calificativul „Foarte bine”, angajatorul nu va putea decide concedierea sa pentru necorespundere profesională, în temeiul acestei evaluări. Aşadar, nu numai angajatorul se va putea prevala de rezultatele evaluării, dar şi salariatul.

Greşeli

În mod greşit unii angajatori acordă calificative maxime tuturor salariaţilor, indistinct. Dacă se va pune problema unei disponibilizări, sau a unei concedieri pentru necorespundere profesională, astfel de angajatori nu se vor putea folosi în nici un fel de rezultatele evaluărilor. Evaluarea este un instrument pus de lege la dispoziţia angajatorilor, de care dacă aceştia nu înţeleg să se slujească, pot ajunge în situaţia de a plăti despăgubiri şi de a reintegra salariaţii concediaţi.

Iată de ce este esenţial ca rezultatele evaluărilor să corespundă realităţii. Aceasta presupune din partea angajatorului o bună instruire a evaluatorilor, presupune buna-credinţă a acestora şi, mai ales, presupune ca evaluarea salariaţilor să nu fie niciodată privită ca o formalitate.


6

2. Selecţia salariaţilor în cazul unei concedieri colective

Concedierea colectivă reprezintă o disponibilizare masivă de personal dictată de motive economice şi efectuată în decursul unei perioade determinate de timp. Se mai numeşte “disponibilizare”.

Evaluarea periodică a salariaţilor şi rezultatele ei au dobândit, în urma modificărilor legislative intervenite anul acesta, o deosebită importanţă atunci când se pune problema restructurării unităţii. Într-adevăr, salariaţii care urmează să fie concediaţi vor fi selectaţi în funcţie de rezultatele pe care le-au obţinut cu prilejul celei mai recente evaluări.

Să vedem însă în ce context se aplică aceste noi reglementări.

Concedierea colectivă este reglementată prin art. 68 – 744 din Codul muncii, prevederi care se completează cu cele cuprinse în contractele colective de muncă aplicabile.

O concediere colectivă reprezintă mai mult decât o simplă însumare de concedieri individuale; ea poate produce efecte sociale foarte mari, poate să se repercuteze asupra unei comunităţi, paralizând uneori localităţi întregi. De aceea, legea prevede o procedură specială, drepturi deosebite pentru salariaţii concediaţi, condiţii în plus pentru angajator la operarea concedierii.

O concediere are caracter colectiv dacă îndeplineşte următoarele condiţii (cumulativ):

1) Antrenează desfacerea contractului de muncă a unui număr de:

a) cel puţin 10 salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi mai mult de 20 de salariaţi şi mai puţin de 100;

b) cel puţin 10% din salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi cel puţin 100 dar mai puţin de 300 de salariaţi;

c) cel puţin 30 de salariaţi, dacă angajatorul care disponibilizează are încadraţi cel puţin 300 de salariaţi.

Menţionăm că numărul minim de salariaţi care trebuie disponibilizaţi pentru ca măsurile de protecţie privind concedierea colectivă să devină

4 Se are în vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicării Codului muncii din 18 mai 2011


7

aplicabile este concordant cu prevederile Directivei Consiliului Europei 98/59/CE privitoare la concedierea colectivă. La stabilirea numărului efectiv de salariaţi concediaţi colectiv, vor fi luaţi în calcul şi acei salariaţi cărora le-au încetat contractele individuale de muncă din iniţiativa angajatorului, din motive ce nu au legătură cu persoana salariatului, cu condiţia existenţei a cel puţin 5 concedieri de această natură, cu cel puţin 30 de zile înaintea demarării procedurii de concediere colectivă.

De asemenea, nu vor fi luaţi în calcul salariaţii cărora le expiră contractul încheiat pe durată determinată, cu excepţia cazurilor în care intervine concedierea lor înainte de data expirării acestor contracte.

2) Intervine pentru motive care nu ţin de persoana salariatului.

Condiţiile pe care le întâlnim în cazul concedierii individuale din motive economice se cer îndeplinite şi aici: desfiinţarea posturilor să fie efectivă, definitivă şi să aibă o cauză reală şi serioasă.

Practic, deosebirea dintre concedierea individuală şi cea colectivă este numai de natură cantitativă, dar ea va antrena o serie de consecinţă speciale pentru cel care disponibilizează şi pentru cei disponibilizaţi;

De observat că disponibilizarea îşi menţine caracterul colectiv chiar dacă nu toţi salariaţii sunt concediaţi pentru acelaşi motiv; pot fi invocate motive diferite, dar care nu ţin de persoana salariatului.

3) Disponibilizările sunt dispuse înlăuntrul unei perioade de 30 de zile.

4) Disponibilizările se produc în sectorul privat

Potrivit art. 745 alin. (6), introdus prin Legea nr. 40/2011, dispoziţiile privitoare la procedura concedierii colective nu se aplică salariaţilor din instituţiile publice şi autorităţile publice.

Aşadar, procedura concedierii colective nu mai este aplicabilă decât în sectorul privat, în sectorul public nemaifiind necesare etapele prealabile unei astfel de concedieri. Menţionăm că această modificare respectă prevederile Directivei 98/59/CE privind concedierea colectivă, care prevede expres că dispoziţiile privitoare la procedura unei astfel de concedieri nu sunt aplicabile în sectorul bugetar.



8

Concedierea colectivă presupune o procedură foarte strictă şi o suită de termene. Orice nerespectare a prevederilor procedurale conduce la anularea concedierii, iar salariaţii disponibilizaţi vor avea dreptul la despăgubiri şi chiar la reintegrare. De fapt, aspectele de natură procedurală sunt cele mai importante; dacă am decis operarea unei concedieri colective, deoarece în principiu numai acestea vor putea fi contestate în instanţă. Salariaţii nu ar putea contesta, de exemplu, oportunitatea concedierilor, sau faptul că angajatorul ar fi avut resurse financiare suficiente pentru a menţine salariaţii în funcţii. Singurul temei cu care aceştia ar putea avea câştig de cauză în instanţă îl reprezintă faptul că nu s-au respectat etapele procedurale ale concedierii colective.

Etapele unei astfel de concedieri sunt:

I. Demararea negocierilor cu sindicatul sau, în lipsa acestuia, cu reprezentanţii salariaţilor.

II. Reacţia sindicatului sau a reprezentanţilor salariaţilor.

III. Răspunsul motivat al angajatorului

IV. Notificarea Inspectoratului teritorial de muncă şi a Agenţiei de ocupare a forţei de muncă.

V. Selectarea salariaţilor care urmează să fie concediaţi

Odată epuizate etapele care privesc consultarea cu sindicatul şi notificarea Inspectoratului teritorial de muncă şi a Agenţiei de ocupare a forţei de muncă, se pune problema nominalizării persoanelor care vor fi afectate de concedierea colectivă respectivă.

Astfel, un nou text este introdus în cuprinsul art. 69, anume alin. (3)6: Criteriile menţionate la alin. (2) lit. d) se aplică pentru departajarea salariaţilor după evaluarea realizării obiectivelor de performanţă. Art. 69 alin. (2) din Codul muncii face referire la lit. d) la „criteriile avute în vedere, potrivit legii şi/sau contractelor colective de muncă, pentru stabilirea ordinii de prioritate la concediere”.

Ordinea de prioritate la concediere va putea forma obiect de negociere colectivă numai cât priveşte salariaţii aflaţi pe picior de egalitate în urma evaluărilor profesionale realizate de către angajator. Se vor aplica criteriile



9

pentru stabilirea ordinii de prioritate la concediere, potrivit legii şi/sau contractelor colective de muncă.

Atenţie

Aceste criterii se aplică pentru departajarea salariaţilor după evaluarea realizării obiectivelor de performanţă.

Aşadar:

mai întâi se stabilesc, în urma procedurii de informare şi consultare a salariaţilor, posturile care urmează să fie reduse;

în cazul în care se reduc numai o parte dintre posturile de acelaşi fel, salariaţii sunt selectaţi în funcţie de rezultatele obţinute la evaluarea periodică realizată de către angajator, sau cu prilejul unei evaluări ad hoc;

dacă după aplicarea acestor criterii profesionale, mai mulţi salariaţi se găsesc în situaţii identice, se vor aplica criteriile sociale prevăzute în legi speciale sau în contractele colective de muncă.

Exemplu

În firma X are loc o concediere colectivă. Se reduc mai multe posturi, iar în ceea ce priveşte posturile de gestionar, acestea nu se elimină complet, ci se reduc 4 posturi din cele 6 existente în prezent.

Angajatorul va efectua următoarea evaluare:

a) va analiza calificativele obţinute de cei 6 salariaţi angajaţi pe posturi de gestionari;

b) dacă unul dintre ei a obţinut calificativul Foarte bine, iar ceilalţi 5 au obţinut calificativul Bine, îl va menţine pe cel care a obţinut calificativul Foarte bine, indiferent de situaţia socială a acestuia;

c) dintre ceilalţi 5 salariaţi angajaţi pe post de gestionar, care au obţinut calificativul Bine, îl va păstra pe cel care are situaţia socială cea mai dificilă, prin aplicarea criteriilor sociale cuprinse în contractul colectiv de muncă aplicabil.


10

Contractele colective de muncă prevăd criterii sociale cum sunt:

- concedierea soţului cu salariul cel mai mic, dacă ambii soţi lucrează în aceeaşi unitate;

- afectarea prioritară a salariaţilor fără copii în întreţinere;

- reducerea în ultimul rând a posturilor persoanelor care au în îngrijire copii, întreţinătorilor unici de familie sau persoanelor care mai au cel mult 3 ani până la îndeplinirea vârstei de pensionare.

Aceste criterii se aplică numai în cazul în care toţi salariaţii care ocupă acelaşi tip de post au obţinut acelaşi calificativ la evaluarea periodică.

Unele acte normative prevăd de asemenea criterii pentru selectarea salariaţilor care urmează să fie afectaţi de o concediere colectivă. Astfel, spre exemplu, Legea nr. 329/2009 privind reorganizarea unor autorităţi şi instituţii publice, raţionalizarea cheltuielilor publice, susţinerea mediului de afaceri şi respectarea acordurilor-cadru cu Comisia Europeana şi Fondul Monetar Internaţional, publicată în Monitorul oficial nr. 761 din 9 noiembrie 2009. Potrivit acestui act normativ, încetarea raporturilor de muncă sau de serviciu ale personalului, ca urmare a reorganizării, se face pe baza criteriilor stabilite între conducerea autorităţii ori instituţiei publice şi reprezentanţii salariaţilor sau, după caz, ai sindicatelor. În absenţa unor astfel de criterii, la aplicarea măsurii de încetare a raporturilor de muncă sau, după caz, de serviciu, se vor avea in vedere următoarele criterii minimale:

a) dacă sunt îndeplinite condiţiile de pensionare, prevăzute de lege;

b) calificativul obţinut la ultima evaluare a performanţelor profesionale individuale, realizată în condiţiile legii;

c) existenţa unor sancţiuni disciplinare, aplicate în condiţiile legii;

d) măsura să afecteze mai întâi persoanele care nu au copii în întreţinere;

e) dacă măsura ar afecta 2 soţi care lucrează în aceeaşi unitate, desfacerea contractului de munca sau, după caz, a raportului de serviciu al soţului care are venitul cel mai mic;


11

f) măsura să afecteze în ultimul rând familiile monoparentale care au în îngrijire copii, întreţinătorii de familie, precum şi salariaţii bărbaţi sau femei care au cel mult 5 ani pana la îndeplinirea condiţiilor de pensionare;

g) alte criterii stabilite de legi speciale, dacă este cazul.

În cazul în care măsura concedierii afectează un salariat care a urmat o formă de calificare sau perfecţionare profesională şi a încheiat cu unitatea un act adiţional de formare profesională, prin care se obliga să presteze activitate pentru perioadă de timp, trebuie să avem în vedere că nu se vor putea pretinde despăgubiri. Concedierea intervine pentru un motiv neimputabil salariatului, deci nu i se va putea pretinde restituirea cheltuielilor cu formarea sa profesională.

Salariaţilor li se va preaviza individual concedierea şi abia după terminarea termenului de preaviz se vor putea emite deciziile de concediere.

Termenul de preaviz este de 20 de zile lucrătoare, potrivit art. 757 alin. (1) din Codul muncii, astfel cum a fost modificat prin Legea nr. 40/2011.

În perioada preavizului, salariaţii au dreptul să absenteze patru ore pe zi de la programul unităţii, pentru a-şi căuta un loc de muncă, fără ca aceasta să le afecteze salariul şi celelalte drepturi, dacă se prevede astfel în contractul colectiv de muncă aplicabil.

Aşadar, evaluarea efectuată periodic se va putea repercuta asupra situaţiei salariaţilor, în cazul unei astfel de concedieri. Deşi Codul muncii, astfel cum a fost modificat prin Legea nr. 40/2011, prevede posibilitatea evaluării realizării obiectivelor de performanţă în cazul concedierii colective, pentru identitate de raţiune criteriile profesionale vor putea fi folosite şi în cazul concedierii individuale.

Exemplu

Dacă se reduce un singur post de proiectant din cele 3 existente, angajatorul va putea lua în considerare evaluările profesionale ale celor 3 salariaţi pentru a decide care post se va reduce, chiar dacă nu are loc o concediere colectivă, ci doar o sumă de concedieri individuale.



12

3. Concedierea pentru necorespundere profesională a salariaţilor evaluaţi

Între temeiurile de concediere pentru motive ce ţin de persoana salariatului, prevăzute în art. 61 din Codul muncii, concedierea pentru necorespundere profesională constituie motivul cel mai apropiat dreptului comun.

Într-adevăr, împrejurarea că salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat nu reprezintă altceva decât neexecutarea, de către una dintre părţi, a obligaţilor ce-i revin, caz tipic de reziliere în dreptul comun. Practic, necorespunderea profesională constituie (sau ar trebui să constituie) motivul cel mai uzual invocat pentru concediere: angajatorul nu este satisfăcut de munca salariatului său. Scopul pentru care angajatorul a încheiat respectivul contract de muncă a fost tocmai acela de a beneficia de prestaţia unei munci satisfăcătoare.

Dacă acest tip de concediere era până acum destul de dificil de realizat în practică, din pricina numeroaselor condiţii procedurale impuse de lege, în prezent concedierea pentru necorespundere profesională a devenit mai uşor de operat, prin intrarea în vigoare a Legii nr. 40/2011 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 53/2003 – Codul muncii, publicată în Monitorul oficial nr. 225 din 31 martie 2011. Astfel, Legea de modificare a Codului muncii a lărgit marja de autonomie a angajatorului în stabilirea standardelor de performanţă aşteptată din partea salariatului. Evaluarea salariaţilor poate fi realizată potrivit unor criterii stabilite unilateral de către angajator, incluse în Regulamentul intern, dar comunicate salariatului încă de la angajare.

Pentru a înţelege care sunt limitele în care angajatorul are posibilitatea de a desface contractele de muncă ale salariaţilor necompetenţi, trebuie să spunem că, dacă va fi sesizată în contestarea concedierii respective, instanţa nu va putea expertiza tehnic calitatea muncii în raport cu pretenţiile angajatorului.


13

Exemplu

Producătorul articolelor de firmă Nike, Lacoste, va avea de la angajaţii săi pretenţii mai ridicate privind calitatea muncii decât producătorul unor articole similare destinate unei pieţe mai puţin pretenţioase.

Salariatul nu va putea proba în instanţă faptul că, în realitate, el era corespunzător, dar va putea dovedi că, până acum, angajatorul însuşi l-a socotit competent, iar concedierea este o surpriză.

Într-adevăr, foarte des angajatorii acordă prime de merit, oferă diplome de excelenţă, premii şi alte mijloace de stimulare în mod nediferenţiat tuturor salariaţilor. Or, toate acestea vor putea constitui probe în faţa instanţei în cazul unei concedieri pentru necorespundere profesională. Dacă angajatorul a apreciat activitatea salariatului, cu prilejul evaluărilor periodice, drept foarte bună, există puternice motive pentru instanţă să presupună că necorespunderea profesională a constituit doar un pretext pentru desfacerea contractului de muncă şi să analizeze mai îndeaproape împrejurările cauzei.

Greşeli

Primele de merit având de fapt o justificare umanitară sau socială, calificativele anuale de “foarte bine” acordate nediferenţiat tuturor salariaţilor, calificarea drept “angajatul lunii" a tuturor salariaţilor, prin rotaţie, constituie tot atâtea erori care pot duce la invalidarea ulterioară a unei decizii de concediere pentru necorespundere.

În plus, concedierea va trebui realizată cu respectarea unor norme procedurale foarte stricte. Nerespectarea acestora va atrage nulitatea concedierii, chiar dacă, în fapt, salariatul era necompetent.

Un angajator atent poate constitui un dosar al calităţii muncii angajatului sau consemnând periodic aspecte legate de rezultatele muncii lui. Aprecierea se poate face de coordonatorul direct şi nu are ca scop unic radiografierea performanţelor salariatului, ci şi stabilirea unui plan de formare profesională individualizată.


14

Un angajator atent îşi va exprima din timp insatisfacţia (preferabil în scris) cu privire la calitatea muncii acelor salariaţi în raport cu care s-ar putea pune problema concedierii.

Un angajator atent va realiza frecvente evaluări periodice, pe baza unor criterii de evaluare stabilite de la început şi aplicate obiectiv.

Printre atribuţiile angajatorului se numără:

- stabilirea atribuţiilor corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii, respectiv

- stabilirea obiectivelor de performanţă individuală, precum şi a criteriilor de evaluare a realizării acestora.

Astfel, stabilirea atribuţiilor fiecărui salariat a devenit un drept exclusiv al angajatorului, care nu se negociază prin contractele colective de muncă. Angajatorul are deplina prerogativă a stabilirii criteriilor de evaluare a salariaţilor. Neîndeplinirea acestora va putea conduce la concediere pentru necorespundere profesională.

Criteriile de evaluare utilizate de către angajator pentru fiecare post sunt aduse la cunoştinţa salariatului la momentul angajării. Acest element face parte din informarea candidatului la încheierea contractului individual de muncă, potrivit art. 17 din Codul muncii.

Din moment ce evaluarea profesională a salariaţilor este de competenţa angajatorului, criteriile utilizate în acest scop vor putea fi incluse în Regulamentul intern, act unilateral al angajatorului care nu se negociază cu sindicatul.

Dacă angajatorul are dreptul de a stabili unilateral criteriile de evaluare profesională şi de a le aplica, atunci şi salariatul are dreptul de a contesta în instanţă atât criteriile în sine cât şi modul de aplicare a acestora. Salariatul ar putea invoca, spre exemplu, faptul că:

- nu a fost informat cu privire la criteriile de evaluare, la data angajării;

- la evaluarea periodică nu au fost aplicate criteriile care îi fuseseră aduse lui la cunoştinţă;

- criteriile nu au fost aplicate obiectiv, ci în mod discriminatoriu;

- criteriile nu vizează modul de îndeplinire a atribuţiilor precizate în fişa postului. Menţionăm faptul că, după intrarea în vigoare a Legii nr. 40/2011,


15

fişa postului a devenit element obligatoriu al contractului de muncă, ea fiind redactată încă de la începutul activităţii.

Întrebarea 1

Angajatorul stabileşte unilateral criteriile de evaluare şi i le notifică salariatului de la angajare. Poate el însă modifica aceste criterii, pe parcursul derulării raportului de muncă, fără să fie necesar acordul salariatului?

Răspuns

În principiu nu. Potrivit art. 17 alin. 4 din Codul muncii: „orice modificare a unuia dintre elementele prevăzute la alin. (2) în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adiţional la contract, într-un termen de 20 zile de la data încunoştinţării în scris a salariatului, cu excepţia situaţiilor în care o asemenea modificare rezultă ca posibilă din lege sau din contractul colectiv de muncă aplicabil”. Legea nr. 40/2011 prevede posibilitatea angajatorului de a stabili unilateral criteriile de evaluare, dar nu şi de a le modifica unilateral. De aceea, odată informat salariatul la angajare cu privire la criteriile de evaluare, acestea nu vor putea fi modificate pe parcurs prin act unilateral al angajatorului, ci doar prin act adiţional la contractul de muncă. Dacă informarea salariatului cu privire la criteriile de evaluare nu s-a realizat, sau dacă criteriile cu privire la care salariatul a fost informat se modifică pe parcurs, acordul salariatului, exprimat prin act adiţional, este necesar.

Angajatorul ar putea modifica însă criteriile de evaluare în urma trimiterii salariatului la cursuri de formare profesională. Este firesc ca, în urma formării profesionale, angajatorul să pretindă şi ridicarea nivelului de performanţă profesională. În acest caz noile criterii de evaluare ar putea face parte din actul adiţional cuprinzând clauza de formare profesională.

Până în aprilie 2011, în clauzele de formare profesională se putea prevedea interdicţia salariatului de a demisiona numai pentru un interval de 3 ani, şi numai dacă formarea profesională s-a realizat pe cheltuiala angajatorului, cu scoatere din producţie şi pentru o durată minimă de 60 de zile.

Ca urmare a modificării Codului uncii prin Legea nr. 40/2011, nu mai există nici o restricţie în ceea ce priveşte clauza de formare profesională: salariatul


16

poate fi obligat la plata cheltuielilor făcute de către angajator cu formarea sa indiferent de durata acesteia sau dacă a fost scos din producţie.

Durata interdicţiei de a demisiona nu mai este limitată de lege, ci se stabileşte liber de către părţi.

Potrivit art. 1988 alin. (1) în noua sa redactare, salariaţii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesională, iniţiată şi finanţată de către angajator, nu pot avea iniţiativa încetării contractului individual de muncă pentru o perioadă stabilită prin act adiţional.

Aşadar, părţile sunt libere să stabilească prin clauza de formare profesională:

- durata cursurilor de formare profesională;

- durata interdicţiei de a demisiona;

- măsura în care salariatul va fi scos sau nu din activitate.

Recomandare

Clauza de formare profesională este un act bilateral. Acesta este cel mai potrivit document în care să se prevadă modificarea criteriilor de evaluare a salariatului, ca urmare a formării profesionale, deoarece este un act adiţional la contractul individual de muncă, ce este semnat şi de către salariat.

Cu alte cuvinte, se ating două obiective prin acelaşi act juridic: se prevede obligaţia salariatului de a nu demisiona pentru un anumit interval de timp şi se stabilesc noile criterii după care acesta va putea fi evaluat pe viitor.

Atenţie, însă: dacă după finalizarea cursurilor de formare profesională salariatul nu corespunde, fiind evaluat după noile criterii, iar angajatorul decide concedierea salariatului pentru necorespundere profesională, nu se vor putea pretinde despăgubiri care să acopere cursurile de formare profesională. Aceasta deoarece concedierea pentru necorespundere profesională este considerată un temei neimputabil de concediere, iar salariatul nu va putea fi obligat să achite costurile formării profesionale de care a beneficiat, chiar dacă în urma acesteia nu şi-a ridicat efectiv nivelul de pregătire profesională.



17

Cum am văzut, rezultatele evaluării salariaţilor vor fi utile nu numai în ipoteza concedierii pentru necorespundere profesională, dar şi în ipoteza unei concedieri din motive independente de persoana salariatului. În acest din urmă caz, criteriile sociale vor putea fi folosite la selecţia personalului supus disponibilizării numai după aplicarea celor profesionale.

Cauza necorespunderii profesionale nu poate consta în:

a) inaptitudinea psihică/fizică a salariatului – caz în care există temei distinct de concediere;

b) prejudicierea angajatorului cu intenţie. În acest caz este vorba despre o abatere, care va putea fi sancţionată prin concedierea disciplinară;

c) retragerea avizelor eliberate de autoritatea de stat. Dacă salariatul nu mai deţine avizele necesare desfăşurării activităţii, nu va putea interveni concedierea pentru necorespundere profesională, ci, după caz, suspendarea contractului, respectiv încetarea de drept a acestuia;

d) refuzul salariatului de formare profesională. Acesta nu poate conduce în mod direct la concediere, dar dacă în urma evaluării se constată că salariatul care nu a urmat cursul de formare nu corespunde profesional, concedierea va fi posibilă.

Cauza necorespunderii profesionale poate consta în:

a) neatingerea obiectivelor de performanţă stabilite la încheierea contractului de muncă;

b) obţinerea calificativului „insuficient” la evaluarea periodică;

c) nerealizarea normei de muncă;

d) nerealizarea cifrei de vânzări stabilite la angajare;

e) slaba performanţă a departamentului pe care salariatul respectiv îl conduce;

f) neexecutarea atribuţiilor de serviciu sau executarea lor la standarde inferioare celor avute în vedere la angajare;

g) neglijenţa. Adesea, consecinţele unei neglijenţe pot fi amplificate de ecourile acesteia în rândul celorlalţi angajaţi, fie prin tensionarea relaţiilor


18

dintre aceştia, deoarece neglijenţa le va fi pus sănătatea în pericol, fie prin scăderea, prin puterea exemplului, a gradului general de atenţie în îndeplinirea atribuţiilor de serviciu.

Determinarea gradului de competenţă a salariatului trebuie să fie legată strict de atribuţiile sale de serviciu, nu de activităţi pe care le-ar desfăşura în mod voluntar, suplimentar acestor atribuţii. De aceea fişa postului constituie anexa la contractul de muncă. Ea trebuie să fie cât mai cuprinzătoare şi explicită şi trebuie cunoscută la încheierea contractului de muncă pentru a stabili concret pretenţiile părţilor.

Mai ales după modificarea Codului muncii prin Legea nr. 40/2011, dispoziţiile legale nu vor putea fi interpretate în sensul de a se împiedica bunul mers al afacerii, obligând patronul să menţină în funcţie salariaţi necompetenţi; odată ce patronul şi-a pierdut încrederea în capacitatea salariatului de a-şi executa atribuţiile de serviciu, desfacerea contractului de muncă nu va putea fi considerată nelegală.

Speţă

Instanţa supremă a decis că "păgubirea unităţii poate, în anumite condiţii, să constituie cauză de necorespundere; cu toate acestea, necorespunderea nu este condiţionată de crearea unui prejudiciu în dauna unităţii". Uneori, producerea unui prejudiciu important ca efect al neglijenţei salariatului poate justifica însă calificarea acesteia ca abatere disciplinară.

Etapele concedierii pentru necorespundere profesională sunt:

a) Evaluarea salariaţilor

Art. 63 alin. (2) din Codul muncii prevede: Concedierea salariatului pentru motivul prevăzut la art. 61 lit. d) poate fi dispusă numai după evaluarea prealabilă a salariatului, conform procedurii de evaluare stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil, sau, în lipsa acestuia, prin regulamentul intern.

Anterior modificării Codului muncii prin Legea nr. 40/2011, evaluării prealabile stabilite prin lege i se adăuga şi cercetarea prealabilă, stabilită prin contractele colective de muncă. În prezent, cercetarea prealabilă este obligatorie numai dacă există un contract colectiv de muncă aplicabil la


19

nivelul unei anumite ramuri sau companii. În plus, contractele colective de muncă aplicabile pot cuprinde aspecte suplimentare celor legale privind evaluarea salariaţilor.

Exemplu

Potrivit art. 75 din Contractului colectiv de muncă încheiat la nivelul Ramurii Comerţ, salariatul poate fi concediat pentru motive de necorespundere profesionala, cu respectarea procedurii de evaluare prealabilă. Evaluarea salariatului pentru necorespundere profesionala se face de către o comisie numita de către angajator. Din comisie va face parte si un reprezentant al sindicatului, desemnat de acesta, al cărui membru este salariatul in cauza.

Comisia va convoca salariatul şi îi va comunica acestuia, in scris, cu cel puţin 15 zile înainte:

a) data, ora exacta şi locul întrunirii comisiei;

b) modalitatea in care se va desfăşura examinarea.

Examinarea va avea ca obiect activităţile prevăzute în fisa postului salariatului în cauza.

În cazul introducerii de noi tehnologii, examinarea salariatului se va referi la acestea numai în măsura în care salariatul în cauză a făcut obiectul formarii profesionale in respectiva materie.

Necorespunderea profesională poate fi susţinuta de comisie prin dovezi de îndeplinire necorespunzătoare a sarcinilor profesionale, prin examinare scrisă, orală, practică şi alte probe.

În cazul în care salariatul îşi pierde aptitudinile profesionale din motive medicale, angajatorul îi va asigura, în limitele disponibile, un alt loc de munca. În situaţia în care nu dispune de astfel de posibilităţi, angajatorul va apela la autoritatea publică locală pentru ocuparea forţei de muncă, în vederea soluţionării.

În cazul în care, în urma examinării, salariatul este considerat necorespunzător profesional de către comisie, acesta are dreptul de a contesta hotărârea comisiei in termen de 10 zile de la comunicare.


20

Dacă salariatul nu a formulat contestaţia în acest termen sau dacă după formularea contestaţiei şi reexaminarea hotărârii comisiei, aceasta este menţinută, angajatorul poate emite şi comunica decizia de desfacere a contractului individual de muncă al salariatului, pentru motive de necorespundere profesională. Decizia astfel emisă va conţine rezultatul cercetării prealabile a salariatului în cauză.

Dacă într-o anumită companie nu este aplicabil nici un contract colectiv de muncă, cercetarea prealabilă nu va mai fi necesară pentru emiterea deciziei de concediere pentru necorespundere profesională. Dar evaluarea prealabilă continuă să reprezinte o condiţie de validitate a concedierii.

Întrebarea 2

Dacă salariatul manifestă o necorespundere care nu formase obiect de evaluare, va putea fi concediat direct, pe baza acestei necorespunderi, sau angajatorul va trebui să aştepte evaluarea periodică? Dacă evaluarea se realizează anual, ce fac cu salariatul devenit între timp necorespunzător acum?

Răspuns

Chestiunea trebuie tratată atent. În nici un caz nu poate fi concediat salariatul decât în temeiul unei evaluări. Dacă de la ultima evaluare a intervenit o necorespundere subită (deşi o astfel de situaţie pune sub semnul întrebării acurateţea precedentei evaluări) se va realiza o nouă evaluare a salariatului, cu o notificare prealabilă a acestuia. Nu se vor putea utiliza cu prilejul acestei evaluări alte criterii decât cele avute în vedere anterior. Este bine să se prevadă o astfel de posibilitate a unei evaluări excepţionale, dincolo de periodicitatea obişnuită, chiar în procedura evaluării, din regulamentul intern. Salariatului i se va putea propune trecerea pe un alt post.

Periodicitatea evaluării prealabile este stabilită de către angajator. Totuşi, dacă la ultima evaluare prealabilă salariatul a obţinut un calificativ foarte bun, concedierea sa pentru necorespundere profesională nu va putea fi realizată, chiar dacă performanţele între timp au scăzut considerabil. De aceea, este preferabil ca aceste evaluări să se realizeze destul de frecvent,


21

astfel încât rezultatele lor să oglindească, în orice moment dat, corespunderea profesională reală a salariaţilor.

b) Trecerea într-o altă muncă

Potrivit art. 64 din Codul muncii, în cazul în care dispune concedierea pentru necorespundere profesională, angajatorul are obligaţia de a-i propune salariatului alte locuri de muncă vacante în unitate, compatibile cu pregătirea profesională a salariatului.

Salariatul are la dispoziţie un termen de 3 zile lucrătoare de la comunicarea angajatorului pentru a-şi manifesta expres consimţământul cu privire la noul loc de muncă oferit.

În cazul în care salariatul nu îşi manifestă expres consimţământul în termenul de 3 zile, angajatorul poate dispune concedierea salariatului.

c) Preavizarea concedierii

Concedierea pentru necorespundere profesională este asimilată concedierilor din motive neimputabile salariatului, motiv pentru care salariatul beneficiază în acest caz de dreptul al preaviz. Durata termenului de preaviz a fost majorată prin lege la 20 de zile lucrătoare (în trecut termenul era acelaşi, dar stabilit prin contractul colectiv de muncă încheiat la nivel naţional). Fireşte, contractele colective de muncă vor putea prevedea un termen de preaviz mai îndelungat.

d) Notificarea agenţiei teritoriale de ocupare a forţei de muncă

În situaţia în care angajatorul nu dispune de locuri de muncă vacante, compatibile cu pregătirea profesională a salariatului, acesta are obligaţia de a solicita sprijinul agenţiei teritoriale de ocupare a forţei de muncă în vederea redistribuirii salariatului,corespunzător pregătirii profesionale a acestuia.

e) Emiterea deciziei de concediere

Decizia de concediere se emite în termen de 30 de zile calendaristice de la data la care angajatorul a luat la cunoştinţă necorespunderea profesională a salariatului.


22

Întrebarea 3

Dacă există o procedură internă de contestare a rezultatelor evaluării, termenul de 30 de zile curge de la data la care contestaţia a fost respinsă, sau de la data la care evaluarea a fost comunicată salariatului?

Răspuns

Textul legal spune că termenul de 30 de zile curge de la data la care angajatorul a luat la cunoştinţă necorespunderea. Or, acesta este momentul evaluării salariatului. Procedura internă de contestare a evaluării va trebui desfăşurată înlăuntrul termenului de 30 de zile care, după părerea noastră, a început deja să curgă la data la care angajatorul (şi nu salariatul) a luat la cunoştinţă rezultatul evaluării.

În toate cazurile, angajatorul va trebui să desfăşoare toată procedura prezentată mai sus, prealabil concedierii. Nu va putea prevedea în însăşi comunicarea rezultatului evaluării că din pricina calificativului obţinut contractul de muncă încetează, ci va trebui să respecte etapele procedurale precizate de lege.

V. Aspecte de management al resurselor umane Evaluarea salariaţilor

1

V. Aspecte de management al resurselor umane

1. Evaluarea: de ce? de ce ACUM? 2. Corectitudinea evaluării – cerinţa esenţială 3. Etapele evaluării CORECTE 4. Metodele de evaluare: a doua piatră de încercare

A. Metode obiective de evaluare a activităţii profesionale

B. Metode "subiective" de evaluare a activităţii profesionale

B.1. Proceduri comparative

B.2. Evaluarea în funcţie de un standard

5. Autoevaluarea 6. Evaluarea făcută de colegi 7. Evaluarea făcută de clienţi 8. Evaluarea de tip 360 de grade 9. Erori de multe feluri... 10. Şi dacă totuşi ajungem la instanţă... 11. De unde vă puteţi inspira 12. Anexe (modele)


2

1. Evaluarea: de ce? de ce ACUM?

În mediul concurenţial în care diferenţa dintre triumf şi faliment o fac tehnicile de management şi marketing, organizaţiile se confruntă cu necesitatea creşterii productivităţii şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate. Creşterea productivităţii se poate realiza prin: 1. sporirea cantităţii de produse sau 2. prin îmbunătăţirea calităţii muncii, a informaţiei, capitalului şi a modului de combinare a factorilor. Prima cale presupune mai multă muncă, mai mult capital, mai multe materii prime.

Una din cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea performanţei umane.

Dar este şi cea care face DIFERENŢA.

Esenţial Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească şi productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate - evaluarea performanţei - recompensă. În general salariaţii gândesc exact invers, iar mulţi manageri nu ştiu cum să aplice succesiunea corectă. Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit, atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le merită. Reţineţi: NU EXISTĂ altă soluţie în afară de succesiunea corectă:

productivitate - evaluarea performanţei - recompensă.

Singura derogare - aparentă – este aceea că evaluarea performanţei poate conduce la creşterea productivităţii, pentru ca salariaţii să obţină punctaj mai bun şi să se „califice” pentru o primă, îndeplinind criteriile de productivitate, de disciplină, de

calitate etc. cerute de patron. E o derogare aparentă, deoarece prima evaluare a performanţei (care ar fi bine să aibă caracter „pilot” porneşte de la starea de fapt existentă, iar salariaţii află „cum stau”, de unde pornesc şi ce pot face ca să primească medie mai bună – adică să îşi crească productivitatea, disciplina, acurateţea muncii, disponibilitatea etc. La a doua evaluare, oficială, creşterea punctajului este legată numai de creşterea productivităţii – sau, ca să o spunem altfel: creşterea de productivitate este „trasă” de dorinţa salariatului de a „ieşi” mai bine la evaluarea oficială.

De aici deducem un răspuns la întrebarea: DE CE evaluare?


3

Prin evaluare se porneşte de la ce vrea organizaţia (creşterea performanţei prin îmbunătăţirea aspectelor A, B, C, D, la salariaţi). Ceea ce vrea organizaţia pentru a deveni mai performantă se reflectă în criteriile de evaluare. Îndeplinirea cât mai bună a criteriilor de evaluare de către salariaţi creşte performanţa de ansamblu a organizaţiei. Deci... de ce ACUM? Deoarece prima evaluare ar trebui să fie „pilot”, iar numai a doua „oficială”, înseamnă că, în raport cu concurenţa, deja am întârziat! Şi încă ceva: evaluarea subminează sistemul comunist al „meritului echivalat cu vechimea”.

Evaluarea performanţelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite şi nu în funcţie de vechime.

Punerea în valoare a calificării salariaţilor, potenţarea performanţelor acestora se poate face pornind de la o bună evaluare a performanţelor, a abilităţilor şi cunoştinţelor fiecărui salariat, în vederea descoperirii modului optim de utilizare a capacităţilor acestuia. Din acest motiv, evaluarea performanţelor constituie "cuiul" managementului strategic. În mod simplist, se poate afirma că organizaţia caută să obţină din partea angajaţilor un anumit comportament pe care îl apreciază şi îl răsplăteşte. Cei mai mulţi oameni doresc să îndeplinească sarcini care să le aducă succes şi avansare în carieră. Din aceste motive, este foarte important ca sistemul de evaluare a performanţelor să fie ajustat pentru a putea evalua aspectele comportamentale necesare atingerii obiectivelor strategice. De reţinut Una din cele mai puţin exploatate căi de creştere a productivităţii muncii o constituie îmbunătăţirea performanţei umane, ceea ce poate determina creşterea calităţii produselor şi serviciilor firmei. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi creativitatea uman sunt:

stimularea salariaţilor pentru implicare, dezvoltarea relaţiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizaţiei asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

Toate acestea se pot MODELA prin evaluare CORECTĂ.


4

2. Corectitudinea evaluării – cerinţa esenţială

Altfel:

salariaţii sunt demotivaţi în loc de performanţă se obţine contra-performanţă salariaţii pot contesta punctajul salariaţii pot contesta neprimirea unui premiu sau „ratarea” unei

promovări din cauza evaluării nedrepte concedierea pentru necorespundere profesională e uşor de anulat, cu

toate consecinţele.

De aceea evaluarea trebuie să fie OBIECTIVĂ. Este cerinţa de prim ordin a evaluării – altfel mai bine nu o faceţi! E motivul pentru care vom insista asupra soluţiilor pentru obiectivitate şi contra subiectivismului – neintenţionat sau intenţionat. Procedura e bună – şi vom insista şi asupra ei - dar miezul problemei este: evaluare CORECTĂ, OBIECTIVĂ = PERFORMANŢĂ. Evaluare incorectă = pierdere de vreme.

În evaluarea performanţei, criteriul obiectivităţi are două componente. Primul se referă la cinstea faţă de angajaţi, iar al doilea la subiectivitatea în judecata unei persoane despre performanţele altora. Cinstea (nepărtinirea) se referă în primul rând la tratarea egală a tuturor angajaţilor, conform prevederilor Codului muncii, adică neţinând seama de sex, vârstă, religie, origine naţională ş.a. Conform art. 5 din Codul muncii, în cadrul relaţiilor de muncă funcţionează principiul egalităţii de tratament faţă de toţi salariaţii şi angajatorii. Orice discriminare directă sau indirectă faţă de un salariat, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţa naţionala, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţa ori activitate sindicală, este interzisă. Modalităţi de contracarare a tendinţelor spre subiectivitate sau discriminare pot fi:

explorarea sau verificarea existenţei unor relaţii preferenţiale în cadrul colectivului, care se face evaluarea activităţii profesionale;

specificarea în raportul de evaluare a activităţii profesionale a existenţei unor relaţii preferenţiale, doar dacă acestea pot influenţa în mod evident performanţele angajaţilor;

realizarea unor recomandări de evitare sau rezolvare a acestei situaţii (discuţii ale managerului cu şeful de echipă şi angajatul în cauză; redistribuirea lor în echipe diferite etc.


5

utilizarea unor principii de ponderare sau clasare a "veteranilor" într-o categorie specială şi evaluarea restului echipei făcând abstracţie de ei (recomandată doar atunci când dezechilibrul este prea mare pe situaţii similare agenţilor de vânzări, asigurări etc.). Atenţie Evaluările subiective, fără argumente, discriminatorii – intenţionat sau din neglijenţă – sunt cel mai uşor de atacat în instanţă. Acest aspect trebuie să îl păstraţi permanent în minte: ne pregătim de pace având grijă să avem... arme de război valide. Deşi persoanelor care realizează evaluarea li pun la dispoziţie grile mult sau mai puţin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (pentru dimensiuni ca promptitudine, eficienţă în realizarea sarcinii, caracterul comun al sarcinii. calitatea relaţiilor interpersonale etc.), în ultimă instanţă aceste evaluări exprimă opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influenţa altor trăsături (se tinde ca un bărbat afemeiat să fie evaluat ca mai puţin responsabil sau competent profesional) de existenţa unor relaţii preferenţiale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate în evaluare în lipsa unui suport faptic consistent, în timp ce altele por fi dezavantaj în ciuda prestaţiei lor meritorii. Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe de evaluare părtinitoare:

argumentarea, de către cel care evaluează, a punctajului oferit pentru fiecare din dimensiunile folosite în evaluarea unui angajat;

evaluarea unui angajat de către mai multe persoane (şef direct, colegi, colaborat subalterni) şi compararea punctajului şi a argumentaţiilor; în momentul în care a discrepanţe mari între evaluări să se exploreze latura relaţiilor interpersonale eventualele cauze ale evaluării părtinitoare;

evaluări periodice, formare la persoanele evaluatoare unor competenţe speciale (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectivă etc.). În ce priveşte criteriile de evaluare, pentru obţinerea corectitudinii şi evitarea subiectivităţii, acestea trebuie să aibă următoarele caracteristici: - să fie precis formulate (să nu presupună generalităţi) - să fie un număr limitat (folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obţinerea unor valori medii, a căror relevanţă este mult diminuată) - să fie clar enunţate (să fie înţelese atât de evaluatori cât şi de evaluaţi) - să fie măsurabile (contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată) - să fie aplicabile tuturor subiecţilor care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare şi îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile


6

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaţilor, comparând diferitele niveluri de performanţă. A se vedea, pentru o procedură unitară, şi Anexa nr. 3 la prezentul produs. Să reţinem că foarte puţini muncitori văd legătura dintre nivelul performanţelor lor şi mărimea salariului pe care îl primesc. Un studiu efectuat în rândul a 5.000 muncitori americani adus la concluzia că numai 28% dintre cei chestionaţi au declarat că sunt convinşi de existenţa unei astfel de corelaţii. Din acelaşi sondaj rezultă că numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe şeful lor ca fiind un bun evaluator. Şi aceasta după decenii de şlefuire a tehnicilor de evaluare.

Vom înţelege la sfârşit unul din motivele pentru care salariaţii îi văd pe şefi ca slabi evaluatori (deşi realitatea s-ar putea să stea altfel): pentru că şefii nu văd lucrurile la fel ca subordonaţii care se supra-apreciază. Dar, cum am spus, discutăm la sfârşit. Aceasta înseamnă că se impune, pe de o parte, utilizarea unor metode adecvate de evaluare, iar pe de altă parte, respectarea unor cerinţe metodologice şi organizatorice precise, cum sunt:

criteriile de evaluare ale personalului trebuie să fie diferenţiate, în funcţie de natura posturilor deţinute de respectivele persoane, de potenţialul unităţii şi obiectivele sale;

evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeaşi specialitate sau care îndeplineşte posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleaşi criterii, utilizate în acelaşi mod;

pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesară să se efectueze pe perioade suficient de lungi (o dată pe an – minim; de două ori pe an – maxim); de asemenea, pe perioade relevante (numai devreme de 6 luni, ba chiar un an de la angajare, perioadă în care persoana respectivă trebuie confruntată cu principalele probleme specifice postului respectiv);

metodele şi tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post de muncă, întrucât în evaluarea personalului practic nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferenţiate;

evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informaţii certe verificate. Informaţiile îndoielnice, nesigure trebuie respinse sau avute în vedere cu multă circumspecţie;

rezultatul evaluării trebuie comunicat şi persoanei în cauze. Totodată, se impune transmiterea şi a recomandărilor necesare în vederea îmbunătăţirii situaţiei existente.

Pe de altă parte, performanţele salariaţilor variază în raport cu dimensiunea activităţilor şi cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după caz, cuantificabile. Datorită faptului că nivelul de pregătire


7

generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. Standardizând chestionarele pe care trebuie să le completeze salariaţii şi utilizând aceleaşi formule de dialog pentru toţi cei investigaţi, apare riscul pierderii unor informaţii care ar putea fi importante. Nuanţarea formulărilor prezentate în criteriile de evaluare nu poate fi considerată o inechitate şi nici discriminare; în acest mod se acordă şanse mărite de exprimare pentru toţi salariaţii.

Cele mai importante probleme care trebuie găsit un răspuns corect sunt:

ce scop are evaluarea? cine trebuie să o facă? care sunt metodele de evaluare cele mai bune? când este necesar să se facă evaluarea?

Atenţie Nu există un standard după care se face evaluarea. Cine se aşteaptă la aşa ceva greşeşte. Mai mult, criteriile valabile ACUM s-ar putea să fie depăşite, ba chiar inutile peste doi ani. De aceea, toate exemplele pe care le vom da (a se vedea Anexa nr. 4), deşi sunt rodul mai multor evaluări efectuate de autor, nu sunt nici universal valabile decât ca principii pentru „personalizarea” evaluării. Obiectivele fiecărei organizaţii, standardele, structura departamentelor sunt diferite. De ce ar fi identice criteriile de evaluare? Ca exemplu „merge” să căutaţi la cunoştinţe exemple de criterii. Dar personalizarea e CHEIA succesului. Personalizarea CORECTĂ urmată de aplicarea CORECTĂ.


8

3. Etapele evaluării CORECTE

Există evaluări sofisticate, din mai multe unghiuri, costisitoare şi mâncătoare de timp. Rezultatele sunt doar cu puţin mai bune decât o evaluare care se poate face cu Excel sau – pentru cine are – SPSS. Cine îşi permite o evaluare pe baza unor programe complicate – ok! Cine vrea rezultate bune, neatacabile, în timp scurt, are la dispoziţie proceduri mai simple şi nişte etape clare: Etapa 1. Stabilirea echipei şi a rolului ei Echipa e uşor de numit, greul vine atunci când să dea rezultate. De aceea am spus – şi insistăm – ca prima evaluare să fie „pilot”, pentru ca salariaţii să afle unde se plasează, iar echipa să se obişnuiască cu rolul de evaluator, care nu e deloc uşor. Dimpotrivă, răspunderea şi presiunea sunt mari. Adăugaţi la aceasta faptul că evaluarea este o sarcină în afara muncii obişnuite a salariaţilor – şi iată că deja stabilirea echipei nu mai e aşa simplă. Adeziunea echipei e la fel de importantă. Ei trebuie să înţeleagă că au un rol crucial în îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei (mai puţin interesant pentru ei), ceea ce duce la stabilitatea locului de muncă, la alegerea unor colaboratori buni şi la creşteri de salarii unde e cazul (aceasta s-ar putea să îi intereseze!). Rolul echipei constă la început în propunerea unor criterii. Atenţie: propunere. Stabilirea criteriilor ţine de angajator (aşa e normal şi aşa e şi legal – art. 40 alin. (1) lit. f) C. muncii). Rolul echipei este însă şi acela de a propune standarde. Modelul de numire a echipei, prin decizie, se regăseşte în Anexa nr. 1, iar modelul de „imbold” pentru echipă, de start a procedurii, prin adresă scrisă, se regăseşte în Anexa nr. 2. Etapa 2. Standardele Standardele şi obiectivele sunt acelaşi lucru? Nu. Diferenţierea e esenţială în evaluare. Standardul este tot un obiectiv, dar este un element fix. Există obiective sub standard (sub „ştachetă”) precum şi obiective peste standard. Cu alte cuvinte, standardul e fix, obiectivele sunt variabile. STANDARDELE sunt cele pe care trebuie să le luăm în considerare. Succesul organizaţiei este definit de standarde, nu de obiective, de aceea criteriile de evaluare trebuie să fie standarde („ştachete”), nu obiective!)


9

Aşadar, facem diferenţa dintre indicatorii de performanţă şi standardele de performanţă. Indicatorii de performanţă sunt elementele măsurabile pe care angajatul îşi va canaliza efortul pentru a obţine rezultate concrete. Standardele de performanţă sunt etaloanele cu care se vor compara rezultatele finale, sau cu alte cuvinte rezultatele concrete aşteptate. Standardele pot fi cantitative (cât de mult) şi calitative (cât de bine). Acestea sunt stabilite de către manager. Exemplu „Prezenţa în rafturile magazinelor a produselor firmei" este un indicator de performanţă „în cel puţin 90% din magazinele cu specific alimentar trebuie să existe toate produsele firmei" constituie standardul de performanţă care trebuie atins.

Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea prealabilă a criteriilor şi a standardelor de performanţă.

Iar echipa de evaluatori le propune, pornind de la obiectivele organizaţiei.

Spre exemplu, într-o organizaţie în care indisciplina produce cele mai mari probleme (întârzieri la muncă, atitudine necorespunzătoare faţă de superiori sau colegi, nerespectarea dispoziţiilor sau „adaptarea” lor conform interesului propriu etc.), standardele de performanţă se vor referi cu preponderenţă la aceste aspecte, legând orice creştere salarială, promovare etc. de obţinerea unui punctaj de minim 4,5 pe o scară de la 1 la 5 (5 fiind excepţional). Exemplu Pentru salariaţii indisciplinaţi, a căror activitate presupune relaţia cu publicul, pentru evaluarea anuală puteţi elabora standardul „zero reclamaţii” şi criteriile de mai jos (de urmărit timp de un an!): CRITERIUL: Atitudinea faţă de clienţi (1 pct.) Peste 5 reclamaţii sau semnalări negative. (2 pct.) 4-5 reclamaţii sau semnalări negative. (3 pct.) 2-3 reclamaţii sau semnalări negative. (4 pct.) 1 reclamaţie sau semnalare negativă. (5 pct.) Fără reclamaţii în relaţia cu clienţii. Aşadar, în privinţa standardelor întrebările de dezbătut sunt: Care sunt obiectivele organizaţiei? Unde are organizaţia puncte slabe? Cum influenţează atitudinea salariaţilor perpetuarea acestor puncte slabe?


10

Ce este de îmbunătăţit în atitudinea salariaţilor? Care sunt standardele organizaţiei în acest sens? (standardele rezultă din competenţele necesare în organizaţie, fişele de post, dar şi – în ultimă instanţă – din comparaţia cu cel mai bun dintr-o anumită echipă) Răspunsul la ultimele două întrebări ne conduc la:

- obiectivele de performanţă - criteriile de evaluare a acestor obiective

Aceasta este succesiunea corectă şi simplă de stabilire a criteriilor de performanţă şi a criteriilor de evaluare.

O dilemă la nivelul angajatorului Criteriile de performanţă se stabilesc „la nivelul angajatorului” (art. 17 alin. (3) C. muncii republicat) – aceasta nu înseamnă că trebuie criterii unice la nivel de unitate, pentru toate posturile. (Practica evaluării salariaţilor arată că dacă criteriile sunt generale, atunci sunt deopotrivă interpretabile şi destul de greu de adaptat fiecărei grupe de salariaţi. Dacă unitatea este alcătuită dintr-un „bloc” de meserii – ex. zidari, zugravi şi faianţari – atunci puteţi să aplicaţi criterii unitare). Pentru modele de criterii de evaluare (deoarece am arătat că evaluarea este „personalizată”) a se vedea Anexa nr. 4.

Etapa 3. Criteriile Mulţi manageri se blochează, deoarece Codul muncii, modificat şi republicat, arată că criteriile de evaluare se asumă şi de către salariat prin act adiţional.

CRITERII TESA

CRITERIUL 1 DE PERFORMANŢĂ: Abilitatea de a analiza eficient problemele de serviciu: Urmează criteriile de evaluare : (1 pct.) Nu demonstrează abilităţi de recunoaştere a problemelor de serviciu, de culegere de informaţii; nu propune soluţii şi nu identifică instrumente sau resurse pentru rezolvarea acestor probleme. Uneori, culegerea de informaţii şi analiza acestora nu este completă. Concluziile/soluţiile propuse nu sunt consecvente. (2 pct.) Are nevoie de ajutor în recunoaşterea problemelor de serviciu, în culegerea de informaţii, propunerea de soluţii şi în identificarea instrumentelor şi resurselor necesare rezolvării acestor probleme. Concluziile/soluţiile nu sunt corecte şi pot duce la rezultate nedorite.


11

(3 pct.) Demonstrează că posedă abilităţi de a recunoaşte problemele de serviciu, de a culege informaţii, de a propune soluţii şi de a identifica instrumente sau resurse pentru rezolvarea acestor probleme. Analizează problemele într-o manieră acceptabilă. Concluziile sunt corecte iar rezultatele sunt cele anticipate. (4 pct.) Demonstrează iniţiativă şi independenţă în identificarea problemelor şi propunerea de soluţii. Propune soluţii creative şi complete la probleme complexe şi neobişnuite. (5 pct.) Propune soluţii pentru anticiparea apariţiei acestora. CRITERIUL 2: DE PERFORMANŢĂ Preocuparea de îmbunătăţire a rezultatelor Urmează criteriile de evaluare : (1 pct.) Demonstrează rezistenţă si/sau dezinteres faţă de îmbunătăţirea muncii sale sau a departamentului din care face parte. Respinge sugestiile de îmbunătăţire făcute de alţi colegi/superiori. (2 pct.) Demonstrează insuficientă iniţiativă în furnizarea de sugestii sau recomandări cu privire de îmbunătăţirea muncii sale sau a departamentului din care face parte. (3 pct.) Demonstrează cunoştinţe profesionale şi înţelegerea muncii proprii şi cum se relaţionează aceasta cu celelalte departamente. Face recomandări relevante şi valoroase referitoare la îmbunătăţirea muncii sale şi/sau a departamentului din care face parte. (4 pct.) Face, în mod continuu, recomandări şi sugestii cu privire la îmbunătăţirea muncii sale şi/sau a departamentului său şi recomandă moduri de implementare a acestora. (5 pct.) Furnizează sugestii viabile, extrem de valoroase (sub aspectul eficienţei folosirii resurselor) referitoare la munca proprie sau a departamentului. Etc. Etapa 4. Evaluarea Am arătat că pentru transparenţă este necesară aducerea la cunoştinţă a criteriilor de performanţă şi de evaluare. Evaluarea propriu-zisă poate să aibă loc:


12

a) prin metode care nu presupun discuţia cu salariatul – teste, analiza îndeplinirii normei, target-ului etc. b) prin discuţie cu salariatul – procedură generatoare de stres pentru părţi şi consumatoare de timp; c) prin stabilirea punctajului de către superior şi, separat, de către salariat, urmată de discutarea cu salariatul; d) prin stabilirea punctajului de către evaluator şi comunicarea punctajului obţinut fiecărui salariat; în acest caz este bine ca formularul de evaluare să aibă o rubrică de observaţii pentru îmbunătăţire, iar salariatul să aibă oricând acces la o discuţie cu evaluatorul. O procedură ignorată Înainte de fiecare evaluare este necesar un training cu evaluatorii. Şi cu cei noi şi cu cei „vechi”. Cei noi sunt novici, cei vechi, oricâtă experienţă ar avea, trebuie să reţinem că nu fac aceasta în mod curent, ci o dată sau de două ori pe an. Aşadar transmiterea/reîmprospătarea cunoştinţelor este absolut necesară. Reţineţi: oricine ştie să folosească un centimetru, dar aceasta nu înseamnă că ştie să ia măsurile pentru un costum! Rolul instruirii este tocmai acela de a clarifica modul de acordare a punctajului (prin discutarea fiecărui criteriu), de a insista asupra imperativului obiectivităţii etc. Pentru un model a se vedea Anexa nr. 3.

Şi încă un aspect: oriunde e posibil încercaţi să numiţi, pentru o grupă de salariaţi, cel puţin doi evaluatori (aceasta dacă nu utilizaţi teste sau alte metode care nu presupun evaluare de către alte persoane.

Mai mult, pentru a mai sprijini încă într-un fel imperativul obiectivităţii, coordonatorul evaluării ar fi bine să aşeze rezultatele de la cei doi evaluatori ”în oglindă”, iar acolo unde constată diferenţe mai mari de 2 puncte (pe o scală a notării de la 1 la 5) să ceară lămuriri evaluatorilor. Diferenţele mari nu înseamnă neapărat subiectivitate. Sunt – bunăoară – frecvente cazurile în care un salariat colaborează bine cu unul din superiori (să spunem maistrul), dar are o atitudine necorespunzătoare faţă de şeful atelierelor. Atât maistrul cât şi şeful atelierului pot fi obiectivi în notarea aferentă criteriului „atitudine faţă de superiori”, chiar dacă notele diferă foarte mult.

Etapa 5. Comunicarea rezultatelor evaluării Se face printr-un formular în genul celui din Anexa nr. 5. Este o etapă tensionată, dar necesară. Tensionată pentru că aduce reacţii de nemulţumire (vom vedea la sfârşitul acestui studiu de ce – în principal pentru că clatină imaginea de sine a salariatului) şi necesară pentru că oferă feed-back şi


13

sugestii de îmbunătăţire a atitudinii, comportamentului, de „mulare” pe cerinţele angajatorului. Etapa 6. Utilizarea rezultatelor evaluării Este etapa care duce de fapt la productivitate. Paradoxal, este etapa adesea ignorată de către manageri – dar dacă nu se doreşte folosirea rezultatelor suntem în situaţia în care, pentru îmbunătăţirea stării de sănătate, efectuăm numeroase seturi de analize, dar apoi nu le utilizăm ca să vedem ce e de făcut. Utilizarea rezultatelor are loc pe mai multe direcţii: a) stabilirea „punctelor sensibile” în atitudinile, competenţele etc. salariaţilor. Acestea se desprind din raportul final (pentru un posibil model a se vedea Anexa nr. 6) b) deducerea deciziilor manageriale optime (care abia acum sunt extrem de vizibile! – spre ex. dacă rezultă că salariaţii au probleme unii cu alţii trebuie iniţiate căi de descoperire a surselor de conflict (inclusiv prin ascultarea salariaţilor), trebuie instruiţi salariaţii în vederea evitării conflictelor etc. c) stimularea salariaţilor care sunt performanţi conform criteriilor angajatorilor, nu conform criteriilor proprii; se va lua decizia – evidentă acum şi ea – de a comunica salariaţilor că angajatorul consideră ca şi performanţi salariaţii care îndeplinesc criteriile sale, nu care se consideră „buni” în baza propriilor criterii. d) Măsuri de atenţionare a salariaţilor prea puţin performanţi, care trebuie îndemnaţi să se ridice la nivelul dorit de angajator; în caz contrar vor fi excluşi de la creşteri salariale, pot fi concediaţi pentru necorespundere profesională etc. Abia în această etapă se va începe modelarea comportamentului salariaţilor pentru atingerea standardelor cerute de angajator.

Abia în această etapă ne dăm cu adevărat seama că relaţia corectă este:

productivitate - evaluarea performanţei - recompensă,

iar NU INVERS, aşa cum solicită salariaţii.


14

4. Metodele de evaluare: a doua piatră de încercare

De ce piatră de încercare?

Procedura, etapele, standardele evaluării sunt absolut necesare, dar - tot absolut - insuficiente.

Cheia evaluării o reprezintă modul în care sunt efectuate notările, modul în care se obţine rezultatul.

Mulţi angajatori nu ştiu:

ce metode au la dispoziţie când să le folosească unde sunt pericolele

La prima întrebare răspunsul e simplu. Discutăm de două categorii de metode: - metode obiective - metode subiective.

Problema e că metodele obiective pot conduce la subiectivism, în vreme ce metodele subiective pot fi obiectivate.

Şi – am mai arătat - de fapt fără obiectivitate evaluarea e discutabilă şi atacabilă. Adică INUTILĂ.

A. Metode obiective de evaluare a activităţii profesionale

Ce putem folosi

Metodele obiective sunt, în general, cantitative. Vom discuta despre cele patru tipuri principale de metode obiective de evaluare a performanţelor, şi anume:

Măsurarea producţiei Măsurarea volumului vânzărilor Nivelul absenteismului Testele.

Măsurarea producţiei

Această metodă se utilizează în cazul produselor fizice măsurabile. Ea implică numărarea articolelor produse de angajat, precum şi a rebuturilor. Pentru ca această metodă să se poată aplica, trebuie îndeplinite 3 condiţii:


15

o Producţia trebuie să fie repetitivă o Volumul producţiei trebuie să fie măsurabil (numărul unităţilor produse minus numărul unităţilor rebut/respinse etc., totul împărţit la zilele lucrate din lună) o Angajatul trebuie să fie responsabil pentru bunurile produse Această metodă de evaluare se răsfrânge şi asupra salarizării – sens în care amintim că există în cadrul sistemelor de salarizare aşa-numita “salarizare în acord”. Salarizarea în acord ţine seama de cantitatea produselor sau serviciilor pe care salariatul le realizează sau le prestează în timpul programului de lucru, salariul cuvenit rezultând din înmulţirea tarifului pe unitatea de produs sau pe lucrare cu numărul unităţilor produselor sau lucrărilor realizate.

Atenţie! Conform art. 132 din C. muncii modificat şi republicat, normele de muncă se elaborează de către angajator, conform normativelor în vigoare, sau, în cazul în care nu există normative, normele de muncă se elaborează de către angajator după consultarea sindicatului reprezentativ ori, după caz, a reprezentanţilor salariaţilor. Deşi normele sunt stabilite unilateral de către angajator (în lipsa normativelor şi fără a lua în considerare punctul de vedere al sindicatelor/reprezentanţilor salariaţilor), o stabilire a lor la un nivel „imposibil” poate constitui obiectul unui conflict colectiv de muncă, în condiţiile art. 161 lit. b) din Legea nr. 62/2011 a dialogului social, sau obiectul unui conflict individual de muncă, în condiţiile art. 211 lit. a) din Legea nr. 62/2011 a dialogului social – câtă vreme stabilirea normelor se face ca măsură unilaterală a angajatorului. Asemenea conflicte erau posibile şi în trecut. Spre exemplu, într-un caz, s-a arătat că: „potrivit dispoziţiilor C.muncii, angajatorul trebuie să stabilească normele de muncă în asemenea mod încât să asigure un ritm normal de lucru, la o intensitate a efortului care să nu ducă la oboseala excesivă a salariaţilor. În acest sens, este relevant şi faptul că, din contractul de muncă şi din actele dosarului, reiese că, anterior, activitatea desfăşurată de salariaţi era în regie şi nu în acord, ceea ce exprimă aspecte esenţiale ale contractului de muncă, respectiv felul muncii şi salariul Aceasta în condiţiile în care conducerea intimatei a impus realizarea unui număr de 12.000 pantaloni pe zi de salariat, ceea ce presupune un volum şi o intensitate a muncii foarte ridicată – situaţii care au creat tensiuni la locul de muncă unde îşi desfăşura activitatea contestatoarea ca responsabil de producţie, funcţie în care nu a fost învestită legal şi pentru care într-adevăr nu exista fişa postului în raport de care să se stabilească o pretinsă nerespectare a atribuţiilor sale de serviciu, fiind de observat şi faptul că funcţia în care a fost angajată contestatoarea prin contractul de muncă era cea de operator la călcătorie”1.

1 CA Ploieşti, secŃ. conflicte de muncă şi asigurări sociale, dec. nr. 455/2005, în S. Panaite, Contractul

individual de muncă: practică judiciară, Ed. Hamangiu, Bucureşti, 2006, p. 105.


16

Atenţie deci de la ce porneşte evaluarea îndeplinirii „planului”!

Măsurarea volumului vânzărilor

Performanţa activităţilor de vânzare se măsoară, de regulă, prin volumul vânzărilor într-o anumită perioadă de timp. Totuşi, dacă, de exemplu, un agent de vânzări îşi desfăşoară activitatea într-o zonă rurală, va fi nevoit să-şi petreacă o mare parte din timp călătorind şi irosind astfel timp care ar putea fi dedicat vânzării. Acest lucru nu se întâmplă în cazul agentului de vânzări care acţionează într-un oraş mare, cu o densitate mai mare de clienţi. Probabil că agentul de vânzări din oraş va realiza un volum de vânzări mai mare decât cel din mediul rural, chiar dacă amândoi muncesc la fel de mult şi au aceeaşi pregătire. Dacă se ţine seama de cele de mai sus şi se delimitează corect categoriile de personal asupra cărora se pot aplica criterii unitare de evaluare, această formă de evaluare a calităţii activităţii profesionale devine nu numai obiectivă, ci şi relativ simplu de aplicat şi permite o ierarhizare destul de clară a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizează un acelaşi "produs" în condiţii similare. În funcţie de această ierarhie se pot stabili trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajaţilor, se pot institui norme de recompensare sau promovare sau de sancţiune ori retrogradare a lor etc..

Pericolul căderii în unilateralitate şi subiectivitate Nu mai puţin adevărat este că acest criteriu, care se bazează exclusiv pe performanţele individuale, nu cuantifică profesionalismul relaţiei cu clienţii, lucrul în echipă, relaţiile cu superiorii şi/sau cu subordonaţii etc.

Soluţia: adoptaţi criterii prin care să se poată măsura eficienţa (numărul de contacte – apeluri telefonice, contacte faţă în faţă etc. – împărţit la numărul de tranzacţii încheiate, resursele consumate în raport cu valoarea comenzilor etc.), a căror valoare, corelată cu volumul vânzărilor, conduce la o evaluare mai obiectivă a performanţelor salariatului.

Nu omiteţi un aspect important! În cazurile în care munca în echipă are un rol important, atitudinea individualistă a unora dintre membrii care se preocupă numai de rezultatele lor poate dăuna re-zultatelor echipei. Cooperarea în echipă poate da rezultate mai importante pentru întreprindere, decât rezultatele ridicate ale unor indivizi izolaţi. De aceea, este bine să nu se evalueze exclusiv acelaşi volum de vânzări ca nivel obligatoriu de atins, ci trebuie să se folosească două volume adaptate condiţiilor specifice în care se reali-


17

zează vânzările, astfel ca cei doi vânzători să fie retribuiţi cât mai echitabil, ţinând seamă de eforturile lor diferite determinate, obiectiv, de condiţiile concrete ale vânzării.

Un ultim aspect care trebuie luat în considerare se referă la caracterul realist al „targetului”; ţinte fanteziste, în aplicarea cărora salariatul este depunctat la evaluare, pot conduce la conflicte de muncă, în condiţii similare cu cele arătate la măsurarea producţiei.

Măsurarea absenteismului

Uneori pentru evaluarea performanţelor se folosesc informaţii precum numărul de zile în care angajatul a absentat, numărul de întârzieri, numărul de sancţiuni date angajatului. În cazul utilizării acestei metode de evaluare pot apărea probleme serioase. De exemplu, dacă un angajat lipseşte de la serviciu pentru că a fost bolnav, sau dacă a întârziat la serviciu din cauza defectării pe drum a automobilului, înseamnă aceasta că ar trebui evaluat în mod negativ? Dacă un angajat întârzie adeseori la serviciu, însă execută mai multe produse şi de o calitate mai bună decât colegii săi, trebui, să se considere, că are performanţe mai slabe? Mai mult, datele din dosarele personale sunt irelevante, atunci când unii supervizori înregistrează cu mai multă grijă absenţele şi întârzierile decât alţi supervizori. În opinia unei părţi a literaturii de management, în cadrul măsurărilor de performanţă mai obiective, se consideră că absenteismul de la muncă ar putea constitui un indiciu important. Acest punct de vedere este discutabil.

Cum să nu alunecaţi în subiectivitate Uneori absenteismul este invocat ca motiv, el fiind în realitate un pretext, în condiţiile în care relaţiile dintre angajat şi superiorul ierarhic sunt aspre. De aceea, absenteismul trebuie examinat cu grijă. Dacă este un obicei permanent, poate fi combătut prin criticarea salariatului respectiv, iar dacă nu se îndreaptă, să i se aplice sancţiuni în mod gradat, până la desfacerea contractului de muncă. Un salariat bine pregătit care obişnuieşte să absenteze frecvent de la lucru poate fi evaluat obiectiv în ceea ce priveşte performanţele lui când munceşte, dar nu poate fi tolerată mult timp atitudinea lui în ceea ce priveşte disciplina privitoare la respectarea programului de lucru. Sunt două probleme distincte.


18

Evaluări pe baza comportamentului

În cazul evaluărilor făcute pe baza comportamentului angajaţilor se ţine seama de conduita angajaţilor la locul de muncă. Acest tip de evaluare poate fi foarte util, având în vedere faptul că feed-back-ul informează angajatul în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul său. Dar şi în cazul evaluării pe baza comportamentului pot apărea probleme. Pentru anumite locuri de muncă se poate obţine o anumită performanţă utilizând diferite modele comportamentale. De exemplu, un agent de vânzări poate să vândă 20 de maşini pe lună, folosind un stil agresiv. Un alt agent poate reuşi să vândă aproape acelaşi număr de maşini, adoptând un comportament mai reţinut. În acest caz, un sistem de evaluare care consideră că stilul agresiv este cel mai bun, îl va dezavantaja în mod clar pe cel de al doilea agent. Împrejurările luate în considerare la evaluare:

punctualitatea la program (sosire, plecare) absenţe nemotivate utilizarea incompletă a timpului de lucru primirea cu înţelegere a criticilor ce i se fac de către şeful ierarhic primirea cu înţelegere a criticilor ce i se fac de către tovarăşii de muncă

respingerea oricărei critici atitudine politicoasă în colectiv.

Atenţie Comportamentele supuse analizei, din exemplul de mai sus sunt orientative. În realitate ele se stabilesc de către conducerea întreprinderii conform intereselor sale.

Alunecarea spre subiectivitate Evaluările pe baza comportamentului trebuie să beneficieze de criterii bine delimitate pentru a conduce la rezultate corespunzătoare realităţii. Atitudinea refractară faţă de îndrumările primite şi desfăşurarea activităţii numai după opinii proprii2 poate fi un criteriu de necorespundere profesională, luat în considerare ca atare şi de instanţele judecătoreşti.

Aceleaşi instanţe au adus şi alte precizări. Bunăoară, s-a decis că, creşterea salarială repetată şi constantă de la an la an, încasarea integrală a sumelor de bani, reprezentând partea variabilă a salariului, fac dovada că necorespunderea

2 Tribunalul Suprem, s. civ., dec. nr.2356/1979. în Ioan MihuŃă, Repertoriu 1975-1980; pag. 189, speŃa

nr.44.


19

profesională a fost apreciată pe criterii subiective, contrazise de situaţia anterioară reală a celui în cauză3. Desigur, angajatorul poate să arate că evaluarea s-a sprijinit pe aspectele cunoscute de evaluator, în vreme ce decizia de necorespundere se poate baza pe total alte aspecte, descoperite între timp (fie ascunse de salariat, fie neluate în considerare sau necunoscute din diverse cauze). Este însă nevoie de o apărare foarte bună angajatorului, căruia îi incumbă sarcina probei, în aplicarea art. 272 din Codul muncii republicat – şi se pare că până acum fie angajatorii nu au adus argumente pertinente, fie instanţele nu le-au considerat ca atare.

Testele

Testele constau în probe de lucru sau în simulări în condiţii standard. De exemplu, operatorii telefonici pot fi testaţi prin răspunsurile la un număr egal de apeluri telefonice şi pot fi evaluaţi în funcţie de viteza, acurateţea şi amabilitatea cu care răspund acestor apeluri (sens în care unele organizaţii utilizează chiar înregistrări ale convorbirilor dintre salariaţi şi clienţii pe care îi deservesc). Piloţii utilizează periodic simulatoarele de zbor pentru a-şi evalua capacitatea de a efectua procedurile de rutină sau a celor de urgenţă. Printre cele mai cunoscute teste se numără cele de performanţă şi cele de personalitate, aplicabile în general de specialişti.

Pericol de subiectivism Testele par a fi obiective. Totuşi, aplicarea mecanică a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se ţină cont de condiţiile materiale şi de ambianţa în care se derulează activitatea propriu-zisă.

Testele sunt utile în situaţiile în care este dificilă obţinerea pe alte căi a informaţiilor necesare evaluării. Cu toate acestea, testele prezintă 3 mari deficienţe:

în primul rând, numai anumite aspecte ale unei activităţi pot fi simulate în al doilea rând, atunci când angajaţii ştiu că vor fi testaţi, ei tind să exerseze

foarte mult, numai pentru a putea trece testul cu bine. în al treilea rând, probleme pot apare referitor la eficienţa acestei metode, din

punct de vedere al costului.

Concluzii la metodele obiective

Fiecare tip de măsurare obiectivă are propriile sale părţi tari şi părţi slabe. Măsurările obiective au avantajul că nu sunt afectate de tipurile de erori şi influenţe negative care afectează măsurările subiective. Cu toate acestea, măsurările obiective surprind mai mult aspecte reci ale muncii în întreprindere, concretizate în

3 Tribunalul municipiului Bucureşti, secŃia a IV-a civilă, dec. nr. 1973/R/2001, decizie rezumată în Ion

Traian Ştefănescu, Tratat de Dreptul muncii, vol. I, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2003.


20

rezultate cantitative şi fac abstracţie de unele aspecte cu caracter afectiv, privind ataşamentul în cooperare, bunăvoinţa de a contribui pe căile care trec dincolo de descoperirea postului. Cele mai multe organizaţii folosesc măsurări subiective ale performanţei fie pentru a suplimenta, fie pentru a înlocui măsurările obiective în sistemul de evaluare. Insistăm încă o dată: în ciuda denumirii lor, nu întotdeauna metodele obiective de evaluare sunt precise. Din acest motiv este nevoie de anumită prudenţă în interpretarea datelor. Nu trebuie să uităm faptul că în orice firmă sau instituţie unii angajaţi pot fi favorizaţi de către şefi. De exemplu, în cazul unor agenţi de vânzări, unor agenţi li se oferă relaţii privilegiate cu firme mari sau cu clienţi vechi, în timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care deja lucrează cu a firme de distribuţie. În mod similar, pentru posturile simple, de execuţie (confecţioner, strungar) unii angajaţi sunt aprovizionaţi cu materii prime de calitate, plasaţi la maşinile cele mai bune, în timp ce alţii au de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maşini defecte. Există şi situaţii obiective în care experienţa anterioară are o mare "greutate". Aşa fiind, de exemplu, compararea unui agent de vânzări cu o vechime mare, cu palmares impresionant de firme "client" şi cu o reţea vastă de relaţii profesionale cu alte firme, cu un agent "începător" (care poate să aibă câteva luni vechime) nu e tocmai fairplay.

B. Metode "subiective" de evaluare a activităţii profesionale

Prezentare generală

Atunci când nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele. produsele activităţii acestor angajaţi şi de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activităţii profesional: metode ce apelează la evaluări personale ale unor terţi, evaluări ce sunt mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la calitatea sau performanţa activităţii unei persoane.

În literatura de management s-a exemplificat cu postul de şef al departamentului de marketing, arătându-se că rezultatele activităţii ocupantului unui astfel de post, eficienţa cu care un astfel de angajat îşi îndeplineşte sarcinile de serviciu sunt sesizabile şi relativ uşor de evaluat de către cei care beneficiază sau depind în mod direct de aceste rezultate:

• beneficiarii externi (de exemplu managerii unor firme cu care colaborează firma prin şeful departamentului de marketing);

• colegi din posturi de acelaşi nivel (departamentul economic, producţie, serviciu juridic etc.) sau subalterni direcţi (şefii echipelor de prospectare a pieţei, de promovare a produselor, echipa de design şi creare de noi produse etc.). Din perspectiva relaţiei profesionale pe care o au cu ocupantul postului respectiv, toate


21

aceste persoane pot evalua calitatea prestaţiei angajatului care ocupă acest post. Cu toate acestea, exemplul pe care îl analizăm nu e fericit ales. E vizibilă o tendinţă de confuzie între marketing şi vânzări atunci când se vorbeşte de relaţiile cu beneficiarii produselor. Uneori nu se este suficient de bine clarificată distincţia care trebuie să fie făcută între activităţile şi obiectivele urmărite prin vânzare de produse şi, respectiv, prin marketing. Din comparaţia obiectivelor urmărite se poate observa diferenţa conceptuală netă care există între cele două viziuni. Pentru a înţelege diferenţa organică dintre vânzare şi marketing trebuie să observăm caracteristicile şi orientările managementului companiilor care “vând” şi, respectiv, desfăşoară activităţile specifice conceptului de marketing. 1. Vânzare – “gândirea pentru azi”

Se concentrează asupra produsului Companiile mai întâi fabrică produsul şi apoi se gândesc cum să-l vândă Managementul este orientat spre volumul de vânzări Planificarea este orientată spre planificare pe termen scurt, gândind în

termeni de “produsul şi piaţa de azi” Presiunea nevoii de a vinde

2. Marketing – “gândirea pentru mâine”

Se concentrează asupra nevoilor consumatorului Companiile mai întâi determină nevoile consumatorilor Managementul este orientat spre profitul obţinut Planificarea este orientată pe termen lung, gândind în termeni de “noi

produse, pieţele de mâine şi creşterile viitoare” Presiunea dorinţelor cumpărătorilor

Imperativul nr. 1 Exemplul de mai sus – eronat, special ales - întăreşte necesitatea unei bune alegeri a criteriilor de evaluare. O bună măsurare a performanţei trebuie să fie relevantă, neinfluenţată în nici un sens, fără deficienţe. O măsurare are validitate dacă măsoară în acelaşi fel toate părţile unui fenomen. O măsurare adecvată stabileşte aspectele performanţei care sunt cu adevărat importante în determinarea eficienţei postului.

Imperativul nr. 2 Validitatea alegerii criteriilor e mai bună dacă se porneşte de la o fişă a postului bună. Dimpotrivă, fişa postului poate avea o utilizare limitată dacă conţine numai enumerarea sarcinilor şi responsabilităţilor necesare fără a exista o corelare între ele.


22

Există o multitudine de variante de metode "subiective" de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor unei instituţii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evaluării, timpul sau resursele disponibile, importanţa demersului etc.. Există două categorii de metode de evaluare subiective: o Procedurile comparative o Evaluările în raport cu un standard

B.1. Proceduri comparative

Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanţelor salariaţilor. De exemplu, performanţa unui operator la calcul poate fi comparată cu performanţa unul alt operator. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând exista comparare simplă, comparare perechi şi distribuţie forţată - ca metode principale, dar şi alte metode, pe care le vom analiza pe rând.

Avantaje Procedeele comparative de evaluare a performanţei prezintă avantajul că sunt uşor de explicat şi de folosit. Ele ajută la luarea deciziilor de promovare şi de creştere a salariilor, precum şi pentru prevenirea erorilor de indulgenţă, de severitate şi de tendinţă centrală. . Dezavantaje Angajaţii sunt evaluaţi în raport cu performanţa lor generală. Comparările se fac în mod subiectiv, din care cauză evaluatorul poate avea dificultăţi dacă i se cere să-şi susţină cu dovezi punctul de vedere. Mărimea grupului de muncă joacă un rol important. Este imposibil să se determine dacă cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 de salariaţi este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariaţi.

Metodele comparative cer evaluatorului să cunoască performanţa fiecărui angajat dintr-o unitate, ceea ce în grupurile mari este imposibil.

Întrucât procedeele comparative nu pun accentul pe comportările specifice legate de post, ele riscă să aibă unele scăpări sau chiar influenţe negative în tratarea unor categorii de salariaţi (tineri, femei). Aceste procedee întreţin concurenţa între salariaţi, iar în unele cazuri, invidii şi resentimente, ceea ce este dăunător colectivului.


23

Comparaţiile pe perechi

În cazul acestei proceduri, se formează toate combinaţiile posibi1e de câte doi angajaţi. Se stabileşte în cazul fiecărei perechi care dintre angajaţi este cel mai eficient. Poziţia fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinaţii în care angajatul a fost indicat ca fiind cel mai bun. Numărul de perechi de angajaţi este: P = n (n-1)/ 2 în care: P - numărul posibil de perechi; n - numărul de angajaţi. Într-o variantă mai complicată se realizează comparaţii între angajaţi, eliminarea celui plasat pe locul doi şi repetarea comparaţiilor de acest până se decide "finalistul".

Distribuţia forţată

Metoda distribuţiei forţate este similară ordonării prin comparare, diferindu-se acesta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuţiei (curba lui Gauss) astfel:

Nivelul 1: angajatul este sub nivelul standardelor de performanţă ale organizaţiei (5% dintre angajaţii unităţii de lucru);

Nivelul 2: angajatul îndeplineşte criteriile de performanţă, dar există multe posibilităţi de îmbunătăţire (15% dintre angajaţii unităţii de lucru);

Nivel 3: angajatul are un bun nivel de pregătire (50 % dintre angajaţii unităţii de lucru);

Nivelul 4: angajatul are rezultate foarte bune (20 % dintre angajaţii unităţii de lucru);

Nivelul 5: angajatul are rezultate foarte bune în mod constant (10 % dintre angajaţii unităţii de lucru). Dezavantajul acestei metode constă în faptul că şeful direct are dese reţineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziţie a listei. De asemenea, în cazul grupurilor mici de salariaţi nu sunt suficiente elemente pentru obţinerea unei distribuţii de tip Gauss.

În plus, încă mai trebuie să treacă timp până când metoda să fie fundamentată strict ştiinţific: conform unei alte opinii, procentele ar fi: 5% în grupa excepţional, 10 % în


24

grupa foarte bine, 15% grupa bine, 40% în grupa mediu, 15% în grupa mediu-slab, 10 % în grupa slabă 5% în grupa nesatisfăcător.

Ceea ce înseamnă ca angajatorul poate să stabilească singur procentele (bineînţeles, luând ca repere cele de mai sus) şi eventual să permită o marjă de depăşire, cu încadrarea logică sub minim la late categorii (pentru ca procentele însumate să dea totuşi 100%).

Listele de control

Metoda presupune ca cel care evaluează să parcurgă o serie de întrebări care se referă la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate şi să marcheze în ce măsură acestea sunt îndeplinite de către persoana evaluată.

Listele de control (dintre care oferim şi noi exemple şi modele) se numără printre modalităţile cele mai des utilizate, deoarece

1. sunt simplu de aplicat; 2. „traduc” obiectivele organizaţiei în criterii de performanţă (pe considerentul că îmbunătăţirea prestaţiei individuale şi a echipei conduce la îmbunătăţirea performanţelor generale ale organizaţiei; 3. dacă sunt aplicate în mod obiectiv sunt foarte greu de „demontat” de către salariat în cadrul unui litigiu de muncă.

Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performanţei se pot identifica:

competenţa pe post; orientarea spre calificare; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate, etc); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitate decizională; spiritul de echipă; capacitatea de comunicare.

B.2. Evaluarea în funcţie de un standard

În locul comparării performanţelor unui angajat cu cele ale colegilor săi, se poate utiliza un anumit standard de comparare, în funcţie de care va fi evaluat fiecare angajat. Această metodă face posibilă compararea angajaţilor din departamente diferite. Performanţa este măsurată în funcţie de anumite criterii specifice, astfel încât angajaţii să poată beneficia de un feedback mai bun decât cel generat de


25

procedurile comparative. Exemplu

Criteriu 1 pct. 2 pct. 3 pct. 4 pct. 5 pct.

PREZENTA şi PUNCTUALITATE

Absentează sau întârzie frecvent profitând de orice ocazie pentru a lipsi de la serviciu

Absentează/întârzie destul de des de obicei cu motive bine întemeiate, dar nu anunţă întotdeauna

Absentează/ întârzie din când în când; de obicei anunţă

Rareori întârzie sau absentează; anunţă întotdeauna

Întotdeauna este prezent la lucru, nu absentează niciodată

DISPONIBILITATE PENTRU SITUAŢII NEPREVĂZUTE

De obicei salariatul nu este deschis fata de solicitările superiorilor pentru cazuri neprevăzute

Ocazional salariatul nu este deschis faţă de solicitările superiorilor pentru cazuri neprevăzute şi are obiecţiuni şi comentarii

Îşi respectă strict programarea făcută de superiori

Este deschis ocazional

fata de solicitările superiorilor pentru cazuri neprevăzute

Salariatul este deschis permanent fata de solicitările superiorilor pentru cazuri neprevăzute şi îndeplineşte fără abatere cerinţele

Tehnicile de evaluare în funcţie de un anumit standard includ utilizarea unor:

scale grafice de evaluare scale standard mixate scale pe puncte tehnica incidentelor critice liste de verificare a caracteristicilor liste de verificare a comportamentului eseul scris măsurarea performanţei prin prisma obiectivelor analiza unui domeniu de activitate testele de aptitudini şi de personalitate

Nu există „reţete" valabile oricărui tip de organizaţie. Mai mult, în cadrul unei companii, dinamica organizaţională cere ADAPTAREA PERMANENTĂ a metodelor de evaluare la cerinţele momentului.


26

Scale grafice de evaluare

Evaluatorul apreciază performanţa unui angajat pe mai multe direcţii, utilizând câte o scală grafică pentru fiecare dintre aceste direcţii. Fiecare scală începe de la nivelul "nesatisfăcător" şi se încheie cu "excelent". Performanţelor angajatului li se acordă un anumit număr de puncte pe fiecare scală. Relativ frecventă este aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care criteriile sunt sau nu "acoperite" de către persoana evaluată.

Reţineţi! Scalele grafice de evaluare stau la baza celor mai utilizate tehnici de evaluare; dublate de notare obiectivă, ele conduc la rezultate greu de contestat în instanţă, precum şi la o imagine fidelă a ceea ce are de îmbunătăţit salariatul pentru a atinge performanţele dorite de angajator.

Scorul total pentru un angajat poate fi calculat prin însumarea punctelor acordate pentru toate caracteristicile evaluate. Dacă unele caracteristici sunt considerate deosebit de importante, evaluarea acestor caracteristici poate fi accentuată prin aplicarea unor coeficienţi de majorare înainte de a calcula totalul.

Experienţa ne învaţă Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică are cea mai largă aplicabilitate în firmele americane şi vest-europene datorită simplităţii ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând a fi plasaţi pe un anumit nivel al grilei în funcţie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.

Avantaje şi dezavantaje


� Sunt relativ uşor de proiectat şi utilizat

♦ gradele de performanţă ale fiecărei caracteristici nu sunt suficient de precis definite, lăsând mult loc evaluatorilor să încadreze o performanţă într-un grad sau altul

� Se pot include mai multe direcţii de măsurare a performanţelor

� Scorurile obţinute de angajaţi pot fi comparate

♦ calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înţelesuri diferite pentru evaluatori. Factori cum ar fi "iniţiativă" şi "cooperare" pot fi înţeleşi de către manageri în moduri diferite, îndeosebi atunci când sunt raportaţi la


27

calificative de genul "deosebit", "mediu", "slab".

� dacă sunt corect elaborate în legătură cu postul şi dacă sunt clare, pot fi tot aşa de utile ca şi cele mai complicate tehnici.

♦ este posibil ca gradaţia scalei de evaluare să nu fie bine gândită, sau direcţiile pe care se face măsurarea să fie irelevante.

Mai jos sunt prezentate câteva exemple, care sugerează modul în care ar trebui sau nu ar trebui concepută o scală grafică. A. calitatea performanţei 1 (scăzută) --- 2---- 3----4----5 -----6 (foarte bună) B. Atenţia la detalii 1(scăzută) ---- 2(sub medie) ----- 3 (peste medie) ------4 (bună) ------ (5) foarte bună C. Număr de rebuturi 1 (foarte multe) ---- 2 (acceptabil, dar necesită verificări frecvente) -----3 (foarte puţine) D. Număr de erori 1 ------- 2 ------- 3 -------- 4 --------- 5 1. mult mai multe erori decât s-a anticipat 2. mai multe erori decât s-a anticipat 3. aproximativ numărul de erori anticipate 4. mai puţine erori decât s-a anticipat 5. substanţial mai puţine erori decât s-a anticipat Scala A nu defineşte direcţia care trebuie măsurată (ce anume se măsoară, de fapt, pentru a aprecia „calitatea performanţei”); de asemenea, gradaţia scalei este ambiguă şi irelevantă. Scalele B şi C specifică direcţiile care se măsoară pentru aprecierea performanţei, iar gradaţiile sunt mai precise. Scala D este cea mai exactă dintre exemplele prezentate, deşi are un element subiectiv („anticiparea”, estimarea erorilor) care poate fi fixat prea jos sau prea sus (şi, oricum, nivelul este greu de stabilit cu obiectivitate).


28

Soluţie Pentru a se reduce la minimum subiectivitatea, explicaţi cât mai limpede posibil ce înţelegeţi prin punctajul la un anumit criteriu. Spre exemplu: CRITERIUL: Atitudinea faţă de clienţi (1 pct.) Peste 5 reclamaţii sau semnalări negative. (2 pct.) 4-5 reclamaţii sau semnalări negative. (3 pct.) 2-3 reclamaţii sau semnalări negative. (4 pct.) 1 reclamaţie sau semnalare negativa. (5 pct.) Fără reclamaţii în relaţia cu clienţii.

Alt exemplu, care chiar dacă nu e cuantificat, restrânge posibilitatea de subiectivitate şi poate fi controlat de cel evaluat (ceea ce creează o presiune foarte mare asupra evaluatorului înspre obiectivitate):

CRITERIUL : Disponibilitate pentru situaţii neprevăzute (1 pct.) De obicei salariatul nu este deschis faţă de solicitările superiorilor pentru cazuri neprevăzute. (2 pct.) Ocazional salariatul nu este deschis faţă de solicitările superiorilor pentru cazuri neprevăzute şi are obiecţiuni şi comentarii. (3 pct.) Îşi respectă strict programarea făcută de superiori. (4 pct.) Este deschis ocazional faţă de solicitările superiorilor pentru cazuri neprevăzute. (5 pct.) Salariatul este deschis permanent faţă de solicitările superiorilor pentru cazuri neprevăzute şi îndeplineşte fără abatere cerinţele.

Scale standard mixate

În acest caz, se definesc 3 calificative standard de performanţă (S-scăzut, M-mediu, B-bun) pentru fiecare dintre direcţiile pe care se măsoară performanţa globală. Sunt mult mai complicate şi nu insistăm asupra lor.


29

Scala pe puncte Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană. Se poate atribui valoarea (+1) pentru un atribut pozitiv (hărnicie, capacitate de comunicare, competenţă), respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; în final se obţine un „scor" care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiţii similare.

Dezavantajul metodei constă în faptul că scala este foarte „dură”, rigidă, deoarece între (+1) şi (-1) nu există diferenţe de nuanţă; mai mult, „compensarea” unor însuşiri negative cu altele, pozitive, nu oferă decât un punctaj cantitativ, nu neapărat calitativ.

Incidentul critic

Tehnica incidentelor critice este o metodă care permite obţinerea informaţiilor despre un anumit post în termeni comportamentali. În accepţiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaţia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobişnuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deţinătorului postului sau al performanţelor acestuia. Exemplu

• incident critic pozitiv: rezolvarea repede şi bine a unor comenzi (4 zile în loc de 7);

• incident critic negativ: pierderea unor contracte, ceea ce a generat pierderea unui client.

Când evaluarea angajatului se bazează pe întâmplări neaşteptate cu caracter hotărâtor, evaluatorul ţine un jurnal de bord pentru fiecare angajat, înregistrând întâmplările neaşteptate de comportare şi de performanţă care sunt deosebit de eficiente sau de neeficiente. Aceste întâmplări sunt înregistrate pentru fiecare angajat cât mai curând posibil după ce au avut loc. La sfârşitul perioadei de evaluare, acest jurnal de bord este folosit pentru a evalua performanţa angajatului.

Dezavantaj Această metodă este consumatoare de timp pentru evaluatori şi poate fi greu de cuantificat sau de structurat într-o evaluare finală. Însă, dat fiind faptul că cei mai mulţi evaluatori nu-şi pot reaminti comportarea angajatului pe tot timpul perioadei de estimare, un jurnal de bord poate fi folositor pentru a duce la bun sfârşit una sau mai multe metode subiective descrise în acest capitol. Jurnalul de bord, de


30

asemenea, ajută şefului ierarhic să ofere exemple practice specifice atunci când explică evaluările subordonaţilor - ceea ce uneori ajută mult.

Pe de altă parte, însă... Această metodă, folosită împreună cu altele, serveşte la evidenţierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel. Aplicarea corectă a metodei presupune definirea clară a situaţiilor care pot constitui un "incident", evitându-se astfel apariţia unor diferenţe semnificative de la un manager la altul. Pe de altă parte, este necesar ca managerul să-şi noteze zilnic unele remarci privind subiecţii evaluaţi, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea şi efecte pe plan psihologic, salariaţii fiind îngrijoraţi de cele ce îşi notează şeful despre ei, însemnările căpătând semnificaţia unei "liste negre" sau... „albe”.

În plus, pentru manager avantajele acestei metode constau în aceea că managerul poate interveni fie pentru a recompensa, fie pentru a îndrepta comportamentul angajatului, imediat ce incidentul are loc. De asemenea, intervenţia poate fi foarte specifică: managerul are date reale, concrete, fapte la care face referire.

Soluţie Ideală ar fi realizarea demersului de evaluare a activităţii profesionale a angajaţilor utilizând concomitent atât proceduri de evaluare obiectivă a randamentului calităţii activităţii acestora (numărul şi calitatea produselor sau valoarea realizată în un anumit interval de timp), cât şi proceduri subiective de evaluare a activităţii de că terţi (colegi, şefi. colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor două categorii de tehnici putem spera la o evaluare:

♦ precisă (asigurându-ne că evaluările realizate prin proceduri diferite şi de către persoane diferite tind spre acelaşi punctaj)

♦ completă (colectând şi comparând evaluări realizate prin proceduri diferite şi din perspectiva un relaţii profesionale diferite).

Depinde de talentul şi competenţa fiecărui specialist ca să-şi aleagă şi să-şi adapteze instrumente adecvate, să. realizeze o culegere de date.

Procedură Pentru ca tehnica să fie obiectivă, eficientă şi inatacabilă, este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerinţă este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-au produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanţă deosebită, o absenţă nemotivată etc), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; în niciun caz nu trebuie să aştepte un timp, eventual până la data la care se face evaluarea


31

performanţelor, pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate.

Măsurarea performanţei prin prisma obiectivelor

Cele mai pragmatice şi obiective sunt metodele care vizează rezultatele concrete. În acest caz criteriile selectate pentru evaluarea performanţelor au în vedere obţinerea unor rezultate măsurabile, fără a ţine seama de modul în care angajatul ajunge să obţină aceste rezultate. Pentru că nu există o latură calitativă care să fie urmărită şi evaluată şi există riscul ca angajatul să fie interesat numai de rezultatele obţinute, neglijând metodele prin care ajunge la ele, aceste metode trebuie suplimentate cu metode care vizează comportamentele. Pe scurt, managementul prin obiective se concretizează prin aceea că în abordarea problematicii manageriale se pune accent pe ştiinţa comportamentului şi al relaţiilor umane. Această metodă nu pune în discuţie necesitatea stabilirii unor obiective - care de altfel este caracteristică oricărui proces de management -, ci scoate în evidenţă natura şi modalitatea stabilirii obiectivelor şi mai ales funcţionarea acestora. Managementul prin obiective constituie deopotrivă o metodă eficientă de evaluare a performanţelor personalului (mai ales a celui de conducere). Managerul şi angajatul stabilesc de comun acord (apropo de stabilirea obiectivelor prin act adiţional – art. 17 alin. (5) C. muncii!) un set de obiective la începutul perioadei de evaluare şi apoi evaluează progresul înregistrat către atingerea acestor obiective.

Evitaţi o greşeală frecventă! Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul în care sunt formulate obiectivele (cât de măsurabile, atractive, realizabile şi clare sunt) şi de implicarea celui evaluat în stabilirea acestor obiective. Managerii care stabilesc obiective pentru un angajat fără participarea acestuia sau fără măcar a-l întreba dacă este de acord cu acele obiective nu pot obţine de la subordonaţii lor o implicare deosebită în îndeplinirea sarcinilor respective.

5. Autoevaluarea

Angajaţii sunt rugaţi, uneori, să se autoevalueze. Autoevaluarea poate oferi unele informaţii pe care supervizorii nu le pot obţine. Se pare logic că individul să fie cel mai bun judecător al propriei sale performanţe, cunoscându-se în mod intim, ceea ce nu este posibil pentru altă persoană. Insă, autoevaluarea poate fi afectată în mai mare măsură de eroarea de indulgenţă decât evaluarea şefilor ierarhici. Autoevaluarea pare cea mai corespunzătoare când este folosită ca instrument de dezvoltare a angajatului decât ca suport al deciziilor


32

administrative. Şeful ierarhic poate, după aceea, să includă informaţia obţinută prin autoevaluarea performanţei în evaluarea performanţei angajatului.

Metoda are limite mari datorită tendinţelor de supraevaluare a sarcinilor şi realizărilor de către ocupantul postului şi a subiectivismului lui.

Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe pot fi reprezentate de:

♦ utilizarea unor principii de ierarhizare a competenţelor sau abilităţilor descrise;

♦ solicitarea de anumite competenţe, abilităţi, caracteristici psihologice pe care nu le deţine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcţii/post;

♦ intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcţia respectivă într-o anumită lumină;

♦ verificarea lor cu ajutorul informaţiilor similare obţinute de la colegi (persoanele cu care are relaţii pe orizontală) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhică imediat superioară).

6. Evaluarea făcută de colegi Cercetările au demonstrat că, de cele mai multe ori, acest tip de evaluare are cea mai mare acurateţe. Sunt, totuşi, posibile unele probleme. De exemplu, un angajat poate dori să nu facă o bună evaluare a colegului său, de teama de a nu se pune pe sine într-o poziţie inferioară. Pe de altă parte, unii angajaţi se pot teme să nu altereze relaţiile cu un coleg, clasându-l pe acesta pe o poziţie inferioară. Informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în combinaţie cu informaţiile obţinute de la ocupanţii actuali ai postului, asigură şi controlează obiectivitatea datelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din perspectiva relaţiilor de comunicare/colaborare pe orizontală, între salariaţi aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic sau între salariaţi plasaţi pe niveluri ierarhice diferite. Atenţie Şi în acest caz pot exista tendinţe subiective: fie de a minimaliza importanţa, atribuţiile sau exigenţele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o astfel de intenţie şi analizate informaţiile prin prisma acestei restricţii. Pe de altă parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post (formală şi informală), informaţiile astfel obţinute putând fi utilizate ca definitorii, esenţiale doar dacă întrunesc consensul (sunt descrise de toţi cei intervievaţi) sau dacă coincid şi cu descrierile ocupanţilor unui astfel de post sau unor posturi similare. Altfel, informaţiile obţinute de la terţe persoane pot fi utilizate doar ca informaţii suplimentare, complementare. pentru descrierea funcţiei sau postului respectiv.


33

7. Evaluarea făcută de clienţi

Acest tip de evaluare se foloseşte în cazul locurilor de muncă unde este foarte important contactul cu clienţii. De exemplu, un şef al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) poate avea relaţii permanente cu colaboratori externi: clienţii sau beneficiarii cei mai importanţi ai firmei, reprezentanţii comunităţii locale (în probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecţia mediului), cu reprezentanţii mass-media. Cel puţin unele dintre aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abilităţi în "reprezentarea imaginii firmei" în exterior la ocupantul unei astfel de funcţii poate afecta relaţiile firmei cu mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea. Şi în acest caz evaluarea aptitudinilor şi ale competenţelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziţiei pe care se plasează cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenţelor postului. Rămâne de competenţa specialistului să decidă importanţa acestor caracteristici, să le includă în categoria indicatori principali şi să le acorde punctaj maxim de importanţă în momentul evaluării. 8. Evaluarea de tip 360 de grade Informaţiile sunt colectate simultan de la subordonaţi, colegi, supervizori sau angajaţii înşişi. Se urmăreşte evaluarea acelor competenţe care sunt relevante pentru performanţele în munca prestată.

Şi atunci noi cum mai evaluăm?

Un prim aspect asupra căruia trebuie să vă îndreptaţi atenţia se referă la faptul că sistemul de evaluare a performanţei trebuie proiectat de aşa manieră încât să minimizeze aspectele conflictuale. El trebuie făcut cunoscut .sub o formă clară şi accesibilă tuturor angajaţilor. Calitatea relaţiei şef-subordonat este un alt aspect deosebit de important: dacă relaţia de muncă este bună, astfel că majoritatea problemelor au fost deja discutate pe parcurs, interviul de evaluare are doar rolul de a le sumariza. În plus, angajatul ştie deja la ce să se aştepte. Comunicările anterioare, prin climatul pe care îl generează, pot ameliora sau accentua conflictele. De exemplu, un manager care de regulă îşi focalizează feedback-ul pe comportamentele care afectează performanţa şi nu pe caracteristicile persoanei va avea probleme mai puţine. Angajatul nu va fi defensiv sau agresiv. Chiar şi procesul de intervievare în sine, prin modul în care este pregătit şi condus, poate minimiza conflictele.


34

În unele situaţii în care se aşteaptă interferenţa puternică a obiectivelor conflictuale ale interviului de evaluare, este recomandabilă decuplarea acestora în cadrul a două interviuri diferite: un interviu de "judecare" a performanţei subordonatului şi un interviu care să se concentreze asupra dezvoltării subordonatului.

9. Erori de multe feluri... Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că se pot face de greşeli în cadrul procesului de evaluare datorită numeroaselor circumstanţe care pot schimba valoarea relaţiei de angajare pentru oricare din cele două părţi. Practica instanţelor de judecată încă nu este confruntată cu contestarea în masă a deciziilor de concediere pentru necorespundere profesională bazate pe erori de evaluare, însă trebuie să ne pregătim pentru aceasta. Inclusiv prin eliminarea evaluărilor eronate care pot fi contestate cu succes. Aşadar trebuie să vedem: a. Care sunt erorile de evaluare; b. Până unde merge diferenţierea între greşeala intenţionată şi greşeala scuzabilă; c. Ce e de făcut.

Deşi toţi intervievatorii buni ştiu că trăsăturile şi caracteristicile personale ale unui angajat sunt la fel de importante ca şi aptitudinile sale, totuşi, adesea comit unele erori de percepere şi de judecare a salariaţilor, care se soldează cu rezultate negative atât pentru salariaţi, cât şi pentru întreprindere. Vom da câteva exemple de astfel de erori. Poate fi util să luaţi în considerare şi ceea ce e mai jos:

Cauze care duc la supraevaluarea

performanţelor

Cauze care duc la subevaluarea

performanţelor

Dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor

Incapacitatea de a sesiza deosebirile dintre salariaţi din punct de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate ale managerului

Teama că cei care vor primi

Dorinţa managerilor de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor

Intenţia managerilor de a fi "bine văzuţi” de şefii ierarhici

Teama că salariaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie


35

calificative inferioare vor reliefa incompetenţa managerului (extrem de des întâlnită această teamă)

Frica de represalii

Lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor

Tendinţa unor manageri de a ascunde erorile de organizare

Teama superiorilor de a nu fi penalizaţi dacă nivelul general al performanţei este scăzut

Spiritul critic excesiv

Tendinţa managerilor foarte exigenţi cu ei înşişi de a aplica acelaşi sistem de valori şi la aprecierea performanţelor celorlalţi.

a) Eroarea de tip “halou” (“aură”)

Efectul de "aură" este un alt element care poate păcăli pe evaluatorul cu mai puţină experienţă. Apare atunci când evaluatorul este dominat în percepţia sa, deci şi în luarea deciziilor, de una din trăsăturile pozitive ale candidatului (de exemplu, asertivitatea, aspectul fizic deosebit de plăcut, corelarea cu anumite persoane renumite), minimizând INCONŞTIENT (dar la fel de eronat şi de atacabil în faţa instanţei) importanţa celorlalte trăsături caracteristice. Pe parcurs intervievatorul va căuta doar confirmarea acestei trăsături şi nu va sesiza sau va minimiza aspectele care o contrazic. Efectul apare şi când cel care evaluează „are în minte” un anumit aspect (favorabil sau nefavorabil) şi nu aude în continuare decât lucrurile legate de acesta. Exemplu Un muncitor care nu are absenţe poate fi bine cotat în toate domeniile, inclusiv în ceea ce priveşte cantitatea şi calitatea producţiei, evaluare care are aceleaşi cotaţii la toate caracteristicile. Sau, dacă un salariat impresionează ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde să supraevalueze alte caracteristici ale salariatului, cum ar fi cunoaşterea profesiei, loialitatea etc..

Şi totuşi, rareori un salariat poate fi estimat la nivel minim sau maxim în fiecare dintre aceste domenii!

Şi totuşi, eroarea de halou este mult mai frecvent întâlnită decât se acceptă! Ea se produce atunci când evaluatorii:

efectuează o muncă de rutină


36

sunt conservatori nu se implică real în această formă de activitate nu sunt instruiţi adecvat.

Soluţii la îndemână 1. Evaluatorul să culeagă toate informaţiile posibile despre un solicitant, înainte de a-l judeca 2. Să existe o scală de evaluare pe care să se noteze gradul în care corespunde în fiecare dintre aceste domenii - scală despre care am vorbit deja.

Mai grav este atunci când eroarea de halou e generată de însuşi sistemul de evaluare. O scală restrânsă de valori este irelevantă; nu poate fi apreciată performanţa profesională numai prin compararea productivităţii şi a ratei accidentelor de muncă, de exemplu. Prejudecăţile evaluatorului – o formă a „erorii de halo” care poate dezavantaja salariaţii priviţi prin această prismă. Spre exemplu, s-a constatat că evaluatorii înclină să supraevalueze bărbaţii în dauna femeilor atunci când postul pentru care are loc evaluarea a fost ocupat, în mod tradiţional, de bărbaţi (spre exemplu sudor). Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul locurilor de muncă ocupate, tradiţional, de femei (asistent medical). Se poate vorbi, de asemenea, de părtinire şi în funcţie de fizicul şi de farmecul personal.

În esenţă, majoritatea erorilor de evaluare (majoritatea variantelor pe care le vom discuta în continuare) sunt variaţiuni pe aceeaşi temă a erorii de halo, cu accent spre o direcţie sau alta.

b) Eroarea de asemănare Evaluatorii privesc favorabil salariaţii pe care îi apreciază că se aseamănă cu ei şi invers, nefavorabil, pe cei care îi apreciază că se deosebesc de ei. Aşa cum, în momentul interviului de angajare, persoanele care conduc interviul sunt predispuse să accepte candidaţii care le sunt asemănători (hobby-uri, interese, elemente biografice comune) şi să-i respingă pe cai care nu sunt ca ei, tot aşa, în cursul evaluării, dacă salariatul nu răspunde preferinţelor strict personale, intervievatorul va tinde să nu îl agreeze pe salariat.


37

c) Eroarea de contrast Eroarea de contrast se produce atunci când sunt evaluaţi mai mulţi salariaţi în mod succesiv; în această situaţie apare tendinţa să compare pe fiecare salariat cu cei precedenţi decât cu un tip de salariat considerat de referinţă. În acest fel, un salariat mediu poate fi evaluat peste nivelul mediu dacă este intervievat după unul sau doi salariaţi slabi şi sub nivelul mediu, dacă ei urmează după un salariat excelent.

Pentru că sunt comparate două persoane şi nu performanţele realizate de către persoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet, nici obiectiv. Rezultatul este că salariaţi relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificaţi superior faţă de alţii din alt compartiment, dar care, în realitate, sunt mai buni.

Pe de altă parte, dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate mulţumitoare, iar ceilalţi salariaţi ai grupului sunt neperformanţi, persoana cu rezultate medii va fi clasificată ca fiind, prin comparaţie directă, excelentă.

Soluţie Pentru a obţine rezultate concludente, compararea şi ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanţelor obţinute la cerinţele postului, la standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv.

d) Erorile din indulgenţă sau severitate

Uneori evaluatorii dau angajaţilor evaluări de performanţă mai ridicate decât merită aceştia. În cazul erorii din indulgenţă, categoria celor slabi are pondere mică, a celor acceptabili şi buni puţin crescută, marea majoritate fiind evaluaţi ca foarte buni. Indulgenţa/severitatea constă în gruparea calificativelor acordate, pe o scală de valori, în partea pozitivă/negativă a acesteia, în loc să fie răspândite (dacă persoana evaluată merită) pe toată scala de valori. Uneori evaluatorii fac confuzie în îndeplinirea misiunii lor, simţindu-se obligaţi să caute informaţii negative care duc la subevaluare, având chiar tendinţa de a-şi schimba opinia favorabilă formată la prima impresie. Curba de distribuţie arată gruparea masivă a angajaţilor în categoria celor slabi, o descreştere bruscă şi apoi lentă a celor evaluaţi ca acceptabili sau buni şi în fine, o pondere mică a celor foarte buni şi excepţionali. Mulţi dintre specialiştii în resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a salariaţilor. De aceea, ei pot reacţiona nejustificat, chiar în faţa unei informaţii minore negative.


38

Eroarea din indulgenţă sau, dimpotrivă, din severitate, este cea mai întâlnită eroare de evaluare: fiind îngăduitor, evaluatorul evită posibilele nemulţumiri şi discuţii neplăcute cu angajatul în cauză; fiind sever, pur şi simplu îl reduce la tăcere.

Soluţia este aplicarea curbei lui Gauss, despre care am discutat; nu se va permite evaluatorului să depăşească foarte mult limitele maxime admise.

e) Eroarea tendinţei centrale Atunci când este vorba de un număr relativ mare de angajaţi, în general, distribuţia lor respectă curba lui Gauss, în care categoria celor slabi şi categoria celor ex-cepţionali au ponderi reduse, foarte apropiate, iar categoria celor acceptabili şi buni deţin ponderea cea mai mare. Chiar şi în cazul unei curbe cu distribuţie aparent echilibrată pot exista erori de evaluare prin mărirea exagerată a categoriei mijlocii formată din salariaţi acceptabili şi buni, pe de o parte şi micşorarea exagerată a grupei celor slabi şi a celor excepţionali.

Eroarea penalizează angajaţii merituoşi şi îi favorizează pe cei cu rezultate mai slabe. Tendinţa “de centru” împiedică identificarea celor apţi pentru promovare.

f) Eroarea de proximitate

Eroarea de proximitate are loc atunci când evaluările iau în considerare activitatea cea mai recentă - în general cea desfăşurată în ultimele două luni dinaintea evaluării. Sunt date uitării gafe sau reuşite mai vechi (de la începuturile perioadei evaluate) .

De regulă, evenimentele recente au o influenţă mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic. Salariaţii, simţind acest lucru, devin mai conştiincioşi atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariaţi încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în graţiile şefului în perioada dinaintea evaluării. Această deficienţă poate fi limitată dacă se procedează la înregistrarea tuturor incidentelor critice, despre care am discutat deja.

g) Eroarea prin ajustarea informaţiilor Ajustarea informaţiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari faţă de standardele de performanţă normale; cu bună ştiinţă, evaluatorii estompează performanţele ieşite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaţiilor se poate petrece şi atunci când evaluatorii nesocotesc


39

standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de muncă, aplicând standarde proprii sau preferenţiale. O practică, din păcate frecvent întâlnită, este aceea că rezultatele evaluării sunt „confecţionate" chiar înainte ca procesul să fie finalizat; încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizaţiilor neperformante.

h) Suma problemelor = zero

„Suma problemelor = zero” reprezintă o stare de spirit. Oamenii, inclusiv evaluatorii, consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie să fie compensate de rezultate favorabile, performante. Acestea din urmă vor fi atribuite, fără acoperire, aleator, ultimului eşalon de salariaţi supuşi procesului de evaluare, pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate şi să se încadreze în distribuţia normală.

Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evaluării sunt eronate, organizaţia va pierde din credibilitate şi din prestigiu.

Ca să nu mai vorbim de ceea ce se poate întâmpla în cazul contestări evaluării la instanţă.

i) Standardele de performanţă neclare Standardele de performanţă neclare, ca sursă de erori, apar atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificabile sau formalizate; eroare se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit („rezultatul este superior", „activitatea este bună", „rezultatele sunt excepţionale", „activitatea depusă a fost nemulţumitoare” etc).

Soluţia ... de fapt singura soluţie este să se găsească şi să se testeze formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fişele sau pentru celelalte documente de evaluare a performanţei.

Erorile neintenţionate

Volumul disponibil al informaţiei asupra performanţei unui angajat este enorm. Evaluatorii nu-l folosesc integral. Ei pot selecta şi rechema numai un volum limitat al informaţiei despre fiecare angajat. Cercetările au arătat că se pot comite numeroase erori de memorie şi de judecată în evaluare.


40

Datorită complexităţii procesului de evaluare, în special pentru compartimentele sau unităţile de mari dimensiuni, multitudinea informaţiilor poate releva ca importante unele aspecte şi, pe de altă parte, le poate estompa pe celelalte, deşi importanţa sau semnificaţia unora sau altora este greşit interpretată. Pentru prevenirea erorilor neintenţionate este necesar ca pregătirea criteriilor pentru analiza datelor obţinute în urma evaluării să fie atent pregătite. De aceea, evaluatorii competenţi trebuie:

• să obţină informaţii privind performanţele angajatului;

• să codifice şi să stocheze aceste informaţii în memoria lor;

• să readucă în analiză aceste informaţii la o dată ulterioară când se cere să se stabilească performanţa angajatului;

• să judece şi să combine informaţia într-o judecată globală de evaluare.

De reţinut Cel mai adesea erorile de evaluare sunt neintenţionate – dar în faţa instanţei aceasta nu are nicio relevanţă!

Erorile intenţionate

Uneori, şefii ierarhici evaluează angajaţii în mod intenţionat ca necorespunzători, intenţionând să-i concedieze. Alteori, erorile intenţionate fac parte din politica pe care o practică superiorii ierarhici faţă de subordonaţii lor. De exemplu, eroarea din indulgenţă intenţionată se poate comite din mai multe motive: pe de o parte, şefii ierarhici pot gândi că având subordonaţi cu estimări de performanţă superioare, aceştia ar putea să aibă părere bună despre ei, iar pe de altă parte, lor le poate fi teamă de faptul că relaţiile de muncă cu angajaţii vor suferi din cauza unei evaluări nefavorabile. Pentru aceste motive, eroarea din indulgenţă intenţionată este mult mai răspândită decât eroarea de severitate.

În general erorile intenţionate se comit atunci când organizaţia, în întregul ei, practică o politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizaţia va pierde treptat persoanele cele mai bine pregătite.

Motivele de mărire artificială a estimării sunt:

pentru a se maximiza creşterea de salariu, un angajat trebuie să fie preferat, în special când plafonul creşterii salariului este scăzut;

să se protejeze ori să se încurajeze un angajat a cărui performanţă a suferit din cauza unor probleme personale (boală, deces ş.a.);


41

să se evite darea în vileag a unor caracteristici negative care s-ar reflecta nefavorabil asupra şefului ierarhic sau asupra întreprinderii; .

să se prevină înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului, care ar putea contribui la caracterizarea negativă permanentă a acestuia;

să se evite discuţii neplăcute cu un angajat; să se recompenseze un angajat care a arătat o îmbunătăţire

crescândă, deşi performanţa nu este încă ridicată; să crească probabilitatea ca un angajat care nu este agreat de şeful

ierarhic, dacă i se va acorda o salarizare mai mare i se va uşura plasarea într-o altă întreprindere. Motive de micşorare artificială a estimării:

să i se administreze un şoc unui angajat, îndreptându-l în direcţia unei performanţe superioare;

să i se dea o lecţie unui angajat rebel, aducându-l la realitate şi îndemnându-l să-şi îndeplinească sarcinile în cadrul fixat de angajator (cadru disciplinar, al performanţelor, al rapidităţii etc.);

să se dea un mesaj angajatului că se doreşte ca el să părăsească întreprinderea;

să se întocmească o evidenţă temeinic documentată, în scris, despre performanţa slabă, astfel ca angajatul propus să fie concediat să fie deplin informat asupra faptelor care au dus la decizia respectivă

Dezacordul cu privire la rezultatele evaluării

„Ce notă-i asta? Plec! Vă dau în judecată! Eu să am nota asta? Da` ce, eu sunt ca ăla?” Reacţia de mai sus îi înspăimântă pe evaluatorii aflaţi la prima încercare de acest gen, în care erorile neintenţionate sau intenţionate îi pun în conflict cu cei evaluaţi. Să arătăm însă că: 1. Adeseori, supervizorii şi subordonaţii nu sunt de acord în legătură cu nivelul estimat al performanţelor celor din urmă. Cercetările au arătat, că, în medie, în numai 22% din cazuri, autoevaluarea subordonatului şi evaluarea făcută de supervizor sunt corelate. 2. În general, subordonaţii îşi supraevaluează performanţele şi sunt nemulţumiţi de ceea ce primesc în comparaţie (aici e miezul problemei!) cu raportul performanţă/recompensă în cazul altor salariaţi (consideraţi că ar lucra mai puţin, că ar fi mai puţin calificaţi, dar sunt mult mai bine plătiţi pentru ce şi cât lucrează. Vi se pare cunoscut?)


42

Scurtă privire asupra fenomenului. Consecinţe după evaluare Realitatea de la care pornim este că angajaţii vor să fie trataţi în mod egal. Echitatea în acest context este definită ca balanţa dintre contribuţia angajatului la locul de muncă şi recompensele pe care acesta le primeşte. Contribuţia angajatului include experienţa, educaţia, calificările speciale, efortul depus şi timpul efectiv în care lucrează. Recompensele includ remuneraţia, beneficiile, recunoaşterea meritelor şi altele. Teoria echităţii afirmă că indivizii în mod subiectiv determină raportul, recompensa primită la efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare. Teoria echităţii scoate în evidenţă percepţiile subiective ale salariaţilor: chiar dacă măsura e echitabilă conform gândirii managerului, salariatul s-ar putea să o considere inechitabilă pornind de la propriile criterii, diferite parţial sau total de cele ale managerului. Dacă această comparaţie pe care o facem ca salariaţi ne arată un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o inechitate, cealaltă persoană este considerată ca înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal, atunci va apare o stare de tensiune psihologică. De aici, ca o consecinţă suntem motivaţi să diminuăm sau să eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de echilibru şi echitate. Starea de echilibru (echitate) poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici acei indivizi care au sentimentul – se percep – că sunt subrecompensaţi (frustraţi) în comparaţie cu ceilalţi pot ori să-şi diminueze efectul, ori să primească o recompensă mai mare. În mod similar, oamenii care simt şi cred că sunt suprarecompensaţi (avantajaţi) tind sau încearcă să-şi sporească efortul lor. Deoarece contribuţia angajatului şi recompensele pe care acesta le primeşte sunt măsurate în unităţi diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea teoria echităţii sugerează că cea mai bună soluţie constă în compararea rapoartelor contribuţie/recompensă ale angajaţilor.

Această comparare se face prin evaluare obiectivă, conform criteriilor în care este interesat angajatorul, care adesea răstoarnă evaluarea după criterii proprii a salariatului (evaluare în care acesta, în aproape 100% din cazuri, iese „câştigător” faţă de colegii pe care şi-i ia ca reper. Reperele sunt alese convenabil – aceasta din nou o spune experienţa). Tocmai această răsturnare a imaginii de sine – adesea neancorată în realitate – răsturnare de neacceptat de către salariat şi considerată nedreaptă stă la baza vociferărilor, ameninţărilor cu plecarea sau cu conflictul de muncă.


43

Înţelegem acum ceea ce am arătat la începutul prezentului studiu privind evaluarea: numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe şeful lor ca fiind un bun evaluator4.

Acum înţelegem că motivul principal pentru care salariaţii îi văd pe şefi ca slabi evaluatori este pentru că şefii nu văd lucrurile la fel ca subordonaţii care se supra-apreciază. Dacă şeful nu e de părerea subordonatului, înseamnă că e prost evaluator? Uneori da, adesea însă nu.

Datorită faptului că inechitatea (reală sau percepută) poate produce situaţii conflictuale, slăbind în acelaşi timp motivaţia, psihologul J. Stacey Adams sugerează următoarele posibilităţi de reducere a inechităţii şi, deci, de sporire a echităţii:

Schimbarea percepţiei fiecărui individ asupra propriilor eforturi şi recompense – ceea ce se întâmplă după 2-3 evaluări;

Schimbarea percepţiei asupra eforturilor şi recompenselor acordate persoanei sau grupului cu care se face comparaţia – aceeaşi remarcă;

Alegerea unui alt element (persoană sau grup) pentru realizarea comparaţiei – sau, în cazul evaluării, schimbarea standardului: de la cel ales de salariat la cel ales de angajator;

Modificarea recompenselor şi eforturilor personale – dacă este cazul (se poate întâmpla şi asta!). Atunci când un grup de oameni lucrează împreună există întotdeauna posibilitatea ca unul sau altul să creadă, de exemplu, "că nu primeşte ceea ce merită", "că nu i se acordă importanţa cuvenită". Evaluarea obiectivă, corectă, îl „lămureşte” pe salariat unde îi este locul de fapt şi ce are de făcut ca să fie într-adevăr ceea ce crede. 3. Încă un aspect: chiar şi atunci când există un acord între supervizori şi subordonaţi în legătură cu rezultatele evaluării, ei consideră că performanţele slabe au cauze diferite. Supervizorii tind să creadă că subordonaţii sunt personal răspunzători pentru rezultatele slabe, pe când subordonaţii învinovăţesc factorii circumstanţiali, cum ar fi penuria de resurse, insuficienta cooperare a celorlalţi etc. 4. Aceste dezacorduri stau la baza atitudinii defensive pe care o adoptă adeseori angajatul. El va găsi mereu scuze pentru rezultatele obţinute.

Aveţi în vedere toate aceste aspecte şi nu vă temeţi de astfel de reacţii! Ele sunt normale, câtă vreme evaluarea (mai ales prima) subminează părerea

4 Daley, D. - Pay for Performance, Performance Appraisal, and TQM, "Productivity and Management

Review”, Fall 1992, pag. 39 -50..


44

excelentă pe care o au adesea salariaţii despre ei înşişi! Totul e să le arătaţi că criteriile lor de AUTOevaluare excelentă pur şi simplu sunt total diferite de criteriile de performanţă pe care le-a stabilit angajatorul. Dacă înţeleg ca pe viitor să îşi modeleze comportamentul şi rezultatul după ceea ce consideră angajatorul (şi nu ei) că este de dorit, e perfect. Dacă nu, pot să aplice propriile criterii la firma lor, fondată... după ce au fost concediaţi pentru necorespundere profesională. E puţin cam dur – şi desigur nu veţi folosi astfel de formulări – dar un lucru e sigur: criteriile de performanţă se stabilesc de către angajator (art. 40 alin. (1) lit. f) din Codul muncii) şi nu de către salariat! Şi încă ceva: nu aveţi de ce vă teme de contestaţii, comentarii, litigii DACĂ evaluarea s-a făcut obiectiv. Obiectivitatea – repetăm ori de câte ori avem ocazia - e cheia liniştii Dumneavoastră!

10. Şi dacă totuşi ajungem la instanţă...

Date fiind cele de mai sus, încă un aspect trebuie clarificat: odată stabilite aceste criterii, ar putea fi ele contestate în cadrul unor litigii de muncă (bunăoară pentru că aceste criterii aduc obligaţii prea grele pentru salariat (sunt excesive), sau sunt discriminatorii, sau pur şi simplu exced cerinţelor normale ale postului ocupat de salariat)? Întrebarea presupune bifurcarea răspunsului în două direcţii. a) În primul rând se pune problema dacă criteriile considerate abuzive nu ascund de fapt un comportament de tip hărţuire morală (comportament abuziv, contrar eticii, inacceptabil în mediul de muncă, iraţional, repetat, faţă de un angajat sau grup de angajaţi, constituind un risc pentru sănătate şi securitate). Totuşi în cadrul relaţiilor de muncă ar trebui să funcţioneze – şi aici este valabil şi în cazul stabilirii obiectivelor de performanţă şi al criteriilor de evaluare aferente - principiul egalităţii de tratament faţă de toţi angajaţii şi angajatorii, în conformitate cu dispoziţiile Codului Muncii. Orice discriminare directă sau indirectă faţă de un angajat, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, opţiune politică, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă ori activitate sindicală, este interzisă. Potrivit legii – O.G. nr. 137/20005, modificată – orice comportament pe criteriile mai sus amintite, care duce la crearea unui cadru intimidant, ostil, degradant ori ofensiv constituie hărţuire şi se sancţionează contravenţional. Acest act normativ prevede şi hărţuirea morală a angajaţilor, care se confruntă cu un comportament de respingere şi marginalizare, discriminatoriu – inclusiv prin aplicarea unor criterii de performanţă vădit abuzive, aberante, discriminatorii, putem spune acum, după modificările Codului muncii – în raport cu ceilalţi angajaţi,

5 M.Of. nr. 99 din 8 februarie 2007.


45

comportament care atrage răspunderea civilă, contravenţională sau penală, după caz, în condiţiile legii. Asigurarea egalităţii de tratament între angajaţi trebuie să se bazeze pe principiul bunei-credinţe, aşa cum dispune art. 8 C.muncii; încălcarea principiului invocat reprezintă abuz de drept şi poate conduce la conflict de muncă, aşa cum a fost redefinit în art. 231 din C. muncii republicat. b) în al doilea rând, întrebarea privind posibilitatea contestării la instanţă a criteriilor este extrem de importantă: nou-introdus la concediere colectivă, alin. (3) al art. 69 prevede: „criteriile menţionate la alin. (2) lit. d) se aplică pentru departajarea salariaţilor după evaluarea realizării obiectivelor de performanţă”. Vom reproduce mai jos o speţă soluţionată sub imperiul reglementărilor anterioare ale Codului muncii, arătând că jurisprudenţa va trebui să facă o schimbare de concepţie radicală ca urmare a apariţiei noilor reglementări. În acest caz, prin sentinţa civilă nr. 1373 din 26.03.2004, Tribunalul Bucureşti secţia a VIII-a civilă conflicte de muncă şi litigii de muncă a admis contestaţia formulată de către contestatorul SA, în contradictoriu cu intimata SC R. SA, a dispus reintegrarea contestatorului în funcţia avută anterior şi obligarea intimatei la plata drepturilor băneşti cuvenite de la data expirării termenului de preaviz până la efectiva reintegrare şi a fost obligată intimata la 3.000.000 lei cheltuieli de judecată către contestator. Pentru a pronunţa această sentinţă, instanţa de fond a reţinut în esenţă că decizia de desfacere a contractului de muncă îndeplineşte condiţiile prevăzute în art. 74 C.muncii referitoare la elaborarea unui proiect de concediere colectivă ce a fost notificat Agenţiei de Ocupare a Forţei de Muncă şi ITM potrivit art. 70 alin. (3) C.muncii, precum şi Federaţia Sindicatelor R. şi Federaţia Sindicatelor din Telecomunicaţii cu adresele 100/887 şi 100/886 din 15.10.2003 fiind astfel îndeplinită şi obligaţia prevăzută de art. 70 alin. (1) C.muncii. Însă proiectul de concediere colectivă nu conţine toate menţiunile prevăzute de art. 70 alin. (2) C.muncii, deoarece trebuie să cuprindă atât numărul, cât şi categoriile de salariaţi care vor fi afectaţi de concediere conform lit. c) din art. 70 alin. (2) C.muncii. În speţă, în proiectul de concediere colectivă se specifică doar numărul de salariaţi care vor fi concediaţi, iar despre categoriile de salariaţi se face referire că sunt cele prevăzute în anexele 2 şi 3, anexe care însă nu au fost depuse la dosar. Evaluarea personalului a avut loc, separat pe Centre, respectiv formaţii, iar rezultatele obţinute de salariaţii dintr-o Formaţie, respectiv Centru nu au avut legătură cu rezultatele obţinute de salariaţii din alte Formaţii şi Centre, rezultatele obţinute de întreg personalul supus testării profesionale nu au fost centralizate la nivelul întregii unităţi pentru a se putea lua măsura desfacerii contractului de muncă faţă de salariaţii care nu au îndeplinit criteriile profesionale în ordinea obţinerii notelor, ce au fost centralizate numai la nivelul Formaţiilor/Centrelor. Astfel, măsura concedierii a vizat numai personalul din respectivele Formaţii/Centre, ceea ce a dat naştere unor situaţii în care cu aceeaşi funcţie, dar cu note mai mici să fie menţinuţi în funcţie pentru faptul că făceau parte din formaţii diferite sau


46

prestau activitate diferită în cadrul aceleiaşi formaţii. Din acest punct de vedere, concedierea este nelegală deoarece echivalează cu o reorganizare a activităţii numai la nivelul departamentelor/serviciilor şi nu reprezintă o reorganizare la nivelul întregii unităţi, cum s-a prevăzut. Împotriva acestei sentinţe a formulat recurs recurenta SC R. SA, arătând că din conţinutul anexelor numărul 1, 2 şi 3 de la Proiectul de Concediere rezultă că sunt îndeplinite condiţiile art. 70 alin. (2) C.muncii, respectiv numărul şi categoriile de salariaţi care vor fi afectaţi de concediere. S-a mai arătat că, în ceea ce priveşte faptul că rezultatele obţinute de întreg personalul supus testării profesionale nu au fost centralizate la nivelul întregii unităţi, Proiectul de concediere şi procesul-verbal de finalizare a consultărilor în legătură cu concedierea colectivă în R. s-au încheiat în 25.11.2003 între Sindicatele Reprezentative şi Administraţia societăţii, au caracter imperativ pentru procedura de evaluare şi concediere, prin aceasta, părţile semnatare convenind ca evaluarea şi selectarea personalului de la nivelul Direcţiei Centrale să se facă separat de evaluarea şi concedierea salariaţilor de la sucursale. În susţinerea recursului, s-au depus, în copie, anexele 1, 2 şi 3 de la Proiectul de Concediere, practică judiciară în materie. Prin întâmpinare, intimatul a solicitat respingerea recursului ca nefondat. Analizând sentinţa recurată, prin prisma motivelor de recurs invocate, precum şi din oficiu, potrivii art. 304 C.proc.civ., Curtea apreciază că recursul nu este fondat. Se reţine, în recurs, că recurenta şi-a îndeplinit obligaţia de a depune anexele 2 şi 3, despre care se face referire în considerentele sentinţei atacate, din studiul acestora rezultând îndeplinirea condiţiilor prevăzute de art. 70 alin. (2) C.muncii. Cea de a doua critică adusă sentinţei atacate nu va fi însă reţinută, în mod corect instanţa de fond apreciind că, în speţă, concedierea a fost nelegală, echivalând cu o reorganizare a activităţii numai la nivelul departamentelor/serviciilor şi nu reprezintă o reorganizare la nivelul întregii unităţi, cum s-a prevăzut. Organizarea, desfăşurarea şi cuantificarea evaluării personalului au fost stabilite prin Protocolul din 06.11.2003 încheiat între Administraţie şi cele două Federaţii Sindicale. Totodată, s-a stabilit că evaluarea se va face separat pe compartimentele şi departamentele indicate, astfel încât personalul care prestează aceeaşi activitate să fie examinat în aceleaşi condiţii. Aceasta nu înseamnă că rezultatele obţinute nu trebuiau centralizate şi apoi făcute disponibilizări în ordinea descrescătoare a mediilor, deoarece reorganizarea unităţii, astfel cum a fost prevăzută în Proiectul de concediere colectivă, urma să se efectueze la nivelul întregii unităţi cu personalitate juridică. Faţă de cele mai sus arătate, în temeiul art. 312 C.proc.civ., se va respinge recursul ca nefondat6. În speţa de mai sus:

6 C.A. Bucureşti, secŃ. a VII-a civilă şi pentru cauze privind conflicte de muncă şi asigurări sociale, dec. civ.

nr. 985/LM/2004, în RRDM nr. 1/2005, p. 195-196.


47

a) angajatorul a omis să specifice în proiectul de concediere colectivă faptul că se restructurează numai anumite departamente/categorii de salariaţi; b) instanţa a considerat că rezultatele evaluărilor trebuiau centralizate într-un „clasament”, fapt corect dacă restructurarea urma să aibă loc la nivelul întregii societăţi, iar nu numai la anumite departamente. În viitor, pornind de la reglementările Codului muncii republicat: a) angajatorul va trebui să specifice, în caz de concediere, în ce departamente are loc restructurarea; b) angajatorul să stabilească criterii de performanţă care să limiteze la minim subiectivitatea evaluatorilor (cerinţă rezultată din practica managementului resurselor umane); c) instanţa să accepte faptul că evaluarea salariaţilor din departamente diferite se poate face după criterii diferite – deoarece legea nu impune nicăieri criterii identice şi pentru Directorul tehnic, şi pentru mecanic, şi pentru femeia de serviciu); d) pe cale de consecinţă instanţa nu mai are temei să solicite – deoarece este complet eronat sub aspectul managementului resurselor umane şi ilegal – un „clasament” centralizat, deoarece compararea punctajului femeii de serviciu şi, respectiv, a contabilului, strict după medie, nu are nicio relevanţă (posturi diferite, criterii diferite etc.).


48

11. De unde vă puteţi inspira

În domeniul evaluării unele dintre cele arătate mai sus au răzbătut din experienţă, altele au extras esenţialul din experienţa altora. Problema e că în ţară există foarte puţine studii – ne referim la cele practice – care să îndrume în domeniul evaluării. De aceea un rezultat pozitiv se bazează numai pe: - experienţa practică (cu succesele şi eşecurile sale în adaptarea la specificul organizaţiei Dvs.), însă îmbinată cu - valorificarea a ceea ce au descoperit alţii – deoarece şi în domeniul evaluării performanţelor redescoperirea roţii costă timp şi BANI. Aşa fiind, pentru realizarea acestui produs am apelat la experienţa personală, dar şi la următoarele lucrări, pe care le recomandăm: 1. ***, Rentrop & Straton, Consilier - Managementul resurselor umane. 2. Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997. 3. Eugen Burduş, Gheorghiţă Căprărescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles, Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, 2000. 4. Rodica M. Cândea, Dan Cândea, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, 1998. 5. Ticu Constantin, Managementul resurselor umane, Institutul European, 2002. 6. Dan Anghel Constantinescu, Managementul resurselor umane, Bucureşti, 1999, Şcoala Naţională SA, Colecţia Naţională. 7. C. Duhamel, , Le choix des tests de recrutement. Guide du professionnel, Paris, 1992. 8. Dan-Maniu Duşe, Managementul resurselor umane, Editura Universităţii din Sibiu, 2001. 9. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Coresi SA, Bucureşti, 1999. 10. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997. 11. Maria Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2000. 12. Ioan Petca, Managementul resurselor umane, Editura Universităţii „Lucian Blaga” Sibiu, 2004. 13. Iulia Stefănescu (coord.), Formulare-tip pentru o activitate de succes în domeniul resurselor umane, Forum Media Publishing, Ed. Februarie 2007. 14. Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995.


49

Anexa nr. 1 (click aici)

MODEL ANTET

DECIZIE NR. ……………… DIN …………….

Directorul General al S.C. ................................., in temeiul art 40 alin. (1) lit. c),d), f) din Codul muncii,

DECIDE

Art. 1. (1) Se numesc comisiile de evaluare a salariaţilor din cadrul S.C. ............ în componenţa de mai jos: - departament................., comisia: .............................................................................. - departament................., comisia: .............................................................................. - departament................., comisia: ..............................................................................

(2) Fiecare membru al comisiei va evalua salariaţii dintr-o anumită grupă, după unul sau mai multe criterii, conform celor decise de conducerea societăţii. Perioada evaluată este ..........................................

(3) Coordonarea comisiilor se va face de către ..........................., care va elabora şi raportul final. (4) Secretariatul comisiei se va asigura de ..............................., care va colabora la întocmirea raportului final.

Explicaţie. Este recomandabil să existe un coordonator, care să menţină legătura cu echipele de evaluatori, care să intervină în caz de dificultăţi, depăşire de termene etc. care să „simtă pulsul” şi să elaboreze raportul final (pentru un posibil model a se vedea Anexa nr. 6).

Anexa 1.doc


50

De asemenea, secretarul comisiilor adună datele (fără a da explicaţii şi fără a lua decizii), introduce datele etc.

Variantă E posibilă varianta angajator = coordonator (la societăţile mici sau cu puţine departamente) sau varianta coordonator = secretar (dacă există puţine echipe de evaluatori, evaluatorii introduc singuri datele etc.)

Art. 2. (1) Membrii comisiilor vor efectua evaluările conform Criteriilor – Anexa la prezenta decizie.

Explicaţie. Criteriile sunt cele stabilite de angajator; model în Anexa nr. 4.

(2) Procedura evaluării se va desfăşura în perioada ...................................., astfel: - în perioada ........................... – notarea efectuata de evaluatori - în perioada ..................................... – preluarea punctajelor de către responsabilul comisiei şi de către secretarul comisiei de evaluare. (3) Calcularea punctajelor, prezentarea concluziilor comisiei către Directorul general, redactarea propunerilor de evaluare, redactarea Notei de evaluare către fiecare salariat evaluat se vor efectua până la data de ............................... Art. 3. Membrii comisiei răspund de respectarea termenelor şi a procedurilor.

Director general, ............................................


51


Către conducătorii de compartimente şi salariaţii S.C. .....................

În perioada ................................... va avea loc o evaluare a întregului personal al societăţii. Această evaluare vizează creşterea în timp a performanţelor salariaţilor. Criteriile de evaluare sunt proiectate pentru următoarele grupe de salariaţi: a) ..............................................................; b) .............................................................; c) ............................................................... Evaluarea va fi efectuată de fiecare conducător de compartimente în parte (pentru Compartimentele: ........................................), respectiv de o comisie (pentru Compartimentele ....................). Criteriile din anexă, specifice fiecărei grupe, vor fi afişate la locurile de muncă. În plus, salariaţilor li se va comunica prezenta adresă şi criteriile. La cerere, aceste criterii vor fi transmise salariaţilor solicitanţi (xerocopie).

Şefii de compartimente vor urmări comportamentul salariaţilor din subordine prin prisma criteriilor de evaluare comunicate, pentru ca evaluarea să fie obiectivă.

În cazul în care există mai mulţi şefi ierarhici (spre ex. la Sector Tehnic-Ateliere, la ......................................) fiecare superior ierarhic va observa comportamentul salariaţilor prin prisma criteriilor menţionate.

În luna ......................... conducătorii de compartimente vor fi instruiţi cu privire la procedura de evaluare. Director, Coordonator evaluare, ........................ ..........................

Anexa 2.doc


52


PROCEDURĂ EVALUARE GENERALĂ - la nivelul S.C. ........................ -

Scopurile evaluării: 1. Introducerea unui climat de performanţă din partea tuturor salariaţilor societăţii, pe baza criteriilor de calitate/performanţă stabilite de societate. 2. Materializarea unei proceduri despre care salariaţii au cunoştinţă de .... luni. 3. Îndrumarea salariaţilor în depistarea propriilor puncte slabe, pe care să le îmbunătăţească, ceea ce va conduce la îmbunătăţirea activităţii de transport. 4. Obţinerea experienţei de către evaluatori, discutarea discrepanţelor între evaluări şi, în urma derulării întregii proceduri, se vor face propuneri de îmbunătăţire a activităţii de evaluare.

Evaluarea se face de către persoanele desemnate, care nu dialoghează cu salariatul evaluat. Puncte de reper: 1. Criteriile sunt gândite ca pe baza explicaţiilor să se încadreze cât mai corect activitatea. NU trebuie “forţate” calificative bune pentru cel pe care îl considerăm din start “salariat bun”. Nu aprecierea noastră trebuie să influenţeze nota, ci dimpotrivă: media finală arată cine are activitate corespunzătoare, indiferent dacă media se potriveşte aprecierilor noastre sau nu. 2. Acolo unde se poate oscila între note încercaţi să fiţi obiectivi. Nu lăsaţi simpatiile/antipatiile personale să distorsioneze aprecierea. Exemplu: Dacă în ultima perioadă un salariat a avut o atitudine recalcitrantă faţă de Dvs., acordaţi-i nota corespunzătoare pentru atitudine, dar dacă la alte criterii se încadrează la maxim sau aproape de maxim, NU îl depunctaţi nejustificat! 3. Fiecare criteriu se apreciază separat. Dacă doi salariaţi merită acelaşi punctaj la un criteriu, NU îl depunctaţi pe unul din ei pentru că la alt criteriu a fost mai slab.

Anexa 3.doc


53

4. Se desemnează mai mulţi evaluatori, care vor lucra independent. Este o cerinţă esenţială ca aceştia să nu se influenţeze. 5. Nu toţi salariaţii pot avea acelaşi punctaj şi nu toţi pot fi foarte buni sau excepţionali. 6. Evaluaţi întreaga perioadă (mai – noiembrie 2010, în acest caz). Punctajele trebuie să reflecte atitudinea din toată această perioadă, nu doar pe cea din ultimele 2-3 luni (tendinţă psihologică normală, dar care distorsionează rezultatele).

Director, Coordonator evaluare, ........................ ..........................


54


Model

CRITERII ORIENTATIVE TESA (inclusiv middle management)

CRITERIUL 1: Abilitatea de a analiza eficient problemele de serviciu: (1 pct.) Nu demonstrează abilităţi de recunoaştere a problemelor de serviciu, de culegere de informaţii; nu propune soluţii şi nu identifica instrumente sau resurse pentru rezolvarea acestor probleme. Uneori, culegerea de informaţii şi analiza acestora nu este completă. Concluziile/soluţiile propuse nu sunt consecvente. (2 pct.) Are nevoie de ajutor în recunoaşterea problemelor de serviciu, în culegerea de informaţii, propunerea de soluţii şi în identificarea instrumentelor şi resurselor necesare rezolvării acestor probleme. Concluziile/soluţiile nu sunt corecte şi pot duce la rezultate nedorite. (3 pct.) Demonstrează ca poseda abilităţi de a recunoaşte problemele de serviciu, de a culege informaţii, de a propune soluţii şi de a identifica instrumente sau resurse pentru rezolvarea acestor probleme. Analizează problemele intr-o maniera acceptabila. Concluziile sunt corecte iar rezultatele sunt cele anticipate. (4 pct.) Demonstrează iniţiativă şi independenta în identificarea problemelor şi propunerea de soluţii. Propune soluţii creative şi complete la probleme complexe şi neobisnuite. (5 pct.) Propune soluţii pentru anticiparea aparitiei acestora. CRITERIUL 2: Preocuparea de imbuntatire a rezultatelor (1 pct.) Demonstrează rezistenta si/sau dezinteres fata de îmbunătăţirea muncii sale sau a departamentului din care face parte. Respinge sugestiile de îmbunătăţire facute de alti colegi/superiori. (2 pct.) Demonstrează insuficienta initiativa în furnizarea de sugestii sau recomandări cu privire de îmbunătăţirea muncii sale sau a departamentului din care face parte.

Anexa 4.doc


55

(3 pct.) Demonstrează cunoştinţe profesionale şi înţelegerea muncii proprii şi cum se relationeaza aceasta cu celelalte departamente. Face recomandări relevante şi valoroase referitoare la îmbunătăţirea muncii sale si/sau a departamentului din care face parte. (4 pct.) Face, în mod continuu, recomandări şi sugestii cu privire la îmbunătăţirea muncii sale si/sau a departamentului sau şi recomanda moduri de implementare a acestora. (5 pct.) Furnizează sugestii viabile, extrem de valoroase (sub aspectul eficientei folosirii resurselor) referitoare la munca proprie sau a departamentului. CRITERIUL 3: Acuratete şi corectitudine (1 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta în mod constant erori şi omisiuni importante. Lucrările sale au nevoie de corecturi şi revizuiri din partea altei persoane pentru a fi acceptabile. Lucrările sunt incomplete şi dezordonate. (2 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta în mod constant erori şi omisiuni neimportante. Nu acorda atentie detaliilor. Lucrările au nevoie de revizuiri din partea altei persoane pentru a furniza informaţii clare şi complete. (3 pct.) Rezultatul muncii sale este, cu cateva exceptii, în mod constant corect şi fara greseli. (4 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta, în mod constant, acuratete. Lucrările sale sunt clare şi complete sub aspectul datelor şi informaţiilor pe care le furnizeaza. Rezultatul muncii este “curat” şi demonstrează atentie la detaliu. (5 pct.) Rezultatul muncii sale este, intotdeauna, corect şi fara greseli, chiar şi în cele mai dificile şi stresante situatii. Angajatul anticipeaza potentialele dificultati şi ia masuri pentru evitarea lor. CRITERIUL 4: Urmarirea sarcinilor de serviciu până la finalizare (1 pct.) Nu urmareste daca sarcinile sale de serviciu au fost finalizate, daca problema a fost rezolvata sau daca informaţia necesara a fost obtinuta. (2 pct.) Are dificultati în a urmarii finalizarea sarcinilor sale de serviciu. Uneori nu finalizeaza, sau nu urmareste finalizarea unora din sarcinile sale de serviciu. Nu isi informeaza intotdeauna seful cu privire la dificultatile pe care le intampina.


56

(3 pct.) Urmareste şi se asigura de finalizarea la timp a sarcinilor sale de serviciu. Isi informeaza seful atunci cand apar impedimente în calea indeplinirii sarcinilor de serviciu. (4 pct.) Isi prioritizeaza munca în mod eficient şi corect. Anticipeaza eventualele impedimente şi se asigura de depasirea lor pentru a-si indeplini sarcinile de serviciu. (5 pct.) Demonstrează initiativa în a-si asuma responsabilităţi complexe şi urmareste eficient realizarea acestora corect şi la timp. CRITERIUL 5: Abilităţi de relationare cu colegii din echipa, cu superiorii, cu ceilalti colegi (1 pct.) Esueaza în dezvoltarea şi mentinerea unor relatii profesionale de succes cu ceilalti colegi din departament. Este mereu foarte critic şi necooperant. (2 pct.) Nu demonstrează respect fata de parerile sau atitudinea celorlalti colegi. Nu are o atitudine pozitiva vis-a-vis de sugestiile sau recomandările altor colegi, referitoare la probleme de serviciu comune. (3 pct.) Interactioneaza bine cu ceilalti colegi. Comunica din proprie initiativa, atat scris cat şi verbal, intr-o maniera cooperanta, cu tact, rabdare şi politete. Demonstrează abilităţi de “ascultare activa” fata de colegi. Este diplomat şi doreste sa fie de ajutor în orice situatie, atat fata de colegi cat şi fata de clienti. (4 pct.) Anticipeaza şi incearca sa evite problemele de comunicare, inainte ca acestea sa apara. Initiaza, din proprie initiativa, dialoguri pentru rezolvarea problemelor. Ajuta intotdeauna în soluţionarea problemelor de comunicare intre colegi. Face eforturi suplimentare în acest sens. (5 pct.) Reprezinta un exemplu în cautarea de cai de soluţionare pozitiva a celor mai complexe şi sensibile conflicte. CRITERIUL 6: Initiativa şi flexibilitate: (1 pct.) Refuza sa se implice din proprie initiative în alte sarcini decat cele zilnice. Asteapta sa i se atribuie noi sarcini. Nu accepta cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. (2 pct.) Este reticent în asumarea de responsabilităţi noi (sau în plus) şi în acceptarea de cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. Are nevoie de


57

supravegherea indeaproape a sarcinilor zilnice. Nu demonstrează initiativa în cautarea unui mod productiv de folosire a timpului. (3 pct.) Demonstrează initiativa în realizarea proiectelor departamentului. Nu asteapta sa i se atribuie sarcinile. Se ofera sa se implice în proiectele departamentului, isi asuma responsabilităţi noi (sau în plus) şi sa accepte cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. (4 pct.) Demonstrează o abordare creativa în cautarea oportunitatilor şi soluţiilor de obtinere a obiectivelor departamentului. Se ofera voluntar sa isi asume responsabilităţi noi (sau în plus) atunci cand nevoile departamentului o cer. (5 pct.) Identifica şi propune metode şi proceduri noi de realizare a obiectivelor departamentului. Demonstrează abilităţi de conducator în promovarea pozitiva a sarcinilor sau metodelor noi de lucru. CRITERIUL 7: Lipsa sanctiuni Fără sancţiuni = 0 puncte Din punctajul final se scade 0,15 puncte pentru fiecare avertisment, 0,25 puncte pentru fiecare lună de sancţiune cu reducerea salariului cu 5% şi 0,5 puncte pentru fiecare lună de reducere a salariului cu 10%.

CRITERIU SUPLIMENTAR PENTRU ŞEFI FORMAŢII, DEPARTAMENT ETC. Abilităţi de organizare şi planificare a muncii: (1) În general nu demonstrează abilităţi de organizare şi planificare eficienta a muncii proprii si/sau a subordonatilor sai. (2) Uneori, nu demonstrează abilităţi de organizare şi planificare eficienta a muncii proprii si/sau a subordonatilor sai. (3) Este organizat şi planifica eficient munca sa şi a subordonatilor sai. (4) Reprezinta un exemplu şi isi ajuta subordonatii în organizarea şi planificarea eficienta a muncii lor. (5) Este extrem de eficient şi organizat, fiind recunoscut de colegi ca expert în acest sens.


58

CRITERII ORIENTATIVE pentru Departament Tehnic (întreţinere, mecanici, lăcătuşi, electromecanici etc.)

CRITERIUL 1: Prezenta şi punctualitate (1 pct.) Absentează sau întârzie frecvent profitând de orice ocazie pentru a lipsi de la serviciu. (2 pct.) Absentează/întârzie destul de des de obicei cu motive bine întemeiate, dar nu anunţă întotdeauna. (3 pct.) Absentează/întârzie din când în când; de obicei anunţă. (4 pct.) Rareori întârzie sau absentează; anunţă întotdeauna. (5 pct.) Întotdeauna este prezent la lucru, nu absentează niciodată. CRITERIUL 2: Cunoştinţe despre post: (1 pct.) Nu demonstrează cunoştinţe adecvate şi competenta în exercitarea în mod eficient a functiei pe care o detine. Face putine eforturi pentru a obtine informaţii noi în legatura cu postul pe care il ocupa. (2 pct.) Demonstrează cunoştinţe şi competenta insuficiente în exercitarea în mod eficient a functiei pe care o detine. Necesita efort suplimentar pentru a ajunge la standardele optime pentru postul pe care il detine. (3 pct.) Demonstrează suficiente cunoştinţe şi abilităţi pentru indeplinirea sarcinilor din fisa postului. Aplica în mod consecvent şi temeinic cunoştinţele tehnice pe care le poseda. (4 pct.) Demonstrează initiativa pentru îmbunătăţirea abilităţilor şi cunostitelor profesionale, prin instruire şi autoeducare. Demonstrează initiativa în impartasirea către ceilalti membri ai echipei din care face parte a informaţiilor profesionale noi pe care le-a dobandit. (5 pct.) Demonstrează nivel ridicat de calificare/experienta şi abilităţi deosebite, inclusiv în cele mai dificile aspecte ale postului pe care il detine. Este recunoscut ca « specialist » în domeniul respectiv. CRITERIUL 3: Acuratete şi corectitudine în urmarirea sarcinilor de serviciu


59

(1 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta în mod constant erori şi omisiuni importante. Lucrările sale au nevoie de corecturi şi revizuiri din partea altei persoane pentru a fi acceptabile. Lucrările sunt incomplete şi dezordonate. Nu urmareste daca sarcinile sale de serviciu au fost finalizate, daca problema a fost rezolvata sau daca informaţia necesara a fost obtinuta. (2 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta în mod constant erori şi omisiuni neimportante. Nu acorda atentie detaliilor. Lucrările au nevoie de revizuiri din partea altei persoane pentru a furniza informaţii clare şi complete. Uneori nu finalizeaza, sau nu urmareste finalizarea unora din sarcinile sale de serviciu. Nu isi informeaza intotdeauna seful cu privire la dificultatile pe care le intampina. (3 pct.) Rezultatul muncii sale este, cu cateva exceptii, în mod constant corect şi fara greseli. Isi prioritizeaza munca în mod eficient şi corect. Anticipeaza eventualele impedimente şi se asigura de depasirea lor pentru a-si indeplini sarcinile de serviciu. (4 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta, în mod constant, acuratete. Lucrările sale sunt clare şi complete sub aspectul datelor şi informaţiilor pe care le furnizeaza. Rezultatul muncii este “curat” şi demonstrează atentie la detaliu. Urmareste şi se asigura de finalizarea la timp a sarcinilor sale de serviciu. Isi informeaza seful atunci cand apar impedimente în calea indeplinirii sarcinilor de serviciu. (5 pct.) Rezultatul muncii sale este, intotdeauna, corect şi fara greseli, chiar şi în cele mai dificile şi stresante situatii. Angajatul anticipeaza potentialele dificultati şi ia masuri pentru evitarea lor. Demonstrează initiativa în a-si asuma responsabilităţi complexe şi urmareste eficient realizarea acestora corect şi la timp. CRITERIUL 4: Contributia la succesul echipei: (1 pct.) Ingreuneaza indeplinirea sarcinilor de serviciu ale echipei. (2 pct.) Nu aduce nici o contributie constructiva substantiala în eforturile de indeplinire a sarcinilor de serviciu ale echipei. (3 pct.) Contribuie la realizarea obiectivelor echipei. Sprijina initiative, impartaseste idei, informaţii şi pareri despre cai de realizare a obiectivelor. Aseaza interesele echipei deasupra sentimentelor personale. Pastreaza confidentialitatea despre problemele de serviciu.


60

(4 pct.) Demonstrează initiativa în promovarea şi realizarea obiectivelor comune ale echipei şi în gasirea cailor de realizare a acestora. Incurajeaza participarea şi succesul celorlalti colegi din echipa. Ii ajuta sa-si indeplineasca obiectivele. (5 pct.) Reprezinta un exemplu pentru ceilalti în ceea ce priveste sprijinul şi motivarea colegilor pentru atingerea obiectivelor echipei. Contribuie semnificativ la realizarile echipei. CRITERIUL 5: Deschidere fata de idei şi abordari noi: (1 pct.) Se opune ideilor noi şi incearca sa-i influenteze negativ şi pe ceilalti. (2 pct.) Este rezistent la ideile şi abordarile noi în ceea ce priveste munca sa. Refuza sa accepte o situatie chiar şi dupa ce a fost luata o decizie în acest sens. (3 pct.) Demonstrează o atitudine deschisa şi pozitiva vis-a-vis de ideile şi abordarile noi legate de munca sa. Este dornic sa se implice în noi proiecte. (4 pct.) Ofera sugestii pozitive şi constructive şi exercita creativitate în implementarea recomandărilor de îmbunătăţire a unor procese/proceduri. (5 pct.) Demonstrează entuziasm şi initiativa în implicarea altora în a accepta idei noi legate de munca lor. CRITERIU 6: Initiativa şi flexibilitate: (1 pct.) Refuza sa se implice în alte sarcini. Se rezuma numai la sarcinile sale de fiecare zi. Asteapta sa i se atribuie noi sarcini. Nu accepta cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. (2 pct.) Este reticent în asumarea de responsabilităţi noi (sau în plus) şi în acceptarea de cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. Are nevoie de supravegherea indeaproape a sarcinilor zilnice. Nu demonstrează initiativa în cautarea unui mod productiv de folosire a timpului. (3 pct.) Demonstrează initiativa în realizarea proiectelor departamentului. Nu asteapta sa i se atribuie sarcinile. Se ofera sa se implice în proiectele departamentului, isi asuma responsabilităţi noi (sau în plus) şi sa accepte cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului.


61

(4 pct.) Demonstrează o abordare creativa în cautarea oportunitatilor şi soluţiilor de obtinere a obiectivelor departamentului. Se ofera voluntar sa isi asume responsabilităţi noi (sau în plus) atunci cand nevoile departamentului o cer. (5 pct.) Identifica şi propune metode şi proceduri noi de realizare a obiectivelor departamentului. Demonstrează abilităţi de conducator în promovarea pozitiva a sarcinilor sau metodelor noi de lucru. CRITERIUL 7: Urmeaza instructiunile date de superiori: (1 pct.) Nu urmeaza instructiunile legate de serviciu, date de superiorii sai. (2 pct.) Are nevoie de instructiuni repetate pentru realizarea sarcinilor de serviciu. (3 pct.) Actioneaza conform instructiunilor scrise sau verbale date de superiori. Cere lamuriri daca instructiunile nu sunt clare. Urmeaza cu succes instructiunile, fara a avea nevoie de interventia superiorilor. (4 pct.) Are nevoie de instructiuni minime şi nu necesita interventia superiorilor pentru a-si realiza sarcinile de serviciu. (5 pct.) Anticipeaza situatile în care e nevoie de ajutor. Se implica în mod eficient pentru rezolvarea situatiilor complexe. CRITERIUL 8: Lipsa sanctiuni Fără sancţiuni = 0 puncte Din punctajul final se scade 0,15 puncte pentru fiecare avertisment, 0,25 puncte pentru fiecare lună de sancţiune cu reducerea salariului cu 5% şi 0,5 puncte pentru fiecare lună de reducere a salariului cu 10%.


62

CRITERII ORIENTATIVE DE EVALUARE CONDUCĂTORI AUTO - societăţi de transport mărfuri, transport persoane, distribuţie; societăţi care au

activităţi speciale de transport -

Nr. Criteriu 1 pct. 2 pct. 3 pct. 4 pct. 5 pct.

1. PREZENŢĂ ŞI PUNCTUALITATE

Se ia în considerare timpul în care angajatul lipseşte de la serviciu

Absentează sau întârzie frecvent profitând de orice ocazie pentru a lipsi de la serviciu

Absentează/întârzie destul de des de obicei cu motive bine întemeiate, dar nu anunţă întotdeauna

Absentează/întârzie din când în când; de obicei anunţă

Rareori întârzie sau absentează; anunţă întotdeauna

Întotdeauna este prezent la lucru, nu absentează niciodată

2. DISPONIBILITATE PENTRU SITUAŢII NEPREVĂZUTE

De obicei salariatul nu este deschis fata de solicitarile superiorilor pentu cazuri neprevazute

Ocazional salariatul nu este deschis fata de solicitarile superiorilor pentu cazuri neprevazute şi are obiectiuni şi comentarii

Isi respecta strict programarea facuta de superiori

Este deschis ocazional

fata de solicitarile superiorilor pentu cazuri neprevazute

Salariatul este deschis permanent fata de solicitarile superiorilor pentu cazuri neprevazute şi indeplineste fara abatere cerintele

3. ATITUDINEA COLEGIALĂ (lipsa conflictelor, incidentelor

Este factor de conflict permanent cu colegii şi superiorii, adoptand o

In momente tensionate sau cand nu e de acord cu anumite aspecte e

Rareori (o data la 1-2 luni) este factor de conflict/dezorganiza

Nu este niciodata factor de conflict; atitudine civilizata

Incearca sa aplaneze conflictele cu colegii sau ale


63

cu colegii/superiorii

si atitudinilor de dezorganizare)

atitudine de dizidenta permanenta

unul din factorii de conflict / dezorganizare

re acestora cu superiorii; atitudine civilizata

4. ATITUDINEA FAŢĂ DE CĂLĂTORI

Peste 5 reclamatii sau semnalari negative

4-5 reclamatii sau semnalari negative

2-3 reclamatii sau semnalari negative

1 reclamatie sau semnalare negativa

Fara reclamatii în relatia cu calatori

5. ASPECTUL AUTOVEHICULULUI

Autovehicul neîngrijit în mai mult de 15 cazuri pe perioada evaluată

Autovehicul neîngrijit în 11-15 cazuri pe perioada evaluată

Autovehicul neîngrijit în 5-10 cazuri pe perioada evaluată

Autovehicul în general îngrijit (maxim 5 excepţii pe perioada evaluată)

Curăţenie păstrată permanent

6. PURTAREA ECHIPAMENTULUI PERSONALIZAT

Peste 15 cazuri de nepurtare a echipamentului în perioada evaluată

10-15 cazuri de nepurtare a echipamentului în perioada evaluată



Permanent poartă echipament

7. SITUATIA ACCIDENTE/TAMPONARI în care a fost implicat cu vina stabilita legal

Timp total de indisponibilizare (la toate accidentele) peste 72 de ore sau peste 3 accidente/tamponari

Timp total de indisponibilizare (la toate accidentele) 48-72 ore sau 3 accidente/tamponari

Timp total de indisponibilizare (la toate accidentele) peste 24 ore, până în 48 ore sau 2 accidente/tamponari

Timp total de indisponibilizare (la toate accidentele) 1- 24 ore sau 1 accident/tamponare

Timp total de indisponibilizare zero


64

8. PREZENŢA LA INSTRUIRE

Se va acorda punctaj în funcţie de participarea la sedintele de sănătate şi securitate în muncă, siguranţa circulaţiei, prim ajutor.

9. LIPSA SANCŢIUNI

Din punctajul final se scade 0,15 puncte pentru fiecare avertisment, 0,25 puncte pentru fiecare lună de sancţiune cu reducerea salariului cu 5% şi 0,5 puncte pentru fiecare lună de reducere a salariului cu 10% sau retrogradare disciplinară.

10. CONSUM CARBURANT

Pentru fiecare 20 de litri de depăşire consum se scade punctajul final cu 0,15 puncte.


65


Vă prezentăm un model de adresă pentru comunicarea rezultatelor Model

Stimate domnule/stimata doamna .....................,

În luna ................... s-a efectuat o evaluare a activităţii Dumneavoastră în cadrul societăţii, conform criteriilor pe care vi le oferim alăturat. Aceste criterii au ca scop introducerea unui climat de performanţă din partea tutror salariaţilor societăţii, pe baza criteriilor de calitate/performanţă stabilite de societate.

Perioada evaluata este ................................... Menţionăm că, după cum au fost gândite criteriile, nota 5 înseamnă excelent.

Punctajul obţinut de Dvs. este:

Criteriu Evaluator 1

Evaluator 2

1. Abilitatea de a analiza eficient problemele de serviciu

3 4

2. Preocuparea de imbuntatire a rezultatelor

4 4

3. Acuratete şi corectitudine 3 4

4. Urmarirea sarcinilor de serviciu până la finalizare

4 5

5. Abilităţi de relationare cu colegii din echipa, cu superiorii, cu ceilalti colegi

4 4

6. Initiativa şi flexibilitate 3 5

7. Lipsa sanctiuni 0 0

8. Criteriu Şefi departament: Abilităţi de organizare şi planificare a muncii

5 4

MEDIE

evaluare

prezentă

4,00

MEDIE

evaluare

anterioară

4,25

Observaţii privind notarea criteriilor:

Anexa 5.doc


66

Recomandări:

Următoarea evaluare va cuprinde criterii asemănătoare celor de mai sus. Perioada viitoarei evaluări, precum şi criteriile de evaluare vă vor fi aduse la cunoştinţă în timp util.

Toate evaluările vor fi înregistrate în dosarul Dvs. personal. Pe baza acestui punctaj conducerea societăţii va lua decizii în ceea ce vă priveşte.

Aşadar, vă solicităm să vă îmbunătăţiţi punctajul în continuare, acordând mai multă atenţie criteriilor la care aţi obţinut punctaj mai slab. Director general, Coordonator comisie, Secretarul comisiei, Am primit, Semnătură

……….. Data ………………


67


MODEL ORIENTATIV de raport de evaluare

Raport privind desfăşurarea activităţii de evaluare. Propuneri şi concluzii

Evaluarea s-a făcut de către persoanele desemnate, care nu au dialogat cu salariatul evaluat. Coordonatorul evaluării a fost ............................., iar Secretarul comisiei de evaluare a fost ..........................

În prima etapă a avut loc o întâlnire cu toţi evaluatorii, iar pe parcursul derulării procedurii s-au soluţionat problemele punctuale ridicate de evaluatori. Menţionăm aspectele pozitive ale evaluării: 1. Obiectivitatea Evaluatorilor li s-a solicitat să lucreze independent unii de alţii, să nu se influenţeze (mai ales că toţi evaluatorii erau la rândul lor evaluaţi de alţi colegi) şi să nu accepte presiuni din parte subordonaţilor. Cu puţine excepţii salariaţii au fost evaluaţi de minim 2 evaluatori, iar rezultatele au fost, în cea mai mare măsură, relativ apropiate între evaluatori (cel mult 0,5 puncte diferenţă). În special evaluatorii „rodaţi” în procedurile anterioare au furnizat medii foarte apropiate; diferenţe mai mari au apărut între evaluatorii fără experienţă anterioară (ateliere); diferenţele se pot explica parţial şi prin experienţele diferite avute de diferiţi superiori cu acelaşi salariat. Tocmai de aceea aportul a doi evaluatori a fost benefic, mediile obţinute ponderându-se între ele. 2. Seriozitatea Fiecare dintre evaluatori a acordat o mare atenţie evaluării, deşi în această perioadă activitatea profesională a evaluatorilor a fost solicitantă. Întrebările, problemele ridicate au fost pertinente, fiind însoţite de propunerea de soluţii, unde a fost cazul. Discuţiile au fost purtate sub semnul responsabilităţii pentru rezultatele transmise. Deoarece am specificat că nu se face un clasament al departamentelor în funcţie de medie, ci salariaţii din fiecare departament vor fi analizaţi separat, s-a îndepărtat o sursă de subiectivitate pentru evaluatori (în genul „media departamentului meu se reflectă şi asupra mea, ca superior ierarhic”).

Anexa 6.doc


68

3. Dobândirea experienţei Pentru toate persoanele implicate această procedură, derulată cu caracter pilot (mai puţin pentru conducătorii auto) a condus la obţinerea experienţei necesare de către evaluatori.

Putem afirma că următoarea evaluare are baze solide în ce priveşte obiectivitatea şi experienţa evaluatorilor.

Observaţii apărute pe parcursul evaluării: 1. O primă observaţie generală este aceea că nota 5 este echivalentul lui „excepţional”, nu al lui „foarte bine”.

Medii obţinute

Media generală la nivel de unitate se situează undeva la 3,60 – 3,75. Acesta este punctul de la care „pornim” înspre atingerea notei 5.

Medii pentru salariaţi - Compartiment A: ................. - Compartiment B: .................. - Compartiment C: ...................

Cu trei excepţii, la Compartimentul A media a scăzut faţă de evaluarea trecută cu 0,4 – 0,8 puncte (în cazul unora chiar şi mai mult), datorită criteriilor: - ......................... - ......................... - ......................... 2. A doua observaţie: destul de mulţi evaluatori (mai ales cei care au evaluat pentru prima dată) s-au simţit obligaţi să spună „eu aşa am dat notele, aşa am gândit, nu ştiu cum au notat ceilalţi”. Ideea este că nu contează cum au notat alţii, importantă e obiectivitatea. Evaluatorii nu sunt menţionaţi, nu s-au influenţat şi nu trebuie să se influenţeze. 3. Fişele individuale cu rezultatele evaluării vor fi comunicate salariaţilor după data de ........................... A treia observaţie este că nu comparăm sub aspectul punctajului salariaţi din compartimente diferite (mecanic cu contabil sau cu jurist).


69

4. Din analiza modului în care s-a derulat procedura a rezultat că, criteriile au fost înţelese corespunzător şi aplicate obiectiv. Propunem menţinerea acestor criterii pentru evaluarea viitoare.

Comisia de evaluare a propus la evaluarea trecută ca acum să fie stimulaţi financiar salariaţii care au obţinut cele mai bune 3 poziţii în urma evaluării, concomitent cu concedierea pe motiv de necorespundere profesională, a ultimilor trei (mai ales dacă aceştia au punctaj foarte scăzut).

De asemenea, se poate efectua o reajustare a salariilor în funcţie de punctaje: - cu atenţionarea celor care obţin punctaje mici, dar au salariul de încadrare mare; - cu creşterea salariilor celor care au punctaje mai mari. În acest fel evaluarea îşi atinge scopul motivator, ducând la selectarea salariaţilor cu adevărat performanţi, la dorinţa celor din clasamentul “de mijloc” de a fi performanţi şi la concedierea celor neperformanţi.

Coordonator evaluare,


70


MODEL ORIENTATIV

ACT ADITIONAL NR. …… / …………. Pentru Rentrop: la această anexă rog corectarea cu diacritice

LA CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNCÃ

Contractul individual de munca nr ....................... încheiat intre reprezentantul legal al societatii, Director general .................................. şi salariatul (a) ..................... incadrat în meseria / functia ..................... în cadrul compartimentului ....................... se modifica prin prezentul act aditional, în aplicarea art. 17 alin. (3) lit. e), art. 17 alin. (5), art. 40 alin. (1) lit. f) şi art. 242 lit. (i) C. muncii, convenindu-se urmatoarele:

Art. 1. Obiectivele de performanţă, criteriile şi procedurile de evaluare pentru salariatul/salariata ..................................... sunt cele prevăzute în Regulamentul Intern al S.C. ......................................., la rubrica (anexa) CRITERII TESA, precum şi în Anexa 5 la Regulamentul intern (Procedura de evaluare a performantelor salariaţilor), potrivit art. 40 alin. (1) lit. f) şi 242 lit. i) din Codul muncii.

Obiectivele de performanţă, criteriile şi procedurile de evaluare au fost aduse la cunoştinţa salariatului/salariatei ..........................., a carui/carei activitate va fi evaluata conform acestor obiective, criterii şi proceduri. Art. 2. Prezentul Act Aditional s-a intocmit în doua exemplare, cate unul pentru fiecare parte şi face parte integranta din contractul individual de munca nr. ..................... al salariatului/salariatei ............................, contract individual de munca pe care il completează/modifica în mod corespunzator.

Reprezentant legal al S.C. ................... Salariat ................................................ Nume Prenume .........................

Director general Certific prin semnatura mea luarea la cunoştinţa, acordul meu cu prevederile acestui act aditional şi primirea unui exemplar. Semnatura ………………………………… Semnatura …………………………..…………..…

Data ............................................

Anexa 7.doc

VI Evaluarea personalului bugetar Evaluarea salariaţilor

1

VI. Evaluarea personalului bugetar

1. Personalul plătit din fonduri publice

2. Particularităţi ale evaluării

3. Criteriul rezultatelor obţinute

4. Evaluarea cadrelor didactice

5. Evaluarea personalului MAI


2

1. Personalul plătit din fonduri publice

Personalul bugetar sau, cum este numit în cele mai recente reglementări, ‘’personalul plătit din fonduri publice’’. Include două tipuri complet diferite de personal: funcţionarii publici, care îşi desfăşoară activitatea în temeiul unui act de administrativ de numire în funcţie şi salariaţii – denumiţi ‘’personal contractual’’, care îşi desfăşoară activitatea în temeiul unui contract individual de muncă.

Potrivit Legii - cadru nr. 284/2010, privind salarizarea personalului plătit din fonduri publice, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr. 877, din 28 decembrie 2010, intră în categoria personalului din sectorul bugetar:

- personalul încadrat pe baza contractului individual de muncă,

- personalul care ocupă funcţii de demnitate publică

- personalul care ocupă funcţii asimilate funcţiilor de demnitate publică

- personalul care beneficiază de statute speciale, inclusiv funcţionarii publici şi funcţionarii publici cu statut special.

În ceea ce priveşte funcţionarii publici, aceştia nu sunt salariaţi, iar munca prestată de ei nu este reglementată prin Codul muncii, ci prin Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, republicată în Monitorul oficial nr. 365 din 29 mai 2007, cu modificările ulterioare, dintre care cea mai recentă a intervenit prin Legea nr. 140/2010, publicată în Monitorul oficial nr. 471 din 8 iulie 2010.

Activităţile desfăşurate de funcţionarii publici, în temeiul unor raporturi de serviciu implică exercitarea prerogativelor de putere publică şi pot consta în:

a) punerea în executare a legilor şi a celorlalte acte normative;

b) elaborarea proiectelor de acte normative şi a altor reglementari specifice autorităţii sau instituţiei publice, precum şi asigurarea avizării acestora;

c) elaborarea proiectelor politicilor şi strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor şi statisticilor necesare realizării şi implementării politicilor publice, precum şi a documentaţiei necesare executării legilor, în vederea realizării competenţei autorităţii sau instituţiei publice;

d) consilierea, controlul şi auditul public intern;

e) gestionarea resurselor umane şi a resurselor financiare;

f) colectarea creanţelor bugetare;


3

g) reprezentarea intereselor autorităţii sau instituţiei publice în raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din ţară şi străinătate, în limita competenţelor stabilite de conducătorul autorităţii sau instituţiei publice, precum şi reprezentarea în justiţie a autorităţii sau instituţiei publice în care îşi desfăşoară activitatea;

h) realizarea de activităţi în conformitate cu strategia de informatizare a administraţiei publice.


4

2. Particularităţi ale evaluării

Evaluarea personalului plătit din fonduri publice se va face după o serie de criterii specifice. Într-adevăr, acest tip de evaluare prezintă o serie de particularităţi, care decurg din faptul că gradul de subiectivitate al evaluatorului poate fi mai ridicat. Spre deosebire de sectorul privat, unde piaţa este cel mai eficient regulator, sancţionând orice eroare făcută de către evaluator, în sectorul public nu există întotdeauna un feed-back al realităţii economice care

să demonstreze corectitudinea şi eficienţa evaluării. De aceea, legea intervine aici mai adânc, impunând condiţii, termene şi proceduri. Dacă sectorul privat beneficiază de o deosebită flexibilitate în domeniul evaluării personalului, tocmai cu scopul unei depline racordări la cerinţele realităţii economice, în sectorul public flexibilitatea poate conduce la manifestări de subiectivism şi arbitrariu.

Cunoaşterea procedurilor de evaluare folosite în sectorul public este însă foarte utilă şi pentru sectorul privat, deoarece toate aceste reglementări pot fi considerate norme de recomandare pentru angajatorul privat, surse de îmbogăţire a propriei experienţe.

Din punct de vedere juridic, obiectivele principale ale evaluării personalului plătit din fonduri publice le constituie promovarea şi salarizarea. Fireşte, acestor obiective prevăzute expres în Legea – cadru nr. 284/2010 li se adaugă obiectivele generale ale oricărei evaluări, aşa cum am văzut în capitolele anterioare. Totuşi, uneori, evaluarea salariaţilor nu poate fi folosită în sectorul public cu aceeaşi eficienţă ca în sectorul privat.

Exemplu

Chiar dacă evaluarea personalului va conduce la constatarea unor neadaptări a fişei posturilor la realităţile economice, ordonatorul de credite nu va putea proceda la modificarea fişei posturilor atunci când acestea sunt aprobate prin act normativ.

Punctul de pornire în stabilirea modalităţilor de evaluare a salariaţilor din sectorul bugetar în constituie art. 26 din Legea - cadru nr. 284/2010.

Potrivit acestui text, încadrarea şi promovarea personalului plătit din fonduri publice pe funcţii, grade sau trepte profesionale se fac potrivit prevederilor din statute sau alte acte normative specifice domeniului de activitate, aprobate


5

prin legi, hotărâri ale Guvernului sau act administrativ al ordonatorului principal de credite.

Promovarea în grade sau trepte profesionale imediat superioare se realizează pe baza criteriilor stabilite prin regulament-cadru, ce se aproba prin hotărâre a Guvernului, dacă nu este reglementată altfel prin statute sau alte acte normative specifice.

Promovarea în grade sau trepte profesionale imediat superioare se face din 3 în 3 ani, în funcţie de performantele profesionale individuale, apreciate cu calificativul "foarte bine", cel puţin de două ori în ultimii 3 ani, de către comisia desemnată prin dispoziţie a ordonatorului de credite bugetare, din care fac parte sindicatele sau, după caz, reprezentanţii salariaţilor.

Activitatea profesională se apreciază anual, ca urmare a evaluării

performanţelor profesionale individuale, de către conducătorul instituţiei publice, la propunerea şefului ierarhic, prin acordare de calificative: "foarte bine", "bine", "satisfăcător" şi "nesatisfăcător".

Sunt avute în vedere responsabilităţile postului, munca depusă, cantitatea şi calitatea acesteia, importanţa socială a muncii, condiţiile concrete în care aceasta se desfăşoară, rezultatele obţinute, precum şi cu următoarele criterii:

- cunoştinţe şi experienţă;

- complexitate, creativitate şi diversitatea activităţilor;

- judecata şi impactul deciziilor;

- influenţă, coordonare şi supervizare;

- contacte şi comunicare;

- condiţii de muncă;

- incompatibilităţi şi regimuri speciale.

Ordonatorii principali de credite stabilesc criteriile de evaluare a performantelor profesionale individuale şi pot stabili şi alte criterii de evaluare în funcţie de specificul domeniului de activitate. Ordonatorul principal de credite, în raport cu cerinţele postului, stabileşte criterii de selecţie proprii în completarea celor prevăzute în Legea-cadru.

Exemplu

Astfel de criterii suplimentare sunt precizate, spre exemplu, în Ordinul MAI nr. 94/2011, privind evaluarea performantelor profesionale individuale ale


6

personalului încadrat în Ministerul Administraţiei şi Internelor Publicat în Monitorul Oficial al României nr. 341, din 17 mai 2011

Evaluarea personalului bugetar se finalizează cu un calificativ, care va putea fi apoi contestat în cuprinsul unei proceduri legale de contestare, în faţa unei comisii constituite la nivel superior. Se face aşadar distincţie între calificativul acordat şi calificativul aprobat.

Trebuie observat că, spre deosebire de sectorul privat unde, în principiu, scopul evaluării nu vizează salarizarea, în sectorul public acesta este chiar obiectivul principal al evaluării. De fapt, întreaga abordare este diferită: în sectorul privat salarizarea este rezultatul negocierii colective, dar mai ales individuale, în timp ce în sectorul public o astfel de negociere nu este posibilă, deoarece salariul este stabilit prin act normativ, în limita bugetului aprobat.

În consecinţă, în sectorul public sunt necesare o serie de criterii, transparente şi universale, pentru salarizarea personalului. Într-adevăr, potrivit art. 9 alin. (1) din Legea - cadru nr. 284/2010, sistemul de salarizare reglementează remunerarea personalului din sectorul bugetar în raport cu responsabilităţile postului, munca depusă, cantitatea şi calitatea acesteia, importanţa socială a muncii, condiţiile concrete în care aceasta se desfăşoară, rezultatele obţinute, precum şi cu criteriile de evaluare a activităţii acestei categorii de personal.

Aceasta nu se întâmplă în sectorul privat, unde salariile sunt guvernate de principiu confidenţialităţii, iar criteriile nu sunt aceleaşi pentru întreg personalul sau de la perioadă la perioadă de timp.

Aceasta face ca înseşi obiectivele evaluării în sectorul public, respectiv privat

să fie diferite. În sectorul privat, odată stabilit nivelul salariului prin negociere, numai prin consens se poate modifica (prin act adiţional semnat de către ambele părţi). Dimpotrivă, în sectorul public salarizarea se stabileşte şi se modifică prin act normativ, deci transparenţa este aici (sau ar trebui să fie) cuvântul cheie. Acesta este motivul pentru care criteriile de evaluare sunt stabilite în cazul personalului plătit din fonduri publice prin chiar legea salarizării, în timp ce în sectorul privat evaluarea poate conduce numai la stabilirea acordării de prime, sporuri sau bonusuri, nu a salariilor de bază.

Contestarea evaluării

Cum am văzut, şi în sectorul privat se recomandă existenţa unei proceduri de contestare a evaluării. Aceasta are însă o şi mai mare importanţă în sectorul


7

public, şi mai ales atunci când evaluarea este internă, realizată de către şeful direct, şi nu externă, realizată de către evaluatori independenţi.

Soluţionarea contestaţiilor în legătură cu stabilirea salariilor de bază individuale, a sporurilor, a premiilor şi a altor drepturi care se acordă potrivit legii, prin aplicarea criteriilor de evaluare, este de competenţa ordonatorilor de credite.

Contestaţia poate fi depusa în termen de 15 zile lucrătoare de la data luării la cunoştinţă a actului administrativ de stabilire a drepturilor salariale, la sediul ordonatorului de credite.

Ordonatorii de credite vor soluţiona contestaţiile în termen de 10 zile lucrătoare. Împotriva măsurilor astfel dispuse, persoana nemulţumită se poate adresa instanţei de contencios administrativ sau, după caz, instanţei judecătoreşti competente potrivit legii, în termen de 30 de zile calendaristice de la data comunicării soluţionării contestaţiei în scris.


8

3. Criteriul rezultatelor obţinute

Între criteriile de evaluare a personalului plătit din fonduri publice se numără cel al rezultatelor obţinute. Acesta constituie un criteriu special, din mai multe puncte de vedere.

Mai întâi trebuie subliniat faptul că prezenţa unui astfel de criteriu nu transformă obligaţia lucrătorului dintr-o obligaţie de mijloace într-o obligaţie de rezultat. Acest criteriu nu va fi luat niciodată în considerare în mod individual, ci împreună cu celelalte criterii de evaluare, iar salarizarea, promovarea, selecţia personalului sau concedierea acestuia nu vor putea fi decise exclusiv prin raportare la măsura îndeplinirii acestui criteriu. Dacă criteriul atingerii unui anumit rezultat ar putea fi considerat decisiv în evaluarea muncii lucrătorului, atunci însuşi caracterul de subordonare care defineşte atât raportul de muncă, cât şi raportul de serviciu şi-ar pierde substanţa. Chiar şi în sectorul bugetar angajatorul îşi păstrează puterea de direcţie şi control şi îşi asumă integral riscul neatingerii rezultatului urmărit prin încheierea raportului juridic.

Al doilea motiv pentru care criteriul rezultatelor obţinute este important îl constituie dispoziţiile art. 23 din Legea - cadru nr. 284/2010, potrivit căruia ordonatorii de credite pot acorda premii lunare în limita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente personalului prevăzut în statul de funcţii, cu încadrare în fondurile aprobate prin buget. Premiile se pot acorda în cursul anului salariaţilor care au realizat sau au participat direct la obţinerea unor rezultate deosebite în activitatea instituţiei. Sumele neconsumate pot fi utilizate în lunile următoare, în cadrul aceluiaşi an bugetar.

Se observă aşadar că, pe lângă evaluarea periodică la care este supus personalul bugetar, în mod excepţional acesta va fi apreciat şi prin raportare la rezultatele obţinute, cu scopul acordării acestui spor. Menţionăm că premiile individuale se stabilesc de către ordonatorii de credite în limita sumelor alocate cu aceasta destinaţie de către ordonatorul principal de credite şi în limita individuală a două salarii de bază lunare pe an, a două solde lunare ale funcţiei de bază/a două salarii lunare ale funcţiei de bază pe an, cu consultarea organizaţiilor sindicale reprezentative la nivel de unitate sau, după caz, cu consultarea reprezentanţilor salariaţilor, acolo unde nu sunt astfel de organizaţii sindicale.


9

4. Evaluarea cadrelor didactice

Evaluarea cadrului didactic de către şeful catedrei are ca scop stabilirea, la nivel global, a nivelului profesional şi a traiectoriei profesionale a cadrului didactic.

Evaluarea va lua în analiză toate componentele activităţii profesionale, didactică şi de cercetare, precum şi aspectele comportamentale şi atitudinale ale cadrului didactic faţă de colectivul catedrei şi faţă de comunitatea academică din care face parte.

Evaluarea vizează identificarea direcţiilor de acţiune pentru creşterea performanţei individuale a cadrului didactic.

Dacă în mod obişnuit perioada evaluată este cuprinsă între 1 ianuarie şi 31 decembrie a anului anterior celui în care se face evaluarea, în cazul personalului didactic şi didactic auxiliar, perioada evaluata corespunde anului de învăţământ.

La evaluarea cadrelor didactice din învăţământul superior se utilizează o serie

de criterii specifice, anume:

1. Activitatea didactică. Evaluarea calităţii activităţii didactice este sintetizată de către şeful de Catedră (Departament) într-o fişă de evaluare. În Fişa de evaluare se rezumă informaţii din următoarele surse:

(a) autoevaluarea activităţii didactice făcută de către salariat,

(b) evaluarea din partea colegilor;

(c) evaluarea din partea studenţilor

(d) lista de manuale şi alte activităţi didactice realizate de către candidat.

Concluzia se exprimă în calificative; Foarte bine, Bine, Satisfăcător, nesatisfăcător.

2. Activitatea de cercetare:

- numărul de granturi/contracte de cercetare obţinute pe bază de competiţie;

- numărul de granturi/contracte de cercetare în care salariatul are calitatea de director;

- numărul de granturi/contracte de cercetare cu caracter internaţional.

3. Contribuţia ştiinţifică:

- numărul de articole/studii/brevete, realizate în ultimii 5 ani în calitate de autor sau coautor;


10

- numărul de studii/articole indexate în baze internaţionale de date;

- cărţi de specialitate;

- cărţi de specialitate (tratate, monografi) în care salariatul este prim sau unic autor.

4. Prestigiul profesional

- numărul de contribuţii ştiinţifice relevante pentru domeniul de evaluare;

- recunoaşterea realizărilor proprii de către specialişti şi instituţii prin citarea de lucrări;

- coordonarea de structuri profesional – ştiinţifice;

- afilierea la organizaţii profesionale internaţionale şi naţionale recunoscute;

- calitatea de membru în colective editoriale de prestigiu;

- premii şi distincţii;

- aportul general la formarea de specialişti.


11

5. Evaluarea personalului MAI

Prin Ordinul MAI nr. 94/2011, privind evaluarea performanţelor profesionale individuale ale personalului contractual încadrat în Ministerul Administraţiei şi Internelor a fost stabilită o procedură specială de evaluare a performantelor profesionale individuale ale personalului contractual care ocupa funcţii în unităţile aparatului central al Ministerului Administraţiei şi Internelor, în instituţiile şi structurile aflate în subordinea MAI, precum şi ale personalului contractual detaşat la serviciile publice comunitare de evidenţă a persoanelor.

Astfel, activitatea profesională a personalului contractual se apreciază anual, ca urmare a evaluării performantelor profesionale individuale.

Evaluarea performanţelor profesionale individuale constă în aprecierea obiectivă a activităţii personalului contractual, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale, stabilite anual, cu rezultatele obţinute în mod efectiv.

Ca şi în cazul celorlalte categorii de personal, scopul evaluării constă în:

a) stabilirea gradului de compatibilitate a persoanei evaluate cu cerinţele cuprinse în fişa postului;

b) stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare următoare;

c) fundamentarea activităţii de promovare în funcţii, grade şi trepte profesionale;

d) fundamentarea activităţii de recompensare;

e) identificarea nevoilor de formare profesională continuă;

f) validarea programelor de recrutare, selecţie, încadrare, formare profesională continuă;

g) înlesnirea dialogului dintre şef şi subordonat în vederea creşterii performanţei profesionale;

h) acordarea altor drepturi stabilite de actele normative în vigoare.

Rezultatul evaluării se consemnează în raportul de evaluare.

Activitatea de evaluare este o obligaţie de serviciu a şefilor ierarhici, care poarta întreaga răspundere pentru obiectivitatea acesteia. Evaluarea care nu corespunde realităţii atrage răspunderea disciplinară a celui vinovat.

Şefii de la toate nivelurile ierarhice au obligaţia să asigure continuitatea cunoaşterii activităţii, conduitei şi potenţialului de dezvoltare a personalului din


12

subordine, în vederea realizării unei evaluări cât mai complete şi corecte a personalului contractual.

Calificativele care se acorda pentru evaluarea personalului contractual sunt: a) foarte bine: FB

b) bine: B

c) satisfăcător: S

d) nesatisfăcător: NS.

Evaluarea personalului contractual se întocmeşte de regulă de către şeful nemijlocit şi se aprobă de şeful unităţii/autorităţii sau instituţiei publice, care vor înscrie obligatoriu în raportul de evaluare constatările şi concluziile asupra conţinutului evaluării, precum şi calificativul propus, respectiv acordat.

Prin excepţie, evaluarea personalului contractual se întocmeşte şi se aprobă de: a) ministrul administraţiei şi internelor, pentru şefii unităţilor aparatului central al Ministerului Administraţiei şi Internelor a căror activitate este coordonată de către acesta;

b) şeful unităţii/autorităţii sau instituţiei publice, pentru personalul contractual care i se subordonează direct.

În aceste situaţii de excepţie calificativul acordat constituie calificativ aprobat. Nu pot realiza evaluări rudele şi afinii pana la gradul al IV-lea inclusiv. Dacă şeful nemijlocit se afla în una dintre aceste situaţii, evaluarea se întocmeşte de către o altă persoană care are cel puţin acelaşi nivel al funcţiei de conducere, desemnată de şeful unităţii/autorităţii sau instituţiei publice, iar dacă şeful unităţii/autorităţii sau instituţiei publice se afla într-o asemenea situaţie, evaluarea se realizează de unul dintre adjuncţii/locţiitorii desemnaţi de acesta.

Activitatea de evaluare a personalului contractual se realizează în perioada 1 ianuarie - 15 februarie a fiecărui an, cu excepţia personalului didactic şi didactic auxiliar, pentru care activitatea de evaluare se realizează în perioada 1-30 octombrie a fiecărui an.

Personalul contractual debutant nu se supune evaluării.

Evaluarea se face numai pentru personalul contractual care a desfăşurat activitate profesională în aceeaşi unitate cel puţin 6 luni.

În mod excepţional, evaluarea personalului contractual se face şi în cursul perioadei evaluate, astfel:

a) atunci când raportul de muncă al personalului contractual evaluat încetează, se suspendă pentru o perioada de cel puţin 3 luni, în condiţiile legii, sau se modifică sub aspectul locului muncii ori al felului muncii, caz în care evaluarea


13

se face pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raportului de muncă;

b) atunci când raportul de muncă sau de serviciu, după caz, al şefului nemijlocit, respectiv al şefului unităţii/autorităţii sau instituţiei publice încetează, se suspendă pentru o perioadă de cel puţin 3 luni, în condiţiile legii, sau se modifică sub aspectul locului muncii ori al felului muncii, caz în care evaluarea se face până la data la care au intervenit aceste situaţii sau, dacă nu este posibil, în termen de cel mult 15 zile de la data când au intervenit aceste situaţii; c) atunci când pe parcursul perioadei evaluate persoana evaluată dobândeşte o diplomă de studii de nivel superior şi urmează să fie promovată, în condiţiile legii, într-o funcţie corespunzătoare studiilor absolvite, caz în care evaluarea se face la o dată anterioară promovării;

d) în cazul detaşării pentru o perioadă de minimum o lună, caz în care evaluarea se face la finalul acestei perioade de către şeful unităţii unde are loc detaşarea. Personalul contractual nu va fi evaluat pentru perioada în care i se suspendă raportul de muncă.

Şefii unităţilor/autorităţilor sau instituţiilor publice care au în subordine personal contractual vor lua măsuri ca la începerea perioadei de evaluare să fie finalizate următoarele activităţi pregătitoare:

a) emiterea dispoziţiei/ordinului de zi privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de evaluare a personalului;

b) instruirea personalului care participa la activitatea de evaluare a subordonaţilor; c) difuzarea imprimatelor tipizate pentru evaluarea personalului.

În intervalul perioadei de evaluare se realizează următoarele activităţi: a) desfăşurarea de către şeful nemijlocit a interviului de evaluare, notarea concluziilor şi stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare care a început;

b) acordarea de către şeful nemijlocit a punctajului pentru fiecare obiectiv profesional individual şi criteriu de evaluare;

c) calcularea punctajului mediu, a punctajului ponderat şi a punctajului general de către şeful nemijlocit;

d) înscrierea aprecierilor şi propunerilor de către şeful nemijlocit şi transmiterea raportului de evaluare la şeful unităţii/autorităţii sau instituţiei publice;


14

e) înscrierea concluziilor şi recomandărilor de către şeful unităţii/autorităţii sau instituţiei publice şi aprobarea calificativului;

f) aducerea la cunoştinţa personalului a rezultatului evaluării;

g) consemnarea în cuprinsul fişei de evaluare a intenţiei formulării unei contestaţii ori, după caz, depunerea unei contestaţii la secretariatul unităţii/instituţiei sau autorităţii publice din care face parte şeful care a aprobat evaluarea;

h) soluţionarea contestaţiei şi acordarea calificativului final;

i) luarea la cunoştinţă a calificativului final.

La finele perioadei de evaluare se realizează următoarele activităţi: a) se analizează modul în care s-a desfăşurat evaluarea personalului la nivelul fiecărei unităţi/autorităţi sau instituţii publice;

b) se trimite la eşalonul superior, respectiv la Direcţia pentru Evidenţa Persoanelor şi Administrarea Bazelor de Date în cazul serviciilor publice comunitare de evidenţă a persoanelor, raportul privind concluziile rezultate din analiza activităţii de evaluare a personalului, situaţia statistică cu calificativele acordate, tabelul nominal cu personalul evaluat cu calificativul nesatisfăcător şi măsurile propuse; se exceptează de la această prevedere instituţiile prefectului. Eşaloanele superioare, precum şi instituţiile prefectului trimit la Direcţia generală management resurse umane din Ministerul Administraţiei şi Internelor, în termen de cel mult 30 de zile de la încheierea perioadei de evaluare, raportul privind concluziile rezultate din analiza activităţii de evaluare a personalului, situaţia statistică cu calificativele acordate şi tabelul nominal cu personalul evaluat cu calificativul nesatisfăcător.

Procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale are ca elemente de referinţă:

a) fişa postului, ca element de raportare la cerinţele postului, activităţile şi responsabilităţile corespunzătoare postului;

b) obiectivele profesionale individuale stabilite pentru perioada evaluată;

c) criteriile de evaluare.

Pregătirea interviului se face de către şeful nemijlocit al persoanei evaluate şi cuprinde: a) studierea atribuţiilor, responsabilităţilor şi a cerinţelor cuprinse în fişa postului, precum şi a obiectivelor înscrise în raportul de evaluare precedent;


15

b) înscrierea în raportul de evaluare a recompenselor, sancţiunilor şi a studiilor, cursurilor de pregătire, stagiilor de documentare absolvite/efectuate în perioada evaluată;

c) documentarea asupra activităţii personalului;

d) întocmirea planului general de desfaşurare a interviului; pentru personalul care ridică probleme deosebite în activitatea profesională şi în conduită se va întocmi un plan de interviu individualizat, cu scopul de a identifica cu claritate cauzele care au condus la această stare şi măsurile care pot fi luate pentru remedierea neajunsurilor;

e) evidenţierea în planul de interviu a aspectelor cuprinse în raportul de evaluare care sunt susceptibile de a fi apreciate drept satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare, ori care pot genera confuzii şi interpretări;

f) planificarea personalului pentru interviu, comunicarea locului, orei şi scopului, cu cel puţin două zile înainte de desfăşurarea acestuia. Desfăşurarea interviului de evaluare se bazează pe următoarele reguli: a) se iau în considerare atribuţiile înscrise în fişa postului personalului evaluat, obiectivele individuale înscrise în raportul de evaluare şi rezultatele activităţii;

b) se recomandă imprimarea unui caracter de discuţie relaxată şi încurajarea exprimărilor deschise;

c) şeful nemijlocit are datoria de a nu se lăsa influenţat de aprecierile altor persoane şi de a evalua nepărtinitor, fără prejudecăţi şi fără a impune o atitudine de severitate sau indulgenţă excesivă.

În desfaşurarea interviului de evaluare pot fi avute în vedere următoarele aspecte: a) enumerarea celor mai importante rezultate ale activităţii în perioada evaluată; b) prezentarea principalelor deficienţe ale activităţii în perioada evaluată;

c) prezentarea factorilor care se consideră că au influenţat, pozitiv, dar şi negativ, performanţa profesională în perioada evaluată;

d) prezentarea eventualelor opinii şi argumente ale personalului evaluat referitoare la ceea ce se poate face în plan profesional în anul următor pentru perfecţionarea activităţii proprii şi a structurii din care face parte. Evaluatorul oferă persoanelor evaluate posibilitatea de a-şi susţine cu argumente eventualele obiecţii privind modul de apreciere, precum şi de a prezenta aspectele pe care le consideră ca fiind relevante pentru activitatea sa.

Interviul de evaluare se finalizează cu stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru anul următor.


16

Obiectivele profesionale individuale trebuie să corespundă următoarelor cerinţe: a) sa fie specifice atribuţiilor funcţionale menţionate în fişa postului;

b) să fie cuantificabile;

c) să fie prevăzute cu termene de realizare;

d) să fie realiste, adică sa poată fi duse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute şi cu resursele alocate;

e) să fie flexibile, adică să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în priorităţile unităţii/autorităţii sau instituţiei publice.

Obiectivele profesionale individuale pot fi revizuite trimestrial sau ori de câte ori intervin modificări semnificative în priorităţile sau resursele alocate unităţii/autorităţii ori instituţiei publice sau/şi cu privire la activităţile şi responsabilităţile corespunzătoare postului. Obiectivele revizuite se menţionează în raportul de evaluare a performanţelor profesionale individuale şi se aduc la cunoştinţa persoanei evaluate.

Criteriile de analiză a postului, prevăzute de lege, în baza cărora sunt stabilite criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale sunt următoarele:

a) cunoştinţe şi experienţă;

b) complexitate, creativitate şi diversitatea activităţilor;

c) judecata şi impactul deciziilor;

d) influenţă, coordonare şi supervizare;

e) contacte şi comunicare;

f) condiţii de muncă;

g) incompatibilităţi şi regimuri speciale.

Criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale sunt următoarele: a) nivelul cunoştinţelor şi abilităţilor;

b) nivelul de implicare în îndeplinirea atribuţiilor;

c) dificultatea/complexitatea atribuţiilor îndeplinite - în raport cu posturi similare; d) capacitatea de lucru cu supervizare redusă;

e) loialitatea faţă de instituţie;

f) capacitatea de lucru în echipă;


17

g) capacitatea de comunicare.

Suplimentar faţă de aceste criterii, pentru personalul contractual care ocupă posturi prevăzute cu studii superioare şi studii superioare de scurtă durată, respectiv studii universitare de licenţă sau studii universitare de masterat, se stabilesc următoarele criterii de evaluare a performanţelor profesionale individuale: a) capacitatea de a-şi asuma responsabilităţi;

b) capacitatea de a se perfecţiona şi a valorifica experienţa dobândită;

c) spiritul de iniţiativă.

Pentru personalul contractual care ocupă funcţii de conducere, se stabilesc următoarele criterii de evaluare suplimentare:

a) capacitatea de a organiza;

b) capacitatea de a coordona;

c) capacitatea de a controla;

d) capacitatea de a decide;

e) capacitatea de a dezvolta abilităţile personalului;

f) capacitatea de analiză şi sinteză;

g) creativitatea şi spiritul de initiativă.

Obiectivele profesionale individuale şi criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale se notează de către evaluator cu note de la 1 la 5, nota 1 reprezentând minimul, iar nota 5 maximul.

Îndeplinirea obiectivelor are o pondere de 70% în evaluarea finală, iar realizarea criteriilor de evaluare a performanţelor profesionale individuale are o pondere de 30% în evaluarea finală. Nota finală acordată persoanei evaluate este dată de media ponderată a notelor acordate la îndeplinirea obiectivelor, la care se adaugă media ponderată a notelor acordate la criteriile de evaluare a performanţelor profesionale individuale.

Calificativul final al evaluării se stabileşte pe baza notei finale, dupa cum urmează: a) între 1,00 şi 2,00 - nesatisfăcător;

b) între 2,01 şi 3,50 - satisfăcător;

c) între 3,51 şi 4,50 - bine;

d) între 4,51 şi 5,00 - foarte bine.


18

Rapoartele de evaluare se aduc la cunoştinţa celor evaluaţi, după aprobare, de către şefii care le-au întocmit. Evaluatorii au obligaţia să asculte opiniile celor evaluaţi cu privire la corectitudinea şi obiectivitatea aprecierilor şi să motiveze deciziile luate. Fiecare persoană evaluată va lua cunoştinţă, sub semnatură, de rezultatele evaluării.

Persoana nemulţumită de rezultatul evaluării/calificativului acordat are dreptul de a contesta, în termen de 5 zile lucrătoare de la luarea la cunoştinţă, rezultatul evaluării şi calificativul acordat. Contestaţia se menţionează în raportul de evaluare, prin marcare în rubrica destinată, sau se depune la secretariatul unităţii/instituţiei sau autorităţii publice din care face parte şeful care a aprobat evaluarea, printr-un raport personal al persoanei evaluate, în care se cuprind motivele şi argumentele corespunzătoare. Constituirea comisiei de cercetare a contestaţiei se dispune după cum urmează: a) de ministrul administraţiei şi internelor, pentru cercetarea contestaţiilor formulate împotriva evaluărilor aprobate de acesta;

b) de şeful nemijlocit al celui care a aprobat evaluarea, în termen de 3 zile lucrătoare de la data depunerii contestaţiei;

c) de directorul Direcţiei pentru Evidenţa Persoanelor şi Administrarea Bazelor de Date, pentru personalul contractual detaşat la serviciile publice comunitare de evidenţă a persoanelor, în termen de 3 zile lucrătoare de la data primirii raportului de evaluare/raportului personal cu contestaţia.

Comisia de cercetare a contestaţiei va fi formată dintr-un număr impar de membri, dintre care unul este desemnat preşedintele comisiei. În comisia de cercetare a contestaţiei nu pot fi desemnaţi cei care au întocmit/aprobat evaluarea.

Cercetarea contestaţiei se realizează pe baza raportului de evaluare al cărui rezultat se contestă, obiectivelor stabilite/revizuite în raportul de evaluare precedent, fişei postului persoanei evaluate, referatului întocmit de şeful nemijlocit al persoanei evaluate, referatului întocmit de şeful unităţii/autorităţii sau instituţiei publice, precum şi a interviului realizat cu personalul contractual care a contestat evaluarea.

Referatele cuprind motivaţia corespunzătoare a propunerii/acordării punctajelor şi calificativelor contestate.

Rezultatul cercetării se consemnează într-un proces verbal care, împreună cu documentele de verificare şi raportul de evaluare, se prezintă şefului competent să soluţioneze contestaţia. Hotărârea asupra contestaţiei este definitivă, se consemnează în raportul de evaluare şi se comunică celui în


19

cauză, pe bază de semnatură, în termen de 5 zile lucrătoare de la constituirea comisiei de cercetare a contestaţiei.

Documentele întocmite în urma verificărilor se ataşează la raportul de evaluare, care se introduce în dosarul personal al persoanei evaluate.

Evaluarea angajatilor

Documents

Transcript of Evaluarea angajatilor