Etapele Elaborării Structurii Organizatorice de Conducere

28
Specialitatea Management REFERAT TEMA „Etapele elaborării structurii organizatorice de conducere” Elaborat: Verificat:

description

Structura lucrării: lucrarea este alcătuită din Introducere unde este reflectată actualitatea temei, structura lucrării și suportul teoretico-științific folosit. Capitolul I “Structura organizatorică”, analizează noțiunea de structură organizatorică, componentele structurii organizatorice și tipurile de structurii organizatorice existente. Capitolul II “Principiile elaborării structurii organizatorice” abordează modul de proiectare și perfecționare, principiile de bază de alcătuire a structurii organizatorice, care sunt etapele de elaborare a unei structuri organizatorice. La final este prezentată concluzia la care am ajuns după studierea acestei teme.

Transcript of Etapele Elaborării Structurii Organizatorice de Conducere

Specialitatea Management

REFERAT

TEMA Etapele elaborrii structurii organizatorice de conducere

Elaborat:

Verificat:

CHISINU 2015Cuprinsul

INTRODUCERE3Capitolul I: STRUCTURA ORGANIZATORIC3I.1 Definiia i rolul structurii organizatorice3I.2 Elementele structurii organizatorice 5Capitolul II: PRINCIPIILE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE7II.1 Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice 7II.2 Principiile de baza ale alctuirii structurii organizatorice8II.3 Etapele elaborrii structurii organizatorice11CONCLUZIE:17BIBLIOGRAFIE18

INTRODUCERE Organizarea structural reprezint una din componentele de baz a unei organizaii. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii.Actualitatea temei: n condiiile actuale este necesar de a pune un accent puternic asupra structurii organizatorice a ntreprinderii, deoarece acest element al managementului contribuie, n mod direct, la succesul organizaiei. Structura organizatoric stimuleaz creterea eficienei economice i particip la o coordonare reuit n cadrul organizaiei. Iniierea afacerii presupune i proiectarea unei structuri organizatorice, care ar corespunde specificului de activitate.Structurile organizatorice joac un rol important n asigurarea succesului n afaceri determinnd permanente cutri privind conceperea i utilizarea unor noi tipuri de structurare sau a unor variante de derivate din formele tradiionale.Structura lucrrii: lucrarea este alctuit din Introducere unde este reflectat actualitatea temei, structura lucrrii i suportul teoretico-tiinific folosit. Capitolul I Structura organizatoric, analizeaz noiunea de structur organizatoric, componentele structurii organizatorice i tipurile de structurii organizatorice existente. Capitolul II Principiile elaborrii structurii organizatorice abordeaz modul de proiectare i perfecionare, principiile de baz de alctuire a structurii organizatorice, care sunt etapele de elaborare a unei structuri organizatorice. La final este prezentat concluzia la care am ajuns dup studierea acestei teme.Suportul tiinifico-teoretic: pentru ntocmirea acestei lucrri am consultat literaturi de specialitate i anume am atras atenia asupra lucrrilor scrise de : O. Nicolescu, I. Verboncu, E. Burdu, G. Cprrescu, N Burlacu, E. Graur., P. Nica, D. Lock, Th. Peters, R. Waterman, T. Moga, R. Voicu, C. V. Radulescu.

Capitolul I: STRUCTURA ORGANIZATORIC I.1 Definiia i rolul structurii organizatoriceProcesul de management nu se poate desfura ntr-un spaiu vid, ci ntr-un anumit cadru organizatoric.Conceput pentru a putea oferi forma concret de desfurare a funciunilor i activitilor organizaiei, structura organizatoric este remarcabil prin caracterul ei concret. Structura vizibil, formal a organizaiei const n oameni aflai pe posturi, posturi grupate n servicii i birouri plasate ntr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperrii.[footnoteRef:1] [1: E.Burdu, G. Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei Bucureti: Editura economic, 1999]

Una din definiiile date organizrii este c aceasta const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea lor pe posturi, formaii de munc, comportamente etc., corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate.[footnoteRef:2] [2: Nicolescu O., Verboncu I. Management Ediia a III-a revizuit, Bucureti: Editura Economic, 1999]

Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific. Majoritatea abordrilor o definesc de o manier destul de general, ceea ce las o u larg deschis impreviziunilor i confuziilor.ntr-o abordare funcional, biologic, structura organizatoric poate fi considerat structura de rezisten a ntregii organizaii, sistemul osos al acestui organism economico-social. Funcionarea organizaiei ntr-un mediu, ai crui parametri sunt frecvent marcai de dinamism, incertitudine i, deseori, de ostilitate, depinde hotrtor de modul n care sunt plasate i utilizate resursele umane, astfel nct sistemul osos s asigure uurina i flexibilitatea n micrile de adaptare la mediu.[footnoteRef:3] [3: E.Burdu, G. Cprrescu lucrare citat]

Marea importan acordat de specialiti n domeniul structurii organizatorice este ilustrat prin abundena i diversitatea abordrilor i definiiilor. O imagine mai complet i mai precis asupra acestui mecanism att de complicat o furnizeaz definiia:Structura organizaional caracterizeaz componena ei intern, prezint interconexiunea subdiviziunilor ca o entitate, ce-i realizeaz funciile delegate individual. Structura unei organizaii reprezint rezultatul muncii concrete, inclusiv al iscusinei managerilor, care gestioneaz acest complicat mecanism constituit dintr-un numr impuntor de elemente ale activitii desfurate. Elaborarea unei structuri organizatorice reuite va asigura i o competitivitate, pe potriv, care la rndul su, va garanta optimizarea utilizrii sinergiei disponibile.[footnoteRef:4] [4: Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006]

Managerul care are drept sarcin elaborarea designului organizaional, primordial, neaprat, va analiza factorii, definitorii i eseniali n selecia deciziilor organizaionale. Printre aceti factori, se nscriu: perioadele de activitate, parametrii cantitativi ai mediului intern i extern. Conceptul privind structura organizatoric va fi definit de ctre administraia superioar a organizaiei. Aceasta va lua decizia referitor la numrul de subdiviziuni necesare, la direciile de activitate, la funciile ce urmeaz a fi executate, inclusiv la tipul legturilor dintre acestea.n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere sau funcional structura de producie sau operaional. Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile economice, tehnice i de control cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie.Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i a relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i/sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei.I.2 Elementele structurii organizatorice [footnoteRef:5] [5: E.Burdu, G. Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei Bucureti: Editura economic, 1999]

Ambele pri ale structurii sunt constituite din aceleai categorii de componente primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt: postul, funcia, compartimentul relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie.Obiectivele postului, regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organizaiei ca obiective individuale, asigur, prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent, realizarea scopului, elului final al organizaiei. Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i respectiv funciile pot fi grupate n: posturi/funcii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea funciilor managementului i adoptarea de decizii, ei dein uzual sub sau peste 5% din total numr de salariai ai unei ntreprinderi; posturi/funcii de execuie, n a cror competen se gsesc sarcini, competene i responsabiliti, a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere i ei dein uzual 90-95% din total numr de salariai ai unei firme.Compartimentul este ansamblul persoanelor care desfoar activiti omoge i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager.Compartimentele sunt elemente constitutive care, de regul, asigur realizarea obiectivelor derivate.Modul n care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor ale organizaiei se difereniaz n: operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor, deoarece n cadrul lor fie c se obin produse, servicii sau componente ale acestora, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produsului sau serviciului final. Acestea sunt: atelierele i seciile de producere, serviciile CTC, aprovizionare, desfacere, depozitare.Compartimentele funcionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale, prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile adoptate de managementul de nivel superior i mediu, asigurnd n acelai timp asisten de specialitate (tehnic, economic, organizatoric) tuturor compartimentelor organizaiei. Acestea includ: diviziile, birourile care elaboreaz strategii globale sau n domeniile: concepie-tehnic, personal-nvmnt, comercial etc.Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor care se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale.n funcie de coninutul lor relaiile se pot divide n: Relaii de autoritate. n aceast categorie se includ trei tipuri: Relaii ierarhice ntre titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie; Relaii funcionale sunt rezultate din exercitarea autoritii funcionale de care dispun compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii; Relaii de stat major iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de managementul de nivel superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau a mai multor compartimente. Relaii de cooperare - se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, ca urmare a necesitii de a realiza n comun unele sarcini sau aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongestioneaz liniile ierarhice stabilind puni de legtur ntre posturi sau compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc relaii de pasarel; Relaii de control apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate i care dein atribuii n efectuarea controlului i celelalte compartimente ale structurii; Relaii de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicale, din organizaie, ori persoanele fizice i juridice din afara acesteia.Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei.Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Cu ct numrul nivelurilor ierarhice crete, cu att ponderea ierarhic scade i invers.

Capitolul II: PRINCIPIILE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICEII.1 Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice [footnoteRef:6] [6: Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiectarea-si-perfectionarea-34.php]

Mutaiile care au loc n economie reprezint generatorul cauzelor care impun proiectarea unor structuri optime, menite s asigure cadrul organizatoric n care se desfoar activitatea complex de obinere a produselor i serviciilor. Complexitatea activitilor din unitile economice este determinat de tendinele de restructurare i de elaborare a strategiilor i politicilor de dezvoltare care se manifest n etapa actual. Astfel au loc: desfacerea i formarea dintr-o unitate mare a dou sau a mai multor uniti de sine stttoare, cu personalitate juridic; manifestarea mai frecvent a fenomenului de profilare i specializare n vederea valorificrii superioare a condiiilor materiale i economice de care dispun unitile economice i de adaptare a produciei la clientela pieei. Adaptarea unitilor economice la noile condiii impun o analiz amnunit a structurilor organizatorice existente i actualizarea lor, astfel nct sa asigure funcionarea optim acestora. n procesul de elaborare a strategiilor unitilor economice apar noi activiti iar altele se restrng fapt care trebuie s se reflecte cu fidelitate n structura organizatoric a acestora.Analiza i proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o unitate economic existent, sau la situaia unei uniti nou nfiinate. Indiferent de situaie, activitatea de proiectare trebuie s respecte anumite principii de baz i s urmreasc succesiunea logica a lucrrilor, sistematizate pe etape.

II. 2 Principiile de baza ale alctuirii structurii organizatoriceObiectivul general urmrit prin proiectarea unei structuri organizatorice este, n final, utilizarea optim a potenialului uman existent n unitate, ca o condiie de baza a realizrii profitabilitii acesteia. Aceasta ridic trei aspecte mai importante i anume: economic, dinamic i uman. Aspectul economic are n vedere folosirea deplin a forei de munc i obinerea celui mai bun randament de la fiecare component al unitii, prin repartizarea echilibrat, a sarcinilor. Astfel, fiecare conductor, la nivelul compartimentului operaional pe care-l coordoneaz, trebuie s realizeze un profit ct mai mare. Aspectul dinamic presupune transmiterea operativ a deciziilor, dispoziiilor i a informaiilor, astfel nct ele s ajung la executant fr ntrzieri sau deformate. Acest lucru presupune ca fluxul informaional s funcioneze optim pentru a asigura o operativitate sporit n derularea procesului decizional. Aspectul uman presupune elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei, nct s se manifeste stimuli de natur, s mobilizeze componenii unitii, s-i realizeze obiectivele postului pe care-l ocup, la un nivel calitativ superior.Prin natura sa, activitatea de proiectare i de transpunere n practic a structurii organizatorice are un caracter creativ, determinat de manifestarea a dou tendine contradictorii n alctuirea i funcionarea ei. Prima tendin se refer la necesitatea stabilirii unei structuri organizatorice, a unui flux informaional-decizional i a unui sistem de subordonri relativ stabile. Cea de a doua tendin decurge din necesitatea adaptrii structurii la mutaiile care au loc att n interiorul unitii ct i n exteriorul acesteia. Elaborarea unei structuri organizatorice care asigur mbinarea optim a celor dou tendine poate avea loc numai dac, n aceast activitate complex se aplic principiile i tehnicile managementului tiinific.[footnoteRef:7] [7: Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiectarea-si-perfectionarea-34.php]

n elaborarea unei structuri organizatorice raional se pot avea n vedere mai multe principii, cum sunt:[footnoteRef:8] [8: Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiectarea-si-perfectionarea-34.php]

Principiul managementului participativ,presupune crearea de organisme de antrenare a angajailor la adoptarea deciziilor;Principiul supremaiei obiectivelor, a crui aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatoric a unitii economice s adopte astfel de decizii nct s asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu pune n pericol realizarea obiectivelor generale ale unitii economice.Principiul unitii de decizie i aciune, conform cruia, fiecare titular al unui post de conducere sau execuie trebuie sa fie subordonat unui singur ef ierarhic. Existena multiplelor subordonri ierarhice genereaz disfuncionaliti i stri conflictuale ntre componeni. Prin sistemul de subordonri funcionale nu se ncalc coninutul acestui principiu, ele au rolul de a completa ndrumarea subordonailor n probleme de specialitate, asigurnd conducerea unitar.Principiul apropierii managementului de execuieprin aplicarea cruia se asigur reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i stabilirea unui numr optim de relee informaionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informaiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel nct la managerii din ealonul superior s ajung numai informaii de tip agregat cu o putere mai mare de reflectare a fenomenelor i proceselor economice din unitatea economic. Nerespectarea coninutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice i a numrului de manageri; sporirea substanial a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificat a fluxului informaional, mrind ansele de apariie a fenomenului de distorsionare a informaiilor.Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune definirea clar a obiectivelor generale, derivate i individuale ct i stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel nct s reduc la minim dependenele i paralelismele. Ignorarea coninutului acestui principiu n alctuirea structurilor organizatorice va genera dificulti n realizarea sarcinilor de serviciu concretizate n amplificarea timpului afectat fiecrei sarcini, determinnd n final creterea cheltuielilor cu funcionarea structurii.Principiul permanenei managementului, potrivit cruia, fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su. Neglijarea coninutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente, n lipsa controlului si a continuitii n desfurarea unor aciuni declanate, cnd titularul lipsete din unitate.Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care volumul i structura informaiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea ntr-o msur mai mare a relaiilor organizatorice directe i stabilirea unui flux informaional astfel nct informaiile s circule operativ pstrndu-i acurateea.Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor, a crui aplicare asigur corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i experiena titularului de post. Ignorarea coninutului acestui principiu nseamn ncadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun de nivelul su structura pregtirii profesionale solicitat de realizarea sarcinilor, care genereaz dificulti n exercitarea atribuiilor pentru realizarea obiectivelor individuale i derivate.Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare la realitile existente si la cerinele de dezvoltare n perspectiv. Nerespectarea acestui principiu va ngreuna realizarea obiectivelor, rigiditate i "imbtrnirea" structurii care se manifest cel mai frecvent n sistemul de relaii de subordonare.Principiul variantelor de structur, potrivit coninutului acestui principiu, n activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar s se alctuiasc mai multe variante care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care prezint avantajul maxim.Principiul eficienei structurii, prin care este redat necesitatea comensurrii permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component i pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le genereaz.Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a crui respectare impune alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite pentru soluionarea unor probleme complexe care implic cunotine din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent i nu reprezint un organism de conducere, ele i desfoar activitatea numai cnd situaia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional n problema dat. Efectele negative cu privire la nerespectarea acestui principiu se refer la intrzierea sau rezolvarea necorespunztoare a unor probleme importante care pot pune n pericol rezultatele economice ale unitii economice.

II.3 Etapele elaborrii structurii organizatoriceOrganizarea muncii n cadrul unei ntreprinderi decurge n trei etape:Etapa I. Diviziunea muncii.[footnoteRef:9] Managerul divizeaz activitatea n segmente de mrime medie, fiecare din acestea coninnd o sarcin, care poate fi executat de ctre un singur om. [9: Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006]

n procesul de divizare i repartizare a muncii, se va lua n calcul, att calificarea angajatului, ct i gradul de complexitate al activitii acestuia. Productivitatea muncii va spori considerabil doar atunci, cnd fiecare angajat va avea de executat nite sarcini clare i nu prea complicate.Astfel, specializarea va avea efectul scontat, contribuind, deopotriv, la maximizarea profitului i diviziunea raional a muncii. Cu toate acestea, specializarea are i unele dezavantaje: spre exemplu, ea genereaz monotonia n munc i-l priveaz pe angajat, ceea ce conduce la crearea unui disconfort moral i n final, nu-i exclus ca aceasta s prseasc organizaia.Colectivele de munc din cadrul unei organizaii, n conformitate cu tipul muncii prestate, pot distinge trei categorii:1. Diviziunea operativ, prin care se execut nemijlocit procesele de conducere, de comercializare operativ. De ex: serviciile prestate de membrii birourilor comerciale, serviciile realizate de ctre angajaii birourilor de producie etc.2. Diviziunea funcional, incluznd colective i lucrtori a cror activitate nu are o legtur direct, ci una indirect cu procesele operative de vnzare-cumprare, pstrare etc. 3. Diviziunea cu caracter administrativ, care include angajai ai birourilor sau compartimentelor administrative i de secretariat etc., care se vor ocupa cu soluionarea diferitor probleme de ordin organizaional.Diviziunea muncii pe anumite segmente, n conformitate cu tipul ocupaiei va asigura sporirea productivitii muncii. Diviznd munca n 12 operaii, firma Mac-Donalds reuete s deserveasc de 100 ori mai muli oameni dect un restaurant obinuit, care are n state un buctar i 2-3 chelneri. Diviziunea muncii este cea mai important caracteristic a organizaiei, spre exemplu, organizaia constituit din doi oameni antrenai n atingerea unui scop comun, impui de situaie, vor diviza munca.Presupunem c au ca scop s plece pe mare cu un vas cu pnze, n acest caz, vor mpri lucrul cam aa: unul din ei va sta la crma vasului, iar cellalt va avea grij de pnze.A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal.[footnoteRef:10] [10: P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994]

CEOSe constituie departamente, direcii, compartimente etc.Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente. Aadar, n cazul diviziunii orizontale a structurii organizatorice a unei firme este vorba de partajarea piramidei organizaionale pe diverse departamente/direcii/compartimente, servicii sau birouri, pe unul sau mai multe nivele ierarhice existente, respectiv:

La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a activitilor nrudite (natura activitilor, produsele realizate sau serviciile prestate, clienii, zona geografic); n raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, pe uniti de afaceri (produse/clieni) sau geografic. Alteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii, iar structurile pot fi matriceale, pe uniti strategice de profit sau de tip conglomerat.Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Caracteristica de baz a cesteia este efectuat direct de la fiecare nivel, unde managerul superior poate s aib n subordinea sa civa manageri medii care reprezint diferite domenii funcionale.[footnoteRef:11] [11: Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006]

Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important n fiecare organizaie. Dac managerului i se supun muli oameni, sfera lui de control este destul de larg, iar structura organizaiei este plat.[footnoteRef:12] [12: Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006]

Aadar, diviziunea vertical presupune partajarea piramidei organizaionale dinspre vrf spre baza ei, respectiv:[footnoteRef:13] [13: P. Nica, coord. Managementul firmei Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994]

CEOnivele ierarhicelinii ierarhicecanale de comunicaii

Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n colectiv. Fr o conducere pe vertical, zonele de funcionare i personale pot s se reorienteze pentru a realiza eficient nite interese personale, dar nu pe cele ale organizaiei.Unul din mecanismele de coordonare este procesul de formulare i de declarare a unor scopuri concrete.n exemplul cu vasul cu pnze, este nevoie de nc o persoan, care ar ndeplini funciile cpitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i cu pnzele, n caz contrar, aceasta nu va ajunge la destinaie, aadar, n fiecare organizaie se definesc dou tipuri de diviziune a muncii: diviziunea n segmentele componente pe orizontal, formndu-se subdiviziunile; diviziunea vertical, care delimiteaz activitatea de coordonare a oamenilor, numit activitate de dirijare.O dirijare eficient este justificat pe deplin, dac sunt atinse anumite scopuri. Organizaia i va coordona sarcinile, bazndu-se pe respectarea diviziunii verticale a muncii, n anumite situaii ea i ajusteaz scopurile iniiale n funcie de prezena factorilor imprevizibili i dinamica mediului ambiant.[footnoteRef:14] [14: Burlacu N., Graur E. lucrare citat]

Etapa II. Gruparea sarcinilor n blocuri logice. Caracteristica esenial a acestei etape const n construirea, descrierea i asamblarea compartimentelor (operaionale i funcionale) i a posturilor de conducere, n mai multe variante. Asamblarea compartimentelor i posturilor de conducere se realizeaz prin elaborarea variantelor de amplasare a acestora pe niveluri ierarhice, stabilirea subordonrilor etc. Reprezentate grafic, acestea sunt variante ce se deosebesc ntre ele prin: numr de niveluri ierarhice, ponderea ierarhic, numr diferit de compartimente, sistem de subordonare, etc.[footnoteRef:15] [15: Moga T. , Voicu R., Radulescu C. V. Management http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb=]

n orice organizaie, oamenii care profeseaz acelai gen de activitate sunt organizai dup interese i abiliti. n unele organizaii gruparea se efectueaz conform principiului funcional, n altele n baza produsului lansat, tipul de consum, dup principiul geografic.[footnoteRef:16] [16: Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006]

Pentru a realiza o ct mai eficient grupare, se va ine seama de msura n care activitile strategice, de importan major pentru succesul firmei, necesit compartimente distincte, vizibile n cadrul organigramei; pentru orice obiectiv major propus de firm este nevoie de o anume echip care s supervizeze realizarea lui.[footnoteRef:17] [17: P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994]

Structurile organizatorice se delimiteaz n:[footnoteRef:18] [18: Burlacu N., Graur E. lucrare citat]

liniar; funcional; liniar-funcional; structura de comitet; structura de matrice; structura de tip program-el, program-scop.1. Structura liniar include toate subdiviziunile, sectoarele care sunt subordonate unui conductor i sunt dirijate de un conductor.2. Structura funcional cuprinde aparatul de gestiune pe funcii de conducere (astfel, fiecare lucrtor, n dependen de funcia sa, mai are un conductor funcional).3. Structura liniar-funcional mbin structura liniar cu cea funcional.4. Structura de comitet (comisie) reprezint un organ de conducere colectiv (consiliul, congresul, crmuirea).5. Structura de matrice gestioneaz cazurile cnd un lucrtor sau specialist se subordoneaz la doi sau mai muli conductori.6. Structura program-scop de regul, se formeaz din specialitii mai multor secii i subdiviziuni pentru realizarea unor sarcini.Se va mai ine cont c fiecare organizaie are un sistem de dirijare. Cu excepia nivelului managerial superior, fiecare colaborator activeaz n subordinea unei persoane, care verific activitatea angajailor de la nivelul succesiv inferior. O astfel de structur a organizaiei este numit liniar.Organizaia cu o organigram managerial de tip liniar, de obicei, stpnete, un ir de posturi funcionale. n vrful piramidei ierarhice, se afl conductorul, secondat de o suit de consilieri, nvestii cu funcia de a elucida diverse probleme de planificare i prognozare, precum i a altor tipuri de operaii.Operaiile liniare sunt mult mai rezonabile att pentru organizaiile mici, ct i pentru cele mari. Organizaiile mari au nevoie de juriti, experi financiari, specialiti n planificare, care ofer sugestii i dau anumite consultaii. Acest personal nu face parte din sistemul de dirijare i nici nu este mputernicit s dea dispoziii, ordine angajailor de la nivelurile ierarhice superioare. Acest tip de organizaie este funcional. Organizaiile mari, pentru a-i executa funciile mult mai eficient, au nevoie de o structur liniar-funcional.[footnoteRef:19] [19: Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006]

Etapa III. Coordonarea activitii (Evaluarea structurii). Modalitatea de coordonare a activitii organizatorice pentru fiecare departament/compartiment se stabilete n corelare cu poziia lor n ierarhia firmei. a) Mediul externPrincipalele componente ale mediului, care i pun amprenta asupra activitii firmei, dup Modelul PESTLE, respectiv componentele acestuia sunt factorii politici, economici, sociali, tehnici, legislativi i de mediu natural; schematizat grafic aceast influen se sugereaz astfel:[footnoteRef:20] [20: P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994]

Factorii din Modelul PESTLEORGANIGRAM

c) Natura tehnologiilorCa regul general, companiile care, prin obiectul lor de activitate, utilizeaz tehnologii complexe, recurg la producia de mas sau serie mare de fabricaie (industria auto, industria naval, industria chimic, petrol, gaze naturale etc.), includ n structura lor active de mare complexitate i care se localizeaz fizic dup criteriile impuse de fluxul tehnologic; n astfel de firme vom ntlni de regul organigrame mai complexe i structurate pe un numr mai mare de nivele ierarhice.Prin antitez, n cazul firmelor din domeniul prestrilor de servicii, cum ar fi consultan, servicii financiare, turism etc., ntruct tehnologiile utilizate sunt relativ mai simple, organigramele pe care le vom ntlni sunt relativ mai standardizate, cu un numr mai redus de nivele ierarhice etc. 19Aadar, ca o regul general vom avea:

TEHNOLOGIImai complexemai simpleOrganigrame mai complexeOrganigrame mai simple

d) Resursele umaneCalificarea, experiena i motivarea angajailor au un rol important n definirea configuraiei structurale a unei firme; evident c numrul de salariai va influena considerabil numrul de nivele ierarhice i sfera de autoritate pe diverse nivele; n plus, constituirea de echipe distincte pentru obiective distincte, vor conduce la o anumit configuraie a organigramei, simplificat vom putea considera urmtoarea schem grafic:[footnoteRef:21] [21: P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994]

SALARIAInumr marenumr micNumr mare de nivele ierarhice/span of controlNumr mic de nivele ierarhice/span of control

Etapa IV. Corespunderea experimentrii structurii. Dup ce s-a precizat varianta ce ofer avantajele maxime se trece la aplicarea ei n practic. n aceast etap se urmrete funcionalitatea tuturor componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizeaz i apoi se aduc corectivele ce se impun. [footnoteRef:22] [22: Moga T. , Voicu R., Radulescu C. V. Management http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb=]

Etapele artate mai sus i gsesc aplicabilitate n toate situaiile de proiectare a unei structuri organizatorice. Pentru unitile nou nfiinate este necesar o atenie sporit, n mod deosebit, n primele etape cnd se culeg informaiile necesare, se prelucreaz i se sistematizeaz pentru formarea compartimentelor.[footnoteRef:23] [23: Moga T. , Voicu R., Radulescu C. V. Management http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb= ]

CONCLUZIE:Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori de natur economic, politic, tehnologic i social; un puternic impact asupra structurii organizatorice l au competitorii, guvernul, grupurile publice de presiune, furnizorii i clienii (stakeholders). Nu exist o metod universal valabil de trasare a organigramei unei firme, respectiv faptul c fiecare firm/companie reprezint un caz distinct ce trebuie gndit separat.n elaborarea structurii organizatorice, echipa de analiti/manageri trebuie s aib n vedere c nu exist o organizaie ideal i nici reguli universal valabile; cea mi bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor prezente ale firmei.[footnoteRef:24] Structura organizatoric are un caracter dinamic, schimbrile sunt nu numai inevitabile, dar i previzibile; aadar, periodic se impune a adapta/modifica organigrama existent ntr-o companie. [24: P. Nica, coord. Lucr. cit.]

Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funciunilor sale, presupune conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor pe care i le-a fixat i, implicit, a scopurilor urmrite de componenii si. Structurile organizatorice joac un rol important n asigurarea succesului n afaceri determinnd permanente cutri privind conceperea i utilizarea unor noi tipuri de structurare sau a unor variante de derivate din formele tradiionale.

BIBLIOGRAFIE1. Burdu E., Cprrescu G. Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti: Editura economic, 1999, 512 p.;2. Burlacu N., Graur E. Bazele managementului Curs universitar (pentru specialitile tuturor formelor de studii), Chiinu: Academia de studii economice din Moldova, 2006, 207 p.;3. Nica P., coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, 233 p.;4. Nicolescu O., Verboncu I. Management Ediia a III-a revizuit, Bucureti: Editura Economic, 1999, 596 p.;5. Lock D. (editor) Handbook of Management, Gower, UK, 1992, 198 p.;6. Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 19827. Moga T. , Voicu R., Radulescu C. V. Management http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb= (accesat la 22.01.2015);8. Proiectarea i perfecionarea structurilor organizatorice http://www.rasfoiesc.com/business/management/Proiectarea-si-perfectionarea-34.php (accesat la 18.01.2015)

2