ESENŢIAL Manualul Virtual „Fundamentele Managementului Organizaţiei” Prezentat

8/14/2019 ESENIAL Manualul Virtual Fundamentele Managementului Organizaiei Prezentat

1/30

ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil studierea integral a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI


2/30

CAPITOLUL 7 MANAGERI I LEADERSHIP 1. CUPRI NS CAPITO L 7.1 Managerii 7.1.1. Definirea managerului 7.1.2. Relaia manager-subordonat 7.1.3. Competena managerului 7.1.4. Tipuri de manageri i stiluri manageriale 7.1.4.1. Definirea tipului i stilului managerial 7.1.4.2. Abordarea tridimensional a managementului 7.1.4.3. Relaia autoritate-stiluri manageriale 7.1.4.4. Grila bidimensional a stilurilor manageriale 7.1.5. Utilizarea timpului i eficacitatea managerului 7.1.5.1.Timpul i utilizarea sa de ctre manageri 7.1.5.2.Munca managerului deficien

e i cauze 7.1.5.3.Eficiena i eficacitatea muncii managerului 7.1.5.4.Studiu de caz privind eficacitatea managerului 7.1.6. Modaliti de eficientizare a muncii managerului 7.1.6.1. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerului 7.1.6.2.Organizarea economic a muncii managerului 7.1.6.3.Optimizarea raporturilor cu subordonaii 7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului 7.1.6.5.mbogirea i modernizarea instrumentarului managerului 7.2 Leadership 7.2.1 Definire i coninut 7.2.2 Raporturile leadership-management 7.2.3 Determinanii leadershipului 7.2.4 Mecanismul leadershipului organizaional 7.2.5 Instrumentarul leadershipului 7.2.6 Stilurile de leadership 7.2.7 Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei Bibliografie


3/30

2. MOD DE LUCRU

Manual, notie 1. Pa r c ur ge i , c u a t e ni e , c on i nut ul c a pi t olul ui , a l a ne xe l or i (1) nvare a l i n fo r ma ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat icuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie i suplimentar (4) ntrebri 2. Loc a l i za i , n t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e i c uvi nt

el e - c he i e 3 . P a r c u r g e i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t ar 4 . R s p u n d e i l a n tr e b r i le r e ca p i tu l a ti v e s ub fo r ma u n o r e xpune r i ver ba l e , da r i n s c ri s 5. Re al i z ai test e le de a utoe va l uar e , f r a a pe la l a r s punsur i . E v al u a i r s p u n s u r il e i r e l u a i d o c u me n t a r e a pe ba za (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvai s t udii l e de c a z i e xe r ci i ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ii le i r e fe r at e le , c o n s e mn n d u - l e n c a ie tu l d e l u c r r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a i c a i e tul d e s e mn i a r c u e x e r c i ii le r e z o l va t e n c a d r u l s e

mi n a r ul u i , cu a p l ic a i ile i r e fe r atu l nt o c mi t d e d umn e a v o a s t r i c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d in r e fe r a te n to c mi t e d e c e i l al i c o le gi d e g r u p

Caiet de seminar Documentaie pentru examen


4/30

3. TEXTUL CAPITOLULUI 7.1. Managerii 7.1.1. Definirea managerilor

Definiie

Cel mai important personaj n exercitarea managementului, a proceselor de management, este managerul.

n esen, managerul este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelori responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane Dou aspecte deriv din aceastdefiniie. Primul se refer la faptul c, n ipostaza de manager se poate afla opersoan cazul cel mai frecvent sau un grup de persoane (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Al doilea aspect vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face acesta n cadrul firmei (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.1.2. Relaia manager-subordonat

Aspecte esenialeCaracteristici

Din elementele prezentate i din analize suplimentare rezult c managerul se deosebete de executani prin mai multe caracteristici (Prezentarea coninutului,n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Succinta trecere n revist a acestor particulariti ridic n discuie odilem, respectiv dilema dintre cel care conduce i cel care execut, abordatprin prisma distanei dintre cele dou categorii de personal. ncercnd o cuplare cu aspectele prezentate n cap. 1.1. pot fi evideniate trei tipuri de perechi: perechea ef-subaltern, marcat de o prpastie vizibil ntre cel care conduce i cel care pune n oper deciziile primului(Prezentarea coninutului, n O

. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)

. perechea ef-subordonat, mult mai normal n comparaie cu precedenta, distana dintre cele dou personaje fiind mult mai redus, (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). perechea manager-colaborator, ce scoate n eviden o implicare activ, efectiv i responsabil a celor condui n procesele decizionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).


5/30

7.1.3. Competena managerului Un manager, ca de altfel i un executant, trebuies fie competent, adic s fie capabil s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s beneficieze, pentru aceasta, de osuficient libertate decizional i acional. S urmrim mpreun un minicaz(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Aceste aspecte i altele la care nu ne-am referit conduc la concluzia c abordarea competenei trebuie realizat bidimensional:

pe de o parte, competena acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu-zis, numit i autoritatea personal. Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie s le posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu care este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze: competena profesional i competena managerial (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Un exemplu de coninut al autoritii structurat pe elementele teoretice prezentate ante

rior este edificatoare pe acest plan. mbinarea armonioas a elementelor de definire a competenei creeaz condiii prielnice pentru eficientizarea managementului i a domeniului condus, dup cum nesincronizarea lor genereaz ambiguitate iun climat nefavorabil realizrii obiectivelor. De aici, cteva probleme majorecare i ateapt soluionarea: patul lui Procust sau dilema post-titular depost principiul lui Peter i mecanismele de selecie, ncadrare i promovare a personalului raportul dintre interese i competen i implicarea managerilor n armonizarea lor legile lui Parkinson i comportamentul managerilor ntr-o organizaie (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.1.4. Tipuri i stiluri manageriale 7.1.4.1. Definirea tipului i stilului managerial Competena i maniera de utilizare a acesteia n exercitarea proceselor de management difereniaz managerii n mai multe categorii, respectiv tipuri de manageri i stiluri de managem

ent.

Dunb competen a managerului

Ipostaze ale competenei

Probleme majore privind competena


6/30

Definiie a manageruluiTipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pecare le posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management.

Definiie a stilului de managementStilul de management const n modul de utilizare a cunotinelor, calitilor

i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc

Sunt foarte multe variabile funcie de care se fac partajrile ntre tipurile demanageri i stilurile manageriale, dup cum la fel de numeroase sunt i elementele (factorii) de impact asupra operaionalizrii lor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Este foarte greu, dac nu imposibil, de evideniat cel mai semnificativcriteriu de clasificare a tipurilor de manageri i stiluri manageriale deoareceliteratura de specialitate abund n astfel de criterii. Ne permitem trecerea nrevist a unora din acestea, considerate de noi importante. 7.1.4.2. Abordareatridimensional a managementului

Stiluri manageriale

Aceast abordare realizat de Redin const n luarea n considerare a caracteristicilor preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament ceea ce i-a permis s delimiteze opt stiluri manageriale: negativ birocrat autocrat autocrat cu bun-voin altruist ezitant, oscilant promotor realizator


7/30

7.1.4.3. Relaia autoritate-stiluri manageriale Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimiteaz dup acest criteriu: Tipuri i participativ stiluri autoritar manageriale mixt Caracteristicile acestora sunt prezentate n continuare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.1.4.4. Grila bidimensional a stilurilor manageriale Preocuparea pentru sarcini i preocuparea pentruoameni reprezint un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSI

ONAL a tipurilor/stilurilor manageriale. R. Blake i J. Mouton au conceput o astfel de gril, cu 81 de ptrate, n care combinarea celor dou dimensiuni enunate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri i stiluri de management.

Coninutul grilei bidimensionale

preocupare pentru oameni

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 preocupare pentru sarcini

Portrete robot de manageri

Fig. nr. 1. Grila bidimensional Cele cinci portrete-robot au urmtoarea semnificaie: 1.1. incompetentul - minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se menine n organizaie (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 9.1. populistul - eficacitatea operaiilor este cu att mai mare cu ct munca este astfel conceput i derulat nct elementul uman s intervin ct mai puin posibil (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).


8/30

1.9. autoritarul - accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaii bune, situaie ce creeaz o organizaie n care ambiana i ritmul munciisunt confortabile (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). - 9.9. reformatorul - rezultatele sunt obinute de membrii organizaiei, ce creaz relaii de ncredere irespect (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). - 5.5. conciliatorul - valabil pentr

u o organizaie ce urmrete un echilibru ntre necesitile produciei i meninerea moralului salariailor (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Indiferent de clasificare i, implicit, de tipurile de manageri i stiluri de management delimitate dup diverse criterii, semnalm faptul c la nivel de firm managementul se exercit de oameni (manageri) cu comportamente atitudinale diferite, cu accente deasemenea diferite puse pe trinomul obiective-rezultaterecompense/sanciuni .a.m.d. Cele mai eficace tipuri/stiluri manageriale au la baz manageri cu o competen profesional i managerial ridicat, dat de cunotine solide n domeniulmanagementului, dublate de caliti i aptitudini care s le permit promovareai meninerea unor relaii adecvate cu subordonaii. (Prezentarea coninutului,n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitol

ul 7). 7.1.5. Utilizarea timpului i eficacitatea managerului 7.1.5.1. Timpul iutilizarea sa de ctre manageri

-

Aspecte majore privind utilizarea timpului

Managerul adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor persoane. Am revenit la definiia dat managerului n paragraful 7.1. pentru a arta c, de fapt, munca managerului esteo succesiune de decizii sau aciuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de unmanager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl, toate circumscrise funciilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare,

antrenare, control-evaluare. Problemele domeniului condus firm, departament,compartiment etc. sau multiplicat, gradul lor de complexitate i dificultate acrescut, impactul rezolvrii acestora asupra rezultatelor obinute s-a amplificat considerabil etc. Asemenea situaii, generalizate la nivelul firmelor romneti, solicit foarte mult managerii, indiferent de plasarea lor ntr-o ierarhie (nivel superior, mediu sau inferior). Provocrile interne i externe firmei la care este supus managerul l determin s rmn peste program, uneori s lucrezei acas. Numai aa rspunsul la astfel de provocri poate fi unul pozitiv.


9/30

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.1.5.2. Munca managerului deficiene i cauze

Deficiene n utilizarea timpului

n munca managerului indiferent la nivelul ierarhic pe care se afl i de impo

rtana postului ocupat se manifest multe deficiene, n categoria crora semnalm: a) depirea frecvent a duratei zilei de munc (de 8 ore) b) structura necorespunztoare a zilei de munc, n sensul c: munca de concepie, de documentare n domeniul de referin n care este pregtit, precum i n domeniul managementului, ocup o pondere foarte redus n total timp de munc ponderea timpului destinat participrii la edine este nc destul de ridicat (ne referim laedinele operative de producie, edinele de partid etc.) fragmentarea excesiv a zilei de munc dup unii specialiti, la a cror prere subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel superior este constituit dinsecvene de pn n 10 minute; o asemenea situaie genereaz, ceea ce literatura de specialitate numete efectul lam de fierstru, ilustrat grafic n figura nr. 4. Cauzele care provoac asemenea deficiene se regsesc n urmtoarele: a

. cauze obiective (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). b. cauze subiective (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.1.5.3. Eficiena i eficacitatea muncii managerului

Coninutul eficienei i eficacitii

Orice demers managerial implic eforturi i efecte. Din compararea acestora rezult sau nu eficiena. Acesteia i se adaug eficacitatea, concept cu ample rezonane asupra muncii managerului i implicaiilor sale (vezi figura nr.2) Eficiena muncii managerului implic numeroase aspecte Eficacitatea unui manager estedat de msura n care acesta reuete s fac ceea ce trebuie s fac, adic:


10/30

Eficiena i eficacitatea muncii managerului

Eficiena

Eficacitatea

Raportul cauzal dintre efecte i eforturi; obinerea unor efecte superioare efor

turilor implicate de unele demersuri manageriale

innd cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar de problemele carepermit atingerea obiectivelor n condiii de timp i calitate este esenial. Deaici i necesitatea unei trieri adecvate a problemelor S FACI TOATE LUCRURILECARE TREBUIE I CND SUNT PROGRAMATE

S FACI TOATE LUCRURILE CUM TREBUIE, GENERND OUTPUTURI MAI MARI DECT INPUTURI

Fig. nr. 5. Eficiena i eficacitatea muncii managerului 7.1.6. Modaliti de eficientizare a muncii managerului Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoacasemenea deficiene implic acionarea n mai multe direcii principale:


11/30

7.1.6.1. Programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor

Reguli de cunoscut i respectat

Structura timpului

Metode i tehnici de programare

1. Respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare, precum: soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i importante,iar spre sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin pretenioase (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul domeniului condus (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc Specialitii recomand managerilor de nivel superior, pe baza analizei ABC, regsirea unor secvene temporale, dup cum urmeaz: - 180' rezolvarea unor probleme de mare importan i dificultate, fr a fi deranjat (2-3 probleme de tip A) - 2-3- module de 60' (ore barate

) soluionarea unor probleme ce necesit continuitate i concentrare (2-3 sarcini de tip B) - 30-45' telefoane, vizite, probleme urgente - restul timpului rezolvarea de probleme de mai mic importan, documentare, participare la edine .a.m.d. C. Folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a muncii Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie s apelezela serviciile unor metode, tehnici i modalitile de programare a muncii, precum: programul de activitate, zilnic i sptmnal graficul de activitate, zilnic i sptmnal dosarul cu (de) probleme foile volante foile individuale, pe probleme agenda (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7) n fundamentarea acestorai a obiectivelor trebuie s se in cont, aadar, de Legea lui Pareto (20% din timpul consumat contribuie la obinerea a 80% din rezultate). 7.1.6.2. Organizarea ergonomic a muncii managerului

Mod de abordare

n organizarea ergonomic a muncii conductorilor apar o serie de particulariti, date de specificul activitii de conducere, comparativ cu activitile de execuie. Plecnd de la faptul c materia prim a conducerii o reprezint informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe de o parte, asigurarea n condiii


12/30

Cerine ergonomice

de eficacitate ridicat, iar pe de alt parte valorificarea lor superioar de ctre manageri n decizii i aciuni organizatorice. Organizarea ergonomic a locului de munc al conductorului, a muncii acestuia trebuie s faciliteze rezolvarea celor dou probleme, difereniat, n funcie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul firmei i subdiviziunii organizatorice n care i desfoar activita

te. Pe baza acestor elemente i avnd n vedere c pentru personalul managerialobiectul muncii este informaia, se impune proiectarea unui loc de munc raional, care s creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare exercitrii procesului i funciilor managementului. Principalele cerine la care trebuie s rspund un asemenea loc de munc, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiect optimizarea relaiei ommijloc de munc-mediu, se refer la: - comoditate - confort - amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului, din punct de vedere funcional i estetic - mobilierul s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor corpului n timpul executrii operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i estetice - condiii normale din punctul de vedere al mediuluiambiant - dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, display, imprimant,xerox de birou etc.) De o importan deosebit n organizarea locului de munc

al unui manager sunt i factorii de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calitii i productivitii muncii acestuia. ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea, circulaia aerului, radiaiile), iluminatul i zgomotul. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7) Factorii de solicitare nervoas (psihic) se refern principal la: gradul i profilul de pregtire a managerului, impuse de muncaefectuat, de experiena i cunotinele colaterale necesare; trsturile adecvate mplinirii muncii de conducere (inteligen, temperament, ambiie, hotrre,curaj, sensibilitate); climatul general n care se desfoar munca, relaiiledintre conductor i colaboratori, dintre el i conductorii situai pe niveluriierarhice superioare; modul de organizare a timpului liber; etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organiza

iei, capitolul 7) 7.1.6.3. Optimizarea raporturilor cu subordonaii

Modaliti de perfecionare

O asemenea modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor implic acionarea n patru zone: promovarea unor reguli specifice n raporturile manager-subordonai eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai


13/30

maximizarea motivrii subordonailor mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7) 7.1.6.4. Eficientizarea secretariatului managerului

Structura activitii

Funcii majore

Evoluia muncii i rolurilor

Secretariatul este o component structural cu rol complementar pe lng un postde management, ce asigur efectuarea unor lucrri de natur administrativ, derutin pentru raionalizarea bugetului de timp al managerului. n categoria acestor lucrri de secretariat se include: dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrri supravegherea lucrrilor n curs i informarea managerului asupra stadiului realizrii acestora organizarea edinelor managerului organizarea informaional redactarea unor materiale de coresponden simpl consemnarea unor programe de activitate efectuarea unor formaliti financiare

Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuii, responsabiliti i competene specifice, care i permit ndeplinirea celor patru funcii majore: de asistare direct a managerului de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri telefonice, audiene de reprezentare de tratare a informaiilor (culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare) Secretarax (din latinescul secretum) ndeplinete roluri din ce n ce mai importante n economia muncii managerilor, n pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supus: statut profesional i social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltrii profesionale, prestigiu sczut i competiie diminuat. Fcnd parte din ghetoul gulerelor roz, secretara a fcut n decursul istoriei, progrese notabile, de la maestra hrtiilor la soia de birou a managerului, a crei datorie este s seidentifice complet cu interesele acestuia i s se ocupe de confortul i linitea sa interioar. O asemenea metafor este foarte potrivit deoarece secretara es

te un partener al efului, un ajutor i un confident n contextul muncii, n aceeai msur ca i soia de acas. Nu este necunoscut faptul c secretara se afln contact direct cu activitile efului ei att pe terenul privat, ct i pecel al muncii, chiar mai mult dect soia acestuia. Rolul secretarei este n schimbare. El se transform din acela de servitoare a managerului n cel de manageradministrativ. De aceea, firmele care angajeaz secretare pentru mbuntireamuncii managerilor trebuie s elaboreze abordri mpotriva crizei secretariale.(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7) Aplicarea acestei abordri va amplifica vizibilrolul secretarei, iar dezvoltrile tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbrilor din firm. Totul


14/30

Cerine

depinde acum de manageri s acioneze n sensul schimbrii i la aducerea secretarei pe poziia pe care o merit. O secretar ideal trebuie s posede un setde cunotine, caliti i aptitudini, dup cum urmeaz: a) Cunotine (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7) b) Caliti i aptitudini (Prezentarea coninutului, n O

. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)c) apelarea la serviciile unor colaboratori moderni (Prezentarea coninutului,n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.1.6.5. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial A. mbogirea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management prin promovarea i utilizarea unor instrumente eficace, precum: management prin obiective management prin bugete management prin proiecte management prin excepii metode decizionale(ELECTRE, arborele decizional etc.) metode moderne de management prin costuri (normativ, THM, standard-cost, analiza valorii) metode de stimulare a creativitii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea descoperirilor .a.)metode de analiz i proiectare a sistemelor informaional i organizatoric (diagramele de flux, ROF, organigrama, fiele de post) B. Modernizarea instrumentaru

lui managerial prin operaionalizarea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management, recomandate a fi utilizate de ctre manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice, pe baza unor metodologii distincte, care le amplific eficienai eficacitatea. xxx

Instrumentar recomandabil

Portretul robot al managerului

Toate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului mileniului 3, care, n opinia revistei New Millenium Journal, se caracterizeaz prin:

s fie capabil, printr-o singur aciune, s ating mai multe obiective s-iplanifice civa pai nainte s fie capabil s anticipeze fiecare micare a concurenei s duc btliile pe care este convins c le va ctiga i s leevite pe cele fr sori de izbnd s ncerce realizarea de aliane ct mai profitabile s fie rbdtor, s-i mbunteasc noiunea timpului s acioneze exact cnd situaia o cere


15/30

s tie exact ce este ctigat i pierdut i s rein numai esenialul din experienele nereuite s nu blufeze n situaiile critice s caute i s exploateze slbiciunile, greelile i omisiunile concurenei s foloseasc vitezai elementele-surpriz ca un avantaj s nu risipeasc resursele aflate n rezerv dect atunci cnd este cazul s formeze aliane cu rivalii concurenei sale s monitorizeze permanent activitatea din domeniu su de activitate s seasigure c fiecare membru al echipei sale i cunoate perfect rolul i c are l

a dispoziie toate condiiile s reueasc s se afle ntr-o permanent ofensiv 7.2. Leadership 7.2.1. Definire i coninut

Rolul leadershipului

Definiie a leadershipului

Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate componentele economiei a managementului performant realizat de ctre manageriiprofesioniti. n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizai

ilor. Ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadershipul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale n societi comerciale,administraia public, ministere etc. Leadershipul - unul dintre elementele cele mai frecvent examinate i actuale ale managementului - comport o mare varietate de abordri. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).

n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete unscop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.

Definiie a spiritului de echip

La baza leadershipului se afl spiritul de echip, ce prezint o deosebit importan pragmatic.

n esen, spiritul de echip este definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat cu ceilali manageri ai grupului din care fac parte, n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echipeste rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate;

Coninutul i rolul spiritului de echip


16/30

stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individuali de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Fr spirit de echip leadershipul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului leaderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, cele care determin n fapt obinerea rezultatelor scontate. Sugestiv pe acest plan este figur

a nr.2, conceput de E. Jacques i S. Clement, ce sugereaz apariia i manifestarea spiritului de echip, starea de emulaie, n condiiile participrii i dirijrii procesului de ctre leader.

Fig. 2. Leaderii i susintorii mpreun (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.2.2. Raporturile leadership - management

Abordri diferite

Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre leaderi manager opiniile specialitilor sunt mprite. Astfel, Jim Harris4, coautor

al volumului The Best Companies to Work in Canada, consider c exist o clardelimitare ntre management i leadership. Ali autori consider c, n specialdin raiuni pragmatice, nu se recomand diferenierea managementului de leadership. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Dup opinia noastr nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leadershipul. Aa cum a rezultat i din definiiile prezentate


17/30

Abordarea aleas

Definiia leadershipului

la nceputul acestui paragraf, leadershipul are n vedere ndeosebi dimensiuneauman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grupde persoane de ctre un leader. Aa cum susin cvasitotalitatea specialitilor,

managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea celor cinci funcii ale conducerii, leadershipul constituind, n fapt, o componenta sa, conturat ndeosebi n implicarea de ctre manager unui grup de persoanen realizarea unor sarcini. Elliot Jacques i Stephen Clement consider chiar cnu se poate discuta de leader n sine, ci de leader managerial, leader politicetc. Referindu-se la leaderul managerial sublinieaz c n fapt leadershipul aren vedere operaionalizarea rolurilor ce revin managerului n calitatea sa de titular al postului de conducere exercitat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Maiconcret, aa cum subliniau cei doi specialiti americani menionai, esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului care ntotdeauna conin, ca una dintre componentele sale majore, leadershipului. Un bun management include un

competent leadership ca o parte integral a sa, fr de care managementul ca atare nici nu exist. Dac se are n vedere structura muncii managerului generalal unei companii (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7)rezult i mai clar locul leadershipului n cadrul managementului.

Prin prisma elementelor prezentate, prin leadership desemnm capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucracu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri afectivei operaionale. Leadershipul presupune un minimum de caliti native, care, printr-o pregtire adecvat pot fi sensibil potenate, ceea ce se reflect n amplificarea substanial a influenei leaderului asupra celor din jur, subordonatatingerii anumitor obiective. Leadershipul managerial are un fundament att form

al, ct i informal (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.2.3. Determinanii leadershipului Coninutul, modul de manifestare i eficacitatea leadershipului sunt rezultanta mai multor factori majori sau determinani. n opinia noastr trei suntdeterminani. (vezi figura nr.3).

Fundamentul leadershipului


18/30

Caracteristicile native

Caracteristicile native ale persoanei sau leaderului reprezint un prim determinant. Fr a avea pretenia de a fi exhaustivi, menionm cteva dintre cele maiimportante caliti personale pe care se bazeaz leadershipul. Inteligena esteprima dintre acestea. Inteligena nativ se reflect n capacitatea de a formulaobiective eficace i atractive pentru ceilali, n capacitatea de a stabili mod

alitile mobilizatoare de atragere a altor persoane la realizarea obiectivelor,n sesizarea acelor argumente care, odat prezentate, atrag i conving pe ceilali s se implice n derularea proceselor de munc necesare. Esenial este considerat i o alt calitate - charisma - mai puin abordat n literatura managerial din Romnia.

Calitile native ale leaderului

Pregtirea

leaderului

LeadershipSituaia managerial

Definiie charism

Figura nr.3. Determinanii coninutului i formelor de manifestare a leadershipului

Prin charism se nelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplificaimplicarea altor persoane n derularea anumitor aciuni. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7).


19/30

Pregtirea leaderului

Situaia managerial

Pregtirea primit de leader constituie un alt determinant al leadershipului. Pregtirea n raport cu aportul su la dezvoltarea leadershipului este tratat pecel puin trei paliere: pregtirea general, de specialitate i managerial (Pre

zentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementuluiorganizaiei, capitolul 7). n sfrit, al treilea determinant al leadershipului l reprezint situaia n care se afl sau se plaseaz leaderul. Cercetrile din ultimii 25 de ani i acord o atenie deosebit. Prin parametrii si, prin necesitile i condiiile ncorporate, situaia n care acioneaz leaderul condiioneaz n multiple moduri leadershipul practicat. n fapt, deosebim o dubl condiionare a leadershipului. n primul rnd este condiionarea contextual de ansamblu, ce reflect caracteristicile de baz ale organizaiei n care managerullucreaz. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaiei, capitolul 7). O a doua condiionare situaional aleadershipului este de natur strict managerial. (Prezentarea coninutului, nO. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7

). n final putem conchide c atunci cnd situaia n care se afl managerul att cea contextual-organizaional, ct i specific managerial - este favorizantobiectivelor i personalitii managerului, atunci exercitarea leadershipului este sensibil mai uoar i eficace. Din pcate i situaia invers este valabil. De aici decurge importana asigurrii congruenei dintre caracteristicile managerului i cele ale abordrii de leadership pe care o are, pe de o parte, i parametrii situaionali implicai, pe de alt parte. 7.2.4. Mecanismul leadershipului organizaional Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipuluil reprezint axioma: nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate cares-i urmeze. Deci, esena mecanismului leadershipului const n a determina surmeze leaderul persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere. Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze: pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al s

tabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni necesare, folosind un comportament specific; manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit; conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate; determinarea persoanelor de a crede, simi i a se comporta la un nivel apreciabil n consonan cu punctele de vedere ale leaderului; la baza

Premisa leadershipului

Fazele leadershipului


20/30

Relaia leadershipputere i cultur

acestor evoluii i rezultate se afl capacitatea leaderului de a-i inspira peceilali; realizarea i meninerea dedicrii persoanelor abordate pentru a obine rezultate tangibile i comensurabile corespunztoare obiectivelor urmrite.Coninutul i modalitile concrete de derulare a acestor faze depind ntr-o msur apreciabil de disponibilitatea sau maturitatea persoanelor avute n vede

re de leader. Din acest punct de vedere n literatura de specialitate se distingpatru categorii de persoane: a) care nu pot i nu doresc s se implice; b) nu pot, dar doresc s se implice; c) pot, dar nu doresc s se implice; d) pot i doresc s se implice. n funcie de categoria de persoane ntlnit, leaderul folosete diferite tipuri de putere. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Coninutul i eficacitatea leadershipului depind sensibil de caracteristicile culturii organizaionale implicate i de capacitatea leaderului de a le nelege i lua n considerare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.2.5. Instrumentarul leadershipului

Metode i tehnici utilizabile

n exercitarea leadershipului, cadrele de conducere implicate apeleaz la o gamdivers de metode, tehnici i modaliti pe care le operaionalizeaz n maniere diferite, n funcie de parametrii situaiei manageriale implicate. Dintre acestea menionm ca mai frecvente urmtoarele: definirea precis a obiectivelorde realizat prin leadership; transmiterea informaiilor de sensibilizare, cunoatere, atragere, convingere, inspirare, acionare a subordonailor n cadrul unor edine i ntlniri individuale; programarea sarcinilor leaderului i subordonailor n funcie de obiectivele leadershipului; apelarea frecvent la metoda delegrii sarcinilor, competenelor i autoritii; mentoratul constituieo tehnic specific, conturat n ultimele decenii n rile dezvoltate, prin care managerii promoveaz leadershipul. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). negocie

rea cu leaderii informali n vederea obinerii participrii intense la exercitarea leadershipului; apelarea la diverse metode de diminuare a stresului leaderului bazate pe relaxare, diet i exerciii fizice; realizarea de coaliii cu anumii subordonai de natur s sporeasc puterea leaderului, n vederea realizrii scopurilor urmrite.


21/30

Program de dezvoltare

O categorie special de tehnici se refer la evaluarea eficacitii derulrii leadershipului. Din aceast categorie menionm tehnica propus de P. Hershey i K. Blanchard5 denumit LEAP (Leader Effectiveness and Adaptability Profile - Eficacitatea leaderului i profitul adaptabilitii) bazat pe luarea n considerarea relaiei dintre leader i cele 4 categorii de persoane delimitate n funcie

de disponibilitatea lor pentru realizarea leadershipului. O alt tehnic B.S.E.(Behavioral Style Evaluation - evaluarea stilului de comportare), poate identifica, n funcie de un set de criterii specifice, 4 tipuri de leaderi - analiti,relaioniti, sociali i dinamici - care concretizeaz sensibil diferit leadershipul. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). n ultimul deceniu, ca urmare a sesizriiimportanei i eficacitii deosebite a leadershipului, s-a trecut la conceperea de programe speciale de dezvoltare a leadershipului managerial n cadrul organizaiilor. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentelemanagementului organizaiei, capitolul 7). (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.2.6. Stilurile de leadership n mod firesc stilurile de leadership sunt organic c

onectate de stilurile manageriale1 cu care se suprapun ntr-o msur apreciabil, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente specifice. innd cont de acest punct de plecare, n continuare prezentm succint trei dintre cele mai larg utilizate tipologii ale stilurilor de leadership, accentund asupraunor elemente de noutate. O prim clasificare, cea mai larg uzitat n literatura de specialitate, delimiteaz n funcie de caracteristicile manageriale i psihosociologice implicate, patru stiluri de leadership: a) autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef, fluxuri informaionale direcionate preponderent de sus n jos, insuflarea de team subordonailor, frica acionnd ca o modalitate de control. b) birocratic, n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur apreciabil n scris, ce pune accent pe documentei tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor, descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz frecvent n mod negativ moralul sa

lariailor. c) laissez-faire, prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul; se folosete ndeosebi n firmelemici n faza de nceput i n organizaiile centrate pe tehnici de vrf ce utilizeaz specialiti de nalt calificare, pasionai de munca lor. d) democratic,ale crui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,comunicaiile bune - ascendente, descendente - i** n continuare ne ocupm n umai de stilurile de leade rship manage riale, cu privire spe cial asupra firmei. Dat fiind desti na ia principal a acestui volum nu ne referim la leadershi pul politic, militar etc. care, firete. prezinto serie de elemente particulare.

Tipologia 1


22/30

Tipologia 2 Definiie a leadershipului simbiotic

orizontale, spiritul de deschidere i atmosfera prietenesc n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). O lucrare mai recent, a unui cunoscut specialist, Mark Edwards, conine o tipologie parial diferit, aa cum se poate constata din informaiile cuprinse n tabelul nr. prin care comparativ se puncteaz

principalele deosebiri dintre stilurile autocratic, participativ i simbiotic.Elementul de noutate n aceast tipologie l constituie leadershipul simbiotic.

n esen, leadershipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului ncondiii de obinere a eficacitii organizaionale pe baza ncrederii reciproce dintre salariai, a revederii de ctre echipele de munc a modalitilor de motivare i a promovrii unui nou tip de spirit de echip, denumit simbiotic. Bazasa o constituie ncrederea reciproc dintre i ntre manager, subordonai i celelalte persoane din cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). O alt departajare a stilurilor de leadership este n funcie de sfera de cuprinderea personalului n cadrul organizaiei. Din acest punct de vedere se delimiteaz

n principal leadershipul interpersonal i leadershipul organizaional. Leadershipul interpersonal are drept sfer de cuprindere relaiile, relaiile dintre conductorul formaiei de munc - echip, birou, laborator etc. - i personalul care-i este subordonat. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Cea de a doua categorie, leadershipul organizaional, se refer fie la organizaie n ansamblul su, fie la componente majore ale acesteia, nerezumndu-se numai la salariaii subordonainemijlocit unui cadru de conducere. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). n cadrulleadershipului organizaional se pot delimita mai multe categorii, n funcie degruparea nivelurilor ierarhice i compartimentelor pe care le ncorporeaz organizaia. Cel mai frecvent se delimiteaz leadershipul strategic ce vizeaz organizaia n ansamblul su - i leadershipul organizaional general ce are n veder

e principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). 7.2.7. Eficacitatea leadershipului i performanele organizaiei Din punct de vedere al practicii manageriale problema major privitoare la leadership rezid n creterea eficacitii sale subordonate obinerii unor rezultate ct mai performante de ctre organizaie. Un prim aspect major implicat l reprezint alegerea unui leadeship eficace. n literatura de specialitate se consider c exist o anumit structurare n ceea ce privete coninutul leadershipului n funcie, n special, de sarcinile de

Tipologia 3

Alegerea leadershipului


23/30

munc implicate de intensitatea preocuprilor pentru operaionalizarea lor i, respectiv, de relaiile interpersonale considerate i atenia care li se acord.Sintetic, aceast structur este prezentat n graficul nr.12. Din examinarea sarezult c leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de munc ale salariailor, acordnd o atenie redus relaiilor interpersonale, de regul ntr-o abordare autocratic. Ulterior, concomitent cu meninerea prioritii pentru realizarea sarcinilor, se promoveaz relaii interpersonale mult ma

i intense. Centrare pe relaii interpersonaleSTILURI MARE PE RELAII, MIC PE SA R C IN I MARE PE SARCINI, MARE PE RELAII

MIC PE MARE PE RELAII SARCINI MIC PE MIC PE SARCINI RELAII(Mic) (Mare)

Mare (matur)

Mic (imatur)

Gradul de disponibilitate (maturitate) a personalului

Figura nr.4. Evoluia normal a leadershipului ntr-o organizaie Pentru a evidenia mai pregnant ce aduce n plus leadershipul unui manager n perioada actuali de ce este el necesar, profesorul Katzenbach4 a contrapus de o manier sintetic caracteristicile managerului bun de tip clasic, cu cele ale managerului leader actual, a crui activitate este concentrat pe promovarea schimbrilor.Conceperea i operaionalizarea schimbrilor constituie cerina i dificultateaprimordial cu care se confrunt managementul firmelor la sfritul mileniului al doilea. Tabelul nr. 1. Diferenele ntre managerul clasic i managerul leader Nr. Elemente Managerul clasic bun Managerul leader contemporan crt. majorecentrat pe schimbare 1. Optica Analizeaz, optimizeaz, Realizeaz, ncearc, schimb i general a deleag, organizeaz i toate acestea nc o dat; nici o abordrii controleaz; eu tiu cel persoan nu cunoate cel mai bine mai bine cetrebuie. ce trebuie fcut.

Paralel manager clasicmanager leader


24/30

2.

Prioritile finale

3.

Concepia pe care se bazeaz leadershipul

4.

Sursele productivitii i inovrii

5.

Obinerea responsabilitii

6.

Riscuri, recompense, avantaje

Ctigul pe aciune Cota parte din pia Obinerea de resurse materiale avantajoase firmei. Promovarea personal. Toate exprimate numeric. Centrat pe strategie. Decide, deleag, monitorizeaz i revizuiete. Cheltuiete timpul pentru probleme importante. Gospodrete timpul Cu civa oameni buni rezolv totul! Rezultatul investiiilor anterioare i actuale Tehnologii superioare Controlul proceselor Manipularea oamenilor: Oamenii sunt o resurs ce trebuie exploatat! Msuri cuprinztoare, aplicate n toate zonele organizaiei. Stabilirea clar a responsabilitilor individuale. Tu pori responsabilitatea! Evit eecurile i greelile cu orice pre. Bazeaz-te pe abordri verificate. Limiteaz riscurile carierei proprii. Analizeaz pn eti sigur de rezultate. Eu nu pot s-mi permit sgreesc sau s prsesc organizaia !

Furnizarea de valoare clienilor, salariailor i proprietarilor. Asigurarea loialitii clienilor. Avantajul de a poseda personal cu abilitile eseniale Dezvoltarea personal Satisfacerea clienilor i muncitorilor. Centrat pe aspiraiile umane. Realizeaz munc efectiv Cheltuiete timpul pentru problemele ce intereseaz oamenii Amplific capacitatea leadershipului. Trebuie s fac toi oamenii s dea ce au mai bun! Productivitatea anterioar i actual Superioritateapersonalului. Inovarea proceselor. Dezvoltarea oamenilor. Oamenii reprezint o resurs esenial critic, ce necesit un tratament special. Un numr redus demsuri, aplicate n zonele critice ale organizaiei. mbinarea responsabilitilor individuale i reciproce (de grup). Noi avem responsabilitatea! Ateapt-tela eecuri, nva i construiete pornind de la ele. ncearc ori de cte orise prezint posibilitatea de a realiza scopurile. Asum-i riscurile pentru prop

ria carier. Dac dup analize ai ndoieli, ncearc i vezi ce iese. Eu pot munci n aceast organizaie sau n oricare alta.


25/30

n mod firesc, probleme deosebite se ridic n planul leadershipului atunci cndn organizaie se produc mari schimbri. n acest caz leadershipul este necesars ia n considerare cele trei faze specifice ale oricrui proces de schimbare:dezghearea sistemului actual, schimbarea sa efectiv i renghearea sa, prin decizii, regulamente etc. Edificatoare pe acest plan sunt elementele cuprinse n figura bazat pe concepia lui Lewin (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 7). Abord

area leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei privite multidimensional. Aa cum se rezult din informaiile cuprinse n tabelul nr.2, practic, leadershipul marcheaztoate domeniile i performanele majore ale organizaiei. Tabelul nr.2. Impactulleadershipului la nivelul organizaiei Calitatea produselor i serviciilor Productivitatea muncii Principalele Intensitatea inovrii elemente Loialitatea clienilor influenate de Caracterul participativ al managementului leadership Intensitatea antrenrii personalului Performanele echipelor de munc Implementarea schimbrilor Dezvoltarea afacerii Profitabilitatea firmei * Adoptat dup x x x Leadership and Teamwork, op. cit. Mai mult dect att, specialiti renumii, cum arfi profesorul belgian Philippe De Woot, afirm c n lumea turbulent actual,leadershipul devine mai important dect metodele i tehnicile de management. 4

. RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI n t r u c t a ma n u a l u l v i r t ua l co n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v a c u r s u l ui sc ri s , nu ma i e s t e ni c i n e vo i e i n i c i po s i b i l s fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t . 5. CUVINTE Manager Subordonat Competen managerial Autoritate personal


26/30

-

Titular de post Principiul lui Peter Legea lui Parkinson Tip de manager Stil demanagement Stil negativ Stil birocrat Stil autocrat Caracteristicile stilului altruist Stil ezitant-oscilant Stil promotor Stil realizator Grila bidimensional a stilurilor manageriale Buget de timp al managerului Conduit a managerilor Programare a timpului managerilor Organizare a locului de munc Raporturi efi-su

bordonai Secretariat Colaboratori ai managerului Portretul robot al manageruluimileniului 3 Leadership Spirit de echip Determinanii leadershipului Charisma Stiluri de leadership Stil simbiotic Leadership interpersonal Leadership organizaional Manager clasic Managerul leader Manager leader

6. BIBLIOGRAFIE 6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . O . N i c ol e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u lu i o r g a n i za ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c ure t i , 20 0 2, c api t ol ul 1 6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar 1.W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992. 2. J. Clement,Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.


27/30

3. M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr. 3, 1993. 4. J. Harris .a., The Best Companies Work in Canada, Strategic Advantages Toronto, 1995. 5. P. Hershez, K, Balanchard, Situational Leadership, Prentince Hall, New York, 1988. 6. B. Hayland, M. Yost, Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1998. 7. J. Katzenbach, New Roads to Job Opportunity from Middle Manager to Real Change Leader, Strategy & Leadership, nr. 4, 1996.8. O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997. 9. O.

Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. 10. C.Russu, O. Nicolescu, Conductorul n procesul conducerii moderne, Editura Politic, Bucureti, 1980. 11. R. M. Stoghill, Handbook of Leadership, free Press, NewYork, 1974. 12. S. Viunicambe, N. Colwill, Femeile n management, Editura Teora, Bucureti, 1998. 13. I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnic, Bucureti, 2000. 14. I. Verboncu, Manageri i management, Editura Economic, Bucureti, 2000. 15. Ph.De Woot, Towards a European Management Model, in EFMD, FORUM, nr. 3, 1992. 16. x x x Management, Ghid propus de The Economist, Editura Memoria, Bucureti, 1997 17. x x x Organizeaz-i bine timpul, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 1998 7. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Cum este definit managerul? 2. Care sunt cele 2 ipostaze ale managerului ntr-o firm? 3. Indicai caracteristicile relaiei manager-subordonat 4. Ce tipuri de relaii manager-subordonat s-au cristal

izat? 5. Care sunt tipurile competenei manageriale? 6. Ce nseamn dilema Patului lui Procust? 7. Cum definim Principiul lui Peter? 8. n ce constau Legile lui Parkinson? 9. Definii tipul de manager 10. Care este coninutul stiluluide management? 11. Ce variabile determin tipurile i stilurile de management?12. Prezentai tipologia stilurilor manageriale elaborat de Redin 13. Ce este stilul managerial negativ? 14. n ce const stilul managerial birocrat? 15. Careeste coninutul stilului managerial autocrat? 16. Prin ce se caracterizeaz stilul managerial altruist?


28/30

17. Ce este specific stilului managerial ezitant? 18. Care este coninutul stilului managerial promotor? 19. Prin ce se caracterizeaz stilul managerial realizator? 20. Care sunt elementele definitorii ale stilului participativ? 21. n ce const stilul autoritar? 22. Ce este caracateristic stilului mixt? 23. Prezentaigrila bidimensional elaborat de R. Blake i J. Mouton 24. De ce timpul este resursa esenial a managerului? 25. Care sunt deficienele tipice n utilizareatimpului de munc de ctre manageri? 26. Enumerai cauzele obiective i subiecti

ve ce determin utilizarea necorespunztoare a timpului de ctre manageri 27. Cum se asigur eficiena muncii managerilor? 28. Care sunt modalitile de asigurare a eficacitii managerilor? 29. Indicai regulile de baz ale programrii iorganizrii muncii managerilor 30. Ce structur se recomand pentru folosirea timpului de ctre managerii de nivel superior? 31. Enunai principalele metode itehnici de programare a timpului de munc de ctre manageri 32. n ce const coninutul cerinelor ergonomice pentru locul de munc al unui manageri? 33. Caresunt factorii de solicitare fizic i nervoas a managerilor? 34. Indicai caresunt modalitile majore de perfecionare a raporturilor managerilor cu subordonaii lor 35. Care este structura muncii de secretariat? 36. Ce funcii trebuie s ndeplineasc un secretariat? 37. Prin ce se caracterizeaz secretara ideal? 38. Enumerai sistemele, metodele i tehnicile ce trebuie cunoscute i utiliza

te cu prioritate de ctre un manager 39. Prezentai portretul robot al managerului mileniului 3 40. Care sunt principalele abordri privind leadershipul? 41.Definii spiritul de echip 42. n ce const relaia manager-leadership? 43. Ceeste leadeshipul? 44. Care sunt fundamentele leadershipului? 45. Descriei cei trei determinani ai leadershipului 46. Ce este charisma leaderului? 47. Indicaifazele ce alctuiesc mecanismul leadershipului 48. Care sunt componentele instrumentarului leadershipului? 49. Ce metode se recomand pentru evaluarea eficacitii leadershipului? 50. n ce const un program de dezvoltare a leadershipului?51. Indicai cele 3 tipologii ale stilurilor de leadership 52. Ce este stilul de leadership autocratic? 53. Care este coninutul stilului de leadership birocratic? 54. Indicai coninutul stilului de leadership laissez-faire 55. Prezentai specificitatea stilului de leadership democratic 56. Care este coninutul leadershipului simbiotic?


29/30

57. n ce const leadershipul interpersonal? 58. Prin ce se caracterizeaz leadershipul organizaional? 59. Ce este leadershipul strategic? 60. Care este coninutul leadershipului organizaional general? 61. Cum se asigur un leadership eficace? 62. Indicai principalele diferene ntre managerul claisc i managerulleader 63. n ce const implicarea leaderului n procesele de schimbare? 64. Asupra cui are impact leadershipul la nivel de organizaie?


30/30

ESENŢIAL Manualul Virtual „Fundamentele Managementului Organizaţiei” Prezentat

Documents

Transcript of ESENŢIAL Manualul Virtual „Fundamentele Managementului Organizaţiei” Prezentat