Elemente Introductive

67
Elemente introductive. Generalitati De ce un diagnostic? Inainte de a incepe sa rasp la aceasta intrebare important este de a clarifica notiunea de diagnotic. Ce este diagnostic? De origine greaca cuvantul semnifica “apt pt a discerne”. Utilizat in domeniu medical e presupune determinarea naturii unei maladii, observarea de simptome, identificarea si analiza cauzei permit practicianuluisa propuna solutii vizand vindecarea, acesteia putand fi de ordin terapeutic sau chirurgical. In prezent domeniu de diagnosticare si termenul insusi sunt utilizati in diverse domenii de activitate. In particular daca de exemplu facem referire la gestiunea intreprinderilor se poate realiza o paralela o situatie in care o firma ar cunoaste dificultati. In ceea ce priveste posibilitatea unui diagnostic al intreprinderii putem schematiza 2 situatii: - intreprinderea este in dificultate; - intreprinderea se bucura de o sanatate buna. In primul caz apearea la un diagnostic constituie o veritaila necesitate, de unde si obligatia sa legala in cadrul proceduriloe si redresarea judiciara. E va presupune identificarea cauzelor dificultatilor si a definirii masurii adoptate in vederea redresarii susceptibile de a ameliora situatia pe plan financiar. In cea de-a 2-a situatie ratiunea recurgerii a diagnostic poate fi realizata ca reprezentand vointa directiunii intreprinderii de a-si ameliora performantele proprii. Ref. La conceptul de performanta, inainte de a preciza in ce si cum diagnosticul poate permite ameliorarea, important este de a fi explicitat astfel. La Rousse defineste performanta ca “un rezutat obtinut intr-o intrecere sportiva, o isprava, un succes”. 1

Transcript of Elemente Introductive

Elemente introductive. GeneralitatiDe ce un diagnostic? Inainte de a incepe sa rasp la aceasta intrebare important este de a clarifica notiunea de diagnotic. Ce este diagnostic? De origine greaca cuvantul semnifica apt pt a discerne. Utilizat in domeniu medical e presupune determinarea naturii unei maladii, observarea de simptome, identificarea si analiza cauzei permit practicianuluisa propuna solutii vizand vindecarea, acesteia putand fi de ordin terapeutic sau chirurgical.In prezent domeniu de diagnosticare si termenul insusi sunt utilizati in diverse domenii de activitate. In particular daca de exemplu facem referire la gestiunea intreprinderilor se poate realiza o paralela o situatie in care o firma ar cunoaste dificultati.In ceea ce priveste posibilitatea unui diagnostic al intreprinderii putem schematiza 2 situatii: - intreprinderea este in dificultate; - intreprinderea se bucura de o sanatate buna.In primul caz apearea la un diagnostic constituie o veritaila necesitate, de unde si obligatia sa legala in cadrul proceduriloe si redresarea judiciara. E va presupune identificarea cauzelor dificultatilor si a definirii masurii adoptate in vederea redresarii susceptibile de a ameliora situatia pe plan financiar. In cea de-a 2-a situatie ratiunea recurgerii a diagnostic poate fi realizata ca reprezentand vointa directiunii intreprinderii de a-si ameliora performantele proprii.Ref. La conceptul de performanta, inainte de a preciza in ce si cum diagnosticul poate permite ameliorarea, important este de a fi explicitat astfel. La Rousse defineste performanta ca un rezutat obtinut intr-o intrecere sportiva, o isprava, un succes. Transpusa in domeniul gestiunii intreprinderilor performanta echivaleaza cu rezultatele si succese obtinute atat in plan general cat si in domeniul specific putand fi definite si masurate de indicatorii de natura cantitativa si calitativa.In situatia in care se considera ca nivelul performantelor este nivelul actiunii. In mod evident ca orice producator eficient va utiliza demersul si tehnicile de diagnosticare, scopul fiind masura rezultatelor si incercarea de a le ameliora. Tocmai plecand de la acest punct de vedere diagnosticul este considerat ca foarte util, un mijloc de conducere susceptibil de a ajuta persoana in cauza sa inteleaga (trecutul si prezentul) si sa lucreze pe viitor.In legatura cu demersul de diagnosticare pot sa apara indreptatit intrebari de genul: Care sunt rezultatele obtinute?Sunt ele satisfacatoare si de ce ?Cum le-ati obtinut ?Care sunt preferintee si obiectivele noastre? Ce nivel de performante dorim noi a atinge?Ce tre sa facem pt a ajunge acolo? Ce masuri punem in aplicare?Foarte important de semnalat este si faptul ca un diagnostic trrebuie apreciat nu numai constatari ci si cai de actiune cu referire la cei 5M rezenti frecvent in literatura de specialitate respectiv: men, money, marchendiser, materials, market.Inainte de a prezenta bazele metodologice ale demersului propus de diagnostic noi trebuie a clarifica vocabularu si terminologia utilizate in acest domeniu, astfel diagnostic global, functional, analiza strategica sunt termene frecvent utilizate in materie de gestiune a intreprinderii.Semnificatia lor nu este intotdeauna identica daca tinem cont de utilizatori. In functie de circumstante, natura problemei diagnosticul putea imbraca mai multe forme fara insa ca acestea sa altereze principiul si rationalitatea demersului.Diagnosticul global este un ansablu de metode permitand intelegerea si explicarea functionarii intreprinderii, deci comporta 2 dimensiuni: dimensiunea cognitiva obtinuta ca urmare a anaizei si dimensionarea explicativa rezultata a judecatii duse de cel care il realizeaza. Diagnosticul expres trebuie ca intr-un interval destu de mic 5-10 zile sa identifice problemele, cauzele lor, reflecteaza la solutii, formuleaza propuneri. Obiectivele lui sunt de a identifica ratiunea dificultatilor mai ales de a formula masura de salvare rapide si de a ierarhiza n ordinea urgentei si importantei actiunile de realizat.In fapt va fi vorba de a face sa resimtim bine masurile de gestiune in termen scurt, efectele putand fi mai mult sau mai putin imediate si cele structurale in acest caz efectele fiind palpabile doar in timp. N caz particular al acestui tip de diagnostic i intanim in cazul unei intreprinderi aflate in dificultate.Diagnosticul functional este fragmentar al unei functiuni specializate destinat a solutiona problemele de functionare interna si a amelioara rezultatele. Independent de aceste 3 forme, cele mai curente ale diagnosticului intern recurge si la tehnici de audit. Termenu audit introdus in vocabularul gestiunii de marele cabinete de specializate anglosaxone provine din latinescul auditur. Si are la baza practica romana de a judeca plangerile cetatenilor in fata unei comisii de jurisdictie plecand de la audierea martorilor.Prin urmare acest termen a fost folosit si sa consacratin examinarea oficiala a conturilor bazata insa nu pe marturii orale ci si pe pise justificative, documente contabile, instrumente de plata.Cateva variante de audit mai frecvent utilizate ar fi urmatoarele: Auditul financiar-contabil are ca obiect de studiu verificarea exactitatii si fiabilitatii informatiilor cifrice, conformitatii cu legislatia in vigoare, aplicarea legislatiei fiind prioritara coerentei rezutatelor cu politica financiara a firmelor.Auditul operational terminoologic innvigoare pt noie forme de inteventii, se diferentiaza de auditul contabil si financiar fiind considerat drept un audit de conformitate.In caz de aplicare proasta sau nerespectare a preeptelor existente auditorul intern sau extern va formula recomandari vizand emelioararea practicior existente.Audit de eficacitate verifica periodic eficacitatea metodeor si procedurilor folosite.In concluzie se pune intrebarea audit sau diagnostic? Care trebuie considerat? In realitate cnfuzia rezultand dintr-o utilizare abuziva si extensiva a cuvantului audit chiar de nenumarati consultanti sau cabinete sacrificand vocabularul la moda.in fapt tehnicile de audit sunt tehnici specifice vizand ameliorarea calitatii metodelor de gestiune care pot fi in plus utilizate in cadrul diagnosticului global al unei intreprinderiImp! Auditul contabi si diferite audituri operatioanale sunt instrumente ale diagnosticului si nu invers.

Continutul si trasaturile diagnosticarii

Diagnosticarea ca metoda de management asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structural cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea fepistarii cauzale si principiale, puncte forte si puncte slabe si pe aceasta baza formularea de recomandari referitoare la potentialului de viabilitate a acesuia.In urma analizarii , definitia emana urmatoarele aspecte caracterizante pt diagnosticare:1. Vizeaza firma in ansamblul ei sau componente procedurale structurale ale acesteia;1. Investigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si tehnci specifice care permit patrunderea in intimitatea fenomenelor si proceselor economice si de alta natura;1. Faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte tari si slabe specifice domeniului investigat;1. Permite determinarea potentialului de viabilitate economica si manageriala prin luarea in considerare a cunctelor forte si slabe, deci se poate da un diagnostic al firmei;1. Finalul diagnosticarii il reprezinta prezentarea celor mai importante recomandari de natura strategica si tactica orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe;Aspectele enumerate mai sus evidentiaza in fapt principalele trasaturi ale diagnosticarii: caracterul postoperativ marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu faza postoperativa a derularii processelor de management, functia de control-evaluarea a acestora. In principal se compara rezultatele obtinute cu obiectele previzionate pt aceeasi perioada sau rezultate inregistrate anual sau pe anii precedenti.Multidisciplinaritatea diagnosticarii realizarea unui studiu de diagnosticare este procesul unei echipe de specialisti(ing,economisti,sociologi etc.) de obicei din exteriorul firmei.Caracterul previzional anticipat asigurat de recomandarile finale ale unui studiu de diagnosticare.Pe baza acestora se preconizeaza o planificarea a potentialului viabilitatii.Complexitatea deosebita a diagnosticarii si a studiilor de diagnosticare argumenteaza atata de complexitatea domeniului investigat cat si de aspectele multiple (economice, manageriale, socio-umane, thenice si tehnologice) abordate de acestea. Dimensiunea participativa a diagnosticarii evidentiata de implicarea activa si responsabila a managerilor si executantilor atat in ceea ce priveste furnizarea de date si informatii solocitate de realizatorii studiului de diagnosticare cat si in legatura cu definirea principalelor puncte forte si slabe a cauzelor generatoare, recomandarile de aplificarea a potentialului de viabilitate a firmei. Abordarea cauzala a punctelor tari si slabe situatie care permite in baza lor conturarea de solutii sau recomandari.Diagnosticul intreprinderii trebuie sa fie facut in mod regulat la 3 -4 ani sau chiar mai putin intrucat el permite conducerii sa obtina toate elementele necesare pt stabilirea starii in care se afla firma. Intreprinderile se infinteaza apoi se dezvolta, atinge maturitatea si pe parcursul ciclului sau de viata poate avea turbulente de crestere care se manifesta sub forma unor crize ducand ueori chiar la disparitia ei daca nu se intervine pt eleimnarea cazuelor generatoare de criza. Scopul analizei interioarea a ainteprinderii ca parte a diagnosticului global este acela de a stabili punctele forte si punctele slabe a inteprinderii referitor la mijloacele finaciare si materiale, resursele umane, evaluarea meseriei, strategiile si politicile folosite, organizarea activitatii , metode de gestiune sistem de control, stiluri de management, etc.Analiza interioara va trebuii sa cuprinda cel putin 2 laturi:-analiza economica si finaciara-diagnosticurile functionaleMetodele si tehnicile analizei econoomice si finaciare sunt numeroase si foarte complexe asemanator si in domeniull analizei pe functiuni ale intreprinderii se pot utiliza diferite procedee mai simple sau mai anlitice.In functie de obiectivele analizei strategice se va stabilii problematica analizei economice si financiare precum si a diagnosticurilor funcionale limitandune la un nivel de sinteza sau vom merge in profunzime in mod analitic pe domenii si laturi a activitatii firmei.Cand este necesar diagnosticul?Ca metoda manageriala de tip general, diagnosticareapoate fi folosita de orice manager indiferent de pozitia sa ierarhica in structura organizatorica in ipostaze din ce in ce mai variate:1. O analiza profunda a domeniuli condus si pe aceasta baza evidentierea uzuala a principalelor disfunctionalitati si atuuri.1. Fundamentarea si elaborarea strategiilor globale sau strategiilor partiale (cercetare- dezvoltare, productie, etc)1. Schimbarile manageriale profunde circumscise pe proiectarii manageriale1. Privatizarea firmei pt a evidentia critic situatia economico finaciara1. Managerul este pus in situatia de a derula demersuri strategico-tactice per ansamblu sau partiale.1. Finalizarea unui ciclu managerial si pregatirea terenului pt derularea altuia, diagnosticarea fiind tratata in acest context ca interfata intre ce a fost si ce va fi in domeniul condus. Practic se exercita functia de control-evaluare ca atribut a muncii oricarui manager integrat in procesul de management.1. Elaborarea de planuri de afaceri, diagnosticarea constituind una din componentele de baza a acestora.1. Finalizarea exercitiului financiar coroborat cu elaborarea raportului de gestiune a administratorului. Acesta prefatand diagnosticari partiale sau generale aprofundate la solicitarea actionarilor.1. Elaborarea studiilo de fezabilitate, ele exprimand necesitatea si oportunitatea unui demers investitional important pt firma.1. Schimbarea echipei manageriale a firmei, orice preluare de putere fiind marcata de o analiza critica a prestatiei managerilor inlocuiti in principal prin intermediul rezultatelor obtinute de acestia.

Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este generoasa in acest domeniu evidentiind-o dupa orientarea disagnosticului:

a) Sfera de cuprindere1. Impartiala refateaza demersuri strategico- tactice de anvergura, antreneaza resurse variate;2. Partiala - vizeaza una sau mai multe componente procesuale si structurale ale firmei - este consecinta diagnosticarii globale - urmareste depistarea cauzala a unor puncte forte si slabe particularizate pe domenii distincte

b) Pozitia elaboratorilor (de unde provin membrii echipei)1. Autodiagnosticare - realizata de o echipa de specialisti din interiorul firmei investigate - gradul superior de fundamentare a punctelor tari si punctelor slabe si recmandarilor- subiectivismul ridicat in abordare problemelor specifice diagnosticarii2. Diagnosticarea propriu-zisa- se realizeaza de specialisti din afara firmei investigate - grad ridicat de obiectivitate- fundamentare mai putin riguroasa a punctelor tari si punctelor slabe3. Diagnosticarea eterogena sau mixta- realizata de o echipa multi-disiplinara de specialisti din interiorul si afara firmei investigate- posibilitatea abordarii complexe a problemelor supuse investigatiei- calitatea deosebita a studiului de diagnosticare valorificabil ca atare in fundamentarea de strategii si politici realiste.c) Obiectivele urmarite1. Diagnosticarea de rezultate - caracter predominant postoperativ- se refera la rezulatatele obtinute intr-o perioada precedenta- evidentiaza prin intermediul rezultatelor obtinute starea de sanatatea a firmei

2. Diagnosticare de viabilitate - evidentieaza potentialul firmei de a face fata viitorului- atesta capacitatea de redresare a firmei

3. Diagnosticare de ambianta- abordeaza frima ca o componenta a unor macrosisteme- pune accentul pe interfata dintre firma investigta si alte componente ale macrosistemului precum si pe cea a mediului ambiant national si international

4. diagnosticarea de evaluare- evidentiaza gradul de ralizare a obiectivelor- este o sinteza a elor 3 variante amintite mai sus Concluzie O asemenea abordare este foarte necesara atunci cand urmareste patrunderea in intimitatea unor procese de munca pt a evidentia detaliat puncte forte si slabe, dar si cauzele generatoare.

Simptomele crizei intreprinderii

Starea de criza a unei intreprinderi este o stituatie critica neprevazuta care impiedica realizarea obiectivelor majore stabilite(cifra de afacere, rentabilitatea, profitul, securitatea locurilor de munca). Criza este ultimul stadiu al unei lunigi maladii. Cauzele unei situatii de criza pot fii gasite atat in exterior intreprinderii (aparitia unor noi concurenti, cursuri, recesiune) cat si in interiorul acesteia( lipsa de flexibilitate, scleroza stucturilor si a conceptiilor,erori de gestiune si management). In situatia in care se doreste ca o situatie dificila sa nu se transforme in criza se impune desoperirea la timp a punctelor nevralgice ale intreprinderii. In general punctele slabe ala intreprinderii intro stuatie de criza sunt urmatoarele:- un control deficitar al costurilor;- absenta unor obiective precise- erori de management gestiune si organizare;Atunci cand se constata existenta unor semnale care anunta manifestarea unor dificultati economice si simptomele de criza incep sa devina alarmante necesar este de a se trece la implementrea imediata a actiunilor:1. Conceperea prioritatilor si unor ordini de urgenta;1. Conceperea ameliorarilor necesare;1. Planificarea aplicarilor1. Vegherea punerilor in aplicare;1. Urmarirea sistematica a evolutiei situatiilor;In continuare sunt prezentate principalele simptome ale unei situatii de criza la nivelul intern. In fata fiecarui simptom analistul de gestiune va consemana cu semnul + existenta acestuia. Astfel dupa unii specialisti daca apare mai mult de un semn + pe plan exterior si 3 pe plan interior, simptomele incep sa devina alarmante si se impune o tratare serioasa a situatiei inainte ca o criza sa se dezvolte.A. In exteriorul intreprinderii

a) Economie simptome teoretice:- aparitia somajului si a inflatiei;- cursuri valutare fluctuante;- schimbari destructura a comertului international;-costuri crescatoare ale energiei;- pericolul masurilor protectioniate;

b) Tehnologie- noi inventii in domeniul in care activeza intreprinderea analizata;-reinoirea tehnologiilor;- noi materiale folosite de concurenti;- noi tehnologii informatice folosite de concurenti;

c) Piete- parte de piata in scadere sau necunoscuta;- eforturi mai sustinute ala concurentei in anumite domenii;- disparitia unor concurenti/colegi;-presiune asupra preturilor;- saturatia clientilor/ezitarea in a mai face comenzi;-stare preocupanta a pietei;- ignorarea unor nevoi/sclienti;- scaderea imaginii de marca;-disparitia unor firme din ramura;

Mijloace de informare: studii de piata , sondaje, analiza noutatilor economice, informatii ale bancilor, expertize economice, asociatii preoesionale, participari la targuri si expozitii, reuniuni de expert, etc.

B. In interiorul intreprinderii

a) Piete- presiune asupra preturilor;-saturarea clientilor;- ezitarea in a mai fac comennzi;- asortiment inadaptat(prea sarac sau prea bogat)- articole la sfarsitul curbei de viata;-forta de vanzare sclerozata;-termeni de livreare care nu se respecta;- comenzile sunt tot mai dificile de obtinut;- rata de anulare a omezilor in crestere;- numarul de clieti se diminueaza;- moralul vanzarilor scade;- scaderea vanzarilor la anumite tipuri de produse nu este compensata cu cresterea la alte sortimente;- intreprinderea devine tot mai deppendenta de cativa clienti;- firma este constransa sa accepte reduceri de pret pt a ramane pe anumite piete;- organizatia nu poate sa creasca preturile sale;- piata intreprinderii are perspective sumbre;- firmei i-au fost luate mai multe piete de catre concurenta;b) Finante

- lipsa de lichiditati ( consumarea rezervelor latente)- indatorare crescanda (pierderi pe seama debitorilor)- rentabilitate stagnanata (autofinantare deficitara)- cifra de afaceri scade continuu;- cifra de afaceri stagneaza;- cashflow-ul (venitul net) firmei coboara sub normele intreprinderii de ramura;- profitul firmei este din ce in ce mai mult consumat de cheltuielile financiare;- activele de valoare indoielnica cresc in bilant;- cheltuielile comericale depasesc o marime rezonaila;-cheltuielile generele si de structura au determinat pierderea unor contracte;- banca cere firmei cedarea facturilor;

c) Productie -prosdusele firmei sunt din ce in ce mai scumpe in raport cu cele ale concurentilor; -produsele intreprinderii sunt din ce in ce mai traditionale fata de cele ale concurentilor-intreprinderea lucreaza la subcapacitate 40 60%;-costuri de productie ridicate;-costurile de productie nu urmeaza pe cele ale concurentilor si stainul care fabrica Produse comparabile;-stocuri de productie importante neterminate;-mana de lucru inadecvata;-procese de productie complexe;-lipsa de punctualitate a furnizorilor.

Control de gestiune-structura de costuri necunoscuta;-plan contabil inadaptat;-situatii contabile tardive;-tablou de bord inexistent.Conducere-initiativa insuficienta;-stil de conducere anacronic;-difucultati de a lucra in echipa;-frica de asumare a unor riscuri;-surmenajul conducatorului intreprinderii;-lipsa de obiective si bugete;-incapacitatea de decizie;-lipsa cunoasterii ramurii de activitate a firmei;-patronul se inchide in biroul sau si directia a devenit inaccesabila;-patronul lucreaza 18h din 24 si nu se gandeste decat la gestiunea curenta.Infracstructura-structuri si metode de organizare deficiente;-servicii neproductive prea dezvoltate;-localuri costisitoare-administrarea pletorica;-organizare deficienta.Surse si mijloace de infrastructura:1.Analiza datelor statistice,situatiilor financiare de gestiune si contabila,proceselor de producite.2.Anchete prin experti externi,institutii specializate extreme sau din interiorul intreprinderii.Simptomele enumerate nu epuizeaza tabloul tuturor posibilitatilor existente.Din aceste motive fiecare ntreprindere trebuie sa-si creeze lista proprie de diagnostificare adaptata problemelor specifice si individualitatii sale. Dupa aceasta se impune ca firma sa raspunda cinstit, ordonand importanta si influenta diversilor factori astfel incat sa rezulte acei factori care pot avea efectul cel mai nefast pe termen scurt si termen lung asupra ei.Controlul asupra unei situatii critice sau de criza depinde inainte de toate de conducerea intrep, dar trebuie aratat ca un manager nu este cu adevarat stapan pe evenimentele care se produc in organizatia sa,iar in ceea ce priveste evolutia factorilor externi aceasta il scapa aproape total. Cu alte cuvinte pilotul nu poate influenta vantul (curentii) insa este necesar sa adapteze navigatia sa la furtuna care se apropie sau deja a venit. Rezulta ca dominarea undei situatii de criza este in primul rand o problema de pilotaj,ea depinzand intr-o mare masura de oamenii care au parghiile de comanda. Din aceste motive unii specialisti arata ca situatiile de criza in intreprindere sunt crize de management. In atare conditii se impune ca managerii si colaboratorii lor directi sa depisteze simptomele prealabile crizei si sa asigure prevenirea acesteia prin metode adecvate.Drept urmare va fi necesar ca orice conducator sa isi puna la punt instrumente de bord care sa-l avertizeze in avans de aparitia unor furturi si perturbatii imediate.Atunci cand criza este avuta in vedere scenariile de raspuns din partea intreprinderii pot fi de forma:-adaptarea la noua situatie si mai ale la noul nivel al cifrei de afaceri.-sa reactioneze impotriva situatiei care ameninta a se instala.In ceea ce priveste alegerea unuia dintre aceste scenarii un raspuns transant este greu de dat. Pe termen scurt adaptarea pare a fi solutia cea mai buna intrucat ea limiteaza riscurile prin economisirea mijloacelor de care mai dispune intreprinderea, aceasta avand caracterul unei replieri strategice. Totusi varianta mentionata mai sus nu poate constitui un demers si pe termen lung deoarece conduce la potentialul productiv a intreprinderii si chiar la lichidarea sa. Dupa replierea reusita se impune adaptarea unor strategii ofensive pe termen lung pt. a reactiona eficient contra situatiei de criza si a provoca astfel schimbarea. Scenariile de raspuns sunt indispensabile pt orice intreprindere si ele trebuie sa prevada marile linii de actiune. Pe acest considerent firmele sunt nevoite de a-si face un plan de criza analizand toate potentialele posibilitati pe dimensiuni ale scenariilor de raspuns.Printre cele mai intalnite dimensiuni ale scenariilor de rasp putem aminti:1.dimensiunile gestiunii mijloacelor-dim. Financiara-contactele cu creantieri si clienti.2.dim red costurilor 3.importul si comertul4.operatiile de dzinvestire.Latura financiara a scenariilor va cuprinde un buget de trezorerie care va scoate in evidenta impasurile si constrangerile existente si masurile fixate decat alte dimensiuni ale gestiunii.Urmatorul pas va costa dintr-o naliza a tuturor pozitiilor de cheltuieli provizionale legate de cheltuieli de exploatare. Dupa ce planul de economii ,dezinvestitii,rationalizari a fost intocmit urmeaza a lua legaturi cu bancile,creantierii,clientii,autoritatile publice si alti agenti economici.In paralel se recomanda intocmirea de catre conducatorii intrp aflate in asemenea situatii a unui document care sa contina strategia adoptata pe termen lung, capabil sa dea raspunsuri la intrebari de baza ale bancilor de genul: Peste 6 luni sau un an intreprinderea va fi cu adevarat viabila? Aveti intr-adevar perspective de a recupera pierderile? Etc.Contactele cu creantierii si clientii sunt foarte delicate.Gradul de intelegere dinaintea acestora este foarte diferit de interlocutori.Prima reactie a creantierilor este aceea de a crea faliment intrucat ei spera un devident substantial din lichidare. Sarcina conducatorului este aceeea de a arata ca orice actiune vizand in final lichidarea intrp va fi mult mai putin profitabila decat acceptarea proiectului propus de afacere a acesteia sau al oricarui alt proiect care are acorul tuturor partenerilor: cumpararea intreprinderii de catre un creantier, un client, o banca de afaceri sau un alt agent. In ceea ce priveste relatia cu furnizorii recomandabil ar fi ca sa evite acceptarea unor termene foarte scurte de plata care pot sufoca intreprinderea. Referitor la clienti, firma ar trebui sa-i informeze despre faptul ca stadiul lucrarilor este avansat, dar in acelasi timp sa le solicite un avans cu scopul de a se grabi livrarea produselor.Reducerea costurilor unitare defabricatie poate fi realizata folosind multiple directii de actiune: cresterea productivitatii muncii, reducerea risipei, recurgerea la subontracte si importuri, analiza valorii. Toate posibilitatile trebuie a fi analizate in mod sistematic si cuantificate.Importul si comertul reprez alte 2 variante de relansare a activitatii undei intrp aflate in dificultate. Atunci cand concurenta ,in special cea straina este f greu de contracarat firma insasi trebuie a deveni importatoare in vederea livrarii de produse de o calitate superioara pe piata.Asadar o intrp poate monta si vinde produse ale caror componente au fost achizitionate de la firme cu traditie dein strainatate sau efectiv vinde produse importate deoarece pe TS aceste operatii repr surse importante de venituri.O alta sursa de mijloace financiare o poate reprezenta operatiile de dezinvestitii.Orice dezinvestitie efectuata inainte de un eventual faliment este binevenita, ea nepunand in pericol strategia intreprinderii.Obiect al acestei actiuni il pot reprez cladiri, masini,brevete. Important pt respectiva unitate economica e de a nu uita faptul ca adesea asemenea operatii se practica la un pret inferior val consumabile si contribuie la cresterea pierderilor insa in cele din urma conditiile nefavorabile sunt acelea care fac adopta oaceasta solutie si nu valoarea contabila reziduala a obiectului supus dezinvestitie. In concluzie activitatea pe linia amenintarii cu criza este necesar a cuprinde 2 secvente:- recunoasterea existentei amenintarii, inclusiv punerea unui diagnostic pe baza sintomelor identificate. A 2 directie e elaborarea uneia sau a mai multor strategii necesare invingerii crizei sau a evitarii ei.Elaborarea strategiilor poate fi facuta in etape:- responsabilii fiecarui sector cor propune mai multe solutii pe baza analizei punctelor slabe in vederea rezolvarii problemelor identificate.- intocmirea unui plan detaliat de aplicare a masurilor care va fi insotit de mijloace adecvate de control;- masurile propuse vor fi discutate in grup, armonizate si luata decizia finala;-prevederea unor actiuni lternative in situatia aparitiei unor eventuale obstacole.Actiunea propriuzisa pp cel putin urmatoarele activitati:- a vedghea punerea in opera, a depista si echilibra toate perturbatiile care ameninta planul;- a sustine si incuraja orice efort rezonabil de schimbare;- a intari vointa de a obtine responsabilitati si a decide la orice nivel al inteprinderii- a evalua in mod constant evolutia situatiei;Pregatirea diagnostivariiIn vederea elaborarii studiului de diagnosticare activitatea de pregatire e extrem de importanta ea creind in fapt premisele necesare pt un demers stiintific, laborios in care sunt antrenate firma si componentele sale structurale.Principalele faze ale acestei etape sunt:- precizarea obiectivelor:- stabilirea echipei si rolurilor componentilor sai;- tipul de diagnosticare;- sfera de cuprindere a investigatiei;- procedura de culegere,inregistrae si prelucrare a datelor si informatiilor- perioada investigata si analizata;- definirea metodologica a diagnosticarii;Obiectivele diagnosticarii:- depistarea pe cat posibil a principalelor puncte tari si slabe;- potetialul de viabilitate si manageriala;- evidentierea zonelor procesuale si structural organizatorice cu potential ridicat, mediu si scazut;- conturarea unor recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate axate pe cauzele generatoare de puncte si puncte slabe;- furnizarea elelementelor necesare pt fundamentarea si elaborarii strategiei globale;- depistarea principalilor factori de sustinere si/sau rezistenta la schimbare;- evidentierea cauzata a studiului exercitarii unor procese de munca realizarii unor obiective;Echipa de diagnosticare e una multidisciplinara din afara si cadrul inteprinderii investigate. O asemenea cerinta este necesara pe de o parte de multidimensionalitatea punctului de vedere din care e tratata firma si componentele sale procesuale si structurale, si pe de alta parte de necesitatea fundamentarii riguroase a rezultatelor diagnosticarii, respectiv punctelor tari si slabe, cauzele care le genereaza si recomandarile de amplificare a potentialului de viabilitate. In cadrul echipei este necesara o definire riguroasa a solutiilor pe care componentii acestora le indeplinesc pe parcursul diagnosticarii. De asemenea exista si o diferentiere si d p d v al provienentei lor. Din randul specialistilor firmei diagnosticate: furnizeaza datele si informatiile referitoare la trecutul si prezentul inteprinderii si a componentelor sale. Participa la analiza viabilitatii economice si manageriale prin intermediul sedintelor de lucru convocate de coordonatorul echipei. Coopereaza la conturarea principalelor pct forte/slabe si a cauzelor generatoare.Participa la elaborarea recomandarilor strategico-tactice.Din afara inteprinderii de regula consultantii in management vin cu metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare ca aceasta sa fie inspectata riguros. Realizarea analizei viabilitatii economice si manageriale folosind modele si metode corespunzatoare. Contureaza principalele recomandari de amplificare a viabilitatii organizatiei. Specialistii proveniti din intreprinderea interogata au rol consultativ in cadrul echipei de diagnosticare, participand activ si efectiv la fundamentarea punctelor tari si slabe si a recomandarilor prin intermediul informatiilor relevante puse la dispozitie celorlalti componenti. Rolul decisiv in asigurarea unei tinute cu adevarat stiintifice studiului de diagnosticare revine specialistilor nominalizati din afara firmei investigate detasati complet de problemele intime cu care se confrunta aceasta. De altfel conducatorul echipei de diagnosticare trebuie sa fie ales dintre specialistii veniti din afara firmei. Componentilor echipei i se adauga inevitabil specialisti executanti diverse compartimente functionale si operationale,consultanti cu implicatie efectiva in furnizarea materialului info necesar analizei. D p d v al pregatirii socio-profesionale se recomanda o structura eterogena mai ales cand diagnosticarea e una tip global.Eterogenitate prezenta economistilor, inginerilor, psihologilor, juristilor dar si a unor persoane cu studii medii (tehnicieni contabili). Rolurile componentilor echipei de diagnosticare sunt consecinta directa a scenariilor, competentelor si responsabilitatilor precizate la inceputul actiunii de diagnosticare pt fiecare din componentii echipei. Important ca intre membrii echipei sa existe un echilibru cantitativ in vederea unei implicari eficiente in realizarea studiului.Coordonatorul echipei de elaborare a studiului de diagnosticare are:Sarcini:- stabilirea obiectivelor studiului in stransa colaborare cu managerul firmei investigate- precizeaza nr si structura socio-profesionala a competentei echipei de diagnosticare.- armonizarea deciziilor si actiunilor acestora in vederea asigurarii obiectivului- atragerea componentilor echipelor in stabilirea si realizarea obiectivelor studiului;- efectuarea controlului pe parcursul realizarii studiului dar si in final;- evaluarea rezultatelor si motivarea componentilor colectivului de diagnosticat;- asigurarea interfetei a managerului firmei investigate;- promovarea unei anumite metodologii de diagnosticare dupa o prealabila consultare cu managerul firmei pe scheletul careia se realizeaza studiul;- asigura depistarea punctelor forte si slabe;- laboreaza recomandari strategico-tactice urmand ca apoi sa le supuna atentiei managerului.Competente:- decide in legatura cu obiectivele studiului- hotaraste in privinta configuratiei echipei de diagnosticare;- ia masuri pt incadrarea in restrictiile de timp si calitate impuse studiului de diagnosticare;- decide in ceea ce priveste sarcinile, competentele, respons fiecarui component al achipei;- hotaraste asupra continultului si formei studiului de diagnosticare;- otaraste asupra continutului si formei de prezentare a studiului;- decide referitor la cuntumul recompenselor/sanctiunilor de functionare a firmei investigate;Responsabilitati:- calitatea si opurtunitatea recomandarilor de amplificare a potentialului de viabilitate;- respectarea metodologiei de diagnosticare;- acuratetea punctelor slabe si tari precum si a cauzelor generatoare;- gestionarea resurselor de care dispune colectivul de diagnosticare;Membrii echipei de diagnosticare:Sarcini:- participa efectiv si activ la derularea fiecarei etape si faze ale diagnosticarii;- pun la dispozitie altor componenti ai obectivului de cercetare si coordonatorului lor inf solicitate;- participa la intocmirea situatilor situatilor informationale specifice studiului;- colaboreaza cu manageri si executanti din cadrul firmei de investigate cu scopul culegerii si prelucrarii de date si informatii;Competente:- fac propuneri de inbunatatire a metodologiei de diagnosticare si operationalizare a acesteia la nivelul firmei;- iau masuri pt incadrarea in termenele prevazute espectand conditiile de calitate in ceea ce priveste elaborarea studiului;- fac propuneri de puncte forte si slabe si recomandari;

Responsabilitati:- caliatatea si cantitatea info puse la dispozitia sefului si celorlalti componenti ai echipei;- acuratetea unor puncte tari puncte slabe si recomandari in a caror formulare au fost implicati;- respctarea termenelor intermediare si finale de realizare a studiului;- pastrarea confedentialitatii inf regasite in studiul de diagnosticare;Culegerea, inregistrarea si interpetarea datelor si informatiilor :IN vederea culegerii,inregistrarii si interpretarii datelor si informatiilor referitoare la situatia economica-financiara si manag organizatiei se apeleaza la metode si tehnici specifice: chestionarul, interviul, observarea directa, tehnica ORTID.Chestionarul e o tehnica de investigare bazata pe lansarea de intrebari unui esantion reprezentativ de manageri si executanti, intrebari cu variante de respuns clare care sa acopere o paleta larga a aspectelor subordonate obiectului diagnosticarii.acesta cuprinde un ansamblu de intrebari logice generate de obiectivul urmarit. Cele mai raspandite tipuri de chestionare utilizate in alegerea inregistrarii si prelucrarea info sunt:- chestionare cu intrebari inchise in care sunt precizate raspunsuri in mai multe variante;- chestionare cu intrebari desschise, se raspunde textual de catre persoana chestionata;- chestionare mixtecu intrebari inchise si deschiseAplicarea acestei tehnici pp respectarea unor reguli exigente in ceea ce priveste conceperea, mmenite sa permita valorificarea superioara a potentialului personalului investigat si implicit gasirea unui nr cat mai mare de aolutii la problemele cu care se confrunta domeniu condus:- intrebarile sa fie incitante, clare, precise si comprehesibile;- variantele de raspuns sa fie cat mai transante, exacte, fara insa a fi influentate prin formulare in sensul dorit de beneficiarii acestora;- necesitatea evitarii unor ambiguitati ale variantelor de raspuns acestea fiind inutile echipei de diagnosticare ;- folosirea unor intrebari judicios dimensionate, mai putin tehnice care sa creeze probleme,greutati celor investigati;- asigurarea unor legaturi logice intre intrebari, in sensul ca raspunsu la o intrebare sunt o prelungire la intrebarea sau intrebarile precedente;- formularea variantelor de raspuns in asa fel incat imteprinderii sa ii fie facila;Interviul la randul sau este o tehnica de culegere, inregistrare si prelucrare a datelor sin informatiilor pe baza unei discutii dintre 2 parteneri, gen intrebari si raspunsuri. Primul dintre acestia pune intrebari, iar cel de-al doilea raspunde. Indiscutabil e o importanta forma de comunicare verbala. Elementul fundamental al interviului e convorbirea, iar intrevederea este o conditie care faciliteaza transmiterea datelor si informatiilor de catre intervievat.Cele mai importante conditii de reusita ale acestei tehnici de investigare ar fi urmatoarele:-stabilirea cu atentie a obiectivului interviului;-alegerea cu tact a pers. care urmeaza a fi intervievate;-asigurarea unei compatibilitati intre intervievator si intervievat (profesionala);-participarea activa a intervievatorului pe tot parcursul interviului;-asigurarea unui grad ridicat de ascultare si intelegere a persoanei intervievate ca premisa a culegerii unui volum cat mai mare de informatii pertinente;-interdictia ignorarii raspunsurilor primite si a discreditarii intervievatului;-respectarea unei anumite metodologii de desfasurare a interviului bazata pe mai multe restrictii.In categoria regulilor de derulare a unui interviu putem aminti: -existenta unui nr. rezonabil de intrebari scurte si clare;-desfasurarea interviului fara prezenta managerilor de nivel superior in vederea evitarii retinerii sau inhibarii persoanei intervievate;-evitarea inregistrarii video sau audio a raspunsurilor celui intervievat;-formularea unor intrebari cat mai putin tendentioase care sa conduca la raspunsurile dorite, asteptate de intervievator;-plasarea problemelor personale ale persoanei intervievate in contextul social al desfasurarii investigatiei;-evitarea unor aprecieri ale raspunsurilor date;-asigurarea unor colaborari efective intre cele 2 personaje ale interviului prin promovarea unor rapoarte de egalitate intre partenerii de discutie;-asigurarea succesului interviului prin efort empatic al intervievatorului;-valorificarea raspunsurilor la intrebari imediat dupa terminarea interviului.Fisele de evaluare reprezinta o alta modalitatede investigare si implicit informationala. Utilizate cu prioritate in evidentierea unor caracteristici constructive si functionale ale managementului. Aceste documente servesc la conturarea unei imagini cat mai realiste asupra posturilor si ocupantilor acestora, a masurii in care intre post si titular exista o corespondenta adecvata.TEHNICA ORTID (obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare) consta in solutionarea problemelor pe care le intampina organizatia in fct de importanta lor prin prisma unor criterii reprez de cele 5 elemente: obiect, resurse, transferuri, integrare, dezvoltare.-Identificarea si ierarhizarea problemelor care se pot regasi in viata unei intreprinderi pp urm. actiuni: 1)definirea facorilor determinanti in solutionarea problemei; 2)interpretarea corelata a criteriilor utilizate; 3)identificarea cailor de rezolvare a problemelor; 4)stabilirea prioritatilor in solutionarea problemelor.-Stabilirea obiectivelor constituie pct de plecare a activitatilor oricarei firme, iar realizarea lor necesita stabilirea unor resurse de nat. umana, materiala, financiara, informationala si efectuarea unor transformari in procesele tehnologice, produsele si serviciile oferite pietei, procedurile de lucru si managementul organizatiei.-Efectuarea transferurilor preconizate impune luarea unor mas care prin integrare sunt implementate in practica. -Integrarea pp. analiza posibilitatilor de aplicare, etapizare a activitatii de implementare, experimentarea masurilor. Realizarea transformarilor prin integrarea masurilor preconizate urmareste amplificarea rezultatelor utilizandu-se resursele existente, adica dezvoltarea firmei.

CAP 3 Documentarea preliminaraCaracteristici tioplogice ale firmei investigateAceasta faza are drept continut evidentierea principalelor elemente de diferntiere si localizare a firmei intr-un context local si international precum ar fi: denumirea actului normativ de infiintare, obiect de activitate, particularitati ale procesului de aprovizionare, productie, vanzare, relatii cu organismele financiar-bancare.

SITUATIA EC-FINANCIARA A FIRMEI - In aceasta a II-a faza a etapei de documentare preliminara este prezentata in dinamica situatiei economico-financiare a firmei investigate, tinandu-se cont de urm asptecte: 1)intervalul de timp la care se refera indicatorii si indicii prezentati, tb sa fie sufficient de mare pt a facilita realizarea unor concluzii pertinente, deoarece rezultatele diagnosticarii sunt valorificate in proiectii strategice realiste alaturi de studiile de marketing ec. sau strategie nat. 2)evidentierea situatiei ec-fin se realiz cu aj unor indicatori si indici: -indicatori de volum(cap.social, capacitatea de productie, activele totale, activele fixe/circulante, veniturile, chelt, profit brut/net, cifra de afaceri, productia, marfa fabricata, salariati, fonduri de salarii, datorii, creante, costuri de productie, etc); -indicatori de eficienta(productivitatea muncii, salariu mediu, rata rentabilitatii, solvabilitatea, lichiditatea);3) in sit in care evidentierea sit ec-fin, implicit performantelor firmei se face cu aj indicilor (raporturi intre 2 marimi ale aceluiasi indicator). Recomandabil este a se folosi urmatoarele ipostaze:a. realizat (t-3 sau t-2 sau t-1) / realizat (t-2 sau t-1)*100b. realizat ( t-3 sau t-2 sau t-1) / previzionat( t-3 sau t-2 sau t-1)*100c. previzionat (t-3 sau t-2 sau t-1) / previzionat( t-2 sau t-1)*100Deci se va apela la indicii cu baza fixa sau baza in lant.4) Exprimarea indicatorilor de volum se poate realiza in preturi curente sau comparabile in vederea eliminarii influentelor inflationiste, indicat este a se folosi evaluarea in Euro.5) Principala sursa informationala utilizata pt det nivelului rezultatelor si obiectivelor la nivel de an sau semestrial este bilantul contabil, acesta putandu-se alatura P sau BVC si uneori bugetele intocmite si lansate la nivel de centru de gestiune.6) Recomandarea este de a se apela si la alte surse informationale care sa permita identificarea nivelului previzionat si realizat al unor indicatori ceonomico-financiari, sociali, de natura tehnica si sociologica, calitate si competitivitate.Obiectivele fundamentale ale analizei financiare ale ale oricarei firme trebuie a viza masurarea rentabilitatii pe de o parte si analiza echilibrului fin pe de alta parte.RENTABILITATEA unei organizatii reprez aptitudinea de a genera un profit. O intrep. privata tb sa realiz un rezultat pozitiv, adica sa cheltuie mai putin decat a produs. Indicatorul performantei sale ec va fi capacitatea propie de a degaja profituri. Din momentul in care se doreste a se efectua masurarea sa, conceptul de rentabilitate se impune a fi aprofundat din mai multe puncte de vedere:-al gestionarului sau al conducatorului intreprinderii care se va preocupa mai intai de rentabilitatea exploatarii sale si activitatii intreprinderii;-al actionarului intrucat actionarul net si dividendele vor putea fi ca temei comparabil cu capitalurile aduse si valoarea actiunilor;-al bancherului care va masura aceasta rentabilitate pt a se asigura ca ea este suficianta in primul rand in vederea dezvoltarii intreprinderii dar si cu scopul ca aceasta ar putea tine cont de angajamentele sale;-al economistului care cauta a verifica contributia intreprinderii la nivel macroeconomic. Aceasta semnifica faptul ca masurarea rentabilitatii intreprinderii va trebui a fi facuta in raport cu diferite referinte.Ideea generala a echilibrului financiar al intreprinderii are la baza principiul mijloacelor monetare suficiente pt a finanta mijloacele economice puse in opera. Mijloacele economice besceptibile de a fi folosite de o intreprinde sunt constituite din 2 mari categorii :-mijloace materiale sau necorporale, durabile sau fixe (active fixe)-elemente de exploatare, stocuri, creante, clienti (active circulante)De o maniera normativa putem deci considera : 1. Mijloacele fixe sau durabile, corporale sau necorporale ( materiale, cheltuieli de constituire ) trebuie a fi finantate de capitaluri durabile permanente constituite din capitaluri proprii ale intreprinderii si datorii pe termen lung si mediu.1. Alte elemente de active circulante ( stocuri, creante, s.a.) pot fi finantate odata de capitalurile permanente dar si de cele nepermanente sau provizorii, datorii fata de furnizori, datorii bancare pe termen scurt.Principiul echilibrelor de analizat: capitaluri permanente > imobilizari nete => un excedent de finantare permanent(FRN). Rezulta ca FRN tb sa fie pozitiv. Functia FRN este de compensa financiar decalajele legate de duratele de scurgere a diferitelor elemente ale ciclului de exploatare. Analiza echlibr. financiar va consta deci in a masura marja de securitate reprezentata de excedentul de finantare permanent in raport cu nevoile de finantare legate de ciclu de exploatare (nevoia in fond de rulment, respectiv NFR). Intr-o perspectiva dinamica aceasta analiza va arata cum acest echilibru se modifica in timp precum si evolutia lichiditatii intreprinderii.

INDICATORI DE STRUCTURA - Analiza financiara pe baza acestor indicatori se face folosind datele din bilantul contabil. Obiectul analizei il reprez studierea modului de autofinantare in cond in care intreprinderea dispune de autonomie decizionala a asigurarii integritatii patrimoniului si raportul dintre mijl si resursele ec.1)analiza activelor imobilizate, activelor circulante, stocurilor, creantelor, disponibilitatilor banesti, si plasamentelor. In acest sens se calculeaza gradul de asigurare cu disponibilitati banesti. Acesta se consid. normal cand reprez 3:5% din activele circ. si 1:2% din activele totale.2)analiza surselor financiare de acoperire a mijloacelor economice, capital propiu, datorii, provizioane, etc.1. Analiza capitalurilor ( capital social, propriu, permanent, strain);1. Rata bruta totala de indatorare fata de capitalul propriu [(imprumuturi+obligatii) / capital propriu]*100Gradul de acoperire a capitalului imprumutat cu capital propriu arata posibilitatile de contractare a imprumuturilor pt dezvoltarea conditiilor de garantie.1. Provizioane;1. Fondul de rulment (FR);Fondul de rulment apare ca diferenta intre capitalul permanent si alocarile permanente si reprez partea din capitalul permanent care acopera partial activele circulante.FR=cap. permanent active circulanteFondul de rulment este utilizat pt finantarea activitatii curente.-variatia fondului de rulment (FR). (FR) capacitatea de autofinantare+imprumuturi noi (rambursari de imprumuturi+investitii+dividende)-Capacitatea de autofinantare(CAF) constituie resursa de finantare interna generata de activitatea intreprinderii. Marimea indicatorului depinde de performanta economica a firmei dar si de alti parametri interni si externi ( politicile promovate de conducatori in materie de indatorare, dispozitiile fiscale privind sistemul de amortizare liniar sau degresiv s.a.).CAF exprima in general acelasi lucru ca si excedentul brut al exploatarii (EBE) dar la nivel global, dupa scaderea impozitului pe profit. CAF si EBE evidentiaza aproape intotdeauna o scadere a rentabilitatii. Una din modalitatile de calculare a CAF:Caf = venituri incasabile cheltuieli platibile = Eb + venituri financiare si exceptionale incasabile ( cheltuieli financiare si exceptionale platibile + impozit pe profit + participarea salariatilor la profit).Cont C5b4Excedentul brut EBE al exploatarii sau cash-flow-ul brut de exploatare masoara fluxul ec dupa renumerarea salariatilor si dupa varsarea impozitelor si texe.EBE=VA-salarii si obligatiiFondul de rulment net FRN este o notiune cheie a gestiunii financiare notandu-se def ca fiind excedentul (daca este pozitiv) sau deficitul (daca este neg) in capitaluri permanente in arap cu nevoiade finantare a activelor mobilizate (valori nete).FRN=capitaluri permanente-val imobilizate nete (V.I.N.)Intrebarea care, imediat, aproape instantaneu se formuleaza are urm continut:De ce este indispensabil un excedent in aproape toate industriile? Rasp este f simplu: Pt a finanta nevoia in fond de rulment (N.F.R.).Inainte de a explicita aceasta notiune examinam mai intai cele 3 configuratii posibile ale F.N.R.F.R.N. ului pozitiv (varianta de dorit) Cp>V.I.N.F.R.N.=0 (situatie critica) Cp=V.I.N.F.R.N. negativ (pericol) Cp0 daca FRN>NFR (NFR in acest caz poate fi finantata din resursele proprii ale agentului ec.)- TN pericol4 < Z < 9 => prudentZ < 16 => situatie bunaModelul centralei de bilanturi ale bancii fanteiPunerea la punct al celui mai recent model aplicabil mai ales in cazul IMM-urilor a fost efectuata pe un esantion mai mare de 1000 de intreprinderi industriale cu mai putin de 500 de salariati intre anii 1972-1979.Practic s-a calculat o baterie de rate specific modelului avandu-se in vedere structura financiara, rezultatele si gestiunea.Nr. crt.Indicele rataCoeficentulRelatia de calcul

1R11,255cheltuieli financiare/rez. ec. brut

2R22,003resurse stabile/cap. investite

3R3-0,824cap de autofinantare/dat. globala

4R45,221rez. ec. brut/CA(exclusiv taxe)

5R5-0,689dat comerciale/achizitii (inclusiv taxe)

6R6-1,164(VA exercitiu curent-VA exercitiu precedent)/VA exercitiu precedent

7R70,706stocuri+prod. neterminata+de exploatare-avansuri clienti/productie(exclusiv taxe)

8R81,408investitii in imobilizari(corporale)/VA

Functia retinuta se calculeaza plecand de la formula urmatoare:100z=1,225 R1+2,003R2+(-0,824)R3+5,221R4+(0,689)R5+(-1,164)R6+0,706R7+1,408R8 85,544Variante de riscValoarea fct ZProbabilitatea de faliment (%)

-1,875100

-0,87599,5

-0,2573,8

0,12546,9(incertitudine)

0,62533,4

1,2517,7

3 intreprinderea este stabila si are sanse de a desface activitati profitabile.Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni si externiModelul are la baza elaborarea unor matrice de evaluare; acestea intocmindu-se pentru fiecare din cele 5 functii ale firmei(cercetare dez, comerciala, productie, RU, financiar-contabila) cat si pentru zona managementului care imprima anumite caracteristici activitatilor derulate in cadrul acestor functiuni.Determinarea potentialului de viabilitate ia in considerare potentialul managerial, commercial de productie, financiar-contabil, uman, de cercetare dezvoltare cu ajutorul unei matrice finale.In final, functie de punctajul obtinut intreprinderea este incadrata in diferite clase de viabilitate : 1. foarte scazut 1 si 1,61. scazut 1,6 2,21. mediu 2,2 2,81. ridicat 2,8 3,41. f. ridicat 3,4 4

Modelul criteriilor de evaluare a performantelor economico-managerialeIn continuare sunt prezentate principalele grupe de criterii luate in considerare de acest model.Indicatorii de comensurare a fiecarui criteriu economico-financiar pot fi de eforturi efecte sau eficenta, situatie marcata astel :efort - *efect - **eficenta - ***A. Criterii economico-financiare1. Potentialul ec-finac de ansamblu-valoarea profitului brut (**) si net (**)-cifra de afaceri (**)-marimea costurilor de productie (*)-rata rentabilitatii fondurilor consumate(***)-rata rentabilitatii fondurilor avansate(***)-rata rentabilitatii financiare(***)-rata rentabilitatii veniturilor(***)-lichiditatea patrimoniala(***)-solvabilitatea(***)-cheltuieli la 1000 lei productie/ venituri(***)-numar salariati(*)-fond salarii(*)-productivitatea muncii(***)-salariu mediu(***)-patrimoniul net(*)-capitalul social(*)-capitalul permanent(*)-fondul de rulment(*)-nevoia de fond de rulment(*)-trezoreria(*)-cuantumul subventiilor directe si/sau indirecte(*)-ponderea subventiilor in costurile de productie(***)-volumul si dinamica creditelor bancare(*)-cuantumul si dinamica ponderii bancare in cap. circulant(***)-evolutia creditelor bancare nete(*)-cuantumul si dinamica datoriilor nete(*)-volumul si structura stocurilor de materii prime, productie neterminata, produse finite neincasate(**)-ponderea stocurilor in cifra de afaceri(***)2. Capacitatea investitionala financiara-marimea fondului de dezvoltare in perioada curenta si viitoare(*)-marimea creditelor contractate pentru dezvoltare(*)-valoarea investitiilor planificate pentru anii urmatori(*)3. Marimea dividentelor(**)4. Dimensiunea impozitelor, taxelor si dobanziilor :-impozite(*)-taxe(*)-dobanzi(*)-ponderea impozitelor, taxelor si impozitelor in c.a(***)5. Corelatii dintre indicatorii ec-financiari.Iw Is indice productivitate a munciiICA I fond salarizare I nr. salariatiB. Criterii manageriale1. Capacitatea de a elabora si implementa strategii si politici competitive :-existenta si calitatea strategiilor firmei-existenta si calitatea politicilor globale ale firmei-existenta si calitatea politicilor firmei in principalele domenii de activitate-gradul de organizare a activitatii de planificare prognozare-numarul si structura personalului angajat in elaborarea si implementarea de strategii si politici competitive2. Flexibilitatea organizatorica a firmei-dimensiunea aparatului managerial-ponderea ierarhica medie-ponderea ierarhica principalelor categorii de manageri-nr si denumire compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica-dimensionarea si coeziunea echipei manageriale-gradul de structurare a sarciniilor, atributiilor, responsabilitatiilor si competentelor pe posturi, functii si compartimente-actualizarea ROF a descrierii de functii si posturi3. Rationalitatea decizionala a firmei :-tipologia deciziilor adoptate pe nivele ierarhice-corespondenta dintre deciziile adoptate si pozitia ierarhica a decidentului-folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc si incertitudine-capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piata, relatiile cu organismele financiar bancare etc.4. Calitatea sistemului informational : -gradul de dotare cu tehnica moderna-principalele aplicatii informatice utilizate-completitudinea si operativitatea informarii manageriilor de la toate nivelele ierarhice-gradul de informare a firmei privind evolutiile pe plan national si international-capacitatea de a comunica si fluxurile informationale cu alte firme5. Disponibilitatea pentru implementarea si utilizarea de sisteme, metode si tehnici manageriale evoluate(MPO,MPB,MPP si tabloul de bord)-metode si tehnici manageriale evoluate care au fost operationalizate-metode si tehnici manageriale aflate in curs de implementare6. Capacitatea inovationala informatica si manageriala expirmata prin :-numarul si calitatea aplicatiilor informatice implementate in perioada ...-numarul si calitatea perfectionarilor majore din cadrul sistemului de management operate in perioada ..7. Capacitatea de a negocia cu partenerii straini :-numarul si valoare contractelor de export-numarul si valoare contractelor de import-numarul si valoare contractelor Lhm-numarul si valoarea contractelor de leasing88. Internationalizarea manageriala si economica a activitatilor firmei :-ponderea productiei exportate in totalul CA-ponderea importului in totalul valorilor materii prime, materialelor aprovizionate9. Gradul de atractivitate a firmei pentru manageri, specialisti si muncitori :-fluctuatia fortei de munca in general din care manageri, specialisti cu studii superioare, muncitori de inalta calificare-marimea salariului mediu din firma comparativ cu salariul mediu din zona respectiva, ramura din care face parte firma, din tara.C. Criterii de calitate si competivitate a produselor1. Capacitatea de a elabora si implementa studii de piata :-nr si calitatea studiilor de piata elaborate si uitlizate-gradul de organizare a activitatiilor de marketing-nr si structura persoanelor care exercita sarcini in sfera marketingului -dinamica si dimensiunea bugetului anual de marketing din care cercetari de piata, reclama.2. Competivitatea produselor :-evolutia vanzariilor pe piata interna-evolutia vanzariilor pe piata externa-existenta serviciilor postvanzare a service-ului-nivelul performantelor tehnice constructive si functionale ale produselor firmei-raporturile preturi interne/preturi externe la produsele similare3. Calitatea produselor :-valoarea si structura costurilor privind calitatea-costuri cu prevenirea defectelor-costuri cu identificarea defectelor de calitate-costuri cu lipsa de calitate (noncalitate)-locul produselor intreprinderii in ierarhia zonala, nationala si internationala a calitatii-ponderea produselor dintr-o clasa de calitate in valoarea totala a productiei

D. Criterii tehnice si tehnologice1. Dotarea tehnica si tehnologica a firmei-volumul si structura activelor fixe-gradul de uzura fizica a activelor fixe-gradul de uzura morala a activelor fixe-gradul de uzura morala a tehnologiilor-gradul de inzestrare tehnica a muncii-gradul de automatizare si mecanizare a proceselor de productie-gradul de utilizare a capacitatii de productie2. Capacitatea de innoire si modernizare a produselor si tehnologiilor :-ritmul innoirii si modernizarii produselor si tehnologiilor-ponderea productiei reprezentate de produsele noi si modernizate in ultimii 3 ani in totalul productiei-gradul de organizare a activitatilor de cinceptie tehnica-nr si structura personalului din activele de conceptie tehnica-gradul mediu de folosire a potentialului tehnic al ingineriilor, tehniceniilor si maistrilor-disponibilitatea de a proiecta si asimila produse de mare complexitate-disponibilitatea diversificarii productiei si serviciilor

E. Criterii socio-umane1. Calitatea RU-numarul si structura personalului abordate corelativ cu dinamica volumului productiei-grade de utilizare a timpului de munca-absenteismul-numarul si ponderea navetistilor in totalul personalului-dimensiunea excedentului/deficitului de salariati per total si structura functie de necesitatile reale ale firmei2. Politica motivationala si sociala-nivelul mediu al veniturilor salariatilor in prezent-ritmul de crestere a veniturilor medii ale salariatiilor in perioada ...-masuri de inbunatatiri a conditiilor de munca ale salariatiilor adoptate in ultimii 3 ani sau in curs de finalizare-locuinte si/sau alte servicii sociale furnizate salariatiilor in perioada ...-numarul de salariati concediati in perioada ...-numarul de locuri nou create in perioada ...F.Criterii ecologice1.Intensitatea preocuparii managementului firmei privind probleme ecologice-volumul si dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluarii-gradul de poluare fonica, radioactiva a atmosferei, etc.2.Reactii negative ale comunitatii referitor la firma cnsiderata-numarul si valoarea amenziilor aplicate firmei pentru poluare-existenta de reclamatii si alte actiuni de protest ale populatiei din zona respectiva .Contribuia fiecrui crit. sau indicator derivat din acesta la punctajul prevzut n gril se det. prefereniat fa de nat. acestuia.1. Dac este vb. despre crit. / indicatori cu exprimare cantitativ atunci se apeleaz la indici ei fiind n masur s surprind dinamica contribuiei n intervalul de timp analizat. Indicatori de efecte1. Indice mai mici de 90% 0 punctaj.1. Indice ntre 90 -100%50% din pct.1. Indice intre 100 105%75% din punctaj1. Indice mai mare de 105punctaj maxim.Indicatori de eforturi1. Indice peste sut la sut 25% din punctaj1. Indice cuprins ntre 95 -10075% din punctaj1. Indice mai mic de 95% punctaj maximIndicatori de eficien demaximizat1. Indice mai mic de 90%punctaj mic1. Indice ntre 90 100%50% din punctaj1. Indice ntre 100 105% punctaj maximIndicatori deminimizat1. Indice peste 100%punctaj mic1. Indice ntre 95 100% 75% din punctaj1. Indice mai mic de 95%punctaj maxim2. n cazul crit. cu exprimare calitativ(ex. capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piaa) se fol. o gril departajare:1. Deplin: pct. Max1. n mare msur: 75% din pct.1. n mic msur: 25% din pct.1. Deloc: 0%.Evaluarea final i global a firmei prin prima acestor grupe de criterii conduce la ncadrarea tipologic a acesteia ntr-una din cele 5 ipoteze privind potenialul propriu de viabilitate:1. ntre 0 200 de pct. foarte sczut1. ntre 201- 400 de pct. sczut1. ntre 401 600 pct. mediu1. Intre 601 800 pct. ridicat1. ntre 801 1000 pct. foarte ridicatConcluzii: Dif. met. prezentate constituie tot attea mijloace disponibile de analiz funcie de obiective i diversele nevoi ale funcionarilor i analitilor. Ele permit global de a aprecia performanta ec. i financiar a intrepr. ntr-un cadru sintetic dar aceast comprehensiune global nu este suficient pentru responsabilii operaionali ai ntrep-lor diversificate ntru ct ei sunt doritori de a ti ntr-o manier detaliat care sunt produsele activitile rentabile sau nu n vederea cunoaterii costului de revenire necesar orientrii aciunilor lor.ntr-o ec. concurenial ntrep. care vrea s rmn competitiv trebuie n permanen a ameliora calit. produselor reduce costurile, asigura rentabilitatea i fluxurile de lichiditi generale pe fiecare din activ. sale studiul doc. de sintez contabil( costuri de rezultate, bilan, tabele de finanare nu este suficient). Practic cerina este de a se recurge la o analitic detaliat ceea ce face obiectul analizei costurilor.

1. Crit.ec. financiareNr. crt.Criteriul ec.- socialPunctaj max. acordatCoef. de importanContrib. la pct-ul global

1Potenialul ec.-financiar de ansamblu7500,25187,5

aCifra de afaceri1000,2525

bProfit brut2500,2537,5

cFond salarii1500,256,25

dProductivitatea muncii250,2537,5

eSalariu mediu500,256,25

fRata rentab. costurilor500,2512,5

gRata profitului250,2512,5

hRata rentab. profitului250,256,25

iRata rentab ec.500,2512,5

jRata rentab. financ.500,2512,5

kVit. de rot. a stocurilor500,2512,5

lInvestiii250,256,25

2Mrimea dividendelor500,2512,5

aCtigul mediu/act.400,25

bCuantumul dividentelor100,25

3Capacitatea de finanare1000,25

aLichiditate400,25

bSolvabilitate400,25

cInvestiii200,25

4Prghii ec.-financ. 1000,25

Total10000,25

Analiza costurilorUtlitatea analizei costurilor. Analiza costurilor este un compliment indispensabil al anlizei financ. global a ntrepr., ea permite dup ce n prealabil s-au studiat rezultatele globale i mecanismele financ. de a trece la nivelul detaliat al produselor activ. funciilor sau centrelor de responsabiliti a ntrepr.-lor.Analiz. costurilor are drept obiectiv de a permite a se rspunde conductorului ntrepr. care dup examinarea rezultatului su global i pune ntrebride genul:- Care sunt serviciile sau sectoarele de activitate care contribuie la ameliorarea rezultatelor sau din contra au ca efect det. lor.- Care sunt serviciile sau centrele de responsabilitate performante respectiv cele a cror funcionare este dificitarAnaliza costurilor apare ca un mijloc esenial n ansamblu de diagnosticare i evaluarea a performanelor ntrepr.Odat convenit asupra importanei acestui tip de analiza nu ne rmne dect s alegem sist. sau met. adecvat.n materie de analiz i calc. al costurilor de producie pot fi amintite urmt. tehnici: cost complet, costuri parial, costuri direct, costuri directe, costuri variabile ale activitii( direct- casting).Metoda direct cansting -De ce direct-casting?Elem. det. ntr-o astfel de obinere dei aceast variant este mai mult o met. de gestiune dect un sist. de calc. al costurilor, a constat n faptul c exist posibilitatea punerii sale n oper la nivelul muncii de diagnosticare chiar i at. cnd n ntrepr. nu exist contabilitate structurat i organizat.Metoda direct-casting este fondat pe distincia i clasif. costurilor i chelt-lor n 2 mari categorii:-chelt. variab. ale activ; -cheltfixe ale perioadei(chelt. de structur)Chelt. variab. ale activitii:- chelt. variab. ale producie(materiale, energ., salari)- chelt. variab. ale distribuiei(comisioane ale vnzrilor, chelt. de transport)Chelt. fixe ale perioadei: toate celelalte chelt. care nu au leg.cu nivelul activitii( chirii, salariul direcorilor personal TESA)Relaia de calc. direct-casting se poate scrie:CA(exclusiv taxe) - costuri variabile ale activ(producie i distrib.) = marja asupra costurilor variab. chelt. fixe ale perioadei = rezultat.Dac ncercm s detaliem aceast relatie va rezulta:CAstocuri producie neterminant/ produse finite = producie total costuri variab.( costuri cariab. de producie + costul variab. de distrib.) = marja pe costuri variab. total chelt. fixe( chelt. fixe de structur + amortismente) = rezultatImportant :ntrepr. nu va realiza un profit dect marja pe costuri variab. este superioar chelt. fixe ale perioadei. De asemenea prima et. n delurare analizei trebuie s pp. tocmai a se verifica dac marjle sunt suficient pt. a acoperi chelt. generale. De asemenea met. i acesta este principalul su interes, permite a trece la stadiul analitic al produselor sau branele de activitatea ntrepr. Ea d ntr-adevr posibilitate a se remprospta prin produsele sau branele alea ctiv CA i costurile variab. corespunztor.n continuare dup aceast renoire se pot face renvestie marja pe costuri sau pierderile realizate de dif. produse precum i contrib. lor la formarea rezutatului n vederea msurrilor performanelor lor. Rel. la modelul de baz a direct-casting sunt posibile diferite aranjamentelor menite a grbi analiza fc. de importan ntrepr. i diversificarea activelor sale.Variante ale analiz. direct-casting (DC):-modelul global DC; -modelul detaliat pe produse; -modelul DC evoluat; - modelul evaluat aplicat cuplurilor:produe-piee (modelul mbin analiza marjelor i rentab. produse cu analiz. fluxurilor principale pe produse)Metode direct de costing si variante ale acestoraModelul global dierect-costingIn principiu acesta este foarte simplu el constand, dupa ce s-au partajat cheltuielile exercitiului intre cheltuielile variabile si fixe pe functii in urmarirea evolutiei lor in raport cu cifra de afaceri sau productie si rasp. la urmatoarele intrebari: Cheltuielile variabile cresc mai repede decat cifra de afaceri sau productie? Daca da de ce?Costurile materiei prime consummate au crescut? In aceste conditii mai exista pierderi si deseuri? De ce nu s-au putut repercuta aceste cresteri asupra pretului de vanzare?Costurile mainii de lucru a productiei sunt la originea scaderii marjei asupra costurilor variabile? Practic este vorba de o crestere a salariilor sau o scadere a productivitatii muncii?Cheltuielile fixe au crescut intr-o proportie anormala? Aceasta crestere este justificata? Ce serviciu in particular este responsabil?De asemenea se pot face referiri la unele norme ale cheltuielilor generale respective consultarea unor organisme profesionale ale bransei de activitate sau utilizarea rezultatelor unor anchete effectuate asupra repartizarii cheltuielilor generale a functiei.Modelul direct costing detaliat pe produse sau baransa de activitateIntrepriderile monoactivitate sau monoprodus sunt rare. In atare conditii convine a se efectua analiza contabilizarii diferitelor produse. Linii de produse sau branse de activitate atunci cand ne aflam in situatie unei intreptinderi diversificate.Exista de asemenea posibilitatea ca independent de produsele diversificate intreprinderea sa aiba si activitatile sale variate: productie, distributie, service etc.Practic este vorba in special de unele branse industriale unde sub presiunea concurentei internationale, intreprinderile nu fabrica unele produse cu o puternica valoare adaugata si se multumeste de a face comert cu articole cu pret scazut sau gama mica.Analiza marjelor degajate de aceste activitati deferite este o necesitate absoluta pt diferiti gestionari. Responsabilul commercial va putea sa orienteze eforturile asupra produselor cu o mare contributie. In acelasi timp coordonatorul productiei datorita acestui tip de analiza va avea posibilitatea de a defini acolo unde trebuie realizate progresele de activitate: reducerea timpului de fabricatie prin automatizarea proesului, reducerea consumului, formarea personalului, etc.Modelul direct costing evoluatAcest model este o amenajare a precedentului care de altfel nu difera fundamental. Particularitatea sa rezida in faptul ca se poate considera ca nu exista intreprinderile importante si organizate pe linii de produse sau locuri de productie, cheltuieli fixe specific ficearei branse sau loc.Aceste cheltuieli specifice trebuie a fi dissociate de cheltuiulile generale ale sediului sau grupei afectate centrelor de responsabilitati avute in vedere.Odata realizata aceasta operatie noi avem certa premise necesara pt a putea masura rentabilitatea unei activitati sau loc industrial prin marja sa de contributie un acelasi demers al analizei gestiunii poate fi realizat la nivelul fiecarei entitati, asta bineinteles ca cel practicat la nivelul cheltuielilor generale ale sediului:CA+- stocuri productie neterminata=productie-(costuri var. de productie+costuri var. de distributie)=marja pe costuri var.-cheltuieli fixe specifice=marja de contributie-cheltuieli fixe generale=rezultatul generalModelul direct costing evoluat aplicat cuplurilor produse-pieteModelul nu este in fapt decat o varianta detaliata a precedentei, dar interesul rezida in putinta utilizarii lui atat in termen de mijloc de analiza cat si mijloc de simulare cat si ajutor de decizie.Intrebarea care rezulta este:Care e diferenta fata de modelul anterior? Acest model introduce o distinctie extreme de importanta cea de segmentare marketing sau strategia dupa caz.Un acelasi produs poate intr-adevar fi vandut pe diferite piete sau scurs in diferite circuite de distributie. In aceasta situatie costurile de distributie a caror importanta nu a fost intotdeauna sufficient considerate de gestionari sunt fundamental diferite. In atare conditii este deci essential de a masura rentabilitatea produselor in functie de diferitele piete pe care ele sunt vandute, costuri de productie eventual diferente in functie de norme sau reglementari locale, costuri de distributie diferite. Aceasta analiza extrem de precisa va orienta asadar eforturile responsabililor comerciali si tehnici.CA+-stocuri productie neterminata/produse finite=productie-(costuri var. de productie + costuri var. de destributie)=marja pe costuri var.-cheltuieli fixe specifice fiecarui cuplu produs pe piata=marja de contributie-cheltuiueli fixe generale=rezultat generalAtunci cand acest model se utilizeaza pt a verifica rentabilitatea principalelor segmente strategice va exista posibilitatea de a analiza nu numai rentabilitatea de exploatare a diferitelor segmente strategice (marja lor de contributie in raport cu CA si productie) ci si randamentul capitalurilor angajate pe segment strategic. Intr-adevar in cazul unei intreprinderi importante care opereaza in mai multe domenii de activitate strategica (DAS) este esential de a cunoaste rentabilitatea mjloacelor util in vederea compararii costurilor de finantare si a decide strategic alocarea resurselor.Un DAS implica pt intreprinderi mijloace materiale, terenuri, cladiri, material si o nevoie in fond de rulment specific. Toate acestea constituie capitalurile angajate specific pt domeniul strategic considerat. Un calcul sub forma de rata este atunci posibil:Marja de contribuie DAS. Compararea sa cu costul de finantare va constitui un indicator de prima importanta pt conducatorul condamnat a gasi unele alternative:Trebuie ca noi sa ne dezvoltam in acest DAS?Trebuie a-l mentie?Trebuie a abandona acest DAS?Modelul derect costing evoluat combinat cu analiza fluxurilor financiareIn partea consacrata analizei financiare noi am insistat mult pe interesul analizei fluxurilor financiare pe produse sau DAS. Aceasta analiza consta in a face sa reiasa excedentul apoi soldul de trezorerie generat in final de un segment strategic al intreprinderii fiind precizat ca firma global va trebui ori trebuie a avea un portofoliu de activitate strategice echilibrat.Intr-adevar in faza de maturitate unele segmente trebuie ca sa genereze suficienta rentabilitate si lichiditate a.i. sa degajeze excedente pt a finanta activitatile in faza de lansare sau crestere si care sunt purtatoare de profit pt intreprindere.CA-(costuri var. de productie+costuri var. de distributie)=marja pe costuri var.-cheltuieli fixe specifice=marja de contributie-variatie nevoii specific in FR=excedent de trezorerie de exploatare investitii specifie=flux de trezorerie+operatii exceptionale-cheltuieli de structura+cheltuieli financiare+impozit pe profit+participare salarii+DNFR de structua.Fireste in raport cu starea de sanatate a firmei se determina intensitatea si oportunitatea unor dimensiuni strategico-tactice cunoscute in diagnosticare sub denumirea de recomandari.Recomandari si concluziiRecomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitateUn studiu de diagnosticare se finalizeaza prin recomandari, respectiv modalitati sau poate doar intentii de amplificare a potentialului de viabilitate manageriala si ec a firmei. Este necesar ca aceste recomandari sa fie fixate pe de o parte pe cauzele care provoaca disfunctionalitati incercand sa le elimine sip e de alta parte pe cauzele generatoare de puncte forte urmarind in a le generaliza. Indiferent de orientare aceste recomandari nu au character decisional. In schimb se constituie in suportul fundamentarii si adoptarii de decizii care tintesc o buna pozitionare a firmei intrun mediu contextual specific si amplificare a nivelului performantelor acesteia (ec, comerciale, manageriale). Recomandarile trebuie a viza toate recomandarile de interes pt intreprindere, fiecare din acestea avand o importanta punctuala in revitalizarea sa.Domeniul tehnic si tehnologic retehnologizarea vitala pt intrep si asta in limita resurselor financiare disponibile. Efectuarea unor modernizari la nivel de masini utilaje instalatii cu un grad de uzura fizica si morala ridicate. scoaterea din circ productive a echip de productie depasite fizic si moral cu grad de incarcare scazut reconsiderarea fluxurilor tehnologice functie de modificarile intervenite in structura de productie imbunatatirea prestarilor de servicii pt echip de productie, (intretinerea si reparatia) in sensul depistarii celei mai bune variante - reevaluarea furnizarii de utilitati din perspective eficientei si promptitudinii asigurarii acestoraDomeniul productiei propriu-zise: - imbunatatirea structure sortimentale a fabricatiei functie de cerintele pietei promovarea sist de asigurare a calitatii gasirea unor parteneri viabili pt cooperarea in obtinerea de produse complexe imbunatatirea produselor si serviciilor diversificarea sau specializarea productiei infiintarea unor parteneriate cu firme cercetare-proiectare, producatoare sau prestatoare de serviciiDomeniul commercial consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata gasirea de noi piete attractive efectuarea de studii de piata care sa ateste necesitatea si oportunitatea unor schimbari in structura sortimentala a productiei consolidarea rel comerciale cu parteneri traditionali, furnizori, clienti.Domeniul eco imbunatatirea parametrilor de performanta a firmei reducerea relative a costurilor in venituri diminuarea chelt diferite (a regiilor de intrep in special) micsorarea nivelului stocului reducerea perioadei de recuperare a creantelor si plata a datoriilor imbunatatirea raporturilor cu organismele financiar-bancare Domeniul managerial elaborarea de strategii si politici realiste remodelarea de ansamblu sau partiala a sist de management si a componentelor sale majore imbunatatirea calitatilor RU formarea unei culture veritabile de organizatie care sa stimuleze schimbarea restructurarea de ansamblu a firmei, privatizarea totala sau pee tape acesteia infiintarea unor societati mixte

B.ConcluziiI) probleme de rezolvat1. Ce probleme pot sa apara pe parcursul elaborarii studiului de diagnosticare? Rasp la o astfel de intrebare tre nuantat funct de amploarea studiului, configuratia echipei de realizare a acestuia, perioada prevazuta pt finalizarea si predarea lui, dinamica intrep si a componentelor procesuale si structurale etc. In cont vor fi prezentate cateva potentiale probleme demne de a fi evidentiate si pe viitor, desigur, preintampinate sau contracarate. * aparitia unor contradictii intre componentii echipei de diagnosticare in special intre specialistii din afara firmei investigate si cei din int acesteia. furnizorii de inf pot avea o conduita ostila finalizarii studiului considerant ca prin conturarea unor pct forte si slabe si a cauzelor pe care le genereaza posturile ocupate sunt amenintate iar pozitia lor in organizatie instabila. De aici rezulta si caract subiectiv al diagnosticarii in varianta in care realizatori ar fi exclusiv din int intrep.

2