Universitatea Constantin Brncoveanu, PitetiFacultatea de Management Marketing n Afaceri Economice, Brila

Specializarea: Managementul Resurselor Umane

Efectele externalizrii serviciilor asupra Spitalului Judeean de Urgen Brila

Lucrare de disertaie

Coordonator:

Lect. Dr.

Student:

Grupa: 421

Brila

2012Cuprins

3Argument

Capitolul 15Externalizarea

51.1 Definiii:

51.2 Avantaje i riscuri

111.3 Serviciile externalizate pe plan mondial

121.4 Piaa romneasc de servicii externalizate

capitolul 216Sistemul sanitar din Romnia

162.1 Sistemul sanitar romnesc scurt istoric

212.2 Managementul n organizaiile medico-sanitare

262.3 Spitalul consideraii generale

Capitolul 328Studiu de caz

283.1 Prezentarea beneficiarului i furnizorului de servicii externalizate

353.2 Motivul externalizrii serviciului de spltorie i de prestare i furnizare a hranei

363.3 Efectele pozitive i efectele negative

53Concluzii

54Bibliografie

ANEXE

Argument

Externalizarea este un fenomen care cunoate o puternic dezvoltare mondial deoarece este vzut ca o modalitate de atingere a obiectivelor strategice, de mbuntire a satisfacerii ateptrilor clienilor, de reducere a costurilor i de cretere a eficienei companiei.

Prin externalizare companiile beneficiaz de tehnologia mai performant i de experiena firmei prestatoare de servicii externalizate, servicii care ar fi mai greu de ntreinut ntr-un departament al companiei.

Am ales aceast tem deoarece externalizarea este un proces destul de complex care, aplicat acolo unde trebuie, d rezultate pozitive dei, n unele cazuri, avantajele anticipate nu se materializeaz.

Chiar dac nu se tie cu exactitate cnd au aprut serviciile externalizate pe piaa romneasc, totui cert este faptul c, atunci cnd au aprut furnizorii de servicii, a aprut i oferta de externalizare a serviciilor i, implicit, nevoia pentru astfel de servicii.

n ultimul timp din ce n ce mai multe companii din ara noastr i externalizeaz procesele de afaceri, care nu fac parte din activitatea lor principal, ctre furnizori de servicii specializai care prezint competenele tehnice necesare desfurrii activitii respective. Expertiza tehnologic i un vast portofoliu continu s fie cele mai importante criterii pentru selecionarea unui furnizor de servicii.

Sigur c se pot pune ntrebri de genul:

Este necesar o externalizare a serviciilor? Afecteaza aceasta locurile de munca?

Are outsurcing-ul ca avantaje diminuarea costurilor pe termen lung, dispariia nevoii de a dezvolta competene interne, concentrarea companiei pe domeniul de business pe care activeaz?

Este externalizarea o alternativ la problemele pe care le ntmpin companiile n prezent?

Acestea sunt cteva din ntrebrile la care am cutat rspunsuri n lucrarea de fa.Capitolul 1

Externalizarea1.1 Definiii:

Externalizarea (outsourcing-ul) este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei firme partenere o sarcin sau o funcie care se integreaz n activitatea sa global.

Externalizarea serviciilor reflect preocuparea firmelor de a utiliza eficient resursele i competenele de care dispun n condiiile specializrii i dezvoltrii tehnologice.

Serviciul reprezint orice activitate, idee sau performan pe care o parte o furnizeaz alteia, fr a exista un transfer de proprietate, dar avnd, n esen, un caracter intangibil.

1.2 Avantaje i riscuri

O firm poate presta un serviciu cu fore proprii sau l poate achiziiona de la un furnizor extern (externalizare). Dac opteaz pentru prima variant exist o serie de considerente care o susin cum ar fi:

Evit posibilitatea de a folosi furnizori nepotrivii;

Obinerea calitii dorite;

Protejarea personalului ca s nu fie concediat;

Pstreaz competena firmei de a furniza serviciul;

Asigur un grad de furnizare a servicului conform cu cerinele interne;

Protejarea unor inovaii ale serviciului prestat;

O preferin des ntlnit meminerea sau creterea mrimii companiei.

n caz c o firm este de acord cu externalizarea unui serviciu sau a mai multora, exist i aici mai multe considerente (argumente) pentru a susine acest demers ca de exemplu:

Avantaje: Reducerea costurilor deoarece furnizorii externi pot presta serviciile dorite cu o eficien mai bun. Exemplu: serviciul de spltorie al unor uniti sanitare poate fi externalizat, iar firma prestatoare pentru a rmne competitiv pe pia trebuie s-l optimizeze astfel nct costurile pentru beneficiar s fie mai mici dect n cazul n care le-ar presta cu forele proprii.

Ofer acces la o tehnologie modern, de ultim generaie, fr ca firma s fie nevoit s fac investiii n acest sens.

Creterea eficienei activitii companiei prin concentrarea eforturilor asupra competenelor sale principale.

Managementul firmei poate trata cu cei mai buni furnizori din pia.

Reducerea timpului alocat activitii externalizate.

Riscuri:

Apariia problemelor privind securitatea datelor sensibile pentru furnizor i clienii si;

Eecul n elaborarea unei strategii de control adecvate asupra activitii externalizate;

Alegerea unui furnizor care este sub ateptrile firmei beneficiare i care nu poate realiza obiectivele stabilite;

Punerea n pericol a loialitii angajailor datorit temerilor c i pot pierde locul de munc;

Apariia ntrzierilor n furnizarea serviciului i a cheltuielilor suplimentare de coordonare.

Externalizarea este un concept foarte n vog la ora actual, att pe plan intern ct i pe plan extern, n cadrul activitii mai multor ageni economici. Practic const n semnarea unui contract cu o firm din exterior specializat pe un anumit gen de activitate, care pn atunci era desfurat de ctre un departament special din cadrul firmei. Acest fapt s-a ntmplat i se ntmpl din raiuni economice, deoarece n viziunea mai multor manageri este mai rentabil s externalizezi un serviciu dect s ntreii un ntreg departament. Motivele din spatele externalizrii sunt destul de variate i pot fi n legtur cu necesitatea de a beneficia de experiena, aptitudinea i resursele care nu pot fi asigurate intern.

Una dintre principalele griji ale companiilor, n contextul actual al pieiei autohtone, este reprezentat de reducerea costurilor. Din acest motiv, dar i pentru a pstra eficiena i rentabilitatea serviciilor, firmele aleg s apeleze la externalizarea unuia sau mai multor departamente.

Externalizarea este o decizie de management, care a fost luat n urma realizrii unor analize amnunite asupra firmei. Alegerea serviciilor externalizate se face de ctre companie i n funcie de anumite criterii cum ar fi: obiectivele firmei pe termen lung i mediu, evaluarea capacitilor proprii de a susine respectiva activitate n comparaie cu capacitatea unui furnizor extern de a realiza sarcinile vizate.

Pentru a apela la un serviciu externalizat o companie trebuie s rspund la o serie de ntrebri:

Exist competene care nu ar trebui externalizate?

Care este scopul? S profite de calificrile i experiena firmei care ofer serviciul externalizat sau astfel, s se concentreze pe competenele principale?

De ce externalizeaz?

Prin cine externalizeaz?

Prestatorul de servicii externalizate trebuie selectat dup o analiz serioas a pieei care ofer astfel de servicii i el trebuie s ndeplineasc o serie de caliti: s aib competene certificate (adic s posede cunotine actualizate pe care s poat s le dezvolte), trebuie s dispun de soliditate financiar, de capacitate de investiie, s fie dotat cu capacitate de inovaie, reactivitate i flexibilitate.

Care sunt riscurile?

Se ntlnesc riscuri:

a) Legate de activitate:

Chiar dac genereaz o reducere important a costurilor, externalizarea provoac, printre altele, o cretere a costurilor induse, ascunse care adesea sunt subestimate de ntreprinderi.Aceste costuri sunt consecina necesitii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control a activitilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, definirea caietului de sarcini, urmrirea activitii prestatorului, actualizarea periodic a contractelor).b) Privind controlul exploatrii:

Prin externalizare pot fi modificate raporturile de fore ntre ntreprinderi.

O serie de firme i-au ncredinat tot sistemul lor de dezvoltare parterilor de informatic i, astfel, au devenit devenit dependente de acetia.

c) Juridice legate de gestionarea personalului:

Transferul de servicii cu tot cu salariai nu este admis juridic dect dac aceste activiti sunt entiti economice autonome (adic un ansamblu organizat de persoane i de elemente materiale sau imateriale, care permite realizarea unei activiti economice cu obiectiv propriu).

Cel mai controversat aspect al unui nivel ridicat de externalizare l reprezint impactul asupra locurilor de munc i condiiilor de ocupare a forei de munc. Riscul pentru agajaii afectai este ca acetia s fie transferai ctre o companie cu salarii mai mici i cu condiii de ocupare a forei de munc mai puin favorabile.

Externalizarea serviciilor genereaz o serie de probleme, care pot afecta un numr mare de persoane. Serviciile externalizate, cum sunt cele de curenie, IT, spltorie, alimentare cu energie electric sau termic, pot afecta tot pesonalul firmei beneficiare. Atunci cnd e vorba de bunuri materiale, piese sau subansambluri cu defecte acestea sunt inspectate la recepie i sunt nlocuite fr ca acest lucru s afecteze sistemul de producie. Unele servicii cum sunt cele de curenie, de splaltorie, de catering prezint elemente de tangibilitate, bine definite i clare. Altele, cum sunt cele de relaii publice sau publicitate prezint rezultate care sunt definite vag dup prestare, iar performana lor este greu de estimat.

De multe ori firmele trebuie s-i customizeze serviciile deoarece ele trebuie s rspund nevoilor organizaiei beneficiare, mai ales n cazul serviciilor care susin procesul de fabricaie (exemplu: servicii de proiectare, controlul calitii, marketing, resurse umane, financiare).

Procesul de externalizare a serviciului

(Sursa: Gheorghe Militaru, Managementul Serviciilor, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2010)

Piaa de outsourcig romneasc mai trebuie s depeasc o serie de obstacole pentru a putea ajunge la pragul de maturitate a celorlalte piee din Europa, dintre care menionm: lipsa de know-how, cadrul legislativ destul de dificil, mentalitatea instituiilor din domeniul public.Dup cum se observ, majoritatea firmelor romneti folosesc externalizarea serviciilor pentru a se putea concentra mai mult pe activitile principale.

Externalizarea se refer la delegarea unor sarcini/obiective/activiti unor entiti externe, care ofer un raport pre-calitate mai bun sau dein experien n domenii specializate.

Outsourcing-ul reprezint cea mai convenabil soluie pentru o companie care este interesat s devin mai eficient prin reducerea costurilor i accesul la tehnologii de ultim or. El poate rezolva problema deficitului de specialiti cu care se confrunt anumite firme, companii, ri.1.3 Serviciile externalizate pe plan mondialIniial, pe plan mondial, outsourcing-ul a fost folosit din dorina de a fi reduse costurile. Ulterior, el a evoluat ctre o metod de prevenire a riscurilor. n contextual recent, multe companii au preferat s externalizeze anumite servicii n loc s angajeze specialiti care erau destul de costisitori. n viitor, externalizarea se va face ctre cei care aduc valoare adugat, un model de business stabil i sunt competitive din punct de vedere al costurilor.

Cei mai mari consumatori de servicii externalizate sunt rile puternic dezvoltate economic deoarece pe piaa acestora nu mai exist suficiente resuse calificate iar cele existente sunt foarte scumpe.

ntr-o economie global outsourcing-ul a devenit o necesitate, depind faza de opiune. Prin outsourcing o afacere se poate transforma prin creterea productivitii i a nivelelor de performan astfel nct s poat ctiga plusul de competitivitate pentru a ctiga piaa. Cu o nelegere clar a obiectivelor imediate dar i a celor pe termen lung ct i a implementrilor planificate, outsourcing-ul poate furniza pe termen lung un important plus de valoare unei afaceri.

Companiile cu o externalizare adecvat a serviciilor pot avea satisfacii substaniale. n condiiile unei piee extreme de competitive, outsourcing-ul poate asigura supravieuirea i competitivitatea unei companii.

Cu toate c moda extenalizarii serviciilor se manifest mai ales n domeniul IT i al comunicaiilor, practic orice alt activitate care nu reprezint obiectul de baz al unei afaceri poate fi supus outsourcing-ului.1.4 Piaa romneasc de servicii externalizaten primii ani de dup Revoluie, aproape toate companiile, mai ales cele foste de stat, fceau orice, indiferent care era obiectul activitii lor. De exemplu, un productor de evi avea i cantin unde se fcea mncare pentru angajai, i spltorie proprie, i flot de maini proprie iar departamentele de vnzri sau de marketing fie fceau treaba de mntuial, fie erau subdezvoltate. Lucrurile au evoluat destul de mult de atunci, managerii nelegnd c firmele lor trebuie s fie bune la ceva anume, nu la orice. Ei au nceput s fac distincia ntre activitatea principal i cea colateral care era mai puin important pentru obiectivele strategice ale companiei.

Atuul unui prestator de servicii externalizate const n flexibilitatea sa. Acest prestator nu face investiii n infrastructur, ci n personal. Furnizorii de outsourcing se adapteaz mult mai bine atunci cnd compania este n criz sau n cretere, aceast deoarece activul lor principal l constituie angajaii care sunt o resurs cu un grad ridicat de flexibilitate.

Vedeta outsourcing-ului mondial este, fr ndoial, IT-ul. Fenomenul s-a extins destul de mult i n Romnia ultimilor ani. n acest sens competenele firmelor romneti au depit graniele rii: mari corporaii cum sunt Microsoft sau Oracle i-au fcut centre de cercetare la noi, companii de software dezvolt aplicaii pentru firme strine.

Externalizarea serviciilor de IT a reprezentat o opiune i pentru marile companii din Romnia. Operatorii de telefonie, bncile sau societile din industrie au fost cei care au fcut primii pai n acest sens. Xerox a nceput s ofere servicii externalizate pe managementul de documente i i-a nchirieze echipamente de imprimare. Primii clieni ai si au fost Unilever, fosta banc Turco-Romn i MobiFon. Activitatea de outsourcing a adus companiei Xerox peste 10% din cifra de afaceri care, n anul 2004, a fost de 40 milioane $.

Din nevoia de a fi externalizate anumite servicii au luat natere formule hibride. Adic se externalizau anumite servicii prin crerea unei entiti separate, deinute de compania-mam. Un exemplu n acest sens l constituie grupul Rompetrol care a externalizat doar activitile distincte de business-ul principal ntr-o firm separat (departamentele juridic, de marketing sau IT). Acest tip de companie este creat nu pentru a obine profit, ci pentru a minimiza costurile firmelor din cadrul companiei-mam.

Un tip de outsourcing mai nou este crowdsourcing-ul. Acesta promite adncirea reducerii costurilor. n viitorul apropiat ar putea deveni mai puin necesar mutarea joburilor din America i Europa de Vest n ri precum India i China. Rivalul acestei practici ar putea fi crowdsourcing-ul care promite beneficii sporite pentru companiile interesate. Acesta const n realizarea unor colaborri temporare ntre o companie care ofer o problem i orice agent care ofer o soluie. S-au nfiinat deja portaluri web unde corporaii importante ofer spre rezolvare diverse probleme iar oricine prezint o soluie poate deveni subcontractant. De menionat c n acest mod subcontractanii se pot afla oriunde pe glob.

Un exemplu de folosire a crowdsourcing-ului este cel al unei directoare de proiect de la National Health Museum din Watshington DC. Aceasta avea nevoie de nite fotografii pentru o expoziie i a apelat mai nti la un fotograf profesionist. Preul de pornire pentru o fotografie era de 150 $. n timpul negocierilor, aceasta a descoperit site-ul iStockPhoto care avea o vast colecie de fotografii cu preuri ncepnd de la 1 $. n aceast situaie directoarea s-a orientat ctre aceast soluie.

Outsourcing-ul IT reprezint sntatea infrastructurii IT, iar infrastructura IT sustine, n 90% din companii, toat activitatea acestora. ncorpornd outsourcing-ul IT ca parte a strategiei generale de afaceri, companiile aduc un plus de valoare serviciilor oferite clienilor lor. Mai mult dect att, le furnizeaz angajailor o soluie cuprinztoare, pe termen lung, pentru a realize schimbarea, profituri mai mari i performane mrite, asigurndu-se astfel c valoarea maxim a resurselor este concentrate pe operaiunile cele mai importante a declarat pentru Business & Money Florin Scarlat, director general al Bit Solution.

Piaa romneasc a nregistrat, pn n 2009, una dintre cele mai spectaculoase creteri n outsourcing la nivel european i chiar mondial.ntre anii 2007-2009 Romnia a urcat 14 locuri ntr-un clasament al celor mai atractive destinaii pentru externalizare din lume. Potrivit unui studiu realizat de compania de consultan A.T.Kearney, ara noastr a ajuns pe locul 19. Datorit crizei economice n anul 2010 am cobort pe locul 25 n acelai clasament.

Principalele categorii de servicii care se externalizeaz n Romnia sunt din urmtoarele domenii:- resurse umane;

- IT;

- marketing;

- juridic;

- financiar-contabil;

- customer care (call centers);

- curenie i spltorie (mai ales n sistemul sanitar).Pe lng aceste domenii, n ultimul timp, un alt domeniu vizat de externalizare este cel al retail-ului. Din ce n ce mai muli actori de pe piaa romneasc apeleaz la externalizarea n retail.

Atractivitatea pieei din Romnia n domeniul externalizrii este dat de urmtoarele coordonate:

- din punct de vedere al aezrii Romnia este aproape de orice locaie din Europa;

- competene privind limbile strine;

- calificarea forei de munc cunoate un nivel ridicat;

- costuri relativ sczute ale forei de munc;

- raport foarte bun pre-calitate pentru serviciile oferite.Capitolul 2Sistemul sanitar din Romnia

2.1 Sistemul sanitar romnesc scurt istoric

ara noastr are o veche tradiie privind organizarea i finanarea ngrijirilor medicale care funcionau n cadrul unor reglementri privitoare la organizarea asistenei medicale i la asigurrile sociale de sntate.

n perioada n care feudalismul s-a destrmat i a aprut capitalismul i-au fcut cunoscut prezena primii medici care pot fi considerai precursorii igienei sociale i ai sistemului de sntate public: Constantin Caraca medic comunal n 1800, iar n 1804 medic al oraului Bucureti considera n lucrarea sa Topografia rii Romneti, scris ntre 1820-1828, c: ...dintre ndatoririle unui guvern, una dintre cele mai utile este grija sntii i a vieii locuitorilor.

n 1875 a fost promulgat prima lege sanitar romneasc. Aceasta a fost modificat de mai multe ori, cea mai mare modificare fiindu-i adus n 1893. Ea se referea la regimul consumurilor de produse medicale i servicii.

La sfritul secolului al XIX-lea apar lucrri tiinifice n care se realizeaz legturile teoretice dintre tiina medical propriu-zis i sistemul social-economic din acea vreme. O proeminent personalitate a sistemului sanitar, doctorul Victor Babe (1854-1926), afirma n anul 1904: ...numai reforme adnci de ordin administrativ economic, pe de o parte, de ordin cultural, pe de alt parte, urmrite cu sinceritate i perseveren, vor aduce de la sine stingerea bolilor contagioase.

n perioada interbelic, asistena medical era reglementat, n principal, de Legea sntii i de ocrotire social nr. 236/1930. Conform acesteia: serviciile sanitare erau conduse dup norme sanitare stabilite de Ministerul Muncii, Sntii i Ocrotirii sociale, profesia de medic se executa pe baza autorizaiei acordate de minister, resursele financiare se colectau n Fondul Sanitar de Ocrotire i se gestionau sub administrarea unei regii autonome.

ntre 1948-1990 a fost instaurat regimul comunist n ara noastr, ceea ce a dus la transformri radicale ale vieii politice, economice i sociale. Acestea au avut repercusiuni i asupra economiei sanitare. Astfel, n cadrul planurilor anuale i cincinale, problemele sanitare erau dirijate. Concomitent a avut loc un proces investiional de ridicare de noi policlinici, spitale, dispensare att n mediul urban, ct i n mediul rural, s-a nceput ridicarea de fabrici de medicamente, s-au iniiat aciuni de informare i popularizare n rndul populaiei a cunotinelor profilactice obligatorii. Msurile luate pentru a fi economisite resursele bneti, care erau i aa reduse, au dus la o penurie de servicii medicale, unele dintre acestea fiind prestate cu o slab dotare tehnic i cu o medicaie, care de multe ori era insuficient. Organizarea asistenei medicale era centralizat i guvernat de principiile modelului sovietic: prevenirea bolilor i orientarea profilactic, dezvoltarea iniiativei i antrenarea oamenilor muncii n aciunea de ocrotire a sntii populaiei. Acest tip de organizare a asitenei medicale romneti a fost avantajos n perioada de dup rzboi, deoarece a condus la ameliorarea strii de sntate a populaiei. Dup 1970, dezavantajele sistemului ncep s frneze evoluia pozitiv a indicatorilor strii de sntate a cetenilor. Organizarea asistenei medicale este reglementat, n principal, de Legea nr. 3/1970. Aceasta garanteaz accesul nengrdit la asisten medical al tuturor cetenilor rii, indiferent de ras, sex, religie, naionalitate. Serviciile medicale sunt acordate de medici, personal sanitar, salariai de stat n cadrul unor instituii specializate: spitale, policlinici, dispensare.

n prezent sistemul sanitar se stinge de la o zi la alta, aceasta observndu-se din mai multe perspective.

Un exemplu care dovedete decderea sistemului medical romnesc este reprezentat de migrarea medicilor.

Alte argumente, care certific faptul c sistemul sanitar din Romnia se afl ntr-un picaj continuu, sunt: nchiderea spitalelor, calitatea slab a actului medical, reducerea drastic a numrului de paturi din spitalele romneti din 1990 i pn n prezent. Practic, numrul paturilor arat adevrata situaie n care se afl spitalele romneti paturile nsemnnd bolnavi, care pot fi internai i tratai, nseamn viei care pot fi ngrijite i salvate. n 1990, erau 207001 paturi n toate spitalele din Romnia, iar n 2010 s-a ajuns la 132004 paturi. Deci numrul lor a sczut cu peste o treime. n acest ritm, n 40 de ani nu vom mai avea niciun spital pentru c nu vom mai avea niciun pat n ele. Trebuie subliniat un aspect capital: spitalele romneti i-au pierdut paturile treptat n ultimii douzeci de ani i nu le-au pierdut doar n ultimii ani, cnd au fost nchise mai multe spitale.

Analiza SWOT a sistemului sanitat actualdin RomniaPuncte tariPuncte slabe

existena unui numr important de personal tnr, capabil s se formeze n spiritul noilor exigene survenite prin aplicarea principiilor de reform prevzut la Legea nr. 95/2006; motivaia intrinsec sczut, datorit slabei capaciti de difereniere ntre persoanele cu productivitate diferit;

existena unor specialiti competeni; grade diferite de competen tehnic pentru persoane cu acelai nivel de salarizare;

disponibilitatea de a lucra peste program; deficiene n asumarea responsabilitii;

asiguraii beneficiaz de un pachet gratuit de servicii medicale; lipsa de continuitate n alocarea sarcinilor;

personalul cu pregtire n domenii diferite (att n cele medicale ct i n altele nrudite sau complementare) ceea ce crete capacitatea de rezolvare a unor probleme complexe; slaba capacitate de monitorizare a modului de ndeplinire a sarcinilor att la nivel individual, ct i ntre departamente;

unele categorii au acces gratuit la servicii medicale. lipsa unui plan de carier pentru angajai i a unei politici coerente de pregtire i meninere a personalului;

situaia precar a sistemului de sntate public din mediul rural;

un climat organizaional, care nu favorizeaz munca n echip.

OportunitiAmeninri

integrarea n U.E.; creterea nivelul de informare a bolnavilor n paralel cu progresul i diversificarea tehnologiilor diagnostice i terapeutice vor duce la o cretere a cererii de servicii medicale complexe;

calitatea de membru al U.E. d posibilitatea deschiderii de noi posibiliti de finanare de proiecte din fonduri europene; dezvoltarea sistemului privat creeaz un mediu concurenial pentru sistemul public;

aderarea la U.E. impune adoptarea unor standarde i recomandri, care au ca punct final creterea eficienei i calitii. creterea costurilor colaterale induse fie prin acoperirea tratamentului unor boli rare, dar foarte grave, fie datorit politicilor practicare de unii distribuitori de medicamente;

lipsa de pregtire specific n domeniul sanitar la nivel administraiilor locale.

Romnia n 1990 avea un sistem medical exclusiv public, puternic centralizat, care era susinut financiar de ctre bugetul de stat i era coordonat de ctre Ministerul Sntii i inspectoratele sanitare judeene. Serviciile oferite populaiei erau, n mod oficial, gratuite, ns, subfinanarea grav pe o perioad lung de timp a dus la scderea calitii serviciilor oferite i transferul unei pri a costului acestora ctre populaie. Multe spitale i policlinici funcionau n cldiri deteriorate, nu aveau o tehnic corespunztoare, materialele sanitare i medicamentele romneti nu acopereau cererea, iar medicamentele de import erau inaccesibile pentru majoritatea populaiei.

Problemele sistemului sanitar din Romnia sunt multiple i se manifest la fiecare nivel, ncepnd de la cel naional i pn la nivelul judeean i la nivel municipiului, n detrimentul strii de sntate a populaiei.

Ca majoritatea rilor din Europa de Est, Romnia avea un model de servicii de sntate public centrat pe ngrijirile spitaliceti. Acest sistem reprezenta o provocare enorm pentru un buget srac.

n ultima perioad de timp unele spitale au trecut sub jurisdicia Consiilor Judeene, altele au fost desfiinate, deoarece s-a considerat c cheltuiesc foarte mult i nu sunt att de eficiente, iar unele au un regim special (exemplu: spitalele de psihiatrie).

2.2 Managementul n organizaiile medico-sanitare

Se cunoate faptul c medicina este o activitate de vrf, care face parte dintre activitile cele mai complexe ale societii. Personalul angajat n unitile sanitare se confrunt de multe ori cu aciuni de o importan i o urgen maxim, care implic riscuri mari, responsabiliti deosebite i uneori chiar suprasolicitare.

n ultimii ani, sistemul sanitar din Romnia a fost supus unor ample procese de schimbare, care au fost consecina unor transformri politice, sociale, economice fr precedent. S-au realizat demersuri n mai multe arii: au fost analizate diferite modaliti de organizare a sistemului sanitar; au fost concepute modificri ale cadrului legislativ, au aprut noi structuri (att n sistemul de stat, ct i n sistemul privat: o serie de clinici, centre de diagnostic, cabinete private); a aprut medicina de familie; au fost nfiinate sindicatele, fapt ce a permis libertatea de exprimare a cadrelor medicale...; posibilitile de lucru n strintate au devenit o realitate pentru doritori; s-a operat introducerea unui nou sistem de finanare i calitate pentru spitale.

Faptul c ara noastr a intrat n U.E. a dus la apariia unor noi transformri, fr precedent. Dintre acestea amintim: fora de munc cu care se lucreaz, calitatea vieii la locul de munc (se pune accent pe performan, randament, devotament fa de organizaie i fa de pacient), schimbarea de conduit a pacienilor, preteniile acestora au determinat un nou mod de relaionare personal sanitar-pacieni, acetia din urm fiind interpretai ca beneficiari ai unor servicii medicale i de ngrijire, schimbarea tehnologiei medicale (aceasta a dus la apariia de noi specialiti), ali timpi de lucru.

Pentru a face fa transformrilor amintite mai sus, dar i altor transformri, sistemul sanitar romnesc a intrat ntr-un proces amplu de dezvoltare, de eficientizare, fundamentat pe elaborarea unor programe i proiecte de management.

i astfel, datorit nevoii de modernizare a sistemului de sntate din Romnia, a fost introdus managementul n sntate, acesta cunoscnd o evoluie semnificativ n ultimii ani. n acest sens au aprut modificri instituionale, s-a format un corp de specialiti, au fost organizate noi modaliti de pregtire n acest domeniu. Specialitii au contientizat c realizarea reformei n sistemul sanitar nu poate fi realizat fr implicaii n managementul economic, al resurselor umane, organizaional.

Argumente pentru dezvoltarea managementului n organizaiile medico-sanitare

Existena dorinei de dezvoltare a activitii de management de ctre managerii existeni, acetia propunndu-i cutarea i gsirea unor soluii profunde, ingenioase att pentru problemele existente, ct i pentru completarea nivelului actual de dezvoltare. n acest sens managerul din sntatea a nceput s depun eforturi pentru a-i nsui cele mai moderne inovaii n domeniul general i specializat al managementului grefate pe funciile sala devenite clasice: cultura organizaional, modernizarea funcie de planificare, noile caracteristici ale funciei de personal (planificarea resurselor umane, strategia de motivare, dezvoltarea competenelor, evaluarea perfomanelor, selecia de personal).

n urma unor cercetri efectuate n mediile organizaionale sanitare s-a observat c multe dintre organizaii nu dispun de o cultur organizaional, iar muli dintre managerii unitilor sanitare consider carenele manageriale situaii crora trebuie s le fac fa, vina fiind dat adesea pe situaia de tranziie economic a rii noastre. n cazul unora dintre managerii romni nu se poate vorbi despre un ataament fa de organizaie, ei privind-o pe aceasta ca pe o surs de venit.

Un alt argument care susine necesitatea dezvoltrii managementului n organizaiile medico-sanitare se refer la evitarea comportamentelor contraproductive, care sunt fenomene negative pentru viaa organizaiilor. Acestea sunt orientate ctre indivizii din cadrul organizaiei sau ctre ogranizaie. Printre primele se numr: abuzul verbal, brfele, agresivitatea, lipsa de respect, hruirea, mprtierea zvonurilor. n a doua categorie intr: violarea normelor legate de activitatea profesional (pauze lungi, absene, greeli intenionate, neimplicare, sarcini realizate intenionat ntr-un timp prea lung), folosirea neadecvat a bunurilor organizaiei (sabotaj, furt, daune materiale). n urma unor cercetri s-a constatat c factorii generatori de comportamente contraproductive sunt: frustrrile; sentimentul de injustiie privind rezultatele, deciziile luate, procedurile; lipsa de autonomie i participare, scopuri organizaionale prea solicitante pentru angajai sau nerealiste.

Toate aceste argumente, precum i altele, susin necesitatea de adoptare a unei noi viziuni cu privire la viaa instituiilor din sistemele de sntate.

ConcluziiLa momentul actual se poate observa evidenta orientare ctre activitile concrete de management, trecerea de la planul teoretic la cel practic. Exist o preocupare pentru excelen, pentru dezvoltare.

Un accent deosebit se pune nu att pe interveniile n caz de criz sau situaii problematice, ci pe interveniile destinate dezvoltrii organizaionale i manageriale, procese care sunt iniiate tocmai n condiiile n care organizaia este eficient, prosper.

Optimizarea activitii medicale i a condiiilor de munc, ameliorarea climatului psiho-social la locul de desfurare a activitii, reducerea costurilor, gestionarea informaiilor, comunicrii nu pot fi realizate dect prin punerea n aplicare a unor programe de management.

Delimitri conceptuale:nainte de a face o distincie clar ntre managementul sistemului de sntate i managementul structurilor din sntate, managementul sntii i managementul sanitar, trebuie s definim managementul. Pentru aceasta facem apel la cel care este denumit n multe feluri, de la printele managementului la omul care a schimbat faa Americii industriale Peter Drucker. La ntrebarea: Ce este managementul: ce face el?, Drucker a rspuns apelnd la o metafor din medicin: Managementul este un organ; i organele pot fi definite doar prin funcia lor. Deci Drucker ne spune c managementul fiind un organ specific al unei organizaii, prima funcie a sa este aceea de a conduce afacerea, a doua este aceea de a conduce managerii, iar a treia de a conduce salariaii i munca.

Mangementul sistemului de sntate se preocup de proiectarea i realizarea n bune condiii a mpririi responsabilitilor, a mecanismelor de conducere/reglementare, a distribuiei puterii decizionale, a gestiunii resurselor ntre instituiile reglatoare/decidente ale sistemului de sntate.

Managementul structurilor din sntate cuprinde toate activitile i operaiunile de management al practicii medico-sanitare i al gestiunii personalului din fiecare unitate de sntate.

Managementul sntii se refer la toate activitile de management care sunt realizate i care se pot realiza n sistemul i n subsistemele sntii, include managementul economic, managementul organizaional i managementul resurselor umane aplicat n i ntre organizaiile din sectorul social al sntii.

Managementul sanitar se refer preponderent la acele operaiuni manageriale care viziaz strict activitile, aciunile, sarcinile medico-sanitare, opereaz cu acele cunotine i practici legate de normele i activitile specifice din unitile de sntate.

Managementul n organizaiile din sntate cuprinde totalitatea activitilor de planificare, organizare, personal, coordonare, control i evaluare n scopul proiectrii i nsuirii celor mai bune decizii n ceea ce privete serviciile de sntate i personalul prestator:

planificare vor fi selectate, la nivel de unitate, secie, grup de lucru, obiectivele i aciunile pentru ndeplinirea acestora;

organizarea vor fi stabilite relaiile de autoritate i responsabilitate; vor fi stabilite rolurile persoanelor din diferite compartimente sau subsisteme;

coordonarea vor fi orientai oamenii n direcia realizrii scopurilor muncii; vor exista preocupri pentru comunicare i motivaie

controlul vor fi stabilite standardele, se vor consemna realizrile i se vor ajusta abaterile fa de planl stabilit sau fa de standarde;

evaluarea se vor stabili criterii la care s se raporteze rezultatele obinute i comportamentul; are un caracter periodic.

La noi, dezvoltarea managementului din sistemul de sntate trebuie s in cont att de necesitile care exist n acest sistem, ct i de normele aderrii la U.E. i de obiectivele elaborate la nivel internaional de ctre OMS (Organizaia Mondial de Sntate).

Factorii decideni ai Ministerului Sntii din ara noastr i-au dat seama c sistemul sanitar are nevoie de specialiti n management care s poat coordona implementarea strategiilor n practic.

2.3 Spitalul consideraii generale

Spitalul este locul unde se interneaz oamenii bolnavi crora trebuie s le se acorde ngrijiri de specialitate. Este o instituie cu caracter curativ. ngrijete numai anumite categorii de bolnavi, ceea ce d caracterul specific al serviciului. n spital vor fi internai:

bolnavi care necesit intervenii chirurgicale;

bolnavi care au nevoie de tratamente speciale, care nu se pot realiza n ambulatoriu;

bolnavi n stare grav care necesit o ngrijire specific, permanent;

cei care prezint cazuri atipice de boal;

cei care sufer sau sunt suspectai de boli infecto-contagioase (acetia sunt izolai de restul populaiei);

n perioada 2011-2013 Romnia va avea un numr de 6 paturi la 1000 de locuitori, aa cum este media european. Pentru 2011 numrul total de paturi aprobat pentru contractare este de 129524, aceasta nsemnnd 6,02 paturi la mia de locuitori. Pentru 2012 numrul total de paturi finanate este de 125639, adic 5,84 paturi la mia de locuitori.Pentru 2013 numarul total de paturi va fi de 123127, adica 5,72 paturi la mia de locuitori.

n anul 2003, conform datelor deinute de INS, numrul paturilor era de 142700, adic 6,6 paturi la mia de locuitori. ntre 2007-2008 numrul de paturi a sczut ajungndu-se la 6,4 la mia de locuitori.

O preocupare permanent a spitalelor o reprezint calitatea ngrijirilor medicale. O alt preocupare este pentru percepia pacientului asupra calitii serviciilor medicale, aceasta putnd balansa bugetul de venituri i cheltuieli al instituiei spitaliceti respective.

Felul n care managerii abordeaz conceptul de calitate difer n funcie de pregtirea i experiena fiecruia. n cea mai mare parte, ei i-au dat seama c, de calitatea serviciilor medicale prestate depind perfomanele unitii pe care o conduc i de aceea depun eforturi permanente pentru satisfacerea exigenelor pacienilor sau aparintorilor acestora.

Calitatea serviciilor medicale este o prioritate att pentru managerii spitalelor ct i pentru furnizorii de servicii medicale sau nemedicale, pacieni, instituiile guvernamentale. Revizuirea standardelor de calitate se face n scopul mbuntirii continue a calitii serviciilor furnizate i a modalitilor de a produce aceste servicii.

n 1967, Organizaia Mondial a Sntii a spus despre calitatea global a serviciilor de sntate c trebuie divizat n trei componente:

adecvarea reprezint relaia dintre nevoiele populaiei i serviciile disponibile;

eficacitatea reprezint relaia dintre costul de produciei i impactul actual al unui serviciu sau program;

calitatea tehnico-tiinific adic nivelul de aplicare n cadrul ngrijirilor de sntate a tehnologiei medicale curente i a cunotinelor.

Calitatea sczut a serviciilor medicale i nemedicale din cadrul spitalelor afecteaz sntatea i satisfacia populaiei.

Organizaia spitaliceasc este un perpetuum mobile: salariaii interacioneaz ntre ei, dar i cu pacienii, se stabilesc zilnic mii de relaii ntre ei, sarcinile se succed zi i noapte necontenit, psihologia la locul de munc este destul de complex un flux interminabil de gnduri, comportamente tranzitorii construite i reconstruite pe baza experienei de via, valorilor personale.Capitolul 3Studiu de caz

3.1 Prezentarea beneficiarului i furnizorului de servicii externalizate

Spitalul Judeean de Urgen Brila a luat fiin n 1981 i avea ca scop asigurarea asistenei medicale de urgen pentru cetenii municipiului i judeului Brila (aduli i copii), dar i pentru judeele limitrofe.

n anul 2002 au fost preluate dou secii din cadrul Spitalului Sf. Pantelimon (secia Dermanto-venerologie i secia Boli Infecioase), iar din 2003 Spitalul Judeean a preluat n ntregime Spitalul Sf. Spiridon. n anul 2011, Spitalul de Obstetric-Ginecologie s-a reorganizat n cadrul Spitalului Judeean, rezultnd actuala structur a Spitalului Judeean Brila:

Pavilionul A Spitalul Judeean de Urgen Brila (oseaua Buzului, nr. 2);

Pavilionul B fostul Spital de Urgen Sfntul Spiridon (strada Pietii, nr. 2);

Pavilionul C secia Boli Infecioase (oseaua Buzului, nr. 2);

Pavilionul D fostul Spital de Obstetric-Ginecologie (strada Independenei, nr. 251).Spitalul de Urgen din Brila are misunea de a oferi servicii medicale de nalt calitate i de a mbunti starea sntii brilenilor i nu numai a lor, ci i a tuturor celor care se adreseaz acestui spital.

Seciile i compartimentele Spitalului Judeean de Urgen Brila Secia Boli Infecioase: Compartiment Dermatologie;

Compartiment Boli Infecioase copii;

Compartiment HIV/SIDA;

Dermatologie copii;

numrul de paturi: 30, din care 10 paturi Compartiment Boli infecioase copii i 10 paturi Compartiment HIV/SIDA;

locaie: Pavilionul C, parter.

Secia Cardiologie: Compartiment Terapie Intensiv Coronarieni 10 paturi; Compartiment Cardiologie pediatric 5 paturi;

numr de paturi: 90;

locaie: Pavilionul B, parter.

Secia Medicin intern 1: Compatiment Endocrinologie;

Compartiment Nefrologie;

Dializ peritoneal;

Staie de hemodializ;

numr de paturi: 65;

locaie: Pavilionul A, etajul 4.

Secia Medicin intern 2: Compartiment Medicin intern cronici;

Compartiment Diabet zaharat, nutriie i boli metabolice;

Compartiment Medicina Muncii;

numr de paturi: 60;

locaie: Pavilionul B, etajul 2.

Secia Neurologie: numr de paturi: 70;

locaie: Pavilionul A, etajul 1.

Secia Oncologie medical: Compartimentul Hematologie clinic; numr de paturi: 50;

locaie: Pavilionul A, etajul 6.

Secia Pediatrie 1: numr de paturi: 50;

locaie: Pavilionul A, etajul 5 i 6;

Secia Pediatrie 2: Compartimentul Neurologie pediatric 5 paturi;

numr de paturi: 45;

locaie: Pavilionul A, etajul 5 i 6.

Secia Reumatologie: numr de paturi: 28;

locaie: Pavilionul B, etajul 2.

Secia Chirurgie general 1: Compartiment Chirurgie toracic 8 paturi; Compartiment Chirurgie vascular;

Compartiment Chirurgie oral i maxilo-facial 5 paturi;

numr de paturi: 78;

locaie: Pavilionul A, etajul 3.

Secia Chirurgie general 2: numr de paturi: 60;

locaie: Pavilionul B, etajul 1.

Secia Chirurgie i ortopedie pediatric: numr de paturi: 30;

locaie: Pavilionul B, etajul 1.

Compartiment Neurologie: numrul de paturi: 10;

locaie: Pavilionul A, etajul 1;

Secia Oftalmologie:

numr de paturi: 25;

locaie: Pavilionul A, etajului 7.

Secia Orpedie i traumatologie:

Compartiment Recuperare, medicin fizic i balneologie;

Compartiment Chirurgie plastic i microchirurgie reconstructiv;

numr de paturi: 50;

locaie: Pavilionul B, parter.

Secia Otorinolaringologie (ORL): numr de paturi: 25;

locaie: Pavilionul A, etajul 7.

Secia Urologie:

numr de paturi: 25;

locaie: Pavilionul A, etajul 2.

Anestezie Terapie Intensiv 1 (ATI) Compartimentul Toxicologie 5 paturi;

numr de paturi: 25;

locaie: Pavilionul A, etajul 3.

Anestezie Terapie Intensiv 2 (ATI):

numr de paturi: 20;

locaie: Pavilionul B, etajul 1.

Uniti, laboratoare, servicii, blocuri operatoare: Unitate Primiri Urgene (UPU): Punct laborator analize medicale;

Cabinet medicin dentar de urgen.

Serviciul Judeean de Medicin Legal;

Laborator de Radiologie i Imagistic Medical A;

Laborator Radioterapie;

Laborator Recuperare, medicin fizic i balneologie;

Serviciul de Anatomie patologic;

Bloc Operator Central corp A;

Sterilizare;

Farmacie;

Laborator analize medicale (externalizat).Unitatea de Primire Urgene (UPU)n anul 1998 a luat fiin Unitatea de Primire Urgen din cadrul Spitalului Judeean de Urgen Brila. Din data de 10 octombrie 2008 aceasta funcioneaz ntr-o locaie nou, spaiul de care dispune fiind reamenajat conform celor mai noi standarde de dotare i funcionare. Beneficiaz de o suprafa de 1640 metri ptrai i funcioneaz conform Ordinului de funcionare UPU, 1706/2007.

n cadrul acestei uniti i desfoar activitatea 11 medici cu specializri i competene n medicina de urgen i un medic dentist pentru medicina stomatologic de urgen.

Unitatea de Primire Urgene conine:

Zona de triaj;

Zona de resuscitare;

Zina de urgene medii;

Zona de urgene minore.

Zona de triaj:

aici sunt triate i prioritizate urgenele:

n funcie de gravitate;

pe coduri i nivele de urgen.

i desfoar activitatea 1-2 asisteni pe tur, care au cunotine medicale temeinice.

Zona de resuscitare:

aici sunt preluate urgenele majore;

cuprinde patru posturi de lucru, dintre care unul este dotat i destinat urgenelor pediatrice;

este dotat cu defibrilatoare, oxigenatoare, sisteme de msurare a TA, monitoare, electrocardiograf, sisteme de intubaie; Zona de urgene medii:

sunt preluate cazurile care prezint urgen minor sau cele non-urgene;

cuprinde 10 paturi de lucru i unul de ecografie (are scop explorator n vederea punerii diagnosticului);

aceast zon este dotat cu: oxigenatoare, monitoare de supraveghere, electrocardiografe, sisteme de msurare a TA;

Zona urgenelor minore:

asigur consulturile minore de specialitate pentru urmtoarele specialiti: medicin intern, endocrinilogie, ORL, urologie, oftalmologie;

Alte spaii ale Unitii de Primire Urgene: zona de registratur UPU, sli de ateptare, grupuri sanitare i de prelucrare igienic a pacienilor, radiologie, imagistic medical, laborator propriu de analize medicale.

Activitatea UPU este coordonat i corelat cu activitatea spitalului prin Protocoalele de funcionare UPU seciile spitalului pentru toate seciile pe care le are spitalul.

Firma furnizoare de servicii externalizate

S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. face parte din grupul de societi TITAN GROUP nfiinat n anul 1991.

De-a lungul timpului, TITAN GRUP, a desfurat activiti n domenii diverse cum ar fi:

importul i comercializarea de produse pentru instalaii;

amenajri interioare i instalaii n construcii;

fabricarea i comercializarea produselor din carne;

comerul cu produse eletrocasnice i climatozare;

comerul en-gross i en-detail cu produse alimentare.

S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. a luat fiin n 1999 i realiza activiti de preparare a hranei pentru colectiviti mari. Din decembrie 2004 dezvolt i o activitate de splare rufe. Aceasta o realizeaz prin amenajarea unei spltorii n curtea Spitalului de Urgen Brila.

Aceast firm dispune de personal instruit care asigur prestarea serviciului n bune condiii, asigurnd un nivel crescut de calitate.

3.2 Motivul externalizrii serviciului de spltorie i a serviciului de pregtire i furnizare a hranei

Motivul externalizrii serviciului de spltorie

Spaiul n care se desfura activitatea de splare i clcare a rufelor, att din corpul A, ct i din corpul B se afla ntr-o stare de degradare pronunat i nu ndeplinea condiiile prevzute de OMS nr. 1025/07.12.2000 pentru aprobarea normelor privind serviciile de spltorie pentru unitile medicale.

Utilajele cu care se realiza acest proces erau vechi i din aceast cauz se defectau mereu, iar piesele de schimb ce trebuiau nlocuite nu se gseau i deci nu puteau fi reparate.

Dotarea tehnic era precar, prezentnd un grad avansat de uzur, i astfel, unitatea medical nu putea realiza acest serviciu la standarde de calitate nalte.

Acestea sunt motivele care au determinat conducerea Spitalului de Urgen s externalizeze serviciul de spltorie i a organizat, n acest sens, o licitaie public n vederea atribuirii contractului unei firme care s fie eligibil i s poat ndeplini condiiile impuse de autoritatea contractant.

Motivul externalizrii serviciilor de preparare i furnizare a hranei:

Blocul alimentar avea o dotare tehnic precar. Utilajele, care erau folosite pentru prepararea hranei, prezentau un grad ridicat de uzur fizic i moral.

Spaiul n care se desfura acest tip de activitate se afla ntr-o stare de degradare accentuat, nendeplinindu-se condiiile prevzute de OMS nr. 713/08.06.2004 privind condiiile de preparare i distribuie a hranei zilnice pentru bolnavi.

Acestea sunt motivele care au dus la externalizarea serviciului de preparare i furnizare a hranei de la Spitalul Judeean Brila.

3.3 Efectele pozitive i efectele negative

Structuri externalizate n cadrul Spitalului Judeean de Urgen Brila:

Buctria:

Data licitaiei: 08 septembrie 2004;

Firma ctigtoare: S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. Brila;

Contract ncheiat: Nr. 15966/11 octombrie 2004;

nceperea derulrii contractului: 18 octombrie 2004.

Spltorie:

Data licitaiei: 03 noiembrie 2004;

Firma ctigtoare: S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. Brila;

Contract ncheiat: Nr. 19352/29 noiembrie 2004;

nceperea derulrii contractului: 01 decembrie 2004.

Laborator:

Data licitaie: 10 septembrie 2004;

Firma ctigtoare: S.C. MEDCENTER S.R.L. Bucureti;

Contract ncheiat: Nr. 17079/28 octombrie 2004;

nceperea derulrii contractului: 01 decembrie 2004.

Externalizarea serviciului de hran i a celui de spltorie a Spitalului Judeean de Urgen, dup cum se observ, s-a fcut n anul 2004, atunci cnd conducerea de la acea vreme a unitii a solicitat, prin caietele de sarcini, de la participanii la licitaiei, servicii de exicien maxim i reabilitare n ntregime a spaiilor existente.

Ctigtoarea ambelor licitaii a fost S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. Brila.

Cheltuielile cu serviciul de spltorie nainte de externalizare:

n cadrul Spitalul Judeean de Urgen Brila funciona, n 2004, n corpul A o secie de spltorie care era deservit de 15 salariai, iar n corpul B o secie de spltorie deservit de 10 salariai.

Stabilirea preului adiional pentru splarea unui kilogram inventar moale:

a) Cheltuieli cu salarii: 1.668.564.800 lei vechi;

b) Cheltuieli cu utilitile: 3.418.554.880 lei vechi;

Din care:

Energie electric: 688.536.000 lei vechi;

Ap curent: 1.086.264.160 lei vechi;

Ap rezidual: 173.754.720 lei vechi;

nclzirea: 1.470.000.000 lei vechi.

c) Cheltuieli cu materialele consumabile: 299.478.160 lei vechi;

Din care:

Detergent obinuit: 212.474.880 lei vechi;

Detergent automat: 50.332.240 lei vechi;

Clorur var: 29.416.800 lei vechi;

Dezinfectant-Javel: 7.254.240 lei vechi.

d) Cheltuieli ntreinere, reparaii, deservire: 216.895.555 lei vechi.

Preul adiional pentru splarea inventar moale/kilogram a fost de: a)+b)+c)+d) = 5.603.493.375 lei vechi.

Total inventar moale recepionat anual:750 kg x 365 zile = 273.750 kg.

Preul pentru splarea unui kilogram inventar moale:

5.603.493.375 lei vechi : 273.750 kg = 20.469 lei vechi/kg.Conform prevederilor din contractul ce avea s se ncheie cu firma prestatoare a serviciului, aceasta avea obligaia de a executa reabilitarea fizic a spltoriilor i investiii n sum de 20.000.000.000 lei vechi.

Rata de recuperare a investiiei:

20.000.000.000 lei vechi : 4 ani : 365 : 750 kg/zi = 18.264 lei vechi.

Total pre manoper/kg realizat propus pentru contractare prin licitaie (adic preul neexternalizat pe care n pltea spitalul pentru 1 kg de inventar moale splat n 2003):

20.469 lei vechi + 18.264 lei vechi = 38.733 lei vechi/kg inventar moale.Serviciul de spltorie dup externalizare:Spitalul Judeean de Urgen a organizat o licitaie n vederea gsirii unei firme prestatoare care s desfoare o activitate eficient i n conformitate cu cerinele prii contractante.

Unitile participante la licitaie au fost: S.C. Electro-Wave Industries S.R.L. Lupeni n asociere cu S.C. Axa Grup S.R.L. Brila, S.C. Axa Serv S.R.L. Vrlad i S.C. TITAN EDILITARA Brila n asociere cu S.C. Vesti-ro S.A. Focani.Firma ctigtoare: S.C. TITAN EDILITARA Brila, cu un pre de 36.000 lei vechi (fr TVA), ndeplinind toate condiiile impuse de ctre autoritatea contractant.

Obiectivul contractului de servicii dintre Spitalul de Urgen Brila i S.C. TITAN EDILITARA Brila:

a) splarea inventarului moale n incinta unitii, prin modernizarea i amenajarea spltoriei existente, n condiiile punerii la dispoziie a spaiilor (cu chirie);

b) preluarea personalului existent;

c) cantitatea maxim de inventar moale estimat a fi splat zilnic: ntre 750 i 999 kg.

Condiiile minime impuse de autoritatea contractant:a) preluarea personalului existent prin transfer;

b) creterea salariului tarifar cu 25% i acordarea celorlalte sporuri, conform legislaiei n vigoare, pentru fiecare persoan n momentul prelurii;

c) asigurarea de tichete de mas conform legislaiei n vigoare;

d) realizarea de investiii i reabilitri n valoare total de 20.000..000.000 lei vechi;

e) preul licitat pe kilogram inventar moale pentru splare mai mic de 36.500 lei vechi (fr TVA).

Conform contractului ncheiat prestatorul, S.C. TITAN EDILITARA Brila, era obligat s:

suporte cheltuielile de autorizare i amenajare a spaiului interior n vederea realizrii funcionalitii sanitare i tehnologice;

asigure capacitatea de splare de 999 kg/zi, cu posibilitatea mririi capacitii n timp de 12 luni de la data semnrii contractului de achiziie public;

asigure delimitarea strict de lenjerie curat, respectiv murdar prin bariera igienic, conform normelor sanitare n vigoare;

asigure gestionarea stocului de lenjerie existent printr-o eviden strict, care s rspund de predarea-primirea lenjeriei curate, respectiv murdare, prin procese verbale de predare-primire i s exclud posibilitatea sustragerii lenjeriei din incinta unitii sanitare;

ofere un program non-stop de funcionare;

asigure o prelucrare separat a lenjeriei pe categorii:

rufe ce necesit fierbere;

rufe infectate;

rufe din blocul operator;

uniformele personalului.

asigure folosirea n procesul de splare a aditivilor, dezinfectanilor chimici i detergenilor cerui de autoritatea contractant:

exemplu: detergent cu spumare redus, care s nu fie toxic, s nu conin aldehide, fenoli, clor, s aib un coninut de substane active de minimum 11%, s aib o bun compatibilitate cu majoritatea esturilor.

respecte termenele de predare-primire a lenjeriei conform graficului ntocmit de autoritatea contractant;

s asigure rennoirea stocului de lenjerie pe msura degradrii acesteia dup un an de la semnarea contractului.

Analiz asupra modului de derulare a Contractului de prestare de servicii avnd ca obiect de activitate dezinfecia, splarea, uscarea i clcare inventarului moale de la Spitalul Judeean de Urgen Brila

Cerine ale Spitalului JudeeanRealizri ale S.C. TITAN EDILITARA Brila

Cerine minime de echipamente, utilaje i mijloace fixe:

maini de splat cu barier igienic de capaciti diferite;

usctoare cu lungimea de 2 metri;

pres universal de clcat;

mas de clcat;

echipament aer condiionat;

cntar. dotare cu linie tehnologic profesional pentru splare rufe (1200 kg rufe/zi cu posibilitatea extinderii pn la 2400 kg rufe/zi) format din:

main de splat cu barier igienic 3 buci;

calandre 2 buci;

usctoare 2 buci.

echipament aer condiionat dou buci;

cntar electronic pentru cntrit rufe 2 buci;

Suplimentar:

central termic proprie cu nlocuirea complet a instalaiei de nclzire, nlocuire i montare radiatoare.

Cerine minime de reabilitri a spaiilor luate cu chirie: izolare acoperi;

ferestre i ui termopan;

instalaie electric, prize, corp iluminat;

placat pardoseal, inclusiv tencuieli exterioare;

faianat perei;

dotari crucior transport lenjerie, saci, mobilier, linie telefonic. izolare acoperi-refacere complet;

faianare perei 105 m2;

ape pardoseal;

placri cu gresie 85 m2;

placri cu rigips 297 m2;

demolare zidrie pentru amenajare flux tehnologic 380 m2;

executat i montat tmplrie PVC i Al pentru ferestre i ui 70 m2;

executat instalaie electric, prize, corpuri iluminat, contor electric;

crucior transport lenjerie;

transport lenjerie cu maina.

Suplimentar:

refcut instalaie alimentare cu ap;

refcut faad cldire;

refcut instalaie de preepurare i traseele de evacuare a apei uzate; contorizarea total a utilitilor (ap, energie electric, gaz metan).

Durata contractului de prestri servicii semnat de Spitalul Judeean de Urgen i S.C. TITAN EDILITARA Brila este de cinci ani.

Efectele pozitive ale externalizrii serviciului de spltorie din cadrul Spitalului Judeean de Urgen Brila: eficiena economic determinat prin compararea preurilor existente nainte de externalizare cu cele de dup externalizare:

pre/kg inventar moale n anul 2003:

neexternalizat 38.733 lei vechi; externalizat 36.000 lei vechi. investiiile realizate rmn n proprietatea Spitalului Judeean;

reducerea numrului personalului auxiliar cu 28 de angajai;

accesul la o tehnologie modern fr ca spitalul s fac investiii n acest sens;

concentrarea activitii spitalului asupra competenelor sale principale: acordarea asitenei medicale.

Toate materialele folosite pentru prestarea serviciului sunt nsoite de certificare de calitate i garanie, sunt avizate sanitar i corespund standardelor de calitate ale Comunitii Europene.

Calcul eficien economic splare inventar moale

Nr. CRT.PerioadaTrimestrul IV 2003

1.Total pre manoper/kg inventar moale splat (lei vechi)38.733

2.Total pre oferit de firma ctigtoare n urma licitaiei (lei vechi)36.000

3.Diferena+

2.733

4.Economia medie realizat/lun (lei vechi) (2.733 x 273.750 kg inventar moale)/12 luni62.346.562

Efecte pozitive a nregistrat i firma furnizoare de servicii, respectiv S.C. TITAN EDILITARA Brila, care i-a ctigat un prestigiu n acest domeniu, ea fiind un pionier n externalizarea serviciului de spltorie ntr-o unitate sanitar.

Sigur c externalizarea servicului de spltorie dn cadrul spitalului comport i riscuri. Astfel: dac, dintr-un motiv sau altul, lenjeria nu poate fi splat i predat beneficiarului conform graficului atunci actul medicat nu poate fi de calitate.

Efecte negative n cadrul procesului de externalizare a servicului de spltorie de la Spitalul Judeean de Urgen nu au fost semnalate.

Chiar dac pe perioada derulrii contractului au fost i momente cnd spitalul nu a avut posibilitatea s plteasc furnizorului serviciului prestat (m refer aici la primele ase luni ale anului 2006, cnd datoriile s-au ridicat la aproape 10 miliarde lei vechi,aceasta n condiiile n care n contract era stipulat faptul c termenul maxim de plat a datoriilor este de 31 de zile) parteneriatul dintre Spitalul Judeean de Urgen i S.C. TITAN EDILITARA Brila a mers nainte.

Cheltuieli cu prepararea i furnizarea hranei de ctre Spitalul Judeean de Urgen Brila nainte de externalizare:

n Spitalul Judeean, hrana era preparat n blocul alimentar din corpul A, care era deservit de 17 salariai, i n blocul alimentar din corpul B, care era deservit de 14 salariani.

Distribuia hranei se realiza la nivelul spitalului prin intermediul oficiilor. Acestea erau deservite de 29 salariai n corpul A i de 24 salariai n corpul B.

Stabilirea preului adiional pentru prepararea unei porii de hran:

a) cheltuieli cu salariile: 6.762.063.035 lei vechi;

din care:

Bloc alimentar pavilion A: 1.217.213.900 lei vechi;

Bloc alimentar pavilion B: 1.000.634.700 lei vechi;

Oficii pavilion A: 2.809.434.535 lei vechi;

Oficii pavilion B: 1.734.780.100 lei vechi.b) cheltuieli cu utilitile: 1.331.204.736 lei vechi;

din care:

Ap rece: 192.825.600 lei vechi;

Ap canal: 26.043.600 lei vechi;

Energie electric: 162.669.936 lei vechi;

Gaz metan: 949.665.600 lei vechi.

c) cheltuieli cu materialele consumabile i cota parte personal auxiliar de ntreinere: 200.000.000 lei vechi.Preul adiional pentru prepararea unei porii de hran este de:

a)+b)+c) = 8.293.267.771 lei vechi;

8.293.267.771 lei vechi : 365 zile : 1.305 porii/zi = 17.410 lei vechi/porie Firma de catering, care ar fi ctigat licitaia, era obligat, conform contractului, s efectueze realibitarea fizic a blocului alimentar i a oficiilor de distribuire a hranei i s fac investiii, n sum de 15.000.000.000 lei vechi.

Rata de recuperare a investiiei:

15.000.000.000 lei vechi : 5 ani : 365 zile : 1.305 porii/zi = 6.298 lei vechi/porie;17.410 lei vechi + 6.298 lei vechi = 23.708 lei/porie (fr TVA) acesta era preul pe care l pltea spitalul pentru o porie inainte de externalizare.Hotrnd s externalizeze acest serviciu, conducerea spitalului a organizat o licitaie la care au participat: S.C. Satco 2000 S.R.L. Galai, S.C. Madical Trust S.R.L. Braov, S.C. Istru S.A. Brila, S.C. Agro Sistem S.R. L. Braov, S.C. Com Fortuna 93 S.R.L. buzu, S.C. Dany & Vio ProdCom S.R.L. Brila i S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. Brila.

Firma ctigtoare: S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. Brila, cu un pre pe porie de 18.800 lei vechi (fr TVA) i realizarea tuturor condiiilor impuse de autoritatea contractant.

Condiiile minime impuse de Spitalul de Urgen Brila: preluarea personalului existent prin transfer;

mrirea salariului tarifar a personalului preluat cu 25% i acordarea celorlalte sporuri;

asigurarea tichetelor de mas pentru pesonalul preluat; investiii i reabilitri n valoare total de 15.000.000.000 lei vechi;

preul licitat pe zi/bolnav pentru prepararea hranei mai mic de 19.500 lei vechi (fr TVA).

Analiz asupra modului de derulare a Contractului de prestri servicii avnd ca obiect de activitate preparare i furnizarea hranei la Spitalul Judeean de Urgen BrilaCerine ale Spitalului Judeean Realizri ale S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. Brila

Cerine minime de echipamente, utilaje i mijloace fixe:

main de gtit cu cuptor;

linie complet de buctrie;

main de splat vase;

frigidere;

robot universal de buctrie;

main feliat;

main curat cartofi;

vesel;

camer frig cu instalaie complet;

cntar hran diabet;

prjitor pine;

cuptor pentru sector cofetrie;

echipament aer condiionat;

alte dotri cu mijloace fixe. dotarea cu linii de prepararat hrana cu o capacitate de 1.600 porii/zi cu posibilitatea extinderii la 2.400 porii/zi format din: main de gtit cu plit 1 bucat;

robot de buctrie 2 buci;

main de pregtit paste i legume fierte 1 bucat;

grtar cu roc vulcanic 1 bucat;

cuptor cu convecie 2 buci;

tigaie basculant 1 bucat;

main de curat cartofi 1 bucat;

hot profesional 2 buci;

friteuz 1 bucat;

marmita 2 buci.

frigider 4 buci;

lzi congelare 4 buci;

cntar hran 2 buci;

mese inox 12 buci;

sterilizator cuit 1 bucat; spltoare inox 9 buci;

main de trasport alimente agrementate sanitar-veterinar 2 buci.

Suplimentar:

construirea de depozite frigorifice cu capacitatea de 12 m3 2 buci;

cuptor convecie cu 20 tvi/1.000 porii/zi 1 bucat;

central termic proprie cu nlocuirea complet a instalaiei de nclzire, nlocuit i montare radiatoare.

Cerine minime de reabilitare a spaiilor luate cu chirie: instalaie electric, prize, corp iluminat pentru buctrie, oficii;

izolaii acoperi;

fainaat perei i placat pardoseal pentru buctrie, spaii de depozitare i camere de frig;

ferestre i ui termopan PVC i aluminiu;

alte dotri referitoare la crucioare de transport hrana, oale de gtit diferite capaciti, mobilier. izolaii acoperi;

faianare perei 450 m2;

ap pardoseli 110 m2;

placat cu gresie 110 m2;

placat rigips 210 m2;

demolare zidrie pentru amenajarea fluxului tehnologic 230 m2;

tencuieli interioare, var lavabil la perei i plafoane, gled 950 m2;

tmplrie PVC i Al la ui i ferestre 105 m2;

instalaie electric nou cu prize ntreruptoare, corpuri de iluminat, contor;

schimbat instalaii sanitare;

recondiionat tmplrie lemn;

igienizri prin vruire la oficii;

oale de gtit diferite capaciti 10 buci;

crucior transport hran 9 buci;

mobilier pentru vestiare;

birouri.

Suplimentar:

refcut instalaii de alimentare cu ap;

refcut instalaii canalizare i scurgeri pluviale;

contorizarea total a utilitilor: ap, energie electric, gaz metan;

sal de mese pentru personalul medical;

depozit zarzavat;

refcut faad cldire.

Pe trimestrul I anul 2006, s-a fcut o analiz asupra elementelor de cheltuieli prezentate mai nainte i au rezultat urmtoarele:

a) cheltuielile cu salarii 9.878.993.062 lei vechi:

n 2005 15% creteri salariale;

n 2006 27% creteri salariale.

b) cheltuieli cu utilitile 1.596.720.000 lei vechi:

indice de cretere:

energie electric: 8,85%;

ap canal: 5,56%;

ap rece: 6,11%;

gaze naturale: 25,05%.

c) cheltuieli cu materialele consumabile i cota parte personal auxiliar ntreinere 217.720.000 lei vechi:

indicele de inflaie:

n 2004: 9,3;

n 2005: 8,6.

a)+b)+c) = 11.690.433.062 lei vechi.

11.690.433.062 lei vechi : 365zile : 1.305 porii/zi = 24.543 lei vechi/porie (preul adiional pentru o porie/zi).Total manoper/porie realizat:

24.543 lei vechi + 6.298 (rata de recuperare a investiiei) = 30.841 lei vechi/porie (pre fr TVA).

Preul negociat conform contractului ncheiat ntre cele dou pri (dup un an de la data ncheierii acestuia) ncepnd cu data de 01.01.2006 este de 27.500 lei vechi/porie (pre fr TVA).Efectele pozitive ale externalizrii serviciului de preparare i furnizare a hranei din cadrul Spitalului Judeean de Urgen Brila:

a) reducerea costurilor argumentat prin compararea preurilor existente nainte de externalizare cu cele de dup externalizare:

pre porie hran 2003:

neexternalizat: 23.708 lei vechi;

externalizat: 18.800 lei vechi.

pre porie hran 2006:

neexternalizat: 30.841 lei;

externalizat: 27.500 lei.

b) reducerea numrului de personal auxiliar cu 32 de angajai;

c) investiiile rmn n proprietatea unitii contractante, respectiv Spitalul Judeean de Urgen Brila;

d) respectarea n totalitate a nivelului alocaiilor de hran pentru consumurile colective din unitile sanitare publice, conform HG nr. 839/2004.Calculul eficien economic prepare i distribuire a hraneiNr.Crt.PerioadaTrimestrul IV 2003Trimestrul I 2006

1.Total pre manoper/porie (lei vechi)23.70830.841

2.Total pre oferit de firma ctigtoare urmare a licitaiei (lei vechi)18.80027.500

3.Diferena (lei vechi)+

4.9083.341

4.Economia medie realizat7lun (lei vechi) (4.908 x 1.305 porii x 365 zile)/12 luni194.816.925132.616.818

Externalizarea serviciului de preparare i furnizare a hranei comparat i riscurile legate de: nefurnizarea conform graficului a hranei ctre bolnavi, ceea ce va genera nemulumire n rndul acestora i o scdere a calitii medicale, dar i o scdere a prestigiului spitalului; mncare inadecvat bolii pacientului respectiv; porii care nu corespund din punct de vedere al calitii sau al cantitaii.

Efecte negative care s perturbe realizarea actului medical n condiii optime nu s-au nregistrat.

Au existat perioade, pe parcursul desfurrii contractului, cnd Spitalul Judeean nu i-a putut plti datoriile ctre firma S.C. TITAN EDILITARA S.R.L. datorit bugetului redus. Aceast situaie nu a dus la deteriorarea relaiei de parteneriat dintre cele dou uniti. Liderii lor s-au ntlnit pentru a gsi soluii de ieire din aceast situaie.

Concluzii

Externalizarea a cunoscut o expansiune tot mai mare n ultimii ani n sistemul sanitar romnesc.

Procesul de externalizare nu este unul care s nu aib riscuri, totui, se pot obine costuri i riscuri mult mai reduse.

Strategiile care au la baz competenele i externalizarea pot produce o cretere a veniturilor, o mai mare flexibilitate, o diminuare a riscurilor.

Ceea ce este benefic n cazul Spitalului Judeean de Urgen Brila este faptul c a putut s valorifice capacitile i posibilitile sectorului privat n prestarea serviciilor de spltorie i de pregtire i furnizare a hranei.

Din cauza datoriilor ctre furnizori, cu care s-a confruntat de-a lungul anilor, datorit bugetului redus de care beneficia, Spitalul Judeean nu ar fi avut posibilitatea s achiziioneze utilaje de ultim generaie, s renoveze spaiile aferente prestrii serviciilor respective, s refac instalaia de canalizare, de alimentare cu ap necesare desfurrii n bune condiii a celor dou servicii.

De asemenea, nchirierea spaiilor ctre firma furnizoare a reprezentat o surs de venit pentru spital.

Faptul c cele dou servicii au fost externalizate a dus la o diminuare a cheltuielilor cu utilitile n medie pe lun cu aproximativ 48.000.000 lei vechi n cazul spltoriei i cu aproximativ 61.000.000 lei vechi n cazul buctriei.

n concluzie, externalizarea serviciului de spltorie i a celui de preparare i distrbuire a hranei, a avut efecte pozitive asupra ntregii activiti a Spitalului Judeean de Urgen Brila, contribuind la creterea prestigiului acestei uniti.Bibliografie

1. A. V. Ciurea, V. Gh. Ciubotaru, E. Avram Dezvoltarea managementului n organizaiila sntii, Editura Universitar, Bucureti, 2007;

2. Gheorghe Militaru Managementul serviciilor, Editura C. H. Beck, Bucureti, 2010;

3. Jack Beatty Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998;

4. Paul Tnase Managementul financiar al activitii sanitare, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001;

Resurse internet:1. http://curierulnational.ro/Actualitate_Companii/2. http://www.bia.ro/menu1/ro/Motive-pentru-externalizarea-serviciilor-de-salarizare-si-administrare-de-personal-art43.htm3. http://www.businessandmoney.ro/inpage/solutii-out-sourcing-ul-it-in-ultimul-numar-business-money/4. http://www.interceptor.wordpress.com/2011/01/

5. http://www.jurnalul.ro/observator/romania-are-nebuni-de-top6. http://www.romanialibera.ro/stil-de-viata-/sanatate/mai-putine-paturi-de-spital-pentru-romanii-bolnavi7. http://www.ziare.com/articole/externalizare+serviciiSelectarea furnizorului extern

Experien

Reputaie

Costuri

Localizare

Mrime

Potenialul financiar

Capacitate opraional

Obinerea de informaii

Referine

Personalul de contact

Recomandri

Consultare baze de date

Identificarea nevoii

Definirea problemei

Analiza l prestez sau l achiziionez

Implicare prilor interesate

Elaborarea specificaiilor

Evaluarea performanei

Comunicare

Respectarea termenelor contractuale

Flexilibitate

ncredere

Calitatea serviciilor

=> Reducerea costurilor

Gheorghe Militaru, Managementul serviciilor, Editura C. H. Beck, Bucureti, 2010

Ibidem.

www.businessmagazin.ro/actualitate/outsourcing

Idem.

www.interceptor.wordpress.com/2011/01/17/crowdsourcing-varianta-moderna-a-outsourcing-ului/

www.businessandmoney.ro/inpage/solutia-outsourcing-ul-it-in-ultimul-numar-business-money/

www.edirect.e-guvernare.ro

A. V. Ciurea, V. Gh. Ciubotaru, E. Avram, Dezvoltarea managementului n organizaiile sntii, Editura Universitar, Bucureti, 2007, p. 40

A. V. Ciurea, V. Gh. Ciubotaru, E. Avram, Dezvoltarea managementului n organizaiile sntii, Editura universitar, Bucureti, 2007

Jack Beatty, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998

A. V. Ciurea, V. Gh. Ciubotaru, E. Avram, Dezvoltarea managementului n organizaiile sntii, p. 42

Idem.

Idem., p. 43

Idem., p. 44

Idem., p. 43

www.romanialibera.ro/stil-de-viata/sanatate/mai-putine-paturi-de-spital-pentru-romanii-bolnavi

Paul Tnsescu Managementul financiar al activitii sanitare, p.169

2