Instrumente si solutii de planificare financiara

Va propunem sa abordam impreuna urmatoarele subiecte:

1. Principiile planificarii unui proiect si care sunt semnalele de alarma in implementarea acestuia

2. Ce presupune un plan de afaceri

3. Cum si de ce sa planifici financiar activitatea curenta in diverse scenarii

4. Planificarea financiara a unui proiect in functie de etapele acestuia

5. Tips & Tricks de planificare financiara

6. Bugetul si cash-flow-ul: constructie, definitii si utilitate

7. Ce uitam de obicei cand planificam?

Echipa voluntari ING Bank: Instrumente si solutii de planificare financiara

Cosmin Ion, Business Development Manager SME, Mid Corporate Banking •  Cosmin are o experiență de peste 9 ani în analiză financiară și structurare a soluțiilor de finanțare

pentru companii medii și mari. Are un MBA la City University of Seattle în Financial Management. Cezarina Niculae, Lending Specialist, Corporate Banking Department •  Cezarina este alaturi de ING Bank inca de pe bancile facultatii cand a inceput sa lucreze part-time

intr-un office, apoi s-a intors dupa finalizarea studiilor in ING Bank la Departamentul de Piete de Capital si ulterior Creditare Corporate.

Andrada Ticmaneanu, Management Accountant, Finance and Control Department •  După ce a activat ca auditor financiar la PricewaterhouseCoopers timp de 3 ani, lucrând și pe

proiecte de consultanță, din acest an s-a alăturat echipei ING Bank. Urmează în paralel cursurile ACCA – cea mai prestigioasă școala internațională din domeniul contabilității.

Adrian Piscu, Management Information Systems and Development Manager, Mid Corporate Banking •  Adrian activeaza in prezent in zona de dezvoltare produse si sisteme pentru divizia companii mici si

medii. In trecut el a predat contabilitate la UPG Ploiesti.

Intrebari fara raspuns?

Ce imi propun sa realizez?

Cum fac rost de

bani?

Cum ne impartim

responsabilitatile? Ce problema rezolva proiectul

meu?

Cat timp am la dispozitie?

Cati bani pot aloca proiectului?

Cum imi planific cheltuielile?

Gestiunea proiectelor si planificarea financiara

•  Raspunsurile la toate aceste intrebari trebuie cautate si solutionate in cadrul proiectului demarat pentru atingerea obiectivului propus

•  Planul de proiect si planificarea financiara rezolva multe necunoscute.

Gestionarea proiectelor - principii generale (I)

Care este reteta proiectului de succes? Combinatia potrivita intre planificare, monitorizare si control poate face diferenta in finalizarea cu succes a unui proiect, adica atingerea scopului proiectului, precum si incadrarea in timpul si bugetul alocat.

Planificare + Monitorizare + Control = J

Etapele unui proiect •  Initiere •  Planificare •  Executie •  Monitorizare si control •  Inchidere

Unele companii stabilesc procente de timp pentru partea de planificare. De exemplu, partea de planificare poate reprezenta pana la 30% din timpul alocat proiectul.

Gestionarea proiectelor - principii generale (II) Crearea planului de proiect = Planificarea

Definirea scopului proiectului

•  Descrierea proiectului •  Nevoia de business/sociala care este avuta in vedere •  Obiective principale, secundare •  Beneficii aduse •  Clarificarea rezultatelor scontate, care dintre acestea sunt in scopul si care sau in afara scopului proiectului •  Stabilire milestones

Impartirea responsabilitatilor in cadrul echipei de proiect

•  Project manager •  Experti tehnici •  Sponsorul proiectului, cel care finanteaza proiectul •  Altii, terti

Sedinta de proiect – poate fi necesara stabilirea unei recurente in agenda

Gestionarea proiectelor - principii generale (III) Impartirea proiectului in mai multe sub-componente

•  Pe baza rezultatelor definite •  Identificarea task-urilor necesare pentru fiecare obiectiv in parte •  Prioritizare/ierarhizare

Programarea activitatilor si a costurilor asociate

•  Stabilirea pasilor de urmat in cazul devierilor de la plan Cum revizuim si aprobam aceste devieri?

Planul de personal

•  Pe cine ne bazam? Experti sau voluntari? Sau si una si alta? Analiza calitatii livrabilelor si analiza riscuri asociate Planul de comunicare

•  Rapoarte intermediare •  Modalitatea de escaladare a problemelor potentiale •  Documentatie proiect – locatie comuna, zona de resurse

Explicarea / validarea planului de proiect in cadrul echipei de management a organizatiei

Impar&re  hainute  pentru  copii  

70  colete  transport  ate  cu  

masina  

Inchiriat  masina  (II)  

Gasit  sofer  voluntar  (I)  

30  colete  transporte  prin  

posta  Prega&re  colete  

(III)    

Exemplu  obiec&v  

Rezultate  definite  

Task-­‐uri  (prioritate)  

Semnale de alarma!

Cum iti dai seama ca proiectul tau incepe sa aiba probleme? •  Fii atent la semnalele de avertizare!

•  Daca apar variatii/ devieri in program/costuri inca din fazele incipiente ale proiectului. De obicei aceste devieri cresc precum bulgarele de zapada care se rostogoleste! Corecteaza aceste tendinte rapid.

•  Asigura-te ca toate activitatile planificate sunt intr-adevar duse la bun sfarsit. S-ar putea sa crezi ca un obiectiv intermediar a fost finalizat, insa in realitate sa se lucreze in continuare la acesta (resurse blocate/ depasiri de program sau cost).

•  Daca trebuie ca echipa de proiect sa faca ore suplimentare, in special in fazele incipiente ale proiectului.

•  Moralul echipei de proiect nu este foarte bun.

•  Calitatea rezultatelor obtinute in cadrul proiectului incepe sa scada. •  Activitati importante precum verificarea calitatii serviciilor oferite, monitorizarea

costurilor incep sa fie neglijate (in special din lipsa de timp)

Planul de afaceri

Chiar daca profitul economic nu este obiectivul urmarit, un bun plan de afaceri / proiect trebuie sa aiba in vedere: •  Un scenariu cat mai realist, ales in urma analizei mai multor alternative (scenariu optimist, pesimist etc.) •  Un test de stres, adica simularea situatiei in care unul sau mai multi parametri pe care se bazeaza planul de afaceri evolueaza in conditii nefavorabile (de ex. importa anumite medicamente si leul se depreciaza brusc fata de EUR; sau numarul de participanti la un eveniment caritabil scade vertiginos din cauza vremii nefavorabile etc.) •  Analiza temeinica a cheltuielilor potentiale si identificarea unor surse realiste de finantare; realizarea unui cash flow riguros – de ex. firmele intra in insolventa din lipsa de cash, nu din lipsa de profit. • Solutii de rezerva in cazul aparitiei unor blocaje.

De ce “planificare financiara”?

•  Pentru a-ti indeplini misiunea pe care ti-ai propus-o atunci cand ai pornit la drum ai nevoie de:

•  timp •  resurse financiare

•  Cum ambele sunt resurse extrem de limitate, mai ales

cand activitatea e non profit, planificarea financiara este instrumentul care te ajuta sa-ti prioritizezi si sa-ti indeplinesti obiectivele pe termen mediu si lung, fara a ramane in pana de benzina.

Ce planificam financiar?

•  Prima conditie pentru a exista ca organizatie este sa ai resurse. •  Planificarea activitatii curente, de multe ori neglijata, asigura de fapt

alocarea resurselor financiare pentru a continua activitatea. Nu este de dorit sa ramai fara sediu sau telefon, din cauza unei facturi neplatite.

•  Dezvoltarea organizatiei prin diverse actiuni necesita insa resurse

financiare suplimentare pentru care e nevoie de o planificare de proiect. •  Cele doua tipuri de planificare nu sunt deloc independente. Un proiect

poate porni cu resurse din activitatea curenta, pentru ca dupa ce isi asigura stabilitatea financiara sa contribuie si la cheltuielile curente, generale ale organizatiei.

Tipuri de interdependente intre activitatea curenta si proiecte (I) 1. Pe durata functionarii organizatiei, activitatea curenta se confunda cu proiectul.

2. Pe durata functionarii organizatiei exista mai multe proiecte, fara sa existe pauze intre acestea si fara suprapuneri.

Activitate curenta

Proiect

Este cazul cel mai simplu. Se face o singura planificare, comuna, tinand cont de toate cheltuielile ce pot interveni (inclusiv cheltuielile generale).

Proiect 1

Activitate curenta

Proiect 2 Proiect 3

Este varianta cel mai rar intalnita, pentru ca in realitate e imposibil sa realizezi aceasta continuitate perfecta. Pe acest model, ca si in cel anterior, e suficienta o singura planificare, comuna, pentru activitatea curenta si pentru bugetele de proiecte.

Tipuri de interdependente intre activitatea curenta si proiecte (II)

3. Pe durata functionarii organizatiei exista mai multe proiecte care se suprapun, intre care nu exista si perioade de pauza.

4. Pe durata functionarii organizatiei exista mai multe proiecte intre care exista si perioade de pauza.

Proiect  1  

Proiect  2  

Proiect  3  

Ac&vitatea  curenta   Desi   pare   cazul   ideal,   lipsa   pauzelor   poate   genera   epuizarea   (in  special  a  resurselor  umane).    In  acest  caz,  planificarea  ac9vita9i  financiare  are  mai  mult  rolul  de  a  distribui   cheltuielile   curente   intre  proiectele  aflate   in  derulare   la  un  moment  dat.  

La  acest  mod  de  func9onare,  planificarea  pe  termen  mediu  si  lung  a  ac9vita9i  curente  este  esen9ala.    Daca  nu  exista  surse  suplimentare  de  finantare  a  ac9vita9i  curente  in  9mpul  pauzei,  ele  trebuie  asigurate  prin:  -­‐  Rezultatul  proiectelor  anterioare  -­‐  lansarea  unui  proiect  menit  sa  asigure  finantarea  ac9vita9i  de  zi  

cu   zi   (ex.   ac9uni   de   colectare   “2%”,   unele   ac9vita9   economice  specifice  :  vanzari  de  obiecte  ar9zanale  etc.)    

Ac&vitatea  curenta  

Proiect  1   Proiect  2   Proiect  3  

Tipuri de interdependente intre activitatea curenta si proiecte (III)

5. Pe durata functionarii organizatiei exista mai multe proiecte intre care exista si perioade de pauza si suprapuneri.

Ac&vitatea  curenta  

Proiect  1   Proiect  2   Proiect  3  

Proiect    4  

Este varianta combinata a situatiillor de mai sus, in care planificarea este cel mai dificil de realizat. In astfel de situatii, cheltuielile generale, inclusiv cele pentru “supravietuirea” din perioada de pauza, trebuie repartizate intre proiecte, in functie de anumite chei de alocare (ex. volumul de resurse umane permanente alocate pe proiect). Ca si in cazul precendent, pentru perioadele de pauza se recomanda generarea acelui proiect de atragere a surselor permanente de finantare.

Planificarea activitatii curente

1.  Cheltuielile curente (relativ constante):

Include urmatoarele categorii de costuri/venituri, prioritizate si planificate (de obicei lunar prin cash flow) astfel incat sa nu existe probleme de lichiditate, plati intarziate:

•  Cheltuieli de functionare (chirii, utilitati, abonamente telecom, consumabile etc.)

•  Cheltuieli cu taxe si impozite (daca e cazul) •  Cheltuieli cu personalul angajat (daca e cazul) •  Cheltuieli postale si de transport •  Cheltuieli generale de reprezentare, publicitate si comunicare •  Cheltuieli generale cu colaboratorii (asistenta juridica, consultanti)

2.  Cheltuielile relativ constante aferente bunurilor de lunga durata (de ex. echipamente):

•  Intretinere si reparatie •  Asigurare •  Amortizare (asigura posibilitatea inlocuirii bunului dupa terminarea perioadei

lui normale de functionare)

3.  Veniturile pentru finantarea activitatii curente (nu sunt neaparat stabile, constante)

A.  Surse proprii

B.  Surse externe

•  Contributii ale membrilor organizatiei, •  Venituri din activitati economice conexe

•  Donatii (ex. 2%, subventii bugetare) •  Alocari transparente, proportionale, in bugetele

de proiect;

Planificarea financiara a unui proiect

•  Predictibilitatea si constanta cheltuielilor aferente activitatii curente dispare, planificarea lor per proiect fiind influentata de fazele acestuia:

1.  Initiere 2.  Executie 3.  Operare

•  Sursele de finantare, de regula mult mai diversificate, sunt decalate in timp fata de momentul efectuarii cheltuielilor

Planificarea financiara a unui proiect - Initiere

•  Resursele sunt asigurate din bugetul activitatii curente sau din fondurile membrilor organizatiei •  Cheltuielile sunt legate de definirea proiectului, comunicarea lui catre donatori si atragerea de fonduri

(cheltuieli cu consultanti, cheltuieli de comunicare si reprezentare, cheltuieli de transport, etc.) (!) In aceasta faza nu uitati sa bugetati resurse si pentru refacerea capacitatii de finantare a activitatii curente.

Planificarea financiara a unui proiect - Executie

•  Resursele pot fi inca asigurate din bugetul activitatii curente sau din fondurile membrilor organizatiei, la care

se adauga creditul comercial (furnizorii accepta ca plata sa se faca dupa un interval de timp) si finantarile (partiale sau totale) primite de la partenerei

•  Cheltuielile sunt legate de executia propriu zisa a proiectului (poate fi o constructie fizica - cladire, achizitia

unui echipamentetc.) dar si de consultanta •  In aceasta faza, in mod special, pot sa apara cheltuieli neprevazute generate de riscuri (de ex. risc

constructie) ce trebuie luate in considerare inca de la inceput si eventual acoperite (de ex. prin polite de asigurare)

(!) Daca de la data planificarii initiale a trecut mai mult timp, inainte de inceperea constructiei este bine sa reevaluati calculele, tinand cont de cresterile de pret, pentru a nu ramane fara finantare exact la sfarsitul lucrarilor.

Planificarea financiara a unui proiect - Operare

•  Resursele donatorilor (privati, guvernamentali sau de alta natura) sunt incasate in totalitate si alocarea lor pe cheltuieli prioritizata

•  Cheltuielile din aceasta etapa sunt legate de:

•  Operarea propriu zisa a proiectului (consumabile, resurse umane platite, reparatii curente, etc.) •  Comunicarea publica a rezultatului proiectului (foarte important) •  Cheltuieli pentru refacerea capacitatii de operare (amortizarea mijloacelor de productie) sau cheltuieli

de transfer al proiectului catre beneficiari (comunitati locale sau guvernamentale, institutii publice, etc.)

(!) In aceasta faza nu uitati sa alocati resurse si pentru refacerea capacitatii de finantare a activitatii curente.

Tips and tricks pentru o buna planificare financiara (I) A) Informati toti membrii ONG-ului printr-un document (preferabil o serie de indicatii vizibile in sediu & pe folderul comun/grupul online*) cu privire la: •  pasii de urmat pentru o buna planificare si monitorizare financiara

•  impartirea responsabilitatilor atat la nivel de ONG (echipa permanenta) si la nivel de proiect (echipa permanenta/voluntari)

* sugestie: flow-ul trebuie sa fie cat mai simplu si intuitiv astfel incat fiecare membru al echipei sa il poata retine usor

Exemplu flow monitorizare/implementare contracte de donatie:

•  Contractul este semnat de persoane autorizate la nivel de ONG => schema autorizari (de ex. un contract peste 1,000 euro trebuie semnat de un membru fondator). Responsabilitate: echipa vanzari, manager proiect

•  Datele contractului (momentul estimativ de primire fonduri, documente justificative, responsabilitati particulare – de exemplu raportare lunara) sunt introduse in sistemul de task-uri al proiectului. Responsabilitate: echipa vanzari

•  Daca ONG-ul face plati online, autorizarea acestora presupune autentificarea userilor si validarea corespunzatoare a drepturilor lor inainte de a efectua o tranzactie. Responsabilitate: membru finance

•  Fiecare dovada a platii/donatiei (chitante facturi, extrase de cont) sub un contract este monitorizata si arhivata corespunzator pentru a o putea justifica oricand va fi cazul. Responsabilitate: fiecare membru al echipei & membru finance

•  Odata ce o donatie este incasata/plata este facuta, cash flow-ul este actualizat. Responsabilitate: membru finance

B) Echipa de management se intalneste frecvent (cel putin lunar) pentru a analiza situatia financiara a ONG-ului, acest lucru incluzand o comparatie intre bugetul estimat si cel realizat si cash flow-ul la zi la nivel de organizatie si la nivel de fiecare proiect*.

*Pentru usurinta si vedere de ansamblu, este ideal ca toate bugetele individuale sa se consolideze automat in bugetul organizatiei (link-uri, formule in excel).

C) Pentru o buna planificare/monitorizare a activitatii curente, cel putin o persoana este responsabila mereu de plata si monitorizarea cheltuielilor curente la nivel de ONG (de ex. electricitate, internet, asigurari etc) si de relatia cu contabilul si banca.

Tips and tricks pentru o buna planificare financiara (II)

D) Fiecare proiect trebuie sa aiba un plan de rezerva in cazul in care apar evenimente neprevazute. Pentru asta este bine sa:

•  Definiti parametrii volatili la nivel de proiect (de ex. numar participanti/ voluntari la un anumit eveniment sau venituri ONG din 2%);

•  Elaborati teste de stres pe baza acestor parametrii;

De ex. ce presupune +/- 20% aplicat la numarul de participanti la un anumit eveniment sau cat ar costa angajarea unor persoane daca nu se strange numarul necesar de voluntari).

•  Bugetul si cash-flow-ul sunt la indemana pentru a-l putea actualiza usor. Foloseste aplicatii gen Google Drive sau Office 365 care pot fi accesate usor si de pe tablete/smartphones;

•  Actualizeaza bugetul usor, pornind de la o singura modificare care sa impacteze direct rezultatul final (de ex: formule in excel, nu date statice).

Tips and tricks pentru o buna planificare financiara (III)

•  Luati in considerare situatia financiara de anul trecut/ultimii ani, sau rezultatele proiectelor anterioare; •  Stabiliti presupunerile luate in considerare cand estimati veniturile si cheltuielile (de ex: se

preconizeaza semnarea unui contract de sponsorizare in suma foarte mare ceea ce va duce la cresterea veniturilor cu X).

Cum sa construiesti un buget (I)

I. Puncte de plecare:

•  Se vor baza pe o lista a sponsorilor curenti precum si ai celor potentiali. •  Vor fi luate considerare si alte surse de venit – investirea acestor bani intr-un depozit si

fructificarea dobanzii sau implicarea in alte activitati conexe (de ex: fabricarea si vanzarea de martisoare).

II. Estimare buget:

A. Venituri

B. Cheltuieli •  Estimarea va fi facuta in cel mai mare nivel de detaliu posibil. •  Un tip important de cheltuiala este cel cu salariile, de aceea este recomandat sa fie

previzionat nr. de persoane implicate pe proiecte (inclusiv gradul lor de implicare) si costurile salariale atasate (daca implicarea nu este doar pe baza de voluntariat).

•  Vor include “cost contingencies” incorporand evenimentele nefavorabile care se pot intampla in timpul anului/proiectului – (!) printr-o bugetare realista acestea se pot diminua si chiar elimina.

•  Aceasta etapa va asigura o imagine de ansamblu asupra performantei financiare estimate; •  Pentru a fi cat mai completa, puteti organiza o intalnire cu cat mai multe persoane din organizatie in care

sa discutati aceste cifre si premizele care au fost folosite. In acest fel toate persoanele din organizatie vor fi implicate in procesul de bugetare si isi vor insusi aceste cifre pentru ca mai departe sa incerce sa evite variatii negative;

•  Revizuirea presupune si verificarea estimarilor initiale pentru a vedea daca se bazeaza pe scenarii realiste.

III. Revizuirea bugetului

•  Odata ce bugetul este final, este important ca o analiza actual vs buget sa fie intocmita periodic. In cazul in care se intample evenimente care modifica in mod material cifrele, estimarile trebuie refacute (de ex. in cazul cresterii unei cheltuieli mai mult de cat a fost prevazut, este posibil sa fie nevoie sa atrageti surse suplimentare de finantare sau sa reduceti alte tipuri de cheltuieli). Scopul este ca astfel de masuri sa se ia inainte sa se ajunga in punctul in care veniturile sunt deja prea mici pentru a acoperi costurile;

•  La sfarsitul anului/proiectului, intocmiti o analiza comparativa (buget estimat/realizat per proiect), dar si una comparativa cu anul trecut (necesara pentru bugetul anul si pentru proiecte recurente). Incercati sa explicati toate variatiile fata de buget si sa gasiti motivul acelei variatii. Aceasta experienta va va ajuta la elaborarea bugetelor viitoare.

IV. Actualizare bugetului

Cum sa construiesti un buget (II)

•  BVC-ul este o previziune contabila. Acesta contine elementele de venituri si cheltuieli din punct de vedere contabil, fiind inregistrate ca atare, la momentul aparitiei lor, in baza documentelor justificative (veniturile sunt inregistrate la momentul facturarii, iar cheltuielile la momentul achizitiei). Rezultatul final al BVC-ului este rezultatul net contabil, respectiv profit sau pierdere.

•  Cash-flow-ul este o previziune a fluxului de numerar. Astfel, spre deosebire de BVC, in cash-flow, atat veniturile cat si cheltuielile sunt inregistrate la momentul transferului banesc, respectiv, veniturile, la momentul incasarii facturilor, iar cheltuielile la momentul efectuarii platilor. Rezultatul final al cash-flow-ului este disponibilul total al societatii, respectiv banii din casa si cei din banca.

Buget vs cash-flow (definitii)

Buget vs cash-flow (exemplu)

Proiect  „Hainute  pentru  Copii”    

Luna  1 Luna  2 Luna  3 TotalCheltuieli  totale 8,110 10,035 2,605 20,750Cheltuieli  legate  de  locatiile  de  colectare  a  bunurilor 2,500 2,500 5,000Ambalarea  bunurilor/cutii 200 50 250Etichetarea  coletelor 25 25 50Transportul  bunurilor 2,000 2,350 4,350Salarii  personal 5,000 5,000 10,000Chirie    -­‐  depozitarea  bunurilor  pana  la  livrare 200 150 50 400Promovarea  proiectului/marketing 75 25 100Costuri  comunicare  (telefoane,  mesaje) 35 35 30 100Alte  cheltuieli 300 100 100 500

Venituri  totale 13,000 2,000 6,000 21,000Sponsor  1 1,000 2,000 2000 5,000Sponsor  2 2,000 3000 5,000Sponsor  3 10,000 1000 11,000

Pozitie  numerar  la  sfarsitul  perioadei 4,890 -­‐3,145 250

100Venituri:Venituri  din  sponsorizari: 21,000                                            

Total  Venituri: 21,000                                            

Cheltuieli:Cheltuieli  legate  de  locatiile  de  colectare  a  bunurilor 5,000                                                Ambalarea  bunurilor/cutii 250                                                        Etichetarea  coletelor 50                                                            Transportul  bunurilor 4,350                                                Salarii  personal 10,000                                            Chirie    -­‐  depozitarea  bunurilor  pana  la  livrare 400                                                        Promovarea  proiectului/marketing 100                                                        Costuri  comunicare  (telefoane,  mesaje) 100                                                        Alte  cheltuieli 500                                                        

Total  cheltuieli: 20,750                                            

Rezultat  net: 250                                                        

Numar  de  colete/pachete:

(!)  In  cazul  de  fata  rezultatul  coincide  cu  pozi9a  cash  la  sfarsitul  perioadei  insa  ele  pot  diferi.  

Buget  de  venituri  si  cheltuieli   Cash-­‐flow  

•  BVC este folosit in principal in trei scopuri:

•  Previzionarea rezultatului net (profit sau pierdere) si, implicit, a impozitului pe profit, dacă este cazul (util in calculul cash-flow-ului);

•  Previzionarea impactului contabil in cazul efectuarii unei investitii (achizitia unui mijloc fix precum un utilaj, o cladire, etc);

•  Urmarirea incadrarii elementelor de venituri si cheltuieli in cotele previzionate.

•  Cash-flow-ul are un scop mult mai practic. Incluzand elemente ce deriva din BVC (taxe si impozite), cash-flow-ul trebuie sa asigure ca vor exista suficienti bani pentru a acoperii datoriile imediate. Fata de BVC, cash-flow-ul trebuie sa tina cont de termenele de plata ale datoriilor si de termenele de incasare ale creantelor.

Buget vs cash-flow (utilitate)

Ce uitam cand planificam (I)

Oricat de mult am repeta principiile de planificare, in timp ce dezvolti un proiect tot mai uiti cateva lucruri pe drum J. De obicei acestea sunt:

1. Obiectivul initial O echipa trebuie sa stabileasca de la bun inceput ce vrea sa realizeze si sa nu devieze de principiu prea mult de la planificarea initiala.

Tip: Petrece suficient timp pe partea de planificare. Va scurta din revenirile ulterioare.

2. Importanta unei pareri obiective Cu cat esti mai implicat, cu atat te pierzi in detalii si uiti de imaginea de ansamblu. Tip: Apeleaza la un mentor/persoana externa cu experienta in domeniu pentru a-ti structura planul mai bine.

3. Comunicarea cu partenerii Pentru a stabili o relatie de incredere, toti partenerii trebuie informati des cu privire la evolutia proiectului.

Tip: Comunica punctual, no „spam”.

4. Costurile activitatii curente: Estimarea doar a costurilor unui proiect nu este suficienta, mai exista si activitatea de zi cu zi. Tip: Costurile proiectului trebuie mereu integrate in bugetul consolidate la nivel de ONG si ce ramane neacoperat din activitatea curenta, redistribuit proportional la nivel de proiect.

5. Time is money: Cand activitatile se suprapun si oamenii nu sunt suficienti, trebuie uneori sa externalizezi anumite activitati sau sa le amani => posibile costuri neprevazute.

Tip: Pentru echipa permanenta a ONG-ului: planificati proiectele tinand cont de asemenea si de celelalte obligatii, inclusiv legate de activitatile curente.

6. Posibilele intarzieri in finantare: cand depinzi de finantatori sau parteneri externi, o buna planificare presupune mentinerea unor rezerve.

Tip: Planifica bine cash flow-ul si estimeaza momentul incasarilor cu o mica intarziere pentru a nu ramane descoperit.

7. Costurile mici care se aduna: de obicei aceste costuri sunt greu de planificat insa, in functie de valoare, pot impacta buna desfasurare a proiectului. Tip: Pe baza experientelor anterioare bugeteaza o suma pentru aceste costuri (incluzand de ex. cheltuieli postale, comisioane de transfer).

Ce uitam cand planificam (II)

Intrebari

• Deschidem  sesiunea  de  intrebari  si  raspunsuri.  

•  Scrie9  intrebarea  voastra  in  sec9unea  de  “chat”,  iar  noi  o  vom  ci9  voluntarilor  de  la  ING  Bank.  

Planificare reusita!

   

Va  dorim  cat  mai  multe  proiecte  finalizate  cu  succes!