econ.ubbcluj.ro · Web viewPe de altă parte ne aflăm încă într-un moment propice demarării...

FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 ndash 2013

Axa prioritară 3 bdquoCreşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a icircntreprinderilorrdquo

Domeniul major de intervenţie 31 bdquoPromovarea culturii antreprenorialerdquo

Titlul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştererdquo

Cod contract POSDRU9231S56330

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007-2013rdquo ndash bdquoInvesteşte icircn oamenirdquo

Document de lucru

Articol menit să pună icircn evidenţă o serie de masuri şi recomandări ce pot fi utilizate cu succes icircn

susţinerea dezvoltării mediului antreprenorial din Romacircnia

Activitatea vizată icircn cadrul proiectului

WP 115 Elaborarea de recomandari pentru politicile publice la nivelul central si local

Responsabil Lect dr Crişan Cătălina

Livrabil ndashLuna AprilieMai 2013

Documentul nu reprezintă punctul de vedere al Comisiei Europeneinterpretările şi opiniile

conţinute icircn acesta sunt numai cele ale autorilor

Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere

POSDRU9231S56330Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

1

The document does not represent the point of view of the European Commission The

interpretations and opinions contained in it are solely those of the authors

1 Introducere

Ultimii ani pot fi consideraţi o perioadă dificilă pentru antreprenori icircntrucacirct au avut loc efecte

negative ale crizei economico-financiare efecte resimţite mai ales prin diminuarea cifrei de

afaceri şi a profiturilor pe fondul lipsei de lichidităţi şi dificultăţile resimţite icircn obţinerea

finanţării

Dar spiritul antreprenorial a bdquorenăscutrdquo icircn acest context al crizei economice şi forţa inovatoare a

multor antreprenori le-a adus profituri semnificative chiar şi pe perioada crizei Antreprenorii

inovatori au depăşit cu succes criza indiferent din ce domeniu de activitate provin Icircn sprijinul

celor afirmate vom analiza icircn cadrul acestei lucrări un top al celor mai performante firme care la

sfarşitul anului 2010 au obţinut profituri semnificative deşi a fost un an greu din punct de vedere

al impactului crizei economice S-a estimat că spre sfacircrşitul anului 2011 criza va fi invinsă şi

cifrele au confirmat acest lucru icircntrucacirct avem o creştere economică de 25 fapt datorat icircntr-o

mare masură antreprenoriatului

Pe de altă parte ne aflăm icircncă icircntr-un moment propice demarării şi iniţierii unor noi afaceri

icircntrucacirct criza economică a adus şi anumite avantaje de care antreprenorii ar trebui să profite

scăderea preţului spaţiilor comerciale şi a chiriilor accestora terenuri şi imobile mai ieftine

scăderea costului forţei de muncă prin diminuarea nivelului salariilor fapt ce le permite

antreprenorilor să găsească forţă de muncă cu un cost mai redus

Romacircnia are icircncă un potenţial foarte puţin exploatat de către antreprenori comparativ cu restul

statelor din Uniunea Europeană Acest potenţial este mai ales icircn sectorul agricol unde calitatea

terenului agricol permite exploatare cu foarte bune rezultate De asemenea preţul terenului

agricol este mult mai scăzut comparativ cu Uniunea Europeană La toate acestea se poate adăuga



2

accesul la finanţare prin proiectele europene Agricultura mai ales cea ecologică este una din

oportunităţile prea puţin exploatate de catre antreprenori icircn Romania mai ales acum cacircnd există

o cerere ridicată pe piaţa Uniunii Europene pentru asfel de produse şi la nivel global se

prefigurează o criză de alimente

De asemenea domeniul reciclării deşeurilor reprezintă o nişa neexploatată de către antreprenori

mai ales din cauza lipsei de informaţii icircn acest domeniu Domeniul energiei regenerabile oferă

antreprenorilor un spaţiu foarte amplu pentru iniţierea şi dezvoltarea afacerilor Icircn sectorul

serviciilor şi cel al turismului au fost demarate icircn ultimul timp multe afaceri icircnsă rămacircn icircncă

multiple posibilităţi pentru antreprenori Aceste oportunităţi se bucură şi de sprijinul Uniunii

Europene icircntrucacirct sunt domenii pentru care se oferă finanţare prin accesarea de fonduri europene

Soluţia pentru a face faţă crizei economice au fost soluţiile inovatoare de la modalităţi de

reducere a costurilor pacircnă la oferirea de noi produse sau chiar reorientarea spre un nou segment

de clienţi sau spre un alt domeniu de activitate

Criza economică a fortat şi mai mult antreprenorii icircn aceasta direcţie dacă pacircnă icircn 2008 afacerile

prosperau din cauza boom-ului economic dupa acest an situaţia s-a schimbat radical

Antreprenorii au fost puşi icircn situaţia de a se adapta noului context economic nefavorabil şi de a

aplica soluţii inovatoare Inovaţia a asigurat succesul pe perioada crizei

Dar rămacircne icircntrebarea unde ne situăm comparativ cu restul statelor din Uniunea Europeană icircn ce

priveşte mediul antreprenorial şi posibilităţile antreprenorilor de a-şi dezvolta afacerile Ca atare

acest studiu icircşi propune să prezinte o imagine globală a climatului antreprenorial icircn Romacircnia

comparativ cu ceea ce se regăseşte icircn Uniunea Europeană



3

Consideraţiile din literatura de specialitate1 legate de oportunităţile antreprenoriale sumarizate

de Shane S şi Venkataraman S (2000) constituind astfel un element important pentru definirea

cadrului teoretic al antreprenoriatului ca domeniu de ştiinţă sine stătătoare după cum sunt

prezentate mai jos

Astfel (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219) Casson M (1982) vede oportunităţile

antreprenoriale ca fiind premisele indispensabile ale antreprenoriatului şi le defineşte ca fiind

acele situaţii icircn care produsele serviciile materiile prime sau metodele de organizare noi pot fi

introduse cu rezultate mai ridicate decacirct costurile de producţie Dacă recunoaşterea

oportunităţilor antreprenoriale este un proces subiectiv oportunităţile icircn sine sunt fenomene

obiective nu sunt recunoscute icircntotdeauna şi de toată lumea Oportunităţile antreprenoriale fac

parte din mulţimea tuturor oportunităţilor de a obţine profit diferenţa constacircnd icircn faptul că

primul icircnseamnă descoperirea unui icircntreg cadru de afaceri de la icircnceput pacircnă la sfacircrşit nu doar o

icircmbunătăţire a unui cadru de afaceri deja existent (Kirzner IM 1997) Baumol WJ (1996)

consideră că mulţimea de opţiuni este prea mare iar consecinţele alegerii acestor opţiuni sunt

necunoscute şi din această cauză deciziile nu sunt şi nu pot fi luate pe baza unui proces de

optimizare Icircn concluzie oportunităţile antreprenoriale pot apărea atacirct pe piaţa produselor cacirct şi

sub forma descoperirii produselor noi (Shane S şi Venkataraman S 2000218-219)

Drucker P (1985) vede trei categorii de oportunităţi

- crearea informaţiei noi prin invenţia unei noi tehnologii

- exploatarea ineficienţelor pieţei datorată factorilor de timp şi spaţiu

- reducerea costurilor relative crescute sau creşterea beneficiilor aduse de utilizarea

resurselor alternative icircn stracircnsă legătură cu schimbările politice legislative sau

demografice

1 Casson M (1982) Kirzner I M (1997) Baumol WJ (1996) Drucker PF (1985)Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere


4

Oportunităţile antreprenoriale există icircn primul racircnd pentru că diferiţi membri ai societăţii

apreciază icircn mod diferit valoarea resurselor şi potenţialul de transformare a acestora icircn diferite

produse (Kirzner IM 1997) Putem vorbi de descoperire antreprenorială atunci cacircnd se creează

o conjunctură icircn care anumite resurse nu mai sunt folosite icircn modul cel mai potrivit (de exemplu

preţul resurselor este considerat a fi prea scăzut icircn comparaţie cu preţul la care outputul ar putea

fi vacircndut icircntr-un anumit loc formă sau timp folosind o anumită combinaţie de resurse) care

dacă va fi exploatată va conduce la obţinerea profitului (Schumpeter J 1934) Icircn schimb dacă

conjunctura nu se va aprecia corect se va ajunge la pierdere (Venkataraman S 1997)

Shane S şi Venkataraman S (2000221) arată că antreprenoriatul necesită oameni cu aprecieri

diferite privind valoarea resurselor luacircnd icircn considerare concluziile lui Casson M (1982) şi

Schumpeter J (1934) după cum urmează Pe de o parte trebuie să difere aprecierea

proprietarilor şi a icircntreprinzătorilor privind valoarea resurselor (Casson M 1982) Icircn caz

contrar profitul icircntreprinzătorului s-ar reduce la zero anulacircnd astfel oportunitatea

antreprenorială Pe de altă parte dacă toţi icircntreprinzătorii ar aprecia valoarea resurselor la fel

identificacircnd aceeaşi conjunctură de afacere şi implicit aceeaşi posibilitate de a obţine profit

antreprenorial ei ar ajunge icircntr-o competiţie icircn care l-ar icircmparte pe acesta pacircnă la anularea

oportunităţii (Schumpeter J 1934)

Aprecierea diferită a valorii resurselor poate fi explicată de mai mulţi factori icircnsă majoritatea

acestor explicaţii sunt legate de informaţiile referitoare la diferite pieţe la care nu au acces icircn

mod egal membrii societăţii Pe de o parte deciziile se iau pe baza informaţiilor de calitate

diferită bazacircndu-se şi pe analize profunde şi bine icircntemeiate dar şi pe euristici şi chiar pe

intuiţii Din această cauză unele decizii vor fi incorecte Pe de altă parte aşa cum Schumpeter J

(1934) ne arată economiile funcţionează icircn condiţiile de dezechilibru iar schimbările legislative

politice sociale şi tehnologice sunt o sursă permanentă de informaţii noi despre cum ar trebui



5

utilizate resursele pentru obţinerea sau creşterea profitului Aceste informaţii icircnsă nu ajung icircn

acelaşi timp la toţi membrii societăţii astfel nici oportunitatea de a achiziţiona aceste resurse sub

preţul de echilibru şi de a obţine profitul antreprenorial prin recombinarea şi vacircnzarea acestor

resurse nu va putea considerată a fi o oportunitate icircn mod egal pentru toţi membrii societăţii

(Shane S şi Venkataraman S 2000221)

2 Antreprenoriatul și antreprenorul

21 Delimitări și abordări

Prin antreprenoriat se icircnţelege o activitate practică de creare a unei noi organizaţii (entităţi) sau

de reabilitare redresare modernizare şisau restructurare a unei organizaţii existente icircndeosebi

icircn domeniul afacerilor Activităţile antreprenoriale pot icircmbrăca diferite forme icircncepacircnd cu

proiectele individuale ale unei persoane fizice şi juridice şi terminacircnd cu crearea de mari

icircntreprinderi la nivel naţional şi internaţional (Zaman Vasile Antonescu Popa 20093)

Este remarcabil că teoria antreprenoriatului a fost fundamentată de către Joseph Schumpeter

Ludwig von Misis şi Friedrich von Haek care prin intermediul activităţii de antreprenoriat au

indicat acele activităţi prin care ideile noi şi invenţiile s-au transformat icircn inovări de succes

datorită evoluţiei pieţei care crează produse servicii şi metode de afaceri noi (Zaman Vasile

Antonescu Popa 20093)

Totodată trebuie menţionat că evoluţia pieţei şi a antreprenoriatului a atras după sine o serie de

situaţii la nivel global precum

- aproximativ 1 3 milioane IMM-uri sunt anual icircnfiinţate



6

- icircn ultimii ani au asigurat aproximativ 36 milioane de locuri de munca

- antreprenoriatul are o rată de creştere de aproximativ 17 68

- antreprenoriatul realizează 80 din produsele sau serviciile inovative

- antreprenoriatul are o contribuţie de minim 65 din PIB-ul naţiunilor (Marian 20077)

Ca definiţie de lucru pentru acest studiu va fi utilizată definiţia oferite de către Wennekers şi

Thurik (1999 citat de Şoim 20114) care sintetizează cu succes rolurile funcţionale ale

antreprenorilor

ldquo capacitatea şi voinţa manifestată a indivizilor pe cont propriu icircn echipe din interiorul şi din

afara organizaţiilor existente de a percepe şi de a crea noi oportunităţi economice (produse noi

noi metode de producţie noi scheme de organizare şi noi combinaţii produs-piaţă) şi de a

introduce ideile lor pe piaţă icircn ciuda incertitudinii şi a altor obstacole prin luarea deciziilor cu

privire la amplasarea forma şi utilizarea resurselor şi instituţiilorrdquo (46-47)

Termenul de antreprenoriatrdquo este recunoscut ca fiind forţa propulsatoare icircn ceea ce priveşte

inovaţia şi creşterea productivităţii icircntr-o organizaţie Icircn acest sens globalizarea are un rol tot

mai important icircn dezvoltarea economiei şi a sistemelor socio ndash tehnologice generacircnd pe de altă

parte şi o serie de incertitudini la nivelul entităţilor economice Astfel antreprenoriatul este

menit să contribuie la consolidarea noii economii bazate pe cunoaştere şi la soluţionarea şi

provocările mediului economic

Icircn egală măsură s-a avut icircn vedere o serie de indicatori a căror contribuţie este esenţială icircn

vederea abordării conceptului de antreprenoriat la nivel organizaţional Figura 1 ilustrează

principalii factori determinanţi ai antreprenoriatului care pot influenţa deciziile antreprenorului

icircntr-o entitate economică stadiul final al antreprenoriatului avacircnd la baza furnizarea de locuri de

muncă şi creşterea economică



7

Figura 1 Determinanţi ai antreprenoriatului

Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20098



8

Astfel antreprenoriatul propune o serie de caracteristici esenţiale icircn vederea desfăşurării cu

succes a activităţii economice icircntr-o organizaţie Icircn primul racircnd este necesară o analiză a

factorilor externi (ex economia unei ţări) care influenţează performanţele organizaţionale apoi

trebuie ilustrate rezultatele activităţii antreprenoriale Multe dintre teoriile antreprenoriatului

spun că succesul sau insuccesul unei activităţi antreprenoriale depinde de abilităţile

antreprenorului

Antreprenoriatul devine prin urmare o caracteristică comportamentală a unei persoaneiar

antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care icircncearcă să genereze valoare prin

crearea sau dezvoltarea de activităţi economice identificacircnd şi exploatacircnd noi produse procese

şi pieţe noi (Zaman Vasile Antonescu Popa 20095)

22 Caracterostcile antreprenorului

Antreprenorii deţin o serie de caracteristici comune cu cele ale liderilor icircnsă se deosebesc de

manageri care sunt mai icircnclinaţi spre latura metodica decacirct spre asumarea riscului Literatura de

specialitate atribuie antreprenorilor mai multe caracteristici dintre care sunt menţionate

- motivaţia bazată pe nevoie urgentă de a realiza ceva (McCleland)

- creativitate luciditate lipsa de sentimentalism ingeniozitate (Bird)

- optimism icircn luarea deciziilor (Cooper Woo Dunkelberg)



9

- rigoare şi pragmatism impulsionate de dorinţa de independenţă şi disponibilitate de a se

supune autorităţilor (Collins Moore)2

Trebuie menţionat ca pentru icircntreprinzător icircncrederea icircn propriile abilităţi antreprenoriale este o

forţa conducătoare care icircl ghidează prin diferitele etape ale iniţierii și dezvoltării afacerii şi este o

consecinţă naturală a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat O persoană cu

ambiţii antreprenoriale poate cacircștiga icircncrederea necesară icircn propriile abilităţi antreprenoriale prin

contactul permanent şi personal direct cu persoane care au reușit cu succes să pună bazele

propriilor afaceri (Şchulenschi Veveriţă 2009)

Un antreprenor trebuie se deţină o serie de aptitudini şi competente precum

- aptitudini tehnici ( ex cunoştinţe icircn domeniul de desfăşurare a activităţii)

- aptitudini umane (ex capacitate de comunicare)

- aptitudini conceptuale (ex icircnţelegerea complexităţii unei activităţi)

Actualmente 44 din falimentele icircntreprinderilor de datorează lipsei unor caracteristici ale

antreprenorilor precum

- lipsa calităţi fizice morale şi intelectuale

- lipsa tenacitate energie sacrificii

- lipsa ataşament voluntarism

- lipsa capacitate decizionala previzionala

2 Sursa Zaman Vasile Antonescu Popa 20096Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere


10

Astfel se conturează o serie de caracteristici definitorii ale antreprenorilor caracteristici a

căror lipsa pot uneori determina insuccesul entităţilor economice

- dezvoltarea unei strategii optime de conducere a organizaţiei

- asumarea responsabilităţii icircn vederea transformării viziunii iniţiale icircn succes

- gacircndire pozitivă şi luarea de decizii

- inspiraţie şi motivaţie

- viziune entuziastă şi forţa de a conduce o icircntreprindere

- asumarea de riscuri prudente prin evaluarea costurilor a nevoilor pieţei şi ale

consumatorilor şi convingerea altora de a se alătura şi ajuta3

Natura complexă a antreprenoriatului face de multe ori dificilă cuantificarea și evaluarea

performanțelor prin intermediul unor indicatori unanim acceptati Cu toate acestea prin

intermediul acestei lucrări propunem un set de modele menite să sporească performanța

antreprenorială Astfel icircn continuare vom prezenta o viziune de perspectivă menită să

icircncurajeze demersurile antreprenoriale pornind de la o serie de modele utilizate icircn scopul

creșterii performanței antreprenoriale Raportul prezintă observaţii şi constă icircntr-o serie de

propuneri şi sugestii pentru pornind de la o cercetările realizate de către cercetătorii pe termen

lung şi scurt de la iniţierea proiectului icircn cadrul proiectului bdquoAcademia de antreprenoriat şi

cunoaştere (Contract POSDRU9231S56330)

3 Propuneri pentru stimularea antreprenoriatului icircn Romania Modele de creștere a

performanței antreprenoriale



11

21 Modelul EFQM al excelentei organizationale

Modelele de excelenţă sunt sisteme de management care conţin principii şi bune practici pentru

ca acele companii care le aplică să poată tinde spre excelenţă Exista un număr mare de sisteme

de tip TQM (Total Quality Management) pentru care o organizaţie poate să opteze icircn a a le

aplica pentru a-şi icircmbunătăţi performanţele afacerii modelul EFQM modelul Malcolm

Baldrige modelul canadian modelul australian modelul Six Sigma etc

Pentru a icircntacircmpina companiile care doresc să adopte modelul TQM manageri de mari companii

europene au fondat in anul 1988 bdquoEuropean Foundation for Quality Management (EFQM)rdquo

Pentru a susţine performanţele afacerii modelul de excelenţă EFQM a fost definit şi finalizat in

anul 1997 din anul 1992 se acordă anual premii pentru excelenţă icircn afaceri Modelul EFQM se

bazează pe opt principii (EFQM 2009)

1 Orientare către rezultate

2 Focalizarea pe satisfacerea clientului

3 Conducerea performantă a afacerii (leadership) şi constanţă icircn scop şi obiective

4 Management orientat pe procese şi fapte

5 Dezvoltarea şi implicarea resursei umane

6 Icircmbunătăţire continuă şi inovaţie

7 Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc

8 Responsabilitate publică (EFQM 2009)

Icircn cadrul modelului EFQM sunt un număr de criterii a căror icircndeplinire pot icircmbunătăţi

performanţele companiei criterii care au o distribuţie diferită icircn funcţie de mărimea companiei

(companii mari sau IMM-uri) Cinci dintre criterii sunt grupate icircn categoria bdquoPotenţialrdquo iar patru

dintre ele sunt grupate icircn categoria bdquoRezultaterdquo Categoria bdquoPotenţialrdquo conţine ceea ce compania



12

icircntreprinde şi resursele necesare iar bdquoRezultaterdquo conţine ceea ce o organizaţie obţine Utilizacircnd

potenţialele o companie obţine rezultate iar utilizand feed-back de la categoria rezultate pot fi

icircmbunătăţite potenţialele acesteia (Pitic Dragan 2009)

Criteriile categoriei bdquoPotenţialrdquo sunt

Leadership

Politica si strategie

Resurse umane

Parteneriate si Resurse

Procese

Criteriile categoriei bdquoRezultaterdquo sunt

Satisfacţie Clienţi

Satisfacţie Personal

Impact asupra societăţii

Performanţe afacere

Ȋn cadrul acestei lucrări ne-am concentrat atenţia asupra criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoStrategierdquo

din cadrul categoriei Rezultate Opinia publică are un rol important icircn cadrul acestui criteriu

Auto-evaluarea organizaţiei trebuie să sublinieze dacăcum o companie satisface necesităţile

societăţii prin aceasta icircntelegacircnd responsabilitate faţă de mediu calitatea vieţii implicare icircn

diferite activităţi cu caracter social etc

Modelul EFQM varianta 2009 pentru IMM-uri şi distribuţia procentuală pentru această

categorie sunt reprezentate icircn fig 1

Figura 1 Modelul EFQM al excelenţei organizaţionale pentru IMM-uri Distribuţia

procentuală a criteriilor icircn modelul EFQM ndash IMM



13

(Sursa Adaptat după The European Foundation for Quality Management (EFQM)

wwwefqmorg 1999-2003 Introducing excellence pg12)

22 Quality Function Deployment

Icircn realizarea corelatiei practicilor de management cu cerintele criteriului modelului EFQM am

utilizat metoda -ldquoQuality Function Deploymentrdquo denumită icircn continuare QFD Metoda QFD

este un sistem de planificare a activităţilor tuturor departamentelor din cadrul unei icircntreprinderi

sau instituţii ofertante de produse sau servicii cu scopul maximizării satisfacţiei clientului QFD

transformă cerinţele clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului cu scopul de a proiecta şi

dezvolta produseservicii cu orientare către cerinţele pieţei Aplicacircnd acest principiu al

dezvoltării orientate către client este necesar să determinăm cerinţele clientului icircntregul proces

bazacircnd-se pe datele colectate de la acesta prin diferite metode de investigare ( Crisan Popescu

Brad Lemeni 1999)

Cel care a dezvoltat metoda QFD a fost Yoji Akao definind QFD ca fiind bdquoa method for



14

Leadership10

Procese14


15

Satisfacţie personal

9

Satisfactie clienţi20


6

Resurse umane9

Politică şi Strategie

8Parteneriate şi

Resurse9

Potenţial Rezultate

Inovaţie şi Invăţare

Matricea corelatiilor

Matricea caracteristicilor

tehnice

Cum

Ce

Matricea cerintelor clientilor

Matricea de legatura

Matricea de

evala

satisf

clientilor

Matricea de evaluare tehnica

developing a design quality aimed at satisfying the consumer and then translating the consumerrsquos

demands into design targets and major quality assurance points to be used throughout the

production stagerdquo (Mazur 1993) Dacă icircnlocuim produsul cu un serviciu atunci definiţia metodei

QFD s-ar putea formula icircn felul următor bdquoa system and procedures to aid the plan and

development of services and assure that they will meet or exceed customer expectationsrdquo (Mazur

1993)

Cercetătorii H Makabe (Japonia) şi D Clausing (Statele Unite) au elaborat o metodă

simplificată numită bdquoHouse of Qualityldquo care constă icircntr-un suport grafic format din şase matrici

(Sursa Crişan Popescu Brad Lemeni 1999)

Figura 2 Compomentele de bază ale casei calităţii



15

Această metodă poate fi adaptată icircn funcţie de demersul cercetării existacircnd posibilitatea

integrării icircn analiză a tuturor matricilor sau doar a unora dintre ele icircn funcţie de rezultatul

urmărit (Opruta Dragan Dragomir 2008)

Icircn cadrul matricei cerinţelor clienţilor sunt icircnregistrate cerinţele acestora icircn legătură cu

produsulserviciul analizat precum şi gradele de importanţă acordate de aceştia fiecărei cerinţe

Pentru a fi posibilă completarea acestei matrici este necesar ca icircntacirci să se determine aceste

cerinţe prin diferite metode de investigare apoi să se ierarhizeze şi să li se acorde un grad de

importanţă fiecăreia dintre ele Matricea caracteristicilor tehnice conţine cerinţele

producătoruluiofertantului de servicii

Matricea de legătură evidenţiază corelaţia dintre cerinţele şi aşteptările clientului şi

caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului In cadrul acestei matrici are loc traducerea

cerinţelor clientului icircn caracteristici tehnice ale produsului Această matrice are structura unui

tabel cu două intrări pe linii sunt icircnregistrate cerinţele clientului iar pe coloane cerinţele

producătorului (caracteristicile tehnice) La intersecţia liniilor cu coloanele avem corespondenţa

dintre cerinţele clietului şi caracteristicile tehnice ale produsuluiserviciului corespondenţă

reprezentată prin simboluri sau cifre In cadrul acestei cercetări s-au utilizat simbolurile puternic

pozitivă= pozitivă= O slabă= Δ pentru a exprima gradul de corelaţie Completarea matricei

de legătură se realizează icircn felul următor

Pornind de la stacircnga la dreapta se iau pe racircnd cerinţele clienţilor



16

Se parcurge linia corespunzătoare cerinţei pacircnă la intersecţia cu coloana

corespunzătoare caracteristicilor tehnice

La intersecţia liniei cu coloana corespunzătoare se completează simbolul care

exprimă gradul de corelaţie

Dacă nu există nici un grad de corelaţie atunci nu se completează căsuţa

corespunzătoare

Icircn cadrul matricei de evaluare tehnică se icircnregistrează gradul de dificultate al unei caracterictici

tehnice Icircn următoarea etapă urmează interpretarea rezultatelor pe baza gradelor de corelaţie

identificate Dacă se desfăşoară mai multe analize de tip QFD icircn paralel este posibil să se

realizeze şi o analiză concatenată a tututor analizelor QFD prin intermediul unor programe de

calcul statistic

Exemplu

Următoarea metodologie a fost utilizată icircn vederea icircndeplinirii scopurilor studiului

Chestionarea unui grup de IMM-uri din Romania icircn baza criteriilor modelului EFQM

și al practicilor de management utilizate

Stabilirea unui grad de corelație (utilizand metoda QFD) intre scorurile obtinute in

cadrul criteriilor bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și strategierdquo practicile de management

pe care IMM-urile le-ar putea alege spre implementare existenta unui sistem de

management al calitatii existenta unei planificari strategice etc

Determinarea punctelor de corelatie puternica si propunerea unor practici de

dezvoltare viitoare menite a creste orientarea IMM-urilor catre segmentele

responsabilitate sociala si responsabilitate asupra mediului

Primul pas a fost chestionarea unui grup de IMM-uri din Romacircnia utilizacircnd un

chestionar intocmit in baza criteriilor modelului EFQM al excelentei organizationale Icircn



17

cadrul acestei analize au fost selectate doar criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPlanificare

strategicărdquo Pasul urmator a fost stabilirea unui set de practici de management al căror

indeplinire ar putea contribui icircn atingerea unui nivel ridicat de performanță icircn cadrul

criteriilor mai sus amintite

Pentru a stabili un nivel de performanta al criteriilor modelului EFQM au fost facute

urmatoarele afirmatii ulterior verificate in cazul fiecarui IMM criteriul bdquoLeadershiprdquo

Liderii mențin contactul frecvent atacirct cu mediul extern cacirct și ci mediul intern

companiei

Managerii sunt un model de urmat icircn drumul spre excelență

Liderii identifică nevoile de schimbare din interiorul companiei

Managerii sunt implicați activ icircn dezvoltarea implementarea și icircmbunătățirea

sistemelor de management ale companiei

Liderii dezvoltă misiunea viziunea și valorile companiei

Criteriul bdquoPolitică și strategierdquo

Politica și strategia sunt comunicate și implementate icircn icircntreaga organizație

Politica și strategia sunt revizuite și adaptate periodic

Politica și strategia de bazează pe evaluări date și indicatori atacirct din mediul intern

cacirct și din mediul extern companiei

Politica și strategia sunt bazate pe nevoile prezente și viitoare ale acționarilor

Practicile de management care au fost de interes pentru aceasta cercetare si care ar putea avea

o influenta semnificativa in obtinerea unor rezultate bune in ceea ce priveste criteriul bdquoImpact

asupra societăţii rdquo au fost

Organizatia are implementat un sistem de management de mediu

Organizatia are implementat un sistem de management al calitatii



18

Organizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii sociale

Organizatia realizeaza o planificare strategica multi-anuala

Organizatia masoara continuu cerintele asteptarile si satisfactia clientilor externi

Organizatia are implementat un sistem de management al performantei

Icircn vederea stabilirii unui grad de corelatie intre practicile de management utilizate si fiecare

afirmatie din cadrul criteriului modelului EFQM au fost definite urmatoarele scari

Tabelul 2 Scari in vederea stabilirii gradului de icircndeplinire al criteriului modelului EFQM

şi al practicilor de management utilizate

Scara-Criteriile modelului EFQM

1 deloc

2 Icircntr-o mică măsură

3 Icircntr-o oarecare măsură

4 Icircntr-o bună măsură

5 Icircn totalitate

Practicile de management au fost introduse ca fiind caracteristici icircn cadrul bdquoMatricei

caracteristicilor tehnicerdquo iar afirmatiile privind criteriile bdquoLeadershiprdquo și bdquoPolitică și

Strategierdquo din cadrul modelului EFQM au fost introduse icircn cadrul bdquoMatricei cerințelor

cliențilorrdquo icircn vederea stabilirii acelor practici de management care au o contribuție



19

semnificativă icircn obținerea unei performanțe ridicate icircn ceea ce priveste criteriul modelului

EFQM

Icircn urmatoarea etapă au fost completate chestionarele privind fiecare IMM atacirct icircn ceea

ce priveste gradul de utilizare al fiecarei practici de management cat si a gradului de indeplinire

in ceea ce priveste criteriile modelului de excelenta Icircn vederea introducerii datelor in analiza

QFD a fost calculata o medie aritmetica a fiecarui punctaj obtinut pentru fiecare dintre

afirmatiile legate de criteriul modelului de excelenta Mediile obtinute in cadrul criteriului

modelului EFQM au fost introduse in analiza QFD prin intermediul softului bdquoQualicardquo in

cadrul bdquoMatricei de evaluare a gradului de satisfactie a clientilorrdquo utilizand scara definita

anterior

Valorile corespunzătoare practicilor de management au fost introduse in cadrul matricei de

evaluare tehnică sub denumirea bdquoIndice de dificultaterdquo Am luat icircn acest caz icircn categoria

bdquoIndice de dificultaterdquo dificultatea icircn implementare din punctul de vedere al costurilor

Prima analiză realizată a fost analiza AHP care pune icircn evidență o ierarhizare a componentelor

criteriilor modelului EFQM

Figura 3 Analiza AHP



20

Analiza AHP a reordonat astfel icircn funcție de gradul de icircndeplinire al componentelor criteriilor

acele componente care au fost icircndeplinite cel mai bine de către IMM-uri



21

Figura 4 The House of Quality



22

Analiza QFD pune in evidenta urmatoarele rezultate Există patru practici de management

indicate de catre cele doua situatii de tip bdquobottleneckrdquo- bdquoOrganizatia are implementat un sistem

de management al calitățiirdquo bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al

responsabilitatii socialerdquo si bdquoOrganizatia are implementat un sistem planificare strategicărdquo și

bdquoOrganizația are un sistem de management al performanțeirdquo care dovedesc a avea o

importanta ridicata in obtinerea unor bune rezultate in cadrul criteriilor modelului EFQM si

care au un indice de dificultate scazut respectiv un indice de dificultate moderat

Astfel cea mai facila cale in a raspunde cerintelor modelului EFQM pe acest criteriu ar fi

implementarea acestor doua practici de management

Urmatoarele practici de management care dovedesc a avea un număr de relații

semnificative in cadrul matricei de legatura dar si o importanta mai scazuta in indeplinirea

acestui scop sunt bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a cerintelor asteptarilor

si satisfactiei clientilorrdquo avand un grad de importanta de 192 si o dificultate moderata

indicele de dificultate fiind de 3 si practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de

management de mediurdquo avand un grad de importanta de 102 si un inalt grad de dificultate de

4 Figura nr 5 pune in evidenta o reprezentare detaliata a situatiilor de tip bdquobottleneckrdquo



23

Figura 5 Bottleneck analysis



24

Dupa cum poate fi observat exista patru situatii CTQ (critical to quality) reprezentate de catre

cele patru practici de management care dovedesc o importanta ridicata si un grad de dificultate

mediu respectiv scazut

Practica de management bdquoOrganizatia a implementat un sistem de management al

performanteirdquo dovedeste o importanta ridicată si un grad ridicat de dificultate avand o

contributie semnificativă in obtinerea unor bune performante in cadrul acestui criteriu al

modelului EFQM

Practica de management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al

calitatiirdquo dovedeste o importanta de asemenea ridicată si un indice moderat de

dificultate

Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de planificare strategica multi-

anualardquo reprezentata de o importanta moderata si un indice de dificultate moderat

Practica de management bdquoOrganizatia are un sistem de monitorizare continua a

cerintelor asteptarilor si satisfactiei clientilorrdquo arata o importanta redusă si un grad de

importanță redus

De asemenea in cadrul matricei de corelatie au fost identificate doua corelatii negative

Prima corelatie negativa identificata a fost intre practica de management

bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management de mediurdquo si practica de

management bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al

performanteirdquo evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea

celor doua

Cea de-a doua corelatie negativa a fost identificata intre practica de management

bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al responsabilitatii socialerdquo

si bdquoOrganizatia are implementat un sistem de management al performantei

evidentiind un potential conflict in ceea ce priveste implementarea celor doua



25

Icircn rezolvarea acestor conflicte identificate in cadrul matricei de corelatie sunt necesare

adoptarea unor tehnici si metode cu caracter inovativ

23 Modelul Wennekers şi Thurik

Un alt model la care dorim să facem referință dată fiind relevanța lui este Modelul Wennekers

şi Thurik Acesta oferă cadrul conceptual care stabileşte legătura icircntre spiritul antreprenorial şi

creşterea economică Astfel Figura 6 realizează legătura icircntre abilităţile antreprenorului şi

creşterea economică ilustracircnd factorii determinanţi ai performanţei organizaţionale relaţionate

icircnsă cu aptitudinile antreprenorului

Figura 6 Modelul Wennekers şi Thurik



26

Sursa Carree şi Thurik (2002) 20 (citat icircn Şoim13)

Acest model prezintă trei niveluri de analiza nivelul macroeconomic ( al factorilor externi)

nivelul firmei şi nivelul individual Icircn primul racircnd antreprenorul nu icircntreprinde activităţi

antreprenoriale icircntr-un vid temporal şi spaţial ci este afectat de contextul icircn care acţionează

Totodată antreprenoriatul este indus şi de către atitudinile motivele abilităţile şi dotările

psihologice ale individului icircnsă performanţa este indusă la nivel de firmă

Prin urmare motivele şi acţiunile antreprenoriale sunt influenţate de factorii culturali şi

instituţionali de mediul de afaceri şi condiţiile macroeconomic icircnsă şi de trăsăturile de

personalitate ale antreprenorilor Conform celor mai sus punctate succesul sau insuccesul unei

organizaţii depinde de aptitudinile şi abilităţile antreprenorilor Antreprenorii pot icircnvăţa atacirct din



27

propriile lor succese şi eşecuri cacirct şi din ale altora ceea ce le permite acestora să icircşi

icircmbunătăţească abilităţile şi să icircşi adapteze atitudinile (Caree şi Thurik 2002 19-20)

Exemplu

Icircn vederea identificării aplicabilității acestui model a fost icircntreprins un studiu de către experții

pe termen lung și scurt menit să icirci susțină utilitatea Prin acest studiu ne propunem să evaluăm

spiritul antreprenorial al studenţilor icircnscrişi la masteratul Management internaţionalrdquo icircn

limba germană icircn cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilorrdquo Cluj-

Napoca

Chestionarul diseminat conţine 30 de itemi şi are la bază o un set de caracteristici pe care un

student cu spirit antreprenorial trebuie să le deţină Astfel un viitor antreprenor trebuie să fie o

persoană

1048710 Independentă și cu multă iniţiativă

1048710 Creativă inventivă cu capacităţi bune de planificare

1048710 Ambiţioasă hotăracirctă icircn reușită

1048710 Curajoasă capabilă de a icircnvăţa din eșecuri și de a-și asuma riscuri

1048710 Perseverentă puternică și rapidă icircn luarea deciziilor

1048710 Flexibilă ușor adaptabilă la diverse schimbări

1048710 Descurcăreaţă și activă icircn rezolvarea problemelor și găsirea soluţiilor

1048710 Responsabilă și optimistă

1048710 Clară icircn exprimare cu putere de convingere

1048710 Sociabilă și bună ascultătoare



28

1048710 Realistă și cu icircncredere icircn forţele proprii

1048710 Să dispună de gacircndire pozitivă

1048710 Receptivă la noi provocări

Icircn urma aplicării chestionarului au fost identificate următoarele rezultate

Antreprenorii de succes sunt motivaţi să exceleze Antreprenorii sunt cei care preferă să icircnceapă

singuri activităţi care apar conduşi de o dorinţă puternică de a concura cu standardele impuse

de ei icircnşişi şi să urmeze şi să atingă ţeluri competitive (Şoim 2011 23)

Iniţiativa pare să fie componenta esenţială icircn vederea manifestării spiritului antreprenorial

Astfel 22 dintre masteranzi manifesta icircntotdeauna un spirit de iniţiativa icircn icircndeplinirea

sarcinilor (Figura 3)

Figura 7 Manifestarea spiritului de iniţiativă



29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid deloc asemănător cu

mine

1 56 56 56

rareori asemănător cu

mine

1 56 56 111

cacircteodată asemănător

cu mine

5 278 278 389

icircntrucacirctva asemănător

cu mine

7 389 389 778

foarte asemănător cu

mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000

Mai departe trăsăturile de personalitate precum creativitate şi optimism joacă un rol central

pentru viitorii icircntreprinzători Conform Figurii 3 şi 4 50 dintre masteranzi manifestă optimism

icircn realizarea tutor sarcinilor icircnsă spiritul creativ se manifestă doar la 278 dintre masteranzi

Astfel cu cacirct ideea antreprenorului este mai inovatoare cresc atacirct riscurile cacirct şi cacircştigurile

ulterioare



30

Figura 8 Manifestarea Optimismului

Figura 9 Manifestarea creativităţii



31

Icircn egală măsură asumarea riscului icircn acţiunile realizate reprezintă o condiţie esenţială icircn

dezvoltarea unei viitoare afaceri Figura 5 arată că doar 50 dintre masteranzi au afirmat că

doar uneori asuma riscuri icircn acţiunile icircntreprinse

Figura 10 Asumarea riscului



32

Antreprenorii inovează iar inovaţia reprezintă un mijloc care oferă produsului său serviciului

oferit o valoare economică corespunzătoare Inovaţia devine astfel complementara perseverentei

lucrului bine finalizat Conform Figurii 6 cei mai mulţi dintre masteranzi (17) icircncearcă să

finalizeze acţiunile icircntreprinse considerand ca insistenta in realizarea sarcinilor este o

componeneta estentiala a spirtului intreprinzator

Figura 11 Manifestarea perseverentei



33

Figura 7 indica că doar 22 22 dintre masteranzi sunt buni organizatori şi reuşesc să icircşi

structureze activităţile conform planurilor iniţiale

Figura 12 Manifestarea spirit organizatoric



34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent

Valid rareori asemănător cu

mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000

Conform rezultatelor obţinute masteranzii deţin trăsăturile de personalitate necesare (soft

skillsrdquo) icircntreprinderii unei afaceri Spiritul de iniţiativă nu este manifestat la o intesitate

crescută icircnsă este remarcabil că masteranzi manifesta perseverentă icircn realizarea acţiunii

Cei mai de succes antreprenori pari să aibă o viziune asupra viitorului stabilind o strategie care

ţine cont atacirct de influenţele externe cacirct şi de cele care pot fi cauzate la nivel organizaţional

Managerii de succes construiesc icircncredere prin icircncurajarea inovaţiei şi asumarea calculată a

riscului prin creativitate şi optimism Antreprenorul este un fenomen multidimensional Academia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere


35

complex şi echivoc si multiple faţete capitalist inovator oportunist coordonator creator

gestionar de resurse (Fayolle 2005)

3Concluzii

Antreprenoriatul joacă un rol decisiv am spune noi icircntr-o economie modernă bazată pe

cunoaștere De aceea antreprenorii trebuie să fie mereu informaţi şi să profite mai ales de

oportunităţile lăsate icircn urma de criza economică Icircn favoarea acestei afirmaţii am făcut referire la

o serie de modele care pot fi implementate cu succes de către mediul de afaceri Forțele care

proven din mediul extern sunt tot mai agresive iar IMM-urile se confruntă cu o problematica

extrem de complexă a unor importante tranziţii

- Trecerea de la colaborarea pentru consolidarea diverselor capacităţi antreprenoriale la

colaborarea pentru a icircnvinge competitorii

- Favorizarea parteneriatelor strategice icircn locul parteneriatelor de solidaritate

- Creşterea importanţei acordate competitivităţii economice şi trecerea pe plan secund a

importanţei acordate diplomaţiei intelectuale

Internaţionalizarea este un mijloc dar şi nu un obiectiv icircn sine Preocupările IMM-urilor nu

trebuie să neglijeze acest proces complex și icircn prealabil să icircși fixeze obiective clare elaboracircnd

politici adecvate şmenite să susțină strategii coerente și cu perspectivă icircn vederea creșterii



36

competitivității Astfel firmele trebuie să fie orientate spre activități de care să permită

transmiterea icircn mod durabil a uneia sau a mai multor competenţe cunoştinţe ştiinţifice bunuri

sau servicii vandabile pe o piaţă dată icircn situaţie de concurenţă De asemenea acestea trebuie să se

lupte pentru a se menţine icircntr-o economie globală

Totuși nu trebuie neglijată copetitivitatea sistemică care se referă la condiţiile intrainter-

organizaţionale inclusiv aspectele de productivitate inovare şi difuzare tehnologică transferul

de informaţii şi date organizarea structuro-funcţională şi procesuală specifică precum şi

instituţiile care mediază relaţiile interorganizaţionale De asemenea competitivitatea sistemică

acoperă și instituţiile serviciile şi infrastructurile teritoriale (locale şi regionale) care sprijină

organizaţiile şi relaţiile dintre ele atacirct private cacirct şi publice Aspectele ecologice tehnologice şi

de ocupare a resurselor disponibile dar și politicile şi instituţiile publice şi private naţionale

orientate către competitivitatea diverselor sectoare specifice

O problemă deosebit de importantă a icircn vederea evaluării competitivității o reprezintă

alegerea indicatorilor de evaluare a performanței Acești indicatori icircn opinia noastră trebuie

concepuţi şi aleşi icircn raport cu scopul urmărit atacirct la nivel de firmă (la nivel micro-) cacirct și la

nivelul autorităților locale și la nivel de stat (la nivel macro) Icircn acest fel va exista atacirct cadrul

care să permită dezvoltarea activităților economice icircntr-un mod competitiv cacirct și predispozitia

spre creșterea performanței exercitate de fiecare firmă care dorește acest lucru Icircn acest scop

trebuie stabilit icircn mod clar indicatorii care vor servi la icircmbunătăţirea proceselor și la o mai bună

icircnţelegere a strategiilor dar și a rezultatelor care sunt urmărite

Totuși trebuie precizat că adaptarea indicatorilor la scop nu este suficientă și de aceea

trebuie examinate efectiv scopurile Icircn acest sens trebuie formulate răspunsuri viabile la

icircntrebările următoare

- Calitatea este sinonimă cu cu vizibilitatea şi prestigiul



37

- Preferinţa de a participa la proiecte internaţionale este mai mare decacirct interesul pentru

realizarea unor proiecte pertinente icircn plan local

- Numărul proiectelor de cercetare ştiinţifică are o importanţă mai mare decacirct pertinenţa

conţinutului acestor proiecte

- Numărul publicaţiilor produse contează mai mult decacirct accesul la publicaţiile

internaţionale de profil

Numeroşi indicatori şi statistici neglijează sau nu cuprind componente care relevă eşecul

competitivităţii atacirct la nivel național (investițiile necesare pentru creșterea competitivității

strategice care nu au atins așteptările pierderile suferite de firme) sau internaţional (clasamente

diverse indicatori volumetrici etc)

Firmele au nevoie constantă de obiective noi care să impună trenduri şi de metodologii clare de

atingere a acestora care să vizeze competitivitatea Schimbările radicale icircn privinţa

competitivităţii solicită dezvoltarea dimensiunii internaţionale a acestora

Acestă lucrare urmărește să evidențieze importanța concentrării antreprenorilor

managerilor IMM-uri pe implementarea acelor practici de management care dovedesc a avea un

indice de dificultate scăzut icircn ceea ce priveste implementarea acestora

Acest exemplu oferit de cercetarea desfășurată poate servi drept un ghid pentru IMM-

urile care doresc sa exceleze chiar si in contextul actualei economii puternic competitive

concentrandu-se pe acele puncte care pot conduce la performanta cu un grad de scazut efort

avand in acelasi timp o orientare catre mediul inconjurator si societate



38

Bibliografie

1 Aldrich H şi Wiedenmeyer G (1993) From traits to rates An ecological perspective

on organizational foundings Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and

Growth Ballinger Cambridge MA pg 145-195

2 Barringer B R Ireland D (2010) Entrepreneurship Successfully Launching New

Ventures 3rd Edition Prentice Hall

3 Banca Mondiala 2010 ndash Romania Country Profile 2009 Enterprise Surveys

httpwwwenterprisesurveysorg

4 Baumol WJ (1996) Entrepreneurship management and the structure of playoffs MIT

Press Cambridge MA

5 Beinhocker E Kaplan S Strategic Planning Best practices and beyond client

workshop document (release 20) revised march 1999 McKinsey amp CompanyAcademia de antreprenoriat bazat pe cunoaştere


39

6 Crişan L Popescu S Brad S (1999) Lemeni L Tehnici şi metode ale managementului

calităţii Editura Casa Cărţii de Ştiinţă Cluj-Napoca

7 Comisia Europeană 2011 SBA successfully supports entrepreneurship and small

enterprises

httpeuropaeurapidpressReleasesActiondoreference=MEMO11110ampformat=HTM

Lampaged=0amplanguage=ENampguiLanguage=fr

8 Cole AH (1959) Business Enterprise in its Social Setting Harvard University Press

9 Druker P (1977) People and Performance The Best of Peter Druker on Management

Harperrsquos College Press

10 Donald F Kuratko Richard M Hodgetts 2008 Entrepreneurship Theory Process and

Practice South-Western Cengage Learning USA

11 Drucker P (1985) Innovation and entrepreneurship Barnes and Noble Books Totowa

NJ tradus şi republicat Drucker P (1993) Inovaţia şi sistemul antreprenorial Editura

Enciclopedică Bucureşti

12 Gartner WB Bellany MG (2009) Creating the enterprise Thomson South-Western

13 Global Entrepreneurship Monitor GEM 2011 Global Report ndash EXTENDED

httpwwwgemconsortiumorgdocs2200gem-2011-global-report-extended

14 Kirzner IM (1973) Competition and entrepreneurship University of Chicago Press

Chicago

15 Kirzner IM (1997) Entrepreneurial discovery and the competitive market process An

Austrian approach Journal of Economic Literature vol 35 pg 60-85



40

16 Mazur G (1993) QFD for Service Industries From Voice of Customer to Task

Deployment Japan Business Consultants Ltd 4-5

17 Marian L Antreprenorii şi antrepreoriatulrdquo Editura Efi Rom Tacircrgu ndash Mureş 2007

18 Murphy P Liao J Welsch HP (2006) A conceptual history of entrepreneurial

thought Journal of Management History vol12 no 11-14

19 Nicolescu O (2001) Managementul icircntreprinderilor mici și mijlocii Editura

Economică București

20 Olaru Marieta Pitic Diana Codre Cristian Social responsibility of Romanian SMEs

within the context of financial crisis and sustainable development Proceedings of the 2nd

International Conference Ecological Performance in a Competitive Economy 12-13

November Bucharest Romania 2009 Volume II pp 220-227 Supplement of ldquoQuality-

access to successrdquo Journal Year 10 no106 2009 revistă cotată B+ indexată icircn

SCOPUS și EBSCO Publishing databases ISSN 1582-2559

21 Opruţa D Drăgan M Dragomir M Method of competitive development applied in the

orientation towards the market requirements of a study program Proceedings of the 5 th

International Conference of Quality Management in Higher Education Editura

Performantica pg 565-570 12-14 June Tulcea Romania 2008 ISBN 978-973-730-

496-4 (Conferinta ale carei lucrari sunt inregistrate in baze de date cotate ISI

httpappsisiknowledgecom)

22 Pitic Diana Managementul excelenței organizaționale icircn icircntreprinderile mici și mijlocii

Modele și metode București Editura Economică 2011 ISBN 978-973-709-536-7

23 Pitic D Drăgan M Applying the EFQM Excellence Model as a method for

organizational change in a Romanian SME Proceedings of the 6th International



41

Conference on Management of Technological Changes 3-5 September Alexandroupolis

Greece eds Costache Rusu Democritus University of Thrace Greece 2009 Volume 1

pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7

24 Sarasvath S Menon A Kuechle G Failing firms and successful entrepreneurs

serial entrepreneurship aş a temporal portfoliordquo Journal Small Bus Econ September

2010

25 Stuetzer M Obschonka M Schmid ndashRodermundE Balanced Skills among nascent

entrepreneursrdquo Journal Small Bus Econ Februarie 2012

26 Şoim H Antreprenoriatul Concepte Culturi Metode şi Tehnicirdquo Proiect finanţat din

POSDRU 2011

27 Şulenschi S Veveriţa V Primii paşi icircn afaceri Ghid pentru antreprenorii

icircncepătorirdquoOrganizaţia Internaţională a Muncii Chişinău 2009

28 Shapero A 1982 Social Dimensions of Entrepreneurship icircn The Encyclopedia of

Entrepreneurship eds Calvin A Kent Donald L Sexton and Karl H Vesper Prentice

Hall New Jersey pag 72ndash90

29 Schumpeter J (1934) Capitalism socialism and democracy Harper amp Row New York

30 Schumpeter J (1980) A gazdasaacutegi fejlődeacutes elmeacutelete KJK Kerszoumlv Budapest

31 Shane S şi Venkataraman S (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of

32 Timmons JA Spinelli S (2009) New venture creation ndash Entrepreneurship for the 21

st century 8th edition McGraw Hill



42

33 McClelland DC (1961) Entrepreneurial Behavior respective Characteristics of

Entrepreneurs in The Achieving Society Chapter 6-7 Princeton NJ D Van Norstrand

pg 205-258 259-300

34 Research Academy of Management Review vol 25(1) pg 217-226

35 Sarasvathy D Simon H şi Lave L (1998) Perceiving and managing business risks

Differences between entrepreneurs and bankers Journal of Economic Behavior and

Organization vol 33 pg 207-225

36 Venkataraman S (1997) The Distinctive Domain of Entrepreneurship Research icircn Katz

J şi Brockhaus (ed) Advances in Entrepreneurship Firm Emergence and Growth vol

3 pg 119-138 JAI Press Greenwich CT

37 The European Foundation for Quality Management (EFQM) The fundamental concepts

of excellence httpww1efqmorgenPdfResourcesFund_Conc_ENpdf (2009)

38 The European Foundation for Quality Management (EFQM)

httpww1efqmorgenPdfResourcesPUB0723_InEx_en_v21pdf (2009) Introducing

excellence

39 Zaman G Valentina V Antonescu D Popa F Studiu preliminar privind

potenţialul de dezvoltare a antreprenoriatului icircn judeţul Mureş Harghita şi Covasna icircn

context naţional şi internaţionalrdquo Institutul de Economie naţională 2009



43

The document does not represent the point of view of the European Commission The

interpretations and opinions contained in it are solely those of the authors

1 Introducere

Ultimii ani pot fi consideraţi o perioadă dificilă pentru antreprenori icircntrucacirct au avut loc efecte

negative ale crizei economico-financiare efecte resimţite mai ales prin diminuarea cifrei de

afaceri şi a profiturilor pe fondul lipsei de lichidităţi şi dificultăţile resimţite icircn obţinerea

finanţării

Dar spiritul antreprenorial a bdquorenăscutrdquo icircn acest context al crizei economice şi forţa inovatoare a

multor antreprenori le-a adus profituri semnificative chiar şi pe perioada crizei Antreprenorii

inovatori au depăşit cu succes criza indiferent din ce domeniu de activitate provin Icircn sprijinul

celor afirmate vom analiza icircn cadrul acestei lucrări un top al celor mai performante firme care la

sfarşitul anului 2010 au obţinut profituri semnificative deşi a fost un an greu din punct de vedere

al impactului crizei economice S-a estimat că spre sfacircrşitul anului 2011 criza va fi invinsă şi

cifrele au confirmat acest lucru icircntrucacirct avem o creştere economică de 25 fapt datorat icircntr-o

mare masură antreprenoriatului

Pe de altă parte ne aflăm icircncă icircntr-un moment propice demarării şi iniţierii unor noi afaceri

icircntrucacirct criza economică a adus şi anumite avantaje de care antreprenorii ar trebui să profite

scăderea preţului spaţiilor comerciale şi a chiriilor accestora terenuri şi imobile mai ieftine

scăderea costului forţei de muncă prin diminuarea nivelului salariilor fapt ce le permite

antreprenorilor să găsească forţă de muncă cu un cost mai redus

Romacircnia are icircncă un potenţial foarte puţin exploatat de către antreprenori comparativ cu restul

statelor din Uniunea Europeană Acest potenţial este mai ales icircn sectorul agricol unde calitatea

terenului agricol permite exploatare cu foarte bune rezultate De asemenea preţul terenului

agricol este mult mai scăzut comparativ cu Uniunea Europeană La toate acestea se poate adăuga



2
























3




prezentate mai jos



















demografice



4



























5























6







antreprenorilor



















7





8






antreprenorului














9





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43
























3




prezentate mai jos



















demografice



4



























5























6







antreprenorilor



















7





8






antreprenorului














9





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43




prezentate mai jos



















demografice



4



























5























6







antreprenorilor



















7





8






antreprenorului














9





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43



























5























6







antreprenorilor



















7





8






antreprenorului














9





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43























6







antreprenorilor



















7





8






antreprenorului














9





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43







antreprenorilor



















7





8






antreprenorului














9





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43





8






antreprenorului














9





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43






antreprenorului














9





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43





















10























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43























11


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43


























12





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43





Leadership


Resurse umane


Procese

















13












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43












Brad Lemeni 1999)




14

Leadership10

Procese14


15


9



6

Resurse umane9


8Parteneriate şi

Resurse9





tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43



tehnice

Cum

Ce



Matricea de

evala

satisf

clientilor







1993)







15






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43






















16






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43






corespunzătoare





calcul statistic

Exemplu















17








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43








companiei



















18










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43










1 deloc




5 Icircn totalitate







19


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43


EFQM








anterior









20





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43





21




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43




22



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43



















23




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43




24







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43







modelului EFQM



dificultate





importanță redus






celor doua







25












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43












26













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43













27



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43



Exemplu





Napoca



persoană













28














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43














29

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43

ManifestInitiativa

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

1 56 56 56


mine

1 56 56 111


cu mine

5 278 278 389


cu mine

7 389 389 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000





ulterioare



30





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43





31







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43







32









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43









33






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43






34

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43

BunOrganizator

Frequency Percent

Valid

Percent

Cumulative

Percent


mine

2 111 111 111


cu mine

6 333 333 444


cu mine

6 333 333 778


mine

4 222 222 1000

Total 18 1000 1000









35



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43



3Concluzii

















36



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43



























37























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43























38

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43

Bibliografie









Press Cambridge MA




39




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43




enterprises















Chicago





40


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43


























41



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43



pg141-144 ISBN 978-960-89832-6-7



2010




POSDRU 2011













42



pg 205-258 259-300












excellence






43



pg 205-258 259-300












excellence






43

econ.ubbcluj.ro · Web viewPe de altă parte ne aflăm încă într-un moment propice demarării...

Documents

Transcript of econ.ubbcluj.ro · Web viewPe de altă parte ne aflăm încă într-un moment propice demarării...