draft (1).docx

download draft (1).docx

If you can't read please download the document

  • date post

    14-Sep-2015
  • Category

    Documents

  • view

    219
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of draft (1).docx

UNIVERSITATEA "DUNREA DE JOS" DIN GALAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR INTERNAIONALE Managementul performanei.Studiu de caz Agress Business Company.

Coordonator tiinificLect.univ.dr. Nechita Daniela

Masterand Gole Roxana

Galai2014 CuprinsIntroducere3Capitolul 1. Cadrul conceptual al managementului performanei51.1. Definiia managementului performanei51.2. Semnificaia performanei. Caracteristicile ntreprinderii performante81.3. Beneficiile managementului performanei101.4. Managementul performanei la nivel operaional111.5. Managementul performanei la nivel individual121.6. Elementele unui program de management al performnaei12Capitolul 2. Apariia instrumentului Balanced Scorecard i dezvoltarea sa192.1. Conceptele de baz cu care opereaz Balanced Scorecard222.2. Avantajele utilizrii Balanced Scorecard ntr-o organizaie26Capitolul 3. Studiu de caz Implementarea managementului performanei n S.C. Agress Business Company S.R.L.293.1. Organigrama companiei303.2. Obiectivele strategice ale companiei313.3. Indicatorii de performan323.4. intele343.5. Iniiativele strategice363.6. Raportarea BSC37Capitolul 4. Implementarea instrumentului Balaced Scorecard n S.C. Agress Business Company S.R.L.404.1. Identificarea i evaluarea elementelor arhitecturii organizaiei404.2. Formularea strategiei404.3. Alegerea perspectivelor i stabilirea obiectivelor strategice414.4. Identificarea i evidenierea relaiilor dintre obiective434.5. Definirea indicatorilor de performan i a intelor444.6. Definirea iniiativelor strategice454.7. Dezvoltarea conceptului de raport BSC, asigurarea suportului informatic i integrarea cu Controlling-ul474.8. Cascadarea i comunicarea484.9. Monitorizarea i evaluarea49Capitolul 5. Concluzii i propuneri50Bibliografie52

Introducere

Managementul performanei reprezint un concept nou n domeniul administrrii afacerilor, chiar dac cele mai multe dintre elementele sale majore exist, sunt cunoscute sau se practic de mult vreme.[footnoteRef:1] De exemplu, de mult vreme angajaii urmeaz cursuri de pregtire profesional, lucreaz din greu multe ore pe zi, superiorii le evalueaz performana iar n organizaie se desfoar procese de planificare, control, vnzare i altele. Toate aceste activiti ocup timp considerabil iar oamenii care le desfoar sunt foarte ocupai. Managementul performanei reamintete cadrelor de conduce i angajailor c toate aceste activiti produc rezultate. Cursurile de pregtire profesional, naltul angajament n ndeplinirea sarcinilor sau multele ore de munc intens nu reprezint rezultate prin ele nsele, ci doar premise ori condiii pentru obinerea rezultatelor. [1: 2GC Ltd, How a public sector agency re-invigorated its Balanced Scorecard, A Balanced Scorecard CaseStudy, November 2004.]

Am ales acest subiect pentru lucrarea de disertaie deoarece consider c dei este un subiect des menionat n lucrrile de specialitate foarte puini antreprenori utilizeaz acest sistem, sau l utilizez incomplet i nu i pot valorifica munca depus.Pentru mine manegementul performanei reprezent unul din cei mai impori piloni n construirea fundaiei unui business de succes alturi desigur de modelul de business. n prezent, organizaiile se confrunt cu provocri mai numeroase i mai mari dect n orice alte momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurena sporit oblig firmele s fie foarte atente atunci cnd aleg strategiile prin care urmresc s ramn competitive.n plus, este nevoie ca toat lumea din organizaie i toate procesele i sistemele s acioneze i s funcioneze eficace, adic s realizeze exact ceea ce trebuie realizat, n modul potrivit i la timpul potrivit. Doar atunci cnd toate rezultatele din diverse zone de activitate sau uniti i compartimente ale organizaiei continu s fie n concordan cu rezultatele de ansamblu ale firmei, aceasta din urm poate supravieui sau prospera. Atunci putem spune c organizaia i parile ei componente sunt performante. n acest lucrare am vrut s evideniez scopul implementrii unui sistem de management al performanei, beneficiile i instrumentele prin care putem s implementam sistemul ntr-o companie, prezentat n studiul de caz.n primul capitol am definit conceptul de management al performanelor. Elementele eseniale de la care pornete construirea sistemului reprezint un subiect foarte important ntruct fr a avea o baz solid compania nu poate performa pe termen lung. Mai departe am prezentat beneficiile utilizrii unui sistem de managemet al performanei i modalitile de implementare a unui astefel de sistem.n capitolul II am prezentat instrumentul strategic de masurare a performanei Balanced Scorecard, un model implementat la nivel mondial. Cel mai mare beneficiu pe care l ofer organizaiei care implementeaz BSC este creterea eficacitii prin urmrirea consecvent a realizrii obiectivelor stabilite. Avansul consecvent al organizaiei ctre obiectivele propuse se realizeaz prin ndeplinirea pas cu pas a coninutului strategiei.n capitolele III i IV am prezentat studiul de caz, implementarea managementului performanei n Agress Business Company urmrind paii teoriei i detalierea implementrii Balanced Scorecard n companie.Contribuia major a managementului performanei este focalizarea pe obinerea rezultatelor, de exemplu produse i servicii pentru clienii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Accentul este mutat de pe efort i ocuparea timpului pe rezultate i eficacitate.

Capitolul 1. Cadrul conceptual al managementului performaneiManagementul performanei trebuie neles ca un proces continuu, reflectnd practici normale de management, nu tehnici speciale impuse managerilor. Cadrul su conceptual include termeni cum sunt: managementul performanei, performan, organizaie performant. 1.1. Definiia managementului performaneiManagementul performanei reprezint o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei organizaiei, echipelor i indiviziilor (Armstrong i Baron, 1998; Armstrong, 2001). [footnoteRef:2] [2: Armstrong, M., Baron, A., Performance management: The New Realities, Chartered Institute ofPersonnel&Development, London, 1998.]

O definiie a Brysons Strategic planning n public and Nonprofit organizations ne arat c planificarea strategic este efortul organizat de luare a deciziilor fundamentale i de planificare a aciunilor care arat cine este acea organizaie/instituie, ce face i de ce face ceea ce face n sensul atingerii scopului ideal pe care i l-a propus.[footnoteRef:3] [3: Armstrong, Michael, Managing Performance Performance management in action, Chartered Institute ofPersonnel&Development, London, 2004.]

Planificarea strategic se orienteaz spre a face ceea ce trebuie (eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face cum trebuie (eficien). Pentru ca o organizaie s poat fi condus n mod eficace, este necesar ca managerul acesteia s aib o perspectiv complet i coerent asupra arhitecturii organizaiei, cuprinznd urmtoarele elemente: Viziunea; Misiunea; Strategia; Planul de Aciune; Procesele i Structura; Cultura Organizaional;Misiunea unei organizaii stabilete scopul existenei acelei organizaii, respectiv nevoia social, de grup sau individual creia i se adreseaz organizaia, rspunznd ntrebrii De ce existm?. Pentru a avea succes, o organizaie are nevoie de o vedere de ansamblu pe termen lung (viziune), care s ofere un rspuns la ntrebarea unde dorim s ajungem?.[footnoteRef:4] [4: Muralidharan, Raman (2004). "A framework for designing strategy content controls". International Journal of Productivity and Performance Management 53 (7): 590601]

Strategia reprezint determinarea scopurilor i obiectivelor organizaiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate i alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.(Chandler, 1989) Aceast definiie indic, practic, problemele majore la care trebuie s rspund procesul strategic:[footnoteRef:5] [5: Chandler, A. D., Strategies et structure de lentreprise, Editions dOrganisation, Paris, 1989.]

ncotro se dorete orientarea organizaiei? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizaiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce resurse umane i financiare vor trebui angajate?Strategia se formuleaz de regul pe o perioad de 3-5 ani. Strategia nu poate fi formulat exclusiv pe baza misiunii, fiind necesar s cunoatem contextul n care opereaz organizaia respectiv. Acest context pune n balan oportunitile i ameninrile existente n mediul extern, relevante pentru organizaia respectiv, pe de o parte, respectiv punctele tari i punctele slabe ale organizaiei n raport cu mediul extern. n urma unei astfel de analize strategice, managerul poate decide ce strategie este mai bine s urmeze. De exemplu, poate decide s mizeze pe punctele tari ale organizaiei sale pentru a valorifica oportunitile din mediul extern i a contracara ameninrile. Sau poate decide s elimine punctele slabe, astfel nct organizaia sa s i maximizeze ansele de supravieuire sau dezvoltare.[footnoteRef:6] [6: Cokins, Gary, Corporate Performance Management, Strategy Map and the Balanced Scorecard - Put-ting itAll Together, SAS paper, 2005.]

Pentru a stabili, n detaliu, aciunile ce urmeaz a fi realizate de membrii organizaiei, planificarea acestora n timp i responsabilitile ce revin n obinerea rezultatelor ateptate, se formuleaz planul de aciune, de regul pe o perioad de un an.Punerea n practic a planului de aciune este realizat prin intermediul proceselor organizaionale, succesiuni de activiti cu caracter repetitiv, ce utilizeaz resursele disponibile pentru a genera rezultate concrete bunuri i servicii care, n msura n care satisfac ateptrile clienilor i utilizatorilor crora le sunt destinate, contribuie la ndeplinirea misiunii organizaiei, conform viziunii managementului. Procesele sunt realizate de structura organizaional, care facilitea