MOTIVATIA SI SATISFACTIA IN MUNCA – PREMISELE REUSITEI SI SUCCESULUI PROFESIONAL

Capitolul 1. Motivatia. Abordari teoretice

" Motivarea este o modificare psihologica si fiziologica care se produce in fiinta umana ori de cate ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopta un comportament care vizeza refacerea echilibrului psihologic si fiziologic." (Larousse)

Din perspectiva psihologiei muncii, motivatia este definita ca suma a energiilor interne si externe ce initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale. Din aceasta definitie rezulta trei elemente-cheie: efortul, obiectivele organizationale si trebuintele.

Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Astfel, un angajat puternic motivat presteaza o activitate sustinuta la locul de munca, dar, nu orice efort intens conduce la performante in munca, angajatul trebuie sa-si canalizeze eforturile spre a indeplini si obiectivele organizationale, acestea formand componenta calitativa a efortului, care ii da valoare acestuia. Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat efortul depus va contribui mai mult la rezultatele asteptate de organizatie, dupa cum nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat performante slabe la locul de munca.

Rolul motivatiei nu este doar acela de a-i face pe oameni sa munceasca, ci de a-i face sa munceasca bine, de a-i determina sa-si utilizeze integral resursele fizice si intelectuale. Acolo unde exista motivatie, exista productivitate si performanta, iar oamenii sunt multumiti. Motivatia este cruciala in succesul privit nu doar la nivelul organizatiei, ci si la nivelul oricarui departament, proiect sau plan si, indiscutabil, reprezinta unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Motivatia trebuie analizata si ca un proces de satisfacere a trebuintelor. Trebuinta este o stare interna de necesitate care face ca anumite

1

scopuri sa fie atractive. Atata timp cat este nesatisfacuta, ea creeaza o stare de tensiune interna ce stimuleaza individul, antrenandu-l intr-un comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuintei si reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de munca, el trebuie sa aiba certitudinea ca, prestand o anumita activitate, aceasta ii va satisface si propriile trebuinte.

Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali: intrinseci (individuali) si extrinseci (organizationali).

Modelul general al motivatiei

1.1. Structuri ale motivatiei

Pentru a intelege mai bine continutul motivatiei, este necesara

prezentarea principalelor structuri motivationale.

Trebuintele (nevoile) reprezinta structuri motivationale fundamentale

ale personalitatii, reflectand in modul cel mai pregnant echilibrul bio-

2

Factori individuali

- nevoi- atitudini- interese- sistem de valori- perceptia sarcinilor

Factori organizationali

- salariu- precizarea sarcinilor- grupul de munca- comunicare- sisteme de control

ComportamentIndividual(ne)motivat

RecompenseConsecinte

psihosocial al individului in conditiile solicitarii mediului extern. Ele

semnalizeaza cerinte de reechilibrare sub forma unor stari si imbolduri

specifice.

In functie de geneza si continutul lor, trebuintele pot fi clasificate in

trebuinte primare ( innascute, cu rol de asigurare a integritatii fizice a

organismului) si trebuinte secundare (formate in decursul vietii, cu rol de

asigurare a integritatii psihice si sociale ale individului). Clasificarea si

ierarhizarea trebuintelor, precum si rolul lor in motivarea indivizilor au facut

obiectul a numeroase teorii motivationale.

Motivele, ca structuri motivationale, reprezinta reactualizari si

transpuneri in plan subiectiv ale starilor de necesitate. Spre deosebire de

trebuinta, care nu intotdeauna reuseste sa declanseze o actiune, motivul

asigura declansarea comportamentelor corespunzatoare de satisfacere. Deci

motivul reprezinta mobilul care provoaca, sustine energetic si orienteaza

actiunea.

Interesele reprezinta orientari selective, relativ stabilite si active spre

anumite domenii de activitate. Ele sunt tendinte, preferinte sau atractii ale

individului, centrate pe un obiect, persoana sau o activitate, fara a viza

foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formatiuni motivationale mai

complexe decat trebuintele si motivele, deoarece implica organizare,

constanta si eficienta. In structura lor psihica intra elemente cognitive,

afective si volitive.

Convingerile, ca structuri motivationale, reprezinta idei adanc

implantate in structura personalitatii, puternic traite afectiv, care imping,

impulsioneaza spre actiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea

care reprezinta pentru individ o valoare, o certitudine subiectiva, care il ajuta

sa stabileasca ceea ce este valabil, optim necesar.

3

O convingere reprezinta o adevarata idee-valoare care se contopeste

cu trebuintele si dorintele individului, cu aspiratiile sale si cu trasaturile lui

de personalitate.

Convingerile intra in functiune in imprejurari de alegere sau conflict

valoric.

Alaturi de structurile motivationale prezentate, mai pot fi amintite

idealurile si conceptia despre lume, ambele reflectand si formandu-se pe

baza atat a experientelor proprii, cat si a experientelor semenilor, si fiind

influentate de cultura si educatie. Intre ele exista o stransa interdependenta,

impreuna constituind un complex motivational foarte important.

1.1.2. Formele motivatiei

În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multeforme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativăAceastă clasificare ilustrează efectele stimulărilor

premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi.Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc.

4

Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivational.

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii,izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că

5

sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi.Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei).Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale carepot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie).De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:- motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor; - motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi

6

profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală,locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate.Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent întreţinută.Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină forţă să influenţeze pozitiv motivaţia.

C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivăAcestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe immediate ale individului.Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se

7

numeşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine.Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora (de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat).

1.2. Abordari ale motivatiei pentru muncaConceptul de motivatie pentru munca s-a schimbat in

timp, o data cu dezvoltarea diferitelor abordari ale managementului si organizatiilor.

- Conceptia motivatiei rational-economice; principalul ei reprezentat, F. Taylor, considera ca angajatii vor munci mai mult daca vor obtine salarii mai mari, iar performanta acestora ar fi limitata doar de oboseala;

- Conceptia sociala a motivatiei; cercetatorii din perspective relatiilor umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface o paleta mai larga de nevoi, importante fiind nevoile sociale si de recunoastere;

8

- Conceptia autoactualizarii motivatiei s-a focalizat pe continutul si semnificatia sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseci;

- Conceptia complexitatii persoanei se bazeaza pe adaptarea managerilor la situatiile particulare si la nevoile diferite ale angajatilor.

Teoriile motivationale incearca sa explice cum incepe, cum este sustinut un anumit comportament, cum este directionat si apoi oprit. Orientandu-se in principal spre continut sau spre procesele motivationale, aceste teorii s-au divizat in :

- teorii orientate catre continutul motivatiei , care incerca sa raspunda la intrebarile “CE ii motiveaza pe oameni? Si “DE CE se comporta oamenii intr-un anumit fel?”; din aceasta categorie face parte modelul ierarhiei trebuintelor al lui maslow, modelul motivatiei de realizare al lui McClelland, modelul ERG al lui Alderfer, teoria bifactoriala a lui Herzberg;

- teorii orientate catre procesul motivational, care incearca sa raspunda la intrebarile “CUM apare motivatia?”, “CARE sunt modalitatile si relatiile dintre diferitii factori implicate?”; representative in acest sens sunt modelul asteptarilor ( Vroom) si teoria echitatii (Adams).

9

1.3. Teorii motivationale1.3.1 Teorii motivationale de continut

Teoriile motivationale bazate pe trebuinte pornesc de la definirea trebuintelor (nevoilor) umane ca stari de necesitate ce se manifesta prin aparitia unei tensiuni si a unei stari de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere indepartat printr-o actiune de eliminare a acestuia si de reinstaurare a echilibrului.

Pentru a reface echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinta si e selectata o directie de actiune/comportament care va conduce la indeplinirea acestui scop.

Procesul motivatiei :

Ierarhia trebuintelor ( Maslow)

Un punct de plecare in teoriile motivatiei il constituie abordarea umanista prin clasificarea piramidala a lui Maslow. In conceptia lui Maslow, omul este o fiinta care doreste tot mai mult, iar ceea ce doreste el depinde de ceea ce are deja . Astfel, trebuintele umane sunt aranjate pe mai multe

10

Treb

uint

ane

satis

facu

ta

Tens

iune

Impu

ls

Com

porta

men

t de

ca

utat

Treb

uint

asa

tisfa

cuta

Red

ucer

ea

tens

iuni

i

niveluri, in functie de importanta lor. La baza piramidei stau necesitatile care trebuie satisfacute primele, iar cu cat urcam spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade. Aceste trebuinte se organizeaza intr-o ierarhie. Pana cand nu sunt satisfacute trebuintele asezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivatie. Deci forta unei trebuinte este definita, pe de o parte, de locul ocupat in ierarhie si, pe de alta parte, de masura in care au fost satisfacute trebuintele anterioare. Satisfacerea unei trebuinte de un anume nivel duce la aparitia insatisfactiei legate de trebuinta de la nivelul urmator. Daca intre timp satisfacerea unei trebuinte de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sistemul motivational al omului.

Motivatia personala maxima- ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de autorealizare- este acea pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potentialul existent in el.

- Trebuintele fiziologice sunt cele legate de hrana, odihna etc. In mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu, conditii de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita.

- Trebuintele de securitate sunt cele legate de siguranta si de protectie; asigurarea medicala, compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de munca,

11

echipamentul de protectie, un post sigur, salariul decent pot intra in aceasta categorie.

- Trebuintele de apartenenta si de dragoste; pot fi satisfacute de organizatie prin activitati sociale si de grup, favorizarea interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, intruniri la nivel organizational.

- Trebuintele de apreciere si stima sunt, in mediul organizational: marirea salariului, lauda, aparitia numelui in publicatia intreprinderii, biroul propriu, titlul si rangul, premiile.

- Trebuinte de autoactualizare particularizate la mediul organizational sunt: posibilitati de obtinere a performantei, incurajarea creativitatii, responsabilitatea, avansarea, autonomia.

Teoria ERG a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alta teorie a motivatiei bazata pe nevoi, numita teoria ERD. Ea porneste de la clasificarea nevoilor facuta de Maslow si comprima sistemul celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow intr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi:

12

- E: nevoi de existenta. Acestea sunt nevoi care sunt satisfacute de anumite conditii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar si anumitor nevoi de siguranta.

- R: nevoi rationale. Aceste nevoi sunt satisfacute de comunicarea libera si schimbul de sentimente si conceptii cu ceilalti membrii ai organizatiei.

- D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfacute de implicarea personala puternica in mediul de munca. Ele cuprind atat utilizarea completa a abilitatilor si deprinderilor individuale, cat si dezvoltarea creativa de noi calitati si deprinderi.

Teoria ERD are la baza doua premise fundamentale:- cu cat nevoile de nivel inferior sunt mai mult

satisfacute, cu atat mai mult sunt dorite necesitatile de rang superior;

- cu cat nevoile de rang superior sunt mai putin satisfacute, cu atat mai mult este dorita satisfacerea necesitatilor inferioare.

Modelul motivatiei de realizare al lui McClelland

Un model motivational important indeosebi pentru intelegerea procesului de conducere a fost dezvoltat de McClelland incepand cu 1950. Plecand de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat in special pe nevoile

13

superioare. Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de una dintre urmatoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.

McClelland a ilustrat ca principalii agenti de motivare sunt:

- Nevoia de implinire de sine- dorinta permanenta a individului de a dori reusita si autodepasirea.

- Nevoia de putere- se manifesta prin nevoia de control al mediului inconjurator, al persoanelor cu care individul intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personala- care presupune controlul si dominarea altora, fara a fi preocupat de scopurile organizatiei; puterea institutionala –in cazul careia influentarea si dominarea celorlalti sunt mijloace prin care se realizeaza obiectivele organizatiei.

- Nevoia de afiliere- dorinta de a stabili, mentine si consolida o relatie afectiva pozitiva cu ceilalti.

Teoria bifactoriala (Herzberg)

Herzberg, Mausner si Snyderman (1959/1999) propun o teorie bifactoriala a satisfactiei muncii, care va fi mai tarziu adaptata ca teorie motivationala.

Studiul initial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economisti din noua companii diferite. In cadrul interviurilor, acestia au fost

14

solicitati sa-si descrie experientele de lucru in care s-au simtit foarte bine sau foarte rau si sa spuna cat timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce li se intampla la locul de munca. Concluziile studiului au condus la formularea unei distinctii intre doua categorii de factori prezenti la locul de munca:

- factori motivatori, de satisfactie, intrinseci sau de continut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de activitatile profesionale (realizarea, recunoasterea, munca in sine, responsabilitatea si avansarea) si de continutul muncii, ceea ce inseamna ca sunt intrinseci activitatile propriu-zise;

- factori igienici, de insatisfactie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele asociate mai degraba contextului activitatii decat activitatilor corespunzatoare postului (politica si administratia intreprinderilor, securitatea locului de munca, salariul, conducerea, relatiile interpersonale si conditiile de munca).

Herzberg sustine ca rezultatele studiilor indica faptul ca opusul satisfactie in munca nu este insatisfactia; daca indepartam aspectele care produc insatisfactia in munca, nu facem munca in sine mai satisfacatoare, ci doar ne asiguram ca ea nu este nesatisfacatoare.

15

Teoria bifactoriala a fost utilizata ca baza pentru proiectarea posturilor si restructurarea functiilor, pentru a oferi oportunitati de lucru mai interesante angajatilor, si a avut un rol important in elaborarea si dezvoltarea unor metode si programe manageriale legate de imbogatirea postului. Potrivit autorului, elementele esentiale ale imbogatirii postului sunt:

- Feedback-ului frecvent in privinta rezultatelor performante.

- Oportunitatea perceperii dezvoltarii psihologice (autorealizarea);

- Oportunitatea programarii muncii;- Flexibilitatea in ierarhia manageriala;- Responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

1.3.2 Teorii motivationale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenteaza motivatia, incercad sa explice cum apare aceasta. Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de perceptiile oamenilor asupra mediului in care isi desfasoara activitatea si de modul in care acestia il inteleg si il interpreteaza.

Teorii motivationale procesuale au fost elaborate de:- Victor Vroom (1964) : teoria asteptarilor;- J. Stacy Adams (1965): teoria echitatii.

16

Teoria asteptarilor a lui Vroom

Teoria asteptarilor pleaca de la premisa ca intensitatea efortului depus de individ intr-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se asteapta sa o primeasca in schimb.

Teoria asteptarilor e construita in jurul a trei elemente de baza : asteptarea (relatia efort-performanta) , instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta(valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element va determina absenta motivatiei. Pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate realiza respectiva activitate si sa dispuna de indicii ca performanta sa va fi rasplatita.

Legatura dintre efort si performanta: expentanta/asteptarea este probabilitatea ca depunerea efortului in activitate sa conduca la indeplinirea ei la un anumit nivel de performanta. O persoana increzatoare in propriile capacitati si/sau bine pregatita profesional va avea expectante mai mari decat o persoana neincrezatoare in sine, respectiv slab pregatita pentru sarcinile profesionale.Asteptarea se refera la perceptia unui angajat ca efortul depus conduce la performanta iar aceasta este influentata

17

de : abilitatile angajatului, resursele de care dispune si claritatea obiectivelor.

Legatura dintre performanta si rezultat : instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel de performanta) sa fie urmata de un rezultat de ordinul II (retributie, promovare, sentimentul implinirii). Pentru ca perceptia angajatului sa fie aceea ca rezultatele dorite sunt atasate performantei obtinute, legatura dintre rezultatele de ordinul I si II trebuie sa fie vizibila pentru aceasta.

Valenta este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipeaza un angajat; ea nu exista ca atare, ci numai in relatie cu un anumit obiect sau o anumita stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retributie, conditii de munca bune,etc), intangibile (recunoasterea performantelor,sentimentul realizarii etc), sau niveluri de performanta. In cadrul modelului lui Vroom, comportamentele si nivelurile de performanta sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrand in categoria rezultatelor de ordinul II.Modelul lui Vroom ofera posibilitatea de a cuantifica intensitatea motivatiei unui individ cu ajutorul formulei:

nE=A x ∑ Iij x V j

j = l

E = efortul

18

A= asteptarea/expectanta ca efortul depus va duce la performanta;Iij = instrumentalitatea unei performantei i pentru obtinerea unui rezultat de ordinul II j ;Vj = valenta rezultatului de ordinul II;n = numarul de rezultate de ordinul II;

Din aceasta formula observam ca lipsa unui termen duce la absenta motivatiei. Teoria subliniaza legaturile dintre efort , performanta si rezultate. Daca legaturile sunt clare si puternice, rezultatul va avea un efect puternic motivator. Daca aceste legaturi sunt neclare si slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.

Implicatiile practice in mediul organizational constau in faptul ca o motivatie intensa este determinata de prezenta simultana a celor trei componente.

Asteptarile angajatilor vor fi intarite prin dezvoltarea abilitatilor si a increderii in sine; instrumentalitatea este dependenta si de capacitatea de comunicare clara, din care reiese legatura intre performanta si rezultate si de necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de catre angajat.

Teoria echitatii a lui Adams

Teoria afirma ca lucratorii compara eforturile pe care le-au facut la locul lor de munca si recompensele pe care le obtin, cu eforturile si rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cand aceste raporturi sunt egale, lucratorul ar

19

trebui sa simta ca exista un schimb corect intre el si organizatie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfactia in munca. Cand raporturile nu sunt egale, lucratorii percep existenta inechitatii, se confrunta cu insatisfactia muncii, cel putin in cazul in care schimbul ii pune in dezavantaj fata de altii. Psihologul J. Stacey Adams sustine ca starea de tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in directia restabilirii echitatii.

Teoria evidentiaza ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea recompenselor primite si de obtinerea acestora, ci si de justetea acordarii lor in comparatie cu ceea ce li se ofera altora. Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie – efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati-, ei compara ceea ce obtin cu ceea ce obtin altii: nivel salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati etc.

Raportul de comparatie folosit de individ este foarte important in contextul teoriei echitatii. Exista patru repere de comparatie pe care individul le poate aborda:

- sine insusi in interior (self inside): experientele individului intr-o pozitie diferita in cadrul organizatiei;

- sine insusi in exterior (self-outside): experientele individului intr-o pozitie/situatie din afara organizatiei;

- altul in interior (other-iside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizatiei;

20

- altul in exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizatiei.

Teoria sustine ca, atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, ei pot alege intre sase directii de actiune- tactici de restabilire a echitatii- angajatii fiind motivati sa adopte un anumit comportament:1. modifica efortul depus;2. modifica recompensele obtinute fara a modifica efortul

depus;3. distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor:

isi distorsioneaza perceptia asupra propriilor eforturi si recompense;

4. parasesc relatia de schimb;5. actioneaza asupra altora;6. aleg o alta persoana sau grup pentru comparatie.

Alegerea reperului de comparatie depinde de : informatiile pe care persoana le detine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului reper. Cunoasterea acestui aspect a condus la concentrarea atentiei asupra a patru variabile moderatoare in procesul de comparare:

- sexul;- perioada de functionare intr-un post;- nivelul organizational;

21

- nivelul de educatie sau de competenta. Teoria echitatii demonstreaza ca motivatia angajatilor este influentata atat de valoarea absoluta a recompenselor, cat si de valoarea relativa a acestor castiguri, raportate la altii.

La finalul prezentarii acestor modele teoretice, enumeram sapte practici care pot duce la cresterea motivatie angajatilor :

- locul de munca trebuie sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor;

- cresterea atractivitatii locului de munca, tinand cont de valorile si nevoile angajatilor;

- stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare si realizabile;

- asigurarea necesarului de resurse;- crearea unui climat social suportiv;- reintarirea performantei;- armonizarea tuturor acestor elemente intr-un sistem

sociotehnic.

1.4. Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional

Motivatia nu este doar un concept teoretic, un scop in sine, ea este si

trebuie sa fie de fapt un pretios "instrument" folosit tot mai insistent de

conducatori pentru obtinerea unor performante superioare, intelegand prin

performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de consumuri

22

şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai inalta) etc. Doar în acest fel se explica

interesul crescut al practicienilor faţa de motivaţie, un concept pana nu

demult eminamente teoretic.

Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependenta

de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de indeplinit.

In sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu

puţine variante de soluţionare), pe masura ce creste intensitatea motivaţiei,

creste şi nivelul performanţei. In cazul sarcinilor complexe (creative, bogate

in conţinut si in variante de rezolvare), creşterea intensitaţii motivaţiei se

asociaza pană la un punct cu creşterea performanţei, dupa care aceasta din

urma scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o

cercetare efectuată în 1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim

motivaţional, respectiv o intensitate a motivaţiei care sa permita obţinerea

unor performanţe inalte sau cel puţin a celor scontate, in mod deosebit în

doua situaţii, şi anume: cand dificultatea sarcinii este perceputa

(apreciată) corect de individ; in acest caz, optimul motivaţional înseamna

relaţia de corespondenţa, chiar de echivalenţa, intre marimile celor doua

variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamna ca este

nevoie de o intensitate mare a motivaţiei pentru indeplinirea ei; daca

dificultatea este medie, o motivaţie de intensitate medie este suficienta etc.);

când dificultatea sarcinii este perceputa (apreciata) incorect de individ,

în acest caz, individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile si eforturile

necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect,

subapreciind-o (în această situaţie individul este submotivat, acţionând în

condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea

sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie

supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar

23

putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a

se confrunta cu sarcina etc.

În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o

uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.

De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată - incorect -

ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci

este necesară o uşoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar

considerată - incorect - ca fiind mică, o intensitate medie a motivaţiei este

suficientă şi deci este indicată o uşoară supramotivare.

Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două

variabile; pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect

dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin

sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin

manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de

exemplu, inducerea unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea

motivaţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi

relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.

De aici se pot desprinde următoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la

performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele extrinseci;

motivele extrinseci pot fi, negative şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai

eficiente - atât productiv, cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este ca

motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi

pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi simple. Motivele

extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităţilor

performante.

Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o

permanentă combinare a motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia

24

intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea performanţei, ci şi

dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale.

Mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o dimensiune

personală şi una de grup. Motivaţia este prin excelenţă individuala, dar este

în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă

într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul persoanelor submotivate

este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor motivate corect,

atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ

performanţele întregii echipe.

Capitolul 2. Satisfactia muncii

2.1 Conceptul de satisfactie a muncii

Satisfactia in munca este starea de echilibru la care ajunge individul in momentul in care raspunde complet unor nevoi, sau asteptarilor constiente sau inconstiente.

Satisfactia in munca este o stare emotiva pozitiva care rezulta din opinia personala a angajatului asupra muncii sale sau climatului de munca, o stare de echilibru la care ajunge individul in momentul in care raspunde complet unor nevoi, sau asteptari constiente sau inconstiente.

Satisfactia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferentei dintre ceea ce individul obtine ca recompensa a muncii si ceea ce estimeaza el ca ar trebui sa obtina. Atunci cand intre cele doua recompense exista egalitate rezulta o stare de deplina satisfactie. Cand ceea ce obtine angajatul este sub nivelul asteptat se instaleaza o stare de insatisfactie, care este cu atat mai puternica cu cat diferenta este mai mare.

Satisfactia profesionala – configuratia psihica complexa nu intotdeauna integral constienta, constand intr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fata de munca efectuata. Are valoarea unui important indice

25

calitativ al organizatiilor de tip productiv si, totodata, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizatii; pe langa randamentul economic, se urmareste si randamentul social , adica furnizarea catre societate a unor oameni satisfacuti in munca, autorealizati profesional, bucurandu-se de consideratie, integrati si stabili pe locul de munca.

Satisfactia profesionala are doua surse principale de factori cauzali si conditionali :

a) insasi participarea la activitatea de munca;

b) obtinerea avantajelor personale, atat de ordin economic (retributie, loc de munca asigurat, perspective de promovare si de venit corespunzator dupa pensionare), cat si de ordin psihologic (sentimentul efectuarii unei munci utile, sau cel al muncii bine facute, implinirea aspiratiilor de a participa la o activitate interesanta, atragatoare si care solicita la maximum cunostintele si capacitatile detinute, accesul la luarea deciziilor referitoare la munca) .(P. Popescu Neveanu, Dictionar de psihologie)

Factorii care determina satisfactia in munca:

- munca insasi privita ca ansamblu de activitati;

- posibilitatea de a invata sau de a stapani bine o activitate;

- remuneratia cu toate formele sale;

- promovarile sau posibilitatile de evolutie profesionala;

- recunoasterea rezultatelor bune;

- avantaje sociale;

- conditiile de munca;

- stilul de management;

- relatiile interpersonale si lucrul in echipa;

- politicile si cultura intreprinderii;

- amplasarea locului de munca fata de locuinta;

26

- renumele si importanta intreprinderii.

2.2 Sursele satisfactiei in munca

A. Facilitati

Este vorba de conditiile tehnologice, sociale si umane in care se desfasoara activitatea si avem in vedere:

- facilitati economice – respectiv posibilitati de castig in raport cu alte intreprinderi;

- facilitati socio-profesionale- posibilitatea dobandirii unei calificari superioare, a promovarii in munca;

- facilitati sociale oferite de intreprindere – avem in vedere existenta, sau nu, a unor crese, gradinite, cantine, locuinte de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, excursii etc;

- orarul de lucru – in raport cu celelalte conditii de viata poate fi sau nu convenabil;

- departarea locuintei de intreprindere si mijloacele de transport disponibile aflate la dispozitia angajatilor- timpul necesar deplasarii si comoditatea mijloacelor de transport sunt conditii extrem de importante pentru calitatea muncii, dar si factori de care depinde satisfactia muncii.

B. Conditii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afecteaza fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:

- periculozitatea muncii- respectiv riscul accidentelor sau existenta noxelor generatoare de boli profesionale;

- caracteristicile fizice ale locului de munca : curatenie-murdarie; ordine – dezordine; luminozitate-temperatura-zgomot; estetica.

C. Continutul muncii

27

Munca in sine are o serie de caracteristici inalt relevante pentru satisfactia muncii, respectiv:

- calificarea ceruta de postul ocupat. O munca ce necesita capacitati profesionale reduse este mai putin satisfacatoare decat una care presupune capacitati profesionale ridicate. Odata cu cresterea calificarii, munca tinde sa fie tot mai satisfacatoare; aceasta insa numai cand calificarea corespunde capacitatii reale, astfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfactie in munca;

- caracterul rutinier al muncii. O munca de rutina inalt standardizata este in general putin satisfacatoare. O munca care solicita spirit de inovatie, care ridica probleme de solutionat, care ofera posibilitati de creatie, de inovatie este o munca inalt satisfacatoare;

- tipul muncii. Munca de executie este mai putin satisfacatoare decat munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici inalt satisfacatoare , cum ar fi: activitatea variata, solicitarea intensa a capacitatii intelectuale, contactele numeroase cu oamenii din afara intreprinderii, autoritatea si prestigiul de care se bucura ;

- concordanta intre munca, talentul si aptitudinile angajatului. Pentru satisfactia muncii, este fundamental, ca munca prestata sa fie in concordanta cu aptitudinile si talentele fiecaruia, cu interesele sale;

- varietatea sau monotonia muncii influenteaza diferit satisfactia muncii, mai ales de executie.

D. Relatiile umane in munca

Reprezinta o puternica sursa de satisfactie-insatisfactie in munca. Pe de alta parte, acestea pot fi modificate cu mai multa usurinta si independent de conditiile tehnologice ale muncii, ele depinzand mai degraba de conditiile sociale generale, de gradul de cultura si civilizatie al comunitatii. Relevante pentru satisfactia muncii sunt relatiile cu colegii si relatiile cu seful ierarhic direct.

28

- Relatiile cu colegii din colectivul de munca. Din acest punct de vedere colectivul are doua functii importante : reprezinta cadrul social si uman al vietii profesionale, afectandu-ne ca oameni si este dispozitivul in cadrul caruia se desfasoara activitatea profesionala.

- Relatia cu seful ierarhic direct. Toate cercetarile arata ca aceasta relatie este, din punct de vedere uman, critica. Buna atmosfera din colectiv, starea de spirit a fiecaruia depind intr-o masura insemnata de stilul de conducere al sefului direct, de relatia acestuia cu colectivul. Se poate spune ca stilul de conducere al sefului direct este unul dintre factorii determinanti ai satisfactie muncii.

E. Cadrul organizational al muncii

Munca este afectata direct si de cadrul general al intreprinderii: de conducerea intreprinderii, de relatiile intre sectii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de inzestrarea cu mijloace moderne, de circulatia informatiilor, de modul cum se iau deciziile etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat si eficient cand cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni si neintelegeri. Adesea, procesele de la nivelul intreprinderii sunt mai importante pentru satisfactia muncii decat cele ce au loc la nivelul colectivului de munca.

In cele mai multe cercetari ale satisfactiei in munca s-a considerat suficient sa se masoare opt indicatori ai satisfactiei muncii, respectiv satisfactia produsa de:

- grupul de munca;

- seful ierarhic direct;

- profesiunea practicata;

- intreprindere;

- posibilitati de promovare;

- retributie;

- continutul muncii;

29

- facilitatile sociale existente.

2.3 Raportul satisfactie – productivitate

Una dintre cele mai interesante incercari de abordare teoretica a relatiei dintre satisfactie si performanta apartine lui Marsh si Simon. In schema lor, March si Simon incearca sa puna in evidenta, in mod sistematic, consecintele pe care nivelul scazut al satisfactiei le are asupra comportamentului organizational.

Relatia dintre satisfactie si performanta poate fi descrisa printr-un model simplu, compus din urmatoarele enunturi:

1. cu cat satisfactia va fi mai scazuta, cu atat comportamentul de cautare de programe de activitate, care sa le inlocuiasca pe cele vechi, va fi mai intens;

2. cu cat comportamentul de cautare va fi mai intens, cu atat mai ridicata va fi valoarea asteptata a recompenselor;

3. cu cat valoarea asteptata a recompenselor este mai ridicata, cu atat satisfactia va fi mai mare;

4. cu cat valoarea asteptata a recompenselor va fi mai mare, cu atat nivelul de aspiratii va fi mai mare;

5. cu cat nivelul de aspiratii va fi mai ridicat, cu atat satisfactia obtinuta va fi mai scazuta.

Modelul lui March & Simon

30

Modelul propus de Marsh si Simon descrie nu un proces “in cerc”,

care evolueaza spre un echilibru stabil, ci un proces “in spirala”, unde starea

spre care se tinde este un echilibru doar relativ, purtand in el insusi premisa

unui nou dezechilibru.

Insatisfactia declanseaza cautarea unor programe de cautare si,

ulterior, de actiune care, daca sunt eficace, duc la rezolvarea problemei:

eliminarea insatisfactiei initiale. Dar acest proces implica si o crestere a

nivelului de aspiratie; in acest fel, noul nivel de aspiratie, mai ridicat decat

cel anterior, are ca rezultat o noua situatie de insatisfactie.

Acest model este valabil doar in masura in care sunt indeplinite doua

conditii suplimentare:

1. individul trebuie sa perceapa mediul ca fiind prietenos, cautarea de

programe mai bune fiind considerata ca urmata de succes. Daca

mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al

succesului unor programe de cautare, diminuarea satisfactiei nu va fi

urmata de un comportament de cautare, in acest caz consecinta este

aparitia unor reactii nevrotice ca agresivitatea, retragerea din sistem,

resemnarea etc;

2. comportamentul de cautare sa aiba un rezultat pozitiv. Daca nu este

astfel perceput, schema nu este valabila.

In contextul modelului lui March si Simion se pune o problema esentiala

pentru determinarea relatiei dintre satisfactie si performanta: care sunt

principalele programe luate in consideratie in cursul cautarii de solutii, in

vederea cresterii satisfactiei?

31

Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile

in cadrul organizatiilor.

A. Retragerea din respectivul sistem - fie ca este vorba de a parasi

un sistem de activitate pentru un altul de acelasi tip, dar

considerat mai avantajos, fie ca este vorba de o retragere

definitiva dintr-un tip de sistem de activitate, in vederea cautarii

satisfactiei in alt sistem de activitate.

B. Cresterea performantei – este solutia alternativa de program

ales in conditiile in care se considera ca o asemenea crestere a

performantei este posibila si, de asemenea, ca ridicarea

performantei ar duce la cresterea nivelului de satisfactie.

C. Utilizarea altor posibilitati de ridicare a nivelului de satisfactie

in cadrul organizatiei fara ridicarea performantei – cresterea

salariilor, imbunatatirea conditiilor de munca sau cautarea de

satisfactii in relatii interpersonale prin participarea la grupuri

informale etc.

Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este in

functie si de cauzele care au determinat nivelul scazut al satisfactiei.

2.4 Cai de crestere a stisfactiei in munca

Preocuparile sociale de perfectionare a calitatii umane a muncii

incep cu aspecte fizice elementare – micsorarea riscului de accidente, a

nocivitatii, asigurarea conditiilor de temperatura si zgomot normale din

punct de vedere uman, imbunatatirea calitatilor estetice ale locurilor de

32

munca -, continua cu o noua conceptie, ergonomica, a muncii – unelte si

masini adaptate la posibilitatile umane, usor de manuit, placute- si sfarsesc

cu perfectionarea relatiilor umane, a conditiilor sociale ale muncii.

Fiecare angajat poate sa-si creasca calitatea umana a muncii, implicit

satisfactia muncii prin:

1. alegerea profesiunii si a locului de munca in functie de

propriile aptitudini si inclinatii. Capacitatile si aptitudinile

personale, daca gasesc conditii de realizare, devin o sursa

importanta de satisfactie, de afirmare si dezvoltare umana.

Dimpotriva, o munca facuta cu sentimentul ca nu este ceea ce

corespunde propriilor inclinatii creeaza un sentiment de

alienare, de insatisfactie continua;

2. infrumusetarea locului de munca. Omul isi poate umaniza

conditiile sale de munca, le poate adauga putina frumusete si

caldura. Dorinta de a infrumuseta, de a umaniza munca poate

fi considerata o inclinatie naturala a omului. Ea face munca

mai frumoasa pentru cel care o exercita. O transforma intr-o

activitate a sa, intr-un mod de viata. Lipsa ei este semnul cel

mai sigur al alienarii fata de munca;

3. asigurarea satisfactiei muncii bine facute. Orice munca

facuta de mantuiala lasa un gol psihic, un sentiment de

neimplinire umana, dupa cum o munca bine facuta ofera

satisfactii profunde. A munci bine nu este numai o norma

sociala, o exigenta exterioara, ci reprezinta totodata o sursa

interna, importanta a satisfactiei in munca;

4. participarea activa la rezolvarea problemelor colectivului si

ale intreprinderii. Constiinta unei activitati de simplu

33

executant reprezinta una dintre cele mai puternice surse de

insatisfactie care poate fi partial contracarata prin implicarea

in toate problemele colectivului si ale intreprinderii, in

ansamblul ei. Aceasta posibilitate depinde in mod hotarator

de stilul de conducere al sefului ierarhic direct;

5. acordarea unei atentii speciale relatiilor cu oamenii. Fiecare

angajat este, intr-un anumit grad, responsabil de climatul

uman al muncii din colectivul din care face parte.

Trebuie sa subliniem si rolul conducerii in a asigura conditiile unei

atitudini active a colaboratorilor lor fata de munca, care sa asigure cresterea

satisfactiei in munca.

3. STUDIU PRIVIND SATISFACTIA IN MUNCA A SALARIATILOR DE LA ADMINISTRATIA FINANTELOR PUBLICE BAIA MARE

Lucrarea de fata se doreste sa studieze satisfactia in munca a personalului din cadrul Administratiei Finantelor Publice Baia Mare.S-a pornit in elaborarea acestei lucrari de la un astfel de studiu prezentat in suplimentul revistei Capital din 2005. Studiul prezentat in revista are intentia de a prezenta, prin intermediul unei cercetari care sunt cele mai dorite locuri de munca din Romania. Primul pas ce s-a facut in acest sens a fost de a stabili “Care sunt cele mai importante aspecte ale vietii de angajat ce contribuie deopotriva la multumirea sau nemultumirea lui legata de firma angajatoare?”. Odata stabilite criteriile de evaluare, urmatorul pas a fost sa afle care dintre acestea sunt mai importante in evaluarea satisfactiei generale a abgajatilor unei companii.A urmat apoi stabilirea companiilor ai caror angajati trebuiau sa raspunda la chestionar.Astfel, in revista s-au ales mai multe institutii care au fost de accord sa participle la intocmirea acestui studiu. La fiecare dintre aceste societati s-a

34

ales un numar de salariati, viitori posibili repondenti. S-a intocmit un chestionar care a fost inmanat grupului de studiu, in care erau rugati sa acorde cate un calificativ de la foarte nesatisfacator pana la foarte satisfacator fiecarei intrebari din chestionar, in functie de gradul de satisfactie al fiecaruia dintre ei.Chestionarul a fost unul mai amplu, insa in urma completarii acestora, s-au desprins care ar fi principalele aspecte legate de satisfactia unui salariat oarecare la locul de munca.In lucrarea de fata, se doreste testarea principalelor nevoi (asa cum au reiesit ele din studiul revistei Capital) ale unui salariat din cadrul Administratie Finantelor Publice Baia Mare.

2. Formularea chestionarului

La baza chestionarulu propus in studiul din paginile revistei, au stat 41 de criterii de evaluare grupate in patru mari categorii: conditiile de munac, calitatea colaborarii, pachetul salarial si conditiile de recreerre si dezvoltare profesionala.Chestionarul propus pentru studiul de fata cuprinde asadar cele mai importante 10 criterii care conteaza cand vine vorba despre satisfacerea unor nevoi in calitatea de salariat a unei persoane:- respectul cu care sunteti tratat ca angajat- nivelul salariului- calitatea colaborarii cu top managementul- atmosfera de lucru la locul de munca- atitudinea sefului dumneavoastra direct- posibilitati interne de dezvoltare profesionala- calitatea colaborarii cu celelalte compartimente- atmosfera din cadrul institutiei- sistemul de bonusuri/prime pentru recunoasterea meritelor- asigurarea cu tehnologie informatica.

La aceste intrebari, repondentii sunt rugati sa bifeze ca raspuns una dintre variantele propuse ca raspuns:

- foarte nesatisfacut- nesatisfacut- mediu satisfacut- satisfacut- foarte satisfacut.

35

Formularul mai cuprinde, pe langa cele 10 intrebari si un loc pentru viitoare sugestii propuse de salariatul chestionat. Acest lucru presupune ca daca salariatul considera ca in calitatea sa de slariat (si nu strict persoana fizica), mai sunt si alte aspecte care ar putea influenta gradul lui de motivatie sau satisfactie la locul de munca, sau de care ar trebui sa se tina cont in momentul in care se urmareste o masurare a nivelului de satisfactie al unui salariat, el poate adauga acest lucru la partea de sugestii, motivand propunerea facuta si acordandu-i un calificativ in functie de opinia sa.

3. Alegerea repondentilor si completarea chestionarului

Repondentii au fost alesi in mod aleatoriu, din mai multe servicii din cadrul institutiei si avand diferite functii.Acestora li s-a inmanat chestionarul spre completare, insa totul a fost facut in mod discret, in sensul ca nu s-a retinut si notat numele ori functia pe care repondentul o are in cadrul institutiei.Chestionarul trebuia completat cu un X la fiecare intrebare, in casuta corespunzatoare nivelului de satisfactie atins de fiecare salariat in parte si punctuate eventualele obiectii sau sugestii.

4. Prelucrarea fiselor

In momentul incheierii studiului, s-au “cules” chestionarele de la repondenti pentru a fi prelucrate.Chestionarele astfel completate au fost numerotate de la 1 la 12 si ataste lucrarii spre argumentarea celor prezentate in studiu.Chestionarele incomplete nu au fost incluse in analiza finala a rezultatelor. De asemenea, daca au fost formulare completate cu acelasi calificativ la fiecare dintre intrebari, au fost si acestea eliminate. Asadar, in studiul de fata au fost eliminate fisele nr. 8 si nr. 12, deoarece nu s-a acordat calificativ fiecareia dintre intrebari.

5. Interpretarea informatiilor obtinute

Studiul de fata a urmarit masurarea gradul de multumire al anagajatului fata de felul in care aceste criterii sunt intrunite de institutia de fata.S-a folosti pentru evaluarea satisfactiei vizavi de aceste criterii urmatorul sistem de evaluare: o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna “foarte nesatisfacut”, iar 5 inseamna “foarte satisfacut”.

36

Tab. 1. Situatia centralizatoare a datelor.Nr. intreb.Nr. fisei

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σ Μ Nivelul de satisfactie al repondentului

1 4 2 4 3 4 1 3 4 2 4 31 3,1 Satisfacut2 3 1 4 3 3 1 3 4 2 3 27 2,7 Mediu

satisfacut3 3 1 2 4 4 3 3 3 1 1 25 2,5 Mediu

satisfacut4 4 2 4 5 5 3 4 4 1 3 35 3,5 Satisfacut5 4 2 3 4 4 2 4 4 3 3 33 3,3 Satisfacut6 4 3 4 5 3 2 5 4 2 3 35 3,5 Satisfacut7 4 1 4 4 3 2 4 4 2 4 32 3,2 Satisfacut9 4 2 2 4 2 1 3 4 2 5 29 2,9 Mediu

satisfacut10 4 2 5 5 4 1 4 4 1 2 32 3,2 Satisfacut11 4 4 2 3 2 1 2 3 4 2 27 2,7 Mediu

satisfacutΣ 3

820

34 40

34 17 35

38

20

30 306 3,06

Μ 3,8

2 3,4 4 3,4 1,7 3,5

3,8

2 3 3,06

Clificativul obtinut

S N S S S N S S N MS

Legenda: MS = Mediu satisfacutN = nesatisfacutS = satisfacut

Interpretand datele din tabelul de mai sus, obtinem valori despre cei doi indicatori urmariti. In ultima coloana din tabel se poate studia nivelul individual al motivatiei. (al fiecarui respondent in parte). Acest indicator are o interpretare pe ansamblu, in functie de media obtinuta pentru toti repondentii luati in studiu, adica 3,06, ceea in termeni calificativi inseamna satisfacut, foarte aproape insa de mediu satisfacut.Din cei zece salariati care au completat corect chestionarul, 6 sunt satisfacuti de conditiile locului de munca (cu tot ce implica acesta), in timp ce 4 sunt mediu satisfacuti. Procentual, am putea spune ca 60% dintre angajatii institutiei sunt satisfacuti de conditiile pe care le au la locul de munca.

37

A doua categorie de indicatori este cea care masoara gradul de satisfactie a angajatilor institutiei in legatura cu o categorie de criterii. Calificativele corespunzatoare acestor valori sunt cuprinse in ultima linie din tabelul de mai sus.Astfel, in randul angajatilor din cadrul Administratie Finantelor Publice Baia Mare, cel mai slab punctaj l-a obtinut posibilitatea interna de dezvoltare profesionala (1,7) ceea ce arata intr-adevar ca in cadrul institutiei, sansele de dezvoltare profesionala sunt minime. Acest lucru ar trebui sa ridice un mare semn de exclamatie in randul top-managementului institutiei pentru a lua masurile necesare in acest sens.Un alt punctaj slab l-au primit intrebarile referitoare la nivelul salariului si a modului de acordare a sistemului de bonusuri (o medie de 2 puncte), in general acesta fiind nesatisfacator. Atmosfera la locul de munca a obtinut un punctaj de 4 puncte, cel mai mare punctaj. Aceasta inseamna ca dintre toate aceste criterii, acesta este satisfacut in proportia cea mai mare de catre insitutie.Din tabelul de mai sus se poate structura informatia obtinuta astfel incat sa putem ilustra nivelul de satisfactie al repondentilor.

Tab. 2. Nivelul de satisfactie al angajatilor la AFP Baia Mare.Calificativul acordat

Nr. repondentilor Procentajul obtinut (%)

Foarte satisfacut 0 0Satisfacut 6 60Mediu satisfacut 4 40Nesatisfacut 0 0Foarte nesatisfacut 0 0Total 10 100

Asa cum am mai spus, 60% din cei chestionati sunt satisfacuti de conditiile existente la locul de munca, in timp ce 40% sunt mediu satisfacuti. Se observa ca nu sunt angajati care sa se declare total nesatisfacuti, insa daca citim mai atent datele din Tab. 1, putem observa faptul ca exista anumite criterii (in general cele legate de nivelul salariului si cele legate de posibilitatile interne de dezvoltare profesionala), care in genere au obtinut un punctaj slab, ceea ce inseamna ca angajatii sunt nemultumiti (nesatisfacuti) de aceste, insa celelalte criterii cuprinse in chestionar le ofera satisfactia necesara pentru a-si continua activitatea in cadrul institutiei.

38

Alte aspecte pe care salariatii le mai considera importante ar fi modul de petrecere a timpului liber, in sensul de a se organiza anumite evenimente comune de recreere (la care sa poata lua parte impreuna salariatii).Ar fi de asemenea important de studiat perceptia angajatului asupra fiecarui criteriu in parte. Pentru aceasta s-ar putea folosi acelasi formular (ma refer la aceleasi criterii), insa repondentii ar fi rugati sa completeze chestionarul indicand importanta pe care acestia o acorda fiecaruia dintre criteriile avute in studiu, si nu modul in care acestea sunt sau nu satisfacute la locul de munca.In aceasta situatie scalarea ar fi urmatoarea:

0 – 25 pct. - Fara importanta

26 – 50 pct. - Importanta medie

51 – 75 pct. - Important

76 – 100 pct.- Foarte important.

Urmarirea acestor aspecte, corelata cu datele obtinute in chestionarul de mai sus, ar putea duce la o ilustrare mai sigura si mai reala a satisfactiei in munca a angajatilor institutiei de fata.

Rezumat:

Motivatia este o stare interna dinamizatoare care îl determina pe

individ sa-si atinga anumite scopuri pe care si le propune. În procesul

muncii deosebim mai multe tipuri de motivatie: motivate pozitiva si

negativa, motivatie extrinseca si intrinseca, motivatie cognitiva si afectiva,

fiecare cu un specific aparte. În literatura de specialitate exista mai multe

teorii motivationale, care pot fi grupate în teorii motivationale clasice

(Toeria X si Y, Teoria motivatie-igiena, Teoria ierarhizarii trebuintelor,

Teoria ERG) si moderne (Teoria celor trei necesitati, Teoria echitatii,

Teoria performantelor asteptate, Teoria consolidarii). Conform acestor

teorii, factori motivationali pot fi: salariul, conditiile de munca, trebuintele

(fiziologice, de securitate, de stima si statut, de cooperare, afiliere si

39

apartenenta la grup, de stima si statut, de autorealizare), existenta unei

echitati între efort si recompensa, consolidarea rezultatelor obtinute în

procesul muncii prin diferite mijloace (salariu, prime, avansari, etc).

Satisfactia muncii este este o emotie placuta, pozitiva, rezultata din

evaluarea muncii depuse. Ea este un factor motivational foarte important si

este direct implicata în variatiile productivitatii muncii. Satisfactia muncii

depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de munca

dar si de contextului în care se desfasoara munca. Sursele care determina

satisfactie la locul de muncii sunt: facilitatile (economice, socio-

profesionale, orarul de lucru, etc), conditiile fizice ale uncii (periculozitatea

muncii, caracteristicile fizice ale locului de munca), continutul muncii

(calificarea, caracterul rutinier al muncii, variatia sau monotonia muncii,

concordanta dintre aptitudini-abilitati si interese pentru activitate),

aspectele relationale si cadrul organizational al muncii (stilul de conducere

a institutiei, comunicarea în cadrul institutiei, etc). Cresterea satisfactiei

muncii poate fi asigurata prin: reducerea riscului de accidente, folosirea

uneltelor, utilajelor si masinilor adaptate la posibilitatile umane,

îmbunatatirea relatiilor umane, a conditiilor sociale ale muncii, participarea

în procesul de luare a deciziilor, pregatirea si perfectionarea profesionala

continua.

40

Bibliografie:

Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Bucuresti, Editura

Expert, 1999

Mathis R, Rusu C. – Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura

Economica, 1997

Mihaela Vlasceanu - Organizatii si comportament organizational, Editura

Polirom , 2003

Neveanu P. P. – Dictionar de psihologie, Bucuresti, Editura Albatros,

1978

41

Zamfir C. – Un sociolog despre munca si satisfactie, Bucuresti,

Editura Politica, 1980

Zoltan Bogathy - Manual de psihologia muncii si organizationala,

Iasi , Editura Polirom, 2004

Zlate Mielu – Tratat de psihologie organizational – manageriala, Iasi,

Editura Polirom, 2008

42