Dizertatie Calin Catana DEMO3

5/11/2018 Dizertatie Calin Catana DEMO3 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/dizertatie-calin-catana-demo3 1/71

UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAŞOVPROGRAM MASTER: DIMENSIUNEA EUROPEANA A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

LUCRARE DE DISERTAŢIE

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC : Prof. univ. dr. ELENA DOVAL

MASTERAND:CATANĂ GH. GHEORGHE CĂLIN



2010UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAŞOVPROGRAM MASTER : DIMENSIUNEA EUROPEANA A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI

LUCRARE DE DIZERTAŢIE

Analiza comparativă a efectelor modalităţilor de intrare pe piaţa internaţională înstructura organizatorică a unei firme

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:Prof. univ. dr. ELENA DOVAL

MASTERAND:

CATANĂ GH. GHEORGHE CĂLIN

2



2010REZUMAT

Pentru realizarea lucrării de disertaţie am ales ARCELIK AS din Turcia – producător de

talie internaţională de bunuri electrocasnice, pentru a vedea cum aceasta a trecut într-un timp

foarte scurt de la stadiul de producător de echipament original (OEM – original equipment

manufacturer), la stadiul de producător de brand-uri originale (OBM – original brand

manufacturer) ca urmare a unei internaţionalizări de succes.

Internaţionalizarea activităţii unei companii prin intermediul investiţiilor străine directe

(ISD) oferă posibilitatea acesteia de a-şi spori competitivitatea prin accesul la noi pieţe,

tehnologii, brand-uri, resurse, etc. În încercarea continuă a companiilor de a-şi exploata,

consolida şi extinde la maxim resursele de care dispun, acestea urmăresc o multitudine de

strategii ce includ diversificarea produselor şi a tehnologiilor.

Obiectivele acestei cercetări constau în analiza deciziei managementului Arcelik de a

internaţionaliza activitatea companiei, analiza modului în care Arcelik a respectat cele 5 etape

ale internaţionalizării conform teoriei lui Porter precum şi analiza mediului extern al companiei.

O primă ipoteză de lucru de la care am pornit a fost aceea că Arcelik nu a întârziat

internaţionalizarea până în momentul când a devenit o companie mare, ci a decis să-şi

internaţionalizeze activităţile pentru a deveni un jucător de talie mondială. O a doua ipoteză oreprezintă faptul ca Arcelik nu şi-a internaţionalizat activitatea pentru a-şi exploata avantajele

interne de care dispune, ci pentru a-şi crea noi surse de avantaj competitiv, prin stabilirea unor

parteneriate strategice şi folosirea avantajelor ce derivă din aceste parteneriate.

Autorii care au prezentat o analiză a industriei bunurilor electrocasnice în Europa şi de

ale căror lucrări în domeniu m-am folosit pentru lucrarea de disertaţie au fost:

• Paba S, Brand naming as entry strategy in the white goods industry, 1986

• John Clay, Trade sectorProfile, UK Household Appliances (White Goods, 2007 )

• Can Karashan, Amjad Amin, A study of the TurkishDVD Player Market for BBK

Electronics China,2006

• Baden-Fuller and Stopford, 1991 “Globalization Frustrated: The Case of White

Goods,” Strategic Management Journal , 12(7): 493-507

• Andreea Goldstein, Federico Bongalia, John Mathews, Accelerated

internationalization by emerging multinationals, 2006

• Ergin Hava, Today Zaman, White goods sector leaves tough year behind withmixed hopes, 30 December 2009

3



Lucrarea de disertaţie este structurată în primul capitol, pe concepte teoretice din

literatura de specialitate referitor la internaţionalizarea unei firme şi metodele de pătrundere pe

pieţele internaţionale. În capitolul al doilea voi face o prezentare a companiei Arcelik şi o analiză

a managementului organizaţiei pe baza datelor obţinute din cercetarea efectuată, pentru ca în

capitolul trei şi patru să analizez mediul extern al Arcelik cu ajutorul metodei Celor cinci forţe

ale lui Porter şi analizei SWOT, precum şi poziţionarea Arcelik atât pe plan intern cât şi pe plan

internaţional, faţă de principalii săi concurenţi.

În urma acestei analize am ajuns la concluzia că internaţionalizarea nu reprezintă doar

apanajul exclusiv al firmelor mari şi că orice companie din nivelul inferior al ierarhiei se poate

transforma cu succes într-un competitor de temut pe plan internaţional, dacă ştie ce strategie să

adopte, dacă ştie să beneficieze de avantajele competitive pe care le deţine.

Lucrarea este structurata pe 4 capitole astfel:

CAP.I – elemente teoretice privind internaţionalizarea unei firme şi metodele de pătrundere

pe pieţele internaţionale;

CAP.II - Prezentarea Arcelik şi a managementului acesteia;

CAP.III – Piaţa bunurilor electrocasnice din Turcia:

CAP.IV – Piaţa bunurilor electrocasnice din Europa;

Noutatea adusă în lucrare constă în analiza simultană a activităţii Arcelik, atât pe plan

local cât şi pe plan internaţional, punctând totodată şi aspecte legate de achiziţionarea Arctic SAGăeşti. Am găsit de cuviinţă ca pentru a înţelege pe deplin internaţionalizarea de succes a

Arcelik, într-un timp atât de scurt, este necesar să reliefez care au fost factorii determinanţi,

locali şi internaţionali, care au determinat conducerea Arcelik să-şi internaţionalizeze activitatea.

Factorul cheie în internaţionalizarea de succes a fost capacitatea sa de a trata şi utiliza

concurenţa la nivel internaţional, ca o oportunitate de construi noi capacităţi de producţie în ţări

cu un cost scăzut , de a-şi diversifica portofoliul de produse şi de a adopta strategii care ulterior

au oferit posibilitatea obţinerii unui avantaj competitiv.Ca propuneri pentru viitor am putea menţiona achiziţionarea unor brand-uri cunoscute la

nivel global. De asemenea Arcelik ar putea să se orienteze către producerea unor bunuri care

ulterior să fie vândute sub denumirea unui alt brand al unei alte companii producătoare de bunuri

electrocasnice.

4



INTRODUCERE

Ca urmare a unei internaţionalizări excesive, necontrolate, industria bunurilor

electrocasnice se confruntă cu o creştere a competiţiei la nivel mondial, astfel încât managerii

marilor producători de astfel de bunuri au trebuit să-şi regândească strategiile pe termen lung,

pentru a face faţă unei concurenţe din ce în ce mai puternice, dar şi crizei economice mondiale.

Printre deciziile luate, aproape în unanimitate, a fost relocalizarea capacităţilor de producţie din

ţările Europei de Vest către ţări cu costuri scăzute (low cost countries), uneori chiar în Orientul

îndepărtat sau China.

Competiţia din industria bunurilor de consum a devenit una extrem de dură, mai ales în

condiţiile în care nu există un lider incontestabil de piaţă care să se impună pe piaţă cu autoritate

şi care să fie un regulator al preţurilor, aşa cum este cazul Arcelik în Turcia.

În contextul actualei crize mondiale, putem afirma că vor rămâne competitivi atât pe

pieţele locale cât şi pe cele internaţionale sau emergente, doar acei producători care înţeleg că

viitorul îl reprezintă investiţiile continue în activităţile de cercetare-dezvoltare, care îşi orientează

activităţile în funcţie de necesităţile consumatorilor şi de nivelul veniturilor acestora, care nu vor

căuta obţinerea de profituri imediat, care vor investi în capacităţi de producţie noi şi service-uri

post-vânzare.

Pe parcursul acestei cercetări, am realizat că un rol important în menţinerea pe piaţă a producătorilor de bunuri electrocasnice îl au guvernele ţărilor din care aceştia provin. Din păcate

nu sunt multe astfel de guverne care acţionează în mod pozitiv şi nu restricţionist pentru a-i ajuta

pe producătorii aflaţi în dificultate. Este adevărat că nu statul trebuie să te menţină pe linia de

plutire, însă rezultatele neimplicării sunt de multe ori dezastroase pentru forţa de muncă de pe

piaţa locală şi deci implicit pentru Guvernul respectiv, în termenii taxelor încasate, al

compensaţiilor financiare oferite celor care au rămas fără un loc de muncă, al problemelor

sociale survenite în urma pierderii locurilor de muncă, etcUn caz fericit îl reprezintă Arcelik, care s-a adaptat tuturor condiţiilor impuse de

economia de piaţă pentru a supravieţui. Este adevărat că Arcelik a beneficiat de avantajele

competitive derivate din apartenenţa la Grupul KOC, care deţine Arcelik, de poziţia geografică

apropiată de Europa, de forţa de lucru ieftină, de ajutor din partea Guvernului turc, dar cel mai

important lucru pe care Arcelik l-a realizat a fost acela de a investi masiv în activităţile de

cercetare-dezvoltare, de construi noi capacităţi de producţie, de a deveni o multinaţională

verticală. Pentru toate aceste considerente, pot afirma că Arcelik, deşi nu este un competitor denivel global, a demonstrat celorlalţi competitori că este un jucător valoros la nivel regional, şi în

următorii zece ani, Arcelik va devansa cel puţin doi dintre concurenţii săi de pe piaţa europeană.

5



CAPITOLUL 1INTERNATIONALIZAREA UNEI FIRME SI METODELE DE PATRUNDERE

PE O PIATA STRAINA

1.1. Definirea pieţei internaţionale

În general, firmele care nu posedă cunoştinţe întemeiate despre piaţa locală atunci când

încearcă să pătrundă pe o piaţă internaţională, riscă să se confrunte cu costuri neprevăzute, cum

ar fi: deprecierea relaţiilor, alterarea reputaţiei, costuri financiare, costuri legate de timp, etc.

Înainte de orice abordare a temei propuse va trebui să răspundem la următoarea întrebare:

Cum se defineşte mai exact o piaţă internaţională?. Analizând răspunsurile unor manageri

internaţionali, am realizat că aceştia tind să definească piaţa internaţională în funcţie de

elementele, componentele, subsistemele cu care se confruntă, pe care le recunosc şi pe care se

bazează în îndeplinirea obiectivelor specifice şi în pătrunderea pe o piaţă internaţională. Spre

exemplu, un bancher internaţional şi-ar pune problema cunoaşterii politicilor de creditare externă

şi a reglementărilor bancare, în timp ce un manager general ar fi îngrijorat de diferenţele

naţionale privind executarea contractelor, de reglementările diferite în ceea ce priveşte siguranţa

şi protecţia muncii. Alternativ, un marketer internaţional va lua în calcul variaţia la nivel

internaţional a canalelor de distribuţie, controlul vamal la importul de produse, aşteptările

clienţilor referitor la calitatea şi valoarea produselor. Toate aceste aspecte ilustrează varietatea

modurilor de definire a pieţelor internaţionale, în concepţia diferiţilor manageri.

În literatura românească de specialitate, găsim diverse definiţii ale pieţei internaţionale :

“Piaţa internaţională reprezintă locul unde se comercializează bunurile şi serviciile realizate în

diverse economii naţionale şi unde se desfăşoară alte activităţi economice în cele mai variate

forme cu ajutorul unei game largi de mijloace şi tehnici specifice”, “Piaţa internaţională

reprezintă ansamblul alcătuit din cererea şi oferta de mărfuri, din condiţiile confruntării şi

realizării acestora şi din relaţiile economice care iau naştere cu acest prilej între parteneri

aparţinând unor state diferite”.Am cercetat cu atenţie definiţiile date de renumiţi profesori de talie internaţională, am

cercetat cu atenţie pe internet, timp de mai multe ore, incluzând cuvintele piaţă internaţională şi

foreign market/international market şi, surprinzător, am ajuns la concluzia că nici un autor nu

oferă o definiţie explicită a conceptului de piaţă internaţională. De cele mai multe ori autorii se

referă la analiza strategiilor de intrare pe o piaţă internaţională, la factorii care determină

pătrunderea pe piaţa internaţională, la diferitele moduri de pătrundere pe aceste pieţe, fără a face

măcar o singură precizare exactă. În lipsa unor definiţii exacte, este posibil ca autoriirespectivelor articole să trăiască cu impresia că toţi cititorii lor le împărtăşesc opiniile referitoare

la conceptul de piaţă internaţională, ceea ce nu este tocmai adevărat.

6



1.2 Internaţionalizarea şi motivaţiile acesteia

Pentru a putea merge mai departe este necesar să definim conceptul de internaţionalizare.

În literatura de specialitate există diverse definiţii ale internaţionalizării. Astfel, Luostainen

defineşte internaţionalizarea ca fiind “procesul de creştere a activităţii unei companii în

operaţiunile internaţionale”1, iar Calof defineşte internaţionalizarea ca fiind “procesul adaptării

operaţiunilor firmei la mediile internaţionale”2

Internaţionalizarea ca proces ce se desfăşoară în timp, la scară mondială, are o serie de

premise obiective, oferite de evoluţia de ansamblu a mediului de afaceri, sub influenţa unui

complex de factori de natură politică, tehnică, tehnologică, economică, culturală. În acelaşi timp,

pentru o firmă, implicarea sa în afacerile internaţionale este rezultatul unor decizii ale

managementului, care au la bază o serie de motivaţii: motivaţii reactive, şi motivaţii proactive.

Motivaţiile reactive – reprezintă reacţii de răspuns la presiunile ce vin asupra firmei din mediul

de afaceri în care acţionează.

• presiunea concurenţei

O firmă se poate confrunta cu diverse situaţii cum ar fi pierderea sistemului de piaţă pe

care îl deţine în favoarea unui concurent local care beneficiază de economii de scară datorate

afacerilor internaţionale sau pierderea unei pieţe străine în favoarea unor concurenţi locali

sau străini ce s-au specializat pe aceste pieţe.

• scăderea vânzărilor pe piaţa internă

Aceste vânzări se pot măsura ca volum al vânzărilor sau sub forma cotei de piaţă.

Produsele comercializate pe piaţa internă se pot afla în faza de declin al ciclului de viaţã al

produsului. Astfel, firmele, în loc sã opteze pentru lungirea ciclului de viaţã al produsului,

pot opta sau nu pentru introducerea unui nou produs, cu un efort investiţional de schimbare a

economiei.

• excesul de capacitate

În cazul în care capacităţile de producţie ale firmei nu sunt pe deplin utilizate, aceasta

poate opta pentru expansiunea în străinătate, ca o cale de a realiza o distribuire mai largă a

costurilor fixe.

1 Luostainen&Welch 1990, p.2492 Calof &Beamish, 1995, p.116

7



• supraproducţia

A pare, de obicei, în cazurile de declin ale pieţei, iar pieţele externe apar ca un debuşeu

favorabil desfacerii stocurilor existente. Această expansiune internaţională ca urmare a

supraproducţiei nu este de obicei o decizie managerială strategică ci, mai degrabă, “o supapă

de siguranţă”. Odată ce cererea internă a revenit la normal, activităţile internaţionale sunt

restrânse sau chiar abandonate.

• apropierea de clienţi

Multe firme europene desfăşoară activităţi internaţionale, datorită apropierii geografice

faţă de clienţii săi.

Motivaţiile proactive – fundamentează angajarea voluntară a firmelor în afacerile internaţionale

cu scopul valorificării unor avantaje strategice, competitive sau comparative (retroactive):

• accesul la resurse – poate fi temeiul frecvent al deciziei de internaţionalizare. În primul

rând, este vorba de posibilitatea asigurării pe o bază stabilită a aprovizionării (materii

prime, combustibili, materiale diverse). O astfel de motivaţie poate conduce la extinderea

apreciabilă a afacerilor internaţionale şi pot asigura firmei o eficienţă şi o profitabilitate

ridicată, într-o perioadă scurtă de timp.

• reducerea costurilor – poate conduce la obţinerea unor avantaje competitive pentru

firmele cu activităţi internaţionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului

favorabil costul manoperei / Wl în ţările unde sunt situate unităţile de asamblare sau

unităţile de producţie. Efectele favorabile asupra costurilor pot avea şi facilităţi oferite de

o serie de state pentru producţia localizată în ţările respective sau pentru investiţiile

străine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importate în cadrul unei cooperări

industriale, reducerea impozitului pe profitul reinvestit).

• avansul tehnologiei de care dispune firma – poate fi mai bine pus în valoare prin

implicarea firmelor pe piaţa mondială. Se exprimă prin capacitatea de inovare tehnică în

domeniul producţiei ce permite firmei sã lanseze continuu pe piaţă produse cu

caracteristici tehnice şi calitative superioare asigurând, în acelaşi timp, valorificarea pe

diverse pieţe de-a lungul ciclului de viaţă.

8



1.3 Etapele internaţionalizării

Conform Kotler şi Armstrong (2001)3 procesul internaţionalizării unei companii se

desfăşoară in 5 etape:

1. Decizia conducerii dacă va internaţionaliza sau nu activităţile companiei;

2. Selectarea pieţei/pieţelor pe care va pătrunde compania;

3. Selectarea modului de pătrundere pe piaţa internaţională;

4. Stabilirea programului de marketing internaţional;

5. Alegerea tipului de organizaţie de marketing internaţional;

În primul rând, compania va trebui să analizeze posibilitatea extinderii la nivel

internaţional, comparând şi evaluând oportunităţile şi riscurile internaţionalizării, precum şi dacă

compania are capabilitatea de a supravieţui la nivel internaţional. În al doilea rând, compania va

trebui să-şi definească obiectivele şi strategiile internaţionale de marketing şi să decidă pe ce

piaţă vor să pătrundă. În faza iniţială a internaţionalizării, multe dintre companii aleg să pătrundă

fie într-o singură ţară, fie în mai multe ţări simultan pentru a-şi crea conexiuni puternice. După

selectarea pieţei/pieţelor, compania va decide strategia de penetrare pe piaţa respectivă creând în

acelaşi timp strategii aleatoare. A patra etapă o reprezintă stabilirea unui program internaţional

de marketing şi redimensionarea programului naţional de marketing la nivel internaţional, prin

folosirea unui mix de marketing standard sau un mix de marketing adaptat fiecărei pieţe pe care

se încearcă pătrunderea. Ultima etapă în internaţionalizarea procesului o reprezintă alegereamodului în care compania va fi condusă la nivel internaţional. În general, compania se va

organiza creând un departament de export, apoi îşi va crea o filială internaţională, devenind în

final o organizaţie globală4.

Strategiile de intrare pe piaţa internaţională ajută la stabilirea obiectivelor, scopurilor,

resurselor şi politicilor companiei, în vederea atingerii unei creşteri sustenabile pe piaţa

internaţională. Când o companie s-a decis să-şi internaţionalizeze activitatea, va trebui să

întocmească strategii alternative viabile pentru fiecare tip de piaţă pe care compania doreşte să pătrundă şi specifice fiecărui mod de intrare pe piaţă, selectarea celui mai bun mod de pătrundere

pe piaţă fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale companiei şi pentru supravieţuirea

acesteia la nivel internaţional.

3 P Kotler, G Armstrong, Principles of Marketing,4 P Kotler, G Armstrong, Principles of Marketing

9



1.4 Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme

Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice, următorii:

furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de

produse substituibile. (modelul „Celor 5 forte”, propus de Porter pentru analiza mediului

competitional.)Competiţia se desfăşoară în cadrul unei „industrii”, definită ca un grup de firme ce

realizează produse similare sau produse ce se află în relaţii de substituţie. Intensitatea competiţiei

poate fi determinată cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980) „Modelul celor 5 forte”.

Rezultanta acestor forţe determină performantele potenţiale într-o industrie, măsurată în

indicatori de profitabilitate. În funcţie de această rezultantă se pot formula strategii în vederea

îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă. Cele 5 forte ale modelului Porter sunt: ameninţarea noilor

intraţi; ameninţarea produselor de substituţie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea denegociere a cumpărătorilor; nivelul rivalităţii.

Ameninţarea noilor intraţi: care încep să concureze firmele deja existente într-o industrie sau

care pot intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere

grupate în următoarele categorii: economia de scară, curba de învăţare, curba experienţă,

diferenţierea produselor, capitalul necesar, costuri independente de mărimea producţiei, politicile

guvernamentale.

Ameninţarea produselor de substituţie: care se pot utiliza în locul unui anumit produs.Substituia trebuie analizată în primul rând prin raportul performanţă - preţ si prin apoi prin

prisma elasticităţii preturilor pentru fiecare produs în parte.

Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preturilor sau

calităţii produselor livrate si este dependentă de gradul de importantă a resurselor oferite, de

caracteristicile pieţei si de importanta relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.

Puterea de negociere a cumpărătorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, în special

când este vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali,

dar si în cazul grupurilor de cumpărători.

Nivelul rivalităţii: caracterizează intensitatea concurentei într-o anumită industrie pentru

ocuparea unui anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există

numeroşi competitori de puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate

10



În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două categorii:

endogeni şi contextuali5.

Determinanţii endogeni

Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie

sunt incluşi:

a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei depind

foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-

l deţine, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de

întreprinzător, vârsta, importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale ,

preocupările familiare pe care le are de rezolvat.

b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are

managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale sevor reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia

sa asupra evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de

management, economice şi tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de

informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalităţile prin care este motivat.

c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul rând, prin

amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin

amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând

complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe.

Pe de o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie

surse potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de

complexitate a firmei semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare

în faza elaborării strategiei şi de modificat în faza operaţionalizării sale.

e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie încorporeazăintegral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.

f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în

planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.

g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, volum şi

calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc,

influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice

este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.

5 O. Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, capitolul 3.

11



h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi actualizată

continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic,

fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi

implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul

informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al

obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.

i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării

obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de

opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.

j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor depind,

adesea substanţial, de cultura organizaţiei.

Determinanţii contextuali

Caracteristic pentru aceşti factori este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea

de influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.

(P) Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele

majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin

puterea politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în

prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiulşi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii

(E) Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită

faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de

existenţa pieţei.

(S) Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea umană

a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.

(T) Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilulfirmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi financiare a resurselor strategiei şi

opţiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut

predominant tehnic.

(E) Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe

două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care

firma nu poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua

influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.(L) Determinantul legal. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru firmă.

Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă,

12



ca, prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite

de reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.

1.5 Alternative strategice de intrare pe piaţă

Modalităţile prin care o companie îşi poate internaţionaliza activităţile pot fi grupate întrei mari categorii:

exporturi (directe şi indirecte)

operaţiuni de cooperare (contracte), numite şi aranjamente colaborative;

investiţii străine directe6

1. Exportul

Exportul reprezintă cea mai facilă modalitate de a pătrunde pe o piaţă străină. Compania

poate desfăşura, din când în când, activităţi de export pasiv al surplusului de produse proprii sau

se poate implica activ în extinderea operaţiunilor de export pe o anumită piaţă. În ambele cazuri,

ea produce toate mărfurile pe plan intern, modificându-le sau nu în vederea comercializării lor pe

piaţa internaţională. Exportul implică efectuarea unor schimbări minime în structura liniilor de

produse, organizării, investiţiilor şi obiectivelor firmei.

1.1 Exportul indirect presupune separarea funcţiilor comerciale de cele de producţie în unităţi

autonome care acţionează în calitate de comercianţi. De regulă, firmele încep prin a desfăşura

activităţi de export indirect, apelând la intermediari internaţionali cu sediul în aceeaşi ţară.

Exportul indirect implică efectuarea unor investiţii reduse, ca urmare a faptului că firma

nu trebuie să întreţină o forţă de vânzare în străinătate şi nici nu stabileşte contacte externe. De

asemenea, el implică asumarea unui risc minim. Intermediarii cu sediul în ţara exportatorului-

agenţii de desfacere în străinătate, organizaţiile cooperatiste, agenţii exportatori de stat şi firmele

de export - utilizează cunoştinţele şi serviciile proprii, astfel încât acesta din urmă are mai puţineşanse să greşească.

1.2 Exportul direct presupune faptul că producătorul îşi realizează prin propriile mijloace

exportul de mărfuri şi servicii. Avantajele realizării unui aparat propriu de comerţ exterior

constau, în principal, în următoarele:

- oferă producătorilor posibilitatea să participe la însuşirea profitului comercial, avantaj

economic care poate deveni considerabil în măsura în care, printr-o strategie adecvată de

marketing, se obţin preţuri avantajoase pe pieţele externe.

6 Vasile Işan - Tranzacţii comerciale internaţionale, vol. I, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2005, p. 41-42

13



- producătorii au posibilităţi largi să se menţină în contact cu piaţa, recepţionând în mod

operativ schimbările care au loc în domeniul cererii şi adaptând producţia de export la

cerinţele mobile ale pieţei.

- oferă posibilităţi sporite pentru promovarea mărcii de fabrică, pentru consolidarea pe această

bază a poziţiei întreprinderii pe piaţa externă.

Pe lângă aceste avantaje există însă şi nişte limite ale exportului direct. Astfel, cheltuielile

de comercializare sunt ridicate şi ca urmare numai de la un anumit volum al vânzărilor exportul

direct devine rentabil. Totodată, riscurile specifice activităţii de comerţ exterior care sunt de un

grad superior se răsfrâng în totalitate asupra întreprinderii. În plus, este necesară constituirea

unor servicii sau compartimente profilate pe activităţile internaţionale şi încadrate cu personal de

specialitate, ceea ce implică noi costuri şi riscuri în planul managementului.

2. Contractele de cooperare

2.1 Licenţierea

Acordul de licenţă reprezintă un transfer de drepturi de proprietate privind brevete, mărci,

know-how contra plăţii unei redevenţe şi a unui procent din valoarea vânzărilor sau din profitul

obţinut în urma folosirii licenţei. Obiectul licenţei îl pot face patentele (care protejează

tehnologia de producţie, procesul de producţie) sau mărcile (care protejează numele unui

produs).

Firmele mai mici pot apela la licenţiere dacă vor să beneficieze de experienţa, know-

how-l licenţiatorului fără să implice prea mult capital propriu. O societate multinaţională poate

folosi aceeaşi strategie pentru a intra rapid pe diferite pieţe, pentru a profita de condiţiile oferite

de acestea şi pentru a nu le permite concurenţilor săi accesul facil în aceste zone.

Dezvoltarea de noi produse este deosebit de importantă pentru nivelul competitivităţii

unei firme. Cumpărarea unei licenţe este o alternativă la procesul de cercetare desfăşurat în

cadrul firmei, proces care poate fi costisitor şi de lungă durată.

Avantajele licenţierii

Vinderea unei licenţe permite obţinerea unui venit suplimentar de pe urma unui brevet

deja folosit în ţara societăţii care vinde licenţa. De asemenea vinderea licenţei permite

licenţiatorului să-şi faciliteze pătrunderea pe pieţe mai dificil de penetrat. Firma care vinde

licenţa, nu trebuie să investească suplimentar, iar produsul său este dezvoltat în continuare de

partenerul său străin. Firmele evită în acest mod costurile suplimentare determinate de taxelevamale care sunt aplicate atunci când bunul respectiv este exportat pe o piaţă. În ţări unde

14



situaţia economică sau politică nu este stabilă, un contract de licenţă evită riscurile politice şi

economice asociate unei investiţii în mijloace fixe. Unele state sprijină chiar cumpărarea de

licenţe de către firmele locale pentru a se pune bazele unei industrii autohtone în domeniul

respectiv. În cazul în care licenţa este acordată unei filiale proprii din străinătate, legăturile dintre

firma mamă şi filiala respectivă sunt astfel întărite.

Dezavantajele licenţierii

Principalul dezavantaj pentru licenţiator este pierderea controlului asupra propriului

produs pe o piaţa străină. Dacă licenţiatul nu respectă riguros normele tehnice şi de calitate care

caracterizează produsul original, imaginea companiei care vinde licenţa poate fi serios afectată.

Pentru a se asigura de respectarea calităţii şi pentru a sprijinii licenţiatul în acest sens, cel care

vinde licenţa trebuie să investească fonduri suplimentare, ceea ce reduce profitabilitatea afacerii.

De asemenea, acordul de licenţă trebuie evitat dacă întreprinderea are în vedere o

implantare ulterioară pe piaţa respectivă. Având în vedere că licenţa are o durată limitată, există

riscul de creare a unui concurent la sfârşitul duratei contractului de licenţă.

2.2 Franciza

Francizarea este, în esenţă, un aranjament comercial prin care o persoană, cedentul,

acordă unei alte persoane, beneficiarul, permisiunea de a se folosi în afaceri de drepturi

intelectuale şi materiale aparţinând cedentului. În schimb francizorul primeşte o serie deredevenţe şi drepturi ca procent din rezultatele activităţii francizatului. În general, contractul de

franciză este de lungă durată.

Succesul unei francize depinde de experienţa şi competenţa părţilor. În cadrul acestui

acord, francizorul furnizează produsul sau serviciul care face obiectul contractului, un model de

gestiune, marca sa, iar francizatul aduce ca aport cunoştinţele sale în legătură cu piaţa locală,

capitalul şi spiritul său întreprinzător. Franciza combină astfel experienţa de gestiune a marii

întreprinderi şi flexibilitatea şi dinamismul firmelor mici şi mijlocii.Ca variantă de intrare pe pieţele externe, franciza poate fi adoptată când produsul este

standardizat, când întreprinderea nu are intenţia să-şi asume riscurile referitoare la costurile

foarte mari pentru a intra pe mai multe pieţe, când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea

produsului şi când este necesară dezvoltarea capacităţii de iniţiativă pentru a avea succes pe

piaţă.

Principalele forme ale francizei sunt:

-sistemul producător – detailist

- sistemul producător – angrosist

- sistemul firmă de servicii – detailist

15



- sistemul angrosist – detailist

Avantajele francizei

Motivele pentru care se recurge la francizare sunt: potenţialul pieţei, câştigul financiar şi

saturarea pieţei de origine a francizei. Acest tip de contract asigură francizorului o expansiune

internaţională rapidă cu un aport redus de capital. Totodată, are loc internaţionalizarea imaginii

de marcă a produsului fără un efort deosebit. Recurgând la ajutorul unei firme locale, francizorul

nu se expune unui risc politic ridicat şi de asemenea riscul economic este scăzut prin

comercializarea unui produs deja testat pe alte pieţe.

Dezavantajele francizei

Nevoia de standardizare (fără de care multe din beneficiile transferului de tehnologie sunt

eliminate) vine în contradicţie cu politica de adaptare la specificul pieţei. Semnatarii contractului

de franciză trebuie să găsească un echilibru între nevoia de adaptare la mediul local şi

standardizarea necesară pentru recunoaşterea internaţională a mărcii.

2.3 Forme de cooperare industrială

Principalele forme ale cooperării industriale între firme separate sunt subcontractarea

(sau subproducţia) şi coproducţia (sau producţia în comun). În ambele cazuri, partenerii au în

vedere existenţa ori dezvoltarea unor complementarităţi tehnologice şi creşterea productivităţii şi

competitivităţii prin acţiunea comună în producţie şi, de multe ori, şi în marketing şi

comercializare

2.3.1 Subproducţia internaţională

Subproducţia cuprinde toate operaţiile bazate pe relaţii contractuale între o firmă

principală şi una sau mai multe firme executante în temeiul cărora subcontractanţii fabrică, pe

baza documentaţiei tehnologice a ordonatorului, produse finite sau subansamble, componente, piese, care sunt livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurând şi comercializarea (integrală

sau parţială) produsului finit pe piaţa internaţională, sub marca sa.

În general, se disting două forme de bază ale subcontractării: subproducţia de capacitate

şi cea de specialitate. Subproducţia de capacitate presupune fabricarea de către subcontractanţi a

unor produse finite identice cu cele realizate de ordonator, care preia producţia executantului şi o

desface sub marca proprie, permiţând eventual şi subcontractantului să comercializeze, pe o arie

limitată şi de regulă sub aceeaşi marcă, restul producţiei.O variantă o reprezintă producţia la comandă, situaţie în care ordonatorul, care poate fi o

firmă producătoare sau comercială, preia integral şi comercializează exclusiv sub marca sa

16



produsele realizate e subcontractant. Subproducţia de specialitate înseamnă realizarea de către

subproducători, în urma unei specializări mai accentuate a unor piese componente, subansamble

ce urmează a fi integrate în produsul finit la ordonator.

Avantajele subproducţiei

Pentru firma ordonatoare subproducţia oferă posibilitatea reducerii costurilor de

producţie, a sporirii rentabilităţii, diminuarea riscurilor asociate afacerilor internaţionale,

concentrarea pe activităţile productive şi comerciale de bază şi creşterea competitivităţii, precum

şi posibilitatea creării şi coordonării unor structuri internaţionale productive şi comerciale cu

caracter durabil. Pentru subcontractant, avantajele constau în utilizarea capacităţilor proprii de

producţie, crearea de noi locuri de muncă, acces la tehnologie fără angajare de lichidităţi

internaţionale, specializarea mai avansată pe produse şi creşterea productivităţii.

Dezavantajele subproducţiei

Ordonatorul, se poate confrunta cu furnizarea unor produse necorespunzătoare calitativ,

întârzieri la termenele de livrare, posibilitatea transformării sub-contractantului în concurent

direct sau indirect. În cazul sub-contractantului apar neajunsuri legate de relaţiile de tip ierarhic

cu ordonatorul, neparticiparea la comercializarea produsului, modul de stabilire a preţului

livrărilor sale etc.

2.3.2 Coproducţia internaţională

Coproducţia reprezintă o formă de cooperare industrială ce presupune un grad ridicat de

complexitate tehnică a activităţii şi de complementaritate a potenţialului partenerilor. Ea constă

în înţelegerea dintre două firme din ţări diferite de a fabrica independent, sub aspect tehnic,

anumite subansamble şi de a-şi livra elementele fabricate pentru a se efectua asamblarea în

vederea obţinerii produsului finit.

Avantajele coproducţiei

Coproducţia determină o sporire a nivelului calitativ al rezultatelor cooperării, prin

folosirea specialiştilor, cât şi a abilităţii tehnice, experienţei de producţie, precum şi a anumitor

procedee de fabricaţie, know-how, brevete de invenţie de care dispun părţile; are un caracter

stabil şi durabil; nu afectează autonomia părţilor contractante; prezintă şi avantaje în sfera

comercializării produselor rezultate din cooperare, aria spaţială şi structurală a afacerilor

crescând pe măsură ce clienţii uneia dintre părţi devin cumpărători potenţiali ai celeilalte părţi.

17



Dezavantajele coproducţiei

Din punct de vedere tehnic este necesară o riguroasă sincronizare a executării

subansamblelor şi o maximă promptitudine a livrărilor. Adesea, datorită transportului defectuos,

transbordărilor, ambalajului necorespunzător, nesincronizărilor legate de producţie, se încalcă

graficul de livrări, ceea ce poate induce perturbări în procesul de producţie al unuia din parteneri.

Încercarea de a atenua aceste efecte prin crearea unor stocuri tampon încarcă suplimentar

costurile, diminuând avantajele de preţ.

2.4 Contractele de management

Contractarea managementului este o tranzacţie comercială prin care o firmă furnizează

managementul unui client din străinătate (de regulă, tot o firmă), în schimbul plăţii unei taxe

(de obicei, pe o perioadă de 3-5 ani, în funcţie de amploarea proiectului). Clientul extern

contribuie cu fondurile necesare întreprinderii iar furnizorul oferă know-how-l de management .

Astfel de contracte sunt acordate de obicei firmelor multinaţionale mai ales în domeniul hotelier

(Hilton, Meridian) şi în domeniul industrial pentru fabricile de asamblare. Aceste contracte

permit un control mai bun al afacerii şi de asemenea se creează o imagine internaţională mai

bună a firmei.

2.5 Alianţele strategiceAlianţele strategice reprezintă cooperări între firme în diferite domenii, firmele implicate

păstrându-şi independenţa juridică. Elementul-cheie pentru reuşita unei alianţe strategice constă

în alegerea partenerului potrivit, deoarece această formă de cooperare se bazează pe încrederea

reciprocă dintre părţile implicate.

Se cunosc mai multe forme de alianţe strategice:

- Alianţele strategice bazate pe tehnologie. Motivele constituirii unor astfel de alianţe includ

reducerea timpului de obţinere a inovaţiilor, facilitarea accesului la noi pieţe, precum şi posibilitatea exploatării unor tehnologii complementare;

- Alianţe strategice bazate pe producţie. Acestea apar în special în industria automobilelor şi

pot lua două forme: alianţe pentru realizarea unor anumite componente şi alianţe pentru

realizarea unui produs complet;

- Alianţe strategice bazate pe distribuţie;

- Alianţe strategice ce privesc cooperarea pe verticală (parteneriat de tip furnizor-beneficiar);

- Alianţe strategice ce privesc cooperarea pe orizontală

18



- Alianţe strategice ce privesc cooperarea substituţională (constituite în cazul produselor

substituite/complementare);

- Alianţe strategice ce privesc cooperarea neutrală (alianţe ce nu au efect asupra mediului

competiţional).

2.6 Tranzacţiile comerciale pe bază de reciprocitate implică vânzarea unor produse sau

servicii, condiţionată de cumpărarea, de aceeaşi valoare sau de o valoare mai mică, a altor

produse/servicii de la importator sau de la o terţă persoană. Această practică mai poartă numele

de compensaţie. În funcţie de natura acordului între părţi, aceasta poate fi parţială sau totală.

Ele se pot prezenta sub mai multe forme:

• barterul sau trocul - cea mai simplă formă a compensaţiei, reprezentat de schimbul de

bunuri contra bunuri;

•

operaţiunile de off-set - producţia cu participarea importatorului;• operaţiunile switch - presupun implicarea unei terţe persoane;

• operaţiunile buy-back - presupun rambursarea creditelor în produse

2.7 Proiectele „la cheie” (turnkey projects) sau exporturile complexe sunt tranzacţii

comerciale complexe prin care o firmă, singură sau în consorţiu cu alte firme, se angajează să

proiecteze, să construiască şi să echipeze o capacitate de producţie sau servicii. De obicei,

această tranzacţie presupune şi instruirea personalului care va fi angrenat în activitatea

respectivă

3. Investiţiile directe

3.1 Filiale proprii

O firmă obţine o implicare maximă pe piaţa internaţională prin intermediul investiţiei

directe, respectiv prin crearea unor capacităţi de asamblare sau de producţie în străinătate.

Investiţiile străine directe sunt definite de Fondul Monetar Internaţional ca fiind “investiţiidestinate creării sau dezvoltării unei forme de implicare permanentă într-o firma şi care

antrenează un anumit control asupra gestiunii acesteia.”

Trebuie subliniat că o investiţie directă nu reprezintă numai o mişcare de capitaluri. Ea

este în general însoţită de o deplasare de mijloace fixe, de licenţe de brevet şi mărci, având drept

scop să asigure un anumit control asupra unei întreprinderi. Pe plan internaţional, acest scop este

atins când procentajul participării în cadrul capitalului unei întreprinderi străine depăşeşte 20%.

Investiţiile directe cuprind achiziţii, fuziuni şi investiţii pe loc gol/investiţii Greenfield.

3.1.1 Achiziţiile înseamnă, în primul rând, preluarea unor firme, caz în care acestea rămân

separate din punct de vedere juridic, tranzacţia având ca obiectiv dobândirea unui număr

19



suficient de mare de acţiuni ale întreprinderii achiziţionate. În general, datorită faptului că

mărcile de produs se impun foarte greu pe piaţă, marile companii tind să achiziţioneze firme

locale cu o reţea de producţie şi de distribuţie deja existentă.

3.1.2 Fuziunile presupun contopirea patrimoniilor a două firme prin absorbţie sau prin

consolidare. Absorbţia implică încetarea existenţei firmei achiziţionate şi se realizează prin două

metode: fuziunea statutară care se realizează prin preschimbarea acţiunilor firmei achiziţionate în

acţiuni ale firmei achizitoare şi achiziţionarea de active care se face prin cumpărarea contra bani

a activelor firmei preluate. Consolidările presupun contopirea a două firme şi formarea unei noi

firme prin schimbul de acţiuni ordinare între acţionarii firmelor participante la fuziune.

3.1.3 Investiţiile pe loc gol /Investiţiile Greenfield reprezintă unităţi deţinute în proporţie de

100% de către companie în străinătate. Deşi reprezintă o formă tot mai rar întâlnită în practica

internaţională, ele au ca avantaje principale protecţia tehnologiilor de vârf, posibilitatea integrării

producţiei, eficienţa operaţională. În acelaşi timp ele au şi limite printre care se numără costul

mare al investiţiei, necesitatea de a pleca de la zero, perioada lungă de acomodare, riscul politic

extern maxim.

În domeniul marketingului, încercând să controleze mai mult factorii mix-ului de

marketing, firma cu activitate internaţională constituie unităţi operative proprii în una dintre

modalităţile prezentate anterior în scopul de a produce şi/sau distribui direct şi de a coordona

aceste activităţi cu acelea ale agenţilor şi distribuitorilor. Unităţile operative pot exista în două

forme juridice:

1. Filiala fără personalitate juridică. Aceasta poate fi supusă legislaţiei fiscale locale, ceea

ce comportă mari probleme pentru firma-mamă care trebuie să integreze contabilitatea ei

în propria contabilitate şi să suporte mari probleme valutare.

2. Sucursala, asociată cu proprie personalitate juridică. Sucursala are avantaje operative şi

valutare mai mari decât filiala şi permite societăţii-mamă să ţină profiturile în străinătate

în valute mai puternice decât moneda naţională. Din aceste motive, sucursala este forma

cea mai utilizată pe pieţele străine.

3.2 Societăţile mixte /joint venture

JV este o formă de cooperare prin care doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite

desfăşoară în comun, în cadrul unei entităţi independente, cu personalitate juridică, activităţi de

producţie, marketing şi comercializare, financiare etc., prin partajarea beneficiilor şi riscurilor

afacerii. În cadrul JV, societatea multinaţională aduce drept aport capital, tehnologie, know-how,

iar asociatul străin contribuie cu cunoştinţele sale despre piaţa respectivă, practicileadministrative şi cu capital local.

20



JV se distinge de participarea la capitalul unei firme prin faptul că face necesare acorduri

pentru gestiune între participanţi, indiferent de cota de control a capitalului deţinută. Alegerea

partenerilor este foarte importantă pentru succesul unei societăţi mixte. Aceştia pot fi companii

locale, companii multinaţionale, guverne sau organizaţii internaţionale. În general o societate

mixtă are un caracter bipartit, adică ia naştere prin asocierea a două părţi. În cazul în care sunt

implicate mai multe societăţi atunci asocierea capătă un caracter multipartit şi se numeşte

consorţiu.

Avantajele JV se regăsesc asupra tuturor părţilor implicate. Capitalul iniţial este redus în

raport cu capitalul necesar creării unei filiale proprii şi colaborarea cu o firmă locală permite o

mai bună cunoaştere a mediului unde firma îşi va desfăşura activitate. Cheltuielile de cercetare

pot fi amortizate mai rapid, iar riscul este limitat prin împărţirea lui între parteneri. Toate aceste

aspecte contribuie la îmbunătăţirea eficacităţii societăţii multinaţionale. Este de preferat

asocierea cu o firmă care desfăşoară o activitate complementară pentru a mări şansele de reuşită

ale JV

Printre inconvenientele acestei forme de asociere se numără faptul că uneori alegerea

companiei locale nu se face în mod liber, metodele de gestiune diferite pot duce la conflicte ce se

pot concretiza cu eşecul societăţii mixte. De asemenea libertatea de decizie este limitată, iar în

unele ţări, după un anumit termen afacerea trebuie transferată asociatului local.

21



CAPITOLUL II

PREZENTAREA COMPANIEI SI ANALIZA MANAGEMENTULUI LA

ARCELIK

2.1 Datele de identificare ale organizaţiei

Arçelik A.Ş. este un producător de aparate de uz casnic din Turcia axat pe producţia şi

comercializarea de bunuri de folosinţă îndelungată, componente, electronice de consum şi

servicii post-vânzare. Produsele sale includ produse electronice, aparate electrocasnice mici şi

accesorii pentru bucătărie, cum ar fi frigidere, congelatoare, maşini de spălat rufe, maşini de

spălat vase, aspiratoare, preparatoare de cafea .Arçelik A.Ş. activează, în mai mult de 100 de ţări, inclusiv China şi Statele Unite prin

intermediul celor 13 filiale internaţionale şi peste 4.500 de sucursale în Turcia. Compania

operează 10 unităţi de producţie în Turcia, România şi Rusia, producând frigidere, maşini de

spălat, maşini de spălat vase, aparatele de gătit şi piese de schimb. Compania oferă produse în

conformitate cu propriile sale mărci, inclusiv Arçelik, Beko, Altus, Blomberg, Arctic, Leisure,

Arstil, Elektra Bregenz şi Flavel .7 Compania este controlata de Koc Holding, cel mai mare grup

industrial si de prestări servicii, cu venituri de peste 43 miliarde de euro 2008 8, si este lider de

piaţă, în Turcia, în sectorul aparatelor de uz casnic prin intermediul brandurilor sale Arcelik si

Beko. Acesta este, de asemenea, a treia mare companie producătoare de aparate de uz casnic din

Europa, după Electrolux şi Indesit9.

Arçelik a fost fondată în 1955 şi a intrat în sectorul turc al producătorilor de bunuri albe

producând prima sa maşină de spăla in 1959 şi primul frigider în 1960. In 1968, Arçelik îşi mută

sediul la Çayýrova lângă Istanbul. În anii 1970 şi 1980, compania îşi extinde gama de produse

deschizând prima fabrica de frigidere la Eskişehir în 1975, prima fabrica de aspiratoare la Izmir

în 1979 şi prima fabrica de maşini de spălat la Ankara în 1993. 1999 a fost un an de creştere

economică şi reorganizare. Arçelik a înfiinţat compania Ardem pentru fabricarea de aparate de

gătit şi a unificat Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş. şi Atýlým am Gelişim PAZARLAMA A.Ş. ca o

singură entitate juridică. În anul 2001, Arçelik a preluat activităţile de marketing şi vânzări de

produse Beko , care până atunci erau promovate şi vândute de către Beko Ticaret. Noul model de

organizare a permis companiei sa gestioneze centralizarea activităţilor de producţie şi de vânzare

7 Google finance8 Arcelik A.S., www.arcelikas.com.tr 9 Consolidated Financial Statements of Koç Holding as of December 31, 2008 on www.koc.com.tr

22



si a activităţilor de marketing pentru a creşte productivitatea.

2.2 Prezentarea brand-urilor companiei:

Arcelik reprezintă liderul de piaţă în Turcia, în industria bunurilor electrocasnice

Superioritatea în materie de inovaţie şi tehnologie

a fost primul brand care a fost lansat pe piaţă în Turcia

oferă o gama extinsa de produse, inclusiv bunuri de culoare albă, electronice, aparate de

aer condiţionat, bucătării incorporate, precum şi aparate de uz casnic de mici dimensiuni

ce mai puternica reţea de vânzare şi de servicii de reţea de pe piaţa Turciei

BEKO

un brand care oferă soluţii inteligente pe pieţele externe prin intermediul produselor sale

built-in, bunuri de culoare albă, aparate de uz casnic de mici dimensiuni, aparate de aer

condiţionat şi produse electronice, ajungând la o gamă largă de consumatori şi

contribuind din plin la creşterea calităţii vieţii de zi cu zi.

o poziţie puternică pe piaţa turcă de electronice şi a produselor de prelucrare a datelor, cu

o gamă bogată şi avansată tehnologic.

al doilea brand în Turcia pentru bunurile de culoare albă şi produsele electronice.

o imagine întipărită în minţile cetăţenilor turci pe baza motto-ului, "world brand".

Bloomberg

produse de culoare albă care încorporează tehnologie avansata si design german

o gama de produse concepute de compania de design de renume internaţional, Frog

Design.

produse de marcă care au ajuns la consumatorii din 50 de ţări din SUA si până în China,

în 2008

ARCTIC

cel mai de renume şi mai adânc înrădăcinat brand pe piaţa internă din România; lider de

piaţă, cu o cotă de peste 31%; de ani de zile îşi menţine poziţie dominantă pe piaţă în

segmentul frigiderelor, cu o cotă de piaţă de 40%.

cel mai puternic brand din România, cu o conştiinţă de brand de 99%.

este singurul producător de frigidere din România; şi-a extins gama de produse cu maşini

de spălat rufe, cuptoare, sobe, aspiratoare, şi televizoare. în 2008, Arctic a produs 1.2 milioane produse finite la fabrica de lângă Bucureşti, în

oraşul Găeşti;

23



ALTUS

un brand reprezentativ pentru consumatorii care doresc să răspundă nevoilor lor de

bunuri de consum de folosinţă îndelungată, în modul cel mai economic.

o gama de produse care cuprinde frigidere statice şi frigidere care nu necesită

dezgheţarea, maşini de spălat rufe, maşini de spălat vase, cuptoare, aspiratoare, aparate de

aer condiţionat, televizoare, precum şi aparate de uz casnic de mici dimensiuni.

accesul la consumatori se face prin magazine, supermarket-uri şi hypermarket-uri.

FLAVEL

Una dintre mărcile produselor albe oferite pe piaţa Marii Britanii.

o gama de produse ce oferă soluţii economice pentru consumatori.

ELEKTRA BERGENZ

cel mai adânc înrădăcinat brand pe piaţa internă a Austriei, cu o istorie care acoperă 114

ani.

începând din 2005, cu o conştiinţă de brand de 89%, reprezintă una dintre mărcile cele

mai cunoscute pe piaţa austriacă a produselor albe.

o gamă completă de produse care cuprinde şi produsele built-in precum şi instalaţii de

încălzire a apei.

predominantă în topul vânzărilor produselor de resort din Austria.

o imagine foarte dezvoltată de brand concretizată în premii ca fiind un brand creativ şitehnologic superior.

LEISURE

un brand tradiţional pentru plite în U.K.

cuptoare electrice şi pe gaz, şi produse built-in concepute în linii clasice şi contemporane.

ARSTYL MOBILIA

un brand de mobilier ce a cunoscut o creştere de 35% în 2008, pe pieţele mobilierului

casnic, canapele. După o experienţă de trei ani în Cipru, a deschis trei noi magazine in Azerbaidjan, în

2008.

gama larga de mobilier de tip panou, lenjerie de pat şi produse textile, produse realizate

în conformitate cu standardele mondiale şi din materiale sensibile pentru sănătatea

umană.

o structură aliniată cu tendinţele mondiale mobilier aplicate în cel mai bun mod de a

circumstanţelor în ţara noastră: un produs-poziţionare adecvat pentru profilul clientuluiArçelik şi pentru extinderea Arçelik a lui post-vânzare de garantare a produselor de

mobilier.

24



pionierat în crearea unui stil modern, diferit de cel al concurenţilor, bazat pe motto-ul,

"Pentru a creşte calitatea vieţii în casele turceşti."10

2.3 Prezentarea amplasamentelor companiei:

1. Fabrica de frigidere – Eskişehir

Cu o producţie de 2,5 milioane de unităţi/an, fabrica de la Eskişehir îşi menţine poziţia de

lider in rândul producătorilor de frigidere de pe piaţa Turciei. Cel mai mare producător a

produselor de acest gen, fabrica rulează la capacitate maximă, sub un singur acoperiş, având o

pondere de 69% din totalul producţiei exportate în peste 75 de ţări. Fabrica a înregistrat în 2004

un progres remarcabil în ceea ce priveşte tehnologia de producţie prin proiectarea si fabricarea

celui mai eficient frigider din lume din punct de vedere al consumului de energie.

2. Fabrica de compresoare - Eskişehir

Producând peste 2 milioane de unităţi de compresoare pentru fabricile de frigidere din

Eskişehir şi pentru cea din Rusia, precum şi pentru fabrica instalaţii frigorifice din România,

fabrica de compresoare de la Eskişehir a ajuns acum la un număr de peste 38 milioane de unităţi

produse atât pentru pieţele interne, cât şi pentru cele străine. Beneficiind de o tehnologie de

producţie şi de calitate la standarde internaţionale, fabrica şi-a creat un avantaj competitiv

datorită reducerii costurilor, a unei calităţi excepţionale, implementării unor proiecte de

dezvoltare, precum şi datorită unei structuri flexibile de producţie, toate beneficiind de metodele

TPM şi Six Sigma .

3. Fabrica de uscătoare - Cerkezkoy, Tekirdag

Singura de acest gen din Turcia, fabrica de uscătoare are o capacitate anuală de producţie

de 400.000 de unităţi şi o zonă de producţie de 28000 m2, in zona industrială din Cerkezkoy .

Compania a înregistrat o creştere de 24% în comparaţie cu 2007, cu 318,000 uscătoare fabricate

în 2008, dintre care 53,000 din care au fost produse pentru piaţa internă. Datorită tehnologiilor

avansate de care dispune fabrica a produs "cel mai puţin consumator de energie" uscător, de pe

piaţa europeană.

4. Fabrica de maşini de spălat – Tuzla, IstambulAvând cea mai mare capacitate de producţie de maşini de spălat cu încărcare frontală, sub

un singur acoperiş, în toată Europa, fabrica a exportat 69% din producţia sa totală în 2008 în

peste 95 de ţări. Fabrica utilizează tehnologii de producţie de tip TPM şi Six Sigma extensiv . In

afară de modelele cu capacitate de încărcare de 5, 7, şi 8-KG , modele realizate în 2008 folosind

platforma C2L, fabrica a început să producă modelul cu capacitate de încărcare de 9 kg, un

model ce prezintă o uşă din faţă mult mai mare, un tambur de 64-litri, fiind primul de acest gen

produs în Turcia, cu o eficienţă energetică A+A oferind în acelaşi timp o uşurinţa la încărcare şidescărcare.

10 Arcelik A.S., www.arcelikas.com.tr

25



5. Fabrica de maşini de spălat vase – Ankara

Subliniind competitivitatea sa prin eliberarea unei premiul pentru excelenţă în 2005,

fabrica a continuat să facă eforturi pentru asigurarea unei excelenţă consecvente şi pentru a-şi

menţine avantajul competitiv datorat unei structuri de producţie flexibilă. Fabrica şi-a crescut

producţia la 1.6 milioane de unităţi pe an, intensificându-şi concurenţa cu alte companii de gen

pentru a deveni un produs "Best Buy"(cel mai bine vândut produs).

6. Fabrica de motoare electrice - Cerkezkoy, Tekirdag

În 2008, fabrica de motoare a produs 7.9 milioane motoare pentru produsele de culoare

albă şi alte 516,000 motoare industriale, împreună cu 42000 de aparate de cafea .În 2008 i-a fost

acordat un premiu pentru excelenţă continuă, după ce în 2005 a primit un premiu pentru

excelenţă.

7. Fabrica de maşini de gătit – Bolu

Crescându-şi capacitate de producţie la 2,5 milioane de unităţi pe an , fabrica a devenit

cea mai mare unitate de producţie de acest gen din Europa. În 2008, a exportat 79% la sută din

producţia totală a acesteia în diferite ţări europene, în special în Marea Britanie, Rusia, şi Franţa.

Fabrica a inclus in portofoliul său o gamă de produse built-in, cuptoare si plite: cuptoare de găti

cu patru tăvi de dimensiuni egale; cuptorul triplu Range Cooker, capabil să gătească simultan 8tăvi de preparate.

8. Fabrica de instalaţii de răcire – Găeşti, România

Întărindu-şi poziţia sa pe piaţă ca urmare a achiziţionării de către Arçelik A.Ş. în anul

2002, Arctic exportă peste 70% din frigidere sale, continuând să-şi susţină această tendinţă

ascendentă. Arctic, cel mai mare producător de produse albe din România, şi-a consolidat poziţia

de lider, cu o cotă de piaţă de 31%, devenind cel mai puternic brand local. Este prima fabrică din

România primul care a primit un premiu pentru excelenta.Fabrica Arctic s-a transformat in acelaşi fel de platformă ca şi fabrica de frigidere

Eskişehir, adăugând produsele No-frost gamei sale de produse inovatoare. Aplicarea pe scară

largă a tehnologiei TPM, Arctic a produs peste 1,2 milioane de unităţi, ca urmare a transferurilor

de tehnologie şi noi investiţii.

9. Fabrica de maşini de spălat – China

Analizând foarte atent piaţa de resort din China, ca parte a strategiei sale de creştere

economică internaţională şi crearea unui brand de marketing şi vânzări, ca un prim pas în 2005,Arçelik A.Ş. a pătruns incontestabil pe piaţa chinezească, în 2007. Cu un contract ferm semnat,

compania a achiziţionat Changzhou Casa-Shinco Electrical Appliances, Ltd, cu o unitate de

26



producţie capabilă să producă 300,000 maşini de spălat cu încărcare frontală. Noua companie a

fost înregistrată ca Beko Electrical Appliances, Ltd

10. Fabrica de maşini de spălat şi frigidere – Rusia

Prima fabrică a Grupului Koc construită în afara graniţelor, unitatea de producţie Beko

LLC a fabricat 320,824 maşini de spălat şi 202,041 frigidere în al doilea an, exportând 96,524

maşini de spălat şi frigidere în 2008. Sărbătorind produsul său cu numărul 1,000,000 în

noiembrie, fabrica a fost supranumită "Compania Anului" în Rusia şi a primit premiul pentru

"societatea cu produse de cea mai înaltă calitate." Compania reuşit să stabilească una dintre cele

mai bine organizate reţele de distribuţie pe piaţa rusa, prin extinderea în şase oraşe mari, altele

decât Moscova.11

2.4 Analiza managementului organizaţiei

Analizând cazul Arcelik A.S. am identificat patru factori ce au condus la o

internaţionalizare de succes, şi anume12:

1. Abordarea unei strategii de internaţionalizare rapidă

2. Înfiinţarea unor capacităţi tehnologice şi adaptarea organizaţională a companiei

3. Dezvoltarea unor structuri de marketing internaţional şi a unor reţele de distribuţie

4. Folosirea resurselor Grupului KOC

1. Abordarea unei strategii de internaţionalizare rapidă

Procesul de internaţionalizare a companiei Arcelik a urmărit o strategie axată pe două

direcţii şi anume:

a) Export

b) Achiziţionarea unor companii noi, pentru a putea pătrunde sau pentru a-şi menţine

poziţia pe noile pieţe.

a) Exportul

Arcelik a considerat de foarte mult timp că piaţa internă a Turciei nu este suficient de

mare pentru ambiţiile companiei. Activitatea de export a companiei a început în ţările vecine, ca

o oportunitate de a utiliza surplusul de produse, devenind ulterior un element cheie in strategia

de internaţionalizare a companiei. Pentru Arcelik, exportul a devenit un factor extrem de

11 Arcelik A.S., www.arcelikas.com.tr 12 Industrial Upgrading in the White GoodsGlobal Value Chain: The Case of Arcelik, Federico Bonaglia, AsliM.Colpan, Andrea Goldstein , p.10

27



important pentru a contracara creşterea importurilor şi pentru a amortiza investiţiile făcute cu

utilajele şi echipamentele noi achiziţionate, în momentul în care Turia a convenit un program de

reduceri tarifare pe etape cu Comunitatea Europeană în 1988.

În acest context, în 1988 a fost semnat un contract OEM (original equipment

manufacturer – producător de echipament original) cu Sears Roebuck (SUA) pentru furnizarea

de frigidere sub brand-ul Kenmore, urmat de un contract în 1997 cu mult mai renumita companie

Whirlpool, pentru furnizarea de maşini de spălat. Ca o condiţie a acestor contracte, Arcelik s-a

obligat să nu comercializeze produse similare în Europa, sub brand-urile sale.

b) Achiziţionarea unor brand-uri cunoscute

Pentru a eluda aceste condiţii restrictive şi pentru a-şi continua internaţionalizarea,

Arcelik a căutat să achiziţioneze alte brand-uri cunoscute din Europa. Primul mare succes pentru

Arcelik a fost achiziţionarea brand-ului BEKO pentru aşa numitele “produse albe” si televizoare

in Marea Britanie, brand extins ulterior în Franţa, Germania şi Spania. La sfârşitul anilor ’90,

compania şi-a deschis puncte de vânzare în Franţa, Germania şi Marea Britanie, identificând

strategii de pătrundere pe piaţă specifice fiecărei ţări.

Perioada anilor 2000-2007 a reprezentat un moment de apogeu în strategia

internaţionalizării activităţilor companiei, care a căutat să-şi extindă portofoliul de brand-uri şi să

pătrundă pe pieţele din Europa dominate de firmele occidentale. Având în spate experienţa

reuşită a achiziţionării BEKO, dar şi experienţa acumulată în încercarea nereuşită deachiziţionare a brand-ului BRANDT, Arcelik a achiziţionat în 2002 brand-urile Blomberg (o

filială a BRANDT) în Germania, Elektra Bregenz and Tirolia în Austria, Leisure şi Flavel in

Marea Britanie. În 2004, Arcelik a achiziţionat celebrul brand german GRUNDIG, după ce în

prealabil compania germană a intrat în faliment.

În România, Arcelik a achiziţionat Arctic modernizând operaţiunile companiei şi

dublându-i capacitatea de producţie. Arctic deţine o cotă de 50% pe piaţa frigiderelor din

România şi exportă peste 40% din producţia realizată, fiind considerată o investiţie de succes şiîncununată cu primul Premiu de Excelenţă din România.

În 2005 Arcelik a lansat o investiţie de tip Greenifeld în Rusia constând într-o fabrică de

frigidere şi maşini de spălat. Programul de investiţii a fost parţial suportat din fondurile IFC

(International Finance Corporation) , cu care Arcelik a semnat un împrumut în valoare de 160

mil. euro în 2005.

În 2007, după achiziţionarea Changzhou Casa Shinco-Electrical Appliances Co, Ltd

pentru aproximativ 6 mil. USD, Arcelik a înregistrat noua companie sub numele de BEKOElectrical Appliances Co, Ltd. Arcelik a investit peste 2 mil. USD pentru retehnologizare şi peste

15 mil. USD pentru a creşte capacitatea de producţie, în vederea unui export către piaţa SUA.

28



2. Înfiinţarea unor capacităţi tehnologice şi adaptarea organizaţională a companiei

Înfiinţarea unor capacităţi tehnologice şi adaptarea organizaţională a companiei a

reprezentat al doilea punct cheie pentru Arcelik in internaţionalizarea activităţilor sale. Arcelik a

hotărât să investească masiv în domeniile de cercetare-dezvoltare şi controlul calităţii pentru a se

asigura că va deveni lider de piaţă în Turcia, precum şi câştigarea unui segment de piaţă din

Europa. Pentru aceasta, Arcelik a susţinut eforturi considerabile în a schimba mentalitatea

europenilor cu privire la produsele turceşti ca fiind unele de slabă factură calitativă. Astfel

Arcelik a decis înfiinţarea Departamentului pentru Asigurarea Calităţii în 1990 şi a achiziţionat

câteva certificate de tip ISO.

În continuare, Arcelik a optat pentru introducerea unui management total al calităţii

(Total Quality Management) la nivel internaţional, şi în 1992 a introdus, conform modelului

Malcolm Baldrige, propriul său sistem de evaluare a calităţii. În 1998 a fost introdusă

metodologia 6 Sigma, metodologie ce încearcă să îmbunătăţească calitatea procesului de

producţie prin identificarea şi eliminarea cauzelor defectelor (erorilor), fiind un superlativ al

eficienţei, un foarte puternic sistem de management al calităţii serviciilor sau produselor.13

De asemenea, Arcelik a introdus acordarea unei perioade de garanţie de până la trei ani

pentru produsele sale. În urma acestor abordări al unui management total al calităţii, compania afost premiată la nivel internaţional, obţinând European Quality Award, TMP Excellence Award

şi European Energy + Appliance Awards.

La începutul anilor ’80, Arcelik nu dispunea de facilităţi pentru a-şi dezvolta propria

tehnologie, depinzând de tehnologia unor companii străine ca Amcor din Israel şi Bosch –

Siemens din Germania. Pentru acoperirea acestor carenţe, Arcelik a înfiinţat în 1991 un centru de

cercetare-dezvoltare (CD) pentru a-şi putea dezvolta propriile capacităţi tehnologice şi pentru a

putea concura pe piaţă cu propriile modele14

.Scopul departamentului CD a fost acela de a eluda anumite restricţii ataşate contractelor

de achiziţii de tehnologie şi de supravieţui în mediile internaţionale din ce în ce mai

competitive15. Introducerea noului sistem de management s-a axat atât pe nevoile consumatorilor

cât şi pe competenţele de bază ale companiei, definite prin procesul de analiză comparativă

(Benchmarking – procesul de comparare a performanţelor companiei cu performanţele unei alte

companii din industria respectivă, care este că foloseşte sistemul celor mai bune practici).

13 wikipedia14 Subasi, H. 2006 Board Member, Koc Holding, interview on July 24, 2006 in Istanbul15 Arcelik Annual Report, 2006

29



3. Dezvoltarea unor structuri de marketing internaţional şi a reţelelor de distribuţie

Dezvoltarea unor structuri de marketing internaţional şi a reţelelor de distribuţie

reprezintă al treilea factor cheie al internaţionalizării de succes a Arcelik. A.S. În

internaţionalizarea companiei, conducerea Grupului KOC şi cea a Arcelik au acordat o atenţie

deosebită dezvoltării brand-urilor.

După cum am menţionat anterior, deşi era considerat cel mai cunoscut brand din Turcia,

Arcelik a trebuit să schimbe logo-ul în 2002, pentru a sublinia noua structura dinamică şi

inovatoare a companiei. Scopul introducerii noului logo, pe piaţa internaţională, l-a reprezentat

necesitatea atenţionării mediului de afaceri internaţional că Arcelik s-a transformat într-un

competitor serios, dorind să concureze prin promovarea unor tehnologii avansate şi inovatoare în

contrast cu costurile reduse cu forţa de muncă.

Arcelik a folosit imaginea brand-ului Beko pe pieţele internaţionale pentru produsele

built-in, televizoare, aparate de aer condiţionat, etc., întrucât era deja cunoscut pe majoritatea

pieţelor europene. De asemenea, Blomberg a fost lansat cu o imagine nouă în 2004, în Germania,

Danemarca, Belgia, Rusia, Israel şi Elveţia.

Un alt punct forte în internaţionalizarea Arcelik, l-a reprezentat controlul pe care Grupul

KOC, deţinător al Arcelik, îl deţine asupra reţelelor de distribuţie si service post-vânzare din

Turcia. Experienţa acumulată pe plan local cu sistemul de distribuţie “Exclusiv BEKO”, adeterminat compania să extindă sistemul şi pe pieţele internaţionale. Astfel, Arcelik şi-a propus

să mărească numărul reprezentanţilor exclusivi de la 250 in 2007, la 500 în 2010. Din cele 250

de centre de vânzare “Exclusiv BEKO” în 2007, 89 se aflau în 12 oraşe din China, compania

vizând creşterea numărului până la 100.

Viabilitatea reţelelor de distribuţie a Arcelik a fost întărită şi de semnarea unor contracte

de distribuţie a produselor Sony pe piaţa internă a Turciei şi a produselor companiei

Fisher&Peykel din Noua Zeelandă, pe pieţele din Europa de Est, Comunitatea Statelor Independente şi Orientul Mijlociu16.

4. Folosirea resurselor Grupului KOC

Susţinerea financiară bazată pe resursele Grupului KOC, a reprezentat al patrulea punct

cheie pentru succesul companiei Arcelik în general şi pentru internaţionalizarea reuşită în

particular. În cadrul Grupului KOC, Arcelik reprezintă 10% în ceea ce înseamnă profit şi 20% ca

număr de angajaţi.17

Strategiile de bază ale Arcelik sunt aliniate la intenţiile strategice generale

16 Arcelikas.com17 KOC Holding Annual Report, 2006

30



ale Grupului KOC, acesta fiind cel care decide diversificarea portofoliului de produse ale

companiei. Compania va putea pătrunde pe pieţele unde alte companii ale Grupului KOC îşi

desfăşoară activităţile, numai dacă Grupul formulează o strategie în acest sens.

În ciuda acestor restricţii, conducerea Grupului a acordat o serie de facilităţi companiei,

cea mai importantă fiind, de departe, accesul la resursele financiare ale Grupului, la reţelele de

distribuţie de care acesta dispune, la resursele manageriale existente la nivel central precum şi

facilitatea pătrunderii pe pieţele internaţionale unde Grupul KOC activează. Spre exemplu,

preşedintele executiv al Arcelik a activat în cadrul BEKO Elektronik, companie care aparţine

Grupului KOC, fiind de asemenea şi preşedintele KOC Holding’s Durable Goods.

Mai mult decât atât, numele KOC reprezintă un atu important, întrucât se bucură de

recunoştinţă internaţională în rândul producătorilor şi distribuitorilor. Datorită acestor resurse la

care are acces, Arcelik a beneficiat de un avantaj competitiv în traiectoria internaţionalizării sale.

Apartenenţa la Grupul KOC a reprezentat de asemenea un avantaj pentru Arcelik atunci

când Grupul a decis reorganizarea departamentelor de cercetare-dezvoltare şi a celui de

marketing. Arcelik si BEKO Elektronik au fost integrate gradual încă din 2001 în ideea de a

creşte eficienţa operaţională şi eficienţa costurilor, ceea ce a condus în final la unificarea

departamentelor cercetare-dezvoltare ale celor două companii şi a creat sinergii tehnologice.

Decizia de a folosi numele brand-ului BEKO pe pieţele de export, a constituit de asemenea un

avantaj acordat de Grup companiei Arcelik, având în vedere faptul ca brand-ul BEKO era un

brand deja cunoscut pe aproape toate pieţele majore din Europa.18

18Koc Holding Annual Report 2006; Bonaglia et al. 2007

31



CAPITOLUL III

PIATA BUNURILOR ELECTROCASNICE DIN TURCIA

3.1 Industria produselor electrocasnice din Turcia

La nivel global, Turcia a reprezentat aproximativ 3% din cererea pentru produsele

electrocasnice. Conform unui studiu de piaţă al companiei ACNielsen, brand-urile care se bucură

de cea mai mare popularitate pe piaţa turcească a produselor electrocasnice, sunt Arcelik şi

BEKO, urmaţi de către BOSCH şi VESTEL. Popularitatea brand-urilor Arcelik este reflectată şi

în cota de piaţă, unde Arcelik a înregistrat o cotă de piaţă de 54%, Bosch - 26%, Vestel – 13%

în 2008. Un factor de influenţă în alegerea brand-ului l-a reprezentat disponibilitatea şi calitatea

serviciilor de service post-vânzare oferite de către producători, oferite în număr mic la început,

ceea ce a condus consumatorii turci să se orienteze în special către brand-urile locale, Arcelik şi

Beko.

Consumatorii turci, în majoritatea lor, au achiziţionat produsele electrocasnice prin

împrumuturi între 3 şi 15 rate. Finanţarea oferită de Grupul KOC, la o rată a dobânzii uşor sub

rata inflaţiei, pentru produsele Arcelik şi Beko, a constituit de asemenea un factor determinant în

alegerea brand-urilor companiei Arcelik. De menţionat este faptul că pentru creditele oferite de

Grupul KOC, rata rău platnicilor a fost de sub 1%.19.

Factorii demografici

Factorii demografici reprezintă un pilon important pentru susţinerea cererii de bunuri

electrocasnice din Turcia. Conform ultimului recensământ efectuat de TurkStat, populaţia

Turciei a fost de 71.5 milioane locuitori în 2008 şi se întrevede o uşoară creştere de 1.01% între

2008-2018, faţă de o creştere a populaţiei în Europa de Vest de numai 0-1%.

Tabelul nr.1/Cap.3 – Evolutia factorilor demografici

2008 2013 estimat 2018 estimatPopulaţia - mil. 71,517 75,538 79,090Rata de creştere a populaţiei - 1,1% 0,9%Populaţia sub 20 ani – mil. 24,974 25,683 25,309% Populaţia Turciei 35 34 32

Sursa: TurkStat

După cum se observă din tabel, 35% din populaţia Turciei se află sub vârsta de 20 ani,aşteptându-se să ajungă la 32% în 2018. Întemeierea unor noi familii tinere va reprezenta în19 KOC annual financial repport, 2007

32



continuare un sprijin în creşterea cererii interne pentru bunurile electrocasnice. În 2009 rata

căsătoriilor a scăzut, datorită crizei mondiale, fapt concretizat în descreşterea nivelului

vânzărilor de bunuri electrocasnice. Numărul mediu de divorţuri/an a fost de 94,000 între 2002-

2007, în timp ce al căsătoriilor a fost de aproximativ 600,000.20

Cererea pentru locuinţeUn alt factor determinant în analiza cererii de produse electrocasnice il reprezintă

cererea pentru locuinţe, alături de migraţia populaţiei către marile oraşe, rata urbanizării şi

îmbunătăţirea sistemului de locuinţe. IFC (International Finance Corporation) prevede că, anual

vor fi construite între 600-700 mii locuinţe în Turcia, iar efectele vor fi resimţite în creşterea

cererii de bunuri electrocasnice după o perioadă de doi ani21. Conform IFC, acordarea de

împrumuturi pentru construirea de locuinţe a înregistrat o creştere de 2.1%YoY în iunie 2009,

după ce în primul semestru din 2009 se înregistrase o scădere de 1%. În 2009, autorizaţiile deconstrucţie emise au scăzut de la 600 mii în 2007 la 300 mii, ceea ce a reprezentat nivelul

minim atins în 2004.22

Cererea de înlocuire a produselor vechi cu unele noi

Ciclul de înlocuire a produselor vechi este de şapte ani în Europa faţă de 10 ani în

Turcia, însă ca urmare a crizei economice mondiale se aşteaptă ca această perioadă să crească

atât pe piaţa locală cât şi pe pieţele internaţionale. Factorii care determină consumatorii să-şiînlocuiască bunurile electrocasnice pe care le deţin sunt apariţia unor noi tehnologii, defectarea

aparatelor, uzura, expirarea termenelor de garanţie, atingerea unui nivel al veniturilor care să le

permită achiziţionarea unor produse noi, apariţia unor reglementări de mediu, etc.

Apariţia unor produse noi, mai eficiente din punct de vedere energetic poate reprezenta

un factor determinant în achiziţionarea acestora, în vederea reducerii consumului de

electricitate, consumului de apă şi emisiilor de carbon. Un studiu al CECED (European

Committee of Domestic Equipment Manufacturers) arată că noile tehnologii pot consuma cu

până la 70% mai puţină energie decât un produs cu o vechime de zece ani. Ca urmare a creşterii

gradului de conştientizare a populaţiei faţă de eficienţa energetică, toţi producătorii de bunuri

electrocasnice şi-au adaptat tehnologiile şi standardele de producţie. Majoritatea produselor

Arcelik sunt de clasă A, dar problema este că amortizarea de către consumatori a diferenţei

dintre preţul unui produs de clasă A şi un produs de clasă B se face după o folosire a produsului

pentru o perioadă de cinci ani.

20 TurkStat, 200821 IFC Forecast for Turkey22 IFC Forecast for Turkey

33



Un alt factor care influenţează cererea înlocuire a produselor vechi cu unele noi, îl

constituie creştere numărului de femei care şi-au găsit un loc de muncă, acestea exprimându-şi

disponibilitatea achiziţionării unor maşini de spălat mai rapide, în vederea economisirii timpului

petrecut cu spălarea vaselor sau a rufelor. La acest capitol, Arcelik este lider mondial, oferind

clienţilor săi cea mai rapidă maşină de spălat vase şi cea mai rapidă maşină de spălat rufe din

lume. Rata mare de penetrare a frigiderelor (97%) şi a maşinilor de spălat (89%) a constituit de

asemenea un factor determinant pentru creşterea cererii de înlocuire a acestor produse cu unele

noi, reprezentând 65% din totalul vânzărilor în 2008. Conform experţilor din domeniu, rata

medie a cererii înlocuirii produselor vechi cu unele noi este de 55% în Turcia faţă de 60% în

Europa.

Rata dobânzii

Pe piaţa internă, peste 90% din produsele Arcelik au fost achiziţionate prin intermediul

creditelor pentru bunurile de consum între trei şi cinci rate. De asemenea achiziţionarea

bunurilor electrocasnice prin intermediul cărţilor de credit a contat pentru 30% în totalul

vânzărilor Arcelik, compania fiind singurul producător care a oferit o rată a dobânzii sub nivelul

inflaţiei.

Reţeaua de distribuţie

Bunurile electrocasnice sunt vândute în majoritate prin intermediul reţelelor dedistribuitori exclusivi sau non exclusivi în Turcia, în comparaţie cu celelalte ţări unde marii

retaileri (hypermaket-uri sau distribuitori specializaţi) domină piaţa. Arcelik deţine supremaţia pe

piaţa Turciei datorită reţelei de reprezentanţi exclusivi pe care o are (“Exclusiv Beko”) şi a

brand-urilor sale foarte cunoscute. Arcelik dispune de peste 4500 de distribuitori exclusivi şi non

exclusivi şi 600 centre service post-vânzare în Turcia, reprezentând 40% şi respectiv 25% din

numărul distribuitorilor de bunuri electrocasnice şi al centrelor de service. BSH Turcia,

competitorul principal al Arcelik pe piaţa internă, deţine un număr de 4200 reprezentanţi dintrecare 2000 sunt reprezentanţi exclusivi. Cel de al doilea competitor al Arcelik, Vestel dispune de

o reţea de 1250 reprezentanţi exclusivi. Acest sistem de distribuţie, nu numai că îi descurajează

pe cei care încearcă să pătrundă pe piaţa turcă, dar îi şi ajută pe producătorii locali să se protejeze

împotriva importatorilor.

Structura costurilor

Materiile prime şi componentele necesare procesului tehnologic, reprezintă 80% dincosturile totale ale Arcelik. Principalele materii prime pentru Arcelik le reprezintă oţelul şi

plasticul însumând 17% şi 14% din necesarul de materii prime în 2008. Majoritatea preţurilor

34



pentru materiile prime au scăzut dramatic ca urmare a crizei financiare mondiale, unele

cunoscând o depreciere de până la 50-60%, comparativ cu nivelul maxim la care ajunseseră în al

treilea semestru din 2008. În fapt, producătorii de oţel au oferit reduceri substanţiale pentru a-şi

menţine clienţii şi pentru a-şi proteja produsele de cele ale importatorilor care oferă preţuri mult

mai scăzute.

Tabelul nr.2/Cap.3 - Ponderea scăderii costurilor necesare fabricării produselor Arcelik în 2008

Sursa: Iş Investment

Departamentele de Cercetare – Dezvoltare (CD)

Unul din punctele forte ale Arcelik l-au reprezentat capacităţile de cercetare – dezvoltare

create pentru obţinerea unor produse inovatoare. În 2008 Arcelik a cheltuit 1% din totalul

încasărilor sale în departamentele CD, situându-se între Electrolux cu 2% şi Vestel cu 0.6%.Compania a beneficiat de un avantaj competitiv în ceea ce priveşte costurile cu salariile

personalului din CD, întrucât salariul mediu al unui inginer în Turcia este mult inferior faţă de al

unui inginer din Europa.

În ultimii cinci ani, Arcelik a înregistrat 13% din toate cererile de patentare a unor

produse în Turcia şi peste 45% din cererile internaţionale, obţinând 430 de patente. Maşinile de

spălat Tech-Touch, foarte eficiente din punct de vedere al consumului energetic şi al celui de

apă, cea mai rapidă maşină de spălat din lume, cea mai rapidă maşină de spălat vase din lume,frigiderul Divide & Cool care menţine alimentele proaspete o perioadă mai îndelungată de timp,

sunt doar câteva dintre produsele oferite recent de Arcelik, clienţilor săi.

Fără îndoială, crearea unor tehnologii avansate a reprezentat un factor important pentru

Arcelik pentru a-şi păstra cota de piaţă. Produsele inovatoare şi eficiente din punct de vedere

energetic, nu numai că a ajutat compania în creşterea preţului mediu de vânzare a produselor, dar

a dus la creştere loialităţii clienţilor faţă de brand-urile Arcelik. Întrucât 55% din cererea de

produse electrocasnice din 2008 a fost pentru înlocuirea produselor existente, investiţiilecontinue ale Arcelik în activităţile CD reprezintă un factor cheie în menţinerea cotei de piaţă atât

pe piaţa internă cât şi pe piaţa internaţională.

%Oţel 17Produse petrochimice 14Deprecieri şi suplimentare 8Forţa de muncă 6Energie 6

Aluminiu 3Cupru, zinc 1Alte materii prime 45

35



În aprilie 2008, Guvernul turc a aprobat legea referitoare la activităţile CD cercetare –

dezvoltare care permite companiilor să angajeze mai mult de 50 de angajaţi în aceste activităţi,

pentru a-şi putea deduce 100% aceste cheltuieli, din totalul cheltuielilor.

Companiile cu peste 500 de angajaţi în CD îşi pot deduce 50%YoY23 din creşterea cheltuielilor

cu CD. Cu peste 500 de angajaţi în CD, Arcelik beneficiază atât de 100% deducere a taxelor cât

şi 50% YoY din creşterea cheltuielilor cu personalul CD. Mai mult, legea prevede că 80% din

salariul personalului CD (90% în cazul personalului posesor al unui doctorat) este scutit de taxa

pe venit. Cu toate acestea, impactul asupra profitabilităţii Arcelik a fost unul limitat.

3.2 Analiza activităţii Arcelik pe piaţa internă

Vânzările de produse electrocasnice din Turcia au înregistrat o scădere de 15%YoY în

1999 datorită cutremurului devastator care a avut loc. În 2000, industria bunurilor electrocasnice

a cunoscut o uşoară revenire, pentru ca în 2001 să scadă cu 38%YoY datorită unei acute crize

economice. În 2002, economia Turciei a înregistrat o creştere de 6.2% YoY, urmată de o creştere

de 5.3%YoY în 2003 şi o creştere record de 9.4%YoY în 2004.

În timpul acestei perioade, industria bunurilor electrocasnice a beneficiat de pe urma

redresării economiei Turciei în ansamblu, dar şi datorită unei creşteri a loialităţii populaţiei faţă

de brand-urile naţionale, stabilităţii monedei naţionale şi scăderii ratei dobânzii care a condus la

utilizarea card-urilor de credit de către consumatori. Vânzările de produse electrocasnice au

înregistrat o creştere spectaculoasă de până la 21%YoY în 2003 şi 64%YoY în 2004. Economia

Turciei şi-a continuat creşterea uşoară şi în 2005 şi 2006 cu 8.4%YoY şi respectiv 6.9%YoY, în

timp ce vânzările bunurilor electrocasnice au crescut cu doar 3%YoY şi 5%YoY. În ciuda unei

creşteri de 4.7% a PIB (produsul intern brut) în 2007, vânzările locale de bunuri electrocasnice

au scăzut cu 1.8%YoY ajungând la 5.36 milioane produse vândute, datorită tensiunilor politice şi

saturării pieţei în ceea ce priveşte maşinile de spălat şi frigiderele.

Vârful vânzărilor produselor electrocasnice a fost atins în 2006, 5.5 milioane produsevândute, după care s-a ajuns la o saturaţie a pieţei. Se observă o sezonalitate în cererea de bunuri

electrocasnice de pe piaţa Turciei, semestrele doi şi trei înregistrând cele mai multe vânzări,

contând pentru 55-57% din totalul vânzărilor anuale. Semestrul al treilea se suprapune peste

perioada în care fermierii îşi strâng recolta, în timp ce majoritatea nunţilor au loc în semestrele

doi şi trei. Apetitul consumatorilor pentru achiziţionarea de produse electrocasnice va scădea

însă în primul semestru al anului precum şi în perioada Ramadan şi a sărbătorilor religioase

Performanţa extraordinară a Arcelik în 2006, nu a mai putut fi realizată şi în anii următoridatorită unor evenimente interne specifice companiei cum ar fi folosirea resurselor companiei

23 YoY – year over year, comparaţie a unui procent în raport cu perioada anului trecut

36



pentru extinderea activităţii în domeniul bunurilor electronice (televizoare) care a condus la

acumularea unor datorii uriaşe, scăderii drastice a vânzărilor bunurilor electrocasnice atât în

2007 cât şi în 2008 coroborată cu scăderea exporturilor în 2008 pe principalele pieţe din Europa.

În 2008, vânzarea bunurilor electrocasnice şi-a continuat trendul anterior, înregistrând o

descreştere de 3.5%YoY în ciuda unei creşteri a PIB cu 1.1%, ca urmare a accentuării crizei

economice în 2008. Producţia bunurilor electrocasnice a înregistrat o scădere de 1.7%YoY până

la 15.9 milioane produse fabricate în 2008, ceea ce a făcut din Turcia, al doilea producător din

Europa. În acelaşi timp, importurile au reprezentat doar 11.6% din totalul vânzărilor din 2008,

necesitatea deţinerii unor reţele de vânzare exclusive şi de service post-vânzare reprezentând o

barieră de intrare pentru importurile de bunuri electrocasnice.

Totuşi, Arcelik a reuşit performanţa de a acapara o parte din cota de piaţă internă datorită

preferinţelor clienţilor care au optat pentru achiziţionarea unor produse de calitate la preţuri mai

mici pe timp de criză. Industria bunurilor albe din Turcia ar fi suferit şi mai mult dacă guvernul

nu ar fi intervenit cu măsuri protecţioniste pentru a menţine industria pe linia de plutire. Urmare

a unei stagnări severe a industriei bunurilor albe în primul semestru din 2009 (o scădere de 25%),

guvernul turc a redus taxa pe consum de la 6.7% în 2008 la 0% pe o perioadă de trei luni, în

încercarea de a ajuta industria bunurilor electrocasnice să depăşească efectele crizei financiare

mondiale. După expirarea celor trei luni, guvernul turc a crescut taxa dar la un nivel redus faţă de

cel iniţial – 2% .

În urma acestor stimulente, piaţa bunurilor albe din Turcia a reuşit să-şi revină parţial, dar şi ca urmare a reducerilor semnificative de preţuri pe care producătorii le-au pus în aplicare. Un

studiu efectuat de Gfk Turkey arată că a existat o creştere de 9% în producţia bunurilor

electrocasnice, în perioada în care aceste stimulente au activat şi de asemenea a existat o creştere

de 18 % a încasărilor în perioada Martie – Iunie 2009, faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut24.

Lăsând în urmă un an dificil, comparat cu 2008, cu scăderi ale producţiei şi vânzărilor,

piaţa industriei bunurilor electrocasnice din Turcia, îşi pune speranţele în existenţa în 2010, a

unor stimulente din partea guvernului în ceea ce priveşte producerea de bunuri electrocasniceeficiente din punct de vedere energetic. Produsele de clasă A ar putea reduce consumul de

energie electrică cu până la 90% în comparaţie cu cele obişnuite. Luând în calcul scumpirea

energiei electrice şi consumul de apă, consumatorii au început să-şi îndrepte atenţia către aceste

produse mai eficiente din punct de vedere energetic.

Tabelul nr.3/Cap.3 - Competitorii Arcelik pe piaţa Turciei

Producători bunuri electrocasnice 2006 2007 2008Arcelik 58% 57% 54%

BSH-Turcia 23% 25% 26%

24 Ergin Hava, Today Zaman, White goods sector leaves tough year behind with mixed hopes, 30 December 2009

37



Vestel 13% 12% 13%Merloni (Indesit) 6% 6% 7%Sursa: Adaptare după rapoartele anuale ale companiilor

Piaţa bunurilor electrocasnice din Turcia este dominată de producătorii locali, ale căror

portofolii includ brand-uri ca:• Arcelik, Beko – Arcelik

• Bosch, Siemens, Protilo – BSH Turcia

• Vestel, Regal – Vestel

• Indesit, HotPoint, Ariston – Merloni Elletrodemestici

Dintre toţi producătorii locali, doar BSH-Turcia a reuşit să obţină o creştere a cotei de

piaţă pentru trei ani consecutiv, în timp ce liderul local, Arcelik a înregistrat o scădere de la58% în 2006 la 54% în 2008. BSH-Turcia a reuşit să-şi crească cota de piaţă ca urmare a

introducerii unor produse noi, cum ar fi maşina de spălat cu o capacitate de opt kilograme,

precum şi datorită introducerii pe piaţă a produselor built-in care au fost acceptate foarte bine de

consumatorii turci.

Arcelik a reuşit să-şi crească cota de piaţă de la 53% în 2004 la 58% în 2006 ca urmare a

loialităţii populaţiei pentru brand-urile locale, produselor sale de foarte bună calitate,

tehnologiilor avansate şi a deţinerii unei reţele extrem de bine organizată de distribuitoriexclusivi şi non exclusivi şi service post-vânzare. În 2008, însă, Arcelik a înregistrat o

descreştere a cotei de piaţă ca urmare a intenţiilor companiei de a-şi menţine profitabilitatea,

întrucât cota de piaţă a acesteia a scăzut de la 57% în 2007 la 54% în 2008. Totuşi, Arcelik şi-a

menţinut poziţia de lider pe piaţa locală prin utilizarea unor oferte promoţionale. Ca strategie pe

termen lung, Arcelik intenţionează să-şi păstreze poziţia de lider de piaţă cu o cotă de peste

50%, pentru a putea impune în continuare preţul pieţei locale de bunuri electrocasnice.

Se aşteaptă ca cota de piaţă a Arcelik să scadă până la 52% în 2018, odată cu creştereacompetiţiei între producătorii locali şi importatori25. În Turcia, procentul importurilor în totalul

vânzărilor bunurilor electrocasnice, 11.6% în 2008, a fost relativ scăzut .

Tabelul nr. 4 /Cap.3 - Ponderea produselor importate in totalul vânzărilor

Mii unităţi

2003 2004 2005 2006 2007 2008 Număr produse importate 361 440 426 696 641 601% din total vânzări 11,7 8,7 8,2 12,8 12,0 11,6

Sursa: WGMA

25 Iş Investment Raport, 2008

38



După cum a fost de aşteptat, sectorul bunurilor electrocasnice din Turcia nu a avut un

început de an 2009 reuşit, astfel încât volumul vânzărilor a scăzut cu 25%YoY şi 32%QoQ 26,

până la 804 mii unităţi vândute în primul semestru din 2009. Exporturile au urmat acelaşi trend

în primul semestru din 2009, înregistrând o cădere de 21%YoY până la 2.1 milioane produse.

Tabelul nr.5/Cap.3 - Volumul produselor vândute până în mai 2009

Unităţi Mai 2009 Mai 2008 YoY Aprilie 2009 MoM27

Vânzări piaţă internă 561,333 461,370 21.7% 413,358 35.8%Exporturi 955,974 1,047,107 -8.7% 908,209 5.3%Producţie 1,4999,981 1,500,154 -3.3% 1,212,255 19.6%Importuri 82,597 40,657 103.2% 44,494 85.6%Sursa: WGMA

Deşi producătorii locali au ieşit pe piaţă cu diverse stimulente cum ar fi, prelungirea

termenelor de achitare a ratelor la bunurile achiziţionate prin cărţile de credit, discount-uri în

ceea ce priveşte TVA şi taxa pe consum, reducându-şi preţurile cu până la 25%, criza

economică mondială a afectat vânzările din lunile ianuarie şi februarie. Diminuarea cererii

pentru bunurile electrocasnice s-a menţinut şi pentru semestrele 2, 3, şi 4 ale anului 2009, ceea

ce a pus presiune pe producătorii de bunuri electrocasnice, care vor trebui să-şi reformuleze

strategia pentru viitor.

CAPITOLUL IV

PIATA PRODUSELOR ELECTROCASNICE DIN EUROPA

4.1 Industria produselor electrocasnice în Europa

Industria de electrocasnice include o mare varietate de produse, frigiderele şi

congelatoarele, maşinile de spălat vase, maşinile de spălat, uscătoarele de haine, plitele de gătit şi

cuptoarele cu microunde fiind considerate ca făcând parte din gama de bază28. Valoarea estimată

a acestor bunuri pe piaţă, în 2002 a fost de 87 mld. USD 29. Această descriere a industriei

sintetizează tiparele cererii de aparate electrocasnice, oferă informaţii cu privire la anumite pieţe

26 QoQ – analiză comparativă a unor rezultate faţă de semestrul precedent27 MoM – analiza comparativă a unor rezultate faţă de luna precedentă (month after month)28 “Major Home Appliance Industry: A Global Perspective,” HBS Case No. 700-048 (Boston, Harvard BusinessSchool Publishing, 2000)29 Freedonia Report, “World Major Household Appliances to 2007.”

39



geografice de interes special pentru Arçelik, tendinţele generale ale procesului de producţie, şi

descrie pe scurt unii dintre concurenţii cheie ai Arcelik.

Natura cererii consumatorilor pentru aparatele electrocasnice a variat în funcţie de mai

multe dimensiuni: în funcţie de ţară, în funcţie de produs, şi apoi în funcţie de caracteristicile

produsului. Variaţia la nivelul cererii pentru produsele electrocasnice în diferite ţări, a fost legată

de tendinţele demografice şi de nivelul veniturilor populaţiei. Nivelul veniturilor a fost legat de

rata de penetrare a produsului şi, de asemenea, de proporţia cererilor de înlocuire a produselor.

Creşterea noii cereri de produse ar putea fi calculată în funcţie de nivelul venitului minim la care

membrii unei familii ar dori şi şi-ar permite achiziţionarea unui astfel de produs electrocasnic.

Rata de creştere a cererii pentru un anumit produs, într-un an, ar putea fi estimată în

funcţie de numărul de gospodării al căror venit a fost de aşteptat să depăşească pragul venitului

minim pentru prima dată în acel an. Acest tip de estimare a fost deosebit de util în pieţele în curs

de dezvoltare, unde un număr mare de gospodării nu au atins nivelul minim al venitului din ţările

respective.

Nivelul minim al venitului tinde sa se diferenţieze în funcţie de produs, astfel o

gospodărie cu un venit anual în creştere şi-a achiziţionat mai întâi un aragaz, apoi un frigider, o

maşină de spălat, un uscător de haine şi în final o maşină de spălat vase sau un cuptor cu

microunde.

Chiar şi după ce nivelul minim al venitului a fost depăşit, au existat diferenţe în alegerea

unui produs, la nivelul diferitelor ţări.(Ca exemplu putem aminti preferinţele englezilor pentruaragazul cu cuptor dublu). Mai mult, preferinţele consumatorilor au reflectat şi diferenţele

existente între sistemele de instalaţii şi mărimea bucătăriilor, gusturile estetice, etc. De exemplu,

vest-europenii au preferinţe diferite în ceea ce priveşte maşinile de spălat. Francezii preferă

maşinile de spălat cu încărcare verticală, în timp ce germanii, italienii şi britanicii tind să

folosească maşinile de spălat cu încărcare frontală. Germanii şi britanicii preferă maşinile de

spălat cu o viteză de 800 rpm sau mai mare, în timp ce italienii sunt în favoarea maşinilor de

spălat mai lente. Britanicii optează, în mod tradiţional, pentru un sistem de alimentare cu apă atâtcu apă rece cât şi cu apă caldă, faţă de cel european bazat numai pe distribuţie de apă rece.30

Aceste diferenţe în preferinţele consumatorilor din diverse ţări, au limitat posibilităţile

companiilor internaţionale de a produce produse standardizate pe toate pieţele, ceea ce s-a

concretizat în fabricarea de către marii producători a peste 15.000 variante de produs la un

moment dat.

Un factor determinant în multitudinea preferinţelor consumatorilor l-a constat şi opţiunea

acestora pentru brand-urile puternice, deseori optând pentru brand-urile cu identitate naţională30 Baden-Fuller and Stopford, 1991 “Globalization Frustrated: The Case of White Goods,” Strategic Management

Journal , 12(7): 493-507

40



distinctă. De exemplu, consumatorii germani şi-au exprimat opţiuni clare pentru brand-urile,

Miele, Bosch-Siemens şi Neff, românii au optat în majoritate pentru brand-ul Arctic, britanicii au

preferat Hotpoint, dar au existat şi cazuri în care consumatorii de profil dintr-o ţară au optat în

favoarea unui brand străin în defavoarea celor naţionale.

În ciuda acestor diferenţe, o analiză atentă a industriei de profil din Europa, a arătat că

există câteva puncte de vedere comune în ceea ce priveşte unicitatea cererii la nivelul regiunilor

geografice. Pentru Arcelik, această unicitate s-a concretizat pe piaţa locală şi pe pieţele din

Europa de Vest/Est, unde vânzările au reprezentat 52% şi respectiv 42% din totalul încasărilor în

2006, 50% şi respectiv 41% în 2007, 48% şi respectiv 49% în 2008.31

Piaţa europeană a bunurilor electrocasnice este mai degrabă o piaţă fragmentată, în care

primii trei concurenţi deţin împreună o cotă de piaţă de 48%. Lipsa unui lider detaşat care să

impună preţul pe piaţă, aşa cum o face Arcelik pe piaţa internă, a dus la un război al preţurilor.

Piaţa europeană a bunurilor electrocasnice prezintă caracteristici diferite, de la produs la

produs, de la piaţă la piaţă. Germania este cea mai mare piaţă din Europa, urmată de Marea

Britanie, Italia şi Franţa.

Tabelul nr.6/Cap.4

Cota de piaţă a principalilor competitori din industria bunurilor electrocasnice

Producători europeni de bunuri electrocasnice Cota de piaţa europeană %Electrolux 18Bosch-Siemens 16

Merloni Elettrodomestici 14Whirlpool 9Arcelik 8Alţii 35Sursa: Electrolux

Piaţa europeană a bunurilor electrocasnice se împarte în piaţa Europei de Vest şi piaţa

Europei de Est, fiecare dintre acestea având diferite previziuni de creştere. În timp ce piaţa

Europei de Vest este o piaţă saturată cu o rată de penetrare mare a produselor şi cu o creştere a

populaţiei între 0-1%, cu o cerere mai de grabă de înlocuire a vechilor produse, piaţa Europei de

31 Arecelik annual report, 2006,2007,2008

41



Est reprezintă o piaţă relativ nouă, unde cererea de produse se referă la produsele achiziţionate

pentru prima oară, cu excepţia frigiderelor şi a maşinilor de spălat, şi care a contat pentru 25%

în totalul vânzărilor bunurilor electrocasnice vândute în europa în 2008.

Europa de Vest

Europa de Vest a reprezentat aproximativ 25% din cererea pentru produsele

electrocasnice la nivel global, cele mai importante pieţe fiind Germania cu 21%, Marea Britanie

cu 18% şi Franţa cu 16%. Ratele de penetrare pe respectivele pieţe au variat de la o ţară la alta,

dar se consideră că peste 95% din cererea pentru maşinile de spălat şi frigidere a fost o cerere de

înlocuire a vechilor produse.

Ceea ce a afectat cel mai mult influenţa numelui unui brand în decizia de cumpărare a

consumatorilor au fost reglementările Uniunii Europene în ceea ce priveşte nivelul minim al

serviciilor şi standardelor pe care consumatorii îl aşteaptă de la fiecare produs pe care îl

cumpără. În interiorul Uniunii Europene, consumatorii nu mai trebuie să se bazeze exclusiv pe

reputaţia unui brand pentru a elimina anxietatea cu privire la problemele care pot apărea după

achiziţionarea unui produs, regulamentele Uniunii prevăzând ca fiecare produs scos pe piaţă să

beneficieze de o garanţie minimă post-vânzare de cel puţin un an, de multe ori companiile

mărind această perioadă de garanţie până la 3 ani. Această reglementare, împreună cu altele de

acest gen au diminuat capacitatea producătorilor consacraţi de a-şi diferenţia produsele de cele

ale unor companii mai puţin prezente în conştiinţa consumatorilor, prin intermediul celui mai bun instrument pe care aceştia îl aveau la îndemâna, şi anume: brand-ul consacrat. În cele din

urmă, aceste reglementări au avut drept consecinţe creşterea concurenţei produselor din aceeaşi

gamă şi reducerea preţurilor competitorilor consacraţi.

Un alt factor care a influenţat scăderea preţurilor produselor electrocasnice şi implicit

preferinţele consumatorilor în achiziţionarea unui astfel de produs, l-a reprezentat schimbările

care au avut loc în sectorul de distribuţie şi vânzare cu amănuntul. Marii retaileri , cum ar fi

hypermarket-urile şi comercianţii specializaţi au reprezentat o parte tot mai însemnată învolumul vânzărilor totale. Însă, şi comercianţii cu amănuntul , din diferite ţări, s-au reunit pentru

a acţiona ca grupuri de vânzare multinaţionale, volumul mare al acestora şi flexibilitatea

conferindu-le o mare putere de negociere vis-à-vis de producătorii de produse electrocasnice.

Europa de Est

Faţă de preferinţele consumatorilor vest-europeni, care au optat pentru înlocuirea

produselor vechi cu unele noi, cererea de pe piaţa est-europeană tinde să fie caracterizată deachiziţionarea de produse noi, odată cu atingerea pragului minim al unui venit la care membrii

unei familii şi-ar permite achiziţionarea unui astfel de produs pentru prima dată. Preferinţele

42



consumatorilor din statele baltice (în special Letonia şi Lituania) au fost asemănătoare cu cele ale

consumatorilor din statele vest-europene, fiind totuşi necesară o adaptare a bunurilor

electrocasnice la specificul şi nevoile acestor pieţe. Dacă în Turcia un apartament de 100 mp este

considerat a fi relativ mic, majoritatea apartamentelor din Europa de Est nu depăşesc 60 mp, ceea

ce a influenţat decizia cumpărătorilor în alegerea unor produse electrocasnice, în special

frigidere, congelatoare, combine frigorifice şi aragazuri.

Principalii competitori ai Arcelik în Europa au oferit clienţilor posibilităţi de creditare,

cum ar fi credit fără dobândă pe o perioadă de 3 luni. Deşi pe plan local Arcelik a oferit aceleaşi

avantaje consumatorilor produselor sale, pe plan internaţional Arcelik a optat să nu ofere astfel

de servicii datorită instabilităţii economice regionale şi riscului deprecierii monedelor respective

şi inflaţiei.

În urma crizei din 2001, industria bunurilor electrocasnice din Turcia, în special Arcelik,

în urma unor reglementări favorabile din parte guvernului turc, şi-a început activităţile de

export. Premisele pătrunderii pe pieţele internaţionale ale Arcelik au fost, conceptul şi calitatea

produselor, forţa de muncă ieftină, poziţie geografică avantajoasă faţă de Europa, construirea

unor capacităţi de producţie moderne şi nu în ultimul rând contracararea pătrunderii pe piaţa

locală a competitorilor de la BSH-Turcia şi Merloni Elettrodomestici.

Arcelik a oferit consumatorilor europeni produse de foarte bună calitate la preţuri mai

mici decât cele ale competitorilor europeni, fapt ce s-a concretizat cu o creştere substanţială a

exporturilor produselor sale dar şi a altor exportatori turci. La sfârşitul anului 2008, producătoriiturci deţineau o cotă de piaţă de 15% în 27 ţări ale Uniunii Europene, principalele destinaţii

fiind: Marea Britanie (11.9%), Franţa (9.7%), Germania (8.2%), Italia (6.4%), Spania (5.2%) –

în Europa de Vest şi România (3.3%), Rusia (3.2%) şi Polonia (2.6%) în Europa de Est. Cea

mai mare piaţă de export în Orientul Mijlociu a reprezent-o Irak (3.6%).

Exporturile către Europa au contribuit la creşterea semnificativă a veniturilor totale de la

42% în 2006 la 49% în 2008, Arcelik încercând în acelaşi timp să-şi menţină poziţia pe pieţele

europene dar şi să pătrundă pe pieţele emergente care oferă o rată mai ridicată a profitului şirentabilităţii decât pieţele dezvoltate. Statisticile din 2008 arată o uşoară creştere a exporturilor

în totalul vânzărilor de bunuri electrocasnice, în principal datorită exporturilor efectuate în

primul semestru din 2009 când s-a înregistrat o creştere de 4.5%YoY, după care cererea de

produse din Europa a înregistrat o scădere semnificativă.

Deşi Arcelik beneficiază de avantaje competitive cum ar fi produse de înaltă calitate la

preţuri mai mici decât ale competitorilor europeni, costuri mai mici de transport, costuri reduse

cu forţe de muncă, timp redus de livrare a produselor, în 2010 se prevede o scădere de 10% înexporturile sale, datorită crizei economice şi a scăderii încrederii consumatorilor din ţările

europene.

43



Arcelik îşi exportă produsele atât în ţări din Europa de Vest dar şi în Comunitatea

Statelor Independente şi Europa de Est, procentele de export fiind 56% şi respectiv 26%. În

termeni financiari, cele mai profitabile pieţe de export ale Arcelik au fost în 2008 şi 2009 Marea

Britanie şi Franţa. În Marea Britanie, Arcelik a avut o cotă de piaţă de 13.5% în sectorul

frigorific şi s-a clasat pe locul patru în sectorul maşinilor de spălat prin intermediul brand-ului

HotPoint. Însă, ca profitabilitate, Comunitatea Statelor Independente şi Europa de Est se

clasează înaintea Europei de Vest. Extinderea structurilor de distribuţie ale Arcelik în Europa de

Est, Comunitatea Statelor Independente, Orientul Mijlociu, va duce la creşterea cotei de piaţă pe

aceste pieţe, în condiţiile în care Arcelik promovează acelaşi sistem de distribuţie de succes pe

care l-a înregistrat în Turcia.

Tabelul nr.7/Cap.4 - Cota Arcelik pe piaţa internaţională

Piaţa internaţională 2006 2007 2008Europa de Vest 57.7% 61% 56%CSI+Europa de Est 28.5% 24.3% 26.1%Orientul Mijlociu+Africa 11.6% 9.1% 11.1%Altele 1.9% 5.6% 7.1%Sursa: Arcelik.com

Pentru a-şi menţine competitivitatea, producătorii europeni de bunuri electrocasnice vor

trebui să-şi redimensioneze strategiile cu privire la eficienţa costurilor, apariţia unor produse

inovatoare, relocalizarea unor capacităţi de producţie în ţări cu costuri reduse (low cost

countries). Arcelik a reuşit să-şi crească preţul mediu de vânzare pe piaţa europeană investind

continuu în activitatea de CD, atrăgându-şi o parte din clienţii concurenţei care au optat în

favoarea unor produse calitative la preţuri mai mici, în perioada de criză. Companiile turce au

investit în străinătate din diverse motive cum ar fi liberalizarea economiei şi îmbunătăţirea

politicilor mediului de afaceri, distanţarea de un mediu ostil de afaceri din Turcia, medii

prielnice de investiţii în străinătate, accesul la resurse naturale, accesul la noi pieţe, accesul la

noi tehnologii, accesul la brand-uri internaţionale, etc.

4.2 Analiza industriei bunurilor electrocasnice din Europa

Folosind metoda celor Cinci Forţe ale lui Porter, vom face o analiză a industriei bunurilor

electrocasnice pentru a stabili dacă este o industrie atractivă sau nu. Scopul folosirii acestui

model îl constituie identificarea acelor imperfecţiuni ale pieţei care pot fi exploatate de către o

firmă. Dacă există astfel de imperfecţiuni ce pot fi exploatate de noii intraţi, industria respectivă

poate fi considerată atractivă.

44



Ameninţarea noilor intraţi

Existenţa unor profituri substanţiale într-o anumită industrie va reprezenta un stimulent

pentru firmele care activează în afara industriei, de a pătrunde pe piaţă. Pătrunderea facilă pe

piaţă va duce la o redimensionare a împărţirii profitului între concurenţi şi va da posibilitatea

noilor intraţi să-şi reducă preţurile şi costurile de producţie. Astfel a apărut necesitatea unor

bariere de intrare care să creeze dezavantaje de cost pentru noii intraţi, astfel încât surplusul de

profit existent în cadrul industriei să nu se dispenseze.

Conform literaturii de specialitate, întâlnim următoarele bariere de intrare şi anume:

1. economiile de scară

Majoritatea competitorilor de pe piaţa bunurilor electrocasnice sunt prezenţi la nivel

global, activează de foarte mult timp în industrie, ceea ce face aproape imposibil obţinerea unor

economii de scară de către noii intraţi. Competitorii Arcelik, la nivel global (Electrolux , Bosch-

Siemens , Whirlpool, Merloni+GDA, Candy ), toţi beneficiază de capacităţi de producţie care le-

au asigurat obţinerea unor economii de scară, iar pătrunderea unor noi competitori pe piaţa

bunurilor albe nu le-ar crea motive de îngrijorare. Astfel, noii intraţi vor trebui sa pătrundă pe

piaţă pe scară largă riscând să provoace reacţii din partea competitorilor deja aflaţi pe piaţă, sau

să pătrundă pe piaţă la o scară redusă şi să accepte un dezavantaj de cost.

În ceea ce priveşte Arcelik, economiile de scară au fost posibile datorită apartenenţei la

Grupul KOC, ceea ce i-a permis accesul la resursele financiare ale acestuia, la reţeaua de

distribuţie de care Grupul beneficiază la nivel global, precum şi de accesul la pieţele pe care altecompanii care aparţin de Grupul Koc deja activează. Arcelik este de asemenea o companie

integrată vertical, producându-şi propriile compresoare, ceea ce reprezintă o parte însemnată din

costul de producţie.

Putem afirma că economiile de scară reprezintă o barieră de nivel înalt pentru

pătrunderea pe piaţa bunurilor albe.

2. diferenţierea produselor Diferenţierea produselor, reprezintă o barieră de intrare de nivel înalt pentru noii intraţi,

atât timp cât principalii competitori dispun de un portofoliu extrem de bogat de brand-uri. Pentru

ca un nou intrat să poată elimina conştiinţa de brand (în unele cazuri aceasta fiind extrem de

ridicată, cumpărătorii achiziţionând produsele în urma promisiunilor producătorilor “buy me and

you will get this experience”)32 va trebui să se confrunte cu două situaţii - crearea unui produs

mai bun şi convingerea consumatorilor să încerce produsul respectiv. Ori, crearea unui produs de

o înaltă tehnologie, la un preţ apropiat de cel al concurenţei dacă nu chiar mai mic, implică

32 Electrolux moto, Electrolux .com/brands

45



cheltuieli uriaşe cu crearea departamentelor de cercetare-dezvoltare, construirea unor capacităţi

de producţie, promovarea produsului, etc.

3. costuri independente de mărimea producţiei

Vechii competitori pe piaţa produselor electrocasnice beneficiază de o curbă de învăţare

înaltă, activând de foarte mult timp pe piaţa Europeană, ceea ce le permite reducerea costurilor

de producţie, marketing şi distribuţie, ceea ce reprezintă un dezavantaj de cost pentru noii intraţi.

Un exemplu recent îl constituie decizia unor producători (mai ales cei din Asia şi SUA) de a

deschide capacităţi de producţie în ţări ca Rusia, România şi Polonia pentru a-şi diminua

costurile cu forţa de muncă, materiile prime, transport, etc.

4. accesul la canalele de distribuţie:

Competitorii vechi pe piaţa bunurilor albe (Electrolux , Bosch-Siemens , Whirlpool,

Merloni+GDA, etc) la nivel global, dispun de puternică reţea de distribuţie şi puncte devânzare.

Prezenţa acestora pe piaţă se manifestă atât în zonele urbane cât şi în zonele rurale, multe dintre

ele stabilind legături puternice cu membrii reţelelor de distribuţie, legături ce vor fi foarte greu

de rupt. Arçelik A.Ş. activeaza, în mai mult de 100 de ţări, inclusiv China şi Statele Unite prin

intermediul celor 13 filiale internaţionale şi peste 4.500 de sucursale în Turcia. Compania

opereaza 10 unitati de producţie în Turcia, România şi Rusia, beneficiind de excelenta reţea de

distribuţie pusă în practică de Grupul KOC. Compania şi-a propus extinderea numărului de

reprezentanţi “Exclusiv Beko” de la 250 la 500 până în 2010.

Accesul la canalele de distribuţie reprezintă de asemenea o barieră de intrare de nivel

înalt pentru noii intraţi, aceştia trebuind să-i convingă să le accepte produsele prin facilităţi de

creditare avantajoase, suport promoţional, ceea ce va conduce la scăderea profitului.

5. politicile guvernamentale

Guvernele pot adopta diferite regulamente pentru a proteja industria locală, folosind cainstrumente, tarife, restricţii, măsuri protecţioniste. La nivel european putem aminti Directiva-

cadru privind proiectarea ecologică din mai 2005, cu cerinţa ca aparatele alimentate cu energie

electrică să fie proiectate în mod ecologic, reprezintă un important punct de plecare în acest

domeniu. CESE (Comitetul Economic şi Social European) are convingerea că legislaţia Uniunii

Europene ar putea exercita o influenţă directă asupra competitivităţii acestui sector, în special

prin intermediul propunerii de extindere a Directivei privind proiectarea ecologică şi a propunerii

de revizuire a Regulamentului privind etichetarea ecologică, determinând sporirea eficienţeienergetice şi reducerea emisiilor de CO2 şi reducând astfel ameninţarea şi tendinţa relocalizării

46



industriei în afara graniţelor UE, pierderea locurilor de muncă şi riscul diminuării interesului

consumatorilor.

Supravegherea pieţei are o importanţă capitală pentru protecţia industriei europene, a lucrătorilor

din această industrie, a intereselor consumatorilor şi a mediului. Supravegherea pieţei ar trebui

pusă în aplicare prin intermediul următoarelor măsuri:

alocarea de resurse suplimentare (din partea statelor membre şi a UE33) pentru

verificarea mai strictă a conformităţii produselor cu normele tehnice şi juridice ale

pieţei unice europene, în special în cazul produselor importate;

eradicarea concurenţei neloiale şi a dumpingului. Măsurile antidumping ar trebui

studiate cu atenţie, pentru a nu se dovedi contra productive pentru industria

europeană, încurajând relocalizarea industriei în afara graniţelor Europei sau creşterea

importurilor; aceste măsuri ar trebui să se aplice nu numai produsului final, ci şi

componentelor;

revizuirea sistemului de etichetare, astfel încât să reflecte progresele în materie de

inovaţie tehnologică, fără însă a da o impresie greşită privind modificarea valorii;

înăsprirea controlului pentru a reduce contrafacerile şi copiile pirat;

efectuarea de controale asupra etichetelor bunurilor, în special ale celor importate,

pentru a verifica dacă descriu cu acurateţe produsele şi nu sunt înşelătoare.

Ameninţarea produselor de substituţie

Întrucât o mare parte din produsele industriei bunurilor electrocasnice se adresează

consumatorilor care doresc sporirea confortului şi reducerea timpului acordat activităţilor

casnice, industria va fi vulnerabilă în condiţii de recesiune economică. Deoarece aceste produse

nu sunt absolut indispensabile, sunt relativ scumpe, consumatorii se vor orienta către produse

substituente mai puţin costisitoare. Câteva exemple de produse substituente le-ar reprezenta

spălarea manuală a rufelor în locul folosirii maşinii de spălat, încălzirea alimentelor folosind

surse alternative în locul cuptorului cu microunde, cumpărarea cafelei premăcinată în locul

folosirii râşniţelor tradiţionale, tăierea manuala a diferitelor produse în locul folosirii robotului de

bucătărie, stoarcerea manuală a fructelor în locul folosirii storcătorului automat, etc

În ansamblu, ameninţarea produselor de substituţie pentru industria bunurilor

electrocasnice este una moderată către înaltă.

33 Noul cadru legislativ, cunoscut şi ca „Pachetul Ayral”, este ultimul pachet din Pachetul „O mai bună reglementare” care se ocupă de monitorizarea pieţei, de marcarea produselor şi omologare. A fostadoptat de Parlamentul European şi de Consiliu la 23 iunie 2008.

47



Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin controlul asupra preturilor sau calităţii

produselor livrate si este dependentă de gradul de importantă a resurselor oferite, de caracteristicile

pieţei si de importanta relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii. Întrucât tendinţa generală a

companiilor este de a-şi produce singure produsele, industria furnizorilor va fi reprezentată de

furnizorii de materii prime.

Mai mult, luând exemplul Arcelik, există companii care au început să-şi construiască

capacităţi de producţie unde îşi produc materiile prime necesare procesului final de producţie.

Arcelik a înfiinţat o fabrică de confecţii metalice şi una de compresoare, ceea ce îi permite să deţină

un control uşor asupra furnizorilor. În ansamblu, puterea de negociere a furnizorilor este considerată

ca fiind una redusă.

Puterea de negociere a cumpărătorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, în special când

este vorba de intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar si încazul grupurilor de cumpărători. În mod normal, puterea de negociere a cumpărătorilor este relativ

redusă într-o industrie unde există o varietate mare de produse care se adresează consumatorului

individual. Însă, retailerii la scară largă şi cei la scară redusă, pot fi ei înşişi consideraţi ca fiind

cumpărători ai produselor vândute de producătorii bunurilor electrocasnice. Deoarece hypermarket-

urile şi comercianţii specializaţi au reprezentat o parte tot mai însemnată în volumul vânzărilor totale,

aceştia pot avea o putere de negociere importantă. Însă, şi comercianţii cu amănuntul , din diferite

ţări, s-au reunit pentru a acţiona ca grupuri de vânzare multinaţionale, volumul mare al acestora şi

flexibilitatea conferindu-le o mare putere de negociere vis-à-vis de producătorii de produse

electrocasnice, per industrie puterea de negociere a cumpărătorilor fiind una moderată

Nivelul rivalităţii

Nivelul rivalităţii depinde de firmele dispuse să se angajeze în practici competitive care

constau în reducerea preţurilor, posibilitatea acordării de credite pentru achiziţionarea produselor lor,

îmbunătăţirea caracteristicilor produselor, etc., făcând din industria bunurilor electrocasnice, oindustrie neatractivă. Date fiind caracteristicile acestei industrii, firmele se vor angaja în astfel de

practici, în special atunci când un competitor internaţional prezintă costuri reduse.

De asemenea, nivelul rivalităţii depinde şi nivelul tehnologiilor de care dispune fiecare

companie precum şi de potenţiale pieţe pe care industria bunurilor electrocasnice nu este prezentă la

un nivel ridicat din punct de vedere al numărului de concurenţi.

Nivelul rivalităţii în industria bunurilor electrocasnice din Europa este considerat a fi unul

înalt datorită numărului mare de competitori aproximativi egali şi lipsei unui lider de piaţă absolut,

recunoscut de toţi ceilalţi competitori. Costurile de schimbare ale cumpărătorilor, de la un producător

48



la altul sunt practic nule, competitorii de multe ori practică strategii agresive, iar barierele de ieşire de

pe piaţă sunt considerate a fi ridicate, ceea ce face ca intensitatea nivelului rivalităţii să crească.

Electrolux

Electrolux este lider global în industria bunurilor casnice, cu peste 40 milioane produsevândute în peste 150 ţări anual. Compania îşi creează produsele într-un mod inovator, pe baza

unor analize atente a nevoilor consumatorilor. Portofoliul de produse al Electrolux este unul

foarte variat, incluzând frigidere, maşini de spălat, maşini de spălat vase, aspiratoare şi aragazuri,

vândute în întreaga lume sub brandurile Electrolux, AEG-Electrolux, Eureka şi Frigidaire. În

2008, Electrolux a vândut produse în valoare de peste 105 miliarde coroane suedeze, având un

număr de peste 55,000 angajaţi.

Tabelul nr. 8/Cap.4

Principalii competitori ai Electrolux pe piaţa bunurilor electrocasnice din Europa

Principalii competitoriPiaţa bunurilor albe - Europa

Produse Brand-uri cheie Pieţele principale Competitorii principali

B u n u r i

a l b e

ElectroluxMarea Britanie Bosch-SiemensGermania Indesit

AEG-Electrolux Franţa Whirlpool

Zanussi RusiaSursa: www.electrolux.com/business_areas_and_competitors.aspx

Tabelul nr.9/Cap.4 – Ponderea vânzărilor Electrolux pe pieţele din Europa

mil.SEK

Vânzările nete/ principalele pieţe din EuropaŢara 2005 2006 2007 2008 % total Grup

Germania 9, 220 7, 610 7, 020 7, 392 7.1Marea Britanie 6, 071 5, 158 4, 950 3, 782 3.6Franţa 6, 659 5, 081 4, 957 4, 942 4.7Rusia 2, 834 2, 337 2, 708 2, 694 2.6Sursa: adaptare după www.electrolux.com/business_areas_and_competitors.aspx

49



Electrolux continuă să lucreze intens la îmbunătăţirea profitabilităţii. Pe baza unui sistem

de producţie competitiv, printre altele, investiţiile puternice în produse noi vor permite Grupului

obţinerea pe termen lung a unei marje operaţionale de 6%.

"Thinking of You" este tema de bază a tuturor operaţiunilor, de la contactul iniţial cu un

consumator, până la instalarea produsului si service-ul oferit produselor achiziţionate.

Planificarea de campanii de marketing este integrată într-o fază incipientă de dezvoltare de

produse, iar activităţile sunt coordonate central pentru obţinerea unui impact maxim. Acest lucru

creează o imagine uniformă, puternică a Electrolux în toate categoriile de produse şi pe toate

pieţele.

Oferta de produse Electrolux este îmbunătăţit continuu, prin identificarea de segmente de

creştere rapidă, categorii de produse, regiuni şi canale de vânzări. În interesul său de a crea

competitivitate pe termen lung, Electrolux pune în aplicare un program ce vizează mutarea

unităţilor de producţie către ţările care implică costuri mai reduse, precum şi creşterea achiziţiilor

în ţările respective.34

Bosch – Siemens

BSH Bosch und Siemens Hausgerate este un grup ce acţionează la nivel global, şi care a

înregistrat vânzări de peste 8,76 mld. Euro în 2008. Grupul a fost creat, în 1967, ca urmare a

unui joint-venture între Robert Bosch GmbH (Stuttgart) şi Siemens AG (Munchen). În prezent,

BSH deţine 42 capacităţi de producţie în 13 ţări din Europa, SUA, America Latină şi Asia.

Împreună cu reţelele de vânzare şi firmele ce asigură service-ul post vânzare, Grupul

încorporează aproape 60 de companii în 40 de ţări, cu un număr total de peste 39,000 de

angajaţi.

Ca urmare a scădere a cifrei de afaceri pe piaţa sa principală, Germania, producţia şi

utilizarea capacităţilor de producţie din Germania au scăzut constant în ultimii ani. În schimb, au

existat creşteri în altă parte în Europa, în special Europa de Est. Unul dintre factorii de succes al

Grupului, îl reprezintă portofoliul de brand-uri pe care acesta îl deţine. Cele două branduri,

Bosch şi Siemens , cu o istorie de zeci de ani în spate, au reprezentat o prezenţă constantă pe

piaţa turbulentă internaţională a bunurilor electrocasnice

În 2008, BHS a înregistrat o uşoară creştere a vânzărilor cu 3%, în Germania, ceea ce i-a

concretizat poziţia de lider pe piaţa locala, cele două brand-uri Siemens şi Bosch ocupând

primele două locuri. În Europa de vest, vânzările Grupului au scăzut, datorită deprecierii pieţelor

din Spania, Italia şi Marea Britanie, ţări puternic afectate de criza economică mondială. Cu toate

că Grupul a obţinut creşteri ale vânzărilor în Olanda, Franţa şi Belgia, aceste creşteri nu au fostsuficiente pentru a contracara declinul general. Mai mult, în Turcia, care reprezenta o piaţă34 Electrolux 2009 Annual Report

50



pentru BSH, Grupul a înregistrat scăderi semnificative în ceea ce priveşte vânzările. Per toatal,

vânzările pentru Europa de Vest, mai puţin Germania dar incluzând Turcia, au scăzut cu 5.3%.

Cu toate acestea, cu o cotă de piaţă de 24%, BSH rămâne lider de piaţă in Eurpa de Vest35 .

În Europa de Est, cu Rusia şi Polonia ca generatori de creştere economică, BHS a obţinut

creşetri semnificative (Polonia – creştere de 15%). Creşteri uşoare au fost înregistrate în Cehia şi

în Slovacia, iar o capacitate de producţie a fost începută în Rusia urmând ca o a doua linie de

producţie să fie construită în 2010.

Whirlpool

Grupul Whirlpool este liderul mondial al producătorilor de bunuri electrocasnice, cu

vânzări de aproximativ 19 mld. USD în 2008. Grupul operează 67 capacităţi de producţie şi

centre de cercetare-dezvoltare în toată lumea, având peste 70,000 angajaţi. Grupul operează pe

pieţe din SUA, Europa, America Latină, Asia şi are în portofoliu brand-uri reprezentative ca

Whirlpool, Maytag , Bauknecht, KitchenAid, Amana, Ignis, Polar, Laden (în Franţa), dintre care

Whirlpool a contat pentru mai bine de 60%. Vânzările nete ale Whirlpool în 2009 în Europa au

fost de 899 mil. USD reprezentând 1.5% din totalul vânzărilor, în scădere faţă de 2008 când

vânzările au fost de 1087 mil USD reprezentând 4.8% din totalul vânzărilor.36

Strategia Whirlpool în Europa s-a bazat pe brand-ul Whirlpool, introdus acum mai bine

de 18 ani, brand care s-a adresat femeilor tinere, clienţilor cosmopoliţi care preferă produseleinovatoare. Cel de al doilea brand, Bauknecht, a contat în totalul vânzărilor cu un procent de

20% şi a fost destinat în special ţărilor germanice – Olanda, Belgia, Elveţia, Austria, sloganul

acestui brand fiind : Intelligent Answers for Your peace of Mind. Baucknecht a fost iniţial o

companie germană, devenind ulterior parte a diviziei bunurilor electrocasnice a Philips

Electronics, achiziţionată ulterior de Whirlpool în 1991.

Pe celelalte pieţe europene, Grupul foloseşte brand-ul Whirlpool, precum şi brand-uri

locale cum ar fi Ignis în Italia, Laden în Franţa şi Polar în Polonia. În Italia, unde îşi are şisediul central european, Whirlpool are patru capacităţi de producţie şi un număr de peste 5,500

angajaţi.

Merloni Elettrodomestici

Merloni Elettrodomestici , al treilea mare producător european de bunuri electrocasnice, a

fost creată în 1975 de către Household Appliances Division of Industrie Merloni, companie

35 www.bsh-group.ro/index.php?Pressearchiv&y=2009&pm=11545136 Whirlpool Annual Report, 2009

51



înfiinţată de Aristide Merloni în 1930 şi reprezintă cea mai tânără şi mai de succes companie din

industria bunurilor albe37. Merloni Elletrodomestici are în portofoliul său, brand-uri ca Indesit,

Ariston şi HotPoint (Marea Britanie) având o cotă pe piaţa europeană de peste 15%,

intenţionând să ajungă la o cotă de 18%.

Merloni şi-a stabilit drept strategie, în mare parte, pentru consolidarea poziţiei în industria

bunurilor electrocasnice, exploatarea la maxim a pieţei din Marea Britanie unde Merloni deţine o

cotă de piaţă de 30% ca urmare a achiziţionării General Domestic Appliances. Achiziţionarea

General Domestic Appliances i-a conferit Merloni o creştere a vânzărilor cu peste 50%.

4.3 Analiza SWOT a ARCELIK

PUNCTE FORTE• brand-uri naţionale şi internaţionale de nivel mediu

• portofoliu bogat de produse de înaltă calitate• lider pe piaţa locală• operaţiuni de export foarte bine organizate• reţea exclusivă de vânzare şi de service post-vânzare la nivel naţional• costuri scăzute cu departamentele de cercetare-dezvoltare, beneficiind de personal

calificat• poziţie geografică apropiată de Europa, adecvată distribuirii produselor finite atât pe piaţa

naţională cât şi pe piaţa internaţională• apartenenţa la Grupul KOC ceea ce îi oferă posibilitatea utilizării resurselor acestuia• organizaţie de tip vertical, ceea ce îi permite scăderea costurilor de producţie

37 Merloni Elettrodomestici, Presentation to Financial Community, London, June 26th, 2002

52



PUNCTE SLABE• mediu financiar instabil şi politici de stat care nu prevăd motivaţii adecvate pentru

activităţile de cercetare-dezvoltare• lipsa unui brand de nivel înalt, ca al principalilor competitori• scăderea ratei de creştere pe piaţa internă datorită saturaţiei pieţei produselor

electrocasnice, în special frigidere şi maşini de spălat• dependenţa foarte mare de Grupul KOC, ceea ce nu îi permite stabilirea unei strategii la

nivelul companiei, şi nici pătrunderea în alte sectoare de activitate unde companii aleGrupului KOC deja acţionează

OPORTUNITĂŢI• factori demografici favorabili în Turcia• reţea de aprovizionare excelentă• prezenţa pe noile pieţe emergente (Rusia, CSI, Africa de Nord, Orientul Mijlociu)• cererea mare pentru locuinţe din Turcia• rată de penetrare scăzută pentru produsele electrocasnice, cu excepţia frigiderelor şi

maşinilor de spălat• creştere a cererii pentru produsele electrocasnice de tip built-in• posibilitatea vinderii unor achiziţii recente nu foarte profitabile (Grundig)• reducerea taxei speciale pe consum pentru bunurile electrocasnice• posibilităţi de colaborare cu centre mari de cercetare –dezvoltare

AMENINŢĂRI• relocalizarea unităţilor de producţiei a concurenţilor europeni, în ţări cu cost redus de

producţie•

contracţii pe piaţa Europei de Vest• scăderea cererii de produse electrocasnice pe pieţele din Rusia şi din Europa de Est• instabilitatea politică din Turcia care duce la o rată ridicată a dobânzii şi care

accentuează factorii de risc• diferenţele politice şi economice dintre Turcia şi Uniunea Europeană care pot afecta

eficienţa produselor turceşti pe piaţa Uniunii Europene• o cotă prea mare de 54% pe piaţa internă, greu de menţinut pe termen lung

4.4 Analiza macromediului Arcelik din România (Analiza STEEP)

Achiziţionarea brand-ului Arctic de către Arcelik în 2002 a fost considerată de

specialişti ca fiind una de succes, dat fiind că Arctic se bucură de o conştiinţă de brand de 99%

şi deţine o cotă de piaţă în România de peste 50%.

În continuare voi analiza care au fost condiţiile mediului extern din România la

momentul achiziţionării Arctic SA de către Arcelik AS, folosind ca metodă de lucru, analiza

STEEP şi dacă decizia Arcelik de a achiziţiona principalul producător de bunuri electrocasnice

a fost urmată de un succes. Decizia de intrare într-o anumita ţară depinde de

factorii mediului îndepărtat, care trebuie să fie înţeleşi de manageri pentru a

53



putea adapta strategia şi politicile în scopul păstrării, creării sau creşterii

avantajului competitiv. Aceşti factori sunt:

1. socio-demografici;

2. tehnologici;

3. economici;

4. geografico-ecologici;

5. politico- legislativi.38

1. Factorii socio-demografici

Un prim aspect util în analiza factorilor demografici este numărul şi structura pe sexe a

populaţiei ce face parte din piaţa firmei Arcelik, a brand-ului Arctic, atât sub aspectul

volumului, cât şi al dinamicii şi evoluţiei în timp. În general, pe ansamblul economiei se

constată o uşoară scădere a populaţiei, datorită scăderii natalităţii, emigrărilor masive de după

1989, a căsătoriilor la vârste mai înaintate şi tendinţei generale de a pune pe prim plan

activitatea profesională, dar şi datorită factorilor ce ţin de stilul de viaţă şi atitudinea faţă de

viaţa personală. Această scădere are o influenţă nefavorabilă asupra vânzărilor din România ale

Arcelik.

Între 2003-2008, populaţia României a cunoscut o scădere semnificativă, ajungând la

21,336,227 locuitori. În prezent, numărul populaţiei atinge cifra de aproximativ 20,866,564

persoane, din care 52.7% aparţin mediului urban şi 47.3% mediului rural.39 Din punct de vedere

al ponderii sexelor, se observă că în ultimii trei ani, populaţia feminină a decalat cu câteva

procente pe cea masculină.

Un alt aspect legat de analiza factorilor socio-demografici face referire la rata natalităţii

şi a mortalităţii, o evaluare a tendinţei acestor factori între 2001-2008 arătând că, în general,

populaţia tinde să scadă în mod fluctuant, ceea ce denotă că nou-născuţii sunt în scădere în timp

ce numărul deceselor este din ce în ce mai mare. Această evoluţie a ratei natalităţii constituie de

asemenea un factor nefavorabil pentru vânzările Arcelik în România.Comportamentul consumatorilor este influenţat într-o oarecare măsură şi de stilul de

viaţă şi de educaţia pe care o deţin, observându-se o dominare a tradiţionaliştilor şi a

ambiţioşilor. Aceştia reprezintă segmentul dominat al pieţei vizate, stilul lor influenţând indirect

strategiile şi obiectivele firmei. Trei din patru persoane care obişnuiesc să facă cumpărăturile în

gospodărie, achiziţionează doar strictul necesar de produse, atât cât să acopere nevoile curente.

Acest lucru este valabil atât pentru produsele alimentare (75.8%), cât şi pentru cele

nealimentare cum ar fi întreţinerea casei, produse cosmetice, produse de igienă personală, etc.

38 Elena Doval, Managementul schimbării organizaţionale39 Institutul Naţional de Statistică

54



2. Factorii tehnologici

Mediul tehnologic în care operează firma este alcătuit din factori care concură la

realizarea produselor şi serviciilor, dintre care enumerăm: nivelul tehnic şi tehnologic al

utilajelor şi echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de CD, licenţe şi brevete

înregistrate, etc. Această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal, pe gradul de

înzestrare tehnică şi pe ritmul modernizării produselor şi tehnologiilor. Factorii tehnologici

favorizează redistribuirea de capital la scară globală, oferind actorilor economici şanse şi

oportunităţi, facilitând interacţiuni bine structurate de tipul alianţelor strategice. Ţările în curs de

dezvoltare în care se include şi România constituie piaţa-ţintă pentru introducerea ciclurilor

tehnologice din ţările dezvoltate în industria bunurilor electrocasnice materializate în creşteri

impresionante de productivitate.

Analizând situaţia Arctic SA înainte de preluarea de către Arcelik,

putem spune că factorii tehnologici nu au reprezentat un punct forte în

decizia Arcelik de a prelua Arctic SA, întrucât tehnologia utilizată de Arctic

era veche şi depăşită. După achiziţionare, f abrica Arctic a beneficiat de investiţii

semnificative în noi tehnologii şi sisteme moderne de management al producţiei (TPM, 6

Sigma), peste 30 milioane euro fiind investite de Arcelik în retehnologizare şi dublarea

capacităţilor de producţie. În acelaşi timp, au fost implementat sisteme moderne de management

al resurselor umane (sisteme de evaluare a performanţei, sisteme de motivare, training şidezvoltarea personalului) şi soluţii informatice prin introducerea aplicaţiilor de business (SAP).

3. Factorii economici

Factorii economici include totalitatea factorilor din economie care influenţează

capacitatea unei firme de a concura în domeniul său de activitate dar şi posibilitatea şi

disponibilitatea consumatorilor de a achiziţiona diverse produse şi servicii. Între factorii care

influenţează puterea de cumpărare se numără veniturile reale ale populaţiei, rata inflaţiei, rataşomajului, PIB, PIB/locuitor, PNB, evoluţia preţurilor, etc.

În 1999, ca urmare a crizei financiare cu care s-a confruntat România, Guvernul a

dezvoltat un program de redresare economică. Ca urmare, economia României a început să-şi

revină în urma implementării reformelor economice şi a condiţiilor internaţionale favorabile. PIB

a crescut cu 1.8% în 2000, creşterea economică reflectând o cerere puternică din parte Uniunii

Europene dar şi o creştere modestă a investiţiilor, în timp ce consumul intern a continuat să

stagneze. În acelaşi timp, deficitul fiscal a rămas unul ridicat, reprezentând 4% din PIB.Ca urmare a creşterii exporturilor, soldul de curent al României a înregistrat un deficit de

3.7% în 2000, după ce în 1999 a fost de 4.1%. Cu toate acestea rata anuală a inflaţiei consumului

55



s-a situat în jur de 50% în 2000, ceea ce a reprezentat o îngrijorare referitor la stabilitatea

financiară a României. În 2001, deficitul bugetului fiscal a fost redus până la 3.1% din PIB.

Aderarea României la Uniunea Europeană şi invitaţia de ase alătura NATO, au constituit

factorii externi favorabili României în ceea ce priveşte reformele şi dezvoltarea economică a

ţării.

În 2002, economia României a înregistrat o creştere pentru al treilea an consecutiv, PIB

înregistrând o creştere cu 4.8%, în principal datorită redresării industriei şi al sectorului de

construcţii. Este important de observat că structura PIB s-a schimbat în 2002 faţă de 2000. În

2001-2002, s-a înregistrat o trecere treptată de la consumul intern către exporturi, ca pilon

principal al creşterii economice. Consumul intern a rămas în continuare unul ridicat, dar s-a

înregistrat o creştere a ponderii consumului privat cu 6.4% în 2001 şi 4% în 2002. Investiţiile au

cunoscut şi ele o creştere semnificativă în 2002, cu aproape 8%, fiind dominate de investiţiile din

sectorul privat.

Tabelul nr.10/Cap.4 – Principalii indicatori economici din România între 1999-2002

1999 2000 2001 2002PIB mld. USD 35.59 36.89 39.76 45.70PIB/loc, USD 1,585 1,645 1,773 2,107Rata de creştere a PIB, % -1.2 +1.8 +5.3 +4.9Rata inflaţia, % 45.8 45.7 34.5 22.5Rata şomajului, % 11.8 10.5 8.6 8.1Rata medie a dobânzii

bancare la credite, %/an 61.2 46.2 38.8 28.8Salariul mediu lunar, USD 101.4 100.2 105.1 118.7Sursa: FMI, BNR

Câştigul salarial mediu nominal brut pe economie în anul 2001, a fost de 4282622 lei

(+48,9% faţă de anul 2000), iar cel net de 3053598 lei (+40,5% faţă de anul 2000). Raportul

dintre indicele câştigului salarial mediu nominal net, stabilit pe baza datelor operative şi indicele

preţurilor de consum, în anul 2001, a fost de 104,5% faţă de anul 2000 şi de 60,8% faţă de

octombrie 1990.

Această creştere a salariului mediu nominal brut în 2002 la preluarea Arctic de către

Arcelik, faţă de perioada anterioară a reprezentat o situaţie favorabilă pentru potenţialul de

vânzări al firmei.

Rata şomajului

Declinul şi dezechilibrele provocate de trecerea la economia de piaţă au determinat o

adevărată explozie a şomajului în primii ani ai tranziţiei, culminând în anul 1994 când s-a

înregistrat o rată a şomajului de 10,9% (sfârşitul anului). După acest an a urmat o perioadă de

reducere, iar de la sfârşitul anului 1997 rata şomajului înregistrat a crescut, ca urmare a

56



procesului de restructurare sa de lichidare a unităţilor economice neperformante (în mod special

a sectorului minier), culminând cu o rată de 11,8% la sfârşitul anului 1999.

După 1999, evoluţia şomerilor înregistraţi la Agenţia Naţională pentru ocuparea Forţei de

Muncă, a fost descendentă. Astfel, numărul şomerilor înregistraţi a scăzut de la 1007 mii la

sfârşitul anului 2000 până la 761 mii la sfârşitul anului 2002. Această evoluţie a fost rezultatul

acţiunii simultane a numeroşi factori economici, demografici, sociali. Între aceştia, ponderea cea

mai mare revine celor economici şi, înainte de toate, restructurării organismului economic, care a

condus la un declin economic accentuat cu următoarele consecinţe negative la nivel naţional şi la

nivel de individ:

• Pe plan naţional, şomajul a influenţat dinamica mărimii PIB, în sensul că instruirea,

calificarea celor aflaţi în şomaj au presupus cheltuieli atât din partea individului cât şi din

partea societăţii, cheltuieli care nu vor fi recuperate în situaţia şomajului de lungă durată;

această forţă de muncă, inactivă, nu contribuie la creşterea PIB; societatea suportă

costurile şomajului pe seama contribuţiei la fondul de şomaj, din partea agenţilor

economici, salariaţilor; existenţa unui şomaj de lungă durată mai ales in rândul tinerilor,

poate genera acte de violenţă, infracţiuni, poate accentua criminalitatea, cu impact asupra

întregii societăţi.

• La nivel de individ – familie, şomajul se repercutează negativ asupra venitului,

indemnizaţia de şomaj fiind mai mică decât salariul. Prelungirea duratei şomajului

erodează si economiile populaţiei, dacă acestea există, şi deteriorează calitatea forţei de

muncă.

4. Factorii geografico-ecologici

Situată în Europa de Est, România are o populaţie de aproape 23 mil. locuitori şi se

întinde pe o suprafaţă de aproximativ 238 kmp. România se învecinează cu Ukraina (N-V),

Moldova (N-E), Bulgaria (S), Serbia (S-V), şi Ungaria (V), având ieşire la Marea Neagră.Clima României este considerată a fi una temperat-continentală, cu veri calde şi ierni

relativ reci. Temperatura medie în lunile de vară este de 26 grade Celsius, putând înregistra şi

valori maxime de 32-35 grade Celsius, iar în lunile de iarnă temperatura medie este în jur de -3

grade Celsius, ajungând şi la -15 grade Celsius.

Factorii fizico-geografici referitori la gradul fizic de accesibilitate pe o piaţă

(proximitatea geografică, configuraţia terenului) influenţează gruparea pieţelor-ţintă. În România

relieful a permis crearea unei infrastructuri rutiere, ceea ce a condus la ancorarea ţării noastre încircuitul european, la o accesibilitate bună la reţelele de telecomunicaţii din regiune precum şi

accesul la o reţea de transport dezvoltată ca arie de acoperire şi densitate;

57



Aceşti factori au un impact favorabil asupra procesului globalizării pieţei bunurilor

electrocasnice în România, întreprinderile producătoare şi de distribuţie a bunurilor

electrocasnice având o atitudine proactivă în căutarea de noi oportunităţi.

Din punctul de vedere al beneficiilor legate de aşezarea geografică a fabricii

Arctic, menţionăm:

apropierea de Bucureşti;

apropierea aeroportului Otopeni;

Prezenţa fluviului Dunărea şi a proiectelor de dezvoltare economică a cursului Dunării;

Schimbările sociale înregistrate în România au avut un impact negativ asupra mediului.

Reformele politice şi economice au creat instabilitate şi insecuritate în rândul populaţiei care în

ansamblul său se zbate pentru a-şi satisface nevoile de bază. Sărăcia, îi conduce pe oameni în a

exploata necontrolat mediul natural pentru a-şi asigura traiul zilnic şi pentru a obţine avantaje

economice (activităţi economice necontrolate, vânatul, pescuitul şi tăiatul excesiv al pădurilor).

În aceste condiţii, protejarea mediului şi a resurselor naturale nu a reprezentat o

necesitate pentru populaţia României care au fost preocupaţi mai mult cu asigurarea bunăstării

economice. Situaţia s-a înrăutăţit în ultimii ani datorită pasivităţii populaţiei şi a lipsei unei

legislaţii eficiente în domeniu.

5. Analiza factorilor politico- legislativi

Rezultatele economice pozitive obţinute de către România începând cu

anul 2000 s-au datorat în principal determinării guvernului în ceea ce

priveşte implementarea reformelor economice. Principala preocupare a

Guvernului a reprezentat-o menţinerea ritmului de implementare a

reformelor în perioada pre-electorală şi evitarea introducerii unor măsuri

populiste care ar avea rezultate dezastroase asupra stabilităţii

macroeconomice.

Imaginea României de după 1989 s-a îmbunătăţit considerabil, în urma

invitaţiei României de a se alătura NATO şi în urma progreselor realizate în

vederea aderării la UE.

În iulie 2001, a fost adoptată legea de promovarea a investiţiilor, care scuteşte de taxe

investiţiile de tip Greenfield care depăşesc 1 mil. Euro. O a doua iniţiativă legislativă a urmat în

Martie 2002 când Guvernul a înfiinţat Agenţia Română de Investiţii Străine care are ca atribuţii

promovarea şi atragerea investiţiilor străine directe.

Pentru perioada următoare ARIS îşi propune:

58



• Conceperea unei strategii de promovare a investiţiilor străine directe, în strânsă colaborare cu

sectorul privat şi cu autorităţile centrale şi locale/regionale.

• Promovarea unei noi legi de stimulare a investiţiilor, care să amendeze legea 332/2001,

depăşita de legile pentru investiţii din tările Europei Centrale şi de Est, mult mai atractive.

Definirea priorităţilor investiţionale la nivel naţional, regional, judeţean sau local.

• Poziţionarea ARIS ca punct de contact pentru investitorii străini potenţiali sau deja existenţi

în România.

Noile strategii şi priorităţi ale ARIS vor face din România o destinaţie atractivă pentru

investitorii străini atât în perioada de preaderare, cât şi în cea de post-aderare, când stimulentele

fiscale nu vor mai fi posibile, locul lor fiind luat de stimulentele financiare.

În următorii ani ARIS doreşte să pună în practică politici de investiţii proactive, în care

investiţiile de tip greenfield sunt prioritare, identificând necesităţile economiei româneşti şi

abordând direct investitorii care le-ar putea rezolva. Unul din motivele de îngrijorare ale

investitorilor străini în România l-a constituit corupţia. Conform unui sondaj de opinia realizat la

comanda Institutului pentru o Politică Deschisă, peste 67% din persoanele intervievate consideră

că structurile Guvernului şi Parlamentului sunt atinse de flagelul corupţiei.

Pentru a contracara aceste acuzaţii, Guvernul şi-a propus elaborarea unor iniţiative

legislative anticorupţie. În acest sens, Guvernul României a cerut sprijin Băncii Mondiale, cu

ajutorul căreia a elaborat legea prin care cei care activează în structurile parlamentare sau sunt

funcţionari publici, sunt obligaţi să-şi completeze anual declaraţia de avere şi pe cea aconflictului de interese. Nivelul corupţiei din România aduce prejudicii imense în ceea ce

priveşte atragerea investitorilor străini, însă există semne clare că situaţia se va ameliora gradual.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Am căutat să demonstrez în această lucrare cum a fost posibil ca Arcelik să treacă, într-un

interval atât de scurt, de la stadiul de producător de echipament original la stadiul de producător

de brand original prin abordarea unei strategii de internaţionalizare rapidă, construirea unor

capacităţi tehnologice şi adaptarea organizaţională a companiei, prin dezvoltarea unor structuride marketing internaţional şi folosirea resurselor Grupului KOC.

59



Factorul cheie în internaţionalizarea de succes a fost capacitatea sa de a trata şi utiliza

concurenţa la nivel internaţional, ca o oportunitate de construi noi capacităţi de producţie în ţări

cu un cost scăzut , de a-şi diversifica portofoliul de produse şi de a adopta strategii care ulterior

au oferit posibilitatea obţinerii unui avantaj competitiv.

A plătit Arcelik un preţ prea mare pentru achiziţia Arctic? Având ca punct de referinţă,

cursul USD la momentul achiziţiei şi preţul pe care Arcelik l-a plătit pentru Arctic, este evident

că Arcelik nu a plătit un preţ prea mare. Arcelik a achiziţionat Arctic la un preţ de 20 mil. USD,

în timp ce B.E.R.D şi S.G.F.R, foştii deţinători ai Arcelik plătiseră în 1997 peste 30 mil. USD.

Arcelik a investit enorm în activităţile de cercetare-dezvoltare pentru obţinerea unor

produse noi şi inovatoare, precum şi în achiziţionarea unor brand-uri care să îi permită creşterea

eficienţei operaţionale şi strategie.

Şi-a întărit Arcelik poziţia pe piaţa europeană prin achiziţia Arctic?

Arcelik şi-a îmbunătăţit portofoliul cu fiecare brand achiziţionat, achiziţionarea Arctic

fiind de departe cea mai de succes40. În timpul achiziţiei însuşi Directorul Departamentului de

Noi Achiziţii a ocupat poziţia de Director General în România pentru a se ocupa de preluarea

Arctic. După achiziţie, Arctic şi-a intensificat exporturile pe noi pieţe emergente din Africa şi

Orientul Mijlociu, dar şi în ţări ca Insulele Faroe, Irlanda, Kuweit şi Yemen.

A reprezentat achiziţia Arcelik, cea mai bună metodă de pătrundere a Arcelik pe piaţa

europeană?

Achiziţionarea Arctic a făcut parte din strategia Arcelik de extindere a activităţilor sale înEuropa prin achiziţionarea de brand-uri noi de pe pieţele din Europa. În momentul achiziţionării

Arctic, Departamentul de Noi Achiziţii, a căutat să-şi stabilească strategia în funcţie de strategia

generală impusă de Grupul KOC, având în vedere dacă capacitatea de producţie şi brand-ul ce

urmează a fi achiziţionat, vin în completarea capacităţilor tehnice existente ale companiei. În al

doilea rând, Departamentul de Noi Achiziţii a avut în vedere rezultatele financiare ale Arctic

precum şi proiecţiile financiare viitoare. În al treilea rând, Departamentul de Noi Achiziţii a ţinut

cont şi de relaţiile politice şi economice excelente dintre Turcia şi România, de condiţiile prielnice în ceea ce priveşte investiţiile străine în România precum şi de capitalul uman foarte

bine pregătit de care Arctic dispunea. Nu în ultimul rând, reţeaua de distribuţie şi service post-

vânzare foarte bine organizată, a reprezentat un factor determinant în achiziţia Arctic.

După preluare, compania a înregistrat creşteri de 3, 4 ori din toate punctele de vedere: al

producţiei, al capacităţii de producţie, al vânzărilor, al profitului. Arctic a performat, începând

din 2003 până în 2008, cu rezultate care au întrecut aşteptările investitorilor. Principalul obiectiv

este menţinerea pe piaţa românească, dar şi creşteri în ceea ce priveşte dezvoltarea brand-ului

40 “Major Home Appliance Industry: A Global Perspective,” HBS Case No. 700-048 (Boston, Harvard BusinessSchool Publishing, 2000)

60



Beko existând o strategie în acest sens. Se ştie ca Beko este un brand internaţional al grupului

Arcelik. De asemenea, beneficiază de un renume destul de puternic în Turcia, renumele

recomandând produsele în faţa consumatorilor turci din ţările europene. Pe de altă parte, pe

măsură ce Beko demonstrează că poate deveni o marca internaţională, segmentul căreia i se

adresează se lărgeşte înglobând si alţi consumatori în afară de cei locali. Gama de produse Beko

este o gama foarte largă. Ea a fost gândită sa deservească ţări, culturi şi deprinderi de consum

diferite. Faptul că pentru fiecare ţară există o gamă anume creată, reprezintă un avantaj

competitiv.41 Arctic ocupă prima poziţie în industria de electrocasnice, cota de piaţă la nivelul

celor două mărci cumulate situându-se la o valoare de 32 %, din care BEKO reprezintă potrivit

ultimei raportări circa 5%. Grupul Koc în România comercializează în total aproximativ 11

categorii de produse electrocasnice mari, cum ar fi aparatele frigorifice, maşini de spălat rufe, de

spălat vase, aparate de gătit, aspiratoare, aparate de aer condiţionat, televizoare si LCD–uri, plite,

cuptoare, hote. Arctic dispune de o reţea de distribuţie formată atât din retaileri internaţionali din

România (Metro, Carrefour, Cora, Ocean etc.), locali (Altex, Domo, Flanco) dar şi o reţea de

distribuţie a produselor prin intermediul magazinelor independente, care are încă o pondere

destul de importantă, cu o cotă de piaţă de 30–35 %.

Pe plan internaţional, strategia Arcelik de achiziţionare a unor brand-uri de renume a

întâmpinat oarece dificultăţi. Managerii au monitorizat contribuţia fiecărui produs vândut sub

brand-urile achiziţionate. Din punct de vedere al producţiei, capacităţile de producţie

achiziţionate au oferit posibilitatea reducerii costurilor cu transportul şi depozitarea fiind maiapropiate de pieţele europene decât cele din Turcia. Însă, din punctul de vedere al costului cu

forţa de muncă, capacităţile de producţie din Germania şi Austria nu s-au încadrat în strategia

Arcelik de reducere a costurilor, astfel încât a fost necesară relocalizarea acestora în Turcia, în

2003.

Ca propuneri pentru viitor am putea menţiona achiziţionarea unor brand-uri cunoscute la

nivel global (există zvonuri în legătură cu fuzionarea cu Indesit, zvonuri însă infirmate

momentan de către conducerea Arcelik), întrucât portofoliul Arcelik nu include un asemenea brand. De asemenea Arcelik ar putea să se orienteze către producerea unor bunuri care ulterior să

fie vândute sub denumirea unui alt brand al unei alte companii producătoare de bunuri

electrocasnice. Avantajul unor asemenea contracte ar fi negocierea fermă a preţului produselor

respective.

La nivel internaţional, Arcelik ar trebui să promoveze campania de “buy back” iniţiată

de Arctic în România. Prin înlocuirea electrocasnicelor vechi cu unele de ultimă generaţie,

consumatorii pot reduce valoarea facturilor la energie electrică şi apă.

41 Interviu cu Monica Iavorschi, 30 iunie 2009

61



Punctul forte al industriei europene a bunurilor electrocasnice rezidă în capacitatea sa de

a realiza produse cu caracter durabil şi de înaltă calitate; acest punct forte trebuie susţinut şi

amplificat printr-o politică europeană adecvată, bazată pe eforturi şi îmbunătăţiri constante în

domeniul inovaţiei tehnologice, precum şi pe activităţi continue de formare în vederea sporirii

calificării angajaţilor. O astfel de politică ar trebui să stimuleze dezvoltarea de aparate

electrocasnice eficiente din punct de vedere energetic, cu capacitate sporită de reciclare. Ar

trebui redus la minimum impactul asupra mediului pe baza unei analize a ciclului de viaţă.

De asemenea, este indicat ca Arcelik să consolideze asistenţa acordată consumatorilor în

materie de întreţinere şi piese de schimb pentru aparatele electrocasnice, garantându-se continua

dezvoltare şi actualizare a competenţelor lucrătorilor, astfel încât aceştia să presteze servicii

eficiente şi fiabile. Aceasta ar putea determina sporirea sau menţinerea ratei de ocupare a forţei

de muncă.

Pe viitor, Arcelik ar trebui să se orienteze pe lansarea unor produse inovatoare şi servicii

conexe (precum panourile solare şi aparatele de aer condiţionat de înaltă performanţă), care sunt

importante din punct de vedere strategic datorită impactului pe care îl au asupra emisiilor de CO2

şi a consumului de energie.

BIBLIOGRAFIE

Andreea Goldstein, Federico Bongalia, John Mathews, Accelerated internationalization by

emerging multinationals, 2006

Arcelik Annual Report , 2006, 2007, 2008 www.arcelikas.com.tr

62



Baden-Fuller and Stopford, 1991 “Globalization Frustrated: The Case of White Goods,”

Strategic Management Journal , 12(7): 493-507

Bosch-Siemens Group, www.bsh-group.ro

Calof &Beamish, 1995, p.116

Can Karashan, Amjad Amin, A study of the TurkishDVD Player Market for BBK Electronics

China,2006

Coase, R. H. The Firm, the Market and the Law,University of Chicago Press, 1988

Consolidated Financial Statements of Koç Holding as of December 31, 2008 on www.koc.com.tr

Electrolux 2009 Annual Report, www.electrolux.com

Elena Doval, Managementul schimbării organizaţionale

Ergin Hava, Today Zaman, White goods sector leaves tough year behind with mixed hopes, 30

December 2009

Freedonia Report, “World Major Household Appliances to 2007.”

Hayek, F. A. Droit, legislation et liberté, Presses Universitaires de France, Paris, 1973.

IFC Forecast for Turkey

Interviu cu Monica Iavorschi, 30 iunie 2009

Institutul Naţional de Statistică

Iş Investment Raport, 2008

John Clay, Trade SectorProfile, UK Household Appliances (White Goods, 2007 )

Luostainen&Welch 1990, p.249“Major Home Appliance Industry: A Global Perspective,” HBS Case No. 700-048 (Boston,

Harvard Business School Publishing, 2000)

Mathews, J.A., Dragon multinationals: New players in 21st century globalization. Asia Pacific

Journal of Management , p.5-27

Merloni Elettrodomestici, „ Presentation to Financial Community”, London, June 26th, 2002

O. Nicolescu, I.Verboncu, „Fundametele managementului organizaţiei”, capitolul 3

Paba S, Brand naming as entry strategy in the white goods industry, 1986P Kotler, G Armstrong, Principles of Marketing

Subasi, H. 2006 Board Member, Koc Holding, interview on July 24, 2006 in Istanbul

Vasile Işan - Tranzacţii comerciale internaţionale, vol. I, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2005, p. 41-

42

Whirlpool Annual Report, 2009

Anexa 1

63



Coordonator stiintific: Prof. univ. dr. Elena Doval Avizat,Coordonator stiintific

Fisa cercetarii stiintifice (FCS)

Nume si prenume Masterand:CATANĂ GHEORGHE CĂLINProgram Master: DIMENSIUNEA EUROPEANA A MANAGEMENTULUI

ORGANIZATIEIAn universitar: 2008-2010

Date Masterand:Domiciliul:Târgovişte, str. Nicolae Iorga, bl.5, sc.A, et.1, ap.1Telefon, fax, email 0730193243/[email protected] Loc de munca: Universitatea Spiru Haret, Centrul Tertorial TârgovişteFunctia: Director adjunctOrganizatia in care se desfasoara cercetarea stiintifica: Arcelik AS Turcia/Arctic SA Găeşti

Plan de cercetare stiintifica

DataZi/luna/an

Nr ore

Activitatea desfasurata Rezultate

1 oct.09 2 Vizită la SC Arctic SA Găeşti Refuzul conducerii în furnizarea de date2 oct.09 3 Vizită la SC Mechel SA Târgovişte Documentare, informare cu privire la

activitatea de export a firmeiMateriale insuficiente, ceea ce a dus larenunţarea alegerii firmei ca studiu de caz

5 oct.09 5 Investigatii teoretice privind

modalităţile de pătrundere pe o piaţăstrăină

Studiul Managementul schimbarii

organizationaleCautare referinte bibliograficeinternaţionale şi studiul acestora

6 oct.09 2 Extrase din diferiti autori Studierea opiniilor unor autori diferiţi,referitor la internaţionalizarea firmei şisintetizarea acestora; Luostainen&Welch1990, p.249, Calof &Beamish, 1995

7 oct 09 3 Redactare cap.I subcap.1.1.,1.2,12 oct 09-15 oct 09

2.5/zi Cercetare individuală pe internet,traduceri articole autoriinternaţionali, sintetizarea

concluziilor

Etapele internaţionalizării, factorii deinfluenţă asupra strategiei unei firme,structura subcapitolelor 1.3, 1.4, 1.5

16 oct 09 5 Redactare cap.I subcap.1.3.,1.4,1.519 oct 09-22 oct 09

5 Revizuire cap. I Corectarea cap. I, schiţarea slide-urilor power point referitor la cap.1

26 oct 09-30 oct 09

2.5/zi Colectare date internet, contact e-mail cu reprezentanţii Arcelik SARomânia

Schiţa prezentării companiei Arcelik, brand-urile companiei, amplasamentelecompaniei

02 nov 09-05 nov 09

2.5/zi Redactare cap II. Subcap. 2.1, 2.2,2.3

09 nov 09-

14 nov 09

2.5/zi Investigatii privind activitatea

organizatiei

Înţelegerea modului de organizare a

managementului companiei16 nov 09 5 Redactarea cap II, subcap. 2.417 nov 09-20 nov 09

2.5/zi Revizuire cap. II Corectarea cap. II, schiţarea slide-urilor power point referitor la cap.2

64



23 nov 09-28 nov 09

2.5/zi Cercetare individuală pe internet,traduceri articole autoriinternaţionali, sintetizareaconcluziilor referitor la industria

bunurilor electrocasnice din Turcia

Pretentarea factorilor care influenţeazăcererea de bunuri electrocasnice din Turcia

07 dec 09-11 dec 09

2.5/zi Redactarea cap. III, subcap. 3.1

14 dec 09-19 dec 09

2.5/zi Investigatii privind mediul intern siin care isi desfasoara activitateaARCELIK

Prezentarea factorilor care au influenţatcererea bunurilor electrocasnice pentruclienţii Arcelik şi prezentareacompetitorilor interni

21 dec 09-23 dec 09

2.5/zi Redactarea cap. III, subcap. 3.2

28 dec 09-30 dec 09

2.5/zi Revizuire cap. III Corectarea cap. III, schiţarea slide-urilor power point referitor la cap.3

04 ian 09-08 ian 09

2.5/zi Investigatii privind mediul extern sicontextul european (international) in

care isi desfasoara activitatea Arcelik

Prezentarea caracteristicilor industriei bunurilor electrocasnice din Europa

Analiza industriei bunurilor electrocasnicedin Europa (analiza celor cinci forte ale luiPorter)

11 ian 09-12 ian 09

2.5/zi Redactarea cap. IV, subcap. 4.1, 4.2

13 ian 09 2 Analiza critica a managementuluiArcelik

Stabilirea punctelor tari, punctelor slabe, prezentarea oportunităţilor şi aameninţărilor

18 ian 09-22 ian 09

2/zi Analiza STEEP Prezentarea mediului extern al firmei înmomentul preluării Arctic SA

25 ian 09-

26 ian 09

2.5/zi Redactarea cap. IV, subcap. 4.3, 4.4

27 ian 09-28 ian 09

2.5/zi Revizuire cap. IV Corectarea cap. IV, schiţarea slide-urilor power point referitor la cap.4

01 feb 09-02 feb 09

2.5/zi Concluzii şi propuneri

03 feb 0905 feb 09

2.5/zi Asamblarea părţilor

06 feb 09 5 Verificare si corectii Corectare ortografică a lucrării, asamblareafinală a power point

10 feb 09 5 Finalizarea lucrării de disertatie

ANEXA 2

Modalităţile de pătrundere pe piaţa internaţională

65



Sursa: Olav J. Sorensen – Alternative Ways of Choosing International MarketEntry Models,Aaborg University, Centre for International Studies, 1996, pag.9

ANEXA 3

Abordarea traditionalista:

66

I N T E R N A Ţ

I O N A L I Z A R E

EXPORT

CONTRACTE DE

COOPERARE

INDIRECT

DIRECT

Firme de export

Agenţi de export

Piggy-back mark.

Vânz.dir.la client

Agenţi externi

Distribuitori-imp.

Filială de vânzare

Exp. complexeFrancizare

Prod.sub contract

Contract. manag.

Alian e strategice

Licen iere

Com.în compens.

INV.DIRECTE ÎNSTRĂINĂTATE

JOINT-VENTUREPart.minoritară

Part.ma oritară

FILIALE PROPRII Filiale de vânzări

Filiale de prod.

Achiziţii

Fuziuni

Invest.Greenfield



Conform acestei abordari, investitiile straine directe (ISD) sunt in stransa legatura cu

avantajele specifice si avantajele competitive ale firmei care investeste in strainatate (Hymer,

1976; Dunning, 1988), avantaje care au un dublu rol:

In primul rand, aceste avantaje reprezinta motivul initial pentru care firma decide sa

investeasca in strainatate. Pentru aceasta, firma trebuie sa posede niste avantaje unice

(tehnologice, manageriale, reputationale, etc.), care pot fi exploatate pe noua piata.

In al doilea rand, prezenta acestor avantaje explica faptul cum companiile multinationale

reusesc sa treaca peste dezavantajele statutului de “companie straina”, dezavantaje ce se refera la

greutatea cu care se obtin informartii referitor la piata pe care se patrunde, accesul ingradit la

autoritatile din tara respectiva si la factorii de piata, precum si la costurile necesare administrarii

activitatii firmei in strainatate.

1.Teoria valorificării imperfecţiunilor pieţei

Formularea dezvoltata de Hymer (1960, 1968, 1976) referitor la avantajele

multinationalelor, s-a axat pe mijloacele prin care acestea si-ar putea folosi capacitatile lor unice

si activele din strainatate, pentru a depasi deficientele operationale si informationale fata de

rivalii de pe piata respectiva. Depasirea unor astfel de deficiente s-ar fi putut realiza, conform

Hymer, datorita posesiei unor resurse de proprietate si a unor capacitati pe care compania le-ar

putea folosi pentru a genera avantaj competitiv sau de monopol fata de firmele indigene, si pentru a inlatura dezavantajele create de desfasurarea activitatii intr-o tara straina.

2.Abordarea costurilor de tranzacţionare

Abordarea costurilor de tranzacţionare a fost conceputa de Coase (1937) si extinsa de

către Williamson (1979), si a fost vazută ca un răspuns al organizaţiei fata de imperfecţiunile

pieţei. Autorii au argumentat ca firmele îşi internaţionalizează activitatea pentru a-şi minimizacosturile de tranzacţionare pe piaţă.

Concluzia teoretică şi practică arată că dacă firma îşi încetează expansiunea la un cost

aflat sub costul de tranzacţionare de pe piaţă, dar egal cu costul organizării tranzacţiei de către o

altă firmă, atunci ambele procedee pot permite organizarea producţiei la un preţ inferior celui de

piaţă. Prin urmare, antreprenorul prin acţiunile sale specifice nu urmăreşte nici subminarea

economiei de piaţă şi nici izolarea firmei, dimpotrivă el are obiective clare care sunt canalizate

spre valorificarea tuturor oportunităţilor pieţei libere.

3.Teoria eclectică a investiţiilor străine directe

67



O abordare care caută să integreze ideile esenţiale şi elementele comune ale principalelor

curente de gândire în domeniul ISD şi activităţile transnaţionalelor, respectiv teoria avantajului

de monopol şi teoria internalizării, conferindu-le o dimensiune locaţională o paradigma eclectică

elaborată la sfârşitul anilor ‘70 de John Dunning. Conform lui, o teorie a activităţii firmelor

transnaţionale se află la intersecţia dintre teoria macroeconomică a comerţului internaţional şi

teoria microeconomică a firmei, fiind un exerciţiu de alocare macroeconomică a resurselor şi de

teorie organizaţională. În cadrul modelului lui Dunning se dă curs unei realităţi în care structura

pieţei, costurile de tranzacţie şi strategiile firmelor au devenit determinanţi importanţi ai

activităţii economice internaţionale.

Conform acestei teorii investiţiile străine directe reprezintă un fenomen complex, care

poate fi explicat în baza unor aşa-numite avantaje:

- avantajele de proprietate,

- avantajele de internalizare,

- avantajele de localizare.

Combinaţia acestor motivaţii şi nivelul lor determină intensitatea şi direcţiile fluxurilor de

investiţii străine directe.

Conform teoriei eclectice, firma investeşte în străinătate în cazurile în care coincid

următoarele trei premise:

a) firma posedă avantaje de proprietate în ţările respective; b) pentru firmă este mai convenabil să utilizeze aceste avantaje pe loc (avantaje de

internalizare);

c) firma posedă unele avantaje legate de condiţiile specifice ale ţăriior-gazdă, astfel că

pentru firmă este mai convenabilă utilizarea unor resurse în aceste ţări decît în ţara de origine a

firmei.

Abordarea moderna:

Modul in care ISD au fost efectuate începând cu 1990 a necesitat dezvoltarea unor modele alternative pentru înţelegerea acestui fenomen.

68



Modelul LLL (Linkage, Leverage and Learning) este un model dezvoltat de către Mathwes

(2002, 2006) şi care explică numărul mare de multinaţionale care provin din ţări cu economie în

curs de dezvoltare care şi-au internaţionalizat activitatea. Autorul explică internaţionalizarea

rapidă a unor companii, în anii 90, prin intermediul unor legături cu firme care deja acţionează

pe respectiva piaţă, prin stabilirea unor parteneriate strategice şi folosirea avantajelor ce derivă

din aceste parteneriate.

Modelul antreprenurial internaţional este un model prin care se explică strategiile de

internaţionalizare a noilor multinaţionale - firme mici şi mijlocii (Lindqvist 1991) sau micro-

multinaţionale (Hedlund 1993), care provin din ţări puternic industrializate şi care atacă piaţa

mondială cu strategii inovatoare şi viguroase.

Referatul coordonatorului stiintific

REFERAT DE APRECIERE

A LUCRĂRII DE DISERTAŢIE

69



Tema: Analiza comparativă a efectelor modalităţilor de intrare pe piaţa internaţională în

structura organizaţională a unei firme – Internationalizarea Arcelik

Numele şi prenumele candidatului: Catana Gh Gheorghe Calin

Conducător ştiinţific: Prof.univ.dr. ELENA DOVAL

Aprecieri asupra lucrării:

1. Actualitatea temei (context, investigaţii)

Context

Internaţionalizarea activităţii unei companii prin intermediul investiţiilor străine (ISD) directe,

oferă posibilitatea acesteia de a-şi spori competitivitatea prin accesul la noi pieţe, tehnologii, brand-uri,

resurse, etc. În încercarea continuă a companiilor de a-şi exploata , consolida şi extinde la maxim

resursele de care dispun, acestea urmăresc o multitudine de strategii, ce includ diversificarea produselor şia tehnologiilor .

Investigaţii

Hymer, Stephens, (1976), ‘The International Operations of National Firms : A Study of Direct Foreign

Investment’ , - abordare tradiţionalistă a internaţionalizării unei firme

Dunning, J. (2000), “The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of

MNE activity”, International Business Review, 9, pag. 163-190. – abordare eclectica

Mathews, J.A., Dragon multinationals: New players in 21st century globalization. Asia Pacific Journal of Management , pag.5-27

2. Definirea cercetării (scop, ipoteze, obiective, instrumentar metodologic)

Scop: Demontarea ideii că internaţionalizarea reprezintă apanajul exclusiv al firmelor mari.

Ipoteze/e: Una din ipotezele de urmat este aceea că Arcelik nu a întârziat internaţionalizarea până în

momentul când a devenit o companie mare, ci a decis să-şi internaţionalizeze activităţile pentru a deveni

un jucător de talie mondială. O a doua ipoteză o reprezintă faptul ca Arcelik nu şi-a internaţionalizat

activitatea pentru a-şi exploata avantajele interne de care dispune, ci pentru a-şi crea noi surse de avantaj

competitiv, prin stabilirea unor parteneriate strategice şi folosirea avantajelor ce derivă din aceste parteneriate.

Obiective:

• Analiza modului în care Arcelik a respectat cele 5 etape, conform teoriei lui Porter;

• Oportunitatea internaţionalizării activităţii Arcelik;

• Analiza mediului extern al Arcelik

Instrumentar metodologic utilizat :

Modelul lui Mathews, Analiza celor cinci forte ale lui Porter, Analiza STEEP, Analiza SWOT,

3. Structura şi conţinutul lucrării

Lucrarea este structurata pe 4 capitole astfel:

70



CAP.I – elemente teoretice privind internaţionalizarea unei firme şi metodele de pătrundere pe pieţele

internaţionale;

CAP.II - Prezentarea Arcelik şi a managementului acesteia;

CAP.III – Piaţa bunurilor electrocasnice din Turcia:

CAP.IV – Piaţa bunurilor electrocasnice din Europa;

4. Elemente de noutate, aport propriu

Noutatea adusă în lucrare constă în analiza simultană a activităţii Arcelik, atât pe plan

local cât şi pe plan internaţional, punctând totodată şi aspecte legate de achiziţionarea Arctic SA

Găeşti. Am găsit de cuviinţă ca pentru a înţelege pe deplin internaţionalizarea de succes a

Arcelik, într-un timp atât de scurt, este necesar să reliefez care au fost factorii determinanţi,

locali şi internaţionali, care au determinat conducerea Arcelik să-şi internaţionalizeze activitatea.

5. Concluzii şi propuneriConcluzii:

Factorul cheie în internaţionalizarea de succes a fost capacitatea sa de a trata şi utiliza concurenţa

la nivel internaţional, ca o oportunitate de construi noi capacităţi de producţie în ţări cu un cost scăzut ,

de a-şi diversifica portofoliul de produse şi de a adopta strategii care ulterior au oferit posibilitatea

obţinerii unui avantaj competitiv.

Propuneri:

Ca propuneri pentru viitor am putea menţiona achiziţionarea unor brand-uri cunoscute la

nivel global. De asemenea Arcelik ar putea să se orienteze către producerea unor bunuri care

ulterior să fie vândute sub denumirea unui alt brand al unei alte companii producătoare de bunuri

electrocasnice.

Aspectele menţionate conduc la concluzia că lucrarea întruneşte/NU intruneste condiţiile pentru a fi

acceptată/respinsa în vederea susţinerii în faţa comisiei de disertaţie.

Nota propusă: .....Data: ................. Semnătura conducătorului ştiinţific

71

Dizertatie Calin Catana DEMO3

Documents

Transcript of Dizertatie Calin Catana DEMO3