disertatie 6

7/28/2019 disertatie 6

http://slidepdf.com/reader/full/disertatie-6 1/45

III. COMUNICAREA ÎN DIFERITE ETAPE ALEPROCESULUI MANAGERIAL

III.1. COMUNICAREA ÎN LUAREA DECIZIILOR

Momentul esenţial al procesului managerial în orice structură militară îlreprezintă decizia managerială. Aceasta deoarece se regaseşte în toate funcţiilemanagementului: astfel previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiilede acţiune, organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare ainstruirii, coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi activităţilor,antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul, controlul se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor.

În acelaşi timp, calitatea deciziilor adoptate influentează sensibil eficacitatea procesului managerial.

La baza funcţiilor managementului, a deciziei manageriale stau informarea şicomunicarea. Exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesităinformaţii relevante asupra mediului intern şi extern al organizaţiei. Calitatea informăriiinfluentează calitatea deciziei şi implicit, calitatea procesului de management.

III.1.1. DECIZIA ŞI ROLUL EI ÎN ACTIVITATEA DEMANAGEMENT DIN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

Act esenţial al activităţii manageriale, decizia constituie produsul cel maireprezentativ şi totodată, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor conducătorilor. Cadrele de conducere din organizaţia militară iauconstant decizii atunci când realizează funcţiile de previziune, organizare, coordonare,

antrenare şi control.Luarea deciziilor nu constituie o funcţie aparte, izolată a managementului, ci maicurând, miezul comun al funcţiilor manageriale.

Cadrele de conducere de la toate nivelurile structurilor militare sunt angajaţi înluarea deciziilor. Acestea sunt legate de misiunea şi strategiile de îndeplinire a lor şi auimpact asupra întregii structuri militare. Cadrele de conducere la nivel mediu, la rândul lor îşi concentrează deciziile asupra implementării strategiilor şi alocării resurselor. În sfârsit, lanivelul de jos, conducătorii iau decizii asupra activitaţilor de zi cu zi, de natură repetitivă, încea mai mare parte.

Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esenţă, la o înlăntuire dedecizii. Complexitatea şi diversitatea în creştere a mediului în care activează organizaţia

militară generează în permanenţă probleme a caror soluţionare impune luarea şi aplicareaunor decizii.Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaţionale din

structurile militare implică o anume responsabilitate în atingerea obiectivelor potrivitcondiţiilor celor mai avantajoase căi de alocare şi utilizare a acestora.

Calitatea managementului se manifestă prin calitatea deciziilor care se adoptă unor soluţii, prin calitatea deciziilor care se adoptă pentru găsirea unor soluţii la problemelemilitare specifice şi potrivit nivelului ierarhic. În activitatea cadrelor de conducere din

39



organizaţia militară adoptarea deciziilor implică experienţă, cunoaştere, spirit dediscernământ şi creativitate. Experienţa permite evaluarea efectelor diferitelor alternativecomparativ cu rezultatele unor decizii similare luate în condiţii asemănătoare, deşiexperienţa acumulată poate restrânge uneori raportul sau creator la găsirea unor soluţii.Cunoştinţele şi creativitatea favorizează propunerea unor alternative pentru care experienşa

nu poate oferi modele, recomandându-se în consecinăa, perfecţionarea continuă a activităţiicadrelor de conducere investiţi cu autoritate, acumularea deprinderilor de a muncii încolectiv şi adoptarea unui stil democratic de management.

Decizia este un important instrument prin care se mobilizează oamenii la executareaacţiunilor într-o anumită modalitate. Ea reprezintă momentul de maximă responsabilitate al procesului de management, asigurând trecerea de la gândirea creatoare la acţiunigeneratoare de eficienţă, este un act de creaţie în care se împletesc gândirea logică şi factorii psihologici.

În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinândatât unor specialişti autohtoni, cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practicadecizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor decizia poate fi definită

ca fiind cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu maimulte elemente:

• unul sau mai multe obiective;• identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;• alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una dintre

posibilităţile de realizare conturate.Decizia este un act specific speciei umane, care foloseşte drept „materie primă"

informaţia.Definiţia de mai sus este valabila pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau

nivelul la care se ia.

Evident, decizia managerială prezintă interes pentru organizaţii, deci şi pentrucea militara.Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în

vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influentează activitatea a cel puţin unei persoane, alta decât decidentul.Din definiţie se desprind urmatoarele aspecte:

• mulţimea variantelor trebuie să fie formată din cel puţin douăelemente

• existenţa unei finalităţi (unul sau mai multe obiective de realizat);•

influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei persoane,

alta decât decidentul, prin aplicarea variantei alese;• alegerea (opţiunea) să fie făcută pe baza unor informaţii ample şi

sigure;• declanşează o acţiune.

Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional.

Act de mare răspundere, decizia managerială reflectă:

40



• o nevoie a vieţii militare şi modalităţile preconizate pentrusatisfacerea acesteia;

• voinţa decidentului;Decizia managerială trebuie să îndeplinească anumite cerinţe de raţionalitate:

• să fie fundamentată ştiiţific : adică, să fie luată în conformitate cu

realităţile organizaţiei militare, pe baza unui instrumentar ştiinţific potrivit, caresă înlăture improvizaţia, rutina, voluntarismul, etc.Pentru a realiza acest deziderat, este necesar ca personalul managerialsă posede atât cunoştinţe, metode, tehnicile şi deprinderiledecizionale necesare, cât şi întelegerea mecanismelor specifice.

• să fie „împuternicită". Această calitate trebuie înteleasă în dublu sens.Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismulmanagerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Luareadeciziei de către un cadru de conducere superior determină, de regulă, nu osporire a eficienţei, ci, dimpotrivă, datorită faptului că nu se cunosc eficient toateelementele de detaliu privind situaţia decizională respectivă. „Pasarea" deciziilor

în sus, pe verticala sistemului de management reprezintă o expresie a fugii deresponsabilitate din partea acelor cadre de conducere, cărora le revine elaborareadeciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atât de periculoasă esteşi situaţia delegării adoptării deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dacă, încazul respectiv, nu se dispune de informaţiile pertinente armonizării cu celelaltedecizii elaborate în organizaţia militară. În plus, în asemenea situaţii probabilitatea apariţiei de „rezistenţă" în implementarea deciziei creşte.Pe de alta parte, numai imputernicirea formală nu este însă suficientă.Cadrul de conducere care elaborează decizia trebuie să dispună şi de cunoştinţeleşi aptitudinile necesare, să posede o „autoritate" a cunoştintelor şi amplitudinilenecesare, să dispună se potential decizional necesar.

•

să fie clară, concisă şi necontradictorie. Aceasta presupune ca prinformularea deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare conţinutulsituaţiei, decizionale (variante, criterii, obiective, consecinţe etc.), astfel încâttoate persoanele participante la fundamentarea ei să înteleagă la fel respectivasituaţie;

• să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborareşi de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuieconcepută şi aplicată, pentru a fi posibilă obţinerea unui efect maxim. Încondiţiile dinamismului contemporan în domeniul militar există tendinţa de areduce acest interval, de unde şi dificultatea în încadrare în această perioadă, mai

ales că se amplifică complexitatea situaţiilor decizionale.Pentru a asigura înscrierea conceperii şi implementării deciziilor, îndeosebi acelor strategice şi tactice, în perioada optimă, se impune o abordare previzionalădin partea cadrelor de conducere. Se preferă astfel, o decizie bună, luată lamomentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu intârziere.

• să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere al activităţiide management, iar decizia reprezintă esenţa acestuia. Este firesc, deci, ca oricedecizie să fie apreciată prin efectele care se obţin în urma implementării ei;

41



• să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesareîntelegerii corecte şi mai ales, implementării.În mod evident, aceste cerinţe de raţionalitate a deciziilor manageriale necesită a fi respectate în procesele decizionale, dar aceasta nu

înseamnă că întotdeauna ele se respectă în totalitate. Cu cât însă vor fi mai mult

respectate, cu cât calitatea deciziei va fi mai bună.

III.1. 2. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Scopul comunicării în procesul de luare a deciziilor este nu numai găsireasoluţiei optime, ci şi pregatirea şi asigurarea implementării acesteia. În plus, trebuie să seaibă în vedere păstrarea relaţiilor de colaborare manager-subordonat. O variabilă importantăîn îndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicării şi cultura organizatională cusistemul de standarde şi obiceiuri privind procesul de management.

În analizarea problemei şi în stimularea generării de soluţii, abilitatea de acomunica de aşa manieră încât să se beneficeze de contribuţia membrilor grupului este

importantă. O situaţie frecventă în procesul de decizie managerial este aceea că se adoptă prima soluţie acceptabilă indentificată, fără a se căuta, între multe alte alternative, soluţiaoptimă.

În evaluarea şi selectarea soluţiei optime, discuţiile deschise, nedefensive, întremembrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precisă şi clară a punctelor de vedereşi negociere sunt foarte importante. Astfel se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile ale soluţiei care asigură rezolvarea problemei şi încadrarea soluţiei în anumiteconstrângeri organizaţionale.

Soluţia identificată trebuie implementată şi succesul acestei acţiuni va depinde deacceptarea care se obţine din partea celor implicaţi.

O decizie oricât de bună ar fi, dacă nu este acceptată şi implementată, este inutilă, la

fel cum o decizie proastă, dar cu acceptare largă poate avea un impact negativ.Deciziile pot fi luate de unul singur dacă se deţin toate informaţiile necesare, dacă decidentulse bazează pe cunoştinţele şi experienţa proprie. În aceste cazuri acceptarea deciziei poate fiasigurată de credibilitatea pe care decidentul o are în fata angajatului. Neîntelegerea şi lipsade bunăvoinţă poate periclita implementarea deciziei.

Participarea grupului la luarea deciziilor este extrem de utilă atunci când rezistenţa şiacceptarea sunt elemente ce pot interfera cu implementarea deciziei sau când sarcina estefoarte complexă. Avantajele acestui mod de luare a deciziilor constau în:

♦ grupul reprezintă un volum de cunoştinţe mult mai vast decât cel alfiecarui individ în parte;

♦ deoarece grupul lucrează împreună la rezolvarea problemei,

întelegerea şi acceptarea ideilor şi soluţiilor sunt mult sporite;♦ diferitele atitudini, percepţii şi tot ce generează specificul individului

determină o varietate mai largă de idei şi soluţii;♦ problemele de comunicare sunt minime, deoarece participanţii au

gândit şi lucrat împreună la evaluarea, analizarea şi implementarea soluţiilor;♦ soluţiile la care se ajunge sunt în general bune, deoarece grupul le

testează dintr-un număr mare de puncte de vedere.

42



♦ În procesul de alegere a soluţiilor este important să se aibă în vederefaptul că, decât o soluţie perfectă, dar găsită prea târziu, este de preferat una doar bună, dar găsită în timp util. O soluţie este considerată ca fiind:

♦ perfectă, dacă se conformează tuturor criteriilor stabilite;♦ optimă, dacă respectă toate criteriile esenţiale;♦ acceptabilă, dacă satisface câteva dintre criterii.

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces care presupune maimulte etape ce grupează activităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor depind de natura abordării decizionale.

Potrivit celor mai mulţi dintre specialişti, etapele unui proces decizional sunturmătoarele:

a) Identificarea şi definirea problemei. Rolul decidentului(cel care selecteazauna dintre variantele posibile) în această primă etapă, constă în identificarea problemeidecizonale şi diferenţierea ei de o alta nedecizională:

• problema decizională poate fi una generală, rezolubila prin folosireaunor reguli şi principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat în situaţii

anterioare;• problema ce urmeaza a fi soluţionată, deşi are un caracter general şi

repetitiv pentru ansamblul vieţii militare, pentru organizaţia militară apare caunică;

• a treia situaţie, problematica este cea a evenimentului de excepţie,unic şi foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;

• în sfârşit, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unuinou gen de probleme generale. Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte

negative, indiferent cât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesuluidecizional. Potrivit specialistului american Petru Drucrer „cea mai obişnuită sursă deerori în deciziile manageriale este concentrarea asupra întrebării corecte… Un răspuns bun la o întrebare greşit formulată este lucrul cel mai inutil, inutil, dacă nu chiar periculos".Pe baza unei identificări şi definiri corecte a problemei decizionale se va stabili încontinuare cine o va implementa.

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale.Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora

punctează aspecte ale realităţii organizaţionale.Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare.

Fiecare nivel corespunzator unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu,este tocmai nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.

În această etapă, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea divizării, agrupării criteriilor, precum şi de dependenţă sau independenţă a acestora.Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unuicriteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedereal celuilalt criteriu.

43



c). Stabilirea variantelor decizionale posibile. În cadrul primei etapedecizionale constatăm existenţa mai multor variante. În cadrul primei etape, decidentulconstată existenţa mai multor variante. Acestea sunt cercetate în amănunt în aceastăetapă printr-o „inventariere" a alternativelor posibile. În funcţie de gradul de participarea decidentului, „inventarierea" se poate face în mod:

• pasiv , când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depunăun efort în acest sens;• activ, cand însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite

metode între care analogia joaca un rol important.Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a

unei acţiuni. Trebuie precizat că nu se poate vorbi de o importantă mai mare sau maimică a diferitelor variante, până în momentul alegerii variantei optime.

d). Alegerea variantei optime. Etapa este cunoscută sub denumirea de „decizia propriu-zisă" deoarece, în cadrul ei corespund anumite consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriude decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.

Numărul consecinţelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii dedecizie luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere(extrapolare), ea influentând în mare măsură alegerea variantei optime.Deoarece, nu întotdeauna se cunosc stările condiţiilor obiective, uneori, se impune stabilireamai multor consecinţe pentru fiecare variantă corespunzatoare fiecărui criteriu.

În alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode în funcţie decondiţiile concrete ale probei decizionale.

e). Aplicarea variantei optime. După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-aadoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. În această etapă, unrol deosebit revine decidentului, în ceea ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate.Cu cât reuşeste să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii decizia luată, cu

atât realizarea acesteia de către subordonaţi se desfasoară în condiţii mai bune.Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toatăcapacitatea sa la realizarea acestei decizii.

f). Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare arezultatelor obţinute cu obiectivele propuse în scopul depistării abaterilor. Etapa are un roldeosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pa baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie să sedesfasoare la un nivel calitativ superior.

Informaţia culeasă, prelucrată şi încorporată , prelucrată şi încorporată în decizietrebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între fenomenulaşteptat (prin implementarea deciziei) şi realitate.

Nu există perfecţiune în procesul decizional, deoarece nu există om, şi deci,conducator perfect. Ca tare, fiecare decident construieşte un sistem de feed-back cuprinzândinformaţii asupra stării şi implementării care au stat la baza adoptării ei. Pe baza acestuisistem, decidentul poate corecta acţiunea de implementare a deciziei sau, poate reveniiasupra procesului decizional însuşi, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanţei şi eficienţei procesului managerial.

44



III.1. 3. CLASIFICAREA DECIZIILOR MANAGERIALE

Pentru a fi studiate, deciziile au fost grupate după criterii diferite.a) Dupa orizontul de timp pentru care se pot adopta :

a.1 strategice. Acestea vizează orizonturi mari de timp (mai multde un an, de regulă 3-5 ani). Deciziile strategice se referă la problemelemajore ale organizaţiei militare şi influentează întreaga sferă a activităţiiorganizaţionale sau principalele sale componente: Orientarea doctrineimilitare; întărirea capacităţii de apărare a ţării; pregatirea operativă ateritoriul; organizarea structurală a unitaţilor şi marilor unităţi; pregătireaşi perfecţionarea cadrelor;

a.2. tactice. La aceste decizii orizontul lor variază între un an şi olună. Ele se iau în spaţiul deciziilor strategice, integrându-se în cadruldeterminat de acestea: adoptarea şi perfecţionarea planurilor, procedeelor şi metodelor de pregătire pentru luptă a trupelor; utilizarea diferitelor

resurse, îmbunătăţirea bazei materiale a pregătirii pentru luptă, pregătireacadrelor etc.a.3. curente. Deciziile curente se referă la perioade scurte de timp

(ore, zile). Ele privesc aspecte minore ale activităţii militare şi vizeazărealizarea de sarcini şi atribuţii.

b) După certitudinea atingerii obiectivelor sau după valoarea informaţieidisponibile.

b.1. certe (în condiţii de certitudine). Posibilitatea de realizare aobiectivelor urmărite este maximă; nu există îndoială asupra parametrilor ce intervin.

b.2. de risc (în condiţii de risc). Posibilitatea realizării

obiectivelor urmărite este redusă. O influenţă considerabilă au aicifactorii perturbatori datoraţi acţiunii inamicului. Fiecare variantăanalizată este caracterizată de o anumită probabilitate de producere careva ierarhiza tot alternativele de acţiune proprii cât şi măsurile ce trebuieluate. Deciziile de acest fel au un pronunţat caracter de prevedereurmărind prevenirea şi limitarea la maximum a riscului.

b.3. incerte (în condiţii de incertitudine). Consecinţele cunoscuteale fiecarei alegeri posibile reprezintă un subansamblu al tuturor consecinţelor posibile. Deciziile luate în aceste condiţii sunt cele maicomplicate, deoarece se pot face anumite estimari ale variabilelor destare, dar nu se dispune de nici o informaţie care să permită calculul

probabilităţii producerii lor.Astfel de situaţii sunt frecvente în perioadele de pregătire şi organizare a luptei,cînd deşi, este cunoscută compunerea inamicului, cercetarea proprie nu poate furnizainformaţiile necesare despre un număr destul de mare de obiective, în special despre celedispuse în adâncime.

c). După frecvenţa elaborării deciziilor. c.1. periodice. Sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din

timp.

45



c.2. aleatorii. Deciziile manageriale se produc la intervale de timpneregulate. Acestea fac dificile pregatirea şi utilizarea unor instrumentedecizionale rafinate.

c.3. unice. Ele au caracter de excepţie, fiind generate de situaţiileconcrete cu care se confruntă organizaţia militară.

d) După nivelul managerial la care se iau. d.1. de nivel superior. Deciziile manageriale de acest tip seadoptează la managementul organizaţiei. Cele mai multe din aceste suntdecizii strategice şi tactice.

d.2. de nivel mediu. Deciziile se adoptă de cadrele de conduceremedii şi au caracter operaţional. Acest tip sunt de cele mai multe oritactice sau curente.

d.3. de nivel inferior. Acest tip de decizii sunt adoptate decadrele de conducere aflate pe cel mai de jos nivel şi au mai ales caracter operaţional.

e) După sfera de cuprindere a decidentului.

e.1. individuale. Numite şi unipersonale, deciziile sunt elaborate şifundamentate de o singură persoană. De obicei, astfel de decizii se referă la problemele curente din structurile militare, numărul lor reducându-se în condiţiilecomplexităţii structurii respective.e.2. de grup (colective). Acest tip de decizie se adoptă la nivelul organelor militare de conducere colective şi implică un anume efort şi timp pentru elaborare.

III.1.4. ELEMENTE DE COMUNICARE ÎN LUAREADECIZIILOR

În generarea şi alegerea de soluţii se poate face apel la urmatoarele tehnici

de comunicare în scris:♦ arborele decizional;♦ diagrama cauză-efect.

Eduard de Bono introduce noţiunile de gândire verticală (ratională) şi gandirelaterală (creativă), ambele moduri de gândire fiind indispensabile managerului.Gândirea verticală este continuă, pleacă direct de la o stare a informaţiei la altă stare a ei,respectând continuitatea. Pe de alta parte, una din caracteristicile gândirii laterale estetocmai discontinuitatea.

Dacă în gândirea verticală un lucru urmează direct din altul şi trebuie să se justifice,în gândirea laterală se pot face, deliberat, "salturi" în gândire care nu trebuie justificateneaparat.

În gândirea verticală concluzia vine după parcurgerea dovezilor; în găndirea lateralăconcluzia poate apărea în urma unui salt într-o poziţie de unde lucrurile se văd altfel, într-unmod nou, original, care trebuie doar să se dovedească eficace.Gândirea verticală este selectivă, are nevoie să evalueze şi să judece înca de la început, sădovedească şi să stabilească relaţii. Pe de altă parte, găndirea laterală este generativă, sustinecă nu există o singură soluţie corectă şi este mereu în căutare de soluţii mai bune; nu vrea sădovedească ceva, ci doar să exploreze, să genereze. Acolo unde gândirea laterală este preocupată de schimbare şi mişcare, găndirea verticală este preocupată de stabilitate şi de

46



găsirea răspunsului corect pe care te poţi baza. Gândirea verticală caută răspunsuri, în timpce gândirea laterală caută întrebări.

Gândirea verticală afirmă "acesta este cel mai bun mod de a privi lucrurile", găndirealaterală afirmă "să încercam să generam şi alte moduri de a privi lucrurile"; găndireaverticală judecă ce este corect şi se concertează asupra soluţiei considerate corecte; găndirea

laterală caută alternative.Gândirea verticală foloseşte informaţia pentru sensul pe care îl are, iar gândirealaterală pentru rolul ei în generarea de noi idei. Gândirea verticală este analitică, interesatăde unde provine o idee, de ce o idee nu este bună, pentru a o putea elimina; gândirea lateralăeste provocativă, incitantă, interesată încotro duce o anumită idee, ce anume se poate face cuo anumită idee.

Gândirea verticală se concentrează pe ceea ce este relevant, iar restul se respinge.Alegerea a ceea ce este relevant depinde însa de modul initial în care s-a definit problema.Gândirea laterală nu respinge nici o idee ab initio şi încurajează intervenţia din exterior pentru a facilita generarea de idei noi.

Gândirea verticală se îndreaptă spre direcţiile cele mai posibile, pe căi şi după

modele bine stabilite; ea nu caută idei noi. Gândirea laterală exploreaza direcţiile mai putinevidente. Ea caută idei noi, dar nu pentru că noutatea ar avea o valoare în sine, ci deoarecesentimentul de certitudine în legatură cu o idee poate masca existenţa unei idei şi mai bune.Prin explorarea a ceea ce se afla în spatele a ceva evident se pot găsi idei noi.

Gândirea verticală este un procedeu care promite cel puţin un rezultat minim, strânscorelat cu definirea problemei de la care s-a pornit. Prin gândire laterală se poate ajunge laun rezultat genial, nou, surprinzător, sau poate nu se ajunge la nici un rezultat. În acest senseste un proces deschis. Dacă prin gândire laterală nu se obţine răspunsul, se poate reveni larăspunsul obţinut prin gândire verticală. Gândirea laterală în procesul de decizie sau de rezolvare de probleme este indicatăatunci când trebuie schimbată direcţia de acţiune, trebuie găsit un nou produs, soluţii sau

idei originale, când este necesară debarasarea de modurile de abordare vechi. Gândirealaterală poate genera o idee nouă care se poate apoi prelucra prin gândire verticală. Când prin gândire verticală se ajunge la un punct mort, se revine la gândirea laterală.

Limbajul, expresiile, comentariile pot restrange şi devia creativitatea. Expresii ca:"este cu totul utopic ceea ce propuneţi", "nu avem timpul necesar pentru a filozofa pemarginea problemei", "nu de idei ducem noi lipsa", "conducerea nu va accepta", "s-a maiîncercat, nu se poate" ucid cu siguranţa orice tendinţa a grupului de a fi creativ. Ca urmare pot fi folosite afirmaţiile de genul: "nu vă opriţi la prima idee bună, cu siguranţa există alteleşi mai bune", " puneţi-vă cât de multe întrebări la care nu puteţi răspunde şi veţi descoperi cănu există imposibilul!", "o idee absurdă este întotdeauna mai bună decât nici o idee", "fiţimai îngăduitori cu ideile altora, s-ar putea să aiba dreptate", "prevedeţi-vă viitorul, în loc săfiţi surprins de ei", "incertitudinea este o condiţie a creativităţii".

Este nevoie ca ideile să fie aparate, deoarece cu cât sunt mai originale, cu atât lumeava fi mai reticenta faţă de ele.

Pentru a rezolva în mod creativ problemele aveţi nevoie de flexibilitate, de abilitateade a crea şi memora idei şi asociaţii de idei, de a folosi corect un limbaj bogat şi complex, deoriginalitate şi un mod unic de a vedea lucrurile.

47



III.2. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR

III.2.1. SCHIMBĂRILE ŞI ATITUDINEA FAŢĂ DE ELE

Caracteristica definitorie a perioadei actuale o constituie dinamismul schimbărilor şi

rapiditatea cu care se acţionează pentru a le face faţă. În acelaşi timp, există un larg consensasupra faptului că viitorul va aduce cu sine o intensificare a proceselor de înnoire şi deschimbare în toate domeniile.

Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat trebuie să reprezintematerializarea creaţiei din ce în ce mai intense, să constituie consecinţa aplicării unor ideinoi care după realizare devin aproape imediat perfectibili, putând fi supuse unor noischimbări, îmbunătăţiri sau perfecţionari, ceea ce implică îarăşi ceva nou, aflat de dataaceasta pe trepte superioare de calitate, eficienţa, frumuseţe, etc.

Schimbarea, în sensul pe care-1 vom utiliza, este o categorie complexă a ceexprimă orice înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în forma şi/sau în coţinutul unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces din organizaţia militară.

Dacă pornim de la sistemul acţional dat de verbul "a schimba", care înseamnă "aînlocui ceva cu altceva" rezultă că schimbarea cuprinde atât înlocuirea unui proces vechi cualtul nou, cât şi modificarea sau transformarea celui existent.

Foarte important este de reţinut că nu orice schimbare sau noutate în management poate fi purtatoare de progres. Dacă nu instituie stări succesive în cresterea calitativă saucantitativă, a rezultatelor proceselor de management, dacă nu aduce îmbunătăţiri sau perfecţionări acestor procese sau nu reflectă ameliorarea condiţiei umane, atunci schimbarearespectivă nu constituie o treaptă spre dezvoltare, progres, ci o stagnare, dacă nu, uneorichiar neaşteptatul regres.

În procesele de management din organizaţia militară supuse schimbărilor semanifestă lupta între ce a fost şi ceea ce aduce schimbarea respectivă, între vechi şi nou.

Aici pot apărea, nu de puţine ori, dezacorduri, ce pot îmbrăca forme diferite, până larezistenţa faţă de elementul nou adus de schimbare. „Schimbarea - afirmă A. Toffler - cadeca o avalanşă asupra noastră şi cea mai mare parte a oamenilor nu-i deloc pregatită să-i facăfaţă".

Rezistenţa la schimbări apare în toate domeniile de activitate umană, dar ea este multmai semnificativă în management. De aceea, trebuie îngustată sfera rezistenţelor prindiverse căi, metode şi procedee care să evite chiar şi posibilităţile de manifestare a unor fenomene disfuncţionale, conflictuale etc.

Schimbarea managerială reprezintă o modificare a activităţilor ce alcătuiesc procesulde management în organizaţia militară prin care se adaugă elemente noi şi/sau relaţiicorespunzătoare între elementele existente şi cele noi sau se elimină, elementele învechite,

depăşite sau retrograde cu relaţiile create de asemenea elemente.Schimbările în sistemul de management din organizaţia militară presupun atâttrăsături caracteristice oricărei schimbări cât şi aspecte proprii, specifice, şi anume:

- o schimbare în structura managementului generează mişcări între diferiţele eielemente şi modifică relaţiile dintre acestea;

- oricare schimbare avansată creează aşteptări şi speranţe, speranţele determinăatitudini noi faţă de schimbare şi de elementele mişcate; atitudinile influenţeazărezultatele etc. Din aceste motive viteza de acţiune a cadrelor de conducere trebuie

48



să fie aceiaşi dacă nu mai mare decât reacţiile nefavorabile schimbărilor preconizate.

- o schimbare în management duce la armonizarea acţiunilor şi activităţilor, la un saltcalitativ în rezultatele subordonaţilor dacă este vorba de o îmbunătăţire sau perfecţionare a elementelor şi legăturilor managementului, dar poate menţine şi

starea veche sau poate regresa în situaţia în care, prin schimbare, se ajunge la oconfiguraţie necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o sărăcire arelaţiilor existente;

Practica militară a conturat două tipuri de schimbări manageriale: prinacumulare şi prin explozie.

Primul tip necesită o perioadă mai mare de operaţionalizare şi se referă laschimbări în care elementele contradictorii nu au atins nivele conflictuale (exemplu: perfecţionarea structurilor organizatorice).

Cel de-al doilea tip reclamă o perioadă scurtă de operaţionalizare şi se referă laschimbări în care elementele contradictorii au atins nivele conflictuale care stânjenescfuncţionarea sistemului militar (exemplu: promovarea reformei în Armata României

după 1989).Rezistenţa la schimbări în management poate deveni oricând reală, dacă membriiconducerii nu ţin seama de anumite principii, reguli, norme sau nu au forţa necesară sădirecţioneze cu viteza cuvenită acţiunile necesare spre schimbările dorite.Schimbarea, ca element potenţial purtător de dinamism şi progres, îşi găseştecorespondenţa în domeniul managerial şi prin reglarea unor perturbaţii ce apar drepturmare a complexităţii evoluţiei misiunilor unităţilor militare.

La baza perturbaţiilor care cer şi fac necesare schimbările în managementulactivităţilor militare, stau două clase de fenomene.

O primă clasă o reprezintă fenomenele reale, existente în activităţile militaredesfăşurate, care solicită ca prin schimbările manageriale să fie îndreptate, dirijate spre

atenuare dacă nu spre lichidarea lor, ca de exemplu:- moduri de organizare învechite, birocratice, care nu mai corespund condiţiilor actuale şi de viitor (structuri îngheţate, informaţii cu grad mare de entropie etc.);

- fenomene disfuncţionale în activităţile conduse, ca de pildă, lipsa unor criterii de promovare a cadrelor de conducere;

- fluctuaţii ale factorilor exteriori structurilor militare de care este legată activitateaacestora, cum sunt cei legaţi de lipsa unor resurse, discuţii cu furnizorii, organele definanţare, control etc.

A doua clasă de fenomene sunt cele subiective. Acestea sunt urmare a unor "lipsuri" şi "neîntelegeri" în cadrul structurilor organizatorice militare care cer ca prinschimbări concretizate în acţiuni de dezvoltare şi perfecţionare, să fie eliminate, cum ar

fi:- existenţa unor decalaje între părţile care formează întregul militar;- apariţia unor noi necesităţi provenite din modificarea condiţiilor obiective;- conservatorismul, închistarea în formele existente, birocraţia şi alte fenomene specificeunor sisteme manageriale cu grad mai ridicat de entropie cer o lupta deschisă pentruschimbare, pentru promovarea acţiunilor noi etc.

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externedin mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces

49



constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa uneiviziuni despre viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiuniiorganizaţie-mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării eficace a tehnologieiavansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egalămasură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de

demnitate şi dezvoltare.P. Drucker, referindu-se la importanţa disponibilităţii organizaţiilor pentruschimbare, spune ca viitorul organizaţiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar manageriitrebuie să acţioneze nu să reacţioneze.

Comunicarea interpersonală internă are ca scop reducerea rezistenţei la schimbare şisprijinirea implementării schimbării. Prin comunicare, managerul trebuie să schimbeatitudini, să formeze comportamente noi în locul celor vechi, să creeze noi relaţii.

În general omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi creazaanxietate şi îi determină o atitudine de rezistenţă şi opoziţie.

Putem distinge trei etape distincte în procesul schimbării: initierea, implementarea şievaluarea acesteia.

III.2.2. INIŢIEREA SCHIMBĂRII

Iniţierea schimbării constă în întelegerea şi definirea problemei care genereazănevoia de schimbare şi are ca rezultat identificarea de soluţii potentiale, nivelul de pregatireal oamenilor pentru implementarea schimbării, nevoia de a gandi o strategie de reducere arezistenţei la schimbare.

Dacă cei afectaţi de schimbare pot participa activ la discuţiile care preced luareadeciziei, dacă au posibilitatea de a pune întrebari şi de a clarifica unele aspecte legate desoluţie, de a-şi îndepărta temerile, reţinerile şi bănuielile, rezistenţa la schimbare va fi multredusă. Dacă din motive de structură ierarhică sau din alte motive, angajaţii implicaţi în

schimbare nu pot participa în procesul de initiere a schimbării managerul trebuie să lecomunice acestora în detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele şi riscurile ei,soluţiile posibile şi motivaţia lor. Desigur această activitate reclamă mult timp şi efort decâtsimpla transmitere de sus în jos a unei decizii sau instrucţiuni, dar poate reduce mult dintimpul şi efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistenţa la schimbare.

În această fază este necesară comunicarea eficace în ambele sensuri "manager-mediude funcţionare a organizaţiei" şi "manager-subordonaţi", pentru a diagnostica nevoia reală deschimbare.

Procesul de căutare a soluţiei problemă, deci conturarea schimbării, se bazează înmare masură pe abilitatea agentului schimbării de a folosi tehnicile de stimulare acreativităţii şi pe competenta de comunicator a acestuia.

III.2.3. IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII

Implementarea schimbării presupune alegerea unei soluţii optime şi întocmirea planului de acţiune care să corespundă soluţiei alese, clarificarea responsabilităţilor şidelegarea autorităţii. Comunicarea clară, concretă şi specifică a responsabilităţilor fiecarei persoane implicate în implementarea soluţiei este extrem de importantă. Atunci când două persoane consideră că au responsabilităţi similare pot apărea o serie de conflicte ca, de

50



exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de altă parte dacă responsabilităţile nu suntcomunicate clar, fiecare poate presupune că responsabilitatea aparţine altuia.

Implementarea unei soluţii implică, în general şi delegarea de autoritate, adică adreptului de a da dispoziţii, de a stabili politici de motivare şi de a urmari disciplina muncii.Pentru a putea îndeplini o anumită sarcină, angajatului trebuie să i se comunice clar nivelul

de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi:• restrâns (ca în cazurile definite prin expresii de genul "nu fă nimic

până nu îţi spun", "furnizează-mi informaţia şi eu decid");• parţial ("fă şi informează-mă de rezultat", "dacă apar probleme

deosebite, voi interveni";• nerestrâns (caz anunţat prin expresii ca, de exemplu, "fă şi raportează-

mi" sau "fă, responsabilitatea îţi aparţine în întregime").Strategiile de comunicare au la baza analizarea informaţiilor obţinute în legatură cu

percepţiile celor implicaţi în schimbare şi au ca prim obiectiv anticiparea şi depăşirearezistenţei la schimbare şi, abia apoi, facilitarea desfăşurării procesului de schimbare.Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvată a canalelor de

comunicare, formale şi neformale din organizaţie. Coordonarea diferitelor forme decomunicare formală şi atenţia sporită la comunicarea neformală (zvonul, bârfa) sunt aspecteimportante ale comunicării în această etapă.

III.2.4. EVALUAREA REZULTATELOR SCHIMBĂRII

În această etapă trebuie să vă puneţi două întrebări: dacă planul adoptat rezolvă problema şi dacă acesta a generat vreo problemă nouă. Dacă problema nu a fost rezolvată, probabil că soluţia adoptată a fost îndreptată spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; seredefineşte problema şi se reia ciclul.

De regulă cei care au luat parte la implementarea soluţiei problemei iau parte şi la

etapa de evaluare a eficacităţii ei.Kurt Lewin arată că schimbarea parcurge următoarele trei faze: de "dezgheţare" a

stării existente, de "schimbare" a status quoului şi de "reîngheţare" în noua stare creată.Dezgheţarea stării existente se realizează prin recunoaşterea nevoii de schimbare şi

iniţierea schimbării de către cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea"stării constă în împlementarea unui plan de acţiune, îndepărtarea forţelor de rezistenţă şifurnizarea resurselor necesare schimbării. "Îngheţarea" noii stări constă în stabilizareaschimbării, încurajarea comportamentelor dorite, efectuarea corecţiilor necesare.Rolul managerului constă în următoarele:

♦ rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente să devină rutină;♦ încurajarea comportamentelor dorite;♦ generarea şi accentuarea stabilităţii;♦ furnizarea unui model pozitiv de comportament şi atitudini noi,

reviziuirea procedurilor acolo unde este cazul şi obţinerea suportuluiconducătorilor neformali ai grupului.

♦ În această etapă comunicarea se realizează prin:♦ verificarea impactului şi utilităţii strategiei de comunicare folosite

(dacă s-a produs sau nu schimbarea dorită);

51



♦ analizarea eficacităţii strategiei de comunicare în sine;♦ evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut

poate indica anumite preferinţe ale angajaţilor pentru un anumit fel şi format alcomunicării.

III.2.5. TIPOLOGIA SCHIMBĂRILOR ŞI CARACTERISTICILEACESTORA

Indiferent de natura sa, orice schimbare se realizează pe fondul unor continuitaţimateriale, a elementelor culturale ce asigură trăinicia relaţională a organizaţiei militare.

Din acestea rezultă că schimbarea pentru profesiunea de cadru de conducere astructurilor militare înseamna regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a procesului managerial, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri radicale ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor.

În profesiunea de cadru de conducere al unei structuri militare se pot întâlni maimulte tipuri de schimbare:

1. Schimbarea neplanificată (neprogramată)Aceasta îmbracă forma de schimbare naturală, evolutivă şi care se

caracterizează prin următoarele trăsături:- se manifestă îndeosebi sub forma îmbătrînirii tehnicii de luptă, echipamentelor,

armamentului şi a personalului;- consecinţele pot fi atât pozitive, în sensul amplificării competenţei tehnice şi

manageriale, cât şi negative, generate de necesitatea înlocuirii personalului care şi-a pierdut dinamismul şi elenul;

- schimbările au loc independent de voinţa cadrului de conducere; - nu poate fi cu adevarat planificată, dar trebuie avută în vedere pentru cănu se concepe viitorul structurilor militare fără ea;

- este adaptivă şi reactivă.2. Schimbarea planificată (programată).

- ajută pe cadrul de conducere să pregatească structura militară pentru conceperea procesului, anticiparea lui şi în final, pentru crearea viitorului;- este proactivă;

vizează:- schimbările în mediu şi implicaţiile lor;- legătura dintre schimbare şi atingerea obiectivelor;- etapizarea procesului de schimbare şi de implementare a schimbărilor;- relaţiile dintre schimbări;- orizontul de timp şi programul de implementare a schimbărilor;- defineşte capacitatea de absorbţie;- permite programarea ritmului schimbării.

3. Schimbarea impusă de către cadrul de conducere - uneori generează nemulţumiri şi resentimente în cazul reconsultării;- poate dispărea odată cu dispariţia sursei de putere sau în absenţa unor sancţiuniadecvate;

52



- se adoptă în cazuri de urgentă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea este inadmisibilă;

- se adoptă numai în situaţiile când nu există o altă alternativă.4. Schimbarea participativă

- se impune ca o acţiune frecventă şi cu mare viitor;

- procesul este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor;- nivelul şi forma de participare la procesul de schimbare depinde de natura şicomplexitatea schimbărilor.

5. Schimbarea negociată- are loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri, discută masurile ce

urmează a fi introduse, precum şi rezultatele obtinuţe şi eforturile implicate;- prezintă avantajul că, sporeşte posibilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin înimplementarea acordului la care s-a ajuns;- implică receptivitatea participanţilor la dialog.

6 6. Alte forme:-schimbarea scopului;

- schimbări de aptitudini;- schimbări de roluri;- schimbări de sisteme de organizare;- schimbări de norme şi valori militare;- schimbări unice/multiple;- schimbări permanente/temporare.

III.2 .6. FACTORI CARE DETERMINA REZISTENTA LASCHIMBARILE MANAGERIALE

Personalului militar i se solicită să facă faţă schimbărilor, adaptându-se

permanent la noile condiţii. Dacă procesul de adaptare la ritmul schimbărilor nu se poaterealiza, creşte incertitudinea, teama de risc, dezorientarea şi rezistenţa la schimbărilenecesare, dar neînţelese. Această rezistenţă apare cu atât mai mult cu cât volumul şirapiditatea schimbărilor depăsesc puterea de adaptabilitate.

Schimbările manageriale nu au loc întotdeauna fară să determine apariţia unor probleme. O schimbare în poziţia pe care o ocupă un individ în structura organizatorică poate conduce, în mod corespunzator, la schimbări în atitudinea şi comportamentulacestuia. Astfel, diversele schimbări făcute la locul de muncă sau schimbarea locului demuncă atrag schimbări de comportament, de cunoştinţe solicitate, deci, consumsuplimentar de energie.

Cele mai multe cercetări efectuate asupra faptului dacă omul este supus sau nu să

accepte schimbarea evidenţiază iîclinarea spre a opune rezistenîa faţă de schimbările cese impun. Mai mult, observaţiile obţinute indică faptul că un grup puternic, din punct devedere psihologic, cu atitudini negative faţă de cadrele de conducere, va manifesta orezistenţă deosebită faţă de schimbare. În schimb grupurile de indivizi cu slabă coeziune,sau lipsite total de coeziune manifestă o rezistenţă slabă faţă de schimbare. Se ajungeastfel la concluzia că rezistenţa faţă de schimbare este o îmbinare între reacţiaindividuală şi forţa apartenenţei de grup, la organizaţie.

53



Nu de puţine ori, cei care promovează o schimbare se lovesc de dorinţaindivizilor de a lucra ca mai înainte, fără nici o motivare aparentă. Metoda convingeriiindivizilor sau grupurilor militare de a accepta schimbarea s-a dovedit deseori fară niciun rezultat, ba mai mult, unii dintre aceştia, simţindu-şi ameninţate interesele proprii, aurăspuns prin blocaj sau amânare. Reacţiile faţă de acţiunea de convingere diferă de la

individ la individ, de la un grup la altul. De aceea, metoda convingerii nu trebuie folositădecât în situaţii speciale şi în nici un caz nu trebuie utilizată singură.Un individ care nu ştie în ce masură se va putea adopta la schimbare nu se simte însiguranţa şi tinde să emită judecaţi absolute, punând accentul pe trecut, reprezentândastfel antiteza generării ideilor noi. Având această posibilitate de apărare, omul caresimte nevoia de reţinere şi opteaza pentru ceea ce este practic şi ordonat, temându-se deschimbare şi esec, consideră greu, dacă nu imposibil, să accepte încordarea şiincertitudinea creativităţii. El nu-şi mai poate ordona şi stăpâni propriile lui gândurivagi, nepractice şi rău elaborate.

Pe de altă parte, omul încearcă să facă faţă realitaţilor materiale care intră încadrul propriei experienţe şi să trateze aceste realităţi într-un mod înţelegător.

Sentimentalismul şi iraţionalitatea în comportamentul unei persoane nu sunt atât deoarbe şi neraţionale cum par a fi la prima vedere. Rezistenţa la schimbare nu-i neapărat o pornire iratională, cu excepţia unor situaţii izolate.

Reacţiile oamenilor sunt, de regulă, subordonate unor factori cognitivi şi suntcontrolate de tendinţa de a găsi raporturi relevante. În acest sens, se poate considera cărezistenţa la schimbare este în funcţie şi de informaţiile primite de individ, de nevoile şiobiectivele proprii.

A absolutiza rolul rezistenţei la schimbare este impropriu şi înseamnă a ignoratrăsăturile omului. Schimbarea introduce o nouă stare prin variabilele sale: complexitate,cheltuieli, comunicabilitate între schimbare şi mediu, natura raportului dintre sursanoului şi persoanele care sunt implicate.

Cum, nu toate schimbările sunt suficient fundamentate din punctul de vedereal necesităţii, rezistenţa indivizilor poate fi uneori justificată. Calitatea, valoarea, pertinenţa sau posibilităţile de realizare pot să pară reduse la început sau în orice altmoment al punerii în aplicare. Acest fapt riscă să se întâmple, mai ales atunci când ceicare gestionează schimbările nu cunosc mediul în care-şi desfaşoară activitatea şi nici pecei cu concursul cărora se preconizează să se realizeze aceste schimbări. Rezistenţa laschimbări poate fi uneori firească, mai ales dacă ne gândim la faptul că realizând oactivitate cu rezultate bune pentru un anumit mod de organizare a procesului, nu existăîntotdeauna siguranţa că vom reuşi mai bine dacă facem schimbări. Această atitudineînseamnă însă automulţumire, rutină, acceptarea mersului de la sine, ceea ce nu estecaracteristic cadrului de conducere militar de tip nou, dinamic, modern, performant etc.Factorii care alimentează rezistenţa la schimbări în mediul organizaţional militar pot fiidentificaţi în următoarele grupe: a) Factori care privesc caracterul schimbării preconizate:

- imposibilitatea de a folosi cunoştinţele existente sau necesitatea unor eforturisuplimentare pentru a capata alte cunoştinţe;

- neintroducerea informaticii în managementu1 activităţilor schimbărilor, lipsaacţiunilor în echipă;

54



- unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;- reducerea poziţiilor ierarhice, a drepturilor de decizie şi acţiune (proliferareainstrucţiunilor şi avizelor necesare);

- decalajul prea mare dintre decizie şi responsabilitate (schimbări cu caracter dedirectivă sau, dimpotrivă, măsuri hazardate insuficient fundamentate);

- unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;- schimbarea a fost concepută pe baza unui „diagnostic" incomplet sau incorectasupra „mediului";- slaba interdependenţă a elementelor;- incompatibitatea cu practicile şi valorile acceptate de cei cărora le este destinată

schimbarea;- lipsa unor resurse.

b) Factori care privesc organizarea schimbărilor:- informarea insuficientă asupra caracterului şi cerinţelor schimbării

(imposibilitatea de acţiune corelată, surpriza, rezervele în aplicare etc.);- neacordarea autorităţii celor îndreptăţiţi să realizeze schimbarea şi trecerea peste

nivelul ierarhic (caracterul impus al schimbării care poate genera conflict managerial);- neparticiparea la proiectarea, dezbaterea şi definirea schimbărilor intrevăzute

(lipsa motivării, neclarităţi asupra finalizării);- lipsa unor canale adecvate privind informaţia asupra schimbărilor;- lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbări;- absenţa unor mecanisme şi criterii de control, evaluare şi recompensare.

c). Factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:- folosirea unui limbaj neadecvat (dezvoltarea conformismului, reducerea număruluicelor posibil de antrenat în realizarea schimbării);- nerăbdarea de a vedea prea repede reuşita schimbărilor preconizate;

- neacordarea unei atenţii egale atât laturii tehnico-organizatorice, cât şi celei umane;

- existenţa unor relaţii încordate, necorespunzătoare între cadrul deconducere şi structura organizatorică militară pe care o conduce;

- lipsa unor modele;- absenţa sentimentului de angajare.

S-a observat cu ocazia cercetărilor efectuate în diferitele structuri organizatoricemilitare, că atunci când unele cadre de conducere ale acestor organizări sunt implicate însituaţii care se schimbă cu viteză sporită devin „încărcate", de noutăţi şi puterea lor de păstrare a echilibrului în timpul schimbării, scade mult.

III.2.7. TIPURI DE RESPINGERI A SCHIMBĂRII.MĂSURI DE ÎNTREPRINS

Formele sub care se manifestă rezistenţă la schimbări sunt foarte diferite. Celemai importante sunt:

1.Respingere directă„Suntem prea mici pentru a realiza aşa ceva". „Conducereanoastră nu va fi de acord cu schimbarea ".

2.Amânare„Să formam o comisie (comitet) să studieze". „Deocamdată s-o punem ladosarul curente".

55



3.Exagerarea„Este o schimbare prea radicală pentru noi!" . „Nu avem tipul necesar pentru aceasta!"

4.Automulţumirea„Ne-am descurcat bine şi fără aceasta!" „De ce să schimbăm,dacă merge mai bine aşa?"

5.Prudenţa nejustificată„A încercat cineva până acum?" „Unde este prevazută

schimbarea`?"O prima concluzie care se desprinde este aceea că trebuie cunoscut mai binecomportamentul oamenilor faţă de schimbările provocate şi în consecinţă, trebuie menţinutun echilibru al mediului organizaţional militar, în funcţie de problemele, resursele şioamenii implicaţi.

A doua concluzie este aceea că rezistenţa la schimbare este o atitudine de cele maimulte ori motivată, dar subiectivă şi că numai comportamentul oamenilor implicaţi înschimbare nu poate explica satisfăcător de ce unele înnoiri se propagă mai încet, iar altelemai repede, care este esenţa opoziţiei faţă de nou şi de ce anumite strategii de înnoirereuşesc iar altele eşuează.

Forţe care se opun schimbării

Forţele care se opun schimbării în structurile organizaţionale militare decurg dinrezistenţa personalului la schimbare şi din rezistenţa organizaţiei, ca atare. Rezistenţa personalului din organizaţia militarăa) Percepţia selectivă

Conform acesteia personalul organizaţiei militare tinde să perceapă din mediul înconjurator doar acele lucruri care intră în sfera sa de înţelegere şi interes. Schimbările majore frecventeafectează interesul personalului din structurile militare şi, în consecinţă, aceştia nu au interessă le perceapă şi să acţioneze pentru aplicarea lor.

b) ObiceiurileReprezintă o sursă de satisfacţie pentru orice individ, întrucât îi permit să se adaptezemediului înconjurător în condiţii de securitate şi confort. Dacă schimbarea organizaţională

modifică substanţial anumite obiceiuri, le este teamă că îşi pierd securitatea şi confortul.c) Dependenţa faţă de alţiiAceasta este o caracteristică a fiinţei umane. În structurile militare fiecare om depinde într-omăsura mai mare sau mai mica de alţi oameni. Oamenii care depind într-o masură mare dealţii manifestă rezistenţă la schimbare, până când cei care depind nu încorporeazăschimbarea în comportamentele lor. De exemplu, dacă şeful unui compartament manifestărezistenţă la efectuarea unei schimbări importante, mulţi subordonaţi din compartimentulrespectiv, vor respinge schimbarea preconizată, întrucat ei sunt dependenţi de şefulcompartimentului.

d) Teama de necunoscutAceasta ii face pe cei mai mulţi oameni nesiguri şi anxioşi. Fiecare schimbare majoră aducecu ea un element de incertitudine, care generează rezistentă la schimbare. De exemplu, mulţioameni, refuză chiar o promovare care promite mari avantaje din teama că nu pot face faţănoilor obiective, sarcini şi responsabilităţi atribuite.

e) Motive economiceEle joaca un rol important în receptarea schimbării organizaţionale. Dacă indivizii apreciazăcă o anumită schimbare le va reduce câstigul, vor manifesta o puternică rezistenţă laschimbarea respectivă. Unele schimbări majore generează modificarea normelor şistandardelor, iar aceştia vor manifesta rezistenţă la introducerea schimbării respective

56



generată de teama că nu pot îndeplini noile norme şi standarde şi, în consecinţă, vor câştigamai puţin.

f) Normele şi coeziunea grupului Normele reprezintă ansamblu de valori şi comportamente respectate de toţi membrigrupului. Coeziunea grupului reprezintă dorinţa fiecărui individ de a nu-şi pierde calitatea de

membru al acestuia. Aceste caracteristici fac ca grupul să exercite presiuni asupra fiecăruimembru care încearcă să se abată de la norme, ceea ce generează o stare de conformism care blochează creativitatea şi, implicit schimbarea. Asadar, până când schimbarea nu esteagreată de toţi membrii grupului, fiecare individ va manifesta rezistenţă la aplicareaschimbării respective.

Rezistenţa organizaţiei la schimbarea) Teama pentru schimbarea puterii şi a influenţei

Aceasta reprezintă o sursă importantă a rezistenţei organizaţiei laschimbările programate. Odată distribuită puterea şi influenţa, într-ostructură organizatorică, indivizi şi grupuri vor milita pentru efectuareade schimbări care vor duce la redistribuirea puterii în favoarea lor, în

timp ce alţi indivizi şi grupuri vor manifesta rezistenţă la schimbări pentru a nu-şi pierde puterea şi zonele de influenţă. b) Structura organizatorică

O structură organizatorică în care se apreciază clar linia ierarhică, sarcinile şi autoritateafiecărui post, de regulă, blochează schimbarea, întrucât noile idei trebuie să fie agreate detoate compartimentele dispuse la diferite niveluri ierarhice. Acestea de regulă, manifestărezistenţă la schimbare din teama de a nu schimba organizarea existentă. În schimbstructurile organizatorice în care se dezvoltă relaţii de cooperare şi în care indivizii suntimplicaţi mai mult în proiectarea schimbărilor, favorizează schimbările organizaţionale programate.

c) Cultura organozatională

Aceasta poate genera o rezistenţă mare la schimbare. Dacă în cadrul unei structuriorganizatorice militare prevalează valorile şi obiceiurile care impun staus-quo-ul, anumiteschimbări care afectează starea respectivă de lucruri sunt blocate. De regulă, schimbărileorganizaţionale majore vizează şi unele schimbări în cultura organizaţiei şi, în consecinţă,ele întâmpină rezistenţă din partea acesteia.

d) Resursele limitateResursele limitate de care dispune organizaţia militară pot reprezenta o sursă importantă derezistenţă la schimbările organizaţionale programate care necesită resurse mari materiale,financiare şi umane.

e). Întelegerile interorganizaţionaleAcestea pot reprezenta o sursă de rezistenţă la schimbare, dacă implementarea schimbăriidezavantajează o alta organizaţie cu care s-au încheiat contracte.

III.3. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTULSTĂRILOR CONFLICTUALE

III.3.1. ABORĂRI CONCEPTUALE

57



Vom începe acest capitol prin a răspunde la întrebarea: ”Ce este conflictul?” Catermen, conflictul derivă din latinescul "conflictus", care înseamnă "a ţine împreună cuforţa", iar ca fenomen, potrivit dicţionarului de sociologie, semnifică "opoziţia deschisă,lupta între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunităţi, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra

interacţiunilor sociale".Dicţionarul de psihologie defineşte conflictul drept “lupta de tendinţe, deinterese, situaţie în care se găseşte un individ supus unor forţe vectorial opuse şi de puteriaproape egale".

Pentru a contura, succint utilitatea practică a acestei problematici, reamintim căteoriile moderne asupra conflictului vizează să explice aspecte precum:

♦ cauzele manifeste şi potentiale ale conflictului;♦ fazele pe care le parcurge conflictul în evoluţia sa;♦ modalităţile de rezolvare a conflictului;♦ efectele directe si indirecte, impactul lor în diferite orizonturi

temporale;♦ funcţiile şi disfuncţiile sale în cadrul sistemelor sociale♦ tipurile şi aria de cuprindere a conflictului;♦ managementul conflictului;♦ negocierea şi medierea în procesul soluţionării conflictului.

Există şi o ramură ştiinţifică ce se consacră aprofundării acestui fenomennumită conflictologia.

Din perspectiva acestei noi discipline ştiinţifice, aflată la intersecţia mai multor ştiinţe, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul şietica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-lascundem, eventual şi să ne facem că nu-1 vedem dacă apare cumva, ci ca un fenomen

firesc, inerent interactiunii sociale, generat de însăşi diversitatea oamenilor, de unicitateafiecarui individ.Dar,nu toate conflictele sunt disfuncţionale, ci unele dintre ele au caracter

funcţional , îndeplinesc un important rol stimulativ, concurenţial, dinamizator al gândirii şiacţiunii oamenilor (a se vedea, în cazul armatei, aplicaţiile tactice în teren cu dubla partidă,care generează spiritul concurenţial între comandamente şi executanţii eşaloanelor participante sau cazul competiţiilor dintre subunităţi la trageri, pregatire fizica etc.).

Deci, noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative(neproductiv), cât şi la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului,grupului sau organizaţiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea dealternative referitoare la o decizie şi impiedică luarea decizii pripite, poate ridica nivelul de

întelegere a problemelor, poate creşte implicarea membrilor grupului, poate stimula interesulşi interacţiunea, gândirea creativă şi, deci calitatea deciziilor şi aderarea la implementarealor.

În viata unei organizaţii, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele suntinevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivităţii, dar pot fi sinonime cudinamismul şi progresul.

Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie săfie în masură să identifice aceste surse, să înteleagă natura lor, pentru ca apoi, având în

58



vedere, atât obiectivele organizaţiei, cât şi ale individului, să poată acţiona în vedereareducerii efectelor negative şi a folosirii efectelor pozitive. În situaţiile care au drept obiectivconcilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de comunicare folosită estenegocierea.

Conflictele pot exista la nivel intrapersonal , interpersonal , intergrup, la nivelul

organizaţiei sau al mediului de funcţionare al organizaţiei. Pot apărea între persoane/grupuricorelate în vreun fel, care fie urmaresc obiective diferite, apară valori diferite, au intereseopuse sau divergente, fie urmăresc acelaşi obiectiv, dar pe căi diferite sau în modcompetitiv.

Intercorelarea strânsă între conflict şi comunicare este determinată de faptul că procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt oformă de exteriorizare şi orice comunicare afectează comportamentul. Orice comunicare esteo interacţiune, deci un instrument de interinfluenţare.Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat două axiome:Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de

comunicare (folosind limbaje verbale şi nonverbale), deoarece oamenii pot interacţiona şischimba mesaje numai prin comunicare.Axioma 2. Conflictul este generat de faptul că cele două "părţi în conflict" au şi obiectivecare se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorită unor fapteconcrete sau a sistemelor de valori diferite.Se pot trage următoarele concluzii:

• numai prin comunicare parţile în conflict pot determina existenţa uneisoluţii care să ţină cont de obiectivele ambelor părţi;

• există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranţa şi informaţiaambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepţiei obiectivelor caexcluzându-se reciproc;

• deoarece diferenţele între sistemele de valori induc diferenţe între percepţii, acestea pot constitui o sursa de conflict;• apelarea la comunicarea pozitivă, ascultarea empatică, autoexpunerea

pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuţii, de interese, la împartăşirea încomun a unor valori;

• comunicarea precisă reduce diferenţele perceptuale şi scade în acestmod probabilitatea de apariţie a conflictului.

Aceste aspecte ne ajută să înlăturăm temerile şi prejudecăţile, ce încă se vehiculeazăîn legătură cu fenomenul conflictului, mai ales cu privire la organizaţia militară, în cadrulcăreia, date fiind natura misiunilor ce-i revin, structura ierarhică piramidală, setul de norme

comportamentale riguroase, obligativitatea execuţiei necondiţionate a ordinului, principiulunităţii de comandă etc. nu ar fi posibile apariţia şi manifestarea fenomenului în cauză.

Şi totuşi, lucrurile nu stau deloc aşa. Nici organizaţia militară nu este scutită demanifestari latente sau deschise a unor stări tensionale şi, ca orice organism social, esteformată tot din oameni (cu statute şi roluri bine definite, cu grade, funcţii, nivel de pregătire,vârste şi experienţe întinse pe o zonă extrem de mare, grupaţi în categorii socioprofesionale, precum corpul ofiţerilor, al maiştrilor militari şi subofiţerilor, al militarilor angajaţi pe bazăde contract, al salariaţilor civili şi al militarilor în termen), cu întregul lor cortegiu de

59



interese, impulsiuni, particularităţi în comportamente şi acţiuni. A încerca să negăm posibilitatea existenţei conflictului, să eludăm prezenţa lui universală este împotrivaevidenţei. Încă din antichitate s-a recunoscut acest lucru şi filosoful grec Heraclit (circa 540-480 i.Chr.) ne atrăgea atenţia că "Totul se naşte din lupta contrariilor şi din cea mai adâncădiscordie rezultă cea mai perfectă armonie".

Desigur, conflictele în organizaţia militară nu sunt de dorit. Şefii cu experienţă punaccentul indeosebi pe prevenirea lor, iar atunci când apar, acţionează energic, duc acţiuneade soluţionare până la capăt deoarece ştiu că, lăsate să dăinuiască fie şi mocnit, practic seacumulează noi energii ce acţionează divergent şi "explozia" lor va fi cu atât mai puternică,mai dăunătoare cu cât a trecut mai mult timp de la naşterea lor. Cum e şi de aşteptat, celemai multe conflicte apar între membrii aceluiaşi grup, îndeosebi în etapa de rodaj psihologicde după constituirea acestuia, dar şi după aceea, când se conturează interesele divergente aleunora dintre componenţi, când ies în relief comportamentele neagreate de majoritateamilitarilor. Un rol important revine, din acest punct de vedere, deprinderilor şi obişnuinţelor comportamentale ce deranjează sistematic pe cei din jur.

Deosebit de neplacute - şi greu de suportat mult timp - sunt neînţelegerile cu

superiorii, deoarece aceştia, dispunând de prerogativele autorităţii, recurg adesea la măsuriadministrative: observaţii, critici şi atenţionări publice, sancţiuni disciplinare, omiterea de pe listele de premiere, de decorare, avansare sau, în cazul militarilor în termen, de la învoiri si permisii.

În mediul militar, conflictele apar îndeosebi în perioada aducerii la cunoştinţă aaprecierii de serviciu, în urma unor decizii privind selecţia cadrelor pentru trimitere la studiisau cursuri de specializare în tară sau peste hotare, efectuarea unor avansări în grad sau înfuncţie, propuneri pentru acordarea salariului de merit, a unor gradaţii, recompense băneşti,ordine şi medalii militare, după unele aprecieri şi judecăţi de valoare ce se formulează cu prilejul efectuării unor controale sau inspecţii. Înca o dată, toate acestea pun în evidenţănecesitatea, tocmai pentru a preveni conflictele şi a nu lasa loc apariţiei unor nemulţumiri şi

stări tensionale, respectării riguroase a criteriilor statuate, neadmiterii nici unei concesii..Conflictele în mediul militar nu trebuie tolerate (în sens de nesoluţionare oportună),având în vedere că fiecare structură militară şi sistemul militar în ansamblul său trebuie săfie coeziv, gata de intervenţie calificată în orice moment, hotărât în acţiuni care nu pot aveasucces în lipsa cooperării active. Mai mult, conflictele întro serie de structuri de tipulcomandamentelor, statelor-majore, între comandant şi şeful de stat major sau alţicolaboratori nemijlociţi, în echipajele de la maşini blindate sau care deservesc în comundiverse sisteme şi echipamente de luptă se cer imediat rezolvate, deoarece efectele lor atingnu numai capacitatea de reacţie promptă, ci însăşi îndeplinirea misiunilor.

Problematica managementului conflictului se cere, mai mult ca oricând,aprofundată, principiile, regulile şi metodologia ei utilizate acum în perioada de tranziţie aarmatei când, în mod inevitabil, potenţialul conflictogen este amplificat de însăşi măsurileradicale ce se impun a fi luate în procesul de modernizare a armatei, de racordare a acesteiala standardele NATO, de tot ceea ce se face în planul structurii organizatorice, a sistemuluide selecţie, pregătire şi promovare a cadrelor, a modalităţilor de instruire a luptătorilor,comandamentelor şi unităţilor, în învăţământ, cercetare ştiinţifică, logistică, disponibilizăride efective, reconversie, protecţie socială etc.

Subiectivismul, părtinirea, eludarea criteriilor şi exigenţelor actelor normative ceasigură desfăşurarea procesului de restructurare a armatei, orice concesie s-ar face cuiva, pot

60



genera reacţii negative, pot afecta grav climatul de muncă şi coeziunea organizaţiei militare,care şi în cursul derulării acestui proces trebuie totuşi să-şi menţină capacitatea de luptă, ostare morală corespunzătoare, potenţialul de reacţie promptă la orice tip de solicitări,corespunzător misiunilor sale.

Aşadar, avem suficiente argumente să acceptam că şi în organizaţia militară pot să

apară, dintr-un motiv sau altul, conflicte şi că atitudinea cea mai regională, cea mai pragmatică a comandanţilor (şefilor) la orice nivel ierarhic este aceea de a le sesiza, analizacu calm, descifra cauzele, impactul şi a identifica soluţiile adecvate care, aplicate în timpoportun, să prevină sau să înlăture efectele lor distructive, dezorganizatoare sau inhibante.

Efectele negative ale conflictelor se pot reflecta, mai mult sau mai putin grav, îndiferite planuri:

♦ randamentul muncii, eficienţa şi performanţa individuală şi grupală;

♦ coeziunea organizaţiei;

♦ climatul psihosocial;

♦ motivaţia şi gradul de angajare în muncă;

♦ satisfacţia muncii;

♦ relaţiile interumane formale şi informale;

♦ afirmarea iniţiativei şi a potenţelor creative;

♦

profunzimea conlucrării, a cooperării active între indivizi,compartimente şi eşaloane;

♦ confortul psihic individual şi starea psihomorală a organizaţiei;

♦ nivelul de stres şi consum nervos;

♦ încrederea în capacitatea, discernământul şi moralitatea şefilor;

♦ spiritul de camaraderie şi întrajutorare umană etc. Conflictul la nivel intrapersonal se produce când există o incompatibilitate, o

inconsistenţă între elemente cognitive corelate, aceasta afectând capacitatea de prezicere şi(auto)control a individului.

Inconsistenţa, percepută ca ameninţând validitatea cadrului individual dereferinţă, produce incertitudinea. Odată inconsistenţa percepută, are loc intracomunicareafolosită pentru a reduce incertitudinea (dar nu în mod necesar inconsistenţa). Indivizii potmenţine inconsistenţa, dar vor încerca să reducă tensiunile asociate acesteia.

Cea mai eficace metodă de a ne reduce incertitudinea este autoexplicarea (princomunicare intrapersonală) a inconsistenţei:

61



• ne aducem argumente plauzibile pentru întelegerea discrepanţei;• ne lămurim aspectele neclare;• ne punem întrebări şi ne dăm răspunsuri.

La nivel interpersonal, de grup, organizaţie sau mediu de funcţionare aorganizaţiei, între sursele generatoare ale acestui fenomen putem înscrie:

♦ procesul de evaluare a performanţei;♦ competiţia pentru resurse limitate;♦ competiţia pentru putere şi influenţă;♦ nepotrivirile dintre percepţiile individuale asupra rolurilor fiecăruia la locul

de muncă, diferenţele de personalitate şi dintre nevoi sau dorinţe;♦ problemele personale care îsi au originea în afara organizaţiei;♦ perceperea greşită a acţiunilor, intenţiilor, afirmaţiilor sau gesturilor

celorlalţi;♦ comunicarea ascendentă şi descendentă defectuoasă, trunchiată, incompletă

sau neglijentă;♦ lipsa de informaţii asupra scopurilor urmărite de organizaţie, a datelor care

asigură îngelegerea necesităţii şi raţionalităţii unor acţiuni şi măsuri sau apariţia unor informaţii neconforme cu opiniile celui în cauză, fenomen cunoscut prin ternenul de"disonanţă cognitivă";

♦ dorinţa de mai multă putere, de a avea cu orice preţ o pozitie mai înaltă, de acomanda altora;

♦ încălcarea intereselor - materiale, politice, etnice, religioase -, a drepturilor deorice fel, a obiceiurilor sau senzaţia subiectului că i se nesocotesc drepturile;

♦ nepotismul, favoritismul, corupţia şi abuzul de putere, real sau presupus;♦ oprimarea;♦ frustrarea;♦ autoritarismul excesiv;♦ jignirile şi reproşurile făcute neîntemeiat şi pe un ton dur, cu un limbaj

neregulamentar;♦ respingerea afecţiunii, neîmpărtăşirea sentimentelor de consideraţie şi

simpatie (conflictul afectiv);♦ nerecunoştinţa, insensibilitatea, răspunsul rece sau indiferenţa la unele

gesturi, atitudini şi fapte;♦ diferenţe mari sub raport cultural, comportamental, confesional;♦ ignorarea prezenţei celuilalt;♦ dispreţul, desconsiderarea;♦ impoliteţea;♦ neacordarea ajutorului într-un moment dificil;♦ denigrarea, defăimarea prin colportarea unor zvonuri şi informaţii ce

afectează reputaţia şi bunul renume al cuiva;♦ încadrări în funcţie, avansări în grad, acordarea unor recompense în afara

profesionalismului, competenţei şi moralităţii.

62



Sursele generatoare de conflict provin de la oameni, fie ei în postura de şefi sauexecutanţi. Conflictele pot să apară între şefi şi subordonaţi, între un cadru militar cu gradsuperior şi unul cu grad inferior, între egali în grad sau funcţie, între unul mai în varstă şialtul mai tânăr, între cei cu experienţă îndelungată şi cei aflaţi la începutul carierei militare

etc. Din această perspectivă, se cer cunoscute sursele sau cauzele ce au provocat conflictul,dar şi autorii lor.În raport cu cauzele, profunzimea, cu formele de manifestare, cu durata, cu numărul

de participanţi, cu poziţia oamenilor în ierarhie pot exista varii conflicte (putem vorbi chiar de o tipologie a conflictelor) precum:

♦ interpersonale şi de grup;

♦ reale şi artificiale;

♦ superficiale şi profunde;

♦ ireconciliabile;

♦ de interese;

♦ de gusturi;

♦ de prestigiu şi de onoare;

♦ de principii;

♦ de obiective;

♦ de metode;

♦ spontane;

♦ mocnite (surde), ascunse şi declarate (deschise);

♦ funcţionale şi disfuncţionale;

♦ acute, violente;

♦ unilaterale şi bilaterale;

♦ etnice;

♦ religioase;

63



♦ profesionale;

♦ de scurtă şi lungă durată (cronice) etc.

Ţinând cont de adevărul că în orice conflict totul pleacă de la oameni şigrupuri, astăzi în literatura de referinţa se insistă mult pe necesitatea cunoaşterii oamenilor şisub aspectul capacităţii conflictogene, în scopul evitării situaţiilor ce pot degenera usor înstări tensionale.

Viaţa demonstrează, ca şi unele experimente şi studii de psihologie socială, că existăindivizi cu anume înclinaţii şi trăsături care, de cele mai multe ori, se află la originea unor conflicte. Ce-i defineşte, în principal, pe aceştia? Rigizi, cu o gândire inflexibilă, unilaterală,excesiv de orgolioşi, lipsiţi de modestie, complexaţi, irascibili, invidioşi pe succesele celor din jur, ei tin săşi impuna părerile cu orice preţ folosesc expresii şi emit judecăţi nenuanţatela adresa altora, analizează şi evaluează oamenii doar dintr-o singură perspectivă, din ceaconvenabilă lor, se lasă conduşi în mod frecvent de emoţii, iau cazurile individuale drept

tipice, generalizează nepermis, iau amănuntele drept aspecte esenţiale, consideră oriceapreciere critică drept afront personal, "atac la persoană", au un pronunţat deficit decapacitate empatică. Firi arţăgoase, puse mereu pe harţă, transformă orice nepotrivire deidei, de gesturi şi aprecieri în contradicţie ireconciliabilă, în resentimente şi antipatie.

Asemenea tare caracteriale şi comportamentale sunt şi mai grave prin efectele ce le propagă, prin suprafaţa mare ce o "iradiaăa" atunci când sunt prezente la persoanele ceîndeplinesc funcţii de conducere, deci la comandanţi (şefi). Sintetizând, putem afirma căîntre aceste trăsături temperamentale şi însuşiri caracteriale generatoare de conflicte seînscriu:

♦ nerăbdarea

♦ nervozitatea excesivă

♦ susceptibilitatea

♦ hipersensibilitatea

♦ labilitatea psihică

♦ neincrederea în oameni

♦ suspiciunea

♦ autoritarismul

♦ grosolania

♦ tendinţa de a profita de cei din jur

64



♦ lipsa disponibilităţii de a-i asculta pe subordonaţi

♦ rigiditatea

♦ dorinţa de răzbunare

♦ incapacitatea de a recunoaşte propriile greşeli

♦ neonorarea promisiunilor.

Un rol important în înţelegerea conflictului îl îndeplineşte raportul emoţional şiraţional în apariţia şi evoluţia conflictelor.

Dacă toate acţiunile umane ar fi pregatite şi efectuate pe baze raţionale, nu ar existaconflicte, nici interpersonale, nici intergrupale. Evident, nici razboaie. Din păcate, prea mulţioameni recurg la raţiune doar în momentul eşuării repetate a comportamentelor emoţionale

sau pentru a elabora planuri iscusite în vederea producerii de daune cât mai mari parţiiadverse. Or, rolul raţiunii trebuie să fie şi acela de a construi raporturi interumane productive, de a crea un climat propice muncii cficiente. Acest sfat nu trebuie să sugerezecumva că am fi adepţii poziţiei biblice, plină de umilinţă, potrivit căreia dacă ai fost lovit peste un obraz trebuie să-1 oferi şi pe celalalt. Respectul adevărului şi respectul de sine neobligă să nu aceeptam postura de victime, dar, în acelaşi timp, nici să ne lăsăm atraşi cuuşurinţă în conflicte. E nevoie de reflecţie temeinică atunci când se pune problema riposteila o acţiune care ne atinge interesele sau onoarea. Să nu uităm că, atât la nivel macro, cât şimicro, fiecare ripostă împotriva duşmanului generează şi mai multă duşmănie, intensificădorinţa de răzbunare.

Analizându-ne cinstit propria experienţa, este imposibil să nu constatăm că, aflaţi sub

imperiul unor emoţii puternice, am acţionat de mai multe ori fără să reflectăm suficient,chiar în situaţii când acest lucru era posibil. Ne-am grăbit să reacţionăm, trecând cu mareuşurinţă peste urmările directe şi indirecte ale faptelor noastre. Aşa am încălcat intereselealtora, am interpretat eronat conduitele lor, am susţinut idei greşite, am apreciat cum nutrebuia spusele şi gesturile altora, am adoptat decizii nerealiste, am ripostat când era mai bine să fi tăcut, am ridicat tonul, am ironizat, am ameninţat etc. Or, cum se ştie, afectivitateaaccentuată, emoţiile puternice reduc câmpul perceptiv, simplificş, trunchiază raţionamentele,ajungându-se la comportamente greşite, neadaptate la situaţie.

Dacă nu am fost noi înşine eroii unor astfel de situaţii, am asistat, am luat cunoştinţăde ruperea punţilor de comunicare între cei din jur, de urmările nefaste ale abolirii raţiunii:certuri cu sfârşit nedorit, rapoarte de mutare ori de demisie, iar în plan familial - divorţuri!

Concluzia se impune de la sine: o continuă strădanie de a ţine sub controlmanifestările emoţionale, deprinderea unor tehnici simple de a redobandi calmul pierdut pentru o clipa, amânarea cu câteva minute a ripostelor zdrobitoare', solicitarea unui "timeout", exprimarea unei scuze, transformarea încruntării într-un zâmbet, fie el şi chinuit.Înfond, rar- se întâmplă ca omul din faţă să fie unul cu care nu vom mai fi nevoiţi săcolaborăm. Evitaţi, deci, să faceţi şi să spuneţi lucruri ce duc la ruptură.

65



III.3.2. DINAMICA PROCESULUI CONFLICTUAL

În general conflicul evoluează trecând prin următoarele cinci etape care seîntrepătrund:

• apariţia sursei generatoare de conflict şi conturarea conflictului latent;

• perceperea pe căi diferite şi în diferite moduri a conflictului (etapaconflictului perceput – "ceva nu este în regulă");

• exteriorizarea clară a unor semne caracteristice stării de conflict(conflictul devine simţit – "şeful nu m-a anunţat că trebuie să vin la şedinţa");

• manifestarea unor acţiuni deschise menite să soluţioneze în vreun felconflictul (etapa conflictului manifest – "în repetate rânduri şeful nu m-a anunţat cătrebuie să vin la şedinţă");

• apariţia consecinţelor conflictului şi ale acţiunilor întreprinse (şeful nudoreşte să particip la luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora).Conflictul latent este o primă fază a conflictului în care, sub influenţa sursei de

conflict, se generează un anumit set de atitudini şi sentimente. Conflictul latent poate rămâneîn această stare fără a evolua, dar se şi poate transforma într-o situaţie iremediabildeteriorată.

Conflictul perceput poate îmbraca urmatoarele forme:• conflict latent, dar neperceput;• conflict latent existent, dar neperceput;• conflictul latent inexistent, dar perceput ca existent; situaţia poate

îmbraca forma conflictului perceput fără ca, de fapt, să fi existat vreun conflictlatent.Etapa conflictului perceput este caracterizată de apariţia unei componente

emoţionale, în sensul că cei implicaţi pot să înceapă să se simtă ostili, tensionaţi, anxioşi sau,

din contră, în cazul conflictului pozitiv, entuziaşti, mai ambitioşi, gata de a porni la acţiune.Conflictul simţit este deja un conflict "personalizat", având caracteristici tipiceindividului şi, adeseori, are ca prime forme de manifestare comunicarea defensivă sauagresivă. Abundă bârfele şi zvonurile în jurul subiectului conflictului, informaţia tinde să fiedistorsionată. Moralul este scăzut şi se pierde mult timp cu acţiuni neproductive. Discuţiilede grup, discuţiile interpersonale, şedinţele pot constitui în această etapă o "supapă desiguranţă".Conflictul manifest este comportarea observabilă alimentată de percepţii şi sentimentelatente şi poate lua calea fie a "luptei" deschise care va genera un învingător şi un învins, fiese poate constitui într-o încercare de a stabili obiective comune.

Există trei forme importante de intervenţi în situaţii de conflict manifest: negocierea,

medierea şi arbitrarea. Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei întelegeri.Cele două părţi acţionează împreună pentru a reduce diferenţele dintre ele. Dacă negociereanu rezolvă conflictul se recurge la mediere. Medierea este forma de intervenţie prin care se promovează reconcilierea sau explicarea,interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi întelese corect de ambele parăi. Este de faptnegocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sauincompatibile. Medierea presupune, de regulă, existenţa unei a treia parţi care să intervină

66



între parţile în dispută. Această persoană încearcă să ajute cele doua parţi în conflict săajungă la o decizie satisfăcătoare pentru ambele parţi.

Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj. Arbitrajul constă în audierea şi definirea problemei conflictuale de către o persoană despecialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acţionează ca un judecator şi are putere

de decizie.Conflictologia pune în evidenţă totodată şi etapele ce le parcurge conflictul în

evoluţia sa:

1. dezacordul;2. confruntarea;3. escaladarea;4. de-escaladarea;5. rezolvarea.Asemenea secvenţe, relativ distincte, cunoscute de liderul sau managerul militar pot

fi utile în înţelegerea acestui fenomen. În ce constă conţinutul fiecărei etape?1. Dezacordul debutează prin simple neîntelegeri, diferenţierea indivizilor saugrupurilor prin modul lor de a fi şi de a gândi (uneori pot fi şi pseudoneînlelegeri, falseconflicte), divergenţe minore, dar care, nesesizate la timp, pot degenera în conflicte reale.

2. Confruntarea adânceşte diferenţele dintre indivizi sau grupuri. În această fază,fiecare parte îşi susţine poziţia sa, accentuând pe erorile din gândirea şi comportamentulcelorlalţi. Acţiunea de persuasiune devine exagerată, expresia emoţională domină asupraargumentelor logice. Rata comunicarii în grup scade, se creează stări de stres, frustrare,atmosferă tensionată.

3. Escaladarea conflictului, tensiunile şi ostilităţile din grup sunt scapate de subcontrol; reacţiile de autoapărare ale fiecarei parţi stârnesc agresivitate maximă, se atinge

punctul culminant.4. De-escaladarea conflictului apare atunci când grupul face eforturi reale să ajungăla un acord în ceea ce priveşte rezultatul discuţiilor.

5. Rezolvarea vine atunci când, prin intervenţii legale de tip instituţional, prinnegocieri şi compromisuri treptate, prin stimularea posibilităţilor de comunicare deschisăîntre parţi, prin captarea bunavoinţei parţilor adverse, starea conflictuală dispare.

III.3.3. MANAGEMENTUL ABORDĂRII CONFLICTULUI

Literatura de specialitate sugerează că, în funcţie de măsura în care managerul tindesă fie preocupat de succesul organizaţiei, sau de relaţiile cu subordonaţii, se pot contura

cinci moduri de abordare a conflictului:Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul organizaţiei cât şi pentrurelaţiile cu subordonaţii. Managerul care foloseşte această strategie vede conflictul fărăsperanţă de soluţionare, încearcă să evite frustrarea şi stresul care îl însoţesc în modinevitabil, se retrage din conflict sau pretinde că nu există.

Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaţii, "împingerea" responsabilităţilor în altă parte, amânarea deciziei (în speranţa că problema conflictuală va dispărea de la sine). Este caracteristică managerilor care nu au

67



încredere în ei înşişi şi care să nu fie puşi în situaţia de a face făţă unui conflict manifest,adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pecare acel manager nu le posedă.

Dezavantajul acestei abordari este că ignoră chiar condiţiile care au generatconflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va rămâne în stare latentă. Una din

consecinţele ignorării conflictului este blocarea comunicarii atât de jos în sus, cât şi de sus în jos, ceea ce înrăutăţeşte şi mai mult lucrurile. Această abordare a conflictului poate fi însăavantajoasă dacă situaţia conflictuală nu are importanţă.

Aplanarea se caracterizează prin aceea că managerul încearcă să abordeze conflictul,mulţumindu-i pe toţi. Supraevaluează valoarea menţinerii relaţiilor cu sobordonaţii şisubevaluează importanţa atingerii obiectivelor. Deoarece managerul doreşte aprobarea şiacceptarea celor din jur, va percepe orice confruntare ca fiind distructivă şi va ceda cândintra în conflict cu ceea ce doresc cei din jur.

Managerul încearcă să explice şi să-i facă pe ceilalţi să înteleagă.Această abordare poate reduce conflictul simţit şi poate fi uneori eficace pe termen scurt.Dar faptul că cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu înseamna că

sursele de conflict au fost eliminate. Aplanarea generează un camuflaj care poate dispăreaoricând; ea poate genera bariere pentru progres. Ea este preferată mai ales în organizaţiile cu performanţa mică şi medie şi poate avea drept consecinţe lipsa comunicării deschise de josîn sus şi, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonaţilor, de asumare aresponsabilităţilor din partea acestora.

Aplanarea conflictului poate fi însa utilă atunci când problema este lipsită deimportanţă sau când, oricum, cei implicaţi nu vor putea cădea de acord.Forţarea este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze cuorice preţ obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordulcelorlalţi, nevoile şi sentimentele lor. El va apela la acţiuni de constrângere, folosind diferitemijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii şi autorităţii acordate de poziţie.

Managerul nu este capabil să folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolvaconflictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziţia: limbajul folosit este tipic, abundând încuvinte ca "opoziţie", "luptă", "cucerire", "forţă", "constrângere", "distrugere" etc.

Prin implicaţiile emoţionale, limbajul folosit generează sentimente negative,nemultumiri, frustrari, umilinţe. Forţa poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termenlung pot apare conflicte şi mai grave.

Aplicata in contextul unui climat de cooperare, in mod ocazional, cand timpul estelimitat sau situaţia devine critică, această abordare poate fi adecvată. Repetată însa în modnejustificat, atrage după sine efectele negative menţionate mai sus.Compromisul se află undeva între abordarea prin "forţare" şi prin "aplanare" şi constă înrezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele parţi obţinând oarecaresatisfacţie. Se foloseste adeseori în negocieri.

Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece, luând înconsiderare atât nevoia de productivitate, cât şi aceea de relaţii de cooperare, este singuracare poate conduce la rezolvarea lui definitivă.

Cercetările arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul în următoareaordine a stilurilor: încep prin abordarea prin confruntare şi continuă cu abordarea prinaplanare, compromis, forţare şi, în cel mai rau caz, retragere. Managerii mai putin

68



competenţi în comunicarea de conflict evită confruntarea, preferând forţarea, dar recurgrepede la retragere, aplanare şi compromis.

Managementul modern, cu caracter practic-aplicativ valabil şi pentru organizaţiamilitară în anumite privinţe, presupune o nouă viziune asupra conflictelor, bazată pe câteva principii:

1. conflictele sunt atotprezente şi inevitabile;2. important este să nu le ignoram, ci să le soluţionăm:3. conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, în funcţie de ceea cefacem noi din el;4 abandonarea strategiei victorie/înfrangere prin care se urmăreşte, indiferent de mijloace,îngenuncherea celuilalt şi adoptarea, stilului victorie/victorie prin care sunt respectate şiînţelese nevoile fiecarei părţi;5. trecerea, în procesul soluţionării conflictului, de la abordarea adversativă la unacooperantă;6. în orice conflict să fie atacată problema şi nu oamenii;7. negocierca şi medierea să urmărească întotdeauna întelegerea reciprocă şi rezolvarea

conflictului prin compromisuri, fără a leza principiile;8. conflictul trebuie privit ca o oportunitate pentru optimizarea relaţiilor interumane şi aactivităţii grupului.

III.3.4. STRATEGII DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Studiind problema grupurilor aflate în conflict A.C. Filley descrie trei tipuri destrategii de rezolvare a conflictului: câştigător-necâştigător, necâştigător-necâştigător şicăştigător-câştigător.

Primele două strategii sunt direcţionate în primul rând spre obţinerea de rezultate,neglijând relaţiile pe termen scurt sau lung. Atmosfera generată este neproductivă. Fiecare

dintre părţi se concentrează asupra propriilor interese, puncte de vedere sau probleme.Parţile doresc fiecare să rezolve conflictul într-un anumit mod şi nu există interes pentruidentificarea intereselor comune, a valorilor respectate în comun sau a obiectivelor,dorinţelor, intereselor care stau în spatele poziţiilor adoptate. Conflictul este astfel puternic personalizat.Strategia de tip câştigător-necâştigător este tipică pentru situaţii în care:

• este prezent sindromul de şef (este poziţia pentru a impune o soluţie);• se recurge la vot şi se adoptă regula majorităţii;• nu sunt sprijinite sau sunt sabotate ideile care vin în contradicţie cu

cele proprii.Strategia de tip câştigător-câştigător constituie forma optimă de rezolvare a

conflictelor. Se poate aplica dacă nu există presiunea timpului, ea necesitând timp mai lung.Părţile îşi dirijează energia spre "învingerea" problemei, nu a persoanelor. Ambele părţi cadde acord asupra unei soluţii acceptabile. Cheia implementării unei astfel de strategii esteatitudinea managerului, competenţa lui de comunicator şi existenţa climatului de cooperare.În acest context conflictul este acceptat de părţi ca fiind ceva normal şi util în rezolvareaoptimă a problemelor, şi nu o sursă de stres.

Această strategie poate avea succes dacă se asigură de către managerul grupuluiexistenta unui minim de condiţii, cum sunt:

69



• eliminarea sentimentului de presiune a timpului;• existenţa posibilităţii interacţiunii directe şi deschise între părţi;• împărtăşirea reciprocă a informaţiilor;• acceptarea faptului că obiectivele ambelor părţi sunt valabile şi

importante;• încrederea reciprocă;• toţi membrii grupului ştiu că părerea şi munca lor este utilă şi

importanţa pentru grup;• se înteleg "costurile" pe termen lung ale diferitelor soluţii;• membrii grupului sunt obişnuiţi să acorde feed-back descriptiv şi

specific;• se pune accent pe scopuri şi obiective comune, pe căutarea exhaustivă

de soluţii alternative la diferite probleme, pe calitate şi pe implicare;• există toleranţă pentru puncte de vedere diferite;• se pun şi se acceptă întrebări;• se manifestă flexibilitate în poziţia de lider.

În orice conflict trebuie să existe o soluţie optimă şi reciproc acceptabilă. Aceasta nuînseamna că ambele părţi vor obţine acelaşi lucru, ci doar că se pot atinge obiective diferiteîn maniere acceptabile pentru ambele părţi.

Diferenţele de opinie pot şi trebuie să existe, ele conduc la noi puncte de vedere şi pot stimula creativitatea. Trebuie să preluaţi sincer opiniile celorlalţi. În acest context esteimportant să minimizaţi pe cât posibil interferenţa diferenţelor de statut ierarhic deoareceacestea va vor situa automat într-o tabăraă opusă, inhibând rezolvarea optimă a conflictului.

Trebuie să aveţi încredere în partenerul de conflict pentru a nu distorsiona voit saunevoit, procesul de comunicare, prin ascunderea de informaţii, filtrarea informaţiilor datorită percepţiilor, teama de autodezvăluire. care ar putea conduce la vulnerabilitate.

Atitudinea de încredere atrage după sine încredere, iar cea de neîncredere din parteaunei părţi promovează o atitudine similară din partea celeilalte părţi. Începeţi prin a aveaîncredere până la proba contrară şi nu invers.

Cooperarea este de preferat competiţiei, iar diferenţele de opinii sunt o parteimportantă a cooperării. Numai managerul incompetent şi lipsit de încredereîn sine se vasimţi tot timpul în competiţie.Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o comunicare adecvată în ambele sensuri.

Pentru a putea implementa o strategie de tip câştigător-câştigător este recomandat săse respecte următoarele reguli:

• folositi limbajul verbal în termeni neutri, nu emoţionali (exemplu:"totuşi tind să prefer abordarea mea deoarece " în loc de "ideea ta este complet

greşită");• evitaţi afirmaţiile absolute care nu lasă loc pentru revenire asupra

unor aspecte sau pentru schimbarea punctului de vedere (exemplu: spuneţi "în bazadatelor privind cauzele problemei, cred că soluţia problemei este ", în loc de "singurasoluţie este");

70



• puneţi întrebări deschise, mai ales în cazul în care există diferenţe de poziţie ierarhică, pentru a încuraja interlocutorul să îşi exprime punctul de vedere(exemplu: "ce părere aveţi despre proiect?" şi nu "proiectul este bun sau nu?");

• evitaţi întrebările de dirijare (exemplu: "nu-i aşa că") în intenţia de a-ldetermina pe interlocutor să fie de acord verbal cu ceea ce afirmaţi; aplicarea acestei

reguli este cu atât mai importantă dacă îi sunteţi ierarhic superior interlocutorului;• parafrazaţi ideile importante pentru a fi sigur că vorbiţi despre

aceleaşi lucruri ca şi interlocutorul; reduceţi astfel distorsionările de natură perceptuală;

• folosiţi stilul de comunicare şi limbajul adecvat (termeni cunoscuţi deinterlocutor) pentru a comunica mesaje clare; evitaţi astfel existenţa unui conflictgenerat de distorsionările semantice sau emoţionale;

• nu întrerupeţi pe cel care vorbeşte deoarece alimentaţi în acest felconflictul; lăsaţi-l să spună tot ce are pe suflet, deoarece tensiunea, enervarea se vor reduce simtitor în acest mod şi comunicarea va putea să aiba loc în continuare fărădistorsiuni mari. Este adeseori util să puneţi chiar întrebări pentru a vă lămuri exact

care este sursa conflictului;• practicaţi ascultarea interactivă de natură suportivă pentru a vă asigura

că întelegeţi corect sentimentele şi percepţiile interlocutorului;• folosiţi limbajele neverbale corect; o expresie facială sau o poziţie a

corpului care sugerează provocare pot spori conflictul perceput. Paralimbajul, în particular, tonul vocii, este extrem de important într-o discuţie conflictuală, mai alesatunci când starea emoţională începe să se manifeste;

• în cazul situaţiilor delicate, folosiţi forma de comunicare faţă în faţă,nu telefonică sau în scris, pentru a beneficia de limbajele neverbale;

• acordaţi atenţie contextului fizic şi psihologic în care are loc

comunicarea;• recunoaşterea acordului cu unele puncte de vedere ale interlocutorului

poate reduce substanţial intensitatea conflictului. Negarea totală îl va face peinterlocutor să caute noi argumente, să încerce să se impună chiar dacă nu princonţinutul argumentelor, cel puţin prin intensitatea vocii.

Pe temeiul unei asemenea viziuni pozitive, optimiste, ce are ca suport ideea că dintr-un conflict fiecare parte poate caştiga, conflictologia oferă un algoritm de lucru util însoluţionarea momentelor de criza, a stărilor tensionale. Această metodologie redă etapeleraţionale ce necesită a fi parcurse pentru o justă şi la timp soluţionare a oricărui contlict.

I. Victorie/victorie:

• care este nevoia mea reală aici?• care este nevoia celuilalt?• vreau într-adevăr să fie satisfacute nevoile amândurora?

II. Răspunsul creativ:

71



• ce oportunităţi poate oferi această situaţie?• pot gasi posibilităţi de rezolvare, acceptând situaţia "ca atare" în loc de a

gândi "cum ar trebui să fie"?

III. Empatia:

• cum ar fi dacă m-aş afla în pielea lui/ei?• ce încearcă el/ea să-mi spună? el/ea ştie că îl/o înţeleg?

IV. Asertivitatea adecvată:

• vreau într-adevăr să schimb ceva?• cum să-i spun fără să-1 învinuiesc sau să-1 atac?• fraza pe care o pregatesc arată ceea ce simt, în loc de a indica ce este corect

sau greşit?

V. Puterea cooperantă:

• folosesc eu puterea în mod adecvat?• dar el?• în loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?

VI. Controlul emoţiilor:

• ce simt?• îl invinuiesc pe el pentru sentimentele mele?• ce vreau să schimb?• am eliminat din răspunsul meu dorinţa de a pedepsi?• ce pot face ca să-mi domin sentimentele negative?

VII. Voinţa de a rezolva:

• vreau să rezolv conflictul?• este vorba de un resentiment provocat de:• ceva din trecutul meu, care mă mai afectează încă?• ceva ce nu accept că îmi trebuie?

• ceva ce nu îmi place la altul, pentru că nu mi-ar plăcea nici mie?

VIII. Întocmirea hărţii conflictului:

• care este subiectul, problema sau conflictul;• care sunt părţile cele mai importante implicate în conflict;• scrieţi pe hârtie nevoile fiecarei persoane (ce interese stau la baza problemei)

72



• scrieţi pe hârtie anxietăţile şi temerile fiecarei persoane (ce spaime, anxietăţi,griji îi influenţează comportamentul);

• această hartă indică elementele pe care le avem în comun;• de ce aspecte trebuie să ne mai ocupăm;

IX. Proiectarea opţiunilor:

• care sunt toate posibilităţile de care dispun? Nu le evaluaţi încă. Ceea ce laînceput pare imposibil, ar putea duce la idei bune.

• care din opţiuni ne oferă cel mai mult din ceea ce dorim?• fiţi creativi, faceţi combinaţii.

X. Negocierea:

• ce vreau să fac? Fiţi foarte explicit în privinţa rezultatului general, deşi aţi

putea să vă schimbaţi ruta spre această destinaţie.• cum am putea face o treabă corectă în care să caştigăm amândoi?• ce imi poate da celalalt?• ce îi pot da eu lui?• nu cumva nu ţin seama de obiecţii? Pot să le includ?• ce puncte aş vrea sa fie incluse într-un acord?• ar trebui inclus ceva care să-1 ajute să salveze aparenţele?• salvarea aparenţelor este importantă pentru tine? Am nevoie de ceva în mod

deosebit?

XI. Medierea:

• putem rezolva singuri această chestiune sau avem nevoie de ajutor din parteaunei a treia persoane?

• cine şi-ar asuma acest rol?• sunt corespunzator pentru rolul de mediator în acest caz concret? Cum îmi

voi exercita rolul şi cum îl voi explica celor două părţi implicate?• pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii să devină deschişi, să se

înţeleagă unul pe altul şi să-şi dezvolte propriile soluţii? Ce ar putea veni în sprijinul acestor obiective?

XII. Lărgirea perspectivelor:

• văd eu întreaga perspectivă sau numai punctul meu de vedere?• ce efecte mai largi va avea această problemă (de exemplu, asupra altor

oameni sau grupuri)?• ce consecinţe îndepărtate ar putea avea aceasta?

73



Între modalităţile de soluţionare a conflictelor, medierea joacă un rol deosebit.Ca modalitate activă de rezolvare a diferendelor, medierea are loc la cererea uneia sau aambelor părţi, în virtutea îndatoririlor de serviciu, precum şi din proprie iniţiativă, cum seîntamplă atunci când dorim să aplanăm neînţelegerile dintre persoanele apropiate.

Orice şef este pus destul de des în situaţia de a acţiona pentru stingerea

conflictelor apărute între subordonaţii săi, fie ca aceştia se află pe acelaşi nivel ierarhic, fiecă sunt inegali în funcţie. Prima regulă este aceea de a se informa temeinic asupra naşterii şi evoluţiei

conflictului, asupra atitudinii celor implicaţi faţă de situaţia creată, stabilind ce a avut desuferit fiecare, din cauza divergenţelor - pierderea de autoritate, de prestigiu, de timp, demijloace materiale, starea de stres suportată etc. ,cât sunt dispuşi să cedeze în vedereastingerii contradicţiei, ce factori externi (laterali) mai sunt interesaţi în prelungirea sau înîncheierea conflictului.

A doua regulă constă în stabilirea, prin intermediul autoanalizei, a măsurii în caremediatorul este înclinat să ia apărarea uneia dintre părţi (simpatii, antipatii, obligaţii). Nuspunem că medierea are succes doar dacă cel care o va conduce este perfect echidistant,

lucru de obicei cu neputinţă, ci că partinirea voită sau spontană contravine flagrant ideii demediere. Mai ales că, de regulă, mediatorul a luat mai de mult cunoştinţă de contribuţia(niciodată egală) a părţilor la generarea dezacordului. Oricum, dacă mediatorul constată căeste înclinat să acţioneze vizibil în favoarea unei părţi, este mai bine sa rămână deoparte.

Cât priveşte tehnica medierii propriu-zise, există şi aici o serie de reguli dintre careîn prim plan se situează următoarele:

l. Nu trebuie puşi faţă în faţă cei care nu se pot suporta, care tind să transforme oriceînceput de discuţie în altercaţie, în schimb de acuze şi de reproşuri.

2. Este necesar ca, prin discuţii prealabile cu cei implicaţi, să se realizeze unminimum de consens asupra unei conduite comune constructive pe timpul medierii.

3. "Adversarii" vor fi aşezaţi la masă astfel încat să nu se afle faţă în fată. Cel mai bine este să stea de aceeaşi parte a mesei, avându-1 pe mediator între ei.4. Ei trebuie să accepte regula de a exprima toate ideile, pretenţiile, propunerile,

sugestiile în nume propriu, utilizând pronumele "Eu", evitând afirmaţiile generale de naturămorală, acuzaţiile, etichetările.

5. Părţile în conflict vor discuta numai cu mediatorul, nu între ele.6. Activitatea de mediere începe cu relatarea succesivă a modului cum s-a ivit şi

cum a evoluat conflictul.7. Vorbitorul poate fi întrerupt dacă se abate de la subiect, dacă de la o relatare

raţională se trece la manifestari iraţionale (ură, dezgust, furie etc.)8. Vorbitorului i se poate cere să detalieze anumite aspecte peste care tinde să treacă

cu viteză. Mediatorul formulează întrebări care să-1 determine să abordeze lucrurile în modraţional.

9. Parţile îşi pot solicita lămuriri, numai după ce şi-au terminat intervenţiile şi numai prin intermediul mediatorului.

10. Mediatorul face un rezumat după încheierea fiecarei expuneri, subliniinddezacordurile, precum şi eventualele poziţii concordante. În final, el cere parţilor să prezinte, pe rând, cum văd ci rezolvarea conflictului, în ce probleme sunt dispuşi să cedeze şi căt dedeparte pot merge în această privinţă.

74



11. Dacă întâlnirea de mediere nu s-a încheiat printr-un acord, se stabileşte dataurmatoarei întâlniri şi problemele asupra cărora este necesar să se reflecteze în moddeosebit. Despărţirea nu trebuie să se producă într-o atmosferă de tensiune, "de uşi trântite",ci de deschidere şi disponibilitate de continuare a dialogului.

În toate momentele algoritmului de lucru de mai sus nu trebuie uitată nici o clipa

specificitatea mediului militar, statutul şi rolul fiecărui militar, personalitatea sa distinctă,valorile proprii, precum demnitatea şi onoarea militară, semnificaţia gradului şi a ierarhieimilitare, limbajul sobru, regulamentar şi deopotrivă civilizat, ce defineşte raporturileintermilitare.

III.4. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

După cum stim, managementul presupune atingerea unor obiective prin intermediuloamenilor. În activitatea managerială din organizaţia militară omul este cea mai importantăresursă.

Ca orice altă resursă şi aceasta presupune o gestionare corespunzătoare.Particularităţile resurselor umane în organizaţia militară, precum şi complexitatea acestora, pun probleme deosebite cadrelor de conducere la toate nivelurile organizatorice. De calitateaşi eficienţa modului în care sunt gestionate, depinde obţinerea succesului (insuccesului).

Pe de altă parte, analiza şi evaluarea modului în care subordonatul îsi desfasoarămunca, a performanţei sale în muncă, a realizărilor şi nereuşitelor sale, a disciplinei înmunca sunt activităţi care apar frecvent în munca de zi cu zi a managerului. Comunicareaorală şi în unele cazuri, comunicarea în scris constituie calea formală şi neformală prin careacestea sunt îndeplinite.

Evoluţia practicii şi gândirii manageriale militare a determinat deplasarea atenţiei dela factorul material către resursa umană. Având în vedere aspectele ce definesc

personalitatea militarului (abilitaăţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament şicaracter etc. cadrele de conducere pot valoriza resursa cea mai pretenţioasă, unica resursădotată cu capacitatea de a-şi cunoaste şi învinge propriile limite.

Managementul resurselor umane defineşte ansamblul de activităţi orientate cătreutilizarea eficientă a personalului, în scopul realizării obiectivelor organizaţiei militare,simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor acesteia şi, implicit,motivarea sa în a fi loial organizaţiei din care face parte.

În acelaşi timp, managementul resurselor umane reprezintă şi o abordare strategicăa posibilităţilor de atragere, formare, dezvoltare, utilizare şi motivare a principalei resurse- cheie, prin intermediul căreia orice organizaţie militară îşi poate asigura atingerea cusucces a ţelurilor propuse.

Domeniul reprezintă acele activităţi legate de încadrarea cu personal, perfecţionarea competenţelor şi îmbunătăţirea randamentelor. Principiile esenţiale al managementului resurselor umane în organizaţia militară suntreflectate în:

- aprecierea factorului ca o resursă vitală pentru organizaţie;- corelarea într-o manieră integrată a politicilor de personal ca o condiţiefundamentală de asigurare a succesului activităţii;

75



- preocuparea susţinută şi permanenţa de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerinţă sine-qua-non derealizare a obiectivelor fixate;

- dezvoltarea unei culturi de organizaţie adecvate în exercitarea de influenţe asupraeficienţei de ansamblu a (organizaţiei) acesteia.

Ca obiective fundamentale ale managementului resurselor umane se pot reţine:- integrarea strategică a managementului resurselor umane în contextul previziunii

de ansamblu a organizaţiei militare, în concordanţa cu politica şi cultura acesteia;- sporirea flexibilităţii organizaţiei militare prin intermediul elaborării şi al

dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbări;- stimularea loialităţii personalului faţă de organizaţia militară printr-o motivare

corespunzatoare a acestuia;- garantarea calităţii întregii activităţi militare, prin implementarea conceptului TotalQuality Management (T.Q.M.).

Realizarea obiectivelor formulate impune cu prioritate, manifestareaurmătoarelor preocupări ce revin tot managementului resurselor umane:

atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea şi motivarea personalului necesar organizaţiei militare;- crearea condiţiilor necesare utilizării pregătirii profesionale, a experienţei, a

îndemânărilor, a abilităţilor, a talentelor şi a initiativelor deţinute de fiecare individ în parte;- identificarea şi definirea cerinţelor ce ţin de structura individuală a indivizilor, în scopulcreării condiţiilor de afirmare personală şi profesională a acestora;- asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltăriirelaţiilor interpersonale şi interprofesionanale;- dezvoltarea unei culturi de organizaţie care -prin elaborarea şi coordonare de norme, valori,criterii de apreciere, stiluri, tehnici şi metode de management- să stimuleze loialitatea personalului şi disponibilitatea acestuia pentru performanţă, calitate, competenţe;

- promovarea şi onorarea responsabilităţilor ce revin organizaţiei, prin care să se garanteze personalului şanse egale de afirmare şi de reuşită, asigurându-se totodată, condiţii de muncăşi instrucţie cu grad sporit de siguranţă şi de menţinere a sănătăţii.

Sintetizând, se pot menţiona următoarele domenii de aplicabilitate alemanagementului resurselor umane în organizaţia militară:

- activităţi de asigurare a resursei umane, incluzând şi anticiparea necesarului de personal în perspectivă;

- activităţi de structurare organizaţională, defalcate la rândul lor în subactivităţi cevizează cu precădere proiectarea structurilor organizatorice, elaborarea fişelor posturilor (cu precizarea sarcinilor şi a responsabilităţilor alocate fiecăruiindivid), stabilirea criteriilor de evaluare şi a parametrilor de performanţă;

- activităţi de dezvoltare a resurselor umane, care să asigure stimularea performanţelor înalte, instruirea, perfecţionarea, evoluarea şi promovarea personalului;- activităţi de recompensare a personalului prin salarizare, motivare materială şi

morală;- activităţi de stimulare a relaţiilor interpersonale şi de cooperare profesională

intergrupuri, prin atragerea şi încurajarea participării personalului la proceseleinformaţionale şi decizionale;

76



- activităţi de pregătire specială psiho-profesională a personalului, în vedereaimplementării schimburilor impuse de modificarea condiţiilor de mediu, sau desoluţiile adoptate în ideea creşterii activităţilor organizaţiei;- activităţi de asistenţă socială, axate pe garantarea accesului personalului la programele şi facilităţile privind sănătatea, securitatea muncii şi serviciile de

protecţie socială.Dintre componentele esenţiale ale managementului resurselor umane, importantesunt două: politica de personal şi cultura de organizaţie.Politica de personal defineşte linia (sau liniile) directoare de abordare a intereselor organizaţiei militare, în scopul atingerii obiectivelor propuse prin intermediulmanagementului resurselor umane.

Prin politica de personal a unei organizaţii militare se precizează strategiile de urmatşi procedurile de transpunere în practica a managementului resurselor umane, împreună cumaniera de control a mijloacelor atingerii obiectivelor stabilite.

Cultura de organizaţie constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită,convenienţe, valori şi criterii de apreciere, considerate ca esenţiale -vitale şi, în acelaşi timp,

reprezentative -pentru organizaţia militară, prin care se definesc direcţiile de acţiune,maniera de atingere a obiectivelor şi modul de evaluare a performanţelor.Cultura de organizaţie sintetizează un model de comportamente, atitudini, crezuri şi

valori, care conduc la crearea unui mediu propice conlucrării, îmbunătăţirii performanţelor,creşterii receptivităţii la schimbări şi, nu în ultimul rând, la individualizarea (personalizarea)organizaţiei militare.

Prin conţinutul şi obiectivele sale, cultura de organizaţie exercită o influenţăsemnificativă asupra definirii, transmiterii şi materializării modului şi a semnificaţiilor identităţii şi ale unităţii scopurilor organizaţionale -pentru tot personalul organizaţieimilitare- a motivării atitudinii şi a sentimentelor de apartenenţă şi de ataşament a personalului, la destinul organizaţiei din care face parte.

III.4.1. EVALUAREA PERFORMANŢEI – INSTRUMENT ÎNACTIVITATEA MANAGERULUI

Evaluarea performanţei este un proces care, în majoritatea organizaţiilor, sedesfasoară periodic (anual sau de doua ori pe an) şi presupune o serie de activităţi deintervievare şi de întocmire de către manager şi subordonat a unor documente-tip specificefiecărei organizaţii. Evaluarea performanţei se realizează prin două categorii de activităţi decomunicare:

• interviul de evaluare – act de comunicare interpersonal în cadrulcăruia managerul şi subordonatul comunica în scopul analizării şi evaluării periodice

a performanţei acestuia din urmă;• sistemul de documente şi proceduri de evaluare formulat în acest scop

de către organizaţie şi care este prevăzut în politica ei. Sistemul de evaluare estespecific fiecărei organizaţii în parte şi de competenţa cu care acesta este stabilit,depinde şi eficacitatea lui.Sistemul de evaluare constă în întocmirea fişei postului în care sunt trecuţi un numar

însemnaţi de indicatori cu ajutorul cărora este evaluată munca subordonatului.Evaluarea performanţei este un important instrument al managementului. În cadrul

77



procesului de analiză şi evaluare a performanţei are loc trecerea în revistă a activităţiiangajatului din perioada scursă:

• se analizează succesele/insuccesele angajatului;• se analizează dacă acesta satisface sau nu condiţiile pentru o

promovare sau atribuire de responsabilităţi superioare;

• se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare.Evaluarea performanţei este o ocazie pentru manager să perpetueze climatul de

comunicare deschis, cooperant, prin îndepărtarea atmosferei de anxietate şi teama care poatefi generată de necunoaşterea de către subordonat a ceea ce se aşteapta de la el saunesiguranţă sau confuzia care pot exista în legătură cu modul în care munca sa se integreazămuncii grupului (cât este util, cât este de performant etc.). Astfel managerul poate să acordesubordonatului feed-back, să-l asculte şi să-l înteleagă, pentru a fi în măsură să-l motiveze.Prin îndrumare şi sfătuire managerul poate contribui la îmbunătăţirea performanţeisubordonatului şi la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul în caredecurg discuţiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate asubordonatului pentru bunul mers al activităţii organizaţiei, îl poate determina pe acesta să

se simtă implicat în realizarea obiectivelor.Prezentăm câteva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a

performanţei:• pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale

activităţii angajatului, nu cele slabe;• dacă este necesară discutarea unor "părţi slabe" ale activităţii

angajatului, se va descrie detaliat şi specific comportamentul inacceptabil şi se vor daexemple de comportament acceptabil;

• managerul se va concentra asupra oportunităţilor de dezvoltare şi perfecţionare ale angajatului;

• în cadrul interviului de evaluare managerul va stabili, de comun acordcu angajatul, câteva obiective de dezvoltare sau perfecţionare importante, pentruatingerea cărora vor stabili împreună şi un termen de ducere la îndeplinire;

• managerul va situa orice discuţie în contextul unui obiectiv general alorganizaţiei (nu a pretenţiilor personale sau ale bunului plac), la realizarea căruiaangajatul contribuie.Din punctul de vedere al organizaţiei, evaluarea performanţei se face având ca scop:

• schimbul de informaţii privind performanţa în muncă a angajatului,informaţii pe baza cărora sa poată fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare,concediere, salarizare;

• influentarea comportării şi performanţei subordonaţilor în vederea

dezvoltării acestora, prin motivare, sfătuire şi îndrumare.Concret, acestea se realizează în cadrul interviului de evaluare prin urmărireaurmătoarelor obiective:

• acordarea de feed-back, astfel ca angajaţii să ştie unde se află ca performanţa faţă de anumite standarde şi faţă de ce se aşteaptă de la ei;

• obţinerea de date care să completeze informaţiile necesare pentruluarea unor decizii şi crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

78



• sfătuirea şi îndrumarea angajaţilor în vederea îmbunătăţirii activităţiilor;

• discutarea oportunităţilor pe care le au angajaţii în organizaţie şi planificarea evoluţiei carierei profesionale a acestora;

• motivarea subordonaţilor prin recunoasterea realizărilor lor şi

acordarea de suport psihic în problemele corelate cu munca;• întărirea relaţiei interpersonale manager-subordonat;• diagnosticarea problemelor individuale şi, implicit, organizaţionale.

Subordonatul doreşte şi el feed-back despre performanţa pentru că acesta îi satisfacenevoia de a şti unde se situeaza în cadrul grupului de muncă, nevoia de a se compara, deapartenenţă şi identitate ca membru al unui context social determinat de relaţiile de muncă.Dacă această informaţie este favorabilă, ea raspunde nevoilor de dezvoltare, de recunoaşterea valorii, de succes. Dacă însă informaţia este negativă, tinzând să apere imaginea de sine,subordonatul va deveni defensiv, agresiv, nepăsător sau se va retrage din comunicare;recepţionarea feed-back-ului va fi distorsionată.Dorinţa de dezvoltare şi de recompensare şi posibilitatea contrazicerii imaginii de sine de

către feed-back sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestări ale acestor conflicte, reflectate în comportamentul de comunicare sunt:

• ambivalenţa – se referă la faptul că trebuie luate decizii care potafecta negativ subordonatul, dar se doreşte păstrarea unor relaţii bune cu acesta;subordonatul vrea să discute aspectele negative ale performanţei pentru a putea progresa, dar nu doreşte să-şi pericliteze şansele de recompensare şi promovare prinrecunoaşterea lor;

• evitarea – apare situaţia când trebuie să se comunice un feed-back negativ; managerul tinde să compenseze imediat cu afirmaţii pozitive, în masura încare acesta se lasă dominat de propria anxietate sau de atitudinea defensivă asubordonatului; acesta va colabora tacit cu managerul, în sensul că îi va convenievitarea sau minimalizarea efectului negativ; evitarea se manifestă şi prin discuţii înafara subiectului, umor, folosirea de mesaje neclare, toate acestea conducând la lipsade eficacitate a interviului;

• atitudinea defensivă – este generată de situaţia în care managerul sesimte obligat să îndeplinească rolul de judecător, iar judecata lui este defavorabilăangajatului. Verdictul va declanşa la subordonat atitudinea de apărare a imaginii desine care se va manifesta printr-un comportament de comunicare defensiv: blamareaaltcuiva sau a evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau minimizareaimportanţei procesului de evaluare sau a competenţei managerului, cererea de scuze,sau promisiuni fără a li se da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau

negarea care pot fi mascate de pasivitate şi conformare de suprafaţă; subordonatul nuva întelege şi nu va accepta feed-back-ul.

III.4.2. INTERVIEVAREA DE EVALUARE A PERFORMANŢEI

Intervievarea este forma specifică de comunicare interpersonală, planificata şi pregatită, care se desfaşoară după structura de întrebări-răspunsuri şi poate avea scopuri ca,

79



de exemplu: strângerea de informaţii, evaluarea performanţei personalului, recrutarea şiselecţionarea de personal, sfătuirea sau îndrumarea, disciplinarea etc.

Desfăsurată competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej să afle şi săîmpartăşească informaţii importante, să dezvolte relaţia de muncă, să motiveze, sădezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activă, interactivă şi empatică, de reducere

a barierelor şi perturbaţiilor comunicării, folosirea şi acordarea de feed-back în mod adecvat,abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal şi de formulare şi structurare a întrebărilor sunt condiţii necesare pentru aceasta. Contextul comunicării trebuie să fie caracterizat deîncredere, onestitate şi convingere în legatură cu utilitatea şi corectitudinea interviului.Managerul poate folosi trei modalităţi de intervievare:

• interviul structurat are la bază o lista de întrebări pregatite din timp, ordonateîntr-o anumită secvenţă care, pe parcursul interviului, se completează cu răspunsuri; este preferabilă această strategie dacă managerul nu are suficientă experienţă în privinţacomunicării de intervievare sau dacă este necesar ca toţi intervievaţii să raspundă exactaceloraşi întrebări şi în aceeaşi secvenţă;

• interviul nestructurat, deşi are obiective clare, întrebările nu sunt

stabilite dinainte; managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs întrebările, înfuncţie de cum evoluează situaţia;• interviul semistructurat se desfăşoară pe baza unui cadru de întrebări

de bază care să asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secvenţa estedecisă pe parcursul acestuia.Interviul de disciplinare are scopul de a înlocui o comportare nedorită cu una dorită.

Managerul nu trebuie să piardă din vedere faptul că o activitate de disciplinare îşi atingescopul dacă:

♦ este imediată;♦ este consecventă;♦ comunicarea cu această ocazie este adecvată;♦ se înregistrează datele importante ale discuţiei.

III.3.3. CALITĂŢILE CONDUCĂTORULUI DINCOMPARTIMENTUL RESURSE UMANE

Un bun conducător din organizaţia militară trebuie să asigure funcţionarea eficientă amanagementului resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie un promotor de „know-now" în resurse umane, un mijlocitor al informării şi pregătirii profesionale; un controlor altuturor acţiunilor desfăsurate în domeniul resurselor umane.Pe lânga cunoştintele manageriale, şeful compartimentului de resurse umane mai trebuie să

îndeplinească următoarele calităţi:- să fie perseverent în urmărirea aplicării soluţiilor corecte;- să fie răbdator şi întelegător faţă de opiniile şi punctele de vedere ale celorlalţi;- să depună eforturi pentru a îmbunătăţi şi dezvolta metodele folosite în munca sa şi pentru a sensibiliza pe ceilalţi în problema resurselor umane;- să ştie să obţină rapid soluţii la problemele ivite;- să utilizeze informaţiile şi datele rezultatele din studiile anterioare pentru a reducemunca inutilă;

80



- să iubească oamenii, să se înteleagă cu ei, să fie un cercetator al naturii umane şisă aibă spiritul lucrului în echipă;

- sa posede un puternic sentiment de loialitate faţă de cei cu care lucrează şi faţă deorganizaţia militară;- să fie un bun negociator;

- să aibă simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa.Succesul individual al conducatorului compartimentului de resurse umane vadepinde de felul în care se va folosi de aceste calitaţi în activitatea pe care odesfasoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate noutăţile din specialitatea sa.

III.4.4.COMUNICAREA ÎN RECRUTAREA ŞISELECŢIONAREA DE PERSONAL

Recrutarea, proces de care depinde calitatea personalului chemat să serveascănaţiunea, în rândul cadrelor armatei, este o etapă importantă în ciclul resurselor umane. Deea depinde viitorul armatei, care, indiferent care fi forma sa, are nevoie de cadre şi militari

motivaţi şi competenţi.Recrutarea este un bun prilej de cunoaştere a armatei de către societate.

Capacitatea acesteia de a-si promova imaginea, într-un cuvant, de a se face cunoscută şirecunoscută este o „artă" pe care armata trebuie să o invete şi să o practice. Aceasta nu se poate realiza decât pe baza unei comunicării profesionale cât mai bune.

În prezent, în domeniul recrutării, armata practică o strategie pasivă de aşteptare acandidaţilor. Aceasta a fost şi, pentru perioada de criză economică, mai este, deocamdată,favorizată de:

- imaginea pozitivă a armatei în societate, bazată în principal pe tradiţii, peargumente afective;

- relativa stabilitate a instituţiei militare faţă de unităţile economice, în condiţiile

tranziţiei la economia de piaţă;- prestigiul social al profesiei militare;- drepturile băneşti şi materiale situate puţin peste veniturile medii ale populaţiei.

Recrutarea candidaţilor pentru profesia militară se realizează prin instituţiilemilitare de învăţământ, comandamentele militare teritoriale şi unităţile subordonateacestora (centre militare judeţene şi de sector).

Recrutarea se bazează pe opţiunea individului pentru profesia militară.Informaţiile despre această profesie sunt secvenţiale, provin din surse adiacente mediuluimilitar şi privesc, de regulă, aspectele formale ale institutiei militare.

Promovarea profesiei militare în mediile civile, în scopul recrutării candidaţilor pentru învăţământul militar este întamplătoare, insuficienta si lipsită de profesionalism.

Tendinţa tot mai accentuată a mijloacelor de informare în masă, de a prezenta înscop comercial, aspecte socante din mediul militar, insuficienţa şi inabilitateacontracarării lor de organele armatei cu atribuţii specifice domeniului, determinăîndepărtarea tinerilor de cariera militară.

Activitatea de recrutare a candidaţilor pentru profesia militară este influenţată permanent de factori de presiune generaţi de situaţia economico-socială a populaţiei.

Principalii factori de presiune care impun regândirea sistemului de recrutare sunt:

81



- competenţa pentru valori. În condiţiile economiei de piaţă care stimulează şirecompensează performanţa, armata este obligată să intre în competiţia pentruatragerea valorilor cu oferte cel putin egale cu celelalte structuri economico-sociale;

- profesia militară este o “ marfă”. Aceasta trebuie vândută mediilor civile. Este

atractivă, interesantă, motivantă şi atunci se vinde sau nu este şi atunci nu sevinde;- erodarea valorilor tradiţionale ale societăţii (principii, patriotism) au schimbat opţiunea tinerilor . Promovarea accentuată a acţiunilor centrate pe interese materialeindividuale sau de grup determină reducerea numărului candidaţilor pentruinstituţiile militare de învăţământ şi scăderea valorii celor recrutaţi pentru carieramilitară.În concluzie, recrutarea resurselor umane- în condiţiile profesionalizării armatei-

este o prioritate. În caz contrar, există riscul ca personalul profesionalizat al armatei să fieselecţionat calitativ din esaloane sociale situate sub standardele valorice impuse deresponsabilităţile acestei profesii, iar cantitativ, să fie asigurat sub necesar, în ambele situaţii

afectându-se capacitatea de apărare a ţării.Comunicarea scrisă şi orală este prezentă într-o proporţie mare în cadrul procesuluide recrutare şi selecţionare de personal, prin implicaţiile care le are asupra bunului mers alactivităţii organizaţiei.

Acţiunea de recrutare şi selecţionare de personal costă timp, efort şi resurse.Schimbările radicale prin care trec organizaţiile noastre pentru a se adapta mecanismelor economiei de piată şi altor mecanisme impuse de situaţia economică, socială şi politicăactuală impun reconsiderarea procedurilor de recrutare şi selecţionare de personal.

În procedura managerială modernă, procesul de angajare de personal se declanşeazăîn conformitate cu o anumită strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare presupune mai multe activităţi care se desfasoară în următoarea succesiune: activităţi

preliminare declanşării procesului, recrutarea, preselecţia şi selecţia. După ce decizia finalăde angajare este luată, urmează procedura de introducere a noului angajat în munca pe care oare de făcut, în colectivul de muncă şi în organizaţie, procedura care constituie un elementimportant al managementului resursei umane.

Preliminar procesului de angajare se parcurg următoarele etape:• analizarea postului (descrierea postului şi descrierea persoanei

potrivite pentru post, sub forma documentului numit "fişa postului");• stabilirea criteriilor de selecţie (document scris);• decizia asupra mecanismelor de selecţie;• stabilirea strategiei de intervievare;• recrutarea, care poate fi completată şi de o preselecţie a candidaţilor

(anunţarea postului vacant, discuţii directe, interviu preliminar);• selecţia propriu-zisă, luarea deciziei finale şi anunţarea rezultatelor

(testări, interviu, discuţii în grup, demonstrarea unor deprinderi etc.).Interviul de selecţionare este un act de comunicare orală structurat, mai mult sau

mai putin strict în forma de întrebări-răspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu suntinformarea reciprocă, evaluarea şi convingerea. Din mesajele verbale şi neverbale carese transmit va trebui să rezulte o confruntare a realităţii cu aşteptările ambelor părţi.

82



Eficacitatea utilizării interviului ca procedură de selecţionare este puternicdependentă de competenţa celui care intervievează. Dacă acesta structurează interviul înmod adecvat şi îl conduce după un plan bine gândit, poate explora toate aspectele deinteres privind calităţile, defectele şi potenţialul candidatului relevante pentru cerinţele postului. Tehnicile de punere de întrebări pot scoate în evidenţă atitudini şi fapte pe baza

cărora se pot efectua raţionamente care vor conduce la documentul scris de evaluare acandidatului.Abilitatea de a comunica a celui care intervievează este absolut necesară pentru a putearealiza obiectivele interviului. Intervievatorul are posibilitatea de a încuraja candidatul săvorbească despre anumite lucruri asupra cărora hotarăşte anterior.

Interviul de selecţionare este totodată şi un act de comunicare care contribuie la proiectarea imaginii intervievatorului şi a organizaţiei în faţa candidatului.

Analiza sistemului de recrutare utilizat în armatele moderne evidenţiazăurmătoarele tendinţe de evoluţie:

- condiţiile diminuării numărului de solicitanţi pentru profesia militară, armatelemoderne, şi-au schimbat, în mod radical strategia de promovare a profesiei militare în

mediile civile. Aceasta a devenit ofensiva, penetrantă, bazată pe instrumente ştiinţificeaplicate de specialişti în domeniul militar, sociologic, psihologic, marketing etc.Argumentele afective din categoria patrimoniului au fost trecute în planul secund, fiindaccentuate argumentele materiale. Se exploatează spiritul de aventură, dorinţa de realizare profesională şi materială şi, nu în ultimul rând, „cartea de vizită" oferită de un fost cadrumilitar în momentul abordării celei de-a doua cariere în societatea civilă.

disertatie 6

Documents

Transcript of disertatie 6