Dezvoltarea capacităților pentru bugetarea bazată pe performanță în Moldova

Experiența internațională de implementare a BBP. Lecții

însușite.

Ministerul FinanţelorMai 2013

Ministerul FiMinisterul Finanțelor nanțelor al Republicii Moldovaal Republicii Moldova

1

Cuprinsul sesiunii

Experiența internațională de implementare a BBP

Lecții însușite și provocări în implementarea unui BBP de succes

Lecţii învăţate din reformele bugetare în Slovacia (studiu de caz)

2

Experiența internațională de

implemetare a BBP

3

Cum a început BBP?A fost implementat pentru prima dată în anii 60 ai secolului

trecut în sectorul apărării în SUA, cu obiectivul principal de intensificare a controlului asupra cheltuielilor în creștere pentru apărare și alte programe costisitoare.

În anii 80, acest sistem a fost introdus în ONU și câteva alte organizații internaționale.

În anii 90, această cale a fost urmată de multe țări din Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE), recent toate țările dezvoltate și multe țări în curs de dezvoltare fie au implementat sau sunt în proces de implementare a BBP.

4

Deosebirile esențialeAbordarea centralizată vs. descentralizatăNumărul de nivele în clasificația

programelorNivelul de detalii în prezentarea bugetului

în ParlamentOrientare asupra rezultatelor vs.

produselorCalitatea procesului de monitorizare și

evaluare

5

Caracteristici comuneLibertatea mai mare a ministerelor de

resortProbleme cu indicatori de performanțăDreptul de proprietate asupra programelorProgramul cuprinde toate resursele publice

6

Cîteva exemple:BulgariaLetonia TurciaCroaţia Polonia Slovacia ( studiu de caz)

7

Toate sistemele de BBP au specific național și se bazează pe cultura finanțelor publice și structura instituțională a țărilor în care sunt implementate

8

Bulgaria Programul de reformare a bugetului a fost

iniţiat în 2002. În calitate de pilot a fost utilizat Ministerul Mediului şi Apelor.

În 2003, alte 2 ministere au fost incluse în programul pilot, iar în 2004 încă 7 ministere. În 2005, numărul ministrelor participante a ajuns la 11. În 2007 pilotarea a luat sfârșit.

BBP e constituit din 4 elemente: politici, programe, alte programe, produse/servicii.

9

Letonia Reforma BBP a fost iniţiată în a II-a jumătate a anilor 1990. La început s-a pus accentul, pe

intrări (resurse), ulterior pe ieşiri (produse). Din 2008 s-a început al II-lea val de reforme al BBP, focalizînd atenția asupra indicatorilor de performanță. BBP cuprinde 2 nivele ierarhice : program, subprogram.

10

TurciaPerioada de trecere la BBP a început in

2006 şi a luat sfîrşit la finele anului 2010.Trecerea la BBP a fost realizată pe scară

largă în instituţiile administraţiei centrale şi de protecție socială.

Programele de performanţă includ: scopuri şi obiective strategice, obiective de performanţă, indicatori de performanţă, activităţi şi proiecte.

11

Croatia Începînd cu 2005, Croația s-a aflat într-un

proces de trecere (tranziție) de la bugetarea liniară la bugetarea pe programe. În 2009 a fost introdusă bugetarea pe programe.

Programele sunt structurate pe 3 nivele : program principal, program, subprogram.

12

Polonia BBP a fost introdus în 3 etape: 1) Pilotare pe programe (2006) 2) I-ul buget în întregime al an.2008 3) al II-lea buget în întregime al

an.2009 Clasificarea pe programe include 4

nivele: funcție, sarcini, subsarcini, activități.

13

Lecții însușite și provocări în

implementarea unui BBP de succes

14

BBP – instrument de managementBBP – instrument de managementBugetarea pe programe nu este o

activitate pur tehnicăInstrumentele de management oferă

managerilor de buget posibilitatea de a dirija și evalua cheltuielile.

15

Performanța se referă la rezultate1) Nici un alt sistem de bugetare nu vă poate spune în mod sistematic în ce scop și cum se utilizează resursele bugetare: Rate mai bune de angajare în cîmpul munciiNoi sisteme de dateKilometri de drumuri noi /reparateReducerea ratei criminalității

2) Identificarea corectă a scopului, obiectivelor șiindicatorilor de performanță este crucială.

16

Performanța argumentează deciziileDatele despre performanță pot ajuta liderii și

managerii să explice orice decizie de cheltuieli

Datele despre performanță pot fi folosite pentru a justifica menținerea, creșterea sau reducerea activităților

BBP este un sistem bine organizat de colectare a datelor

17

Provocări în implemenatarea unui BBP cu succes Liderii trebuie să se folosească de

oportunitatea utilizării datelor despre performanță ale programelor în luarea deciziilor de alocare a mijloacelor financiare

Managerii de buget trebuie să studieze reforma BBP, căci ea presupune angajament și responsabilitate.

18

Provocări în implemenatarea unui BBP cu succes Trebuie să existe o conlucrare eficientă

între managerii responsabili de buget și managerii de resort .

Eliminarea factorului fricii și încurajarea personalului.

Necesitatea instruirii continue. Strategia de implementare a BBP:

implementarea treptată a schimbărilor și pilotarea adecvată.

19

Concentrați atenția Concentrați atenția instituțieiinstituției

Dvs. asupra performanțeDvs. asupra performanței i ACUM!ACUM!

20

Lecţii învăţate dinreformele bugetare în

Slovacia (studiu de caz)

21

Bugetarea pe programe a fost introdusă treptat din 2000. În 2004 pilotul a fost derulat în toate organele guvernamentale .

În 2005 a fost pregătit un buget pe 3 ani comprehensiv şi detaliat pentru tot sectorul public.

Începând cu 2009, BBP a fost extinsă la nivelul autorităţilor regionale (8) şi locale (aproape 2.900).

Extinderea recentă la nivelul autorităţilor regionale şi locale a fost susţinută de un proiect separat şi pilotată în 30 de autorităţi de diferite dimensiuni.

Existenţa planurilor de dezvoltare economică şi socială a facilitat transformarea scopurilor şi obiectivelor politice în programe în cadrul BBP .

22

BBP reformelor implementate în "perioada de reforma" BPB reforma, ca parte mai ampla a

Managementului Finanţelor Publice (MFP) (2003-2005)

Care a fost o parte mai ampla a reformei din sectorul public/finanţe (2002-2006)

Reforma sectorului privat (1998-2002)

23

Reformele în Slovacia au produs rezultate măsurabile şi au îmbunătățit performanţa macroeconomică

57,8

48,6

53,7

48,945,8

48,1

52,1

44,5 45,1

40,137,7 38

36,634,3 35

41,5

30

35

40

45

50

55

60

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Cheltuieli publice (% PIB)

24

Valută străină

25

26

Creşterea reala a PIB în Slovacia

27

Rata şomajului in Republica Slovacă (%)

28

Din experienţa introducerii CBTM în Slovacia, avantajele acestuia sunt următoarele: proces de consultări bugetare îmbunătățit,

focalizat pe performanță politicile de stat (inclusiv politica financiară) au mai multă

credibilitate, deoarece sunt mai transparente şi previzibile o legătură clară este stabilită între priorităţile Guvernului şi

bugetul anual

29

Ministerul Finanțelor: stabileşte ţintele politicii bugetar-

fiscale elaborează plafoanele de cheltuieli

pentru ministerele de resort are împuternicirea de a ajusta

alocările bugetare aprobate în timpul executării bugetului

30

Ministerele de resort: pregătesc propunerile detaliate de

buget, inclusiv structurile, obiectivele şi indicatorii pentru programe

pregătesc structurile de program, în timp ce MF le acordă îndrumări metodologice

31

Arhitectura sistemului de BBP în Slovacia Bugetul programelor nu înlocuieşte bugetul tradiţional, ci îl

completează Există trei niveluri în structura programelor: programe, sub-

programe şi elemente/proiecte Bugetul are aproximativ 70 programe din care 5

sunt multi-ministeriale În prezent în buget există cca 1300 indicatori,

jumătate fiind orientați spre produs, ceilalți spre efect

Performanţa variază considerabil între ministere Monitorizarea performanţei programelor este realizată de către

managerii de program prin sistemul informaţional al bugetului de două ori pe an şi trebuie să fie inclusă în raportul final al ministerului respectiv

32

Puncte slabe în BBP în Slovacia: monitorizarea şi evaluarea rămâne în

continuare punct slab al cadrului de BBP pentru localităţile mici, aceasta constituie o povară

administrativă şi nu un instrument util pentru gestionarea mai eficientă a bugetelor

lipsa unei culturi a managementului performanţei

33

Vă mulțumim pentru atenție!

34