Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna
-
Upload
pistrui-valentin -
Category
Documents
-
view
194 -
download
7
description
Transcript of Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna
2011
COVASNA
PROMEP DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
2
Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007 – 2013
Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate
pe cunoaştere”
Domeniul major de intervenţie 1.1 „Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate”
Titlul proiectului: Profesionişti în managementul educaţional preuniversitar
Beneficiar: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului
Număr de identificare al contractului: 4037
Nr. de înregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2
Investeşte în oameni!
Dezvoltarea leadership-ului - suport de curs -
Formatori:
Apostoiu Toni Marcela
Gazdag Ildiko
Ţiţeiu Ramona
Vlad Claudia
Dumitrescu Gheorghe
Miu Barbu
PROMEP Covasna
2011
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
3
CUPRINS
1. Introducere.
Conceptul de leadership
Funcţiile liderului – direcţia, motivarea, reprezentarea
Competenţe de bază ale leaderului
2. Modele şi teorii de leaderhip
leadership situaţional
stiluri de leadership
decizia bazată pe evidenţe
Consiliul de Administraţie -atribuţii/responsabilităţi
3. Introducere în teoria culturilor organizaţionale
modele culturale
reprezentarea: liderul, promovarea valorilor
schimbarea culturii organizaţionale prin lideri
4. Stiluri personale ale liderilor
modalităţi de influenţare a colaboratorilor
5. Motivarea
Consiliul de Administraţie -atribuţii/responsabilităţi din perspectiva managementului
resurselor umane
6. Conflictul – tipologie, modalităţi de abordare
strategii folosite în managementul conflictelor
abordarea conflictelor prin prisma stilurilor de leadership
reacţii la conflict şi stress
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
4
INTRODUCERE
A) - Conceptul de leadership
În literatura de specialitate s-a acreditat ideea potrivit căreia cu cât se scrie mai mult despre
leadership şi management, cu atât se ştie mai puţin (James McGregor Burns, 1978, specialist în
problematica leadershipului şi a managementului1).
Leadership-ul ca şi concept, ar putea fi tradus ca arta conducerii, el ne ajută să înţelegem, să
aplicăm şi să trecem prin procesul de conducere. Un bun conducător este format, nu înnăscut, el se
dezvoltă, trece printr-un proces continuu de educaţie, pregătire profesională, acumulare de experienţă,
dar şi autoevaluare. Conducerea, se referă, mai mult decât orice altceva, la modul în care o persoană, le
influenţează pe altele, să realizeze un obiectiv, direcţionând grupul astfel încât acţiunile acestuia să fie
coerente şi cât mai coezive.
Liderii conduc acest proces, punând la lucru, calităţile, trăsăturile lor de caracter, pregătirea lor
profesională. Deşi o funcţie ierarhică, oferă autoritatea de a realiza anumite atribuţii şi de a contribui
astfel la atingerea obiectivelor organizaţiei, puterea oferită de poziţia ierarhică nu te transformă automat
în conducător, îţi dă doar „calitatea” de şef. Conducătorul (liderul), îi face pe subalterni să dorească să
realizeze ţelurile pe care şi le propune, în loc să se simtă obligaţi să execute anumite sarcini care le sunt
trasate. S-a afirmat că leaderii sunt persoane care ajung în topul ierarhiei distingându-se printr-o muncă
asiduă, precum şi prin ambiţie, inteligenţă, abilităţi politice, şansă şi nu în mod necesar talent pentru
leadership. (Graham, Robinson, 2002).
Ruvolo-2004, a definit leadership-ul ca un proces de influenţă în care leaderii furnizează
obiective, direcţie şi motivare în cadrul organizaţiei, iar Bogathy-2000, pe de altă parte, a definit
leadershipul ca: abilitatea de a inspira încredere, suport moral şi material oamenilor care au nevoie de
acestea, în vederea realizării scopurilor organizaţiei.
Nu ne propunem să revoluţionăm nici leadershipul, nici managementul, practic dorim să
organizăm şi să sistematizăm problematica leadershipului şi a managementului, oferind posibilităţi mai
largi de folosire, de coerenţă.
Argument, noi credem că ordonarea, sistematizarea şi sintetizarea ideilor, ar sta la baza găsirii
unor germeni ai creativităţii.
Împreună putem identifica soluţii, care ulterior, în activitatea practică, ne-ar scoate din multe
dificultăţi metodologice, prin potenţarea acţiunilor optimizatoare din domeniul leadershipului.
1 Mielu Zlate „ Leadership şi management” editura Polirom, 2004
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
5
Organizaţia şcolară face eforturi nu numai pentru găsirea celor mai bune forme de organizare,
dar şi pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea permanentă a conducerii.(„subdezvoltarea din orice parte a
lumii este un simptom de subconducere din întrega lume” - Lansberg – 1975). Conducerea, este un
aspect vital al funcţionării tuturor sistemelor organizaţionale.
a) conducerea ca practică – este cea mai veche şi mai simplă modalitate de concepere a
conducerii. Conducătorul nu era nici creator, nici inovator, el avea sarcina de a găsi răspunsuri şi
modalităţi concrete la problemele care se iveau. Ea implică mai mult conformarea la regulă, o anumită
stereotipie, uneori automatisme în vederea realizării unor scopuri.
b) conducerea ca artă – influenţarea derulării diferitelor activităţi, acţiuni, procese, prin
intervenţia umană în desfăşurarea şi funcţionarea unor procese naturale. Astfel trebuiau găsite şi chiar
inventate noi procedee, noi modalităţi de acţiune. F. Bacon spune „arta în conducere- un ansamblu de
procedee care permit realizarea unui scop.” În acest sens, competenţele şi abilităţile joacă un rol
însemnat.
c) conducerea ca ştiinţă - arta a dat naştere unei ştiinţe, care şi-a elaborat teoriile. În acest sens
se presupune reflecţie teoretică, apel la noi metode de cercetare.
Cele trei ipostaze ale conducerii ar trebui să se suprapună reciproc. O practică empirică,
neghidată de teorie ar fi ineficientă ca şi o teorie, care nu poate prinde viaţă. Arta conducerii, neînsoţită
de practică şi ştiinţă, ar fi la fel de ştearsă ca o practică , ştiinţă neabilitată, neinspirată.(M. Zlate, pag -
20)
A conduce, înseamnă a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viaţa, năzuinţele,
doleanţele, aspiraţiile lor, fie individuale, fie de grup, altfel spus, materia primă a conducerii sunt
oamenii, numai prin intermediul lor şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice.
Cu alte cuvinte, leadership-ul trebuie definit în termeni ca: abilitatea de a forma şi de a menţine
grupul la standarde, cu care să poată concura cu alte grupuri din afara organizaţiei. Aceasta înseamnă că
performanţa acestuia trebuie evaluată în funcţie de performanţa grupului. Un bun leadership
promovează o echipă eficientă şi un grup performant, care are ca rezultat bunăstarea celor implicaţi, în
timp ce un leadership ineficient degradează calitatea vieţii oricărui membru al echipei (Kelloway,
Mullen, Francis, 2006).
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
6
B) Funcţiile liderului, în raport cu grupul condus sunt: motivarea, reprezentarea, direcţia
1. Motivarea: determinarea grupului, echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită; satisfacerea
nevoilor indivizilor şi ale grupului, dezvoltarea competenţelor inter- personale, în vederea
consolidării încrederii celorlalţi şi pentru convingerea lor de a-l urma.
2. Direcţia: conducerea, coordonarea eforturilor membrilor grupului, prin eliminarea certitudinilor
cu privire la ceea ce trebuie făcut.
3. Reprezentarea: membrilor grupului în interiorul, exteriorul organizaţiei, menţinerea echilibrului
între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea unităţii grupului în raport cu
scopurile organizaţiei.
În fiecare grup (formal, informal), se manifestă influenţa unei persoane asupra celorlalte, prin care
acestea din urmă cred, că urmându-l, vor reuşi mai bine să-şi realizeze scopurile. Pentru activitatea de
management acest lucru este foarte important, deoarece managerul poate realiza fără forţă şi putere,
numai prin efectul de dominaţie neintenţionată, obiectivul propus. Această influenţă, este cunoscută în
literatura de specialitate drept leadership, iar persoana care are această calitate – leader. Se poate spune
că leadershipul este activitatea managerială care maximizează rezultatele, stimulează creativ rezolvarea
problemelor şi promovează morala şi satisfacţia.2
O persoană poate fi lider, manager, sau poate fi amândouă.
Atât managerul, cât şi leaderul îndeplinesc funcţiile de planificare, organizare, conducere şi control.
Este de dorit ca fiecare manager să fie înzestrat cu calitatea de „leadership”, adică cu puterea de a-i
convinge pe alţii. Nu întotdeauna managerul (conducătorul investit cu puterea formală), deţine şi o
puternică influenţă în cadrul grupului. Prin urmare putem confunda conceptele de manager cu cel de
lider, adică cu aceea persoană care poate exercita în fapt o influenţă fără a fi investit cu autoritatea
formală.
Funcţii comune lider
Manager
2 Moise Ţuţurea – Management – Elemente fundamentale, Editura Universităţii – Sibiu, 2002, pag. 161
Planificare Luarea deciziei
Organizare
Îndrumare
Control
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
7
Planificarea şi luarea deciziei. Planificarea, constă în determinarea traseului, duratei şi
a conduitei de acţiune. Prin planificare, se înţelege determinarea obiectivelor organizaţiei
şi luarea deciziei adecvate. Luarea deciziei este o parte a programului de planificare,
care implică alegerea unei căi de acţiune dintr-un set de alternative posibile.
Organizarea înseamnă coordonarea activităţilor şi resurselor. Ea constă în determinarea
metodelor pentru gruparea activităţilor şi resurselor într-o ordine logică.
Îndrumarea, are ca atribute principale coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor,
spre binele comun al organizaţiei.
Controlul, impune monitorizarea şi evaluarea activităţilor, astfel se monitorizează
progresul organizaţiei spre atingerea ţelului propus. Funcţia de control, garantează
realizarea eficienţei şi eficacităţii pentru o conducere cu succes deplin.
Nivele de conducere.
Se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel superior (top management), conducerea
de nivel mediu ( midle management), conducerea de nivel inferior (low management).
Cele trei nivele de conducere corespund la trei tipuri de manageri: manageri de la nivelul superior, de la
nivelul mediu şi de la nivelul inferior de conducere. ( atribuţiile lor sunt redate comparativ în următorul
tabel):
Conducerea de nivel superior
Conducerea de nivel mediu
Conducerea de nivel inferior
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
8
Managerii de vârf Managerii de nivel mediu Managerii de nivel inferior
Stabilesc obiectivele
organizaţiei
stabilesc strategia globală
stabilesc tacticile de operare
reprezintă organizaţia în
mediul extern
investiţii în cercetare-dezvoltare
Responsabili pentru
realizarea politicilor de
operare
răspund de realizarea planurilor de dezvoltare
răspund de coordonarea şi controlul managerilor
de nivel inferior
controlează calitatea
Supervizează şi
coordonează activităţile
anagajaţiolr operativi,
sunt de tipul: maistru, şef de birou, şef de atelier,
şef de catedră
C) Leader vs. manager – competenţele de bază ale leaderului
Liderii „pun la lucru” calităţile şi trăsăturile lor de caracter : convingeri, valori morale, etica,
cunoştinţele, caracterul. Astfel conducătorul îi face pe subalterni să dorească să realizeze acele ţeluri
înalte, în loc să se simtă obligaţi să execute anumite sarcini care le sunt trasate3.
Bass, preciza că sunt trei calităţi prin care oamenii ajung lideri:
Au anumite trăsături de personalitate care îi conduc în mod natural către rolul de conducător,
Există un eveniment important care declanşează la o persoană manifestarea unor calităţi de
conducător,
Oamenii pot alege să devină conducători, calităţile de conducător se pot învăţa.
Cînd o persoană decide să te respecte în calitate de conducător, nu te evaluează în primul rând
prin calităţile pe care le ai, ci prin ceea ce faci, modul în care îţi foloseşti pregătirea, abilităţile.
Putem sintetiza, conducătorii trebuie să fie demni de încredere şi capabili să comunice viziunea
lor referitoare la locul organizaţiei pe piaţă.
O organizaţie militară din SUA, a sintetizat principiile de leadership astfel4:
a) Fii bine pregătit!
b) Asumă-ţi responsabilitatea!
c) Ia decizii corecte şi la timp!
d) Fii un bun exemplu pentru ceilalţi!
e) Informează-ţi angajaţii!
f) Dezvoltă în toţi colaboratorii sentimentul responsabilităţii!
g) Asigură-te că cei din subordine au înţeles ce au de făcut!
3 Petre Anghel, June Davidson – Suport de curs, Leadership şi cultura organizaţională
4 www.see.ed.ac.uk/gerard/MENG/ME96/index.html
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
9
h) Pregătiţi-vă ca echipă!
i) Foloseşte la maxim capacitatea organizaţiei din care faci parte!
Putem identifica 4 factori majori care apar în procesul de conducere, redaţi în figura următoare:
Max Lindsberg formulează diferenţe între manager şi leader, împărţindu-le în trei categorii, din
punct de vedere al: viziunii, al motivaţiei, al elanului.
Managerul leaderul
viziune
- face lucrurile cum trebuie
- se concentrează asupra prezentului
- caută ordinea
- limitează riscurile
- apelează frecvent la raţiune, rar la emoţie
- face ceea ce trebuie
- se concentrează asupra viitorului
- savurează schimbarea
- îşi asumă riscuri
- apelează atât la raţiune, cât şi la emoţie
motivaţie
- foloseşte controlul
- structurează, organizează echipa
- aplică stimulente
- apelează la abordarea oficială
- pune accent pe sistem
- se bazează pe încredere
- atrage oamenii
- îi inspiră
- apelează la o cauză comună
- pune accent pe valorile esenţiale
Elanul
- se orientează spre sarcină
- întreabă”cum”,” când”
- administrează
- exercită autoritatea oferită de poziţie
- Se centrează pe eficienţă
- întreabă „ce”, „ de ce”
- inovează
- foloseşte influenţa personală
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
10
Caracteristicile conducătorilor care se bazează pe principii
Stephen R. Covey, a diferenţiat opt caracteristici ale oamenilor care se bazează pe principii.5
Aceste trăsături definesc conducătorii eficienţi, dar pot servi şi ca semne de progres pentru noi
toţi.
Ei învaţă mereu, urmează şcoala experienţei lor. Ei citesc, iau lecţii, îi ascultă pe ceilalţi. Sunt
curioşi, pun frecvent întrebări. Îşi diversifică competenţele, capacitatea lor de a face diverse lucruri.
Scopul lor este de a servi, consideră că viaţa este o misiune, nu o carieră, permanent ei se
gândesc la ceilalţi. Pentru acest lucru este nevoie de un puternic sentiment al responsabilităţii, al
contribuirii.
Ei radiază energie pozitivă, înfăţişarea lor este voioasă, plăcută. Au o atitudine optimistă,
pozitivă. Spiritul lor este entuziast, plin de speranţă, încrezător. Această energie pozitivă funcţionează ca
o aură, care poate schimba câmpurile energetice negative sau mai slabe din jurul lor. Fiţi conştienţi de
efortul propriei energii şi înţelegeţi cum să o direcţionaţi. În mijlocul confuziei, al unui conflict,
străduiţi-vă să armonizaţi, să anihilaţi energia negativă.
Ei cred în ceilalţi oameni, astfel ei nu reacţionează exagerat în faţa comportamentelor negative,
a criticior, sau a slăbiciunior omeneşti. Ei cred în potenţialul nevăzut al oamenilor, ei sunt recunoscători
pentru toate lucrurile bune din viaţa lor, li se pare firesc să ierte şi să uite greşelile altora. Ei refuză să-i
eticheteze pe ceilalţi, să-i trateze conform prejudecăţilor sau stereotipurilor. Cu alte cuvinte ei preferă să
vadă stejarul aflat în sămânţă şi să înţeleagă procesul care ajută sămânţa să devină stejar.
Ei duc vieţi echilibrate, sunt la curent cu toate noutăţile, sunt activi social, au mulţi prieteni şi
câţiva confidenţi. Au un simţ al umorului sănătos, sunt oneşti. Ei îşi percep propria valoare, ceea ce se
manifestă prin curaj, integritate şi absenţa necesităţii de a se lăuda. Sunt deschişi spre comunicare,
simpli, direcţi, nu manipulează. Nu sunt extremişti – nu vor totul sau nimic. Nu împart toate lucrurile în
două, în bune sau rele, ei gândesc în termeni de continuitate, priorităţi, ierarhii.
Ei consideră că viaţa este o aventură, savurează viaţa. Pentru că siguranţa lor vine din interior,
nu au nevoie să împartă oamenii, lucrurile în categorii, stereotipuri. Nu sunt deloc siguri de ceea ce se va
întâmpla, dar au încredere că va fi ceva pasionant, care îi va face să progreseze, care va aduce ceva nou.
Siguranţa lor rezidă din iniţiativă, inventivitate, creativitate, voinţă, curaj, inteligenţă nativă.
Ei sunt sinergici, starea în care întregul este mai mare decât suma părţilor. Sunt catalizatori ai
5 Stephen R. Covey – Etica liderului eficient, Editura Allfa, 2002, pag. 23
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
11
schimbării, îmbunătăţesc aproape orice situaţie în care intră, printr-o muncă plină de dăruire. Sunt
extrem de productivi, într-un mod creator. În munca în echipă, ei se bazează pe latura lor puternică şi se
străduiesc să suplinească slăbiciunile celorlalţi. Le este uşor şi pare firesc să-şi delege puterea pentru a
obţine rezultate mai bune, fiindcă ei cred în capacitatea celorlalţi. Nu trăiesc sub ameninţarea că alţii
sunt mai buni decât ei, în unele privinţe, astfel nu simt nevoia să îi supravegheze îndeaproape.
Ei exersează în vederea înnoirii de sine, cele patru dimensiuni ale personalităţii umane: fizică,
mentală, afectivă, spirituală.
Conducerea bazată pe principii se practică pe patru niveluri:
1. nivel personal – relaţia mea cu mine însumi,
2. nivel interpersonal- relaţia mea şi interacţiunea cu ceilalţi
3. nivel managerial – răspunderea mea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu alţii,
4. nivel organizaţional – nevoia mea de a organiza oamenii, de a-i recruta, de a constitui echipe, de
a rezolva probleme, de a crea structuri
Cele patru niveluri ale conducerii bazate pe principii şi principiile lor cheie
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
12
MODELE ŞI TEORII DE LEADERSHIP
Teoriile de leadership se utilizează pentru că ele ne ajută să organizăm informaţia şi să
îmbunătăţim planul de acţiune. Dezvoltarea acestor teorii este în strânsă legătură cu evoluţia factorior
sociali, economici şi politici.
Factorii sociali
Au evoluat în timp şi sunt determinaţi în mare măsură de standardele şi valorile ce
caracterizează oamenii în general, şi cultura în particular.
Schimbările în factorii sociali au jucat şi mai joacă un rol major în progresul teoriilor
leadership-ului, în special în domeniile motivaţiei şi al resurselor umane.
Factorii economici
Sunt asociaţi cu sistemele economice în general. În economiile bazate pe proprietatea privată, pe
libertatea economică, aceste caracteristici exercită o influenţă considerabilă asupra teoriilor de
management/leadership, în comparaţie cu economiile care au la bază centralismul economic.
Factorii politici
Sunt cei care determină influenţa statului asupra funcţionării şi asupra managementului
organizaţiilor. În ţările bazate pe economia de piaţă, statul impune o serie de reglementări legate de
protecţia salariaţilor, protecţia mediului, impozite, taxe speciale. Ca urmare organizaţiile trebuie să-şi
aleagă sistemul managerial optim.
Modele de abordare pentru înţelegerea modelului de leadership
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
13
Teoria trăsăturilor
Abordarea leadership-ului din perspectiva trăsăturilor a apărut în urma studierii unor persoane
marcante ale istoriei, care s-au dovedit a fi leaderi eficienţi. Perspectiva trăsăturilor încearcă să identifice
calităţile, trăsăturile înnăscute pe care le posedă leaderii eficienţi şi diferenţele existente între cei mai
puţin eficienţi.
Stogdill – 1948, a folosit caracteristicile de personalitate ca şi predictori ce pot diferenţia leaderii
de non leaderi. Conducătorii s-au evidenţiat în special, prin următoarele trăsături: inteligenţă,
perspicacitate, responsabilitate, iniţiativă, persistenţă, încredere în sine şi sociabilitate. Cel mai
consistent predictor, de-a lungul situaţiilor din această analiză a fost inteligenţa. Totuşi nu s-a reuşit să
se alcătuiască un set consistent de trăsături care să prezică performanţa unui conducător într-o varietate
mai mare de situaţii.
Mann, 1959, a realizat o cercetare, adaptând stilul lui Stogdill. Acesta a măsurat personalitatea a
şapte dimensiuni şi anume: inteligenţa, adaptare, extroversiune vs. introversiune, masculinitate –
feminitate, conservatorism, sensibilitate interpersonală.
Prezentăm în continuare un tabel integrator elaborat de către Northouse(2001), în ceea ce
priveşte trăsăturile de bază vehiculate în studiile teoreticienilor trăsăturilor de leadeship6:
Stogdill
1948
Mann
1959
Stogdill
1974
Lord, De Vader,
Alliger
1986
Kirkpatrick
1991
Inteligenţă Inteligenţa Realizare Inteligenţa energie
Vigilenţă
perspicacitate
responsabilitate
iniţiativă
persistenţă
încredere în sine
sociabilitate
Masculinitate
adaptabilitate
dominanţă
extroversiune
conservatorism
Persistenţă
perspicacitate
iniţiativă
încredere în sine
responsabilitate
cooperativitate
toleranţă
influenţă
sociabilitate
Masculinitate
dominanţă
Motivaţie
integritate
încredere
abilitate cognitivă
cunoştinţe despre
sarcină
Deşi unele trăsături apar în mai multe cercetări, de exemplu – inteligenţa, responsabilitatea,
totuşi după cum se poate vedea autori diferiţi – trăsături diferite. Ceea ce ilustrează dificultatea de a
6 Veronica Rîlea – Leadership, teorii, modele, aplicaţii, Editura Lumen, Iaşi, 2006, pag. 21
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
14
selecta trăsăturile certe, pe baza cărora s-ar putea realiza o eventuală predicţie în ceea ce priveşte
performanţa leaderului sau cu atât mai mult selecţia profesională în baza acestora.
Teoria comportamentală
Două studii realizate în paralel de Ralph Stogdill de la Ohio State University şi de R. Likert de la
University of Michigan au ajuns la acelaşi rezultat şi anume că există două dimensiuni principale ale
leadership-ului comportamental:
1. comportament orientat pe relaţii;
2. comportament orientat pe sarcină.
Primul tip, denumit comportamentul leaderului centrat pe angajat, arată că liderul este interesat
în dezvoltarea unui grup de muncă bine sudat şi angajaţii sunt satisfăcuţi de munca lor.
Al doilea, denumit comportamentul liderului centrat pe locul de muncă, arată că liderul îşi
concentrează atenţia asupra angajaţilor şi explică procedurile de muncă pentru creşterea puternică a
performanţelor, având drept scop realizarea obiectivelor organizaţionale.
Likert a descoperit că, în grupurile înalt productive, conducătorii erau centraţi pe angajaţi, iar în
grupurile slab productive, aceştia erau centraţi pe producţie, primii practicând stilul de conducere
participativ, iar ceilalţi stilul autoritar. Între cele două stiluri extreme se amplasau alte două stiluri:
consultativ, mai aproape de cel participativ, respectiv – autoritar-binevoitor, mai aproape de stilul
autoritar. Astfel s-a conceput continuumul managerial, după comportamentul leaderului, redat în desenul
următor:
centrare pe centrare pe
producţie angajat
grupuri slab grupuri înalt
productive productive
continuumul comportamental al liderului
R. Blake şi J. Mouton, 1985, realizează o nouă metodologie de apreciere a stilurilor de
conducere utilizând grila managerială. În acest sens, ei au alcătuit un grafic, în care pe orizontală au
marcat concentrarea managerului pentru activitatea economică, iar pe verticală concentrarea pe oameni.
Au ajuns la concluzia că există 5 stiluri de conducere:
Conducere
autoritară
Conducere autoritar-
permisivă
Conducere
participativă Conducere
consultativă
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
15
1. stilul autocrat – „managementul sarcinii” 1.9, performanţa se realizează ca urmare a eficienţei
activităţilor tehnice şi tehnico-organizatorice. Corespunzător acestui stil de management, se acordă o
atenţie redusă factorului uman, iar subordonaţii trebuie controlaţi permanent, în general fiind incapabili
să ducă la sfârşit sarcini mai dificile.
2. stilul bazat pe armonie şi climat- „management de club provincial”, 9.1, stil preocupat
excesiv pentru atmosferă, pentru armonie, mai puţin interes pentru aspectul tehnic, organizatoric. Acest
stil a fost numit „clubul de vacanţă”. Managerii consideră că subordonaţii nu sunt prea competenţi şi
este nevoie de întreaga lui influenţă pentru a-i proteja.
3. stil de conducere bazat pe echipă - „managementul echipei”, 9.9, este o combinare între
nivelul înalt al preocupării pentru oameni, cât şi pentru activităţi economice. Managerii îşi consideră
subordonaţii competenţi, au nevoie de o anumită autonomie pentru îndeplinirea sarcinilor şi de
recompense pentru performanţele deosebite.
4. Stilul indolent - „management slab”,1.1, se caracterizează printr-o preocupare redusă atât
pentru activitatea economică, cât şi pentru oameni. Timpul managerilor se scurge lent, transmiţând
informaţii de la superiori la inferiori. Subordonaţii sunt consideraţi ca şi incompetenţi, iar ideile
personale nu sunt încurajate, se acţionează după regululi stricte sau cu aprobarea superiorilor.
5. Stilul echilibrat-”managementul de mijloc de drum”, 5.5, se manifestă printr-o preocupare
constantă şi echilibrată atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică. Conducătorii nu stabilesc
obiective peste posibilităţile de realizare ale grupului, iar atitudinea lor faţă de oameni este mai degrabă
benevol-autocrată. Performanţele economice şi morale obţinute de această categorie de manageri sunt
acceptabile.
În concluzie grila managerială reprezintă un instrument practic pentru manageri de a se
autoaprecia în legătură cu preocupările lor pentru activitatea economică şi pentru oamenii din subordine.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
16
Teoria situaţională
Se bazează pe ideea că succesul managerial este determinat de situaţii şi nu de atribute universal
acceptabile calităţii de leader. Această teorie pune omul potrivit la locul potrivit, în funcţie de situaţie.
R. Tannenbaum şi W. Schmidt, creatorii modelulului leadership-ului continuu, au ajuns la
concluzia că pentru a lua o hotărâre referitor la cât de autocratic sau democratic să fie stilul de
conducere, un manager trebuie să ia în considerare următoarele:
personalitatea individului, ce realizează procesul de conducere, managerul trebuie să ia în
consideraţie valorile proprii, abilităţile personale, sentimentele de securitate şi nivelul de
încredere pe care îl are în subordonaţii săi;
caracteristicile indivizilor care se găsesc în subordine, managerul trebuie să ţină cont de
nevoile subordonaţior pentru independenţă şi responsabilitate, pentru nivelul dorinţelor de
implicare în soluţionarea probelemelor;
specificul diferitelor situaţii, managerul trebuie să ia în calcul natura problemei, timpul necesar
pentru luarea deciziei, competenţa grupului de lucru, cultura organizaţiei.
Astfel, s-au conturat trei stiluri de leadership, redate în schema următoare stil de management:
1. autocratic – liderul ia singur toate deciziile în legătură cu grupul
2. laissez-faire – se acceptă ca toate deciziile să fie luate de indivizii înşişi
3. democratic – încurajează grupul în luarea deciziilor
Nu se poate face o apreciere decisivă asupra eficacităţii absolute a unuia dintre stiluri. Un stil se
potriveşte mai bine într-un anumit context, iar altul în alt context. Se apreciază că executanţii agrează cel
mai mult, stilul democratic.
Leadership-ul eficient, F. Fiedler, argumentează că succesul acestui stil de conducere depinde
de trei factori:
relaţiile lider-membri – gradul de încredere mutuală dintre angajaţi şi lider. Ele indică
bunăvoinţa cu care angajaţii răspund îndrumărilor liderului. În opinia specialiştilor este cea mai
importantă variabilă situaţională, prin combinarea stilului de conducere al liderului cu situaţia
existentă.
structura sarcinilor de lucru – gradul în care obiectivele unui loc de muncă, metodele,
standardele de performanţă sunt clar definite. Sarcinile bine structurate, ca cele care necesită un
grad ridicat de repetabilitate conferă managerilor mai multă autoritate şi putere, pentru că sunt
criterii de performanţă specifice, pe care managerii le pot utiliza pentru a impune
comportamentul angajaţilor.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
17
gradul de autoritate – atribuţiile garantate de organizaţie liderului care poate angaja,
recompensa sau disciplina angajaţii. Specialiştii consideră că gradul de autoritate este variabila
situaţională cea mai importantă.
Bune Slabe
Structurate bine
şi clar
Obligaţii
complexe
Structurate bine
şi clar
Obligaţii
complexe
Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic
1 2 3 4 5 6 7 8
Poziţie favorabilă poziţie nefavorabilă
pentru leader pentru leader
Analiza Leadership-ului eficient
Teoria drumului deschis de manager , liderii efectivi şi eficienţi au abilitatea de a motiva şi de
a satisface angajaţii astfel încât ei să realizeze performanţe superioare. Acestă teorie, se mai numeşte
teoria căi – ţeluri şi presupune patru tipuri de comportament ale liderului, iar în funcţie de situaţie, un
lider poate adopta unul din aceste comportamente.
Motivarea subordonaţilor prin clarificarea traiectoriei spre obiectiv
1. comportamentul director – liderul precizează subordonaţilor exact ceea ce trebuie să
facă. El direcţionează, ghidează şi programează munca. Comportamentul liderului include: planificarea,
programarea, definirea standardelor specifice de performanţă. Acest tip de comportamnet este legat de
leadership
Reducerea
plictiselii,
a stressului
Creşterea recompensei pentru
munca depusă
Creşte efortul,
satisfacţia
subordonaţilor
Creşte autoîncrederea,
reduce starea de
nelinişte
Creşterea aşteptărilor
ca efotul să
devină performanţă
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
18
stabilirea cu exactitate a structurii sarcinilor de lucru.
2. Comportament de sprijin (de susţinere) – presupune grija pentru subordonaţi şi pentru
problemele lor personale. În acest caz comportamentul liderului este deschis, prietenos, rezultând un
climat de echipă în care subordonaţii sunt trataţi în mod egal
3. Comportamentul participativ - liderul se consultă în legătură cu luarea deciziei cu
subordonaţii săi, El aşteaptă din partea lor sugestii, opinii, încurajează procesul de participare în
procesul decizional.
4. Comportament de orientare creativă – stabileşte obiective clare şi competitive pentru
subordonaţi. Comportamentul liderului solicită performanţe calitative permanent îmbunătăţite, iar
orientarea creativă presupune încredere în subordonaţi şi acordarea sprijinului în învăţarea modului de
atingere a ţelurilor organizaţiei.
Modelul Vroom – Yetton- Jaro (modelul decizional participativ)
Este teoria care examinează în ce măsură factorii situaţionali afectează gradul de participare al
angajaţilor la luarea deciziilor. Pentru a determina cel mai eficient stil de conducere şi luare a deciziei,
managerii se ghidează după arborele decizional care-i pune în faţa unor întrebări referitoare la decizia ce
trebuie luată. Întrebările din acest arbore decizional examinează patru tipuri de factori decizionali:
1. factorul de calitate – calitatea deciziei poate sau nu poate să fie importantă în atingerea
obiectivelor organizaţiei;
2. factorul de acceptare – tratează uşurinţa cu care angajaţii acceptă decizia şi implementarea ei.
De regulă angajaţii acceptă mult mai prompt deciziile când sunt implicaţi în procesul respectiv.
3. grija pentru instruirea angajaţilor – ajutorul pe care-l dau managerii pentru creşterea
aptitudinilor tehnice şi a îndemânării angajaţilor;
4. factorul timp – este un factor situaţional ce trebuie luat în considerare dacă viteza de luare a
deciziilor este importantă în atingerea scopurilor organizaţiei. Adesea factorul timp intră în contradicţie
cu grija pentru perfecţionarea angajaţilor, managerul fiind pus în situaţia de a sacrifica unul dintre
aceştia.
Înaintea deciziei privind un stil de conducere, managerii trebuie să-şi pună următorul set de
întrebări cu rol de diagnostic:
Există o cerinţă calitativă astfel încât o soluţie să fie mai bună decât alta?
Sunt suficiente informaţii pentru a lua o decizie de bună calitate?
Este problema suficient structurată ?
Acceptarea deciziei de către subordonaţi este hotărâtoare pentru implementarea efectivă?
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
19
Dacă ar fi să iau decizia de unul singur, va fi ea rezonabil acceptată de subordonaţi?
Participă subordonaţii la rezolvarea problemelor pentru atingerea obiectivelor organizaţiei?
Este posibil ca un conflict între subordonaţi să conducă la preferarea unei anumite soluţii?
Creatorii modelului leadership-ului situaţional, P. Hensey, K. Blanchard, 1969, argumentează
că, comportamentul liderului trebuie adaptat în concordanţă cu îndemânarea angajaţilor, în îndeplinirea
sarcinilor, iar îndemânarea angajaţilor este în funcţie de doi factori:
1. abilităţi (îndemânare, cunoştinţe, experienţă)
2. bunăvoinţă (certitudine, motivaţie, angajament).
Combinarea celor doi factori conduce la patru posibile stadii în rezolvarea sarcinilor
cerute:leadership situaţional
1. Îndrumare - stilul directiv, – presupune instrucţiuni specifice şi supravegherea îndeaproape a
performanţei. Acest stil de conducere poate fi folosit cu succes şi pentru subordonaţii care sunt
deopotrivă răuvoitori şi incapabili de a atinge scopurile organizaţiei.
2. Convingere – presupune explicitarea deciziilor şi promovarea soluţiilor pentru clarificarea
obiectivelor. Conducătorul este un ghid, o călăuză, pentru atigerea obiectivelor organizaţiei, dar
în acelaşi timp un susţinător al doleanţelor angajaţilor.
3. Participare – conducătorul îşi împărtăşeşte ideile subordonaţilor şi încurajează procesul de luare
a deciziei. Conducătorul colaborează cu subordonaţii care nu sunt încă pregătiţi pentru
responsabilităţi lărgite.
4. Delegare – se produce implementarea deciziilor de la manager la subordonat, unde se oferă
subordonaţilor cu experienţă responsabilităţi considerabile. Acest stil de conducere, se pretează
pentru angajaţii care sunt deopotrivă capabili şi interesaţi.
Teoria situaţională presupune că un leader poate fi eficient dacă evaluează de pe un continuum
nivelul de dezvoltare al competenţei precum şi motivaţia subordonaţilor, apoi în funcţie de aceste
informaţii îşi adaptează stilul de leadership.
Leadershipul situaţional se referă la un patern de comportamente ale leaderului, cu scopul de a-i
influenţa pe alţii. Aceasta include ambele tipuri de comportamente: directiv şi suportiv.
Comportamentul directiv – coordonează, direcţionează angajaţii în realizarea obiectivelor, definirea
rolurilor, stabilirea metodelor de evaluare, în timp ce comportamentul suportiv se referă la
preocuparea leaderului pentru satisfacţia muncii angajaţilor, oferă suportul emoţional., etc.
Printre avantajele acestei teorii, se numără:
este practică;
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
20
este simplă de aplicat într-o varietate mare de situaţii;
este uşor de înţeles;
pune accent pe flexibilitate în conducere;
spre deosebire de abordările anterioare, care aveau mai degrabă o natură descriptivă, teoria
situaţionistă este prescriptivă.
Dintre punctele slabe ale acestei teorii, se pot enumera:
cercetările pe această teorie sunt prea puţine pentru a putea generaliza presupoziţiile acesteia;
are o conceptualizare anbiguă, în sensul că, nu specifică clar modul în care combină
angajamentul cu competenţa, pentru a forma diferite nivele de dezvoltare;
apar întrebări referitoare la modul în care competenţa şi angajamentul sunt evaluate, precum şi
ce se înţelege prin competenţă şi evaluare. ( Northouse, 2001).
În încercarea de a testa presupoziţiile acestei teorii, Vecchio, 1987, a făcut o cercetare pe un
eşantion de 300 de subiecţi (profesori de la o şcoală), iar în urma analizelor rezultatelor, a constatat că
noii angajaţi erau mai satisfăcuţi cu munca şi aveau performanţe mai bune când tipul de leadership era
mai degrabă directiv. În cazul angajaţilor cu mai multă experienţă, cele două componente ale leadership-
ului situaţionale nu au avut niciun impact asupra performanţei.
Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii
Alături de motivare, puterea sub formele ei specifice de influenţare, constituie o sursă de bază ce
poate determina funcţionarea unei organizaţii.
Puterea, reprezintă calitatea pe care o are un individ sau un grup de indivizi, de a face, ca un alt
grup să realizeze, ceea ce ei nu ar fi făcut, din proprie iniţiativă.
Puterea este definită în funcţie de cele şase surse ale puterii, redate schematic în următoarele
două figuri:
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
21
Unele publicaţii de specialitate, indică ca sursă de putere, informaţia, respectiv abilitatea de a
controla accesul la informaţii importante privind organizaţia, membrii ei. Cu cât managerul urcă pe
scara ierarhică, cu atât accesul său la informaţii este mai mare. Cu cât abilitatea liderului de a restrânge
accesul sau de a determina cum vor fi utilizate informaţiile, cu atât va fi mai mare puterea sa în
respectiva organizaţie.
Autoritatea reprezintă cumularea drepturilor formale, a îndatoririlor şi a responsabilităţilor
asociate poziţiei de manager.
Autoritatea, dreptul de a impune anumite acţiuni, este puterea legitimă recunoscută de toţi.
Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, tradiţii, ce stabilesc limitele în care un individ are
dreptul să dispună.
DECIZIA BAZATĂ PE EVIDENŢE
Tipuri de date colectate
În fiecare an unităţile de învăţământ sunt în situaţia de a colecta, cu diverse scopuri, date, analize
proprii, solicitate de forurile superioare. Datele cantitative, cărora li se conferă suport informatic sunt:
gestiunea elevilor din sistemul de învăţământ
gestiunea personalului
gestiunea unităţilor de învăţământ
Astfel la sistem naţional s-a constituit Baza de Date Naţionale a Educaţiei, care poate fi accesată
la adresa http://ha.bdne.edu.ro/bdne-client 7.
1. Gestionarea elevilor – evidenţa copiilor şcolarizaţi şi se realizează ori de câte ori trebuie
înregistraţi elevii în sistem.
7 Suport de curs – Procese decizionale bazate pe evidenţe – Sergiu Dan Abăcioaie, Marius Chişu
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
22
Date care se culeg în mod obligatoriu:
CNP, data naşterii, nume, iniţiala tatălui, prenume
naţionalitate, ţara de origine
sexul
deficienţe ale elevilor
limbi străine studiate
2. Gestionarea personalului, intră toate categoriile de personal:
personalul didactic
personalul de conducere
personalul didactic auxiliar
personalul administrativ
personalul de întreţinere
Date despre personal:
CNP, data naşterii, nume, iniţiala tatălui, prenume
naţionalitate, ţara de origine
sexul
vechimea în învăţământ, vechimea în muncă
studii realizate
limbi străine
specializarea personalului.
La nivelul fiecărei unităţi de învăţământ este aprobat un anumit număr de posturi, pentru fiecare
categorie de personal, astfel:
posturi didactice,
posturi didactice auxiliare şi nedidactice,
posturi de conducere.
3 . Gestionarea unităţii de învăţământ, date referitoare la:
tipuri de unităţi de învăţământ
structura unităţii de învăţământ
tip de predare
forme de învăţământ
limbi străine predate
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
23
cabinete şcolare, laboratoare
ateliere – număr, dotare, destinaţie
corpuri de clădire
alţi indicatori: rata abandonului, rata absolvirii, rata promovabilităţii, procentul elevilor pe medii
de provenienţă – rural/urban.
Indicatorul este un instrument de evaluare a stării de funcţionalitate a sistemelor de educaţie. Prin
indicatori se asigură datele cantitative necesare pentru descrierea operaţională a sistemului. Aceste date
cantitative, pot fi completate pentru sporirea eficienţei cu datele calitative, care oferă o privire mult mai
cuprinzătoare asupra celor implicaţi în desfăşurarea procesului educaţional – profesori, elevi, angajatori,
autorităţi, părinţi.....
SNIE – Sitemul Naţional de Indicatori pentru educaţie, este un instrument destinat celor care
folossesc indicatori pentru evaluarea stării de funcţionare a nivelului de performanţă a sistemului
educaţional din România, fiind compatibil cu sistemele internaţionale de indicatori.
Metode, instrumente şi tehnici de colectare a datelor
Pentru alegerea adecvată a tehnicilor, metodelor şi instrumentelor de colectare a datelro, se ţine cont de:
1. definirea clară a ceea ce este nevoie a fi cunoscut
2. tipul de informaţie dorit
3. modul în care vor fi folosite datele
4. constrângerile legate de timp
5. resursele disponibile
6. abilitarea celor care fac colectarea
Metode:
ancheta
observarea/observaţia
Instrumente de investigare:
chestionarul
Tehnici de investigare:
interviul
Surse de date cantitative Surse de date calitative
cataloage, carnet de note,
condica de prezenţă a cadrelor didactice
PDI, planul managerial,
Lucrări de control, eseuri, teze
revista şcolii
site-ul şcolii
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
24
planificările cadrelor didactice, ale comisiilor metodice..
portofoliile elevilor, cadrelor didactice
ATRIBUŢIILE/RESPONSABILITĂŢILE CA8
art. 96.
(7) Consiliul de administraţie are următoarele atribuţii principale:
a) adoptă proiectul de buget şi avizează execuţia bugetară la nivelul unităţii de învăţământ;
b) aprobă planul de dezvoltare instituţională elaborat de directorul unităţii de învăţământ;
c) aprobă curriculumul la decizia şcolii, la propunerea consiliului profesoral;
d) stabileşte poziţia şcolii în relaţiile cu terţi;
e) organizează concursul de ocupare a funcţiilor de director şi de director adjunct;
f) aprobă planul de încadrare cu personal didactic şi didactic auxiliar, precum şi schema de personal
nedidactic;
g) aprobă programe de dezvoltare profesională a cadrelor didactice, la propunerea consiliului profesoral;
h) sancţionează abaterile disciplinare, etice sau profesionale ale cadrelor didactice, conform legii;
i) aprobă comisiile de concurs şi validează rezultatul concursurilor;
j) aprobă orarul unităţii de învăţământ;
k) îşi asumă răspunderea publică pentru performanţele unităţii de învăţământ, alături de director;
l) îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite prin ordine şi metodologii ale ministrului Educaţiei, Cercetării,
Tineretului şi Sportului.
3. INTRODUCERE ÎN TEORIA CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE
Din perspectiva conducerii manageriale a organizaţiilor, apar o serie de dileme:
1. Cum putem avea o cultură caracterizată prin schimbare, flexibilitate, dar cu menţinerea
sentimentului de stabilitate şi siguranţă?
2. Cum putem face ca oamenii şi cultura organizaţiei să respecte strategia, astfel încât toţi cei din
organizaţie să fie devotaţi strategiei pe care aţi formulat-o?
3. Cum dăm frâu liber creativităţii, resurselor, talentului colegilor care alcătuiesc forţa de muncă şi
ale căror posturi nu recompensează folosirea acestor calităţi?
4. Cum oferim feed-back-ul, pentru corectarea rutei, în contextul viziunii?
5. Cum creăm un spirit de echipă şi de armonie între angajaţi?
8 Monitorul oficial – anul 179 – nr. 18, luni 10ian. 2011 – Legea Educaţiei Naţionale
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
25
6. Management sau conducere ?
În organizaţii, oamenii îndeplinesc unul din cele trei roluri esenţiale: producător, manager, lider.
Fiecare este vital pentru succesul organizaţiei.
Dacă nu există producători, marile idei şi hotărâri nu sunt duse la îndeplinire. Unde nu există
manager, sunt conflicte şi ambiguităţi de rol, toţi încearcă să lucreze independent, cu prea puţine
proceduri dinainte stabilite. Iar, dacă nu există lider, lipsesc viziunea, direcţia, iar oamenii îşi pierd
din vedere misiunea.
În continuare, să facem o scurtă diferenţiere între management şi conducere:
Management Conducere
- se ocupă de viteză
- se ocupă de instalarea structurilor şi sistemelor
pentru obţinerea rezultatelor
- se concentrează asupra rezultatelor
- organizează resursele pentru a servi
obiectivelor selectate
- se ocupă de direcţionare
- se ocupă de viziune, misiune, eficacitate,
rezultate
- se concentrează asupra ideilor
- îşi trage puterea din principii şi valori
Desigur, managementul şi conducerea nu se exclud una pe cealaltă, de fapt, se poate spune că
tocmai conducerea este cea mai înaltă componentă a managementului. Conducerea poate fi împărţită în
două componente:
una legată de viziune, direcţionare, valori şi scopuri,
alta se referă la inspirarea, motivarea oamenilor de a lucra împreună, având o viziune şi
un scop comun.
Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante, care s-au afirmat relativ
recent, favorizată de reconsiderarea majoră a rolului pe care îl are resursa umană.
Cu toate că acest concept a fost intens dezbătut, nu s-a ajuns la o definiţie universal recunoscută
a culturii organizaţionale.
Ouchi, defineşte cultura organizaţională ca “un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică
credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi.”
Peters şi Waterman, consideră cultura organizaţională ca “un set coerent şi dominant de valori
împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice: poveşti, mituri, anecdote, sloganuri.”
Andre Laurent consideră că, “cultura unei organizaţii reflectă prezumţiile despre clienţii,
angajaţii, misiunea, produsele acesteia, prezumţii care au funcţionat bine în trecut şi care au fost
transplantate în atitudini, comportamente, aşteptîri, despre ceea ce este legitim, despre
modalităţile de gândire şi acţiune.”
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
26
Ovidiu Nicolescu consideră că, “cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor,
credinţelor, aşteptărilor, aspiraţiilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în
fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care condiţionează direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele.”
Unul dintre cei mai de seamă cercetători în domeniul culturii organizaţionale naţionale şi
internaţionale, este Geert Hofstede, defineşte cultura ca fiind « o programare mentală colectivă care
diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de de membrii altor grupuri sau
categorii sociale«
Din aceste definiţii se observă că există o serie de trăsături comune:
1. Toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din organizaţie,
2. Elementele culturii organizaţionale au nevoie de o perioadă relativ mare de timp, pentru a se
forma,
3. Înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor
individuale şi a celor naţionale,
4. Valorile, credinţele sunt reflectate de simboluri, atitudini, comportamente, formale sau informale,
5. Formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia şi
performanţele organizaţiei.
Modelul dimensiunilor culturale al lui Geert Hofstede
Ideea lui Geert Hofstede despre cultură este bazată pe unul dintre cel mai mare studiu empiric, ce
s-a efectuat asupra diferenţelor culturale. În anii 1970, a fost solicitat de către firma IBM, să-i
sfătuiască în găsirea unor proceduri şi standarde comune la nivel internaţional. Hofstede descrie
cultura “programarea colectivă a minţii ce diferenţiază membrii unui grup uman de altul”. După
câteva rânduri de cercetări a redus diferenţele în cultură la patru dimensiuni:
Distanţa faţă de putere, indică gradul în care societatea acceptă realitatea că puterea în
organizaţii este distribuită în mod inegal între indivizi, presupunând organizarea pe nivele
ierarhice.
Individualism/colectivism, indică gradul în care societatea este un cadru social larg
îmbinat, în care se presupune că oamenii au grijă şi de ei înşişi şi de membrii familiei. Oamenii
se împart în diferite grupuri şi se aşteaptă ca grupul lor să aibă grijă de ei. Astfel, în culturile
colectiviste oamenii se simt puternic legaţi şi responsabili de şi pentru familiile lor.
Masculinitate/feminitate, indică gradul pe care genul îl are în determinare a rolurilor pe
care îl au bărbaţii şi femeile în societate.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
27
Evitarea nesiguranţei, indică gradul în care societatea se simte ameninţată de situaţii
nesigure şi încearcă să le evite creând reguli şi mijloace de siguranţă. De asemenea mai indică,
gradul până la care oamenii sunt dispuşi să rişte, sau cât de mult spaţiu este pentru noroc,
improvizaţie?
Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul organizaţiei (redate în figura
următoare), de modul în care sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcţionalitatea şi
performanţele acesteia.
Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori de natură exogenă şi endogenă
firmei, care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizaţionale.
Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii
care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre angajaţi. Aceasta îi dă puterea de a influenţa
semnificativ cultura managerială şi cultura organizaţională a firmei. Impactul este cu atât mai mare
dacă el este proprietarul şi fondatorul afacerii respective.
Leadershipul şi cultura sunt interdependente, fiecare are nevoie de celălalt. Liderii reprezintă
adevărate modele pentru cei din firmă, dar şi pentru cei ce intră în contact cu aceasta prin diferite
forme. Un rol deosebit îl reprezintă crearea unui scop instituţionalizat, şi de a da un înţeles specific
activităţilor pe care le conduce. Este recomandabil, ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu
suţinătorii lor, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi.
Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
28
bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi
care îi marchează decisiv acţiunile.
Cultura organizaţională este alcătuită dintr-o serie de elemente, mai mult sau mai puţin vizibile.
Dificultatea perceperii culturii unei organizaţii provine atât din diversitatea formelor sale de
manifestare, a gradului de vizibilitate, cât şi din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la
nivel conştient, dar şi la nivel de subconştient, la nivel raţional, dar şi sentimental, emoţional.
Între cultura managerială şi rezultatele unei firme există o influenţă reciprocă. Există situaţii în
care o cultură managerială puternică conduce la obţinerea unor performanţe notabile, dar există şi
reciproca, în care obţinerea de rezultate bune consolidează credibilitatea managerilor şi promovează
valorile de manifestare ale acestora. Dar nu întotdeauna cultura organizaţională joacă un rol pozitiv în
evoluţia unei companii. Uneori, cultura organizaţională exercită o presiune foarte mare şi o rezistenţă
remarcabilă la shimbare, în prezent poate fi considerată una din problemele importante cu care se
confruntă un număr mare de firme.
În unele cazuri, când intervin schimbări economice majore, firma trebuie să răspundă adecvat,
dar dacă cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare, rezultatul este unul singur:
declinul performanţelor obţinute.
Culturile manageriale neadaptative sunt acele culturi orientate cu predilecţie către interiorul firmei,
către stabilirea de regului şi proceduri stricte, fără a acorda vreo importanţă cerinţelor pieţei. Acestea
sunt considerate birocratice, cu manageri ce au mai degrabă o atitudine reactivă, aversiune faţă de risc şi
nu sunt foarte creativi. Informaţiile circulă greoi în organizaţie, se pune accentul pe elementele formale,
controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea şi implicarea salariaţilor..
În opoziţie cu acestea, se manifestă culturile adaptative. Focalizarea în cadrul acestor culturi se
realizează asupra situaţiei prezente şi viitoare a mediului extern în care evoluează firma. Activităţile sunt
bine structurate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile şi politicile firmei. Aceste
culturi se sprijină pe asumarea de riscuri, la diferite nivele ierarhice, favorizează apariţia unor relaţii de
încredere între salariaţii firmei şi stimulează atmosfera creativă. Managerii colaborează bine unii cu alţii
pentru identificarea problemelor şi implementarea unor soluţii viabile. Există o deschidere mare către
schimbare, inovare, fiind încurajată manifestarea iniţiativei individuale şi colective.
Diferenţele dintre culturile de tip adaptativ şi cele de tip neadaptativ sunt evidenţiate în tabelul
următor:
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
29
Culturi adaptative Culturi neadaptative
Valori de bază Majoritatea managerilor sunt
preocupaţi de clienţi
Apreciază oamenii şi
procesele ce pot realiza
schimbări necesare în
organizaţie
Majoritatea managerilor sunt
preocupaţi doar de ei, de un
grup restrâns din care fac
parte,
Apreciază situaţiile lipsite de
risc în dauna iniţiativei
salariaţilor
Comportament obişnuit Managerii acordă o mare
atenţie clienţilor
Iniţiază schimbări atunci când
trebuie să le apere interesele,
chiar dacă acestea implică
anumite riscuri
Managerii tind să aibă un
comportament aproape izolat
şi birocratic
Nu-şi schimbă repede
strategiile pentru a se adapta
sau a profita adecvat de
schimbările din mediul
economic extern.
(Schneider B. Organizational Climate and Culture, San Francisco, 1990)
Valorile manageriale
Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor au fost puncte de interes
pentru teoreticienii şi practicienii din domeniul managementului. Managerii de vârf sunt cei care reuşesc
să modeleze cultura managerială a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt
transmise şi implementate ulterior în cadrul firmei.
Valorile personale ale managerilor influenţează percepţia, deciziile şi comportamentele acestora,
cu influenţă asupra activităţii organizaţiei. Gradul de influenţă al valorilor personale este cu atât mai
mare cu cât managerul ocupă o poziţie ierarhică superioară în ierarhia organizaţiei. Unele dintre valorile
importante ale top managerilor privind organizaţia, vizează elemente ca: eficacitate şi eficienţă
organizaţională, productivitatea muncii, climat destins, stimulativ, imagine organizaţională atractivă.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată şi de atitudinile şi comportamentele acestora faţă
de alte persoane din interiorul şi din afara organizaţiei. Un accent deosebit se pune pe pragmatismul
activ, ridicând la cote înalte abilităţile, ambiţia, calităţile personale, în realizarea succesului şi a
creativităţii ca obiective personale. Se consideră că o orientare pragmatică este mai uşor de influenţat şi
modificat, pentru că ea este orientată către atingerea unor obiective clare, iar neatingerea lor, furnizează
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
30
o reorientare a procedurilor a modalităţilor de atingere a acelor obiective.
Posner şi Schmidt (Values and the American Manager, 1996), au solicitat grupului implicat în
cercetare, să menţioneze care sunt valorile (caracteristicile şi trăsăturile personale) pe care şi le caută la
şefi, colegi, subordonaţi. Dintr-o listă finală de 15 categorii, ei au descoperit că integritatea (gradul de
încredere, caracterul) a fost răspunsul cel mai des întâlnit, cu competenţa (capabil, productiv, eficient).
În ceea ce priveşte subordonaţii, pe locul fruntaş s-a situat determinarea (implicarea,
motivarea), de la superior s-a dorit leadershipul (viziune, hotărâre, direcţionare), iar în ceea ce priveşte
colegii, s-a accentuat ideea de cooperare (prietenie, disponibilitate, atenţie).
Este de reliefat, conform celor doi autori, faptul că cele mai apreciate două calităţi – integritate,
competenţă – sunt dintre cele mai importante pentru a desfăşura o activitate performantă.
Valorile pot părea puţin abstracte în cadrul organizaţiilor. Ele sunt ca nişte “crezuri”, ale unui
individ, sau grup de persoane. Valorile pot fi implicite sau explicite la nivelul unei organizaţii.
Henry Mintzberg, în explicarea faptului <de ce organizaţiile au nevoie de manageri?>, făcea
următoarele referiri la valorile şi activitatea managerilor:
Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizaţia sa serveşte interesul de bază –
bunuri, servicii, pentru obţinerea de profit şi valorificarea acestora;
Managerul trebuie să proiecteze şi să menţină stabilitatea operaţiilor organizaţiei,
Managerul trebuie să-şi asume responsabilittaea pentru elaborarea strategiei, astfel să permită
firmei să se adapteze în permanenţă la mediul exterior în continuă schimbare;
Managerul acţionează ca o legătură informaţională cheie între organizaţie şi mediul său.
În tabelul următor prezentăm diferenţele majore între abordarea managerială clasică şi cea
modernă: (adaptare după R. Hall, the Soul of the Enterprise, 1993)
Nr.
crt
Abordare managerială clasică Abordare managerială modernă
1 Profitul este prima prioritate Satisfacţia clientului este prima prioritate
2. Activele sunt reprezentate de elementele
fizice
Oamenii sunt activele
3. Tehnologia este important Cultura organizaţională este importantă
4. Producţia de masă Producţia suplă
5. Marketing separat pentru furnizori şi Marketing integrat, pe bază de parteneriat cu
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
31
pentru clienţi clienţii, furnizorii
6. Organizaţiile sunt controlate de ierarhii şi
compartimente funcţionale separate
Organizaţiile se bazează pe lucrul în echipă
7. Măsurarea performanţelor se face în
viziunea controlului, cu dominaţia
elementelor financiare
Măsurarea performanţelor se face în scopul
perfecţionării activităţii
8. Economiiile de scală sunt importante. Economiile de timp sunt importante.
STILURI PERSONALE ALE LEADERILOR
Faptul că de particularităţile stilului de muncă al leaderilor, depinde buna funcţionare a
organizaţiilor nu mai este de mult o noutate pentru nimeni. Un conducător sociabil, adaptabil, politicos,
stăpân pe sine, demn, corect, dinamic, încrezător în forţele sale şi ale grupului său, care îşi face din toate
aceste calităţi un stil comportamnetal, va obţine rezultate mult mai bune, decât un conducător nesociabil,
morocănos, închis în sine, nestăpânit, subiectiv, taciturn, iar un conducător uman, echitabil, exigent, va
fi mult mai eficent decât unul gălăgios în vorbe şi mărunt în fapte.
Tip de conducere sau stil de conducere? Psihosociologul american K. Davis – 1968, desprindea
patru tipuri de conducere: autoritară, custodială, suportivă, colegială. Australianul L. Kazimier, 1969,
vorbea despre stiluri de conducere pozitive şi negative, asociate teoriei X, Y a lui McGregor, sau stiluri
centralizate, respectiv descentralizate(în funcţie de gradul de delegare a autorităţii).
Cu timpul se conturează ideea potrivit căreia tipul de conducere ar fi ceva bazal (constituit din
ansamblul calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor), iar stilul- modul de exprimare şi manifestare a tipului
de conducere. Francezul O. Gelinier – 1968, compară tipul şi stilul de conducere cu un aisberg, în care
partea vizibilă (adică 1/3) reprezintă stilul de conducere, iar partea invizibilă - (adică 2/3) tipul de
conducere – redate schematic în figura următoare:
STILUL DE CONDUCERE
TIPUL DE CONDUCERE
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
32
Stilul de conducere9 - modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în
plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător. În felul acesta latura
atitudinal – motivaţională şi cea comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă
valenţe deosebite de îndată ce este interpretat situaţional.
Necesitatea studierii stilului de conducere derivă din:
efectele rezultate din practicarea lui, cu rezultate asupra climatului psihlogic, relaţional, afectiv
din cadrul organizaţiilor.
Are o mare capacitate de difuzare în rândul membrilor grupului, este molipsitor pentru întreaga
organizaţie. Conducătorul în mod voit sau nu, îşi educă, îşi formează echipa în conformitate cu
propriul stil de conducere.
Acesta nu acţionează izolat, ci corelat cu alte variabile: orientările conducerii, mentalităţile
conducătorului.
Tipologii unidimensionale
Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională este propusă de K. Lewin, R. Lipitt, R.K. White,
1939. Deşi activităţile desfăşurate de conducătorul grupului sunt numeroase (stabilirea sarcinilor şi
tehnicilor de lucru, formarea grupurilor, efectuarea evaluărilor, etc), ceea ce contează cel mai mult este:
Cine ia decizia în legătură cu toate aceste activităţi ?, Cum este luată decizia ? Decizia poate fi luată de
conducător singur, de conducător împreună cu grupul sau la voia întâmplării, fără nicio asistenţă din
partea conducătorului. Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere: autoritar,
democrat, liber (laissez-faire).
Specificul şi efectele stilurilor de conducere:
Criterii de
evaluare
Autoritar Democrat Liber
laissez-faire
Eficienţă Secvenţial: mare
ca tendinţă: în scădere
Mare şi constantă Fluctuantă
ca tendinţă:slabă
Satisfacţie Centrare pe lider
subordonaţii exprimă
mai multă nemulţumire
satisfacţia scade în timp
Centrare pe grup
satisfacţie mare şi
generalizată
Individualizată
Agresivitate Mare Scăzută Scăzută
Climat de grup Agresiv-apatic Cooperator anarhic
9 Mielu Zlate – Leadersip şi management, Polirom, Iaşi, 2004, pag. 97
Stil
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
33
În realitate nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinaţii între diferite stiluri.
Maier -1957, şi-a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri
clasice (autoritar, democratic, liber), iar la mijlocul fiecărei laturi a trasat alte stiluri de conducere
intermediare: paternalist, majoritar, liber cu discuţii.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
34
Tipologia stilurilor de conducere (după Maier, 1957)
Majoritar Paternalist
liber cu discuţii
Stilul paternalist, autoritatea ia decizia, dar ţine cont într-o oarecare măsură şi de dorinţele
indivizilor.
Stilul majoritar, se bazează pe participarea membrilor grupului şi pe dominarea minorităţii de
către majoritate.
Stilul liber cu discuţii, presupune o discuţie, fără a viza nicio acţiune concretă. Maier, nu
exclude posibilitatea ca un conducător să cadă în interiorul triunghiului, ceea ce înseamnă că el va
prezenta toate caracteristicile enumerate.
J.A.C. Brown, 1954, descrie trei tipuri de conducători autoritari: strict, binevoitor, incompetent şi
două tipuri de conducători democratici: democratul autentic, pseudodemocratul.
Autoritarul strict sau sever, este corect, nu-şi deleagă niciodată autoritatea, utilizează formule
de genul „Timpul costă bani”, are tendinţe conservatoare, este generos cu cei care îşi îndeplinesc
îndatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi subordonat.
Autoritarul binevoitor, este chinuit de conştiinţa faptului că sarcina lui nu este aceeea de a
produce ceva, ci de a răspunde şi de subordonaţii care îi sunt încredinţaţi, astfel se interesează de viaţa
lor extraprofesională, de moralitatea lor, fapt pentru care întotdeauna este apreciat.
Autoritarul incompetent, este un conducător infantil, lipsit de scrupule, minte, brutalizează,
corupe, ia toate măsurile care crde că îl pot ajuta la realizarea scopurilor sale.
autoritar
Democrat
laissez-
faire
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
35
Democratul autentic, este cel care îşi deleagă autoritatea până la cele mai joase eşantioane ale
ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni, nu se întâmplă nimic rău în grup.
Pseudodemocratul, adoptă formule verbale aparent democratice, dar în esenţă nu se interesează
de problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte propriile interese.
R. Tannembaum, W.H. Schmidt – 1958, deschid perspectiva abordării situaţionale a stilurilor de
conducere. Autorii sugerează un continuum al conducerii cu două extreme (conducere autoritară,
conducere democratică) şi cu nenumărate puncte accesibile şi posibile ale unui conducător. De-a lungul
acestui continuum sunt stabilite şapte comportamente ale conducătorului:
1. conducătorrul ia decizia şi o comunică,
2. conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei, astfel convinge
subordonaţii să o accepte,
3. conducătorul prezintă ideile şi pune întrebări,
4. conducătorul propune variante decizionale posibil a fi modificate,
5. conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia,
6. conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia,
7. conducătorul permite grupului să acţioneze fără limite.
Cele şapte comportamente ale conducătorului, sugerează existenţa a patru stiluri de conducere:
dictatorial (comportamentul 1), negociator (comportamentul 2), consultativ (comportamentul 3,4,5),
cooperator sau implicativ (comportamentul 6 ,7).
Tipologii bidimensionale
R. Blake, J. Mouton – 1964, au pornit de la premisa că în conducerea organizaţiilor două
dimensiuni sunt esenţiale – orientarea conducătorilor pe sarcină, orientarea pe oameni. Ei imaginează o
grilă managerială ce dă posibilitaeta evidenţierii stilurilor de conducere. Axa verticală indică interesul
manifestat de conducător pentru problemele umane, axa orizontală, indică gradul de interes al
conducătorului manifestat spre realizarea sarcinilor.( Caracterizarea tipurilor vezi în pag. 15 ale
cursului).
Tipologii tridimensionale
Alţi autori, iau în considerare trei dimensiuni ale stilului de conducere. W.J. Reddin-1970, la cele
două dimensiuni, orientarea pe sarcină, orientarea pe relaţii, mai adaugă o a treia dimensiune –
orientarea spre randament, productivitate, cu alte cuvinte, spre eficienţă.
În viaţa practică, funcţionalitatea acestei dimensiuni este extrem de diversă. Iată câteva situaţii
tipice pe care le putem întâlni:
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
36
realizatorul, conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni,
negativul, conducătorul se dezinteresează de toate cele trei dimensiuni, el mai degrabă încurcă,
blochează realizarea scopurilor grupului, organizaţiei,
autocratul – conducătorul centrat doar pe sarcină,
altruistul – centrat doar pe relaţiile umane,
birocratul – centrat doar pe randament-productivitate.
Instrumente ce pot fi folosite în diagnoza stilurilor de conducere:
LPC – Least preferred co-worker – de Fred Fiedler- 1964, cu scopul de a diagnostica stilul de
conducere orientat pe sarcină (autoritar), sau pe relaţiile umane (democratic)
În Occident se recurge frecvent la o metodă de diagnosticare a stilurilor de conducere cunoscută
sub numele de „metoda culorilor: success insight”, inspirată din contribuţiile lui W. Marston-
psihologia culorilor şi C. Jung – tipologiile psihologice.
Culorile clasificate de Marston în funcţie de tendinţa individului de a accepta sau de a reacţiona
(respinge), ca şi tendinţa de a se arăta ostil sau favorabil mediului, fapt ce generează 4 caracteristici
comportamentale, redate în graficul de mai jos:
J. Jacobi, 1942, a realizat celebrul disc al culorilor, rezultând:
roşu – conducător, lider
galben – promotor
verde – suportiv
albastru – evaluator
precum şi 4 stiluri de conducere combinate:
Albastru
conformitate
Roşu
Dominanţă
Verde
stabilitate Galben
influenţă
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
37
roşu, galben – motivator
galben, verde – facilitator
verde, albastru – coordonator
albastru, roşu – organizator.
Scurte concluzii, destinate prezentării problematicii stilurilor de conducere:
1. stilul de conducere este o variabilă organizaţională cheie în elaborarea unei strategii eficiente de
conducere;
2. nu există un stil de conducere universal eficient, pentru că situaţiile de conducere şi contextele
organizaţionale sunt extrem de diverse;
3. stilul de conducere este contingent cu situaţia, deci adaptativ, transformativ, imaginativ;
4. deşi este greu ca un stil de conducere să atingă perfecţiunea, se poate tinde spre cristalizarea,
generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de conducere
este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte pozitive, cu cât
este mai adaptat condiţiilor de grup şi a celor social-istorice, cu atât este mai bun, mai dezirabil,
mai eficient.
5. MOTIVAREA
„OAMENII FAC CEEA CE FAC DIN CAUZA A CEEA CE LI SE ÎNTÂMPLĂ CÂND FAC
LUCRURILE RESPECTIVE”
La sfârşitul unei zile de muncă, plecăm acasă fie mai motivaţi să revenim ca să îndeplinim
sarcinile de a doua zi, fie mai puţin motivaţi, ca urmare a ceea ce s-a întâmplat în aceea zi. Performanţa
ţine de ceea ce se întâmplă în fiecare zi.
În cele mai multe cazuri, performanţele unui angajat sunt determinate de trei factori:
1. abilitatea – capacitatea de a realiza o sarcină;
2. mediul de muncă – mijloacele de muncă, informaţiile necesare pentru realizarea sarcinilor;
3. motivarea – dorinţa de a realiza o sarcină de muncă.
Dacă unui angajat îi lipseşte abilitatea necesară, atunci managerul va iniţia perfecţionarea
acestuia. Dacă mediul de muncă este o problemă, managerul va lua măsuri adecvate pentru a asigura
realizarea perfomanţelor cerute.
Motivaţia este reprezentată de un set de factori care determină oamenii să se poarte într-o
anumită manieră. Motivaţia este legată de faptul că un angajat poate să aleagă să muncească foarte mult,
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
38
normal sau foarte puţin. Rolul managerului este să maximizeze prima situaţie şi să o minimizeze pe
ultima.
Procesul de motivare, reprezentat în schema bloc, începe cu necesităţile individului, care reflectă
anumite lipsuri. Astfel el caută noi căi de satisfacere a propriilor necesităţi. Poate cere o nouă retribuţie,
poate să muncească mai mult sau să caute o nouă slujbă. În următoarele etape, individul alege o variantă
de comportament şi evaluează succesul acesteia.
schema bloc a procesului de motivare
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
39
Metode de abordare a motivaţiei.
Abordarea tradiţională- promotor, F. Taylor, arată că elementul esenţial al motivaţiei este
câştigul. Oamenii acceptă orice fel de muncă dacă plata este sufucientă.
Abordarea din punct de vedere al relaţiilor umane – angajaţii doresc să se simtă utili şi
importanţi, ei doresc să aparţină unui grup social şi că aceste necesităţi sunt mai importante decât banii
ca element de motivaţie a angajaţilor. Astfel se recomandă managerilor să facă în aşa fel încât angajaţii
să se simtă importanţi, să fie informaţi, să li se permită autocontrolul în activităţile de rutină. Această
iluzie a implicării şi importanţei satisface necesităţile sociale de bază ale angajaţilor şi are ca rezultat o
motivaţie înaltă în creşterea performanţelor.
Abordarea din punct de vedere al resurselor umane – oamenii doresc să contribuie şi sunt
capabili să realizeze lucruri remarcabile. Sarcina managerilor este să încurajeze participarea şi să creeze
condiţii de muncă pentru ca resursele umane să fie utilizate deplin.
Factorii de influenţă ai motivaţiei
Sunt două puncte de vedere referitoare la conţinutul motivaţiei:
a.) unul se referă la faptul că angajaţii sunt motivaţi de câştiguri mai mari, timp de lucru redus,
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru;
b.) celălalt este legat de o mai mare autonomie şi responsabilitate a angajaţilor.
Satisfacerea necesităţilor angajaţilor este analizată cu ajutorul teoriilor: teoria ierarhiei
necesităţilor, teoria celor doi factori, teoria X - Y a lui McGregor.
Teoria ierarhiei necesităţilor - Abraham Maslow, 1940 – a arătat că necesităţile oamenilor pot
fi aranjate într-o ierarhie după importanţa lor, în cinci nivele:
1. Necesităţi fiziologice: probleme de bază ale funcţiilor biologice de supravieţuire. În organizaţii
aceste necesităţi sunt satisfăcute prin salarii, un mediu de muncă adecvat şi confortabil.
2. Necesităţi de siguranţă şi de securitate: locuinţă, haine, slujbă. Necesităţile de siguranţă ale
slujbei sunt satisfăcute prin continuitatea ei (exemplu - fără şomaj), printr-un sistem de protecţie,
asigurări în caz de boală şi pensionare.
3. Necesităţile privind asigurarea unor relaţii sociale: sunt satisfăcute prin întemeierea familiilor,
prin sistemul de relaţii din comunitate, prin relaţiile de prietenie de la locul de muncă. Un
manager poate satisface aceste necesităţi permiţând interacţiunea socială, creând condiţii ca
angajatul să se simtă ca o parte a grupului.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
40
4. Nevoile de stimă şi respect: pentru propria imagine pozitivă, sentimentul demnităţii personale.
Managerul poate stimula aceste necesităţi prin metode extrinseci: funcţii, birouri spaţioase, sau
metode intrinseci: sarcini şi oportunităţi pentru angajat astfel ca acesta să aibă senzaţia realizării
lui ca om.
5. Necesităţi de autoafirmare: se regăsesc în vârful piramidei, implică realizarea potenţialului
unui angajat, pentru dezvoltarea individuală. Acestea vin din interiorul individului, iar pentru
manager sunt cel mai greu de realizat. Totuşi poate ajuta prin crearea unui climat de muncă
adecvat, prin implicarea în procesul decizional, prin crearea de facilităţi pentru dobândirea de noi
cunoştinţe cu privire la munca şi organizaţia lor.
Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de mulţi manageri, are două deficienţe:
1. cele cinci tipuri de necesităţi nu sunt prezente întotdeauna;
2. ordinea necesităţilor nu este mereu aceeaşi.
Teoria ierarhiei ERG, a lui Alderfer.
Ca răspuns la deficienţele teoriei lui Maslow, C. Aderfer, a propus teoria motivaţiei din punct de
vedere al necesităţilor de existenţă, al celor privind relaţiile sociale şi al celor privind „creşterea”.
1. Necesităţile de existenţă corespund necesităţilor fiziologice şi de securitate.
2. Necesităţile privind relaţiile sociale se concentrează pe legătura oamenilor cu mediul social, ele
cuprinzând următoarele două necesităţi din ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaţii sociale
precum şi cele de stimă şi respect.
3. Necesităţile de creştere, reprezintă cel mai înalt nivel şi se referă la necesităţile de autoafirmare,
autoevaluare, autoapreciere.
Teoria ERG a motivaţiei, prezintă două diferenţe, faţă de cea a lui Maslow. Prima constă în
faptul că simultan pot acţiona mai mulţi factori de motivaţie. De exemplu: dorinţa de bani, prietenia,
facilităţile pentru perfecţionare. În cazul celei de a doua diferenţe, Maslow susţine că o necesitate
trebuie satisfăcută înainte ca o persoană să treacă la alt nivel de necesitate mai înalt din ierarhie.
Teoria ERG, spune că, dacă necesităţile rămân nesatisfăcute pentru un nivel mai înalt, individul
poate rămâne dezamăgit, revine la un nivel mai redus pentru anumite necesităţi. De exemplu dacă un
angajat a avut ca motivaţie banii, iar el a reuşit prin creşterea salariului, acum trece la un nivel superior,
încearcă să stabilească noi relaţii de prietenie. Dacă nu reuşeşte atunci angajatul se consideră frustrat şi
va reveni la motivaţia de a câştiga mai mult.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
41
Exemplu general exemplu organizaţional
Realizare slujbă interesantă şi
competitivă
Statut social funcţie
Prietenie prieteni la locul de muncă
Plan de pensionare
Stabilitate
Hrană fiziologice salarii
Ierarhia necesităţilor oamenilor după A. Maslow.
Teoria celor doi factori
F. Hertzberg, a cercetat modelul tradiţional al satisfacţiei muncii şi l-a găsit ca fiind incomplet. A
identificat două seturi diferite de factori: un domeniu, de la satisfacţie la insatisfacţie, un alt domeniu, de
la confort la disconfort.
Satisfacţie modelul tradiţional confort
satisfacţie modelul celor doi factori ai lui Herzberg insatisfacţie
confort disconfort
Cei doi factori, identificaţi de Herzberg, au fost clasificaţi în factori de motivaţie şi factori de
igienă. Primii sunt legaţi de conţinutul muncii, iar următorii de mediul de muncă.
Factori de motivaţie Factori de igienă
1. realizarea în profesie,
2. recunoaşterea colectivului sau grupului 3. munca însăşi,
4. responsabilitatea,
5. avansarea şi „creşterea”
1. şefii
2. condiţiile de muncă 3. sistemul de relaţii interpersonale,
4. plata şi securitatea muncii
5. politica companiei şi administraţia.
fiziologice
De securitate
Şi siguranţă
Relaţii sociale
Stimă şi
respect
Auto-
afir-
mare
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
42
Herzberg propune două faze în procesul de motivare al angajaţior. Astfel, în prima fază
managerii trebuie să se asigure că sunt creaţi factorii de igienă, iar în faza a doua, managerii trebuie să
asigure angajaţilor realizarea factorilor de motivaţie şi să asigure un nivel înalt al acesteia.
Teoria X-Y, a lui McGregor.
Teoria relaţiilor umane, susţine că muncitorii reacţionează în principal la contextul social al
locului de muncă, care include: condiţiile sociale, sentimentele şi situaţia relaţiilor interpersonale din
procesul muncii. Prin creşterea satisfacţiei are loc şi creşterea performanţelor.
Ipotezele teoriei X Ipotezele teoriei Y
- teorie relativ pesimistă şi negativă din punct de
vedere al muncitorilor
- oamenilor nu le place munca şi încearcă să o
evite,
- oamenilor nu le place munca, aşa că managerii
trebuie să-i controleze direct şi coercitiv,
- oamenii preferă să evite responsabilitatea, să
dorească seciritatea, ei au ambiţii mici.
- teorie relativ optimistă şi pozitivă, se sprijină pe
relaţiile umane,
- oamenii nu antipatizează munca, munca este o
parte naturală a vieţii lor,
- oamenii au ca motivaţie interioară, îmbogăţirea,
drept pentru care se angajează,
- oamenii se angajează în realizarea ţelurilor, în
măsura în care sunt retribuiţi,
- oamenii vor căuta şi vor accepta
responsabilitatea în condiţii favorabile,
- oamenii au capacitatea de a fi imovatori în
rezolvarea problemelor organizaţiei,
- oamenii sunt strălucitori,însă în cele mai bune
condiţii organizatorice sunt utilizaţi sub
potenţialul lor.
De ce oamenii aleg anumite opţiuni comportamentale pantru satisfacerea necesităţilor lor şi
cum îşi evaluează satisfacţia după atingerea scopurilor?
Teoria aşteptării, ne spune că motivaţia depinde de două lucruri:
cât de mult dorim noi ceva,
cum credem că această dorinţă se poate realiza.
Această teorie are ca suport patru elemente de bază:
1. comportamentul individului este determinat de o combinaţie de factori de mediu şi individuali,
2. ea presupune că oamenii iau decizii referitoare la propria persoană în organizaţie,
3. oamenii au diferite tipuri de necesităţi, dorinţe, ţeluri,
4. oamenii aleg acele comportamnete bazate pe percepţiile lor în măsura în care aceste
comportamente vor duce la rezultatele dorite de ei.
Conform acestei teorii o persoană poate urmări o varietate de rezultate cărora le sunt asociate
anumite valenţe. O performanţă înaltă poate duce la creşterea retribuţiei, promovări rapide, preţuirea
şefului. Contribuţia Porter-Lawler, arată că performanţa înaltă poate conduce la satisfacţii mari. Astfel
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
43
se diferenţiază două tipuri de recompense:
extrinseci: retribuţie, promovări,
intrinseci: automulţumire, respectul celor din jur.
Individul evaluează echitatea ca raport între recompensele primite la efortul depus şi nivelul
performanţelor atinse. Dacă recompensele sunt mulţumitoare atunci individul este satisfăcut.
contribuţia lui Porter-Lawler la teoria aşteptării
Implicaţii pentru manageri:
Teoria aşteptării poate fi folosită pentru a creşte motivaţia subordonaţilor parcurgând mai multe
etape:
1. identificarea rezultatelor pe care le doreşte probabil, fiecare angajat,
2. luarea deciziei: ce tipuri, nivele de performanţă sunt necesare pentru atingerea ţelurilor
organizaţiei
3. analiza completă a situaţiei pentru aşteptările privind conflictele şi asigurarea că recompensele
sunt suficient de mari,
4. asigurarea că întregul sistem este echitabil pentru toţi.
Teoria echităţii.
Echitatea, poate fi definită prin credinţa individului că tratamentul pe care-l primeşte este relativ
corect faţă de tratamentul primit de ceilalţi.
rezultate(proprii)/intrări (proprii) = rezultatele (altora)/intrările (altora).
Rezultatele includ retribuţii, recunoaşterea, promovările, relaţiile sociale, recompensele intrinseci.
Pentru a primi aceste recompense imdividul „realizează” nişte intrări, cum ar fi: timp, experienţă,
educaţie, efort, loialitate.
Individul compară cele două rapoarte. Trei alternative sut posibile:
individul consideră răsplata echitabilă,
Rezultate
Recompese
intrinseci
Rezultate Recompense
extrinseci
Echitate
percepută performanţă satisfacţie
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
44
individul consideră că răsplata este subevaluată,
individul consideră că răsplata este supraevaluată.
Astfel managerii trebuie să ştie care sunt recompensele pentru a motiva angajaţii şi cum sunt privite
de aceştia ca echitabile, corecte. În acest fel va asigura satisfacţia cerută.
De ce anumite comportamente nu se schimbă în timp, în timp ce alte comportamente se
schimbă?
Considerăm că este vorba de consolidarea motivaţiei, care presupune explicarea rolului
recompenselor şi cum determină ele schimbarea sau menţinerea comportamentului în timp.
Comportamentul care rezultă ca o consecinţă a recompensării va fi probabil repetat în timp, iar
comportamentul ce rezultă ca o consecinţă a unei pedepse, va fi probabil mai puţin repetat.
Consecinţele comportamentale sunt acele lucruri şi evenimente care urmează unui comportament
şi influenţează probabilitatea ca el să se manifeste în viitor.10
Există patru consecinţe comportamentale,
dintre care două îl intensifică, iar alte două îl descurajează, sintetizate în tabelul următor.
Consecinţe care întăresc
comportamentul
1. obţinerea unui lucru dorit Întărirea pozitivă(î+)
2. evitarea unui lucru nedorit Întărirea negativă (î-)
Consecinţe care descurajează
comportamentul
3.obţinerea unui lucru nedorit pedeapsa(p+)
4.pierderea unui lucru pe care îl
avem
penalizarea(p-)
Modelul ABC al schimbării comportamentale, este o tehnică analitică care permite să înţelegem
comportamentul din perspectiva altei persoane, chiar şi atunci când pare neproductiv, iraţional, sau
contrar propriilor interese.
ANTECEDENT : COMPORTAMENT CONSECINŢĂ
(pregăteşte evenimentul) (performanţa) (întărire/pedeapsa)
Problemele motivaţionale includ situaţiile în care angajatul ştie care este comportamentul corect
şi se poate comporta ca atare, dar uneori nu o face. Uneori oamenii sunt capabili să facă lucrul care li se
cere, dar nu înţeleg când este timpul să îl facă. Oamenii au permanent posibilitatea de a-şi modifica
performanţele (comportamentul).
Metode de consolidare a motivaţiei:
1. Consolidarea pozitivă: consolidează comportamentul după ce a fost realizat, printr-o
10
Aubrey C. Daniels – Managementul performanţei – Polirom, pag. 59
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
45
recompensă sau un alt rezultat favorabil. Exemplu, când un manager observă că un angajat
realizează un lucru bun, iar managerul îl apreciază, atunci această apreciere este un element de
consolidare a comportamentului subalternului. Alte recompense: creşteri de salarii, promovări,
premiile şi alte recompense.
2. Evitarea consecinţelor neplăcute: care rezultă dacă nu sunt îndeplinite normele de
comportament. Exemplu, un angajat este motivat să nu întârzie, să fie punctual, astfel evită
consecinţele neplăcute ce ar decurge din această întârziere.
3. Pedepsirea: este utilizată de unii manageri pentru a reduce comportamentele nedorite (irosirea
timpului, întârzierea, munca necorespunzătoare, certurile cu alţii). Exemplu, consecinţa
neplăcută (penalizarea la salariu) va reduce probabilitatea ca angajatul să repete comportamentul
necorespunzător. Pedepsirea duce la resentimente şi ostilitate şi este recomandabil să fie evitată
pe cât posibil.
4. Stingerea (extincţia): poate fi utilizată pentru a reduce comportamentele nedorite. Când un
subordonat povesteşte o glumă fără perdea, managerul nu trebuie să râdă, el trebuie să o ignore.
Prin simpla ignorare, prin neconsolidarea comportamentului angajatului, se poate preîntâmpina
repetarea faptei.
Programe de consolidare a comportamentului
Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului, se poate realiza în
conformitate cu tabelul următor:
Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului
nr. crt Modele de consolidare Programe pentru
aplicare
Exemple
1 Consolidarea pozitivă-
comportamente consolidate prin
îndeplinirea unei consecinţe
dorite
Interval fix, consolidarea
se aplică la intervale fixe,
indiferent de
comportament
Plata lunară a salariilor
2 Evitarea consecinţelor neplăcute-
comportamente consolidate prin
evitarea consecinţelor nedorite
Interval variabil,
consolidarea se aplică la
intervale varibile,
indiferent de
comportament
Vizite, inspecţii
ocazionale, conduc la
menţinerea
performanţei şi a unui
nivel înalt al efortului
angajaţilor
3 Pedepsirea, diminuarea Raport fix, consolidarea se Penalizarea la salariu
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
46
comportamentelor care conduc la consecinţe neplăcute
aplică după un număr fix de comportamente,
indiferent de timp
4 Stingerea,(extincţia) , diminuarea
comportamentelor care conduc la
consecinţe neplăcute
Raport variabil,
consolidarea se aplică
după un număr variabil de
comportamente.
Creşterea preţuirii sau
stimulentelor, face ca
angajatul să depună
efort continuu.
Sistemul de recompense în organizaţii
Recompensele sunt mecanisme formale şi informale prin care performanţa angajatului este
definită, evaluată şi recompensată. Recompensele principale sunt: retribuţia, promovările, stimulentele,
statutul angajatului în organizaţie.
Efectele recompenselor în organizaţii. Acestea pot afecta : atitudinile, comportamentul, motivaţia
angajaţilor.
1. Efectul recompenselor asupra atitudinii.
Deşi atitudinile angajatului, exemplu satisfacţia nu sunt o determinantă majoră a performanţelor
muncii, cu toate acestea sunt importante. Aceste atitudini încurajează sau descurajează absenteismul,
afectează fluctuaţia personalului şi defineşte climatul intern al organizaţiei. Edward Lawler, a precizat
patru elemente privind atitudinile angajatului faţă de recompense.
Satisfacţia angajatului este influenţată de cât de mult este el acceptat şi cât de mult crede el că
trebuie să accepte de la alţii. Aşteptările angajatului joacă un rol cheie.
Satisfacţia angajatului, este afectată, prin comparaţie, de ceea ce se întâmplă altora.
Angajaţii percep frecvent greşit recompensele altora.
Satisfacţia generală a muncii este afectată de satisfacerea angajaţilor prin ambele tipuri de
recompense, extrinseci, intrinseci, pe care ei o obţin, de la slujba lor.
2. Efectul recompenselor asupra comportamentului.
Scopul principal al unei organizaţii la acordarea recompenselor este să influenţeze
comportamentul angajatului. Cercetările au arătat, că recompensele extrinseci afectează
satisfacţia angajatului, care joacă un rol esenţial în comportamentul lui indiferent dacă acesta va
rămâne pe acelaşi post sau va căuta o nouă slujbă.
3. Efectul recompenselor asupra motivaţiei.
Sistemele de recompensare sunt legate de ceea ce se aşteaptă de la locul de mincă. Modelul
efort-performanţă este influenţat de aprecierea performanţelor.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
47
Caracteristicile principale ale sistemului de recompense.
E. Lawler, a identificat patru caracteristici principale ale unui sistem eficient de recompense:
1. sistemul de recompense trebuie să satisfacă necesităţile de hrană, adăpost şi alte necesităţi
fiziologice, de securitate şi factori de igienă;
2. sistemul de recompense trebuie să fie comparabil cu cel al altor organizaţii;
3. distribuţia recompenselor în organizaţie trebuie să fie echitabilă. Când unii angajaţi se simt mai
slab plătiţi decât alţii din organizaţie, rezultatele probabile vor duce la performanţe mai mici.
4. Sistemul de retribuire, trebuie să pornească de la faptul că, oameni diferiţi au necesităţi diferite,
ca urmare, trebuie să adopte căi diferite pentru satisfacerea necesităţilor personale.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
48
6. CONFLICTUL – TIPOLOGIE, MODALITĂŢI DE ABORDARE
Conflictul, termen utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale individului:
neliniştea,
ostilitatea,
rezistenţa,
agresiunea fizică,
toate tipurile de opoziţie,
interacţiunea antagonistă,
competiţia.
Cauze ale conflictului:
existenţa unor obiective diferite,
stări emoţionale,
comportamentul individual sau de grup,
sistemul de valori,
relaţii interpersonale,
modul diferit de percepere a unor fapte, situaţii.
Existenţa unui mare mare de situaţii conflictuale şi amplificarea acestora a făcut ca numărul
conflictelor să crească necontenit, o pondere tot mai mare având-o conflictele colective de muncă.
Luând în calcul efectul generat de conflict putem deosebi:
a) conflicte benefice
b) conflicte distructive
Caracteristicile lor sunt redate comparativ în tabelul următor:
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
49
Conflictul
efecte pe care le generează
Conflictul cu caracter distructiv Conflictul cu caracter benefic
- conflictul este generat de erori
- conflictul scăpat de sub control, nu a putut fi
soluţionat la momentul oportun,
- părţile aflate în conflict nu au manifestat
interes pentru rezolvarea acestuia,
- problemele aflate în litigiu au fost atât de grave
încât nu s-a putut ajunge la o soluţie viabilă,
- participanţii în conflict se află angrenaţi în
ideologii diferite,
- există tendinţa de a se extinde ariile de
dezacord îndreptându-se inevitabil spre
extinderea conflictului.
- conflictul este generat de cauze multiple
- indivizii şi grupurile îşi protejează propriile
interese,
- tensiunea care apare în md inerent nu are
caracter disfuncţional,
- efectul este reprezentat de o distribuţi mai
eficientă a resurselor.
- comunicarea dintre competitori devune mai
intensă, demnă de încredere
- fiecare parte se observă şi răspunde la intenţiile
celeilalte
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje faţă de competitori
- acţiuni în forţă, denaturarea realităţii,
informaţie trunchiată
- competiţie deschisă
Evoluţie
- cu cât conflictul avansează, iar mizele devin tot
mai puternice, cresc eforturile şi investiţiile în
conflict, iar şansele ajungerii la o soluţionare
sunt tot mai reduse
- cu cât conflictul avansează, iar mizele devin tot
mai puternice cu atât atât cresc eforturile şi
investiţiile fiecărei părţi, existând şanse de a
ajunge la o soluţionare
Factori de influenţă
- importanţa şi numărul punctelor de dispută
- numărul şi importanţa participanţilor
- cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să
le suporte
- numărul constrângerilor morale abandonate în
timpul confruntării
importanţa şi numărul punctelor de competiţie
numărul şi importanţa participanţilor
cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte
număreul constrângerilor morale pe care cei
implicaţi sunt datori să le respecte
Efecte
- efecte negative asupra realizării obiectivelor
organizaţiei
- resursele personale şi ale organizaţiei se
consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ,
existând o permanentă stare de nemulţumire
indivizii şi organizaţiile devin mai creative, mai productive
permite distribuirea mai eficientă a resurselor, elimină tensiunile, facilitează efectuarea
schimbărilor
asigură motivaţia personalului, ducând la un comportament creator
crează coeziune în cadrul grupului şi loialitate
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
50
Conceptul şi principalele tipuri de conflict
Conflictele esenţiale/ de substanţă, sunt de mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac
propriile necesităţi prin intermediul grupului. Dintre cauzele acestui conflict
– existenţa unor obiective diferite ale indivizilor.
Pentru reducerea stării conflictuale:
definirea cât mai clară şi corectă a obiectivului,
orientarea grupului spre alte obiective care permit realizareea consensului,
definirea de obiective a căror realizare presupune competiţia pe bază de standarde de
performanţă agreate de grup ( starea conflictuală poate conduce la progresul organizaţiei).
Alte cauze:
existenţa unui „pact social” încheiat pe baza unor declaraţii nesincere sau raţionamente confuze
care au la bază valorificarea unui avantaj de moment.
Adoptarea unor obiective irealizabile
Efecte în timp:
înţelegerea are un caracter efemer,
părţile sunt într-o permanentă stare de veghe pentru a prinde momentul când să rupă „regulile
jocului”.
Conflictul dintre generaţii
Caracteristici:
fără prea mare consistenţă la nivelul macro-grupurilor cu caracter eterogen,
se manifestă în grupurile de mici dimensiuni în sisteme de conducere autoritară,
Conflictul
(din punct de vedere
al
esenţei)
Conflicte esenţiale/substanţă
Conflicte afective
Pseudo-conflicte
(conflicte de manipulare)
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
51
acolo unde sunt impuse raţionamente proprii şi se folosesc argumente legate de experienţa
îndelungată.
Efecte:
deciziile sunt raportate la situaţii trecute
schimbările sunt lente şi neesenţiale
promovarea se face odată cu înaintarea în vârstă
competenţa indivizilor are un rol minor în prefigurarea carierei.
Conflicte afective
Caracteristici:
sunt generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale
Cauze:
tensiunea socială,
starea de suspiciune.
Reducerea stării conflictuale:
eliminarea agresivităţii şi ostilităţii între relaţiile personale.
Pseudo – conflictele, se mai numesc conflicte de manipulare
Caracteristici:
îşi au originea în practicile politicianiste,
se manifestă în organizaţiile de mici dimensiuni
au o pondere importantă în organizaţiile conduse autoritar
Forme de manifestare:
pseudo-conflict pentru „salvarea imaginii”
pseudo-conflict cu rol de „vârf de lance”
pseudo-conflict ca „atu”.
Subiecţii aflaţi în conflict
1. conflictul individual interior, individul nu ştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de la el,
iar cerinţele muncii pe care trebuie să o presteze sunt în contradicţie cu valorile proprii. Astfel
individul consideră că munca pe care o desfăşoară este sub posibilităţile sale.
Acest tip de conflict stimulează, activează celelalte categorii de conflicte.
2. conflictul dintre indivizii din acelaşi grup sau din grupuri diferite, au la bază diferenţele de
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
52
personalitate, iar declanşarea lor este determinată de maniera în care indivizii personalizează conflictul.
3. conflictul dintre indivizi şi grupuri, reflectare a modului în care un individ recepţionează starea
de presiune pe care grupul o exercită asupra sa.
4. conflictul inter-grupuri, are un caracter complex prin:
▪ geneza şi cauzele apariţiei
▪ efectele pe care le produce
▪ metodele manageriale folosite pentru soluţionare
▪ aplanarea lor este în competenţa managerilor
5. conflictul dintre organizaţii, se manifestă de regulă sub formă de competiţie, prin
poziţionarea pe piaţă pentru obţinerea de avantaje din punct de vedere al competitivităţii.
CAUZELE CONFLICTELOR, redate în schema următoare:
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
53
1. Comunicarea defectuoasă
Caracteristici:
lipsa comunicaţiilor
oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate
folosirea unor mijloae, metode şi canale de comunicare inadecvate.
Motivaţia:
inabilitatea grupurilor decizionale în asigurarea transparenţei manageriale
frustrarea indivizilor care-şi simt afectate drepturiel.
Soluţii ale conflictului:
cooperarea- permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte,
analiza relaţiilor dintre părţi, privind dincolo de subiectele aflate în dispută
descoperirea cauzelor reale ale conflictului
eliminarea neîncrederii, confuziei şi neînţelegerii prin schimbul reciproc de informaţii.
Exemple!
Neînţelegerea mesajelor determinată de transmiterea defectuoasă a informaţiilor de la manageri
la subordonaţi sau invers.
Folosirea unui limbaj prea specializat care poate duce la interpretări subiective.
2. Sistemul de valori.
Dezacordul care dă naştere conflictului vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar
trebui să fie exercitată puterea, luîndu-se în consideraţie posibilitatea morală şi constituţională. Astfel de
diferenţe afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor.
Un conflict în care sunt implicate valorile este mai profund şi greu de tratat.Valorile sunt
credinţele noastre despre ceea ce este important, ceea ce deosebeşte binele de rău şi ce principii trebuie
să ne guverneze viaţa.
Valoarea este ceea ce pretuieşte individul şi prin urmare constituie un vector care-l susţine
energetic şi-i orientează conduita şi sentimentele: familia, cultura, convingerile religioase, politice şi
morale şi mai ales partea materială. Când le sunt atacate valorile oamenii reacţionează dur pentru că se
simt contestaţi personal, le este indirect lezată stima de sine . De asemenea oamenii fac foarte greu
compromisuri atunci când în joc sunt valorile lor, întrucât simt că se compromit pe ei înşişi şi propria lor
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
54
integritate. Uneori, valorile pot împiedica totuşi escaladarea conflictului şi anume, atunci când
disputanţii îşi descoperă unele valori comune.
3. Existenţa unor scopuri diferite
Conflictul apare în organizaţii acolo unde grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca
scop, obiective. O astfel de diferenţă duce în mod inevitabil la conflicte de interese sau de priorităţi
atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale.
4. Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale
Caracteristici:
manager autoritar care îşi simte ameninţată poziţia
tendinţa managerului de a elimina şi escalada conflictele interpersonale pentru a-şi consolida
poziţia în cadrul organizaţiei
grupul condus este uşor fragmentabil, în interior există deosebiri de interese, iar indivizii sunt
uşor de manipulat
5. Dependenţa de resurse cu volum limitat, apare în organizaţiile în care se manifestă, dorinţa de
dezvoltare a unor elemente structurale, cu resurse financiare limitate
6. Dependenţa departamentală reciprocă, apare în situaţia în care două sau mai multe
departamente cu obiective diferite depind unele de altele. Relaţiile dintre departamente sunt determinate
de reacţiile unora la necesităţile altora, de corectitudinea schimbului de informaţii sau de atitudinea
membrilor departamentelor.
7. Nemulţumirea faţă de statutul profesional, şansele mari pe care le au unele grupuri de a avea
un statut social considerat de alţii, mai onorabil constiutie o altă cauză de conflict structural.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
55
Modele de conflict inter – grupuri
Modelul procesual, conflictul poate să apară în orice subdiviziune a unei organizaţii şi afectează
sau este afectat de conflictele din celelalte subdiviziuni organizaţionale. Natura cauzelor acestui conflict,
poate fi informaţională, politică, socială.
Modelul procesual al unui conflict:
Conflict latent – consecinţă a unor episoade conflictuale anterioare
insuficienţa resurselor
dorinţa de a avea mai multă autonomie
influenţe ale mediului extern
Conflict înţeles Conflict resimţit
- apare odată cu conştientizarea existenţei unor
conflicte
- cei implicaţi nu acordă o importanţă
semnificativă conflictelor latente
- apare când se realizează orientarea indivizilor
spre conflictele latente sau înţelese
- când apare sentimentul de opresiune, dar
ameninţarea este abia perceptibilă
- indivizii pot să nu fie de acord cu o problemă
dar aceasta nu atrage neapărat sentimentul de
frustrare
Conflict manifestat- se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind:
apatia
atitudinea dramatică
ostilitatea deschisă, agresivitatea
modul în care sunt soluţionate conflictele manifestate are un rol esenţial asupra consecinţelor
Consecinţe – situaţiile comflictuale devin factor de mediu pentru următorul conflict
conflict soluţionat: părţile implicare se îndreaptă spre soluţionare
conflict acutizat: conflictul creşte în intensitate cuprinzând părţi neimplicate iniţial.
Modelul structural
Caracteristici:
părţile acţionează sub influenţa unor presiuni şi constrângeri care în final duc la episodul
conflictual
fiecare individ/grup are propria sa contribuţie la declanşarea conflictului şi în orientarea acestuia
Elemente de presiune şi surse de influenţă
normele culturale pot determina cauzele de declanşare ale conflictului şi modalităţile de
desfăşurare
modul în care satisfacţia unui grup antrenează insatisfacţia altuia. Interese şi standarde înalte pot
duce le nivele ridicate ale conflictului de interes.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
56
Regulile şi procedeele ce generează negocierile dintre grupuri:
respectarea înţelegerilor poate constitui un factor de aplanare/soluţionare
abaterea de la raţionamentele acceptate determină acutizarea conflictului.
Soluţionarea conflictelor, se realizează prin înţelegeri/aranjamente/contracte cu caracter formal
sau informal.
Modelul organizaţional
Conflictul are ca surse generatoare următoarele:
comunicarea
structura organizaţiei
factorii comportamentali
Comunicarea are un rol important în relaţiile inter-personale sau între grupuri. Uneori
dificultăţile semantice pot produce diferite interpretări ale aceluiaşi mesaj, indivizii pot proveni din
medii de educaţie şi experienţă diferite, astfel pot determina deformarea mesajului.
Se adaugă circuitul informaţional, circuitele verticale, fiecare nivel ierarhic poate percepe şi
interpreta o informaţie îmtr-un mod total diferit. Ceea ce este considerat ca fiind foarte important de un
manager de pe un nivel inferior, poate fi apreciat ca lipsit de importanţă de un manager superior.
Structura organizaţiei, dată de elementele birocratice, sistemele de compensare, eterogenitatea
personalului. Nivelul ridicat al birocraţiei generează sentimentul de frustrare şi favorizează tendinţa de
căutare a unor metode de soluţionare a problemelor. Dacă două grupuri vizează realizarea unor obiective
aflate într-un raport de competiţie, inevitabil vor ajunge al conflict. Cu cât realizarea unor
responsabilităţi mai complexe presupune interacţiunea şi cooperarea mai multor indivizi care trebuie să
comunice între ei, cu atât şansa apariţiei unui conflict este mai mare. În acelaşi timp, şansa de apariţie a
conflictului este influenţată în mod direct de gradul de eterogenitate a personalului. Cu cât personalul
este mai eterogen, iar valorile şi priorităţile diferite, cu atât mai mari sunt şansele de apariţie a
condiţiilor ce duc la declanşarea conflictelor.
Factorii de comportament personal: personalitatea, satisfacţia muncii, statutul social,
profesional, ţelurile. Fiecare dintre aceşti factori pot favoriza sau atenua apariţia conflictului, iar rolul
managerului este de a influenţa modul lor de manifestare este relativ limitat.
Evoluţia conflictelor inter-grupuri
Conflictele organizaţionale cunosc de regulă o anumită evoluţie prin acumularea treptată a
stărilor tensionale. Astfel pot exista cinci stadii, prezentate în figura următoare:
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
57
Starea tensională
Originile conflictului:
- de natură informaţională
- politică, funcţională
- socială
Condiţii de declanşare:
- caracterul limitat al resurselor
- dorinţa de autonomie
- acceptarea controlului
- neconcordanţă între scopurile personale
şi cele ale organizaţiei
Recunoaşterea stării conflictuale
De către cei implicaţi în conflict sau alte persoane din afara grupului.
Ţelurile divergente nu generează conflictul decât în momentul în care
această divergenţă este sesizată.
Accentuarea stării conflictuale
Acumularea tensiunilor: conflictul
este inevitabil, dar nu a fost declanşat
încă.
Declanşarea conflictului Conflictul este vizibil de toată
lumea!
Sfârşitul conflictului
Schimbarea condiţiilor iniţiale care au dus la declanşare
Se caută, se stimulează apariţia condiţiilor care permit cooperarea
Pot apare noi condiţii care să declanşeze un conflict
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
58
Efectele conflictului asupra grupurilor competitive:
Efecte comune asupra grupurilor competitive Efecte asupra relaţiilor dintre grupurile aflate
în conflict
- creşte loialitatea, coeziunea, diferendumurile
interne tind să se estompeze
- climatul evoluează de la unul informa,
neorganizat, la unul orientat spre atingerea
obiectivelor majore
- scad interesele pentru atingerea obiectivelor
personale
- grupul este dispus să tolereze o conducere mai
autoritară, devine mai structurat, mai bine
organizat
- fiecare grup percepe celălalt grup ca un inamic
- membrii grupului au distorsiuni de percepţie
tind să sesizeze numai lucrurile bune din
interiorul grupului, negând slăbiciunile
- creşte ostilitatea faţă de celălalt grup,
diminuând interacţiunea şi comunicarea cu
acesta, este mult mai uşor de menţinut
stereotipul negativ al grupului advers, decât de
corectat propriile distorsiuni de percepţie.
- membrii grupului tind să asculte doar ceea ce
corespunde poziţiei lor, fiecare grup ascultă cu
atenţie proprii reprezentaţi, iar pe ceilalţi îi
ascultă doar pentru a le găsi greşelile.
Metode de soluţionare a conflictelor
Cercetătorii americani sugerează necesitatea luării în considerare de către manager a trei niveluri
de apreciere a intervenţiei sale în soluţionarea unui conflict:
1. nivelul strategic: vizează alegerea corectă a ţelului,
2. nivelul tactic: care presupune alegerea corectă a metodei de soluţionare,
3. bunul simţ: care sugerează ca managerul să nu confunde elementele strategice cu cele tactice.
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar putea să
ducă la creşterea şanselor de reuşită. Acestea sunt.
1. Definirea precisă a subiectului disputei:
Are un rol esenţial în soluţionarea unui conflict. Odată definit subiectul unei dispute, spectrul
modalităţilor de rezolvare poate fi lărgit, creând premise pentru soluţionarea directă de către cele două
părţi. Dacă cele două părţi nu pot ajunge la un acord, pot apela la un terţ, care să asigure medierea
conflictului.
2. Îngustarea terenului de dispută:
3. lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare
În soluţionarea unui conflict, cele două aspecte, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionalitate.
Îngustarea spectrului divergenţelor, limitarea la aspectele specifice, a căror soluţionare este realizabilă,
permite identificarea unui număr mare de soluţionări parţiale. Astfel, se aplică strategia relaxării
limitate, care constă în înţelegeri asupra unui număr mare de probleme individuale. Luând în considerare
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
59
gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului advers, sunt identificate cinci metode
de soluţionare a conflictelor. Alegerea uneia sau alteia dintre cele cinci metode (redate în schema
următoare) se face în funcţie de contextul situaţiei conflictuale.
Soluţionarea situaţiilor conflictuale luând în considerare gradul de satisfacere a interesului
ambelor părţi
O altă modalitate de abordare a posibilităţilor de soluţionare a conflictelor o constiutie atitudinea
managerilor faţă de situaţiile conflictuale. Din acest punct de vedere pot fi identificate următoarele
situaţii:
1. neglijarea – există situaţii când acest lucru este posibil. Deseori, neglijarea problemelor
conflictuale poate duce la înrăutăţirea situaţiei
2. stimularea conflictului – se realizează prin, comunicare, schimbarea structurii organizatorice,
Metode de soluţionare
a situaţiilor
conflictuale
Evitare:
Managerul are un
comportament
necooperant, ignoră
problema, amână reacţia
Acomodare:
Managerul este
cooperant
şi dispus să satisfacă
interesele celuilalt grup
Colaborare:
Managerul este
cooperant,
încercând să satisfacă
ambele părţi
Competiţie:
Managerul este
necooperant,
hotărât să realizeze propriile
interese
Compromis:
Cale de mijloc între cooperare
Şi satisfacerea propriilor
interese. Ambele părţi au interese
nesatisfăcute.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
60
adaptarea comportamentul personal.
Comunicarea – poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci când se folosesc
informaţii trunchiate, ambigue, ameninţătoare, sau se transmite o cantitate prea mare de
informaţie, pe care destinatarul nu o mai poate discerne.
Schimbările în structura organizatorică – pot stimula conflictul prin crearea sentimentului
de nesiguranţă, prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura posturilor, sau prin
schimbarea modului de subordonare.
Factorii de comportament personal – pot stimula starea conflictuală. Plasarea individului
în faţa unor obiective incompatibile, poate de asemenea , acutiza conflictul.
3. acutizarea conflictului – unii manageri foarte abili aduc în mod intenţionat în atenţia tuturor un
conflict deja existent şi transmit povara rezolvării lui în sarcina celor care sunt direcţi implicaţi.
Se consideră că acutizarea este o tehnică specială a managementului conflictului. Dacă un
manager nu este sigur de reuşită este de preferat să nu apeleze la o astfel de tehnică. Acutizarea
conflictului trebuie considerată ca o ultimă soluţie!
4. aplatizarea - se foloseşte pe scară largă în cazul conflictelor colective de muncă.
Reacţii la conflict şi stres
Stresul este definit ca, starea biologică de alertă care mobilizează corpul pentru a răspunde sau
riposta la solicitări sau ameninţări. Stresul apare în orice situaţie în care starea de echilibru sau
integritatea psihică sau fizică a organismului este ameninţată de factori interni şi externi şi faţă de care
omul nu dispune de soluţii-tip. Stresul, este ceea ce simte o persoană care este copleşită de faptul că nu
poate găsi soluţii şi alternative pentru rezolvarea tuturor problemelor sau situaţiilor de viaţă. Când
cineva este stresat, corpul său oferă aceleaşi răspunsuri ca si când s-ar afla în pericol. Se accelerează
bătăile inimii, respiraţia devine mai rapidă şi nivelul de energie creşte.
Uneori stresul este normal şi chiar util. Stresul poate fi de ajutor în cazul în care o persoană are
nevoie de un impuls să muncească din greu şi să reacţioneze rapid. De exemplu, o poate ajuta să
termine o sarcină importantă, la timp.
Nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul, el trebuie cunoscut şi controlat. Stresul are două
componente:
1. Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natură fizică (zgomote, vibraţii, traumatisme,
arsuri etc), chimică, psihologică sau biologică (viruşi, bacterii, paraziţi).
2. Starea organismului - răspunsuri emoţionale ce se exprimă prin comportarea individului,
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
61
limbajul, activitatea motorie.
Starea organismului are 3 faze: alarma, rezistenţa, epuizarea.(redate în figura următoare)
Cauzele stresului:
1.Conflicte familiare.
2.Conflicte profesionale.
3.Cauze sociale.
4.Din sfera vieţii intime (complexe de inferioritate, insatisfacţie legate de trebuinţe biologice,
tristeţe cauzată de subsolicitare, monotonie etc.).
După efectele sale, stresul poate fi:
1. Pozitiv- eustres – forma benefică care acţionează energizant, duce la creşterea capacităţilor.
2. Negativ- distres– când organismul supramobilizat refuză revenirea la starea normală
Stresul din cadrul organizaţiei are doi stresori de natură psihică:
Conflictul de rol – când persoana care are un post este supusă presiunii contradictorii ori
inacceptabile.
Ambiguitatea rolului – lipsa informaţiei şi necunoaşterea exactă a sarcinilor şi obiectivelor.
Cauze ale a stresului pentru manageri
Complexitatea, diversitatea şi noutatea lucrului managerial.
Responsabilitatea înaltă.
Ritmul alert de adoptare a deciziilor.
Subordonaţi slab pregătiţi.
Centralizarea excesivă a autorităţii
Ziua de muncă nelimitată.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
62
Stil de management neadecvat.
Cauze ale stresului la subalterni
Incompatibilitatea cu managerul
Delegarea excesivă practicată de şef
Teama de a pierde postul
Cauze comune pentru şefi şi subalterni
1. Dispoziţii inaplicabile primite de la şef
2. Presiunea timpului
3. Motivaţia nesatisfăcătoare
4. Aspiraţia spre o funcţie superioară
5. Lipsa aptitudinii şi a pregătirii necesare
6. Tensiuni familiare
Factori de influenţa a stresului organizaţional
Tipul de caracter
Profesia şi nivelul de calificare
Dimensiunile organizaţiei - dependenţă inversă.
Vârsta
Sexul. Agenţii stresori acţionează indiferent de sex, diferă doar modul de reacţie. Femeia devine
pasivă, dezorientată, iar bărbatul reacţionează prin agresivitate.
Nivelul de dezvoltare a economiei
Consecinţe ale stresului organizaţional
1. Efecte subiective–agresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scăderea
încrederii în sine.
2. Efecte comportamentale – predispoziţia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul,
râs nervos.
3. Efecte cognitive – scăderea atenţiei, concentraţiei şi blocaj mintal.
4. Efecte fiziologice – creşterea pulsului, tensiunii, transpiraţii reci, valuri de căldură şi frig,
uscăciuni in gura.
5. Efecte organizaţionale – absenteism, demisii, productivitate scăzută , reducerea
responsabilităţii şi loialităţii.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
63
Managementul stresului poate fi privit sub două aspecte:
Aspect organizaţional – constă în cercetarea celor două cauze: ambiguitatea rolului şi
conflictului de rol şi determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului .
Abordarea individuală – când se pune accentul pe cunoaşterea stresului astfel incât
individul să-si modifice atitudinea din una pesimistă şi fatalistă în una pozitivă.
-Plictiseală
-Scăderea
motivaţiei
-Absenteism
-Apatie
-Motivaţie
înaltă
-Energie
-Calm
-Percepţie
clară
-Insomnie
-Iritabilitate
-Indecizie
-Creşterea
erorilor
Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare Responsabilitate înaltă
Per
form
anţă
înal
tă
Scăzută
Relaţia dintre performanţă, gradul de încărcare şi stres.
Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko
Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu
64
BIBLIOGRAFIE:
Mielu Zlate- Leadership şi management , Polirom, 2004
Aubrey C. Daniels – Managementul performanţei, Polirom, 2007
Stephen R. Covey – Etica liderului eficient – Allfa, 2002
Tony Proctor – Elemente de creativitate managerială – Teora, 2000
Moise Ţuţurea – Management- elemente fundamentale, Editura Universităţii, Sibiu, 2002
Suport de curs – Procese decizionale bazate pe evidenţe – Sergiu Dan Abăcioaie, Marius Chişu
Monitorul oficial – anul 179 – nr. 18, luni 10ian. 2011 – Legea Educaţiei Naţionale
Rîlea Veronica – Leadership, teorii, modele, aplicaţii, Editura Lumen, Iaşi, 2006
Dan Maniu Duşe – Managementul resurselor umane – Editura Universităţii – Sibiu – 2001
Daniel Goleman, A. NcKenzie, R. Boyatzis – Inteligenţa emoţională în leadership – editura
Curtea Veche – Bucureşti, 2007
Cursuri în format digital – Cultura organizaţională şi managerială – lector univ. dr. Marin
Năstase.
www.see.ed.ac.uk/gerard/MENG/ME96/index.html