Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

64
2011 COVASNA PROMEP DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI

description

Leadershipul este principala componenta a schimbarii, asigurand viziunea, dar si dedicarea necesara pentru materializarea acesteia. Desi rezultatele impresionante ale liderilor lasa impresia ca nu pot fi atinse decat printr-o abilitate innascuta, leadershipul este, de fapt, o abilitate ce se formeaza prin educatie, experiente inedite, interactiune cu oameni inspirationali si, desigur, practica. Pentru a intelege si pentru a dezvolta cat mai bine abilitatile de leadership, este important ca procesul sa fie inceput cat mai devreme, de la varste cat mai mici. Un aspect important in educatia pentru leadership este faptul ca ea nu se realizeaza numai intr-un cadru formal, un rol deosebit avand modelele de leadership din societate, dar si oportunitatile de a practica leadership-ul.

Transcript of Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Page 1: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

2011

COVASNA

PROMEP DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI

Page 2: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

2

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea

Resurselor Umane 2007 – 2013

Axa prioritară 1 „Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate

pe cunoaştere”

Domeniul major de intervenţie 1.1 „Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate”

Titlul proiectului: Profesionişti în managementul educaţional preuniversitar

Beneficiar: Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului

Număr de identificare al contractului: 4037

Nr. de înregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2

Investeşte în oameni!

Dezvoltarea leadership-ului - suport de curs -

Formatori:

Apostoiu Toni Marcela

Gazdag Ildiko

Ţiţeiu Ramona

Vlad Claudia

Dumitrescu Gheorghe

Miu Barbu

PROMEP Covasna

2011

Page 3: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

3

CUPRINS

1. Introducere.

Conceptul de leadership

Funcţiile liderului – direcţia, motivarea, reprezentarea

Competenţe de bază ale leaderului

2. Modele şi teorii de leaderhip

leadership situaţional

stiluri de leadership

decizia bazată pe evidenţe

Consiliul de Administraţie -atribuţii/responsabilităţi

3. Introducere în teoria culturilor organizaţionale

modele culturale

reprezentarea: liderul, promovarea valorilor

schimbarea culturii organizaţionale prin lideri

4. Stiluri personale ale liderilor

modalităţi de influenţare a colaboratorilor

5. Motivarea

Consiliul de Administraţie -atribuţii/responsabilităţi din perspectiva managementului

resurselor umane

6. Conflictul – tipologie, modalităţi de abordare

strategii folosite în managementul conflictelor

abordarea conflictelor prin prisma stilurilor de leadership

reacţii la conflict şi stress

Page 4: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

4

INTRODUCERE

A) - Conceptul de leadership

În literatura de specialitate s-a acreditat ideea potrivit căreia cu cât se scrie mai mult despre

leadership şi management, cu atât se ştie mai puţin (James McGregor Burns, 1978, specialist în

problematica leadershipului şi a managementului1).

Leadership-ul ca şi concept, ar putea fi tradus ca arta conducerii, el ne ajută să înţelegem, să

aplicăm şi să trecem prin procesul de conducere. Un bun conducător este format, nu înnăscut, el se

dezvoltă, trece printr-un proces continuu de educaţie, pregătire profesională, acumulare de experienţă,

dar şi autoevaluare. Conducerea, se referă, mai mult decât orice altceva, la modul în care o persoană, le

influenţează pe altele, să realizeze un obiectiv, direcţionând grupul astfel încât acţiunile acestuia să fie

coerente şi cât mai coezive.

Liderii conduc acest proces, punând la lucru, calităţile, trăsăturile lor de caracter, pregătirea lor

profesională. Deşi o funcţie ierarhică, oferă autoritatea de a realiza anumite atribuţii şi de a contribui

astfel la atingerea obiectivelor organizaţiei, puterea oferită de poziţia ierarhică nu te transformă automat

în conducător, îţi dă doar „calitatea” de şef. Conducătorul (liderul), îi face pe subalterni să dorească să

realizeze ţelurile pe care şi le propune, în loc să se simtă obligaţi să execute anumite sarcini care le sunt

trasate. S-a afirmat că leaderii sunt persoane care ajung în topul ierarhiei distingându-se printr-o muncă

asiduă, precum şi prin ambiţie, inteligenţă, abilităţi politice, şansă şi nu în mod necesar talent pentru

leadership. (Graham, Robinson, 2002).

Ruvolo-2004, a definit leadership-ul ca un proces de influenţă în care leaderii furnizează

obiective, direcţie şi motivare în cadrul organizaţiei, iar Bogathy-2000, pe de altă parte, a definit

leadershipul ca: abilitatea de a inspira încredere, suport moral şi material oamenilor care au nevoie de

acestea, în vederea realizării scopurilor organizaţiei.

Nu ne propunem să revoluţionăm nici leadershipul, nici managementul, practic dorim să

organizăm şi să sistematizăm problematica leadershipului şi a managementului, oferind posibilităţi mai

largi de folosire, de coerenţă.

Argument, noi credem că ordonarea, sistematizarea şi sintetizarea ideilor, ar sta la baza găsirii

unor germeni ai creativităţii.

Împreună putem identifica soluţii, care ulterior, în activitatea practică, ne-ar scoate din multe

dificultăţi metodologice, prin potenţarea acţiunilor optimizatoare din domeniul leadershipului.

1 Mielu Zlate „ Leadership şi management” editura Polirom, 2004

Page 5: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

5

Organizaţia şcolară face eforturi nu numai pentru găsirea celor mai bune forme de organizare,

dar şi pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea permanentă a conducerii.(„subdezvoltarea din orice parte a

lumii este un simptom de subconducere din întrega lume” - Lansberg – 1975). Conducerea, este un

aspect vital al funcţionării tuturor sistemelor organizaţionale.

a) conducerea ca practică – este cea mai veche şi mai simplă modalitate de concepere a

conducerii. Conducătorul nu era nici creator, nici inovator, el avea sarcina de a găsi răspunsuri şi

modalităţi concrete la problemele care se iveau. Ea implică mai mult conformarea la regulă, o anumită

stereotipie, uneori automatisme în vederea realizării unor scopuri.

b) conducerea ca artă – influenţarea derulării diferitelor activităţi, acţiuni, procese, prin

intervenţia umană în desfăşurarea şi funcţionarea unor procese naturale. Astfel trebuiau găsite şi chiar

inventate noi procedee, noi modalităţi de acţiune. F. Bacon spune „arta în conducere- un ansamblu de

procedee care permit realizarea unui scop.” În acest sens, competenţele şi abilităţile joacă un rol

însemnat.

c) conducerea ca ştiinţă - arta a dat naştere unei ştiinţe, care şi-a elaborat teoriile. În acest sens

se presupune reflecţie teoretică, apel la noi metode de cercetare.

Cele trei ipostaze ale conducerii ar trebui să se suprapună reciproc. O practică empirică,

neghidată de teorie ar fi ineficientă ca şi o teorie, care nu poate prinde viaţă. Arta conducerii, neînsoţită

de practică şi ştiinţă, ar fi la fel de ştearsă ca o practică , ştiinţă neabilitată, neinspirată.(M. Zlate, pag -

20)

A conduce, înseamnă a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viaţa, năzuinţele,

doleanţele, aspiraţiile lor, fie individuale, fie de grup, altfel spus, materia primă a conducerii sunt

oamenii, numai prin intermediul lor şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice.

Cu alte cuvinte, leadership-ul trebuie definit în termeni ca: abilitatea de a forma şi de a menţine

grupul la standarde, cu care să poată concura cu alte grupuri din afara organizaţiei. Aceasta înseamnă că

performanţa acestuia trebuie evaluată în funcţie de performanţa grupului. Un bun leadership

promovează o echipă eficientă şi un grup performant, care are ca rezultat bunăstarea celor implicaţi, în

timp ce un leadership ineficient degradează calitatea vieţii oricărui membru al echipei (Kelloway,

Mullen, Francis, 2006).

Page 6: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

6

B) Funcţiile liderului, în raport cu grupul condus sunt: motivarea, reprezentarea, direcţia

1. Motivarea: determinarea grupului, echipei să vrea să avanseze în direcţia stabilită; satisfacerea

nevoilor indivizilor şi ale grupului, dezvoltarea competenţelor inter- personale, în vederea

consolidării încrederii celorlalţi şi pentru convingerea lor de a-l urma.

2. Direcţia: conducerea, coordonarea eforturilor membrilor grupului, prin eliminarea certitudinilor

cu privire la ceea ce trebuie făcut.

3. Reprezentarea: membrilor grupului în interiorul, exteriorul organizaţiei, menţinerea echilibrului

între nevoile interne şi cele externe ale grupului şi păstrarea unităţii grupului în raport cu

scopurile organizaţiei.

În fiecare grup (formal, informal), se manifestă influenţa unei persoane asupra celorlalte, prin care

acestea din urmă cred, că urmându-l, vor reuşi mai bine să-şi realizeze scopurile. Pentru activitatea de

management acest lucru este foarte important, deoarece managerul poate realiza fără forţă şi putere,

numai prin efectul de dominaţie neintenţionată, obiectivul propus. Această influenţă, este cunoscută în

literatura de specialitate drept leadership, iar persoana care are această calitate – leader. Se poate spune

că leadershipul este activitatea managerială care maximizează rezultatele, stimulează creativ rezolvarea

problemelor şi promovează morala şi satisfacţia.2

O persoană poate fi lider, manager, sau poate fi amândouă.

Atât managerul, cât şi leaderul îndeplinesc funcţiile de planificare, organizare, conducere şi control.

Este de dorit ca fiecare manager să fie înzestrat cu calitatea de „leadership”, adică cu puterea de a-i

convinge pe alţii. Nu întotdeauna managerul (conducătorul investit cu puterea formală), deţine şi o

puternică influenţă în cadrul grupului. Prin urmare putem confunda conceptele de manager cu cel de

lider, adică cu aceea persoană care poate exercita în fapt o influenţă fără a fi investit cu autoritatea

formală.

Funcţii comune lider

Manager

2 Moise Ţuţurea – Management – Elemente fundamentale, Editura Universităţii – Sibiu, 2002, pag. 161

Planificare Luarea deciziei

Organizare

Îndrumare

Control

Page 7: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

7

Planificarea şi luarea deciziei. Planificarea, constă în determinarea traseului, duratei şi

a conduitei de acţiune. Prin planificare, se înţelege determinarea obiectivelor organizaţiei

şi luarea deciziei adecvate. Luarea deciziei este o parte a programului de planificare,

care implică alegerea unei căi de acţiune dintr-un set de alternative posibile.

Organizarea înseamnă coordonarea activităţilor şi resurselor. Ea constă în determinarea

metodelor pentru gruparea activităţilor şi resurselor într-o ordine logică.

Îndrumarea, are ca atribute principale coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor,

spre binele comun al organizaţiei.

Controlul, impune monitorizarea şi evaluarea activităţilor, astfel se monitorizează

progresul organizaţiei spre atingerea ţelului propus. Funcţia de control, garantează

realizarea eficienţei şi eficacităţii pentru o conducere cu succes deplin.

Nivele de conducere.

Se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel superior (top management), conducerea

de nivel mediu ( midle management), conducerea de nivel inferior (low management).

Cele trei nivele de conducere corespund la trei tipuri de manageri: manageri de la nivelul superior, de la

nivelul mediu şi de la nivelul inferior de conducere. ( atribuţiile lor sunt redate comparativ în următorul

tabel):

Conducerea de nivel superior

Conducerea de nivel mediu

Conducerea de nivel inferior

Page 8: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

8

Managerii de vârf Managerii de nivel mediu Managerii de nivel inferior

Stabilesc obiectivele

organizaţiei

stabilesc strategia globală

stabilesc tacticile de operare

reprezintă organizaţia în

mediul extern

investiţii în cercetare-dezvoltare

Responsabili pentru

realizarea politicilor de

operare

răspund de realizarea planurilor de dezvoltare

răspund de coordonarea şi controlul managerilor

de nivel inferior

controlează calitatea

Supervizează şi

coordonează activităţile

anagajaţiolr operativi,

sunt de tipul: maistru, şef de birou, şef de atelier,

şef de catedră

C) Leader vs. manager – competenţele de bază ale leaderului

Liderii „pun la lucru” calităţile şi trăsăturile lor de caracter : convingeri, valori morale, etica,

cunoştinţele, caracterul. Astfel conducătorul îi face pe subalterni să dorească să realizeze acele ţeluri

înalte, în loc să se simtă obligaţi să execute anumite sarcini care le sunt trasate3.

Bass, preciza că sunt trei calităţi prin care oamenii ajung lideri:

Au anumite trăsături de personalitate care îi conduc în mod natural către rolul de conducător,

Există un eveniment important care declanşează la o persoană manifestarea unor calităţi de

conducător,

Oamenii pot alege să devină conducători, calităţile de conducător se pot învăţa.

Cînd o persoană decide să te respecte în calitate de conducător, nu te evaluează în primul rând

prin calităţile pe care le ai, ci prin ceea ce faci, modul în care îţi foloseşti pregătirea, abilităţile.

Putem sintetiza, conducătorii trebuie să fie demni de încredere şi capabili să comunice viziunea

lor referitoare la locul organizaţiei pe piaţă.

O organizaţie militară din SUA, a sintetizat principiile de leadership astfel4:

a) Fii bine pregătit!

b) Asumă-ţi responsabilitatea!

c) Ia decizii corecte şi la timp!

d) Fii un bun exemplu pentru ceilalţi!

e) Informează-ţi angajaţii!

f) Dezvoltă în toţi colaboratorii sentimentul responsabilităţii!

g) Asigură-te că cei din subordine au înţeles ce au de făcut!

3 Petre Anghel, June Davidson – Suport de curs, Leadership şi cultura organizaţională

4 www.see.ed.ac.uk/gerard/MENG/ME96/index.html

Page 9: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

9

h) Pregătiţi-vă ca echipă!

i) Foloseşte la maxim capacitatea organizaţiei din care faci parte!

Putem identifica 4 factori majori care apar în procesul de conducere, redaţi în figura următoare:

Max Lindsberg formulează diferenţe între manager şi leader, împărţindu-le în trei categorii, din

punct de vedere al: viziunii, al motivaţiei, al elanului.

Managerul leaderul

viziune

- face lucrurile cum trebuie

- se concentrează asupra prezentului

- caută ordinea

- limitează riscurile

- apelează frecvent la raţiune, rar la emoţie

- face ceea ce trebuie

- se concentrează asupra viitorului

- savurează schimbarea

- îşi asumă riscuri

- apelează atât la raţiune, cât şi la emoţie

motivaţie

- foloseşte controlul

- structurează, organizează echipa

- aplică stimulente

- apelează la abordarea oficială

- pune accent pe sistem

- se bazează pe încredere

- atrage oamenii

- îi inspiră

- apelează la o cauză comună

- pune accent pe valorile esenţiale

Elanul

- se orientează spre sarcină

- întreabă”cum”,” când”

- administrează

- exercită autoritatea oferită de poziţie

- Se centrează pe eficienţă

- întreabă „ce”, „ de ce”

- inovează

- foloseşte influenţa personală

Page 10: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

10

Caracteristicile conducătorilor care se bazează pe principii

Stephen R. Covey, a diferenţiat opt caracteristici ale oamenilor care se bazează pe principii.5

Aceste trăsături definesc conducătorii eficienţi, dar pot servi şi ca semne de progres pentru noi

toţi.

Ei învaţă mereu, urmează şcoala experienţei lor. Ei citesc, iau lecţii, îi ascultă pe ceilalţi. Sunt

curioşi, pun frecvent întrebări. Îşi diversifică competenţele, capacitatea lor de a face diverse lucruri.

Scopul lor este de a servi, consideră că viaţa este o misiune, nu o carieră, permanent ei se

gândesc la ceilalţi. Pentru acest lucru este nevoie de un puternic sentiment al responsabilităţii, al

contribuirii.

Ei radiază energie pozitivă, înfăţişarea lor este voioasă, plăcută. Au o atitudine optimistă,

pozitivă. Spiritul lor este entuziast, plin de speranţă, încrezător. Această energie pozitivă funcţionează ca

o aură, care poate schimba câmpurile energetice negative sau mai slabe din jurul lor. Fiţi conştienţi de

efortul propriei energii şi înţelegeţi cum să o direcţionaţi. În mijlocul confuziei, al unui conflict,

străduiţi-vă să armonizaţi, să anihilaţi energia negativă.

Ei cred în ceilalţi oameni, astfel ei nu reacţionează exagerat în faţa comportamentelor negative,

a criticior, sau a slăbiciunior omeneşti. Ei cred în potenţialul nevăzut al oamenilor, ei sunt recunoscători

pentru toate lucrurile bune din viaţa lor, li se pare firesc să ierte şi să uite greşelile altora. Ei refuză să-i

eticheteze pe ceilalţi, să-i trateze conform prejudecăţilor sau stereotipurilor. Cu alte cuvinte ei preferă să

vadă stejarul aflat în sămânţă şi să înţeleagă procesul care ajută sămânţa să devină stejar.

Ei duc vieţi echilibrate, sunt la curent cu toate noutăţile, sunt activi social, au mulţi prieteni şi

câţiva confidenţi. Au un simţ al umorului sănătos, sunt oneşti. Ei îşi percep propria valoare, ceea ce se

manifestă prin curaj, integritate şi absenţa necesităţii de a se lăuda. Sunt deschişi spre comunicare,

simpli, direcţi, nu manipulează. Nu sunt extremişti – nu vor totul sau nimic. Nu împart toate lucrurile în

două, în bune sau rele, ei gândesc în termeni de continuitate, priorităţi, ierarhii.

Ei consideră că viaţa este o aventură, savurează viaţa. Pentru că siguranţa lor vine din interior,

nu au nevoie să împartă oamenii, lucrurile în categorii, stereotipuri. Nu sunt deloc siguri de ceea ce se va

întâmpla, dar au încredere că va fi ceva pasionant, care îi va face să progreseze, care va aduce ceva nou.

Siguranţa lor rezidă din iniţiativă, inventivitate, creativitate, voinţă, curaj, inteligenţă nativă.

Ei sunt sinergici, starea în care întregul este mai mare decât suma părţilor. Sunt catalizatori ai

5 Stephen R. Covey – Etica liderului eficient, Editura Allfa, 2002, pag. 23

Page 11: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

11

schimbării, îmbunătăţesc aproape orice situaţie în care intră, printr-o muncă plină de dăruire. Sunt

extrem de productivi, într-un mod creator. În munca în echipă, ei se bazează pe latura lor puternică şi se

străduiesc să suplinească slăbiciunile celorlalţi. Le este uşor şi pare firesc să-şi delege puterea pentru a

obţine rezultate mai bune, fiindcă ei cred în capacitatea celorlalţi. Nu trăiesc sub ameninţarea că alţii

sunt mai buni decât ei, în unele privinţe, astfel nu simt nevoia să îi supravegheze îndeaproape.

Ei exersează în vederea înnoirii de sine, cele patru dimensiuni ale personalităţii umane: fizică,

mentală, afectivă, spirituală.

Conducerea bazată pe principii se practică pe patru niveluri:

1. nivel personal – relaţia mea cu mine însumi,

2. nivel interpersonal- relaţia mea şi interacţiunea cu ceilalţi

3. nivel managerial – răspunderea mea de a duce un lucru la îndeplinire împreună cu alţii,

4. nivel organizaţional – nevoia mea de a organiza oamenii, de a-i recruta, de a constitui echipe, de

a rezolva probleme, de a crea structuri

Cele patru niveluri ale conducerii bazate pe principii şi principiile lor cheie

Page 12: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

12

MODELE ŞI TEORII DE LEADERSHIP

Teoriile de leadership se utilizează pentru că ele ne ajută să organizăm informaţia şi să

îmbunătăţim planul de acţiune. Dezvoltarea acestor teorii este în strânsă legătură cu evoluţia factorior

sociali, economici şi politici.

Factorii sociali

Au evoluat în timp şi sunt determinaţi în mare măsură de standardele şi valorile ce

caracterizează oamenii în general, şi cultura în particular.

Schimbările în factorii sociali au jucat şi mai joacă un rol major în progresul teoriilor

leadership-ului, în special în domeniile motivaţiei şi al resurselor umane.

Factorii economici

Sunt asociaţi cu sistemele economice în general. În economiile bazate pe proprietatea privată, pe

libertatea economică, aceste caracteristici exercită o influenţă considerabilă asupra teoriilor de

management/leadership, în comparaţie cu economiile care au la bază centralismul economic.

Factorii politici

Sunt cei care determină influenţa statului asupra funcţionării şi asupra managementului

organizaţiilor. În ţările bazate pe economia de piaţă, statul impune o serie de reglementări legate de

protecţia salariaţilor, protecţia mediului, impozite, taxe speciale. Ca urmare organizaţiile trebuie să-şi

aleagă sistemul managerial optim.

Modele de abordare pentru înţelegerea modelului de leadership

Page 13: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

13

Teoria trăsăturilor

Abordarea leadership-ului din perspectiva trăsăturilor a apărut în urma studierii unor persoane

marcante ale istoriei, care s-au dovedit a fi leaderi eficienţi. Perspectiva trăsăturilor încearcă să identifice

calităţile, trăsăturile înnăscute pe care le posedă leaderii eficienţi şi diferenţele existente între cei mai

puţin eficienţi.

Stogdill – 1948, a folosit caracteristicile de personalitate ca şi predictori ce pot diferenţia leaderii

de non leaderi. Conducătorii s-au evidenţiat în special, prin următoarele trăsături: inteligenţă,

perspicacitate, responsabilitate, iniţiativă, persistenţă, încredere în sine şi sociabilitate. Cel mai

consistent predictor, de-a lungul situaţiilor din această analiză a fost inteligenţa. Totuşi nu s-a reuşit să

se alcătuiască un set consistent de trăsături care să prezică performanţa unui conducător într-o varietate

mai mare de situaţii.

Mann, 1959, a realizat o cercetare, adaptând stilul lui Stogdill. Acesta a măsurat personalitatea a

şapte dimensiuni şi anume: inteligenţa, adaptare, extroversiune vs. introversiune, masculinitate –

feminitate, conservatorism, sensibilitate interpersonală.

Prezentăm în continuare un tabel integrator elaborat de către Northouse(2001), în ceea ce

priveşte trăsăturile de bază vehiculate în studiile teoreticienilor trăsăturilor de leadeship6:

Stogdill

1948

Mann

1959

Stogdill

1974

Lord, De Vader,

Alliger

1986

Kirkpatrick

1991

Inteligenţă Inteligenţa Realizare Inteligenţa energie

Vigilenţă

perspicacitate

responsabilitate

iniţiativă

persistenţă

încredere în sine

sociabilitate

Masculinitate

adaptabilitate

dominanţă

extroversiune

conservatorism

Persistenţă

perspicacitate

iniţiativă

încredere în sine

responsabilitate

cooperativitate

toleranţă

influenţă

sociabilitate

Masculinitate

dominanţă

Motivaţie

integritate

încredere

abilitate cognitivă

cunoştinţe despre

sarcină

Deşi unele trăsături apar în mai multe cercetări, de exemplu – inteligenţa, responsabilitatea,

totuşi după cum se poate vedea autori diferiţi – trăsături diferite. Ceea ce ilustrează dificultatea de a

6 Veronica Rîlea – Leadership, teorii, modele, aplicaţii, Editura Lumen, Iaşi, 2006, pag. 21

Page 14: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

14

selecta trăsăturile certe, pe baza cărora s-ar putea realiza o eventuală predicţie în ceea ce priveşte

performanţa leaderului sau cu atât mai mult selecţia profesională în baza acestora.

Teoria comportamentală

Două studii realizate în paralel de Ralph Stogdill de la Ohio State University şi de R. Likert de la

University of Michigan au ajuns la acelaşi rezultat şi anume că există două dimensiuni principale ale

leadership-ului comportamental:

1. comportament orientat pe relaţii;

2. comportament orientat pe sarcină.

Primul tip, denumit comportamentul leaderului centrat pe angajat, arată că liderul este interesat

în dezvoltarea unui grup de muncă bine sudat şi angajaţii sunt satisfăcuţi de munca lor.

Al doilea, denumit comportamentul liderului centrat pe locul de muncă, arată că liderul îşi

concentrează atenţia asupra angajaţilor şi explică procedurile de muncă pentru creşterea puternică a

performanţelor, având drept scop realizarea obiectivelor organizaţionale.

Likert a descoperit că, în grupurile înalt productive, conducătorii erau centraţi pe angajaţi, iar în

grupurile slab productive, aceştia erau centraţi pe producţie, primii practicând stilul de conducere

participativ, iar ceilalţi stilul autoritar. Între cele două stiluri extreme se amplasau alte două stiluri:

consultativ, mai aproape de cel participativ, respectiv – autoritar-binevoitor, mai aproape de stilul

autoritar. Astfel s-a conceput continuumul managerial, după comportamentul leaderului, redat în desenul

următor:

centrare pe centrare pe

producţie angajat

grupuri slab grupuri înalt

productive productive

continuumul comportamental al liderului

R. Blake şi J. Mouton, 1985, realizează o nouă metodologie de apreciere a stilurilor de

conducere utilizând grila managerială. În acest sens, ei au alcătuit un grafic, în care pe orizontală au

marcat concentrarea managerului pentru activitatea economică, iar pe verticală concentrarea pe oameni.

Au ajuns la concluzia că există 5 stiluri de conducere:

Conducere

autoritară

Conducere autoritar-

permisivă

Conducere

participativă Conducere

consultativă

Page 15: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

15

1. stilul autocrat – „managementul sarcinii” 1.9, performanţa se realizează ca urmare a eficienţei

activităţilor tehnice şi tehnico-organizatorice. Corespunzător acestui stil de management, se acordă o

atenţie redusă factorului uman, iar subordonaţii trebuie controlaţi permanent, în general fiind incapabili

să ducă la sfârşit sarcini mai dificile.

2. stilul bazat pe armonie şi climat- „management de club provincial”, 9.1, stil preocupat

excesiv pentru atmosferă, pentru armonie, mai puţin interes pentru aspectul tehnic, organizatoric. Acest

stil a fost numit „clubul de vacanţă”. Managerii consideră că subordonaţii nu sunt prea competenţi şi

este nevoie de întreaga lui influenţă pentru a-i proteja.

3. stil de conducere bazat pe echipă - „managementul echipei”, 9.9, este o combinare între

nivelul înalt al preocupării pentru oameni, cât şi pentru activităţi economice. Managerii îşi consideră

subordonaţii competenţi, au nevoie de o anumită autonomie pentru îndeplinirea sarcinilor şi de

recompense pentru performanţele deosebite.

4. Stilul indolent - „management slab”,1.1, se caracterizează printr-o preocupare redusă atât

pentru activitatea economică, cât şi pentru oameni. Timpul managerilor se scurge lent, transmiţând

informaţii de la superiori la inferiori. Subordonaţii sunt consideraţi ca şi incompetenţi, iar ideile

personale nu sunt încurajate, se acţionează după regululi stricte sau cu aprobarea superiorilor.

5. Stilul echilibrat-”managementul de mijloc de drum”, 5.5, se manifestă printr-o preocupare

constantă şi echilibrată atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică. Conducătorii nu stabilesc

obiective peste posibilităţile de realizare ale grupului, iar atitudinea lor faţă de oameni este mai degrabă

benevol-autocrată. Performanţele economice şi morale obţinute de această categorie de manageri sunt

acceptabile.

În concluzie grila managerială reprezintă un instrument practic pentru manageri de a se

autoaprecia în legătură cu preocupările lor pentru activitatea economică şi pentru oamenii din subordine.

Page 16: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

16

Teoria situaţională

Se bazează pe ideea că succesul managerial este determinat de situaţii şi nu de atribute universal

acceptabile calităţii de leader. Această teorie pune omul potrivit la locul potrivit, în funcţie de situaţie.

R. Tannenbaum şi W. Schmidt, creatorii modelulului leadership-ului continuu, au ajuns la

concluzia că pentru a lua o hotărâre referitor la cât de autocratic sau democratic să fie stilul de

conducere, un manager trebuie să ia în considerare următoarele:

personalitatea individului, ce realizează procesul de conducere, managerul trebuie să ia în

consideraţie valorile proprii, abilităţile personale, sentimentele de securitate şi nivelul de

încredere pe care îl are în subordonaţii săi;

caracteristicile indivizilor care se găsesc în subordine, managerul trebuie să ţină cont de

nevoile subordonaţior pentru independenţă şi responsabilitate, pentru nivelul dorinţelor de

implicare în soluţionarea probelemelor;

specificul diferitelor situaţii, managerul trebuie să ia în calcul natura problemei, timpul necesar

pentru luarea deciziei, competenţa grupului de lucru, cultura organizaţiei.

Astfel, s-au conturat trei stiluri de leadership, redate în schema următoare stil de management:

1. autocratic – liderul ia singur toate deciziile în legătură cu grupul

2. laissez-faire – se acceptă ca toate deciziile să fie luate de indivizii înşişi

3. democratic – încurajează grupul în luarea deciziilor

Nu se poate face o apreciere decisivă asupra eficacităţii absolute a unuia dintre stiluri. Un stil se

potriveşte mai bine într-un anumit context, iar altul în alt context. Se apreciază că executanţii agrează cel

mai mult, stilul democratic.

Leadership-ul eficient, F. Fiedler, argumentează că succesul acestui stil de conducere depinde

de trei factori:

relaţiile lider-membri – gradul de încredere mutuală dintre angajaţi şi lider. Ele indică

bunăvoinţa cu care angajaţii răspund îndrumărilor liderului. În opinia specialiştilor este cea mai

importantă variabilă situaţională, prin combinarea stilului de conducere al liderului cu situaţia

existentă.

structura sarcinilor de lucru – gradul în care obiectivele unui loc de muncă, metodele,

standardele de performanţă sunt clar definite. Sarcinile bine structurate, ca cele care necesită un

grad ridicat de repetabilitate conferă managerilor mai multă autoritate şi putere, pentru că sunt

criterii de performanţă specifice, pe care managerii le pot utiliza pentru a impune

comportamentul angajaţilor.

Page 17: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

17

gradul de autoritate – atribuţiile garantate de organizaţie liderului care poate angaja,

recompensa sau disciplina angajaţii. Specialiştii consideră că gradul de autoritate este variabila

situaţională cea mai importantă.

Bune Slabe

Structurate bine

şi clar

Obligaţii

complexe

Structurate bine

şi clar

Obligaţii

complexe

Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic

1 2 3 4 5 6 7 8

Poziţie favorabilă poziţie nefavorabilă

pentru leader pentru leader

Analiza Leadership-ului eficient

Teoria drumului deschis de manager , liderii efectivi şi eficienţi au abilitatea de a motiva şi de

a satisface angajaţii astfel încât ei să realizeze performanţe superioare. Acestă teorie, se mai numeşte

teoria căi – ţeluri şi presupune patru tipuri de comportament ale liderului, iar în funcţie de situaţie, un

lider poate adopta unul din aceste comportamente.

Motivarea subordonaţilor prin clarificarea traiectoriei spre obiectiv

1. comportamentul director – liderul precizează subordonaţilor exact ceea ce trebuie să

facă. El direcţionează, ghidează şi programează munca. Comportamentul liderului include: planificarea,

programarea, definirea standardelor specifice de performanţă. Acest tip de comportamnet este legat de

leadership

Reducerea

plictiselii,

a stressului

Creşterea recompensei pentru

munca depusă

Creşte efortul,

satisfacţia

subordonaţilor

Creşte autoîncrederea,

reduce starea de

nelinişte

Creşterea aşteptărilor

ca efotul să

devină performanţă

Page 18: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

18

stabilirea cu exactitate a structurii sarcinilor de lucru.

2. Comportament de sprijin (de susţinere) – presupune grija pentru subordonaţi şi pentru

problemele lor personale. În acest caz comportamentul liderului este deschis, prietenos, rezultând un

climat de echipă în care subordonaţii sunt trataţi în mod egal

3. Comportamentul participativ - liderul se consultă în legătură cu luarea deciziei cu

subordonaţii săi, El aşteaptă din partea lor sugestii, opinii, încurajează procesul de participare în

procesul decizional.

4. Comportament de orientare creativă – stabileşte obiective clare şi competitive pentru

subordonaţi. Comportamentul liderului solicită performanţe calitative permanent îmbunătăţite, iar

orientarea creativă presupune încredere în subordonaţi şi acordarea sprijinului în învăţarea modului de

atingere a ţelurilor organizaţiei.

Modelul Vroom – Yetton- Jaro (modelul decizional participativ)

Este teoria care examinează în ce măsură factorii situaţionali afectează gradul de participare al

angajaţilor la luarea deciziilor. Pentru a determina cel mai eficient stil de conducere şi luare a deciziei,

managerii se ghidează după arborele decizional care-i pune în faţa unor întrebări referitoare la decizia ce

trebuie luată. Întrebările din acest arbore decizional examinează patru tipuri de factori decizionali:

1. factorul de calitate – calitatea deciziei poate sau nu poate să fie importantă în atingerea

obiectivelor organizaţiei;

2. factorul de acceptare – tratează uşurinţa cu care angajaţii acceptă decizia şi implementarea ei.

De regulă angajaţii acceptă mult mai prompt deciziile când sunt implicaţi în procesul respectiv.

3. grija pentru instruirea angajaţilor – ajutorul pe care-l dau managerii pentru creşterea

aptitudinilor tehnice şi a îndemânării angajaţilor;

4. factorul timp – este un factor situaţional ce trebuie luat în considerare dacă viteza de luare a

deciziilor este importantă în atingerea scopurilor organizaţiei. Adesea factorul timp intră în contradicţie

cu grija pentru perfecţionarea angajaţilor, managerul fiind pus în situaţia de a sacrifica unul dintre

aceştia.

Înaintea deciziei privind un stil de conducere, managerii trebuie să-şi pună următorul set de

întrebări cu rol de diagnostic:

Există o cerinţă calitativă astfel încât o soluţie să fie mai bună decât alta?

Sunt suficiente informaţii pentru a lua o decizie de bună calitate?

Este problema suficient structurată ?

Acceptarea deciziei de către subordonaţi este hotărâtoare pentru implementarea efectivă?

Page 19: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

19

Dacă ar fi să iau decizia de unul singur, va fi ea rezonabil acceptată de subordonaţi?

Participă subordonaţii la rezolvarea problemelor pentru atingerea obiectivelor organizaţiei?

Este posibil ca un conflict între subordonaţi să conducă la preferarea unei anumite soluţii?

Creatorii modelului leadership-ului situaţional, P. Hensey, K. Blanchard, 1969, argumentează

că, comportamentul liderului trebuie adaptat în concordanţă cu îndemânarea angajaţilor, în îndeplinirea

sarcinilor, iar îndemânarea angajaţilor este în funcţie de doi factori:

1. abilităţi (îndemânare, cunoştinţe, experienţă)

2. bunăvoinţă (certitudine, motivaţie, angajament).

Combinarea celor doi factori conduce la patru posibile stadii în rezolvarea sarcinilor

cerute:leadership situaţional

1. Îndrumare - stilul directiv, – presupune instrucţiuni specifice şi supravegherea îndeaproape a

performanţei. Acest stil de conducere poate fi folosit cu succes şi pentru subordonaţii care sunt

deopotrivă răuvoitori şi incapabili de a atinge scopurile organizaţiei.

2. Convingere – presupune explicitarea deciziilor şi promovarea soluţiilor pentru clarificarea

obiectivelor. Conducătorul este un ghid, o călăuză, pentru atigerea obiectivelor organizaţiei, dar

în acelaşi timp un susţinător al doleanţelor angajaţilor.

3. Participare – conducătorul îşi împărtăşeşte ideile subordonaţilor şi încurajează procesul de luare

a deciziei. Conducătorul colaborează cu subordonaţii care nu sunt încă pregătiţi pentru

responsabilităţi lărgite.

4. Delegare – se produce implementarea deciziilor de la manager la subordonat, unde se oferă

subordonaţilor cu experienţă responsabilităţi considerabile. Acest stil de conducere, se pretează

pentru angajaţii care sunt deopotrivă capabili şi interesaţi.

Teoria situaţională presupune că un leader poate fi eficient dacă evaluează de pe un continuum

nivelul de dezvoltare al competenţei precum şi motivaţia subordonaţilor, apoi în funcţie de aceste

informaţii îşi adaptează stilul de leadership.

Leadershipul situaţional se referă la un patern de comportamente ale leaderului, cu scopul de a-i

influenţa pe alţii. Aceasta include ambele tipuri de comportamente: directiv şi suportiv.

Comportamentul directiv – coordonează, direcţionează angajaţii în realizarea obiectivelor, definirea

rolurilor, stabilirea metodelor de evaluare, în timp ce comportamentul suportiv se referă la

preocuparea leaderului pentru satisfacţia muncii angajaţilor, oferă suportul emoţional., etc.

Printre avantajele acestei teorii, se numără:

este practică;

Page 20: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

20

este simplă de aplicat într-o varietate mare de situaţii;

este uşor de înţeles;

pune accent pe flexibilitate în conducere;

spre deosebire de abordările anterioare, care aveau mai degrabă o natură descriptivă, teoria

situaţionistă este prescriptivă.

Dintre punctele slabe ale acestei teorii, se pot enumera:

cercetările pe această teorie sunt prea puţine pentru a putea generaliza presupoziţiile acesteia;

are o conceptualizare anbiguă, în sensul că, nu specifică clar modul în care combină

angajamentul cu competenţa, pentru a forma diferite nivele de dezvoltare;

apar întrebări referitoare la modul în care competenţa şi angajamentul sunt evaluate, precum şi

ce se înţelege prin competenţă şi evaluare. ( Northouse, 2001).

În încercarea de a testa presupoziţiile acestei teorii, Vecchio, 1987, a făcut o cercetare pe un

eşantion de 300 de subiecţi (profesori de la o şcoală), iar în urma analizelor rezultatelor, a constatat că

noii angajaţi erau mai satisfăcuţi cu munca şi aveau performanţe mai bune când tipul de leadership era

mai degrabă directiv. În cazul angajaţilor cu mai multă experienţă, cele două componente ale leadership-

ului situaţionale nu au avut niciun impact asupra performanţei.

Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii

Alături de motivare, puterea sub formele ei specifice de influenţare, constituie o sursă de bază ce

poate determina funcţionarea unei organizaţii.

Puterea, reprezintă calitatea pe care o are un individ sau un grup de indivizi, de a face, ca un alt

grup să realizeze, ceea ce ei nu ar fi făcut, din proprie iniţiativă.

Puterea este definită în funcţie de cele şase surse ale puterii, redate schematic în următoarele

două figuri:

Page 21: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

21

Unele publicaţii de specialitate, indică ca sursă de putere, informaţia, respectiv abilitatea de a

controla accesul la informaţii importante privind organizaţia, membrii ei. Cu cât managerul urcă pe

scara ierarhică, cu atât accesul său la informaţii este mai mare. Cu cât abilitatea liderului de a restrânge

accesul sau de a determina cum vor fi utilizate informaţiile, cu atât va fi mai mare puterea sa în

respectiva organizaţie.

Autoritatea reprezintă cumularea drepturilor formale, a îndatoririlor şi a responsabilităţilor

asociate poziţiei de manager.

Autoritatea, dreptul de a impune anumite acţiuni, este puterea legitimă recunoscută de toţi.

Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme, proceduri, tradiţii, ce stabilesc limitele în care un individ are

dreptul să dispună.

DECIZIA BAZATĂ PE EVIDENŢE

Tipuri de date colectate

În fiecare an unităţile de învăţământ sunt în situaţia de a colecta, cu diverse scopuri, date, analize

proprii, solicitate de forurile superioare. Datele cantitative, cărora li se conferă suport informatic sunt:

gestiunea elevilor din sistemul de învăţământ

gestiunea personalului

gestiunea unităţilor de învăţământ

Astfel la sistem naţional s-a constituit Baza de Date Naţionale a Educaţiei, care poate fi accesată

la adresa http://ha.bdne.edu.ro/bdne-client 7.

1. Gestionarea elevilor – evidenţa copiilor şcolarizaţi şi se realizează ori de câte ori trebuie

înregistraţi elevii în sistem.

7 Suport de curs – Procese decizionale bazate pe evidenţe – Sergiu Dan Abăcioaie, Marius Chişu

Page 22: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

22

Date care se culeg în mod obligatoriu:

CNP, data naşterii, nume, iniţiala tatălui, prenume

naţionalitate, ţara de origine

sexul

deficienţe ale elevilor

limbi străine studiate

2. Gestionarea personalului, intră toate categoriile de personal:

personalul didactic

personalul de conducere

personalul didactic auxiliar

personalul administrativ

personalul de întreţinere

Date despre personal:

CNP, data naşterii, nume, iniţiala tatălui, prenume

naţionalitate, ţara de origine

sexul

vechimea în învăţământ, vechimea în muncă

studii realizate

limbi străine

specializarea personalului.

La nivelul fiecărei unităţi de învăţământ este aprobat un anumit număr de posturi, pentru fiecare

categorie de personal, astfel:

posturi didactice,

posturi didactice auxiliare şi nedidactice,

posturi de conducere.

3 . Gestionarea unităţii de învăţământ, date referitoare la:

tipuri de unităţi de învăţământ

structura unităţii de învăţământ

tip de predare

forme de învăţământ

limbi străine predate

Page 23: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

23

cabinete şcolare, laboratoare

ateliere – număr, dotare, destinaţie

corpuri de clădire

alţi indicatori: rata abandonului, rata absolvirii, rata promovabilităţii, procentul elevilor pe medii

de provenienţă – rural/urban.

Indicatorul este un instrument de evaluare a stării de funcţionalitate a sistemelor de educaţie. Prin

indicatori se asigură datele cantitative necesare pentru descrierea operaţională a sistemului. Aceste date

cantitative, pot fi completate pentru sporirea eficienţei cu datele calitative, care oferă o privire mult mai

cuprinzătoare asupra celor implicaţi în desfăşurarea procesului educaţional – profesori, elevi, angajatori,

autorităţi, părinţi.....

SNIE – Sitemul Naţional de Indicatori pentru educaţie, este un instrument destinat celor care

folossesc indicatori pentru evaluarea stării de funcţionare a nivelului de performanţă a sistemului

educaţional din România, fiind compatibil cu sistemele internaţionale de indicatori.

Metode, instrumente şi tehnici de colectare a datelor

Pentru alegerea adecvată a tehnicilor, metodelor şi instrumentelor de colectare a datelro, se ţine cont de:

1. definirea clară a ceea ce este nevoie a fi cunoscut

2. tipul de informaţie dorit

3. modul în care vor fi folosite datele

4. constrângerile legate de timp

5. resursele disponibile

6. abilitarea celor care fac colectarea

Metode:

ancheta

observarea/observaţia

Instrumente de investigare:

chestionarul

Tehnici de investigare:

interviul

Surse de date cantitative Surse de date calitative

cataloage, carnet de note,

condica de prezenţă a cadrelor didactice

PDI, planul managerial,

Lucrări de control, eseuri, teze

revista şcolii

site-ul şcolii

Page 24: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

24

planificările cadrelor didactice, ale comisiilor metodice..

portofoliile elevilor, cadrelor didactice

ATRIBUŢIILE/RESPONSABILITĂŢILE CA8

art. 96.

(7) Consiliul de administraţie are următoarele atribuţii principale:

a) adoptă proiectul de buget şi avizează execuţia bugetară la nivelul unităţii de învăţământ;

b) aprobă planul de dezvoltare instituţională elaborat de directorul unităţii de învăţământ;

c) aprobă curriculumul la decizia şcolii, la propunerea consiliului profesoral;

d) stabileşte poziţia şcolii în relaţiile cu terţi;

e) organizează concursul de ocupare a funcţiilor de director şi de director adjunct;

f) aprobă planul de încadrare cu personal didactic şi didactic auxiliar, precum şi schema de personal

nedidactic;

g) aprobă programe de dezvoltare profesională a cadrelor didactice, la propunerea consiliului profesoral;

h) sancţionează abaterile disciplinare, etice sau profesionale ale cadrelor didactice, conform legii;

i) aprobă comisiile de concurs şi validează rezultatul concursurilor;

j) aprobă orarul unităţii de învăţământ;

k) îşi asumă răspunderea publică pentru performanţele unităţii de învăţământ, alături de director;

l) îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite prin ordine şi metodologii ale ministrului Educaţiei, Cercetării,

Tineretului şi Sportului.

3. INTRODUCERE ÎN TEORIA CULTURILOR ORGANIZAŢIONALE

Din perspectiva conducerii manageriale a organizaţiilor, apar o serie de dileme:

1. Cum putem avea o cultură caracterizată prin schimbare, flexibilitate, dar cu menţinerea

sentimentului de stabilitate şi siguranţă?

2. Cum putem face ca oamenii şi cultura organizaţiei să respecte strategia, astfel încât toţi cei din

organizaţie să fie devotaţi strategiei pe care aţi formulat-o?

3. Cum dăm frâu liber creativităţii, resurselor, talentului colegilor care alcătuiesc forţa de muncă şi

ale căror posturi nu recompensează folosirea acestor calităţi?

4. Cum oferim feed-back-ul, pentru corectarea rutei, în contextul viziunii?

5. Cum creăm un spirit de echipă şi de armonie între angajaţi?

8 Monitorul oficial – anul 179 – nr. 18, luni 10ian. 2011 – Legea Educaţiei Naţionale

Page 25: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

25

6. Management sau conducere ?

În organizaţii, oamenii îndeplinesc unul din cele trei roluri esenţiale: producător, manager, lider.

Fiecare este vital pentru succesul organizaţiei.

Dacă nu există producători, marile idei şi hotărâri nu sunt duse la îndeplinire. Unde nu există

manager, sunt conflicte şi ambiguităţi de rol, toţi încearcă să lucreze independent, cu prea puţine

proceduri dinainte stabilite. Iar, dacă nu există lider, lipsesc viziunea, direcţia, iar oamenii îşi pierd

din vedere misiunea.

În continuare, să facem o scurtă diferenţiere între management şi conducere:

Management Conducere

- se ocupă de viteză

- se ocupă de instalarea structurilor şi sistemelor

pentru obţinerea rezultatelor

- se concentrează asupra rezultatelor

- organizează resursele pentru a servi

obiectivelor selectate

- se ocupă de direcţionare

- se ocupă de viziune, misiune, eficacitate,

rezultate

- se concentrează asupra ideilor

- îşi trage puterea din principii şi valori

Desigur, managementul şi conducerea nu se exclud una pe cealaltă, de fapt, se poate spune că

tocmai conducerea este cea mai înaltă componentă a managementului. Conducerea poate fi împărţită în

două componente:

una legată de viziune, direcţionare, valori şi scopuri,

alta se referă la inspirarea, motivarea oamenilor de a lucra împreună, având o viziune şi

un scop comun.

Cultura organizaţională reprezintă unul dintre conceptele importante, care s-au afirmat relativ

recent, favorizată de reconsiderarea majoră a rolului pe care îl are resursa umană.

Cu toate că acest concept a fost intens dezbătut, nu s-a ajuns la o definiţie universal recunoscută

a culturii organizaţionale.

Ouchi, defineşte cultura organizaţională ca “un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică

credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi.”

Peters şi Waterman, consideră cultura organizaţională ca “un set coerent şi dominant de valori

împărtăşite, transmise prin mijloace simbolice: poveşti, mituri, anecdote, sloganuri.”

Andre Laurent consideră că, “cultura unei organizaţii reflectă prezumţiile despre clienţii,

angajaţii, misiunea, produsele acesteia, prezumţii care au funcţionat bine în trecut şi care au fost

transplantate în atitudini, comportamente, aşteptîri, despre ceea ce este legitim, despre

modalităţile de gândire şi acţiune.”

Page 26: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

26

Ovidiu Nicolescu consideră că, “cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor,

credinţelor, aşteptărilor, aspiraţiilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în

fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care condiţionează direct şi indirect

funcţionalitatea şi performanţele.”

Unul dintre cei mai de seamă cercetători în domeniul culturii organizaţionale naţionale şi

internaţionale, este Geert Hofstede, defineşte cultura ca fiind « o programare mentală colectivă care

diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de de membrii altor grupuri sau

categorii sociale«

Din aceste definiţii se observă că există o serie de trăsături comune:

1. Toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din organizaţie,

2. Elementele culturii organizaţionale au nevoie de o perioadă relativ mare de timp, pentru a se

forma,

3. Înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor

individuale şi a celor naţionale,

4. Valorile, credinţele sunt reflectate de simboluri, atitudini, comportamente, formale sau informale,

5. Formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia şi

performanţele organizaţiei.

Modelul dimensiunilor culturale al lui Geert Hofstede

Ideea lui Geert Hofstede despre cultură este bazată pe unul dintre cel mai mare studiu empiric, ce

s-a efectuat asupra diferenţelor culturale. În anii 1970, a fost solicitat de către firma IBM, să-i

sfătuiască în găsirea unor proceduri şi standarde comune la nivel internaţional. Hofstede descrie

cultura “programarea colectivă a minţii ce diferenţiază membrii unui grup uman de altul”. După

câteva rânduri de cercetări a redus diferenţele în cultură la patru dimensiuni:

Distanţa faţă de putere, indică gradul în care societatea acceptă realitatea că puterea în

organizaţii este distribuită în mod inegal între indivizi, presupunând organizarea pe nivele

ierarhice.

Individualism/colectivism, indică gradul în care societatea este un cadru social larg

îmbinat, în care se presupune că oamenii au grijă şi de ei înşişi şi de membrii familiei. Oamenii

se împart în diferite grupuri şi se aşteaptă ca grupul lor să aibă grijă de ei. Astfel, în culturile

colectiviste oamenii se simt puternic legaţi şi responsabili de şi pentru familiile lor.

Masculinitate/feminitate, indică gradul pe care genul îl are în determinare a rolurilor pe

care îl au bărbaţii şi femeile în societate.

Page 27: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

27

Evitarea nesiguranţei, indică gradul în care societatea se simte ameninţată de situaţii

nesigure şi încearcă să le evite creând reguli şi mijloace de siguranţă. De asemenea mai indică,

gradul până la care oamenii sunt dispuşi să rişte, sau cât de mult spaţiu este pentru noroc,

improvizaţie?

Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul organizaţiei (redate în figura

următoare), de modul în care sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcţionalitatea şi

performanţele acesteia.

Cultura organizaţională este determinată de o serie de factori de natură exogenă şi endogenă

firmei, care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor organizaţionale.

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii

care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre angajaţi. Aceasta îi dă puterea de a influenţa

semnificativ cultura managerială şi cultura organizaţională a firmei. Impactul este cu atât mai mare

dacă el este proprietarul şi fondatorul afacerii respective.

Leadershipul şi cultura sunt interdependente, fiecare are nevoie de celălalt. Liderii reprezintă

adevărate modele pentru cei din firmă, dar şi pentru cei ce intră în contact cu aceasta prin diferite

forme. Un rol deosebit îl reprezintă crearea unui scop instituţionalizat, şi de a da un înţeles specific

activităţilor pe care le conduce. Este recomandabil, ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu

suţinătorii lor, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi.

Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa

Page 28: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

28

bază culturală; sistemul de credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi

care îi marchează decisiv acţiunile.

Cultura organizaţională este alcătuită dintr-o serie de elemente, mai mult sau mai puţin vizibile.

Dificultatea perceperii culturii unei organizaţii provine atât din diversitatea formelor sale de

manifestare, a gradului de vizibilitate, cât şi din faptul că ea cuprinde elemente care se manifestă la

nivel conştient, dar şi la nivel de subconştient, la nivel raţional, dar şi sentimental, emoţional.

Între cultura managerială şi rezultatele unei firme există o influenţă reciprocă. Există situaţii în

care o cultură managerială puternică conduce la obţinerea unor performanţe notabile, dar există şi

reciproca, în care obţinerea de rezultate bune consolidează credibilitatea managerilor şi promovează

valorile de manifestare ale acestora. Dar nu întotdeauna cultura organizaţională joacă un rol pozitiv în

evoluţia unei companii. Uneori, cultura organizaţională exercită o presiune foarte mare şi o rezistenţă

remarcabilă la shimbare, în prezent poate fi considerată una din problemele importante cu care se

confruntă un număr mare de firme.

În unele cazuri, când intervin schimbări economice majore, firma trebuie să răspundă adecvat,

dar dacă cultura managerială nu le percepe sau nu le ia în considerare, rezultatul este unul singur:

declinul performanţelor obţinute.

Culturile manageriale neadaptative sunt acele culturi orientate cu predilecţie către interiorul firmei,

către stabilirea de regului şi proceduri stricte, fără a acorda vreo importanţă cerinţelor pieţei. Acestea

sunt considerate birocratice, cu manageri ce au mai degrabă o atitudine reactivă, aversiune faţă de risc şi

nu sunt foarte creativi. Informaţiile circulă greoi în organizaţie, se pune accentul pe elementele formale,

controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea şi implicarea salariaţilor..

În opoziţie cu acestea, se manifestă culturile adaptative. Focalizarea în cadrul acestor culturi se

realizează asupra situaţiei prezente şi viitoare a mediului extern în care evoluează firma. Activităţile sunt

bine structurate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile şi politicile firmei. Aceste

culturi se sprijină pe asumarea de riscuri, la diferite nivele ierarhice, favorizează apariţia unor relaţii de

încredere între salariaţii firmei şi stimulează atmosfera creativă. Managerii colaborează bine unii cu alţii

pentru identificarea problemelor şi implementarea unor soluţii viabile. Există o deschidere mare către

schimbare, inovare, fiind încurajată manifestarea iniţiativei individuale şi colective.

Diferenţele dintre culturile de tip adaptativ şi cele de tip neadaptativ sunt evidenţiate în tabelul

următor:

Page 29: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

29

Culturi adaptative Culturi neadaptative

Valori de bază Majoritatea managerilor sunt

preocupaţi de clienţi

Apreciază oamenii şi

procesele ce pot realiza

schimbări necesare în

organizaţie

Majoritatea managerilor sunt

preocupaţi doar de ei, de un

grup restrâns din care fac

parte,

Apreciază situaţiile lipsite de

risc în dauna iniţiativei

salariaţilor

Comportament obişnuit Managerii acordă o mare

atenţie clienţilor

Iniţiază schimbări atunci când

trebuie să le apere interesele,

chiar dacă acestea implică

anumite riscuri

Managerii tind să aibă un

comportament aproape izolat

şi birocratic

Nu-şi schimbă repede

strategiile pentru a se adapta

sau a profita adecvat de

schimbările din mediul

economic extern.

(Schneider B. Organizational Climate and Culture, San Francisco, 1990)

Valorile manageriale

Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor au fost puncte de interes

pentru teoreticienii şi practicienii din domeniul managementului. Managerii de vârf sunt cei care reuşesc

să modeleze cultura managerială a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt

transmise şi implementate ulterior în cadrul firmei.

Valorile personale ale managerilor influenţează percepţia, deciziile şi comportamentele acestora,

cu influenţă asupra activităţii organizaţiei. Gradul de influenţă al valorilor personale este cu atât mai

mare cu cât managerul ocupă o poziţie ierarhică superioară în ierarhia organizaţiei. Unele dintre valorile

importante ale top managerilor privind organizaţia, vizează elemente ca: eficacitate şi eficienţă

organizaţională, productivitatea muncii, climat destins, stimulativ, imagine organizaţională atractivă.

Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată şi de atitudinile şi comportamentele acestora faţă

de alte persoane din interiorul şi din afara organizaţiei. Un accent deosebit se pune pe pragmatismul

activ, ridicând la cote înalte abilităţile, ambiţia, calităţile personale, în realizarea succesului şi a

creativităţii ca obiective personale. Se consideră că o orientare pragmatică este mai uşor de influenţat şi

modificat, pentru că ea este orientată către atingerea unor obiective clare, iar neatingerea lor, furnizează

Page 30: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

30

o reorientare a procedurilor a modalităţilor de atingere a acelor obiective.

Posner şi Schmidt (Values and the American Manager, 1996), au solicitat grupului implicat în

cercetare, să menţioneze care sunt valorile (caracteristicile şi trăsăturile personale) pe care şi le caută la

şefi, colegi, subordonaţi. Dintr-o listă finală de 15 categorii, ei au descoperit că integritatea (gradul de

încredere, caracterul) a fost răspunsul cel mai des întâlnit, cu competenţa (capabil, productiv, eficient).

În ceea ce priveşte subordonaţii, pe locul fruntaş s-a situat determinarea (implicarea,

motivarea), de la superior s-a dorit leadershipul (viziune, hotărâre, direcţionare), iar în ceea ce priveşte

colegii, s-a accentuat ideea de cooperare (prietenie, disponibilitate, atenţie).

Este de reliefat, conform celor doi autori, faptul că cele mai apreciate două calităţi – integritate,

competenţă – sunt dintre cele mai importante pentru a desfăşura o activitate performantă.

Valorile pot părea puţin abstracte în cadrul organizaţiilor. Ele sunt ca nişte “crezuri”, ale unui

individ, sau grup de persoane. Valorile pot fi implicite sau explicite la nivelul unei organizaţii.

Henry Mintzberg, în explicarea faptului <de ce organizaţiile au nevoie de manageri?>, făcea

următoarele referiri la valorile şi activitatea managerilor:

Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizaţia sa serveşte interesul de bază –

bunuri, servicii, pentru obţinerea de profit şi valorificarea acestora;

Managerul trebuie să proiecteze şi să menţină stabilitatea operaţiilor organizaţiei,

Managerul trebuie să-şi asume responsabilittaea pentru elaborarea strategiei, astfel să permită

firmei să se adapteze în permanenţă la mediul exterior în continuă schimbare;

Managerul acţionează ca o legătură informaţională cheie între organizaţie şi mediul său.

În tabelul următor prezentăm diferenţele majore între abordarea managerială clasică şi cea

modernă: (adaptare după R. Hall, the Soul of the Enterprise, 1993)

Nr.

crt

Abordare managerială clasică Abordare managerială modernă

1 Profitul este prima prioritate Satisfacţia clientului este prima prioritate

2. Activele sunt reprezentate de elementele

fizice

Oamenii sunt activele

3. Tehnologia este important Cultura organizaţională este importantă

4. Producţia de masă Producţia suplă

5. Marketing separat pentru furnizori şi Marketing integrat, pe bază de parteneriat cu

Page 31: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

31

pentru clienţi clienţii, furnizorii

6. Organizaţiile sunt controlate de ierarhii şi

compartimente funcţionale separate

Organizaţiile se bazează pe lucrul în echipă

7. Măsurarea performanţelor se face în

viziunea controlului, cu dominaţia

elementelor financiare

Măsurarea performanţelor se face în scopul

perfecţionării activităţii

8. Economiiile de scală sunt importante. Economiile de timp sunt importante.

STILURI PERSONALE ALE LEADERILOR

Faptul că de particularităţile stilului de muncă al leaderilor, depinde buna funcţionare a

organizaţiilor nu mai este de mult o noutate pentru nimeni. Un conducător sociabil, adaptabil, politicos,

stăpân pe sine, demn, corect, dinamic, încrezător în forţele sale şi ale grupului său, care îşi face din toate

aceste calităţi un stil comportamnetal, va obţine rezultate mult mai bune, decât un conducător nesociabil,

morocănos, închis în sine, nestăpânit, subiectiv, taciturn, iar un conducător uman, echitabil, exigent, va

fi mult mai eficent decât unul gălăgios în vorbe şi mărunt în fapte.

Tip de conducere sau stil de conducere? Psihosociologul american K. Davis – 1968, desprindea

patru tipuri de conducere: autoritară, custodială, suportivă, colegială. Australianul L. Kazimier, 1969,

vorbea despre stiluri de conducere pozitive şi negative, asociate teoriei X, Y a lui McGregor, sau stiluri

centralizate, respectiv descentralizate(în funcţie de gradul de delegare a autorităţii).

Cu timpul se conturează ideea potrivit căreia tipul de conducere ar fi ceva bazal (constituit din

ansamblul calităţilor, cunoştinţelor, aptitudinilor), iar stilul- modul de exprimare şi manifestare a tipului

de conducere. Francezul O. Gelinier – 1968, compară tipul şi stilul de conducere cu un aisberg, în care

partea vizibilă (adică 1/3) reprezintă stilul de conducere, iar partea invizibilă - (adică 2/3) tipul de

conducere – redate schematic în figura următoare:

STILUL DE CONDUCERE

TIPUL DE CONDUCERE

Page 32: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

32

Stilul de conducere9 - modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în

plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de conducător. În felul acesta latura

atitudinal – motivaţională şi cea comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă

valenţe deosebite de îndată ce este interpretat situaţional.

Necesitatea studierii stilului de conducere derivă din:

efectele rezultate din practicarea lui, cu rezultate asupra climatului psihlogic, relaţional, afectiv

din cadrul organizaţiilor.

Are o mare capacitate de difuzare în rândul membrilor grupului, este molipsitor pentru întreaga

organizaţie. Conducătorul în mod voit sau nu, îşi educă, îşi formează echipa în conformitate cu

propriul stil de conducere.

Acesta nu acţionează izolat, ci corelat cu alte variabile: orientările conducerii, mentalităţile

conducătorului.

Tipologii unidimensionale

Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională este propusă de K. Lewin, R. Lipitt, R.K. White,

1939. Deşi activităţile desfăşurate de conducătorul grupului sunt numeroase (stabilirea sarcinilor şi

tehnicilor de lucru, formarea grupurilor, efectuarea evaluărilor, etc), ceea ce contează cel mai mult este:

Cine ia decizia în legătură cu toate aceste activităţi ?, Cum este luată decizia ? Decizia poate fi luată de

conducător singur, de conducător împreună cu grupul sau la voia întâmplării, fără nicio asistenţă din

partea conducătorului. Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere: autoritar,

democrat, liber (laissez-faire).

Specificul şi efectele stilurilor de conducere:

Criterii de

evaluare

Autoritar Democrat Liber

laissez-faire

Eficienţă Secvenţial: mare

ca tendinţă: în scădere

Mare şi constantă Fluctuantă

ca tendinţă:slabă

Satisfacţie Centrare pe lider

subordonaţii exprimă

mai multă nemulţumire

satisfacţia scade în timp

Centrare pe grup

satisfacţie mare şi

generalizată

Individualizată

Agresivitate Mare Scăzută Scăzută

Climat de grup Agresiv-apatic Cooperator anarhic

9 Mielu Zlate – Leadersip şi management, Polirom, Iaşi, 2004, pag. 97

Stil

Page 33: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

33

În realitate nu există stiluri pure, ci mai degrabă combinaţii între diferite stiluri.

Maier -1957, şi-a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri

clasice (autoritar, democratic, liber), iar la mijlocul fiecărei laturi a trasat alte stiluri de conducere

intermediare: paternalist, majoritar, liber cu discuţii.

Page 34: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

34

Tipologia stilurilor de conducere (după Maier, 1957)

Majoritar Paternalist

liber cu discuţii

Stilul paternalist, autoritatea ia decizia, dar ţine cont într-o oarecare măsură şi de dorinţele

indivizilor.

Stilul majoritar, se bazează pe participarea membrilor grupului şi pe dominarea minorităţii de

către majoritate.

Stilul liber cu discuţii, presupune o discuţie, fără a viza nicio acţiune concretă. Maier, nu

exclude posibilitatea ca un conducător să cadă în interiorul triunghiului, ceea ce înseamnă că el va

prezenta toate caracteristicile enumerate.

J.A.C. Brown, 1954, descrie trei tipuri de conducători autoritari: strict, binevoitor, incompetent şi

două tipuri de conducători democratici: democratul autentic, pseudodemocratul.

Autoritarul strict sau sever, este corect, nu-şi deleagă niciodată autoritatea, utilizează formule

de genul „Timpul costă bani”, are tendinţe conservatoare, este generos cu cei care îşi îndeplinesc

îndatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi subordonat.

Autoritarul binevoitor, este chinuit de conştiinţa faptului că sarcina lui nu este aceeea de a

produce ceva, ci de a răspunde şi de subordonaţii care îi sunt încredinţaţi, astfel se interesează de viaţa

lor extraprofesională, de moralitatea lor, fapt pentru care întotdeauna este apreciat.

Autoritarul incompetent, este un conducător infantil, lipsit de scrupule, minte, brutalizează,

corupe, ia toate măsurile care crde că îl pot ajuta la realizarea scopurilor sale.

autoritar

Democrat

laissez-

faire

Page 35: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

35

Democratul autentic, este cel care îşi deleagă autoritatea până la cele mai joase eşantioane ale

ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni, nu se întâmplă nimic rău în grup.

Pseudodemocratul, adoptă formule verbale aparent democratice, dar în esenţă nu se interesează

de problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte propriile interese.

R. Tannembaum, W.H. Schmidt – 1958, deschid perspectiva abordării situaţionale a stilurilor de

conducere. Autorii sugerează un continuum al conducerii cu două extreme (conducere autoritară,

conducere democratică) şi cu nenumărate puncte accesibile şi posibile ale unui conducător. De-a lungul

acestui continuum sunt stabilite şapte comportamente ale conducătorului:

1. conducătorrul ia decizia şi o comunică,

2. conducătorul ia decizia, dar recunoaşte că există posibilitatea neacceptării ei, astfel convinge

subordonaţii să o accepte,

3. conducătorul prezintă ideile şi pune întrebări,

4. conducătorul propune variante decizionale posibil a fi modificate,

5. conducătorul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizia,

6. conducătorul stabileşte limitele şi cere grupului să ia decizia,

7. conducătorul permite grupului să acţioneze fără limite.

Cele şapte comportamente ale conducătorului, sugerează existenţa a patru stiluri de conducere:

dictatorial (comportamentul 1), negociator (comportamentul 2), consultativ (comportamentul 3,4,5),

cooperator sau implicativ (comportamentul 6 ,7).

Tipologii bidimensionale

R. Blake, J. Mouton – 1964, au pornit de la premisa că în conducerea organizaţiilor două

dimensiuni sunt esenţiale – orientarea conducătorilor pe sarcină, orientarea pe oameni. Ei imaginează o

grilă managerială ce dă posibilitaeta evidenţierii stilurilor de conducere. Axa verticală indică interesul

manifestat de conducător pentru problemele umane, axa orizontală, indică gradul de interes al

conducătorului manifestat spre realizarea sarcinilor.( Caracterizarea tipurilor vezi în pag. 15 ale

cursului).

Tipologii tridimensionale

Alţi autori, iau în considerare trei dimensiuni ale stilului de conducere. W.J. Reddin-1970, la cele

două dimensiuni, orientarea pe sarcină, orientarea pe relaţii, mai adaugă o a treia dimensiune –

orientarea spre randament, productivitate, cu alte cuvinte, spre eficienţă.

În viaţa practică, funcţionalitatea acestei dimensiuni este extrem de diversă. Iată câteva situaţii

tipice pe care le putem întâlni:

Page 36: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

36

realizatorul, conducătorul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni,

negativul, conducătorul se dezinteresează de toate cele trei dimensiuni, el mai degrabă încurcă,

blochează realizarea scopurilor grupului, organizaţiei,

autocratul – conducătorul centrat doar pe sarcină,

altruistul – centrat doar pe relaţiile umane,

birocratul – centrat doar pe randament-productivitate.

Instrumente ce pot fi folosite în diagnoza stilurilor de conducere:

LPC – Least preferred co-worker – de Fred Fiedler- 1964, cu scopul de a diagnostica stilul de

conducere orientat pe sarcină (autoritar), sau pe relaţiile umane (democratic)

În Occident se recurge frecvent la o metodă de diagnosticare a stilurilor de conducere cunoscută

sub numele de „metoda culorilor: success insight”, inspirată din contribuţiile lui W. Marston-

psihologia culorilor şi C. Jung – tipologiile psihologice.

Culorile clasificate de Marston în funcţie de tendinţa individului de a accepta sau de a reacţiona

(respinge), ca şi tendinţa de a se arăta ostil sau favorabil mediului, fapt ce generează 4 caracteristici

comportamentale, redate în graficul de mai jos:

J. Jacobi, 1942, a realizat celebrul disc al culorilor, rezultând:

roşu – conducător, lider

galben – promotor

verde – suportiv

albastru – evaluator

precum şi 4 stiluri de conducere combinate:

Albastru

conformitate

Roşu

Dominanţă

Verde

stabilitate Galben

influenţă

Page 37: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

37

roşu, galben – motivator

galben, verde – facilitator

verde, albastru – coordonator

albastru, roşu – organizator.

Scurte concluzii, destinate prezentării problematicii stilurilor de conducere:

1. stilul de conducere este o variabilă organizaţională cheie în elaborarea unei strategii eficiente de

conducere;

2. nu există un stil de conducere universal eficient, pentru că situaţiile de conducere şi contextele

organizaţionale sunt extrem de diverse;

3. stilul de conducere este contingent cu situaţia, deci adaptativ, transformativ, imaginativ;

4. deşi este greu ca un stil de conducere să atingă perfecţiunea, se poate tinde spre cristalizarea,

generalizarea unui asemenea stil. Cu cât ponderea unor efecte pozitive ale unui stil de conducere

este mai mare, cu cât practicarea lui îndelungată se asociază cu mai multe efecte pozitive, cu cât

este mai adaptat condiţiilor de grup şi a celor social-istorice, cu atât este mai bun, mai dezirabil,

mai eficient.

5. MOTIVAREA

„OAMENII FAC CEEA CE FAC DIN CAUZA A CEEA CE LI SE ÎNTÂMPLĂ CÂND FAC

LUCRURILE RESPECTIVE”

La sfârşitul unei zile de muncă, plecăm acasă fie mai motivaţi să revenim ca să îndeplinim

sarcinile de a doua zi, fie mai puţin motivaţi, ca urmare a ceea ce s-a întâmplat în aceea zi. Performanţa

ţine de ceea ce se întâmplă în fiecare zi.

În cele mai multe cazuri, performanţele unui angajat sunt determinate de trei factori:

1. abilitatea – capacitatea de a realiza o sarcină;

2. mediul de muncă – mijloacele de muncă, informaţiile necesare pentru realizarea sarcinilor;

3. motivarea – dorinţa de a realiza o sarcină de muncă.

Dacă unui angajat îi lipseşte abilitatea necesară, atunci managerul va iniţia perfecţionarea

acestuia. Dacă mediul de muncă este o problemă, managerul va lua măsuri adecvate pentru a asigura

realizarea perfomanţelor cerute.

Motivaţia este reprezentată de un set de factori care determină oamenii să se poarte într-o

anumită manieră. Motivaţia este legată de faptul că un angajat poate să aleagă să muncească foarte mult,

Page 38: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

38

normal sau foarte puţin. Rolul managerului este să maximizeze prima situaţie şi să o minimizeze pe

ultima.

Procesul de motivare, reprezentat în schema bloc, începe cu necesităţile individului, care reflectă

anumite lipsuri. Astfel el caută noi căi de satisfacere a propriilor necesităţi. Poate cere o nouă retribuţie,

poate să muncească mai mult sau să caute o nouă slujbă. În următoarele etape, individul alege o variantă

de comportament şi evaluează succesul acesteia.

schema bloc a procesului de motivare

Page 39: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

39

Metode de abordare a motivaţiei.

Abordarea tradiţională- promotor, F. Taylor, arată că elementul esenţial al motivaţiei este

câştigul. Oamenii acceptă orice fel de muncă dacă plata este sufucientă.

Abordarea din punct de vedere al relaţiilor umane – angajaţii doresc să se simtă utili şi

importanţi, ei doresc să aparţină unui grup social şi că aceste necesităţi sunt mai importante decât banii

ca element de motivaţie a angajaţilor. Astfel se recomandă managerilor să facă în aşa fel încât angajaţii

să se simtă importanţi, să fie informaţi, să li se permită autocontrolul în activităţile de rutină. Această

iluzie a implicării şi importanţei satisface necesităţile sociale de bază ale angajaţilor şi are ca rezultat o

motivaţie înaltă în creşterea performanţelor.

Abordarea din punct de vedere al resurselor umane – oamenii doresc să contribuie şi sunt

capabili să realizeze lucruri remarcabile. Sarcina managerilor este să încurajeze participarea şi să creeze

condiţii de muncă pentru ca resursele umane să fie utilizate deplin.

Factorii de influenţă ai motivaţiei

Sunt două puncte de vedere referitoare la conţinutul motivaţiei:

a.) unul se referă la faptul că angajaţii sunt motivaţi de câştiguri mai mari, timp de lucru redus,

îmbunătăţirea condiţiilor de lucru;

b.) celălalt este legat de o mai mare autonomie şi responsabilitate a angajaţilor.

Satisfacerea necesităţilor angajaţilor este analizată cu ajutorul teoriilor: teoria ierarhiei

necesităţilor, teoria celor doi factori, teoria X - Y a lui McGregor.

Teoria ierarhiei necesităţilor - Abraham Maslow, 1940 – a arătat că necesităţile oamenilor pot

fi aranjate într-o ierarhie după importanţa lor, în cinci nivele:

1. Necesităţi fiziologice: probleme de bază ale funcţiilor biologice de supravieţuire. În organizaţii

aceste necesităţi sunt satisfăcute prin salarii, un mediu de muncă adecvat şi confortabil.

2. Necesităţi de siguranţă şi de securitate: locuinţă, haine, slujbă. Necesităţile de siguranţă ale

slujbei sunt satisfăcute prin continuitatea ei (exemplu - fără şomaj), printr-un sistem de protecţie,

asigurări în caz de boală şi pensionare.

3. Necesităţile privind asigurarea unor relaţii sociale: sunt satisfăcute prin întemeierea familiilor,

prin sistemul de relaţii din comunitate, prin relaţiile de prietenie de la locul de muncă. Un

manager poate satisface aceste necesităţi permiţând interacţiunea socială, creând condiţii ca

angajatul să se simtă ca o parte a grupului.

Page 40: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

40

4. Nevoile de stimă şi respect: pentru propria imagine pozitivă, sentimentul demnităţii personale.

Managerul poate stimula aceste necesităţi prin metode extrinseci: funcţii, birouri spaţioase, sau

metode intrinseci: sarcini şi oportunităţi pentru angajat astfel ca acesta să aibă senzaţia realizării

lui ca om.

5. Necesităţi de autoafirmare: se regăsesc în vârful piramidei, implică realizarea potenţialului

unui angajat, pentru dezvoltarea individuală. Acestea vin din interiorul individului, iar pentru

manager sunt cel mai greu de realizat. Totuşi poate ajuta prin crearea unui climat de muncă

adecvat, prin implicarea în procesul decizional, prin crearea de facilităţi pentru dobândirea de noi

cunoştinţe cu privire la munca şi organizaţia lor.

Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de mulţi manageri, are două deficienţe:

1. cele cinci tipuri de necesităţi nu sunt prezente întotdeauna;

2. ordinea necesităţilor nu este mereu aceeaşi.

Teoria ierarhiei ERG, a lui Alderfer.

Ca răspuns la deficienţele teoriei lui Maslow, C. Aderfer, a propus teoria motivaţiei din punct de

vedere al necesităţilor de existenţă, al celor privind relaţiile sociale şi al celor privind „creşterea”.

1. Necesităţile de existenţă corespund necesităţilor fiziologice şi de securitate.

2. Necesităţile privind relaţiile sociale se concentrează pe legătura oamenilor cu mediul social, ele

cuprinzând următoarele două necesităţi din ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaţii sociale

precum şi cele de stimă şi respect.

3. Necesităţile de creştere, reprezintă cel mai înalt nivel şi se referă la necesităţile de autoafirmare,

autoevaluare, autoapreciere.

Teoria ERG a motivaţiei, prezintă două diferenţe, faţă de cea a lui Maslow. Prima constă în

faptul că simultan pot acţiona mai mulţi factori de motivaţie. De exemplu: dorinţa de bani, prietenia,

facilităţile pentru perfecţionare. În cazul celei de a doua diferenţe, Maslow susţine că o necesitate

trebuie satisfăcută înainte ca o persoană să treacă la alt nivel de necesitate mai înalt din ierarhie.

Teoria ERG, spune că, dacă necesităţile rămân nesatisfăcute pentru un nivel mai înalt, individul

poate rămâne dezamăgit, revine la un nivel mai redus pentru anumite necesităţi. De exemplu dacă un

angajat a avut ca motivaţie banii, iar el a reuşit prin creşterea salariului, acum trece la un nivel superior,

încearcă să stabilească noi relaţii de prietenie. Dacă nu reuşeşte atunci angajatul se consideră frustrat şi

va reveni la motivaţia de a câştiga mai mult.

Page 41: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

41

Exemplu general exemplu organizaţional

Realizare slujbă interesantă şi

competitivă

Statut social funcţie

Prietenie prieteni la locul de muncă

Plan de pensionare

Stabilitate

Hrană fiziologice salarii

Ierarhia necesităţilor oamenilor după A. Maslow.

Teoria celor doi factori

F. Hertzberg, a cercetat modelul tradiţional al satisfacţiei muncii şi l-a găsit ca fiind incomplet. A

identificat două seturi diferite de factori: un domeniu, de la satisfacţie la insatisfacţie, un alt domeniu, de

la confort la disconfort.

Satisfacţie modelul tradiţional confort

satisfacţie modelul celor doi factori ai lui Herzberg insatisfacţie

confort disconfort

Cei doi factori, identificaţi de Herzberg, au fost clasificaţi în factori de motivaţie şi factori de

igienă. Primii sunt legaţi de conţinutul muncii, iar următorii de mediul de muncă.

Factori de motivaţie Factori de igienă

1. realizarea în profesie,

2. recunoaşterea colectivului sau grupului 3. munca însăşi,

4. responsabilitatea,

5. avansarea şi „creşterea”

1. şefii

2. condiţiile de muncă 3. sistemul de relaţii interpersonale,

4. plata şi securitatea muncii

5. politica companiei şi administraţia.

fiziologice

De securitate

Şi siguranţă

Relaţii sociale

Stimă şi

respect

Auto-

afir-

mare

Page 42: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

42

Herzberg propune două faze în procesul de motivare al angajaţior. Astfel, în prima fază

managerii trebuie să se asigure că sunt creaţi factorii de igienă, iar în faza a doua, managerii trebuie să

asigure angajaţilor realizarea factorilor de motivaţie şi să asigure un nivel înalt al acesteia.

Teoria X-Y, a lui McGregor.

Teoria relaţiilor umane, susţine că muncitorii reacţionează în principal la contextul social al

locului de muncă, care include: condiţiile sociale, sentimentele şi situaţia relaţiilor interpersonale din

procesul muncii. Prin creşterea satisfacţiei are loc şi creşterea performanţelor.

Ipotezele teoriei X Ipotezele teoriei Y

- teorie relativ pesimistă şi negativă din punct de

vedere al muncitorilor

- oamenilor nu le place munca şi încearcă să o

evite,

- oamenilor nu le place munca, aşa că managerii

trebuie să-i controleze direct şi coercitiv,

- oamenii preferă să evite responsabilitatea, să

dorească seciritatea, ei au ambiţii mici.

- teorie relativ optimistă şi pozitivă, se sprijină pe

relaţiile umane,

- oamenii nu antipatizează munca, munca este o

parte naturală a vieţii lor,

- oamenii au ca motivaţie interioară, îmbogăţirea,

drept pentru care se angajează,

- oamenii se angajează în realizarea ţelurilor, în

măsura în care sunt retribuiţi,

- oamenii vor căuta şi vor accepta

responsabilitatea în condiţii favorabile,

- oamenii au capacitatea de a fi imovatori în

rezolvarea problemelor organizaţiei,

- oamenii sunt strălucitori,însă în cele mai bune

condiţii organizatorice sunt utilizaţi sub

potenţialul lor.

De ce oamenii aleg anumite opţiuni comportamentale pantru satisfacerea necesităţilor lor şi

cum îşi evaluează satisfacţia după atingerea scopurilor?

Teoria aşteptării, ne spune că motivaţia depinde de două lucruri:

cât de mult dorim noi ceva,

cum credem că această dorinţă se poate realiza.

Această teorie are ca suport patru elemente de bază:

1. comportamentul individului este determinat de o combinaţie de factori de mediu şi individuali,

2. ea presupune că oamenii iau decizii referitoare la propria persoană în organizaţie,

3. oamenii au diferite tipuri de necesităţi, dorinţe, ţeluri,

4. oamenii aleg acele comportamnete bazate pe percepţiile lor în măsura în care aceste

comportamente vor duce la rezultatele dorite de ei.

Conform acestei teorii o persoană poate urmări o varietate de rezultate cărora le sunt asociate

anumite valenţe. O performanţă înaltă poate duce la creşterea retribuţiei, promovări rapide, preţuirea

şefului. Contribuţia Porter-Lawler, arată că performanţa înaltă poate conduce la satisfacţii mari. Astfel

Page 43: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

43

se diferenţiază două tipuri de recompense:

extrinseci: retribuţie, promovări,

intrinseci: automulţumire, respectul celor din jur.

Individul evaluează echitatea ca raport între recompensele primite la efortul depus şi nivelul

performanţelor atinse. Dacă recompensele sunt mulţumitoare atunci individul este satisfăcut.

contribuţia lui Porter-Lawler la teoria aşteptării

Implicaţii pentru manageri:

Teoria aşteptării poate fi folosită pentru a creşte motivaţia subordonaţilor parcurgând mai multe

etape:

1. identificarea rezultatelor pe care le doreşte probabil, fiecare angajat,

2. luarea deciziei: ce tipuri, nivele de performanţă sunt necesare pentru atingerea ţelurilor

organizaţiei

3. analiza completă a situaţiei pentru aşteptările privind conflictele şi asigurarea că recompensele

sunt suficient de mari,

4. asigurarea că întregul sistem este echitabil pentru toţi.

Teoria echităţii.

Echitatea, poate fi definită prin credinţa individului că tratamentul pe care-l primeşte este relativ

corect faţă de tratamentul primit de ceilalţi.

rezultate(proprii)/intrări (proprii) = rezultatele (altora)/intrările (altora).

Rezultatele includ retribuţii, recunoaşterea, promovările, relaţiile sociale, recompensele intrinseci.

Pentru a primi aceste recompense imdividul „realizează” nişte intrări, cum ar fi: timp, experienţă,

educaţie, efort, loialitate.

Individul compară cele două rapoarte. Trei alternative sut posibile:

individul consideră răsplata echitabilă,

Rezultate

Recompese

intrinseci

Rezultate Recompense

extrinseci

Echitate

percepută performanţă satisfacţie

Page 44: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

44

individul consideră că răsplata este subevaluată,

individul consideră că răsplata este supraevaluată.

Astfel managerii trebuie să ştie care sunt recompensele pentru a motiva angajaţii şi cum sunt privite

de aceştia ca echitabile, corecte. În acest fel va asigura satisfacţia cerută.

De ce anumite comportamente nu se schimbă în timp, în timp ce alte comportamente se

schimbă?

Considerăm că este vorba de consolidarea motivaţiei, care presupune explicarea rolului

recompenselor şi cum determină ele schimbarea sau menţinerea comportamentului în timp.

Comportamentul care rezultă ca o consecinţă a recompensării va fi probabil repetat în timp, iar

comportamentul ce rezultă ca o consecinţă a unei pedepse, va fi probabil mai puţin repetat.

Consecinţele comportamentale sunt acele lucruri şi evenimente care urmează unui comportament

şi influenţează probabilitatea ca el să se manifeste în viitor.10

Există patru consecinţe comportamentale,

dintre care două îl intensifică, iar alte două îl descurajează, sintetizate în tabelul următor.

Consecinţe care întăresc

comportamentul

1. obţinerea unui lucru dorit Întărirea pozitivă(î+)

2. evitarea unui lucru nedorit Întărirea negativă (î-)

Consecinţe care descurajează

comportamentul

3.obţinerea unui lucru nedorit pedeapsa(p+)

4.pierderea unui lucru pe care îl

avem

penalizarea(p-)

Modelul ABC al schimbării comportamentale, este o tehnică analitică care permite să înţelegem

comportamentul din perspectiva altei persoane, chiar şi atunci când pare neproductiv, iraţional, sau

contrar propriilor interese.

ANTECEDENT : COMPORTAMENT CONSECINŢĂ

(pregăteşte evenimentul) (performanţa) (întărire/pedeapsa)

Problemele motivaţionale includ situaţiile în care angajatul ştie care este comportamentul corect

şi se poate comporta ca atare, dar uneori nu o face. Uneori oamenii sunt capabili să facă lucrul care li se

cere, dar nu înţeleg când este timpul să îl facă. Oamenii au permanent posibilitatea de a-şi modifica

performanţele (comportamentul).

Metode de consolidare a motivaţiei:

1. Consolidarea pozitivă: consolidează comportamentul după ce a fost realizat, printr-o

10

Aubrey C. Daniels – Managementul performanţei – Polirom, pag. 59

Page 45: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

45

recompensă sau un alt rezultat favorabil. Exemplu, când un manager observă că un angajat

realizează un lucru bun, iar managerul îl apreciază, atunci această apreciere este un element de

consolidare a comportamentului subalternului. Alte recompense: creşteri de salarii, promovări,

premiile şi alte recompense.

2. Evitarea consecinţelor neplăcute: care rezultă dacă nu sunt îndeplinite normele de

comportament. Exemplu, un angajat este motivat să nu întârzie, să fie punctual, astfel evită

consecinţele neplăcute ce ar decurge din această întârziere.

3. Pedepsirea: este utilizată de unii manageri pentru a reduce comportamentele nedorite (irosirea

timpului, întârzierea, munca necorespunzătoare, certurile cu alţii). Exemplu, consecinţa

neplăcută (penalizarea la salariu) va reduce probabilitatea ca angajatul să repete comportamentul

necorespunzător. Pedepsirea duce la resentimente şi ostilitate şi este recomandabil să fie evitată

pe cât posibil.

4. Stingerea (extincţia): poate fi utilizată pentru a reduce comportamentele nedorite. Când un

subordonat povesteşte o glumă fără perdea, managerul nu trebuie să râdă, el trebuie să o ignore.

Prin simpla ignorare, prin neconsolidarea comportamentului angajatului, se poate preîntâmpina

repetarea faptei.

Programe de consolidare a comportamentului

Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului, se poate realiza în

conformitate cu tabelul următor:

Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului

nr. crt Modele de consolidare Programe pentru

aplicare

Exemple

1 Consolidarea pozitivă-

comportamente consolidate prin

îndeplinirea unei consecinţe

dorite

Interval fix, consolidarea

se aplică la intervale fixe,

indiferent de

comportament

Plata lunară a salariilor

2 Evitarea consecinţelor neplăcute-

comportamente consolidate prin

evitarea consecinţelor nedorite

Interval variabil,

consolidarea se aplică la

intervale varibile,

indiferent de

comportament

Vizite, inspecţii

ocazionale, conduc la

menţinerea

performanţei şi a unui

nivel înalt al efortului

angajaţilor

3 Pedepsirea, diminuarea Raport fix, consolidarea se Penalizarea la salariu

Page 46: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

46

comportamentelor care conduc la consecinţe neplăcute

aplică după un număr fix de comportamente,

indiferent de timp

4 Stingerea,(extincţia) , diminuarea

comportamentelor care conduc la

consecinţe neplăcute

Raport variabil,

consolidarea se aplică

după un număr variabil de

comportamente.

Creşterea preţuirii sau

stimulentelor, face ca

angajatul să depună

efort continuu.

Sistemul de recompense în organizaţii

Recompensele sunt mecanisme formale şi informale prin care performanţa angajatului este

definită, evaluată şi recompensată. Recompensele principale sunt: retribuţia, promovările, stimulentele,

statutul angajatului în organizaţie.

Efectele recompenselor în organizaţii. Acestea pot afecta : atitudinile, comportamentul, motivaţia

angajaţilor.

1. Efectul recompenselor asupra atitudinii.

Deşi atitudinile angajatului, exemplu satisfacţia nu sunt o determinantă majoră a performanţelor

muncii, cu toate acestea sunt importante. Aceste atitudini încurajează sau descurajează absenteismul,

afectează fluctuaţia personalului şi defineşte climatul intern al organizaţiei. Edward Lawler, a precizat

patru elemente privind atitudinile angajatului faţă de recompense.

Satisfacţia angajatului este influenţată de cât de mult este el acceptat şi cât de mult crede el că

trebuie să accepte de la alţii. Aşteptările angajatului joacă un rol cheie.

Satisfacţia angajatului, este afectată, prin comparaţie, de ceea ce se întâmplă altora.

Angajaţii percep frecvent greşit recompensele altora.

Satisfacţia generală a muncii este afectată de satisfacerea angajaţilor prin ambele tipuri de

recompense, extrinseci, intrinseci, pe care ei o obţin, de la slujba lor.

2. Efectul recompenselor asupra comportamentului.

Scopul principal al unei organizaţii la acordarea recompenselor este să influenţeze

comportamentul angajatului. Cercetările au arătat, că recompensele extrinseci afectează

satisfacţia angajatului, care joacă un rol esenţial în comportamentul lui indiferent dacă acesta va

rămâne pe acelaşi post sau va căuta o nouă slujbă.

3. Efectul recompenselor asupra motivaţiei.

Sistemele de recompensare sunt legate de ceea ce se aşteaptă de la locul de mincă. Modelul

efort-performanţă este influenţat de aprecierea performanţelor.

Page 47: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

47

Caracteristicile principale ale sistemului de recompense.

E. Lawler, a identificat patru caracteristici principale ale unui sistem eficient de recompense:

1. sistemul de recompense trebuie să satisfacă necesităţile de hrană, adăpost şi alte necesităţi

fiziologice, de securitate şi factori de igienă;

2. sistemul de recompense trebuie să fie comparabil cu cel al altor organizaţii;

3. distribuţia recompenselor în organizaţie trebuie să fie echitabilă. Când unii angajaţi se simt mai

slab plătiţi decât alţii din organizaţie, rezultatele probabile vor duce la performanţe mai mici.

4. Sistemul de retribuire, trebuie să pornească de la faptul că, oameni diferiţi au necesităţi diferite,

ca urmare, trebuie să adopte căi diferite pentru satisfacerea necesităţilor personale.

Page 48: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

48

6. CONFLICTUL – TIPOLOGIE, MODALITĂŢI DE ABORDARE

Conflictul, termen utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale individului:

neliniştea,

ostilitatea,

rezistenţa,

agresiunea fizică,

toate tipurile de opoziţie,

interacţiunea antagonistă,

competiţia.

Cauze ale conflictului:

existenţa unor obiective diferite,

stări emoţionale,

comportamentul individual sau de grup,

sistemul de valori,

relaţii interpersonale,

modul diferit de percepere a unor fapte, situaţii.

Existenţa unui mare mare de situaţii conflictuale şi amplificarea acestora a făcut ca numărul

conflictelor să crească necontenit, o pondere tot mai mare având-o conflictele colective de muncă.

Luând în calcul efectul generat de conflict putem deosebi:

a) conflicte benefice

b) conflicte distructive

Caracteristicile lor sunt redate comparativ în tabelul următor:

Page 49: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

49

Conflictul

efecte pe care le generează

Conflictul cu caracter distructiv Conflictul cu caracter benefic

- conflictul este generat de erori

- conflictul scăpat de sub control, nu a putut fi

soluţionat la momentul oportun,

- părţile aflate în conflict nu au manifestat

interes pentru rezolvarea acestuia,

- problemele aflate în litigiu au fost atât de grave

încât nu s-a putut ajunge la o soluţie viabilă,

- participanţii în conflict se află angrenaţi în

ideologii diferite,

- există tendinţa de a se extinde ariile de

dezacord îndreptându-se inevitabil spre

extinderea conflictului.

- conflictul este generat de cauze multiple

- indivizii şi grupurile îşi protejează propriile

interese,

- tensiunea care apare în md inerent nu are

caracter disfuncţional,

- efectul este reprezentat de o distribuţi mai

eficientă a resurselor.

- comunicarea dintre competitori devune mai

intensă, demnă de încredere

- fiecare parte se observă şi răspunde la intenţiile

celeilalte

Mijloace pentru obţinerea unor avantaje faţă de competitori

- acţiuni în forţă, denaturarea realităţii,

informaţie trunchiată

- competiţie deschisă

Evoluţie

- cu cât conflictul avansează, iar mizele devin tot

mai puternice, cresc eforturile şi investiţiile în

conflict, iar şansele ajungerii la o soluţionare

sunt tot mai reduse

- cu cât conflictul avansează, iar mizele devin tot

mai puternice cu atât atât cresc eforturile şi

investiţiile fiecărei părţi, existând şanse de a

ajunge la o soluţionare

Factori de influenţă

- importanţa şi numărul punctelor de dispută

- numărul şi importanţa participanţilor

- cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să

le suporte

- numărul constrângerilor morale abandonate în

timpul confruntării

importanţa şi numărul punctelor de competiţie

numărul şi importanţa participanţilor

cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi să le suporte

număreul constrângerilor morale pe care cei

implicaţi sunt datori să le respecte

Efecte

- efecte negative asupra realizării obiectivelor

organizaţiei

- resursele personale şi ale organizaţiei se

consumă în condiţii de ostilitate, dispreţ,

existând o permanentă stare de nemulţumire

indivizii şi organizaţiile devin mai creative, mai productive

permite distribuirea mai eficientă a resurselor, elimină tensiunile, facilitează efectuarea

schimbărilor

asigură motivaţia personalului, ducând la un comportament creator

crează coeziune în cadrul grupului şi loialitate

Page 50: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

50

Conceptul şi principalele tipuri de conflict

Conflictele esenţiale/ de substanţă, sunt de mare intensitate atunci când indivizii îşi satisfac

propriile necesităţi prin intermediul grupului. Dintre cauzele acestui conflict

– existenţa unor obiective diferite ale indivizilor.

Pentru reducerea stării conflictuale:

definirea cât mai clară şi corectă a obiectivului,

orientarea grupului spre alte obiective care permit realizareea consensului,

definirea de obiective a căror realizare presupune competiţia pe bază de standarde de

performanţă agreate de grup ( starea conflictuală poate conduce la progresul organizaţiei).

Alte cauze:

existenţa unui „pact social” încheiat pe baza unor declaraţii nesincere sau raţionamente confuze

care au la bază valorificarea unui avantaj de moment.

Adoptarea unor obiective irealizabile

Efecte în timp:

înţelegerea are un caracter efemer,

părţile sunt într-o permanentă stare de veghe pentru a prinde momentul când să rupă „regulile

jocului”.

Conflictul dintre generaţii

Caracteristici:

fără prea mare consistenţă la nivelul macro-grupurilor cu caracter eterogen,

se manifestă în grupurile de mici dimensiuni în sisteme de conducere autoritară,

Conflictul

(din punct de vedere

al

esenţei)

Conflicte esenţiale/substanţă

Conflicte afective

Pseudo-conflicte

(conflicte de manipulare)

Page 51: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

51

acolo unde sunt impuse raţionamente proprii şi se folosesc argumente legate de experienţa

îndelungată.

Efecte:

deciziile sunt raportate la situaţii trecute

schimbările sunt lente şi neesenţiale

promovarea se face odată cu înaintarea în vârstă

competenţa indivizilor are un rol minor în prefigurarea carierei.

Conflicte afective

Caracteristici:

sunt generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale

Cauze:

tensiunea socială,

starea de suspiciune.

Reducerea stării conflictuale:

eliminarea agresivităţii şi ostilităţii între relaţiile personale.

Pseudo – conflictele, se mai numesc conflicte de manipulare

Caracteristici:

îşi au originea în practicile politicianiste,

se manifestă în organizaţiile de mici dimensiuni

au o pondere importantă în organizaţiile conduse autoritar

Forme de manifestare:

pseudo-conflict pentru „salvarea imaginii”

pseudo-conflict cu rol de „vârf de lance”

pseudo-conflict ca „atu”.

Subiecţii aflaţi în conflict

1. conflictul individual interior, individul nu ştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere de la el,

iar cerinţele muncii pe care trebuie să o presteze sunt în contradicţie cu valorile proprii. Astfel

individul consideră că munca pe care o desfăşoară este sub posibilităţile sale.

Acest tip de conflict stimulează, activează celelalte categorii de conflicte.

2. conflictul dintre indivizii din acelaşi grup sau din grupuri diferite, au la bază diferenţele de

Page 52: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

52

personalitate, iar declanşarea lor este determinată de maniera în care indivizii personalizează conflictul.

3. conflictul dintre indivizi şi grupuri, reflectare a modului în care un individ recepţionează starea

de presiune pe care grupul o exercită asupra sa.

4. conflictul inter-grupuri, are un caracter complex prin:

▪ geneza şi cauzele apariţiei

▪ efectele pe care le produce

▪ metodele manageriale folosite pentru soluţionare

▪ aplanarea lor este în competenţa managerilor

5. conflictul dintre organizaţii, se manifestă de regulă sub formă de competiţie, prin

poziţionarea pe piaţă pentru obţinerea de avantaje din punct de vedere al competitivităţii.

CAUZELE CONFLICTELOR, redate în schema următoare:

Page 53: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

53

1. Comunicarea defectuoasă

Caracteristici:

lipsa comunicaţiilor

oferirea unor informaţii insuficiente, trunchiate

folosirea unor mijloae, metode şi canale de comunicare inadecvate.

Motivaţia:

inabilitatea grupurilor decizionale în asigurarea transparenţei manageriale

frustrarea indivizilor care-şi simt afectate drepturiel.

Soluţii ale conflictului:

cooperarea- permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte,

analiza relaţiilor dintre părţi, privind dincolo de subiectele aflate în dispută

descoperirea cauzelor reale ale conflictului

eliminarea neîncrederii, confuziei şi neînţelegerii prin schimbul reciproc de informaţii.

Exemple!

Neînţelegerea mesajelor determinată de transmiterea defectuoasă a informaţiilor de la manageri

la subordonaţi sau invers.

Folosirea unui limbaj prea specializat care poate duce la interpretări subiective.

2. Sistemul de valori.

Dezacordul care dă naştere conflictului vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar

trebui să fie exercitată puterea, luîndu-se în consideraţie posibilitatea morală şi constituţională. Astfel de

diferenţe afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor.

Un conflict în care sunt implicate valorile este mai profund şi greu de tratat.Valorile sunt

credinţele noastre despre ceea ce este important, ceea ce deosebeşte binele de rău şi ce principii trebuie

să ne guverneze viaţa.

Valoarea este ceea ce pretuieşte individul şi prin urmare constituie un vector care-l susţine

energetic şi-i orientează conduita şi sentimentele: familia, cultura, convingerile religioase, politice şi

morale şi mai ales partea materială. Când le sunt atacate valorile oamenii reacţionează dur pentru că se

simt contestaţi personal, le este indirect lezată stima de sine . De asemenea oamenii fac foarte greu

compromisuri atunci când în joc sunt valorile lor, întrucât simt că se compromit pe ei înşişi şi propria lor

Page 54: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

54

integritate. Uneori, valorile pot împiedica totuşi escaladarea conflictului şi anume, atunci când

disputanţii îşi descoperă unele valori comune.

3. Existenţa unor scopuri diferite

Conflictul apare în organizaţii acolo unde grupurile tind să devină specializate şi diferenţiate ca

scop, obiective. O astfel de diferenţă duce în mod inevitabil la conflicte de interese sau de priorităţi

atunci când se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale.

4. Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale

Caracteristici:

manager autoritar care îşi simte ameninţată poziţia

tendinţa managerului de a elimina şi escalada conflictele interpersonale pentru a-şi consolida

poziţia în cadrul organizaţiei

grupul condus este uşor fragmentabil, în interior există deosebiri de interese, iar indivizii sunt

uşor de manipulat

5. Dependenţa de resurse cu volum limitat, apare în organizaţiile în care se manifestă, dorinţa de

dezvoltare a unor elemente structurale, cu resurse financiare limitate

6. Dependenţa departamentală reciprocă, apare în situaţia în care două sau mai multe

departamente cu obiective diferite depind unele de altele. Relaţiile dintre departamente sunt determinate

de reacţiile unora la necesităţile altora, de corectitudinea schimbului de informaţii sau de atitudinea

membrilor departamentelor.

7. Nemulţumirea faţă de statutul profesional, şansele mari pe care le au unele grupuri de a avea

un statut social considerat de alţii, mai onorabil constiutie o altă cauză de conflict structural.

Page 55: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

55

Modele de conflict inter – grupuri

Modelul procesual, conflictul poate să apară în orice subdiviziune a unei organizaţii şi afectează

sau este afectat de conflictele din celelalte subdiviziuni organizaţionale. Natura cauzelor acestui conflict,

poate fi informaţională, politică, socială.

Modelul procesual al unui conflict:

Conflict latent – consecinţă a unor episoade conflictuale anterioare

insuficienţa resurselor

dorinţa de a avea mai multă autonomie

influenţe ale mediului extern

Conflict înţeles Conflict resimţit

- apare odată cu conştientizarea existenţei unor

conflicte

- cei implicaţi nu acordă o importanţă

semnificativă conflictelor latente

- apare când se realizează orientarea indivizilor

spre conflictele latente sau înţelese

- când apare sentimentul de opresiune, dar

ameninţarea este abia perceptibilă

- indivizii pot să nu fie de acord cu o problemă

dar aceasta nu atrage neapărat sentimentul de

frustrare

Conflict manifestat- se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind:

apatia

atitudinea dramatică

ostilitatea deschisă, agresivitatea

modul în care sunt soluţionate conflictele manifestate are un rol esenţial asupra consecinţelor

Consecinţe – situaţiile comflictuale devin factor de mediu pentru următorul conflict

conflict soluţionat: părţile implicare se îndreaptă spre soluţionare

conflict acutizat: conflictul creşte în intensitate cuprinzând părţi neimplicate iniţial.

Modelul structural

Caracteristici:

părţile acţionează sub influenţa unor presiuni şi constrângeri care în final duc la episodul

conflictual

fiecare individ/grup are propria sa contribuţie la declanşarea conflictului şi în orientarea acestuia

Elemente de presiune şi surse de influenţă

normele culturale pot determina cauzele de declanşare ale conflictului şi modalităţile de

desfăşurare

modul în care satisfacţia unui grup antrenează insatisfacţia altuia. Interese şi standarde înalte pot

duce le nivele ridicate ale conflictului de interes.

Page 56: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

56

Regulile şi procedeele ce generează negocierile dintre grupuri:

respectarea înţelegerilor poate constitui un factor de aplanare/soluţionare

abaterea de la raţionamentele acceptate determină acutizarea conflictului.

Soluţionarea conflictelor, se realizează prin înţelegeri/aranjamente/contracte cu caracter formal

sau informal.

Modelul organizaţional

Conflictul are ca surse generatoare următoarele:

comunicarea

structura organizaţiei

factorii comportamentali

Comunicarea are un rol important în relaţiile inter-personale sau între grupuri. Uneori

dificultăţile semantice pot produce diferite interpretări ale aceluiaşi mesaj, indivizii pot proveni din

medii de educaţie şi experienţă diferite, astfel pot determina deformarea mesajului.

Se adaugă circuitul informaţional, circuitele verticale, fiecare nivel ierarhic poate percepe şi

interpreta o informaţie îmtr-un mod total diferit. Ceea ce este considerat ca fiind foarte important de un

manager de pe un nivel inferior, poate fi apreciat ca lipsit de importanţă de un manager superior.

Structura organizaţiei, dată de elementele birocratice, sistemele de compensare, eterogenitatea

personalului. Nivelul ridicat al birocraţiei generează sentimentul de frustrare şi favorizează tendinţa de

căutare a unor metode de soluţionare a problemelor. Dacă două grupuri vizează realizarea unor obiective

aflate într-un raport de competiţie, inevitabil vor ajunge al conflict. Cu cât realizarea unor

responsabilităţi mai complexe presupune interacţiunea şi cooperarea mai multor indivizi care trebuie să

comunice între ei, cu atât şansa apariţiei unui conflict este mai mare. În acelaşi timp, şansa de apariţie a

conflictului este influenţată în mod direct de gradul de eterogenitate a personalului. Cu cât personalul

este mai eterogen, iar valorile şi priorităţile diferite, cu atât mai mari sunt şansele de apariţie a

condiţiilor ce duc la declanşarea conflictelor.

Factorii de comportament personal: personalitatea, satisfacţia muncii, statutul social,

profesional, ţelurile. Fiecare dintre aceşti factori pot favoriza sau atenua apariţia conflictului, iar rolul

managerului este de a influenţa modul lor de manifestare este relativ limitat.

Evoluţia conflictelor inter-grupuri

Conflictele organizaţionale cunosc de regulă o anumită evoluţie prin acumularea treptată a

stărilor tensionale. Astfel pot exista cinci stadii, prezentate în figura următoare:

Page 57: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

57

Starea tensională

Originile conflictului:

- de natură informaţională

- politică, funcţională

- socială

Condiţii de declanşare:

- caracterul limitat al resurselor

- dorinţa de autonomie

- acceptarea controlului

- neconcordanţă între scopurile personale

şi cele ale organizaţiei

Recunoaşterea stării conflictuale

De către cei implicaţi în conflict sau alte persoane din afara grupului.

Ţelurile divergente nu generează conflictul decât în momentul în care

această divergenţă este sesizată.

Accentuarea stării conflictuale

Acumularea tensiunilor: conflictul

este inevitabil, dar nu a fost declanşat

încă.

Declanşarea conflictului Conflictul este vizibil de toată

lumea!

Sfârşitul conflictului

Schimbarea condiţiilor iniţiale care au dus la declanşare

Se caută, se stimulează apariţia condiţiilor care permit cooperarea

Pot apare noi condiţii care să declanşeze un conflict

Page 58: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

58

Efectele conflictului asupra grupurilor competitive:

Efecte comune asupra grupurilor competitive Efecte asupra relaţiilor dintre grupurile aflate

în conflict

- creşte loialitatea, coeziunea, diferendumurile

interne tind să se estompeze

- climatul evoluează de la unul informa,

neorganizat, la unul orientat spre atingerea

obiectivelor majore

- scad interesele pentru atingerea obiectivelor

personale

- grupul este dispus să tolereze o conducere mai

autoritară, devine mai structurat, mai bine

organizat

- fiecare grup percepe celălalt grup ca un inamic

- membrii grupului au distorsiuni de percepţie

tind să sesizeze numai lucrurile bune din

interiorul grupului, negând slăbiciunile

- creşte ostilitatea faţă de celălalt grup,

diminuând interacţiunea şi comunicarea cu

acesta, este mult mai uşor de menţinut

stereotipul negativ al grupului advers, decât de

corectat propriile distorsiuni de percepţie.

- membrii grupului tind să asculte doar ceea ce

corespunde poziţiei lor, fiecare grup ascultă cu

atenţie proprii reprezentaţi, iar pe ceilalţi îi

ascultă doar pentru a le găsi greşelile.

Metode de soluţionare a conflictelor

Cercetătorii americani sugerează necesitatea luării în considerare de către manager a trei niveluri

de apreciere a intervenţiei sale în soluţionarea unui conflict:

1. nivelul strategic: vizează alegerea corectă a ţelului,

2. nivelul tactic: care presupune alegerea corectă a metodei de soluţionare,

3. bunul simţ: care sugerează ca managerul să nu confunde elementele strategice cu cele tactice.

Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar putea să

ducă la creşterea şanselor de reuşită. Acestea sunt.

1. Definirea precisă a subiectului disputei:

Are un rol esenţial în soluţionarea unui conflict. Odată definit subiectul unei dispute, spectrul

modalităţilor de rezolvare poate fi lărgit, creând premise pentru soluţionarea directă de către cele două

părţi. Dacă cele două părţi nu pot ajunge la un acord, pot apela la un terţ, care să asigure medierea

conflictului.

2. Îngustarea terenului de dispută:

3. lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare

În soluţionarea unui conflict, cele două aspecte, se găsesc într-o relaţie de intercondiţionalitate.

Îngustarea spectrului divergenţelor, limitarea la aspectele specifice, a căror soluţionare este realizabilă,

permite identificarea unui număr mare de soluţionări parţiale. Astfel, se aplică strategia relaxării

limitate, care constă în înţelegeri asupra unui număr mare de probleme individuale. Luând în considerare

Page 59: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

59

gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului advers, sunt identificate cinci metode

de soluţionare a conflictelor. Alegerea uneia sau alteia dintre cele cinci metode (redate în schema

următoare) se face în funcţie de contextul situaţiei conflictuale.

Soluţionarea situaţiilor conflictuale luând în considerare gradul de satisfacere a interesului

ambelor părţi

O altă modalitate de abordare a posibilităţilor de soluţionare a conflictelor o constiutie atitudinea

managerilor faţă de situaţiile conflictuale. Din acest punct de vedere pot fi identificate următoarele

situaţii:

1. neglijarea – există situaţii când acest lucru este posibil. Deseori, neglijarea problemelor

conflictuale poate duce la înrăutăţirea situaţiei

2. stimularea conflictului – se realizează prin, comunicare, schimbarea structurii organizatorice,

Metode de soluţionare

a situaţiilor

conflictuale

Evitare:

Managerul are un

comportament

necooperant, ignoră

problema, amână reacţia

Acomodare:

Managerul este

cooperant

şi dispus să satisfacă

interesele celuilalt grup

Colaborare:

Managerul este

cooperant,

încercând să satisfacă

ambele părţi

Competiţie:

Managerul este

necooperant,

hotărât să realizeze propriile

interese

Compromis:

Cale de mijloc între cooperare

Şi satisfacerea propriilor

interese. Ambele părţi au interese

nesatisfăcute.

Page 60: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

60

adaptarea comportamentul personal.

Comunicarea – poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci când se folosesc

informaţii trunchiate, ambigue, ameninţătoare, sau se transmite o cantitate prea mare de

informaţie, pe care destinatarul nu o mai poate discerne.

Schimbările în structura organizatorică – pot stimula conflictul prin crearea sentimentului

de nesiguranţă, prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura posturilor, sau prin

schimbarea modului de subordonare.

Factorii de comportament personal – pot stimula starea conflictuală. Plasarea individului

în faţa unor obiective incompatibile, poate de asemenea , acutiza conflictul.

3. acutizarea conflictului – unii manageri foarte abili aduc în mod intenţionat în atenţia tuturor un

conflict deja existent şi transmit povara rezolvării lui în sarcina celor care sunt direcţi implicaţi.

Se consideră că acutizarea este o tehnică specială a managementului conflictului. Dacă un

manager nu este sigur de reuşită este de preferat să nu apeleze la o astfel de tehnică. Acutizarea

conflictului trebuie considerată ca o ultimă soluţie!

4. aplatizarea - se foloseşte pe scară largă în cazul conflictelor colective de muncă.

Reacţii la conflict şi stres

Stresul este definit ca, starea biologică de alertă care mobilizează corpul pentru a răspunde sau

riposta la solicitări sau ameninţări. Stresul apare în orice situaţie în care starea de echilibru sau

integritatea psihică sau fizică a organismului este ameninţată de factori interni şi externi şi faţă de care

omul nu dispune de soluţii-tip. Stresul, este ceea ce simte o persoană care este copleşită de faptul că nu

poate găsi soluţii şi alternative pentru rezolvarea tuturor problemelor sau situaţiilor de viaţă. Când

cineva este stresat, corpul său oferă aceleaşi răspunsuri ca si când s-ar afla în pericol. Se accelerează

bătăile inimii, respiraţia devine mai rapidă şi nivelul de energie creşte.

Uneori stresul este normal şi chiar util. Stresul poate fi de ajutor în cazul în care o persoană are

nevoie de un impuls să muncească din greu şi să reacţioneze rapid. De exemplu, o poate ajuta să

termine o sarcină importantă, la timp.

Nimeni nu poate şi nu trebuie să evite stresul, el trebuie cunoscut şi controlat. Stresul are două

componente:

1. Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natură fizică (zgomote, vibraţii, traumatisme,

arsuri etc), chimică, psihologică sau biologică (viruşi, bacterii, paraziţi).

2. Starea organismului - răspunsuri emoţionale ce se exprimă prin comportarea individului,

Page 61: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

61

limbajul, activitatea motorie.

Starea organismului are 3 faze: alarma, rezistenţa, epuizarea.(redate în figura următoare)

Cauzele stresului:

1.Conflicte familiare.

2.Conflicte profesionale.

3.Cauze sociale.

4.Din sfera vieţii intime (complexe de inferioritate, insatisfacţie legate de trebuinţe biologice,

tristeţe cauzată de subsolicitare, monotonie etc.).

După efectele sale, stresul poate fi:

1. Pozitiv- eustres – forma benefică care acţionează energizant, duce la creşterea capacităţilor.

2. Negativ- distres– când organismul supramobilizat refuză revenirea la starea normală

Stresul din cadrul organizaţiei are doi stresori de natură psihică:

Conflictul de rol – când persoana care are un post este supusă presiunii contradictorii ori

inacceptabile.

Ambiguitatea rolului – lipsa informaţiei şi necunoaşterea exactă a sarcinilor şi obiectivelor.

Cauze ale a stresului pentru manageri

Complexitatea, diversitatea şi noutatea lucrului managerial.

Responsabilitatea înaltă.

Ritmul alert de adoptare a deciziilor.

Subordonaţi slab pregătiţi.

Centralizarea excesivă a autorităţii

Ziua de muncă nelimitată.

Page 62: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

62

Stil de management neadecvat.

Cauze ale stresului la subalterni

Incompatibilitatea cu managerul

Delegarea excesivă practicată de şef

Teama de a pierde postul

Cauze comune pentru şefi şi subalterni

1. Dispoziţii inaplicabile primite de la şef

2. Presiunea timpului

3. Motivaţia nesatisfăcătoare

4. Aspiraţia spre o funcţie superioară

5. Lipsa aptitudinii şi a pregătirii necesare

6. Tensiuni familiare

Factori de influenţa a stresului organizaţional

Tipul de caracter

Profesia şi nivelul de calificare

Dimensiunile organizaţiei - dependenţă inversă.

Vârsta

Sexul. Agenţii stresori acţionează indiferent de sex, diferă doar modul de reacţie. Femeia devine

pasivă, dezorientată, iar bărbatul reacţionează prin agresivitate.

Nivelul de dezvoltare a economiei

Consecinţe ale stresului organizaţional

1. Efecte subiective–agresiunea, apatie, depresiunea, oboseala, nervozitatea, scăderea

încrederii în sine.

2. Efecte comportamentale – predispoziţia spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul,

râs nervos.

3. Efecte cognitive – scăderea atenţiei, concentraţiei şi blocaj mintal.

4. Efecte fiziologice – creşterea pulsului, tensiunii, transpiraţii reci, valuri de căldură şi frig,

uscăciuni in gura.

5. Efecte organizaţionale – absenteism, demisii, productivitate scăzută , reducerea

responsabilităţii şi loialităţii.

Page 63: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

63

Managementul stresului poate fi privit sub două aspecte:

Aspect organizaţional – constă în cercetarea celor două cauze: ambiguitatea rolului şi

conflictului de rol şi determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului .

Abordarea individuală – când se pune accentul pe cunoaşterea stresului astfel incât

individul să-si modifice atitudinea din una pesimistă şi fatalistă în una pozitivă.

-Plictiseală

-Scăderea

motivaţiei

-Absenteism

-Apatie

-Motivaţie

înaltă

-Energie

-Calm

-Percepţie

clară

-Insomnie

-Iritabilitate

-Indecizie

-Creşterea

erorilor

Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare Responsabilitate înaltă

Per

form

anţă

înal

Scăzută

Relaţia dintre performanţă, gradul de încărcare şi stres.

Page 64: Dezvoltare Leadership Suport Curs Covasna

Realizat în cadrul proiectului „Profesionişti în Managementul Educaţional Preuniversitar” de echipa jud. Covasna: Ildiko

Gazdag, Claudia Vlad, Toni-Marcela Apostoiu, Ramona-Daniela Ţiţeiu, Gheorghe Dumitrescu, Barbu Miu

64

BIBLIOGRAFIE:

Mielu Zlate- Leadership şi management , Polirom, 2004

Aubrey C. Daniels – Managementul performanţei, Polirom, 2007

Stephen R. Covey – Etica liderului eficient – Allfa, 2002

Tony Proctor – Elemente de creativitate managerială – Teora, 2000

Moise Ţuţurea – Management- elemente fundamentale, Editura Universităţii, Sibiu, 2002

Suport de curs – Procese decizionale bazate pe evidenţe – Sergiu Dan Abăcioaie, Marius Chişu

Monitorul oficial – anul 179 – nr. 18, luni 10ian. 2011 – Legea Educaţiei Naţionale

Rîlea Veronica – Leadership, teorii, modele, aplicaţii, Editura Lumen, Iaşi, 2006

Dan Maniu Duşe – Managementul resurselor umane – Editura Universităţii – Sibiu – 2001

Daniel Goleman, A. NcKenzie, R. Boyatzis – Inteligenţa emoţională în leadership – editura

Curtea Veche – Bucureşti, 2007

Cursuri în format digital – Cultura organizaţională şi managerială – lector univ. dr. Marin

Năstase.

www.see.ed.ac.uk/gerard/MENG/ME96/index.html