Deutsch & Coleman Tratat Cap 10 Erorile Cognitive

33
BIASURILE COGNITIVE în REZOLVAREA CONFLICTELOR şi DEPĂŞIREA LOR 1 Leigh Thompson Janice Nadler p. 213 Este adevărat că interesul personal şi motivaţiile antagonice împiedică rezolvarea conflictelor, dar mai există şi convingeri şi cogniţii care concură la acest lucru şi rămân nedetectate. Este greu pentru negociatori să monitorizeze aceste credinţe, astfel că ele rămân necorectate. Mai mult încă, simpla prezenţă a unei a terţei parti poate agrava imixtiunea acestor convingeri şi cogniţii. Ca să nu mai vorbim de subiectivitatea proprie celui de al treilea, care poate cădea victimă unor credinţe similare. Din nefericire, cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta erorilor cognitive şi a efectelor perturbatoare ale acestora. 214 ERORILE COGNITIVE şi EFECTELE LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR In conflicte şi în negociere, ca şi în toate interactiunile sociale, suntem bombardati de stimuli din afara noastra, cat şi din interiorul nostru. Din afara, este vorba despre înfăţişarea fizica a celuilalt, ceea ce spune şi comportamentul sau non-verbal, situatia sociala şi mediul fizic în care apar comportamentele şi asa mai departe. Din interior, sunt: starea organismului, emotiile, nevoile, valorile, asteptarile, asumptiile culturale, schemele 1 Din tratatul tradus şi aflat pe DVD-ul studenţilor: Deutsch & Coleman, The Handbook of Conflict Resolution. Theory and Practice, Josey-Bass Publishers, San Francisco, 2000, 650p. 1

description

Deutsch & Coleman Tratat Cap 10 Erorile cognitiv

Transcript of Deutsch & Coleman Tratat Cap 10 Erorile Cognitive

Erorile cognitive in rezolvarea conflictelor si cum pot fi ele depasite

BIASURILE COGNITIVE n REZOLVAREA CONFLICTELOR i DEPIREA LOR

Leigh Thompson

Janice Nadler

p. 213 Este adevrat c interesul personal i motivaiile antagonice mpiedic rezolvarea conflictelor, dar mai exist i convingeri i cogniii care concur la acest lucru i rmn nedetectate. Este greu pentru negociatori s monitorizeze aceste credine, astfel c ele rmn necorectate. Mai mult nc, simpla prezen a unei a terei parti poate agrava imixtiunea acestor convingeri i cogniii. Ca s nu mai vorbim de subiectivitatea proprie celui de al treilea, care poate cdea victim unor credine similare.

Din nefericire, cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta erorilor cognitive i a efectelor perturbatoare ale acestora. 214 ERORILE COGNITIVE i EFECTELE LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR

In conflicte i n negociere, ca i n toate interactiunile sociale, suntem bombardati de stimuli din afara noastra, cat i din interiorul nostru. Din afara, este vorba despre nfiarea fizica a celuilalt, ceea ce spune i comportamentul sau non-verbal, situatia sociala i mediul fizic n care apar comportamentele i asa mai departe. Din interior, sunt: starea organismului, emotiile, nevoile, valorile, asteptarile, asumptiile culturale, schemele cognitive, teoriile implicite, planurile i imaginea de sine. Doar un mic procent al acestor informatii este constientizat.

n general, aparatul nostru perceptual i selecteaz i organizeaz bine informaia necesar, relevant, extrgnd-o dion noianul de date. n contrast cu percepia datelor externe, direct observabile, o mare parte din informatiile pe care noi avem nevoie sa le cunoastem despre oameni nu sunt direct accesibile i atunci noi le inferm pe baza comportamentului i a limbajului verbal ale celuilalt. Este uor de imaginat c aceasta conduce la erori i nenelegeri datorit diferenelor fundamentale dintre observator i actor: gen, clasa sociala, cultura, etnie, roluri sociale, etc.Tinand cont de complexitatea sarcnii, nu este surprinzator faptul ca intelegerea eronat, eroarea i biasurile n judecat apar n mod firesc chiar i n cele mai favorabile circumstante. n conflict, biasurile sunt favorizate de urmtoarele: adesea conflictul duce la o comunicare inadecvata intre partile negocierii; aparitia tensiunilor emotionale care constrang gandirea la stereotipicitate i la un punct de vedere n alb i negru; focalizarea major pe interesele opuse; i anxietatea, care poate determina pe cineva sa nege conflictul sau sa sar direct la acord, fr sa se gandeasca la consecinte.

Aceasta tendinta de a folosi scurtaturi sau euristici cand procesam informatia este o strategieextrem de eficient i de cele mai multe ori o procesare euristica ne furnizeaza informatii corecte. Euristicile conduc la erori i stanjenesc o rezolvare eficienta a conflictelor, n schimb ele pot fi eficiente cand sunt folosite n situatii non-conflict, pentru ca pot conduce la un raspuns sau la o solutie acceptabila i eficienta. De exemplu, n formarea unei impresii despre noul vecin putem recurge la cercetari extinse (ntrebm prietenii i rudele, poate chiar angajam un detectiv), sau putem pur i simplu sa ne bazam pe o simpl impresie. Prima 215 strategie este n mod evident costisitoare i cronofag i chiar daca este mai corect, avantajul ei nu este clar.In intalnirile competitive cum este cazul negocierilor, rationamentele pe baza de euristici sunt adesea gresite. Mai mult nc, erorile noastre nu sunt aleatorii, ci sistematice. Consecvent cu scopurile acestei discutii, ne focalizam pe erorile sistematice i pe patternurile de eroare; acestea sunt cunoscute drept biasuri. Biasurile au multe aspecte i forme. Exemple de biasuri (cauze, surse ale biasurilor): Biasul referitor la ali oameni, ca n cazul stereotipizrii (toi ardelenii sunt calmi) Biasul referitor la situatii (eroarea juctorului celui care pariaza: a pierdut atatea ture, incat acum trebuie s ctige). Biasul referitor la propria persoan: marea majoritate a oamenilor se considera ca fiind deasupra mediei n ceea ce priveste multe dintre caracteristicile pozitive i abilitati, desi este logic imposibil ca majoritatea sa fie peste medie).

Tabelul 10.1 prezinta cateva tipuri frecvente de biasuri n judecat, care apar n cognitiile sociale despre noi insine, despre alti oameni, despre alte grupuri, etc. n acest capitol ne concentram pe patru erori fundamentale care apar n multe tipuri de situaii conflictuale. Deci considerm c aceste biasuri stau la baza altora, care pot aparea n situatiile de conflict. n descrierea fiecarui bias oferim exemple relevante din cercetarile experimentale i artm cteva implicatii n managementul conflictelor. Aceste patru erori fundamentale (biasuri) sunt:

1. nevoia de a simplifica conflictul

2. tendinta de a percepe forele ca fiind opuse

3. perceperea unei false dihotomii intre competitie i cooperare

4. judecata egocentric, n special privind corectitudinea unei decizii sau asumptii.n managementul conflictului trebuie nceput cu sesizarea acestor biasuri.

216 Tabelul 10.1. Biasurile de baza i efectele lor

Biasul de bazEfecte

1. Nevoia de a simplifica situatiile conflictualeStereotipizareIgnorarea informatiilor inconsistenteConfuzie dintre cauz i efect

2. Perceptia fortelor opusePerceptia plcintei fixe Rezultate pierdere-pierdere

Exagerarea conflictului

Devalorizare reactiva

3. Falsa dihotomie intre cooperare i competitie Strategii excesiv-de-dure (escaladante)Strategii excesiv-de-concesive

Solutii suboptime

4. Judecat egocentricJudeci biasate privind corectitudineaPerceptii incorecte asupra controlului

Probabilitate crescuta a impasului

215 1. Nevoia de a simplifica conflictul

Stereotipizare

Ignorarea informatiilor inconsistente

Confuzie dintre cauz i efect (punctarea biasat a conflictului)Dei deseori avem impresia c n conflict oamenii au tendina de a simplifica lucrurile, n realitate oamenii suprasimplific situaiile. Ne formm judeci i atitudini fara prea multa deliberare i fara dovezi exhaustive. S notm ca mintea umana desi foarte evoluata nu este un computer, capabila de nesfarsite procesari de informatie. De regul, oamenii tind sa se focalizeze pe unul sau doua puncte evidente ale situatiei i, fr s acorde atentie fiecarui detaliu, emit o strategie de aciune. De exemplu, cand intalnim pe cineva pentru prima oara, impresia pe care mi-o formez d forma perceptiilor viitoare despre acea persoana. Daca ma intalnesc cu Sarah i decid ca pare neprietenoasa, atunci, de acum inainte, voi interpreta probabil toate aciunile ei n aceast lumin. Tindem sa folosim prima impresie ca mod de a intelege cum sunt alti oameni, dar adesea dam primei impresii prea multa importanta fara sa ne dam seama.

Nevoia de a simplifica situatia conflictuala mai poate duce la alte erori sau la o insuficient strangere de informatii cruciale necesare unei rezolvari optime. Dorinta de a simplifica situatia ne conduce la ignorarea unor informatii care sunt n contradictie cu credintele noastre initiale si, n anumite cazuri, interpretam informatiile ambigue ca argumente n favoarea credinei noastre. Spre exemplu, asociem adesea culoarea neagr unor iei negative: moarte, malefic, baieti rai cu palarii negre. Ca o ilustrare a modului n care credintele initiale pot influenta perceptia, s-au luat doua grupuri de arbitri de fotbal carora le-au fost prezentate casete video cu aceleasi interventii agresive n meciuri de fotbal ( Frank i Gilovich, 217 1988). Un grup de arbitri au vizionat o versiune video n care echipa agresiv purta uniforme albe, n timp ce pentru celalalt grup echipa agresiva purta uniforma neagra. Subiecii care au urmrit jocul negrilor au punctat mai multe comportamente ale acestora ca fiind agresive. Atunci, poate ca nu este surprinzator ca n fotbalul i hockey-ul profesionist echipele care poarta uniforme negre sunt penalizate semnificativ mai mult decat media (Frank i Gilovich, 1988). Daca credintele noastre iniiale despre culoarea neagr sunt negative, atunci tindem sa interpretam informatiile ambigue n acord cu aceste credinte.

Nevoia de a simplifica situatiile de conflict pot conduce la perceptii eronate despre relatiile cauza-efect. Oamenii pot n mod eronat sa vad o astfel de relatie acolo unde nu exist sau pot presupune ca o anumita reactie a unei presoane rezulta din actiunea altei persoane. Acest efect este cunoscut ca punctarea biasat a conflictului i apare cand oamenii interpreteaza un conflict cu adversarii n termeni de culpabilizare a celuilalt. (Kahn i Kramer, 1990). Fiecare actor percepe istoricul unui conflict ca pe o succesiune de aciuni-reaciuni, n care prima micare, cea agresiv, a fost efectuat de cellalt, eu fiind nevoit s rspund. Deci eu, actorul A vd conflictul astfel: B-A, B-A, B-A, n care miscarile initiale ostile sau agresive au fost intoteauna realizate de catre B, obligandu-l pe A sa intreprinda actiuni defensive i legitime represalii. Actorul B percepe aceasi interactiune A-B, A-B, A-B, inversand rolurile de agresor i aparare. Dezacordul privind modul de punctare a secvenelor unor relaii conflictuale st la baza multor dispute sau escaladrii conflictelor. 2. Perceperea prii opuse

Perceptia plcintei fixe

Rezultate pierdere-pierdere

Exagerarea conflictului

Devalorizare reactivaIn termeni foarte generali, n negociere i conflict oamenii tind sa exagereze ca nivelul de opozitie dintre ei i partea advers. O cauz clasic a conflictelor este percepia de tip plcint-fix, care presupune existena unor resurse limitate ce trebuie distribuite ntre pri dup modelul ctig-pierdere (de sum zero). Deci ctigul pe care-l nregistreaz cellalt este pe seama propriei noastre pierderi, iar ctigul nostru este n detrimentul celuilalt (Bazerman i Neale, 1992; Thompson i Hastie, 1990). Intr-o cercetare, spre exemplu, peste doua treimi din negociatori considerau c volumul resurselor era limitat, fix, chiar i cnd nu era cazul (Thompson i Hastie, 1990).

Un vr primar al percepiei de tip pcint-fix este rezultatul pierdere-pierdere. ( infrangere-infrangere) (Thorson i Hrebec, 1996). Oamenii ignor faptul c opusul lui ctig-ctig poate fi pierdere-pierdere, fcndu-i iluzia c opusul va fi ctig-pierdere. (Thompson, 1990). Acest rezultat apare atunci cnd ambele parti obin n final mai putin decat ar fi putut. Iata exemple de situatii infrangere-infrangere:

doua tari au fost n razboi timp de decade. Fiecare va avea castiguri dintr-o coexistenta n pace. Dar discutiile lor despre realizarea pacii nu ating niciodata progrese substantiale i conflictul continua mai departe.

Managementul i reprezentantul muncitorilor dintr-o industrie locala antrenati intr-o discutie despre reinnoirea contractelor, realizeaza ambii ca, daca sindicatul intra n greva, atat proprietarii companiei cat i membrii sindicatului au de pierdut. Dar nu se ajunge la nici o intelegere pana la data expirarii contractelor.

Devalorizarea reactiva const n perceperea unei propuneri ca fiind mai puin dezirabil, pentru motivul c a fost avansat de partea advers. n negocierile directe este foarte duntoare. Mediatorii o pot diminua ascunznd sursa propunerii.3. Falsa dihotomie: a alege intre cooperare i competitie

Strategii escaladante (excesiv de dure)

Strategii excesiv de conciliante

Soluii suboptime

Daca privim lumea prin lentilele unei cantitati prestabilite de resurse (Plcinta fix), vom aborda conflictul fie competitiv, ca s dobndim o bucat ct mai mare de placint, fie cooperant, pentru a ajunge la un compromis. Dar mai exist i o a treia cale, pe care autorii o numesc creativitate strategic (Neale i Bazerman, 1991; Thompson, 1998).

Creativitatea strategica presupune folosirea atat a competitiei, cat i a colaborarii. Cooperarea este necesara pentru a atinge un acord cu cealalta parte implicata. n mod fundamental, cooperarea implica faptul de a te interesa de propriile interese cat i de ale partenerului de discutie. Mai mult, o cooperare pura presupune ca partenerului de discutie ii pasa de tine n aceeasi masura n care tie iti pasa de el. Acesta este, bineinteles, baza increderii. Este totusi nerealist sa consideram ca pe oameni ii intereseaza interesele celorlalti. De aceea, nu incurajam partile sa creada ca celalalt are n minte cele mai bune intentii. Mai curand, sugeram ca partile aflate n situatii de conflict i negociere tind sa descopere puncte de interes mutual pentru ca sa le foloseasca n gsirea unor soluii mutual acceptabile.

In plus, creativitatea strategica duce lucrurile cu un pas mai departe, sustinand ca interesele partilor, desi partial opuse, nu sunt pe deplin opuse. Este drept c negociatorul care foloseste o creativitate strategica nu cade n capcana de a-si vinde sufletul i interesele partii opuse, cu speranta ca nu vor fi folosite impotriva lui; acestea sunt asteptari nerealiste i probabil naive. Totusi, un negociator ce foloseste creativitatea strategica nu ia o pozitie total competitiva. Mai curnd, cauta ocazia de a satisface interesele partii opuse conccomitent cu ale sale.

O metoda de a face aceasta este cea de a identifica problema discutata, propriile interese i ale celuilalt. Sa presupunem ca Eilen se intoarce de la cel de-al treilea interviu de la o companie de soft medical. Reprezentantii companiei i-au spus ca ii ofera slujba i ca vor sa se intalneasca pentru a stabili detaliile. Eilen consider ca pentru ea cea mai importanta este prima de angajare, n timp ce pentru angajatori cea mai importanta este marirea anuala de salariu. n timpul intalnirii, Eilen i reprezentantii ajung la o intelegere ce consta intr-o prima de angajare relativ crescuta i o marire anuala relativ scazuta. De notat ca acest aranjament satisface nevoile ambelor parti. Mai mult, atat Eilen cat i reprezentantii considera ca aceast intelegere este superioara unui simplu compromis.

5. Gandirea egocentrica: vreau doar ce e corect (pentru mine)

Judeci biasate privind corectitudinea

Perceptii incorecte asupra controlului

Probabilitate crescuta a impasului

La baza tuturor biasurilor de mai sus st tendina fundamental a oamenilor de a-i proteja propriul ego i propriile interese. Sistemul nostru imunitar psihologic este att de eficient, nct nu constientizm c judecile ne sunt contaminate de interese. Spre exemplu, sa luam o sotie i sotul ei discutand de spre respounsabilitatea de a spala vasele, a face cumparaturile, a avea grija de copii i alte responsabilitati casnice i de relatie. Sa ne imaginam ca intrbam fiecare sot independent ce procent din aceste activitati face, folosind o scala de 100 de puncte. n acest caz, ambii parteneri afirma ca sunt mai responsabili decat partenerul lor (Ross i Sicoly, 1079). Cand contributiile ambilor soti sunt insumate pentru un scor de cuplu, contributia obinuta depaseste de cele mai multe ori procentul de 100! Acelasi pattern poate aparea i n echipele de productie i n numeroase alte situatii. Asemenea diferene n perceptii exacerbeaza conflictul acasa, la serviciu sau n alta parte.

n ciuda erorii egocentrice, cei mai multi negociatori doresc sa fie corecti (Lowestein, Thompson i Bazerman, 1989). Cei mai multi oameni prefera sa mpart resursele n mod corect (Messick, 1993). Problema este ca accentul pe propriile interese afecteaza corectitudinea impartirii resurselor. Aceasta se intampla deoarece corectitudinea nu este un construct absolut, ci foarte subiectiv. Ceea ce e corect n ochii unei persoane poate fi incorect n ochii alteia. Pe de alt parte, interpretri diferite ale corectitudinii pot fi valide n situatii diverse.

RezumatDatele experimentale prezentate se refera la patru biasuri importante i rspndite, care apar n situatiile de conflict i negociere. Ele se bazeaza pe examinarea datelkor a 15 ani de cercetare. Intr-un sens, aceste patru descoperiri sunt inamici pe care teoreticienii i practicienii trebuie sa lupte ca sa-i elimine. n sectiunea viitoare, discutm despre biasurile care ameninta managementul conflictului.

220 IMPLICATII PENTRU MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

1. Exagerarea conflictului

Oamenii implicati n conflicte sociale sau politice tind sa exagereze extremismul credintelor celuilalt, ceea ce constituie o manifestare a biasului pe care l-am numit perceptia fortelor opuse (percepia puterii oponentului)De exemplu, consideram reactiile la conflictele cotidiene ca fiind similare cu cele din cazul incidentului de pe plaja Howard Beach, n vecinatatea Brooklyn-ului, n care un om de culoare, Michael Griffith, a fost lovit i accidentat mortal de o masina n trecere, n timp ce incerca sa scape de un grup de urmaritori albi. Intr-un studiu n care oamenii s-au autocaracterizat ca fiind liberali sau conservatori au fost intrebati n ce masura cred n veridicitatea unor declaratii despre acest caz (Urmritorii albi l-au mpins n mod intenionat pe negru n traficul rutier i Negrul consumase cocaina cu o noapte inainte; Robinson, Keltner, Ward i Ross, 1995). n etapa a doua aceiai subieci erau apoi rugati sa estimeze cum cred ei c vor aprecia cei din tabara opusa declaratiile. Adica, conservatoii sa prezica cum vor aprecia liberalii i viceversa. Atat conservatorii, cat i liberalii au supraestimat diferenta dintre aprecierile lor i ale celorlalti. Liberalii au supraestimat rata n care conservatorii cred n adevarul declaratiilor favorizand albii; conservatorii au supraestimat rata n care liberalii cred n adevarul declaratiilor favorizand victima de culoare. Deci, partizanii acestui caz au crezut c diferenta dintre pozitiile lor este mai mare decat era n realitate.

Poate cel mai surprinzator, neutrii (oameni care nu erau nici liberali, nici conservatori) au cazut n aceeasi greseala; i ei au supraestimat diferenta dintre aprecierile liberalilor i conservatorilor fata de cazul Howard Beach. Toate cele trei grupuri (liberali, conservatori i neutri) au exagerat dimensiunea conflictului.

Patternul rezultatelor nu este unic doar pentru acest incident. Exagerarea perceptiei unui conflict a fost demonstrat n multe alte domenii: avortul, pedeapsa cu moartea, inarmarea.

n managementul conflictului este important sa luam n considerare tendinta oamenilor de a exagera conflictul. Daca partile dintr-un conflict percep diferentele ca fiind mai mari decat sunt n realitate, atunci ei pot fi mai pesimisti n privina gsirii terenului comun i poate vor refuza ab initio orice tentativ de rezolvare a conflictului (Robinson, Keltner, Ward i Ross, 1995). Este crucial schimbul de informaii ntre pri, pentru reducerea acestei polariti ireale, la nivel de percepie reciproc.

1. Tera parte poate exagera i ea conflictul. De aceea nu se va baza exclusiv pe propriile presupuneri preconcepute despre poziia fiecrei pri i va evita astfel s supraestimeze prpastia. 2. Rezultatele pierdere-pierdereSa considerm cazul n care doi colegi intervieveaza mai multi oameni pentru o funcie de conducere n secia lor. Amandoi au preferat aceeai persoan. Dar nedndu-i seama de acest lucru, au angajat pe altcineva. Acesta se numeste un acord infringere-infrangere, pentru ca ambele persoane implicate sunt n mod evident nesatisfacute.

Frecventa cu care apar aceste intelegeri nfrngere-nfrngere este atat surprinzatoare, cat i alarmanta. O analiza statistica implicand mai mult de cinci mii de participanti a dezvaluit ca acordurile nfrngere-nfrngere apar n 20% din cazuri (Thompson i Hrebec, 1996). Aceasta n cazurile n care partile implicate aveau preferinte comune referitoare la o problema, ajungand totui ca unul din cinci acorduri sa fie facut prin alegerea unei alternative pe care ambii o preferau mai putin decat alte posibile acorduri.

Balke, Hammond i Meyer au analizat un caz de negociere intre management i muncitorii de la Dow Chemical. Analiza acestei dispute a aratat ca atat muncitorii, cat i managementul au preferat aceleasi cresteri salariale; totusi, nici una din parti nu a realizat aceasta decat dupa doua luni de greva.

Un alt exemplu este ilustrat n analiza facuta de Walton i McKersie (1965) crizei rachetelor cubaneze, rachete care proveneau de la bazele de rachete ale Uniunei Sovietice din Cuba din timpul rzboiului rece. Criza a atins proportii periculoase atunci cand SUA a amenintat ca va ataca Uniunea Sovietica, dup ce Cuba a tras asupra avioanelor americane. Uniunea Sovietica a preferat sa infrneze comportamentul periculos al Cubei, care putea provoca un razboi pe probleme neimportante pentru Uniune Sovietica. Partile care au ajuns la un prag de razboiul nuclear mprteau interese comune, fr s realizeze acest lucru. De ce se intampla aceasta? Datorit percepiei de tipul plcint fix, care i face pe oameni s cread c interesele celuilalt sunt complet opuse. Aceast credin se formeaza inainte ca oamenii sa se fi intalnit macar sau sa fi vorbit. n plus, preconceptia despre cantitatea de resurse este incredibil de durabila i rezistent la orice dovezi contrarii. Cateodata oamenii realizeaza ca propriile interese sunt compatibile cu ale celeilalte parti, dar tot nu reusesc sa ajunga la acorduri care sa satisfaca interesele comune, din cauza presiunilor politice, normelor situationale i constrangerilor organizationale. O companie de inchirieri pentru week-end primeste un telefon de la o persoana care doreste sa inchirieze n timpul saptamanii. Ar fi fost mai bine pentru ambele parti sa inchirieze proprietatea. Dar asta presupune ca politica companiei sa fie incalcata, asa ca agentia refuza. Alteori prtile pot fi supuse la aceleai presiuni dar dorinta de a-i salva imaginea le impiedica s ajung la un acord care este, evident, cel mai bun (Rubin, Pruitt i Kim,1994).

Perceptii eronate asupra controluluiTuturor ne place sa credem ca avem control asupra mediului. Intr-un anumit grad, acest lucru este adevarat; cand tragem de o usa de obicei ea se deschide i cand salutam un coleg, de obicei primim un salut ca raspuns. Specialisti din diferite domenii au ajuns la concluzia ca acest simt al controlului pesonal este necesar unui self-concept sanatos, pentru c n absena sentimentului controlului asupra a ceea ce se ntmpl n mediul nostru, ne-am simi neajutorai i fara valoare. Dar ne obiuim att de tare s ne simim stpni pe situaie, incat, n mod automat i egocentric, ajungem s credem c avem 223 o influen cauzal asupra anumitor evenimente din mediul nostru, cnd, de fapt nu avem. De exemplu, jucatorii de barbut se comport ca i cum ar controla zarurile, aruncand incet atunci cand vor s dea numere mici i tare cand vor sa dea numere mari (Henslin, 1967). n alt exemplu, un jucator de baseball la aruncare poate purta aceleasi osete de frica sa nu rateze loviturile. Perceptiile supraestimate asupra controlului provin n general din acelasi tip de erori egocentrice descrise mai devreme. Pe scurt, oamenii sunt foarte constienti de propriile actiuni, ganduri i sentimente i mai putin constienti de ale altora. Mai mult, avem o memorie slaba a informatiilor ntmpltoare i propriile rationamente sunt biasate de motivatiile self-serving. Desi oamenii care primesc un bilet loto cu numere prestabilite ar face bucurosi schimb cu un bilet de la o alta loterie cu o sansa mai mare de castig (Langer, 1975), cei care isi aleg singuri numerele prefera sa pastreze biletul i sa nu-l schimbe cu unul de la o loterie cu mai mari sanse de castig. De ce? Pentru ca a alege singuri numerele ne da iluzia controlului; incercam sa alegem un numar bun pentru ca credem ca are sanse mai mari de castig desi n realitate toate numerele au sanse egale de castig. De aceea, cand vine vorba de relatii cauzale intre evenimente, adesea oamenii cred n mod eronat ca exercita mai mult control decat e cazul.

ntr-un experiment, una din pri era complicele cercettorului, iar negociatorul subiect. Cnd, conform planului prestabilit de experimentator, complicele adresa o pretenie exagerat de mare pe care o diminua gradual, participantii aveau sentimentul c controleaz oponentul i rezultatul negocierii. Dar cand experiemntatorul cere complicelui sa faca la inceput o cerere moderata pentru ca apoi sa refuze concesiile, negociatorii reactioneaza nefavorabil, pentru ca aveau sentimentul incapacitii de a influena evolutia negocierii (Benton, Kelley i Liebling, 1972).

Intr-un alt studiu, participantii joaca un joc n care au optiunea de a coopera sau concura cu celalalt. Celalalt participant se confrunta cu aceeasi situatie. Cea mai nefavorabila situatie pentru un participant este aceea cand el coopereaza i celalalt concureaza. Cea mai buna situatie pentru amandoi este aceea cand ambii coopereaza. Ca un participant la acest joc ti se spune fie ca partenerul tau a luat deja o decizie fie ca o va lua n acelasi timp cu tine. n ambele cazuri nu vei cunoaste decizia oponentului pana cand nu o vei lua tu pe a ta. n aceasta situatie oamenii tind sa coopereze mai mult n cazul n care oponentul ia decizia n acelasi timp cu ei (Morris, Sim i Girrottto, 1995). n aceasta situatie, ai iluzia cauzala ca poti influenta un oponent care inca nu s-a decis prin a-i arta ca esti cooperant. Pe de cealalta parte, daca oponentul a luat deja decizia, stii ca nu este nici un mod prin care sa-l influentezi, deoarece cauzalitatea nu poate merge inapoi n timp. Desigur, n ambele cazuri, oponentul nu are cum sa-ti cunoasca decizia decat dupa ce a luat-o i el pe a lui, deci esti n imposibilitate de a-i arata decizia ta.

Aceste studii sugereaza o tactica n realizarea concesiilor n timpul negocierii: spune-i oponentului ca vei face o concesie simultan sau dup ce va face el o concesie. Aceasta i creeaz luzi controlului, el creznd c aratandu-ti ca face o concesie generoasa, vei rspunde la fel. Intre timp, independent de ce vei decide sa faci, poti sa beneficiezi de concesia generoasa a oponentului. n mod similar, mediatorii pot sugera fiecarei parti ca cealalta parte este pregatita pentru influent ipot s le sugereze, separat, c o concesie va influena puternic partea advers.D. Judeci biasate asupra corectitudiniiOamenii implicati i conflicte gandesc de obicei c comportamentele lor sunt corecte. Dar ce inseamna ca un comportament sa fie corect? Am precizat deja ca corectitudinea nu este un concept absolut, ci definit social. Ceea ce este corect n opinia unei persoane, poate sa nu fie corect n ochii alteia. Exemplu: Sa consideram un grup de trei persoane care ies la cina. Una comanda o sticla de vin scump, un aperitiv i un meniu clasic scump. Alta se abtine de la but i comanda doua feluri mai ieftine. Cea de a treia comanda o masa moderata ca pret. i apoi vine nota de plata. Cel care a comandat vinul sugereaza imediat ca nota de plata sa fie impartita n trei, explicand ca egalitatea este cea mai corecta abordare. Cel care a comandat moderat ca pret reactioneaza i cere ca chelnerul sa aduca trei note de plata diferite. Cel care a comandat cel mai ieftin argumenteaza ca el fiind sarac, ceilalti i-ar putea acoperi i lui nota. Acest exemplu sugereaza ca n orice situatie sunt atatea moduri n care corectitudinea poate fi interpretata, cate persoane sunt implicate. Aici egalitatea, echitatea i nevoia sunt toate principii pe baza carora se poate lua o decizie. n rezolvarea conflictelor doi oameni pot dori n mod sincer o rezolvare corecta, dar pot avea idei foarte diferite i la fel de justificabile despre ceea ce este corect.

Desi n general oamenii vor ceea ce e corect abordarea lor n ceea ce priveste corectitudinea este adesea auto-folositoare (Messick i Sentis, 1979). Mai mult, faptul ca nu avem deloc sau n foarte mica masura cunostinta despre aceasta influenta asupra gandirii face i mai impermeabil punctul nostru de vedere. Sa presupunem ca ai muncit sapte ore i ai fost platit cu 25 $. Alta persoana a muncit zece ore facand aceeasi munca. Cu cat crezi ca ar trebui platita cealalta persoana? Daca gandesti ca majoritatea oamenilor vei considera ca cealalta persoana trebuie platita mai mult pentru mai multa munca cam 30 $ (Messick i Sentis, 1979). Acesta este un punct de vedere puternic auto-servant. Acum considera situatia inversata: cealalta persoana a muncit sapte ore i a fost platita cu 25$. Tu ai muncit zece ore. Care este o suma corecta pentru tine ca sa fii platit? Messick i Sentis au gasit ca un raspuns mediu estimeaza o suma de 35$. Diferenta este de 10$ i ilustreaza fenomenul de eroare egocentrica: oamenii se platesc pe ei substantial mai mult decat sunt dispusi sa platesca pe altii pentru a face axact aceeasi treaba.

Sa luam un alt exemplu. Esti informat despre un accident n care un motociclist este ranit fiind lovit de o masina. Dupa ce obtii toate datele esti pus sa estimezi cam ce suma ar compensa toate daunele suferite de motociclist. Apoi esti pus sa joci rolul fie a motociclistului ranit fie a soferului masinii n cauza i sa negociezi o intelegere. Majoritatea oamenilor n aceasta situatie nu intimpina nici o problema n ajunge la o intelegere (Babcock, Loewnstein. Issacharoff i Camere, 1995).

Acum imaginati-va ca facem acelasi lucru numai ca asumarea rolului se realizeaza prima. Adica, la inceput esti rugat sa joci rolul fie a motociclistului fie a soferului i abia apoi afli toate datele, decizi asupra unei intelegeri corecte i negociezi n final. Singurul lucru care se schimba este faptul ca afli toate datele i iei o decizi prin ochii uneia dintre parti n loc din pozitia de observator neutru. Dupa cum reiese, aceasta diferenta este cruciala. n loc de a nu avea nici o problema de a ajunge la o intelegere (cum se intampla cu oamenii care nu au desemnat un rol decat inaintea negocierii) oamenii care isi cunosc rolurile de la inceput intampina o foarte mare dificultate n a ajunge la o intelegere (Babcock, Loewnstein. Issacharoff i Camere, 1995). Rata mare de impas la oamenii care au stabilite rolurile de la inceput este legata de rationamente auto-servante desore corectitudine. Cu cat este mai eronat rationamentul de corectitudine n negociere, cu atat viitoarea negociere va ajunge n impas. Deci, o persoana care stie ca joaca rolul de motociclist inainte de a realiza rationamente de prenegociere legate de corectitudine va face cereri mai mare legate de daune (in prorpria favoare). O persoana care joaca roluld e sofer inainte de a lua o decizie despre corectitudinea rezultatului negocierii va sustine daune mai mici pentru motociclist (in prorpria favoare). n sfarsit aceste doua persoana vor avea o negociere dificila i vor ajunge cu greu la o intelegere, pentru ca perceptiile lor despr ce este corct sunt atat de diferite.

In situatiile de conflict, sunt atatea solutii propuse cate parti sunt. Fiecare parte crede sincer ca propria propunere este cea corecta. n acelasi timp, conceptia fiecarei parti despre ce este corect este puternic legata de propriile interese, asa incat fiecare solutie este cel mai favorabila partii care a propus-o.

Preferintele, respectul i interesul colectiv

Negocierea n contexte organizationale are adesea loc n cadrul deciziilor colective. Negociere intre membrii grupului este adesea necesara pentru multe decizii comune dar importante cum ar angajarile, promovarile, concedierile i extinderile de capital. Aceste decizii marcheaza adesea dileme sociale pentru indivizii trebuie sa hotarasca intre interesele personale i cele ale grupului. n calitate de manager, preferi sa ai n echipa persoane dedicate 100% din punct de vedere al timpului proiectului de echipa n curs; dar pe de alta parte vrei ca toti managerii sa contribuie la succesul organizatiei prin angajarea membrilor echipelor lor la sarcini cat mai variate ale organizatiei i atunci organizatia, ca un intreg, beneficiaza dar fiecare manager ramane cu mai putine resurse pentru proiectul de echipa. Pe de alta parte, daca fiecare manager rfuza sa participe la varietatea de sarcini ale organizatiei, atunci organizatia, ca un intreg, are de suferit (si eventual se poate prabusi), chiar daca fiecare manager n parte beneficiaza.

Aceasta problema clasica de a alege intre interesele individuale i cele ale grupului estela originea multor conflicte. Discutia noastra anterioara referitoare la rationamentele eronate egocentrice a aratat ca oamenii tind sa-si satisfaca propriile interese nu neaparat pentru ca sunt egoisti i lacomi, ci pentru ca interesele personale sunt imediat accesibile lor. De aceea, oamenii care doresc cu adevarat sa fie echitabili se comporta intr-o maniera care poate aparea unui observator neutru ca n propriul interes. intrebarea este, fireste, cum sa infranam acest impuls. Doar a atentiona oamenii n a-si monitoriza propriul comportament nu este suficient i poate chiar sa creasca comportamentele auto-servante. Mai degraba, plecand de la premisa ca oamenii pot dezvolta i mentine un simt de identitate sociala adica sa extraga sensuri i identificari din relatiile cu ceilalti efectul egocentric poate fi infranat.

Importanta relatiilor sociale n monitorizarea comportamentelor auto-servante a fost ilustrata intr-un studiu n care oamenii erau rugati sa decida daca sa tina resursele pentru ei insisi sau sa contribuie la organizatie ca un tot (Thompson, Kray i Lind, 1998). Deloc surprinzator, cu cat sunt mai bune relatiile intre cei ec iau deciziile (cu cat se stiau i se plac mai mult) cu atat mai mult sunt dispusi sa contribuie cu resurse catre organizatie ca un intreg. Remarcabil, msi este un factor care influenteaza decizia oamenilor de a contribui cu resurse catre organizatie ca un intreg: ce masura de respect era impusa de catre autoritatile organizatiei. Oamenii care obtineau un grad mare de respect de la o autoritate relevanta a organizatiei (si care deasemenea stiau i placeau pe colegii de decizie) au contribuit cu cea mai mare parte de resurse la binele organizatiei ca intreg. Deci, n managenemtul echipei prezentat anterior, un grup de manageri care se stiau i se placeau intre ei i care simteau ca o autritate superioara le respecta i apreciaza deciziile vor contribui la maximum cu resurse pentru binele organizatiei ca intreg. Pe de alta parte, daca managerii nus e cunosteau i nu se placeau sau daca nu erau respectati de la un nivel mai inalt vor contribui probabil minimal la sarcinile variate ale organizatiei.

Sunt fericit doar daca tu esti suparat

Cand un conflict este rezolvat, partile implicate apreciaza cat de multumite sunt de rezultatul rezolutiei. Dar partile unui conflict nu masoara satisfactia pe o scara absoluta. n schimb, succesul este un construct determinat social, implicand multi factori, inclusiv comparatia cu ceilalti similari, perspective ale celorlalti semnificativi i estimarile oponentului. De fapt, este o relatie mica sau inexistenta intre cat debine se simt oamenii i ce beneficii au obtinut. n situatii de conflict n care interesele partilor nu sunt clar prezentate, cat de bine se simt oamenii este o functie inversata a emotiilor afisate de oponent: cand celalalt este trist, noi ne simtim bine; cand ceilalti sunt fericiti noi suntem suparati (Thompson, Valley i Kramer, 1995).

Sa luam o situatie implicand un accident de masina. Masina lui Jim se ciocneste cu a lui Mike i amandoua masinile sunt afectate. Partile reprezentate de companiile de asigurari nu reusesc sa ajunga la o intelegere i cazul trebuie arbitrat. Dupa ce cunoaste dovezile, arbitrul ii ofera lui Mike 2000$ pentru daunele la masina sa. Dupa decizie, Jim il aude pe Mike spunandu-iavocatului sau sunt foarte multumit de decizia arbitrului- am primit mai mult decat ma asteptam. Dupa ce aude aceasta Jim se simte foarte nesatisfacut de decizia arbitrului.

Acum inchipuiti-va aceeasi situatie, cu exceptia faptului ca Jim il aude pe Mike spunandu-i avocatului: nu sunt foarte multumit de decizia arbitrului am primit mai putin decat ma asteptam. n aceasta situatie Jim se va simti probabil satisfacut de decizia arbitrului. Observati ca Jim este mai satisfacut atunci cand Mike este nesatisfacut decat atunci cand Mike este fericit, desi rezultatul rezolutiei este exact acelasi n ambele cazuri. De aceea, sentimentul de satisfactie este adesea relativ, mai ales n situatii competitive; sunt invers relationate de cum se simte oponentul fata de rezultat.

Sentimenetele noastre de satisfactie dupa deznodamant nu sunt singurul mod n care suntem afectati de oponent. Preferentale noastre n timpul unei dispute n curs pot fi deasemenea fi afectate de preferintele oponentului. Sa luam cazul Susanei, care a lucrat ca angajat pentru introducere de date dar cu un timp n urma a alunecat i s-a lovit la spate. Din cauza loviturii dela spate are probleme n a sta n fata calculatorului de introducere a datelor pentru perioade lungi de timp. Angajatorul Susanei a decis ca, deoarece nu-si poate face treaba, ar trebui sa-si ia un cencediu fara plata. Lunile trec i Susan insista sa se intoarca la munca dar angajatorul ei refuza sa accepte reintoarcerea ei daca ea nu dovedeste ca poate sa introduca date. Susan explica ca poate face traba atata timp cat mai poate face pauze scurte n care sa se plimbe prin incapere dar atunci angajatorul considera ca este imposibil pentru ea sa termine toata treba pa care o are de facut. n schimb, angajatorul incearca sa o puna n alta pozitie camera de posta, de copiat i n final la pupitrul de receptie dar toate acestea sunt mai rele pentru spatele ei decat pozitia anterioara.

Cu trecerea timpului, Susan devine furioasa i suspicioasa fata de angajatorul ei, ajungand n cele din urma sa creada ca angajatorul incearca n mod intentionat sa-i faca viata un iad. n celel din urma, anagajatorul revine si-i spune ca poate avea slujba de introducere a datelor inapoi i ca poate avea pauze pentru spate atatea cate doreste. Dar acum Susan refuza oferta rationalizand ca din moment ce face oferta inseamna ca ceva este la mijloc i deci trebuie sa fie rau pentru ea. n schimb ea sta n concediu fara plata i decide sa-si duca angajatorul n fata tribunalului.

Cazul Susanei este un exemplu de devaluare reactiva, tendinta unei parti de a evalua o aferta rea doar pentru ca a fost facuta de celalalta parte (Oskamp, 1965; Ross i Stilinger, 1991). Rationamentul din spatele devaluarii reactive este ca oponentul meu nu mi-ar face aceasta oferta decat daca ar fi n avantajul lui. Dara daca este bun pentru el este probabil rau pentru mine asa incat refuz sa o accept. Exemplele despre slujba Susanei i dspre accidentul lui Jim i Mike ilustreaza ca preferintele i evaluarile noastre despre o disputa pot fi influentate de preferintele i reactiile celeilalte parti. Cand cealalta parte este multumita noi suntem suparati; cand cealalta parte valorizeaza o un anumit comportament noi il devalorizam.

Efectul de netezire

Cand oamenii negociaza fata n fata ei tin cont de indicii implicite postura, intonatia, expresia faciala pentru a intelege ce gandeste i simte oponentul. De fapt, studiile arat ca credibiliattea mesajului este puternic influentata de faptul daca indicii nonverbali sunt sau nu consistenti cu cei verbali. Percepem sincronizarea comportamnetelor oponentului automat; este ceva de care nu suntem n mod obligatoriu constienti. i totusi aceasta procesare implicita ajuta negociatorii sa-si construiasca raporturile i increderea care pot duce la acorduri.

Cand aceste indicii de sincronizare sunt absente ca atunci cand negociatorii comunica prin alte metode decat fata n fata atunci raporturile i increderea trebuie construite n alte modalitati. n absenta oricarui mecanism de construire a raporturilor, negociatorii au interactiuni incordate i tensionate i atribuie propriile sentimente de tensiune intentiilor rauvoitoare ale celeilalte parti.

In ultimii ani, schimbarea structurilor organizationale au creat retele sociale compuse din membri care sunt fizic separati cum sunt n corporatiile multinationale. Membrii acestor organizatii apelaza tot mai mult la modalitati de comunicare mediate electronic (e-mail, fax i telefon) pentru eralizarea negocierilor. Dar n afara cazului n care negociatorii fac eforturi constiente pentru a construi cooperari mutuale i raporturi, absenta indiciilor sociale n negocierile mediate electronic pot sa duca la incertitudine n legatura cu normale sociale i la un grad crescut de risc.

Intr-un studiu, manageri au negociat prin e-mail cu alt manager pe care nu il cunosteau (Moore, Kurtzberg, Thompson i Morris, 1998). Unii negociatori erau instruiti sa realizeze schimburi personale prioritar negocierii prin intermediul (electronic) schimburilor de fotografii, discutii pe teme de interes i remarci formalizate; altor negociatori nu au fost date asemenea instructiuni.

In cele din urma, negociatorii care erau instruiti sa netezeasca au obtinut mai mult succes decat celilalti: ei s-au simtit bine atat n ceea ce priveste negocierea cat i partenerul de negociere; au et aceasta n timpul negocierii; si, ca rezultat, rata lor de impas a fost una foarte scazuta i comportamentele de negociere au fost foarte bune. Pe de alta parte, negociatorii care nu au stabilit un raport la un nivel personal la inceput au avut mai putin succes: ei s-au simtit rau atat fata de negociere cat i fata de negociator i au exprimat aceasta n timpul negocierii prin asumarea unor riscuri nerecomandate. De exemplu, negociatorii care nu stabilit acest raport au amenintat adesea, spunand oponentului aceasta este oferta mea finala. Acesti negociatori au aratat i o tendinta crescuta de a se aprinde i a insulta partenerul de discutie. Ca rezultat, negociatorii care nu au netezit au ajuns intr-o mare majoritate n impas i cand a fost atins un acord, rezulatatul a tins sa fie mai putin favorabil decat la negociatorii care au netezit.

Deci, absenta indiilor sociale n negocierile mediate electronic poate fi compensata prin netezire. Prin aceasta se permite construirea increderii intre negociatori si, n sfarsit, o rata mai scazuta i un rezultat mai satisfacator pentru ambele parti.

Implicatiile cursurilor de formare

Ca i contributori la corpul stiintific al studiilor empirice asupra negocierilor i rezolvarii conflictelor, recunoastem cu oarecare jena ca mult mai mult a fost studiata problema erorilor la masa de negociere decat problema solutiilor sau a cum sa eliminam aceste solutii. Probabil ca aceasta reflecta tensiune fundamentala intre cercetarea bazala i aplicata. Oricum, nu suntem multumiti cu sugestia naiva ca simpla constientizare a erorilor este suficienta pentru a-i face fata. De aceea, am pornit o linie de investigatii empirice care intreaba cum negociatorii invata i aplica principiile la masa de negociere; am revazut pasajele cheie aici. Concluzia noastra referitor la modalitatea de a invata cum sa reducem erorilor cognitive i a biasurile se bazeaza pe trei principii: feed-back, gandire analogica i aptitudini comportamentale.

Importanta feedback-ului

Cei mai multi oameni nu primesc permanent sau acurat feed-back-uri despre performanta lor. De aceea ei continua sa faca aceeasi greseala n mod repetat. Pentru a ne intoarce la perceptia rigida a placintei, intram n negociere cu presupunera ca castigurile celeilate parti vine pe baza costurilor noastre i viceversa. Chiar daca aceasta presupunrere este falsa (cum este adesea), sunt sanse foarte mari ca noi sa nu realizam aceasta i sa intram n negocierea viitoare cu aceeasi preconceptie. Chiar daca oamenii primesc feed-back, este adesea incomplet sau prost construit, fie de emitator fie de receptor. Aceasta, desigur, este absolut consistenta cu eroarea egocentrica discutata mai devreme.

Ca o modalitate de a combate erorile, Thompson i De Harpport (1994) au examinat efectele a trei situatii de feed-back:procesarea feed-back-ului, producerea feed-back-ului i absenta feed-back-ului. Negociatorii care nu au primit nici un feed-back nu au stiut nimic despre celalalt partener de discutie sau despre structura subintinsa a negocierii. Li s-a dat o foaie goala de hartie i au fost rugati sa scrie comentarii asupra experintelor din negocierea care tocmai s-a incheiat. Negociatorilor care au primit feed-back li s-a comunicat valoarea intregului pachet pentru oponent din negocierea doar incheiata. Acest feed-back a adus informatii importante legate de structura subintinsa negocierii. n final, negociatorilor care au primit feed-back legat de proces li s-au dat informatii complete legat de fiecare preferinta a oponentului fata de cele negociate. Spre exemplu, pentru o companie reprezentativa care negociaza un contract de angajare, feed-back-ul de proces a dat informatii despre cum angajatul valorizeaza subiectiv diversele probleme discutate (salariul, vacantele, maririle anuale, etc).

Negociatorii care au primit feed-back de procesare au fost mai inclinati sa renunte la preconceptia de cantiate limitata de resurse n negocierea subscventa i sa recunoasca schimburile care erau benefice pentru ambii. Sa presupunem ca doi negociatori au primit un feed-back legat de proces dupa ce au negociat un contract de angajare. Sa ne imaginam ca aceste doua parti vor avea de negociat din nou un set complet diferit de noi probleme, sa spunem, inchirieirea unei case. Primind feed-back de proeesare, vor considera probabil ca nu orice castig pentru cealalta parte este o pierdere egala pentru ei. Mai mult, ei recunosc ca schimburi mutuale benefice pentru amandoi pot fi facute: daca proprietarul este gata sa faca o concesie importanta pentru inchiriator(sa spunem chiria lunara), atunci inchiriatorul poate face o concesie importanta pentru proprietar (durata inchirierii). n acest mod, negociatorii care primesc feed-back de procesare ajung la acorduri satisfacatoare pentru ambele parti. Prin contrast, negociatorii care au primit doar feed-back pe comportamente nu reusesc sa recunoasca n aceeasi masura acest potential integrativ i acei care nu primesc nici un feed-back reusesc n cea mai mica masura aceasta.

Gandirea analogica

Unul dintre mijloacele cele mai eficiente prin care oamenii rezolva problemele este gandirea analogica (Gick i Holyoak, 1983). Analogia este procesul prin care transformi solutia la o problema n solutie pentru alta problema. Asta presupune remarcarea faptului ca o solutie la o problema din trecut este relevanta i transformarea elementelor acelei solutii pentru problema tinta. Spre exemplu, un student care invata despre structura unui atom si-o insuseste desenand structura sistemului solar.

In multe cazuri, negociatori experimentati au ocazia sa gandeasca analogic pe baza experientelor anterioare dar adesea nu fac aceasta. Aceasta problema de a nu reusi a valorifica un capital de experienta prin analogie nu este limitat la negociatori; n general, capacitatea oamenilor de a beneficia din plin de experienta anterioara este limitata (Lowenstein, Thompson i Gentner). Rezolvarea unei probleme nu ajuta neaparat la rezolvarea unei alte probleme analoage daca cele doua apar n contexte diferite. Nu accesam intotdeauna cunostintele anterioare, intr-o situatie analoga.

Intr-un studiu de inmvatare prin analogie (Gick i Holyoak, 1983), subiectilor le-a fost data o problema despre cum sa distrugi o tumora prin radiatii, tinand cont de faprul ca raza maxima de radiatii poate distruge i tesutul sanatos din jurul tumorei. Solutia este acea de a converge raze de mica intensitate din mai multe directii. Danduli-se aceasta problema i invatand solutia, oamenilor li se da o problema asemanatoare: un general trebuie sa captureaza o fortareata dar afla ca nu poate sa foloseasca intreaga armata pentru un atac frontal. O solutie este sa impasrti aramata i sa convergi asupra fortaretei din mai multe directii. Chiar i atunci cand problema tumorei i cea a fortaretei sunt prezentate inaceeasi sesiune, doar 41% din studenti aplica n mdo spontan solutia convergentei de la problema radiatiei. Desi detineau informatii despre prima solutie, au esuat n a le accesa. i totusi, cand li se spune doar ganditi-va la problema (cu tumora) anterioara, 85% dintre studenti aplica solutia convergentei la noua problema. Simplul fapt de a aminti oamenilor despre o problema anterioara ii ajuta sa transforma solutia catre noua problema.

Vestea buna pentru negociatori este ca antrenamentul de gandire analogica le poate substantial imbunatati performantele de negociere. Intr-un studiu, manmagerii care au fost antrenati n gandirea analogica au fost de aproape trei ori mai inclinati sa recunoasca i sa aplice acest principiu n negocierile viitoare (Lowenstein, Thompson i Gentner). Ca rezultat, negiciatroii cu pregatire n gabdirea analogica au obtinut performante superioare celor fara aceasta pregatire. De exemplu, n a negocia o intelegere cu productie Broadway, negociatorii cu antrenament au obtinut cu 21.000$ castig fata de cei neantrenati, care au facut intelegeri suboptime i au lasat mari cantitati de bani pe masa de negociere pieerduti, n ceea ce priveste ambele parti.

In alt studiu de antrenare a negociatorilor, patru alte princpii de invatare au fost comparate cu invatarea prin analogie(Nadler, Thompson i Van Boven, 1999): 1. invatarea prin observatie (a privi alti negociatori), 2. invatarea din carti (a citi despre principiile negocierii), 3. invatarea prin fee-back (feed-back-ul de procesare, invatat mai devreme) i 4. a invata din experienta doar (nici un antrenament explicit). Cea mai mare performanta n negociere a fost obtinuta la negociatorii care au primit antrenament de gandire analogica. Performanta deasemenea imbunatatita, desi la un nivel mai scazut, atunci cand negociatorii au invata prin feed-back. Cei expusi la invatare prin intermediul cartilor sau doar din experienta nu au obtinut nici o imbunatatire a performantelor. Deci, concluzia care reiese din acest studiu este ca programele de antrenare care ii invata pe negociatori cum sa faca comparatii relevante prioritar i experienta curenta de negociere este o metoda extrem de eficienta pentru imbunatatirea rezultatelor.

Aptitudinile comportamentale

Pentru a fi eficient n rezolvarea conflictelor, oamenii au nevoie de strategii care sa functioneze. Mai mult, strategiile trebuie sa fie destul de generale pentru a se aplica la o varietate de situatii. Totusi nu pot fi atat de generale incat sa devina inutile. n aceasta subsectiune identificam i discutam despre cinci strategii de baza n literatura de negociere care rezista la testul de investigare empirica.

Construieste increderea i fa schimb de informatii. n relatiile pe termen lung, oamenii invata sa construiasca increderea ca un raspuns la incertitudine. Chiar daca nu avem o relatie stransa cu cineva, ne putem astepat sa avem interactiuni viitoare: un dealer de masini care realizeaza o vanzare se poate astepta sa fie recomandat sau sa faca afaceri viitoare cu aceeasi persoana; uncandidat la o slujba care negociaza termenii unui contract cu un intervievator se poate astepta sa mai interactioneze cu acea persoana daca obtine slujba; doi manageri de la diferite divizii care lucreaza impreuna la un scop organizational stiu ca vor avea n viitor inevitabil i alt contact. n toate aceste situatii, sansa de a insela exista sin cauza incertitudinii informatiilor i asimetriei. Un mod prin care putem face fata acestei incertitudini este de a construi increderea prin impartasirea de informatii care indica un interes fata de o mutuala stare de bine. Impartasirea acestor informatii asigura continuitatea deazvoltarii unor relatii bune de munca n viitor intre cele doua parti.

Pune intrebari. Construirea increderii nu este intotdeauna posibila. Cateodata negocierile sunt formate dintr-o singura intalnire, n care partile sunt constiente ca nu se vor mai intalni vreodata. Chiar acolo unde viitoare interactiuni sunt posibile, construirea increderii este dificila. Daca increderea este absenta sau neclara, una dintre cele mai importante strategii de urmat este aceea de a pune intrebari n mod specific, de a aduna inforamtii despre preferintele celuilalt pentru a vedea care problema il intereseaza mai mult pe oponent i daca asteptarile oponentului privind viitorul sunt asemanatoare cu cele ale voastre. Ideal, prblema care il intereseaza pe oponent este diferita de a voastra, caz n care ambele parti pot sa obtina ceea ce isi doresc cel mai mult renuntand la ceva ce valoreaza mai putin. Dar este dificil sa realizezi schimburi fara a intreba despre prioritatile oponentului.

Ofera informatii. Daca oponentul este refractar la a raspunde la intrebari, exista o strategie alternativa valabila: ofera informatii primul. Oferirea de informatii este de obicei o strategie eficienta deoarece declanseaza invariabil principiul reciprocitatii. Ne simtim adesea obligati sa oferim n schimb ceea ce ni s-a oferit. Reciprocitatea este o tendinta comportamentala puternica observabila n toate societatile umane. Oamenii se simt adesea suparati i stresati daca primesc un favor sau ceva minor de la o alta persoana dar sunt impiedicati sa faca acelasi lucru.

Negociatorii care au facut schimb de informatii n legatura cu propriile interese au sanse mari de a obtine informatii inapoi. Desi nu ar vrea sa arate pretul de rezerva (minimul cu care ar fi de acord) sau cea mai buna oferta pe care o pot face, ei pot totusi oferi informatii despre interesul lor n lagatura cu o anumita problema. Scopul esste sa faca schimb de o cantitate de informatii asa incat acordul final sa fie maximal n beneficiu pentru amandoi i sa imparta toate resursele disponibile fara sa lase nimic peste pe masa de negociere.

Fa oferte multiple simultan. Cateodata, negociatorii sunt dezamagiti sa vada ca tentativele lor de a cauta i gasi informatii nu sunt eficiente. Exista o strategie alternativa: fa o oferta i asteapta sa vezi raspunsul oponentului. Sunt putine lucruri care pot fi aflate despre preferintele oponentului dintr-o singura oferta care este refuzata. O strategie productiva este acea de a face o aferta multipla. Asta presupune sa prezentam celeilalte parti doua (sau mai multe) propuneri echivalente ca valoare. Oponentul este rugat sa aleaga care propunere etse cea preferata. Aceasta poate dezvalui informatii valoroase despre ce este important pentru el. Negociatorul face pe detectivul tragand concluzii bazate pe raspunsul oponentului al oferta multipla.

Cauta intelegeri post intelegere. Cateodata, partile pot decide sa renegocieze dupa ce o intelegere mutual agreabila a fost atinsa. Poate sa para neproductiv sau anormal sa reincepi o negociere dupa ce o intelegere a fost atinsa. Dar strategia intelegerilor postintelegere este foarte eficienta n imbunatatirea caliatatii rezultatului negocierii. Negociatorii care folosesc aceasta strategie sunt de acord sa exploerze i alte optiuni, tinand cont de faptul ca doresc sa ajunga la o alta intelegere pe care ambii sa o prefere celei prezente cu obligatia ca ambii sunt legati de intelegerea initiala daca alta nu este gasita. Strategia intelegerii postintelegere permite ambelor parti sa dezvaluie preferintele lor fara frica de a fi exploatati, pantru ca pot n mod sigur sa se intoarca la intelegerea anterioara.

Concluzii

Consideram ca convietuirea dintre practicieni i teoreticieni terbuie sa fie mai solida decat este. Teoreticienii au descoperit o origine sau mai degraba credinte i cognitii aparent benigne care impiedica eficienta negocierii, dar au esuat n a produce un corp sistematic de studii focalizat pe reducerea erorilor cognitive care impiedica rezolutia eficienta a unei dispute. Din nefericire, cei mai multi negociatori nu sunt constienti de prezenta acestor erori cognitive i de efectele lor devastatoare. n acest capitol, am identificat patru erori de baza pe care teoreticienii conflictelor, i practicienii n particular, trebuie sa lupte sa le elimine. Am examinat deasemenea importanta performantei prin feed-back i prin gandire analogica i am numit cinci aptitudini comportamentale de baza care satisfac exigentele investigatiilor empirice. Speram ca teoreticienii i practicienii vor continua sa identifice i sa examineze noi metode prin care sa eliminam i sa reducem erorile cognitive la masa de negociere.

Din tratatul tradus i aflat pe DVD-ul studenilor: Deutsch & Coleman, The Handbook of Conflict Resolution. Theory and Practice, Josey-Bass Publishers, San Francisco, 2000, 650p.

PAGE 10