Ministerul Educaiei Cercetrii Tineretului i Sportului

Grup colar Agromontan Romeo Constantinescu Lucrare pentru certificarea competenelor profesionale

Tema:Competitivitatea in mediul de afaceriPROFESOR COORDONATOR ABSOLVENT

BURDUSEL DANA DAN FLORIN CRISTIANCUPRINS

ARGUMENT

1.Conceptul de competitivitate. Factorii care asigur competitivitatea firmei

1.1.Portretul static de competitivitate

2.Strategii competitive ale firmei

2.1.Tipuri de strategii ale firmei

3.STRATEGIA FIRMEI CARE DESFOAR O SINGUR AFACERE

4.Selectarea ofertelor optime ale furnizorilor

5.Identificarea modalitatilor de crestere a eficientei activitatii

5.1. Anticiparea nevoilor clientilor si adaptarea permanenta a ofertei la acesteaBIBLIOGRAFIEANEXE

ARGUMENT

O sa incep acest proiect prin a va spune ca de cand eram copil imi plcea sa ma intrec in anumite activitati. Am ajuns la liceu unde am avut parte de o educatie foarte buna. Am terminat un profil de care am fost atras foarte mult, deoarece sper ca voi face o cariera pe planul economic. Am ales aceasta teama din nenumaratele materii economice deoarece inca mai sunt atras de competitii sii de-a lungul anilor de liceu am fost interesat de competitivitatea in mediul de afaceri. Eram curios cat de departe pot merge agentii economici pentru ca sa isi indeplineasca obiectivele propuse.O sa incep acest proiect prin a va prezenta termenul general de competitivitate urmat de inca 5 capitole care vor prezenta pe rand:strategii de competitivitate, obiectivele principale ale agentilor economici, oferte si nu in ultimul rand satisfacerea nevoilor clientilor.

La finalul proiectului o sa anexez o strategie adoptata de firma EPSICOM.1.Conceptul de competitivitate. Factorii care asigur competitivitatea firmeiCompetitivitatea reprezint capacitatea de a face fa concurenei, fiind legat de un mediu concurenial dat i de posibilitatea de a obine performane n urma participrii pe pia.

O firm este competitiv atunci cnd, datorit condiiilor de care dispune (capaciti manageriale i de marketing, resurse financiare, factori de producie etc.), obine un avantaj durabil fa de competitori, asigurnd dividende normale pentru acionari, resurse pentru autofinanarea satisfctoare i remuneraia forei de munc, corelat cu productivitatea.

Competitivitatea const n capacitatea firmei de a nfrunta concurena prin mrfuri care rspund clienilor sub aspectele preului, calitii i diversitii. Ea este posibil n msura n care firma deine un avantaj concurenial i a crei afirmare i are izvorul n condiiile interne ale firmei i pe care mediul economic, n primul rnd cel concurenial, le poate favoriza..

n primul rnd, un produs poate fi competitiv pe pia prin unul din doi factori principali: preul i calitatea. Se va obine succesul competitiv dac fie se vor oferi produse (servicii) de aceeai calitate la un pre mai mic dect piaa, fie oferind produse (servicii) de acelai pre, de o calitate mai bun n raport cu piaa.

Riposta competitorilor se produce, mai devreme sau mai trziu, reechilibrnd situaia competitiv prin:

reacia rapid, micornd preul;

reacia lent, mbuntind/mrind calitatea.

Pe lng factorul pre i factorul calitate, apare ca factor principal i raportul pre/calitate. Ca i ceilali doi factori principali, i acesta este eliminatoriu sub urmtoarele aspecte:

dac firma produce un bun (serviciu) care poate satisface o anumit nevoie, dar cere pe el un pre pe care clientul de pe o anumit pia nu poate s-l plteasc, firma este eliminat de pe pia de factorul pre;

dac firma cere un pre acceptabil, chiar convenabil, pe un produs (serviciu) care nu satisface integral o anumit nevoie (exemplu: un produs care se rupe de la a doua utilizare), firma este eliminat de pe pia de factorul calitate;

dac la o calitate dat firma nu poate obine profit dect cernd un pre mai mare dect preul pieei pentru acea calitate dat, sau la un pre de vnzare dat nu poate obine profit dect scznd calitatea sub cea oferit de pia pentru produsele ce se vnd la preul respectiv, atunci firma este eliminat de pe pia de factorul raport pre/calitate, chiar dac preul pe care l cere nu e att de mare nct clienii s nu-l poat plti.

Ali factori de competitivitate sunt costul i profitul. Costul n sine nu spune mare lucru, ci doar atunci cnd este raportat la preul de vnzare, care este determinat de echilibrul pieei. Profitul rezult din diferena ntre preul de vnzare i cost. n perspectiva dinamic nu putem face abstracie de un factor pricipal, rezultat din combinarea celor doi factori menionai: raportul cost/profit.

O ntreprindere care realizeaz chiar profituri mari nu este eficient dac le realizeaz cu costuri foarte mari; ea va ceda cnd va ntlni un competitor de dimensiuni egale care va ti s reduc din costurile dispropoionate.

Un caz mai puin evident l constituie o firm care obine un profit mic i n acelai timp funcioneaz cu costuri anormal de reduse. Din perspectiv statistic aceast firm prezint o competitivitate ridicat. O asemenea firm i asigur marja de profit prin reducerea la maximum a costurilor, inclusiv a cheltuielilor de dezvoltare (investiii, marketing etc.). Ea obine o performan rezonabil acum, dar i sacrific performana viitoare. Aadar, n perspectiva dinamic, o asemenea firm nu este competitiv deoarece raportul cost/profit este prea mare. Ea va fi un perdant sigur n competiia cu o alt firm care nregistreaz costuri mai mari, bine structurate (avnd o component important a cheltuielilor de dezvoltare n structura costurilor), dar care are un raport cost/profit bun, care s-i permit s alimenteze aceste cheltuieli de dezvoltare.

Ali factori de competitivitate

Volumul desfacerilor caracterizeaz ntr-un anumit sens dimensiunea actorului economic.

Economie de scal tendina general de reducere a costurilor de producie pe unitatea de produs odat cu creterea volumului produciei. Se estimeaz c, per unitate, costurile dependente de volum scad n medie cu 15% - 25% la dublarea volumului. Acest efect este generat de dou fenomene: scderea ponderii relative a costurilor fixe n costurile totale odat cu creterea volumului produciei i, pe de alt parte, aa-zisa curb de acumulare a experienei (pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie se reduce i costul de producie se diminueaz. Simultan cu costurile dependente de volum sunt i costuri dependente de varietate. Se estimeaz c aceste costuri per unitate cresc cu circa 20% - 35% la dublarea varietii. n perioadele favorabile de expansiune a mediului economic i de profituri mari ale firmei, se va crete varietatea produciei, fiind anse mai mari de a realiza produse de mare succes, iar n perioadele defavorabile se va reduce varietatea, pstrnd doar acele produse care aduc profituri mari i sigure.

Managementul. Trebuie s ndeplineasc simultan, armonios, dou funciuni: conducerea tactic i conducerea strategic. Este posibil ca un bun manager al problemelor curente ale firmei s fie lipsit de viziunea necesar deciziilor strategice, dup cum un bun manager al problemelor de dezvoltare strategic s fie lipsit de pragmatismul soluionrii optime a problemelor de zi cu zi. Trebuie armonizate aceste dou tipuri de caliti manageriale pentru a mpiedica eliminarea din competiie a firmelor.

Productivitatea. Exist pericolul de a se identifica productivitatea cu competitivitatea (tendina de absolutizare a productivitii).

Imaginea produsului. Este influenat de calitatea real, publicitatea, prestigiul, ara de origine, ambalajul i elemente de finisare.

Informaia. Se refer n perspectiv statistic sau dinamic la:

A. Mediul competitiv, respectiv la:

1. Consumatori:

nevoile consumatorilor;

dorinele consumatorilor;

gusturile consumatorilor;

puterea financiar a consumatorilor;

demografia consumatorilor etc.

2. Competitori:

poziia competitiv;

inteniile competitorilor;

punctele forte ale competitorilor;

punctele slabe ale competitorilor etc.

3. Produs:

tehnologii de producie;

potenialul de sporire a atractivitii produsului;

potenialul de substituire a produsului etc.

4. Piaa resurselor materiale i de fora de munc:

schimbri semnificative n cererea/oferta de materii prime;

schimbri semnificative n cererea/oferta de energie i alte produse suport;

schimbri semnificative n cererea/oferta de for de munc.

5. Cadrul normativ

B. Mediul intern al firmei, respectiv la:

poziia competitiv real a firmei;

resursele neutilizate;

punctele forte ale firmei;

punctele slabe ale firmei;

gradul de utilizare a potenialului uman etc.

Trebuie fcut distincia ntre informaia primar (datele brute) i informaia structurat (interpretarea acesteia). Nu trebuie supraevaluate informaiile obinute pe ci neoficiale. Datele obinute pe canale oficiale ori publice, dac sunt interpretate corect, sunt suficiente pentru o analiz destul de precis.

Capacitatea de lobby. n Romnia lobby-ul se refer adesea la includerea preferenial a firmei pe liste de scutiri de taxe, reealonri, cote prefereniale la accesul la diferite resurse etc. mergndu-se pn la aplicarea preferenial a legii. La noi, adesea, prin lobby se nelege favorizarea unei firme de ctre factorul politic. Din aceste motive, termenul de lobby capt la noi o tent de practic anticoncurenial.

n opinia specialitilor, factorii de pre, de calitate, de imagine i de relaie (lobby) sunt factori ascuni, n timp ce productivitatea, informaia, scara i managementul sunt factori vizibili ai competitivitii.

Proporia de reutilizare a muncii trecute. Unul din factorii eseniali de competitivitate a unui agent economic este proporia n care el tie s nglobeze i s reutilizeze munca trecut n activitatea sa curent.

Un exemplu l constituie activitatea de programare a calculatoarelor, unde munca e derulat odat la scrierea programului, dar e utilizat de un numr nesfrit de ori, de fiecare dat cnd e rulat programul respectiv. Alte exemple: capitalul, tiina, tehnologia. Concluzia este c, cu ct o activitate nglobeaz o proporie mai mare de munc trecut, cu att ea este ntr-o msur mai mare capabil s produc valoare nou.

mportana acestui factor n competitivitatea firmelor este evident sub urmtoarele aspecte:

dintre dou firme care difer ntre ele doar prin tehnologiile aplicate, cea mai competitiv este cea care aplic tehnologiile mai evoluate, adic valorific mai mult munc trecut nglobat n aceste tehnologii;

dintre dou firme care difer ntre ele doar prin volumul de capital fix utilizat, cea mai competitiv este cea care valorific mai mult munc trecut nglobat n acel capital fix. Acelai lucru se poate spune i despre capitalul variabil (semifabricate, combustibil, energie etc.);

dintre dou firme care difer ntre ele doar prin calitatea managementului, cea mai competitiv este cea care beneficiaz de manageri cu studii mai perfecionate ori cu experien mai bogat (adic munc trecut). Deci, munca este ncorporat n oamenii vii.

Inovaia aplicat. Este vorba nu numai de inovaia tehnologic, ci i cea din management, din comunicare, din structurarea relaiilor interpersonale etc. Se constat c firmele mici dar extrem de dinamice valorific acest factor cu mult peste media valorificrii lui n societate, n timp ce n termeni relativi, firmele mari valorific inovaia aplicat sub media pe societate. n concluzie, inovaia aplicat este principalul atu al firmelor mici dar extrem de dinamice.

Capacitatea de a identifica i promova propria valoare. Aceasta nseamn:

identificarea corect i realist a domeniilor n care firma prezint premise de performan i stimularea dezvoltrii calitilor legate de aceste domenii;

identificarea indivizilor valoroi i a domeniilor lor de excelen, apoi canalizarea lor spre o educaie i instrucie n consens cu nclinaiile lor naturale i, nu n ultimul rnd, valorificarea acestor nclinaii ntr-un mod care s armonizeze interesele lor cu cele ale societii.

Preul, calitatea, raportul pre/calitate, costul, profitul, raportul cost/profit i volumul desfacerilor intr n categoria factorilor cantitativi de evaluare a competitivitii unui activ economic.

1.1.Portretul static de competitivitate

O prim i relativ simpl abordare a portretului static de competitivitate a unui actor economic pornete de la sintetizarea factorilor cantitativi de competitivitate. Metoda de reprezentare se bazeaz pe construcia unui poligon regulat cu un numr de laturi N egale cu numrul de factori cantitativi independeni luai n consideraie. Fiecrui factor i corespunde unul din vrfurile poligonului, iar dimensiunea lui cantitativ se msoar fa de centrul poligonului pe raza ce unete acest centru cu vrful respectiv (din punct de vedere geometric aceast raz reprezint efectiv raza cercului circumscris poligonului). Portretul de competitivitate va fi poligonul (cu acelai numr N de laturi, dar, n cazul general, neregulat) care unete ntre ele cotele reprezentnd valorile numerice efective ale celor N factori. Prin juxtapunere a dou sau mai multe asemenea portrete de competitivitate se poate stabili dintr-o privire cum se compar respectivii actori economici unul cu altul, att n perspectiva global a celor N factori, ct i dup fiecare factor n parte.

Este evident c, pentru ca portretul de competitivitate s aib sens, cele N raze ale poligonului nu trebuie s fie gradate n uniti fizice, ci trebuie s fie normalizate, adic reprezentate ca procente dintr-o valoare etalon. De asemenea, sensurile de cretere a valorii factorilor trebuie s corespund unei aceleiai direcii de evoluie a fenomenului economic (de obicei, vom opera cu factori cnd e cazul, derivai a cror cretere valoric s corespund unei creteri a performanei economice). n acest caz nu vom putea opera direct, de pild, cu factorul cost, deoarece creterea acestuia nseamn o scdere a performanei economice i va trebui s-l nlocuim cu un derivat al su cu variaie invers).

S exemplificm concret pentru patru factori cantitativi independeni reinui de noi n continuare din rndul factorilor principali pentru competitivitatea unui actor economic: preul, calitatea, volumul desfacerilor i profitul. Portretul de competitivitate va fi aadar un patrulater. Normalizarea gradrii celor patru axe se poate face prin raportarea la valoarea maxim nregitrat de piaa respectiv pentru factorul cantitativ respectiv (dac tim din capul locului care vor fi actorii economici supui comparaiei, vom normaliza fa de valorile maxime furnizate de aceti actori). Fie cazul concret n care avem de comparat trei actori economici A, B i C cu rezultatele economice indicate mai jos (n care am presupus, pentru simplificare, valorile direct normalizate, adic exprimate n procente fa de valoarea maxim nregistrat pentru factorul respectiv): A B C

Preul: P 100 70 90

Calitatea: K 100 80 50

Volumul: V 30 100 80

Profitul: 40 60 100

Se observ dintr-o privire, analiznd figura, c A este un actor economic care furnizeaz un produs de calitate la un pre adecvat, dar nu reuete fie s produc, fie s vnd n cantiti suficiente, prin urmare profiturile sale sunt relativ mici. Actorul B este orientat pe producia de mas, cu costuri de producie mici care i permit s nregistreze profituri medii chiar i practicnd preuri de vnzare minime. Actorul C, n schimb, este posesorul unei tehnici de marketing i promoionale deosebite, care i permit s gseasc o clientel relativ numeroas, pentru o producie realizat cu costuri sczute, obinute pe seama sacrificrii calitii, dar vndut la preuri destul de ridicate, ceea ce i permite s obin profitul maxim.

Fiecare dintre cele trei patrulatere reprezint portretul de competitivitate al actorului respectiv, dimensiunile i forma sa exprimnd nu numai un indice global de competitivitate (proporional cu aria patrulaterului), ci i performane pe fiecare factor n parte.

Compararea ntre ele a acestor portrete, permite tragerea unor concluzii despre plasarea actorilor economici n cmpul forelor competitive i despre cele mai bune msuri care trebuie luate pentru obinerea unei poziii mai favorabile n acest cmp.

2.Strategii competitive ale firmei2.1.Tipuri de strategii ale firmei

Sinteza strategiilor pe care le poate urma o firm n diferite stadii ale evoluiei ei, a scopurilor urmrite prin aceste strategii i a condiiilor favorabile aplicrii lor este prezentat n tabelul urmtor :Tipuri de strategii ale firmelor i unele caracteristici ale acestora

Tipuri de strategiiScopurile urmriteCondiiile indicate pentru aplicare

Strategia firmei care desfoar o singur afacereCreterea volumului vnzrilorCreterea rapid a pieei,industrii n expansiune

Strategii de cretere

*De concentrare

*De integrare vertical

*De diversificare

- Concentric

- Conglomerat

- De intrare n noi

domenii de afaceri

=Achiziionarea

unei firme n

domeniul de

afaceri vizat.

=Crearea n interiorul

firmei a noi uniti

de afaceri

profilate pe

industria vizat.

=Constituirea de

societi mixte

(joint ventures)Creterea volumului vnzrilor i a profitului

Acoperirea unui segment crescnd al pieei

Consolidarea poziiei competitive a firmei pe piaCreterea rapid a pieei,industrii n expansiune,existena unor fore competitive puternice pe pia,resursele sunt pe cale de epuizare

Strategia de stabilitate

(neutral)

*Variant:Strategia de recoltareMeninerea poziiei deinute pe pia i a profitabilitii,eventual creterea acesteiaCreterea lent a pieei,

industrii mature,cu mediu stabil

Strategii defensive:

*De inversare

*De restrngere

propriu-zis

*De restructurare a

portofoliului

*De renunare

*De lichidare

*De firm captivSupravieuirea firmei prin reducerea costurilor,

eliminarea pierderilor,

asanarea firmei de activitile nerentabileSituaii de recesiune economic,de pierderi severe nregistrate de firm,de recul persistent al activitii

Strategii de combinaieRealizarea efectului de

sinergie prin combinarea diferitelor tipuri de strategii anterioare, creterea volumului vnzrilor i a profitului,acoperirea unui segment crescnd de pian firmele care desfoar numeroase afaceri,care sunt multidivizionale,n perioadele de tranziie economic (recesiune, redresare), in medii turbulente)

3.STRATEGIA FIRMEI CARE DESFOAR O SINGUR AFACEREStrategia urmat de o firm care opereaz ntr-un singur domeniu de afaceri este, pe de o parte, relativ simpl de conceput i aplicat, iar pe de alt parte, foarte competitiv pe pia date fiind avantajele competitive pe care le genereaz i le consolideaz. Cea mai bun ilustrare a forei competitive a acestui tip de strategie este faptul c firme de notorietate mondial, multe dintre ele implantate i n Romnia, i-au creat renumele axndu-i ntreaga activitate pe un singur domeniu: Apple Computer, Xerox, Polaroid, Timex, BIC Pens, Holiday Inns, Coca-Cola, McDonald's etc.

Prin folosirea abil a tuturor avantajelor i folosirea adecvat a armelor strategice indicate pentru operarea ntr-o singur afacere, numeroase firme aflate n aceast situaie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe pia i au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziie de vrf n domeniul afacerilor lor.

n acelai timp, strategia de dezvoltare a unei firme axat pe o singur afacere prezint i riscul evident al expunerii directe a firmei fr posibiliti de contracarare, la toate fluctuaiile cererii pe piaa specific, la schimbrile brute i profunde ale preferinelor i gusturilor cumprtorilor, la tendinele nefavorabile ale industriei de profil.

STRATEGII DE CRETERE

Strategiile de cretere -de concentrare, de integrare vertical i de diversificare- sunt cele caracterizate prin urmtoarele:

- prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

- orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionale-cheie ale acesteia;

- asigur satisfacerea cererilor n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere.

Strategiile de cretere sunt, prin excelen, active sau ofensive, adic firmele care le practic anticipeaz oportunitile i ameninrile mediului i acioneaz n direcia acestora nainte de a fi nevoite s reacioneze la apariia lor.

n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filozofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere:

a) Cretere stabil, care const n urmrirea atingerii acelorai obiective sau a unor obiective similare cu cele vizate anterior, precum i n adoptarea unei traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung.

b) Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore.

Strategia de concentrare

Strategia de concentrare este cea focalizat pe un singur produs/serviciu, pe o gam restrns de produse/servicii strns legate ntre ele, pe o pia, sau care urmrete integrarea n cadrul firmei a unor activiti identice cu cele ale acesteia.

Strategia de concentrare se poate aplica n trei variante:

Dezvoltarea pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu afacerile ei curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea de noi zone geografice sau prin atragerea de noi segmente de pia. Armele strategice folosite n cadrul acestei variante sunt campaniile intense promoionale sau diferenierea produselor/serviciilor de cele ale firmelor curente;

Dezvoltarea produsului, care const n modificarea produsului/serviciului de baz sau n adugarea de noi produse/servicii strns legate de cele comercializate pn n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axat pe dezvoltarea produsului l ofer expansiunea spectaculoas a telefoniei mobile n ara noastr, n cadrul creia firmele concurente se ntrec n oferirea unei game n continu extindere de servicii adiionale la cele de baz;

Integrarea orizontal, care const n adugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu cele ale firmei i opereaz n aceleai secvene ale lanului cercetare dezvoltare producie-vnzri. Forma cea mai rspndit de integrare orizontal const n achiziionarea de ctre o firm a unei alte firme de acelai profil, deci care i desfoar activitatea n acelai domeniu de afaceri. Avantajul major al integrrii orizontale este c ofer firmei achizitoare accesul imediat pe pieele pe care i comercializa produsele/serviciile firma achiziionat.

Strategia de integrare vertical

Strategia de integrare vertical este cea n care firma ptrunde fie n zona de afaceri a furnizorilor ei (integrare napoi), fie n cea a clienilor ei (integrare nainte). Altfel spus strategia de integrare vertical const n extinderea sferei de cuprindere a activitii firmei n cadrul industriei din care face parte.

O aceeai firm poate practica simultan integrarea napoi i integrarea nainte. Urmnd strategia de integrare vertical, o firm poate viza integrarea parial, cnd se implic n anumite stadii ale lanului tehnologic menionat, sau integrare total, cnd acoper cu activitatea desfurat toate stadiile lanului specific. Materializarea strategiei de integrare vertical se poate realiza fie prin nceperea desfurrii n cadrul firmei a unor activiti corespunztoare stadiilor adiionale ale lanului tehnologic, fie prin achiziionarea de alte firme care opereaz, deja, n stadiile vizate pentru integrare.

Strategia de diversificare

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia acesta i extinde sfera de cuprindere a activitii sale n arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Raiunile determinante pentru care o firm se angajeaz s urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

- reducerea dependenei de evoluia actual i de perspectiv a industriei de profil i a vnzrilor produselor/serviciilor specifice acesteia;

- identificarea de ctre managementul firmei a unor oportuniti n alte domenii de afaceri mai promitoare dect cele aprute n domeniul afacerilor curente;

- echilibrarea fluctuaiilor sezoniere sau ciclice, existente n cererea de produse/servicii pentru care nu exist asemenea fluctuaii sau, dac exist, sunt decalate n timp;

- provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele n care opereaz curent firma o reprezint pentru managementul acesteia.

Strategia de diversificare concentric

Aa cum s-a menionat, aceast strategie presupune implicarea firmei n mai multe domenii distincte de afaceri, dar, n acelai timp, apropiate ca natur, deci care prezint caracteristici comune. Elementele de legtur ntre domeniile de afaceri n care opereaz firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializrii muncii n aceleai sfere de cunotine profesionale i de experiene, a folosirii acelorai metode de organizarea a produciei i muncii, a prelucrrii unor materii prime comune, a aprovizionrii de la aceiai furnizori, a utilizrii n comun a acelorai canale de distribuie, a existenei unor cerine manageriale similare etc. Exemple de diversificri concentrice, adic de angajare a unei firme n alte domenii apropiate de cel al afacerilor ei curente, se pot referi la industriile de proces (produciile de oel, aluminiu, sticl, hrtie), n care o singur tehnic de prelucrare permite fabricarea unui mare numr de produse nrudite, precum i la extinderi de la producia de aeronave la cea de rachete, motoare de rachete, echipamente electronice, armament (cazul, de pild, al firmei Lockheed), de la producia de buturi rcoritoare carbonatate al cea de juice-uri de fructe (cazul Coca-Cola), de la activitatea hotelier la cazinouri (Holiday Inn) etc.Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii concentrice

Forma dezvoltrii interneForma contopirilor externe

Planul pieelorOferirea de produse/servicii din domeniile n care s-a produs diversificarea, care intereseaz aceiai clieni, pe aceleai piee, folosind aceleai canale de distribuie i aceleai metode de vnzriAchiziionarea de produse/servicii i de firme care servesc aceiai clieni pe acelai piee ca i firma n cauz

Planul tehnologiilorDezvoltarea de produse/servicii pe baz de tehnologii comune diverselor domenii n care s-a produs diversificareaAchiziionarea altor firme care folosesc tehnologii similare cu cele ale firmei n cauz

Cteva precizri sunt necesare cu privire la unele noiuni prezente n tabel.

Contopirile externe se refer la combinarea a dou sau mai multe firme n care una dintre ele obine activele i pasivele celorlalte contra capital sau numerar (absorbie), sau n care firmele sunt dizolvate, iar activele i pasivele acestora sunt unite, formndu-se un nou capital social (fuziune). Contopirile externe concentrice, ca form de realizare a diversificrii concentrice presupun combinarea unor firme care opereaz n domenii de afaceri nrudite n ceea ce privete pieele, tehnologiile i procesele de producie.

Strategia de diversificare conglomerat

Dac strategia de diversificare concentric este urmat de foarte multe firme care ncearc s beneficieze de avantajele pe care le ofer existena unei corespondene strategice ntre domeniile de afaceri care se produce diversificarea, strategia de diversificare conglomerat constituie i ea o atracie managerial pentru un numr semnificativ de firme.

n mod similar cu diversificarea concentric, i diversificarea conglomerat se realizeaz pe planul pieelor i al tehnologiilor, prin dezvoltarea intern a firmei sau prin achiziionri externe, aa cum se relev n tabelul urmtor.

Forme, planuri i ci de realizare a diversificrii conglomerate

Forma dezvoltrii interneForma contopirilor externe

Planul pieelorOferirea de produse/servicii diferite de cele curente ale firmei i pe pieele diferite de cele curente ale acesteiaAchiziionarea de produse/servicii i de firme care servesc clieni i piee diferite de cele ale firmei n cauz

Planul tehnologiilorDezvoltarea de produse/servicii pentru realizarea crora se folosesc tehnologii diferite de cele utilizate n cadrul firmeiAchiziionarea de firme care utilizeaz tehnologii diferite de cele ale firmei n cauz

Strategiile pentru intrarea n noi domenii de afaceri

Strategiile pe care le urmeaz firmele atunci cnd i propun s intre ntr-o alt industrie dect cea n care opereaz curent pot fi de trei tipuri, menionate n tabelul 1.1.

a) Achiziionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent ntruct prezint avantajele certe ale intrrii rapide ntr-o nou industrie, pe piaa ei specific, precum i ale depirii cu mai puine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scar necesar nfruntrii cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare i ale eficienei activitii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul aciunilor promoionale necesare impunerii mrcii firmei pe pia, accesul la canalele de distribuie extinse etc. ).

b) Crearea n interiorul firmei a unei noi uniti de afaceri profilat pe industria vizat, ceea ce presupune construirea noilor capaciti de producie, identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distribuie, nsuirea tehnologiei operaiilor specifice, atragerea clienilor etc. Aceast strategie de diversificare intern este, evident, costisitoare, dar se dovedete atractiv cnd industria vizat este tnr, fragmentat i cu perspectiv de cretere rapid, suficient for pentru a reaciona rapid i ferm la apariia noului venit, acest nou venit are costuri de intrare inferioare altor poteniali intrani i posed abiliti suficiente pentru a concura cu succes.

c) Constiruirea de societi mixte (joint ventures), tip de strategie indicat n urmtoarele situaii: cnd unirea capitalurilor i competenelor a dou sau mai multe firme independente d natere unei firme noi cu o for competitiv simitor sporit n comparaie cu cea a firmelor-mam luate separat; cnd intrarea ntr-o industrie este prea riscant pentru ca o singur firm s o ia pe cont propriu; cnd unirea cu firme din alte ri permite depirea legal a contingentrilor la importuri, beneficierea de faciliti vamale, nvingerea reinerilor de ordin politic i armonizarea modelelor socio-culturale diferite specifice rilor de provenien a firmelor-mam.

STATEGIA DE STABILITATE (NEUTRA)Strategia de stabilitate este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare.

n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane ca cele realizate n prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesimnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pielor, metodelor de producie.

Acest tip de strategie este urmat, ndeosebi, de firme mici private, precum i de firme de mari dimensiuni din industriile mature i din cele stabilizate cum ar fi, de exemplu industria farmaceutic, cea a energiei nucleare, cea a buturilor i tutunului, precum i serviciile publice.

Este de subliniat faptul c, n majoritatea covritoare a cazurilor, strategia de stabilitate este aplicat de firme pe perioade scurte, de respiro a premiselor necesare angajrii ntr-o nou perioad de cretere.

O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimrii cerinelor cumprtorilor, apariiei unor produse/servicii noi cu performane superioare, intensificrii concurenei pe pia etc.

STRATEGII DEFENSIVE

Numite adesea i strategii de restrngere, aceste strategii sunt adoptate de firme atunci cnd acestea doresc sau sunt nevoite s i reduc scara operaiilor pe care le desfoar.

Firmele adopt strategii defensive, de regul, pe termen scurt i cnd nu exist alternativ mai bun de urmat, determinate de urmtoarele raiuni:

- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de ineficiena activitii unor compartimente;

- proprietarii ntrevd posibilitatea obinerii unor ctiguri substaniale din vnzarea firmelor sau a unor pri ale acestora;

- perspectivele activitii firmei sunt sumbre din cauza unor reglementri guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificrii concurenei pe pia, a apariieie unor noi produse/servicii mai performante etc.

Strategia de inversare

Strategia de inversare este cea urmat de o firm n scopul transformrii unei tendine negative, manifestate, n ultima perioad, n activitatea ei, ntr-o tendin pozitiv, i al aducerii activitii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor i dimensiunii operaiilor.

Strategia de inversare se aplic, de regul temporar, n sperana c masurile luate vor asigura mbuntirea strilor de lucruri negative din unele uniti ale firmei.

Strategia de restrngere propriu-zis

Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile.

Este, de asemenea, un tip de strategie defensiv aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative aspre etc. n acelai timp, strategia de restrngere este aplicat i din necesitatea de a mbuntii situaia ei financiar deteriorat n urma unei creteri rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum i de a face fa unor schimbri de anvergur care i-au tulburat bunul mers al afacerilor (dezastre naturale, lansarea pe pia a unor noi produse servicii, pierderea unui client important etc. ).

Ceea ce difereniaz strategia de restrngere de cea de inversare, ambele viznd, practic, obiectivul mbuntirii, n scurt timp, a eficienei activitii desfurate, este c prima se aplic cnd condiiile existente de mediul al firmei se schimb, iar cea de a doua cnd aceste condiii se menin.

Strategia de restructurare a portofoliului

Strategia de restructurare a portofoliului afacerilor este cea urmat de o firm cnd schimb profund configuraia acestuia, respectiv ponderile valorice deinute de diversele afaceri pe care le desfoar.

n esen, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci att renunarea la uniti ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu au perspective de supraviuire, chiar dac n prezent sunt profitabile, ct i achiziionarea de noi uniti care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic, corespunztor unei diversificri concentrice.

Strategia de renunare

Strategia de renunare este cea urmat de o firm cnd vinde sau lichideaz o unitate de afaceri strategice sau o parte important a unei uniti de a afaceri strategice.

Strategia de renunare se adopt, de regul, atunci cnd aplicarea anterioar a unei strategii de inversare nu a dat rezultate dorite.

Renunare la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe ci:

- organizarea unitii respective ca o firm independent, n cazul n care este viabil. n aceast situaie, firma-mam i poate menine sau nu drepturi de proprietate parial asupra noii firme;

- vnzarea unitii respective salariailor ei, dac ea este viabil i salariaii sunt dornici s o achiziioneze;

- vnzarea unitii vizate unui cumprtor independent care o apreciaz ca atractiv;

- lichidarea unitii n cauz i vnzarea activelor acesteia.

Strategii de lichidare

Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus.

Acest tip de strategie este, evident, dureros i dramatic, mai ales n cazul firmelor axate pe o singur afacere, lichidarea acestora nsemnnd, practic, ncetarea existenei lor. Pentru firmele mari puternic diversificate i pentru cele multinaionale, lichidarea unora dintre afacerile lor are un caracter mai puin traumatizant, determinat de faptul c existena firmelor n ansamblu nu este afectat iar perspectivele funcionrii lor n continuare se mbuntesc ca efect al asanrii afacerilor. Chiar i n aceste cazuri, decizia de lichidare, care nseamn recunoaterea eecului, este luat cu mare greutate i numai n situaii extreme. Cert este c managerii evit mult mai mult dect renunarea, ntruct prin primul act i pierde reputaia i posturile, se pierd activele financiare i personalul firmei.

Strategia de firm captiv

Strategia de firm captiv este cea n care o firm independent permite managementului unei alte firme s ia anumite decizii privitoare la afacerile sale, n schimbul garaniei c firma conductoare va cumpra o anumit parte din produsele/serviciile sale.

Adoptarea unei asemenea strategii este urmarea unei nelegeri realizate, de regul, ntre o firm productoare de dimensiune mic sau mijlocie i o mare firm de vnzri cu amnutul, n cadrul creia prima renun la o serie de decizii privind vnzrile, aciunile de marketing, design-ul produselor, mrimea stocurilor, personalul propriu. O firm poate lua, n mod deliberat, decizia de a continua afacerea n calitate de captiv, sau poate deveni ca atare n urma faptului c, o lung perioad, a fcut afaceri cu o singur alt firm de care a ajuns s fie, progresiv, dependent.

STRATEGII DE COMBINAIE

Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele trecute n revist, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune.

n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic , concomitent, diversele strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple ca, de exemplu:

- aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil;

- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere;

- aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de restrngere;

- aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc.

Combinaii identice ce pot face i n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare.

Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.

Concluzia care se poate trage n urma trecerii n revist a tipurilor de strategii ce pot fi urmate de o firm, n funcie de condiia ei de ansamblu i de strategiile respective pot fi aplicate ca atare sau n combinaie, n ntregime sau n parte, sau pot fi nlnuite n diferite modaliti, n scopul de a le face ct mai potrivite condiiilor interne i externe n continu schimbare ale firmei. Alegera de ctre managementul de vrf al firmei a celei mai potrivite strategii sau combinaii de strategii pe care aceasta s le urmeze este una dintre cele mai solicitante responsabiliti manageriale.

Asigurarea corelaiei judicioase ntre situaia firmei, privit din punctul de vedre al poziei ei competitive pe pia i situaia pe care aceasta opereaz, privit sub aspectul ritmului ei de cretere, constituie o premis determinant pentru succesul strategiei urmate de firm. n acest sens, n funcie de cele dou variabile menionate, strategiile indicate pentru firmele axate pe o singur afacere i pentru cele cu poziie dominant n domeniul lor de afaceri sunt cele prezentate n tabelul urmtor (n fiecare cadran strategiile sunt nirate n ordine probabil a activitii lor).

Strategii recomandate n funcie de situaia firmei i de cea a piei

Poziia competitiv a firmei

SlabPuternic

Creterea pieeiRapid

1.Reconsiderarea strategiei de concentrare pe o singur afacere

2.Contopirea cu o alt firm din acelai dmeniu

3.Integrarea vertical

( nainte sau napoi)

4.Diversificarea

5.Renunarea1.Concentrarea pe o singur afacere

2. Integrarea vertical (dac ntrete poziia competitiv)

3.Diversificarea concentric

Lent

1.Reconsiderarea strategiei de concentrare pe o singur afacere

2.Contopirea cu ofirm rival (pentru ntrirea poziiei competitive)

3.Integrarea vertical

4.Diversificarea

5.Recoltarea/renunarea

6.Lichidarea1.Diversificarea concentric

2.Diversificarea conglomerat

3.Crearea unei societi mixte ntr-un domeniu nou

4.Integrarea vertical

5.Concentrarea pe o singur afacere

4.Selectarea ofertelor optime ale furnizorilor

Practicile de aprovizionare pot sa exercite un impact major asupra pozitiei generale pe care o are o firma pe piata.

Procesul de cumparare debuteaza cu momentul in care apare o nevoie . Dupa ce a identificat nevoia , cumparatorul trece la determinarea caracteristicilor generale si a cantitatilor necesare .Agentul economic trebuie sa isi fixeze atat obiectivele cat si strategii anticoncurentiale. Concurenta este unul dintre factorii determinati in succesul sau esecul unei firme.Mediul concurential este vast.

O firma isi poate imbunatati pozitia pe piata daca poate sa achizitioneze la costuri mai mici,iar nivelul de calitate al produselor achizitionate indeplineste cerintele firmei.

Inainte de a realiza selectia furnizorilor ,inteprinderea trebuie sa isi fixeze obiectivele pe care le tinteste :

Cresterea profitului

Satisfacerea ceritelor consumatorului

Cresterea cotei pe piata

Cresterea fluxului de numerar

Progresul tehnologic

Exista cinci forte care achizitioneaza asupra concurentei pe piata.1) Puterea furnizorilor este data de :

Cocentrarea puterii de negociere

Funizarea de substituenti

Volumul productiei furnizorilor

Diferentele dintre produse

Identitatea marcii

Costurile de redirectionare

Gradul de informare al cumparatorilor

Amenintarile reprezentate de integrarea in aval.

2) Puterea cumparatorilor este data de :

Concentrarea puterii de negociere a consumatorilor

Volumul de productie al consumatorilor

Gradul de informare al cumparatorilor

Abilitatea de a produce ei insisi produsul Produsul substituente

Diferentele dintre produse

3) Gradul de rivalitate este dat de :

Diferentele dintre produse

Identitatea marcii

Costurile de redirectionare

Concurentii diversi

Barierele la parasirea pietei

4) Barierele la intrarea pe piata :

Economii de scara

Diferentele intre produse

Identitatea marcii

Capitalurile necesare

Accesul la reteaua de distributie

Politicile guvernamentale

5) Amenintarile substituentilor:

Numarul alternativelot Eficienta economica a alternativelor

Costurile de redirectionare

Sensibilitatea la pret a clientilor

In zilele noastre nu este suficient doar sa aflam ce doreste clintul si sa il anuntam ca-i putem satisface cerintele,ci trebuie sa fim superiori alternativei oferite de concurentii nostri. Un rol important in lupta concurentiala il joaca modalitatea de selectie a furnizorilor.

Criterii de selectie a furnizorilor :

Reputatia sau imaginea

Publicitatea cumulativa

Aspectul exterior al unui produs

Ambalajul si etichetele

Vechimea in domeniul de activitate

Cota pe piata

Lista clientilor

Preturile practicate

Pentru a fi competitive pe piata, firmele trebuie sa compare oferta furnizorilor cu obiectivele proprii, sa analizeze preturile , sa analizeze calitatea produselor pe care le ofera si sa aprecieze credibilitatea furnizorilor.

Criterii de selectie a ofertelor furnizorilor:

Nivelul preturilor nivelul preturilor pentru sortimentele de produse este adesea asociat cu sensibilitatea la pret a cumparatorilor.

Caracteristicile produselor sunt legate de complexitatea tehnologica si de procesele de productie.

Materialele folosite calitatea sortimentului de produse este semnificativ diferentiata dupa calitatea materiilor prime si materialelor Ambalajul sortimentele de produse se pot diferentia dupa modul de ambalare si livrare ulterioara.

Performanta produsului diferentele de performanta , cum cum ar fi clasa de presiune ,economia de combustibil si acuratetea , sunt legate de tehnologia si designul sortimentelor de produs si reflecta adesea diferentele de cercetare dezvoltare .

Produse si servicii sa echipament auxiliar distinctia dintre un produs si produsele sau servuciile auxiliare este adesea un indicator cheie al sensibilitatii preturilor , diferentierii costurilor de inlocuire si lantului valoric necesar pentru a le oferi. Politici de aprovizionare prin intarirea puterii de negociere cu furnizorii:

Alegerea furnizorilor care sunt competitivi unul fata de altul;

Cresterea puterii de negociere prin mentinerea unui numar de surse suficient de mare pentru a asigura concurenta, dar si indeajuns de mic incat firma sa reprezinte un cumparator important pentru fiecare sursa;

Modificarea in timp a valorii contractelor acordate furnizorilor , pentru a avea garantia ca nu se considera indreptatiti la o anumita proportie de comenzi de aprovizionare ; Solicitarea , din cand in cand, de oferte de la furnizori noi , atat pentru a testa preturile de pe piata , cat si pentru a obtine date informative de natura tehnologica;

Urmarirea dezvoltarii tehnologiei.

Aprecierea credibilitatii furnizorilor se face pe baza urmatoarelor informatii:

Cifra de afaceri

Cota de piata

Rentabilitatea

Cash-flow-ul

Programele de investitii

Capacitatea tehnica si de productie

Siguranta livrarii

Servicii de reparatii

5.Identificarea modalitatilor de crestere a eficientei activitatiiFormarea si perfectionarea angajatilor are drept scop identificarea , aprecierea , si facilitarea dezvoltarii competentelor acestora , permitand indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare .

Perfectionarea angajatilor difera de la individ la altul , in functie de nevoile identificate:

Dupa ce un angajat a fost numit pe un post , sunt folosite cateva tipuri de instruire prin care i se permite sa isi sctualizeze abilitatile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnica ( persoana este ajutata sa isi imbunatateasca abilitatide de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice).

Pentru altii, instruirea implica abilitati interpersonale ( abilitatea de a munci cu altii) sau cognitive ( abilitatea de a gandi clar , de a planifica sau de a rezolva probleme).

Obiectivele formarii si perfectionarii angajatilor sunt:

Ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor;

Pregatirea lor pentru evolutia viitoare a locurilor de munca.

Metode si tehnici de formare si perfectionare a personalului:

Rezolvarea de probleme

Studii de caz

Prezentarile

Demonstratia

Filmele si tehnica video

Discutia in cadrul grupului

Ezercitii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Similarile

Invatarea experientiala out- door

Masurile de instruire si perfectionare a angajatilor se realizeaza printr-o planificare eficienta care sa fi integrata in politica generala a firmei in domeniu si sa fie precedate de o evaluare a posturilor si persoanelor care le ocupa din punct de vedere al compatibilitatii cunostintelor , abilitatilor si atitudinilor necesare si detinite.Motivarea personalului

Motivarea are drept ca scop stimularea angajatilor in obtinerea de performantae, prin recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante .Datorita faptului ca indivizii sunt unici, atunci si tehnicile morivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ.

Elaborarea unei strategii privind motivatia personalului parcurge cinci etape:

analiza teoriilor motivationale

studierea obiectivelor strategice ale firmei

elaborarea variantelor de strategii motivationale realizarea de consultari la toate nivelele managementului , precum si intre management si subordonati, in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata

aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale

Principiile sistemelor de salarizare :

Salariul reprezinta un pret platit pentru factorul muncasi este necesar sa se stabileasca prin mecanismele pietei ;

Principilu negocierii salariului

Principiul salariilor minime;

Principiul la munca egala, salariul egal;

Principiul liberalizarii salariilor;

Salarizare dupa : cantitatea munci ,calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii de munca; Caracterul confidential al salariului.

Motivarea nonfinanciara include actiuni cum sunt:

Realizarea unui climat de valorizare a muncii bine facute( lauda din partea superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru0,

Construirea unor finaluri de cariera constructive,

Realizarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv al angajatilor,

Eliminarea barierelor birocratice , organizatorice si a celor legate de conditiile de munca,

Asigurarea competitiei intraorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si a obiectivelor in conformitate cu un regulament prestabil care sa conduca simultan la potentarea cooperarii.

Personalul nu poate lucra la capacitate maxima fara sa fie stimulat in vreun fel de conducerea inteprinderii. Cele mai folosite tipuri de recompense includ:

Banii salariile personalului pot atinge si 50% din costurile unei companii si reprezinta principala cauza a insatisfactiei salariatilor.O firma trebuie sa fie capabila sa justifice salariile ca parte a filozofiei de recompense.Intrucat banii reprezinta partea tangibila a unui sistem de compensare , organizatiile ii folosesc pentru a arata angajatilor cum sunt apreciate performantele.

Beneficiile se mai numesc si compensatii indirecte .Mojoritatea angajatilor au invatat sa intrebe despre beneficii la fel de simplu si direct cum intreaba de salariu pentru o noua slujba. Gratuitatile sunt oferite doar unora dintre angajati .Acestea se refera in general la : accesul la parcari rezervate,case de vacante, cluburi etc.

Premiile se folosesc pentru a recunoaste si incuraja munca angajatilor.Uneori sunt si in bani, dar cel mai adesea sunt simbolurile de genul angajatul anului .

Sistemul de participare la impartirea profitului cele mai cunoscute tipuri ale acestui sistem numara: plata pe unitati de produse , plata pe cresterea de productivitate ,comisioanele.

Modernizarea tehnologiei si masuri de reducere a costurilor Pe pietele caracterizate prin dinamica accentuata a produselor , modernizarea lor este un proces neintrerupt .Firmele isi imbunatatesc tehnologiile si produsele cu scopul de a stimula migrarea cererii catre articole cu o valuare mai mare .O problema importanta o reprezinta esalonarea in timp a executiei modificarilor , in asa fel incat acesta sa nu aiba loc prea devreme sau mai tarziu ( dupa ce concurenta si-a castigat un renume puternic pentru echipamentele mai performante) .

Problema este daca revizuirea liniei tehnologice trebuie sa se faca treptat sau radical , intr-o singura etapa.O reviziune treptata permite firmei sa observe modul in care clientii si distribuitorii sai reactioneaza la schimbarile produse.Modernizarea treptata solicita in mai mica masura fluxul de numerar al firmei.Principalul dezavantaj este dar de faptul ca permite concurentilor sa ia cunostinta de achimbarile produse si sa treaca la reproiectarea liniilor propii.BIBLIOGRAFIE PLANIFICARE OPERATIONALA manual clasa a XI-a filiera tehnologica,profilul servicii (SUZANA ILIE, CATALINA POPOVICI, RODICA ALBU) Internet

R. Doag, Categoria de funciune a ntreprinderii n teoria i practica organizrii, Revista Economic nr. 5/1976Anexa

Strategia firmei EPSICOM

Strategia firmei EPSICOM este de a regla si adapta permanent activitatea functie de cerintele clientilor, relatiile cu partenerii si completarea portofoliului pentru atingerea unor standarde cat mai inalte. Intelegem prin aceasta ca acolo unde este tehnologie va trebui sa ne aflam si noi, deciziile strategice fiind luate pentru mentinerea in pozitiile de frunte prin reorientarea rapida in complexul situatiilor de schimbari si reorientare catre solutii valoroase bazate pe inovare. EPSICOM utilizeaza intreaga sa capacitate hardware, software, servicii, tehnologie si cercetare pentru atingerea acestui scop, analizeaza stadiile, tendintele si se implica activ in domenii precum afaceri, educatie, sanatate si multe altele.

Elementele de baza ce compun stategia constau in:

Viziunea noastra asupra evolutiilor tehnice, economice si sociale

Misiunea noastra asupra comunitatii, a fortei de munca, pietei si mediului.

Valorile autohtone ce trebuiesc constientizate, mobilizate si aplicate.

Responsabilitatea noastra si a investitorilor asupra fortei noastre de munca calificata ce trebuie folosita eficient si performant . Acestia asteapta sa fie tratati corect si echitabil in raport cu performantele lor.

Responsabilitatea sociala asupra societatii prin activitati de impotanta nationala precum aportul la dezvoltarea domeniilor de invatamant, stiinta, sanatate. EPSICOM investeste capital in aplicatii pe domenii abordabile prin prisma evolutiilor viitoare, de globalizare, tinand cont si de cerintele viitoare ale clientilor in conditiile schimbarilor sociale si economice, diversitatea pietelor, abordand cu resposabilitate maxima domenii noi, se acomodeaza si acumuleaza experienta in domenii strategice, creeaza la randul sau noi oprtunitati si isi largeste continuu portofoliul.

EPSICOM revizuie permanent activitatea sa prezenta si isi fixeaza evolutiile pe cat mai multe domenii de maxima oportunitate, valoroase, bazate pe inovare, integrandu-se pe noile cerinte, isi imbunatateste permanent tehnologia pentru cresterea productivitatii si eficientei, preda activitatile ajunse la maturitate, performante in vederea evolutiilor lor pe domenii dedicate si investeste in continuare in afaceri de perspectiva, pe domenii noi.Page 1