PPAARRTTIICCUULLAARRIITTAATTII AALLEE CCAALLIITTAATTIIII IINN SSEERRVVIICCIIII

Strategia calitatii este o strategie castigatoare. Prin realizarea ei, toatǎ lumea castigǎ:

consumatorii, producatorii, managerii, intr-un cuvant intreaga societate.

Un serviciu bine prestat reprezinta o strategie profitabila pentru companie si ofera totodata

o satisfactie mai mare consumatorului. Un serviciu de calitate are ca rezultat atragerea de noi clienti, un volum sporit de afaceri cu cei actuali si pierderea a cat mai putini clienti. Calitatea este

principalul element care creeaza consumatori fideli, consumatori multumiti cǎ au ales compania

respectiva dupa ce au experimentat serviciile acesteia, consumatori care vor apela si in viitor la serviciile companiei si pe care o vor recomanda si altora.

In industria serviciilor, calitatea prestarii este cel mai important element concurential.

Calitatea este cea care diferentiaza o companie de alta. In timp ce companiile concurente par a

oferi servicii similare (in privinta bazei materiale, a pachetului de servicii, a diferitelor facilitǎti), consumatorii nu percep serviciile in mod identic (o carte postalǎ sau un telefon de multumire

pentru cǎ s-a apelat la serviciile companiei diferentiaza mult companiile in fata consumatorilor).

In consecintǎ, consumatorii “raspund” acestor companii pentru cǎ percep mai multǎ valoare in serviciile livrate de acestea comparativ cu cele livrate de companiile concurente.

Un serviciu de calitate superioarǎ constituie o strategie profitabilǎ pentru cǎ asigurǎ o

stabilitate mai mare a preturilor intr-o competitie stransa si pentru cǎ impiedicǎ prestarea gresitǎ a multor servicii, al caror cost cu “represtarea” ar fi mai mare.

Dacǎ serviciul este prestat la un nivel calitativ superior, profitul va fi pe masura. Dar, in

cazul serviciilor, profitul nu reprezinta totul. Serviciul de bunǎ calitate constituie si o satisfactie

pentru cǎ pe baza lui se construieste o culturǎ in compania respectivǎ. Lucrand intr-o organizatie in care cunostintele si calificarea personalului cresc permanent, angajatii au sentimentul de

implinire. Ei sunt interesati sǎ isi foloseasca in mod optim calitatile pentru cǎ stiu cǎ vor fi

recompensati pentru munca indeplinitǎ si pentru cǎ performanta este o satisfactie in sine. Lucrul intr-o companie de succes inseamna o satisfactie in sine.

Pe termen lung, calitatea produselor si serviciilor unei companii este cel mai important

factor care influenteaza profitul si cea mai eficientǎ modalitate de a mǎri cifra afacerilor, ducand atat la extinderea pietei cat si la cresterea cotei de piatǎ.

Cu toate cǎ beneficiile calitatii sunt recunoscute atat de producatori cat si de consumatori,

calitatea reprezinta o problemǎ pentru majoritatea companiilor din sectorul serviciilor. Definirea

calitatii, elementele ei caracteristice, factorii care o influenteaza, strategiile de imbunatatire a acesteia, precum si cauzele care duc la prestarea unor servicii de calitate mediocrǎ sunt pe larg

dezbatute in literatura de specialitate, care trateaza calitatea ca o componentǎ a bunurilor

materiale. Teoretic, toate companiile au in obiectul lor de activitate si prestarea, intr-o masura mai

mare sau mai mica, a serviciilor. Este dificil de mentionat o activitate industrialǎ pentru care

serviciile sunt neimportante, din ce in ce mai multe intreprinderi de productie sunt interesate de

imbunatatirea calitatii serviciilor, in aceeasi masura cu a bunurilor pe care le produc. Managerii din sectorul industrial considerǎ ca fiind de mare importantǎ stabilirea si sustinerea unui avantaj

competitiv real, prin prestarea unor servicii care adauga valoare bunurilor materiale produse.

1.1. Deosebiri in conceptualizarea calitatii serviciilor si bunurilor materiale

Dupa cum am mentionat, in literatura de specialitate s-a insistat mai ales asupra importantei calitatii bunurilor materiale, aceasta si datoritǎ caracteristicilor serviciilor care fac dificil de

analizat si apreciat calitatea unor performante. Se pot desprinde cateva elemente care diferentiaza

calitatea serviciilor de cea a bunurilor materiale si anume:

calitatea serviciilor este mai dificil de evaluat decat calitatea bunurilor materiale. Cand

achizitioneaza un bun material, cumparatorii utilizeaza diferite elemente tangibile pentru a

aprecia calitatea (culoarea, marimea, greutatea, designul, ambalajul etc.). Cand cumparǎ un serviciu, consumatorul are prea putine elemente vizibile pentru a-l aprecia; in majoritatea

cazurilor, acestea se limiteaza la locul si ambianta in care este prestat serviciul, la modul de

comportare a personalului si eventualele facilitǎti puse la dispozitie de catre companie. De

aceea, criteriile de apreciere a calitatii unui serviciu nu pot fi pe deplin cunoscute si intelese si, prin urmare, sunt prea putin influentate de companie.

evaluarea calitatii presupune in cazul serviciilor atat aprecierea rezultatului final, cat si a

procesului propriu-zis de prestare a serviciului. In acest sector, calitatea serviciului nu poate fi

separatǎ de activitatea de prestare. Rezultatul prestarii reprezinta numai o parte a calitatii, cealalta fiind determinata de impresiile acumulate de consumator in timpul procesului de

prestare (atitudinea prestatorului, ambianta in care serviciul a fost prestat etc.). De exemplu,

calitatea serviciului medical nu este apreciata numai dupa diagnostic si dupa tratamentul prescris de medic, ci include si impresia lasata de sala de asteptare, cabinetul medical,

aparatura folosita, aspectul si atitudinea personalului, si chiar de rabdarea medicului de a

asculta si de a oferi explicatii pacientului. Christian Gronroos defineste doua tipuri de calitati:

calitatea tehnica, ce exprima rezultatul prestarii, si calitatea functionala, ce reprezinta modul in care serviciul este prestat. Avand in vedere ca in timpul interactiunii consumator-prestator,

prestatorul are posibilitatea sa demonstreze calitatea serviciului sau, se poate aprecia ca,

dintr-un punct de vedere, cel al consumatorului, calitatea functionala este egala sau chiar mai importanta decat cea tehnica.

calitatea serviciilor este rezultatul compararii asteptarilor consumatorului cu experienta pe

care acesta o are in timpul prestarii. Calitatea este deci definita de consumatori. Ei sunt cei

care apreciaza, in ultima instanta calitatea buna, mediocra sau slaba a serviciului. Restul aprecierilor sunt irelevante sau oricum insuficiente. Punctul de plecare in perceperea calitatii

serviciului este dat de masura in care prestatorul indeplineste serviciul vis-à-vis de ceea ce

consumatorul asteapta. Calitatea nu poate fi un scop in sine; ea trebuie sa se bazeze pe

dorintele si necesitatile consumatorilor. Mai mult chiar, aceste dorinte fiind adeseori subiective, este dificila determinarea calitatii serviciilor dupa criterii obiective.

Fiecare angajat al unei companii de servicii contribuie intr-o masura mai mare sau mai mica, vizibil sau invizibil, la perceperea pozitiva sau negativa a calitatii. In timpul derularii

serviciului poate fi implicat un numar redus de persoane (cele din ,,prima linie”), insa activitatea

acestora se bazeaza pe sprijinul celor din „spatele cortinei”, care sunt, la randul lor, raspunzatori

pentru calitatea livrata. Se poate afirma ca intregul personal al companiei formeaza un „lant al calitatii”. In cazul in care una dintre verigi este mai slaba, mai devreme sau mai tarziu lantu1 va

ceda in acel punct si serviciul va fi compromis.

1.2. Calitatea serviciilor — elemente definitorii

Calitatea unui serviciu se poate defini ca fiind rezultatul comparatiei dintre ceea ce consumatorul a dorit de la compania respectiva si ceea ce a primit, sau masura in care serviciul

prestat corespunde asteptarilor consumatorului. In continuare vom face doua completari la aceasta

definitie: in primul rand, desi in majoritatea cazurilor un serviciu este prestat in conditii obisnuite,

de, „rutina” in care activitatea se deruleaza normal, conform ,,specificatiei”, nu trebuie omis

faptul ca pot aparea situatii de exceptie, neasteptate, care ies din ,,sablonul”, si asa greu de stabilit, al proiectarii serviciului. Prestarea unui serviciu de buna calitate presupune atat

capacitatea de a avea controlul activitatii in orice moment cat si abilitatea de a rezolva problemele

deosebite care pot aparea.

in al doilea rand, in situatiile de exceptie, interactiunea dintre consumator si compania prestatoare se amplifica. Activitati care in mod normal se rezolva fara prezenta consumatorului la

sediul companiei, se transforma in cazuri particulare, in situatiile in care se comit erori din partea

prestatorului si pentru rezolvarea carora este necesara relatia directa consumator-prestator.

Cuvintele-cheie ale definitiei fiind „dorintele” si ,,asteptarile” consumatorilor, managerii trebuie sa cunoasca factorii care pot influenta aprecierea in procesul de cumparare a unui serviciu.

Comunicatiile verbale au un rol determinant in formarea unei prime imagini in legatura cu

serviciile unei companii. Consumatorii sunt, de regula, mai receptivi la opiniile rudelor, prietenilor, colegilor, decat la publicitatea prin mass-media. Managerul unei companii prestatoare

de servicii trebuie sa-si aminteasca in permanenta ,,regula celor 250”1. Un consumator

nemultumit transmite parerea sa si altor consumatori, contribuind la deteriorarea imaginii companiei. Dar, amintim inca o data, in timp, prestarea unui serviciu de calitate nu reprezinta o

cheltuiala, ci o investitie. A reface un produs, a repara un produs defect, a „impaca” un

consumator nemultumit sunt activitati costisitoare. Si, probabil, companiile pierd cel mai mult

atunci cand un consumator nemultumit foloseste fiecare ocazie pentru a povesti prietenilor despre un prestator de slaba calitate.

Exigentele personale ale consumatorilor pot influenta, pana la un anumit nivel, asteptarile

acestora. Un serviciu mediocru poate fi considerat acceptabil de catre un consumator sau foarte slab de catre un altul, in functie de pregatirea profesionala, educatie, obiceiuri etc.

Experienta trecuta in legatura cu prestarea unui serviciu poate, de asemenea, influenta

pretentiile consumatorilor. De la un mecanic auto se asteapta mai putina amabilitate dar mai multa competenta si eficienta in prestarea serviciului.

Informatiile externe primite de la companiile de servicii joaca un rol important in

modelarea dorintelor consumatorilor. Informatiile externe includ o serie de mesaje directe si

indirecte, transmise de companie consumatorilor. In acelasi sens, o componenta a informatiilor poate fi considerat si pretul. De la un serviciu la un pret ridicat se asteapta mai mult decat de la

unul cu un pret mai scazut.

Nu este suficient ca o companie sa-si declare atasamentul fata de prestarea unui serviciu de calitate, sa recunoasca importanta calitatii in fata consumatorilor sai. Calitatea serviciilor trebuie

conturata, exprimata, definita.

Reprezentantii scolii suedeze de marketing al serviciilor2 propun sase criterii pentru

determinarea calitatii serviciilor, si anume: o profesionalismul si calificarea corespunzatoare a angajatilor companiei;

o atitudinea si comportamentul personalului, interesul pe care il manifesta in rezolvarea

problemelor consumatorului; o accesibilitatea sediului companiei si flexibilitatea programului de functionare;

o siguranta si increderea ca serviciul va fi indeplinit conform angajamentelor

(promisiunilor) companiei; o capacitatea companiei de a solutiona o problema neprevazuta, aparuta pe parcursul

procesului prestarii serviciului;

o reputatia si credibilitatea companiei, convingerea consumatorului ca firma presteaza

servicii de valoare. Specialistii americani in marketing propun urmatoarele cinci elemente definitorii pentru

calitatea serviciilor, elemente care, in esenta, cuprind aceleasi conditii de baza pe care o companie

de servicii trebuie sa le indeplineasca3:

1 Un individ cunoaste, in medie, 250 de persoane cu care are legaturi si cu care imparte o experienta

pozitiva sau negativa 2 Gronroos Ch., Gunnerson C., op.cit., pg.232 1 Berry Leonard L., Parasuraman A., op.cit., pg. 16.

1. credibilitatea, exprimata prin prestarea cat mai corecta a serviciului, prin onorarea

promisiunii si executarea serviciului in cele mai bune conditii; 2. tangibilitatea, reprezentata de partile vizibile (elementele tangibile) ale serviciului, care

trebuie sa fie cat mai atractive (sali de asteptare confortabile, aparatura moderna, personal

ingrijit imbracat etc.);

3. responsabilitatea maxima din partea prestatorilor, exprimata prin receptivitate si dorinta de a raspunde solicitarilor consumatorilor;

4. amabilitatea, caracterizata prin politete, respect, consideratie si prietenie;

5. intelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atat personalizarea nevoilor, cat si personalizarea relatiilor.

Dintre aceste cinci dimensiuni, credibilitatea este cea mai importanta. O companie nu

reprezinta nimic daca nu se bazeaza pe increderea consumatorilor, iar increderea clientului este

cea mai pretioasa resursa a unei companii. Clientii isi pierd increderea in companie atunci cand aceasta neglijeaza prestarea serviciilor, cand face greseli, cand nu-si onoreaza contractele.

Increderea este esenta prestarii serviciilor. Politetea nu inlocuieste credibilitatea (spre

exemplu: clientii hotelurilor se asteapta ca rezervarile sa fie onorate; clientii bancilor doresc

documente clare si corecte in ceea ce priveste situatia lor financiara). Este adevarat, cei mai multi clienti apreciaza scuzele de rigoare atunci cand sistemul are o greseala, dar scuzele nu sterg

amintirea unui serviciu slab prestat. Daca activitatea se va desfasura in continuare intr-un tipar de

erori, clientii vor concluziona ca nu se poate conta pe companie, oricat de amabil ar fi personalul ei.

Consumatorii apreciaza credibilitatea dupa incheierea procesului de prestare. Credibilitatea

este rezultatul prestarii. Celelalte dimensiuni (responsabilitate, amabilitate, intelegere) sunt

evaluate in timpul procesului de prestare. Daca credibilitatea este cea mai importanta dimensiune in privinta satisfacerii nevoilor

consumatorilor, dimensiunile care tin de procesul de prestare a serviciului sunt importante pentru

depasirea acestor asteptari. Pentru o companie este dificil sa depaseasca asteptarile consumatorilor prin livrarea corecta si prompta a serviciului. Consumatorii nu ofera credit

suplimentar pentru indeplinirea activitatilor pe care se presupune ca sunt obligate sa le presteze

companiile. Companiile care primesc credit in alb sunt cele care impresioneaza prin grija, atentie, preocupare, implicare in timpul prestarii. Depasirea asteptarilor consumatorilor presupune

elementul de surpriza, si cea mai buna ocazie sa surprinzi este in timpul prestarii, cand personalul

se intalneste cu consumatorul.

O companie de servicii trebuie sa acorde aceeasi atentie rezultatului prestarii si procesului de prestare.

Credibilitatea in prestarea serviciului permite unei companii sa fie competitiva, dar nu este

suficienta pentru a crea imaginea unei companii de succes. Companiile de exceptie depasesc pragul competentei, chiar al serviciului performant, si creeaza legaturi preferentiale, emotionale

cu consumatorii. Ele isi propun mai mult decat satisfacerea consumatorilor, ele surprind

consumatorul si construiesc relatii de fidelitate, si reusesc in ceea ce-si propun, utilizand orice ocazie de a impresiona in timpul procesului de prestare.

Cele mai multe companii nu fructifica potentialul pe care il ofera interactivitatea

consumator-prestator. Mai mult chiar, ele activeaza la celalalt capat al spectrului. Actioneaza

defensiv urmarind castiguri rapide, top-managerii dorind sa detina controlul intregii activitati. Personalul care indeplineste serviciul este impiedicat sa aiba initiativa, sa presteze o activitate

creatoare, sa-si asume riscuri. Ei actioneaza ca angajati, fara sa aiba autoritate, motivatie sau curaj

sa se implice in procesul de deservire sau sa actioneze in numele companiei. Companiile competitive stiu ca surprinderea consumatorului are loc in ,,momentul

adevarului”, al intalnirii prestator-consumator, ceea ce presupune inspiratie, perceptie si

spontaneitate din partea personalului, calitati care trebuie incurajate si cultivate de catre manageri.

Consumatorii sunt obisnuiti cu rutina serviciului, cu prestarea lui ,,ca la carte”, si sunt surprinsi

cand prestatorii le ofera altceva, cand vin in intampinarea dorintelor lor, cand se implica in rezolvarea unei probleme aparute, chiar daca nu intra in atributiile lor. Consumatorii observa

efortul suplimentar si il apreciaza.

Datorita particularitatilor pe care le prezinta, serviciile nu numai ca nu pot fi incercate

inainte de a fi cumparate, dar uneori sunt dificil de apreciat chiar si dupa ce au fost prestate. Acestea sunt servicii din ,,cutia neagra” (de exemplu: rezultatele unei cercetari de piata,

diagnosticul pus de medic etc.), care raman pe jumatate ascunse consumatorului. Din acest motiv,

companiile trebuie sa faca eforturi suplimentare pentru a dovedi corectitudine. Pentru consumatori, calitatea si corectitudinea sunt inseparabile. 0 companie de o

corectitudine indoielnica este o companie cu servicii de slaba calitate. Daca, datorita

intangibilitatii, consumatorii sunt mai sensibili fata de o atitudine corecta, in cazul serviciilor ,,ascunse” ei se simt vulnerabili si orice disfunctionalitate in prestare duce la o percepere negativa

a calitatii serviciului.

Corectitudinea trebuie deopotriva demonstrata angajatilor si consumatorilor. Angajatii care

sunt tratati incorect sau care observa o atitudine incorecta fata de consumatori nu simt apartenenta la o organizatie si nici mandria de a lucra intr-o companie, iar calitatea serviciilor depinde si de

mandria de a lucra intr-o anumita companie. Companiile care inseala aceasta incredere gresesc

mult pentru ca efortul de a o recastiga este foarte mare. Multi manageri considera ca nu este practic posibil sa elimini greselile. Problema care

deriva din aceasta atitudine este ca ea permite managerilor sa se relaxeze in loc sa-i stimuleze sa

creeze si sa dezvolte un program de imbunatatire a calitatii.

1.3. Cauzele prestarii unor servicii de slaba calitate

In productia de bunuri materiale, eventualele, greseli, lipsuri, defecte pot fi descoperite si

remediate inainte ca produsele sa ajunga la consumator. In sectorul serviciilor, unde in majoritatea cazurilor nu exista un control al calitatii ante-prestare, clientul experimenteaza odata

cu serviciul si eventualele erori.

Din aceste motive, managerii trebuie sa identifice cauzele care pot impiedica desfasurarea activitatii companiei sub semnul calitatii. Principalele greseli care trebuie evitate de catre

companiile din sectorul serviciilor sunt urmatoarele:

neidentificarea sau identificarea gresita a nevoilor consumatorilor;

erori in formularea standardelor de calitate;

erori in proiectarea serviciului;

metode de conducere neadecvate.

Companiile care ofera servicii, desi presteaza aceleasi activitati, nu livreaza aceeasi calitate. Toti consumatorii cunosc acest lucru. Serviciile prestate de o anumita companie, chiar daca par

asemanatoare cu cele prestate de o alta, nu sunt percepute in acelasi mod. Din aceasta cauza,

identificarea nevoilor consumatorilor este primul si cel mai important pas in livrarea unui

serviciu de calitate. Daca se greseste in estimarea acestor necesitati, numarul consumatorilor se va reduce. Orice eroare inseamna pierdere de timp, de bani si de energie. A gresi datorita lipsei

cunoasterii inseamna de fapt a nu fi capabil sa supravietuiesti intr-un mediu de piata competitiv.

A nu cunoaste cerintele pietei inseamna a lua decizii gresite sau in neconcordanta cu interesele companiei (un exemplu ar fi orientarea in directii gresite a investitiilor companiei: se pot cheltui

sume mari pentru dotarea companiei cu aparatura moderna, in timp ce consumatorii sunt

preocupati mai mult de prestarea serviciului de baza, care este mediocru nu din lipsa

echipamentelor, ci datorita slabei calificari a personalului). Rezultatul poate fi nul in cazul in care consumatorii nu realizeaza imbunatatire in prestarea serviciului.

Erori se pot face si in procesul de pregatire a angajatilor. Multi manageri insista numai pe

anumite aspecte ale pregatirii angajatilor (completarea corecta a formularelor, respectarea

regulamentelor companiei etc.) si omit elemente esentiale pentru consumatori (explicarea si

descrierea serviciului, amabilitatea si politetea fata de client etc.). Sunt doua explicatii principale care pot justifica necunoasterea exigentelor pietei: pe de o

parte, lipsa cercetarilor de marketing sau utilizarea ineficienta a acestora, iar pe de alta parte,

preocuparea redusa a conducerii companiei de a avea o buna comunicare cu personalul si

consumatorii. Pentru multe companii de servicii, cercetarile de marketing sunt un concept nou. Pentru

unele dintre ele nu se aplica nici marketingul, considerandu-se ca prestarea serviciului in bune

conditii este suficienta pentru succesul de piata. Chiar daca o companie este de proportii reduse si nu dispune de fonduri pentru a realiza o cercetare de marketing, exista totusi posibilitati de a

cunoaste opiniile consumatorilor. In acest sens, dintre metodele de cercetare a nevoilor

consumatorilor se pot mentiona: urmarirea reclamatiilor clientilor, studierea nevoilor consumatorilor din sectoare similare, utilizarea panelului de consumatori, efectuarea unor studii

aprofundate de marketing.

Efectuarea cercetarilor de marketing este insa numai o prima etapa in intelegerea

consumatorului. Interpretarea gresita a unei cercetari de piata poate duce la erori in intelegerea asteptarilor consumatorilor. Cand managerii nu acorda atentie sau chiar ignora studiile elaborate,

pentru ca sunt prea ocupati cu problemele curente ale companiei, cand nu inteleg cum sa

interpreteze datele furnizate, pentru ca, cercetarea este prea complexa si prea tehnica, sau cand, pur si simplu, nu au incredere in rezultatele cercetarii, companiile esueaza in utilizarea resurselor

de care dispun. Cercul se inchide in momentul in care informatiile obtinute sunt corect intelese si

aplicate in interesul companiei. Mai mult, fara un feed-back corespunzator, mesajele consumatorilor raman fara ecou.

Cea mai importanta cauza a neidentificarii nevoilor consumatorilor este lipsa de

comunicare intre manager si personalul companiei, pe de o parte, si intre manager si consumatori,

pe de alta parte. Uneori, managerii nu asculta pentru ca nu intreaba, si nu intreaba deoarece cred ca stiu raspunsul. Altii asculta, dar nu continuu. Orice studiu asupra calitatii serviciului surprinde

o situatie existenta la un moment dat. Necesitatile consumatorului sunt insa dinamice, si din

aceasta cauza, numai cand studiile se realizeaza permanent si din unghiuri diferite se poate forma o imagine corecta a evaluarii serviciilor si se pot stabili prioritatile.

Sunt situatii in care managerii asculta consumatorii, dar nu si personalul companiei.

Aceasta constituie o greseala din mai multe motive: in primul rand, angajatii sunt ei insisi

consumatori interni ai serviciului si pot evalua mai corect calitatea acestuia; in al doilea rand, prestand zilnic serviciul, pot aprecia calitatea acestuia pe planuri diferite, altele decat cele ale

consumatorilor. Ei observa mai bine factorii care diminueaza calitatea serviciului si in final, sunt

ca un sistem de avertizare, intrucat, datorita interactiunii directe cu serviciul prestat, angajatii intuiesc deteriorarea acestuia si aparitia unor probleme, inaintea consumatorilor.

Procesul de imbunatatire a calitatii serviciului este dificil de inceput si sustinut. Fara o

directie clara de actiune, nu sunt posibile schimbari esentiale. Numai ascultand opiniile consumatorilor si angajatilor se pot stabili prioritatile reale ale activitatii companiei. Odata ce

managerii au inteles dorintele consumatorilor, se confrunta cu urmatoarea problema: stabilirea

unor standarde de calitate, care sa corespunda cat mai bine acestor cerinte, si totodata formarea si

mentinerea in randul personalului companiei a vointei si capacitatii de a presta serviciile la standardele cerute.

Stabilirea standardelor de calitate reprezinta procesul de definire a nivelului posibil de

indeplinire a asteptarilor consumatorilor. Elaborarea unor niveluri de calitate contribuie la precizarea locului companiei pe piata si totodata permite stabilirea prioritatilor sale. Companiile

de servicii nu trebuie sa-si fixeze un numar mare de standarde. Este mai simplu de identificat si

apoi de controlat un numar redus de standarde, care sa reprezinte cele mai importante cerinte ale consumatorilor (timpul rezonabil de asteptare pentru prestarea unui serviciu etc.).

Pentru a fi eficiente, standardele trebuie sa fie realiste, explicite si, mai ales, acceptate de

personalul companiei, deoarece efortul de imbunatatire a calitatii presupune ca prestatorii

serviciului sa-si asume intreaga responsabilitate pentru calitatea lui. Managerii trebuie sa reziste tentatiei de a supralicita promisiuni care pot ajuta o companie sa realizeze o imagine favorabila.

Ridicarea standardelor la niveluri nerealiste poate duce initial la cresterea numarului clientilor

dar, inevitabil, va descuraja apelarea la serviciile companiei.

In masura in care este posibil, este indicat ca standardele sa fie cat mai explicite, pentru ca prestatorii sa inteleaga ce se asteapta de la ei. Standardele nu trebuie formulate vag, ca de

exemplu ,,sa se raspunda cat mai repede la telefon” sau ,,masina trebuie reparata intr-un timp cat

mai scurt”. Compania American Airlines este un exemplu de precizie in acest sens: ,,clientii care fac rezervari telefonice trebuie sa primeasca raspuns in maximum 20 de secunde de la preluarea

apelului”, ,,usile de la avion trebuie sa se deschida in mai putin de 75 de secunde”, ,,85% din

avioanele companiei trebuie sa decoleze in interval de 5 minute de la ora stabilita si sa aterizeze in maximum 15 minute de la ora prevazuta”.

Nu in ultimul rand, trebuie obtinut acceptul personalului companiei pentru standardele

propuse. A impune angajatilor standarde fara consimtamantul lor inseamna a-ti asuma riscul

formarii unui personal nemotivat profesional, fapt care duce, in ultima instanta, la rezistenta in indeplinirea sarcinilor, absenteism, resentimente. La polul opus, compensarea angajatilor, inclusiv

acordarea de stimulente, are la baza indeplinirea standardelor de calitate, pe care personalul

trebuie sa le inteleaga si sa le accepte. In rezolvarea acestor probleme, managerul trebuie sa depaseasca o serie de dificultati

obiective cum ar fi: restrictii in privinta utilizarii resurselor, mediu concurential nefavorabil si/sau

chiar reglementari institutionale rigide. Dar, in afara acestor factori, asupra carora managerul are posibilitati reduse de influentare, exista cauze specifice, posibil de inlaturat, care presupun

schimbari in primul rand in atitudinea si modul de a gandi al conducerii companiei.

O prima cauza ar fi conceptia traditionala, conservatoare a unor manageri. Multe

companii considera ca sunt angajate in prestarea unor servicii de calitate, dar angajamentul lor este privit din punctul de vedere al companiei, nu al consumatorilor. In conceptia multor

manageri, calitatea serviciilor reprezinta propriul lor interes, propria lor definire a unor standarde

pe care consumatorii nu numai ca nu le observa, dar nici nu le doresc. Pentru altii, calitatea este definita de gradul de inzestrare tehnica din cadrul companiei (a atinge standarde de calitate

inseamna a tine pasul cu tehnologia companiilor concurente). De fapt, elaborarea unor standarde

de calitate trebuie sa se faca pe baza cunoasterii nevoilor consumatorilor si, desigur, a

posibilitatilor companiei, dar in nici un caz din perspectiva intereselor companiei. Bineinteles, exista asemanari, deoarece interesele celor doua parti nu sunt divergente, dar trebuie avut in

permanenta in vedere sa nu se stabileasca prioritati in activitatea companiei care sunt lipsite de

interes pentru consumator. Modul conservator de a gandi se poate concretiza si in mentinerea principiului ,,daca

functioneaza... nu este nevoie sa repari”. Sistemul de imbunatatire a calitatii serviciilor trebuie

privit ca un sistem fluid, perfectibil zi de zi, luna de lunã. Rareori calitatea serviciului este atat de buna incat fisurile sa fie excluse. Deseori, ceea ce scapa de sub controlul companiei sunt detaliile.

Exista magazine de imbracaminte fara cabine de proba (sau cabine de proba fara umerase), exista

sali de hotel atat de slab luminate incat oaspetii sunt descurajati sa desfasoare vreo activitate in

timpul serii, exista facturi pe care consumatorii nu le inteleg. Cel mai constructiv mod de a gandi este urmatorul: ,,daca nu va fi imbunatatit, se va deteriora”. Acesta este modul cel mai indicat de

a privi lucrurile: imbunatatirea continua. Cel mai eficient mijloc de a renunta la vechea conceptie

conform careia managerul cunoaste, intelege si are intotdeauna dreptate, este situarea dorintelor si necesitatilor consumatorilor in centrul preocuparilor companiei, sau, cu alte cuvinte, aplicarea

celor doua ,,reguli ale consumatorilor”: regula 1, ,,consumatorul are intotdeauna dreptate”; regula

2, ,,cand consumatorul nu are dreptate, citeste regula 1”. Un alt posibil factor care contribuie la formularea unor standarde neadecvate este

convingerea unor manageri ca serviciile nu pot fi standardizate. Aplicarea multor solutii de

imbunatatire a calitatii depinde si de gradul in care prestarea unui anumit serviciu poate sa nu fie

standardizata. Multi manageri considera ca serviciile nu pot fi standardizate, sustinand ca uniformizarea lor ar contribui la scaderea calitatii. De multe ori, standardizarea este inteleasa ca

nefiind in interesul consumatorului, care doreste servicii cat mai personalizate. In practica, o serie

dintre activitatile care compun prestarea unui serviciu sunt de rutina, si pentru aceasta se pot

elabora, fara dificultate, standarde (deschiderea unui cont la banca, rezervarea biletelor etc.). De regula, activitatile productive din sectorul serviciilor se preteaza mai usor la

standardizare. Unele companii au tipizat cu buna stiinta parti ale serviciilor lor, aceasta fiind si

una din explicatiile succesului pe piata. Chiar si pentru serviciile cu un grad de individualizare ridicat, puternic personalizate, cum ar fi serviciile medicale, sunt activitati care se pot tipiza:

completarea fisei medicale, a fisei de observare, incasarea platii, cantarirea sau masurarea

temperaturii pacientului etc. Aceste activitati se pot delega personalului medical auxiliar, economisindu-se astfel timp. Acolo unde este posibil, se poate merge pana la inlocuirea

prestatorului cu aparatura automata, ceea ce ar contribui la cresterea productivitatii muncii si, in

acelasi timp, la imbunatatirea serviciului prestat.

Activitatea de standardizare nu trebuie absolutizata si, in nici un caz exagerata; ea trebuie utilizata cu discernamant, cand si unde este cazul, in functie de specificul prestatiei si, mai ales,

nu trebuie trecut in extrema ,,robotizarii serviciului”.

Indeplinirea unui serviciu de calitate depinde si de proiectarea serviciului, pentru ca, in acest domeniu, pentru a controla rezultatul prestarii, trebuie urmarit procesul de prestare

4.

Aceasta afirmatie poate fi motivata de faptul ca doua servicii nu sunt identice; serviciile sunt

activitati, sunt procese de prestare. Chiar daca la prima impresie pot parea similare, fiecare serviciu, in particular, este diferit. Doua companii care ofera aceleasi servicii, au procese de

prestare proiectate diferit, chiar daca rezultatul este identic. Fiecare ,,proiectant” al serviciului a

luat in considerare oportunitati si constrangeri diferite in lansarea si dezvoltarea serviciului. Un

instrument util pentru evitarea erorilor in proiectarea serviciului este „harta serviciului”, care permite analiza si coordonarea fluxului de activitati.

Proiectarea unei harti a serviciului transforma o serie de elemente intangibile ale acestuia in

clemente tangibile si ofera posibilitatea vizualizarii serviciului. Totodata, poate rezolva probleme referitoare la:

- simplificarea prestarii serviciului fara compromiterea calitatii sale;

- identificarea punctelor slabe ale serviciului si prevenirea erorilor ce pot fi cauzate de

acestea; - cunostintele si aptitudinile pe care trebuie sa le posede personalul unei companii pentru a

presta un anumit serviciu.

Proiectarea serviciului demonstreaza ca procesul de prestare este atat de complex incat posibilitatea ca doua servicii sa urmeze exact aceeasi traiectorie este practic nula.

Imbunatatirea calitatii serviciului implica nu numai cunoasterea si intelegerea

consumatorului, ci si intelegerea procesului de prestare a serviciului. Din acest punct de vedere, harta serviciului este un instrument de cunoastere a acestuia, oferind atat o viziune globala asupra

lui, cat si o descriere detaliata a activitatilor care il compun.

4 Lynn G., Shostack S., Service Design in Operating Environment, Developing New Services, AMA,

Proceedings series, pg.28

Cererea si oferta pe piata serviciilor

Utilizarea eficienta a capacitatilor de productie este una dintre cele mai dificile probleme cu

care se confrunta sectorul serviciilor. Ca si in cazul bunurilor materiale, scopul nu trebuie sa fie

utilizarea la maximum a personalului, echipamentelor sau a facilitatilor de productie, ci mai curand

utilizarea lor cat mai eficienta posibil. Managerii companiilor de succes in servicii sustin ca

echilibrarea cererii si ofertei sunt esentiale nu numai din punct de vedere al productivitatii muncii dar

si al satisfactiei oferite consumatorilor.

Evaluarea si controlul capacitatii pietei serviciilor

Pe piata serviciilor pot exista urmatoarele situatii ale raportului cerere-oferta :

• cererea depaseste capacitatea maxima. In acest caz, unii consumatori sunt refuzati, rezultand o

pierdere a oportunitatilor de afaceri. Totodata, pentru consumatorii care sunt deserviti, calitatea

serviciilor poate sa nu fie la nivelul asteptarilor.

• cererea depaseste capacitatea optima. In aceasta situatie, nimeni nu este refuzat, dar calitatea prestarii

este, de regula, mediocra datorita solicitarii mari la care este expus personalul companiei.

• cererea este la nivelul optim al capacitatii companiei. Atat personalul companiei cat si capacitatile

acesteia sunt utilizate la nivel corespunzator. Angajatii nu sunt suprasolicitati, resursele sunt utilizate

la nivel normal, iar consumatorii beneficiaza de serviciile dorite, fara intarzieri.

O cerere este mai mica decat oferta, situatie in care resursele productive, sub forma fortei de

munca, echipamentelor si altor utilitati sunt neutilizate, rezultand o productivitate scazuta si profituri

mici.

Trebuie subliniata diferenta intre capacitate maxima si capacitate optima. Cand cererea

depaseste capacitatea maxima disponibila, unii consumatori potentiali care sunt refuzati pot fi definitiv

pierduti. Cand cererea fluctueaza intre capacitatea maxima si cea optima, exista riscul ca, fiind

deserviti toti consumatorii in acelasi timp, calitatea serviciilor sa fie sub nivelul asteptarilor

consumatorilor si acestia sa fie nemultumiti.

Uneori capacitatea optima cu cea maxima se suprapun. La o piesa de teatru sau un eveniment

sportiv, o sala cu toate locurile ocupate este un avantaj deoarece stimuleaza atat „prestatorii" (actori

sau sportivi) cat si "consumatorii" (publicul spectator) sa participe mai intens la reprezentatie.

Rezultatul este o experienta pozitiva pentru cei implicati. Totusi, in cazul celor mai multe servicii,

consumatorii percep o calitate superioara a serviciilor cand unitatea prestatoare nu functioneaza la

nivel maxim. De exemplu, calitatea deservirii in cazul majoritatii restaurantelor se deterioreaza cand

toate locurile sunt ocupate datorita solicitarii la maximum a personalului.

Problemele care apar depind de nivelul fluctuatiei cererii in timp si de posibilitatile de adaptare

ale ofertei.

Tabelul nr.1

Categorii de servicii si posibilitati de adaptare cerere-oferta

Posibilitati de

adaptare

a ofertei

Fluctuatia cererii in timp

Mare Redusa

Cererea care

depaseste

oferta poate fi

satisfacuta

fara intarzieri majore

1. Electricitate

Gaze naturale

Servicii de telefonie

Politie

Pompieri

2. Asigurari

Servicii juridice

Servicii bancare

Servicii de curatatorie chimica

Cererea care

depaseste oferta, nu

poate fi satisfacuta la

nivelul asteptarilor

consumatorilor

3. Transporturi de

pasageri

Hoteluri, moteluri

Restaurante

Teatre

4. Servicii asemanatoare celor de la

2 dar

care nu au capacitati pentru

asigurarea

nivelului de baza al serviciului

Multe companii de servicii functioneaza la nivelul capacitatilor pe care le detin, existand o

limita maxima la care pot servi un plus de consumatori intr-o unitate de timp. Exista si companii care

nu-si pot permite sa reduca capacitatile de productie sub un anumit nivel, chiar si in perioadele cu

cerere redusa. in general, serviciile care se bazeaza mai mult pe activitatea personalului decat pe

utilizarea echipamentelor, se pot adapta mai repede fluctuatiilor cererii.

In general, oferta se exprima prin urmatorii parametri: resurse destinate atragerii si mentinerii

consumatorilor, echipamente utilizate pentru activitatea personalului sau pentru prelucrarea

informatiilor, forta de munca si infrastructura.

Resursele destinate atragerii si mentinerii consumatorilor sunt utilizate in procesul de livrare al

serviciilor. Ele includ clinici medicale, hoteluri, avioane de pasageri, autobuze, restaurante, piscine,

sali de teatru, spatii de invatamant. in aceste cazuri, capacitatea este limitata de numarul de locuri

prevazute in mod normal.

In unele cazuri, reglementari locale sau interne companiei pot stabili o limita maxima a

numarului de persoane permis.

Echipamentele utilizate pentru activitatea personalului sau pentru prelucrarea informatiilor,

includ o gama variata de articole adaptate unor situatii specifice (telefoane, cuptoare cu microunde,

bancomate etc).

Forta de munca, unul din cele mai importante elemente ale capacitatii de productie, este

prezenta atat in serviciile bazate pe munca fizica cat si intelectuala. Personalul dintr-o companie de

servicii trebuie sa fie intr-un numar suficient de mare incat sa satisfaca si sa anticipeze cererea; in caz

contrar, consumatorii sunt nevoiti sa astepte, iar prestarea serviciului este de o calitate medie.

Serviciile profesionale sunt in mod special dependente de o forta de munca superior calificata pentru

ca aceasta creeaza valoare adaugata.

Infrastructura. Multe companii, pentru a functiona, sunt dependente de accesul la

infrastructura. Problemele care pot apare sunt cauzate de dotari insuficiente sau de un nivel tehnic

scazut al capacitatilor existente (spre exemplu, linii telefonice ocupate, caderi de tensiune, restrictii de

trafic etc.)

in functie de tipul de servicii prestate de o companie, oferta este restrictionata de mai multi factori cum

sunt: timpul, forta de munca, echipamentele, spatii etc.

Tabelul nr.2

Factorii restrictivi ai ofertei de servicii

Factorul de restrictii Tipul de servicii

Timpul Servicii juridice Servicii de consultanta

Servicii de contabilitate Servicii medicale

Forta de munca Servicii de avocatura Servicii medicale

Servicii de consul lai sul

Echipamente Telecomunicatii

Cluburi de sanatate Servicii publice

Spatii Hoteluri Restaurante Spitale Institutii de

invatamant Teatre

Evaluarea ofertei include numarul de ore (sau procent din timpul disponibil) in care forta de

munca, echipamentele si spatiile sunt eficient utilizate. Datorita variabilitatii in timp, forta de munca

este factorul cel mai dificil de controlat. Un angajat obosit, nemotivat sau slab pregatit poate reduce

productivitatea unui intreg sector de activitate.

Pentru adaptarea ofertei la cerere, se utilizeaza mai multe metode, printre care: Reducerea activitatii

in perioade cu cerere scazuta. Pentru a fi siguri ca o companie functioneaza la capacitate maxima in

perioadele cu cerere mare, reparatiile si renovarile ar trebui facute cand se asteapta ca cererea sa fie

scazuta. De asemenea, se recomanda ca, in aceste perioade, personalul sa-si ia concedii.

• Utilizarea temporara a angajatilor. Multe companii (hoteluri, restaurante) angajeaza personal pe

timp scurt, pentru perioade de varf.

• inchirierea de spatii sau echipamentele necesare intr-o anumita perioada. Pentru a micsora

investitiile in fonduri fixe, o companie poate sa inchirieze un anumit spatiu sau echipamente pentru

perioade reduse de timp.

• Pregatirea complexa a personalului in vederea efectuarii unor operatiuni multiple.

Pentru a controla fluctuatiile cererii, managerii trebuie sa determine ce factori influenteaza

sezonalitatea cererii. Cercetarea efectuata trebuie sa ofere raspuns la o serie de intrebari cum sunt:

1. "Nivelul cererii urmeaza un ciclu previzibil?" - daca da, durata acestuia este de:

• o zi (variaza in functie de ore)

• o saptamana (variaza in functie de zilele saptamanii)

• o luna (variaza in functie de saptamani)

• un an (variaza in functie de sezon sau reflecta principalele sarbatori)

• alta durata

2. "Care sunt cauzele acestor variatii?"

• orarul de lucru al angajatilor

• vacantele si orele de curs

• perioadele de concedii

• sarbatorile legale si religioase

• altele

3. "Nivelul cererii se schimba intamplator?" - daca da, cauzele sunt:

• schimbari zilnice ale vremii

• epidemii sau alte boli care nu pot fi prevazute

• accidente, incendii

• calamitati naturale (cutremure, eruptii vulcanice)

O strategie pentru atenuarea fluctuatiilor cererii este eficienta doar in conditiile in care

compania intelege cauzele pentru care un anumit segment de consumatori apeleaza la un serviciu intr-o

anumita perioada. Este dificil pentru hoteluri, de exemplu, sa convinga oamenii de afaceri care

calatoresc, sa ramana sambata si duminica, cand, de regula, in week-end nu se fac tranzactii. in schimb,

s-ar putea utiliza sfarsitul de saptamana pentru alte destinatii (conferinte, simpozioane), acordandu-se

reduceri sau stimulente corespunzatoare.

Strategii pentru echilibrarea cererii si ofertei

Cand o companie are o situatie clara a restrictiilor impuse de propria ei oferta si o intelegere a

factorilor cererii , isi poate propune elaborarea unei strategii pentru echilibrarea ofertei cu cererea.

Exista doua abordari pentru atingerea acestui obiectiv. Prima consta in atenuarea fluctuatiilor cererii in

asa fel incat sa adapteze cererea la oferta existenta. A doua strategie consta in ajustarea ofertei in asa

fel incat sa corespunda fluctuatiilor cererii.

Adaptarea cererii la volumul si structura ofertei

Prin aceasta strategie, o companie urmareste sa atenueze fluctuatiile consumatorilor, oferindu-

le stimulente sa cumpere un serviciu in perioadele cu cerere mai redusa. Aceasta strategie nu poate fi

insa aplicata tuturor consumatorilor. De exemplu, persoanele care calatoresc in interes de afaceri nu-si

vor modifica cursele de zbor, rezervarile la hotel etc. in schimb, turistii se pot adapta mai usor ofertei

de servicii a companiei.

In perioadele cu cerere redusa compania urmareste sa atraga mai multi si/sau diferiti

consumatori sa utilizeze capacitatile neocupate. In figura 4 sunt propuse o serie de modalitati pentru a

orienta cererea in directia ofertei companiei.

Figura 4

Adaptarea cererii la oferta companiei

Adaptarea ofertei la fluctuatiile cererii

O alta modalitate de a echilibra cererea si oferta este ajustarea ofertei, adica a capacitatilor si

resurselor companiei la cerintele pietei. Ideea de baza este de a modifica oferta mai degraba decat a

insista pe alternari ale cererii.

In perioadele cu cerere mare, organizatia isi extinde oferta cat mai mult posibil, in timp ce in

perioadele cu cerere redusa, isi restrange capacitatea de productie pentru ca pierderile sa fie cat mai

reduse. Principalele modalitati de adaptare a ofertei sunt prezentate in figura 5. Dintre acestea,

companiile pot utiliza una sau mai multe strategii simultan.

Figura 5

Adaptarea cererii la oferta

companiei

Cerere

mare

Orientarea

cererii

Cerere

redusa

• Comunicarea zilelor si orelor

aglomerate

•Stimulente oferite consumatorilor

pentru

perioade cu cerere mica

• Atentie deosebita acordata in

primul rand consumatorilor fideli

• Tarife ne-preferentiale, fara

reduceri

• Promovarea avantajelor oferite in

perioade de extrasezon

• Utilizarea publicitatii pentru

cresterea vanzarilor

• Modificarea ofertei pentru

atragerea de noi segmente

• Reduceri de pret si alte

stimulente

• Modificari in orarul de

functionare

• Amplasarea serviciului cat

mai aproape de consumator

Segmentarea pietei

Procesul complex de adaptare a ofertei companiei la necesitatile pietei presupune un efort de

identificare, analizare si cuantificare a pietei. In urma acestui proces de analiza, in functie de

caracteristicile pietei careia i se adreseaza, compania va decide pentru ce alternativa strategica de

abordare a pietei va opta. Aceste caracteristici determina urmatoarele tipuri de piata:

piata omogena: este acea piata unde nu exista diferente semnificative intre nevoile consumatorilor

si ca urmare toti potentialii consumatori pot fi abordati folosind aceleasi optiuni in privinta mix-ului de

marketing (ex.: piata otelului)

piata “grupata”: este acea piata , pe care exista in mod natural, grupuri distincte de consumatori ale

caror nevoi sunt diferite (ex.: locuitorii unei zone maritime sau montane)

piata complet eterogena: este acea piata in fiecare consumator potential este considerat ca fiind o

entitate cu nevoi semnificativ diferite de ale celorlalti ceea ce impune o abordare de marketing

distincta, din acest motiv fiind considerata este cea mai dificila situatie pentru o companie (ex.:

pacientii unui cabinet stomatologic)

piata eterogena: este acea piata pe care exista diferente intre consumatori, insa este posibila o

grupare a consumatorilor, in functie de anumite caracteristici, in grupuri relativ omogene, ce pot fi

abordate in mod distinct. Este tipul cel mai des intalnit de piata (ex.: piata produselor lactate)

Realitatea atesta faptul ca, situatiile in care o piata poate fi caracterizata ca fiind omogena, sunt

Cerere mare Adaptarea

ofertei

Cerere mica

• Utilizarea la maximum a

resurselor (timp, forta de munca,

accesorii, echipament)

• Angajarea temporara de

personal

• Timp de munca suplimentar

pentru angajati

• inchirierea de echipament

• Acordarea de concedii

angajatilor

• Cursuri de perfectionare

• Activitati de renovare,

constructii suplimentare

• Somaj, concedieri

foarte rare. O analiza atenta a consumatorilor si nevoilor lor releva faptul ca exista diferente intre

acestia care pot fi exploatate de catre companie. In fapt, piata se poate divide in grupuri relativ

omogene de consumatori avand nevoi similare numite segmente de piata.

Pentru a putea fi considerat semnificativ, si mai ales operational un segment de piata trebuie sa

indeplineasca urmatoarele criterii:

sa detina una sau mai multe caracteristici care sa-i confere individualitate in raport cu celelalte

segmente existente, iar aceste caracteristici trebuie sa fie stabile in timp.

sa ofere un potential semnificativ, cu alte cuvinte sa fie suficient de vast incat sa fie profitabil.

potentialul segmentului sa fie masurabil, cuantificabil. Operatiunea de masurare ajuta la o mai buna

definire a segmentului (numar de persoane, putere de cumparare, atitudini) si, automat la posibilitatea

unei mai bune deserviri a acestuia.

sa fie accesibil fie prin intermediul eforturilor promotionale, fie prin canale de distributie specifice.

sa fie capabil sa raspunda unui mix de marketing adaptat nevoilor sale.

Activitatea de segmentare a unei piete incepe cu etapa de macrosegmentare in urma careia

compania identifica piata pe care va actiona ( ex.: piata produselor lactate) urmata de o

microsegmentare in urma careia identifica segmentele existente pe acea piata (ex.: consumatori de

lapte pasteurizat; consumatori de iaurt etc.)

Dintre cele mai utilizate criterii de microsegmentare utilizate in practica amintim aici: varsta, sexul,

starea civila, etnia, venitul, nivelul de instruire, ocupatia, stilul de viata etc

McCarthy si Perreault identifica doua criterii fundamentale de segmentare a pietei si anume:

caracteristicile calificate ale unei piete vor determina includerea unui anume tip de consumator in

piata unui produs

caracteristicile determinante : sunt dimensiunile ce afecteaza in acest moment achizitia unui anume

produs sau a unei anume marci de pe piata unui produs.

.

Cel mai adesea, o firma nu se adreseaza unui singur segment, ci mai multor segmente, cu

caracteristici asemanatoare. Un interes deosebit prezinta serviciile care vizeaza mai multe segmente

alocate (spectacole de teatru, servicii hoteliere, transport aerian), deoarece structura majoritatii

consumatorilor are implicatii atat asupra imaginii firmei, cat si pentru buna prestare a serviciului.

Caracteristicile segmentului se baza se pot observa dupa felul in care consumatorii sunt imbracati,

dupa modul in care vorbesc, se poarta etc.

Piata tinta reprezinta, partea din piata disponibila calificata, adica acele persoane ce indeplinesc

anumite caracteristici considerate importante pentru o companie, careia compania se adreseaza prin

activitatea sa.

Piata tinta deriva din planul de marketing general al firmei si din intelegerea comportamentului

consumatorului. Piata tinta, in cazul serviciilor, trebuie aleasa la inceputul procesului de proiectare al

serviciului; in caz contrar, strategia de marketing va fi compromisa.

AASSPPEECCTTEE AALLEE CCEERRCCEETTAARRIILLOORR DDEE MMAARRKKEETTIINNGG IINN SSEERRVVIICCIIII

1. Cercetari de marketing – concept, etape, tipologie

Cercetarea de marketing este definita ca fiind "activitatea prin intermediul careia, cu

ajutorul unor concepte, metode si tehnici stiintifice de investigare se realizeaza specificarea,

masurarea, culegerea, analiza si interpretarea informatiilor de marketing destinate conducerii unitatii economice pentru cunoasterea mediului in care functioneaza, identificarea oportunitatilor,

evaluarea alternativelor actiunilor de marketing si a efectelor acestora."1

Cercetarea de marketing indeplineste un rol esential in activitatea de marketing pentru ca, asa cum afirma Asociatia Americana de Marketing "cercetarea de marketing este functia care

leaga cumparatorul, consumatorul si publicul larg cu specialistul de marketing prin intermediul

informatiilor."

Cercetarea de marketing cuprinde un ansamblu de activitati specifice (vezi figura 8) ce pot fi incadrate in urmatoarele etape:

consultarea planurilor de marketing si a sistemului informational de marketing. Aceasta activitate va va furniza informatii referitoare la situatia companiei pe piata, gradul de

indeplinire a obiectivelor propuse, modul concret de punere in aplicare a strategiilor propuse,

precum si calitatea si cantitatea de informatiilor de care dispune compania.

formularea optiunii de efectuare a unei cercetari de marketing, in functie de

necesitatile companiei, in vederea obtinerii informatiilor relevante fundamentarii unor strategii

sau pentru punerea in practica a altor strategii. Intrucat efectuarea unei cercetari de marketing implica eforturi considerabile (eforturi atat umane, cat si materiale si financiare) se impune o

evaluare a acestei optiuni, evaluare ce consta in identificarea si definirea problemelor ce

urmeaza a fi studiate, urmata de studierea alternativelor posibile si identificarea beneficiarilor directi ai cercetarii si a importantei pe care acestia o acorda informatiilor furnizate de cercetare.

1 Florescu C. (coordonator), op.cit., pg.94

Etapele cercetarii de marketing

Sursa: Kumar V, Aacker D.A, Day G.S, Essentials of Marketing Research, John Wiley &Sons, New York,

1999

stabilirea obiectivelor cercetarii, etapa in care compania va decide in ce domeniu se

va efectua cercetarea, va decide ce informatii ii sunt necesare in urma acestei cercetari si va

formula ipotezele cercetarii.

estimarea valorii informatiilor obtinute in urma cercetarii, etapa in care se

analizeaza comparativ costurile si beneficiile generate de efectuarea cercetarii, si in urma unui raport favorabil companiei in care beneficiile sunt superioare costurilor se decide efectuarea

cercetarii. In caz contrar procesul se sisteaza.

Planificarea de Marketing Sistemul Informational

de Marketing

planuri strategice - baze de date

planuri tactice - sistemul de gestiune al

bazei de date

1 Evaluarea optiunii “efectuarea unei cercetari de

marketing”

evaluarea oportunitatilor si problemelor existente

evaluarea deciziilor alternative

identificarea beneficiarilor cercetarii

2. Stabilirea obiectivelor cercetarii

stabilirea domeniului in care se va efectua cercetarea

identificarea informatiilor ce urmeaza a fi culese

formularea ipotezelor

Estimarea valorii informatiilor

obtinute in urma

cercetarii

Beneficiul >

Costul ?

Nu se efectueaza

o cercetare de

marketing

4 Proiectarea cercetarii

* alegerea tipului de cercetare * specificarea metodei

de esantionare

* proiectarea experimentului * elaborarea chestionarului

5. Culegerea datelor

7. Raportarea rezultatelor cercetarii si formulare de recomandari

strategice

Nu

6. Pregatirea si analiza datelor

proiectarea cercetarii, etapa in care se stabilesc actiunile ce vor fi intreprinse in cadrul

cercetarii.

culegerea datelor, etapa in care informatiile sunt culese de la purtatorii lor.

pregatirea si analiza datelor, procesul in urma caruia are loc analizarea si interpretarea informatiilor, transformarea informatiilor procurate intr-o forma in care sa poata fi

utilizate.

redactarea raportului final si a recomandarilor strategice este operatiunea care

finalizeaza o cercetare de marketing.

Principalele tipuri de cercetari de marketing pot fi grupate in functie de urmatoarele criterii astfel:

dupa obiectivul cercetarii:

– cercetarile exploratorii au ca scop identificarea coordonatelor si etapelor de evolutie a fenomenului cercetat, formularea mai precisa a acestora prin definirea conceptuala si operationala

a variabilelor si ipotezelor. Exemple de cercetari de acest gen sunt: analize statistice de tip

factorial, studii pilot, experimente de laborator etc.

– cercetarile instrumentale au ca scop testarea si validarea instrumentelor si metodelor specifice procesului cercetarii de marketing. Astfel de cercetari pot fi utilizate pentru validarea

unor instrumente de marketing cum sunt: scale, chestionare, metode statistice de analiza si

previziune. – cercetarile descriptive au ca scop descrierea detaliata a unui fenomen de marketing. Un

exemplu de cercetare descriptiva este descrierea pietei unui produs.

– cercetarile explicative (cauzale) au ca scop nu doar descrierea detaliata a unui fenomen

de marketing ci si a modului in care s-a produs, a relatiilor cauza-efect. Un exemplu de cercetare explicativa este studiul de eficienta a unei campanii publicitare.

– cercetarile predictive au ca scop realizarea unor previziuni pentru fenomenele de marketing.

Exemplu: previziunea vanzarilor de frigidere marca Arctic in urmatorul an.

dupa scopul cercetarii:

– cercetarile fundamentale: au ca scop studierea unor aspecte legate de teoria

marketingului.

– cercetarile aplicative au ca scop studierea unor aspecte legate de activitatea agentilor

economici.

dupa locul de desfasurare:

– cercetari de birou presupun obtinerea informatiilor din surse de date statistice. – cercetari de teren presupun obtinerea informatiilor prin contactul direct cu fenomenul de

marketing studiat.

dupa frecventa desfasurarii:

– cercetarile permanente sunt acele cercetari de marketing pentru care informatiile sunt

receptate sistematic de la purtatorii lor (ex.: diferitele paneluri, bugetele de familie). – cercetarile periodice sunt acele cercetari de marketing pentru care informatiile sunt

receptate la anumite intervale de timp (ex.: cercetarile de marketing efectuate cu ocazia

expozitiilor si targurilor).

– cercetarile ocazionale sunt acele cercetari de marketing in care informatiile sunt receptate

in mod unic cu ocazia studierii fenomenului de marketing (ex.: studierea intentiilor de cumparare a populatiei pentru produsele companiei AXA).

dupa tipul de informatii obtinute:

– cercetarile calitative reprezinta, cel mai adesea, premisa pentru realizarea cercetarilor

cantitative. In cazul acestui tip de cercetari se pune accent pe obtinerea informatiilor de natura

calitativa relevante pentru un fenomen de marketing, pe studierea proceselor mentale care conduc

la anumite decizii de natura economica (ex.: identificarea motivelor de cumparare/necumparare pentru un produs).

– cercetarile cantitative se efectueaza in scopul de a valida din punct de vedere calitativ

informatiile despre fenomenul analizat, informatii ce pot fi obtinute si in urma unor cercetari de natura calitativa (ex.: o cercetare privind segmentarea pietei sampoanelor).

2. Particularitati ale cercetarilor de marketing in sectorul serviciilor

Obtinerea informatiilor in cercetarile de marketing reprezinta o problema importanta si

totodata costisitoare. In principal, informatiile de marketing se pot obtine pe urmatoarele patru cai:

- investigarea unor surse statistice;

- cercetarea directa; - experimentul de marketing; - simularea fenomenelor de marketing. A) Investigarea surselor de date statistice reprezinta punctul de pornire pentru orice cercetare

de marketing. Metoda consta in obtinerea de date directe (referitoare la fenomenul cercetat) si

indirecte (referitoare la fenomene conexe celui cercetat). Datele obtinute prin intermediul acestei metode de investigare se numesc date secundare.

Sursele de date secundare se clasifica in: surse de date interne companiei si surse de date externe

companiei.

Sursele interne companiei constau in: baza de date a companiei, vanzari, rapoarte ale distribuitorilor, feed-back –ul clientilor etc.

Sursele externe companiei constau in :

- publicatii, in varianta electronica sau tiparita, ale guvernului, ale asociatiilor de comert, periodice, ziare, rapoarte anuale, carti, cercetari anterioare etc.;

- surse standardizate de marketing cum sunt: panelurile de consumatori, sistemele de

masurare a audientei radio- Tv etc.; - Internet-ul.

Dintre avantajele utilizarii acestei metode de obtinere a informatiilor se pot enumera:

costurile reduse, timpul redus de procurare a informatiilor, existenta unui mare numar de date,

posibilitatea obtinerii unor informatii numai prin intermediul surselor de date secundare. Ca principale dezavantaje se pot enumera obtinerea de date care nu sunt recente,

veridicitatea datelor poate fi pusa la indoiala precum si procurarea de date insuficient adecvate

scopului cercetarii .

B) Cercetarea directa consta in obtinerea informatiilor direct de la purtatorii cererii prin

intermediul unor instrumente si metode specifice.

Datele obtinute prin intermediul acestei metode de investigare se numesc date primare. Dintre avantajele cercetarii directe mentionam: gradul ridicat de prospetime a informatiei

(informatia este recenta fiind culeasa direct de la purtatorii ei), posibilitatea obtinerii unor

informatii de natura calitativa. Principalul dezavantaj consta in costurile ridicate.

Dupa modul de antrenare a purtatorului de informatie, cercetarea directa poate lua forma

observarii sau a anchetei. B1) Observarea permite obtinerea de informatii fara antrenarea purtatorilor acestora.

Observarea poate fi mecanica in situatia in care se folosesc aparate pentru inregistrarea

aspectelor vizate de cercetare sau personala atunci cand este realizata direct de catre cercetator.

Dintre avantajele observarii mentionam faptul ca poate fi utilizata in combinatie cu alt tip de cercetare permitand observarea comportamentului real (si nu a celui declarat).

B2) Ancheta directa presupune culegerea informatiilor prin contact direct cu fenomenul de

marketing studiat. Acest tip de cercetare se poate desfasura: pe teren, prin posta, prin telefon, prin computer.

Principalele metode de obtinere a datelor primare

Ancheta de

teren Ancheta

prin posta Ancheta

prin telefon

Ancheta prin computer

1.Culegerea datelor a) volum

+

=

-

=

b) suplete + - = = c) dinamica chestionar + - + + d) rapiditate = - + + e) cost - + = + f) informatie suplimentara + - = = 2. Esantion Identificare subiect

+ - = -

3. Baza de sondaj a) nonraspunsuri

=

-

+

+

b) controlul activitatii operatorului

- = + +

c) dispersia geografica - + = =

unde:

= NICI-NICI + ASPECT FAVORABIL, POZITIV (PUTERNIC) - ASPECT NEFAVORABIL, NEGATIV (SLAB)

Sursa: C.Lefter, Cercetarea de marketing, Ed.Lux Libris, Brasov, 1998

Ancheta directa imbraca o serie de forme speciale dintre care : anchetele bazate pe paneluri,

anchetele industriale si anchetele privind "populatiile rare"

C) Experimentul de marketing reprezinta o metoda prin intermediul careia se pot obtine

informatii referitoare la inf1uentele exercitate de anumiti factori, introdusi intr-un sistem, si supusi unei variatii sistematice, intr-o ambianta controlata si studiata in vederea cercetarii

efectelor produse de variatia acestuia asupra fenomenului de marketing studiat.

Experimentul de marketing

Experimentul de marketing presupune utilizarea a minimum doua loturi – unul pe care se efectueaza experimentul prin actiunea unor stimuli externi ce variaza ca intensitate si a carui

reactie este masurata, precum si un lot "martor" caruia nu i se aplica variatii ale stimulilor si a

STIMUL SISTEM

STUDIAT

EFECT ASUPRA

FENOMENULUI

carui reactie este, de asemenea, masurata. Diferentele intre masuratori indica gradul de influenta a

variatiei respectivilor (stimuli) factori cauzali. Experimentele pot fi de laborator sau de piata (de teren).

D) Simularea fenomenelor in cercetarea de marketing presupune construirea unui

model care sa reprezinte un fenomen sau proces de marketing, pe baza lui urmand a se desfasura

anumite experimente, prin utilizarea analogiilor in locul fenomenelor reale .

Prin folosirea unui sistem analog celui studiat, se pot obtine informatii utile despre sistemul ce face obiectul cercetarii de marketing. Trebuie, insa, mentionata dificultatea conceperii unor

modele care sa reproduca cu fidelitate procesele reale.

Dintre avantajele simularii, importante sunt: manevrarea unui numar mare de variabile, economii de timp, evitarea unor dificultati ce apar in cazul cercetarilor de teren, costuri mai mici

decat in cazul altor metode de obtinere a informatiilor etc.

Specialistii de marketing propun utilizarea urmatoarelor metode de cercetare in domeniul serviciilor:

Metode de cercetare utilizate in marketingul serviciilor2:

Felul

cercetarii Descriere Scopul Frecventa Limite

Cercetari selective

postranzactie

Cercetarea gradului de satisfactie al

consumatorilor in urma

prestarii serviciului

Obtinerea unor informatii de la

consumatori atat timp

cat experienta

prestarii serviciului

este inca recenta;

posibilitatea de a

repara o prestatie

slaba in timp util.

Continuu Se concentreaza numai pe ultima

prestatie de care a

beneficiat

consumatorul si

nu ofera o

percepere totala a

serviciilor

companiei.

Cercetari

selective

totale

Evalueaza opinia

consumatorilor

referitoare la intregul

pachet de servicii oferit de companie.

Cercetarea include

consumatorii externi si

consumatorii

concurentei.

Masurarea

performantelor

companiei comparativ

cu ale concurentei; Identificarea

prioritatilor de

imbunatatire a

serviciilor.

De doua

sau de

patru ori pe

an.

Evalueaza

imaginea

globala a

serviciilor companiei dar

nu surprinde

aspectele

particulare ale

unui anumit

serviciu.

Revederea

gradului de

satisfactie al

consumatori-

lor

Intalniri periodice cu

consumatorii pentru

analizarea relatiilor

acestora cu compania

de servicii.

Se face pe baza unui

chestionar prestabilit, se introduc

raspunsurile intr-o

baza de date si se

continua comunicarea.

Identificarea

asteptarilor si

perceptia serviciilor

prestate in timpul unei

discutii, fata in fata.

Un punct de vedere

despre perspectivele dezvoltarii companiei,

nu numai despre

trecut.

Anual sau

semestrial.

Sunt costisitoare

si presupun

consum de timp.

2 Berry Leonard L., Parasuraman A., Listening to the Customer – The Concept of Building a Service –

Quality Information System, Sloan Management Review, Spring, 1997, pg. 67 – 68

Felul

cercetarii Descriere Scopul Frecventa Limite

Interviuri de

grup

focalizate

Intervievarea unui grup

mic de persoane (8-12)

pe un anumit subiect.

Poate fi utilizata cu

consumatori,

neconsumatorii sau personal.

Ofera un cadru

organizat al

discutiilor, cu

propuneri privind

imbunatatirea

prestarii, ofera informatii rapide in

legatura cu un anumit

subiect focalizat.

De cate ori

este nevoie.

Grupurile

focalizate sunt de

fapt sesiuni de

brainstorming;

Informatiile

furnizate nu pot fi proiectate asupra

populatiei care

prezinta interes

pentru companie.

Panele de

consumatori

Formarea unui grup de

consumatori care sunt

periodic intervievati cu

privire la

performantele

serviciului si/sau alte

probleme.

Intervievarea poate avea loc in timpul unor

intalniri, prin telefon,

sau prin

corespondenta. De

asemenea, pot fi

formate panele de

angajati ai companiei.

Obtinerea unor

concluzii in legatura

cu prestarea

serviciilor in urma

experientei

consumatorilor care

coopereaza mai strans

datorita pozitiei de „membru” pe care le-

o ofera panelul.

De patru

ori pe an.

Rezultatele nu pot

fi extinse asupra

intregii

colectivitati; se

exclud

nonconsumatorii.

Membrii panelului

isi pot asuma rolul de „experti” si

devin mai putin

reprezentativi.

Rapoarte ale

angajatilor

Proces de recoltare a

informatiilor in

legatura cu diferitele aspecte ale prestarii

serviciului de la

personalul companiei.

Cunoasterea de catre

manageri a modului

de percepere al personalului in

legatura cu

participarea si livrarea

serviciului.

Permanent. Unii angajati pot

fi mai

constiinciosi si mai analisti decat

altii. Unii angajati

evita sa formuleze

aspecte negative

ale activitatii lor.

Cercetari

selective in

randul

angajatilor

Cercetari cu privire la

modul in care angajatii

percep desfasurarea

serviciului si calitatea

muncii lor.

Evaluarea calitatii

interne a serviciului;

identificarea

obstacolelor in calea

unor rezultate mai

bune; testarea

atitudinii si moralului

angajatilor.

De patru

ori pe an.

Angajatii observa

serviciul numai

din punctul lor de

vedere, adesea

subiectiv. Pot

oferi explicatii

pentru aspectele

negative ale prestarii, dar

punctul lor de

vedere nu este

intotdeauna

obiectiv sau

corect.

Metode de cercetare a calitatii

Un sistem informational al calitatii serviciului utilizeaza abordari multiple in cercetarea

calitatii serviciului si al rezultatelor experimentarii lui de catre beneficiar. Utilizarea unor

abordari multiple este necesara deoarece fiecare metoda are limitele si avantajele sale. Un sistem

eficient de informatii prezinta managementului caracteristicile si atributele serviciilor cele mai importante pentru consumatori, aspectele activitatii din cadrul companiei care functioneaza bine

si care nu. De asemenea, poate oferi date pentru un sistem corect de recompensare, cel putin

pentru angajatii din prima linie, identificand in urma cercetarii, cine presteaza un serviciu de calitate si cine nu.

permite managerilor sa tina cont de

parerile consumatorilor;

identifica prioritatile pe care le au

consumatorii;

Sistem informational

al calitatii serviciului

identifica solutii pentru imbunatatirea

serviciilor si alocarea eficienta a

resurselor;

ofera o baza de date pentru

recompensarea prestatiilor excelente si

pentru a le corecta pe cele mediocre.

De regula, cercetarile referitoare la calitatea serviciilor prestate de o companie cuprind:

Cercetari selective post-tranzactie;

Cercetari selective totale;

Revederea gradului de satisfacere al consumatorilor;

Panele de consumatori;

Interviuri de grup focalizate;

Rapoarte ale angajatilor;

Cercetari selective in randul angajatilor.

De obicei, o companie nu abordeaza toate metodele enuntate mai sus; studii diferite pe

aceeasi tema duc la concluzii contradictorii. Pe de alta parte, una sau doua metode pot fi

insuficiente. Trei din aceste metode sunt considerate esentiale pentru un sistem informational intr-o companie de servicii: cercetari selective post-tranzactii, cercetari selective totale si cercetari

selective in randul angajatilor.

CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTUULL CCOONNSSUUMMAATTOORRUULLUUII

DDEE SSEERRVVIICCIIII

Satisfacerea nevoii de servicii se realizeaza prin intermediul consumului, act precedat de o succesiune de actiuni prin care consumatorul decide cumpararea unui

anumit serviciu, corespunzator exigentelor sale.

„Comportamentul consumatorului, intr-o abordare specifica, poate fi definit ca un concept prin excelenta multidimensional, ca rezultanta specifica a unui sistem de

relatii dinamice dintre procesele de perceptie, informatie, atitudine, motivatie si

manifestare efectiva, ce caracterizeaza integrarea individului sau a grupului in spatiul deschis de ansamblul bunurilor de consum si serviciilor existente in societate la un

moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la acestea”1.

Totalitatea actiunilor privind modul de utilizare a veniturilor pentru cumpararea

de servicii alcatuiesc comportamentul consumatorilor de servicii. Cunoasterea acestuia prezinta o deosebita importanta deoarece asigura companiei de servicii elementele

necesare evaluarii cererii, atat ca volum, cat mai ales ca mod de manifestare.

Explicarea comportamentului consumatorului are la baza succesiunea de acte care definesc continutul procesului decizional de cumparare a serviciilor. Ele sunt

grupate in cadrul urmatoarelor etape2: constientizarea nevoii, culegerea de informatii,

evaluarea alternativelor, achizitionarea serviciului si postcumpararea (evaluarea

gradului de satisfacere a nevoii). Alti autori3 regrupeaza primele trei etape intr-una

singura, ajungand la urmatoarea succesiune: precumpararea, cumpararea si

postcumpararea serviciilor.

Cunoasterea comportamentului consumatorului presupune intelegerea modului in care acesta se manifesta in fiecare dintre stadiile de mai sus. In primul stadiu se

urmareste procesul prin care consumatorul alege din multitudinea de optiuni oferite. In

stadiul al doilea sunt studiate reactiile consumatorului in timpul procesului interactiv, de prestare a serviciului. In sfarsit, in stadiul al treilea sunt sesizate motivele de

satisfactie sau de dezamagire ale consumatorului.

In principiu, acest mecanism este comun atat bunurilor materiale, cat si

serviciilor. Particularitatile se refera la modul concret in care actioneaza mecanismul, la continutul activitatilor cuprinse in cadrul fiecarui stadiu.

1. Stadiile procesului de cumparare a serviciilor

Stadiul precumpararii serviciului

Acest stadiu debuteaza in momentul in care un individ constientizeaza o nevoie,

o dorinta, o problema care implica luarea unei decizii si se finalizeaza, de obicei, printr-un act de cumparare. Acesta incepe cu un proces de prospectare a pietei prin

culegerea de informatii din brosuri, prospecte, mass-media, de regula, din surse

personale (rude, prieteni, specialisti) sau nonpersonale. In cazul bunurilor materiale,

consumatorii folosesc in mod egal sursele personale si cele nonpersonale, deoarece

1 Catoiu I., Teodorescu N., op.cit., pg.26 2 Pride W., Ferrell O.C., Marketing - Concepts and Strategies”, Houghton Company, Boston,

1991, p.141; Kotler Ph., Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1997, pg.259 3 Bateson J.E.G., Managing Services Marketing, The Free Press, 1992, pg.84

ambele ofera aproximativ aceleasi informatii. Cand cumpara servicii, consumatorii se

bazeaza mai mult pe informatii din surse personale deoarece sursele nonpersonale,

desi ofera informatii despre caracteristicile serviciului cautat, sunt sarace in privinta experimentarii serviciului, ceea ce pentru consumator este deosebit de important.

Intreband prietenii sau specialistii, consumatorul poate obtine informatii si in legatura

cu experienta avuta de acestia in timpul prestarii unui serviciu. In unele cazuri, sursele nonpersonale sunt inexistente, multi prestatori fiind mici companii fara experienta de

marketing si fonduri publicitare.

Cercetatorii sustin ca, pe masura ce creste gradul de complexitate al unui

serviciu, creste si influenta surselor personale. In alte situatii, consumatorii isi aleg serviciul fara consultari prealabile, cum este cazul serviciilor insuficient diferentiate

intre ele, sau cand consumatorul a testat un serviciu si are o anumita atitudine fata de

el, determinata de experienta trecuta. In faza de precumparare, alternativele pe care consumatorul le are sunt mai

restranse in cazul serviciilor decat in cazul bunurilor materiale. Un motiv ar fi acela al

diferentierilor care apar in distributia bunurilor si serviciilor. Cumpararea bunurilor se

realizeaza de obicei intr-un magazin (universal sau specializat) care desface marfuri similare, apartinand unor producatori diferiti (avand, prin urmare, marci diferite),

alternativele fiind numeroase. Pentru a cumpara un serviciu, consumatorul se

deplaseaza in majoritatea cazurilor la unitati prestatoare (cabinet medical, banca, curatatorie chimica), care ofera, de regula, o singura „marca” spre vanzare. Un alt

motiv ar fi numarul mai redus de unitati prestatoare de servicii, situate intr-o anumita

zona. In final, ca alternativa, consumatorul de servicii are uneori posibilitati mai largi

de a-si satisface singur nevoile, in loc sa apeleze la o unitate specializata (pentru

serviciile care nu presupun o calificare deosebita). Luarea unei astfel de decizii finale

depinde in acest caz de veniturile consumatorului, timpul de care dispune, obiceiuri etc.

Stadiul cumpararii serviciului

In cazul serviciilor, acest stadiu este mult mai complex deoarece consumatorii

percep un risc mai mare decat in situatia cumpararii unor bunuri materiale. Datorita

intangibilitatii serviciilor, consumatorul efectueaza cumpararea fara sa aiba suficiente informatii despre acestea (sau, oricum mult mai putine decat in cazul in care ar

cumpara un bun material). O scadere a numarului de informatii implica o crestere a

riscului pentru consumator. Totodata, consumatorii percep riscul mai intens deoarece

serviciile nu sunt standardizate. In plus, serviciile, de regula, nu sunt insotite de garantii similare celor oferite la

achizitionarea unor bunuri materiale. Un consumator nemultumit nu are posibilitatea

inlocuirii unui serviciu, ca forma de garantie in timp. Multe servicii presupun un grad de calificare complex, iar beneficiarul

serviciului nu are suficiente cunostinte sau experienta ca sa le aprecieze calitatea, chiar

dupa consumarea lor.

:

Complexitatea reactiilor consumatorului de servicii rezulta si din implicarea

mare pe care acesta o are in prestarea serviciului. Un serviciu nu poate fi indeplinit

decat daca prestatorul si consumatorul se intalnesc. Daca producatorul de bunuri materiale isi poate realiza produsele fara a-si cunoaste viitorul cumparator, prestatorul

isi cunoaste, de regula, clientii. Datorita acestui fapt, consumatorii se simt intr-o

masura mai mare responsabili in cazul in care sunt multumiti de prestarea unui serviciu. Calitatea serviciului prestat depinde de calitatea comunicarii dintre

consumator si prestator si de modul in care cel dintai defineste ceea ce vrea si asteapta

de la prestator (de exemplu, exactitatea diagnosticului pe care-l pune un medic

depinde si de descrierea simptomelor de catre pacient).

Stadiul evaluarii serviciului

In acest stadiu, consumatorii compara serviciul primit cu cel pe care se asteptau sa-l primeasca. In functie de calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nivelul

asteptarilor, la acelasi nivel sau poate depasi asteptarile consumatorului. Ca sa-si

formeze o reputatie buna pentru calitatea serviciilor sale, prestatorul trebuie ca, in mod

constant, sa presteze serviciul la nivelul dorit de consumatori si chiar sa depaseasca acest nivel.

Consumatorii asteapta in primul rand prestarea fidela a serviciului de baza. Mai

concret, ei doresc ca prestatorul sa-si indeplineasca obligatiile si asteapta executarea serioasa, responsabila a serviciului. Exista si consumatori extravaganti, dar acestia nu

formeaza majoritatea.

Unul dintre factorii care influenteaza asteptarile este pretul. Consumatorii considera, de obicei, ca pretul unui serviciu este mai mare atunci cand calitatea

acestuia este ridicata, dar nu accepta un pret scazut ca scuza a unor servicii de slaba

calitate. Consumatorii asteapta corectitudine din partea companiilor prestatoare de

servicii, iar cand constata o lipsa de fair-play in relatiile cu o companie renunta la serviciile acesteia (de exemplu, hotelierii penalizeaza cumparatorii daca acestia retin o

camera si nu o ocupa, dar nu exista nici o modalitate de a obtine penalizari atunci cand

se constata ca desi se retine o camera, aceasta este ocupata). In concluzie, consumatorii se asteapta ca serviciul de baza sa fie prestat la un nivel comparabil cu

tariful pe care il platesc.

Unii autori1 considera ca asteptarile consumatorilor au doua niveluri diferite de

exprimare: un nivel acceptat si unul dorit. Nivelul dorit este cel pe care consumatorul

spera sa-l primeasca sau cu alte cuvinte, este o imbinare intre ceea ce consumatorul

crede ca „poate fi” si ceea ce „ar trebui sa fie”. Nivelul acceptat reflecta ceea ce

consumatorul considera suficient. Intre nivelul acceptat si cel dorit exista o zona de toleranta (figura 10).

Figura 1

1 Berry L.., Parasuraman A., op. cit., pg.58, 102

Limitele zonei de toleranta

Nivel ridicat

Serviciul dorit

Nivel dorit

Zona de toleranta

Nivel acceptat

Serviciul acceptat

Nivel coborat

0 Tipuri de servicii

Zona de toleranta este considerata limita in care prestarea unui serviciu este

apreciata a fi satisfacatoare. Un nivel al serviciilor sub zona de toleranta va dezamagi

consumatorul si va scadea fidelitatea fata de companie. O prestare a serviciului peste zona de toleranta va surprinde placut consumatorul si va conduce la cresterea

atasamentului fata de companie.

Zona de toleranta poate varia de la un consumator la altul (in functie de

personalitatea acestuia, educatie, obiceiuri, varsta, mediu, sex etc.) si chiar de la o situatie la alta, pentru acelasi consumator. Nivelurile de asteptare ale consumatorilor

sunt dinamice si diferite, ca raspuns la o varietate de factori. Desi ambele zone sunt

fluctuante, nivelul serviciului dorit tinde sa se schimbe mai incet si in proportii mai reduse decat nivelul serviciului acceptat. Nivelul serviciului dorit este influentat de

experienta consumatorilor (schimbarea conditiei sociale, a venitului, a pozitiei,

profesiunii) si de mediul in care acesta traieste si isi desfasoara activitatea. Nivelul acceptat poate fi influentat mai usor decat cel dorit. O anumita influenta asupra sa are

numarul de alternative de care consumatorul dispune in alegerea serviciului. Cand un

consumator realizeaza ca are mai multe alternative in legatura cu prestarea unui

serviciu, zona lui de toleranta va fi mai mica decat in cazul in care nu ar avea multiple optiuni. Cand optiunile sunt limitate, consumatorul alege ceea ce este mai bun din

ceea ce i se ofera. Asteptarile sale nu sunt neaparat joase, dar gradul de toleranta este

marit. Urgentele, situatiile de necesitate tind sa ridice (temporar) nivelul serviciului acceptat, ingustand zona de toleranta (in situatii care presupun, de exemplu, reparatii

urgente, consumatorul asteapta de la prestator sa raspunda prompt solicitarilor lui). De

asemenea, in cazul in care serviciul nu a fost bine prestat prima oara, daca se apeleaza

:

la aceeasi companie, a doua oara asteptarile sunt mai ridicate pentru ca se acorda

companiei inca o sansa.

2. Modele ale comportamentului consumatorului de servicii

Atat in faza de precumparare a serviciului cat si in cea de evaluare, cumparatorul actioneaza in luarea deciziei, conform unui model. Desi exista mai multe

incercari de propunere a unui asemenea model, trebuie subliniat sa nici unul nu este in

totalitate corect. Gandirea si perceptia cumparatorului raman, in anumite limite, necunoscute. Putem cunoaste factorii care actioneaza asupra cumparatorului si decizia

luata ca urmare a actiunii acestor factori, dar nu putem sti cu exactitate, cum are loc

acest proces. Totusi, conceperea unor modele de comportament al consumatorului este necesara pentru structurarea deciziilor de marketing. Chiar daca nu sunt in totalitate

exacte, aceste modele permit formularea unor deductii logice in legatura cu

comportamentul consumatorului. Modelele ofera totodata un cadru pentru structurarea

unei cercetari, ceea ce reprezinta esenta procesului de marketing. Unii autori

1 compara evolutia procesului de cumparare/consum al serviciilor cu

ciclul de viata al relatiilor cu clientii, care cuprinde mai multe stadii. In primul stadiu,

clientul potential, persoana fizica sau juridica, nu cunoaste serviciile oferite de o companie si doreste un prim set de informatii in legatura cu aceasta. Al doilea stadiu

este cel de evaluare a serviciilor companiei, in care se compara mai multe alternative

pe care potentialul consumator la are in vedere si pentru care este dispus sa plateasca.

Daca rezultatul acestui proces este pozitiv, consumatorul potential decide sa achizitioneze produsele companiei, devenind consumator efectiv. Se trece astfel in

stadiul al treilea, procesul de consum (sau de intrebuintare, care ar putea fi un termen

mai adecvat in contextul afacerilor). In timpul acestui proces clientul observa capacitatea companiei de a-i rezolva problemele si de a oferi anumite servicii pe care

el le percepe ca avand un nivel tehnic si functional cel putin acceptabil din punct de

vedere calitativ. In cazul in care clientul este multumit, probabilitatea ca relatia sa cu compania de servicii sa continue este mai mare, cunoscuta fiind fidelitatea mai mare

fata de o companie de prestari servicii comparativ cu una producatoare de bunuri

materiale. Totodata, consumatorul poate parasi cercul in oricare din stadiile

mentionate (figura 11)

Figura 2

Ciclul de viata al relatiilor cu consumatorul

1 Gronroos Ch., Gunnernson C., op. cit., pg. 129

Sursa: Gronroos Ch., Strategic Management and Marketing in Service Sector, Cambridge,

Mass: Marketing Science Institute, p.70

Evident, eforturile de marketing ale companiei vor avea un impact asupra

deciziei consumatorului. Obiectivele programului de marketing al companiei si activitatile din acest domeniu depind de stadiul in care se afla relatiile ei cu clientul la

un moment dat. In fiecare stadiu, obiectivul si natura activitatii de marketing sunt

urmatoarele: » in stadiul initial – obiectivul este de a trezi interesul fata de serviciile

companiei;

» in stadiul de evaluare – interesul trebuie indreptat catre finalizarea procesului

de vanzare; » in timpul consumului – clientul trebuie sa aiba o experienta pozitiva, care sa

transforme o achizitie ocazionala intr-o relatie de marketing pe termen lung cu

compania.

Din multitudinea de modele intalnite in literatura de specialitate consideram

utila prezentarea modelului tri-stadial propus de Christian Gronroos1 (figura 12).

1 Gronroos Christian, op.cit., pg.87

:

Figura 3

Model al nivelului de satisfactie al consumatorului de servicii

Satisfactie

Consumatorii evalueaza serviciul comparand ceea ce au perceput ca au primit cu

ceea ce s-au asteptat sa primeasca. Daca serviciul perceput este mai bun sau egal cu

cel asteptat, consumatorul este multumit. Este important de amintit ca intregul proces de evaluare al serviciului are loc in „cutia neagra”, adica in mintea consumatorului.

Ceea ce conteaza, in fapt, este serviciul perceput , nu cel prestat.

Pe scurt, evaluarea serviciilor este un proces complex. El incepe in momentul in care consumatorul a ales o companie de servicii si continua pe parcursul consumului si

post-consumului. Evaluarea este influentata de interactiunea unui numar substantial de

factori sociali si psihologici. Satisfactia oferita de un serviciu nu se bazeaza numai pe

elementele sistemului „servuction” (personalul de contact, mediul ambiant, clienti si

NIVELUL DE

SATISFACTIE AL

CONSUMATORULUI

NIVELUL DE

PERCEPERE AL

SERVICIULUI

COMPANIA

COMUNICATII

VERBALE

PUBLICITATE

EXPERIENTA TRECUTA

PERSONALUL

PRESTATOR

Perceperea

serviciului

Calitatea tehnica a

serviciului

organizarea interna), dar si pe sincronizarea acestor elemente in timpul procesului de

productie/consum.

Succesul sau esecul unei companii de servicii poate fi, cel putin partial atribuit abilitatii sau inabilitatii de a controla sau dirija experienta consumatorului ca pe o

suma de conexiuni intre personal – consumator – mediu ambiant. Datorita interactiunii

prelungite dintre consumator si furnizorul de servicii, producerea/prestarea si utilizarea serviciilor devin, in majoritatea cazurilor, un proces unic. Mai mult,

notiunea de „indepartare” este irelevanta datorita intangibilitatii serviciului.

Particularitatile comportamentului consumatorului de servicii au o serie de

implicatii asupra activitatii companiilor de servicii. In primul rand, companiile prestatoare de servicii pot modifica toleranta

consumatorilor facand eforturi pentru a castiga increderea acestora. Prestatorilor li se

cere mai multa atentie si rabdare in explicarea serviciului pe care-l ofera si pe care consumatorul il cumpara. De asemenea, personalul specializat al companiilor de

servicii trebuie sa fie mai receptiv la dorintele, sugestiile, nemultumirile clientilor si

mai sensibil la preocuparile lor.

O modalitate de cunoastere a asteptarilor consumatorilor o reprezinta efectuarea unor cercetari de marketing pentru a stabili masura in care pretul serviciilor oferite

corespunde cu nivelul calitatii lor si deci cu nivelul asteptarilor consumatorilor.

O greseala frecvent intalnita este concentrarea managementului companiei pe activitati interne care nu au nici o legatura cu asteptarile consumatorilor. Fara sa

asculte vocea consumatorilor, tot ceea ce se poate obtine in cel mai bun caz este o

imbunatatire marginala a calitatii serviciilor oferite.

PPOOLLIITTIICCAA DDEE PPRROODDUUSS

1. Conceptul de serviciu global

Continutul produsului este exprimat de elementele definitorii ale serviciilor,

abordate in optica de marketing. Inteles ca o suma de activitati destinate satisfacerii

anumitor nevoi, produsul oferit tuturor clientilor apare ca un serviciu global alcatuit din o serie de servicii unitare, grupate astfel: de baza, auxiliare si suplimentare.

Serviciul de baza reprezinta ratiunea unei companii de a exista pe piata. El

formeaza principala activitate a unei companii de servicii (de ex., pentru o companie aeriana serviciul de baza este transportul, pentru un hotel, serviciul de baza este

cazarea). Pentru ca serviciul de baza sa poata fi prestat sunt necesare o serie de servicii

auxiliare (o companie aeriana, pentru a putea transporta pasagerii, presteaza atat

servicii de verificare a pasagerilor si a bagajelor, cat si servicii in timpul zborului. Intr-un hotel, inainte de cazarea propriu-zisa, se presteaza servicii de receptie s.a.m.d.). In

sfarsit, serviciile suplimentare sunt activitati prin care se sustine prestarea serviciului

de baza. Ele nu faciliteaza utilizarea acestuia, dar ii maresc valoarea si-l diferentiaza de concurenta. Uneori, pentru aceasta sunt utilizate anumite bunuri materiale (de ex.,

samponul, sapunul sau livrarea ziarului intr-o camera de hotel; servirea micului dejun

in camera etc.). Diferenta intre serviciile auxiliare si cele suplimentare nu este suficient de clar marcata. Acelasi serviciu poate fi auxiliar sau suplimentar, in functie

de imprejurarea in care este folosit (de ex., in zborurile transoceanice, servirea mesei

este considerata un serviciu auxiliar, pe cand in timpul unui zbor pe o distanta scurta

poate adauga doar un avantaj competitiv). Totusi, o anumita diferentiere poate fi facuta. De regula, serviciile auxiliare sunt

obligatorii deoarece in absenta lor, serviciul de baza nu poate exista, in timp ce

serviciile suplimentare sunt facultative, fara ele serviciul de baza putand fi prestat, insa mai putin atractiv si competitiv

Desi importanta pentru definirea produsului, gruparea serviciilor in aceste

categorii se dovedeste insuficienta, oferind numai o imagine de ansamblu asupra

continutului acestora. Surprinderea unor elemente particulare impune luarea in considerare a unor aspecte referitoare la intangibilitatea serviciilor, calitatea acestora si

participarea clientului la prestarea serviciilor. Intangibilitatea serviciilor ridica o serie

de probleme in abordarea de marketing. Aceasta reclama identificarea unor modalitati care sa diminueze implicatiile asupra politicii de produs. Un astfel de demers porneste

de la constatarea ca prestarea serviciilor este insotita intotdeauna de o serie de factori

materiali, tangibili, cu care clientul vine in contact. De regula, numarul acestor factori este destul de ridicat, diferit de la o categorie de servicii la alta.

Pornind de la cadrul in care are loc interactiunea prestator-consumator, aceste

elemente pot fi grupate in trei mari categorii: ambianta, elementele materiale necesare

prestarii serviciilor si elementele materiale ale personalului de servire. Ambianta include totalitatea elementelor materiale care asigura cadrul in care

se realizeaza contactul prestatorului cu clientul, cum sunt: cladirile, mobilierul,

decorul, caracterul functional al conditiilor organizatorice etc. Elementele materiale necesare prestarii serviciilor difera de la o categorie de

servicii la alta. Chiar si cele mai simple servicii necesita un minim de factori materiali

care insotesc prestarea. Intre acestia se include, de pilda, suportul prin care se comunica rezultatul prestatiei.

In cazul serviciilor bazate pe echipamente lista unor astfel de elemente este mai

larga. De pilda, mijloacele de transport care asigura prestarea serviciilor cu acelasi

nume, aparatura electronica utilizata in cadrul serviciilor financiare etc. Elementele specifice personalului de servire sunt constituite din factori care

influenteaza direct componentele intangibile. In cazul serviciilor bazate pe persoane

acestea sunt preponderente. Ele cuprind: aspectul fizic, vestimentatia (individuala sau uniforma) si cadourile oferite de companie.

Calitatea serviciilor reprezinta un alt element definitoriu particular al

produsului, determinat in ultima instanta de intangibilitate. Ea exprima masura in care

serviciul satisface cerintele consumatorilor. In consecinta, calitatea este apreciata, in ultima instanta, de consumator.

Calitatea serviciilor a fost abordata pe larg in literatura de specialitate.

Investigatiile au fost orientate in directia definirii, aprecierii si modelarii calitatii.

2. Servicii noi – posibilitati si limite

Companiile de servicii trebuie sa se adapteze rapid schimbarii conditiilor de

mediu, tinand cont de presiunea care vine atat din partea companiilor concurente

recunoscute pe piata cat si din partea noilor companii. Presiunea din partea competitiei are un impact intern in companie, care presupune schimbari structurale si flexibilitate

si un impact extern, care este domeniul marketingului. Inovatia este si un important

instrument pentru formarea imaginii, ceea ce este decisiv pentru companiile care

comercializeaza “intangibilitati”. De asemenea, poate fi o modalitate pentru o mai buna utilizare a resurselor fizice si a personalului.

Pentru ca o companie sa se implice cu succes in procesul de innoire, trebuie, in

primul rand sa fie orientata spre activitatea de piata, mai mult decat spre propriile ei interese. Aceasta presupune sa recunoasca importanta cunoasterii necesitatilor

consumatorilor. O a doua conditie este necesitatea unei armonii intre obiectivele pe

termen lung si cele pe termen scurt ale companiei. In sfarsit, este nevoie de un minimum de resurse materiale, financiare si umane. Pentru succesul unui nou serviciu

trebuie ca:

managementul companiei sa fie convins de necesitatea procesului de inovatie;

sa se dezvolte o cultura organizationala care sa permita si sa se stimuleze inovatia

in respectiva companie;

sa se creeze un sistem care sa faciliteze procesul de innoire.

Cand vinzi bunuri materiale, dezvolti o cerere pentru un obiect. Cand vinzi servicii, construiesti o cerere pentru o performanta umana.

Consumatorii de servicii cheltuiesc bani si efort uman pentru ca altcineva sa

presteze un serviciu in locul lor: sa pregateasca mancarea, sa coafeze, sa repare masina etc. Provocarea pentru un prestator de servicii este sa vanda un cost intangibil. Pentru

aceasta, trebuie sa respecte cateva reguli1:

1 Berry Leonard L., How to Sell New Services, American Demographics, Oct.1989.

trebuie oferita consumatorilor o motivatie pentru a schimba

comportamentul de cumparare.

Cand se vinde un serviciu nou, cererea consumatorilor se bazeaza pe sperante

sau pe comunicatii verbale. Un serviciu nou presupune un risc sporit din partea consumatorilor, asa cum presupune si din partea companiilor care-l introduc.

Perceptia riscului din partea consumatorului este mai mare in cazul unui nou

serviciu pentru ca serviciile nu pot fi atinse, mirosite, incercate, inainte de a fi cumparate. Oricine poate testa un nou automobil, dar putini pot experimenta o vacanta

intr-un loc nou fara a plati inainte. Deci cea mai importanta intrebare in proiectarea

unui serviciu nou este: va oferi suficienta satisfactie consumatorului pentru a-l face sa-

si schimbe comportamentul de cumparare? Cele mai multe companii au un esec in introducerea noilor servicii pentru ca nu ofera un motiv real pentru a determina

consumatorul sa-l incerce.

lansarea noului serviciu trebuie sa fie bine pregatita

Oferind oamenilor un motiv, o ratiune pentru a testa un serviciu nou este o provocare. Companiile trebuie sa se asigure insa ca si consumatorii doresc sa incerce

acest nou serviciu.

Pentru ca este dificil de evaluat un serviciu inainte de a-l cumpara, potentialii consumatori culeg informatii de la cunostinte care au experimentat deja respectivul

serviciu. De aceea, deschiderea unui nou hotel, restaurant, atelier de reparatii etc. fara

a-l verifica in cele mai mici amanunte este echivalent cu a comite o sinucidere in

afaceri, primii clienti nu vor reveni si, in plus, vor spune prietenilor si asociatilor sa nu o faca.

Un mod de a perfectiona un nou serviciu inainte de a-l introduce pe piata este de

a-l testa riguros. Se poate solicita parerea, opinia consumatorilor (pe un esantion pilot) si a angajatilor in timpul proiectarii serviciului. De asemenea, este indicat ca noul

serviciu sa fie prestat, la inceput, de cei mai experimentati angajati, care constituie un

exemplu pentru ceilalti. Totodata, pentru a diminua riscul, noul serviciu se poate

introduce intr-o anumita zona, pe o piata locala, pentru a studia reactiile primilor consumatori.

“vanzarea” serviciului catre prestatori

Prestatorii joaca un rol central in succesul oricarui serviciu. Nu numai ca vand

serviciul dar, in unele cazuri, ei sunt serviciul. In domeniul bunurilor materiale, o vanzare buna inseamna impulsionarea comertului. In domeniul serviciilor, un

marketing eficient echivaleaza cu incurajarea si sustinerea angajatilor. Specialistii de

marketing din sectorul bunurilor materiale se concentreaza, de obicei, pe promovare. In sectorul serviciilor, trebuie data o importanta egala motivarii prestatorilor. Pentru a

avea succes pe piata, noile servicii trebuie vandute prestatorilor inainte de a fi vandute

consumatorilor. Daca managerii neglijeaza sau minimalizeaza rolul prestatorilor in

introducerea unui nou serviciu, rezultatul este pierderea oportunitatii pe piata.

evidentierea partilor vizibile ale serviciului

Este, de asemenea, o problema foarte importanta pentru managerii companiilor

de servicii. Ei trebuie sa trezeasca interesul pentru un lucru care este mai mult sau mai

putin vizibil. Intangibilitatea serviciilor le face mult mai dificil de imaginat si dorit

decat bunurile materiale. Provocarea este transformarea invizibilului in vizibil,

“umbra” intr-un contur, nesiguranta in certitudine si riscul in beneficiu. Secretul este

de a face serviciul cat mai tangibil, cu putinta, de a-i oferi o identitate vizuala. O modalitate poate consta in a insista pe beneficiile serviciului mai mult decat pe

serviciul insusi. O alternativa ar fi crearea unor imagini tangibile si de a le asocia cu

serviciul. In concluzie, pentru a introduce cu succes un nou serviciu pe piata trebuie oferit

consumatorilor un motiv temeinic pentru a-si schimba comportamentul de cumparare,

trebuie ca lansarea serviciului sa fie minutios pregatita, prestatorii trebuie sa fie bine

calificati si entuziasmati si specialistii de vanzari sa faca serviciul cat mai vizibil. Participarea personalului companiei de servicii la luarea deciziilor la locul lor de

munca creste intelegerea si acceptarea acestor decizii, lucru care faciliteaza aplicarea

deciziilor. In unele situatii, managementul companiei intelege mai putin consumatorii decat

o fac angajatii, deoarece acestia din urma, lucrand direct cu publicul, le cunosc mai

bine nevoile, dorintele, aspiratiile. Tinand cont de acest lucru se pot afirma

urmatoarele: - cu cat gradul de implicare al prestatorilor este mai mare, cu atat este mai

importanta contributia acestora in proiectarea si dezvoltarea noilor servicii

- implicarea personalului in proiectarea si dezvoltarea noilor servicii trebuie sa se concentreze nu numai pe serviciul propriu-zis, dar si pe problemele pe care

le ridica livrarea serviciului catre consumatori

- implicarea personalului in proiectarea si dezvoltarea noului serviciu trebuie sa se concentreze mai mult pe dezvoltare decat pe proiectare

- la fel ca si in cazul serviciilor curente oferite de companie, prestatorii trebuie

tratati in cazul serviciilor nou introduse, ca fiind consumatori de valoare ai

companiei. Acest lucru se obtine mai usor daca beneficiarii sunt priviti ca fiind „angajati partiali” ai companiei.

In concluzie, pentru a lansa cu succes un nou serviciu pe piata, trebuie intrunite urmatoarele conditii:

Sa se dezvolte increderea consumatorilor;

Sa se inteleaga obiceiurile consumatorilor;

Sa se testeze, in prealabil, noile proceduri si echipamente;

Sa se inteleaga factorii determinati ai comportamentului consumatorilor;

Sa fie educati consumatorii pentru a incerca un nou serviciu.

Sa obtii acceptarea unui nou serviciu este atat pentru manageri cat si pentru

personal o problema de relatii interumane. Formarea fortei de munca este o cale de a

transpune serviciul de pe plansa de proiectare in faza de dezvoltare. Sau altfel spus,

trebuie „sa dimensionezi visul”. Printre riscurile introducerii unui nou serviciu intr-o companie este cel legat de

gradul de interdependenta intre serviciile existente si cele noi. Ca rezultat, esecul unui

nou serviciu, poate umbri reputatia celor existente.

De exemplu, daca un hotel introduce servicii destinate sa atraga un nou segment

de consumatori, nu va fi posibil sa separe complet noul segment de cel vechi.

Incompatibilitatea dintre cele doua segmente, poate descuraja ambele grupuri in a frecventa hotelul in viitor. Chiar daca un segment nu se intalneste cu celalalt,

(aceasta nu se intampla atunci cand serviciile companiei incearca sa dezvolte afaceri

periodice), noul serviciu poate sa nu fie bine primit cu toate facilitatile sau serviciile personale oferite.

Companiile de servicii pot beneficia de rezultate bune in introducerea unui nou

serviciu pe piata, luand in considerare urmatoarele elemente:

o judicioasa utilizare a echipelor de proiectare a noului serviciu pentru a integra

domenii de functionare cum ar fi marketing si activitati de operare in timpul dezvoltarii si lansarii noilor servicii;

instruirea activa a managerilor noului serviciu in scopul facilitarii activitatii

echipei de proiectare;

preocuparea sustinuta pentru studierea politicii de introducere a serviciilor noi

de catre companiile concurente;

elaborarea de specificatii pentru noul serviciu pentru a facilita prestarea lui.

3. Strategii de produs

Strategiile produsului au la baza cele 3 criterii cunoscute si anume: calitatea,

gradul de noutate si gradul de diversitate, cu variantele corespunzatoare. Elementul

specific il reprezinta pozitia dominanta detinuta de strategiile calitatii in raport cu celelalte. O astfel de pozitie sete sustinuta de faptul ca, in cadrul strategiilor profitului,

calitatea serviciilor este considerat element cheie.1

Imbunatatirea calitatii serviciului este dificil de realizat. Aceasta presupune ca sa-si indeplineasca promisiunile si sa presteze la un nivel superior serviciul de baza. O

contributie deosebita la realizarea calitatii superioare a unui serviciu este proiectarea

lui ca un sistem unitar, deoarece acesta nu poate fi prestat la o calitate satisfacatoare

daca elementele care il compun nu sunt realizate, fiecare in parte, la acelasi nivel. In unele cazuri sunt lucruri mici, detalii care scapa atentiei specialistilor de marketing ai

companiei. Astfel, un hotel care nu este iluminat suficient isi descurajeaza proprii

clienti in a participa la orice activitate nocturna care presupune o luminozitate sporita. O alta metoda care asigura o calitate ridicata a serviciului o reprezinta castigarea

si mentinerea increderii atat a consumatorului, cat si a personalului companiei.

Consumatorii, de regula, nu despart calitatea serviciului de cinstea,

corectitudinea, increderea pe care compania prestatoare le-o inspira. Pentru ei cinstea si calitatea serviciului sunt inseparabile. Cinstea nu este o

dimensiune separata a serviciului; este o parte esentiala a ceea ce consumatorii

asteapta. Intangibilitatea serviciului mareste sensibilitatea consumatorului referitoare la probleme privind corectitudinea. 1 Shostack G.Lynn, Service Design in the Operating Enviroment, Developing New Services.

Proceeding series / American Marketing Association, 1984, pg.27.

Castigarea increderii personalului companiei este la fel de importanta ca si

increderea consumatorilor. Prestarea unui serviciu de calitate superioara depinde de

mandria, satisfactia personalului de a lucra pentru companie. Angajatii care nu sunt tratati corect, care se simt frustrati si nedreptatiti in anumite situatii nu vor da

randamentul corespunzator. Un conducator trebuie sa se intrebe nu numai daca ceea ce

face e legal, ci si daca este cinstit. O alta strategie folosita de companiile prestatoare de servicii este strategia

innoirii serviciului1.

De regula, noile servicii sunt la fel de riscante pentru consumatorii ca si pentru

compania care le introduce. Cu cat gradul de inovatie este mai mare, cu atat mai mari sunt si riscurile asumate de cheltuielile facute.

Consumatorii accepta mai greu inovatiile in sectorul serviciilor decat al

bunurilor materiale deoarece, in majoritatea cazurilor, un serviciu nou implica modificari ale obiceiurilor.

Companiile trebuie sa ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i

convinge sa incerce un serviciu nou. De exemplu, un consumator poate incerca un nou

automobil fara sa-l cumpere dar nu poate incerca un nou loc unde sa-si petreaca vacanta ,fara ca in prealabil sa il plateasca. De aceea la introducerea unui nou serviciu

trebuie avuta in vedere masura in care acesta ofera consumatorilor suficiente satisfactii

pentru a-si schimba obiceiurile. Multe servicii sunt un esec deoarece nu dau un motiv serios consumatorilor pentru a le incerca.

Prima impresie contribuie mult la succesul sau esecul unui nou serviciu. De

pilda, daca un restaurant nou se deschide fara sa fi fost pregatit temeinic personalul, testate retetele culinare si inzestrata corespunzator bucataria, are toate sansele sa

inregistreze un esec cu repercusiuni pe termen lung. Primii consumatori nu se vor mai

intoarce si vor transmite mai departe comunicatii (impresii) negative despre companie.

O alta strategie posibila de utilizat este strategia diversificarii serviciilor existente. Ea se poate aplica fie concomitent cu imbunatatirea serviciului de baza (un

hotel schimba mobilierul din camere, perdelele etc), fie extinzand serviciile

suplimentare (unele hoteluri ofera de pilda ziare dimineata, anumite atentii etc). Este o strategie des intalnita, asemanatoare in multe privinte celei din sfera bunurilor

materiale.

Prof.univ. Valerica Olteanu propune urmatoarele alternative strategice ale produsului global

2:

Tabelul 1

Alternative strategice ale politicii produsului global

1. Optica desfasurarii

procesului

Caracteristicile procesului

2. Gradul de divergenta 3. Gradul de complexitate

1 Berrry Leonard L., How to Sell New Services,American Demographics, October 1989, pg .42-

43; 1 Olteanu V., Marketingul serviciilor - o abordare manageriala, Ed. Ecomar, Bucuresti, 2003,

pg. 173-174

a) orientat spre piata

(client)

b) orientat spre produs

(prestator)

a) redus

b) ridicat

a) redus

b) ridicat

Sursa: Olteanu V., Marketingul serviciilor - o abordare manageriala, Ed. Ecomar, Bucuresti,

2003, pg. 173

Optica in care se desfasoara procesul exprima orientarea acestuia spre produs

sau spre piata,orientari care reprezinta, in acelasi timp, cate o alternativa strategica. Orientarea spre produs reuneste actiuni care au drept obiectiv atenuarea

efectelor negative generate de variabilitatea si diversitatea serviciilor livrate. Ea se

operationalizeaza prin instrumente ale politicii de produs cum sunt: cresterea

productivitatii, standardizarea, procesarea si livrarea serviciilor in serii, descrierea atributiilor personalului, oferirea de facilitati obligatorii, dirijarea capacitatii de

servire, dirijarea sosirii clientilor etc.

Orientarea spre piata este alternativa strategica prin care la baza tuturor actiunilor companiei este pus clientul, instrumentul esential fiind personalizarea

serviciilor, contrapus, in principiu, standardizarii si celorlalte instrumente mentionate

in cadrul strategiei anterioare. De regula efectele generate de fiecare alternativa strategica sunt contrarii , motiv

pentru care compania urmareste echilibrarea actiunilor realizand o combinatie a celor

doua alternative in care accentul cade pe una sau alta din orientari.

Formularea unei strategii complete presupune totodata luarea in considerare a

gradului de divergenta si complexitate a procesului de creare si livrare. Aceasta

sta la baza alegerii alternativei strategice corespunzatoare obiectivului urmarit

rezultata din combinarea variantelor specifice fiecarei caracteristici in parte. Alternativele strategice posibile sunt: reducerea si cresterea divergentei, respectiv a

complexitatii. Fiecare alternativa are o serie de implicatii asupra activitatii companiei1.

Reducerea divergentei are drept consecinte reducerea costurilor, cresterea

productivitatii, accelerarea distributiei, stabilitatea calitatii etc. Ele sunt pozitive din punctul de vedere al prestatorului. In acelasi timp, consumatorii resimt o limitare a

posibilitatii de alegere si resping uniformizarea procesului. Din acest motiv, reflecta

orientarea spre produs a actiunilor companiei. Cresterea divergentei asigura o mai mare personalizare si flexibilizare

reflectand o orientare a activitatii spre piata , dar conduce la costuri mai ridicate ,

motiv pentru care este perceputa negativ de catre prestator. Reducerea complexitatii se realizeaza prin eliminarea unor etape si activitati

din cadrul procesului asigurandu-se in acest mod o crestere a productivitatii ,

accelerarea distributiei, posibilitati mai mari de standardizare etc. Ea reflecta

orientarea spre produs a actiunilor companiei. Cresterea complexitatii presupune adaugarea de activitati si etape procesului

asigurandu-se o inalta personalizare a serviciilor, o imbunatatire a calitatii si

1 Payne Adrian, op. cit. pg.170

diferentierea mai ridicata fata de concurenta. O astfel de strategie reflecta o orientare

catre piata a activitatii.

Combinatiile posibile sunt: cresterea divergentei si a complexitatii, reducerea

divergentei si a complexitatii, cresterea divergentei si reducerea complexitatii si

reducerea divergentei si cresterea complexitatii.

PPOOLLIITTIICCAA DDEE PPRROODDUUSS

1. Conceptul de serviciu global

Continutul produsului este exprimat de elementele definitorii ale serviciilor,

abordate in optica de marketing. Inteles ca o suma de activitati destinate satisfacerii

anumitor nevoi, produsul oferit tuturor clientilor apare ca un serviciu global alcatuit

din o serie de servicii unitare, grupate astfel: de baza, auxiliare si suplimentare. Serviciul de baza reprezinta ratiunea unei companii de a exista pe piata. El

formeaza principala activitate a unei companii de servicii (de ex., pentru o companie

aeriana serviciul de baza este transportul, pentru un hotel, serviciul de baza este cazarea). Pentru ca serviciul de baza sa poata fi prestat sunt necesare o serie de servicii

auxiliare (o companie aeriana, pentru a putea transporta pasagerii, presteaza atat

servicii de verificare a pasagerilor si a bagajelor, cat si servicii in timpul zborului. Intr-

un hotel, inainte de cazarea propriu-zisa, se presteaza servicii de receptie s.a.m.d.). In sfarsit, serviciile suplimentare sunt activitati prin care se sustine prestarea serviciului

de baza. Ele nu faciliteaza utilizarea acestuia, dar ii maresc valoarea si-l diferentiaza

de concurenta. Uneori, pentru aceasta sunt utilizate anumite bunuri materiale (de ex., samponul, sapunul sau livrarea ziarului intr-o camera de hotel; servirea micului dejun

in camera etc.). Diferenta intre serviciile auxiliare si cele suplimentare nu este

suficient de clar marcata. Acelasi serviciu poate fi auxiliar sau suplimentar, in functie de imprejurarea in care este folosit (de ex., in zborurile transoceanice, servirea mesei

este considerata un serviciu auxiliar, pe cand in timpul unui zbor pe o distanta scurta

poate adauga doar un avantaj competitiv).

Totusi, o anumita diferentiere poate fi facuta. De regula, serviciile auxiliare sunt obligatorii deoarece in absenta lor, serviciul de baza nu poate exista, in timp ce

serviciile suplimentare sunt facultative, fara ele serviciul de baza putand fi prestat, insa

mai putin atractiv si competitiv Desi importanta pentru definirea produsului, gruparea serviciilor in aceste

categorii se dovedeste insuficienta, oferind numai o imagine de ansamblu asupra

continutului acestora. Surprinderea unor elemente particulare impune luarea in considerare a unor aspecte referitoare la intangibilitatea serviciilor, calitatea acestora si

participarea clientului la prestarea serviciilor. Intangibilitatea serviciilor ridica o serie

de probleme in abordarea de marketing. Aceasta reclama identificarea unor modalitati

care sa diminueze implicatiile asupra politicii de produs. Un astfel de demers porneste de la constatarea ca prestarea serviciilor este insotita intotdeauna de o serie de factori

materiali, tangibili, cu care clientul vine in contact. De regula, numarul acestor factori

este destul de ridicat, diferit de la o categorie de servicii la alta. Pornind de la cadrul in care are loc interactiunea prestator-consumator, aceste

elemente pot fi grupate in trei mari categorii: ambianta, elementele materiale necesare

prestarii serviciilor si elementele materiale ale personalului de servire.

Ambianta include totalitatea elementelor materiale care asigura cadrul in care se realizeaza contactul prestatorului cu clientul, cum sunt: cladirile, mobilierul,

decorul, caracterul functional al conditiilor organizatorice etc.

Elementele materiale necesare prestarii serviciilor difera de la o categorie de servicii la alta. Chiar si cele mai simple servicii necesita un minim de factori materiali

care insotesc prestarea. Intre acestia se include, de pilda, suportul prin care se

comunica rezultatul prestatiei. In cazul serviciilor bazate pe echipamente lista unor astfel de elemente este mai

larga. De pilda, mijloacele de transport care asigura prestarea serviciilor cu acelasi

nume, aparatura electronica utilizata in cadrul serviciilor financiare etc.

Elementele specifice personalului de servire sunt constituite din factori care influenteaza direct componentele intangibile. In cazul serviciilor bazate pe persoane

acestea sunt preponderente. Ele cuprind: aspectul fizic, vestimentatia (individuala sau

uniforma) si cadourile oferite de companie. Calitatea serviciilor reprezinta un alt element definitoriu particular al

produsului, determinat in ultima instanta de intangibilitate. Ea exprima masura in care

serviciul satisface cerintele consumatorilor. In consecinta, calitatea este apreciata, in ultima instanta, de consumator.

Calitatea serviciilor a fost abordata pe larg in literatura de specialitate.

Investigatiile au fost orientate in directia definirii, aprecierii si modelarii calitatii.

2. Servicii noi – posibilitati si limite

Companiile de servicii trebuie sa se adapteze rapid schimbarii conditiilor de

mediu, tinand cont de presiunea care vine atat din partea companiilor concurente

recunoscute pe piata cat si din partea noilor companii. Presiunea din partea competitiei

are un impact intern in companie, care presupune schimbari structurale si flexibilitate si un impact extern, care este domeniul marketingului. Inovatia este si un important

instrument pentru formarea imaginii, ceea ce este decisiv pentru companiile care

comercializeaza “intangibilitati”. De asemenea, poate fi o modalitate pentru o mai buna utilizare a resurselor fizice si a personalului.

Pentru ca o companie sa se implice cu succes in procesul de innoire, trebuie, in

primul rand sa fie orientata spre activitatea de piata, mai mult decat spre propriile ei

interese. Aceasta presupune sa recunoasca importanta cunoasterii necesitatilor consumatorilor. O a doua conditie este necesitatea unei armonii intre obiectivele pe

termen lung si cele pe termen scurt ale companiei. In sfarsit, este nevoie de un

minimum de resurse materiale, financiare si umane. Pentru succesul unui nou serviciu trebuie ca:

managementul companiei sa fie convins de necesitatea procesului de inovatie;

sa se dezvolte o cultura organizationala care sa permita si sa se stimuleze inovatia

in respectiva companie;

sa se creeze un sistem care sa faciliteze procesul de innoire.

Cand vinzi bunuri materiale, dezvolti o cerere pentru un obiect. Cand vinzi servicii, construiesti o cerere pentru o performanta umana.

Consumatorii de servicii cheltuiesc bani si efort uman pentru ca altcineva sa

presteze un serviciu in locul lor: sa pregateasca mancarea, sa coafeze, sa repare masina etc. Provocarea pentru un prestator de servicii este sa vanda un cost intangibil. Pentru

aceasta, trebuie sa respecte cateva reguli1:

trebuie oferita consumatorilor o motivatie pentru a schimba

comportamentul de cumparare. Cand se vinde un serviciu nou, cererea consumatorilor se bazeaza pe sperante

sau pe comunicatii verbale. Un serviciu nou presupune un risc sporit din partea

consumatorilor, asa cum presupune si din partea companiilor care-l introduc.

Perceptia riscului din partea consumatorului este mai mare in cazul unui nou serviciu pentru ca serviciile nu pot fi atinse, mirosite, incercate, inainte de a fi

cumparate. Oricine poate testa un nou automobil, dar putini pot experimenta o vacanta

intr-un loc nou fara a plati inainte. Deci cea mai importanta intrebare in proiectarea unui serviciu nou este: va oferi suficienta satisfactie consumatorului pentru a-l face sa-

si schimbe comportamentul de cumparare? Cele mai multe companii au un esec in

introducerea noilor servicii pentru ca nu ofera un motiv real pentru a determina consumatorul sa-l incerce.

lansarea noului serviciu trebuie sa fie bine pregatita

Oferind oamenilor un motiv, o ratiune pentru a testa un serviciu nou este o

provocare. Companiile trebuie sa se asigure insa ca si consumatorii doresc sa incerce

acest nou serviciu. Pentru ca este dificil de evaluat un serviciu inainte de a-l cumpara, potentialii

consumatori culeg informatii de la cunostinte care au experimentat deja respectivul

serviciu. De aceea, deschiderea unui nou hotel, restaurant, atelier de reparatii etc. fara a-l verifica in cele mai mici amanunte este echivalent cu a comite o sinucidere in

afaceri, primii clienti nu vor reveni si, in plus, vor spune prietenilor si asociatilor sa nu

o faca. Un mod de a perfectiona un nou serviciu inainte de a-l introduce pe piata este de

a-l testa riguros. Se poate solicita parerea, opinia consumatorilor (pe un esantion pilot)

si a angajatilor in timpul proiectarii serviciului. De asemenea, este indicat ca noul

serviciu sa fie prestat, la inceput, de cei mai experimentati angajati, care constituie un exemplu pentru ceilalti. Totodata, pentru a diminua riscul, noul serviciu se poate

introduce intr-o anumita zona, pe o piata locala, pentru a studia reactiile primilor

consumatori.

“vanzarea” serviciului catre prestatori

Prestatorii joaca un rol central in succesul oricarui serviciu. Nu numai ca vand

serviciul dar, in unele cazuri, ei sunt serviciul. In domeniul bunurilor materiale, o

vanzare buna inseamna impulsionarea comertului. In domeniul serviciilor, un

marketing eficient echivaleaza cu incurajarea si sustinerea angajatilor. Specialistii de

1 Berry Leonard L., How to Sell New Services, American Demographics, Oct.1989.

marketing din sectorul bunurilor materiale se concentreaza, de obicei, pe promovare. In sectorul serviciilor, trebuie data o importanta egala motivarii prestatorilor. Pentru a

avea succes pe piata, noile servicii trebuie vandute prestatorilor inainte de a fi vandute

consumatorilor. Daca managerii neglijeaza sau minimalizeaza rolul prestatorilor in introducerea unui nou serviciu, rezultatul este pierderea oportunitatii pe piata.

evidentierea partilor vizibile ale serviciului

Este, de asemenea, o problema foarte importanta pentru managerii companiilor

de servicii. Ei trebuie sa trezeasca interesul pentru un lucru care este mai mult sau mai putin vizibil. Intangibilitatea serviciilor le face mult mai dificil de imaginat si dorit

decat bunurile materiale. Provocarea este transformarea invizibilului in vizibil,

“umbra” intr-un contur, nesiguranta in certitudine si riscul in beneficiu. Secretul este

de a face serviciul cat mai tangibil, cu putinta, de a-i oferi o identitate vizuala. O modalitate poate consta in a insista pe beneficiile serviciului mai mult decat pe

serviciul insusi. O alternativa ar fi crearea unor imagini tangibile si de a le asocia cu

serviciul. In concluzie, pentru a introduce cu succes un nou serviciu pe piata trebuie oferit

consumatorilor un motiv temeinic pentru a-si schimba comportamentul de cumparare,

trebuie ca lansarea serviciului sa fie minutios pregatita, prestatorii trebuie sa fie bine calificati si entuziasmati si specialistii de vanzari sa faca serviciul cat mai vizibil.

Participarea personalului companiei de servicii la luarea deciziilor la locul lor de

munca creste intelegerea si acceptarea acestor decizii, lucru care faciliteaza aplicarea

deciziilor. In unele situatii, managementul companiei intelege mai putin consumatorii decat

o fac angajatii, deoarece acestia din urma, lucrand direct cu publicul, le cunosc mai

bine nevoile, dorintele, aspiratiile. Tinand cont de acest lucru se pot afirma urmatoarele:

- cu cat gradul de implicare al prestatorilor este mai mare, cu atat este mai

importanta contributia acestora in proiectarea si dezvoltarea noilor servicii - implicarea personalului in proiectarea si dezvoltarea noilor servicii trebuie sa

se concentreze nu numai pe serviciul propriu-zis, dar si pe problemele pe care

le ridica livrarea serviciului catre consumatori

- implicarea personalului in proiectarea si dezvoltarea noului serviciu trebuie sa se concentreze mai mult pe dezvoltare decat pe proiectare

- la fel ca si in cazul serviciilor curente oferite de companie, prestatorii trebuie

tratati in cazul serviciilor nou introduse, ca fiind consumatori de valoare ai companiei. Acest lucru se obtine mai usor daca beneficiarii sunt priviti ca

fiind „angajati partiali” ai companiei.

In concluzie, pentru a lansa cu succes un nou serviciu pe piata, trebuie intrunite urmatoarele conditii:

Sa se dezvolte increderea consumatorilor;

Sa se inteleaga obiceiurile consumatorilor;

Sa se testeze, in prealabil, noile proceduri si echipamente;

Sa se inteleaga factorii determinati ai comportamentului consumatorilor;

Sa fie educati consumatorii pentru a incerca un nou serviciu.

Sa obtii acceptarea unui nou serviciu este atat pentru manageri cat si pentru

personal o problema de relatii interumane. Formarea fortei de munca este o cale de a transpune serviciul de pe plansa de proiectare in faza de dezvoltare. Sau altfel spus,

trebuie „sa dimensionezi visul”.

Printre riscurile introducerii unui nou serviciu intr-o companie este cel legat de gradul de interdependenta intre serviciile existente si cele noi. Ca rezultat, esecul unui

nou serviciu, poate umbri reputatia celor existente.

De exemplu, daca un hotel introduce servicii destinate sa atraga un nou segment de consumatori, nu va fi posibil sa separe complet noul segment de cel vechi.

Incompatibilitatea dintre cele doua segmente, poate descuraja ambele grupuri in

a frecventa hotelul in viitor. Chiar daca un segment nu se intalneste cu celalalt,

(aceasta nu se intampla atunci cand serviciile companiei incearca sa dezvolte afaceri periodice), noul serviciu poate sa nu fie bine primit cu toate facilitatile sau serviciile

personale oferite.

Companiile de servicii pot beneficia de rezultate bune in introducerea unui nou serviciu pe piata, luand in considerare urmatoarele elemente:

o judicioasa utilizare a echipelor de proiectare a noului serviciu pentru a integra

domenii de functionare cum ar fi marketing si activitati de operare in timpul

dezvoltarii si lansarii noilor servicii;

instruirea activa a managerilor noului serviciu in scopul facilitarii activitatii

echipei de proiectare;

preocuparea sustinuta pentru studierea politicii de introducere a serviciilor noi

de catre companiile concurente;

elaborarea de specificatii pentru noul serviciu pentru a facilita prestarea lui.

3. Strategii de produs

Strategiile produsului au la baza cele 3 criterii cunoscute si anume: calitatea,

gradul de noutate si gradul de diversitate, cu variantele corespunzatoare. Elementul

specific il reprezinta pozitia dominanta detinuta de strategiile calitatii in raport cu celelalte. O astfel de pozitie sete sustinuta de faptul ca, in cadrul strategiilor profitului,

calitatea serviciilor este considerat element cheie.1

Imbunatatirea calitatii serviciului este dificil de realizat. Aceasta presupune ca sa-si indeplineasca promisiunile si sa presteze la un nivel superior serviciul de baza. O

contributie deosebita la realizarea calitatii superioare a unui serviciu este proiectarea

1 Shostack G.Lynn, Service Design in the Operating Enviroment, Developing New Services.

Proceeding series / American Marketing Association, 1984, pg.27.

lui ca un sistem unitar, deoarece acesta nu poate fi prestat la o calitate satisfacatoare daca elementele care il compun nu sunt realizate, fiecare in parte, la acelasi nivel. In

unele cazuri sunt lucruri mici, detalii care scapa atentiei specialistilor de marketing ai

companiei. Astfel, un hotel care nu este iluminat suficient isi descurajeaza proprii clienti in a participa la orice activitate nocturna care presupune o luminozitate sporita.

O alta metoda care asigura o calitate ridicata a serviciului o reprezinta castigarea

si mentinerea increderii atat a consumatorului, cat si a personalului companiei. Consumatorii, de regula, nu despart calitatea serviciului de cinstea,

corectitudinea, increderea pe care compania prestatoare le-o inspira.

Pentru ei cinstea si calitatea serviciului sunt inseparabile. Cinstea nu este o

dimensiune separata a serviciului; este o parte esentiala a ceea ce consumatorii asteapta. Intangibilitatea serviciului mareste sensibilitatea consumatorului referitoare

la probleme privind corectitudinea.

Castigarea increderii personalului companiei este la fel de importanta ca si increderea consumatorilor. Prestarea unui serviciu de calitate superioara depinde de

mandria, satisfactia personalului de a lucra pentru companie. Angajatii care nu sunt

tratati corect, care se simt frustrati si nedreptatiti in anumite situatii nu vor da randamentul corespunzator. Un conducator trebuie sa se intrebe nu numai daca ceea ce

face e legal, ci si daca este cinstit.

O alta strategie folosita de companiile prestatoare de servicii este strategia

innoirii serviciului1.

De regula, noile servicii sunt la fel de riscante pentru consumatorii ca si pentru

compania care le introduce. Cu cat gradul de inovatie este mai mare, cu atat mai mari

sunt si riscurile asumate de cheltuielile facute. Consumatorii accepta mai greu inovatiile in sectorul serviciilor decat al

bunurilor materiale deoarece, in majoritatea cazurilor, un serviciu nou implica

modificari ale obiceiurilor.

Companiile trebuie sa ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i convinge sa incerce un serviciu nou. De exemplu, un consumator poate incerca un nou

automobil fara sa-l cumpere dar nu poate incerca un nou loc unde sa-si petreaca

vacanta ,fara ca in prealabil sa il plateasca. De aceea la introducerea unui nou serviciu trebuie avuta in vedere masura in care acesta ofera consumatorilor suficiente satisfactii

pentru a-si schimba obiceiurile. Multe servicii sunt un esec deoarece nu dau un motiv

serios consumatorilor pentru a le incerca. Prima impresie contribuie mult la succesul sau esecul unui nou serviciu. De

pilda, daca un restaurant nou se deschide fara sa fi fost pregatit temeinic personalul,

testate retetele culinare si inzestrata corespunzator bucataria, are toate sansele sa

inregistreze un esec cu repercusiuni pe termen lung. Primii consumatori nu se vor mai intoarce si vor transmite mai departe comunicatii (impresii) negative despre companie.

1 Berrry Leonard L., How to Sell New Services,American Demographics, October 1989, pg .42-

43;

O alta strategie posibila de utilizat este strategia diversificarii serviciilor existente. Ea se poate aplica fie concomitent cu imbunatatirea serviciului de baza (un

hotel schimba mobilierul din camere, perdelele etc), fie extinzand serviciile

suplimentare (unele hoteluri ofera de pilda ziare dimineata, anumite atentii etc). Este o strategie des intalnita, asemanatoare in multe privinte celei din sfera bunurilor

materiale.

Prof.univ. Valerica Olteanu propune urmatoarele alternative strategice ale produsului global

1:

Tabelul 1

Alternative strategice ale politicii produsului global

1. Optica desfasurarii

procesului

Caracteristicile procesului

2. Gradul de divergenta 3. Gradul de complexitate

a) orientat spre piata

(client)

b) orientat spre produs

(prestator)

a) redus

b) ridicat

a) redus

b) ridicat

Sursa: Olteanu V., Marketingul serviciilor - o abordare manageriala, Ed. Ecomar, Bucuresti,

2003, pg. 173

Optica in care se desfasoara procesul exprima orientarea acestuia spre produs sau spre piata,orientari care reprezinta, in acelasi timp, cate o alternativa strategica.

Orientarea spre produs reuneste actiuni care au drept obiectiv atenuarea

efectelor negative generate de variabilitatea si diversitatea serviciilor livrate. Ea se

operationalizeaza prin instrumente ale politicii de produs cum sunt: cresterea productivitatii, standardizarea, procesarea si livrarea serviciilor in serii, descrierea

atributiilor personalului, oferirea de facilitati obligatorii, dirijarea capacitatii de

servire, dirijarea sosirii clientilor etc. Orientarea spre piata este alternativa strategica prin care la baza tuturor

actiunilor companiei este pus clientul, instrumentul esential fiind personalizarea

serviciilor, contrapus, in principiu, standardizarii si celorlalte instrumente mentionate in cadrul strategiei anterioare.

De regula efectele generate de fiecare alternativa strategica sunt contrarii , motiv

pentru care compania urmareste echilibrarea actiunilor realizand o combinatie a celor

doua alternative in care accentul cade pe una sau alta din orientari. Formularea unei strategii complete presupune totodata luarea in considerare a

gradului de divergenta si complexitate a procesului de creare si livrare. Aceasta

sta la baza alegerii alternativei strategice corespunzatoare obiectivului urmarit rezultata din combinarea variantelor specifice fiecarei caracteristici in parte.

1 Olteanu V., Marketingul serviciilor - o abordare manageriala, Ed. Ecomar, Bucuresti, 2003,

pg. 173-174

Alternativele strategice posibile sunt: reducerea si cresterea divergentei, respectiv a complexitatii. Fiecare alternativa are o serie de implicatii asupra activitatii companiei

1.

Reducerea divergentei are drept consecinte reducerea costurilor, cresterea

productivitatii, accelerarea distributiei, stabilitatea calitatii etc. Ele sunt pozitive din punctul de vedere al prestatorului. In acelasi timp, consumatorii resimt o limitare a

posibilitatii de alegere si resping uniformizarea procesului. Din acest motiv, reflecta

orientarea spre produs a actiunilor companiei. Cresterea divergentei asigura o mai mare personalizare si flexibilizare

reflectand o orientare a activitatii spre piata , dar conduce la costuri mai ridicate ,

motiv pentru care este perceputa negativ de catre prestator.

Reducerea complexitatii se realizeaza prin eliminarea unor etape si activitati din cadrul procesului asigurandu-se in acest mod o crestere a productivitatii ,

accelerarea distributiei, posibilitati mai mari de standardizare etc. Ea reflecta

orientarea spre produs a actiunilor companiei. Cresterea complexitatii presupune adaugarea de activitati si etape procesului

asigurandu-se o inalta personalizare a serviciilor, o imbunatatire a calitatii si

diferentierea mai ridicata fata de concurenta. O astfel de strategie reflecta o orientare catre piata a activitatii.

Combinatiile posibile sunt: cresterea divergentei si a complexitatii, reducerea

divergentei si a complexitatii, cresterea divergentei si reducerea complexitatii si

reducerea divergentei si cresterea complexitatii.

1 Payne Adrian, op. cit. pg.170

PPOOLLIITTIICCAA DDEE PPRREETT

1. Pretul serviciilor

In calitate de componenta a mix-ului de marketing, pretul este unul dintre

elementele asupra caruia compania poate actiona rapid si, in majoritatea cazurilor,

conform intereselor proprii.

Un pret stabilit in conformitate cu situatia existenta pe o anumita piata poate constitui diferenta intre succesul sau falimentul respectivei companii. Kotler afirma ca

pretul este singura componenta a mix-ului de marketing care produce venituri,

celelalte componente necesitand numai cheltuieli.1

Ar fi de amintit, de asemenea, in acest context si de puternica incarcatura

informationala a pretului, un pret ridicat fiind cel mai adesea, pe langa mijloc de

diferentiere a produselor de marcile concurente, asociat unei calitati referitoare serviciului comercializat.

Una dintre functiile pretului consta in recuperarea costurilor. Prin intermediul

preturilor, producatorii isi recupereaza costurile aferente productiei si comercializarii

marfurilor. Recuperarea costurilor creeaza premisele reluarii activitatii economice. Evaluarea costului unui serviciu implica doua probleme:

2

Identificarea costurilor relevante pentru companie cand se calculeaza profitul

pentru un anumit serviciu;

Identificarea unor metode pentru repartizarea costurilor relevante pe acel serviciu.

Cel mai potrivit raspuns pentru problema relevantei este considerarea unor „costuri unice” pe un serviciu. Acestea sunt costuri care pot fi atribuite numai

producerii si vanzarii unui anumit serviciu. Un mod de a depista aceste costuri ar fi

identificarea acelor costuri care ar disparea daca serviciul nu ar fi produs. Conceptul

de „cost unic” presupune ca nici un procent dintr-un serviciu nu va fi produs. La zero productie (prestare) multe costuri pot fi eliminate. Veniturile minus costurile unice

constituie contributia profitului total al unui serviciu in decursul unei anumite

perioade. Costul unic este necesar datorita caracteristicilor serviciilor. Costurile variabile sunt constituite din cheltuieli cu forta de munca implicata direct in procesul

de productie, costuri cu materiale, energie etc. Aceste costuri variaza direct

proportional cu volumul productiei. Ca o consecinta, costurile variabile tind sa oscileze intre 60-90% din totalul costurilor de productie.

O alta particularitate a determinarii pretului in servicii este faptul ca multe

companii presteaza mai mult decat un serviciu. In ultimii ani, oferirea unui ansamblu

de servicii a devenit din ce in ce mai frecventa. Prin ansamblu de servicii se intelege vanzarea a doua sau mai multe servicii intr-un singur pachet. Cele mai cunoscute

1 Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora Bucuresti, 1996, pg. 240 2 Bateson John E.G., Hoffman K.Douglas, Managing Services Marketing, Text and Readings,

The Dryden Press, 1999, pg.179

exemple includ servicii hoteliere, servicii de transport aerian, anumite servicii bancare. Ca o consecinta, stabilirea unui pret pentru un pachet de servicii este dificila.

Stabilirea pretului serviciilor depinde si de perceperea atributelor serviciilor de

catre consumatori. Au fost definite trei tipuri de atribute ale serviciilor: atribute dobandite in urma prospectarii pietei serviciului respectiv; atribute dobandite in urma

experimentarii serviciului si atribute care se bazeaza pe incredere.

Atributele de prospectare sunt caracteristici ale serviciilor care pot fi evaluate

inaintea cumpararii serviciului prin intrebari sau informatii cerute, de exemplu, despre

durata unui zbor, locatia unui restaurant etc.

Atributele de experienta sunt caracteristici care pot fi evaluate numai dupa

cumpararea serviciului. Ele pot include spre exemplu calitatea mancarii,

promptitudinea servirii etc.

Atributele de incredere pot fi cu greu evaluate, chiar dupa incheierea

procesului de prestare. Ele presupun o calificare superioara a fortei de munca, cum ar fi cazul serviciilor medicale, a celor de consultanta juridica, de cercetare stiintifica etc.

Din cele mentionate mai sus se pot desprinde trei diferente principale intre

evaluarea pretului la bunurile materiale si la servicii1:

Consumatorii au in cele mai multe cazuri informatii despre servicii, incomplete

sau insuficiente.

Pretul este un element vizibil al calitatii serviciului.

Costurile monetare nu sunt singurele relevante in stabilirea pretului.

Una din cele mai utilizate metode de elaborare a pretului este cea care se

bazeaza pe valoarea serviciului perceputa de consumatori.

Consumatorii definesc valoarea in patru moduri:

Valoarea reprezinta un pret scazut;

Valoarea reprezinta ceea ce doresc de la un produs sau serviciu;

Valoarea reprezinta ceea ce primesc pentru pretul care-l platesc;

Valoarea reprezinta ceea ce primesc pentru ceea ce dau.

In formularea si promovarea politicii de pret, multe din conceptele aplicate in

domeniul bunurilor materiale sunt utilizate si in cazul serviciilor, motiv pentru care,

din punct de vedere al particularitatilor, acesta se plaseaza pe o pozitie secundara in cadrul mixului.

In industria serviciilor se foloseste o gama larga de termeni prin care se exprima

pretul perceput in contul prestatiei efectuate. Cel mai des folosit este termenul de tarif.

El este intalnit, in general, in domeniul prestarilor de servicii curente catre populatie. In alte cazuri se folosesc notiunile de dobanda, comision, taxa etc.

1 Zeithaml Valarie A., Bitner Mary J., Services Marketing, Integrating Customer Focus Across

the Firm, Irwin McGraw Hill, 2nd ed., 2000, pg.429

In stabilirea pretului, alaturi de costurile specifice, trebuie luate in considerare si o serie de alte elemente pe care consumatorul le are in vedere cand apeleaza la un

anumit serviciu si pe care le asociaza acestuia.

Aceste elemente exprima, in general, contributia proprie a consumatorului la prestarea serviciului, contributie dictata de particularitatile serviciilor.

Dintre aceste elemente se detaseaza urmatoarele1:

Timpul este un „cost” suportat de consumator si care, fiind limitat, este alocat cu

grija pentru prestarea unui serviciu;

Efectele senzoriale, care includ zgomotul, mirosul neplacut, caldura sau frigul

excesiv etc., sunt elemente pe care consumatorii le iau in considerare cand

„calculeaza” pretul unui serviciu;

„costurile” psihice sunt adesea atasate utilizarii unui serviciu – eforturi psihice

deosebite, sentimente de incertitudine, chiar teama, frustrare.

eforturi fizice necesare in obtinerea unor servicii, intalnite mai ales cand prestarea

presupune autoservire (la statiile de benzina, in alimentatie publica etc.). Luand in considerare aceste elemente, putem conchide ca, in domeniul

serviciilor, pretul exprima totalitatea beneficiilor furnizate de un serviciu, in care se

includ pe de o parte costurile efectuate de companie , iar pe de alta parte, eforturile facute de cumparator in timpul utilizarii lor.

Din cele prezentate rezulta ca pretul variaza direct proportional cu costurile si

invers proportional cu gradul de participare al clientului la prestarea serviciului. De aceea, la fundamentarea strategiei de pret sunt luate in considerare

urmatoarele coordonate: costurile care trebuie acoperite, utilitatea serviciului oferit

care porneste de la un nivel minim ce trebuie indeplinit si preturile practicate de

concurenta. Strategia aleasa este cea care realizeaza o optimizare a acestor elemente. De regula, prin pret, companiile urmaresc sa-si acopere integral costurile cu

productia si vanzarea serviciului pe piata si sa obtina un profit care sa asigure o rata

mai inalta decat in alte sectoare. Termenul “utilitate” reprezinta pentru fiecare consumator altceva: pentru unii ea

este asimilata unor preturi scazute, in timp ce pentru altii, ea este exprimata de

caracteristicile pe care le asteapta de la serviciul respectiv. Utilitatea poate insemna si calitatea pe care un consumator o obtine in schimbul pretului pe care-l plateste sau,

mai simplu, utilitatea este ceea ce consumatorii primesc pentru ceea ce dau.

Unii autori recomanda si folosirea notiunii de utilitate neta, definita ca suma a

beneficiilor primite minus suma costurilor suportate de consumator. Din aceasta rezulta ca, cu cat va fi mai mare diferenta dintre beneficii si costuri, cu atat va fi mai

mare utilitatea neta.

Daca pretul platit pentru un serviciu este mai mare decat beneficiul obtinut, consumatorul va percepe negativ valoarea serviciului si nu va repeta cumpararea.

Cand consumatorii evalueaza serviciile, evalueaza de fapt utilitatea neta. Oricum,

1 Lovelock Christopher H., Service Marketing, Second edition, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, New Jersey, 1991, pg.236.

aceste aprecieri pot fi subiective, de multe ori bazate pe informatii incorecte sau incomplete. Mai mult chiar, aprecierea utilitatii variaza de la un consumator la altul si

de la o situatie la alta.

Cand consumatorii cumpara un serviciu si descopera nu numai ca pretul este mai ridicat decat se asteptau, dar le ofera si mai putine beneficii decat anticipau, ei

considera utilitatea serviciului mediocra.

In sfarsit, preturile practicate de concurenta pentru servicii similare influenteaza politica de pret a companiei de servicii. Cu cat mai mare va fi numarul serviciilor

concurente similare oferite pe piata si cu cat sunt mai accesibile consumatorilor, cu

atat mai mare va fi efortul companiei sa mentina pretul la acelasi nivel sau mai scazut.

2. Strategii de pret

Specialistul de marketing trebuie sa cunoasca importanta pe care consumatorii o acorda pretului alaturi de alte componente ale ofertei cum sunt: calitatea, service-ul

sau actiunile de promovare a vanzarilor care o insotesc. In multe situatii, pretul

reprezinta un factor determinant al cererii.

Cheia practicarii unei politici de pret adecvate asteptarilor pietei tinta, o constituie

faptul ca exista o interdependenta intre pret si celelalte variabile ale mix-ului de marketing.

Pentru formularea si aplicarea unei politici de pret adecvate se impune:

- identificarea principalilor factori care influenteaza stabilirea pretului, si

cuantificarea influentei acestora - stabilirea unor obiective referitoare la politica de pret, care sa tina cont de

obiectivele de marketing ale companiei, precum si de obiectivele referitoare la

celelalte componente ale mix-ului de marketing - alegerea variantei strategice corespunzatoare situatiei in care se afla compania.

In formularea unei strategii de pret , compania porneste de la obiectivele pe care

doreste sa le atinga. In general, exista trei categorii de obiective: obtinerea unui profit

cat mai mare, utilizarea la maximum a capacitatilor companiei si atragerea unui numar cat mai mare de consumatori

1.

In functie de preponderenta unuia sau altuia dintre obiective, strategiile de pret

pot fi de trei tipuri: strategia preturilor orientate dupa costuri, in functie de cerere sau in functie de concurenta.

Orientarea pretului in functie de costuri are la baza obiectivul companiilor care

tind sa maximizeze venitul, pentru a acoperi integral cheltuielile si a obtine un

profit cat mai mare.

Orientarea in functie de cerere este dictata de dorinta companiilor de a corela

cercetarea cu oferta, in asa fel incat sa asigure utilizarea la maximum a

capacitatilor de productie, in orice moment. In cazul industriei hoteliere, de

1 Lovelock Christopher H., op.cit., pg.238

exemplu, se urmareste utilizarea completa a capacitatii de cazare, in cadrul atelierelor de reparatii utilizarea completa atat a capacitatilor de prestatie, cat si a

fortei de munca. Adaptarea cererii la oferta se poate realiza in exemplul de mai

sus, prin stabilirea unor preturi ridicate in perioadele de varf si unor preturi mai scazute in extrasezon. De asemenea, in cazul atelierelor de reparatii se pot oferi

reduceri de pret in perioadele cand cererea stagneaza.

Exista companii care se opun unei asemenea strategii, deoarece considera ca reducerea preturilor, chiar si pentru o perioada de timp limitata, poate fi asociata cu

scaderea calitatii serviciilor.

Orientarea pretului in functie de concurenta este strategia aleasa in conditiile

in care o companie de servicii isi fixeaza ca obiectiv atragerea unui numar cat mai

mare de consumatori. Caracteristicile serviciilor si in special variabilitatea lor fac extrem de dificila comparabilitatea si, in consecinta, o stabilire a pretului.

In principiu, o astfel de strategie presupune ca aceasta companie sa-si alinieze

preturile cu ale concurentei. In consecinta, in cazul unor servicii asemanatoare ea va practica preturi similare (eventual mai reduse), iar in situatia unor servicii diferite isi

va evidentia in mod corespunzator preturile. In acest context este evidenta necesitatea

realizarii unor comparatii ale serviciilor, lucru extrem de dificil de realizat. O astfel de cercetare va trebui sa ia in considerare diferentele sesizate de consumator ca

amplitudine, diversitate, mod de existenta etc.

Un tablou al strategiilor de pret este alcatuit de catre prof. V. Olteanu in cartea

„Marketingul serviciilor – teorie si practica”:

Tabelul 1

S T

R

A

T

E

G

I

I

Pozitia companiei fata de:

1. oferta 2. variatia cererii 3. modul de

formare

4. nivelul

pretului

5. mobilitatea

preturilor

a) strategia

preturilor

forfetare

a) strategia preturilor

diferentiate temporal

a) orientate dupa

costuri

a) strategia

preturilor

inalte

a) strategia

preturilor

relativ stabile

b) strategia preturilor

diferentiate pe

componente

b) orientate dupa concurenta

b) strategia preturilor

moderate

c) strategia

preturilor

combinate

b) strategia preturilor

nedifentiate temporal

c) orientate dupa

cerere

c) strategia

preturilor

joase

b) strategia

preturilor

modificate

frecvent

Sursa: V. Olteanu, Marketingul serviciilor- teorie si practica, Bucuresti, Ed. Uranus, 2002.

Formularea completa si corecta a strategiei de pret presupune, in viziunea

domniei sale, alegerea cate unei alternative dupa fiecare criteriu in parte. In aceasta

forma, strategia de pret se va regasi in politica de marketing a companiilor.

PPOOLLIITTIICCAA DDEE DDIISSTTRRIIBBUUTTIIEE

Distributia serviciilor este un proces complex care implica decizii referitoare la

locul, timpul si modalitatea de livrare a acestora. De asemenea, trebuie tinut seama de faptul ca intre servicii si sistemul de distributie a acestora este o legatura puternica

datorata impactului pe care livrarea o are asupra consumatorului. Cu toate ca in

majoritatea cazurilor, organizatia care presteaza serviciul are si controlul asupra

sistemului de livrare, un rol important il detine si intermediarul. In cazul companiilor a caror activitate presupune relatii directe cu consumatorii,

mediul ambiant si personalul din prima linie au un rol decisiv asupra imaginii

companiei. In acelasi timp, datorita dezvoltarii serviciilor electronice, au crescut mult, in primul rand serviciile care nu presupun prezenta consumatorului in procesul de

prestare.

Prin caracteristicile lor, serviciile influenteaza si sunt la randul lor influentate de procesul de distributie. Companiile de servicii au multiple optiuni cu conditia sa

aleaga modalitatea de distributie care corespunde cel mai bine necesitatilor

segmentului de piata ales, atat timp cat pretul si alte costuri aferente serviciului

(inclusiv timpul si efortul consumatorului) raman in limite acceptabile. Ca raspuns la cerintele consumatorului, si pentru a fi cat mai flexibile, majoritatea companiilor

prestatoare de servicii au in oferta lor modalitati de distributie variate, cum ar fi:

livrarea serviciului la sediul companiei sau al consumatorului, prin intermediari sau prin canale de distributie electronice.

1. Rolul consumatorului in distributia serviciilor

Participarea consumatorului in procesul de distributie, este pentru unele servicii,

inevitabila (servicii de transport, de petrecere a timpului liber etc.). Sunt situatii in care

personalul prestator, consumatorii si chiar alti angajati coopereaza in producerea serviciului final. In cazul in care participa, consumatorii sunt parte integranta a

procesului de prestare si pot chiar contribui/ controla nivelul de satisfactie. Gradul de

implicare al consumatorului – scazut, mediu sau ridicat – este diferit in functie de natura serviciului. In unele cazuri, ceea ce se solicita este numai prezenta fizica a

consumatorului (nivel scazut de participare), prestatorul fiind acela care desfasoara

intreaga activitate (cum ar fi auditia unui concert simfonic). In alte situatii,

consumatorului i se poate solicita sprijinul in crearea unui serviciu (nivel moderat de participare), prin oferirea de informatii sau completarea unor formulare.

Pe de alta parte, sunt servicii, in care consumatorul participa efectiv la procesul

de prestare, presupunand un nivel ridicat al implicarii (servicii de invatamant , de sanatate, de consultanta).

In timpul prestarii/ distributiei unor anumite servicii, consumatorii se intalnesc

unii cu altii in acelasi spatiu. Ei pot fi deserviti simultan cu alti clienti sau pot astepta

pana cand serviciul prestat altui consumator s-a finalizat. In ambele cazuri, „alti consumatori” sunt prezenti in mediul ambiant si pot influenta procesul de prestare sau

serviciul final. Acesti consumatori pot mari satisfactia sau perceperea calitatii

serviciului sau dimpotriva, o pot diminua. De obicei, experientele negative se intalnesc in aeroporturi, aerogari, restaurante, hoteluri sau alte locuri „deschise”, unde

consumatorii sunt expusi zgomotului, fumatului, aglomeratiei excesive din fata

ghiseelor etc. In asemenea situatii, consumatorii nu sunt dezamagiti de prestarea propriu-zisa a serviciului ci de calitatea mediului ambiant. De asemenea consumatorii

exigenti, pretentiosi sau nemultumiti pot fi o cauza de intarzieri pentru ceilalti clienti

(situatii frecvente la banci, oficii postale, magazine).

In final, sunt consumatori care deserviti simultan cu altii au cerinte incompatibile cu ale celorlalti, incomodandu-se reciproc. Este cazul serviciilor

prestate in restaurante, spitale, sali de invatamant, unde segmentele de consumatori nu

sunt omogene. Dimpotriva, sunt situatii in care prezenta acestor consumatori poate duce la cresterea satisfactiei celorlalti, prin prezenta lor in acelasi cadru. Este adevarat

in cazul evenimentelor sportive, spectacolelor de teatru, cinematograf, in general in

servicii recreative. In exemplele enumerate, participarea acestor consumatori este nu numai necesara dar si benefica pentru crearea unei atmosfere cat mai placute. In alte

cazuri, unii consumatori adauga o dimensiune sociala pozitiva experimentarii

serviciului, cum ar fi cazurile serviciilor de sanatate, serviciilor religioase etc. Clientii

mai vechi pot ajuta noii clientii sa se adapteze si sa se integreze mai repede in atmosfera si obiceiurile respectivului loc. Chiar si numai prezenta unor clienti

multumiti intr-un anumit anturaj poate crea o atmosfera favorabila pentru derularea

evenimentelor. Revenind la rolul consumatorilor in livrarea unui serviciu, acesta se manifesta

sub trei aspecte:

consumatorul ca forta de munca (resursa productiva)

contributia consumatorului la cresterea calitatii serviciului si a

propriei lui satisfactii

consumatorul ca potential concurent

Consumatorii de servicii au fost denumiti de unii autori1 „angajati potentiali ai

companiei – resurse umane care contribuie la cresterea capacitatii de productie a

organizatiei...” Cu alte cuvinte, in cazul in care consumatorul contribuie la procesul de

prestare al serviciului cu timpul sau, prin efortul sau (fizic sau intelectual), el ar trebui considerat parte a organizatiei. Contributia consumatorului poate influenta atat

calitatea procesului de prestare cat si calitatea serviciului final.

Participarea consumatorului in prestarea serviciului ridica o serie de probleme organizatiei. Unii specialisti considera ca, datorita influentei consumatorilor asupra

calitatii prestarii serviciului, sistemul de livrare ar trebui delimitat cat mai clar de

incertitudinea pe care prezenta consumatorului o aduce in organizatie. In aceasta

1 Bowen David E., Managing Customers as Human Resources in Service Organization,

Human Resources Management, no. 3, 1986

optica, consumatorii sunt o sursa majora de incertitudine – deficiente in sincronizarea clientilor si lipsa de control asupra atitudinilor si actiunilor acestora. Concluzia este ca

orice serviciu care presupune o implicare redusa a consumatorului va fi prestat cu o

eficienta maxima1. Introducerea bancomatelor in sistemul bancar este un exemplu de

reducere a participarii consumatorului in acest domeniu, cu rezultate in cresterea

eficientei si reducerea costurilor.

Alti specialisti sustin ca serviciile pot fi distribuite mai eficient cand consumatorii sunt considerati ca potentiali angajati si rolul lor participativ este creat sa

maximizeze contributia lor la procesul de prestare2. Concluzia in acest caz este ca

productivitatea muncii poate creste daca consumatorii invata sa indeplineasca

activitati pe care in mod curent nu le practica sau daca sunt educati sa indeplineasca mai eficient activitati pe care oricum le desfasoara.

Alt rol pe care consumatorul il are in distributia serviciilor este acela de a

contribui la propria lui satisfactie si la calitatea finala a serviciului pe care-l primeste. Majoritatea consumatorilor nu realizeaza contributia lor la cresterea productivitatii

companiei dar sunt sensibili la indeplinirea cerintelor pe care le au. Sunt servicii –

educatie, sanatate, al caror rezultat final depinde hotarator de implicarea consumatorului. In aceste cazuri, daca participarea consumatorului nu este eficienta,

obtinerea rezultatului dorit este imposibila. Cercetatorii au evidentiat ca, in invatamant

participarea activa a studentilor – in contrast cu ascultarea pasiva – duce la cresterea

considerabila a retinerii cunostintelor predate3. Acelasi lucru este valabil si in cazul

serviciilor de sanatate, unde cooperarea pacientului in administrarea medicamentelor,

schimbarea regimului alimentar sau a altor obiceiuri este importanta pentru

recastigarea sanatatii si obtinerea astfel a serviciului asteptat. In ambele exemple, consumatorii contribuie direct atat la calitatea serviciului final cat si la obtinerea

propriei lor satisfactii. Unii cercetatorii afirma ca acei consumatori care considera ca

si-au adus propria contributie la indeplinirea serviciului sunt mai multumiti de

serviciul final. Consumatorii contribuie la prestarea serviciului si prin intrebarile pe care le

formuleaza, prin reclamatiile pe care le adreseaza prestatorilor.

In afara influentei pe care o au asupra calitatii serviciului, unii consumatori sunt motivati de participarea lor in procesul de prestare/ distributie, percepand un plus

de control asupra activitatii. Una din consecintele implicarii consumatorilor in

procesul de prestare este ca o parte din ei isi asuma responsabilitatea pentru cazurile in

1 Chase Richard, Where Does the Customer Fit in a Service Operation?, Harvard Business

Review, November – December, 1978 2 McKills Peter K., Newton Margulies, Motivating the Client/Employee System as a Service

Production Strategy, Academy of Management Review 8, no 2, 1983 3 Johnnson David W., Johnnson Roger T., Active Learning: Cooperation in the College

Classroom, Edina, Interaction Book Company, 1991

care apar disfunctionalitati in distributie. In acest mod, sunt mai putini nemultumiti de prestator, recunoscandu-si o parte din vina

1.

Un ultim rol pe care-l are consumatorul de servicii este acela de potential

competitor. In situatiile in care consumatorul presteaza partial sau integral serviciul, el devine concurent companiei prestatoare. Este o dilema intalnita atat la consumatorii

individuali cat si la organizatii. Intr-adevar, multe companii, oscileaza intre a presta

anumite servicii (juridice, financiare, contabile, de montaj) prin resurse proprii sau de a apela la companii de specialitate. Din ce in ce mai multe companii prefera sa apeleze

la activitatea unor organizatii specializate. Oricum, in decizia finala a unei persoane

trebuie sa se ia in consideratie mai multi factori, printre care:2

Experienta intr-un anumit domeniu. In cazul in care o companie are cunostintele si

experienta necesara de a dezvolta o anumita activitate, sansele de a presta serviciul pe plan intern cresc. Oricum, acest factor nu este suficient deoarece si ceilalti

factori (resursele umane, timpul) vor influenta decizia finala (pentru majoritatea

companiilor, optiunea de a „delega” prestarea unui serviciu altei companii se bazeaza, de cele mai multe ori pe recunoasterea faptului ca, desi au capacitatea de

a-l indeplini, altii o pot face mai bine).

Resursele de care dispune compania sau persoana fizica. In decizia de a apela sau

nu la „servicii externe” se analizeaza resursele financiare, materiale si umane de care se dispune la un moment dat.

Timpul este un factor critic in luarea deciziei. De cele mai multe ori, indivizii sau

companiile care dispun de o perioada de timp rezonabila pentru indeplinirea unei

activitati sunt tentati sa nu apeleze la companii specializate.

Costurile economice ale prestarii serviciului sunt un element esential in alegerea

dintre cele doua variante care sunt la dispozitia consumatorilor.

Costurile noneconomice, care includ, printre altele, gradul de satisfactie, bucurie

sau intelegere pentru un anumit serviciu, sunt de asemenea importante pentru

definitivarea deciziei.

Increderea. In acest context, increderea este data de gradul de certitudine sau

siguranta pe care o persoana sau o companie o are in conditiile date. Decizia depinde intr-o oarecare masura de nivelul increderii in fortele proprii sau intr-o

terta organizatie.

Controlul prestarii serviciului. Consumatorii, persoane fizice sau juridice, doresc

sa detina pe cat posibil controlul asupra ansamblului derularii procesului de prestare, ceea ce contribuie, de asemenea, la decizia finala.

1 Folkes Valerie S., Recent Atribution Research in Consumer Behavior, Journal of Consumer

Research, March 1988 2 Lusch Robert F., Brown Stephen W., Brunswick Gary J., A General Framewlork for

Explaining Internal vs. External Exchange, Journal of the Academy of Marketing Science 10,

no2, 1992

In concluzie, in multe cazuri, consumatorii au posibilitatea sa presteze integral sau partial un serviciu. Acest lucru, adaugat faptului ca, consumatorii sunt o resursa

productiva si pot fi coautori la cresterea calitatii, deci a valorii unui serviciu, duc la

recunoasterea rolului consumatorului drept potential concurent.

2. Distributia serviciilor prin intermediari si canale de comunicatii

electronice

In industria serviciilor, unde personalul prestator indeplineste un rol major in

relatiile cu consumatorii, este important de cunoscut daca clientul dovedeste fidelitate fata de companie sau fata de un anume angajat al acesteia. De aici, rezulta o problema

importanta in distributia serviciilor: cine detine „dreptul de proprietate” asupra

relatiilor cu consumatorul – compania sau prestatorul. Prin intermediul canalelor directe compania detine atat propriul ei spatiu de prestare cat si angajatii, avand un

control complet asupra relatiei cu consumatorul.

Exista totusi cateva dezavantaje in distributia prin canale directe. Primul, si

probabil cel mai mare impediment in distributia serviciilor este riscul financiar pe care si-l asuma compania. Companiile de servicii care distribuie prin canale proprii,

cheltuiesc sume importante pentru dezvoltarea magazinului (magazinelor) in loc sa le

aloce pentru scopuri profitabile (promovare, cresterea calitatii serviciului, dezvoltarea noilor servicii). In al doilea rand, marile companii nu sunt, de regula, cunoscatoare in

problemele pietei, mai ales a celei locale. Ele isi cunosc propria afacere dar nu si

segmentele de piata. Din acest motiv, este dificil sa sesizeze si sa se adapteze rapid cerintelor pietei, mai ales celei externe, unde consumatorii au culturi si obiceiuri

diferite. In aceste situatii, este indicat ca distributia sa se faca prin relatii de parteneriat

cu companii din tara in care exporta sau prin joint-venture. Beneficiile sunt ca riscurile

si eforturile se impart intre companii dar dezavantajele sunt ca, controlul si veniturile sunt de asemenea impartite. Aceste forme de parteneriat se intalnesc de obicei in

telecomunicatii, servicii de inalta tehnologie, servicii de constructii.

Dintre cele mai dificile divergente pe care managementul unei companii le are de rezolvat cu intermediarii sunt:

conflict intre obiective si performanta

conflict intre costuri si castiguri

dificultati in controlul calitatii finale a serviciului distribuit

tensiuni provocate de imputernicirile care se dau distribuitorilor si

controlul asupra activitatilor

incertitudini asupra canalului utilizat.

Partile implicate in livrarea serviciului nu sunt totdeauna de acord in privinta modalitatii de control asupra distributiei care ar trebui utilizata. Conflictul poate apare

intre prestator si intermediar, intre intermediarii dintr-o anumita zona geografica si

intre diferite tipuri de canale utilizate de prestatorul serviciului. De asemenea,

conflictul poate fi generat cand partile implicate au scopuri diferite, drepturi si

responsabilitati concurentiale sau puncte de vedere divergente in privinta modului in care este organizata distributia. Uneori, pot apare neintelegeri pentru ca prestatorul si

intermediarul sunt prea dependenti unul de celalalt.

Un alt posibil conflict este intre cel care creeaza serviciul si cel care il distribuie. Exemplul cel mai cunoscut este al Companiei Airlines Delta care, spre

deosebire de agentiile de voiaj care percepeau un comision de 10%, a surprins piata,

reducand cu 5% pretul pe bilet. Una dintre cele mai mari dificultati, atat pentru prestator cat si pentru

intermediar consta in lipsa unei calitati uniforme pe parcursul procesului de livrare.

Problema este acuta mai ales in cazul serviciilor foarte specializate cum ar fi

consultanta in management sau in proiecte de arhitectura, unde executia propriu-zisa poate sa nu fie la standardul prestatorului principal.

De asemenea, pot exista dubii in privinta atributiilor companiilor si

intermediarilor. Cine isi va asuma raspunderea sa elaboreze o cercetare de piata si sa identifice nevoile consumatorului, compania sau intermediarii? Cine utilizeaza

rezultatele si in ce scop? Cine stabileste standardele pentru calitatea serviciului livrat?

In astfel de situatii si in multe altele, rolurile prestatorului si ale intermediarului trebuie cat mai strict precizate.

Principalele modalitati de distributie a serviciilor sunt: contractul de franciza,

agentii si brokerii si canale de comunicatii electronice1.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

FRANCIZA

folosirea reciproca a resurselor materiale

permite cedentului sa creeze un sistem de

distributie de dimensiuni mai mari decat i-ar

permite propriile mijloace

ofera posibilitatea cedentului de a-si extinde activitatea printr-o retea mai densa

existenta unei legaturi si a unei asistente

permanente intre parti ceea ce duce la

diminuarea riscului in afaceri

din punct de vedere al cesionarului, acestea se refera la lipsa unei independente

totale in actiune si la faptul ca odata cu

incetarea francizei nu poate beneficia de

facilitatile comerciale create pentru serviciile

distribuite.

din punctul de vedere al cedentului, limitele se refera la consumul de capital

pentru initierea operatiunii ca si dificultati in

selectarea cesionarea corespunzatori.

AGENTI si BROKERI

Reducerea costurilor cu vanzarea si

distributia. Intr-adevar, daca o companie aeriana

sau un complex hotelier ar trebui sa contacteze

fiecare potential client pentru a-si promova serviciile sale, costurile ar fi enorme. Agentii isi

Problemele pe care le indica utilizarea

agentilor si brokerilor pot fi legate de

controlul mai redus asupra unor elemente de

marketing si in special asupra pretului si de agenti independenti care au dreptul sa vanda

1 Olteanu Valerica, Marketingul serviciilor, pg.241

AVANTAJE DEZAVANTAJE

asuma rolul de intermediari, culegand informatii

de la companii si oferindu-le calatorilor.

Cunostintele si abilitatile profesionale deosebite, pe care le au acesti intermediari in

domeniul lor de activitate.

Reprezentarea geografica mai larga si cu

eforturi financiare mai reduse din partea

companiei prestatoare.

Cunoasterea pietei locale, inclusiv a celor

internationale, daca este cazul. Agentii cunosc si

inteleg preferintele consumatorilor pe o anumita

piata si stiu sa adapteze in asa fel serviciile

companiei incat sa corespunda necesitatilor

clientilor. Acest beneficiu este apreciat mai ales

in cazul dispersarii internationale a

consumatorilor, avand in vedere ca cunoasterea

culturii si obiceiurilor unei tari este de o importanta critica in succesul vanzarii.

Beneficiul consumatorului consta in

economia de timp si efort pe care o face. Agentul

culege informatii de la diferite agentii,

prezentandu-si cea mai avantajoasa oferta in

conditiile date.

numele mai multor agentii.

Dreptul acestora de a stabili pretul poate deveni o problema riscanta in cazul in care

prestatorul serviciilor depinde de un pret

ridicat pentru a atinge o anumita calitate

promisa.

DISTRIBUTIA ELECTRONICA

Prestare standard a serviciilor

Costuri scazute

Accesibilitate mai mare a consumatorilor in

timp si spatiu

Retea de distributie mai larga

Posibilitati de personalizare mai mari pentru

consumatori

Raspuns rapid din partea consumatorilor

Consumatorii sunt activi nu pasivi

Control redus asupra mediului de

comunicatii

Posibilitati reduse de comunicare pentru

consumatori

Necesitatea schimbarii

comportamentului

Nesiguranta confidentialitatii

tranzactiilor

3. Strategii de distributie

In mod traditional, distributia este definita de totalitatea activitatilor prin care

bunurile materiale sunt aduse de la producator la consumator. Aplicarea cadrului teoretic, specific bunurilor materiale in domeniul distributiei serviciilor prezinta o

serie de limite. Ele sunt datorate intangibilitatii si inseparabilitatii acestora.

Spre deosebire de canalele de distributie de bunuri materiale, distributia serviciilor presupune canale directe, fie cu consumatorul, fie cu intermediarul care

vinde consumatorului. De asemenea, datorita intangibilitatii serviciilor, dreptul de

proprietate nu poate fi transferat de la prestator la consumator. Totodata, serviciile fiind perisabile, nu pot fi inventariate si stocate pentru a fi ulterior folosite.

Particularitati insemnate prezinta distributia serviciilor in privinta strategiilor

utilizate. De regula, in formularea acestora sunt luate in considerare 3 criterii: gama

serviciilor prestate, tipul de canal (lungimea acestuia) si structura cererii. Cea mai simpla strategie de distributie este cea prin care un singur serviciu

unitar este livrat printr-un singur intermediar, unui singur segment de

consumatori (sau tuturor consumatorilor, nediferentiat). De pilda, o companie aeriana utilizeaza o astfel de strategie atunci cand vinde bilete oamenilor de afaceri prin

intermediul agentilor de import.

De regula, majoritatea companiilor utilizeaza strategii complexe. O companie aeriana poate oferi zboruri charter ca si zboruri regulate. Poate vinde bilete folosind

propriile sedii, telefonul, Internet-ul ca si agentii de transport. Ele se adreseaza atat

studentilor si elevilor, cat si oamenilor de afaceri. In practica sunt utilizate variate

combinatii, in functie de obiectivele companiei. O companie poate vinde acelasi serviciu prin mai multi intermediari aceluiasi

segment de consumatori. Companiile utilizeaza aceasta strategie atunci cand isi

propun sa atraga un segment de consumatori prin cat mai multe mijloace posibile. De exemplu, un film produs pentru televiziune este disponibil si pe casete video in ambele

sisteme, inchiriere si respectiv vanzare. Aceasta strategie este vulnerabila deoarece

unii intermediari se pot dovedi ineficienti, iar sistemul de distributie poate fi complicat

si dificil de condus. O problema consta in faptul ca nici un intermediar nu furnizeaza profituri garantate. De exemplu, producatorii filmului pot pierde din spectatori prin

vanzari de casete sau inchirieri. De asemenea, fiecare canal de distributie necesita un

nivel de pregatire adecvat. Cu cat o companie are mai multe categorii de intermediari, cu atat se cer conducerii mai multe cunostinte de specialitate.

Compania poate alege varianta vanzarii aceluiasi serviciu prin diferite canale

de distributie diferitelor segmente de consumatori. In exemplul de mai sus, producatorii filmului pot sesiza existenta unui alt segment de consumatori care nu au

in dotare un televizor sau video si vizioneaza filme clasic, prin intermediul

cinematografului. In acest caz solutia este simpla, filmul urmand sa fie distribuit si

prin reteaua de cinematografe.

Companiile aplica aceasta strategie atunci cand anumiti intermediari detin pozitii avantajoase prin castigarea diferitelor segmente de consumatori. Un asemenea

avantaj poate fi folosit cand se patrunde cu un serviciu pe piete geografic diferite, si

este chiar indicat sa se utilizeze intermediari care cunosc bine caracteristicile segmentelor de consumatori de pe acea piata. In situatia discutata, se poate folosi un

distribuitor pentru S.U.A si un altul pentru Europa.

Aceasta strategie are aceleasi puncte slabe ca si cea enuntata inainte: ineficienta intermediarilor si complexitatea pregatirii managementului. La acestea se adauga si

necesitatea intelegerii si cunoasterii diferitelor segmente de consumatori. Uneori,

segmentele de piata sunt destul de asemanatoare, astfel incat nu ridica probleme

deosebite. In acelasi exemplu, atat spectatorii de la cinematograf, cat si cei ai televiziunii prefera acelasi gen de filme, locul unde doresc sa-l vizioneze nu este un

factor decisiv al comportamentului consumatorului, dar un producator european care

intentioneaza sa patrunda cu filmele sale pe piata asiatica trebuie sa obtina in prealabil o caracterizare completa a acesteia.

O serie de companii ofera diferite servicii, prin diferite canale de

distributie pentru acelasi segment de consumatori. De exemplu, o casa de discuri care inregistreaza muzica pentru tineret, produce video-clipuri, vinde casete si CD-uri

prin reteaua de distributie cu amanuntul, organizeaza si sponsorizeaza concertele

formatiilor inregistrate. Companiile care recurg la aceasta strategie urmaresc strategia

clasica a diversificarii: incearca sa sporeasca volumul vanzarilor prin diversificarea ofertei de servicii, utilizand toate canalele de distributie care pot fi aplicate intr-un

anumit caz.

Dupa cum se observa, principala problema in distributia serviciilor este identificarea modalitatilor de intalnire a prestatorului cu intermediarii.

Prestatorii de servicii, doresc ca prin intermediari, sa imbunatateasca

performanta serviciului, sa consolideze imaginea si sa creasca veniturile si profitul

companiei. Prestatorul are o diversitate de optiuni, de la un contract cu clauze strict formulate si usor de controlat, pana la relatii de parteneriat bazate pe un efort comun

concretizat in servicii performante. Una din deciziile importante care trebuie luate de

managementul companiei este cea referitoare la rolul si pozitia atribuita intermediarului: de partener, consumator sau simplu distribuitor al serviciilor sale.

In vederea cresterii eficientei distributiei, prestatorii utilizeaza de regula trei

modalitati: strategii de control, strategii de „imputernicire” a distribuitorilor si strategii de parteneriat.

Strategiile de control se aplica in cazurile in care prestatorul crede ca

distribuitorii vor fi mai performanti daca inlocuiesc contractele-cadru standardizate, cu

responsabilitati si atributii cat mai precise. In acest mod , motivarea si recompensarea intermediarilor se face prin evaluarea cat mai exacta a rezultatelor si performantelor

obtinute. Pentru utilizarea acestei strategii, prestatorul trebuie sa aiba o pozitie

puternica pe piata si in veriga de distributie si sa ofere un serviciu de calitate superioara, bine definit pentru consumatori, cu cerere mare pe piata si un segment de

consumatori fidel.

Strategiile care acorda mai multe flexibilitati intermediarilor se practica in cazurile in care prestatorul apreciaza ca distribuitorii sunt mai eficienti daca se implica

mai mult in serviciile oferite decat ca simpli „raportori” de tranzactii. In cazul acestor

strategii, prestatorul este nou pe piata sau nu are o pozitie suficient de puternica ca sa utilizeze strategiile de control. Prestatorii furnizeaza distribuitorilor informatii,

rezultatele sondajelor de opinie si alte date care i-ar ajuta in activitatea lor.

Strategiile cu cel mai mare potential de crestere a eficientei sunt cele de

parteneriat cu distribuitorii. Aceste strategii permit cunoasterea si „invatarea”

consumatorilor fideli, a setului de specificatii si conduc la imbunatatirea livrarii si in

final, la o comunicare sincera intre prestator si intermediar. Aceasta abordare se

bazeaza pe capacitatile si cunostintele atat ale prestatorilor cat si ale intermediarilor si genereaza un sentiment de incredere intre cei doi parteneri. Pentru implementarea cu

succes a acestei strategii trebuie definite obiectivele comune inca de la inceputul

colaborarii, pentru a nu aparea interese divergente pe parcurs. De asemenea, in timpul desfasurarii activitatii, intermediarii trebuie consultati periodic si antrenati in luarea

unei decizii.

PPOOLLIITTIICCAA DDEE CCOOMMUUNNIICCAARREE

Pentru o companie de servicii, politica promotionala, ca de altfel si comunicatiile, a caror componenta esentiala este, reprezinta un element de baza al

marketing-ului mix, deoarece ele sunt vitale pentru formarea si mentinerea unor relatii

pe termen lung cu consumatorii. Specificul serviciilor marcheaza in mod corespunzator si ansamblul activitatilor

comunicationale. Aceste particularitati se regasesc atat in continutul activitatilor

desfasurate, cat si in mijloacele si strategiile utilizate.

1. Continutul activitatilor de comunicare

Comunicatiile indeplinesc trei functii de baza in marketing: informeaza, conving

si reamintesc.

Consumatorii nu pot apela la un serviciu despre care nu au auzit. Mai mult chiar, nu este suficient nici pentru consumatorii potentiali sa stie despre existenta acestuia. In

cele mai multe cazuri, ei au nevoie de informatii suplimentare, cum sunt locul, timpul

si modul de a beneficia de un serviciu.

Astfel de informatii „introductive”, care ajuta la formarea unei prime impresii despre un serviciu, de regula nu sunt suficiente pentru a-l cumpara. Consumatorii

trebuie convinsi, prin argumente clare, logice, de avantajele cumpararii unui serviciu

de la o anumita companie. Ei trebuie incurajati sa incerce. Reamintirea este necesara pentru a determina consumatorii sa actioneze conform intereselor companiei, in

special in cazul in care oferta companiei are o durata de viata limitata (spre exemplu,

inscrierea la concursul de admitere al unei universitati).

O companie „comunica” imaginea sa si a serviciilor oferite inca de la intrarea consumatorului in unitatea de prestare, odata cu primul contact cu personalul sau pur

si simplu prin atmosfera creata. Efectul comunicatiilor poate fi pozitiv sau negativ.

Importanta deosebita pe care companiile de succes o acorda formarii unui sistem de comunicatii eficient este demonstrata de sumele mari alocate pentru mentinerea unui

contact permanent cu consumatorii lor.

Orice companie care transmite informatii si mesaje referitoare la serviciile prestate trebuie sa fie preocupata de integrarea lor intr-un sistem unitar, astfel incat

consumatorii sa-si poata forma o imagine de ansamblu asupra ofertei companii. In

plus, companiile prestatoare de servicii trebuie sa adauge canalelor traditionale de

comunicatie si posibilitatea culegerii de informatii prin marketing interactiv sau marketingul la intalnirea intre consumatori si prestatori. Figura 16 demonstreaza ca un

consumator de servicii se afla sub influenta a doua surse de comunicatii1. Prima,

1 Kotler Philip, Marketing Management: Analysis Planning, Implementatiion and Control, 8-th

edition (1994), Prentice Hall, pg.470

comunicatiile externe de la companie spre consumator, include canalele traditionale de transmitere a informatiilor (publicitate, promovarea vanzarilor, relatii publice).

Figura 1

Comunicatiile si triunghiul marketing-ului serviciilor

Compania

Marketing intern Comunicatia externa de

marketing: *comunicatii verticale *publicistica

*comunicatii orizontale *promovarea

vanzarilor *relatii publice

*marketing direct

Personal Consumatori

Marketing interactiv

*forta de vanzare

*puncte de vanzare

A doua sursa, comunicatiile prin marketingul interactiv, implica mesajele pe

care prestatorii le transmit consumatorilor prin intermediul fortelor de vanzare, centrelor de informatii si, in general, in orice situatie care presupune intalnirea celor

doua parti. O companie de servicii trebuie sa se asigure ca mesajele interactive sunt

corelate intre ele si ca se integreaza in ansamblul mesajului comunicational.

O a treia latura a triunghiului, marketingul intern, trebuie in asa fel orientat incat comunicatiile managerilor catre personal sa fie cat mai clare, complete si in

conformitate cu ceea ce consumatorul vede sau aude.

In prezent, din ce in ce mai multe companii au adoptat conceptul de “marketing comunicational integrat”

1, prin care o companie isi integreaza si coordoneaza cu

atentie toate canalele de comunicatii externe. Trebuie subliniat ca marketingul

comunicational integrat este cu atat mai indicat de a fi utilizat in servicii cu cat diversitatea si particularitatile canalelor de informatii sunt mai numeroase.

Elaborarea strategiei globale a comunicatiei de marketing este un proces

complex, care se realizeaza dupa regulile planificarii strategice si, tinand seama,

totodata, de particularitatile domeniului2. Unul dintre modelele propuse in scopul

fundamentarii strategiei globale de comunicare poate fi reprezentat grafic dupa cum

urmeaza (figura 17).

1 Zeithaml Valarie A., Bitner Mary Jo, op.cit., pg. 405 2 Popescu Ioana Cecilia, Comunicarea in marketing, Ed. Uranus, 2001, pg. 149

Figura 2

Procesul fundamentarii strategiei globale de comunicatie in marketing

Punctul de plecare in procesul de fundamentare a strategiei globale de comunicatie

Stabilirea unei strategii de comunicare urmeaza, in linii generale, o schema generala, indiferent daca o companie produce bunuri materiale sau presteaza servicii

(figura 18).

Figura 3

Elementele procesului de comunicare

Comportamentul consumatorului

Strategia de marketing

Strategia de comunicare

. Obiectivele comunicarii

. Segmentul tinta

. Bugetul

Publicitar obiective;

segment

tinta;

buget.

Fortele de vanzare

obiective;

segment tinta;

buget.

Relatii publice

obiective;

segment tinta;

buget.

Informatii la locul vanzarii

obiective;

segment tinta;

buget.

Pentru a satisface dorintele consumatorilor, principalul „ingredient” il reprezinta

comunicarea cu acestia. Printr-o comunicare regulata, multe probleme pot fi evitate si

gradul de satisfacere al consumatorului va fi marit. De pilda, in cazul in care o asistenta medicala telefoneaza din timp pentru a decala cu 2 ore o consultatie,

dovedeste cel putin atentie fata de timpul si programul pacientului.

O comunicare eficienta cu consumatorul presupune dezvoltarea unui sistem

de relatii care consta in indeplinirea asteptarilor consumatorilor cat si a intereselor pe

termen lung ale companiei.

In primul rand, consumatorul trebuie sa aiba acces la servicii, sa stie pe cine si

cum sa contacteze in caz de necesitate. In al doilea rand, comunicatiile intre client si companie trebuie initiate atat de

client, cat si de companie. Consumatorii apreciaza mai mult relatiile cu compania

atunci cand aceasta face efortul sa mentina un contact permanent. In al treilea rand, nu trebuie neglijat faptul ca indeplinirea asteptarilor

consumatorilor deschide calea spre depasirea lor. Deoarece companiile de servicii

influenteaza nivelul asteptarilor consumatorilor prin promisiunile implicite si/sau explicite pe care le fac, un punct important in satisfacerea dorintelor clientilor este

respectarea promisiunilor. Companiile au o sansa mai mare de reusita atunci cand promisiunile lor reflecta calitatea reala a serviciului pe care-l pot oferi, decat in cazul

transmiterii unei imagini idealizate a lui. Un pliant cu fotografii frumoase cu camerele

unui hotel poate convinge un client sa retina o camera, dar daca odata ajuns acolo o gaseste diferita de imaginea prezentata si/sau murdara, neaerisita, iar personalul

neprietenos, clientul isi va pierde increderea in calitatea hotelului respectiv.

Unii autori recomanda in mod deliberat o scadere a promisiunilor serviciului oferit pentru ca surpriza consumatorului sa fie mai mare.

Noi credem ca un serviciu nu trebuie nici supraevaluat nici subevaluat de

compania care-l presteaza. Subaprecierea reduce dorinta de a apela la o anumita

companie, iar supraaprecierea face sa creasca asteptarile clientului peste posibilitatile de satisfacere. Cel mai indicat pentru companie este sa se autoevalueze corect, sa

prezinte un „portret” real al serviciului pe care il ofera, fie explicit (prin publicitate),

fie implicit (prin pret si facilitatile aferente acordate cumpararii serviciului). Managerii trebuie sa acorde mai multa atentie controlului promisiunilor

companiei si sa le ajusteze in concordanta cu serviciul livrat.

Un mod prin care pot face acest lucru este sa solicite mesaje feed-back de la personalul care opereaza direct cu consumatorii sau direct de la consumatori despre

felul cum au receptionat mesajele.

Fiecare contact cu consumatorul este o posibila ocazie de a-l face sa se simta

mai bine decat se asteapta. De exemplu, functionarii apatici, plictisiti, care–si indeplinesc obligatiile ca niste roboti fac un deserviciu companiei. Prestatorii

serviciului, personalul companiei trebuie sa doreasca sa satisfaca necesitatile

consumatorului. Pentru aceasta, conducerea companiei trebuie sa gaseasca in permanenta noi idei pentru a aprecia munca angajatilor si a-i stimula.

De retinut ca nivelul acceptat reprezinta, de fapt nivelul minim al executarii unui

serviciu. Companiile care presteaza servicii la acest nivel sunt in dezavantaj fata de

concurenta. O companie de succes trebuie sa depaseasca nu numai nivelul acceptat ci si pe cel dorit. O companie de succes trebuie sa intreaca asteptarile consumatorului,

sa-l surprinda.

2. Mesajele comunicationale

Caracteristicile serviciilor si problemele pe care le ridica acestea companiilor, conduc la o serie de particularitati in construirea mesajelor promotionale. Prezentam in

continuare cateva directii ale mesajelor comunicationale, ca o consecinta a

intangibilitatii, inseparabilitatii, eterogenitatii si perisabilitatii serviciilor1 .

Promisiunile companiilor trebuie construite pe baze realiste. Cel mai adesea,

satisfactia consumatorului se formeaza comparand asteptarile cu perceptiile. Datorita intensificarii concurentei, companiile pot promite servicii de o calitate pe

1 Lovelock Christopher, Wright L., Principles of Service Marketing and Management, Prentice

Hall, 1999, pg.250.

care nu o pot presta. Anuntand promisiuni pe care nu le poate onora, chiar daca initial asteptarile consumatorilor (si posibil chiar numarul acestora) pot creste,

compania va avea ca rezultat o scadere brusca a satisfactiei consumatorului si

implicit a celor care vor apela la serviciile acesteia.

Intangibilitatea serviciilor trebuie exprimata pe cat posibil in elemente tangibile.

Spre deosebire de promovarea bunurilor materiale, unde accentul se pune pe

imagini abstracte, in servicii se urmareste asocierea elementelor intangibile cu

evidente tangibile, care pot fi vizualizate.

Personalizarea, unde este cazul, a relatiilor intre consumator si prestator este o alta

modalitate prin care se pot focaliza anumite mesaje promotionale.

Promovarea poate fi totodata o modalitate de a reduce teama consumatorilor in

legatura cu variabilitatea prestarii serviciului.

Pentru a intari perceptia calitatii unui serviciu, promovarea facuta de companie

trebuie sa evidentieze anumite elemente care sa asigure si sa linisteasca consumatorul. Cea mai frecventa utilizare este exprimarea cantitativa care poate comensura

aprecierile calitative despre serviciu. Utilizarea unor cifre in mod “agresiv” poate

reduce teama consumatorilor in legatura cu variabilitatea prestarii, si, in acelasi timp este o cale de a “tangibiliza” serviciul.

In politica de comunicatie, o companie de servicii trebuie sa se concentreze pe

evidentierea celor mai relevante dimensiuni ale calitatii serviciilor. Oricum,

anumite elemente sunt mai importante pentru consumator decat restul. De exemplu, 30% din cei care calatoresc cu transportul aerian, considera “siguranta

zborului” ca fiind cea mai importanta caracteristica a calitatii unui serviciu aerian.

Este indicat in acest caz, ca o companie de transport aerian sa insiste in mesajul ei

promotional pe sublinierea recordurilor obtinute din punctul de vedere al sigurantei zborului, al aparatelor de zbor utilizate, al programelor de perfectionare

ale personalului navigant.

3. Mijloacele promotionale utilizate in servicii

Se particularizeaza in special in ceea ce priveste publicitatea, promovarea

vanzarilor si utilizarea marcilor.

Publicitatea a beneficiat de o atentie scazuta din partea specialistilor. De aceea

s-ar putea crede, in mod eronat, ca publicitatea in servicii nu difera de

publicitatea in sectorul bunurilor materiale. In realitate caracteristicile serviciilor sunt reflectate si in ceea ce priveste publicitatea.

Promovarea vanzarilor este cunoscuta ca o forma de comunicatie care are la

baza o serie de stimulente (reducerea tarifului, cadouri sau concursuri

promotionale, incercari gratuite etc.). Ea vizeaza de regula: incurajarea incercarii unui nou serviciu, sporirea increderii in acesta, impulsionarea

vanzarilor serviciilor deja existente, determinarea consumatorilor sa asiste la

prestarea unui serviciu, comunicarea unor imbunatatiri aduse serviciului,

stimularea ori descurajarea cererii pentru anumite perioade ale zilei (restaurante, mijloace de transport) sau ale anului (agentii turistice) etc.

Din gama bogata de forme specifice promovarii se detaseaza cele privind

reducerea tarifelor si incercari gratuite. Reducerea tarifelor diminueaza riscul cumpararii unui serviciu nou, poate corela

cererea cu oferta deoarece permite practicarea de tarife diferentiate etc. Un exemplu de

practicare a acestei forme este oferit de companiile telefonice care acorda reduceri de tarife atunci cand se depaseste o anumita valoare lunara, marind astfel atasamentul fata

de companie. De asemenea, acorda tarife reduse pentru anumite segmente de

consumatori (studenti, pensionari).

Incercarile gratuite ofera consumatorului sansa cunoasterii unui serviciu fara sa-l achizitioneze. Este o forma rar folosita, specialistii in marketing recomanda

reducerile de pret ori alte forme de promovare. Cele mai multe servicii sunt relativ

scumpe si dificil de fragmentat. O companie aeriana nu poate oferi un zbor de 10 minute (sau doar in cazuri de exceptie), un hotel de lux nu va permite „incercarea”

apartamentelor pentru doua, trei ore. In unele domenii ale serviciilor se pot efectua

prestari gratuite (cabinetele medicale pot oferi prima consultatie gratuita).

Utilizarea marcilor este asemanatoare, in multe cazuri, bunurilor materiale si

poate fi aplicata si in cazul unei companii prestatoare de servicii.

Marcile reprezinta pentru consumator o modalitate eficienta de identificare a

unei companii si/sau a produselor (serviciilor) lor. Realizarea unei diferente fata de

concurenta nu este mai putin importanta in cazul companiilor de servicii decat al companiilor de bunuri materiale.

In timp ce, in marketingul serviciilor, ceea ce conteaza in primul rand este

numele companiei, in marketingul bunurilor materiale pe primul loc este marca produsului. Situarea pe pozitii diferite a marcii in cazul bunurilor materiale si

serviciilor deriva din lipsa aspectelor tangibile, care nu pot fi vizualizate ca in cazul

bunurilor materiale (ambalaj, etichete etc.). Si celui mai bun manager ii va fi greu sa gaseasca o marca pentru un serviciu cum ar fi furnizarea energiei electrice.

Intre produs, marca si imagine se stabileste o relatie de interdependenta si

interconditionare reprezentata schematic in figura 19. Utilizarea marcii este eficienta in urmatoarele situatii:

Cand consumatorii percep serviciile concurente ca fiind similare (in privinta

obiectului, calitatii si valorii lor) si o marca puternica le va diferentia;

Cand consumatorii au o experienta redusa sau inexistenta in legatura cu un

serviciu si raspund (reactioneaza) la cea mai cunoscuta marca;

Cand o companie doreste sa-si extinda gama serviciilor pe care le ofera si le

lanseaza sub aceeasi marca;

Cand o companie isi schimba strategia de marketing si utilizeaza o noua marca

pentru a comunica ceva diferit consumatorilor.

Figura 4

Relatia dintre produs, marca si imagine

PRODUS

IMAGINE MARCA

RROOLLUULL PPEERRSSOONNAALLUULLUUII IINN MMAARRKKEETTIINNGGUULL

SSEERRVVIICCIIIILLOORR ((11))

Cultura organizationala a companiilor de servicii

A imbunatatit calitatea intr-o companie presupune schimbari in obiceiurile,

atitudinile, aspiratiile, in general in modul de a gandi al personalului. Presupune

perfectionarea a ceea ce exista si crearea a ceea ce nu exista; presupune implicarea fiecarui angajat al companiei si o daruire totala. Exista un cerc al calitatii si cercul

trebuie inchis. Cultura explica de ce oamenii realizeaza anumite obiective, transmit

aceleasi mesaje, lupta impotriva aceleiasi rutine.

Formarea unei culturi a companiei este un proces unitar. Ea trebuie sa cuprinda toate aspectele interne ale companiei si sa implice intregul personal. Ea reprezinta

modul de viata, echilibrul interior al companiei, temelia pe care se cladeste; daca

aceasta este subreda, planurile managerilor, mai devreme sau mai tarziu, vor esua. La ridicarea ei trebuie sa contribuie fiecare angajat pentru a se identifica cu interesele

companiei.

Cultura organizationala este formata din totalitatea strategiilor, tehnicilor si modalitatilor prin care conducerea unei companii transmite angajatilor regulile,

normele si sistemul de valori, pe care doreste sa le implementeze.

In general, conceptul de cultura cuprinde mai multe aspecte si anume:

Sistemul de valori conform caruia conducerea companiei evalueaza si

recompenseaza personalul;

Reglementarile si normele care sustin strategiile, tacticile si alte

activitati ale companiei.

Modul in care personalul companiei intelege si insuseste sistemul de

valori si exigentele companiei.

Construirea unei culturi intr-o companie de servicii este importanta deoarece activitatea unor oameni care deservesc, sub o forma sau alta, in mod continuu, alti

oameni nu, poate fi cu exactitate specificata.

Totodata randamentul personalului este diferit in timpul programului. Chiar

daca 8 ore se considera o zi lucratoare normala in intreprinderile producatoare de bunuri materiale, situatia nu este aceeasi in companiile de servicii, unde 3-4 ore de

relatii cu publicul sunt suficiente pentru ca un angajat sa devina obosit, dezinteresat,

plictisit. Crearea unei culturi intr-o companie este necesara si datorita faptului ca

dorintele consumatorului sunt dificil de anticipat. Ele trebuie insa indeplinite, cat mai

exact si corect posibil, tinand cont de inerentul grad de variabilitate al clientilor. In multe cazuri, serviciul, adica ceea ce consumatorul „cumpara”, reprezinta chiar

persoana prestatorului. Consumatorul potential solicita un anumit medic, profesor,

arhitect, a carui prestatie nu poate fi inlocuita cu a altuia. Prestatorul detine rolul

principal in piesa in a carei tema este livrarea serviciului. Prin urmare, el este cel care

„creeaza o ambianta pentru consumator” in timp ce managerul trebuie sa asigure „decorul” in care este oferit serviciul. Mai mult, pentru a se dedica activitatii sale,

angajatul trebuie sa se bucure de atentia si suportul managerilor in aceeasi masura in

care i se solicita atentia si implicarea in servirea consumatorilor. Fara echilibru intre ceea ce se ofera si ceea ce se considera ca primeste, prestatorul se va transforma intr-

un simplu functionar, adica exact ceea ce nu presupune formarea unei relatii stabile cu

clientii. Managerii companiilor de servicii trebuie sa creeze un asemenea climat in

interior incat angajatii care servesc consumatorii sa aiba un comportament si o

atitudine pozitiva.

Lipsa unei culturi intr-o companie in care sistemul de valori si normele sunt insuficiente sau inexistente creeaza angajatilor un sentiment de nesiguranta in privinta

modului de a se comporta cu consumatorii, de a face fata situatiilor dificile. O cultura

superficiala este definita si de situatiile in care regulile nu sunt suficient de flexibile pentru a permite angajatilor de a avea initiativa si dreptul de a decide in momentele

critice, cand fiecare minut pierdut costa imaginea companiei. Din pacate, astfel de

situatii sunt destul de frecvente in companiile de servicii: neintelegeri la ghiseele bancilor, in salile de restaurant, perioade de asteptare indelungate la cabinete medicale

etc., cazuri in care de operativitatea si tactul personalului depinde pierderea sau

castigarea clientilor. Intr-o companie care are o cultura mai putin solida, in care nu se

cunosc misiunea si obiectivele pentru ca acestea nu exista sau pentru ca sunt formulate in termeni prea generali, angajatii sunt nepregatiti de a raspunde solicitarilor clientilor.

Acestia sunt aruncati in valuri fara a fi fost invatati sa inoate. Si riscul este mare.

Pe de alta parte, o cultura solida permite personalului sa raspunda intr-un mod convingator clientilor, constienti de valoarea serviciilor oferite, receptivi la

propunerile acestora, dornici sa depaseasca asteptarile clientilor si eventual sa

zambeasca.

Printre avantajele unei atmosfere pozitive in companie este acela ca permite persoanelor angajate de curand, care sunt sub influenta practicilor invatate la locurile

de munca anterioare, sa se adapteze mai usor muncii in echipa, impartind cu noii

colegi norme si valori care vin in intampinarea intereselor clientilor. De asemenea, s-a observat ca intr-o companie cu o cultura organizationala puternica angajatii sunt mai

putin tentati sa paraseasca firma.

Specialistii din sectorul serviciilor sustin ca atat cresterea productivitatii muncii cat si imbunatatirea calitatii prestarii depind de existenta unei culturi in companie, iar

„roata norocului” daca exista si va fi identificata va surade acelor manageri care vor

construi relatiile externe pe o temelie solida, care poate fi data numai de un mediu

intern sanatos, stabil. Cu toate avantajele ce decurg din implementarea unei culturi puternice,

managerii trebuie sa evite capcana rigiditatii: o cultura puternica nu inseamna o

cultura rigida. In perioada actuala sunt schimbari permanente atat in mediul competitiv cat si in modul de gandire al oamenilor, iar clientul dintr-o companie trebuie sa fie

deschis schimbarilor, adaptabil, pentru a raspunde oricand provocarilor concurentei.

Efectul unei culturi rigide se concretizeaza, in ultima instanta, in perceperea unei culturi ostile progresului.

Fiecare manager doreste crearea unei atmosfere in compania sa, fie ca aceasta

este denumita „climat”, „cultura”, sau, mai cuprinzator, „marketing intern”. Fiecare manager isi pune amprenta constient sau nu asupra formarii si mentinerii climatului

din companie .

Managerii trebuie sa fie constienti ca formarea unei culturi reprezinta un instrument puternic, dar totodata fragil; depinde de tactul, diplomatia, calitatile lor de

lideri ca sa manevreze in sensul dorit. Un climat ideal este rodul unui sistem de

comunicatii care nu este usor de manipulat si ale carui efecte nu sunt totdeauna

previzibile sau controlabile. Managerul trebuie sa cultive in fiecare membru al companiei sentimentul de

mandrie ca lucreaza in acea unitate, de apartenenta la sistemul ei de valori, de angajare

in indeplinirea obiectivelor propuse si de loialitate. Managerul trebuie sa procedeze in asa fel, incat pentru fiecare angajat, problemele, realizarile sau esecurile sa devina si

propriile succese sau neimpliniri. In general, sentimentul de apartenenta la o companie

este direct proportional cu satisfactia activitatii pe care angajatul o desfasoara si cu sistemul de recompense oferit de companie. Chiar dupa frecventarea unor programe de

perfectionare repetate personalului ii poate lipsi sentimentul de apartenenta, ceea ce

trebuie sa reprezinte un semnal de alarma pentru manageri. Nici in acest caz, ca in

multe altele, nu se pot oferi retete unanim valabile. Fiecare companie trebuie sa-si gaseasca propria sa identitate, personalitate. Managerii care au reusit cu adevarat

formarea unei culturi au fost cei care au cunoscut in permanenta „pulsul” interior al

companiei, coborand de pe “piedestal”. Aceasta nu se invata citind rapoarte, cereri, note depuse zilnic la mapa, ci organizand intalniri, provocand discutii si asumandu-ti

riscul de a auzi ceea ce nu-ti face placere (sau nu se asteapta). Oricum este singurul

mod de a progresa in afacerile companiei si afacerile companiei raman obiectivul

prioritar. In mod evident, sarcina formarii unei culturi a companiei este uriasa. Iar

inceputul este hotarator. Este o bariera a obisnuintei care trebuie depasita si un prag al

automultumirii care trebuie trecut. Abia dincolo de acest prag se vor observa modificari majore in viata companiei.

Schimbarile fundamentale incep prin transformarea modului de a gandi al

personalului. Acesta este procesul cel mai complex, dificil si de durata intr-o companie. Cu cat perspectiva schimbarilor pare angajatilor dificila, indepartata sau

este invizibila, cu atat mai dificil este de a incepe procesul implementarii culturii.

Unul din principalele obstacole in formarea unei atmosfere favorabile

desfasurarii unei activitati eficiente sunt regulamentele din acea organizatie. In unitatile in care regulile si normele sunt complicate, unde se promoveaza birocratia,

personalul devine ineficient, nemultumit si dornic sa paraseasca locul de munca.

Bineinteles ca orice unitate pentru a functiona are nevoie de regulamente interne. Intrebarea care se impune este insa urmatoarea: care este scopul acestor

regulamente ? Ce se urmareste prin prevederile, masurile continute? Daca raspunsul

este obtinerea unei culturi adecvate, propice activitatii, compania se afla pe drumul cel bun. Daca se urmareste doar introducerea si mentinerea unei discipline rigide,

nestimulative, care nu ofera posibilitati de afirmare a personalului, atunci nu se va

atinge niciodata acea atmosfera creativa, entuziasta, necesara prestarii unor servicii de calitate superioara. Calitatea relatiilor prestator-consumator depinde de calitatile

relatiilor din interiorul companiei. Nu se pot stabili relatii avantajoase, pe termen lung,

cu consumatorii, nu se pot forma clienti fideli daca atmosfera din interiorul companiei este tensionata, conflictuala, daca se deterioreaza pe zi ce trece. Conducerea nu trebuie

sa se resemneze cu ideea ca aceste probleme vor trece, se vor rezolva de la sine. Nu

numai ca nu se vor rezolva, dimpotriva se vor accentua, inrautatind climatul din

departamentul respectiv si extinzandu-se si la alte niveluri. Problemele angajatilor companiei trebuie rezolvate, nu amanate.

Schimbarile in cadrul companiei pot fi accelerate de o serie de factori cum ar fi:

modificari in mediul extern (cresterea concurentei, schimbari in nevoile si asteptarile consumatorilor, modificari legislative); strategii organizatorice noi, care difera intr-un

grad destul de mare de cele anterioare; structuri manageriale noi etc.

Oricum, odata formata, atmosfera dintr-o companie trebuie mentinuta, directionata ajustata. Fluctuatiile de personal, schimbarile din mediul extern,

modificarile in conducerea companiei, recesiuni in activitatea acesteia pot perturba

echilibrul atins. Mentinerea unei stabilitati este importanta deoarece in randul

angajatilor exista in permanenta un risc potential care poate duce la deteriorarea relatiilor interne. Un alt motiv pentru care managerii trebuie sa supravegheze climatul

creat este pericolul intoarcerii in trecut, la vechile norme si practici, unde accentul este

pus pe eficienta tehnica si nu pe comensurarea activitatii directe cu clientul. Totodata, asigurarea unui cadru stabil este importanta si datorita faptului ca managerii nu au

posibilitatea unui control direct al prestarii serviciului, la “momentul

adevarului”(interactiunea prestator- consumator), multumindu-se cu un control

indirect. Acest control se realizeaza prin crearea unei atmosfere care sa-i faca pe angajati sa constientizeze ca serviciul de calitate superioara este “regula de aur” a

gandirii si comportamentului lor. Daca managerii au abilitatea de a-si incuraja si

motiva subordonatii, daca au format un canal de comunicatii in dublu sens, pot spera in realizarea unei culturi de calitate a serviciilor in companie.

Succesul sau esecul introducerii unui climat in care servirea excelenta a

consumatorilor sa fie esenta, modul de a exista al companiei depinde de atitudinea sau schimbarea managerului. Preocuparea pentru livrarea unor servicii de calitate trebuie

sa ajunga problema zilnica a unui manager din sectorul serviciilor. Ea trebuie sa se

reflecte in comportamentul de rutina al managerului pentru ca acesta sa fie un exemplu

personal pentru ceilalti. Trebuie sa ne amintim ca, de regula, managerii au subordonatii pe care ii merita.

In concluzie, intr-o companie de servicii prestatorul este cel care creeaza

valoare, iar conducerea trebuie sa creeze un climat care sa modeleze comportamentul angajatilor in directia dorita si in acelasi timp sa asigure acestora conditii necesare

prestarii unor servicii de calitate. Nu exista butoane pe care sa se apese pentru a crea o

cultura intr-o companie. Exista solutii, posibilitati, variante de a comunica, prin care managerii transmit mesajele dorite, mesaje a caror tema trebuie sa fie aceeasi: servirea

in cat mai bune conditii a consumatorilor.

Odata intelese fenomenele ce se petrec pe o piata, urmatorul pas consta intr-o

evaluare realista a abilitatii companiei de a concura pe aceasta piata, si aceasta

necesita o informare atenta si completa pentru a putea lua, ulterior o decizie de actiune, pentru a elabora o strategie adecvata. Aceasta activitate constituie obiectul

unui plan de marketing, si, de principiu, orice actiune intreprinsa de o companie poate

fi subscrisa unui astfel de plan.

Principala problema cu care se va confrunta insa orice companie consta in calitatea acestui plan si, implicit, in modalitatea concreta de punere in practica a

acestuia, aspecte care, in cea mai mare masura, sunt reflexia abilitatilor profesionale si

personale ale angajatilor responsabili de realizarea lor. Philip Kotler remarca importanta personalului, in mod particular, in domeniul

serviciilor, unde cele patru caracteristici determinante ale produsului, respectiv:

inseparabilitate, intangibilitate, variabilitate si perisabilitate deplaseaza o buna parte din interesul specialistului de marketing, in directia marketingului intern.

Compania

Marketing Marketing intern extern

Personalul Cumparatorii

angajat

Marketing interactiv

Practica actuala demonstreaza ca domeniul cu cele mai largi aplicatii ale marketingului intern este cel al companiilor de servicii. Se stie ca pentru cele mai

multe dintre servicii prestatorul nu poate fi separat de serviciul pe care-l presteaza. Din

aceasta cauza, succesul unei companii de servicii depinde, intre altele, de calitatea

personalului angajat. Serviciul este inainte de toate o activitate concreta, iar aceasta activitate, presupune, in majoritatea cazurilor, utilizarea unei forte de munca de inalta

calificare. Mai mult, calitatea activitatii personalului determina pe cea a serviciului

prestat, care la randul lui influenteaza eficienta demersului de marketing. Dar ca sa reuseasca in aplicarea marketingului in domeniul serviciilor, companiile trebuie mai

intai sa reuseasca in aplicarea marketingului intern.

Desi in privinta definirii conceptului de marketing intern opiniile sunt inca diferite, se poate aprecia ca „marketingul intern reprezinta atragerea, perfectionarea si

mentinerea angajatilor companiei in functii care sa asigure utilizarea maxima si eficienta a capacitatii lor de munca si totodata un sistem de motivatii care sa permita

satisfacerea atat a necesitatilor materiale cat si a aspiratiilor de ordin profesional ale

personalului companiei”1.

Doua idei majore se desprind din aceasta definitie. In primul rand, compania

trebuie sa ofere angajatilor ei functii care sa-i atraga, sa le satisfaca atat necesitatile

materiale cat si pe cele care tin de realizarea lor profesionala, pentru a avea o motivatie reala pentru consumul de timp si energie consumate pe parcursul prestarii

serviciului. In al doilea rand, conducerea companiei trebuie sa adopte fata de angajati

un comportament identic cu cel pe care acestia trebuie sa il manifeste fata de

consumatori. Numai prin exemplul personal, prin corectitudinea si obiectivitatea de care da dovada fiecare membru al conducerii fata de angajatii companiei, managerii ii

vor stimula pe acestia sa dovedeasca o atitudine similara fata de clienti. Cu alte

cuvinte, marketingul intern poate fi asimilat cu arta de a te comporta cu personalul companiei ca si cum ar fi consumatori interni. Din acest punct de vedere, se afirma ca

un angajat multumit se transforma intr-un veritabil agent de marketing al companiei.

Satisfactia pe care o gaseste un angajat in activitatea desfasurata trebuie sa fie similara cu cea oferita de achizitionarea unui produs. Altfel spus, „cumperi” o slujba

ca si cum ai cumpara un produs, iar ea trebuie sa corespunda asteptarilor. Insatisfactia

muncii depuse conduce, de regula, la dezinteres, neglijarea clientelei, iar serviciile vor

fi de o slaba calitate. Scopul final al marketingului intern este introducerea unei optici de marketing

in randul personalului, formarea unei culturi de marketing, in asa fel incat angajatii sa

doreasca si sa fie capabili sa creeze consumatori fideli companiei. Importanta personalului in marketingul serviciilor este data si de includerea lui,

de catre numerosi specialisti de marketing2, printre elementele marketingului mix.

In esenta, personalul /prestatorul este important pentru ca:

El reprezinta, de cele mai multe ori, serviciul;

El reprezinta compania, in fata consumatorului;

El este cel care vinde serviciul.

1 Berry Leonard L., Parasuraman A., Marketing Services: Competing Through Quality, The

Free Press, New York, 1991, pg.171 2 Berry Leonard L., Discovering the Soul of Service, The Free Press, New York, 1999;

Zeithaml Valarie A., Bitner Mary Jo, Services Marketing, Irwin McGraw Hill, 2000

RROOLLUULL PPEERRSSOONNAALLUULLUUII IINN MMAARRKKEETTIINNGGUULL

SSEERRVVIICCIIIILLOORR ((22))

Marketing intern si performanta

In mod hotarator succesul unei companii de servicii este datorat personalului angajat: atat a celui din „linia intai” – ce materializeaza efectiv „produsul” oferit, cat si

a celui din „spatele cortinei” – care asigura conditiile efective de desfasurare a

activitatilor contribuind, totodata, la crearea imaginii companiei. De asemenea, personalul este cel ce poate „tangibiliza” serviciul oferit, si poate reduce riscul

variabilitatii serviciilor, risc perceput ca fiind foarte ridicat, de catre consumator, fapt

ce duce, in unele cazuri, la o fidelizare a consumatorilor mai degraba datorata personalului prestator.

Toate aceste elemente conduc, deci, la concluzia conform careia o politica

adecvata in domeniul resurselor umane necesare unei companii de servicii, ii pot

asigura acesteia succesul. Prestatorii de servicii trebuie sa aiba atat capacitatea cat si dorinta de a indeplini serviciul pe care il asteapta consumatorii, si acest rezultat va fi

obtinut de catre conducerea companiei doar in ipoteza respectarii unor pasi esentiali in

gestiunea resurselor umane: O politica atent definita in recrutarea, selectia si angajarea personalului

Aplicarea principiului formarii continue a personalului

Un sistem coerent si consecvent de motivare a personalului Formarea unor echipe de lucru potrivit principiilor de munca in grup

Dezvoltarea initiativei si creativitatii personalului angajat

Asigurarea unui climat favorabil comunicarii in si in afara companiei

Subscrierea activitatilor desfasurate de personal sub efigia culturii organizatiei Fiecare dintre acesti pasi este determinant in obtinerea unor rezultate

corespunzatoare obiectivelor companiei, din partea personalului angajat, astfel:

1. Recrutarea, selectia si angajarea personalului se pot face fie pe principiul vest european – ce admite mobilitatea personalului – ceea ce poate insa afecta

imaginea companiei implicand totodata o perceptie mai ridicata a variabilitatii

serviciilor, fie dimpotriva pornind de la principiul japonez – angajare “pe viata”.

Extrem de importanta este aici “achizitionarea” de personal bine pregatit, capabil sa duca la indeplinire obiectivele companiei.

2. Formarea continua a personalului este un alt aspect asupra caruia orice companie

trebuie sa insiste. Punctul de pornire in optica de marketing il constituie maximizarea satisfactiei consumatorilor, in conditiile unei dinamici accentuate a

mediului economic si social in care atat compania cat si consumatorii sai

evolueaza. A adapta continuu oferta companiei de servicii la schimbarile mediului presupune in primul rand a-si instrui, din punct de vedere profesional, si a-si

educa, in mod continuu, personalul angajat.

3. Motivarea personalului. Performantele personalului trebuie evaluate si recompensate pe masura. Este indicata utilizarea unor standarde, explicarea

metodelor de evaluare, utilizarea unor sisteme complexe de evaluare si

desfasurarea acestui proces in mod continuu. Acesta este modul in care angajatii constientizeaza aprecierea activitatii desfasurate, sunt determinati sa se implice si

doresc sa o imbunatateasca.

4. Formarea echipelor de lucru este importanta intrucat munca in echipa implica indivizi care colaboreaza in vederea indeplinirii unui obiectiv comun si se traduce

prin: comunicare si impartirea de responsabilitati. Din acest motiv formarea

grupurilor de lucru trebuie sa ia in considerare o serie de aspecte dintre care putem

aminti aici: roluri indeplinite de persoanele ce compun grupul, existenta unor grupuri formale si a unora informale, principii de formare si dezvoltare a

grupurilor, comunicare verbala si nonverbala.

5. Dezvoltarea initiativei si creativitatii personalului angajat. In privinta acestui aspect trebuie sa fie luat in considerare faptul ca inainte de toate creativitatea

inseamna competitivitate si performanta. Utilizarea diferitelor tehnici si metode de

stimulare a creativitatii pot contribui in mod hotarator la perfectionarea activitatii companiei si obtinerea unor pozitii competitionale avantajoase.

6. Comunicarea atat in interiorul cat si cu exteriorul companiei poate fi desfasurata

la nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie gestionata de o astfel de

maniera incat sa serveasca, in ultima instanta, la o informare atenta a consumatorilor potentiali in vederea influentarii comportamentului de

achizitionare a serviciilor oferite.

Serviciul este – si va fi intotdeauna – o institutie umana. Prestarea unui serviciu in bune conditii implica un raspuns la intrebarea: „Ce fel de oameni doresc

consumatorii sa-i serveasca?” Selectionarea personalului este un proces mult mai

important decat se crede deoarece reprezinta prima veriga in lungul lant din care vor

rezulta personalitatile companiei. Dupa cum se stie, diferenta fundamentala intre bunuri materiale si servicii este

aceea ca, in sectorul bunurilor materiale se comercializeaza obiecte, iar in cel al

serviciilor, activitati. Aceste activitati presupun in cele mai multe cazuri forta de munca de calificare superioara, ceea ce inseamna ca de fapt, clientul cumpara un efort

uman. Daca rezultatul acestui efort corespunde asteptarilor consumatorului atunci

personalul este capabil si competent. Daca rezultatul este sub nivelul asteptarilor, personalul este altfel. Contabilul reprezinta o parte a serviciului financiar, profesorul o

parte a serviciului de educatie, medicul o componenta a serviciului de ocrotire a

sanatatii etc. Cu alte cuvinte, clientii cumpara prestatorul, atunci cand platesc pentru

un serviciu. Cu toate acestea, multe companii detin standarde ingrijorator de scazute sau incomplet definite pentru personalul pe care-l angajeaza. Managerii au pretentii

reduse fata de personalul pe care il recruteaza, iar altii implica putini specialisti, uneori

insuficient calificati in procesul de testare si selectionare a noilor cadre, de regula, delegand astfel de sarcini exclusiv compartimentului personal. Or, una din principalele

cauze ale serviciilor de slaba calitate este angajarea de personal nepotrivit pentru

prestarea lor. Unei companii de servicii, care isi incepe activitatea cu un personal calificat necorespunzator, ii va fi greu sa reduca dintr-un astfel de handicap sau chiar

sa supravietuiasca.

Inainte de a-si propune succesul pe piata, o companie trebuie sa reuseasca in aplicarea marketingului intern, ceea ce presupune: angajarea celor mai buni specialisti

din domeniu si mentinerea lor; dezvoltarea unui sistem permanent de pregatire si

perfectionare profesionala; munca in echipa; adoptarea unui sistem de evaluare si recompensare a activitatii prestatorului de servicii.

O selectionare corespunzatoare a personalului asigura compania cu „materie

prima” necesara prestarii unor servicii de calitate. Dar formarea „noilor veniti” este

influentata de dublul impact pe care acestia il au in momentul in care incep efectiv activitatea: socializarea informala si cea formala.

Socializarea informala se refera la ceea ce angajatii afla sau vad ca se intampla

in jurul lor si cu ei. Rezulta ca primele impresii marcheaza pe termen lung si

uneori definitiv angajatii companiei. In cazul in care clientii sunt denigrati sau daca parerea acestora nu este considerata importanta, sau daca managerii nu

insista pe prestarea unor servicii de calitate superioara, noii angajati vor trage

concluzia ca serviciile performante si consumatorii nu sunt importante pentru acea companie.

Socializarea formala este reprezentata de procesul de formare al personalului

din compania respectiva. A forma personalul are un sens mai larg decat a-l

perfectiona. Perfectionarea este insuficienta pentru indeplinirea unor servicii

excelente. Prestatorii au nevoie nu numai de cunostinte, ci si de educatie. A imbina educatia cu cunostintele necesare prestarii serviciilor inseamna a motiva.

Formarea personalului este similara cu efortul depus de companie pentru

asigurarea unei calitati superioare a serviciilor. Ambele sunt permanente. Asa cum imbunatatirea calitatii serviciului nu trebuie privita ca un „program”, tot asa formarea

prestatorului nu trebuie tratata ca un eveniment ocazional. Intr-adevar, participarea

personalului la cursuri de doua-trei saptamani, reprezinta un „eveniment”. Dar nu aceasta este problema. Problema apare cand trimitem oameni la aceste cursuri si apoi

ii consideram „perfectionati”.

Acumularea de cunostinte si educatie reprezinta o calatorie lunga, un drum fara

sfarsit, care presupune reinnoirea motivatiei si actualizarea informatiilor despre consumatori, concurenti, tehnologii. Perfectionarea si educatia sunt un proces

complex, o activitate cu multiple fatete, care trebuie programata, sustinuta si

controlata cu la fel de multa atentie ca si procesul de imbunatatire a calitatii. Tot asa cum construirea unei culturi organizationale incepe cu cercetarea cat

mai exacta a cerintelor consumatorului si a modului cum acestea sunt indeplinite, a

concepe un program de perfectionare a personalului trebuie sa inceapa printr-o

cercetare care sa determine necesitatile angajatilor pentru ca ei sa presteze servicii performante.

Cum este si firesc, angajatii trebuie sa stapaneasca in primul rand cunostintele

teoretice si practice necesare indeplinirii serviciului. Dar aceste cunostinte nu sunt

suficiente. De cele mai multe ori, in sectorul serviciilor prestatorii trebuie sa cunoasca aspectele specifice, particulare activitatii lor, care presupun un contact nemijlocit cu

publicul, cum ar fi: cum sa raspunda la telefon, cum sa medieze cu un consumator

nemultumit si sa rezolve problema aparuta, in general cum sa comunice mai clar, mai simplu, mai elegant cu putinta.

Un program de perfectionare trebuie sa dezvolte nu numai capacitatea de a servi

a prestatorului cat si, la fel de important, dorinta de a servi. Aceasta datorita faptului ca motivatia este o parte a procesului de formare. Angajatii care se simt insuficient

pregatiti sa indeplineasca un serviciu, sunt putin motivati sa-l presteze. De fapt,

perfectionarea cunostintelor determina incredere, iar increderea este un factor de

motivatie. In sfarsit, ca si perfectionarea calitatii serviciilor, perfectionarea personalului

trebuie sa cuprinda toate verigile organizatorice ale companiei, de la manageri pana la

prestatorii din prima linie. Trebuie retinut faptul ca programele de perfectionare pot fi aplicate numai daca managerii si subordonatii impart acelasi sistem de valori. Cu alte

cuvinte, nu este suficienta organizarea unor cursuri de perfectionare numai pentru

personalul din prima linie. Perfectionarea trebuie sa includa conducerea la nivel mediu si chiar cea superioara. Daca un anumit comportament si set de valori prevaleaza in

interiorul organizatiei si altul in relatiile cu clientii, angajatul va fi derutat de rolul

dublu pe care trebuie sa-l joace. Ambiguitatea situatiei va reduce atat calitatea

serviciului prestat cat si motivatia muncii cu efecte negative vizibile la linia de contact prestator-client.

Practica companiilor performante din domeniul serviciilor evidentiaza

numeroase solutii ce pot fi utilizate in procesul de perfectionare profesionala a personalului, intre care:

Perfectionarea personalului in functie de informatiile detinute in legatura cu

cunostintele sau lipsurile in pregatire ale fiecarui angajat. Este o pierdere de

timp si de bani in a trimite la specializare cel mai bun cardiolog al unui spital. Un astfel de specialist poate fi trimis, in schimb, la simpozioane, congrese

stiintifice etc. Daca o companie are prea multi angajati si nu cunoaste lipsurile

in pregatire ale fiecaruia, poate oferi acestora posibilitatea de a alege dintre mai

multe cursuri de perfectionare pe acelea care considera fiecare ca i-ar ajuta mai mult in pregatire.

Recurgerea la metode multiple de transmitere a cunostintelor: cursuri, dezbateri,

simulari, studii individuale. Specialistii apreciaza ca folosirea unei singure

metode risca sa devina plictisitoare si deci ineficienta. Cursurile de perfectionare trebuie incredintate unor instructori creativi, dinamici, indrazneti,

cu experienta, capabili si dornici de a transmite cunostintele lor. Desigur,

selectia instructorilor nu poate fi intamplatoare. In aceasta privinta, o tendinta

actuala atesta ca ei pot fi recrutati din cadrul personalului de conducere al companiei, care s-a confruntat cu probleme dificile si, in plus, cunosc in detaliu

toate preocuparile companiei. De asemenea, pot fi solicitati profesori, specialisti

din sectoarele de cercetare intrucat acestia dispun de informatii teoretice si

practice mult mai bogate ca si de o privire de ansamblu a dezvoltarii domeniului. In sfarsit, pot fi solicitati si oamenii de afaceri de succes din alte

domenii pentru a impartasi din experienta lor.

Institutionalizarea unui sistem permanent de informare a personalului cu

unitatile din domeniul lor de activitate prin distribuirea de materiale documentare, articole, filme video etc. La acestea se pot adauga organizarea

unor schimburi de experienta intre sucursalele aceleiasi companii si apoi

dezbaterea aspectelor pozitive si negative rezultate. Evaluarea eficientei programelor de perfectionare profesionala trebuie sa

raspunda la cateva intrebari fundamentale, intre care: daca programul a schimbat ceva

in modul de gandire si in comportamentul cursantilor; in ce masura s-a imbunatatit

activitatea de prestare a serviciilor, ce probleme au ramas neacoperite dintre cele care s-au dorit a fi cunoscute.

Companiile de succes in sectorul serviciilor sunt cele care, pe de o parte

perfectioneaza cunostintele de specialitate ale angajatilor, iar pe de alta parte, depun eforturi sa le modeleze comportamentul. Numai o schimbare in atitudine are ca

rezultat o schimbare in comportament. Prin educarea personalului se urmaresc, in

principal, trei obiective:

Prezentarea unei viziuni globale a strategiei companiei si a rolului fiecarui

prestator atat in relatiile cu ceilalti angajati cat si cu consumatorii;

Eliminarea atitudinilor indiferente si/sau negative;

Intensificarea comunicarii intre membrii companiei.

Pentru fiecare dintre aceste obiective trebuie sa se gaseasca forme de

perfectionare specifice.

Cu toate implicatiile pe care le are pentru buna desfasurare a activitatii din companie, procesul de formare a personalului nu este un remediu universal pentru

toate „bolile” de care sufera compania. Una din „miopiile” clasice ale managerilor este

de a considera procesul de formare al personalului ca fiind cheia tuturor performantelor si nodul dezlegarii tuturor problemelor. Nu toate deficientele prestarii

serviciului sunt solvabile prin cursuri de perfectionare. Uneori, cauzele unor

performante slabe trebuie cautate in stabilirea unor standarde inadecvate, in lipsa timpului sau a tehnologiei necesare prestarii in bune conditii sau a nepotrivirii intre

calitatile prestatorului si pozitia detinuta de el in companie.

Perfectionarea cunostintelor si educarea personalului este un instrument

potential, absolut necesar in domeniu pentru atingerea unei calitati de exceptie dar nu este un scop in sine si nu rezolva toate problemele. Masurile luate in domeniul

perfectionarii si educatiei dau rezultate mai bune coroborate cu altele, cum ar fi:

definirea ca obiectiv strategic prioritar prestarea unor servicii de calitate superioara, formularea cat mai exacta a valorilor – atat a celor care sunt deja incorporate in

companie cat si a celor pe care compania doreste sa le implementeze, stabilirea

standardelor serviciilor pe baza necesitatilor consumatorilor, evaluarea performantelor

individuale in functie de obiectivele companiei etc.

Munca in echipa nu este sinonima cu echipa. Echipele sunt o forma de organizare structurala. Munca in echipa este reprezentata de valori, atitudini,

sentimente, abilitati. Munca in echipa este decisiva in prestarea serviciului indiferent

de forma organizatorica. „Adevarata” munca in echipa implica indivizi, persoane, colaborand pentru indeplinirea aceluiasi obiectiv. Colaborarea este caracterizata printr-

o comunicare regulata, deschisa, onesta; printr-un spirit de intr-ajutorare si incredere

intre membrii echipei si prin impartirea responsabilitatii pentru rezultate. Munca in echipa presupune sentimente – sentimente de cooperare in loc de competitie, de

interdependenta in loc de independenta. Sentimentul de munca in echipa include

conectarea la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului si mandrie fata de

realizarile echipei. Echipa nu inseamna uniformizare. Sacrificarea individualitatii nu este nici

necesara, nici dorita in cadrul echipei. Mai degraba, munca in echipa „mixeaza” in asa

fel indivizii incat intregul este mai mare decat partile sale. Diversitatea prin personalitate, pregatire, experienta si deschidere aduce un plus de stabilitate si energie

procesului de colaborare. Membrii echipei trebuie sa se respecte intre ei, sa-si

recunoasca reciproc valoarea, sa inteleaga si sa creada in misiunea lor comuna si sa considere echipa modul de indeplinire a ei.

Asa cum am mentionat, prestatorii de servicii trebuie sa aiba atat capacitatea cat

si dorinta de a indeplini serviciul pe care il asteapta consumatorii. Munca in echipa le

intareste pe ambele. Livrarea unui serviciu de calitate este un efort de grup. Munca in echipa este un imperativ pentru un serviciu de valoare. Ea incurajeaza

pregatirea pentru ca membrii unei echipe invata unul de la altul. Ea inspira incredere

pentru ca angajatii stiu ca se pot baza unul pe celalalt. Este un factor de motivatie pentru ca prestatorii de servicii stiu ca echipa depinde de activitatea lor.

Cauzele unei slabe echipe (sau chiar a non-existentei ei) sunt multiple, izvorand

din presupunerea frecvent intalnita a managerilor ca angajatii muncesc mai bine in

competitie si ca trebuie sa fie incurajati sa inainteze si sa se afirme pe propriile lor forte, fara sprijinul altora.

Munca in echipa se bazeaza pe intalniri, comunicare, motivare, recompensare si

loc cat mai deschis pentru performanta. Conceptul inchis, redus al comunicarii se bazeaza pe separatism, grad scazut al cunoasterii intregului activitatii de catre

personalul organizatiei si spatiu restrans pentru performanta. Munca in echipa nu da

rezultate in companiile care nu se bazeaza pe o comunicare deschisa si o colaborare cat mai stransa. Este o greseala sa se ridice bariere care separa oamenii care au

interese comune. Specialistii in servicii ofera cateva solutii pentru o apropiere mai

mare intre angajati1:

Mental si intelectual – prin discutarea multiplelor puncte de vedere si luand in

considerare diferite alternative;

Fizic – prin renuntarea la camere separate si dispunerea echipei intr-o

configuratie inventiva, inovatoare;

1 Berry Leonard L., On Great Service, The Free Press, 1995, pg. 230

Informational- distribuind informatii cat mai frecvent si incurajand formarea unei retele de comunicatii intre angajati;

Organizational – organizand din cand in cand echipe de lucru, pe diferite

probleme, pentru a rezolva o problema aparuta sau a identifica noi solutii pentru

obiectivele propuse.

Evaluarea performantelor si recompensarea ajuta la definirea standardelor si valorilor companiei, la precizarea locului ei, a ratiunii de a exista. Angajatii sunt

constienti ca managerii masoara si rasplatesc ceea ce este important pentru companie,

ceea ce este performant, servicii de excelenta. Recunoscand excelenta, companiile isi maresc competitivitatea intr-o piata cu o concurenta in crestere.

O definire a elementelor de evaluare a unei activitati este deosebit de utila

pentru o companie. Cele mai multe companii nu au fixate foarte clar obiectivele lor

sau uneori le au gresit formulate. Cand doresc sa analizeze rezultatele activitatii sau chiar sa le masoare, sunt nevoiti sa faca fata realitatii. Oamenii incep sa puna intrebari,

sa redefineasca problema pe care doresc sa o rezolve si sa stabileasca un diagnostic.

Cand procesul de evaluare demareaza, oamenii incep sa se gandeasca imediat la obiectivele companiei.

Din pacate, unele companii de servicii se concentreaza exclusiv pe masurarea

rezultatului, cum ar fi numarul sau corectitudinea tranzactiilor /prestarilor si ignora componenta comportamentala a activitatii, cum ar fi modul in care consumatorii au

perceput serviciul, responsabilitatea si amabilitatea prestatorului.

Secretul unui sistem de recompensare eficient este de a identifica ceea ce merita

sa fie rasplatit. Un sistem eficient masoara performantele care contribuie cel mai mult la indeplinirea obiectivelor companiilor si o face intr-un mod clar si corect. Enumeram

in continuare cateva caracteristici ale unui sistem corect de recompensare a

personalului dintr-o companie de servicii1:

Evaluarea trebuie sa fie facuta pe cat posibil pe baza standardelor de calitate,

cunoscute si agreate de personal;

Metoda de evaluare trebuie sa fie explicata din timp celor care sunt evaluati;

Procesul de evaluare trebuie sa fie continuu, pentru a evita capcanele unei

judecati gresite, sub impactul unei prestatii de moment;

Mijloacele de evaluare trebuie sa fie cat mai uniformizate posibil pentru a nu

crea disensiuni intre echipele de lucru care au aceleasi reguli organizationale;

Este indicat de a se utiliza metode multiple de evaluare, pentru a elimina

dezavantajele unei singure abordari si totodata de a oferi unghiuri de vedere

diferite asupra prestarii serviciului.

Evaluarea performantelor si sistemul de recompensare reprezinta un simbol al

culturii companiei. Urmatoarele elemente trebuie luate in considerare pentru motivarea si recompensarea angajatilor:

1 Berry Leonard, Bennett David R., Brown Carter, Service Quality – A Profit Strategy for

Financial Institutions, Don Jones – Irwin, 1989, pg. 176

Recompensarea trebuie facuta in concordanta cu viziunea si strategia companiei. Rasplatiti performantele care contribuie la indeplinirea obiectivelor

companiei;

Faceti distinctie intre plata pentru competenta (compensatie pentru indeplinirea

atributiilor ce ii revin) si plata pentru performanta (recompensa in plus pentru

depasirea atributiilor zilnice si prestarea performanta a serviciului);

Utilizati metode multiple de recompensare a performerilor, incluzand

compensatii financiare, non-financiare, promovari in functie;

Insistati pe recunoasterea aspectelor pozitive ale activitatii. Folositi orice prilej

pentru a evidentia ceea ce s-a realizat mai degraba decat a judeca si pedepsi.

Prestatorii de servicii, indeplinesc si atributii de marketing. Ei pot indeplini aceste functii bine, in avantajul companiei sau mai putin bine, in detrimentul acesteia.

S-a constatat ca in companiile in care personalul prestator este multumit de cea ce face

si de modul in care este tratat de conducerea companiei si consumatorii sunt satisfacuti

de serviciile de care beneficiaza. Unii autori1 sugereaza chiar ca daca prestatorii nu

sunt multumiti la locul de munca, satisfactia consumatorilor va fi dificil de obtinut.

In figura 20 se prezinta conexiunea intre satisfactia personalului, fidelitatea

consumatorului si profitabilitatea companiei. Ceea ce se sugereaza in figura mentionata este ca sunt legaturi puternice intre calitatea interna a serviciului,

multumirea si productivitatea personalului, valoarea serviciilor furnizate

consumatorului, satisfactia consumatorului si profitul companiei. De asemenea, dimensiunile calitatii serviciului sunt influentate direct de

prestatori. Livrarea serviciului conform promisiunilor companiei – respectiv

corectitudinea prestarii, este deseori in controlul total al personalului din prima linie.

Chiar si in cazul serviciilor automatizate (bancomate, pompe de benzina), rolul angajatilor este esential pentru functionarea automatelor.

Totodata, angajatii influenteaza perceptia consumatorilor asupra solicitudinii si

dorintei companiei de a-i sustine in cumpararea unui serviciu.

Figura 1 Lantul profitabilitatii companiei

Mentinerea

personalului

Cresterea

venitului

Calitatea interna a

serviciului

Satisfactia personalului

Valoarea externa a

Serviciului

Satisfactia Consuma-

torului

Fidelitatea Consuma-

torului

Productivitatea

personalului

Profit

1 Schlesinger Leonard A., Heskeet James L., The Service – Driver Service Company, Harward

Business Review, sept.-oct. 1991, pg.71 - 81

Sursa: James L.Heskett, Thomas O.Jones, Gary W.Loverman, W.Earl Sasser Hr., Leonard A.Schlesiger, Putting the Service Profit Chain to Work, Harward Business Review, March-

April 1994, p.166.

Asigurarea consumatorilor privind calitatea serviciilor este, de asemenea, dependenta de capacitatea personalului de a exprima credibilitate si incredere. Este

dificil de imaginat o companie care sa presteze servicii industrializate, fara ajutorul

prestatorilor sai. Atentia acordata consumatorilor implica ascultarea nevoilor acestora, adaptare si flexibilitate in prestare.

In sfarsit, angajatii, prin aparitia sa, prin modul in care se comporta, se imbraca,

vorbesc, zambesc, pot oferi consumatorilor elemente tangibile. Ca expresie a managementului modern, printr-o politica adecvata de marketing

in sfera resurselor umane, raporturile dintre manageri si salariati se schimba radical. In

acest fel se creeaza consensul si comportamentul necesar pentru o participare reala a

intregului personal angajat la atingerea obiectivelor companiei, pentru inovatie si calitate totala, pentru satisfacerea deplina a cerintelor si exigentelor consumatorilor,

intr-un cuvant, pentru performanta. Intr-o astfel de optica pot fi cu usurinta intrunite

conditiile de promovare si utilizare a tehnicilor si metodelor de marketing, intre care dezvoltarea comunicatiilor interne devine principalul mijloc pentru favorizarea unei

interactiuni pozitive a diferitelor structuri de conducere si operative in armonie cu

interesele si motivatiile majore ale acestora.

Subliniem inca odata ca angajarea si mentinerea personalului intr-un loc de munca este o optiune care implica doua parti: conducerea companiei si persoana

angajata, iar contractul de munca, indiferent sub ce forma se prezinta trebuie sa fie

avantajos pentru ambii parteneri. In caz contrar, vor apare sentimente de nemultumire si frustrare care vor duce la scaderea satisfactiei muncii si implicit la un randament

mai scazut.

In sfarsit, un alt aspect de care trebuie tinut seama in cadrul relatiilor personal-conducere este cel al angajatilor care parasesc compania. Multe companii de servicii

au o fluctuatie mare a fortei de munca si sunt preocupate de acest lucru. Dar mai

important decat numarul celor care pleaca este calitatea celor care parasesc compania.

Fara indoiala aspectele legate de gestiunea resurselor umane intr-o companie de

servicii sunt mult mai complexe decat elementele enumerate succint anterior, acest

domeniu facand obiectul de studiu al managementului resurselor umane. Sintetic insa, activitatile legate de gestionarea personalului intr-o companie au fost redate de David

Osborne si Ted Gaebler in “Reinventing Government” astfel:

Daca nu evaluezi rezultatele nu poti deosebi succesul de esec; Daca nu observi succesul, nu-l poti recompensa;

Daca nu recompensezi succesul, s-ar putea sa recompensezi esecul;

Daca nu vezi succesul, nu poti invata de la el;

Daca nu recunosti esecul, nu il poti corecta; Daca nu poti demonstra rezultatul, nu poti obtine sprijinul personalului.

PPAARRTTIICCUULLAARRIITTAATTII IINN MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL SSEERRVVIICCIIIILLOORR

Incorporarea marketingului in activitatea companiei de servicii nu este posibila

fara proiectarea unui sistem de management corespunzator care sa reflecte, in

ansamblu si in cadrul fiecarei componente, conceptia de marketing. Implicatiile utilizarii opticii de marketing asupra managementului companiei

sunt extrem de numeroase. In esenta, insa, specialistii sunt unanimi in recunoasterea

necesitatii rezolvarii concrete si complete a urmatoarelor probleme1:

a) organizarea corespunzatoare a companiei prin constituirea unor structuri organizatorice adecvate, care sa ia in considerare atat cerintele mediului

intern, cat si ale celui extern;

b) proiectarea unor sisteme informationale de marketing in concordanta cu structura organizatorica adoptata;

c) modificarea sistemului decizional, astfel incat sa reflecte in totalitate

optica de marketing; d) acceptarea si utilizarea ca instrument de punere in aplicare a opticii de

marketing, a programului de marketing, singurul in masura sa asigure

coerenta actiunilor desfasurate in directia folosirii marketingului.

Practic, rezolvarea acestor probleme se constituie in tot atatea etape care trebuie parcurse in incorporarea conceptiei de marketing in cadrul organizatiei. Un astfel de

demers presupune, totodata, luarea in considerare a urmatoarelor aspecte:

recunoasterea avantajului pe care-l primeste consumatorul in timpul consumului sau utilizarii unui serviciu al companiei, cu alte cuvinte intelegerea

modului in care calitatea totala este perceputa in relatiile cu consumatorii, fara a se schimba in timp;

cunoasterea modului in care compania (prin personal, tehnologie, resurse fizice ) este capabila sa produca si sa livreze acest avantaj;

proiectarea modului in care compania ar trebui sa fie organizata si condusa pentru a presta servicii de cea mai buna calitate;

organizarea activitatii companiei in asa fel incat obiectivele partilor implicate ( personal, consumatori, societate) sa fie atinse.

Dupa cum este cunoscut, activitatea de conducere este un concept dinamic. In

consecinta, nu este suficienta cunoasterea avantajelor pe care consumatorii doresc sa

le primeasca de la prestarea unui serviciu la un moment dat. Avand in vedere ca

dorintele consumatorilor se schimba in timp, serviciile trebuie sa se modifice corespunzator.

Abordarea de marketing a conducerii intreprinderilor de servicii implica

schimbarea centrului de greutate al activitatii acestora:

de la serviciul de baza pe care consumatorul il primeste, in mod traditional, la

beneficiul total pe care-l ofera serviciul, in conceptia actuala;

de la tranzactiile pe termen scurt la relatiile pe termen lung;

1) Olteanu Valerica, Cetina Iuliana, Marketingul serviciilor, Editura Expert, 1994, pg.162

de la calitatea tehnica a rezultatului prestatiei la perceperea calitatii totale a relatiei clientului cu compania.

In general, proiectarea unor sisteme informationale adecvate si utilizarea

programelor de marketing nu difera esential de alte sectoare de activitate.

Unii autori scot in evidenta anumite particularitati ale marketingului companiei sintetizate intr-o serie de principii a caror respectare asigura reflectarea opticii de

marketing, in mod specific, in domeniul serviciilor. Alaturi de aceste principii, o serie

de particularitati in organizarea companiei de servicii sunt intalnite.

1. Principiile conducerii companiei de servicii

Particularitatile managementului companiei de servicii pot fi sintetizate prin formularea principiilor prezentate in tabelul urmator:

a) Ecuatia profitului

In conducerea activitatii companiei de servicii, o importanta deosebita are orientarea spre eficienta externa si spre relatiile cu consumatorii. Eficienta interna, fara

a fi neglijata, trebuie sa fie integrata cu obiectivele eficientei externe si sa contribuie la

perceperea calitatii serviciului de catre consumatori. In momentul in care preocuparile interne devin preponderente in activitatea conducerii, creste si interesul fata de costuri

si productivitatea muncii, dar, de cele mai multe ori, fara o preocupare simultana

pentru cresterea calitatii, care devine un obiectiv secundar al companiei.

b) Autoritatea decizionala

Particularitatile serviciilor impun ca deciziile curente, referitoare la prestarea

unui serviciu, sa fie cat mai aproape de locul unde prestatorul se intalneste cu consumatorul.

Ideal ar fi ca personalul din prima linie sa aiba autoritatea de a lua decizii pe loc.

In caz contrar, ocaziile de vanzare si posibilitatile de a indrepta sau evita unele greseli nu sunt fructificate la maximum. Daca aceste ocazii sunt pierdute, calitatea serviciului

se va deteriora in mod rapid. E adevarat, unele operatii sunt prea complicate pentru a

fi cunoscute de personalul prestator (de exemplu, personalul de la ghiseul unei banci nu poate cunoaste cu exactitate operatiile financiare internationale pe care un client le

solicita). In acest caz, prestatorii sunt sprijiniti de personalul de specialitate din cadrul

companiei.

Daca angajatii care lucreaza cu publicul nu au suficienta autoritate pentru a lua decizii, in momentul in care este nevoie de aceasta, ei apar in postura de victime ale

unui sistem rigid. De aceea, in servicii, este indicat ca personalul sa aiba competenta

de a lua decizii si de a actiona cu rapiditate, pentru a fi implicati in prestarea unei activitati de calitate. Aceasta presupune ca functionarii sa fie pregatiti sa recunoasca

diversitatea situatiilor care pot aparea in relatiile cu clientii si sa solutioneze fiecare

problema, chiar specifica, ce se abate de la modalitatea standardelor de prestare a

serviciului, in asa fel incat consumatorul sa fie multumit.

Tabelul 1

Continutul principiilor conducerii companiei de servicii:

Principii Definitie Observatii

a) Ecuatia

profitului

Intelegerea de catre consumator a

calitatii serviciului genereaza profit

Deciziile referitoare la

eficienta externa (satisfactia

consumatorului si eficienta

interna – productivitatea muncii) trebuie sa fie perfect

corelate.

b) Autoritatea decizionala

Deciziile curente trebuie sa fie descentralizate catre zona de

interactiune consumator-prestator.

Deciziile de importanta strategica pentru companie se

adopta la nivel superior.

c) Structura

organizatorica

Compania trebuie sa fie organizata

si activitatile structurate intr-un mod in care sa se asigure

mobilizarea activitatilor personalu-

lui aflat la interfata cu consumatorii.

Presupune eliminarea

structurilor inutile.

d) Controlul

activitatii

companiei

Conducerea trebuie sa-si

concentreze atentia spre incurajarea

si sustinerea personalului.

Este totusi necesara existenta

unor reglementari in privinta

activitatii personalului.

e) Evaluarea

activitatii

personalului

Satisfacerea cerintelor consuma-

torului fata de serviciile companiei

trebuie sa fie in centrul procesului

de evaluare a activitatii.

Se recomanda evaluarea

productivitatii muncii si

eficientei interne, in masura

in care este posibil. De asemenea, se pot folosi

criterii interne de apreciere a

muncii personalului.

f) Sistemul de

recompensare

Sistemul de recompensare trebuie

sa aiba la baza prestarea unui

serviciu de calitate superioara.

Trebuie sa fie luate in

consideratie toate compo-

nentele calitatii unui serviciu.

Sursa: Christian Grönroos, Service Management and Marketing, Lexington Books, Massachusetts/Toronto, 1990, pg.119.

c) Structura organizatorica

Traditional, activitatea de management presupune o structura in care

personalul de conducere este implicat in operatiuni de control. Aceasta creeaza adesea, o lipsa de flexibilitate si o tendinta de centralizare. Din punct de vedere organizatoric,

in conditiile acceptarii marketingului, personalul de conducere al intreprinderilor de

servicii isi reorienteaza atentia de la activitatile de control, la activitatile care sunt legate, in primul rand, de imbunatatirea eficientei externe. Aceasta presupune in

schimb o solutie mai flexibila, care sa mobilizeze resursele (umane, financiare, materiale) pentru sustinerea activitatilor la zona de contact cu publicul.

d) Controlul

In cazul bunurilor materiale, sistemul de control se reduce, practic, la verificarea capacitatii personalului companiei de a indeplini sarcinile in conformitate cu anumite

standarde. Daca aceste standarde sunt respectate, se considera ca personalul si-a

indeplinit activitatea satisfacator si este corespunzator recompensat. Acest sistem nu poate fi aplicat in mod similar in cazul prestarilor de servicii,

deoarece prin natura lor, de regula, serviciile nu pot fi standardizate. Mai mult chiar,

functionarii, pentru a presta servicii de calitate, au nevoie de un anumit grad de

flexibilitate pentru a satisface cerintele consumatorilor sau pentru a rezolva situatii imprevizibile. In aceasta situatie, este mai indicat sa fie folosite anumite linii

directoare decat standarde rigide. In schimb, in acest sector, controlul trebuie indreptat

in directia incurajarii si sprijinirii personalului. Rezulta, ca nu are loc inlocuirea sau eliminarea sistemului de control , are loc doar o schimbare de atitudine.

e) Evaluarea activitatii personalului

O expresie a succesului unei intreprinderi este satisfactia consumatorului in legatura cu prestarea serviciului, motiv pentru care acesta reprezinta punctul de

plecare in evaluarea eficientei activitatii. Masurarea modului in care standardele au

fost respectate la “iesire” nu este suficienta. De aceea, aceasta este completata prin

determinarea productivitatii muncii, totodata, criteriile de eficienta “externa” au prioritate.

f) Sistemul de recompensare

De regula, sistemul de recompensare intra in atributiile conducerii companiei. Ceea ce poate fi masurat poate fi mai usor controlat si recompensat. In general,

in intreprinderile de servicii, sistemul de recompensare are la baza, mai degraba,

perceptia consumatorului referitoare la serviciu, decat retribuirea dupa standardele

determinate anterior. Implementarea cu succes a acestor principii este franata de cativa factori, pe

care ii vom enumera in continuare.

Primul obstacol il reprezinta structura organizatorica a companiei. Prestarea unui serviciu de calitate presupune implementarea unei culturi a

serviciului in companie. Acest lucru nu este posibil in conditiile unei structuri

organizatorice depasite. Daca o astfel de structura nu este analizata si refacuta, eforturile personalului de a presta servicii mai bune sunt, de cele mai multe ori inutile,

compania nefiind pregatita din punct de vedere organizatoric sa presteze asemenea

activitati. Organizarea devine deci o frana in procesul schimbarii.

Un alt factor care poate impiedica desfasurarea unei activitati eficiente de conducere este infrastructura companiei. Functionarii, in mod normal, doresc sa

serveasca in conditii foarte bune consumatorii, sa presteze servicii de calitate, dar,

uneori, reglementarile interne ale companiei, sistemele de operare, tehnologia folosita pot face serviciile de neindeplinit. Este firesc ca personalul sa doreasca sa presteze la

un nivel calitativ corespunzator serviciul, dar daca sistemul administrativ si

regulamentul intern de functionare nu sunt in concordanta cu realitatea, personalul nu poate depasi rigiditatea sistemului si astfel infrastructura interna a companiei devine

un obstacol in procesul schimbarii. Aceasta se intampla in cazurile in care singura

metoda utilizata pentru implementarea unei culturi de marketing al serviciilor o constituie cursurile de perfectionare a personalului, fara sa se acorde atentia

corespunzatoare schimbarii infrastructurii.

O alta bariera poate fi chiar comportarea personalului de conducere al companiei. Asa cum managerii se poarta cu subalternii lor, asa se vor purta si

subordonatii cu clientii. Daca schimbarile au loc numai (sau in cea mai mare parte) la

nivelul personalului care intra in relatii directe cu clientii, iar conducerea ramane in

afara preocuparilor, riscul este ca reprezentantii conducerii sa nu cunoasca suficient problemele pe care subordonatii le au si sa nu insiste pe adevaratele probleme care

apar. Ei pot incuraja activitati si /sau atitudini gresite si, astfel pot sa apara, conflicte

cu personalul. In cazul in care formularea unui serviciu nu este suficient de clara, in companie va aparea dezordinea, personalul va fi nesigur in legatura cu modul de a

actiona intr-o situatie speciala. Daca o companie se angajeaza sa analizeze in mod

amanuntit avantajele pe care le asteapta fiecare segment de consumatori si se iau decizii in necunostinta de cauza, nu exista o baza solida pentru schimbare. Sunt

initiate proiecte si demarate programe fara ca cineva sa cunoasca cu adevarat de ce

face un anumit lucru si care este obiectivul final. Pe scurt, nu exista o abordare

strategica, ceea ce constituie o alta bariera in activitatea companiei. Aceste obstacole sunt usor de observat si acceptat si, in cele mai multe cazuri,

nu este dificil pentru manageri sa le inlature.

O analiza corecta a situatiei companiei si un program de marketing nu au nici o valoare daca nu exista vointa, curaj si incredere in cadrul companiei pentru a introduce

o noua optica si cultura de marketing. Cu alte cuvinte, o conducere slaba, va fi o frana

pentru dezvoltarea companiei.

2. Lideri si manageri in sectorul serviciilor

Afacerile care depind de oameni care presteaza servicii pentru alti oameni necesita sustinerea unor lideri care promoveaza un sistem permanent al valorilor.

Multe intreprinderi au o sarcina dificila sa mentina personalul companiei intr-o

dispozitie care sa permita prestarea serviciului in conditii exceptionale, zi de zi, ora de ora. Astfel, multe intreprinderi de servicii nu reusesc sa presteze servicii de calitate

superioara. Cele mai multe au un start promitator, dar isi pierd pe parcurs entuziasmul

de a sustine afacerea. Un grup restrans de intreprinderi reusesc sa sustina si sa

continue dezvoltarea unui nivel performant al serviciilor. Ceea ce le diferentiaza de altele sunt sistemele de valori implementate in companie si liderii care cultiva aceste

valori permanent.

“A fi lider inseamna multe lucruri... Inseamna sa te implici cand lucrurile merg slab si sa stai in umbra cand ele merg bine. Inseamna sa construiesti o echipa care

crede in aceleasi valori. Inseamna sa asculti cu atentie cea mai mare parte a timpului , sa vorbesti incurajand si sa demonstrezi prin actiune...

1”

Intr-o companie de servicii, a fi manager nu este suficient. Principala diferenta

intre lideri si manageri este aceea ca liderii insista pe resursele emotionale si spirituale ale organizatiei, pe valorile si aspiratiile ei, in timp ce managerii insista pe resursele

fizice ale organizatiei, cum ar fi materiile prime, tehnologia si capitalul.

Tendinta a fost convingerea angajatilor ca managementul la nivel superior cunoaste toate raspunsurile. La randul lor, managerii evitau sa-si recunoasca limitele

pentru a nu demoraliza personalul. Rezultatul acestui mod de a gandi a fost ruptura

dintre elaborarea strategiilor si implementarea lor. Din acest motiv, programele nu

indeplineau asteptarile. Cand planurile nu sunt comunicate echipei, aplicarea lor este discutabila. Nu este loc pentru comunicare si participare, de la un nivel la altul al

organizatiei. In aceasta situatie, tensiunile si nemultumirile devin institutionalizate.

Este o fuziune intre “ce trebuie facut”, “de ce”, si “cum se face”2 .

Adevaratii lideri au anumite trasaturi comune. Una din acestea este viziunea pe

care o au asupra serviciilor, calitatea acestora constituind intotdeauna cheia succesului

de piata. Ei nu privesc calitatea ca pe un rezultat secundar, periferic. Ei considera ca nivelul superior de servire este sinonim cu o strategie care asigura obtinerea unui

profit ridicat si baza avantajului concurential. Liderii veritabili nu vor ezita niciodata

in hotararea lor de asigura servicii de calitate. Ei inteleg ca o companie nu poate

manevra calitatea serviciilor ca pe un robinet “deschis/inchis”. Ei nu folosesc niciodata cuvantul “program” asociat cu expresia “calitatea serviciilor”, deoarece

notiunea “program” presupune un punct de pornire cat si un final; iar in privinta

calitatii serviciilor un astfel de punct final nu este niciodata atins. Ideea pe care un manager trebuie sa o sustina in fata subalternilor este urmatoarea: ”Niciodata nu vom

fi atat de buni pe cat dorim sa fim”.

A doua caracteristica este faptul ca au standarde inalte de calitate. Intr-adevar,

liderii veritabili stabilesc standarde de calitate mai ridicate comparativ cu alte intreprinderi. Ei aspira la prestarea unor servicii deosebite. Ei isi dau seama ca

serviciile bune sunt de fapt “destul de bune”. Isi dau seama ca serviciile bune nu se

compara cu serviciile excelente. De aceea, ei sunt interesati in amanunte si nuante. Ei vad ocazii in activitati pe care intreprinderile concurente le vad banale. Ei cred ca

modul in care o companie se ocupa de problemele secundare, de mai mica importanta,

da tonul modului in care ea se va ocupa de aspectele importante. Ei cred ca pentru concurenti lucrurile mici se aduna si creeaza in timp, o mare diferenta. Adevaratii

manageri acorda deci atentie si aspectelor in aparenta minore.

A treia caracteristica a managerilor o reprezinta stilul de comportament cu

personalul. Liderii conduc din mijlocul oamenilor mai mult decat de la birou. Ei sunt “vizibili” pentru personal. Adevaratii manageri se poarta atent, amabil cu personalul

din subordine, apreciind serviciile de calitate, corectand pe cele slabe, dand un sfat 1 Peters Thomas J., Waterman Jr. Robert H., In Search of Excellence, Harper-Collins

Publichers, 1993, pg.82. 2 Hammel G., Prahald C.K., Strategic Intent, Harvard Business Review, May-June, 1989.

cand este cazul. Ei observa, intreaba, antreneaza si, lucrul cel mai important, asculta. Managerii intreprinderilor de servicii pun accent pe comunicarea in ambele sensuri,

considerand ca o comunicare cu fiecare angajat este cea mai buna modalitate de a

conferi forma, continut Si credibilitate serviciilor prestate. Este, de asemenea, cea mai buna cale de a cultiva munca in echipa in cadrul companiei, de a afla ce se intampla in

realitate la locul de munca al fiecaruia.” Liderii intreprinderilor de succes din sectorul

serviciilor nu sunt sefi. Sunt antrenori”1.

Alta calitate a unui manager o reprezinta integritatea sa. El trebuie sa adopte o

conduita corecta. Un adevarat lider trebuie sa faca o problema de onoare din a fi cinstit

si util asociatilor, clientilor si angajatilor. Rezulta ca integritatea morala si

profesionala reprezinta calitatea esentiala a unui manager. Cei lipsiti de o astfel de calitate pot considera ca ei conduc, dar in realitate, nu o fac. Desigur, ei pot comanda,

intimida, pot fi directori, pot avea diferite responsabilitati, dar nu sunt cu adevarat

lideri moderni, iar daca vor fi lipsiti de titlul ce il au, nimeni nu ii va asculta. Sunt necesare doua completari la cele mentionate mai sus:

Liderii trebuie sa cultive un anumit stil de conducere in intreaga organizatie. O anumita atitudine adoptata la nivelul managerial nu este suficienta si nu poate

sustine valorile cerute pentru un succes durabil al prestatiilor companiei. Una din cele

mai importante decizii care trebuie luata este aceea de a numi conducerea de la nivelul mediu, cea care este, de fapt, in mijlocul “bataliei” pentru livrarea unor servicii

excelente. Pentru aceasta, trebuie identificati angajatii care indeplinesc simultan doua

conditii: isi insusesc valorile culturii organizationale ale companiei si cei care au dovedit in trecut, prin performantele lor, ca au calitati de lideri. Este preferabil sa fie

promovati managerii din randul personalului companiei si aceasta din urmatoarele

motive:

- cei selectati isi pot dezvolta calitati de lideri pe care deja le au; - cunoscand problemele companiei, au o oportunitate mai mare de a ajuta

compania sa reuseasca;

- sunt un exemplu pentru ceilalti angajati care observa ca din mijlocul lor au fost promovati cei mai buni;

- ofera restului personalului un model de urmat.

A introduce un sistem de valori in companie este dificil si cere timp. Valorile umane sunt vulnerabile pentru ca cer incredere. Si este nevoie de timp pentru a castiga

incredere. Este nevoie de timp pentru ca un lider sa stabileasca un sistem de valori autentic in cadrul organizatiei. Si munca nu este niciodata terminata. Totodata, valorile

companiei sunt “intangibile”. Liderii nu le pot lua si arata noilor angajati. Ele sunt

invizibile iar liderii trebuie sa gaseasca solutii pentru a le face mai tangibile.

3. Harta serviciilor – instrument de conducere a proceselor de prestatie

1 Berry Leonard L., On Great Service, The Free Press, 1995, pg.12.

Harta serviciilor este o schema care reprezinta sistemul de prestare al serviciului, in asa fel incat personalul implicat sa il poata intelege indiferent de

activitatea pe care o presteaza sau de parerile personale1. Aceasta harta este utila mai

ales la proiectarea si reproiectarea diferitelor etape ale dezvoltarii serviciului pentru ca ofera posibilitatea vizualizarii simultane a procesului de prestare, a punctelor de

intalnire prestator-consumator si a elementelor vizibile ale serviciului. Ea reprezinta o

modalitate de a fragmenta un serviciu in partile lui componente si de a depista etapele si sarcinile in acest proces.

Componentele principale ale unei harti a serviciului sunt urmatoarele: actiunile

consumatorilor, actiunile personalului din fata scenei si actiunile care sustin

activitatile de prestare (figura 25). Proiectarea unei harti a serviciului nu este rigida si astfel, diferitele simboluri, numarul liniilor utilizate in harta sau numarul actiunilor de

o parte sau cealalta a liniei de vizibilitate pot fi diferite. Trebuie retinut obiectivul

acestei harti, el fiind un instrument de conducere si nu un set de reguli pentru proiectarea unui serviciu.

Actiunile consumatorului presupun optiunile, deciziile, activitatile si

interactiunile pe care consumatorul le indeplineste in procesul de cumparare, consum si evaluare a serviciului. Paralel cu actiunile consumatorului exista doua dimensiuni

ale relatiei dintre prestator si consumator. Prima, se refera la activitatile desfasurate de

personalul din fata scenei. Aceste actiuni sunt de regula, sustinute de angajatii din

spatele scenei, fara de care, in majoritatea cazurilor, serviciile nu s-ar putea presta. Activitatile care sustin procesul de prestare sunt reprezentate de serviciile

interne, de interactiunile care ajuta personalul din prima linie sa presteze

corespunzator serviciul.

1 Zeithaml Valarie A., Bitner Mary Jo, Services Marketing, Second Edition, McGraw-Hill,

2000, pg.206

Figura 1

Componentele hartii serviciului

Evidente fizice - - - - - - - -

Actiunile consumatorului - - - - - - - -

Linia de interactiune

Actiunile personalului

de contact

Linia de vizibilitate

Actiunile personalului

din spatele cortinei

Linia de interactiune interna

Sustinerea activitatii

de prestare

Principalele tipuri de activitati sunt separate de trei linii orizontale. Prima este

linia de interactiune, care reprezinta relatiile directe intre consumator si companie. A

doua este linia vizibilitatii, deosebit de importanta in servicii. Aceasta este frontiera care separa toate activitatile vizibile pentru consumator, de restul activitatilor din

intreprindere. Aceasta linie diferentiaza totodata personalul din fata si din spatele

cortinei. O a treia linie, aceea a interactiunilor interne, diferentiaza activitatile

personalului de restul activitatilor ce au loc in companie. In figura 26 este exemplificata o harta pentru un serviciu de cazare la un hotel

1.

Din diagrama unui serviciu de cazare se observa angajatii cu care consumatorii intra in

legatura si care sunt totodata cei care furnizeaza evidenta vizitatorilor. Fiecare actiune a vizitatorului este asociata cu evidente ale serviciului: incepand cu locurile de parcare

din exteriorul cladirii si terminand cu receptia, lifturile sau modul de servire a mesei.

Facilitatile pe care le ofera hotelul sunt, de asemenea, importante pentru comunicarea imaginii despre modul in care hotelul este proiectat si intretinut. Harta serviciului

poate fi citita si interpretata in diferite moduri, tinand cont de scopul pentru care a fost

elaborata. Daca obiectivul a fost intelegerea consumatorului in procesul prestarii, 1 Bitner Mary Jo, Managing the Evidence of Service, Service Quality Handbcok, New York,

AMACOM, 1993, pg.263.

intrebarile care se pun sunt urmatoarele: Cum este serviciul initiat de consumator? Ce optiuni are consumatorul? Este consumatorul puternic implicat in desfasurarea

serviciului sau desfasoara activitati sporadice? Care sunt evidentele serviciului pentru

consumator ? Daca obiectivul proiectarii unei astfel de harti este de a intelege rolul

personalului in prestarea unui serviciu, atunci atentia trebuie sa se concentreze

deasupra si sub linia de vizibilitate. Se pot ridica urmatoarele intrebari: cine intra in legatura cu consumatorul, cand si unde ? Exista o singura persoana care presteaza

serviciul sau consumatorul trece de la un prestator la altul ? Cat de eficient este acest

proces ? Un alt obiectiv al hartii poate fi intelegerea modului in care diferitele parti ale

unor servicii se integreaza intre ele, formand un tot unitar. In acest caz, problemele care apar se pot referi la modalitatea si masura in care personalul din spatele cortinei

sustine actiunile celui din fata consumatorului sau cum are loc trecerea

consumatorului de la un angajat al companiei la altul. Totodata, pe masura elaborarii unei harti, pot sa apara obiectivele intermediare

care trebuie atinse: clarificarea unor concepte, dezvoltarea unei noi viziuni asupra unui

serviciu sau parti a unui serviciu, descoperirea unor complexitati sau interactiuni care initial nu au fost sesizate, reimpartirea responsabilitatilor si atributiilor intre prestatori

etc.

Figura 2

Harta de proiectare a unui serviciu de cazare

Evidente Cladire Carucior Hartii de Liftul Carucior Facili- Mediu Livrare Mancare Nota Fizice Parcare Bagaje de inreg. Holurile bagaje tati plata

Cheia plecare

consu

mat

ori

Sosi

re

la h

ote

l

Pre

dar

e

bag

aje

Ver

ific

are

la r

ecep

tie

Ple

care

in

cam

ere

ra

Pri

mir

e

bag

aje

Bai

e

Du

s

Room

serv

ice

Pri

mir

e

com

enzi

Ser

vir

ea

mes

ei

mas

a R

ecep

tie

ple

care

Personal

pe scena

Personal in spatele

scenei

Transport Inregistrare

bagaje Livrare

bagaje

Livrare

mancare

Plecare

Transport

bagaje

Preluarea

comenzii

Sistem de

inregistrare

Pregatirea

mancarii

Sistem de

inregistrare

Activitati de

sustinere

Proiectarea hartii presupune cunoasterea cat mai exacta a serviciului si a activitatilor care il compun, precum si informatii din partea consumatorilor. Datorita

complexitatii ei, elaborarea unei harti nu poate fi o problema pe care o poate rezolva o

singura persoana sau un singur compartiment. Figura 27 identifica principalele etape ale proiectarii unei harti.

Figura 3

Etapele proiectarii unei harti a serviciului

Identificarea

serviciului

care trebuie

proiectat

Identificarea

segmentului

de

consumatori

Proiectarea

serviciului

conform

cerintelor

clientilor

Proiectarea

activitatilor

care trebuie

sa fie

prestate de

personal

Conectarea

consumatori-

lor si

personalului

cu celelalte

activitati de

sustinere a

serviciului

Evidentierea

elementelor

vizibile ale

serviciului, in

fiecare etapa

Avantajul principal al proiectarii unei harti a serviciului consta in capacitatea sa

de a evidentia fiecare detaliu al prestarii acestuia, intr-un mod eficient , inteligibil si

util managementului companiei.1

1 Shostack G. Lynn, Service Positioning Through Structural Change, in Journal of Marketing,

vol.51, January 1987, pg.34-43.