Curs Simulari Manageriale

UNIVERSITATEA DIN PETROSANI

FACULTATEA DE STIINTE

SIMULRI MANAGERIALE

- SUPORT DE CURS -

2015

2

CUPRINS

Tema 1

PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI 1.1 Principii eseniale ale managementului 1.2 Adevrata munc a managerului 1.3 Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente 1.4 Rolul managerilor n societatea contemporan Rezumatul temei

Tema 2

PROCESUL DECIZIONAL

2.1 Structura procesului decizional

2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor 2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesele de luare a deciziilor 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor

economice

2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor Rezumatul temei

Tema 3

MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE

3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management 3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie 3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor Rezumatul temei

Tema 4

PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE N CADRUL NTREPRINDERII

4.1. Profitul sau pierderea

4.2. Modelul firmei

4.3. Structura contului de profit i pierdere 4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor Rezumatul temei

Tema 5

RISCURI MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI 5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale

3

5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei 5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti /60 Rezumatul temei

Tema 6

DIAGNOSTICAREA FIRMEI

6.1 Locul diagnosticrii n management 6.2 Modelul de analiz diagnostic MEREU 6.3 Diagnosticul juridic

Rezumatul temei

Tema 7

SCHIMBRILE ORGANIZAIONALE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL 7.1 Conceptul de schimbare. Tipologia schimbrilor 7.2 Moduri de abordare a managementului schimbrii 7.3 Factorii care influeneaz atitudinea individual fa de schimbri 7.4 Abordarea metodic a schimbrii 7.5 Iniiatorii schimbrii 7.6 Unele idei cheie n managementul schimbrii 7.7 Planul SCONLON

Rezumatul temei

Tema 8

PIEELE DIN PERSPECTIV DECIZIONAL 8.1 Clasificarea activitilor economiei naionale CAEN 8.2 Analiza pieei 8.3 Analiza concurenei 8.4 Poziia strategic a companiei 8.5 Sistemul informaional de marketing (SIM) 8.6 Ciclul de via al produsului 8.7 Politicile de pre Rezumatul temei

Tema 9

MANAGEMENTUL CONCURENIAL 9.1 Conceptul de management concurenial 9.2 Conceptele de baz n managementul concurenial 9.3 Diagnosticul n medii concureniale Rezumatul temei

4

Tema 1

PROMOVAREA MANAGEMENTULUI PROFESIONISTPREMISA ASIGURRII FUNCIONALITII I PERFORMANELOR COMPANIILOR ROMNETI

Structura temei:

1.1. Principii eseniale ale managementului 1.2. Adevrata munc a managerului 1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente 1.4. Rolul managerilor n societatea contemporan

La terminarea acestui capitol vei fi capabili:

S precizai principiile eseniale ale managementului

S explicai n ce const activitatea managerului

S identificai lucrurile eseniale pentru eficacitatea n afaceri

S enumerai seturile de mijloace de diagnosticare folosite de manager

S explicai n ce const rolul determinant al managerilor n procesele schimbrii

Bibliografie recomandat:

Drucker, P., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, 1998

Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007

Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998

Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei. Teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001

Angelescu, C.(coordonator), Economie. Teste gril. Admitere 2009, Editura A.S.E., Bucureti, 2008

1.1. Principii eseniale ale managementului

Evoluia i istoria managementului ne nva cteva principii eseniale (Drucker, P., 1998, pag. 163-165): Managementul i privete pe oameni. Sarcina lui este aceea de a-i face pe oameni capabili s lucreze

mpreun, de a le valorifica atuurile i de a diminua la minimum importana slbiciunilor lor. Acesta este motivul pentru care managementul constituie factorul esenial, determinant.

Pentru c se ocup cu integrarea oamenilor ntr-o afacere comun, managementul este profund nrdcinat n cultur. Una dintre problemele eseniale de care se lovesc managerii este aceea de a gsi i de a identifica acele componente ale tradiiei, istoriei i culturii proprii care pot fi utilizate drept eafod.

Orice ntreprindere are nevoie de obiective simple, clare i unificatoare. Misiunea ei trebuie s fie suficient de clar i de ampl pentru a oferi o viziune comun.

Managementul are sarcina de a permite ntreprinderii i fiecrui membru al acesteia s creasc i s se dezvolte pe msur ce nevoile i posibilitile sale se schimb. Aceasta nseamn c orice ntreprindere este o instituie bazat pe nvare i pe mprtirea cunotinelor dobndite.

Orice ntreprindere este alctuit din oameni cu aptitudini i cunotine diferite, care presteaz munci de diferite genuri. Din acest motiv ea trebuie s se ntemeieze pe comunicare i pe rspundere individual.

Nici numai volumul produciei, nici numai rezultatul final nu reprezint msura potrivit a activitii eficiente a conducerii i ntreprinderii. Poziia pe pia, inovarea, productivitatea, dezvoltarea personalului, calitatea, rezultatele financiare toate sunt eseniale pentru activitatea eficient a unei companii i chiar pentru supravieuirea ei.

5

Cel mai important lucru care trebuie reinut cu privire la o ntreprindere este acele c rezultatele nu apar ntre pereii ei. Rezultatul unei firme este clientul satisfcut. ntr-o ntreprindere nu sunt dect centre de cost. Rezultatele exist doar n afar. Managerii care neleg cu adevrat principiile prezentate i care se conduc ei nii dup ele vor fi

nite specialiti mplinii, desvrii genul de manageri care creeaz peste tot n lume firme de succes, productive, pline de realizri i care impun standarde i las drept motenire o capacitate superioar de a produce avuie, ct i o viziune uman superioar.

1.2. Adevrata munc a managerului

Se impun trei ntrebri eseniale n legtur cu activitatea managerului (Drucker, P., 1998, pag.71-72): 1. Care este de fapt treaba unui manager?

Este s orienteze resursele i aciunile firmei spre ocazii favorabile obinerii unor rezultate semnificative din punct de vedere economic.

2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin? Este n esen confuzia dintre eficacitate i eficien, adic dintre a face ceea ce este bine i a face

lucrurile bine. n mod cert nu exist nimic att de inutil ca a face cu o deosebit eficien ceea ce n-ar trebui s se fac deloc.

3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei? ntreprinderea economic este un fenomen social. ntr-un context social ns evenimentele nu sunt

repartizate conform curbei gaussiene n form de U. ntr-un context social unui numr foarte mic de evenimente cel mult 10-20% i corespund 80- 90% din totalul rezultatelor, pe cnd marii majoriti a evenimentelor i revin 10% sau i mai puin din totalul rezultatelor. Acest lucru se verific pe pia :

- o mn de clieni din multe mii d grosul comenzilor; - o mn de produse din sute de articole de acelai gen d grosul vnzrilor; - cteva loturi dau cea mai mare parte a produciei; - de regul, cteva persoane care lucreaz n laborator produc toate inovaiile importante.

Dup Drucker P.(1998, pag. 75) regulile necesare pentru a da cele mai bune rezultate economice posibile i care vor produce cele mai mari realizri folosind resursele disponibile ale unei afaceri sunt :

a. Rezultatele economice reclam ca managerii s-i concentreze eforturile asupra numrului minim de produse, sortimente, servicii, clieni, piee, canale de distribuie etc. capabil s produc maximum de venit;

b. Rezultatele economice reclam, de asemenea, ca eforturile personalului s se concentreze asupra acelor cteva activiti care pot produce rezultate cu adevrat semnificative pentru firm cu ct mai puin munc i ct mai puin efort posibil din partea personalului n ceea ce privete celelalte activiti.

c. Controlul eficace al costurilor necesit o concentrare asupra acelor cteva domenii n care mbuntirea realizrilor cu privire la costuri, va avea un efect semnificativ asupra rezultatelor i realizrilor firmei.

d. Managerii trebuie s aloce resursele, mai ales resursele umane cu potenial ridicat, acelor activiti care ofer posibiliti de obinere a unor rezultate economice deosebite. Peter Drucker (2007, pag.40) identific cinci lucruri eseniale pentru eficacitatea n afaceri, care pot i

trebuie s fie deprinse de manageri: 1. Organizarea timpului 2. Concentrarea asupra contribuiei la activitatea organizaiei 3. Valorificarea punctelor forte pentru obinerea unui efect maxim 4. Stabilirea prioritilor adecvate 5. Combinarea tuturor acelor elemente cu un proces decizional eficace

Reinem! Adevrata activitate a managerului presupune rspunsul la trei ntrebri eseniale. Cele mai bune rezultate economice obinute de manageri se bazeaz pe reguli precise de folosire eficient a resurselor disponibile la nivelul firmelor. De eficacitatea managerului se leag cele mai mari sperane de a face societatea modern productiv din punct de vedere economic i viabil din punct de vedere social.

6

1.3. Instrumentarul pe care managerul l folosete n gestiunea afacerii curente

n opinia lui Drucker P. (1998, pag. 93-100) sunt necesare patru seturi de mijloace de diagnosticare :

1. Informaii de baz - Previziunile cu privire la fluxul de numerar i la lichiditate - Indicatorii standard

Acestea pot fi asemuite cu lucrurile pe care medicul le msoar la o consultaie de rutin.Dac valorile sunt normale, nu aflm cine tie ce. Daac sunt anormale, nseamn c exist o problem care trebuie identificat i tratat. 2. Informaii cu privire la productivitate mpreun, analiza valorii economice adugate (AVE) i analiza comparativ ofer mijloacele de diagnosticare necesare msurrii

productivitii tuturor factorilor i inerii ei sub control. 3. Informaii referitoare la competene

Msurarea i administrarea competenelor de baz const n urmrirea cu atenie a realizrilor proprii i ale concurenei, acordnd o atenie special succeselor i eecurilor neateptate din domeniile n care ar fi trebuit s se obin rezultate bune.

Succesele indic domeniul n care afacerea se bucur de ntietate. Nereuitele ar trebui s fie considerate un prim semn al faptului c piaa se schimb, fie al slbirii competenelor firmei.

Toate organizaiile au nevoie de o anumit competen de baz: inovarea. 4. Informaii cu privire la alocarea resurselor

Este vorba de alocarea resurselor cu caracter limitat: capitalul i personalul operativ. Managerii n-ar trebui s analizeze o singur modalitate de alocare a capitalului, ci ar trebui s aleag

proiectele care prezint cel mai bun raport ntre posibiliti i riscuri. Aceasta necesit elaborarea unui buget al alocaiilor de capital care s nfieze variantele disponibile lucru pe care mult prea multe firme nu-l fac. Managerii trebuie s aloce resursele umane cu aceeai precizie i atenie cu care distribuie capitalul.

Cele patru feluri de informaii inspir i direcioneaz tactica. Pentru strategie avem nevoie de informaii sistematizate cu privire la mediu. Strategia trebuie s se bazeze pe informaii despre piee, clieni i cei care nu sunt clieni, despre tehnologia din domeniul propriu de activitate, despre economia mondial n schimbare i despre finanele internaionale. Cci aici sunt rezultatele. n interiorul unei organizaii sunt doar centre de cost. Singurul centru de profit este un client al crui cec a fost acceptat.

1.4 Rolul managerilor n societatea contemporan

Caracteristicile societii contemporane i implicaiile lor manageriale Societatea omeneasc a ajuns n situaia n care fiecare deceniu aduce noi progrese de proporii i predicii surprinztoare referitoare la ceea ce urmeaz. Dintr-un sondaj (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 34-35) asupra prediciilor pentru deceniul 1990-2000, la care au participat 44 de experi din diferite domenii din America i Europa, au rezultat peste 100 de tendine diferite privind societatea contemporan, care i au prelungiri i n perioada 2000-2015.

S-au conturat nou cauze ale schimbrilor dup cum urmeaz: 1. Modificri demografice Structura de vrst a populaiei se afl n continu schimbare. Dou tendine sunt eseniale pentru

perioda urmtoare. Prima const n creterea continu a populaiei pe glob, mai ales n rile n curs de dezoltare. Pn n anul 2020 se prevede o dublare a numrului de persoane, la circa 12 miliarde de oameni. Creterea populaiei este un fenomen greu de controlat n prezent.

n al doilea rnd, creterea vrstei medii a populaiei n rile dezvoltate. n aceste ri natalitatea a sczut foarte mult cele mai multe familii nu au dect un singur copil n timp ce mortalitatea, datorit ngrijirilor medicale de foarte bun calitate, a sczut simitor. . Astfel ea are urmtoarele implicaii pentru societate i economia acestora:

- vrsta efectiv de pensionare va crete la 75 de ani pentru persoanele sntoase; aceast cretere se va produce mult dup anul 2010;

7

- creterea economic se poate obine prin realizarea productivitii muncii bazate pe cunoatere i a lucrtorilor bazai pe cunoatere; n multe cazuri acetia nici mcar nu vor fi angajai ai organizaiilor pentru care vor lucra, ci contractani, specialiti, consultani, asociai, persoane interesate s lucreze cu jumtate de norm. Tot mai muli dintre ei se vor identifica prin ceea ce tiu, nu prin organizaia care i va plti. 2. Apare o societate mozaicat din punct de vedere demografic.

Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a imigranilor. Se va ajunge la o for de munc ce nglobeaz culturi diverse. Produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii demografice.

3.Economie informatizat. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o resurs strategic.

Educaia va deveni o prioritate de vrf deoarece vor crete cererile de personal cu o bun pregtire n meserie. 4.Globalizare.

Oamenii, bunurile, capitalurile i informaia circul n jurul globului mai intens ca oricnd. Rolul dominant al Americii n economia global va descrete, n timp ce influenele Japoniei, Chinei i Europei se vor majora. Raporturile dintre naiunile bogate i cele srace se vor ncorda pe msur ce populaia globului va crete, iar resursele se vor reduce.

Cele mai intense conflicte religioase au loc ntre adepii credinei iudaice i musulmane n Orientul Apropiat. Aceste conflicte reprezint pericole n dezvoltarea afacerilor, dar n acelai timp i oportuniti pentru noi afaceri. n ciuda conflictului ntre rile din nord i din sud, primele export un mare volum de mrfuri industriale i import din rile din sud produse petroliere. rile Africii sunt importatoare de armament i de produse ale industriei alimentare i exportatoare de materii prime. 5. Accent pe calitatea vieii. Preocuparea pentru sntatea omului i a mediului nconjurtor se va situa n topul agendei naionale. Emanaiile toxice, calitatea ngrijirii curente a copiilor i btrnilor, precum i riscurile mbolnvirilor profesionale vor cpta o atenie sporit. 6. Restructurarea economic Noile tehnologii i competiia global foreaz marile organizaii s fie receptive i tot mai sensibile i flexibile n raport cu viteza schimbrilor circumstanelor. Vor aprea noi ramuri industriale, iar reconversia profesional va cpta importan crescut, corespunztor unei economii aflat ntr-o schimbare rapid. Sectorul serviciilor va continua s se dezvolte. 7. Se redefinete familia i habitatul. Activitile familiale tradiionale (ngrijirea copiilor, efectuarea cureniei i splatul, prepararea hranei) se vor efectua tot mai mult de ctre firme speciale contra plat. Tradiionala familie este nlocuit cu o diversitate de gospodrii de o singur persoan, cupluri fr copii, cupluri de necstorii, prini singuri i familii cu dou venituri. Graie tehnologiei informaionale moderne tot mai muli oameni vor fi capabili s lucreze acas, s foloseasc servicile bancare s-i fac piaa fr a se deplasa de la domiciliu. 8. Activism social sporit. Expresia gndete global i acioneaz local va cpta o nou nsemntate pe msur ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale grave cum sunt violena n familie, abuzul de droguri, lipsa de locuin, crima, SIDA i poluarea. 9. Mutaie n rolurile societale. Se estompeaz graniele dintre sectoarele de stat i privat, atta vreme ct problemele cruciale - cum ar fi reforma educaiei - sunt preluate tot mai mult de ctre liderii afacerilor.Tot soiul de servicii prestate de guvern vor fi realizate prin contract de ctre firme particulare sau de stat, bazate pe profit. Aceste nou motoare ale schimbrii vor sta la baza transformrilor n bine i n ru a lumii noastre. Managerii competeni trebuie s le ia n consideraie ca nite semnale preventive ale schimbrilor n toate planurile: social, politico-legal, economic i tehnologic (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 35-41). Rolul determinant al managerilor n procesele schimbrii

n plan social

Managerii trebuie s fie capabili s atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i obiectivelor firmelor, deoarece:

8

- eterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de inegalitile i preteniile diferite ce se manifest n sfera locurilor de munc pentru care opteaz femei i brbai, autohtoni i imigrani, persoane de etnii diferite;

- discriminrile etnice sunt destul de evidente n perioada actual. Managerii sunt confruntai cu conflicte de munc pe care trebuie s le rezolve mpreun cu sindicatele i patronatul. Acest lucru reclam caliti speciale cum ar fi demnitatea, spirit de echitate, fermitate, toleran, bun negociator.

n plan politico legal Managerii trebuie s identifice, s evalueze i s rspund la problemele importante din domeniul social politic ce apar spontan. Rspunsurile pot fi: - neutrale (manageri relativ inactivi politic, avnd o atitudine de expectativ); - proactive (manageri cei mai activi politic, rspunznd ct de mult posibil aspiraiilor publice ; pot aciona pe baz de lobby-uri deschise, n condiii de transparen spre a influena legislaia i reglementrile guvernamentale);

- reactive (apr status-quo-ul). n plan economic

Rolul n plan economic are cea mai mare importan dintre toate rolurile ndeplinite de manageri. Aspectele de baz cror managerii este necesar s le acorde atenie sunt:

- sesizarea ciclurilor economice caracterizate de creteri i recesiuni ale principalilor indicatori economici, cu magnitudini i durate diferite. Prognozele, corectitudinea afacerilor i creativitatea sunt principalele instrumente pe care se pot baza managerii n aceste condiii; - optimizarea folosirii resurselor.

Managerii trebuie s acioneze pe trei direcii n domeniul conservrii resurselor prin inovare: a) intensificarea reciclrii resurselor. Pentru reciclarea resurselor se cheltuiete mai puin munc i

energie dect pentru producereade resurse noi;

b) folosirea resurselor alternative. Trecerea de la sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele

regenerabile (energie solar, eolian, hidrogen, energia valurilor etc. Privind resursele materiale, sunt remarcabile nlocuirile oelului cu alumniul, ale metalelor feroase i neferoase cu mase plastice i fibr de sticl. n unele cazuri ns, nlocuirile pot fi ineficiente. c) reproiectarea produselor i serviciilor prin realizarea de proiecte care s minimizeze consumurile de energie i materii prime i care s nu duc la deteriorarea calitii i ncrederii clienilor. - tendinele de globalizare a economiei Se nasc aliane de firme din diverse ri sau au loc aliane economice ntre state. n aceste condiii se nasc probleme juridice, politice i manageriale noi i complicate, cum sunt exportul n condiiile protecionismului vamal, lupta cu monopolul, fuzionrile de firme, managementul resurselor umane de culturi diferite, respectarea drepturilor de autor .a.m.d.

n plan tehnologic

Managerii pot aciona pe dou direcii de baz: 1. Crearea de tehnologii eficiente, prin stimularea inovrii, reducerea perioadei activitilor de cercetare proiectare experimentare fabricaie comercializare (reducerea decalajului dintre apariia ideii i comercializarea produsului sau serviciului) i asigurarea unui raport rezonabil calitate-pre. 2. Aplicarea responsabil a tehnologiilor, prin: - controlul eficienei investiiilor dictat de cheltuielile efectuate pentru nsuirea noilor tehnologii i de riscurile asociate;

- achiziionarea de tehnologii nepoluante i corectarea ecologic a tehnologiilor nesatisfctoare, aflate n exploatare (ecologie corectiv); - reconversia profesional a salatiailor, impus de modernizarea tehnologiilor. Aceasta este cu att mai stringent cu ct restructurarea este mai imperios necesar, respectiv n fazele de recesiune ale ciclurilor economice i n tranziiile de regim economic. De obicei, n aceste faze se intensific omajul aa nct mase de salariai se afl n cutarea de noi locuri de munc, iar pregtirea lor se cere actualizat.

Reinem ! La nivelul societii contemporane se apreciaz c se vor produce foarte multe transformri, la baza crora stau anumite schimbri. Managerii responsabili trebuie s le ia n considerare ca nite semnale preventive n toate planurile: social, politico legal, economic i tehnologic.

9

REZUMATUL TEMEI

Principiile eseniale ale managementului vizeaz oamenii, cultura organizaional, obiectivele fundamentale i derivate, comunicarea, inovarea, poziia pe pia, dezvoltarea personalului i rezultatele financiare. Managerii care se conduc ei nii dup principiile managementului vor fi nite specialiti mplinii, creatori de firme de succes, productive sub aspectul crerii de valoare adugat.

Adevrata munc a managerului impune din partea sa rspunsurile la trei ntrebri eseniale: 1. Care este de fapt treaba unui manager? 2. Care este principala problem de care se lovete el n aceast privin? 3. Pe ce principiu se bazeaz definirea acestei probleme i analiza ei?

Managerii trebuie s tie c: - ntr-un context social evenimentele sunt repartizate conform principiului 20/80; - pentru eficacitatea n afaceri trebuie s combine aspectele legate de organizarea timpului, valorificarea

punctelor forte i stabilirea prioritilor adecvate cu un proces decizional eficace. Direcionarea tacticii la nivel de firm cere din partea managerilor s posede informaii de baz, informaii

cu privire la productivitate, informaii referitoare la competene i informaii cu privire la alocarea resurselor. Pentru strategie, se impune ca managerii s coreleze aceste informaii cu cele sistematizate cu privire la mediu.

Managerii competeni trebuie s ia n consideraie cauzele schimbrilor societii contemporane ca nite semnale preventive ale schimbrilor n toate planurile: social, politic, economic i tehnologic.

Tema 2

PROCESUL DECIZIONAL

Structura temei:


2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor 2.3 Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor 2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice 2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor


S precizai etapele procesului decizional

S difereniai optimalitatea matematic de optimalitatea logic

S explicai tipurile de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial

S identificai tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor

S evaluai stabilitatea mrimilor economice

S argumentai de ce cifra de afaceri este o variabil exogen fundamental a firmei


Gavril, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002

Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998

Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Boldur, Gh., Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973

Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007

Rdceanu, E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985

10


Dup Gavril T.i Lefter V.(2002, pag. 125) adoptarea i aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comport mai multe etape (fig. 2.1.).

Fig. 2.1. Etapele procesului decizional

Sursa: Gavril, T., Lefter,V. - Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag. 125

n teoria deciziei se ntlnesc aa-numitele criterii de optimalitate i satisfacie (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.147)

Optimalitatea poate fi matematic i logic. Optimalitatea matematic se definete prin valorile maxime i minime ale indicatorilor comensurai.

Exemple:

- rata eficienei economice a investiiei valoare maxim - cost valoare minim Optimalitatea logic este numit i optimalitatea paretian (Vilfredo Pareto) i const n criteriul

consensului social: realizrile unei persoane nu trebuie s afecteze negativ pe cele ale oricrei alte persoane. Pentru dou companii care coopereaz trebuie s ctige ambele pentru ca problema s fie rezolvat

optimal.

Criteriul de satisfacie (suficien) este necesar deoarece dei se poate realiza o variant care asigur optimalitatea, s-ar putea ca n anumite cazuri aceasta s nu fie satisfctoare.

2.2 Consideraii teoretice asupra deciziilor

Dup Mereu C. (2004) conceptul de decizie este utilizat ntr-o gam larg de accepii :

De la timpul de reacie simpl pn la deciziile economice ;

Mediul nconjurtor Studiul statistic i dinamica schimbrii

Funcionare intern Diagnosticul resurselor

nregistrarea punctelor

forte i a punctelor slabe

Identificarea problemelor, a

oportunitilor i a pericolelor legate de activitatea firmei

nregistrarea (formularea)

soluiior posibile

Evaluarea fiecrei

soluii

Compararea

Selecia

Aplicarea

deciziei

Controlul i evaluarea

rezultatelor

Restricii

Dezvoltarea

ntreprinderii

Criterii de

evaluare (decizionale)

Introducerea

de factori calitativi

Modele de

evaluare

Capacitate

de inovare

Obiective

11

De la actele psihice elementare pn la procese complexe de deliberare i alegere (comportamentul consumatorului);

De la activitatea individual la aceea a unor colective (decizia de grup) ; Diversitatea abordrilor conduce la concluzia c procesul de luare a deciziilor nglobeaz aproape toate

activitile umane, nefiind posibil ns o teorie universal. Procesul de luare a deciziilor este un proces de elaborare mental, de prelucrare a informaiilor

recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din care se opteaz pentru una. Nu exist proces de luare a deciziilor n absena informaiilor. Din perspectiva managementului afacerilor, deciziile se structureaz n dou categorii, funcie de stadiul

afacerii (Mereu, C., 2004): 1. Deciziile de proiectare a unei noi afaceri

Se refer la modul de concepie i construirea unei afaceri, i cuprind n principal: - alegerea domeniului; - stabilirea obiectivelor; - stabilirea structurii organizaionale; - stabilirea resurselor necesare i a principalilor indicatori de rentabilitate.

2. Deciziile privind funcionarea unei afaceri existente, care cuprind principalele etape ale managementului strategic, tactic i operaional.

Tipologia deciziilor

Stabilirea tipologiei deciziilor comport dou aspecte distincte (Mereu, C., 2004): Tipologia deciziilor ca atare, alctuit n funcie de anumite criterii dinainte stabilite; Tipologia persoanelor care iau decizii n funcie de anumite particulariti individuale exprimate n

procesul respectiv.

Cele dou aspecte sunt profund legate : Procesul de luare a deciziilor este un mix ntre tipurile logice de clasificare a deciziilor i

particularitile psihologice ale decidenilor. Toate formele de decizii se mpart n trei mari categorii, n funcie de gradul de cunoatere a

probabilitii rezultatelor: - Decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut ca ducnd n mod invariabil la un

rezultat specific.

- Decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut

- Decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecrui rezultat nu este deloc cunoscut.

Tipuri de decizii care apar relativ frecvent n activitatea managerial (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag.149-153)

(a) (b) (c) (d)

Fig. 2.2 Clasificarea tipurilor de decizie uzuale

Sursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 149

Criterii:

(a) gradul structurrii problemei de decizie i a metodei de decizie nsi (b) numrul de participani la procesul decizional

12

(c) asigurarea procesului decizional cu informaii (d) atitudinea prilor implicate direct n rezolvarea problemei

Decizii programate

decizii de rutin bine structurate sunt repetitive se adopt pe baz de proceduri, reguli i politici de decizie

Decizii neprogramate

vag structurate implic soluionri ad-hoc nu au modele de soluionare rutiniere, deci nu sunt repetitive

Fig.2.3. Proporia deciziilor programate i neprogramate n funcie de nivelul conduceri i de gradul

structurrii problemelor

Sursa: Stncioiu,I., Militaru, Gh.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 151

Decizii individuale predomin n practic fiecare decident este investit s ia deciziile cuvenite la postul su

Decizii de grup

combin puterea de gndire a mai multor indivizi avizai profesional domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor neprogramate grupurile de decizie pot fi permanente i temporare

Decizii deterministe pot fi aplicate cnd exist o probabilitate de sut la sut (pj =1) asociat manifestrii strii

naturii n rezolvarea problemei date

Decizii probabiliste

existena unor probabiliti 0pj1 asociate strilor naturii cunoaterea probabilitilor d decidenilor posibilitatea evalurii rezultatelor aplicrii

diverselor variante

sunt recunoscute i sub denumirea de decizii n condiii de risc Decizii incerte

cele mai stresante pentru manageri ntruct acetia nu pot calcula riscurile diverselor variante (nu pot asocia probabiliti de manifestare a strilor naturii)

forma cea mai defavorabil a acestei categorii de decizii este ambiguitatea Decizii conflictuale

presupun atitudini contradictorii ale prilor la baza rezolvrii lor se afl metoda jocurilor strategice

Decizii neconflictuale

problemele se rezolv de pe poziiile unei singure pri i anume cea a decidentului, respectiv a patronului afacerii

ncercarea de a parcurge traseele din schema din fig.2.2. demonstreaz c exist posibiliti de nlnuire a tipurilor de decizie.

13

Reinem! Procesul de luare a deciziilor este un proces de prelucrare mental a informaiilor, urmat de o selecie a unei variante din mai multe posibile. Se poate aprecia c nu exist procesul de luare a deciziilor n absena informaiilor. Procesul de luare a deciziilor este unitatea organic a tipologiei deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor

2.3. Concepte privind tipurile de raionamente n procesul de luare a deciziilor

Raionamentul logic clasic i probabilist (Mereu, C., 2004)

Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr:

adevrat sintetizat prin cifra 1

fals sintetizat prin cifra 0 Pe aceast baz toate afirmaiile se ncadreaz n dou categorii. Exist o a treia categorie de afirmaii: cele care nu sunt complet adevrate sau false, la care

raionamentul logic clasic nu are rspuns.

Raionamentul logic probabilist Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care nici una nu este total fals i nici total adevrat.

Afirmaiile sunt ordonate n raport cu gradul lor de adevr, spunnd cu ct este mai plauzibil sau mai puin plauzibil una fa de cealalt.

Logica probabilist nu se limiteaz numai la dou valori de adevr (0 i 1) ci utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1.

Caracteristica fundamental a logicii probabiliste este c ofer cel mai bun tip de rspuns n raport cu informaia disponibil.

Logica probabilist ofer gradul de ncredere pe care suntem ndreptii s-l acordm unei afirmaii. Exemplu: ntrebare: Ct va fi cifra de afaceri a societii comerciale pentru anul n? (ntrebare pus n

luna octombrie a anului n 1) Rspuns:

Logica clasic: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei Logica probabilist: Cifra de afaceri va fi de 85 mld.lei cu un grad de ncredere de 0.9.

Un experiment care poate conduce la N evenimente diferite. S presupunem c din cele N evenimente considerm n favorabile, n sensul c apariia oricruia din aceste evenimente este cel care ne intereseaz.

Probabilitatea obiectiv P(E) a evenimentului E este definit prin relaia:

N

nP(E)

Dac E apare n toate cele N evenimente posibile, atunci P(E)=1 certitudine. Dac E nu apare n nici unul din cele N evenimente atunci n = 0 i P(E)=0imposibilitate. Considerm un experiment: structura agenilor economici romni n 2002 Tabel nr. 2.1

Structura agenilor economici n anul 2002

Nr. salariai Ponderea din total

0 50 97,16

peste 51 2,84

Total 100,00

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

n acest experiment, N = numrul total de societi comerciale. n termeni de probabilitate, dac vom considera o urn cu N bile, corespunztoare celor N ageni

economici, cu dou culori corespunztoare societilor comerciale cu mai mult de 51 de salariai (neagr) i mai puin de 50 salariai (alb), putem afirma c dac extragem la ntmplare o bil din aceast urn, probabilitatea de a obine o bil alb este 97,16% i probabilitatea de a extrage o bil neagr este 2,84%.

14

Rezultatul oricrui experiment referitor la cele N elemente se supune relaiei fundamentale

,)(

N

nN

N

nN

unde

N

n= ponderea rezultatelor favorabile = p (probabilitatea de succes) i

N

nN )( =

ponderea rezultatelor nefavorabile = q (probabilitatea de eec).

La nivel managerial, riscul semnific evaluarea variabilitii rezultatelor sub presiunea factorilor de mediu;

La nivel managerial, deciziile sunt influenate direct de gradul de predictibilitate al factorilor de mediu.

Reinem! Raionamentul logic clasic opereaz numai cu dou valori de adevr, pe cnd logica probabilist utilizeaz o infinitate de valori exprimate prin numere cuprinse ntre 0 i 1. n cadrul relaiei fundamentale suma celor dou probabiliti de succes i de eec, trebuie s fie egal cu unitatea.

2.4 Breviar statistic minimal pentru evaluarea stabilitii mrimilor economice

Dup Mereu, C.(2004) evaluarea stabilitii mrimilor economice presupune cunoaterea urmtoarelor elemente:

ir simplu de date statistice ir de date numerice care msoar valoarea unei mrimi caracteristice a fenomenului studiat.

Exemplu: o colectivitate de indivizi crora li se msoar nlimea. irul statistic este de forma: x1,x2, xn, unde:

xi nlimea individului i n numrul de indivizi

O societate comercial creia i se msoar valoarea cifrei de afaceri din fiecare an. irul statistic este de forma: y1, y2, yn, unde:

yi cifra de afaceri n anul i n numrul de ani

Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic:

Media aritmetic: n

x

x

n

i 1

Abaterea standard:

1

2

n

xxS

i

Exemplu de calcul: un ir cu valorile: xi = 1,2,3,4,5

n = 5 35

15

5

5

1 ix

x

58,115

353433323122222

S

Coeficientul de variaie este definit ca raport procentual ntre abaterea standard i medie :

100m

SV

Coeficientul de variaie ia valori de la 0 la 100%.

Dac V = 0, nseamn lips de variaie

Dac V 0, variaia caracteristicii este mic

Relaia fundamental: p + q = 1

15

Dac V 100%, variaia caracteristicii este mare Intervalul de variaie al lui V se poate mpri astfel:

0 < V 35% variaie mic care se caracterizeaz prin: - media este semnificativ, deoarece abaterile elementelor seriei de la medie sunt mici; - colectivitatea este omogen

35%< V 50 % variaie relativ mare

50 %< V 100 % variaie foarte mare ceea ce nseamn c: - media calculat nu este semnificativ; - colectivitatea este eterogen

Proprieti:

Un ir de date statistice caracterizat prin x1= x2 = x3 == xn are media iXX , abaterea standard S= 0 i

coeficientul de variaie V = 0

Nici o caracterizare a unui fenomen social economic nu este complet n absena determinrii mediei, abaterii standard i a coeficientului de variaie. Cea mai important eroare n aprecierea fenomenelor economice i sociale este utilizarea exclusiv a

mediei ca indicator de apreciere (Mereu, C., 2004). Primul exemplu:

Nivele de salarizare lunare (lei):

a. 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 4.000.000

000.000.3X

S = 790.569 V= 790.569 / 3.000.000 x 100 = 26.4%

b. 1.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 5.000.000

000.000.3X

S = 1.581.139 V= 1.581.139 / 3.000.000 x 100 = 52,7%

c. 1.000.000 1.500.000 2.500.000 4.000.000 6.000.000

000.000.3X

S = 2.031.009 V= 2.031.009/ 3.000.000 x 100 = 67,7%

n cele trei cazuri, media X este aceeai, dar politicile de salarizare difer semnificativ. Msura diferenei o d coeficientul de variaie V, %=S/mx100. Al doilea exemplu:

Evalurile a dou grupuri de studeni:

a. 5 5 6 7 7

6X S = 1 V= 16,7%

b. 2 2 6 10 10

6X S = 4 V= 66,7%

Cele dou grupuri difer semnificativ din punct de vedere al performanei:

primul grup este omogen mediocru

al doilea grup eterogen, cu puternic polarizare (2 studeni exceleni, 1 student mediocru, 2 studeni foarte slab pregtii).

Cel mai important indicator al influenei factorilor perturbatori l constituie coeficientul de variaie V. n general, indiferent de numrul termenilor, un coeficient V mai mare indic o cretere a influenei

factorilor perturbatori.

Coeficienii de variaie nu se pot compara direct dect n situaia cnd cele dou iruri de date au acelai numr de termeni.

Creterea coeficientului de variaie reprezint cel mai mare pericol, deoarece variaiile mari ascund cauzele.

16

2.5 Importana evalurii dinamicii cifrei de afaceri n procesul de luare a deciziilor

n general se consider trei categorii de risc de pia (Mereu, C., 2004) : A - risc redus s/m 15 % B - risc mediu 15 % < s/m 30 % C - risc maxim s/m > 30 %.

La nivel anual, variaiile cifrei de afaceri n preuri comparabile sunt structurate din punct de vedere dinamic n 10 clase:

Tabel nr.2.2

Semnificaiile variaiilor cifrei de afaceri

Nr. crt. Clasa CAn/CAn-1 Semnificaie

1 > 1,20 oc pozitiv mare de pia

2 1,15 - 1,20 oc pozitiv semnificativ de pia

3 1,10 - 1,15 oc pozitiv de pia

4 1,05 - 1,10 Cretere semnificativ a pieei

5 1,00 - 1,05 Cretere moderat a pieei

6 0,95 - 1,00 Scdere moderat a pielei

7 0,90 - 0,95 Scdere semnificativ a pieei

8 0,85 - 0,90 oc negativ de pia

9 0,80 - 0,85 oc negativ semnificativ de pia

10

17

Coeficientul de variaie, % 8,88 20,57 38,70

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

n economia de tranziie, riscul relativ la dinamica cifrei de afaceri este semnificativ mai mare datorit amplitudinii mari a variaiei cifrei de afaceri.

Cifra de afaceri, variabila exogen fundamental a companiei (Mereu, C., 2004)

Performanele economice ale unor companii sunt determinate n mod esenial de comportamentul managerilor n funcie de variaia cifrei de afaceri

Cifra de afaceri a unei companii este determinat de abilitatea organizaiei n ansamblu de a oferi consumatorilor produse care s-i determine pe acetia s le cumpere. Se tinde ctre maximizarea satisfaciei consumatorilor

Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele vndute depind de reacia consumatorilor, de particularitatea mediului extern general si specific al companiei

Din aceast perspectiv, poziia pe pia a companiei, evoluia cifrei de afaceri, particularitile competiiei i ale concurenilor sunt fundamentale pentru deciziile manageriale.

REZUMATUL TEMEI

Teoria deciziei opereaz cu criteriile de optimalitate i de satisfacie.Optimalitatea poate fi matematic i logic. Criteriul de satisfacie este necesar deoarece, dei o variant care este optim, s-ar putea s nu fie satisfctoare.

Procesul de luare a deciziilor este:

- un proces de prelucrare a informaiilor recepionate, urmat de o selecie ntre mai multe variante din care se opteaz pentru una; - un mix ntre tipurile de clasificare a deciziilor i particularitile psihologice ale decidenilor. Corespunztor raionamentului logic clasic afirmaiile se ncadreaz n dou categorii. Logica probabilist ia n considerare afirmaiile din care niciuna nu este total fals i nici total adevrat. Indicatorii fundamentali ai unui ir statistic sunt media aritmetic, abaterea standard i coeficientul de variaie. Nicio caracterizare a unui fenomen social nu este complet n absena determinrii indicatorilor precizai mai sus. Variabilitatea cifrei de afaceri este un indicator al riscului de pia. Performanele economice ale companiilor sunt determinate n mod esenial de comportamentul managerilor n funcie de variaia cifrei de afaceri. Cifra de afaceri este o variabil exogen pentru c produsele (serviciile) vndute depind de reacia consumatorilor, precum i de particularitile mediului extern general i specific ale companiei.

Tema 3

MANAGEMENTUL INFORMAIEI FUNDAMENT N PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERIALE

Structura temei:

3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management 3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie 3.3 Tabloul de bord suport n procesul de luare a deciziilor


S precizai criteriile privind calitatea informailor

S difereniai datele de informaii

S explicai cum circul fluxurile informaionale ntr-o organizaie mare

S identificai problemele cu ajutorul principiului 20/80

18

S depistai cauzele care genereaz aceste probleme utiliznd diagrama cauz-efect

S selectai informaiile relevante pentru tabloul de bord strategic al unei firme


Stncioiu, I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998

Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea din Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Verboncu, I., Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001

Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998

Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000

The Open University. Business School, Management financiar, vol.1, Managementul informaiilor, Codecs, Certificatul profesional n management, BZT643, 2002

3.1 Selecia informaiilor. Sistemul informaional de management

Informaiile sunt date care au fost analizate sau interpretate ntr-un anumit mod, pentru a-i comunica destinatarului lor anumite semnificaii sau cunotine .

Procesului de luare a deciziilor se bazeaz pe urmtoarea axiom (Mereu, C., 2004) : Calitatea unei decizii este influenat n mod esenial de informaiile disponibile, de relevana i credibilitatea acestora i de abilitatea decidentului de a le utiliza .

Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creterea competitivitii firmei, adic a meninerii acesteia pe o pia concurenial i evolutiv, n condiii de profitabilitate.

Se impun dou precizri:

Astzi, alturi de funciunile tradiionale ale ntreprinderii: producie, comercial, cercetare dezvoltare, financiar contabil, personal (resurse umane) i de protecie a mediului a fost creat o nou funciune: funciunea informaional. S-a creat un nou domeniu al managementului : managementul informaiei i corespunztor, din perspectiva procesului de luare a deciziilor managementul strategic al informaiei;

Informaia devine o resurs strategic care trebuie gestionat corespunztor. Din punct de vedere al procesului de luare a deciziilor, problema esenial o constituie selectarea la

fiecare nivel decizional al informaiilor relevante, n absena crora multe din deciziile luate sunt greite. n selecia informaiilor relevante trebuie acordat mult atenie utilitii n conexiune direct cu

importana i credibilitatea (Mereu, C., 2004) Principiul Brenard i Priou precizeaz :

utilitatea = importana x creditul O informaie de credibilitate maxim i importan nul are o utilitate nul pentru luarea deciziei, iar una

de mare importan dar eronat are de asemenea o utilitate nul. Sistemul informaional de management este un sistem care convertete datele obinute din surse

interne i externe n informaii, i le comunic ntr-o form adecvat managerilor de la toate nivelurile i din toate funciunile organizaiei ajutndu-i s ia decizii eficace i oportune n activitile lor de planificare, organizare, antrenare, coordonare i control (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag. 42)

mbuntirea sistemului informaional de management al unei organizaii i confer acesteia un avantaj competitiv i/sau anse mai bune de mbuntire a performanelor n plan general.

Reinem! Trei aspecte influeneaz decisiv calitatea unei decizii: informaiile disponibile, relevana i credibilitaea lor i abilitatea decidentului de a le utiliza. Managementul nu este posibil fr informaii. n selecia informaiilor trebuie corelat utilitatea informaiilor cu importana i credibilitatea lor.

19

3.2 mbuntirea managementului informaiilor din organizaie

Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor Principiul lui Pareto precizeaz c 80% din problemele ntmpinate ntr-o situaie sunt generate de 20%

dintre cauzele posibile. Ideea de baz este c un numr relativ mic de cauze genereaz un numr relativ mare de efecte (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag. 57-58).

Dac se identific aceste cauze principale, se poate face din nlturarea lor obiective i prioriti de aciune, tiind c beneficiile obinute vor fi, proporional, mult mai mari. Depistarea cauzelor care genereaz aceste probleme. Diagrama cauz efect (diagrama os de pete Ishikawa)

Diagrama ajut la nelegerea relaiilor dintre cauzele care se pot afla la baza unei probleme. Majoritatea problemelor nu au o singur cauz, iar diagrama ajut la gruparea cauzelor pe categorii pentru a le aborda eficient pe fiecare.

Etapele care trebuie parcurse n trasarea diagramei (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag.64-65) sunt:

1. Notai problema n partea dreapt a unei coli mari de hrtie i desenai o structur ramificat asemenea oaselor de pete.

2. Gndii-v singur sau mpreun cu echipa (brainstorming) la toate cauzele posibile ale problemei respective. 3. Scriei prima cauz pe una dintre ramuri nu conteaz care. 4. Luai alt cauz identificat i decidei dac este similar sau nrudit cu prima. Dac este, plasai-o alturi

de prima, pe aceeai ramur. Dac este diferit sau nu are nicio legtur, plasai-o pe alt ramur. 5. Studiai toate cauzele identificate, grupndu-le pe cele nrudite pe cte o ramur. S-ar putea s avei nevoie

s mai adugai i alte ramuri sau s descoperii i alte cauze n timp ce ntocmii diagrama. 6. Dai o denumire generic fiecrei ramuri (uneori este bine s denumii ramurile nainte de a plasa pe ele

cauzele corespunztoare). n funcie de context se pot folosi etichetri precum metoda celor 5M:

cauze legate de personal (Muncitor)

cauze legate de echipament/dotri (Mijloace)

cauze legate de materiale (Material)

cauze legate de metode (Metod)

cauze legate de mediu (Mediu) Dac problemele investigate sunt cele legate de informaii, este util s se recurg la etichetri legate de

componentele majore ale unui sistem informaional (Codecs, Managementul informaiilor, vol. 1, 2002, pag.66):

datele de intrare

sursele de date

procesele

personalul i structura Reprezentarea problemelor sub forma unei diagrame os de pete este util pentru c permite

concentrarea asupra principalelor surse de probleme n sistemul informaional i pe aceast baz, ntocmirea unui plan de msuri pentru mbuntirea situaiei.

3.3 Tabloul de bord -suport n procesul de luare a deciziilor

Verboncu I.(2001, pag. 23) definete tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaii pertinente referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate ntr-o form sintetic, prestabilit i transmise operativ beneficiarilor.

20

Pentru fiecare nivel decizional, tabloul de bord care cumuleaz informaiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor.

Fig. 3.1 Funciile tabloului de bord Sursa : Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie, metodologie, aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag.29

Fig. 3.2 Variaia caracteristicilor tabloului de bord n funcie de nivelul ierarhic al managementului Sursa : Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.- Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 440

Tablourile de bord sunt specifice:

- nivelului strategic al ntreprinderii (managerul general) - funciunilor specifice ntreprinderii (managerii pe domenii).

Cel mai important tablou de bord (Mereu, C., 2004) este cel care se refer la nivelul strategic al firmei, care cuprinde totdeauna trei seciuni corespunztoare celor trei medii ale ntreprinderii.

21

A. Mediul general al ntreprinderii

Fig. 3.3 Factorii afereni mediului general


Riscurile asociate mediului general al ntreprinderii (Mereu, C., 2004) 1. Factori legai de intervenia statului

Riscuri generate de:

politicile fiscale politicile ratei dobnzilor politicile cursului de schimb instabilitatea legislativ

2. Factori legai de conjunctura economic Riscuri generate de:

inflaie omaj instabilitate politic i social instabilitatea sistemului financiar-bancar

3. Reglementri juridice Riscuri generate de:

structura acionariatului transparena procesului de privatizare politizarea managementului

4. Factori sociali-culturali Riscuri generate de:

rezistena fa de schimbare a salariailor atitudine fa de risc a managementului

5. Factori tehnologici Riscuri generate de:

lipsa informaiilor asupra tendinelor mondiale sectoriale rezistena la introducerea tehnologiilor informaionale n actele decizionale

B. Mediul specific al ntreprinderii Riscurile asociate mediului specific al ntreprinderii (Mereu,C., 2004)

1. Structura concurenei Riscuri generate de:

22

performane economice semnificativ mai slabe dect ale concurenei calitatea relativ mai slab a produselor n comparaie cu cele ale concurenei, evaluat printr-un raport

defavorabil performan/pre 2. Structura comercial a pieelor Riscuri generate de:

canale de distribuie inadecvate absena cercetrilor de pia i pe cale de consecin, alegerea greit a intelor

3. Structura tehnologic Riscuri generate de:

absena informaiilor privind inovaiile tehnologice din sector absena informaiilor privind oferta produselor de substituie

Fig. 3.4 Elementele mediului specific


C. Mediul intern al ntreprinderii Impune analiz pe direciile:

Marketing Tehnologie Resurse umane Financiar Exploatare

Riscurile asociate mediului intern (Mereu, C., 2004) Marketing

Riscuri generate de :

pierderea pieei cantonarea exclusiv pe piaa intern

Tehnologie Riscuri generate de:

reducerea productivitii muncii creterea ponderii cheltuielilor energetice n valoarea adugat

Resurse umane Riscuri generate de:

sigurana personalului nivelurile salariale

Financiar Riscuri generate de

23

politici salariale greite insolvabilitatea clienilor politici greite de creditare activiti pe stoc

Exploatare Riscuri generate de:

flexibilitatea redus a exploatrii

Tabelul nr.3.1

Informaii specifice tabloului de bord strategic

Nr.

crt.

Medii ale

ntreprinderilor

Tipuri de informaii

1

Mediul extern

general

Rata inflaiei

Salariul mediu pe economie

Rata omajului

Greve la principalii furnizori

Cursul de schimb lei/ EURO

Rata lunar a dobnzii la credite

Modificri ale preurilor la utiliti

Modificri la taxe i impozite

Fonduri de dezvoltare a ntreprinderilor puse la dispoziie de U.E.

2

Mediul extern

specific

Monitorizarea principalilor concureni i cotele de pia ale acestora

Rata profitabilitii generale a principalilor concureni

Plile restante ale principalilor concurenii

Rezultatul de exploatare al principalilor concureni

Cheltuielile financiare ale principalilor concureni

Zonele geografice de interes ale principalilor concureni

Creanele principalilor concureni

Produse de substituie i servicii aprute pe pia

3

Mediul intern

Rata profitabilitii generale (Rb/CA,%)

Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA,%)

Ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat (Ch St/VA,%)

Raportul dintre pli restante i creane (Pr/Cr)

Productivitatea muncii (CA/nr. de personal)

Salariul mediu pe ntreprindere

Contul n bnci (lei i valut)

Durata de recuperare a creanelor

)(365 zileCA

CR

24

Dinamica vnzrilor n lei

Dinamica vnzrilor pe produse

Structura mijloacelor fixe

Repartizarea geografic a clienilor

Sursa : Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economicem, 2004

Abilitatea de selecie a informaiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant.

Selecia informaiilor trebuie corelat cu periodicitatea lor: la apariie, zi, sptmn, lun, trimestru, an (Verboncu,I., 2001, pag. 94-170)

Tabelul nr. 3.2

Periodicitatea urmririi informaiilor

Nr.

crt.

Tipuri de informaii Periodicitate (Frecven)

Zilnic Sptmnal Lunar Anual

1 Fluctuaia factorului uman la nivel de firm

*

2 Dinamica principalelor

corelaii la nivel de firm

ICAIFSINS i IW sI *

3 Dinamica vnzrilor produsul ........

*

4 Dinamica vnzrilor pe grupe de produse

*

*

5 Dinamica vnzrilor la nivel de firm

* *

6 Dinamica stocurilor * *

7 Cota absolut i relativ de pia n dinamic

*

8 Situaia furnizorilor *

9 Situaia clienilor *

10 Situaia produselor noi i modernizate

*

11 Situaia tehnologiilor noi i modernizate

*

12 Situaia studiilor/proiectelor de management

*

13 Dinamica investiiilor la nivel de firm

*

25

14 Cash-flow *

15 Bugetul general al firmei *

16 Producia fizic la nivel de firm

* *

17 Consumul de manoper la nivel de firm

*

18 Consumul de energie

electric la nivel de firm *

19 Cheltuielile cu reparaiile la nivel de firm

*

Sursa: Verboncu, I. Tabloul de bord. Teorie. Metodologie. Aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 94 - 170

Reinem! Taboul de bord specific nivelului strategic al firmei trebuie s conin ntotdeauna trei seciuni aferente celor trei medii ale ntreprinderii: mediul general, mediul specific i mediul intern. Un management performant trebuie s aib capacitatea s selecteze informaiile relevante pentru tabloul de bord strategic.

REZUMATUL TEMEI

Informaiile disponibile, relevana i credibilitatea lor, precum i abilitatea decidentului de a le utiliza influeneaz esenial calitatea unei decizii. Problema cheie n procesul de luare a deciziilor o constituie selectarea informaiilor relevante la fiecare nivel decizional. n selecia informaiilor relevante trebuie acordat o atenie mrit utilitii informaiilor n corelaie direct cu importana i credibilitatea acestora. mbuntirea managementului informaiilor presupune dou activiti desfurate n urmtoarea succesiune:

1. Identificarea problemelor i stabilirea prioritilor cu ajutorul principiului lui Pareto (20/80) 2. Depistarea cauzelor care genereaz aceste probleme utiliznd diagrama cauz-efect. Cel mai important tablou de bord este cel de la nivelul strategic al firmei, care cuprinde ntotdeauna

informaii din mediul extern general, mediul extern specific i mediul intern al firmei. Abilitatea de selecie a informaiilor pentru tabloul de bord este un atribut al managementului performant. Trebuie corelat selecia informaiilor cu periodicitatea (frecvena) urmririi lor i anume: la apariie, zilnic, sptmnal, lunar, trimestrial i anual.

Tema 4

PRINCIPALELE ORIENTRI DECIZIONALE N CADRUL NTREPRINDERII

Structura temei:

4.1 Profitul sau pierderea

4.2 Modelul firmei

4.3 Structura contului de profit i pierdere 4.4 Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a intreprinderilor


S explicai modul cum se obine profit sau pierdere

26

S argumentai pe baza modelului firmei diferite scenarii posibile, preciznd erorile fcute de manageri i posibilitaile de redresare a situaiilor

S precizai care este expresia contribuiei firmei la dezvoltarea economiei naionale

S demonstrai cile de cretere a flexibilitii exploatrii

S enumerai regulile managementului exploatrii centrat pe flexibilitate


Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Nicolescu, Ov.(coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000

Ristea, M.(coordonator), Contabilitatea societilor comerciale, Editura CECAR, Bucureti, vol. 2, 1996

Stnescu, C., Ifnescu, A., Bicui, A., Analiza economico financiar, Editura Economic, Bucureti,1996

4.1. Profitul sau pierderea

Bilanul contabil include activele i pasivele (Mereu, C., 2004) PASIVELE = datorii ale ntreprinderii fa de :

- aductorii de capital (capital social, fondurile proprii, dividendele) - creditorii pe termen lung i mediu - furnizori, clieni, salariai, stat - creditorii pe termen scurt - bnci etc.

ACTIVELE = bunuri corporale i necorporale, mobile i imobile aflate n posesia ntreprinderii PROFITUL


Ceea ce are ntreprinderea este mai mult dect ceea ce datoreaz. Suma utilizrilor este mai mare dect suma surselor

NTREPRINDEREA A CREAT PROFIT

PIERDEREA


27

Ceea ce are ntreprinderea este mai mic dect ceea ce datoreaz. Suma utilizrilor este mai mic dect suma surselor

NTREPRINDEREA A GENERAT PIERDERE

Suportat din capitalul propriu!

4.2. Modelul firmei

n figura 4.1 poate fi pus n eviden modelul firmei cu ajutorul schemei fluxurilor materiale i financiare (Meru, C., 2004).

Managerul trebuie s aib n atenie urmtoarele probleme: a. Existena disponibilului (ncrcarea bazinului); b. Unde se duc banii ; c. Stocurile.

Concluzii:

1. Modelul prezentat este coerent cu economia real. 2. Piesa de rezisten o constituie disponibilul de bani (bazin). Umplerea bazinului se face din cele patru

surse, n ordine de la stnga la dreapta.

3. Exigibilitatea plii reprezint ordinea pe care o firm o dispune pentru pli (prioritile 1 6). Exigibilitatea maxim o are plata salariilor. Dac nu se pltesc salariile, firma este n criz (nu are disponibil).

4. Robineii din dreapta nu sunt la mna managerului. Banii vin dac:

- produsele se vnd; - firma este n stare s conving pe finanatori de bonitatea ei.

Aceti robinei se manevreaz de fore din afara firmei. 5. Robineii din stnga se manevreaz de managerul firmei. Ei trebuie manevrai n aa fel nct s nu se

intre n criz de disponibil.

Reinem ! Datoriile la furnizori s fie mai mici dect creanele. n valoare absolut datoriile i creanele trebuie s fie reduse. Stocurile sunt o problem strategic a firmei. Dimensiunea stocurilor trebuie strict corelat cu capacitatea de absorbie a pieei. Producia pe stoc duce la faliment! Arta decizional a managerilor const n jocul robineilor.

28

Fig. 4.1. Schema fluxurilor materiale i

financiare ale unei ntreprinderi

Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

4.3. Structura contului de profit i pierdere

Contul de profit i pierdere este documetul contabil de sintez care msoar performanele activitii firmei n cursul perioadei analizate.

Are trei seciuni principale (Mereu, C., 2004): - exploatarea; - activitatea financiar;

29

- activitatea excepional. Se concretizeaz prin :

Rezultatul de exploatare = Venituri de exploatare Cheltuieli de exploatare Este de dorit ca Veniturile de exploatare s fie practic egale cu Cifra de afaceri : Vex = CA + Ps + Pi +

Se +Ave

Rezultatul financiar = Venituri financiare (venituri din dobnzi, plasamente etc.) Cheltuieli financiare (cheltuieli privind dobnzile pltite pentru creditele angajate etc.) Rezultatul excepional = Venituri excepionale (vnzri de active) Cheltuieli excepionale (amenzi, penaliti) Exploatarea este sursa fundamental de venituri a unei societi comerciale

Structura principal a exploatrii este urmtoarea (Mereu, C., 2004): A. Cheltuieli

1. Cheltuieli materiale total, cu o component foarte important : cheltuieli cu energie i apa 2. Cheltuieli cu lucrri i servicii la teri: ntreinere i reparaii, chirii, colaboratori, studii i cercetri,

comisioane, protocol, reclam i publicitate, contracte cu teri (altele dect furnizori de materiale) 3. Cheltuieli salariale total ( salariul net + impozite) 4. Cheltuieli cu impozite, taxe (impozite pe cldiri, terenuri) 5. Cheltuieli cu amortizrile (cota de amortizare a capitalului social) B. Venituri de exploatare n principal cifra de afaceri (se mai adaug subvenii, soldul produciei stocate sau imobilizate etc.)

C. Rezultatul de exploatare = Venituri Cheltuieli Profit +

Pierdere -

Valoarea adugat este expresia contribuiei societii comerciale la dezvoltarea economiei naionale Produsul intern brut al unei ri se formeaz din dou surse:

- principal : suma valorilor adugate ale agenilor economici i din agricultur - secundar : impozite pe produs (TVA etc.), taxe vamale

Ponderea valorii adugate a agenilor economici n PIB este de circa 70%. Condiia dezvoltrii unei ri este creterea valorii adugate a agenilor economici.

Valoarea adugat la nivelul agentului economic este format din (Mereu, C., 2004): - cheltuieli salariale total - CST - amortismente - A - alte impozite i taxe - IT - profitul/pierderea de exploatare - P/p Profitul se adaug, pierderea se scade.

Pentru ca un agent economic s contribuie la PIB trebuie s aib o valoare adugat pozitiv. Valoarea adugat negativ are loc cnd:

p > CST +A + IT

Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia.

Reinem! Seciunile principale ale contului de rezultate sunt exploatarea, activitatea financar i activitatea excepional. Exploatarea este sursa principal de venituri a unei firme. Firmele cu rezultat de exploatare negativ nu au ce cuta pe pia, deoarece nu ajut cu nimic dezvoltarea economic a rii. Condiia ca un agent economic s contribuie la Produsul Intern Brut este ca s aib valoare adugat pozitiv.

30

4.4. Flexibilitatea exploatrii, condiie esenial de meninere pe pia a ntreprinderilor

Consideraii generale (Mereu, C., 2004) n sens larg, flexibilitatea reprezint capacitatea de adaptare a unui sistem la schimbrile ateptate sau

nu, combinat cu potenialul de a genera rapid variaia parametrilor sistemului. n sens restrns, referindu-ne la ntreprinderi, flexibilitatea presupune capacitatea de meninere a

echilibrului financiar al societii comerciale, la variaii brute ale mediului extern (piaa, inflaia, cursul de schimb, legislaie etc.). Tranziia economiei romneti s-a caracterizat, o dat cu liberalizarea comerului exterior, prin importante variaii conjuncturale de pia, cu amplitudini mult mai mari dect n cazul economiilor dezvoltate.

Pragul de rentabilitate indicator strategic al flexibilitii exploatrii (Mereu, C., 2004) Reamintim c structura exploatrii este constituit din:

venituri din exploatare (Vex) egal, de regul, cu cifra de afaceri (CA) cheltuieli de exploatare (Chex) rezultatul din exploatare (Rex)

conform relaiei: Rex = CA - Chex . Din punct de vedere al structurii, n raport cu cifra de afaceri, cheltuielile de exploatare sunt variabile i

fixe. Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate, n timp ce cheltuielile fixe sunt, teoretic,

independente de volumul de activitate. n parte, cheltuielile fixe sunt consecina deciziilor de investiii. Cheltuielile fixe pot fi asimilate n sens larg cu conceptul de mers n gol al agentului economic.

n principal, cheltuielile fixe cuprind:

amortismente chirii utiliti generale (la producie zero) cota parte din cheltuielile salariale (din administraie), cercetaredezvoltare, de securitate a

firmei, de securitate tehnologic, conservare a capacitilor neutilizate cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinat activitilor curente

anterioare)

Cheltuielile variabile cuprind:

materii prime, materiale, combustibil, energie, piese de schimb, costul materialelor vndute reparaii utilaje, colaborri, comisioane, publicitate, reclam salariile personalului legat de activitatea de producie i reparaii impozite i taxe aferente produciei.

Prin definiie, pragul de rentabilitate este punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut i sub denumirile de punct mort operaional sau cifra de afaceri critic. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are n vedere urmtorul set de relaii:

excr ChCA

ChFChVCAcr

ref

VCA

ChVR

ChFCARCA crVcr

V

crR1

ChFCA

unde:

CAcr - cifra de afaceri critic; CAref - cifra de afaceri de referin (de obicei din ultimul exerciiu financiar); ChV - cheltuielile variabile;

ChF - cheltuielile fixe;

RV - rata cheltuielilor variabile.

Flexibilitatea exploatrii Fr - n sens restrns este dat de relaia

31

ref

crr

CA

CA1F [1]

1F0 Valorile apropiate de 1 corespund flexibilitii maxime, iar cele apropiate de 0 corespund flexibilitii

minime.

Flexibilitatea definit conform relaiei [1] se refer la toate cazurile n care CAref CAcr. Cu ct flexibilitatea este mai ridicat, cu att societatea comercial poate suporta mai uor variaiile

mediului extern (piaa, inflaie, curs de schimb). Este evident c pentru creterea flexibilitii, valoarea CAcr trebuie s fie ct mai redus.

Dac lum n consideraie capacitatea maxim de producie a societii comerciale, caracterizat prin cifra de afaceri maxim, CAmax i utiliznd relaia:

maxref CA cCA unde

c gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime, relaia [1] capt forma

max

cr

CAc

CA1F

[2]

i constituie definiia n sens larg a flexibilitii.

Ci de cretere a flexibilitii exploatrii

Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii, ale cror influene le vom analiza separat, plecnd de la un caz A de referin.

a. Reducerea cheltuielilor fixe Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor fixe

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B

1 Cifra de afaceri de referin 100.000 100.000

2 Cheltuieli fixe 50.000 40.000

3 Cheltuieli variabile 40.000 40.000

4 Profit de exploatare 10.000 20.000

5 RV 0,4 0,4

6 CAcr 83.333 66.667

7 c 0,6 0,6

8 F 0,167 0,334

CAmax = 166.667

Se constat c o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o cretere a indicatorului de flexibilitate de dou ori.

Altfel spus, dac n primul caz, societatea comercial nu poate rezista fr a intra n pierdere, dect la o scdere a cifrei de afaceri cu 16,7 %, n al doilea caz, aceeai societate comercial poate suporta un oc negativ de pia de 33,4 % din cifra de afaceri.

b. Creterea productivitii muncii i reducerea consumului de materiale i de energie, concretizat prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %.

Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul 2.

Creterea flexibilitii exploatrii prin reducerea cheltuielilor variabile

flexibilit

ii exploatrii prin

reducere

a

cheltuiel

ilor fixe




32



5 Rv 0,40 0,32

6 CAcr 83.333 73.529

7 C 0,6 0,6

8 F 0,167 0,265

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,265.

c. Creterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizm influena separat pe cazul A de referin n tabelul nr. 4.3.

Creterea flexibilitii exploatrii prin creterea cifrei de afaceri






5 RV 0,40 0,40

6 CAcr 83.333 83.333

7 C 0,6 0,72

8 F 0,167 0,305

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,305. Dac managementul acioneaz simultan, utiliznd cele trei ci de cretere ale flexibilittii, se obin rezultatele din tabelul nr. 4.4.

Creterea flexibilitii exploatrii prin utilizarea simultan a celor trei ci

Nr. crt. Denumire Cazul A Cazul B 1 Cifra de afaceri de referin 100.000 120.000




5 RV 0,40 0,32

6 CAcr 83.333 58.824

7 c 0,60 0,72

8 F 0,167 0,510

Flexibilitatea a crescut de la 0,167 la 0,510.

n studiul de caz prezentat, aplicarea simultan a reducerii cheltuielilor fixe i a celor variabile cu 20 % i a creterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creterea flexibilitii exploatrii de 3,05 ori !

Transformri simple ale relaiei [1] conduc la

maxV CA)cR(1

ChF1F

(2)

Condiia structural fundamental la nivelul societii comerciale pentru creterea flexibilitii exploatrii este:

minimCA)cR(1

ChF

maxV

(3)

Condiia structural (3) permite managementului evaluarea continu a calitii performanelor prin determinarea:

ratei anuale de scdere a cheltuielilor fixe ratei anuale de scdere a cheltuielilor variabile ratei anuale de cretere a cifrei de afaceri n preuri comparabile.

33

Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate (Mereu, C., 2004) Managementul exploatrii centrat pe conceptul de flexibilitate determin orientarea simultan a procesului

decizional pe :

- reducerea cheltuielilor fixe; - reducerea cheltuielilor variabile; - creterea cifrei de afaceri.

Aceasta presupune evaluarea corect a cifrei de afaceri critice i programul de msuri specifice pe cele trei componente.

Din perspectiva structurii organizaionale: - programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic n calitate de

coordonator cu contribuia compartimentelor de investiii, mecanoenergetic i financiar-contabil. - programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea i

normarea produciei, cu contribuia compartimentelor tehnologice. - programele de cretere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu

contribuia compartimentului de preuri. n final, cele trei programe conduc la creterea profitului de exploatare. Regulile de aur ale managementului exploatrii centrat pe flexibilitate:

- fiecare cale de cretere a flexibilitii crete profitul de exploatare. - aplicarea simultan a celor trei programe conduce n toate cazurile la cel mai mare profit de exploatare.

Reinem! La nivelul firmei flexibilitatea presupune ca aceasta s- i menin echilibrul financiar la variaii brute ale mediului extern. Indicatorul strategic al flexibilitii exploatrii este pragul de rentabilitate, adic punctul n care cifra de afaceri acoper cheltuielile de exploatare, iar rezultatul de exploatare este nul. Sunt identificate trei ci de cretere a flexibilitii exploatrii: reducerea cheltuielilor fixe, reducerea cheltuielilor variabile i creterea cifrei de afaceri.

REZUMATUL TEMEI

Modelul firmei pune n eviden fluxurile materiale, fluxurile financiare i exigibilitatea plilor. Contul de profit i pierdere msoar performanele activitii firmei i se concretizeaz prin rezultatul de exploatare, rezultatul financiar i rezultatul excepional. Explotarea este sursa fundamental de venituri a unei firme.

Valoarea adugat este expresia contribuiei firmei la dezvoltarea economiei naionale. Existena unor ageni economici generatori de valoare adugat negativ este un nonsens n economia de pia. Flexibilitatea exploatrii reprezint condiia esenial de meninere pe pia a firmelor. Indicatorul strategic al flexibilitii exploatrii l constituie pragul de rentabilitate.

La nivelul firmei pot fi identificate trei ci de cretere a flexibilitii: reducerea cheltuielilor fixe, creterea productivitii muncii i creterea cifrei de afaceri. Cea mai mare cretere a flexibilitii se realizeaz cnd sunt aplicate simultan toate cele trei ci, realizndu-se i cea mai mare cretere a profitului de exploatare.

Tema 5

RISCURILE MANAGERIALE MAJORE PENTRU COMPANIILE ROMNETI

Structura temei:

5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale

5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei 5.3 Funcia scor decizional referitoare la riscurile majore manageriale pentru companiile romneti


34

S explicai de ce valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme

S precizai indicatorii strategici care evalueaz politicile salariale i securitatea financiar a firmei i s artai pragurile lor de alarm

S explicai particularitile specifice ale politicilor salariale n funcie de dinamica cifrei de afaceri

S explicai comportamentele derivate din structura gradelor de acoperire

S argumentai deciziile specifice aferente claselor de risc stabilite pentru companiile romneti


Mereu, C., Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Mereu, C., Un model de analiz structural a sistemului industrial romnesc, Editura Tehnic, Bucureti, 1995

Mereu, C., Analiza nodal a sistemelor de companii, Editura Economic, Bucureti, 2004

Voiculescu, D., Mereu, C., Analiza de competitivitate a economiei romneti. Orizont 2000-2005-2010. Soluii strategice alternative, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1998

5.1 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la politicile salariale

La nivelul firmei se impune urmtoarea axiom (Mereu, C., 2004): Condiia necesar a existenei pe pia a unei firme este obinerea unui rezultat de

exploatare pozitiv, pe termen scurt, mediu i lung. Ca urmare, rata Rex / CA 0.

Altfel spus, firma trebuie s aib n permanen o cifr de afaceri CA CAcr.

Structura contului de profit i pierderi cuprinde n principal:

Cifra de afaceri

Cheltuieli materiale total

Cheltuieli cu terii

Cheltuieli salariale totale

Alte taxe i impozite

Amortismente

Alte cheltuieli de exploatare

Profit / pierdere de exploatare Cheltuielile salariale totale constituie o component esenial a structurii valorii aduga nete. Valoarea adugat net cuprinde :

Cheltuieli salariale totale

Amortismente

Profit / pierdere de exploatare Pentru compatibilizarea sectoarelor, spre deosebire de valoarea adugat brut care cuprinde i alte

impozite i taxe, n evaluarea politicilor salariale se utilizeaz valoarea adugat net (Mereu, C., 2004). Valoarea adugat net st la baza analizei comparative ntre firme.

Romnia 2001 2002 ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net: Industrie: 86 87 % Construcii: 7 0 7 1 % Comer: 5 0 5 1 % Servicii: 5 1 5 2 %

Cheltuielile salariale totale depesc 50% din valoarea adugat net. Reamintim ecuaia valorii adugate nete :

VA net= ChS T + Amortisment Profit / pierdere

La echilibru: profit de exploatare = 0

VA net Amortisment = ChST

35

netnet VA

tAmortismen1

VA

ChST

Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este ponderea cheltuielilor salariale totale n valoarea adugat net IS = ChST/VAnet, %.

Practica internaional a validat c pragul de alarm al valorii acestui indicator este 85 %. La o valoare mai mare de 95 %, firma intr n pierdere de exploatare (Mereu, C., 2004).

Politicile salariale nu se judec niciodat prin procentele de cretere a nivelului salariului mediu. Totdeauna se ine seama de dinamica puterii de cumprare a salariailor.

Obiectivul strategic al parteneriatului social privind politicile salariale este creterea puterii de cumprare a salariailor, evaluat prin raportul (Mereu, C., 2004):

1-nan

n an preturilor a crestere de Indicele

1-n Smed

n Smed

KS

Ks reprezint coeficientul politicilor salariale

Ipoteze: Ks > 1 a crescut puterea de cumprare Ks = 1 aceeai putere de cumprare (indexare) Ks < 1 sa redus puterea de cumprare

Exemple:

- a crescut n anul 2008 salariul mediu cu 30 %, preurile de consum cu 22,5%

Ks = 1,30 / 1,225 = 1,061 a crescut puterea de cumprare. - a crescut salariul mediu cu 22,5 %

Ks= 1,225 / 1,225= 1 indexare aceeai putere de cumprare - a crescut salariul mediu cu 10 %

Ks = 1,10 /1,225 = 0,90 a sczut puterea de cumprare.

n orice firm, interesele patronatului i ale sindicatelor sunt antagonice . Patronatul urmrete maximizarea profitului de exploatare. Sindicatul urmrete maximizarea salariilor.

VAnet = ChST + Amortisment + Profit de exploatare

Fig. 5.1 Structura valorii adugate nete Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Negocierile ntre patronat i sindicate au rolul de a identifica un compromis ntre aceste dou tendine. Stilurile de management i pun amprenta asupra rezultatului acestor negocieri cu implicaii directe

asupra rezultatelor pe termen scut i mediu ale firmelor (Mereu, C., 2004).

Maxim Maxim

36

Fig. 5.2 Stilurile de management n tranziie 1 incompeten stil laisesez faire 2 orientare net ctre monitorizarea profitului 3 compromis negociat (dezirabil ) parteneriat corect 4 orientarea net ctre maximizarea salariilor populism. Sursa: Mereu, C. Simulri decizionale, Suport de curs pentru master, Universitatea Piteti, Facultatea de tiine Economice, 2004

Politicile salariale au particulariti specifice n funcie de dinamica cifrei de afaceri (Mereu, C., 2004):

Cifra de afaceri crete - Pruden n creterea puterii de cumprare i/sau a numrului de salariai - Relaxare - cretere mare a puterii de cumprare i / sau angajri maxime de personal

Reducerea cifrei de afaceri - nghearea puterii de cumprare (indexare), combinat cu disponibilizri de personal - Creterea puterii de cumprare mai mare dect efectul disponibilizrii, sau meninerea puterii de cumprare cu acelai numr de personal

Reinem! Indicatorul strategic de management care evalueaz politicile salariale este pon derea cheltuielilor salariale n valoarea adugat net, al crui prag de alarm este 85%. Deciziile privind politicile salariale sunt influenate n mod direct de dinamica cifrei de afaceri.

5.2 Riscuri derivate din decizii manageriale referitoare la securitatea financiar a firmei

Prin securitate financiar a firmei (Mereu, C., 2004) se nelege capacitatea organizaiei de a-i onora toate obligaiile financiare contractuale la termenele convenite sau stabilite prin lege. Obligaile financiare ale firmei sunt prezentate n figura 5.3.

Obligaiile financiare ale firmei

37

Fig. 5.3 Ordinea achitrii obligaiilor (exigibilitatea plilor)


Dup Mereu, C.(2004), ratele de performan care definesc securitatea financiar a firmei sunt: - Plile restante raportate la cifra de afaceri PR / CA, % - Cheltuielile financiare raportate la cifra de afaceri ChF / CA, %

n stadiul actual al economiei romneti: PR/CA 50 % sau ChF/CA 25% constituie praguri de alarm referitoare la incapacitatea de plat. n economiile stabilizate al rilor Uniunii Europene securitatea financiar are o singur rat i anume

ChF/CA. n economiile de tranziie care confrunt un blocaj financiar se adaug prima rat. Problema plilor restante este o problem de mentalitate a managerilor.

Sursele de lichiditi ale firmei cuprind: Rezultatul de exploatare Amortismentele

Credite curente de la bnci Emiterea de obligaiuni pe piaa de capital Credite de la acionarii firmei

Dup tipul surselor, acestea pot fi: Surse proprii Surse atrase De regul, sursele de finanare sunt o combinaie ntre cele dou tipuri. Sursele atrase depind de:

credibilitatea firmei, implicit de existena surselor proprii Sursa atras este obtenabil atunci cnd firma demonstreaz c are i surse interne.

Indicatorul strategic intern al securitii financiare al firmei este gradul de acoperire cu lichiditi a cheltuielilor lunare de exploatare (Mereu, C., 2004).

Lichiditi (conturi lei+valut+casa) Ga,%= x100

Cheltuieli lunare de exploatare

n practica internaional, o firm este pe deplin securizat financiar dac Ga 100 % Pragul de alarm: Ga < 80 %

38

Romnia

40,2

14,1

8,45,7 4,1 3,2 2,5 2,1

19,7

0

10

20

30

40

50

20 40 60 80 100 120 140 160 >160

Fig. Fig. 5.4 Evoluia blocajului financiar


Concluzii : 40,2 % din companii au Ga < 7 % n condiiile n care : cheltuielile salariale totale i cheltuielile energetice reprezint circa 19 % din cheltuielile lunare de exploatare.

Exist un nucleu dur de companii foarte srace i alt nucleu de companii extrem de profitabile (Ga>160%). n rile Uniunii Europene, curba este sub form de clopot n care 70% dintre companii au un Ga=70-120%. Aceasta este un barometru extraordinar de funcionare a economiei.

Mereu, C.(2004, pag. 201) identific urmtoarele comportamente derivate din structura gradelor de acoperire Ga:

- solvabilitate minimal (adic asigurarea salariilor nete negociate i plata importurilor directe) - solvabilitatea intermediar (la primul caz se adaug plata parial a furnizorilor, dobnzilor i creditelor bancare, a obligaiilor fa de bugetul consolidat al statului) - solvabilitatea ridicat neprofitabil (asigurarea rambursrii totale a obligaiilor n condiiile profitului nul i a renunrii la investiii) - solvabilitate ridicat parial profitabil (fa de cazul precedent se utilizeaz parial capacitatea de autofinanare pentru investiii i se obine un profit minim) - maximizarea profitului n accepiunea admis de teoria modern a funcionrii firmei n regim concurenial Din punct de vedere comportamental

Curs Simulari Manageriale

Documents

Transcript of Curs Simulari Manageriale