Organizarea resurselor umaneSUPORT CURS

CUPRINS

Modulul I Resurse umane

1. Structura organizatiei1.1. Organigrama; 1.2. Regulamentul de organizare si functionare; 1.3. Regulamentul Intern

1.4. Stat de functii1.5. Stat de personal

Machete orientative i Studiu de caz (Regulamentul Intern)

2. Normarearecrutarea personalului n vederea asigurrii necesarului de resurse umane; Stabilirea atributiilor2.1. Normarea posturilor conform organigramei2.2. Recrutarea personalului n vederea asigurrii necesarului de resurse umane2.3. Fia postului

Machete orientative i Studiu de caz (Fia postului)

3. Formarea i dezvoltarea resurselor umane

3.1. Procedura operaional privind formarea profesional continu3.2. Planul anual de formare profesional continu

3.3. Realizarea bazei de date pentru ntocmirea unui dos ar profesional

Machete orientative i Studiu de caz (Dosarul profesional CV europass)Modulul II: Salarizarea n sistemul bugetar Proceduri operationale1. Procedura operationala privind controlul managerial intern pentru modul de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale2. Procedura operationala privind controlul managerial intern pentru operatiunile de intocmire a statelor de plata pentru salariiModulul III: Delegarea de competente

1. Delegarea cu succes

1.1. Motive ntemeiate pentru delegarea eficient

1.2. Condiiile de baz ale delegrii

1.3. Care dintre sarcini pot fi delegate?

1.4. Importana delegrii din punctul de vedere al managementului de timp

Exercitii practice

- Criterii pentru o delegare reuit

- Motive pentru delegare

- Exercitiu: Directive pentru delegare

- Lista de control: Delegarea reuit

- Trecerea n revist a celor mai importante ntrebri pe tema delegriiModulul IV: Managementul riscului1. Managementul riscurilor

1.1. Riscul n activitatea de management

1.1.1. Definirea riscului i categoriile de risc

1.1.2. Scopul analizei riscului i fazele analizei riscului

1.1.3. Msurarea riscurilor

1.1.4. Registrul de riscuri i componentele sale

1.2. Consideraii asupra mediului de control intern i asupra evalurii riscului

1.2.1. Mediul de control

1.2.1.1. Oamenii i controlul intern

1.2.1.2. Slbiciunea uman

1.2.2.Evaluarea riscului

1.2.2.1. Categorii de obiective

1.2.2.2. Suprapunerea obiectivelor

1.2.2.3. Criterii pentru evaluarea obiectivelor1.2.2.4. Obiectivele entitii

1.2.2.5. Managementul schimbriiStudiu de caz: Procedura operationala privind managementul riscului

Modulul I Resurse umane

1. Structura organizatiei

Oamenii sunt o resurs critic a organizaiei cel puin din dou motive: au ntotdeauna ceva imprevizibil n comportamentul lor i ei sunt cei care gestioneaz celelalte resurse (financiare, materiale) ale organizaiei. Cu toate acestea, nu ntotdeauna s-a acordat importana cuvenit resursei umane a organizaiei.

Primele teorii ale organizaiilor - coala clasic sau taylorismul tiinific - promovau o abordare mecanicist a conducerii i priveau angajaii ca for de munc sau mna de lucru care aveau strict sarcina de a executa anumite operaii prestabilite, de a pune n micare anumite maini sau dispozitive tehnologice sau de a executa unele activiti.

Astfel au aprut abordrile formale care stipulau c specializarea salariailor i standardizarea activitii, dublate de coordonarea de la vrf a muncii acestora este tipul ideal de organizare pentru realizarea unei activiti eficiente. Omul era astfel redus la un simplu element organizaional din nevoia de a garanta eficiena funcionrii organizaiei.

Abordarea formal a managementului ntreprinderii a favorizat apariia unor situaii conflictuale ntre interesele managerului i cele ale salariailor.

Din nevoia de a contracara aceast orientare care depersonaliza organizaia s-a nscut n perioada interbelic curentul resurselor umane sau abordarea behaviorist. Aceast nou teorie deplasa atenia de la omul economic la omul social, organizaia fiind un sistem social n care o importan deosebit o are att comportamentul individual ct i comportamentul de grup. Managementul este privit din perspectiv relaionist: omul nu mai este o fiin care produce, care muncete; el este, nainte de orice o fiin care tinde la mplinirea sa ca personalitate. Productivitatea muncii este corelat cu climatul de conducere, bazat pe un stil suportiv, cu interesul i satisfacia individului n munc.

Orientarea resurselor umane sau managementul participativ s-a impus dup cel de-al doilea rzboi mondial promovnd ideea unui stil de conducere orientat spre nevoile psihologice i sociale ale salariailor, fcnd necesar proiectarea activitii ntr-o manier care s-i implice i s determine astfel descentralizarea controlului. Studiile acordau o atenie deosebit individului, grupului de lucru i comportamentului oamenilor. Stilul suportiv de conducere, coeziunea grupului i managementul participativ reprezint condiii eseniale pentru creterea eficienei organizaiilor.

Ideile promovate de orientarea resurselor umane presupuneau renunarea la practicile tradiionale de conducere ale organizaiei. Organizaia este supus astfel schimbrii i apare necesitatea unei metode care s susin schimbarea.

Dezvoltarea organizaional este o strategie de cretere a eficienei organizaiilor prin realizarea unor schimbri pe termen lung, ce au n vedere resursele umane i cele tehnice ale organizaiei. D.O. este considerat drept o strategie de nvare, deoarece o schimbare major ntr-o organizaie nu poate fi nfptuit dect dac oamenii o neleg i, pe baza nelegerii, o accept. Se preconizeaz profesionalizarea schimbrii prin folosirea unor ageni sau consultani ai schimbrii specializai n a observa, a analiza i a diagnostica problemele cu care se confrunt o organizaie i a propune soluiile corespunztoare.

La nceputul anilor 80 s-a impus abordarea sistemic a resurselor umane care se orienteaz spre creterea potenialului uman i creterea relaiilor sociale din interiorul ntreprinderii. Organizaia apare ca un sistem complex i deschis, format dintr-o serie de subsisteme cu caracter aproape nchis sau total deschis. Prin urmare, nu exist o singur cale corect de a conduce organizaia, astfel nct stilul de conducere trebuie adaptat continuu la cerinele concrete. Aceast dependen de context a impus necesitatea studiului comportamentului organizaional prin intermediul unor metode i tehnici specifice (observaia direct, observaia participativ, experimentele, anchetele i sondajele de opinie).

Resursele umane sunt sursa principal ce asigur competitivitatea organizaiei: sunt valoroase, rare i relativ de nenlocuit.

Managementul resurselor umane presupune o mbuntire continu a activitii angajailor n scopul realizrii obiectivelor organizaionale i din acest motiv este necesar o abordare global, interdisciplinar.

O definiie sintetic a managementului resurselor umane ar fi c acesta include toate deciziile i practicile manageriale care influeneaz sau afecteaz direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.

Departamentul de resurse umane desfoar activiti n urmtoarele domenii:

personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor;

nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;

salarizare cuprinde stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare;

normarea muncii cuprinde elaborarea i revizuirea normelor de munc;

evaluarea performanelor salariailor.

1.1. Organigrama

Structura organizaiei se refer la modul n care grupurile i membrii individuali ai organizaiei sunt reunii sau organizai pentru a ndeplini munca.

Pentru atingerea obiectivelor sale, organizaia trebuie s distribuie munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora.

Structura organizaional se refer la modul n care organizaia (1) i mparte munca n sarcini specifice (diviziunea muncii) i (2) realizeaz coordonarea acestora.

Organigrama este o reprezentare grafic a structurii unei organizaii care descrie relaiile formale i responsabilitile compartimentelor i posturilor. Ea prescrie toate legturile necesare bunei desfurri a activitii comune, potrivit diferitelor statusuri i roluri ndeplinite de fiecare individ al organizaiei.

Organigrama ofer informaii sistematice, extrem de importante i concise asupra tipului i caracteristicilor structurii unei organizaii, ntr-o form uor inteligibil.

De ce utilizm organigramele ?

ofer informaiile necesare deciziilor asupra structurii organizaionale i alocrii resurselor.

Schimbarea managerial este mult mai uoar atunci cnd poi vedea ntreaga organizaie

ofer un cadru pentru schimbarea i msurarea efectelor financiare i operaionale.

Managerii dispun astfel de un sistem de planificare i feedback care faciliteaz deciziile n ce privete bugetarea, planificarea i modelarea personalului.

comunic informaiile referitoare la structur tuturor angajailor.

Comunicarea organizaional este facilitat deoarece este mult mai uor pentru oameni s neleag i s asimileze cantiti mari de informaii, atunci cnd sunt prezentate vizual dect atunci cnd apar ca o list de tabele i nume. Publicarea organigramei pe reeaua de intranet ofer tuturor viziunea strategic asupra organizaiei, faciliteaz munca echipelor indicnd clar responsabilitile, statusurile i liniile de autoritate.

1.2. Regulamentul de organizare si functionare;

Regulamentul de organizare si functionare este un act juridic elaborat de catre angajator, dar el cuprinde indeosebi precizarea elementelor de structura ale angajatorului - persoana juridica. Sunt stabilite atributiile si conducerea fiecarui departament, sectie, sector, birou, agentie, subunitate, sediu secundar fara personalitate juridica, sucursala etc. Este precizat raportul dintre acestea si organismele de conducere in unitate, luarea deciziilor si aplicarea lor. Regulamentul de organizare si functionare priveste deci mai putin raportul dintre angajator si salariati, ci vizeaza mai mult structura interna a unitatii angajatoare. Regulamentul de organizare si functionare cuprinde norme referitoare la organizarea si functionarea organizatiilor.

n unitile de nvmnt, Regulamentul de organizare si functionare este stabilit prin OMECT 49625/2005 n conformitate cu Legea invatamantului nr. 84/1995 republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, si cu Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificarile si completarile ulterioare. 1.3. Regulamentul Intern

Regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborat cu consultarea sindicatului sau a reprezentantilor salariatilor, prin care se stabilesc o serie de reguli, in principal disciplinare, aplicabile la locul de munca. Notiunea folosita anterior actualului Cod al muncii era aceea de Regulament de ordine interioara.

Contractul colectiv de munca este conventia incheiata in forma scrisa intre patron sau organizatia patronala pe de o parte, si salariati, reprezentati prin sindicate ori in alt mod prevazut de lege, de cealalta parte, prin care se stabilesc clauze privind conditiile de munca, salarizarea, precum si alte drepturi si obligatii ce decurg din raporturile de munca. Asadar, in timp ce regulamentul intern este un act unilateral al angajatorului, contractul colectiv de munca este o intelegere bilaterala intre acesta si salariati. Fireste, si la elaborarea regulamentului intern salariatii, organizati sau nu in sindicat, vor fi consultati, dar, ca act juridic, regulamentul intern ii apartine angajatorului.

n unitile de nvmnt, contractul colectiv de munc este stabilit la nivelul Inspectoratelor colare Judeene, n baza contractului colectiv de munca la nivel de ramur nvmnt. La nivelul unitii se ntocmete contractul individual de munc pentru fiecare angajat n parte.

1.4. Stat de functii

In limita fondului destinat platii salariilor, aprobat prin bugetul public national, fiecare minister, alte institutii centrale si locale ale administratiei publice defalca fondul pentru unitatile subordonate.

Fiecare unitate bugetara isi intocmeste anual statul de functii in raport cu necesitatile activitatii respective, care cuprinde denumirea functiei, gradul sau treapta profesionala, numarul de posturi, nivelul studiilor si nivelul salariilor de baza pe gradatii.

Statele de functii pentru unitatile organizate in structura ministerelor si a celorlalte institutii centrale si locale ale administratiei publice se aproba de catre acestea.

1.5. Stat de personal

Pe baza statelor de functii se intocmeste statul de personal, care cuprinde numarul maxim de posturi pe grupe de functii si fondul de salarii corespunzator. Statele de personal ale unitatilor bugetare, centralizate de ministere si institutiile centrale si locale ale administratiei publice, se comunica Ministerului Muncii si Protectiei Sociale si Ministerului Finantelor.

Machete orientative i Studiu de caz (Regulamentul Intern)

Regulamentul intern este documentul intern al unei organizaii care se ntocmete de ctre angajator, cu consultarea sindicatului sau a reprezentanilor salariailor, dup caz, i care cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii:

a) reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul unitii;

b) reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii;

c) drepturile i obligaiile angajatorului i al salariailor;

d) procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor;

e) reguli concrete privind disciplina muncii n unitate;

f) abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile;

g) reguli referitoare la procedura disciplinar;

h) modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice.

Denumirea logic pentru documentul de fa este Regulament de Ordine Interioar (ROI). Cu toate acestea, legislaia muncii l-a denumit Regulament Intern. Considerm c denumirea stabilit prin legislaia muncii este eronat deoarece orice regulament al unei organizaii este intern, inclusiv Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF).

Unii autori i practicieni consider c n Regulamentul Intern sunt cuprinse i structura departamental a organizaiei, inclusiv organigrama. Acest lucru nu ar fi util deoarece Regulamentul Intern este eminamente un document disponibil oricrui angajat, n timp ce structura departamental a organizaiei n toate detaliile sale nu este bine s fie pus la dispoziie dect celor avizai, un document catalogat uneori ca fiind confidenial. n cadrul Regulamentului de Organizare i Funcionare pot fi trecute de asemenea reguli departamentale care nu este bine s fie fcute public.

Denumirea de Regulament de Ordine Interioar este mai potrivit deoarece face trimitere direct la faptul c trateaz n principal aspectele ce in de disciplina muncii.

2. Normarearecrutarea personalului n vederea asigurrii necesarului de resurse umane; Stabilirea atributiilor

2.1. Normarea posturilor conform organigramei

n fiecare organizaie, normarea posturilor se stabilete n baza unor criterii specifice elaborate de ordonatorul principal de credite.2.2. Recrutarea personalului n vederea asigurrii necesarului de resurse umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.

Recrutarea se declaneaz cnd n organizaie apar posturi noi, sau cnd cele existente devin vacante.

Recrutarea poate avea un caracter permanent sau temporar, n cazul n care apare o necesitate. Totui, chiar i n perioadele de reducere sau sistare a angajrilor, este bine s se pstreze contactului cu sursele exterioare de recrutare, pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare.

Scopurile recrutrii s determine nevoile prezente i viitoare de personal ale organizaiei, n acord cu analiza muncii i strategia de personal

s mreasc numrul candidailor pentru joburi calificate cu un cost minim din partea de organizaiei

s ajute la creterea ratei de succes a procesului de selecie prin reducerea numrului de candidai mai puin calificai sau supercalificai

s reduc probabilitatea ca aplicanii, odat recrutai i selecionai, s prseasc organizaia dup o scurt perioad de timp

s responsabilizeze organizaia pentru programe de aciune i alte obligaii sociale i legale n ce privete fora de munc

s creasc eficiena organizaiei pe perioade scurte i lungi de timp

s evalueze eficiena diferitelor tehnici i locaii de recrutare pentru toate tipurile de aplicani (candidai) pentru joburi

n funcie de natura activitii postului pentru care se face recrutarea, aceasta se realizeaz diferit:

Domenii de aplicareModul de organizare

Recrutare generalActiviti mai puin complexe

Munci calificateAnunuri in presa, radio, TV

Oficiul de plasare a forei de munc

Recrutare specializatFuncii de conducere

Activiti de specialitateUniversiti

Alte organizaii

Cine face recrutarea?

n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine departamentului de resurse umane, iar n organizaiile mici sau mijlocii, managerii de la diverse nivele ierarhice.

Metode de recrutare

Metodele de recrutare sunt mijloacele prin care potenialii angajai sunt atrai n organizaie.

Metode interne sunt identificai angajaii actuali, capabili s ocupe posturile disponibile dintr-o organizaie. Instrumentele specifice pentru recrutarea intern includ: bazele de date cu angajaii, anunurile despre posturile disponibile i ofertele de candidatur.

Metodele externe de recrutare se refer la mijloacele de atragere ntr-o organizaie a candidailor din exteriorul organizaiei.

Cea mai convenional metod de recrutare extern este publicitatea, ns poate fi fcut i cu ajutorul unor agenii de recrutare specializate sau cu ocazia unor evenimente speciale sau stagii de practic ale studenilor.Cum se realizeaz anunul de scoatere a postului la concurs ?

Scopul anunului este s ajung la ci mai muli dintre cei interesai s participe la concurs.

Un anun trebuie s conin:

firma / instituia pentru care se face recrutarea

postul care urmeaz s se scoat la concurs

condiii minime cerute (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc.)

coninutul dosarului de depunere a candidaturii (cv, recomandri, copii dup diplome, etc.)

intervalul de timp i locul unde se poate depune dosarul

adresa i telefonul pentru informaii necesareSelecia profesional

Selecia profesional este procesul prin care se aleg cei mai potrivii candidai pentru un post vacant din organizaie, potrivit unor reguli i criterii bine stabilite. Este o confruntare ntre particularitile postului i particularitile psihologice ale oamenilor.

Scopurile seleciei profesionale

s contribuie la creterea eficienei organizaiei

s asigure organizaia c investiia ei financiar n angajai este recuperabil

s evalueze, s angajeze i s repartizeze aplicanii de job, att n interesele organizaiei, ct i ale individului

s ajute organizaia s-i ndeplineasc strategiile referitoare la resursele umane

optimizarea deciziei de selecie, de predicie a performanei unui individ n funcie de experiena profesional, rezultatele n teste, impresiile formate n cursul interviului, etc.

Selecia profesional se realizeaz n mai multe etape:

1. Etapa pregtitoare

analiza postului / funciei

stabilirea criteriilor de selecie

2. Recrutarea

Formularea anunului

Constrngeri legale i morale

3. Depunerea candidaturii

curriculum vitae

scrisoare de motivaie

formular de nscriere

referine

4. Interviul preliminar

verificarea dosarului i a referinelor

oferirea de informaii

5. Testarea competenelor profesionale

posturi simple

prezentarea rezultatelor

6. Evaluarea psihologic

probe psihologice

prezentarea rezultatelor

7. Interviul aprofundat

organizare

gril de evaluare

8. Probe situaionale

9. Interviul cu managerul

Oferta de lucru

Variante simplificate ale examenului de selecie profesional

Parcurgerea tuturor etapelor de selecie profesional nu este obligatorie n practic. Exist 4 etape respectate i utilizate de majoritatea specialitilor

1. Recrutarea

2. Depunerea candidaturii

3. Interviul

4. Oferta de lucru

n cazul optrii pentru aceast variant simplificat, este necesar respectarea unor condiii minime:

Stabilirea unor criterii de selecie eliminatorii i de departajare nainte de nceperea concursului

Realizarea interviului de cel puin 2 evaluatori pe baza unui ghid de interviu

Evaluarea fiecrui candidat de ctre cei doi evaluatori pe baza unei grile de evaluare separate

Confruntarea i argumentarea punctajelor pentru fiecare dimensiune n parte i stabilirea punctajului final

Interviurile

Candidatii ce par potriviti in urma lecturarii CV-urilor sunt chemati la interviu. Un prim aspect important al acestei etape, aspect caruia nu i se acora de obicei o atentie suficienta, se refera la persoana ce face programarile la interviu. Astfel, pentru bunul mers al procesului de recrutare, persoana care face programarile la interviu trebuie sa transmita siguranta de sine, sa cunoasca bine postul concret pentru care face programarile respective, sa dovedeasca discretie si discernamant.

Unul dintre motivele pentru care este precizata aceasta idee este si acela ca multi dintre candidati se ghideaza intr-o prima evaluare a unei potentiale pozitii dupa indicatorii paraverbali si metacomunicarea acestei scurte convorbiri.

In momentul prezentarii candidatului la interviu, unele entiti prefera ca, inainte de inceperea propriu-zisa a acestuia, sa-i inmaneze un formular standardizat pe care sa-l completeze cu informatii despre sine in rubricile cerute. Unitatea unei asmenea maniere de lucru este aceea ca astfel se pot evidentia date ce nu sunt cuprinse in CV-ul trimis de catre candidat, dar care, din perspectiva angajatorului, sunt importante. Uneori, un astfel de formular poate cuprinde si cateva intrebari pe baza carora va avea loc discutia din interviu. Remarcam ca o astfel de veriga de legatura intre faza CV-urilor si momentul interviului poate fi optionala in cazul anumitor posturi, dar poate deveni obligatorie in altele sau in conditii specifice.

In literatura de specialitate, aceasta maneira de obtinere a informatiilor despre candidat constituie, uneori, parte a tipologiei interviurilor. Astfel, patterned-interview este interviul ce urmeaza o linie diretoare predeterminata, intrebari scrise adresate tuturor candidatilor care concureaza pentru ocuparea unui anumit post. In acest mod se pot obtine informatii obiective despre o persoana, dar si o serie de elemente mai putin evidente, cum ar fi: motivatii, atitudini, stabilitatea anterioara etc. Deoarece modul de concepere al unui astfel de interviu scris este unul laborios, in cazul in care intervievatorul nu are pregatire speciala, este de dorit ca forma scrisa sa fie completata cu interviul fata in fata.

Interviul propriu-zis se desfasoara pe mai multe registre, intervievatorul accentuand aspectele care sunt foarte importante pentru postul vacant. Momentul interviului va debuta cu una sau mai multe intrebari introductive care au rolul de a ajuta candidatul sa se destinda.

Un plan scurt de interviu poate include:

a) aspecte profesionale responsabilitatile anterioare, dificultatile aparute si rezolvarea lor;

b)comunicare si interactiune interactiunile necesare pentru desfasurarea muncii, modalitatile folosite pentru rezolvarea unui conflict;

c) caracteristici personale;

d) optional pentru functiile de conducere actiunile sale in calitate de manager in prezent si in viitor;

e) optional pentru posturile de interactiune cu publicul actiunile care sa indice orientarea spre public in trecut si in viitor.

Un accent deosebit se pune, de obicei, pe obtinerea unor informatii despre motivele plecarii candidatului in diferitele posturi ocupate in trecut si cu privire la ceea ce il motiveaza.

Un instrument mai larg se regaseste in planul de interviu in sapte puncte conceput de Alec Rodger:

a) aspecte fizice (defecte care impiedica performarea muncii, agreabilitate generala si de limbaj);

b) educatie si experienta (tipul educatiei, experienta de munca, performante);

c) inteligenta generala (manifestarea inteligentei);

d) aptitudini speciale (aptitudini mecanice, dexteritate, utilizarea facila a unui vocabular complex, talent la desen, muzica);

e) interese (interese intelectuale, practice, sociale, artistice)

f) dispozitie generala (influenta asupra altor persoane, stabilitate sau dependenta, incredere in fortele proprii);

g) circumstante (integrarea in familie si comunitate, posibila disponibilitate pentru alte posturi).

Punctul intati al acestui plan nu implica discriminari de niciun tip; este vorba despre o conditie care se afla in acord cu ocuparea unor anumite pozitii in entitate; de exemplu, o persoana cu dificultati grave de vedere nu poate fi in mod evident paznic. In plus, caracteristicile extraprofesionale (punctele d si e)sunt destul de putin importante pentru o seriede posturi si minimal valorizate la noi, existand prea putine resurse materiale si de timp pentru sustinerea lor.

Arii de interesRelevanta pentru:

IntroducerePrima impresie

Crearea unui cadru relaxant, propice pentru interviu

Educatie

Liceu (optional), studii superioare, studii de specializare, cursuri specialeCorespondenta studiilor in raport cu postul

Profunzimea cunostintelor

Motivatia pentru invatare

Expertiza manageriala si de munca in echipa

Expertiza si performante

- trecute

- prezenteNivelul de desfasurare al muncii

Competente, aptitudini

Productivitate, eficienta

Motivatie pentru postul respectiv

Tipul relatiilor interpersonale la munca

Nivelul adaptarii pe post si in organizatie

Viata de familie si comunitara (optional)

Familie, comunitate, disciplina, activitati de grup si individualeNivelul de insertie sociala

Exemple morale parentale

Ajustari emotionale si sociale

Imaginea de sine

Activitati si interese prezente

- interese, hobby-uri

- sanatate, energie

- posibilitati de relocare

- rezerve financiareVitalitate

Managementul timpului

Managementul banilor

Abilitati sociale

Leadership

Valori si scopuri

Recapitulare

Puncte tari ale persoanei

Puncte slabe ale persoaneiPuncte tari, puncte slabe

Sinceritate

Motivatie

Caracter

Autoevaluare obiectiva

Atitudini

IncheiereElemente privitoare la desfasurarea ulterioara a procesului de selectie

Despartire cordiala

In literatura de specialitate, tipologia interviurilor este suficient de extinsa. Astfel, interviul situational presupune, de asemenea, un set de intrebari inchegate intr-o structura, aplicantii primind spre rezolvare incidente critice care ar putea interveni in munca lor efectiva; intrebarile nu sunt insa focalizate pe comportamentele trecute dezvoltate de catre candidat, ci pe intentiile acestuia. In plus insa, pe langa continutul care se refera la activitatile de munca, exista, practic, raspunsuri preferate (considerate unicele pentru corecte pentru situatia respectiva), raspunsuri ce vor fi ulterior analizate de catre mai multi evaluatori (cei ce folosesc metoda construiesc, de regula, un ghid de acordare a scorurilor la aceste intrebari, ghid in care se bazeaza pe experienta expertilor in acel tip de munca). Astfel, interviul situational presupune mai intai o analiza a job-ului aflat in discutie si presupune identificarea raspunsurilor adecvate si obtinerea consensului evaluatorilor privitor la acceptabilitatea raspunsurilor.

Mai multi evaluatori sunt implicati si in interviul-panel; in respectivul caz insa, acest grup de persoane intervieveaza direct candidatul. Avantajele unui astfel de interviu deriva din profunzimea si completitudinea lui, astfel fiecare intervievator poate adresa intrebari de clarificare a unor aspecte ale discutiei, raspunsurile putand fi evaluate de catre toti.

Evident, in acest mod se elimina riscul ca ulterior interviului, atunci cand cel care a efectuat interviul va explica optiunea pentru anumiti candidati, sa apara omisiuni sau chiar confuzii. La polul opus, un dezavantaj (posibil), poate fi stresul intervievatului, care ar putea sa nu faca fata interviului (sa nu dea toate informatiile necesare, sa greseasca anumite lucruri practice, etc.); ca o contrapondere la acest dezavantaj, este probabil ca unii angajatori sa observe ca, in multe dintre cazurile de acesti tip, daca un candidat nu este suficient de competitiv in situatiile dificile de intervievare, e posibil sa nu faca fata in viitor in situatiile dificile, nonrutiere de munca.

Interviul nondirectiv reprezinta un interviu nestructurat, ce nu urmareste o serie de intrebari prestabilita, intervievatorul chestionand candidatul asupra aspectelor pe care le considera necesare a fi cunoscute la un moment dat. Desi acesti interviu ne permite sa continuam discutia din locul in care o lasa candidatul, asigurandu-se astfel o continuitate, exista o destul de mare probabilitate sa nu obtinem toate informatiile necesare.

Interviul secvential presupune, de fapt, o seri de interviuri, cu mai multe persoane intervievatoare, care evalueaza candidatul din puncte de vedere diferite o persoana observa aspecte de personalitate, o persoana deprinderile, o alta persoana cunostintele tehnice etc. de asemenea, exista varianta unui corp comun de interviu, standardizat (pe baza unei grile) intre acesti intervivatori, selectia finalizandu-se dupa ce toti intervievatorii compara grilele comune si discuta pe baza lor.

Interviul computerizat este definit de folosirea computerului pentru a realiza o colectare de date despre candidat:

Exemplu:

Doriti sa aveti un post:

1. part-time (cu mai putin de 40 ore de lucru intr-o saptamana)

2. full time (normal cu 40 ore de lucru pe saptamana)

3. orice este acceptabil

4. pe o perioada prestabilita de timp 1 luna/3 luni (notati perioadaacceptabila)...........

Ati mai lucrat in mod direct cu publicul:

1. da

2. nu

3. daca da, numiti ......

Interviul stresant presupune o serie de intrebari directe si provocatoare ce vor crea disconfort candidatului, atitudini defensive, justificative. In acest caz, intervievatorul va interpreta rolul unei persoane agresive, nervoase, nemultumite de raspunsurile primite, interviul centrandu-se pe analiza comportamentului produs de catre candidati ca urmare a acestui tip de interactiune; scopul interviului sub presiune este acela de a selecta persoane spre angajare petnru posturi ce presupun activitataea in conditii majore de stres si o personalitate care poate face fata cu succes unor astfel de provocari.

In conditii normale de lucru insa, folosirea unui astfel de format de interviu se justifica mai putin, candidatul putand parasi organizatia cu o atitudine negativa fata de firma care l-a chemat la acel interviu. De aceea, este vital, pentru a nu se genera o imagine nefavorabila a organizatiei, sa se explice candidatilor, odata cu finalizarea interviului, mecanismul intern al tehnicii care a fost utilizata, precum si motivele folosirii acesteia.

In unele cazuri, mai putin intalnite in practica de zi cu zi, tehnica interviului poate propune un interviu colectiv. Pentru aceasta sunt reuniti 8-12 candidati, criteriile de selectie in urma acestei tehnici cuprinzand mai ales componentele relationale, acest moment urmand sa fie dublat de un interviu preponderent axat pe aspectele profesionale, in functie de obiectivele propuse.

Orice tip de interviu ar fi folosit, dupa o prima selectie, la al doilea interviu (sau la urmatoarele) este recomandat sa participe managerul in subordinea caruia se afla postul vacant sau sa realizeze chiar el interviul pentru o deplina compatibilizare manager subordonat, respectiv potential angajat cerintele postului.

Totusi, indiferent dupa ce criterii ne vom desfasura interviurile si aspectele abordate, practica decanteaza si anumite erori pe care trebuie sa le evitam in timpul interviului:

- nu se va incepe interviul cu intrebarle cele mai complicate ori delicate pentru candidat, riscand astfel ca acesta sa se inhibe prematur; interviul trebuie sa fie relaxat, cu ierarhia intrebarilor de la simplu la complex;

- nu se va adresa decat o singura intrebare o data, pentru ca subiectul sa aiba posibilitatea de a raspunde si, in plus, sa nu omita a raspunde la diferite aspecte importante; aceasta strategie se opune obiceiului eronat al unor intervevatori de a pune un numar mare de intrebari in cascada fara a lasa candidatul sa raspunda ceea ce il zapaceste pe acesta din urma si il lipseste si pe intervievator de o coerenta a raspunsurilor.

- notati imediat informatiile mai tarziu s-ar putea sa apara o discrepanta intre datele existente in realitate si interpretarile dumneavoastra;

- pregatiti interviul efectuand si analiza postului, deoarece, in caz contrar, este posibil sa omiteti intrebari care ar conduce la aflarea unor informatii relevante;

- nu se vor adresa intrebari vagi, ambigue, reforumlate de cateva ori in fata candidatului (care sa ii dea acestuia senzatia ca este analizat de o persoana neprofesionista)- nu se vor face generalizari pripite (in ceea ce priveste abilitatile candidatului din primele minute ale interviului) referitoare la potrivirea, ori, dimpotriva, lipsa de potrivire a candidatului cu postul;

- vom fi circumspecti in privinta unor aspecte pozitive care nu sunt suficient explicate, chiar in urma intrebarilor suplimentare si care nu pot fi sustinute cu argumente, cu date calitative si cantitative pentru a se demonstra sinceritatea candidatului;

- daca vor exista neconcordante intre aspectele verbale si cele non-verbale ale candidatului, acestea vor fi luate in calcul in formarea judecatii de valoare asupra lui (de aceea, intervievatorul trebuie trebuie sa posede o buna cunoastere a potentialitatilor si limitelor comunicarii non-verbale)etc.

- nu cereti referinte pana nu il intrebati pe candidat daca puteti sa o faceti... acest lucru ar putea duce la pierderea locului de munca pe care el il ocupa in acest moment.

Interviul nu este insa un proces unidirectional in care doar intervievatorul il chestioneaza pe candidat; avem de-a face, mai degraba, cu un mecanism de identificare a unei stari de echilibru intre doua partiale sistemului de interactiuni. De aceea, nu trebuie sa omitem cealalta parte a procesului de selectie evaluarea candidatului cu privire la intervievator si la organizatie.2.3. Fia postului

Postul sau funcia reprezint un grup de sarcini i responsabiliti pe care trebuie s le ndeplineasc un angajat.

Analiza funciei sau postului este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a caracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupanii acestora.

Rezult c este necesar un demers dublu n analiza postului:

Descrierea funciei, finalizat printr-o fi de descriere a funciei / postului;

Profilul exigenelor funciei, finalizat printr-o fi a exigenelor postului.

Ghid de realizare a fielor de post

Analiza posturilor de munc i proiectarea fielor de post este o problem care necesit o deosebit atenie.

Fia postului este primul pas n activitile de recrutare, selecie, instruire, evaluarea personalului, evaluarea muncii i acordarea/ negocierea salariilor etc. De asemenea, fia de post este un act juridic, ea este verificat n orice activitate de expertiz a personalului, n urma unor incidente sau accidente.

n realizarea fielor de post trebuie folosit un personal calificat n aceast activitate i trebuie consultai psihologi specializai n psihologia muncii i comportament organizaional.

Proiectarea fielor de post se realizeaz cu ajutorul unei metodologii variate.

O procedur minim const n:

- analiza organigramei organizaiei i a documentelor aferente postului de munc analizat

- intervievarea superiorilor nemijlocii i a celor care sunt n contact cu postul respectiv de munc,

- intervievarea mai multor deintori ai postului de munc

- observarea direct a activitii deintorului postului.

Ca tehnici de analiz a activitii de munc se utilizeaz: grile de observare, chestionare, colectarea de incidente critice, fotografieri ale zilei de munc, studiul erorilor explicitarea provocat etc.

Redactarea datelor colectate se face ntr-o manier ct mai sistematic i clar, iar limbajul utilizat presupune nceperea fiecrei propoziii cu un verb (ex. completeaz, utilizeaz, scrie etc.). De obicei se urmrete urmtoarea secven logic de redactare:

- responsabilitate;

- sarcin;

- activitatea ntreprins;

- aciuni.

n ceea ce privete structura fiei postului, aceasta are cteva capitole obligatorii care, n funcie de obiectivele urmrite pot fi dezvoltate oferind amnuntele necesare sau schiate.

Machete orientative i Studiu de caz (Fia postului)A. Manager resurse umane (specifica directorului de resurse umane care se regsete normat doar n nvmntul superior)I. Definirea postului

Denumirea postului: Manager resurse umane (specifica directorului de resurse umane)Obiectivul specific al postului: Aplic politica de personal a companiei Asigur necesarul de personal al departamentului Asigur un cadru definitoriu pentru meninerea unor relaii bune ntre conducere i angajai ntocmete rapoarte privitor la situaia personalului din department.

II. Integrarea n structura organizatoric: A. Postul imediat superior: Directorul general adjunct

B. Postul imediat inferior: Inspectorii de personal, contabil, inspector protecia muncii i protecie civil, maistru instructor atelier coal

C. Subordonri: Are n subordine: Inspectorii de personal Este nlocuit de: Inspector de personal nlocuieste pe: nu este cazul

D. Relaii: Ierarhice : Director General, Director Executiv, Director Economic, Director Producie, Director Comercial

Funcionale : Cu toi angajaii societii, foti angajai, efi de birouri i secii, directori, precum i persoane care doresc s se angajeze n cadrul societii, inspectori ai ITM, etc. Redistribuirea temporar pe alte posturi de munc este posibil numai n cazuri de for major i pe baza unei instruiri prealabile, cu acordul scris al conducerii.

E. Relaii de competen i semntur: utilizeaz resursele financiare ale companiei n scop de recrutare de personal, n limitele de buget convenite

poate recruta personal propriu n limitele bugetului

decide asupra treptelor individuale de remunerare/ salarizare, n conformitate cu grila n uz

poate penaliza personalul cu abateri grave de la normele de conduit cuvenite

III. Sarcinile si responsabilitile postului de munc:

Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse umane

Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie de personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea ntreprinderii

Asigur anunarea la AJOFM a locurilor vacante, precum i n pres, n incinta ntreprinderii i stabilete data concursului

Particip la trierea CV-urilor, intervievarea i testarea candidailor i se asigur de corecta desfurare a concursurilor scrise; comunic rezultatele candidailor, fcnd parte din comisia de ncadrare i promovare a personalului

Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale firmei

Urmrete i rspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii i sancionarea persoanelor, conform normelor legale i prevederilor CCM

Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita integrarea acestora n organizaie, urmrind la anumite perioade evoluia acestora, din punct de vedere a performanelor profesionale i adaptabilitatea acestora la cerinele societii

Elaboreaz Programul de instruire conform solicitrilor efilor de compartimente i rspunde de organizarea cursurilor de perfecionare interne si externe, conform acestuia

ine evidena documentaiei necesare a activitii biroului, privind salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri, transferuri, plecri din societate

Controleaz activitatea de eviden a carnetelor de munc, nregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munc, prestri servicii, evidena concediilor medicale, pontajul, verific corecta ntocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaiei n vigoare

Coordoneaz realizarea i implementarea unui sistem de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor

Coordoneaz activitatea de reactualizare a fielor de post

Coordoneaz activitatea de eviden militar, aprare civil i BDS, precum i pe cea de protecie a muncii

Realizeaz i raporteaz o serie de situaii cerute de conducerea societii, privind structura personalului pe diverse categorii de vrst, sex, socio-profesionale, fluctuaia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc.

Coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate, urmrind modificrile n structur la organigram i RI

Particip la soluionarea conflictelor de munc i plngerilor angajailor i menine o legtur strns cu reprezentanii sindicatelor

Elaboreaz proceduri de lucru n cadrul biroului, privind principalele activiti de resurse umane (recrutare i selecie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performanelor profesionale) i se asigur de respectarea acestora de ctre ntreg personalul biroului

Rezolv prompt cererile venite din partea celorlali angajai i le trateaz nediscriminatoriu

Coopereaz cu ceilali angajai ai biroului i ai societii, colaboreaz cu onestitate cu acestia

Menine la standardele unei bune funcionri, aparatele din dotare i anun orice defeciune Oficiului de Calcul

Execut calitativ i la termen sarcinile de serviciu

Pstreaz confidenialitatea rezultatelor obinute

Vegheaz la respectarea normelor de tehnica securitii muncii

Respect normele de securitate, impuse de societate

Se achit la timp de toate responsabilitile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil

Respect programul de lucru, conform normelor interne ale societii

Respect metodologiile de lucru ale domeniului su de activitate i procedurile de sistem i de lucru, existente n cadrul societii i urmrete ca ntreg personalul din subordine, s le cunoasc i s le respecte

Analizeaz periodic indicatorii calitii proprii compartimentului i urmrete implementarea aciunilor corective

Efectueaz instructajul periodic, n domeniul proteciei muncii i PSI

Urmrete repartizarea elevilor practicani, pe locuri de munc

Realizeaz studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei

Consiliaz managerii privitor la relaiile cu angajaii, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc.

Consiliaz managerii pentru perfecionarea pregtirii profesionale

Stabilete un contact permanent cu reprezentanii angajailor

Supervizeaz respectarea normelor de protecia muncii i comunicarea rezultatelor controalelor managerilor

Supervizeaz ntreinerea bazei de date a angajailor

Particip n echipa de expertizare a accidentelor de munc

Prezenta fi conine sarcini minime, alte probleme aprute n cadrul sectorului pe care l conduce urmnd a fi rezolvate operativ astfel nct rezultatele activitii personalului pe care l are n subordine s fie n concordan cu cerinele sarcinilor de producie.

IV. Condiiile materiale ale muncii

- calculator - telefon - fax - xerox

V. Pregtirea necesar postului:

De baz: Facultatea de Psihologie sau Facultatea de tiine Economice sau Politehnica De specialitate: specializare n psihologia muncii i organizaionale dobndite prin absolvirea Facultii de Psihologie, Masterat n Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii i Organizaional Cursuri speciale: de legislaia muncii

VI. Experiena necesar ocuprii postului:

Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoan cu o pregtire corespunztoare i care are cel puin 3 ani vechime n domeniu.

VII. Acomodarea cu cerinele postului de munc

1. Pentru o persoan debutant n profesie 6 luni 2. Pentru o persoan experimentat, acomodarea cu postul se realizeaz n 3 luni

VIII. Competenele locului de munc:

cunoate i respect prevederile din Manualul de Asigurarea Calitii

cunoate prevederile Contractului Colectiv de Munc

cunoate prevederile Contractului Individual de Munc

cunoate i respect prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare

cunoate i respect prevederile Regulamentului de Ordine Interioar

posed experien i capacitate profesional corespunztoare postului

cunoate activitatea i legislaia n vigoare specific compartimentului

trebuie s posede cunotine de psihologie organizaional i diagnoz

cunoate un editor de text pe calculator

trebuie s tie s opereze cu o baz de date (Excel, FOX, Access)

trebuie s tie s utilizeze programul Power Point

trebuie s cunoasc un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview)

cunoate legislaia de personal n vigoare

posed cunotine i deprinderi de editare texte, operare cu o baz de date, statistic

posed aptitudini de interelaionare, capacitatea de a nelege comportamentul uman, de a conduce i de a motiva oamenii

posed aptitudini de planificare, organizare i control al activitii de luare de decizii, iniiativ

X. Condiiile postului de munc

1. Program: 8 ore; se pot face i ore suplimentare cnd situaia solicit acest lucru 2. Natura muncii: munca este att individual ct i de grup 3. Deplasri: obinuit, deplasrile privesc aria de acoperire a companiei. Uneori, unele aciuni organizate de companie presupun deplasri la distane mai mari.

XI. Salarizare: Salarizarea este n conformitate cu prevederile interne ale societii.

Director general,

Ocupantul postului,

(Manager resurse umane)B. Manager resurse umane (secretar ef, conform cod COR 123207)I. Identificarea postului: cod COR 123207II. Descrierea postului: valorificarea resurselor umane ale organizatiei prin politici si strategii de resurse umane, prin dezvoltarea si implementarea programelor de selectie, evaluare, instruire; dezvoltarea organizationala a resurselor umaneIII. Pozitia in organigrama:

- Pozitia superioara: directorul general (director la nivelul entitilor publice)

- Pozitiile imediat inferioare: consultantul pe probleme de recrutare si selectie, consultantul pe probleme de instruire, consultantul pe probleme de dezvoltare organizationala, inspectorul de resurse umane, consultantul pe problematica securitatii muncii (secretar, la nivelul entitilor publice)

IV. Relatii organizationale:

- ierarhice: se subordoneaza directorului general; i se subordoneaza posturile imediat inferioare;

- functionale: are relatii de conlucrare cu totalitatea managementului organizatiei;

- de reprezentare: reprezinta entitatea in exterior in privinta problemelor de resurse umane

V. Atributii si responsabilitati:

- constructia si administrarea fiselor de post pentru toti angajatii entitatii

- recrutare si selectie

- conceperea unor strategii de integrare organizationala

- instruire si formare profesionala

- evaluarea angajatilor

- conceperea unor strategii de motivare a angajatilor

- cercetarea culturii si climatului organizational

- schimbare si dezvoltare organizationala

- managementul carierei

- aspecte administrative

Constructia si administrarea fiselor de post

- coordoneaza procesul de elaborare a fiselor de post impreuna cu sefii de compartimente si a fiselor personale (planuri de cariera) in concordanta cu politica organizatiei;

- gestioneaza sistemul fiselor de post, asigurand modificarea lor in functie de conditiile externe si interne ce impun restructurarea posturilor

Recrutarea si selectia de personal:

- elaboreaza politica si procedurile de recrutare si selectie a candidatilor in interiorul organizatiei si le integreaza in strategia si politica globala a organizatiei; supervizeaza respectarea acestora;

- dimensioneaza, impreuna cu sefii de compartimente, posturile si necesarul de angajari;

- coordoneaza procesele de recrutare a candidatilor potriviti si conduce interviuri pentru diferite posturi; propune candidatii potriviti si angajarea conform criteriilor stabilite;

- testeaza (profesional si psihologic) candidatii pentru diferite posturi;

- realizeaza si mentine o baza de date cu candidatii potentiali pentru diferite posturi din organizatie.

Conceperea unor strategii de integrare organizationala

- elaboreaza strategia de integrare organizationala a noilor angajati;

- monitorizeaza programele de integrare, acordand feedback si sprijin

- evalueaza eficienta programului de integrare si aduce corecturile necesare

Instruire si formare profesionala

- elaboreaza politica si procedurile de instruire in interiorul organizatiei, in acord cu strategia si politica globala a acesteia;

- coordoneaza procesul de identificare a nevoilor de formare si de stabilire a tematicii de instruire

- coordoneaza procesul de elaborare a suporturilor de curs specifice sau de identificare a consultantilor necesari in aria training-ului

- administreaza desfasurarea cursurilor organizarea, efectuarea, evaluarea cursurilor de instruire

Evaluarea personalului si a posturilor:

- elaboreaza politica si procedurile de evaluare in interiorul organizatiei si le integreaza in strategia si politica globala a acesteia; supervizeaza respectarea lor

- sprijina prin datele recoltate evaluarea posturilor

- sprijina prin datele recoltate evaluarea performantelor angajatilor, realizand chestionare de evaluare, in functie de cerintele organizatiei;

- acorda feedback angajatilor in ceea ce priveste evaluarea randamentului lor si recolteaza opiniile lor in legatura cu acestea

- mentine baza de date cu privire la evaluarile efectuate

Conceperea unor strategii de motivare a angajatilor

- stabileste impreuna cu directorii executivi politica de beneficii salariale si nonsalariale (modalitatile de recompensare si cuantumurile lor)

- stabileste impreuna cu directorii politica de motivare (materiala si nemateriala) a anagajatilor

- colaboreaza cu managerii de compartimentein elaborarea politicii de motivare materiala si nemateriala a personalului

Cercetarea culturii si climatului organizational:

- analizeaza cultura organizationala, identificand aspectele definitorii;

- isi adapteaza procesul de recrutare la tipul de cultura organizationala prezent in organizatie

- propune anumite modalitati ameliorative ale culturii si climatului organizational

- asista managementul in implementarea unor strategii de schimbare a culturii organizationale

- identifica sursele de tensiune si elaboreaza strategii de management al stresului in organizatie

Schimbarea si dezvoltarea organizationala:

- elaboreaza si implementeaza crezul angajatului, codul de conduita, regulamentul de ordine interioara

- realizeaza organigrama organizatiei

- coordoneaza procesul de diagnosticare a problemelor organizationale prin chestionare, interviuri individuale, focus-group-uri, in vederea gasirii de solutii pentru imbunatatirea acestora

- coordoneaza procesul de diagnosticare a altor probleme organizationale, de clarificare a eficientei structurii organizationale, de studiere a claritatii misiunii organizatiei, a strategiilor si obiectivelor sale, a sistemului de comunicare

- elaboreaza baze de date in problematica de resurse umane, cuprinzand informatii utile despre angajati, training, cercetari organizationale, incidente critice si alte probleme

Managementul carierei:

- coordoneaza procesul de elaborare a fiselor de post si a fiselor personale (planuri de cariera) in concordanta cu politica organizatiei

- elaboreaza politica de mobilitate a personalului (promovare, retrogradare, reprofesionalizare, etc.), prin recrutare interna;

- administreaza, impreuna cu managementul direct, programele de management al carierei la nivelul companiei

Aspecte administrative

- monitorizeaza si organizeaza aplicarea legilor statului roman cu referire la prevederile privind incadrarea in munca, plecarea din organizatie a personalului avizat de managerul direct, etc.

- participa la redactarea contractului colectiv de munca- coordoneaza activitatea de protectie a muncii, politica de sanatate profesionala in interiorul organizatiei

- coordoneaza activitatea de intocmire a statelor salariale si a fiselor fiscale (daca aceste activitati nu intra in subordinea departamentului financiar-contabil)

- organizeaza si coordoneaza activitatea propriului compartiment

- rezolva alte probleme de resurse umane (prezentarea de optiuni, ghidarea deciziilor, recomandarea unor cursuri de actiune, eliberarea de adeverinte pentru angajati)

Competente personale

- studii superioare de specialitate- experienta in domeniu (in functie de dimensiunile activitatii: 1-5 ani)

- cunoasterea a cel putin unei limbi straine de circulatie internationala, cunostinte PC

- anumite insusiri de personalitate:

- capacitati cognitive peste medie: inteligenta, capacitati decizionale obiective, flexibilitatea gandirii, memorie;

- capacitati comunicationale si relationale peste medie: capacitati de ascultare si de transmitere a mesajelor in mod diferentiat, capacitati empatice, inteligenta emotionala, rezistenta la frustrare, sociabilitate;

- alte insusiri de personalitate: seriozitate/responsabilitate, loialitate, hotarare, adaptabilitate, aservitate, autocontrol, atitudine pozitiva.

Conditii de desfasurare a activitatii:

- program normal (8 ore, cu precizarea ca in functie de necesitate se vor efectua ore suplimentare);

- deplasari in tara si strainatate, in functie de necesitatile implicate de natura postului

Mentiuni speciale:

- salarizarea conform sistemului de recompensare materiala de la nivelul entitatii - facilitati speciale conform contractului de munca, anexelor la contractul de munca, regelementarilor organizationale3. Formarea i dezvoltarea resurselor umane

3.1. Procedura operaional privind formarea profesional continu

Centrul Judetean de asistenta Psihopedagogica TimisPROCEDURA OPERAIONAL DE FORMARE CONTINUA

Ediia : I

Nr.exemplare : 5

Compartimentul Asistenta psihopedagogica si formare continuaCod: P.O.F.C. 6Revizia_________________

Nr.exemplare____________

Pagina ________ din ______

Exemplar nr.______________

Se aprobIns.Sc.Gen AdjIng.Doru Nichifor Dir. Lucia Anucuta

Procedur de lucru privind FORMARE CONTINUA

1.Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea i aprobarea ediiei

Elemente privind responsabilii / operaiuneaNumele i prenumeleFunciaDataSemntura

12345

1.1.ElaboratNatalia VelciovProf psiholog10.01.2007

1.2.VerificatSimona JugariuCoordonator CJAP10.01.2007

1.3.AprobatLucia AnucutaDirector10.01.2007

2.Situaia ediiilor i a reviziilor n cadrul ediiilor procedurii operaionale

Ediia sau, dup caz, revizia n cadrul ediieiComponenta revizuitModalitatea revizieiData de la care se aplic prevedrile ediiei sau reviziei ediiei

1234

2.1.Ediia I--10.01.2007

2.2.Ediia II-

2.2.1.Revizia 1

2.2.2.Revizia 2

3.Lista cuprinznd persoanele la care se difuzeaz ediia sau, dup caz, revizia din cadrul ediiei procedurii operaionale

Scopul difuzriiExemplar nr.CompartimentFunciaNume i prenumeData primiriiSemntur

1234567

3.1.Aplicare1Compartiment Asistenta psihopedagogicaResponsabilBalaci Ileana11.01

.2007

3.2.Aplicare1Compatiment Dezvoltare institutionalaCoordonatorJugariu Simona11.01

.2007

3.3..Aplicare1Compatiment

Consilierea cariereiRespon- sabil Natalia Velciov11.01.

2007

3.4.Aplicare1Compartiment Calitatea stilului de viata

Prof PsihologDodea Adriana11.01.

2007

3.5.Aplicare1Compartiment

Asistenta socialaAsistent socialLucian Polexie11.01.

2007

3.6.Informare1I.S.J TimisInspector Sc.Gen AdjNichifor Doru12.01.

2007

3.7.Informare1CJRAE TimisDirectorLucia Anucuta12.01.

2007

3.8.Alte scopuri1Audit public internSef .serviciu audit public internAna Crasneanu13.01.

2007

4.Scopul procedurii operaionaleFormarea continua este unul din sistemele de management al resurselor umane, menit s contribuie la atingerea eficient a obiectivelor organizaiei prin creterea performanei.Scopul politicii de instruire este crearea unui cadru comun pentru aplicarea principiilor de bun practic n Centrul Judetean de Asistenta Psihopedagogica, pentru selectarea celor mai eficiente i de calitate modaliti de instruire/formare.

Obiectivele formarii/instruiriiObiectivul instruirii/formare este acela de a asista indivizii pentru realizarea sarcinilor i responsabilitilor legate de poziiile lor actuale sau viitoare n modul cel mai eficient, pentru folosirea cunotinelor acumulate prin instruire i a ideilor noi n vederea gsirii i aplicrii de soluii menite a servi interesele organizaiei.Formarea nu trebuie s fie niciodat un scop n sine, avnd n vedere c pentru organizaie este important performana i nu cunotinele.

5.Domeniul de aplicare a procedurii operaionale5.1.Aceast procedur operaional se refer la activitatea de formare continua a personalului din CJAP Timis5.2. Compartimentele implicate in activitatea de formare continua sunt:

a. Compartiment Asistenta psihopedagogica

b. Compatiment Dezvoltare institutionala

c. CompatimentConsilierea carierei

d. Compartiment Calitatea stilului de viata

e. Compartiment Asistenta sociala

5.3.a)Principalele activitati de care depinde activitatea procedural sunt:

Analiza de nevoi

Resurse materiale si umane

Resurse de timp

Identificarea furnizorilor de formare adecvati

5.4.a) Compartimentele furnizoare de date necesare activitatii procedurate sunt Departamentul de formare continua b) Compartimentele beneficiare de rezultate ale activitatii procedurate sunt:

- toate compartimentele de activitate ale CJAP Timis c) Compartimentele implicate in procesul activitatii: a. Compartiment Asistenta psihopedagogica

b. Compatiment Dezvoltare institutionala

c. CompatimentConsilierea carierei

d. Compartiment Calitatea stilului de viata

e. Compartiment Asistenta sociala6.Documente de referin(reglementri) aplicabile activitii proceduralea.Identificarea dispoziiilor legale aplicabile - specificul formarii continuePentru unele tipuri de formare nu exist obligaia respectrii procedurilor prevzute de lege, dar este obligatorie respectarea principiilor care guverneaz procesul de formare continua. .

b.Reglementri de referin aplicabile activitii proceduraleStatutul personalului din invatamantul preuniversitar

Legea invatamantului

Cod de conduita civila Regulamentului cadru privind organizarea i funcionarea centrelor judeene i a cabinetelor de asisten psihopedagogic( O.M.Ed.C. 5418/2005)Codului Etic si Standardului de Calitate in Consilierea CariereiCodului Deontologic al Profesie de Psiholog cu Drept de Libera Practica7.Definiii i abrevieri ale termenilor utilizai n procedura operaional

7.1.Definiii ale termenilor

Nr. crt.TermenulDeiniia i/sau, dac este cazul, actul care definete termenul

1.Procedura operaionalPrezentarea formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii cu privire la aspectul procesual

2.Ediie a unei proceduri operaionaleForma iniial sau actualizat, dup caz, a unei proceduri operaionale, aprobat i difizat

3.Furnizor de formareOrice furnizor de formare persoan fizic/juridic, de drept public sau privat, ori grup de astfel de persoane cu activitate n domeniul care ofer n mod licit pe pia produse, servicii i/sau formare .

7.2.Abrevieri ale termenilor

Nr.crt.AbreviereaTermenul abreviat

1.P.O.Procedur operaional

2.P.O.F.CProcedur operaional pentru formare continua

3.EElaborare

4.VVerificare

5.AAprobare

6.Ap.Aplicare

7.

8.Descrierea procedurii operaionale8.1.Generalitati

Acest procedur se refer la formarea continua a personalului incadrat in CJAP Timis

La baza instruirii/ formarii care fac obiectul acestei proceduri stau urmtoarele principii :

nediscriminarea

tratamentul egal/ sanse egale transparena

eficiena instruirii/formarii

legalitatea

- imparialitatea Tipuri de instruire/formare

Instruirea/Formarea poate fi realizata sub form de cursuri - sau instruire la locul de munc (on-the-job), privit ca parte a ndatoririlor zilnice.n situaii optime, timpul alocat instruirii formale este mai redus dect cel alocat instruirii la locul de munc.2.1.Tipuri de formare/instruire, n funcie de metodologie:

nvare individual

instruire la locul de munc i secondare (asiten acordat de ctre supervizori i colegi)

nvare prin ctig de experien, consecin a activitii zilnice;

cursuri

informari-privitoare n special la modificri aprute n interior/exterior

2.2.Tipuri de instruire/formare, n funcie de coninut

instruire funcional (instruire privitoare la modul de lucru n Centrul Judetean de Asistenta Psihopedagogica, politici, proceduri, regulamente etc.);

priceperi i aptitudini manageriale i personale;

instruire obligatorie (ex.instruirea la angajare); formare in specialitate(psihopedagogica)/perfectionare, specializare diverse (ex.cursuri de limbi strine, contabilitate etc.)

2.3.Tipuri de instruire, n funcie de organizator:

instuire /formaren cadrul Centrului;

instruire/ formare n cadrul unui proiect;

instruire/ formare extern8. 2.Documente utilizate

8.2.1.Lista si provenienta documentelor Identificarea nevoilor i stabilirea prioritilor la nivel de CJAP:a) cumularea necesitatilor transmise de fiecare departament

al CJAP, n care sunt precizate urmtoarele:

ce anume avem nevoie;

cnd avem nevoie;

pentru ce am nevoie;

efecte previzionate a se obine in urma formarii/instruirii personalului,

raportate la costurile formarii/instruriib) analiza fiecrei nevoi

c) stabilirea prioritilor.

8.2.2.Continutul si rolul documentelorProgramul anual al instruirii/formarii personalului din CJAP:.

8.2.3.Circuitul documentelorNr.crt.Denumire documentCine-l intocmesteNr.exemplareData intocmiriiTermen de predareDestinatia

1Analiza de nevoi

2.Lista furnizorilor de formare/instruire

3.Programul de formare

8.3.Resurse necesare

8.3.1.Resurse materiale

Resursele materiale folosite in derularea activitii de Formare/instruire care fac obiectul acestei procedurii sunt : materiale informatice privitoare la cururile de formare ce urmeaza sa fie derulate , copiator xerox, calculator cu imprimant, materiale de birotic, linie telefonic, etc.

8.3.2.Resurse umane

In derularea activitii de instruire/formare continua care fac obiectul acestei procedurii sunt implicae :

persoanele numite prin decizie ca avnd ca sarcin de servici prin fia postului activitatea de formare/instruire

coordoonatorul CJAP

Directorul CJRAE

Toti angajatii

8.3.3.Resurse financiare

Pentru instruirea/formarea continuar care fac obiectul acestei proceduri sunt utilizate n limita fondurilor:

sume de la bugetul local

sume de la bugetul de stat

sume din veniturile proprii extrabugetare CJAP si CJARE

sume din sponsorizri

- sume personale

Repartizarea acestor sume se face prin apobarea lor de ctre Consiliul de administraie al CJRAE

8.4.Modul de lucru

8.4.1.PROCEDUR pasi4.1.Estimarea nevoilor de formare/instruire

Planul de instruire al Centrul Judetean de Asistenta Psihopedagogica trebuie s se bazeze pe rezultatele evalurii personalului:autoevaluare(ale crei rezultate vor fi communicate n sesiunile de suport i supervizare), evaluare ierarhic (n cadrul sesiunilor de suport i supervizare i a evalurilor periodice de personal).

Sistemul de instruire al Centrul Judetean de Asistenta Psihopedagogica:

va lua n considerare obiectivele organizaiei i nevoile individuale;

va permite personalului s selecteze modalitile adecvate de instruire, n colaborare cu Coordonatorul;

va ine cont de raportul calitate/pre al instruirilor disponibile;

va privi instruirea ca parte integrant a managementului resurselor umane.

4.2.Planificarea instruirii/formarii

Coordonatorul va monitoriza planul de instruire pentru fiecare proiect CJAP, n colaborare cu membrii echipei, pe baza bugetului de instruire disponibil;

planul de instruire, n funcie de nevoi, va avizat de ctre personalul cu atribuie de control i verificare din instituiile superior ierarhic, dar care va putea fi modificat pe parcurs de ctre acesta.

4.3.Administrarea instruirii/formarii

Fiecare coordonator va ine evidena instruirii personalului din subordine;

Coordonatorul va ine evidena instruirii la nivel de organizaie pe baza informaiilor primite de la personal;

Coordonatorul rspunde de meninerea legturii cu furnizorii de instruire8.4.2.. Valorificarea rezultatelor activitatii Transferul cunotinelor n practic

Transferul este considerat a fi cea mai important faz a procesului de instruire.Dac acest transefer se face cu succes, instruirea i-a atins scopul-acela de a mbunti performana. Monitorizarea efectelor instruirii este n sarcina coordonatorului de proiect i echipei i va fi realizat cu ocazia sesiunilor de suport i supervizare.

Rapoarte privind eficiena instruirii vor fi puse la dispoziia Coordonatorului9.Responsabilitati si raspunderi in derularea activitatii

Nr.

crt.Compartimentul (postul)/actiunea (operatiunea)Editia IIIIIIIVVVI

0123456

1.Coordonator compartimentE

2.Coordonator CJAPV

3.Dir.CJAREA

4.Membrii CJAPAp.

5.Membrii CJAPAp.

6.Membrii CJAPAp.

7.

1. Responsabiliti

1.1. Responsabilitatea Centrului

elaborarea planului de instruire/formare, pe baza informaiilor oferite de coordonatorul de proiecte si programe , coordonatorul departamentului de formare continua i personalul din CJAP; cercetarea pieii pentru identificarea oportunitilor de instruire/formare i naintarea propunerilor ctre manageri;

organizarea evenimentelor de instruire/formare supervizarea procesului

participarea la proces, n funcie de nevoi

evaluarea impactului instruirii/formarii, pe baza informaiilor furnizate de ctre manageri.

1.2. Responsabilitatea personalului cu atributii de coordonare

evaluarea nevoilor de instruire, n colaborare cu coordonatorii de proiecte;

elaborare de propuneri i naintarea lor ctre coordonatorul CJAP; participare la alctuirea planului de instruire;

supervizarea procesului

participare, n funcie de nevoi;

evaluarea impactului instruirii i informarea coordonatorului despre acesta. Crearea condiiilor pentru transferul cunotinelor n practic.

3.3.Responsabilitile participanilor la instruire/formare dezvoltarea este responsabilitatea fiecrui angajat.Fiecare angajat trebuie s contientizeze ce cunotine, aptitudini, priceperi, competente i sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor.Fiecare este dator s fac cunoscut nevoia sa de instruire/formare supervizorului su.

angajaii trebuie s fac dovada de a aplica n munca lor de a transfera ctre colegi cunotinele/experienta acumulate

10.Anexe, inregistrari arhivari

Nr.

anexaDenumirea anexeiElaboratAprobaNumar de exemplareDifuzareArhivareAlte elemente

LocPerioada

012345678

1.

2.

3.2. Planul anual de formare profesional continu3.3. Realizarea bazei de date pentru ntocmirea unui dosar profesional

Machete orientative i Studiu de caz (Dosarul profesional CV europass)

FORMULAR A

DATE REFERITOARE LA DOSARUL PROFESIONAL

1. Dosar profesional nr.2. Functionar public :

3. Numar de referinta: 4. Data intocmirii dosarului profesional: , cf . Legii HG 432/20045. Autoritatea sau institutia publica care a intocmit dosarul profesional:

INSPECTORATUL SCOLAR AL JUDETULUI TIMIS

6. Persoana care a ntocmit dosarul profesional

Nume si prenumeFunctiaSemnatura

Inspector Resurse UmaneSS Indescifrabil

7. Persoana (persoanele) autorizate sa opereze modificri, completri, rectificari

Nume si prenumeFunctiaSemnatura

Inspector Resurse UmaneSS Indescifrabil

8. Persoana (persoanele) autorizate sa certifice datele cuprinse n dosarul profesional

Nume si prenumeFunctiaSemnatura

SS Indescifrabil

FORUMLAR B

DATE CU CARACTER PERSONAL

1. Numele:

2. Numele deinut anterior:

3. Prenumele: 4. Data i locul naterii: 5. Cod numeric personal: 6. Adresa de domiciliu:

7. Adresa de resedinta: -

8. Numr de telefon personal: 9. Numr telefon de serviciu: 10. Persoane de contact, pentru situaii de urgenta:

Nume si prenumeAdresaNr de tel

11. Numele i prenumele soiei: 12. Numele, prenumele i data naterii copiilor minori:

13. Situaia serviciului militar: FORMULAR C

PREGATIREA PROFESIONALA

1. Studii liceale:

Institutia de invatamantProfil / specializarePerioadaData absolviriiMedia de absolvire

2. Studii postliceale:

3. Studii superioare de scurta durata:

4. Studii superioare de lung durata:

Institutia de invatamantspecialitateaForma de invatamantDurataPerioadaSpecializareaData absolviriiData licentaMedia de absolvire

5. Studii postuniversitare:

5.1 studii postuniversitare de specializare

6. Cursuri de formare sau specializare:

6.1 Curs de perfectionare in administratie publica

Institutia de invatamantDenumire cursTipDurataPerioadaSpecializareaData absolviriiMedia de absolvire

7. Limbi strine cunoscute:Limba strainaScrisVorbitCititatestat

FORMULAR D

EXPERIENTA IN MUNCA

PerioadaAngajatorAngajat pe baza deFunctiaResponsabil de:Atributii principaleMotivul incetarii / modicarii raportului de serviciu sau a contractului individual de muncaAlte mentiuni

FORMULAR E

ACTIVITATEA DESFASURATA N CADRUL AUTORITII SAU INSTITUTIEI PUBLICE

1. Data numirii n cadrul autoritii sau instituiei publice:

2. Denumirea funciei publice: 3. Compartiment:

4. Modalitatea de ocupare a funciei publice:numire auditor, examen conform OMEN 5105/20005. Tipul i numrul act administrativ de numire: Dispozitia 305 / 2000 si Adresa MEN 7641 / 2000, OMEN 5105 / 2000

6. Fia postului nr.1 ( vezi Anexa )

7. Atribuii delegate ( vezi Anexa ):

8. Alte activiti desfurate:

Participarea in comisii

Participarea in cadrul colectivelor de munca mixte

Participarea in cadrul unor proiecte / programe

9. Exercitarea cu caracter temporar

Functia publicaCompartimentDataNr. Act administrativ

10. Promovare

Functia publicaCompartimentDataNr. Act administrativ

11. Mutare in cadrul altui compartiment

Functia publicaCompartimentDataNr. Act administrativ

12. Suspendarea raporturilor de serviciu

ModalitateMotivPerioadaNr. Act administrativ

13. Incetarea suspendarii raporturilor de serviciu

DataMotivCerere nr.Nr. Act administrativ

FORMULAR F

SITUATIA PRIVIND ACORDAREA DREPTURILOR SALARIATE IN ANUL 20041. Salariul

ComponenteCuantumData stabilirii / modificariiTemei legalMotivul modificariiNr. Act administrativ

2. Alte drepturi salariale

SITUATIA PRIVIND ACORDAREA DREPTURILOR SALARIATE IN ANUL 20051. Salariul

ComponenteCuantumData stabilirii / modificariiTemei legalMotivul modificariiNr. Act administrativ

2. Alte drepturi salariale

SITUATIA PRIVIND ACORDAREA DREPTURILOR SALARIATE IN ANUL 20061. Salariul

ComponenteCuantumData stabilirii / modificariiTemei legalMotivul modificariiNr. Act administrativ

2. Alte drepturi salariale

FORMULAR G

SITUATIA CONCEDIILORNr. CrtTip concediuPerioada programataNr. Cerere / certificateAprobat de / certificate eliberat de

FORMULAR H

SITUATIA DISCIPLINARANr. crtAbatere disciplinaraCercetata deNr. Raport comisie de disciplina / propunere superior ierarhicAct administrative de sanctionareSanctiune disciplinara aplicataAnulata prinAct administrative privind sanctiunea disciplinara

FORMULAR I

ACTIVITATEA DESFASURATA IN AFARA AUTORITATII SAU INSTITUTIEI PUBLICE4. Activitate StiintificaFORMULAR J

PERSOANE CARE AU AVUT ACCES LA DOSARUL PROFESIONALNr. CrtNume si prenumeFunctiaSemnaturaMotivAcces autorizat deLuat la cunostinta de functionarul public ( dara / semnatura )

ANEXA 1

Descrierea activitii corespunztoare postuluiModulul II: Salarizarea in sistemul bugetar Proceduri operationale

1. Procedura operationala privind controlul managerial intern pentru modul de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale Entitatea _____________

Compartiment Resurse UmanePROCEDURA OPERATIONALA

PRIVIND CONTROLUL MANAGERIAL INTERN PENTRU MODUL DE OCUPARE A UNUI POST VACANT SAU TEMPORAR VACANT CORESPUNZATOR FUNCTIILOR CONTRACTUALEEdiia: 1

Nr.de ex. difuzate: 7

Revizia:

Nr.de ex. :

Cod: P.O. _____

Page 47 of 116

Exemplar nr.: 1

1. Lista responsabililor cu elaborarea, verificarea si aprobarea editiei sau dupa caz, a reviziei n cadrul editiei procedurii operationale Elemente privind responsabilii/

operatiuneaNumele si

prenumeleFunctiaDataSemnatura

12345

1.1.Elaborat Manager Resurse Umane

1.2.Verificat Contabil sef/ Director economic

1.3Aprobat Manager

2. Situatia editiilor si a reviziilor n cadrul editiilor procedurii operationale

Editia/ revizia n cadrul editiei

Componenta revizuita

Modalitatea reviziei

Data de la care se aplica prevederile editiei sau reviziei editiei

1234

2.1.Editia 1xx

2.2.Revizia 1

2.3Revizia 2

3. Lista cuprizand persoanele la care se difuzeaza editia sau, dupa caz, revizia din cadrul editiei procedurii operationale Scopul difuzarii

Exem-plar nr. Compar-timent

FunctiaNume si prenumeData primiriiSemnatura

1234567

3.1.Aplicare1Resurse UmaneConsilier

3.2.Aplicare2Tehnic-AdministrativInginer / Administrator patrimoniu

3.3.Aplicare3Financiar-ContabilDirector economic/ Contabil sef

3.4.Evidenta4Secretariat RegistraturaSecretar

3.5.Arhivare5ArhivaArhivar

3.6. Informare6Management/ Consiliul DirectorManager / Membrii Consiliul Director

3.7.Alte scopuri7 Audit Auditor

4. Scop Scopul general

Procedura operationala este menita sa contribuie la atingerea eficienta a obiectivelor entitatii prin cresterea performantei si la crearea unui cadru comun pentru aplicarea principiilor de buna practica selectand cele mai eficiente metode. Scopuri specifice

4.1. Stabileste modul de realizare a activitatii, compartimentele si persoanele implicate n activitatea de gestionare a riscurilor n cadrul operatiunilor de stabilire a principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale4.2. Da asigurari cu privire la existenta documentatiei adecvate derularii operatiunilor de de stabilire a principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale; 4.3. Asigura continuitatea activitatii, inclusiv n conditii de fluctuatie a personalului, n cadrul de stabilire a principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale;

4.4. Sprijina auditul si/sau alte organisme n actiuni de auditare si/sau control, iar pe manager, n luarea deciziei, n cadrul operatiunilor de de stabilire a principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale.5. Domeniu de aplicare a procedurii operationale

Procedura operaional stabilete etapele ce se vor desfura pentru ocuparea posturilor vacante n cadrul entitatii.Fac obiectul acestei proceduri toate etapele ce vor fi parcurse pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul entitatii.Ocuparea unui post vacant sau temporar vacant corespunzator unei functii contractuale se face prin concurs sau examen, n limita posturilor vacante sau temporar vacante prevazute n statul de functii.

In cazul n care la concursul organizat se prezinta un singur candidat, ocuparea postului se face prin examen.La concursul organizat pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant poate participa orice persoana care indeplineste conditiile generale si conditiile specifice stabilite prin fisa postului pentru ocuparea respectivei functii contractuale.Poate participa la concursul pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant persoana care indeplineste urmatoarele conditii:- are cetatenia romana, cetatenie a altor state membre ale Uniunii Europene sau a statelor apartinand Spatiului Economic European si domiciliul n Romania;- cunoaste limba romana, scris si vorbit;- are varsta minima reglementata de prevederile legale;- are capacitate deplina de exercitiu;- are o stare de sanatate corespunzatoare postului pentru care candideaza, atestata pe baza adeverintei medicale eliberate de medicul de familie sau de unitatile sanitare abilitate;- indeplineste conditiile de studii si, dupa caz, de vechime sau alte conditii specifice potrivit cerintelor postului scos la concurs;- nu a fost condamnata definitiv pentru savarsirea unei infractiuni contra umanitatii, contra statului ori contra autoritatii, de serviciu sau n legatura cu serviciul, care impiedica infaptuirea justitiei, de fals ori a unor fapte de coruptie sau a unei infractiuni savarsite cu intentie, care ar face-o incompatibila cu exercitarea functiei, cu exceptia situatiei n care a intervenit reabilitarea.Conditiile specifice pe care trebuie sa le indeplineasca persoana care participa la concursul pentru ocuparea unui post vacant sau temporar vacant se stabilesc, pe baza fisei postului, la propunerea structurilor n al caror stat de functii se afla functia vacanta.Conditiile specifice referitoare la studiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante sau temporar vacante care necesita studii superioare ori studii superioare de scurta durata se stabilesc n conformitate cu nomenclatoarele domeniilor si specializarilor din invatamantul universitar de lunga durata si scurta durata, respectiv nomenclatoarele domeniilor de studii universitare de licenta si specializarilor si programelor de studii din cadrul acestora.

6. Documente de referina aplicabile activitatii procedurate

6.1. Reglementari internationale

- Dreptul muncii

6.2. Legislatie primara- OG 119/1999 privind controlul intern si controlul financiar preventiv, reactualizata

- Codul Muncii

- L 284/2010, Lege-Cadru privind salarizarea unitara a personalului platit din fonduri publice- L 285/2010, privind salarizarea n anul 2011 a personalului platit din fonduri publice- HG 286/2011, pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzator functiilor contractuale si a criteriilor de promovare n grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar platit din fonduri publice- Legislatia specifica ministerului6.3. Legislatie secundara

- OMFP 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzand standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, reactualizata- OMFP 1389/2006, privind modificarea si completarea Ordinului ministrului finantelor publice nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzand standardele de management/control intern la entitatile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, reactualizata

- Ordine de ministru emise pe domeniul Resurse Umane

6.4. Alte documente- Notele interne ale entitatii.

7. Definiii si abrevieri ale termenilor utilizati n procedura operationala

7.1. DefinitiiNr.crt.TermenulDefiniia i/sau, dac este cazul, actul care definete termenul

1Procedura operaionalPrezentarea formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii, cu privire la aspectul procesual

2Ediie a unei proceduri operaionaleForma iniial sau actualizat, dup caz, a unei proceduri operaionale, aprobat i difuzat

3Revizia n cadrul unei ediiiAciunile de modificare, adugare, suprimare sau altele asemenea, dup caz, a uneia sau a mai multor componente ale unei ediii a procedurii operaionale, aciuni care au fost aprobate i difuzate

4Recrutare Proces prin care sunt atrasi candidatii.

5Selectie

Proces prin care sunt identificati cei mai potriviti candidati dintre cei disponibili.

7.2. Abrevieri ale termenilorNr.crt.AbreviereaTermenul abreviat

1.P.O.Procedur operaional

2.EElaborare

3.VVerificare

4.AAprobare

5.Ap.Aplicare

6.Ah.Arhivare

7.LLege

8H.G.Hotrrea Guvernului

9.O.G.Ordonana Guvernului

10.O.U.G. Ordonana de Urgenta a Guvernului

11.OMFPOrdin al Ministrului Finanelor Publice

8. Descrierea procedurii8.1. Generalitati

Pentru activitatile din cadrul entitatii publice si, n special, pentru operatiunile economice, aceasta elaboreaza proceduri scrise, care se comunica tuturor salariatilor implicati.

Cerintele generale pentru crearea cadrului unitar de realizare a procedurilor operationale sunt:

- Entitatea publica trebuie sa se asigure ca, pentru orice actiune si/sau eveniment semnificativ, exista o documentatie adecvata si ca operatiunile sunt consemnate n documente;

- Documentatia trebuie sa fie completa, precisa si sa corespunda structurilor si politicilor entitatii publice;

- Documentatia cuprinde politici administrative, manuale, instructiuni operationale, check-lists-uri sau alte forme de prezentare a procedurilor;

- Documentatia trebuie sa fie actualizata, utila, precisa, usor de examinat, disponibila si accesibila managerului, salariatilor, precum si tertilor, daca este cazul;

- Documentatia asigura continuitatea activitatii, n pofida fluctuatiei de personal;

- Lipsa documentatiei, caracterul incomplet sau/si neactualizarea acesteia constituie riscuri n realizarea obiectivelor;

- Intocmirea si urmarirea executarii graficului de circulatie a documentelor la fiecare nivel de responsabilitate din entitatea publica. Exista doua acceptiuni cu privire la proceduri: - aceea a procedurilor gen norme metodologice, precizari si instructiuni, elaborate de catre entitatea publica pentru organizarea aplicarii unor reglementari de rang superior, aprobate de catre conducatorul entitatii publice sau chiar de catre Guvern;

- aceea a metodelor de lucru si a procedurilor scrise, formalizate, specifice pentru fiecare entitate publica, referitoare la activitatile acesteia. Aceste proceduri trebuie sa fie: - scrise, respectiv formalizate. Cunostintele individuale si colective trebuie stocate si puse n ordinea care corespunde scopurilor entitatii publice;

- simple si specifice. Procedurile scrise se constituie n instrument de lucru, pentru ca executantii sa cunoasca normele legale ce trebuie respectate, pentru fiecare domeniu al entitatii publice;

- actualizate n mod permanent, n functie de evolutia reglementarilor n materie;

- aduse la cunostinta executantilor.

Procedura operationala = prezentare formalizat, n scris, a tuturor pailor ce trebuie urmai, a metodelor de lucru stabilite i a regulilor de aplicat n vederea realizrii activitii cu privire la aspectul procesual.

Procedura operationala este un model. Modelul prezentat completeaza segmentul instrumentelor de lucru referitoare la activitatile entitatilor publice n domeniul dezvoltarii sistemelor de management si control, procedurile operationale fiind cunoscute n practica si sub alte denumiri: proceduri de proces, proceduri formalizate etc. Entitatile publice, n functie de marimea entitatii, de politica adoptata cu privire la sistemul propriu de management si control, de gradul de dotare, de tipurile de activitati si complexitatea acestora etc., pot utiliza modelul de procedura operationala n forma prezentata, n forme completate si imbunatatite cu noi componente, sau pot elabora proceduri de proces, dupa modelul altor ghiduri intalnite n practica domeniului, cu precizarea ca, indiferent de forma adoptata, trebuie avute n vedere prevederile Standardului de control intern nr. 17 "Proceduri". Pentru o buna gestionare a elaborarii, aprobarii si aplicarii procedurilor operationale, conducatorii entitatilor publice trebuie sa asigure derularea tuturor actiunilor privind elaborarea si/sau dezvoltarea sistemelor de management si control. Procedurile trebuie elaborate, aprobate si aplicate n conditiile cunoasterii si respectarii regulilor de management constituite n cele 25 de standarde de control. Indiferent de activitatea la care se refera, o procedura operationala poarta amprenta fiecarui standard de control, din oricare dintre cele 5 elemente-cheie ale controlului managerial, respectiv mediul de control, performanta si managementul riscului, informarea si comunicarea, activitatile de control, auditarea si evaluarea. Conditiile esentiale ale procedurilor operationale stabilesc, printre altele, ca acestea trebuie sa fie scrise si formalizate pe suport hartie si/sau electronic, simple si specifice pentru fiecare activitate, actualizate n mod permanent si aduse la cunostinta executantilor si celorlalti factori interesati.

In masura n care dotarea tehnica si pregatirea personalului permit, operatiunile de elaborare, avizare, aprobare, difuzare, utilizare etc. a procedurilor operationale, se pot derula si prin utilizarea sistemelor informatice.

In vederea ocuparii unui post vacant sau temporar vacant, entitatea transmite Compartimentului de Resurse Umane propunerea privind organizarea si desfasurarea concursurilor.8.2. Documente utilizate

8.2.1. Lista si provenienta documentelor

Propunerea privind organizarea si desfasurarea concursului de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant, este emis de catre Compartimentul Resurse Umane Anuntul privind desfasurarea concursului

Se afiseaza la sediul entitatii sau, dupa caz, pe site-ul entitatii, cu cel putin 30 zile lucratoare inainte de data desfasurarii concursului, de catre Compartimentul Resurse Umane.

Act administrativ de constituire a comisiei de concurs si a comisiei de solutionare a contestatiilor (Dispozitie / Decizie), emis de catre Manager/Conducatorul entitatii

Dosarul de concurs, cu documentatia solicitata de entitatea publica prin anunt

Pentru inscrierea la concurs candidatii vor prezenta un dosar de concurs, care va fi evaluat de catre comisia de concurs n vederea validarii.

Proces Verbal de selectie a dosarelor, emis de catre secretarul comisiei de concurs

Convocator pentru membrii comisiei de concurs/ comisiei de solutionare a contestatiilor, emis de secretarul comisiei de concurs la solicitarea Presedintelui comisiei.

Raportul final al concursului

In care se consemneaza rezultatele concursului si este semnat de catre toti membrii comisiei de concurs.

Anunt privind afisarea rezultatelor obtinute de candidati la probele concursului, respectiv rezultatele eventualelor contestatii, emis de secretarul comisiei de concurs8.2.2. Continu