Curs MSRU - 2012-2013

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Departament Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU

Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL STRATEGIC

AL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

2012-2013

I. Ciobanu, R. Ciulu, curs „Managementul strategic al resurselor umane”, 2012-2013

2

CUPRINS

1. Europa – nucleul transnaţionalizării 4

1.1. Căutarea excelenţei europene 7

2. Internaţionalizarea transnaţionalizării 10

2.1. Norme de management în China, Hong-Kong şi Canada 12

3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizaţiile româneşti 15

3.1. Neglijăm resursele umane 15

3.2. Structuri organizatorice depăşite 20

3.3. Priorităţi şi orientări strategice 22

4. Planificarea şi gândirea strategică în managementul resurselor umane 30

4.1. Planificare strategică sau planificare pe termen lung? 31

4.2. Modelul de planificare strategică 32

4.3. Planificarea resurselor umane 34

5. Strategii de recrutare şi selecţie a resurselor umane 36

5.1. Scopul recrutării şi selecţiei 36

5.2. Abordările strategiei de recrutare 38

5.3. Metode interne şi externe combinate 40

5.4. Alegerea unei metode de selecţie 42

6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 44

6.1. Definirea dezvoltării resurselor umane 46

6.2. Definirea, contextul şi componentele dezvoltării strategice a resurselor

umane

47

6.3. Învăţarea în scopul instruirii, educaţiei şi dezvoltării 49

7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 53

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanţelor? 54

7.2. Sisteme de evaluare 55

7.3. Eficienţa sistemelor de evaluare 58

7.4. Procesul de evaluare a performanţei 59

7.5. Metode de evaluare a performanţei 60

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanţei 62

8. Strategii de menţinere a resurselor umane 64

8.1. Motivaţia la locul de muncă 64


3

8.2. Teoriile motivaţionale de proces 65

8.2.1. Teoria aşteptării 65

8.2.2. Teoria echităţii 66

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor 66

8.3. Strategiile motivării 67

8.3.1. Împuternicirea 68

8.3.2. Participarea 68

8.3.3. Lucrul în echipă 69

8.3.4. Strategia reţinerii 69

8.3.5. Strategia recompenselor 70

8.4. Crearea unui sistem de plată 71

8.4.1. Planurile individuale 72

8.4.2. Plata funcţie de rezultate 72

8.4.3. Plata funcţie de performanţă 73

8.4.4. Planurile pentru echipe 73

8.4.5. Planurile pentru fabrici 74

8.4.6. Planurile pentru companii 74

9. Toyotismul 75

9.1.Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali 76

9.2.Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 78

9.3.Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA

(SPT)

79

9.4.Dispozitivele JIT 80

9.5.Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U 84

9.6.Sistemul salarial şi promovarea internă 90

9.7.Gestiunea personalului 97

9.8. Criza „întreprinderii providenţă” şi revizuirea sistemului de producţie la

Toyota

97

BIBLIOGRAFIE 99


4

Globalizarea solicită un om cu o tot mai bogată viaţă intimă şi cu variate

disponibilităţi de integrare socială, divers în comportamente sociale, cu o conştiinţă

modelată valoric şi aptă de valorizări superioare.

1. Europa – nucleul transnaţionalizării

Globalizarea pieţelor sporeşte riscul adaptării insuficiente la mediu din punct de

vedere cantitativ şi calitativ. De la firma performantă se aşteaptă astăzi aptitudinea

recompoziţiei structurale şi calitative ale activităţilor, obiectiv ce poate fi realizat numai

prin combinarea resurselor interne şi externe. Nu există strategie universală de urmat

pentru dezvoltarea noilor activităţi. Totul depinde de contextul particular al interiorului

şi exteriorului firmei.

Dezvoltarea noilor produse, eficienţa marketingului, a producţiei şi distribuţiei,

calitatea produselor şi serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională şi de

devotamentul salariaţilor faţă de organizaţie.1

Toţi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creşterea

performanţei, deci trebuie să-şi conducă şi să-şi pregătească subordonaţii într-o manieră

coerentă cu obiectivele corporative.

Referitor la resursele umane, există eforturi naţionale de armonizare a practicilor

organizaţionale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ îşi aduc proprii

angajaţi în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naţională, standard,

flexibilizată însă în funcţie de nevoile specifice ale fiecărei organizaţii, în scopul creşterii

performanţei în vânzări, productivitate, eficienţă, calitate şi profitabilitate. De asemenea,

aceste norme comune de management al resurselor umane asigură succesul implementării

altor tehnici de management precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor şi

strategiilor”.

1 Am ales cuvântul mutaţii deoarece, din punct de vedere semantic, în problematica abordată ni se pare cel mai sugestiv dintre următorii termeni:

1. evoluţie - o suită de transformări mergând în acelaţi sens, după o graduare relativ lentă sau formată din etape succesive

2. inovaţie – introducerea, într-un lucru stabilit, a ceva nou, încă necunoscut 3. modificare – acţiunea de a schimba un lucru fără a-i altera esenţa 4. mutaţie – schimbarea rapidă şi cu efect permanent a caracteristicilor “ereditare” sau fundamentale 5. transformare – trecerea de la o formă la alta, sau acţiunea de a da un alt aspect 6. adaptare – ajustarea unui organism la condiţiile interne şi externe, asigurându-i perenitatea


5

“Investitorii în oameni“ au patru priorităţi:

� Instruirea angajaţilor imediat după selecţie şi pe parcursul întregii

activităţi;

� Evaluarea investiţiilor în pregătire şi formare pentru a măsura realizările şi

a spori eficienţa în viitor;

� Responsabilitatea publică a conducerii de a dezvolta resursele umane

pentru implementarea obiectivelor organizaţionale;

� Recapitularea sistematică a necesităţilor de pregătire şi formare a tuturor

angajaţilor.

Acest standard este atins în medie după 18 luni de schimbare culturală, în sensul

unui climat mai deschis şi mai participativ, dezvoltării muncii în echipă şi atingerii

scopului comun, creşterii dedicaţiei organizaţiei faţă de angajaţi şi implicării lucrătorilor

în activităţile organizaţiei, comunicării oneste şi încrederii reciproce. Pe termen scurt,

costurile includ cheltuieli de pregătire şi formare, de monitorizare a nevoilor şi

transformării resurselor umane şi, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de

schimbarea organizaţiei.

Anul 1992 a marcat începutul unei transformări profunde a afacerilor şi a vieţii

sociale în Europa, sintetizată sub denumirea de “transnaţionalizare” de către Jules J. Ivan

Dijck2. Procesul accelerat al internaţionalizării a stimulat compararea, confruntarea şi

reflecţia critică asupra preferinţelor şi stilurilor manageriale naţionale. Reînnoirea

managementului prin învăţare transculturală oferă un imens potenţial pentru succes şi

posibilitatea elaborării unui model de management distinct în UE.

Câteva evenimente aduc argumente convingătoare în favoarea procesului

european de transnaţionalizare în anii ’90:

- sporirea operaţiilor, investiţiilor şi strategiilor transfrontaliere ale corporaţiilor

în Europa;

- mobilitatea internaţională şi rotaţia tinerilor absolvenţi, profesionişti şi

manageri, cu cerinţa încorporării în sistemele de învăţământ a noilor idei şi

realităţi “europene”;

2 Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din “Cross-Cultural Management”, 1992, p.69


6

- creşterea competiţiei între firme, care devine mai puternică decât cea dintre

ţări;

- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaţionale de afaceri (cercetare-

dezvoltare, resurse umane, logistică, raţionalizarea sistemelor de producţie) şi

cerinţele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienţi şi

responsabilitate socială) în cadrul noilor şi vechilor CMN;

- devin evidente provocările şi dilemele „managementului diversităţii”.

Utilizarea raţională şi strategică a tuturor resurselor (capital, oameni,

informaţii, cunoştinţe) independent de frontiere trebuie contrabalansată cu

necesitatea menţinerii unei diferenţieri între regiuni (în termenii pieţii, culturii

sociale şi politicii). Noul paradox este căutarea unei soluţii transnaţionale în

domeniul organizării, relaţiilor între companii şi guverne, resurselor umane şi

culturii;

- se modifică structura organizaţională a marilor corporaţii multinaţionale:

CMN încearcă să depăşească matricea statică a strategiilor de produs

(concepute şi dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mamă în

ţara de origine) şi să-şi stabilească operaţii locale de producţie şi vânzare în

organizaţii “naţionale” din diversele ţări gazdă. CMN construiesc reţele şi

proceduri transnaţionale, vizând luarea deciziilor strategice, dezvoltarea şi

coordonarea produsului. Internaţionalizarea şi transnaţionalizarea pe planul

funcţional al cercetării-dezvoltării, managementului resurselor umane şi

logisticii devin condiţii de participare în noua competiţie globală. Aceasta

conduce la implicarea noilor specialişti şi manageri din diferite ţări prin

sarcini şi proiecte de grup, conferinţe, etc. în activitatea şi pregătirea

mondială;

- nu în ultimul rând, se conturează o “Europă socială” în privinţa drepturilor

lucrătorilor (informare şi consultare), mobilităţii personalului şi aspectelor

legale şi socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltării afacerilor

internaţionale va determina, în mare măsură, structura organică a forţei de

muncă europene.


7

1.1. Căutarea excelenţei europene

Crearea unor companii transeuropene eficiente necesită noi perspective şi sisteme

manageriale, fundamentate pe valorile şi stilurile de viaţă europene, însă comparabile cu

sistemele americane şi japoneze. Reformarea managementului se confruntă cu

următoarele probleme:

� creşterea eficienţei economice: productivitate, calitate şi flexibilitate;

� transformarea mai bună şi mai rapidă a ştiinţei şi tehnologiei în produse noi

sau îmbunătăţite;

� integrarea organică a cercetării-dezvoltării, producţiei şi marketingului cu

prioritate a managementului specialiştilor şi a inovaţiei;

� organizarea şi dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-

perfecţionării în contextul unei atitudini de “individualizare” faţă de muncă şi

viaţă;

� organizarea “intraprenoriatului” prin conectarea internaţională a afacerilor;

� dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectivă transnaţională asupra

educaţiei, angajării şi drepturilor salariaţilor.

Strümpel identifica în 1989 principalele idei şi atitudini europene din care

izvorăşte noul management european transnaţional:

1) valoarea religiei ca sursă a obligaţiei morale descreşte. Simultan, se

accentuează atât implicarea indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor în discutarea şi

reformularea regulilor morale, cât şi procesul de democratizare a normelor şi valorilor

vieţii economice, sociale şi politice. Acest proces de modernizare este mai avansat în

ţările nord-europene, cu o dezvoltare tehnologică mai pronunţată;

2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de

participare a indivizilor şi a grupurilor, inclusiv în acţiuni politice neconvenţionale;

3) valoarea relaţiilor sociale multiple creşte. Există mai multe relaţii sociale

relevante în afara locului de muncă şi a familiei: parteneri, prieteni, asociaţii voluntare.

Stilurile de viaţă particulare, cvasi-familiale au consecinţe importante prin suportul

emoţional şi instruirea colectivă. Aceste schimbări sunt mai prezente în ţări ca

Danemarca, Olanda şi Germania decât în cele transnaţionaliste – Italia, Spania şi Irlanda.


8

4) valoarea muncii este echivalentă cu cea a timpului liber. Explozia

educaţională şi modificarea caracterului tehnologic şi organizaţional al muncii conferă

acesteia o valoare intrinsecă (munca oferă sentimentul împlinirii). Munca şi timpul liber

devin complementare şi motivatoare.

5) orientarea generală spre reuşită. Succesul devine o valoare de sine

stătătoare, recompensată prin dezvoltarea personală. Această orientare este puternic

individualistă. Încrederea în sine coexistă, însă, cu responsabilitatea faţă de ceilalţi, iar

valoarea sporită a auto-dezvoltării presupune egalitatea şanselor pentru toţi, atribuind

deci o importanţă sporită justiţiei sociale.

6) calitatea vieţii devine o nouă filosofie. Valori precum pacea, drepturile

omului, protecţia mediului, lupta împotriva sărăciei compun o nouă dimensiune morală în

viaţa economică şi socială.

Păstrând convergenţa valorilor profunde, de orientare, cultura organizaţiilor

europene, situată la suprafaţa vieţii economico-sociale, se remarcă printr-o mare

diversitate de management, a formelor şi practicilor organizaţionale, a politicilor de

resurse umane, a comportamentului antreprenorial şi a sistemelor de relaţii sindicale.

Mergând dinspre ţările nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele

sudice (Belgia, Franţa, Italia, Spania), nevoile culturale legate de muncă, organizare şi

societate sunt substanţial diferite. Astfel, slaba toleranţă a incertitudinii şi preferinţa

pentru distanţele ierarhice mari explică dezvoltarea birocraţiei în Franţa, Italia şi Spania.

Preferinţa acestor societăţi şi a portughezilor pentru valorile comunităţii justifică gradul

de individualism mult mai redus decât în Marea Britanie, Olanda, Germania şi

Danemarca. În unele ţări, ataşamentul faţă de muncă şi de carieră este o sursă de

prestigiu social (Franţa); în altele există tendinţe de a distinge între rolurile femeilor şi

cele ale bărbaţilor (Spania). În ţările nordice (Suedia, Danemarca şi în Olanda), grija

pentru ceilalţi şi preocuparea pentru un mediu ambiant curat şi frumos sunt prioritare.

Comparând aceste constatări cu situaţia ţărilor “occidentale” (SUA, Marea

Britanie, Olanda, Germania şi Austria) putem concluziona că individualismul este

omniprezent, la fel şi dorinţa de a evita incertitudinea şi a dezvolta birocraţia. Gradele de

manifestare socială şi organizaţională ale acestor tendinţe sunt diferite. Spre exemplu, în

Germania şi Austria, structurile corporative uriaşe sunt încă dominante.


9

Respectând clasificarea lui Ronen şi Shenkar, ţările occidentale se clasifică în

prezent în: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie şi oarecum Olanda), nordice (Suedia,

Danemarca şi Norvegia), germanice (Germania şi Austria) şi latine (Franţa, Belgia, Italia

şi Spania). Din acest punct de vedere, statele latine sunt puternic predispuse birocraţiilor

şi percep organizaţiile ca sisteme de autoritate în care managerii exercită o mare influenţă

asupra orientării interne a puterii, deţinând un rol politic de prim rang. În ţările nordice şi

germanice, managementul este bine încadrat: managerii specializaţi sunt lideri strategici

şi organizatori ai corporaţiei.

În termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group,

componentele “hard” (strategiile, structura formală, controlul şi sistemele de informaţii)

au acelaşi înţeles şi aceeaşi aplicabilitate în organizaţiile europene; componentele “soft”

(modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizaţionale, procesele

de comunicare şi cooperare) sunt, dimpotrivă, specifice fiecărei culturi, explicând

diferenţele între succesele înregistrate de firmele olandeze şi germane, pe de o parte, şi

cele britanice şi spaniole, pe de altă parte. Reînnoirea organizaţională prin organizarea pe

proiecte, folosirea echipelor, relaţionarea ariilor funcţionale etc. au şanse superioare în

Olanda şi Suedia faţă de Italia sau Franţa.

Principalele elemente ale abordării europene a managementului sunt:

- observarea şi interpretarea unui context de afaceri european şi diversificat

social, cultural şi politic;

- discutarea şi stabilirea misiunii şi strategiilor trans-frontaliere ale CMN;

- structurarea firmei internaţionale pe linia descentralizării, până la unităţi de

producţie coordonate orizontal şi corelaţionate (prin grupuri de sarcină,

întâlniri, conferinţe) şi organizarea personalului internaţional pentru a

coordona proiecte antreprenoriale şi inovative;

- construirea unei identităţi corporative transnaţionale, bazate pe valori

economice şi sociale, prin promovarea comunicaţiilor, schimburilor şi

pregătirii trans-culturale;

- acceptarea existenţei diverselor grupuri de interes “naţionale” în afara

companiei şi atragerea sprijinului lor;


10

- mobilitatea internaţională a resurselor umane şi asigurarea unei “cariere

europene” în scopul creşterii flexibilităţii CMN.

Excelenţa europeană depinde nu numai de cunoştinţele profesionale acumulate în

instituţiile specializate, ci şi de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a

comunica şi a lua iniţiative. Noua generaţie de euro-manageri este caracterizată printr-o

mare mobilitate internaţională (conform unei cercetări a MSL International şi a

Universităţii Tilburg în decembrie 1989) şi prin preferinţa pentru mediul global al CMN.

În cadrul acestora, competenţa este mai importantă decât naţionalitatea şi atât birourile

centrale, cât şi filialele sunt deservite de un amestec de angajaţi de naţionalităţi diferite.

Valorile primordiale în realizarea carierei devin “conducerea, dedicarea, stilurile de viaţă

şi provocarea permanentă”, iar calităţile necesare succesului ca manageri sunt “abilităţile

de relaţionare cu ceilalţi şi eficienţa concepţiei”.

2. Internaţionalizarea transnaţionalizării

Generalizând exemplul european la nivelul corporaţiilor multinaţionale

geocentrate, distingem câteva trăsături ale companiilor transnaţionale:

� importanţa sporită acordată proceselor faţă de structurile internaţionale;

� dominaţia relaţionării internaţionale orizontale asupra relaţiilor clasice între

sucursală şi societatea-mamă prin mecanisme de control financiar;

� mutaţia de la mecanismele formale de control şi coordonare (prin sisteme

contabile şi ierarhice) către mecanisme mai subtile şi mai informale,

fundamentate pe o comunicare şi o pregătire transculturală;

� accentuarea identităţii şi dedicaţiei corporative pe plan mondial;

� internaţionalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie în succesul

transnaţional.

Astfel, configurarea transnaţională a strategiei, structurii, proceselor şi resurselor

umane, depinde în principal de investiţia în transformarea şi dezvoltarea organizaţională.

Convergenţa influenţează orientarea şi atitudinile conducerii la vârf, structura

organizaţiei, managementul operaţiunilor internaţionale şi dezvoltarea resurselor umane.

Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei şi facilitează adaptarea

celorlalte subsisteme la condiţiile economice, sociale şi politice locale şi mondiale prin


11

definirea strategiilor corporative. Coerenţa structurii companiei cu practicile de personal

şi cu desfăşurarea proceselor de producţie asigură în mod real eficienţa transnaţionalizării

(fig. 1). Într-o etapă mai avansată, ea necesită parcurgerea unor alte faze (fig. 2).

Fig. 2.1 Eficienţa transnaţionalizării

Mediul economic, social şi politic internaţional

Atitudinile şi orientările conducerii la vârf (viziune, calităţi)

Managementul diversităţii culturale

Strategii

Structura corporativă internaţională

(descentralizare, relaţionare)

Dezvoltarea resurselor umane (comunicare,

pregătire, mobilitate şi dedicaţie)

Operaţiunile internaţionale (coordonare,

inovaţie)

Adaptarea la mediul naţional şi internaţional, deci succesul

transnaţionalizării


12

Fig. 2.2 – Coerenţa proiectului corporaţiei cu practicile resurselor umane

2.1. Norme de management în China, Hong-Kong şi Canada

Criteriile organizaţionale şi manageriale se află într-un proces de globalizare prin

convergenţa valorilor personale şi sociale şi prin reducerea simultană a diferenţelor

naţionale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung şi Ham-hon Lee au efectuat

un studiu complex3, comparând normele managerilor executivi din trei medii culturale şi

competitive fundamental diferite:

3 Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung şi Ham-hon Lee, Organisational Design and Management Norms: a Comparative Study of Managers’ Perceptions in the People’s Republic of China, Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.

Corporaţia multinaţională Gestiunea previzională

Proiect de întreprindere Definirea alegerii strategice

Analiza evoluţiei contextului economico – social Modele de simulare

Fixarea obiectivelor Plan de acţiune

Previziuni 1. Evaluarea resurselor umane

(cantitativ şi calitativ) 2. Evoluţia productivităţii muncii

Definirea bugetului anual Definirea efectivelor necesare (cantitativ, calitativ)

Program de recrutare internă şi externă

Cercetare internă Cercetare externă

informare evaluarea potenţialelor

formare salarizare


13

- China, o economie cu regulamente şi restricţii severe;

- Hong Kong, un oraş cosmopolit, cu o economie de piaţă deschisă şi foarte

competitivă, un nivel redus al reglementării şi o cultură etnică dominantă, unică;

- Canada, o ţară occidentală multiculturală, cu o economie deschisă şi competitivă

şi un sistem complex de reglementări guvernamentale.

Principala distincţie între cultura chineză şi cea de tip „occidental” constă în

dimensiunea colectivistă, respectiv individualistă. Prezenţa valorilor confucianiste,

colective (relaţionare, armonie, ordine şi disciplină) susţin dezvoltarea în China a unor

structuri organizaţionale formale, bine delimitate, a relaţiilor de autoritate, cu

responsabilitatea concentrată la vârf, competiţie internă redusă şi consens în relaţiile

sindicat-conducere. Valorile chinezeşti sunt focalizate pe autoritate formală şi pe abilităţi

interpersonale ale managerului, al cărui statut este declarat, nu dobândit, şi difuz.

Canada, puternic influenţată de SUA, are un sistem de valori cu orientare

individualist democratică, ce încurajează diversitatea. Managerii, specializaţi şi

aculturali, trebuie să facă dovada unor abilităţi analitice generale şi a competenţei de a

dezvolta relaţii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizaţionale flexibile, uşor

adaptabile şi un sistem de motivare bazat pe merite, competiţie şi asumarea riscului.

Evoluţiile recente legate de mutaţia spre industriile de servicii şi informaţii ataşează o

anumită importanţă participării angajaţilor la luarea deciziilor şi dezvoltarea unei forţe de

muncă bine informate.

Hong Kong – apropiat Chinei din punct de vedere cultural – păstrează puternice

legături colectiviste, generatoare de distanţe ierarhice mari, masculinitate şi aversiune faţă

de risc. Datorită influenţelor industrializării şi a economiei deschise, la nivel managerial

se manifestă o convergenţă cu valorile canadiene (anglo-saxone).

Studiul efectuat de Vertinsky şi colaboratorii săi a examinat normele designului

organizaţional referitoare la participarea lucrătorilor, gradul de formalitate a structurilor,

adaptabilitatea strategică, competiţia internă şi asumarea riscului. Din primul punct de

vedere, managerii chinezi au obţinut cel mai ridicat scor în ceea ce priveşte participarea

lucrătorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme menţinute, în ciuda discrepanţei cu

valorile transnaţionale şi cu centralizarea ridicată a afacerilor. La polul diametral opus,


14

managerii din Hong Kong preţuiau foarte puţin implicarea salariaţilor în luarea deciziilor

corporative. Media canadiană se încadra în aceste două extreme.

China şi Hong Kong considerau importantă şi existenţa unor structuri formale şi a

unor proceduri standard de operare clare, pentru a răspunde nevoilor de evitare a

conflictului, de respectare a structurii birocratice şi de auto-protejare. În toate cele trei

cazuri, mediul tehnic presează organizaţiile pentru sporirea adaptabilităţii printr-o

conducere determinată şi un climat de încredere.

De asemenea, democratizarea organizaţiei (diversitatea de opinii, toleranţa

eşecurilor accidentale, educaţia forţei de muncă şi consensul în luarea deciziilor-cheie)

era apropiată, deşi uşor mai ridicată în China. În privinţa reprimării competiţiei interne şi

a asumării riscului, chinezii s-au clasat primii, înaintea Hong Kong-ului datorită

sistemelor politice de susţinere a valorilor culturale tradiţionale. Canada, China şi Hong

Kong au demonstrat atitudini similare faţă de centralizare.

Studiul vizează şi atitudinile unui bun manager, care include abilităţile

manageriale generale, experienţa şi inovaţia. Din punctul de vedere al abilităţilor

manageriale generale, luarea deciziilor şi caracteristicile interpersonale (delegarea

responsabilităţii, comunicarea, analiza situaţiilor, consistenţa etc.) sunt similare,

reflectând convergenţa generată de procesul multinaţionalizării. În schimb, managerii

chinezi acordă pondere sporită experienţei şi inovaţiei faţă de cei canadieni sau cei din

Hong Kong, evidenţiind reformele recente de modernizare. În plus, stima comunităţii şi

loialitatea faţă de companie – valori chineze tradiţionale – au înregistrat, în mod

surprinzător, valori mai scăzute în Hong Kong decât în Canada.

Dimensiuni analizate China Hong

Kong Canada

participarea lucrătorilor la luarea deciziilor xxx x xx

existenţa unor structuri formale şi a unor proceduri

standard de operare clare xxx xxx

mediul tehnic presează organizaţiile pentru sporirea

adaptabilităţii printr-o conducere determinată şi un

climat de încredere

xxx xxx xxx

democratizarea organizaţiei (diversitatea de opinii, xxx xx xx


15

toleranţa eşecurilor accidentale, educaţia forţei de

muncă şi consensul în luarea deciziilor-cheie)

reprimarea competiţiei interne şi asumarea riscului xxx xx x

atitudine faţă de centralizare xx xx xx

abilităţi manageriale generale, luarea deciziilor şi

caracteristici interpersonale (multinaţionalizare) xx xx xx

importanţa experienţei şi inovaţiei xxx xx xx

stima comunităţii şi loialitatea faţă de companie xxx x xx

Aceste corporaţii demonstrează erodarea influenţei valorilor culturale tradiţionale

în economia deschisă şi competitivă a Hong Kong-ului pe măsura confruntării cu

standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvânt în stabilirea convergenţei

valorilor organizaţionale şi manageriale naţionale.

3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane în organizaţiile româneşti

Preocuparea fundamentală a societăţii româneşti în prezent este modernizarea

stilului său cu privire la relaţiile umane, modelele sale de autoritate, modalităţile de luare

a deciziilor colective şi a guvernării. Dezideratul naţional este un model economic de

dezvoltare durabilă, cu o rentabilitate structurală acceptabilă a activităţii productive, cu

un Stat coordonator, incitator şi strateg.

3.1.Neglijăm resursele umane

Conform „Principiului lui Peter”, fiecare salariat îşi atinge, pe scara ierarhică,

nivelul de incompetenţă. Oamenii sunt promovaţi până când ajung la un nivel ierarhic la

care nu mai ating performanţe – se plafonează. Eroarea în „Principiul lui Peter” este

presupunerea că la fiecare om se manifestă un anumit nivel de incompetenţă şi, dincolo

de acest nivel, ei nu mai pot progresa.

În practică, se constată exact contrariul. Nu există o limită arbitrară în ceea ce

priveşte potenţialul oamenilor. De obicei, problema nu este dacă oamenii şi-au atins sau

nu limita, ci faptul că firma nu le permite să avanseze dincolo de un anumit punct. Soluţia


16

nu este găsirea unor resurse umane noi şi îmbunătăţite, ci descătuşarea potenţialului

existent. Sunt numeroase exemple în care potenţialul productiv al salariaţilor existenţi a

fost descătuşat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atenţia

concentrată asupra eliberării potenţialului latent, manageriatul trebuie să ajute salariaţii

să-şi structureze activităţile, să asigure feedbackul, evaluarea şi să conducă astfel încât să

producă eficient. Între acest deziderat şi realitate se constată însă un decalaj imens.

În România se constată numeroase manifestări în rândul firmelor şi angajaţilor,

cum ar fi: un nivel ridicat al anxietăţii populaţiei; tensiune nervoasă sporită în cadrul

muncii; schimbarea creează emoţii; salariaţii au tedinţa să rămână la acelaşi patron;

populaţia preferă să lucreze în întreprinderi mari; există un ecart mare între generaţii;

managerii trebuie selecţionaţi mai ales după vechime; structurile ierarhice trebuie să fie

clare şi respectate; se preferă instrucţiuni clare şi precise; trebuie evitate conflictele;

concurenţa între salariaţi este dezaprobată în plan emoţional; se recurge la consens

ideologic şi se preferă un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplică

numai dacă se controlează iniţiativele subordonaţilor; nu se tolerează ambiguitatea în

percepţia altuia (el este dinainte bun sau rău); străinii nu pot fi manageri.4

Viaţa cotidiană din întreprinderi este profund afectată de aceste caracteristici. Prin

urmare, salariatul din întreprinderea românească este marcat de anumite concepţii, asupra

cărora ar trebui acţionat pentru a se putea realiza o schimbare de fond în economia

românească: o slabă ambiţie pentru avansarea în carieră şi preferinţa pentru un superior în

vârstă şi specialist în activitatea pe care o conduce; preferinţa pentru marile întreprinderi;

tendinţa de a evita concurenţa între salariaţi şi preferinţa pentru decizii luate în grup;

rezistenţa la schimbare; viziune pesimistă asupra motivelor care pot asigura o bună

administrare a întreprinderilor.

Există tentaţia ca agenţii economici să se comporte asemenea armatelor pe timp

de război, răsplătind individul pentru ceea ce este capabil să facă astăzi şi nu pe măsura

rezultatelor obţinute în procesul de instruire sau a potenţialului său teoretic.

Structura arborescentă, cu multe niveluri ierarhice, a firmelor româneşti

perpetuează barierele în calea comunicării, organizaţiile devin rigide şi nu pot înfrunta

schimbările. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regândirea modalităţilor de

4 Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, p.24


17

stimulare a indivizilor în cadrul organizaţiei. Nu vom putea atinge perfomanţe fără un

aport considerabil din alte zone funcţionale. Recompensele ar trebui să se bazeze pe

contribuţiile ansamblului compartimentelor funcţionale şi nu numai pe succesele

indivizilor sau compartimentelor luate separat.

Specialiştii sunt de părere că productivitatea muncii constituie doar unul dintre

factorii care determină rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de

calitatea produselor, de serviciile pe care le oferă beneficiarilor, de rapiditatea de reacţie

în a transforma ideile noi în produse comercializabile, de termenele de livrare şi de

promptitudinea de a schimba produsul sau piaţa atunci când situaţia se modifică.

De cele mai multe ori, reflecţia strategică necesită informaţii de o complexitate

deosebită, ceea ce conduce la reflecţia de grup. Neajunsul constă în faptul că majoritatea

managerilor nu ştiu să reflecteze decât individual.

Nevoile clasice ale reflecţiei strategice se rezumă la diagnosticul activităţilor

existente. Dar, într-o perioadă a schimbărilor, problemele majore ale firmei devin

inovaţia şi proiectul creativ. Dacă firma vrea să se lanseze pe noile căi, entuziasmul şi

spiritul de echipă devin elemente determinante pentru a proceda la experimentări şi

cercetări, fără a fi rebutate de eşecurile inevitabile.

Firmele româneşti întâmpină multe alte dificultăţi, cum ar fi: 1) greutăţi în

conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acordă puţină atenţie procedeelor de

fabricaţie; 3) în studiile lor iniţiale, firmele noastre nu sunt suficient de atente la nivelul

calităţii pe care va trebui să-l aibă produsul în forma sa finală; 4) punerea la punct

necesită prea mult timp, iar firmele preferă, mai degrabă, să acţioneze asupra defectelor

decât să le prevină.

Este tot mai evident că la noi se subestimează aportul decisiv al instrucţiei solide

şi reînnoirii calificărilor. La aceasta s-a ajuns şi datorită efortului manageriatului român

de flexibilizare în viziunea restrictivă a taylorismului şi fordismului. Centrând posturile

de muncă pe o sarcină simplu de însuşit, se caută un anumit tip de flexibilizare care este

de preferat pregătirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua

angajări în fazele expansiunii ciclului afacerilor şi disponibilizări în fazele de restrângere,

fără mari pierderi economice. Rezultatul este îngustarea treptată a câmpului

responsabilităţii şi a autoexprimării salariaţilor.


18

Pregătirea în întreprindere permite salariaţilor o mai bună vedere de ansamblu: ei

văd contextul care le dimensionează sarcinile şi înţeleg importanţa luării în considerare a

factorilor contingenţi în munca lor.

România este sufocată în laţul unui paradox managerial: pe măsură ce tactica

gestionară a economiei se dovedeşte tot mai lipsită de eficienţă, obiectivele strategice ale

dezvoltării sunt tot mai ocultate politic. (....) Este uşor să se observe că rezultatele sunt

sub orice standard care ar putea permite stabilitatea unei politici de integrare europeană

(...).

Restructurarea rămâne procesul cel mai gol de conţinut din spectrul celor

specifice integrării europene.5

Polivalenţa nu ameliorează numai productivitatea muncii, ci şi organizarea locului

de muncă. De exemplu, la germani există mai puţine niveluri ierarhice – ei au nevoie de

mai puţini tehnicieni pentru a asigura reparaţiile, mentenanţa şi schimbarea reglajelor

echipamentelor. Toate acestea asigură o supleţe mult mai mare a producţiei, iar

organizarea mai egalitară a întreprinderilor explică rata mult sporită a inovaţiilor propuse

în ateliere şi secţii. Unii analişti invocă mobilitatea salariaţilor; este iraţional ca

antreprenorii să investească în pregătirea profesională, ştiind că salariaţii pot părăsi

oricând firma.

Licenţiaţii români se specializează prea devreme într-un anumit domeniu. Ei au o

idee slabă cu privire la metodele de lucru în comun şi nu ştiu să conducă grupurile mici

de colaboratori. Unele firme româneşti au abandonat metoda de pregătire bazată pe

rotaţia personalului, care ar fi putut să aducă un aport însemnat la pregătirea

personalului.6

Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiaşi ramuri industriale a

condus la rarefierea realizărilor colective, cum sunt cercetarea – dezvoltarea şi pregătirea

profesională, care au jucat un rol decisiv în promovarea inovaţiei tehnologice şi sporirea

productivităţii muncii în ţările dezvoltate.

La români predomină ierarhia cu multe niveluri, cu dezavantajul că, din cauza

proliferării canceriforme a informaţiilor, salariaţii direct afectaţi de măsurile adoptate ştiu

5D. Marin, Criza reformei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.243 6 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 415


19

foarte puţin despre intenţia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practică marcată

de formule lozincarde sau de conotaţiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri

formale ce cultivă iluzia participării.

A învăţa, mai ales, la locul de muncă devine o componentă strategică importantă.

În acest scop, firmele performante aplică următoarele două principii: 1) pentru obţinerea

avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigură difuzarea largă a know-how-ului

la nivelul personalului de producţie şi 2) organizarea rotaţiei posturilor de muncă, a grilei

de promovare şi a programelor de pregătire de natură să dezvolte gustul pentru a învăţa.

Restructurarea categoriilor de muncă, aplatizarea organigramelor, lărgirea

responsabilităţilor şi oferirea de noi sarcini ca urmare a rotaţiei posturilor constituie

modalităţi de capacitare a personalului pentru a acţiona rapid şi creativ la problemele noi.

Aceste imperative trebuie să se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de muncă şi

pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atenţia

salariatului pe obiective pe termen lung.

Într-un viitor nu prea îndepărtat, tendinţele scurtării seriilor de producţie şi a

ciclurilor de viaţă, precum şi diversificarea produselor şi accelerarea mişcării

inovaţionale pe piaţă vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor

cererii şi avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme

diversificate. Noua situaţie va obliga firmele să-şi întărească rentabilitatea, protejându-şi

riscurile cu salariaţii, precum şi cu furnizorii şi clienţii, în măsura în care ele sunt bine

integrate în amonte şi în aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preţurilor

flexibile, iar cele ale salariaţilor – unei participări sporite la beneficii. În toate cazurile,

oile exigenţe vor conduce la partajarea puterii în faţa riscurilor crescânde.

Unul dintre obstacolele importante în calea ameliorării performanţei economice

româneşti este lipsa cooperării dintre indivizi, dar şi dintre organizaţii. O primă explicaţie

o constituie lipsa mecanismelor instituţionale adaptate. O cooperare strânsă cu sindicatele

este dificilă din cauza antisindicalismului unor manageri şi neîncrederii liderilor sindicali

cu privire la managementul participativ şi organizarea muncii. La nivelul firmelor,

cooperarea este greoaie din cauza specializării înguste, compartimentării accentuate şi

birocraţiei. Drept urmare, fluxul informaţional este lent sau neadaptat. Specialiştii


20

aceleiaşi profesiuni întâmpină dificultăţi în munca de echipă cu specialiştii din alte

profesiuni. Se fragmentează decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale.

Acţionarii şi managerii români nu au un apetit deosebit pentru risc şi apărarea

„teritoriilor”, ceea ce constituie un fenomen îngrijorător, deoarece evidenţiază o mare

slăbiciune în ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat.

Cooperarea firmelor cu alte entităţi publice şi private continuă să suscite

neîncredere în români. În prezent, plătim scump refuzul de a recunoaşte importanţa

colaborării dintre puterea publică, mediul afacerilor, sindicate şi universităţi pentru a crea

condiţiile necesare creşterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele,

patronatele şi puterea publică se găsesc în faţa unei opţiuni strategice cruciale. Dacă ele

se vor crampona de valorile şi practicile tradiţionale, credem că urmarea va fi escaladarea

conflictelor şi deturnarea resurselor spre utilizări nonproductive.

3.2.Structuri organizatorice depăşite

Industria noastră naţională a preluat de la vechiul regim întreprinderi mari total

neintegrate în amonte şi în aval, fără pieţe de desfacere şi cu un important supraefectiv de

personal.

Constatăm că, în timp ce structura – cadru de management a firmei răspunde la

structurarea pe cinci funcţii (cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, financiar –

contabilă şi resurse umane) şi cuprinde ca subsisteme structura de producţie (secţii,

ateliere, formaţii) şi cea funcţională (servicii, birouri), structura organizatorică a

sistemului informatic la nivelul firmei se referă la şase subsisteme:

1. planificarea tehnico – economică şi investiţii;

2. conducerea operativă a producţiei;

3. pregătirea tehnică a fabricaţiei;

4. activitatea financiar – contabilă;

5. forţa de muncă şi consumul de manoperă;

6. aprovizionare, desfacere, import – export.

Se observă că subsistemele sistemului informaţional nu se suprapun cu

subsistemele structurii de management, ci merg în paralel: primul are în vedere

prelucrarea informaţiilor grupate pe anumite activităţi specializate pe verticală; al doilea


21

urmăreşte comasarea unor activităţi specializate pe verticală, cât şi pe orizontală, în

vederea realizării funcţiilor firmei. Din acest motiv, competiţia sistemului informatic al

firmei ţine seama tot mai puţin de ordonarea produselor – program pe cele şase

subsisteme ale sistemului informatic şi se orientează mai degrabă pentru a răspunde

cerinţelor subsistemelor structurii organizatorice.

Pe plan naţional, practica relevă utilitatea asigurării coordonării şi conducerii

unitare a întregii activităţi de informatică prin crearea unui organ central care să poată

îndeplini nu numai o funcţie metodologică, dar şi atribuţii de conducere operativă. Astfel,

s-ar elimina situaţia actuală, în care multe dintre produsele – program se realizează în

paralel cu un consum mare de muncă intelectuală.

Majoritatea firmelor româneşti nu au forţa necesară care să le permită finalizarea

proiectelor costisitoare şi asigurarea „sudurii” pe durata recesiunilor. Această carenţă, la

care se adaugă viteza schimbărilor, au accentuat concentrarea firmelor româneşti pe

rezultatele imediate. În acest mod, ele evită orice angajament permanent faţă de furnizorii

şi clienţii lor.

În fapt, este vorba de vechea critică a managerului profesionist – un individ ce nu

cunoaşte bine nici o ramură sau tehnologie şi poate, totuşi, să conducă orice firmă

aplicându-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu şi strategii de piaţă dure.

Prin urmare, adevăratul responsabil al miopiei generalizate a economiei româneşti este

noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii români preferă analiza

abstractă experienţei concrete, interesându-se mai mult de reducerea costurilor de azi

decât de competitivitatea tehnologică de mâine. De aceea, managerii noştri sunt mult mai

dispuşi să se angajeze în restructurări financiare susceptibile să revigoreze profiturile

decât să îşi asume riscul inovării tehnologice.

Raţionalitatea şi creativitatea au fost întotdeauna considerate caracteristici opuse,

firmele fiind mai mult preocupate de raţionalitate. Raţionalul se interesează de fapte, iar

faptele privesc trecutul. În schimb, creativitatea priveşte viitorul. Cu cât ne bazăm pe mai

multe fapte, cu atât este mai mare rezistenţa la schimbare.

Producţia de masă acordă atenţie detaliilor repetitive. Efectul este acela că

salariaţii pierd obişnuinţa de a face dovada imaginaţiei şi creativităţii. Pentru a-şi menţine

autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat şi specializat posturile de muncă


22

supunându-le unei organizări ierarhice stricte, iar furnizorii şi clienţii sunt ţinuţi la

distanţă.

Tendinţele majore care au implicaţii vaste asupra performanţei viitoare a firmelor

sunt: 1) activitatea economică va continua să se internaţionalizeze; 2) pieţele pentru

bunurile de consum şi cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbării

tehnologice va rămâne accelerat.

3.3.Priorităţi şi orientări strategice

În orice economie există patru tipuri de cultură a firmei: cultura de tip „putere”,

cultura de tip „sarcină”, cultura de tip „rol” şi cultura de tip „persoană”. Firmele

româneşti sunt dominate de cultura de tip „rol”, practicile manageriale având adesea

puternice accente birocratice.

Cultura de tip „sarcină” este mult mai bine adaptată condiţiilor unui mediu

complex şi fluctuant, însă pentru introducerea schimbărilor este necesară o conducere

fermă, dar şi unele elemente ale culturii de tip „putere”.

Firma românească cu capital de stat tinde spre o cultură de tip „rol”, cu unele

elemente ale culturilor de tip „putere”. Cultura firmei private tinde spre tipul „sarcină”,

cu unele elemente ale culturilor „rol” şi „putere”. În cele mai performante firme se

introduc tot mai mult elementele culturii de tip „persoană”.

De aici şi implicaţiile socio – umane ale deciziei strategice la nivelul firmei:

- multe firme nu au o viziune strategică asupra afacerilor;

- în lipsa unor „nuclee dure” de acţionari, capabile să supravegheze şi să

sprijine competent activitatea managerilor, unele firmei private au ajuns „în

posesia” managerilor, instaurându-se astfel un control managerial care nu

favorizează eficienţa şi ordinea;

- eforturile unor manageri sunt orientate spre găsirea de combinaţii care să

permită menţinerea poziţiei personale;

- managerii români analizează sursele premergătoare conflictelor declanşate,

dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adoptă comportamente ad-hoc,

diferite de la o situaţie conflictuală la alta;

- mediul conflictual al firmelor româneşti este agresiv;


23

- la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o condiţie integrată în

mecanismul propriu-zis de evoluţie şi schimbare, dar procese cum sunt

medierea, negocierea şi arbitrarea nu reprezintă încă o preocupare reală de

instituţionalizare din partea puterii legislative,

- deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influenţă,

leadership sunt utilizate ca sinonime;

- puterea, capacitatea unui individ de a influenţa comportamentul altuia, este

percepută în funcţie de caracteristicile personale şi localizată prin poziţia

ocupată de un individ în cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natură

individuală sau organizaţională. Ultimele grupează puterea legitimă, puterea

de recompensă şi puterea de coerciţie, în timp ce sursele de putere de natură

individuală cuprind puterea expert, puterea de referinţă şi puterea de

informaţie. Există puteri fără autoritate (de exemplu, tiranii), precum şi

autoritate fără putere (de exemplu, savanţii şi experţii).

Viziunea strategică românească, atât la macronivel, cât şi la micronivel, are

următoarele neajunsuri:

� se bazează prea mult pe evoluţiile uşor previzibile, apropiindu-se mai degrabă

de tehnicile bugetare decât de reflecţia strategică;

� este slab adaptată la schimbările bruşte ce pot apărea în mediu;

� neglijează factorii psihologici, devenind planificare tehnocratică.

Tehnicile planificării bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter

prea mecanic. Ele neglijează studiile ecologice şi nu se preocupă de evoluţiile

tehnologice.

Informaţiile sunt date înzestrate cu relevanţă şi scop. De aceea, principalul

obiectiv strategic al realizărilor ce se impun este încărcarea sistemelor de producţie cu

mai multă informaţie şi inteligenţă. Pentru aceasta, este de dorit ca aspectele calitative

energetice, precum şi cele ecologice (tehnologii „dulci”) şi sociale să iasă din postura

colaterală, adiţională, în care se găsesc astăzi în analizele economice, atribuindu-li-se

rolul de componente integrate în ansamblul parametrilor de analiză.


24

Productivitatea muncii nu garantează competitivitatea firmei. La aceasta trebuie

adăugate inovaţia şi calitatea, care depind de comportamentul, iniţiativa şi imaginaţia

fiecărui salariat.

Ca o consecinţă a crizei economice, se abandonează strategiile de expansiune şi

planificare strategică în beneficiul managementului de criză sau „la grămadă” şi a

pilotării „la vedere”. Situaţia de impas concurenţial al firmelor româneşti se concretizează

prin rare surse de diferenţiere şi un slab potenţial al avantajelor, ceea ce face ca firmele să

se înfrunte numai prin preţuri.

Strategia calităţii totale este principala oportunitate a diferenţierii în investiţiile

aflate în impas concurenţial. Implementarea ei necesită mai mult know-how şi implicare

a salariaţilor decât investiţii.

Firmele care reuşesc cel mai bine să transfere descoperirile ştiinţifice şi noile

tehnologii în producţie au o caracteristică comună: ele au integrat opţiunile tehnologice

restului strategiei şi, în particular, politicii lor de fabricaţie, de comercializare şi celei a

resurselor umane. Limitarea opţiunilor la investiţii enorme într-un echipament nou nu

este un răspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi „în fază” cu personalul

de fabricaţie, forma de organizare şi metodele gestiunii resurselor umane funcţionează

mult mai bine.

Schimbările preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare

abilitate tactică şi strategică. La acest deziderat naţional nu există o soluţie universală, cea

mai bună formulă fiind conjugarea mai multor metode „ de sus în jos” şi invers.

Până acum, firmele româneşti şi-au elaborat strategia bazându-se pe o sumară

analiză financiară. O strategie de producţie nu trebuie să asigure eficienţa maximă sau

perfecţiunea tehnică, ci coerenţa deciziilor „structurale”, adică fundamentarea capacităţii

de producţie, tipul şi localizarea instalaţiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele

integrării verticale. La acestea se adaugă deciziile tactice, adică natura efectelor,

gestiunea calităţii, fluxul materialelor şi organizarea producţiei şi a muncii.

În opinia noastră, priorităţile concurenţiale ale firmelor româneşti pe termen scurt

şi mediu ar putea fi structurate astfel:

� capacitatea de a asigura oferta la preţuri competitive;

� capacitatea de a face schimbări rapide de concepţie;


25

� capacitatea de a face schimbări rapide de volum;

� capacitatea de a oferi produse foarte performante;

� capacitatea de a efectua livrări rapide;

� capacitatea de a efectua livrări sigure;

� capacitatea de a asigura service post – vânzare.

Orientările strategice ale firmelor româneşti în aceeaşi perioadă sunt:

- creşterea părţii de piaţă pe pieţele existente;

- intrarea pe noi pieţe cu produse existente;

- cesiunea unor activităţi;

- dezvoltarea noilor produse pe pieţele existente;

- dezvoltarea noilor produse pe noi pieţe;

- integrarea orizontală (achiziţii, fuziuni, joint-venture);

- integrarea în amonte;

- integrarea în aval.

Dacă am efectua acum o analiză strategică a firmelor româneşti prin prisma

priorităţilor şi orientărilor strategice prezentate mai sus, am constata că stereotipurile

învechite persistă mult timp şi în gândirea economică şi strategică. Acestea au creat un

veritabil conservatorism industrial ce pune accentul pe pieţele existente. Se observă

inapetenţa firmelor româneşti pentru integrarea orizontală, în amonte şi/sau în aval.

Calitatea începe să devină o prioritate concurenţială pentru toţi. Service-ul post-vânzare şi

aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate. Majoritatea firmelor româneşti preferă

lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabilă sau bună.

Sectorul electromecanic optează pentru politica preţurilor reduse, iar cel al

bunurilor de consum – pentru livrări sigure, însoţite de creşterea calităţii produselor.

Sectorul electronic şi SDV pun accentul pe rapiditatea schimbării concepţiei şi a

volumului, dar şi pe îmbunătăţirea service-ului post-vânzare.

Pe baza celor prezentate, se pot identifica următoarele direcţii strategice de urmat:

1. Concentrarea pe procesul de producţie, urmărind ameliorarea performanţei

producţiei pe termen lung. Managerii noştri trebuie să înţeleagă că ameliorarea

performanţei productive are o importanţă capitală pentru succesul firmelor. În acest scop,

ei trebuie să îşi angajeze întreaga autoritate, fixând obiective ambiţioase – ceea ce impune


26

o acţiune pe termen lung, favorizând flexibilitatea pe termen scurt, permiţând astfel

minimizarea timpului necesar schimbării.

2. Adoptarea distribuţiei pe piaţă a produselor de primă calitate, în timpul

dorit şi la preţuri competitive, acesta fiind un obiectiv explicit al procesului de producţie.

3. Tehnicile noi trebuie să incite inginerii şi managerii să încorporeze în

concepţia iniţială a produselor calitatea procedeului de fabricaţie. Un efort de amelioare

continuă, atât în faza de prototip, cât şi în faza de producţie, contribuie la introducerea

rapidă pe piaţă a produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor şi a

termenelor.

4. Supravegherea acţiunilor pentru care salariatul se angajează mai mult, se

specializează mai puţin şi este dispus să înveţe permanent.

În viitorul apropriat va deveni prioritară satisfacerea următoarelor imperative:

- stabilirea unui sistem adecvat de recompense şi posibilităţi de avansare pentru

specialişti;

- crearea unei viziuni unificate într-o organizaţie alcătuită din specialişti;

- conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma în care activitatea

este efectuată de echipe cu sarcini specifice;

- crearea unui sistem de recrutare, instruire şi verificarea profesională a

managerilor.

În practică, aceasta se desfăşoară total nesatisfăcător, iar tendinţele pe termen lung

ale productivităţii muncii oferă prea puţine informaţii cu privire la efortul financiar al

firmelor româneşti de a inova, produce şi înfrunta concurenţa.

Situaţia este realmente preocupantă dacă adăugăm faptul că anumite ramuri

industriale joacă un rol decisiv în cadrul competitivităţii şi creşterii productivităţii muncii

pe termen lung, fie pentru că exercită efecte de antrenare tehnologică, fie pentru că alte

ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influenţa slab productivitatea actuală,

dar au un aport decisiv asupra creşterii pe termen lung. De aceea, comparaţiile

internaţionale care nu ţin seama de raporturile de forţe din aceste ramuri devin derutante.

Vântul schimbării nu poate ocoli nici învăţământul superior. Răscrucea la care a

ajuns acesta înseamnă noi eforturi pentru efectuarea de noi experimente pe generaţiile

viitoare. Reducerea profunzimii cunoaşterii vizibilă astăzi conduce inevitabil la


27

insuficienţă profesională, ceea ce trebuie evitat cu orice preţ. În acest scop, este necesar

ca studenţii să aibă capacitatea şi motivaţia de a se forma prin ei înşişi şi în permanenţă,

demonstrând dezvoltarea competenţelor în domeniul comunicării scrise şi orale. Ei

trebuie învăţaţi să se dedice mai mult productivităţii, problemelor concrete, muncii în

echipă, precum şi culturilor şi practicilor de afaceri în străinătate.

Rolul statului

Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate şi

inteligente. Acestea nu trebuie neapărat asigurate de către statul naţional, ci de

colectivităţile locale sau entităţi specializate autonome cu o largă participare a cetăţenilor.

Statul român trebuie să se modernizeze. Aceasta nu se limitează la dotarea cu mai multe

calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor şi a spiritului. Progresul

societăţii româneşti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului său colectiv, nu numai

în sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci în sensul unui serviciu mai bun

oferit celor care sunt activi şi care singuri pot asigura inovaţia, dezvoltarea şi schimbarea.

Statul român actual are prea multe funcţii şi prea mulţi funcţionari. Se impune un

stil de acţiune mai puţin glorios, dar care asigură mai multă cunoaştere, grijă, pregătire şi

inteligenţă. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul.

Pentru ca societatea românească să prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos,

care îşi cunoaşte limitele şi nu de un stat care îşi dă lui însuşi ordine.

Timpul nostru se consumă într-o ordine care se vrea definitivă, în timp ce totul se

schimbă în jurul nostru. Hăţişul interdicţiilor conduce la eşuarea negocierilor în apărarea

avantajelor câştigate. Administraţia atotputernică urmăreşte, mai ales, respectarea

procedurilor decât a consecinţelor deciziilor sale.

Statul ne împovărează zilnic cu alte acte normative, reglementări, convenţii

colective, pe scurt, un arsenal care pare să îndrepte civilizaţia românească spre o

„pietrificare” generală.7 În acest cadru, nu ne mai miră faptul că inerţiile se opun oricărei

propuneri de inovare.

7 C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranziţia la economia umană, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 201


28

Criza gestiunii publice este universală. La noi există şi o criză specifică datorită

rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitică ce

monopolizează interesul general.

Se constată următorul paradox: cu cât libertatea participanţilor la jocul social este

mai mare, cu atât este nevoie de mai multă organizare. Această regulă fundamentală nu a

fost înţeleasă: este nevoie de mai multă organizare pentru a asigura mai multă libertate

unui număr tot mai mare de persoane în perioada postdecembristă.

Se observă că, peste tot, cererea suplimentară de organizare se prezintă mai întâi

ca o cerere a intervenţiei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematică sau de

o cerere politizată. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale şi

naţionale datorită interdependenţei crescătoare a tuturor activităţilor. În această situaţie,

statul apare ca singurul actor care permite celor interesaţi să fie asociaţi la gestiunea

problemelor comune.

Prin urmare, este vorba de gestiunea umană complexă. Toate activităţile umane se

transformă constituind punctul cheie al schimbării. Sistemul administrativ public a

devenit atât de important deoarece eficienţa sa condiţionează dezvoltarea întregii

societăţi, ceea ce impune schimbarea practicilor şi a filosofiei.

Filosofia Statului român se bazează pe unitatea şi ierarhizaraea funcţiilor şi a

nivelurilor. Această ierarhizare merge prea departe deoarece înglobează de multe ori şi

activităţile private. Inevitabil, acestea creează tensiuni mari. Statul ştie tot, are

competenţa necesară oriunde şi oricând şi oferă consultanţă fără să o cerem.

„Oricâte schimbări formale s-ar fi putut face ceva se constituie într-un rezervor de

inerţie la nivelul obişnuinţelor şi mentalităţilor, care generează tendinţa menţinerii unor

structuri, chiar refacerea altora. Forţa de regenerare este garantată de imposibilitatea

oamenilor de a-şi anula dependenţa de Stat în ultimă instanţă. Reflexul condiţionat al

comodităţii garantate cu efort minim şi aproape fără risc este atât de puternic încât el

zădărniceşte însăşi schimbarea. Spectrul sărăciei, înverşunarea manifestării

comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul corupţiei, delapidării etc inhibă

orice predispoziţie spre schimbare.”8

8 D. Marin, op.cit., p.354


29

Personalul este administrat, dar în funcţie de reguli şi norme, care nu au nimic de

a face cu obiectivele şi rezultatele sale. Pe de altă parte, uniformitatea şi rigiditatea

regulilor statutare paralizează exerciţiul autorităţii superiorilor care nu au posibilitatea să

anime şi să orienteze performant activitatea subordonaţilor. Suprimarea statutelor nu este

o soluţie. Mai întâi, pentru că multe funcţii administrative trebuie protejate împotriva

favoritismelor superiorilor influenţaţi de considerente exterioare, în special politice.

Exigenţe metodologice noi

În ţările dezvoltate au apărut centrele de expertiză ca produse tipice ale noii

culturi ştiinţifice. Ariile de cunoaştere şi mijloacele de răspândire au devenit astăzi atât de

numeroase, încât mulţi oameni de ştiinţă sunt în pericol să nu le poată cuprinde, chiar în

propriile discipline. În special în domenii unde software-ul ştiinţei oferă prea puţine

oportunităţi. Efortul ştiinţific este în pericol de a fi depăşit de propria creştere haotică.

Centrele de expertiză încearcă să creeze o oarecare ordine în haos. În realitate,

aceste centre sunt un tip de serviciu de vârf pentru informaţia ştiinţifică într-un anumit

domeniu tematic şi acţionează ca intermediari, oferă consultanţă şi furnizează

cercetătorilor informaţia pe care au colectat-o. De asemenea, răspund la solicitări pentru

efectuarea calculelor dificile sau laborioase şi care nu pot fi efectuate prin metode

obişnuite. Centrele de expertiză funcţionează la nivel naţional şi au un singur sediu în

cadrul unei universităţi sau unui institut de cercetare. De asemenea, au legături interactive

cu utilizatori din alte instituţii.

În legătură cu practica definirii şi utilizării unităţilor de referinţă şi, în general, a

precizării indicatorilor utilizaţi pentru fiecare variantă de dezvoltare economică în parte,

trebuie menţionat, ca o problemă metodologică deschisă, aspectul contradictoriu care

există între tendinţa de adaptare a specificaţiei de indicatori la particularităţile fiecărei

variante de dezvoltare economică, pe de o parte, şi cerinţele de omogenitate necesare

pentru agregare şi comparabilitate, pe de altă parte.

Managementul şi analiştii financiari vor trebui să elaboreze un sistem de

indicatori care să reflecte mai bine calitatea muncii firmelor în ceea ce priveşte punerea la

punct, fabricarea şi comercializarea produselor proprii. După părerea noastră, în prezent

se acordă o atenţie excesivă indicatorilor financiari pe termen scurt.


30

La firmele româneşti se constată preferinţa pentru sistemul intern de recompense,

care favorizează plata imediată, fără a valorifica exploatarea investiţiilor pe termen lung,

chiar dacă sunt mai rentabile. De asemenea, se încurajează supraevaluarea excesivă a

profitabilităţii pe termen scurt.

Noua teorie economică trebuie să rezolve contradicţia eternă a economiştilor de la

Ricardo încoace: analiza economică este posibilă numai dacă face abstracţie de ceea ce

politica economică trebuie să prevadă cu precizie – incertitudinea şi schimbarea.

4. Planificarea şi gândirea strategică în managementul resurselor umane

Planificarea strategică în managementul resurselor umane este utilă doar dacă

susţine gândirea strategică şi conduce la punerea în practică a managementului strategic,

ca o condiţie esenţială pentru o organizaţie eficientă. Gândirea strategică presupune

adresarea întrebării “facem ceea ce trebuie?”. Mai exact, presupune adresarea întrebării în

paralel cu utilizarea celor trei elemente-cheie ale managementului strategic:

� un scop anume;

� înţelegerea mediului, mai ales a forţelor care afectează sau împiedică atingerea

scopului;

� creativitate în dezvoltarea unor răspunsuri eficiente la forţele identificate.

Managementul strategic reprezintă aplicarea gândirii strategice în cadrul sarcinilor

de conducere a unei companii. Gândirea strategică răspunde la întrebarea „facem ceea ce

trebuie?” prin atragerea atenţiei spre ansamblul pieţei şi prin dorinţa de a adapta

compania la schimbările pieţei. Aceasta presupune trei elemente:

1. dezvoltarea şi formularea misiunii viitoare a companiei prin prisma factorilor

externi, precum reglementări, competitori, tehnologie şi clienţi;

2. alegerea unei strategii sau dezvoltarea unui avantaj competitiv pentru realizarea

misiunii;

3. implementarea strategiei sau crearea unei structuri organizaţionale care va genera

resursele necesare creării strategiei competitive.


31

4.1. Planificare strategică sau planificare pe termen lung?

În general, planificarea pe termen lung este considerată a fi dezvoltarea unui plan

pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective pentru o perioadă de mai mulţi

ani, presupunând că estimările prezente referitoare la momentul viitor sunt suficient de

exacte pentru a asigura succesul planului în perioada de implementare. Pe de altă parte,

managementul strategic presupune că o organizaţie trebuie să fie adaptabilă la un mediu

dinamic şi în schimbare. Drept consecinţă, planificarea strategică pune accentul pe luarea

unor decizii care să asigure capacitatea organizaţiei de a răspunde schimbărilor de mediu.

Pentru o organizaţie, este important să îşi planifice acivităţile şi să aibă numărul

adecvat de angajaţi, cu calificările potrivite, la locul şi timpul potrivit. Planificarea

resurselor umane include procesul de anticipare a necesarului de muncă, modalităţile de

atragere a personalului şi crearea de programe care să asigure necesarul de personal cu

calificările potrivite, când şi unde sunt necesare. Prin dezvoltarea planului de resurse

umane, organizaţia va putea să:

� îşi atingă obiectivele de afaceri. Compania trebuie să îşi stabilească

numărul de angajaţi şi tipurile de calificări necesare pentru atingerea

obiectivelor. Odată ce şi-a stabilit în mod clar tipul de structură pentru

atingerea obiectivelor, organizaţia îşi poate defini planul de resurse

umane;

� rămână flexibilă. O planificare atentă a resurselor umane va permite

organizaţiei să răspundă proactiv oportunităţilor pieţei. Aceasta reprezintă

o opţiune pentru extinderea rapidă a afacerii şi, uneori, poate face

diferenţa atunci când competitorii sunt mai puţin activi;

� minimizeze riscul. Planificarea eficientă a resurselor umane poate proteja

organizaţia de riscul unor greşeli costisitoare, precum angajarea

persoanelor nepotrivite, pierderea unui angajat valoros în favoarea unui

competitor sau rezolvarea nesatisfăcătoare a reclamaţiilor clienţilor.


32

4.2. Modelul de planificare strategică

Înainte de a aborda procesul de planificare strategică a resurselor umane, este

absolut necesar să evidenţiem etapele unui model de planificare strategică. Există cinci

etape în cadrul acestui proces, etape ce apar sub formă de recomandare şi nu ca reţetă

pentru crearea unui plan strategic.

PASUL 1 – pregătirea

Punctul de pornire este considerat cel mai important în procesul de planificare

strategică. Organizaţia trebuie să fie pregătită pentru acest proces iar, mai important,

liderii trebuie să fie cu adevărat angajaţi în acest efort şi să fie capabili să acorde atenţia

necesară imaginii de ansamblu.

O organizaţie trebuie să ducă la îndeplinire patru sarcini pentru a pregăti calea

schimbării:

- identificarea problemelor specifice sau a opţiunilor pe care va trebui să le

rezolve planificarea strategică;

- stabilirea rolurilor în cadrul procesului;

- dezvoltarea unui profil al organizaţiei;

- identificarea informaţiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.

PASUL 2 – dezvoltarea unei misiuni

Redactarea unei misiuni are acelaşi rol cu un paragraf introductiv: informează

cititorul despre direcţia în care se va îndrepta autorul şi, de asemenea, demonstrează

faptul că autorul ştie încotro se îndreaptă. Asemenea, o misiune trebuie să comunice

cititorului esenţa unei organizaţii. Capacitatea organizaţiei de a-şi gândi misiunea reflectă

ţelurile sale şi preocuparea pentru atingerea obiectivelor. În general, formularea unei

misiuni descrie organizaţia din următoarele puncte de vedere:

- scop – de ce a luat fiinţă organizaţia şi ce doreşte să realizeze;

- afacere – principala metodă sau activitate prin care organizaţia încearcă să

îşi atingă scopul;

- valori – principiile sau credinţele care ghidează membrii organizaţiei în

vederea îndeplinirii scopului.


33

PASUL 3 – analiza situaţiei

După parcurgerea primilor doi paşi, organizaţia trebuie să îşi analizeze cât mai

realist situaţia curentă. Analiza situaţiei presupune obţinerea de informaţii actuale despre

punctele tari şi slabe ale organizaţiei, precum şi despre performanţa pe piaţă. Aceasta

include o varietate de aspecte primare, precum surse de finanţare, noi oportunităţi de

programe, schimbări ale reglementărilor sau schimbări ale nevoilor populaţiei, etc.

Activitatea de analiză presupune alegerea celor mai importante probleme ce trebuie

rezolvate.

Comitetul de planificare ar trebui să cadă de acord asupra a minim 5 – maxim 10

probleme importante, pe baza cărora să redacteze planul strategic. Din al treilea pas al

modelului de planificare strategică apar două rezultate:

- o bază de date cu informaţii de calitate, care poate fi utilizată pentru luarea

deciziilor;

- o listă a problemelor importante care necesită un răspuns din partea

organizaţiei.

PASUL 4 – dezvoltarea strategiilor, ţelurilor şi obiectivelor

Odată ce organizaţia şi-a stabilit misiunea şi problemele importante, este timpul să

decidă ce trebuie să facă: pe de o parte, liniile generale de acţiune (strategiile); pe de altă

parte, rezultatele generale şi specifice ce trebuie obţinute (ţeluri şi obiective). Strategiile,

ţelurile şi obiectivele pot fi generate prin inspiraţie individuală, discuţii în grup, tehnici

formale de luare a deciziilor, etc. În esenţă, conducerea ajunge la consens în privinţa

modului în care ar trebui să abordeze problemele importante.

Această etapă poate consuma mult timp şi poate presupune multă flexibilitate,

discuţiile necesitând de multe ori informaţii suplimentare sau reevaluarea concluziilor la

care s-a ajuns în cadrul pasului 3. Este posibil să apară noi aspecte care să conducă la

modificarea misiunii organizaţiei. Este important ca factorii de decizie să nu fie reticienţi

în a relua un pas pentru a beneficia de informaţiile disponibile, astfel încât să creeze cel

mai bun plan posibil. Rezultatul pasului 4 este creionarea direcţiilor strategice ale

organizaţiei (strategiile generale, obiectivele pe termen lung şi obiectivele specifice ca

răspuns la problemele importante).


34

PASUL 5 – redactarea unui plan strategic scris

În această fază, misiunea este stabilită, problemele importante identificate, iar

ţelurile şi obiectivele sunt agreate. Acest pas presupune scrierea tuturor ideilor. De cele

mai multe ori, un membru al Comitetului de planificare (directorul executiv sau chiar un

consultant) redactează un document final, pe care îl transmite tuturor factorilor de decizie

pentru a fi revizuit (de obicei, managerilor superiori). În acest moment, managerii

superiori trebuie consultaţi cu privire la posibilitatea transformării acestui document în

planuri operaţionale (planuri de acţiune pentru atingerea obiectivelor propuse de planul

strategic) şi pentru a se asigura că planul răspunde întrebărilor-cheie referitor la detalierea

suficientă a priorităţilor şi direcţiilor astfel încât să poată servi drept ghid. Timp de cel

puţin câteva luni, nu ar trebui să apară modificări ale planului, însă sunt necesare

răspunsuri la toate întrebările importante ce apar pe parcurs. În mod cert, aplanarea

conflictelor în această fază în vederea implementării mai rapide ar fi o greşeală. Un

conflict puternic va diminua cu siguranţă potenţialul direcţiilor strategice stabilite de

către Comitetul de planificare.

4.3. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezintă răspunsul funcţiei de personal pentru

asigurarea că necesarul de forţă de muncă este prevăzut, iar obiectivele vor putea fi

îndeplinite. Aceasta trebuie să se încadreze în strategiile şi planurile generale de afaceri,

demonstrând modalitatea în care cererea de personal şi calificări poate fi satisfăcută prin

intermediul pieţei muncii.

Tehnicile de planificare a forţei de muncă pot fi utilizate în vederea înţelegerii şi

rezolvării problemelor legate de forţa de muncă. Aceasta presupune o analiză diagnostic a

planificării forţei de muncă. Elemente-cheie precum fluctuaţia de personal, rata de

retenţie, stabilitatea şi absenteismul pot fi calculate fie lunar, fie trimestrial şi exprimate

grafic pentru a releva tendinţe şi căi de urmat. Acestea pot fi utilizate în vederea

identificării zonelor cu probleme şi înţelegerii motivelor pentru care problemele apar.


35

Figura 4.1 – Structura procesului tipic de planificare a forţei de muncă9

Indiferent dacă se utilizează o abordare de tip analiză diagnostic sau o abordare

raţională, planificarea forţei de muncă este strâns legată de o strategie predeterminată.

Planificarea resurselor umane îşi propune să facă legăturile dintre strategii, structură şi

personal mai explicite. Numeroase studii arată că este benefică adoptarea unei strategii de

management al resurselor umane la nivel înalt, ceea ce implică instruire, implicare,

recompense şi calitate, toate la cel mai înalt nivel. Alte practici de resurse umane trebuie

9 Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108

Influenţe organizaţionale

(ex: recrutare, dezvoltarea carierei)

Ofertă Cerere

Lipsa resurselor umane

Faza de adaptare � Planuri viitoare � Instruire şi dezvoltare � Recrutare şi selecţie � Redistribuire

Influenţe externe (ex: legislaţie)

Utilizarea resurselor umane Feedback

1. utilizarea RU 2. procesul de planificare a RU 3. previzionarea necesarului de RU 4. analiza mediului

1

2

3

4

Influenţe ale ieşirilor (ex:

targetul de vânzări, producţie, etc.)

Influenţe instituţionale (ex: nivelul de tehnologie

utilizată, funcţiile RU)


36

introduse în grup, astfel încât să se potenţeze şi să se susţină reciproc. Prin contrast,

strategia de resurse umane la cel mai scăzut nivel este caracterizată prin salarii mici, lipsa

siguranţei locului de muncă şi lipsa intensităţii muncii. Multe organizaţii răspund

dificultăţilor prin reducerea costurilor şi a numărului de angajaţi. În contextul presiunii

susţinerii sau creşterii profitului, este foarte probabil că angajaţii vor fi trataţi ca un

„număr” în lupta pentru reducerea costurilor.

Bratton şi Gold (2004) susţin că pierderea angajaţilor poate avea consecinţe

negative:

� reprezintă o pierdere a abilităţilor, cunoştinţelor şi înţelepciunii pe care angajaţii

le-au acumulat în anii de experienţă de muncă;

� rezultatul reducerilor de personal poate fi scăderea productivităţii;

� angajaţii care rămân în firmă după disponibilizări pot exprimenta „sindromul

supravieţuitorului” – sentiment de vinovăţie, motivaţie şi implicare scăzute, lipsă

de încredere şi nesiguranţă deoarece aceştia răspund prin simpatie celor care au

fost disponibilizaţi;

� disponibilizările sunt stresante pentru cei afectaţi, probabil prin procesul în sine şi

prin experienţa de a fi şomer.

5. Strategii de recrutare şi selecţie a resurselor umane

5.1. Scopul recrutării şi selecţiei

Sistemul de recrutare reprezintă mai mult decât un procedeu mecanic, care are

drept scop identificarea unui număr cât mai mare de persoane, dintre care să se poată

alcătui un nucleu de candidaţi de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea

mecanică reprezintă viziunea managerială tradiţională, conform căreia candidaţii

potenţiali sunt persoane lipsite de judecată, care pot fi cu uşurinţă manipulate. Pe de altă

parte, potenţialii candidaţi încearcă să îşi negocieze poziţia şi să îşi manipuleze

interlocutorul prin accentuarea propriilor calităţi. Sistemele de recrutare organizate

mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate şi pot genera erori.

Recrutarea este procesul de căutare şi de atragere a unui grup de persoane, dintre

care pot fi selectaţi candidaţii pentru locurile de muncă vacante. De exemplu, s-a estimat


37

că, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de către anajatorii din Marea

Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor şi dificil, mai

ales în condiţiile în care este repetat în vederea atragerii şi selectării candidaţilor potriviţi.

Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidaţi cu aptitudini rare sau atunci când pe

piaţa muncii abundă cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizaţiile trebuie să

abordeze recrutarea cu deosebită grijă şi consideraţie, astfel încât să poată identifica

persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare.

Selecţia este considerată procesul de alegere a individului din grupul aplicanţilor

disponibili, individ care are potenţialul de a duce sarcina la bun sfârşit.

Dacă procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuaţiei personalului va fi

mare, conducând la pierdere de timp, energie şi la costuri administrative ridicate. Mai

mult, persoanele selectate pot să rămână în cadrul organizaţiei şi să aibă nişte

performanţe cel mult mediocre, blocând calea persoanelor din subordine care merită să

fie promovate. Atunci când recrutează un candidat, angajatorii trebuie să îşi concentreze

atenţia asupra angajamentului (gradului de implicare) şi flexibilităţii potenţialului angajat

şi să încerce să adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidaţilor

potriviţi.

Flexibilitatea

Capacitatea de a răspunde şi de a gestiona rapid schimbările este esenţială în

mediul actual incert şi chiar haotic. O modalitate de a răspunde problemelor de gestiune a

recrutării este utilizarea de către organizaţii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite

de angajaţi. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigură că persoanele

potrivite sunt recrutare şi selectate, în acord cu nevoile organizaţiei.

Modelul firmei flexibile presupune că cererile variate de pe piaţa muncii pot fi

separate, astfel încât să fie satisfăcute de diferite segmente ale forţei de muncă. Aceasta

ajută sistemele de recrutare să poată fi aplicate unor segmente diferite ale forţei de muncă

sau ale operaţiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea “angajaţilor-

cheie” de către un “tampon” format din “angajaţi periferici”, care reduc presiunea pieţei

externe.


38

Este important ca managementul resurselor umane să urmărească crearea unui

sistem flexibil, în cadrul căruia angajaţii sunt capabili să se adapteze şi să se pregătească

pentru schimbări viitoare. Angajaţii flexibili au capacitatea de a dezvolta în mod continuu

noi abilităţi, ceea ce le permite lărgirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunoştinţelor şi

creşterea performanţei în activitatea curentă.

Angajamentul

În ultimii ani, o mare atenţie se acordă conceptului de angajament, în special

angajamentului organizaţional. C. Mottaz10 vede angajamentul organizaţional ca o

atitudine afectivă, rezultată dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leagă sau ataşează

individul locului său de muncă. Prin concluziile sale se remarcă faptul că angajaţii care

posedă standarde de lucru înalte necesită niveluri de recompense care, în schimb, se

potrivesc standardelor înalte. Angajaţi diferiţi trebuie să fie trataţi diferit pentru

dezvoltarea angajamentului faţă de organizaţie. Prin urmare, managementului resurselor

umane i se cere să examineze recompensele existente pe piaţă, precum muncă interesantă

şi plină de sens, un mediu de susţinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare şi

dezvoltare.

5.2. Abordările strategiei de recrutare

Pe lângă abordările obişnuite ale recrutării, în anul 2004 A. Price a oferit o nouă

abordare a recrutării: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea

presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila în acest

studiu. Postul este fix. Persoanele sunt căutate funcţie de abilităţi şi experienţa de a

realiza anumite sarcini cu instruire minimă. Aceasta a fost descrisă drept cea mai bună

practică deoarece este considerată obiectivă. Price consideră că procesul are o secvenţă

logică, adresând trei întrebări:

1. Ce sarcini şi responsabilităţi presupune postul?

2. Ce cunoştinţe, îndemânări şi abilităţi vor fi necesare?

3. Cum pot fi aceste criterii identificate în potenţialii aplicanţi?

10 C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82


39

Această abordare presupune că persoana potrivită sau, cel puţin, cea mai potrivită

persoană poate fi identificată. De asemenea, presupune abordarea organizaţiei într-un

mod conservator, în care intenţia este găsirea persoanelor potrivite pentru posturi

inflexibile.

Strategia maleabilităţii încearcă să găsească persoanele care se integrează bine în

organizaţii. Sunt căutaţi candidaţi de bună calitate, cu atitudini potrivite şi calităţi

personale, care să se potrivească culturii şi structurii organizaţionale prestabilite. În

general, aceştia sunt tineri sau deţin puţină experienţă de muncă. Se presupune că, o dată

identificaţi, aceştia pot fi instruiţi să realizeze sarcini precise. Această abordare se

focalizează pe recrutarea de generalişti şi este tipică organizaţiilor japoneze.

Atât strategia de compatibilitate, cât şi cea de maleabilitate sunt strategii care

privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregătirea

angajaţilor pentru schimbările viitoare. În loc să caute candidaţi care să ocupe posturile

prestabilite sau recruţi maleabili cu personalităţi slabe, organizaţia caută indivizi versatili

şi adaptabili. Intenţia este recrutarea de angajaţi care să poată face faţă sarcinilor curente

şi care demonstrează, totodată, deschidere şi potenţial de instruire, astfel încât să fie

pregătiţi pentru a face faţă schimbărilor de sarcini.

Un bun exemplu al combinării acestor abordări este strategia de recrutare a

companiei McDonald’s. Compatibilitatea, maleabilitatea şi flexibilitatea candidaţilor sunt

extrem de importante. McDonald’s trebuie să găsească persoana potrivită pentru post.

Totodată, persoana trebuie să se integreze în cultura organizaţională a companiei

McDonald’s. McDonald’s apreciază angajaţii care au o atitudine positivă în raport cu

clienţii, cu propria persoană şi cu alţi angajaţi, precum şi pe cei care lucrează intens în

vederea oferirii unor servicii la cele mai înalte standarde de calitate. Această persoană

trebuie să fie flexibilă, adaptabilă şi să poată face faţă schimbărilor, având în vedere că

McDonald’s este o companie globală, într-o industrie foarte competitivă, în care

schimbările sunt inevitabile.

Recrutarea internă

Procedeul recrutării interne presupune relocarea unor angajaţi pe alte posturi, cu

condiţia ca aceştia să fie interesaţi de schimbare. Avantajele acestei metode sunt


40

cunoaşterea de către manageri a punctelor tari şi slabe ale angajaţilor şi cunoaşterea

organizaţiei de către candidaţi. Această metodă poate spori motivarea şi satisfacţia

angajaţilor, ducând la reducerea fluctuaţiei de personal. De asemenea, poate fi o cauză a

creşterii rentabilităţii investiţiei.

Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurării transparenţei şi corectitudinii.

În caz contrar, se poate constata că persoanele promovate sunt incapabile să

îndeplinească cu succes sarcina. S-a observat că favoritismul şi discriminările subtile pot

genera nemulţumire, scăderea motivaţiei în rândul angajaţilor şi chiar la endogamie, ceea

ce împiedică organizaţia să beneficieze de “sânge nou” şi idei novatoare.

Recrutarea externă

Acest procedeu presupune atragerea de candidaţi din exteriorul organizaţiei.

Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varietăţi de candidaţi, potenţialul

identificării a noi opinii şi perspective pentru companie, putând fi mai ieftină şi mai

facilă. Totuşi, dezavantajele se referă la faptul că atragerea, contractarea şi evaluarea

potenţialilor candidaţi sunt mai dificile. Cu siguranţă, perioada de adaptare şi de orientare

va fi mai lungă. Probleme morale pot apărea în rândul vechilor angajaţi. Pe de altă parte,

o atenţie deosebită trebuie acordată transparenţei în ceea ce priveşte alegerea acestei

metode de recrutare.

5.3. Metode interne şi externe combinate

Pe măsura creşterii complexităţii organizaţiilor şi a nevoilor de creare şi

menţinere a unui avantaj competitiv, organizaţiile sunt forţate să ia în considerare cea mai

bună opţiune în efortul de atragere şi recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul în

cauză. S-a observat că, în organizaţiile high-tech, poziţia vacantă este oferită atât

candidaţilor interni, cât şi celor externi. Aceasta oferă un sistem deschis de abordare

competitivă, care are drept scop asigurarea compatibilităţii candidaţilor cu nevoile

curente şi viitoare ale organizaţiei. Totuşi, organizaţia trebuie să se asigure că nu există

posibilitatea favorizării candidaţilor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de

evitat, în condiţiile în care candidaţii interni tind să fie la curent cu operaţiunile şi cultura

organizaţiei.


41

Metode de recrutare

În vederea asigurării eficienţei procesului de recrutare, compania trebuie să îşi

anunţe intenţia de a ocupa postul în cauză. Publicitatea, înclusiv utilizarea de broşuri

elegante şi informaţiile referitoare la politica de recrutare, relevă valorile companiei,

elementele de diferenţiere şi imaginea care se doreşte să se comunice publicului larg. De

cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidaţi.

Principalele modalităţi de recrutare a personalului sunt:

- depunerea neprogramată a CV-urilor;

- referinţe ale angajaţilor;

- publicitate;

- site-uri Internet;

- asociaţii profesionale;

- asociaţii educaţionale;

- agenţii profesionale;

- recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii);

- viu grai.

Imaginile prezentate în anunţurile de recrutare şi în broşuri vor fi doar o parte

dintre elementele ce vor atrage candidaţii. Deşi există opinii pro şi contra referitoare la

eficienţa acesteia, de cele mai multe ori informaţiile informale despre posturi, transmise

prin viu grai, pot fi mai clare şi mai eficiente. Mai mult, publicitatea formală poate fi

costisitoare, iar organizaţia va trebui să ia în calcul alţi factori atunci când îşi pregăteşte

planurile de recrutare şi îşi alege mijlocul media. O organizaţie poate să facă o estimare a

raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea reală a unei anumite campanii

publicitare. Pentru majoritatea organizaţiilor (mai ales de dimensiuni mici şi mijlocii),

este necesar să se ia în considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare şi selecţie,

piaţa muncii (de exemplu, abilităţi, profesiuni) şi mobilitatea factorului muncă (din punct

de vedere geografic, ocupaţional).

Recrutarea prin Internet (e-recrutare)

În ultimii ani, se manifestă o tendinţă de utilizare a Internetului în sprijinul

recrutării. În anul 2000, în jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau


42

Internetul pentru publicarea posturilor vacante, în special posturi de management,

profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunţurilor în presă, o

organizaţie poate să invite potenţialii candidaţi să îi viziteze site-ul, care poate conţine

informaţii suplimentare despre post, dar şi informaţii despre companie, produse, personal,

evenimente şi ştiri. Numeroase publicaţii şi companii de recrutare plasează anunţurile de

recrutare şi pe site-ul Internet.

Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi făcute prin

eliminarea imprimării de materiale costisitoare. Un alt avantaj este viteza, potenţialii

candidaţi putând răspunde în interval de secunde după citirea mesajului, trimiţând CV-ul

către angajator. Totuşi, există un dezavantaj şi anume acela că angajatorii sunt

bombardaţi cu sute de aplicaţii. Aceasta este cauzată de numărul mare de persoane care

citesc anunţul şi de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregătit în prealabil.

5.4. Alegerea unei metode de selecţie

În zilele noastre, există numeroase metode de selecţie la dispoziţia organizaţiilor.

Foarte rar se întâmplă să fie utilizată o singură metodă de selecţie datorită faptului că

fiecare metodă aduce o baterie de puncte tari şi slabe. Din acest motiv, probabil că cea

mai bună strategie este utilizarea unei combinaţii între metodele de selecţie. Alegerea

metodei de selecţie depinde de un număr de factori, după cum urmează:

a. selectarea criteriilor pentru postul vacant;

b. acceptabilitatea şi oportunitatea folosirii metodei;

c. abilităţile personalului implicat în procesul de selecţie;

d. uşurinţa folosirii elementelor administrative;

e. factori legaţi de timp;

f. precizie;

g. costuri.

Organizaţiile trebuie să îşi prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor

de mai sus, în funcţie de natura organizaţiei, a postului şi a sarcinilor implicate. De

exemplu, testele de selecţie pot fi foarte costisitoare dar, o dată instalate, sunt relativ

ieftin de administrat. Pe de altă parte, interviurile costă relativ puţin şi sunt relativ ieftin


43

de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport preţ/calitate,

care să justifice implementarea unei asemenea metode.

Probabil că cea mai utilizată metodă de selecţie este fişa de aplicare. În 1997,

IRS spunea că, într-un fel sau altul, 93% dintre organizaţiile incluse într-un studiu

utilizau fişa de aplicare drept instrument. Acesta era considerată o sursă de informaţii

preliminare pentru interviurile de angajare şi pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare

au fost extinse de unele organizaţii dincolo de informaţiile esenţiale, deţinând un rol mai

important în procesul de recrutare şi selecţie. O modalitate de extindere a rolului acesteia

este solicitarea unor informaţii mai complexe din partea candidatului. La fel ca în cazul

interviului, fişa de aplicare poate deţine controlul în ceea ce priveşte informaţiile

solicitate din partea candidatului, lăsând puţin spaţiu pentru a expune ceea ce i se pare

important, însă nu a fost solicitat prin fişa de aplicare. În acest caz, organizaţia poate

pierde informaţii importante şi dificil de identificat. În vederea evitării acestor probleme,

este preferabil să se includă o secţiune care să permită candidatului să înscrie orice alte

informaţii pe care le consideră relevante pentru fişa de aplicare.

În general, fişele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un

rezumat standard al istoricului angajatului. În vederea creării unei fişe de aplicare, este

important să se ia în considerare următoarele puncte:

1. fişa de aplicare nu trebuie să fie prea lungă. Aceasta ar putea alunga

candidaţii. Totuşi, spaţiul oferit pe fişă trebuie să ofere posibilitatea oferirii de

răpunsuri la întrebările enunţate;

2. completarea fişei nu ar trebui să dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui să

fie proporţional cu nevoile informaţionale ale deciziei de angajare;

3. fişa ar trebui să solicite doar informaţii relevante şi necesare pentru luarea

unei decizii de angajare;

4. pe cât posibil, o versiune electronică a fişei de aplicare ar trebui oferită

împreună cu versiunea imprimată. De multe ori, aplicanţii consideră că este

mai uşor să completeze o fişă în format electronic.

Altă metodă este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizată în locul fişei de

aplicare, în cazul în care viteza este un element deosebit de important sau dacă distanţa

geografică reprezintă o problemă. De asemenea, oferă posibilitatea unei discuţii imediate


44

cu candidatul. De asemenea, există şi dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite,

cauzate de contactul direct cu candidatul. Totuşi, acest neajuns poate fi eliminat dacă, în

avans, se stabilesc nişte standarde.

Interviul este utilizat pe scară largă în aproape toate organizaţiile şi poate avea

mai multe forme:

� interviul structurat – un interviu care se desfăşoară conform unui plan

preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilităţii în obţinerea

informaţiilor necesare ;

� interviul nestructurat – un interviu care se desfăşoară fără un plan

preliminar. Trebuie acordată atenţie obţinerii de informaţii relevante într-un

anumit interval de timp ;

� interviul de tip panel – metodă de intervievare a unui candidat de către doi

sau mai mulţi intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor în

care fiecare membru îşi va adresa întrebările;

� interviul de grup – metodă de interviu în cadrul căreia mai mulţi candidaţi

sunt intervievaţi împreună. Este necesar să se acorde suficiente oportunităţi de

discuţie pentru fiecare candidat.

Indiferent de tipul de metodă de selecţie utilizată, există patru cerinţe esenţiale

pentru selecţie:

a. simţ practic – trebuie să se supună constrângerilor de timp şi cost;

b. sensitivitate – trebuie să fie suficient de sensitivă pentru a distinge un candidat

de altul;

c. fiabilitate – probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor;

d. validare – se referă la cât de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de

succes pentru post.

6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Literatura de specialitate subliniază importanţa dezvoltării resurselor umane

(DRU) în context strategic, în calitate de componentă de bază a sistemului de


45

management al resurselor umane. Atât direct, cât şi indirect, dezvoltarea resurselor

umane este legată de recompense. Dezvoltarea este asociată cu creşterea performanţei,

creând baza formării pieţei interne şi devenind, tot mai mult, forţa motrică pentru învăţare

în cadrul organizaţiei.

În zilele noastre, dezvoltarea individului este considerată importantă nu numai

pentru individ, ci şi pentru eficienţa organizaţională, chiar pentru economia naţională.

Garavan a identificat trei perspective teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor

umane:

� Perspectiva DRU bazată pe abilităţi – o perspectivă economică teoretică, ce se

bazează pe capitalul uman în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei;

� Perspectiva contractului psihologic – se axează pe relaţia contractuală dintre

angajat şi angajator;

� Perspectiva învăţării colective sau a organizaţiei care învaţă – percepe

organizaţia ca o entitate ce generează, ameliorează şi transformă cunoştinţele, în

opoziţie cu focalizarea tradiţională pe învăţarea individuală.

Mai relevantă pentru obiectul nostru de studiu poate fi perspectiva lui Luoma,

care a identificat trei abordări de bază ale DRU în organizaţiile axate pe instruire şi

dezvoltare, conform tabelului nr. 6.1.

Tabel nr. 6.1. - Principalele consideraţii pentru cele trei abordări ale DRU

Abordarea bazată pe nevoi Abordarea bazată pe

oportunităţi

Abordarea bazată pe abilităţi

DRU reacţionează la diferenţa

de performanţă prin

identificarea nevoilor de

instruire

Indiferent de natura afacerii,

DRU pune la dispoziţia

organizaţiei anumite forme de

comportament precum munca

în echipă, participare şi

flexibilitate.

Foarte importantă în susţinerea

avantajului competitiv este

asigurarea comportamentului

uman potrivit.

Cerinţele de calificare

(inclusiv tehnologice,

financiare, etc.) sunt mai

importante decât

DRU are un rol oportunist în

dezvoltarea pieţei, fiind

responsabil pentru

monitorizarea permanentă a

Scopul DRU ar trebui să fie

ceea ce se specifică în

strategie: abilităţile viitoare

bazate pe obiective.


46

comportamentul uman în ceea

ce priveşte avantajul

competitiv.

noilor oportunităţi.

DRU ar trebui să ajute la

atingerea nivelului dorit de

competenţe pentru susţinerea

implementării strategiei prin

reducerea ecartului dintre

performanţa dorită şi cea

actuală.

Rolul principal al DRU este de

susţinere a competitivităţii în

general.

DRU este cheia pentru

realizarea strategiei de afaceri.

De asemenea, este inima MRU

şi a comportamentului uman.

6.1. Definirea dezvoltării resurselor umane

Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legată de investiţii şi rezultate în

educaţie, sănătate şi populaţie în ansamblul societăţii. În sens microeconomic, se referă la

activităţile organizaţionale ce privesc îmbunătăţirea calificărilor şi abilităţilor angajaţilor,

în cadrul cărora persoanele sunt continuu motivate să îşi exploateze potenţialul şi,

totodată, să crească capacităţile şi competitivitatea organizaţiei. Mulţi autori privesc DRU

drept „dimensiunea dezvoltatoare” a MRU. Kiggundu defineşte DRU în legătură cu

acordurile instituţionale şi procesele comportamentale, ce au drept scop acumularea de

cunoştinţe generale, calificări, abilităţi, atitudini şi valori în vederea generării unor

ameliorări semnificative ale condiţiei umane.

Conform lui Rao, din punct de vedere organizaţional, DRU este descrisă ca un

proces prin care angajaţii sunt ajutaţi în mod organizat să îşi dobândească şi să îşi

dezvolte abilităţi pentru ocuparea diverselor funcţii asociate cu rolurile lor prezente şi

viitoare, să îşi dezvolte capacităţile generale individuale şi să îşi descopere propriul

potenţial interior în vederea dezvoltării personale şi / sau organizaţionale, să dezvolte o

cultură organizaţională în care relaţiile superior – subordonat, lucrul în echipă şi

colaborarea dintre subunităţi să fie puternice şi să contribuie la dezvoltarea profesională,

la motivarea şi mândria angajaţilor. Prin urmare, având în vedere anumite oportunităţi şi

un anumit tip de climat, indivizii pot fi ajutaţi să îşi pună în valoare abilităţile latente şi,

prin urmare, să contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale.

În concepţia lui Nadler, DRU poate fi exemplificată prin tabelul nr. 6.2.


47

Tabelul nr. 6.2 – Concepţia lui Nadler referitoare la DRU

Funcţie Focalizare Obiectiv

Educaţie Învăţare în vederea pregătirii

individului pentru posturi diferite.

Pregătirea unui individ pentru un anumit

post în viitorul relativ apropiat.

Instruire Învăţare în legătură cu postul actual. Creşterea performanţei individuale în

cadrul postului actual.

Învăţare Utilizarea practicii şi experienţei

câştigate din educaţie şi instruire

pentru dezvoltarea individuală, a

echipei sau a organizaţiei.

Asigurarea şi realizarea unei permanente

schimbări de comportament. Aceasta poate

fi atinsă doar dacă se acordă atenţie

„transferului de instruire” către actuala

situaţie de la locul de muncă.

Dezvoltare Învăţare legată de creşterea

individuală, legată de cerinţele

postului actual şi viitor.

Creştere generală care nu este legată de

nici un loc de muncă.

6.2. Definirea, contextul şi componentele dezvoltării strategice a resurselor

umane

Dezvoltarea strategică a resurselor umane (DSRU) este văzută de mulţi autori

drept o viziune largă şi o perspectivă pe termen lung referitoare la formularea politicilor

şi practicilor potrivite pentru susţinerea realizării operaţiunilor de afaceri ale unei

organizaţii. Asemănător altor strategii de resurse umane, strategiile de dezvoltare a

resurselor umane rezultă din strategia organizaţională. În acest fel, se asigură atingerea

obiectivelor organizaţionale. În mod special, se pune accentul pe oportunităţi de educaţie,

instruire, învăţare şi dezvoltare, ce au drept scop construirea şi îmbunătăţirea

performanţei individuale, de grup şi organizaţionale.

Pentru a-şi atinge obiectivele şi a fi competitivă, o organizaţie trebuie să aibă

calitatea potrivită a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizaţională şi a

angajaţilor, ceea ce reprezintă o consecinţă a învăţării în cadrul organizaţiei. Prin urmare,

în definirea DSRU, Garavan evidenţiază elementele constitutive precum: „managementul

strategic al instruirii, dezvoltării şi intervenţiei în educaţie, în vederea atingerii

obiectivelor organizaţionale, concomitent cu asigurarea unei utilizări complete a


48

cunoştinţelor şi calificărilor individuale”11. Conform lui Garavan, DSRU implică

acumularea de experienţe prin instruire, educaţie şi dezvoltare. Aceste activităţi

potenţează calificările, cunoştinţele, atitudinea generală şi capacitatea de muncă ce sunt

aşteptate din partea angajaţilor în viitorul apropiat sau îndepărtat şi vor conduce la

învăţare.

Totodată, Nadler consideră că elementul dezvoltare include mai multe tipuri de

experienţe de învăţare, precum educaţie, instruire şi învăţare. Aceste elemente

contribuie la dezvoltarea individuală şi eficienţa organizaţională. Prin urmare, DRU este

considerat ca generator a trei categorii distincte de experienţe de învăţare, care vor duce

la dezvoltarea angajaţilor, făcând din dezvoltare al patrulea element al conceptualizării.

Aşa cum am văzut, există numeroase abordări a DRU, între care există

similarităţi. De exemplu, într-un fel sau altul, aproape toate abordările consideră învăţarea

ca fiind forţa motrică pentru transformarea resurselor umane. Mai mult, instruirea,

dezvoltarea şi educaţia apar în aproape toate abordările DRU. Totuşi, ceea ce pare să

lipsească din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordări holistice şi strategice a

DRU. Fără a fi surprinzător, în special în economiile în tranziţie, activităţile de DRU sunt

deseori desfăşurate fără a fi legate de obiectivele strategice ale organizaţiei. Pentru

remedierea acestei situaţii, a fost propus un model în cinci etape:

1. formularea politicii;

2. sporirea conştientizării;

3. intervenţia;

4. transferul şi rezultatul;

5. utilizarea.

În cadrul primei etape, personalul însărcinat cu scrierea şi implementarea

politicilor de DRU porneşte de la o supoziţie legată de existenţa unei conştientizări

adecvate a aspectelor strategice ale organizaţiei. De exemplu, se presupune că scopurile şi

obiectivele organizaţiei sunt comunicate în mod clar participanţilor, angajaţii sunt

conştienţi de natura strategică a MRU, iar politicile de DRU au fost formulate pentru

atingerea setului de obiective.

11 Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167


49

Până în acest moment, se presupune că, urmare a formulării politicilor şi

procedurilor de dezvoltare a RU, este absolut necesar ca atât persoanele care se ocupă de

implementare (instructorii), cât şi participanţii ar trebui să conştientizeze natura strategică

a educaţiei, instruirii şi altor programe de dezvoltare. Prin urmare, sporirea conştientizării

(etapa a doua) permite participanţilor familiarizarea cu programul de instruire în

contextul atingerii obiectivelor generale ale organizaţiei.

Totodată, este evident că învăţarea este un aspect esenţial al dezvoltării strategice

a resurselor. Procesul de învăţare oferă contextul şi generarea activităţilor de DRU.

Totuşi, este important să facem distincţia între învăţare în general şi învăţare în sens

strategic. Cea din urmă are drept scop dezvoltarea individului şi a echipelor în vederea

atingerii obiectivelor organizaţionale. Această diferenţiere are o deosebită importanţă şi

va duce la economii de resurse şi efort din partea organizaţiei.

Intervenţia (etapa a treia) este o abordare conştientă şi deliberată sau un set de

activităţi menite să genereze schimbări în comportament, atitudine, sistem de valori sau

obiceiuri, precum şi în modul în care lucrurile sunt în general făcute într-o organizaţie

(cultura). Aceasta este alcătuită din trei seturi de activităţi (instruire, educaţie şi

dezvoltare), care au un fond comun, numit învăţare.

O greşeală comună a factorilor de decizie şi a practicienilor din domeniul DRU

este presupunerea că, odată programele de învăţare implementate, învăţarea acumulată va

fi automat transferată în cadrul postului. Altfel spus, există o părere comună, dar greşită,

conform căreia transferul de la învăţare la comportament, atitudini şi acţiuni este firesc.

Transferul (etapa a patra) se aplică nu numai instruirii, ci şi educaţiei şi dezvoltării.

Unul dintre cele mai importante roluri ale MRU este asigurarea unei utilizări

corecte a resurselor (etapa a cincea), fără de care importanţa instruirii, educaţiei şi

dezvoltării ar fi supraestimate în mod grosier.

6.3. Învăţarea în scopul instruirii, educaţiei şi dezvoltării

În general, învăţarea presupune sporirea cunoştinţelor, atingerea unui grad mai

ridicat de competenţe sau abilităţi, precum şi schimbări ale valorilor şi atitudinilor.

Ultimele schimbări se referă la schimbări în sistemul de referinţă al persoanei, sistemul

de valori în care individul înţelege, interpretează şi negociază realitatea socială.


50

Natura şi procesul învăţării

Specialiştii din domeniul educaţiei sunt de acord asupra faptului că pot fi

identificate nişte aspecte-cheie pentru a descrie natura învăţării. Învăţarea este destul de

complexă şi variată, tratând aspecte precum cunoştinţele, abilităţile, perspicacitatea,

credinţele, valorile, atitudinile şi obiceiurile. În timp ce învăţarea este, la bază, un efort

individual, acesta poate fi atins în mod colectiv ori prin cooperarea în grupuri sau

organizaţii. Învăţarea poate fi influenţată de experienţe, eşecuri şi succese, prin urmare ar

trebui să fie transformaţională şi să aducă o schimbare pozitivă.

Procesul învăţării

Au fost identificaţi mai mulţi factori care influenţează procesul de învăţare. Cei

mai importanţi factori psihologici au fost sugeraţi de Reay şi evidenţiaţi de Armstrong.

Conform lui Reay, aceştia explică parţial existenţa învăţării diferenţiale iar, când sunt

recunoscuţi şi influenţaţi de specialiştii în DRU, aceşti factori sporesc efectul învăţării. În

acest sens, există şase aspecte-cheie:

a. motivare şi scop – permite persoanelor să înveţe cel mai mult atunci când sunt

motivate sincer şi / sau resimt puternic scopul învăţării;

b. interes şi alegere personală – învăţarea este cel mai bine realizată atunci când este

relevantă pentru interesul şi alegerea cursantului;

c. învăţarea prin exerciţiu – punerea în practică a conceptelor învăţate tinde să

faciliteze şi să amplifice învăţarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de

multe ori insuficientă pentru înţelegerea şi transferul în practică;

d. comiterea greşelilor într-un mediu sigur – conceptul de învăţare prin exerciţiu

presupune, inevitabil, un grad de risc şi posibilitatea de eşec. Comiterea de greşeli

este parte a procesului de învăţare doar atunci când eşecurile sunt analizate şi

generează învăţături în mod sistematic;

e. autonomia individuală pentru învăţare – învăţarea ar fi mai eficientă dacă

cursanţii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite să îşi gestioneze propria

învăţare, în ritmul propriu şi la momentul preferat;


51

f. primirea de feedback constructiv – acest aspect este esenţial pentru încheierea

procesului de învăţare. Feedback-ul constructiv şi transmis la timp încurajează pe

cursant şi poate corecta greşelile.

Cel care învaţă – controlat sau în control?

O analiză cronologică a teoriilor şi scrierilor din domeniul învăţării indică

prezenţa unei preocupări implicite pentru gradul de control pe care ar trebui să îl exercite

cursantul asupra proceselor de învăţare, a situaţiilor, a ceea ce ar trebui să fie învăţat şi

dacă materialul învăţat trebuie să fie transferabil sau nu. Dezvoltarea în timp a teoriilor

legate de acest aspect poate fi reprezentată grafic astfel:

Figura 6.1. – Dezvoltarea teoriilor referitoare la cursantul individual şi exercitarea

controlului în procesul de învăţare

I. Preocuparea pentru comportament

O abordare extremă o reprezintă condiţionarea sau „condiţionarea instrumentală”.

Studierea comportamentului ca un reflex involuntar sau ca un stimul pentru anumite

răspunsuri ridică nişte întrebări referitoare la efectele care pot apărea asupra oamenilor.

Mai exact, prin utilizarea „condiţionării”, „susţinerii”, recompenselor şi pedepselor,

putem să determinăm oamenii să se comporte într-un anume fel. Experienţa

demonstrează faptul că există numeroase probleme în cadrul acestei abordări.

II. Procesarea informaţiilor

Dezvoltarea tehnologiilor după cel de-al doilea război mondial şi, implicit,

începerea utilizării feedback-ului au influenţat şi domeniul resurselor umane. Principalul

Cursantul este controlat

(natură pasivă)

Cursantul controlează

(natură activă)

Preocupare pentru

comportament

Procesarea informaţiilor

Potenţialul uman

Experienţă şi autonomie


52

rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situaţii în care performanţa

cursantului să poată fi monitorizată şi comentată (feedback), astfel încât cursantul să îşi

poată corecta răspunsul până când stăpâneşte respectiva abilitate.

Adoptarea principiilor de procesare a informaţiei în cadrul procesului de instruire

a permis instructorilor controlarea situaţiilor din procesul de învăţare. Se presupunea că,

în calitate de cursanţi şi prin urmărirea instrucţiunilor, analiza feedback-ului şi prin

exerciţiu, aceştia vor putea să înveţe să ofere răspunsul corect.

III. Potenţialul uman

În zilele noastre, aşteptările în legătură cu instructorii în ceea ce priveşte

abilităţile, cunoştinţele şi competenţele în relaţia cu oamenii, în calitate de entităţi

complexe, au crescut. Instructorii trebuie să posede nu numai cunoştinţe relevante şi

experienţe necesare în cadrul aspectelor legate de îndeplinirea sarcinilor, ci să fie şi

capabili să înţeleagă exact ce pot facilita şi pot dezvolta în cadrul proceselor de învăţare.

IV. Experienţă şi autonomie

În contrast cu modelele obişnuite de învăţare, care stipulează nevoia unei învăţări

structurate, cu instructorul care deţine controlul absolut şi cursantul care joacă un rol mai

degrabă pasiv, modelul bazat pe „învăţare prin exerciţiu” şi „experienţă” ia în considerare

rolul cursantului individual în calitate de creator şi administrator al programului său de

învăţare.

Nu atât exerciţiul este interesant, cât postura din care cursantul, sarcina, situaţia şi

rolul instructorului sunt privite. Filosofia realistă a acestei abordări legate de învăţare şi

instruire au făcut-o nouă, interesantă şi de succes. Pentru început, se consideră că

situaţiile trebuie astfel structurate încât cursanţii cu diferite stiluri de învăţare să poată

beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea într-un tot unitar.

Ceea ce face această abordare interesantă este ideea că, în baza tuturor

experienţelor lor de viaţă, a cerinţelor cu care se confruntă şi a modalităţilor în care

interacţionează pozitiv cu semenii şi cu mediul, oamenii vor dezvolta un set de preferinţe

pentru anumite tipuri de învăţare. Stilurile de învăţare identificate de Honey şi Mumford

sunt:


53

� Activiştii – se implică total şi fără nici o reţinere în noi experienţe;

� Reflectorii – stau la o anumită distanţă pentru a analiza ce a fost

experimentat şi a observa din multe perspective diferite;

� Teoreticienii – adaptează şi integrează observarea in teorii valabile şi

logice;

� Pragmaticii – sunt interesaţi de încercarea unor noi idei, teorii şi tehnici

pentru a vedea dacă au aplicare practică.

De multe ori, abilităţile şi preferinţele cognitive care formează harta cognitivă a

cursantului individual sunt utilizate pentru a indica stilul preferat de învăţare. Se

presupune că, ajutându-i pe cursanţi să îşi identifice preferinţele şi să le lege de stilurile

de învăţare, aceştia îşi vor putea controla propriul comportament.

7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

Dacă suntem preocupaţi de performanţa angajaţilor, ar trebui să procedăm la

măsurarea performanţelor acestora. În zilele noastre, majoritatea angajaţilor sunt supuşi

unei evaluări anuale a performanţelor înregistrate în perioada de referinţă. Evaluarea

performanţei (EP) reprezintă procesul prin care performanţa individuală trecută şi

prezentă sunt evaluate, de obicei de către superiorul direct şi în funcţie de anumite criterii

predeterminate (standarde minime acceptate, abilităţile necesare pentru o anumită poziţie,

etc.). Mai exact, evaluarea performanţei relevă dacă scopurile şi obiectivele au fost

îndeplinite, iar ţelurile individuale şi organizaţionale au fost atinse.

În general, angajaţii percep evaluările ca având un efect direct asupra vieţii lor

profesionale. Evaluarea poate conduce la creşterea salariului, promovare sau asistenţă în

anumite domenii în care angajatul necesită training. Prin urmare, evaluarea oricărui

angajat poate deveni un eveniment stresant.

Este recunoscut faptul că nici un sistem de evaluare a performanţelor nu este

perfect. Poate că procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a

performanţei sunt învechite. Pe de altă parte, desfăşurarea activităţii într-un domeniu

extrem de dinamic poate face anumite proceduri să pară învechite. Unii specialişti susţin

faptul că evaluarea performanţei poate constitui baza pentru stabilirea şi / sau extinderea


54

mecanismului organizaţional de control. Figura 7.1 ilustrează cadrul pentru crearea

mecanismelor organizaţionale de control.12

Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaţionale de control

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanţelor?

Evaluarea performanţelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului

de performanţă a unei organizaţii şi a angajaţilor săi. Evaluarea performanţelor are două

obiective de bază:

1. crearea unui sistem de referinţă ce evaluează cât mai corect nivelul performanţei

în muncă a unui angajat;

2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziţii în

organizaţie.

Acest instrument este utilizat pe scară largă în sectoarele public şi privat,

urmărind creşterea responsabilităţii organizaţiei şi a angajaţilor. Managementul resurselor

umane recunoaşte acum faptul că, pentru a putea fi competitiv într-o lume cu o

concurenţă acerbă, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea

strategiilor competitive, pentru evaluarea abilităţilor angajaţilor şi pentru crearea unor

ţeluri şi obiective comune în cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor

12 Analoui, Farhad, op. cit., p. 202

Cunoştinţe referitoare la procesul de transformare

Ieşiri

Intrări Comportament

Comportamentul ieşirilor

R S

R

S

Abi

lita

tea

de a

măs

ura

ieşi

rile

Legendă: R – ridicată S - scăzută


55

umane susţine ipoteza conform căreia, în actualul mediu economic, companiile recunosc

faptul că singura lor avere sunt angajaţii. Companiile care vor supravieţui sunt cele care

inovează şi care se preocupă de viitorul resurselor umane.

Evaluarea are două funcţii:

a. administrativă – crează baza pentru deciziile legate de condiţiile de lucru ale

angajaţilor, inclusiv promovări, rezilieri ale contractelor de muncă, premii;

b. de dezvoltare – are drept scop îmbunătăţirea performanţei şi abilităţilor

angajaţilor.

7.2. Sisteme de evaluare

Există o varietate de sisteme de evaluare a performanţelor care pot fi utilizate

pentru evaluarea angajaţilor. Acestea includ o varietate de standarde şi criterii, scheme de

evaluare, surse de informaţii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi

incluse în sistemul de evaluare a performanţelor angajaţilor. Introducerea unui asemenea

sistem în cadrul unei organizaţii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a

performanţelor se poate dovedi un proces dificil şi sensibil. Având în vedere faptul că

sistemul de evaluare poate influenţa pozitiv sau negativ performanţa în muncă a

angajaţilor, acesta trebuie să fie structurat pentru a răspunde realităţilor unice

administrative şi operaţionale din cadrul organizaţiei.

Sistemul de evaluare a performanţelor oferă beneficii atât pentru angajat, cât şi

pentru angajator:

Beneficii pentru angajat Beneficii pentru angajator

Îmbunătăţirea performanţei necesită evaluare Diferenţele individuale potenţează performanţa

companiei.

Diferenţele de performanţă ale angajaţilor ar

trebui să aibă efect asupra meritelor şi a muncii

în sine.

Informaţiile despre performanţă pot fi necesare

în cazul conflictelor de muncă.

Evaluarea şi recunoaşterea nivelurilor de

performanţă pot motiva angajaţii să îşi

îmbunătăţească performanţa.

Evaluarea oferă baza pentru sistemul de

bonusare sau de premiere.

Dimensiunile evaluării şi standardelor ajută la

implementarea obiectivelor strategice şi la

clarificarea aşteptărilor legate de performanţă.


56

Criteriile de evaluare pot include munca în

echipă.

Conform unui sondaj realizat în anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele

mai importante trei funcţii ale evaluării sunt:

� identificarea nevoilor de instruire;

� stabilirea de obiective;

� oferirea de feedback asupra performanţei.

Rolul şi scopul evaluării performanţei includ următoarele funcţii sau o parte a

acestora:

- încurajarea dialogului regulat şi structurat între angajat şi manager, făcând

posibilă oferirea de feedback angajatului, care este evaluat în funcţie de toate

aspectele funcţiei îndeplinite;

- posibilitatea evaluării performanţei trecute şi actuale, în special în ceea ce priveşte

identificarea aspectelor ce trebuie îmbunătăţite şi modul în care pot fi realizate;

- identificarea nevoilor de training şi de dezvoltare personală sau profesională;

- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;

- determinarea remunerării bazate pe performanţă.

Unii specialişti au discutat performanţa angajaţilor în contextul performanţei

organizaţionale. De exemplu, Ericksen şi Dyer au prezentat un model strategic de înaltă

fiabilitate a unei organizaţii performante (v. Fig. 7.213). Aceştia apreciază că modelul lor

contribuie la gândirea strategică în domeniul resurselor umane în patru feluri:

1. autorii consideră că fiabilitatea organizaţională este o măsură ideală, la nivel

de sistem şi bazată pe angajat, aceasta fiind realmente critică pentru un anumit

tip de organizaţii;

2. autorii identifică un set de comportamente ale angajaţilor bazate pe fiabilitate,

acestea putând genera fiabilitate organizaţională. Aceste comportamente

completează eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face

lumină în „cutia neagră”, utilizând o abordare comportamentală;

13 Idem, p. 207


57

Figura 7.2 – Un model strategic de înaltă fiabilitate a performanţei organizaţionale în

domeniul resurselor umane

3. autorii subliniază natura contingentă a comportamentului angajatului,

sugerând că un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai

important pentru firmele care operează în medii schimbătoare decât pentru

cele care operează în medii stabile;

4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,

care ar trebui să faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre

fiabilitate. Strategia de creştere a fiabilităţii resurselor umane se concentrează

pe organizarea unei fiabilităţii înalte a performanţei organizaţionale şi, prin

urmare:

a. include aspecte de infrastructură organizaţională, precum şi principii şi

activităţi de resurse umane;

Strategia de creştere a fiabilităţii resurselor umane

- inoculează obsesia pentru fiabilitate; - promovează claritatea contextuală; - favorizează reconfigurarea; - insulfă responsabilitate; - facilitează dezvoltarea; - încurajează securitatea.

Comportamente ale angajaţilor orientate spre fiabilitate

- hărnicie; - deschidere; - fluiditate; - generozitate.

Condiţii de încercare - complexitate - interdependenţă - volatilitate externă

Fiabilitatea organizaţională Produce în mod repetat output-uri colective, care se conformează sau depăşesc aşteptările în domeniul calităţii

OUTPUT

INPUT PROCES


58

b. evidenţiază principiile;

c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructură şi la activităţile

de resurse umane care includ fiecare principiu.

7.3. Eficienţa sistemelor de evaluare

Eficienţa sistemelor de evaluare se bazează pe o serie de factori diferiţi. Utilizând

o cercetare pe scară largă în cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit că cele mai

comune motive de eşec al sistemelor de evaluare sunt:

� criterii de performanţă neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;

� relaţie de lucru defectuoasă cu superiorul direct;

� evaluatorul nu are suficiente informaţii referitoare la performanţa persoanei

evaluate.

Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului în timp real şi lipsa

concentrării pe îmbunătăţirea / dezvoltarea managementului. Tangenţial, au fost

identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilităţilor de evaluator şi

disfuncţionalităţi de structură sau substanţă ale procesului de evaluare.

Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o listă de 10 paşi prin

care poate fi îmbunătăţit sistemul de management al performanţei:

1. reflectă valorile de performanţă ale organizaţiei tale;

2. asigură implicarea şi participarea activă a directorilor companiei;

3. găseşte sistemul relevant de evaluare;

4. creşte responsabilitatea – managerii să fie responsabili pentru feedback-ul

legat de performanţă şi diferenţiere;

5. stabileşte rolurile şi responsabilităţile complementare pentru manageri şi

pentru cei pe care îi conduc;

6. integrează managementul performanţei cu alte afaceri şi cu procesele de

resurse umane;

7. minimizează povara administrativă a sistemului companiei;

8. oferă instruirea şi comunicarea necesare;

9. măsoară şi urmăreşte rezultatele;

10. nu te culca pe lauri – îmbunătăţeşte procesele tale.


59

7.4. Procesul de evaluare a performanţei

Procesul de evaluare determină modul în care setul de obiective sunt îndeplinite,

în concordanţă cu anumite standarde. Se începe cu stabilirea unor obiective clare, solide

şi cu standarde de performanţă măsurabile. Aceastea rezultă din direcţia strategică a

organizaţiei, mai exact din analiza şi descrierea postului. Aşteptările unui manager în

privinţa performanţei angajaţilor la locul de muncă trebuie să fie suficient de clare şi

coerente pentru a fi comunicate, acceptate şi puse în practică în concordanţă cu

standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performanţă vagi şi neclare, astfel

încât angajaţii sunt nevoiţi să ghicească ceea ce se aşteaptă de la ei. Mai rău, standardele

de performanţă nu sunt stabilite în prezenţa angajaţilor, ceea ce provoacă îndepărtarea lor.

Prin urmare, este vitală crearea unui canal de comunicare în dublu sens între manageri şi

angajaţi în ceea ce priveşte standardele de performanţă şi aşteptările.

Următorul pas este măsurarea performanţei. Pentru a determina ce reprezintă

performanţa reală, este necesar să acumulăm informaţii potrivite. Mai mult, ar trebui să

ştim ce trebuie măsurat şi cum va fi măsurat. De obicei, managerii utilizează patru

metode de determinare a performanţei reale: observarea personală, rapoarte statistice,

rapoarte orale şi rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari şi slabe.

Totuşi, o combinaţie de două sau mai multe creşte atât numărul surselor de intrare, cât şi

probabilitatea de a primi informaţii corecte.

În al treilea rând, CEEA CE trebuie măsurat este probabil mult mai important

pentru procesul de evaluare decât CUM trebuie măsurat. Selectarea criteriilor greşite

poate provoca consecinţe neintenţionate şi nedorite. De asemenea, ceea ce măsurăm este

elementul la care persoanele din organizaţie vor tinde să exceleze. Prin urmare, aspectele

măsurate trebuie să reprezinte performanţa aşa cum a fost generată prin consens în

primele două etape ale procesului.

Al patrulea pas în procesul de evaluare este compararea performanţelor actuale cu

standardele stabilite. Scopul este determinarea şi notarea deviaţiilor dintre performanţa

standard şi performanţa curentă.

Al cincilea pas este discutarea evaluării cu angajaţii. Oferirea unei evaluări

corecte a performanţei angajatului este cu adevărat o sarcină dificilă pentru manageri /


60

evaluatori. Evaluarea performanţei presupune emiterea de judecăţi referitoare la

contribuţia şi capacităţile unui angajat. Aceasta poate avea implicaţii emoţionale pentru

angajaţi, din simplul motiv că primirea de feedback asupra performanţei unei persoane va

avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului şi, foarte important,

asupra comportamentului şi performanţei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator şi

angajat să discute veştile bune referitoare la performanţă decât să aducă veşti proaste

referitoare la faptul că performanţa angajatului nu se ridică la nivelul standardelor şi al

aşteptărilor.

Ultimul pas în cadrul procesului de evaluare îl reprezintă identificarea a ceea ce

trebuie făcut pentru corectarea performanţei curente a angajatului. O acţiune corectivă

imediată poate să acţioneze, în mod special, asupra simptomelor, mai degrabă decât să

caute cauzele unei activităţi sub standard. Acţiunea corectivă imediată este de multe ori

considerată ca o „sursă de foc”; scopul ar trebui să fie corectarea performanţei pe termen

lung şi într-un mod permanent. Acţiunea imediată este rapidă şi implică mai puţin efort şi

investigare. Prin urmare, nu este surprinzător să vezi că majoritatea managerilor

utilizează lipsa de timp drept motiv pentru a genera „incendii”. Totuşi, managerii eficienţi

acceptă importanţa prevenirii şi, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea

rapidă a cauzei slabei performanţe.

7.5. Metode de evaluare a performanţei

Există trei mari abordări ale evaluării:

A. standardele absolute;

B. standardele relative;

C. obiectivele.

A. Evaluarea funcţie de standarde absolute

Metodele de evaluare utilizate în categoria standardelor absolute compară

performanţa angajaţilor cu standardele existente. Performanţa individuală este evaluată

independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:


61

� evaluarea prin eseu – evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari şi

slabe ale evaluatului, la performanţa trecută, potenţial şi propuneri pentru

performanţa viitoare;

� evaluarea pe baza incidentului critic – atenţia se îndreaptă spre

comportamentele critice sau cheie, care fac diferenţa între un lucru bine făcut

şi altul rău făcut;

� evaluarea pe bază de checklist – evaluatorul foloseşte o listă de descrieri ale

comportamentului şi bifează cele care se potrivesc angajatului;

� evaluarea pe bază de scală de adjective – este una dintre cele mai vechi şi mai

utilizate metode. Poate fi utilizată o scală pentru factori de genul cantitatea şi

calitatea muncii, cunoştinţe de specialitate, cooperare, loialitate, prezenţă,

onestitate, integritate, atitudini, iniţiativă. Evaluatorul dă note sau calificative

care se potrivesc cel mai bine evaluatului. În general, sunt evaluate 5-10

aspecte;

� evaluarea prin alegere forţată – evaluatorul trebuie să aleagă între două sau

mai multe afirmaţii referitoare la comportamentul în muncă al evaluatului.

Fiecare afirmaţie poate fi favorabilă sau nefavorabilă;

� scala de evaluare bazată pe comportament – această abordare a fost atent

studiată de specialişti în ultimii ani. Aceasta combină principalele elemente

din metoda incidentului critic cu evaluarea pe bază de obiective. Evaluatorul

clasifică angajaţii în funcţie de comportamentul în cadrul unei sarcini de lucru

şi nu face o descriere generală a calităţilor.

B. Evaluarea funcţie de standarde relative

Prin această metodă, performanţa individuală este evaluată prin compararea cu

alţi angajaţi. Cele mai cunoscute metode sunt:

� ordonarea în grup – evaluatorilor li se cere să plaseze angajaţii într-o anumită

clasificare, de genul „primii 20%”. Această metodă este foarte des utilizată

atunci când se oferă recomandări;

� ordonarea individuală – metoda cere evaluatorilor să ordoneze angajaţii pe o

listă, de la cel mai bun la cel mai slab;


62

� comparaţiile perechi – de multe ori, angajaţii sunt evaluaţi în perechi. De

exemplu, dacă opt angajaţi sunt evaluaţi, prima persoană este comparată, pe

rând, cu fiecare dintre celelalte şapte şi se notează de câte ori această persoană

este preferată în raport cu celelalte şapte. Aceeaşi procedură se aplică pentru

restul de şapte persoane. Punctajul este calculat prin însumarea „preferinţelor”

pentru fiecare persoană.

C. Evaluarea funcţie de obiective

Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor

obiective. Angajaţii sunt evaluaţi funcţie de cât de bine duc la îndeplinire un anumit set

de obiective, care au fost considerate critice pentru îndeplinirea cu succes a atribuţiilor

postului. Abordarea a devenit cunoscută în anii 1970 şi, de multe ori, se face referire la ea

ca metoda „managementului prin obiective”. Managementul prin obiective este un proces

care include patru paşi: stabilirea obiectivelor, planificarea acţiunii, autocontrolul şi

revizuirile periodice.

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanţei

De multe ori, evaluatorii întâmpină dificultăţi în realizarea unor evaluări de

succes. Totuşi, nu trebuie să considerăm că nu se poate lucra cu conceptul de evaluare şi

că ar trebui să renunţăm la această practică importantă. Există o listă de măsuri care pot fi

luate pentru a eficientiza evaluările:

� utilizarea măsurilor bazate pe comportament – metodele bazate pe comportament

par să fie favorizate în raport cu cele generate pe bază de calităţi. De exemplu, un

angajat poate fi considerat prietenos de către un evaluator şi neprietenos de către

altul. Totuşi, ambii evaluatori ar fi putea cădea de acord cu privire la anumite

tipuri de comportament, precum deschiderea faţă de clienţi, oferirea de sfaturi,

considerându-se că angajatul îndeplineşte în totalitate cerinţele postului;

� combinarea de standarde absolute şi relative – această combinaţie permite

evaluatorilor să realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potenţial

angajator poate considera doi candidaţi cu aceeaşi notă (de exemplu, 9) la cursul

de finanţe internaţionale şi să tragă concluzii semnificativ diferite în ceea ce îi


63

priveşte. Unul poate să ocupe „locul 4 din 33”, iar altul „locul 17 din 21”. Este

absolut necesar să acordăm atenţie atât standardelor absolute, cât şi celor relative.

Este evident că primul candidat are o performanţă de aproape patru ori mai bună

decât al doilea;

� oferirea de feedback permanent – angajatul şi evaluatorul îşi împart aşteptările şi

dezamăgirile. Prin oferirea de oportunităţi frecvente şi repetate de discutare a

performanţelor înainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize

neplăcute la momentul evaluării anuale formale. Bineînţeles, acolo unde a fost

oferit feedback continuu, trecerea la nişte paşi formali se poate dovedi traumatică

pentru ambele părţi. Mai mult, în cadrul unui sistem de management prin

obiective care funcţionează, oferirea de feedback continuu este un element extrem

de important pentru succesul schemei;

� utilizarea mai multor evaluatori – probabilitatea obţinerii unor informaţii mai

exacte creşte odată cu numărul de evaluatori;

� utilizarea evaluărilor din partea colegilor – principalele avantaje ale evaluării din

partea colegilor sunt: (a) există tendinţa colegilor de a oferi informaţii mai

constructive, astfel încât, ca echipă, să evolueze; (b) recomandările lor par să fie

mai strâns legate de comportamentele la locul de muncă şi / sau de performanţă;

� evaluările la 360 de grade – un sistem de evaluare care solicită feedback asupra

performanţei dintr-o varietate de surse (persoana în cauză, superiori, colegi,

membri ai echipei, clienţi şi furnizori), devenind foarte comună în organizaţiile

contemporane;

� evaluarea selectivă – unii specialişti susţin că evaluatorii ar trebui să ofere

calificative doar în domeniile în care deţin cunoştinţe solide. Rezultatul imediat

este că superiorii direcţi şi colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.

Evaluarea selectivă ar trebui să ia în considerare caracteristicile evaluatorului.

Dacă evaluatorii sunt diferiţi din punct de vedere al trăsăturilor şi dacă unele

trăsături sunt corelate cu realizarea de evaluări corecte, este firesc să încercăm să

identificăm evaluatori eficienţi. Mai mult, este important să alegem evaluatori

care nu se supun emoţiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;


64

� instruirea evaluatorilor – dacă este dificil să identificăm evaluatori, ar trebui să le

oferim instruire. S-a remarcat faptul că instruirea evaluatorilor generează evaluări

mai corecte.

8. Strategii de menţinere a resurselor umane

8.1. Motivaţia la locul de muncă

Motivarea angajaţilor la locul de muncă este la fel de complexă precum

persoanele în cauză. Prin urmare, întrebarea de bază este: “ce stimulează angajaţii pentru

a munci în orice condiţii?”. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoşi,

responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de împlinire sau perspective viitoare

atractive? Răspunsurile sunt nenumărate şi depind, în principal, de persoana în cauză.

Preffer (1998) susţine că “oamenii lucrează pentru bani, dar lucrează şi mai mult pentru a

avea un sens în viaţă”. Motivaţia poate fi definită drept un set de procese care incită,

direcţionează şi menţin comportamentul uman în vederea atingerii unui anumit obiectiv

(Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003).

Pentru înţelegerea deplină a proceselor motivaţionale în adevăratul lor sens şi

importanţa în cadrul organizaţiei, trebuie să cunoaştem două tipuri de teorii fundamentale

ale motivării (v. Tabelul 8.1): teoriile de conţinut şi teoriile de proces. Scopul motivării

angajaţilor variază de la companie la companie. Totuşi, elementul fundamental rămâne

dorinţa managerilor de a obţine răspunsuri pozitive, indiferent de problema în cauză.

Tabelul 8.1 – Teoriile fundamentale ale motivării

Teoriile motivaţionale de conţinut Teoriile motivaţionale de proces

Piramida nevoilor (Maslow) Teoria aşteptării

Teoria ERG (Alderfer) Teoria echităţii

Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoria stabilirii obiectivelor

Thompson şi McHugh (2002) au observat două modalităţi de explicare a

motivării:


65

1. dorinţa instinctuală care conduce oamenii spre îndeplinirea dorinţelor

fiziologice;

2. terminologia mecanică a stimulului şi răspunsului, în cadrul cadrul căreia

oamenii caută lucruri care îi satisfac şi evită ceea ce îi răneşte.

Există multe teorii ale motivării. Majoritatea par să se preocupe de nevoile

oamenilor la locul de muncă. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfăcute la locul de

muncă.

Teoriile motivaţionale de conţinut sunt extrem de cunoscute şi discutate în

literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaţionale de proces sunt implicite,

cunoscute ca principii, însă mai puţin ca teorii. Prin urmare, ne vom îndrepta atenţia

asupra celor din urmă.

8.2. Teoriile motivaţionale de proces

Aceste teorii se concentrează pe relaţia dintre variabilele dinamice ale motivării.

Există numeroase dificultăţi de implementare a acestor teorii datorită faptului că

presupun găsirea unor căi care să măsoare cât mai exact şi să estimeze ‘puterea tendinţei

individuale’ de a se comporta într-un anumit mod.

8.2.1. Teoria aşteptării

Teoria aşteptării, cunoscută şi sub denumirea de teorie a instrumentalităţii, se

ocupă de problema alegerii şi deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este

direcţionat de aşteptările legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg între

alternative (comportamente) utilizând criterii diferite, ajung la o concluzie şi apoi

acţionează. Acţiunile lor sunt determinate, în principal, de ceea ce consideră că vor primi

drept recompensă.

Aşteptările individuale pot fi împărţite în două grupuri: rezultate intrinseci şi

rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motivează intern

individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experienţă la

locul de muncă. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele aşteptate din

partea organizaţiei, precum îmbunătăţirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie

ale acestei teorii sunt aşteptarea, instrumentalitatea şi valenţa.


66

Aşteptarea se referă la consideraţiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a

atinge sau nu o anumită peformanţă, în timp ce instrumentalitatea este considerată

legătura dintre performanţă şi recompensă, funcţie de valenţele sau preferinţele pentru

diferite rezultate. Teoria implică faptul că există o forţă motivaţională doar atunci când

toţi aceşti trei factori au valenţe pozitive. Vroom şi Yetton (1973) şi-au bazat teoria pe

patru premise importante:

1. oamenii au preferinţe (sau valenţe) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul

nivel – rezultat imediat pentru acţiunea unei persoane ; la al doilea nivel –

consecinţe personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul

nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziţie;

2. oamenii au aşteptări referitoare la probabilitatea ca o acţiune sau un efort din

partea lor să conducă la rezultatele sau obiectivele dorite;

3. oamenii înţeleg că anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de

recompense stimulative;

4. acţiunea aleasă de o persoană este determinată de aşteptările şi preferinţele

(valenţele) sale la un moment dat.

8.2.2. Teoria echităţii

Conform acestei teorii, oamenii caută să creeze un echilibru între input-ul de la

locul de muncă (efort, loialitate, încredere, flexibilitate, toleranţă, susţinere, angajament)

şi ceea ce doresc să obţină drept output (salariu, reputaţie, instruire, promovare,

responsabilitate). Dacă persoanele consideră că există un echilibru între cele două, vor

continua să fie motivaţi să îşi menţină input-ul la acelaşi nivel la locul de muncă. Totuşi,

dacă consideră că nu există acest echilibru, vor deveni demotivaţi şi vor reacţiona în

moduri diferite (de exemplu, îşi vor căuta un alt loc de muncă şi / sau îşi vor reduce

eforturile).

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor

Conform acestei teorii, odată ce individul îşi determină un obiectiv pe care

doreşte să îl îndeplinească, acesta va lua decizii şi va depune eforturi pentru a-l atinge.

Teoria sugerează că obiectivele atrag atenţia, mobilizează efortul, cresc dorinţa de


67

îndeplinire a sarcinilor şi motivează performanţa. În acest caz, obiectivele ambiţioase

(mai degrabă decât cele simple) şi cele specifice (mai degrabă decât cele vagi) conduc la

niveluri mai ridicate de performanţă, iar angajamentul faţă de obiective şi acceptarea

acestora sunt factori cruciali pentru performanţă. Mai mult, feedback-ul asupra

performanţei este absolut necesar pentru ca obiectivele să aibă efect maxim, având în

vedere faptul că feedback-ul oferă informaţii privind diferenţa dintre rezultatele dorite şi

cele obţinute.

Angajamentul

Există numeroase opinii, conform cărora principala diferenţă între managementul

resurselor umane şi administrarea personalului este accentul pe care cel din urmă îl pune

pe conceptul de “angajament”. Deşi nu este direct măsurabil, efectele şi consecinţele sale

sunt în mod cert observabile. Angajamentul este o formă de asigurare personală legată de

determinarea unei persoane de a-şi duce la îndeplinire sarcinile.

Morrow (1993) a sugerat că angajaţii motivaţi se identifică cu organizaţia, cu

scopurile şi obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care

reflectă natura compozită a motivării la locul de muncă. Autorul a plasat munca asiduă în

centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorinţa de a reuşi în carieră, urmat

de dorinţa de a rămâne în cadrul organizaţiei, de identitatea companiei şi, în cele din

urmă, de identitatea locului de muncă.

Pe de altă parte, literatura identifică trei surse principale ale angajamentului:

a. indivizii

b. organizaţia (intern)

c. mediul (extern)

8.3. Strategiile motivării

Huczynski şi Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru

creşterea motivării. În primul rând, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai

variate este considerată importantă şi conduce la creşterea participării angajaţilor. De

exemplu, angajaţii dintr-un departament IT pot să îşi petreacă timpul de muncă lucrând

pentru mai multe programe şi nu pentru unul singur.


68

A doua strategie este crearea unor unităţi de lucru naturale prin evitarea sarcinilor

fragmentate şi prin oferirea unor sarcini pline de sens în vederea creşterii contribuţiei

individuale şi a semnificaţiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.

În al treilea rând, oferirea de responsabilităţi angajaţilor pentru menţinerea de

relaţii personale cu clienţii, în interiorul şi în exteriorul organizaţiei, le va oferi libertatea

de a-şi duce la îndeplinire sarcinile şi de a-şi îmbunătăţi rezultatele prin oferirea de

feedback regulat, activ şi bazat pe încredere. În acest fel, angajaţii vor şti cât de bine îşi

îndeplinesc sarcinile şi pot sugera modalităţi de îmbunătăţire a activităţii. De exemplu,

inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcţii se pot

contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de

proiecte, mai degrabă decât să fie nevoiţi să realizeze contactul prin intermediul

managerului lor.

Al patrulea concept este oferirea angajaţilor a unor responsabilităţi de supervizare.

Prin urmare, aceştia pot deveni mai autonomi în domenii precum programarea, rezolvarea

problemelor şi instruirea altora.

8.3.1. Împuternicirea

Împuternicirea este descrisă drept procesul de abilitare a angajaţilor de a-şi stabili

propriile obiective de lucru, de a lua decizii şi de a rezolva probleme în sfera lor de

influenţă. Aceasta este o opţiune strategică în vederea eliberării angajaţilor de controale

riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii şi acţiuni. În acest

mod, resurse ascunse pot ieşi la suprafaţă, altfel acestea rămânând inaccesibile pentru

individ şi organizaţie. Indivizii împuterniciţi îşi asumă riscuri, acumulează cunoştinţe şi

dezvoltă noi abilităţi. Aceştia se dezvoltă, devin responsabili şi pot fi traşi la răspundere.

Mai important, împuternicirea creează o situaţie competitivă pentru atingerea obiectivelor

strategice ale companiei.

8.3.2. Participarea

Participarea este procesul de oferire a dreptului angajaţilor de a se implica în

luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajaţi includ

luarea deciziilor legate de funcţiile lor, despre probleme administrative (de exemplu,


69

programe de lucru) şi participarea în luarea deciziilor legate de probleme mai largi

precum calitatea produselor.

8.3.3. Lucrul în echipă

În general, managerii superiori consideră că echipele reprezintă o modalitate

eficientă de îmbunătăţire a performanţei şi calităţii, de rezolvare a problemelor, de

accelerare a inovaţiilor, de creştere a participării angajaţilor şi de creare a unor relaţii mai

bune la locul de muncă. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building

eficient:

a. “formarea” – membrii încep să se cunoască, să îşi evalueze obiectivele, să îşi

determine resursele şi priorităţile. De asemenea, în această fază le sunt prezentate

sarcinile şi regulile la locul de muncă ;

b. “furtuna” – activităţile demarează şi abilităţile echipei devin mai clare. Unele

conflicte, dar şi oportunităţi pot să apară;

c. “normarea” – sunt stabilite norme şi reguli;

d. “desfăşurarea” – este utilizată pentru obţinerea de rezultate şi pentru evaluarea

performanţei.

8.3.4. Strategia reţinerii

Una dintre cele mai eficiente tactici în competiţia pentru resurse rare este reţinerea

celor mai capabili şi mai specializaţi angajaţi în cadrul organizaţiei. Mai mult decât

recrutarea, reţinerea depinde de concursul managerilor de linie şi al personalului de

resurse umane. Soluţiile eficiente depind şi de înţelegerea cauzelor ce conduc la

schimbarea locului de muncă, precum şi a dorinţei de schimbarea a atitudinilor şi

comportamentelor.

Armstrong şi Spellman au sugerat strategii pentru îmbunătăţirea ratei de retenţie

în domeniul plăţilor, recompenselor, performanţei, amgajamentului şi team-building-ului:

� Plata - posibilele acţiuni includ:

- revizuirea nivelurilor de plată pe baza studiilor de piaţă;

- asigurarea că indivizii sunt plătiţi conform valorii lor de piaţă;

- introducerea unei evaluări a postului;


70

- revizuirea schemelor de plată funcţie de performanţă pentru a ne asigura ca

sunt echitabile.

� Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile să

identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-ţintă din cadrul

organizaţiei. Price (2000) a indicat faptul că deciziile asupra politicilor de plată şi

recompensă sunt determinanţi-cheie ai productivităţii, angajamentului şi dorinţei

angajaţilor de a accepta schimbarea.

� Performanţa - angajaţii pot fi demotivaţi în cazul în care responsabilităţile

şi standardele lor de performanţă nu sunt clare. În vederea contracarării acestei

reacţii, trebuie introdus un sistem de management al performanţei.

� Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaţia şi

dorinţa de a menţine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea

misiunii organizaţiei şi încurajarea comentării acesteia.

� Team-building - programele de team-building pot fi introduse în vederea

reducerii tendinţei angajaţilor de a se simţi izolaţi şi nefericiţi, în condiţiile în care

nu fac parte dintr-o echipă ce lucrează în relaţii strânse.

8.3.5. Strategia recompenselor

Recompensele se referă la toate plăţile monetare, non-monetare şi psihologice pe

care o organizaţie le oferă angajaţilor săi, în schimbul muncii depuse. Managementul

recompenselor (sau al compensaţiilor) este un aspect-cheie al relaţiei dintre angajat şi

angajator. O organizaţie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul

recompenselor intrinseci şi extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul

monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plată.

Efectul recompenselor asupra atitudinilor:

- satisfacţia este influenţată de cât de mult se primeşte şi cât de mult persoana

consideră că ar fi trebuit să primească;

- satisfacţia este afectată de comparaţia cu semenii;

- recompensarea altora este, de multe ori, greşit percepută;

- satisfacţia globală a muncii este afectată de satisfacţia angajatului referitoare

la recompensele intrinseci şi extrinseci.


71

Efectul recompenselor asupra comportamentelor:

- recompensele extrinseci influenţează satisfacţia angajaţilor şi reduc fluctuaţia

de personal;

- recompensele influenţează comportamentele legate de prezenţă şi absenteism;

- angajaţii tind să lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performanţă;

- recompensele influenţează motivaţia;

- angajaţii vor lucra mai bine atunci când performanţa este măsurată;

- angajaţii vor lucra mai bine dacă performanţa este urmată la scurt timp de

recompense.

8.4. Crearea unui sistem de plată

Datorită faptului că banii sunt elementul-cheie în privinţa satisfacţiei angajatului,

iar sistemul de recompense leagă puternic performanţa de salariu, evaluarea performanţei

este un aspect esenţial. Evaluarea inadecvată a performanţei unui angajat poate distruge

un sistem bine gândit. Credibilitatea şi încrederea sunt necesare în cadrul utilizării unui

sistem de recompense. De asemenea, angajaţii trebuie să beneficieze de o instruire pentru

a putea înţelege detaliile sistemului. Cea mai bună soluţie este implicarea angajaţilor sau

a reprezentanţilor acestora (ex: sindicate) în procesul de planificare. În acest fel,

angajamentul persoanei faţă de noul sistem poate fi crescut.

Recompensarea planurilor de performanţă pot întâmpina piedici la punerea în

practică, în cazul în care relaţiile de muncă sunt deja tensionate. În aceste condiţii,

procesele de management al resurselor umane trebuie să construiască încrederea

angajaţilor înainte să fie realizată orice plată pentru sistemele de performanţă. Probabil că

cea mai mare problemă legată de plata pentru performanţă este stabilirea indicatorilor

corecţi de măsurare a performanţei angajaţilor. S-a afirmat că indicatorii nu pot fi

niciodată o măsură perfectă de evaluare a performanţei. Oamenii tind să creadă că

indicatorii sunt mai importanţi decât rezultatul muncii în ansamblu. Unele sarcini de

suport la locul de muncă pot să nu fie luate în considerare.


72

8.4.1. Planurile individuale

Strategia recompenselor poate fi concepută în diferite forme şi funcţie de diverse

sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizează pe

persoană şi pe performanţa acesteia. În general, în cadrul acestui sistem, angajaţii

beneficiază de o plată fixă, care poate fi crescută anual. Performanţa fiecărui angajat din

anul precendent este luată în considerare, iar sporul de salariu este oferit în consecinţă.

Această recompensă este oferită angajatului şi nu poate fi retractată în condiţii financiare

normale.

Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela că poate influenţa

comportamentul angajatului pentru a fi în concordanţă cu scopurile şi obiectivele

organizaţiei. De exemplu, dacă un dealer de automobile are un agent de vânzări care

vinde multe automobile, însă clienţii acestuia se întorc doar arareori pentru a achiziţiona

o nouă maşină, dealerul poate implementa un plan de stimulare care să ofere un comision

mai mare agenţilor care vând clienţilor vechi.

Un aspect negativ este că un plan individual se potriveşte doar unei culturi

individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaţie care pune accent pe

lucrul în echipă deoarece tinde să scadă cooperarea şi împărtăşirea cunoştinţelor. Totuşi,

în mod ocazional, dacă relaţiile dintre angajaţi sunt bune şi alte procese de management

al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate şi în

organizaţiile care încurajează lucrul în echipă.

8.4.2. Plata funcţie de rezultate

Plătind angajaţii funcţie de rezultate, se creează o legătură directă şi vizibilă între

rezultatele muncii şi recompensa financiară. În cadrul acestui sistem, există o legătură

directă între efortul individual şi rezultatul obţinut. De asemenea, există posibilitatea şi

capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uşurinţă aplicat în firmele

de producţie. Angajaţii sunt capabili să accepte variaţii ale nivelului de pregătire şi, din

moment ce doresc să câştige mai mult, aceasta le poate influenţa calitatea muncii.

Scheme aferente plăţii funcţie de rezultate variază în funcţie de mai multe dimensiuni:

� nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate;

� nivelului plăţii de bază;


73

� relaţia dintre plată şi rezultate;

� pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.

Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plată funcţie de rezultate creşte

controlul managerial, necesită mai puţină supraveghere şi oferă mai multă libertate

angajaţilor. Pentru angajat, există oportunităţi pentru câştiguri substanţiale. Prin contrast,

din punct de vedere negativ, ineficienţele operaţionale şi calitatea scăzută a muncii sunt

considerate dezavantaje ale sistemului.

8.4.3. Plata funcţie de performanţă

Plata funcţie de performanţă poate fi definită drept un sistem în care creşterea

salarială a unui individ depinde exclusiv sau în mare măsură de evaluarea sau nivelul de

performanţă atins. Acest sistem oferă bune servicii clienţilor şi conduce la sporirea

calităţii muncii. O caracteristică a sistemului este flexibilitatea, aceasta încurajând şi

susţinând lucrul în echipă. Există numeroase avantaje ale acestui sistem:

� creşterea gradului de motivare a angajaţilor;

� încurajează anumite comportamente;

� susţine recrutarea şi retenţia;

� facilitează schimbările în cultura organizaţională;

� încurajează adoptarea standardelor de performanţă;

� sporeşte importanţa managerului de linie;

� control financiar sporit şi recunoaşterea “valorii banilor”;

� încurajarea flexibilităţii.

8.4.4. Planurile pentru echipe

În principal, planurile pentru echipe recompensează toţi membrii echipei în

funcţie de rezultatele grupului. În locul programelor individuale, plata către membrii

echipei poate fi realizată sub formă pecuniară (bonusuri) sau non-pecuniară (excursii,

timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup să decidă modul în care

aceste bonusuri vor fi repartizate în cadrul grupului.


74

8.4.5. Planurile pentru fabrici

Planurile pentru fabrici recompensează toţi angajaţii din cadrul unei fabrici sau

divizii, funcţie de rezultatele fabricii sau diviziei. În mod normal, indicatori se bazează pe

indicatorii de bază, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaţie, numărul de

accidente, numărul de zile de concediu medical. În mod obişnuit, obiectivele sunt

stabilite înainte de începerea noului an de producţie. Recompensele se acordă doar dacă

obiectivele sunt depăşite. În caz contrar, nimeni nu este recompensat.

În contrast cu planul individual şi cel pentru echipe, planul pentru fabrică are, de

obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrabă decât sporirea producţiei. Un

element pozitiv este acela că toţi membrii organizaţiei lucrează pentru aceleaşi obiective

şi scopuri. Totuşi, există riscul ca unii membri ai organizaţiei să încerce să se relaxeze şi

să lase colegii să ducă munca la îndeplinire.

8.4.6. Planurile pentru companii

Cel mai general plan de stimulare a performanţei se bazează pe performanţa

întregii organizaţii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferenţa dintre

repartizarea profitului şi repartizarea venitului este că primul nu încearcă recompensarea

angajaţilor individuali în vederea creşterii productivităţii. În cadrul acestui tip de sistem,

eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor

deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.

În unele cazuri, compania îşi poate oferi acţiunile drept recompense. Acţiunile pot

fi oferite gratuit sau la un preţ sub preţul pieţei. Sistemele de recompensare bazate pe

acţiunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totuşi, dacă acţiunile au o

evoluţie constantă, angajamentul angajaţilor faţă de companie va fi foarte puternic.

Planurile de recompense la nivel de companie oferă firmei flexibilitate financiară.

Costurile cu forţa de muncă sunt automat reduse în perioade de criză economică. De

asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci când sunt utilizate programe

de repartizare a profitului.


75

9. Toyotismul

Este cunoscut faptul că toyotismul constituie unul dintre modelele industriale

viabile după fordism14. Dar cum se explică dinamismul său? Pentru aceasta vom

prezenta caracteristicile generale ale organizării industriale, ale raportului salarial şi ale

comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin

„managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie

numai unele dintre condiţiile necesare.

Se cunoaşte faptul că firmele japoneze nu au performanţe egale. De aceea este

important de arătat toyotismul ca un model care înglobează o tehnologie nouă, un tip de

raporturi salariale şi o cultură industrială.

Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producţie de la Toyota (SPT), care

conţine o inovaţie organizaţională antifordistă şi nu o specializare flexibilă, aşa cum

afirmă unii specialişti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fără creşterea

importantă a costurilor în producţie, asigurând mari economii de scară. Astfel, SPT

devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criză. Sistemul nu este unul pur tehnic.

Pe lângă organizarea producţiei şi a muncii, el se bazează pe un raport capital – muncă

original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în producţie este foarte particular

chiar în Japonia. Cu o ideologie productivistă, dar egalitaristă, toyotismul tratează

muncitorii ca membrii comunităţii întreprinderii, deoarece este conştient de faptul că

resursele umane sunt la originea productivităţii şi competitivităţii sale.

Performanţa toyotismului se realizează printr-un dozaj delicat al raţionalizării

sistemului de producţie şi a muncii, pe de o parte, şi relaţiile umane ale firmei, pe de altă

parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creşterea

timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat

(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / săptămână). Salariul (de o valoare rezonabilă) este în

raport cu dificultatea şi intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariaţilor, a

subfurnizorilor şi transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adaugă

conflictele comerciale care contestă convenţia japoneză ambiguă a tranzacţiilor şi

reţelelor furnizorilor şi a cooperării în producţie (Keiretsu).

14 Fordismul înseamnă taylorism plus mecanizare.


76

9.1. Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali

M. Aoki a teoretizat caracteristicile raţionale şi generalizabile ale toyotismului,

evidenţiind: combinarea orizontală între operaţiile bazate pe partajarea know-how-ului;

ierarhia rangurilor ca generatoare a motivării şi concurenţei interne; controlul financiar al

băncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenţate de interesele salariaţilor, ale

băncii şi ale firmelor care cooperează în producţie. Acesta este cazul firmelor ce aparţin

unui grup de întreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenţate de bănci.

Cele două principii care canalizează evoluţia SPT sunt producţia exact la timp

JUST IN TIME (JIT) şi autonomizarea. Primul defineşte un sistem care organizează

diviziunea socială şi tehnică a muncii, iar al doilea implică dinamismul raţionalizator al

sistemului. Ambele conduc la scăderea permanentă a costurilor de producţie.

JIT demonstrează că este suficient să se achiziţioneze exact numărul de piese

necesar la un moment dat. Astfel, din amonte până în aval, firma poate produce fără

stocuri şi, prin urmare, fără fonduri de rulment semnificative. Aşadar, se asigură

accelerarea rotaţiei capitalului şi reducerea chetuielilor neproductive necesare continuării

producţiei.

Încă din perioada interbelică, K. Toyota visa să realizeze un automobil naţional.

Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul

strategic major al producţiei de serie mare era câştigul economiilor de scară, care asigura

reducerea costurilor unitare şi, în consecinţă, a preţului de vânzare aşa cum făcuse H.

Ford.

Ţinând seama de specificul de nişă al pieţei japoneze (teritoriu dificil şi sărăcie

accentuată), producătorul nu putea produce automobile de serie mare, aşa cum procedau

americanii. Prin urmare, JIT trebuia să asigure rentabilizarea producţiei de serie mijlocie

şi mică. Autonomizarea înseamnă echiparea maşinilor cu un dispozitiv de oprire de

îndată ce apare o anomalie în funcţionarea lor. Maşina aflată în pană continuă să

funcţioneze producând defecte şi o mare risipă de materii prime şi timp. Sistemul de

oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul să poată supraveghea mai multe tipuri de

operaţii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producţia una

câte una. Soluţia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaţie în U pe care s-au instalat maşini-

unelte diferite. Aceasta înseamnă că muncitorul care supraveghează şi utilizează aceste


77

echipamente trebuie să fie polivalent. Noul sistem asigură reducerea continuă a costului

de producţie prin eliminarea risipei de resurse materiale şi umane.

În viziunea firmei TOYOTA, munca productivă este cea care produce valoare

adăugată. SPT asigură reorganizarea continuă, care vizează reducerea numărului

posturilor de muncă, conducând la creşterea fără precedent a intensităţii muncii. În

perioada postbelică, un fapt pozitiv a fost atitudinea realistă a sindicatelor de la Toyota.

Tendinţa de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmată prin

următoarele idei:

1. Conducerea şi sindicatul vor încerca să dezvolte în comun industria

automobilului şi prin ea, economia japoneză;

2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă;

3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiţiile de muncă, recunoscând

faptul că resursele umane sunt la originea prosperităţii întreprinderii, în timp

ce sindicatul cooperează voluntar cu conducerea admiţând necesitatea

creşterii productivităţii muncii în întreprindere.

Imediat după război, Toyota traversa o perioadă foarte grea datorită lipsei

fodurilor financiare şi tehnologiilor necesare construirii noilor automobile şi

autocamioane. Prima problemă este rezolvată de războiul din Coreea: comenzile de

camioane din partea armatei americane au asigurat finanţarea necesară demarajului.

Pentru a doua problemă, în 1959 Toyota trimite la Ford două delegaţii pentru a învăţa

tehnologia avansată a construcţiei automobilului. Această restructurare a fost dirijată de

T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercială agresivă

şi „regionalistă” a firmei Toyota, care a durat până la sfârşitul anilor ’80. În esenţă,

aceasta însemna:

� apărarea propriei „case” prin cercetarea şi dezvoltarea tehnicilor

autonome pentru fabricarea automobilelor naţionale prin investirea

profiturilor în echipamente fără a recurge la datorii şi cu ideea de a

construi noi unităţi de producţie în locul creşterii capacităţilor existente;

� un fel de „regionalism” care cuprinde toate unităţile de producţie în

oraşul lui Toyota, în jurul căruia se instalează furnizorii şi firmele care


78

cooperează cu marele gigant. Aceasta a împiedicat investiţiile directe în

străinătate şi a favorizat exporturile;

� mobilizarea „know-how-ului” executanţilor şi participarea lor la

ameliorarea calităţii produselor şi reducerea costurilor de producţie;

� un ataşament pentru spiritul de sacrificiu al celor care acceptă muncile

ingrate pentru a câştiga mai mult, reducând sensibil risipa;

� un respect al relaţiilor parteneriale cu furnizorii şi salariaţii, tratându-i

drept colaboratori de acelaşi rang.

9.2.Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu

Este cunoscut faptul că tranzacţiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe

termen lung şi servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limitează la logica

dominării. Între altele, această reţea a fost construită pentru a asigura furnizarea de piese

de calitate superioară în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al

tehnologiei japoneze de după război, lipsa resurselor şi a pieţelor. Toyota era foarte

interesată de formarea furnizorilor ei, asigurându-le consultanţă managerială şi

tehnologică.

Mai mult, Statul încuraja furnizorii să-şi mărească dimensiunea şi să importe

tehnologii avansate, acordându-le subvenţii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul

guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria

automobilului, constructorii şi-au format proprii furnizori şi firme prestatoare de servicii,

solicitând tehnologii moderne şi un management performant.

Impusă de contextul social, reţeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea

dezvoltării tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganţi, având

deseori tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Aşa se explică

originea performanţei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.

Toyotismul a apărut într-un context socio-economic dificil şi diferit de cel al

industriei americane de automobile. Având o paradigmă socio-economică diferită de cea

a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producţie şi de raporturi sociale originale.

Mai mult, ea l-a elaborat când omologii săi japonezi produceau în manieră fordistă,


79

adoptând tehnologie importată. Asimilând ideea fordistă de producţie în flux continuu,

Toyota l-a realizat pe o altă bază organizaţională.

Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultură industrială

originală. El nu poate fi înţeles numai prin expresia „cultură japoneză tradiţională”, nici

prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are şi o bază tehnologică distinctă de

cea materială (echipamente, materiale, informaţii). Este vorba de tehnologia organizării,

accesibilă datorită raporturilor sociale originale.15 În esenţă, ele vizează elementele care

sunt exportabile în societatea occidentală şi altele care au ca scop democratizarea

Japoniei. Un model industrial nu există sub o formă „pură”, ci mai degrabă ca un hibrid.

9.3.Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA (SPT)

SPT constituie baza productivă a toyotismului. Întrucât războiul din Coreea a

împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligată să-şi dezvolte tehnici autonome în

construcţia de automobile. Introducerea sistemului de superpiaţă era dificilă deoarece nu

exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricaţie. Aşa a apărut, în 1962, metoda

Kanban, care, din 1965, se aplică chiar şi în tranzacţiile cu primul rang de subfurnizori.

Practic, metoda constă într-o fişă în care se scriu numele şi numărul pieselor, fabricantul,

locul de depozitare, data şi ora livrării etc. Circulaţia acestui vehicul de informaţii

organizează producţia. Producţia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creată ca un sistem de

super-piaţă pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalând, în acelaşi timp, un sistem

informatic de control în timp real, Toyota a creat o ordonanţare originală: producţia se

asigură urmând planul de producţie pe următoarele zece zile, cu ajustare zilnică prin

Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lună înainte.

Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reţinut faptul

că producţia de masă de la Toyota nu are nici o legătură cu cea de la Ford16. Tehnologia

organizării producţiei şi a muncii este total diferită de cea a fordismului.

SPT a devenit unul flexibil în momentul lansării seriei de automobile Celica în

1970. În acea perioadă, piaţa automobilelor a devenit stagnantă din cauza încheierii

primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost

15 P. Chapeau, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28 16 P. Ohno, L’ésprit Toyota, MASSON, Paris, p.110


80

diversificarea gamelor (8 modele în 1970, 17 modele în 1985) şi a specificaţiilor pentru

relansarea pieţei. De exemplu, numărul specificaţiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3

motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fără a ţine seama de variantele

opţiunilor. Mai mult, pentru această serie Toyota a stabilit un sistem de comandă zilnic

datorită complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii până la

livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru că ar fi destabilizat

SPT).

SPT este construit pentru a răspunde diversificării cererii şi a dorinţei clientelei,

obţinând câştiguri din economii de scară şi reducerea costurilor de producţie pe baza

eliminării risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât şi în marile firme. Sub acest

aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adaptează numai marilor întreprinderi.

De altfel, el a devenit astăzi un patrimoniu al industriei japoneze.

9.4.Dispozitivele JIT

JIT se poate defini ca producţia ce trebuie livrată în timpul dorit şi de calitatea

precizată în specificaţiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeşte ordinul

de producţie. Operatorii acestui post încep să monteze automobilele ordonate, utilizând

piesele care se găsesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere

aflat în depozitul acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectivă.

Când numărul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului

semnalează echipei de aprovizionare, care va completa numărul cutiilor ce conţin şi un

Kanban de producţie. După ce atelierul sau secţia primeşte acest Kanban de producţie,

ele vor realiza cantitatea de piese strict precizată pe care o vor depune în acelaşi număr de

cutii destinate Kanbanului de producţie.

Sistemul Kanban se utilizează şi în cazul pieselor realizate de furnizorii externi,

folosind kanbanurile de comandă. Întrucât aceşti furnizori sunt departe de uzină,

kanbanurilor de comandă li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel,

circulaţia informaţiei producţiei pe care o asigură Kanbanurile organizează şi ordonează

producţia în SPT (fig. 9.1). Se observă că formarea stocurilor înseamnă stagnarea

informării.


81

Ordinul de producţie se dă numai în capul liniei de montaj, în rest se asigură

prin circulaţia Kanbanurilor. Se constată că SPT este o altă manieră de informatizare a

sistemului productiv faţă de taylorismul informatizat.

În sistemul Kanban nu există redundanţe de informaţii, nici perturbaţii de

comunicări. Pentru Toyota este suficient să păstreze relaţii bune cu salariaţii şi furnizorii

ei. Perturbările sunt provocate de oameni. De aceea este preferabilă strategia aproprierii

salariaţilor decât cea a obligării de a lucra fără stocuri. Toyota îi ajută instalând SPT ca o

certitudine a îndeplinirii comenzilor fără pierderi. Pentru a asigura sistemul de

superpiaţă, este obligatorie stabilizarea producţiei fizice. Încărcarea operatorilor şi a

furnizorilor devine greoaie dacă producţia variază frecvent şi semnificativ.

Linia de montaj

clienţi

Distribuitori Calculator

Celule/ateliere

Furnizori externi

plan

Linia roşie reprezintă fluxul pieselor, iar cea întreruptă a informaţiei

Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat


82

Cererea este diversificată şi din ce în ce mai personalizată. Aceasta obligă

producătorul să-şi lărgească gama şi să sporească numărul specificaţiilor, reînnoind

frecvent modelele de bază (Toyota reînnoieşte modelele de bază la fiecare patru ani, fără

a adăuga modificările care se fac zilnic). Este vorba de a produce toată gama de

automobile cu specificaţii numeroase fără creşterea costului de producţie (această

strategie este adoptată de Toyota şi Nissan în industria automobilelor, iar Honda se

specializează în câteva creneluri de succes).17

Contrar fordismului, Toyota şi-a diversificat enorm componentele şi piesele.

Aceasta face indispensabilă existenţa sistemului de producţie flexibil pentru a răspunde

comenzilor atât de variate, fără prelungirea termenului de livrare sau creşterea costurilor

de producţie. Furnizorii au fost obligaţi să adopte acelaşi sistem pentru a asigura

eficienţa economică scontată. În prezent, Toyota livrează un automobil în cel mult zece

zile. Pentru a ajunge la această performanţă, metoda este montajul mai multor modele cu

specificaţii diferite pe aceeaşi linie.

Diversificarea gamei de fabricaţie va necesita mai multe linii de montaj şi, prin

urmare, investiţii sporite în capital fix, inclusiv creşterea efectivelor (aceasta a fost

strategia aplicată de A.P. Sloan la General Motors). Dacă se ajunge la realizarea mai

multor modele pe aceeaşi linie, oricare ar fi cantitatea, se asigură mari economii la

capitalul fix şi la mâna de lucru, dar şi creşterea ritmicităţii producţiei (reducerea timpilor

de pregătire-încheiere şi intensificarea muncii). Toate acestea garantează mari economii

de scară.

Economia de varietate se calculează cu relaţia:

� � � � � �2121 ,00,, xCxCxxC �� , unde;

� �21 , xxC este funcţia conturilor de producţie a produselor x1 şi x2

Este important de ştiut cum putem realiza o astfel de relaţie. Aici este geniul

SPT. În prezent, Toyota montează de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaţii

multiple, pe aceeaşi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însuşite tehnicile care

nu prelungesc termenele de livrare şi nu măresc costurile de producţie. În afară de faptul

17 S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation, Paris, 1983, p.67


83

că ordinul de producţie este elaborat pe calculator, o tehnică importantă este pregătirea

echipamentelor şi a dispozitivelor în timp mascat, operaţie posibilă prin simplificarea

schimbării echipamentelor compacte şi modulate. Fără aceasta, producţia mixtă nu se

poate realiza deoarece ea forţează deseori schimbarea acestor echipamente18.

La fel de important este ca salariaţii să execute întocmai sarcinile ce le revin

pentru fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metodă simplă. În

afara simplificării sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fişă care arată

modelul şi specificaţia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizează numai pe

18 R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53

nu

Reţinerea Kanbanurilor

Lasă să producă

Probleme?

da

de ce?

Ameliorări posibile?

nu

ameliorări

da

Fig.9.2 – Sistemul Kanban ca factor de progres Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 118


84

polivalenţa operatorilor, ci şi pe rapiditatea reacţiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca

devine „cibernetică”. Prin aceasta înţelegem faptul că ea se execută similar cu „reflexul

condiţionat” al câinelui lui Pavlov. Polivalenţa înseamnă combinarea sarcinilor

standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifică ideea că se pot executa, ca

un reflex condiţionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacţionând la

semnalele date19. Metoda este departe de îmbogăţirea sarcinilor, arătând dezvoltarea

celor monotone executate de salariaţii uzinelor fordiste. Toyota cere salariaţilor ei să-şi

mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaţie. Aceasta nu

schimbă caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanţa rotaţiei sarcinilor deoarece

se asigură astfel varietatea muncii monotone, fără a adăuga efectul său asupra îmbogăţirii

savoir-faire-ului operatorilor.

Toate metodele prezentate se bazează pe un principiu general: lisajul producţiei,

fără de care metoda Kanban şi producţia mixtă provoacă numai dezordine şi tensiuni în

sistem, conducând la creşterea costurilor de producţie şi la risipă. Lisajul constă în

menţinerea unui ritm de producţie constant, asigurând multe efecte favorabile.

Întreprinderea poate produce cu un personal stabil şi fără supracapacitate de producţie.

El face posibilă diminuarea stocurilor deoarece producţia se desfăşoară în acelaşi ritm,

urmând principiul JIT.

SPT impune o planificare atentă a producţiei. Dacă cererea creşte, încărcarea

operatorilor şi a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuală se face prin

marketing, ţinând seama de cifra de afaceri a anului trecut şi de variaţiile sezoniere.

Planificarea lunară se bazează pe comenzile primite în luna precedentă. Toyota prezintă

primului rang de furnizori un plan de producţie pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de

producţie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnică a producţiei

firmei Toyota şi a furnizorilor ei.

9.5. Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U

Este important de subliniat originalitatea noţiunii de autonomizare la Toyota.

Aceasta constituie un control autonom al activităţilor defectuoase şi se aplică atât maşinii,

cât şi operatorului, care are dreptul să oprească linia dacă apar probleme în munca sa.

19 T. Ohno, op. cit., p.176.


85

Autonomizarea este inseparabilă de ideea economisirii mâinii de lucru şi urmăreşte, în

egală măsură, reducerea timpilor morţi în procesul muncii. Pentru a realiza acest

obiectiv, operatorii trebuie să fie polivalenţi. Este vorba de industria automobilului, unde

ei pot executa mai multe sarcini în locul supravegherii mai multor maşini identice. Altfel

spus, este vorba de organizarea flexibilă a muncii, care exploatează la maximum forţa de

muncă.

Cu maşinile-unelte autonomizate şi operatorii polivalenţi, se pune în funcţiune

celebra linie în U, care este adoptată şi de furnizorii firmei Toyota. În această linie,

operatorii execută trei sau patru sarcini diferite, deplasându-se aşa cum arată săgeţile. Ei

se află în interiorul liniei, deci se pot ajuta între ei.

SPT merge mai departe, urmărind organizarea muncii mai flexibilă şi mai

productivă. Atelierele de producţie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezintă maşinile-

unelte şi, deci, sarcinile unui proces de uzinaj).

Figura arată că este posibilă reducerea numărului de operatori când volumul

producţiei scade şi invers. Dacă producţia creşte, va creşte şi numărul de operatori,

scăzând sarcinile lor fără a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerată şi

polivalenţa oprită a operatorilor vor asigura reducerea continuă a personalului. Este

vorba de o altă cale de raţionalizare decât substituirea simplă a capitalului cu munca.

1 2

3

4 5

7 6

8

9

10

Intrări

Ieşiri

Fig. 9.3 – Linia în U


86

1 2 3 4

5

6

7 8 9

9 10 12 11 13

14

15

16 18

1 2

8 7 6

3 4

5

1 8 2

3 4 5

6 7

1 2 3

4

5

6 7

8

9

7

6

5 4

3

2

1 1 2

3

4

5

6

7

8

9

10

Sarcinile operatorilor:

Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesă

Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesă

Fig. 9.4 – Linii în U si flexibilitatea organizării muncii

Există o altă cale care se bazează pe inovaţia organizaţională a producţiei şi a

muncii, dar şi pe efortul sistematic de reducere a numărului sarcinilor operatorilor. O

secvenţă a acesteia se prezintă în figura 9.5.

La început, un grup de cinci operatori se ocupă de cinci posturi, dar timpul pe

ciclu necesar îndeplinirii sarcinilor încredinţate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un

minut) este diferit în funcţie de posturi.

În varianta A există posibilitatea asigurării a 0,6 minute celor cinci operatori sau

0,8 minute, reorganizând sarcinile şi eliminând un operator. Dar Toyota recomandă o

altă metodă prezentată în figura 9.5. Eliminând un operator, timpul ciclului de producţie

de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeşte numai

0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a

elimina operatorul IV. Operatorii înşişi vor găsi soluţia, bazându-se pe sistemul de

sugestii.


87

A. înainte de reorganizarea sarcinilor

0,6 0,9

0,7

0,4

0,8

0,4

Post

eliminat

B. după reorganizarea sarcinilor

operator I II III IV V

TC 1

operator I II III IV V

Fig. 9.5 – Reorganizarea sarcinilor de muncă şi reducerea numărului operatorilor

TC 1

Operatorul disponibilizat va fi transferat la o altă uzină sau echipă. Aranjarea în

U a secţiilor plurifuncţionale este un mijloc de a suprima stocurile şi reducerea manoperei

(fig. 9.6 şi fig. 9.7).

Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigură importante efecte economice:

1. suprafaţa atelierului scade de la 115m2 la 72m2;

2. productivitatea muncii creşte cu 35 %

3. rebuturile scad cu 75%20

PT este o inovaţie antifordistă în tehnologia organizării producţiei şi a muncii. El

presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariaţilor, coordonarea orizontală şi, deci, o

separare a sarcinilor şi a diviziunii muncii între concepţie şi execuţie, o ierarhie a

rangurilor. Conducerea firmei acordă competenţă totală şefului grupei de muncă în ceea

ce priveşte îndeplinirea şi rotaţia sarcinilor. Unii îşi consultă membrii grupei, alţii decid

de o manieră autoritară.

20 J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87


88

Afară

Input Freze

În curs

Bavurare

Rectificare

În curs

Maşini de găurit

Maşini de găurit

Fig. 9.6 - Implantarea iniţială

Esenţa fordismului constă în corelarea producţiei de masă cu consumul de masă.

Producţia de masă necesită introducerea benzilor rulante şi a muncii extrem de parcelate,

asigurând producţia în flux continuu.

Freze

Maşini de rectificat

bavurare

Maşini de găurit

Maşini de găurit

Spălător

output

input

Fig. 9.7 - Noua implementare


89

Toyotismul nu neglijează economiile de scară, dar o face printr-un management

total diferit de cel al fordismului21. Este binecunoscută suprasolicitarea salariaţilor de la

Toyota. O primă explicaţie este aceea că firma trebuie să aibă relaţii bune cu salariaţii

săi. Reamintim că SPT nu funcţionează fără participarea voluntară a salariaţilor. Prin

urmare, toyotismul trebuie să-i „îndulcească” în loc să-i domine prin forţă. Muncitorii au

multă experienţă profesională şi sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaţiei,

solicită sarcini mai valorizante.

Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuză risipa mâinii de lucru şi a

fondurilor băneşti, bazându-se pe participarea activă a muncitorilor. Ele sunt în măsură

să opereze o transformare considerabilă a competenţelor şi savoir-faire-ului salariaţilor

lor22. În fig. 9.8 se arată natura şi importanţa acestei transformări.

Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele să se

propage de la o operaţie la alta până la consumator trecând prin linia de asamblare

finală23. Japonezii înţeleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea

apariţiei defectelor ca urmare a erorilor în poziţionarea unui instrument, materii prime sau

aprovizionarea postului de muncă. De exemplu, unele firme utilizează dispozitive de

numărare electrică pentru înregistrarea numărului de operaţii de sudură prin puncte. O

lampă se aprinde sau un claxon se pune în funcţiune dacă nu s-a executat numărul

prevăzut de operaţii de sudură prin puncte24.

Salariile acceptabile, formarea executanţilor polivalenţi prin învăţare continuă şi

rotaţia sarcinilor, promovarea, protecţia socială suficientă şi ajutorul acordat pentru

obţinerea unei locuinţe compensează munca grea şi extenuantă (ore suplimentare

obligatorii şi intensitatea insuportabilă a muncii). Cercurile de calitate şi grupurile de

sugestii, precum şi organizaţiile informale (salariaţii de aceeaşi vârstă, colegi de şcoală,

de cluburi sportive, artistice etc.) joacă un rol de integrare a salariaţilor în întreprindere.

Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.

21 P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107 22 Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotistă şi firma emergentă vezi I. Ciobanu, de la firma tayloristă la firma emergentă, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, p. 457-464 23 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation, Paris, 1986, p. 96 24 J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98


90

9.6. Sistemul salarial şi promovarea internă

Sistemul salarial japonez nu seamănă deloc cu cel occidental, bazat pe calificare

şi importanţa posturilor de muncă. Se afirmă că la japonezi predomină salariul după

vechime. În realitate, baza raţională a salariului după vechime se găseşte în forma internă

a competenţei personalului, asigurată prin învăţare continuă şi rotaţia sarcinilor. Altfel

spus, salariul după vechime nu este stabilit în funcţie de vârstă, ci de competenţa câştigată

de salariat de-a lungul carierei sale în întreprindere.

Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisă tuturor

salariaţilor de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formării salariilor la Toyota este cu

totul particular (fig. 9.9)25. Astfel, salariul de bază în salariul lunar reprezintă numai 2/3.

Formarea salariilor este foarte complexă şi minuţios stabilită de departamentul resurselor

umane.

1. Salariul de bază. Cu toate că este modest ca pondere, el dă un stimulent

individual fiecărui executant. Întâi, pentru că variază urmând evaluarea efectuată de şeful

de echipă. Astfel, apare diferenţa de salarii la aceleaşi operaţii la acelaşi rang. Aceasta

25 M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36

Muncitori

Management

Firma care a adoptat JIT Întreprinderea

Tayloristă

Fig. 9.8 – Participarea indispensabilă a muncitorilor


91

provoacă concurenţa între muncitori. În acelaşi timp, Toyota are grijă să nu diferenţieze

salariile cu mai mult de 10%. Explicaţia este aceea că Toyota crede că un ecart mai mare

ar demotiva perdanţii şi, prin urmare, ar afecta nivelul productivităţii muncii pe

ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru că salariul de bază este legat de salariat. În al

treilea rând, servind ca bază de calcul al remunerării producţiei şi a gratificaţiei de

pensionare, salariul de bază constituie un instrument care ataşează salariaţii de

întreprindere, cu atât mai mult cu cât gratificaţia şi pensia sunt singurele surse ale unui

trai decent al pensionarilor.

2. Remunerarea producţiei. O caracteristică a firmei TOYOTA este atenţia

specială acordată remunerării producţiei. Ea nu se limitează la acordarea unui stimulent

operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor şi a sistemului de producţie, ci este

expresia ideologiei productiviste şi egalitariste a concernului TOYOTA.

Salariul lunar A Salariul de bază

Remunerarea producţiei

Remunerarea postului

Alocaţia familială

B Recompensa orelor suplimentare

Remunerarea muncii de noapte

Remunerarea înlocuirilor

Remunerarea sarcinilor speciale etc.

28,3%

39,8%

0,5%

3,7%

18,5 %

4,2 %

4,8 %

0,2%

Salariile speciale (bonus, gratificaţii de pensionare etc.) Fig. 9.9 – Sistemul formării salariilor la Toyota


92

Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariaţilor

Apartenenţă

Secţii 1. Uzină

2. Serviciul social, munca

în uzină 3. Serviciul social

I Secţii directe (secţie

de proces)

Oţelărie, forjă, presă, sudură,

tratamente termice,

transformări mecanice, montaj

A

Controlul procesului

A

II Secţii indirecte legate

de I

Manufacturare, mentenanţă,

tratamente informatice

A

Controlul în afara

procesului de pregătire a

producţiei, transport

B

III Secţii indirecte Mentenanţa procesului, igiena

B

Producţia de SDV-uri,

controlul electric C

Încercări de probă şi examinarea

noilor modele D

Pentru calculul remunerării producţiei, Toyota împarte salariaţii în patru clase

A, B, C şi D. Primele trei clase cuprind „gulerele albastre” (adică tehnicienii), iar

ultimele cuprind „gulerele albe” (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, în

care salariul este fixat de posturile de muncă, remunerarea producţiei este fixată de clasă

şi echipă, reprezentând 40% din salariul lunar.

Raţiunea acestei clasificări nu este cunoscută, dar ne putem imagina că ea

reprezintă distanţa faţă de „munca productivă” sau de munca directă deoarece în secţiile

directe sunt cuprinse nu numai munca directă, ci şi munca indirectă precum controlul,

mentenanţa, reparaţiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheată şi controlată

sub aspectul productivităţii sale. Aparent, Toyota acordă cea mai mare importanţă acestei

clase, în conformitate cu ideologia sa productivistă.

Clasa A: � �CRCEGCEACRP 3132 ��

Clasa B: � � bCECRCEGCEACRP �� 3132

Clasa C: � � cCECRCEGCEACRP �� 2121

Clasa D: � � dCECRCEGCEACRP �� 3231 în care:

CRP – Coeficientul remunerării producţiei

CEA – Coeficientul eficienţei clasei A


93

CEG – Coeficientul eficienţei globale a firmei Toyota

CR – Coeficientul remunerării (1 pentru clasele A şi B)

CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienţi ai timpului real de

muncă)

Pentru determinarea CEA, se calculează timpul de referinţă necesar fabricării

unui automobil. Acest timp este fixat în momentul lansării unui nou model de către o

echipă specială care, în prealabil, înregistrase fabricaţia de probă. Membrii aceste echipe

sunt aleşi dintre şefii de grupă, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul

de referinţă este rareori depăşit de echipele normale. Dacă apare o echipă ce execută

aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va fi premiată26. Aceasta se întâmplă rareori

deoarece conducerea revizuieşte periodic timpul de referinţă, ţinând seama de efectul

invăţării. Pentru a nu crea fluctuaţii importante de la lună la lună, CEA efectiv al unei

echipe se calculează cu relaţia:

CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente

CEG semnifică productivitatea muncii globale la Toyota şi se calculează pentru

a stimula salariaţii secţiilor indirecte, inginerii şi executanţi, în direcţia creşterii

productivităţii muncii27.

RP = Salariul de bază x CRP

Remunerarea producţiei astfel calculată provoacă unele comentarii:

1. productivitatea muncii se reflectă în salarii în care remunerarea producţiei

deţine o pondere însemnată;

2. prin metodele de calcul diferenţiate, Toyota urmăreşte implicarea

întregului personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obţine sporuri cât mai

bune ale productivităţii muncii;

26 CEA se calculează cu relaţia: CEA = Numărul de produse într-o lună x timp de referinţă x coeficient garantat Timp de muncă efectiv într-o lună x rata eficienţei de referinţă Pentru a se reduce diferenţa CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a celei de-a patra echipe 27 CEG se calculează cu relaţia: CEG = Numărul automobilelor realizate lunar x timpul de referinţă x numărul de salariaţi ai firmei Numărul de salariaţi ai firmei numărul de salariaţi ai clasei A


94

3. remunerarea producţiei determină competiţia între şefii de echipă deoarece

ea este publicată lunar şi la toate echipele de muncă.

Deşi reprezintă o componentă extrem de importantă a salariului lunar, sindicatul

de la Toyota nu negociază niciodată cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de

slăbiciune.

3. Plata orelor suplimentare. Prin anii ’90 salariaţii de la Toyota şi-au exprimat

nemulţumirea cu privire la importanţa orelor suplimentare, care deveniseră obligatorii.

Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trăi decent fără a miza prea mult pe acest tip

de remuneraţie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaţiei orelor

suplimentare asupra vieţii personale şi familiale ale salariaţior. Drept urmare, conducerea

de la Toyota a redus timpul anual de muncă de la 2350 ore la 2050 ore.

Promovarea

Din cele prezentate până acum, am văzut că fundamentarea salariului de bază

este legată de evaluarea competenţei salariaţilor şi a rangului lor. Pentru a înţelege cum

se face promovarea trebuie, mai întâi, să vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul

nr. 9.2).

Ceea ce diferenţiază valorile este repartiţia lor după criteriul rangurilor. La

Toyota creşterea salariilor este negociată de conducere şi sindicat (ofensiva din aprilie).

De exemplu, creşterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C până la 3 în 1992 a

fost de 13.800 yeni, care au fost repartizaţi astfel: 9584 yeni pentru salariul de bază,

7446 yeni pentru plata producţiei, 600 yeni pentru alocaţia familială şi 170 yeni pentru

remunerarea postului.

Tabelul 9.2 – Ierarhia rangurilor

Ranguri Titlu Post

Birou şi inginerie Producţia

1A Cadru superior Director de departament

1B Cadru superior Director de departament adjunct şi

asistent

2 Cadru mediu Şef de secţie

3 Cadru inferior Şef de subsecţie Şef de uzină


95

4 Cadru inferior Post general

5 Monitor superior Post general Şef de echipă

6 Monitor mediu Post general Şef de grupă

7 Monitor inferior Post general Şef de grupă

8 Monitor asistent Post general Agent tehnic

9A Executant la nivel

superior Post general Agent tehnic

9B Executant la nivel mediu Post general Agent tehnic

9C Executant la nivel inferior Post general Agent tehnic

În acelaşi timp, repartizarea către primele două poziţii (fig. 9.10) a fost

diferenţiată urmând rangurile. În ceea ce priveşte salariul de bază, nivelul de 3 şi 4 ale

rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.

Plata producţiei a fost de 10.980 yeni şi, respectiv, 4960 yeni. Aşadar, rangul pe

care îl ocupă salariatul constituie un factor esenţial al fundamentării salariului său.

Factorii determinanţi ai promovării muncitorilor de la Toyota se prezintă în figura 9.10.

În general, noii veniţi sunt clasaţi în ultimul rang, măsurând pregătirea lor

generală: cei cu studii secundare sunt plasaţi în 9C, cei cu educaţie superioară de ciclu

scurt în 9B şi licenţiaţii de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare

variază după ranguri. Muncitorilor care intră la Toyota după ce au lucrat în alte

întreprinderi li se fixează salariul după vârstă, ceea ce înseamnă că marele concern

japonez nu ia în consideraţie cariera lor precedentă28.

Promovarea nu se face automat în funcţie de vârstă. Criteriile sunt competenţa,

conştinciozitatea, nivelul de pregătire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul

muncii şi al relaţiilor umane. Această evaluare rămâne ambiguă în ochii muncitorilor.

După o anchetă efectuată, aceştia îşi manifestă nemulţumirea cu privire la promovarea

unui muncitor care nu execută mai bine sarcinile decât alţii. Se ajunge deseori la această

situaţie deoarece Toyota privilegiază pentru promovare capacitatea de comunicare şi

competenţă în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acordă

mare importanţă pregătirii interne pentru ca salariaţii să fie loiali faţă de Kaisha (patronat

şi manageriat).

28 A. Touraine, Le modèle japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le consensus: mythe et realité, Economica, Paris, 1984.


96

Cu privire la numărul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixează

numai limita minimă. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B.

Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare să ajungă la sfârşitul carierei

până la şef de grupă sau de echipă, foarte rar şef de secţie. Sistemul de formare a

salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a

muncitorilor.

CU

CE1

CE2

CG1

CG2

AT1

AT2

25,6

15,3

11,1

8,7

147

129

120

111

93 - 102

66 - 84

600

350 - 600

350 - 500

250 - 500

200 - 450

Ierarhia rangurilor: CU – şef de uzină CE1 – şef de echipă de primă categorie CE2 - şef de echipă de-a doua categorie CG1 – şef grupă de lucru de primă categorie CG2 – şef grupă de lucru de-a doua categorie AT1 – agent tehnic – monitor asistent AT2 – agent tehnic - executant

A: anii trecuţi în medie pentru a ajunge la fiecare post B: indicele ratei creşterii salariului de fond şi a alocaţiei familiale, baza 100 în 1994 C: salarii anuale înainte de impozitare şi cotizaţiile sociale (în 10 mii yeni) în 1985

A B C

Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota


97

9.7. Gestiunea personalului

În realitate, tinerii muncitori părăsesc masiv Toyota în primii cinci ani datorită

muncii epuizante. Însăşi Toyota afirma că aceştia sunt anii de probă. Dar Toyota Man nu

se formează automat şi nici prin stimulente materiale. De aici importanţa gestiunii directe

a personalului în sensul că Toyota administrează direct salariaţii şi, prin urmare, fără

intervenţia sindicatului.

Gestiunea directă a personalului se bazează pe doi piloni:

1) Activităţile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii şi cercul calităţii şi

2) Activităţile privind relaţiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaţiile

comunitare etc.

Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 şi urmăreşte obţinerea efectelor

directe şi indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creşterea eficienţei

sarcinilor, a creşterii calităţii şi reducerea costurilor.

S-ar părea că, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele

directe:

1. efecte educative: încercând să ofere sugestii, muncitorii câştigă obişnuinţa

de a reflecta asupra muncii lor. Astfel îşi îmbogăţesc know-how-ul, menţinând o

motivaţie ridicată29;

2. efectele asupra relaţiilor umane: formând grupuri de sugestii, muncitorii îşi

îmbunătăţesc capacitatea de comunicare verticală şi orizontală şi, prin aceasta,

dezvoltarea relaţiilor cooperative;

3. efectele asupra participării: prin cercurile de calitate, grupurile de sugestii

dezvoltă sentimentul comunitar al muncitorilor, cooperând între ei.

Toyota încurajează aceste activităţi pentru facilitarea implicării salariaţilor. Ei

sunt prinşi într-o reţea a relaţiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota

Man”. Astfel viaţa salariaţilor este complet integrată în orbita întreprinderii, asigurând

eficienţa organizaţională la Toyota30.

29 M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113 30 D. Turcq, l’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris, 1985, p 27.


98

9.8. Criza „întreprinderii providenţă” şi revizuirea sistemului de producţie la Toyota

Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabilă. Cu toate acestea, Toyota

Man sunt mulţumiţi şi rămân fideli firmei care, în opinia lor, se comportă asemenea

„întreprinderii - providenţă”, compensând absenţa Statului – Providenţă.

Criza muncii şi a problemelor sociale cum ar fi blocarea căilor datorate difuzării

JIT şi conflictelor comerciale cu ţările occidentale influenţează tot mai mult toyotismul31.

După unele anchete efectuate, ponderea salariaţilor nemulţumiţi este în creştere. Ei se

plâng de faptul că salariul lor este modest comparativ cu munca depusă şi nu mai vor ca

urmaşii să muncească pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca,

sporind producţia, dar fără să angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creşterea

competitivităţii pe piaţa mondială în contextul unui yen puternic.

Se pare că toyotismul este pe cale să-şi distrugă propria forţă. Coordonarea

orizontală în reţea a lucrătorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a

cauzat o oboseală generalizată datorită strategiei comerciale agresive şi ideologiei

productiviste. Dezafectarea salariaţilor şi a tinerelor generaţii în industria automobilului

afectează profund această subramură. În realitate, problema cea mai gravă la Toyota este

lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forţat să se umanizeze mai

mult.

31 H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106


99

Bibliografie

1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,

Londra, 2007

2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State

University, USA, 1998

3. J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition

d’Organization, Paris, 1977

4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational

Change, Free Press, 1992

5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986

6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988

7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common

Good, Bantam Books, New York, 1993

8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,

2005

9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991

10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing

Company, Kent, Massachussets, 1990

11. M. DRACOURT, L’Economie volantaire, L’exemple du Japon, Editions Odile

Jacob, Paris 1989

12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992

13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the

International Firms, Macmillian, Londra, 1989

14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987

15. B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward

University Press, 1995

16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale

University, 1996

17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,

1993


100

18. G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work –

Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980

19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989

20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles,

Paris, 1991

21. T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995

22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World

Scientific, UK, 2000

23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica,

Bucureşti, 1997

24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990

25. T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris

26. W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982

27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures

entreprises, InterEditions, Paris, 1983

28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les

Editions d’orgensation, Paris, 1983

29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a

II-a ediţie, World Scientific, UK, 2005

30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice

Hall, 1986

31. E. TOFFLER, Puterea în mişcare, Antet, Bucureşti, 1995

32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le

consenses: mythes et realités, Economica, Paris, 1984

33. D. TURCQ, L’Animal strategique – l’ambiguité du pouvoir chez les cadres

japonais, Edition EHEES, Paris, 1985

34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a

IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992

35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed.

a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989


101

36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,

Collier Macmillan, Toronto, 1990

37. D. ZAIŢ (coord.), Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002

��

Curs MSRU - 2012-2013

Documents

Transcript of Curs MSRU - 2012-2013