Curs Marketingul Serviciilor

173
ELENA-NICOLETA UNTARU MARKETINGUL SERVICIILOR ANUL III – Semestrul II 2010-2011
  • Upload

    -
  • Category

    Documents

  • view

    278
  • download

    11

Transcript of Curs Marketingul Serviciilor

Page 1: Curs Marketingul Serviciilor

ELENA-NICOLETA UNTARU

MARKETINGUL SERVICIILOR

ANUL III – Semestrul II

2010-2011

Page 2: Curs Marketingul Serviciilor
Page 3: Curs Marketingul Serviciilor

CUPRINS

Introducere/1

UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie/2 UI 1.1 Introducere/2

UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1/2

UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor/3

UI 1.4 Tipologia serviciilor/6

UI 1.5 Teste de autoevaluare/9

UI 1.6 Temă de casă/11

UI 1.7 Rezumat/12

UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii/14

UI 2.1 Introducere/14

UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2/14

UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15

UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18

UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a

mediului extern/19

UI 2.6 Teste de autoevaluare/24

UI 2.7 Temă de casă/27

UI 2.8 Rezumat/32

UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii/35

UI 3.1 Introducere/35

UI 3.2 Obiectivele unităţii de învăţare 3/35

UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de

servicii – element determinant al marketingului extern al

firmei/36

UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant al

marketingului interactiv în servicii/39

UI 3.5 Teste de autoevaluare/41

UI 3.6 Temă de casă/43

UI 3.7 Rezumat/44

UI 4. Management – marketing strategic în servicii/46

UI 4.1 Introducere/46

UI 4.2 Obiectivele unităţii de învăţare 4/46

UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al

planificării strategice/47

UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48

UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării/49

UI 4.6 Marketing strategic în servicii/50

Page 4: Curs Marketingul Serviciilor

UI 4.7 Teste de autoevaluare/54

UI 4.8 Temă de casă/58

UI 4.9 Rezumat/69

UI 5. Politica de produs/71

UI 5.1 Introducere/71

UI 5.2 Obiectivele unităţii de învăţare 5/71

UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul

serviciilor/72

UI 5.4 Politica produsului global/73

UI 5.5 Politicile produselor parţiale/79

UI 5.6 Teste de autoevaluare/83

UI 5.7 Temă de casă/88

UI 5.8 Rezumat/90

UI 6. Politica de preţ/92

UI 6.1 Introducere/92

UI 6.2 Obiectivele unităţii de învăţare 6/92

UI 6.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing/93

UI 6.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii/95

UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar/97

UI 6.6 Teste de autoevaluare/99

UI 6.7 Temă de casă/103

UI 6.8 Rezumat/105

UI 7. Politica de distribuţie/107

UI 7.1 Introducere/107

UI 7.2 Obiectivele unităţii de învăţare 7/107

UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii/108

UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie/109

UI 7.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie/111

UI 7.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie/112

UI 7.7 Teste de autoevaluare/113

UI 7.8 Temă de casă/117

UI 7.9 Rezumat/118

UI 8. Politica de promovare/120

UI 8.1 Introducere/120

UI 8.2 Obiectivele unităţii de învăţare 8/120

UI 8.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de

marketing/121

UI 8.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii/125

UI 8.5 Teste de autoevaluare/127

UI 8.6 Temă de casă/131

UI 8.7 Rezumat/132

Studii de caz/134

Bibliografie/169

Page 5: Curs Marketingul Serviciilor

1

Introducere

Cursul evidenţiază particularităţile marketingului serviciilor, tratând

problematica vastă şi complexă a acestui domeniu relativ tânăr, dar aflat în plină

expansiune, al marketingului.

Trecerea succintă în revistă, în primele capitole, a principalelor concepte ce

definesc serviciile – a conţinutului, a caracteristicilor şi tipologiei serviciilor – este o

modalitate care permite delimitarea marketingului serviciilor de cel al bunurilor

materiale.

Strategiile de marketing pentru echilibrarea cererii şi ofertei, criteriile şi etapele

de segmentare a pieţei serviciilor, precum şi metodele de cercetare utilizate în

marketingul serviciilor şi comportamentul consumatorului de servicii sunt prezentate cu

particularităţile şi specificul dat de caracteristicile cererii şi ofertei pe piaţa serviciilor.

Mix-ul de marketing în servicii, cu cele patru componente: politica de produs,

politica de preţ, politica de distribuţie şi politica de promovare ocupă un loc important în

cadrul lucrării, evidenţiind numeroase alte aspecte care conferă marketingului

serviciilor o serie de particularităţi comparativ cu domeniul bunurilor materiale.

La sfârşitul fiecărui capitol sunt prezentate o serie de teste de evaluare, precum şi

studii de caz menite să îmbogăţească cunoştinţele teoretice acumulate de student şi să

transpună în practică informaţiile prezentate în cadrul fiecărei unităţi de învăţare.

Adresându-se studenţilor din cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice –

specializările Marketing şi Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor, prezentul

curs reprezintă un instrument deosebit de util care atrage în mod specific atenţia asupra

importanţei ştiinţei marketingului într-un sector atât de diversificat şi de expansiv cum

este cel terţiar.

Page 6: Curs Marketingul Serviciilor

2

Unitatea de învăţare UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie

Cuprins

UI 1.1 Introducere/2

UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1/2

UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor/3

UI 1.4 Tipologia serviciilor/6

UI 1.5 Teste de autoevaluare/9

UI 1.6 Temă de casă/11

UI 1.7 Rezumat/12

UI 1.1 Introducere

UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1

Cuvinte cheie: serviciu, intangibilitate, eterogenitate, servicii tangibile

Marketingul serviciilor are la bază un anumit specific reflectat

într-un conţinut aparte în care se regăsesc o serie de elemente comune

bunurilor, serviciilor în ansamblu şi fiecărei categorii de servicii în

parte. Acest specific este determinat de raporturile complexe în care apar

consumatorul şi prestatorul de servicii în cadrul proceselor impuse de

satisfacerea nevoilor la nivelul cel mai înalt.

După studierea acestui capitol veţi fi capabil să:

Să definiţi serviciile şi să cunoaşteţi caracteristicile acestora.

Să identificaţi principalele criterii de clasificare a serviciilor

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Page 7: Curs Marketingul Serviciilor

3

UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor

Majoritatea definiţiilor consideră serviciile ca activităţi care

au ca rezultat utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale

societăţii.

Conform Asociaţiei Americane de Marketing, „serviciile

reprezintă activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe

piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”.

Serviciile sunt efecte utile, imateriale şi intangibile, rezultate

din desfăşurarea unor activităţi intercondiţionate.

Alături de conţinut, diferenţierea marketingului serviciilor are la bază, într-

o proporţie covârşitoare, caracteristicile acestora.

1. Intangibilitatea este unanim considerată de specialişti ca fiind

caracteristica esenţială a serviciilor, şi exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute,

gustate, simţite, auzite, mirosite înainte de a fi cumpărate. Descrierea serviciilor

este posibilă într-un grad limitat şi, în consecinţă, consumatorii de servicii sunt

preocupaţi, în primul rând de „pachetul de satisfacţii” perceput în urma utilizării

serviciului.

Serviciile, fiind în esenţă nişte activităţi, prin intangibilitatea lor, obligă

consumatorii potenţiali să fie atenţi la părţile tangibile, vizibile, cu alte cuvinte, la

„evidenţele” serviciilor. De aceea, prima sarcină a conducerii unei întreprinderi de

servicii este de a evidenţia părţile vizibile ale serviciului.

Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al

marketingului serviciilor, iar demersul practic evidenţiază următoarele posibilităţi:

1) sporind nivelul tangibilităţii prin furnizarea de reprezentări fizice sau

conceptuale în timpul prestării;

2) concentrând atenţia consumatorului asupra principalelor beneficii ale

consumului serviciului;

Page 8: Curs Marketingul Serviciilor

4

3) diferenţiind serviciul şi crescând reputaţia sa, de exemplu, prin sporirea

percepţiilor clientului asupra serviciului şi a valorii acestuia, printr-o

ofertă de calitate, încredere, utilitate şi valoare.

Referindu-se la posibilităţile unei întreprinderi de servicii de a furniza

reprezentări fizice şi conceptuale pentru atenuarea intangibilităţii, Jean-Paul Flipo

evidenţiază următoarele modalităţi:

1) ambianţa în care este prestat serviciul, prin factori estetici (arhitectura

unei clădiri, design-ul mobilierului etc.), calitatea personalului, calitatea

şi performanţa echipamentului;

2) comunicaţiile cu privire la servicii (publicitatea, relaţiile publice, marca

etc.) şi

3) tarifele care sunt folosite de consumatori ca un indicator de bază al

calităţii serviciilor.

Intangibilitatea este considerată ca fiind caracteristica esenţială a

serviciilor, şi exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute, gustate,

simţite, auzite, mirosite înainte de a fi cumpărate.

2. Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu

simultan cu consumul său. Această caracteristică face ca, în domeniul prestării de

servicii, calitatea serviciului să fie dependentă de priceperea şi îndemânarea

celui care îl prestează.

În acelaşi timp, simultaneitatea producţiei şi consumului serviciilor

presupune „participarea consumatorului la prestarea serviciului”, participare ce

poate genera atât un aspect pozitiv (implicarea consumatorului în procesul

prestării şi chiar împărţirea responsabilităţii cu prestatorul) cât şi unul negativ

(face dificilă standardizarea sau modernizarea ofertei).

Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu

simultan cu consumul său.

3. Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia

prestării de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi momentul prestării,

determinând imposibilitatea repetării serviciilor în mod identic, de la o prestaţie la

Page 9: Curs Marketingul Serviciilor

5

alta. Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe

informaţii despre prestator, despre locul şi momentul în care se va desfăşura

prestarea serviciului.

În optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o primă

modalitate de reducere a variabilităţii acestora. Ea presupune o tratare

individualizată a clienţilor, lucru ce favorizează apariţia unui feed-back între

prestator şi consumator.

Indiferent de modalitatea adoptată pentru atenuarea efectelor variabilităţii

serviciilor, conducerea unei întreprinderi prestatoare trebuie să măsoare satisfacţia

clienţilor fie folosind cutiile cu idei sau reclamaţiile acestora, fie investigând

percepţia clienţilor prin intermediul cercetărilor directe selective. La acestea se

adaugă compararea propriei performanţe cu cea a concurenţilor, dar şi

preocuparea permanentă pentru angajarea unui personal calificat şi pentru

permanenta sa perfecţionare.

Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia

prestării de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi

momentul prestării, determinând imposibilitatea repetării serviciilor

în mod identic, de la o prestaţie la alta.

4. Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate

sau inventariate. Când cererea este fluctuantă, ea creează probleme de

infrastructură (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul

hotelier). Rezolvarea acestor probleme este condiţionată de modul în care firma va

sincroniza oferta cu o cerere care poate varia zilnic, săptămânal, lunar, anual.

În acest context, Earl Sasser propune următoarele modalităţi pentru

sincronizarea ofertei de servicii cu o cerere fluctuantă. În ceea ce prive şte cererea:

• practicarea unor tarife diferenţiate cu scopul de a dirija o parte a cererii

către perioadele mai puţin aglomerate (vacanţe în afara perioadelor de vârf),

• stimularea cererii în perioadele „slabe” prin oferirea unor avantaje

speciale (meniu la preţ redus pentru copii),

• oferirea unor servicii suplimentare în perioadele de vârf cu scopul de a

ocupa clientela în perioada de aşteptare a prestării serviciului de bază (programe

video în sala de aşteptare),

Page 10: Curs Marketingul Serviciilor

6

• utilizarea unui sistem eficient de rezervare (hoteluri, restaurante,

companii aeriene).

În ceea ce priveşte oferta:

• folosirea unui personal doar pentru perioadele de vârf (cluburi, sate de

vacanţă),

• reducerea conţinutului pachetului de servicii oferite la serviciul de bază

în perioadele de vârf.

Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau

inventariate.

5. Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul

cumpărării unui serviciu, clienţii pot beneficia de anumite facilităţi (o cameră de

hotel, un loc în avion etc.) dar nu obţin şi dreptul de proprietate.

Lipsa proprietăţii poate influenţa negativ percepţia clientului asupra valorii

serviciului prestat. Marketingul serviciilor oferă şi în această situaţie o serie de

modalităţi de rezolvare pentru atenuarea acestor dificultăţi:

• promovarea avantajelor non-proprietăţii, cum ar fi întreţinerea sau

verificarea periodică a maşinilor închiriate,

• oferirea unui simbol accesibil clienţilor sau reprezentarea proprietăţii

printr-un certificat de membru al unei instituţii etc.

Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării

unui serviciu, clienţii pot beneficia de anumite facilităţi dar nu obţin şi

dreptul de proprietate.

UI 1.4 Tipologia serviciilor

Există o serie de clasificări utilizate în scop statistic, elaborate de diferite

organisme internaţionale, cum ar fi: Clasificarea Internaţională Tip a Tuturor

Bunurilor şi Serviciilor, Clasificarea Bunurilor şi Serviciilor pentru Gospodării

etc.

Page 11: Curs Marketingul Serviciilor

7

Thomas Dan, sesizând rolul oarecum compensator al personalului şi

echipamentelor, le clasifică în: servicii bazate pe personal şi servicii bazate pe

echipamente.

Richard Chase şi ulterior Schmener, Vandermerwe şi Chadwick realizează

clasificări prin luarea în considerare a gradului de participare a clientului la

prestarea serviciului, propunând gruparea acestora în: servicii cu grad înalt de

participare şi servicii cu grad redus de participare.

Clasificarea multicriterială a serviciilor

Cea mai elaborată clasificare a serviciilor este cea propusă de Ch.

Lovelock care are la bază şase combinaţii bipolare de criterii, realizând tot atâtea

tipologii ale serviciilor.

1. După natura activităţii de prestaţie:

servicii tangibile, prin care se acţionează fie asupra corpului uman

(sănătate, transport persoane, restaurant, frizerie) fie asupra unor

bunuri (transport mărfuri, reparaţii etc.);

servicii intangibile prin care se acţionează fie asupra minţii omului

(educaţie, radio-TV, teatre, muzee) fie se procesează informaţii

(bancare, juridice, asigurări);

După natura activităţii de prestaţie identificăm: servicii tangibile şi

servicii intangibile.

2. După relaţiile cu clienţii:

servicii livrate continuu având la bază fie relaţii ferme, formalizate

(asigurări, bancare, cablu), fie relaţii neformalizate (radio-TV, poliţie,

iluminat public)

servicii livrate periodic, fie prin relaţii ferme, formalizate (telefonie

prin abonament, reparaţii în garanţie) fie prin relaţii neformalizate

(închiriere, poştă, restaurant).

După relaţiile cu clienţii identificăm: servicii livrate continuu şi

servicii livrate periodic.

Page 12: Curs Marketingul Serviciilor

8

3. După posibilităţile de personalizare a serviciilor:

servicii cu posibilităţi mari de personalizare, putându-se acţiona atât

prin intermediul personalului de contact cât şi prin proiectarea

sistemului de prestaţie (juridice, de sănătate)

servicii cu posibilităţi medii de personalizare, putându-se acţiona doar

prin una din cele două căi: prin intermediul personalului de contact

(educaţie) sau prin proiectarea sistemului de prestaţie (telefonie,

hotelărie)

servicii cu posibilităţi reduse de personalizare, deoarece atât relaţia

personal de contact-client cât şi caracteristicile sistemului de prestaţie

permit în măsură redusă sau deloc acest lucru (transport public, fast-

food)

După posibilităţile de personalizare a serviciilor identificăm: servicii cu

posibilităţi mari de personalizare, servicii cu posibilităţi medii de

personalizare şi servicii cu posibilităţi reduse de personalizare.

4. După metodele de livrare a serviciilor:

clienţii se deplasează la locul prestaţiei, fie într-un singur punct

(teatru, operă) fie în mai multe (transport călători, fast -food)

prestatorul se deplasează la domiciliul clientului, dintr-un singur loc

de prestaţie (deratizare, îngrijirea copiilor) sau din mai multe (servicii

poştale)

clienţii şi prestatorii sunt separaţi în spaţiu, comunicând telefonic,

electronic, furnizarea serviciului realizându-se dintr-un singur loc (TV

prin cablu) sau din mai multe (radio-TV, companii telefonice)

După metodele de livrare a serviciilor identificăm: servicii în cadrul

cărora clienţii se deplasează la locul prestaţiei, servicii în cadrul cărora

prestatorul se deplasează la domiciliul clientului şi servicii în cadrul

cărora clienţii şi prestatorii sunt separaţi în spaţiu.

5. După caracteristicile prestaţiei:

Page 13: Curs Marketingul Serviciilor

9

serviciile în care echipamentele şi personalul de contact determină,

fiecare în parte, în grad înalt calitatea prestaţiei (stomatolog, transport

aerian)

serviciile în care echipamentele au rol hotărâtor iar personalul unul

mai redus (bănci informatizate, transport mărfuri)

serviciile în care personalul are rol hotărâtor iar echipamentele unul

mai redus (educaţie)

serviciile în care atât echipamentele cât şi personalul au un rol mai

redus (telefonie).

După caracteristicile prestaţiei identificăm: servicii bazate pe

echipamente şi/ sau personal de contact.

UI 1.5 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. Intangibilitatea exprimă faptul că serviciile...................................................

2. Inseparabilitatea serviciilor se referă la.........................................................

3. Una dintre modalităţile de reducere a variabilităţii serviciilor o

constituie........................................................................................................

4. Atenuarea dificultăţilor generate de lipsa proprietăţii asupra serviciului se

poate realiza prin:............................... ............................................................

5. Între serviciile cu posibilităţi reduse de personalizare se numără..................

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:

1. Nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite, mirosite înainte de a fi

cumpărate.

2. Faptul că acestea se prestează simultan cu consumul acestora.

3. Personalizarea serviciilor.

4. Promovarea avantajelor non-proprietăţii, oferirea unui simbol

accesibil clienţilor sau reprezentarea proprietăţii printr-un certificat

de membru al unei instituţii.

Page 14: Curs Marketingul Serviciilor

10

5. Servicii de transport public, fast-food.

Adevărat sau fals?

1. Serviciile sunt efecte tangibile.

2. Serviciile sunt omogene.

3. Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi

stocate.

4. Serviciile de transport persoane reprezintă servicii intangibile.

5. Serviciile poştale reprezintă servicii livrate periodic.

6. Transportul de mărfuri reprezintă un serviciu în care echipamentele

au rol redus iar personalul unul ridicat.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Fals

2. Fals

3. Adevărat

4. Fals

5. Adevărat

6. Fals

Teste de autoevaluare

1. Definiţi serviciile din perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing.

2. Enumeraţi caracteristicile serviciilor.

3. Cum pot fi evidenţiate aspectele vizibile ale unui serviciu.

4. Daţi exemple de servicii cu posibilităţi mari de personalizare.

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:

1. Conform Asociaţiei Americane de Marketing, „serviciile reprezintă

activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în

asociere cu vânzarea unui bun material”.

2. Intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea, lipsa

proprietăţii.

Page 15: Curs Marketingul Serviciilor

11

3. Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al

marketingului serviciilor, iar demersul practic evidenţiază următoarele

posibilităţi:

- sporind nivelul tangibilităţii prin furnizarea de reprezentări fizice sau

conceptuale în timpul prestării;

- concentrând atenţia consumatorului asupra principalelor beneficii ale

consumului serviciului;

- diferenţiind serviciul şi crescând reputaţia sa, de exemplu, prin

sporirea percepţiilor clientului asupra serviciului şi a valorii acestuia,

printr-o ofertă de calitate, încredere, utilitate şi valoare.

4. Servicii juridice, de sănătate.

Eseu (1)

Realizaţi un eseu referitor la natura şi caracteristicile serviciilor în care

să utilizaţi următoarele concepte: servicii, intangibilitate, inseparabilitate,

eterogenitate, personalizarea serviciului, standardizarea serviciului,

perisabilitatea serviciului, lipsa proprietăţii.

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

Eseu (2)

Realizaţi un eseu referitor la tipologia serviciilor în care să utilizaţi

următoarele concepte: servicii bazate pe echipamente, servicii cu grad

redus de participare, servicii cu posibilităţi mari de personalizare, servicii

de sănătate, transport public, service auto.

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

UI 1.6 Temă de casă

Întrebările de mai jos conţin o singură variantă corectă de răspuns

1. Serviciile sunt considerate de majoritatea autorilor :

a) Activităţi, beneficii, utilităţi oferite consumatorilor

b) Activităţi, beneficii, utilităţi prestate în asociere cu vânzarea unui bun

material

c) Utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale societă ţii

d) Toate cele de mai sus

2. Serviciile sunt definite ca:

a) Utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale societă ţii

Page 16: Curs Marketingul Serviciilor

12

b) Activităţi care oferă beneficii, presupunând în mod obligatoriu un schimb de

bunuri tangibile

c) Orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia şi al cărei

rezultat presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material

d) Toate cele de mai sus

3. Între caracteristicile serviciilor se numără: 1. intangibilitatea, 2.

invizibilitatea, 3. omogenitatea, 4. lipsa proprietăţii, 5. imaterialitatea, 6.

nestocabilitatea, 7. simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului

a) 1,2,4,5,6

b) 1,2,3,5,6

c) 1,4,5,6,7

d) 2,3,4,5,6

4. Între caracteristicile serviciilor se numără: 1. imaterialitatea, 2. non-

durabilitatea, 3. invizibilitatea, 4. lipsa proprietăţii, 5. perisabilitatea, 6.

omogenitatea

a) 1,2,3,5

b) 1,2,4,5

c) 2,3,5,6

d) 1,3,5,6

UI 1.7 Rezumat

Conform Asociaţiei Americane de Marketing, „serviciile reprezintă

activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere

cu vânzarea unui bun material”.

Serviciile sunt efecte utile, imateriale şi intangibile, rezultate din

desfăşurarea unor activităţi intercondiţionate.

Alături de conţinut, diferenţierea marketingului serviciilor are la bază,

într-o proporţie covârşitoare, caracteristicile acestora.

Intangibilitatea este unanim considerată de specialişti ca fiind

caracteristica esenţială a serviciilor, şi exprimă faptul că acestea nu pot fi

văzute, gustate, simţite, auzite, mirosite înainte de a fi cumpărate.

Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu simultan cu

consumul său. Această caracteristică face ca, în domeniul prestării de servicii,

calitatea serviciului să fie dependentă de priceperea şi îndemânarea celui care îl

prestează.

Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia prestării

de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi momentul prestării,

determinând imposibilitatea repetării serviciilor în mod identic, de la o prestaţie

la alta. Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai

Page 17: Curs Marketingul Serviciilor

13

multe informaţii despre prestator, despre locul şi momentul în care se va

desfăşura prestarea serviciului.

În optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o primă

modalitate de reducere a variabilităţii acestora. Ea presupune o tratare

individualizată a clienţilor, lucru ce favorizează apariţia unui feed-back între

prestator şi consumator.

Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau

inventariate. Când cererea este fluctuantă, ea creează probleme de

infrastructură (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul

hotelier). Rezolvarea acestor probleme este condiţionată de modul în care firma

va sincroniza oferta cu o cerere care poate varia zilnic, săptămânal, lunar,

anual.

Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării unui

serviciu, clienţii pot beneficia de anumite facilităţi (o cameră de hotel, un loc în

avion etc.) dar nu obţin şi dreptul de proprietate. Lipsa proprietăţii poate

influenţa negativ percepţia clientului asupra valorii serviciului prestat.

Marketingul serviciilor oferă şi în această situaţie o serie de modalităţi de

rezolvare pentru atenuarea acestor dificultăţi.

Page 18: Curs Marketingul Serviciilor

14

Unitatea de învăţare UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii

Cuprins

UI 2.1 Introducere/14

UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2/14

UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15

UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18

UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a mediului extern/19

UI 2.6 Teste de autoevaluare/24

UI 2.7 Temă de casă/27

UI 2.8 Rezumat/32

UI 2.1 Introducere

UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2

Cuvinte cheie: serviciu, intangibilitate, eterogenitate, servicii tangibile

Cuvinte cheie: micromediu intern, micromediu extern, macromediu, ofertă,

cerere

Privite într-un context mai larg, relaţiile prestator-client specifice

serviciilor se plasează în cadrul relaţiilor de ansamblu dintre o serie de

componente interne ale întreprinderii care alcătuiesc mediul intern, şi

altele exterioare, incluse în mediul extern. Abordate împreună,

componentele mediului intern şi extern sunt reunite în cadrul unui

concept specific intitulat mediul de marketing al întreprinderii.

După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:

Să cunoaşteţi şi să descrieţi componentele mediului de marketing al

unei firme de servicii.

Să prezentaţi piaţa firmei de servicii, oferta şi cererea, precum şi

particularităţile acestora.

Să cunoaşteţi dimensiunile pieţei.

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Page 19: Curs Marketingul Serviciilor

15

UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii

În funcţie de modul în care acţionează asupra firmei, vorbim

despre macromediul şi micromediul întreprinderii.

Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel

global îşi pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe

termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin

analiza tendinţelor sale şi, pe termen scurt, prin influenţele

exercitate asupra micromediului.

În acest din urmă caz, influenţele diferă de la o categorie de

servicii la alta. De pildă, mediul tehnologic va determina, în mai mare măsură,

activitatea firmelor acţionând în domeniul serviciilor bazate pe echipamente, în

timp ce mediul demografic şi cel cultural pe cele în care clientul şi personalul au

un rol important în crearea şi livrarea serviciilor. Mediul natural va marca

activitatea firmelor angajate în utilizarea acestuia (turism) sau în protecţia lui.

Intervenţia statului este destul de puternică în servicii. Din acest motiv,

cadrul legislativ-instituţional are un specific aparte în servicii. Serviciile de

sănătate, educaţionale, publice, financiar-contabile sunt puternic reglementate.

Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi

pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung,

prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale

şi, pe termen scurt, prin influenţele exercitate asupra micromediului.

Micromediul

1. Clienţii firmei de servicii

Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei,

în funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei, în două categorii:

Clienţii potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub

formă de ofertă, înaintea realizării prestaţiei propriu-zise.

Ei fac obiectul marketingului extern, firma formulând un mix de

marketing corespunzător. Clienţii fac obiectul unei cercetări clasice de marketing,

Page 20: Curs Marketingul Serviciilor

16

pe baza căreia sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumpărare şi este

realizată concepţia despre serviciu.

Clienţii efectivi sunt alcătuiţi din persoanele care au achiziţionat

serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze apărând la întâlnirea cu prestatorul. Ei

fac obiectul marketingului interactiv, fiindu-le adaptat un marketing adecvat:

serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv, promovarea la locul prestaţiei. Specificul

acestei situaţii este dat de inseparabilitatea prestaţiei de livrare şi, în consecinţă, de

tratarea unitară a politicii de produs şi distribuţie. În funcţie de frecvenţa cu care

intră în contact cu firma şi cu atitudinea pe care o adoptă faţă de serviciile

achiziţionate, clienţii efectivi se grupează în: simplu cumpărător (achiziţionează

serviciile întâmplător), client ocazional (achiziţionează serviciile în anumite

situaţii), suporter (achiziţionează serviciile periodic) şi susţinător fidel

(achiziţionează serviciile ori de câte ori apare nevoia). Transformarea simplului

cumpărător în susţinător fidel impune promovarea unor relaţii preferenţiale cu

clienţii similară promovării fidelităţii faţă de marcă.

2. Concurenţii

Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte

firme, urmărind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intră

în relaţii de concurenţă.

Rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează contactul cu

clientul conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai pronunţate decât

în cazul mărfurilor, fiind, de regulă, mult mai slabă ori chiar imposibilă.

Din acest punct de vedere, numărul de ofertanţi dintr-o zonă şi timpul

necesar deplasării prestatorului sau clientului până la locul prestaţiei conferă

concurenţei caracter de monopol sau oligopol. De aici rezultă că poziţia

geografică şi momentul intrării pe piaţă asigură firmei de servicii un important

avantaj competitiv.

Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv care este

realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest lucru se

asigură prin diferenţiere, calitate şi productivitate.

Diferenţierea serviciului reprezintă un obiectiv şi un mijloc de

luptă anticoncurenţială. El se operaţionalizează prin:

- diferenţierea ofertei: prin diversificarea ofertei de bază prin adăugarea

unor servicii complementare sau suplimentare

Page 21: Curs Marketingul Serviciilor

17

- diferenţierea distribuţiei: prin intermediul personalului de contact, al

ambianţei şi sistemului de livrare

- diferenţierea imaginii: are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor,

instrumentele folosite fiind marca şi simbolurile.

Calitatea serviciilor prestate prezintă o importanţă aparte în

servicii deoarece intangibilitatea acestora determină trei niveluri diferite de

exprimare: un nivel aşteptat, altul oferit şi altul acceptat, asigurarea concordanţei

lor reprezentând obiectivul central în domeniul calităţii. Elementele care concură

la atingerea unui astfel de obiectiv sunt: corectitudinea, receptivitatea, siguranţa,

individualizarea, elementele tangibile.

Productivitatea procesului de prestaţie este exprimată de volumul

serviciilor realizat în unitatea de timp. Ea se găseşte într-o strânsă legătură cu

calitatea (se susţin reciproc sau sunt invers proporţionale).

Diferenţierea, calitatea şi productivitatea sunt indiscutabil legate de

calităţile resurselor umane, una din strategiile de bază fiind atragerea celui mai

bun personal.

Diferenţierea, calitatea şi productivitatea, datorită posibilităţii rapide de

copiere de către concurenţi, trebuie să fie obiective permanente ale politicii de

marketing a firmei de servicii.

3. Furnizorii forţei de muncă

Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un

loc aparte în cadrul micromediului.

Obiectivul asigurării firmei cu personal de înaltă calificare este atins

prin promovarea şi întreţinerea unui sistem de relaţii modern, denumit

relaţii de parteneriat, prin acţiuni specifice: sponsorizări, organizarea

practicii elevilor şi studenţilor, acordarea unor burse de studii, pe

parcursul cărora firma are posibilitatea să contribuie la pregătire, să

cunoască şi să selecteze forţa de muncă în conformitate cu obiectivele

sale generale.

Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile de învăţământ,

centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale, oficii de plasare a

forţei de muncă etc. Important pentru orice firmă de servicii este să le identifice,

să le cunoască, să intre în relaţii cu ele.

Page 22: Curs Marketingul Serviciilor

18

O altă categorie aparte de furnizori o formează concuren ţii, iar strategia are

un dublu efect: creşterea avantajului competitiv propriu, concomitent cu posibila

scădere a celui aferent concurenţei.

4. Furnizorii, prestatorii şi băncile

În momentul încorporării concepţiei de marketing, firma de servicii trebuie

să identifice influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii sale. Este cazul

firmelor de distribuţie, turism, unde aceşti furnizori au un rol hotărâtor în

asigurarea calităţii serviciului global.

Micromediul este constituit din: clienţii firmei de servicii, concurenţii,

furnizorii forţei de muncă, furnizorii, prestatorii şi băncile

UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii

Mediul intern constituie elementul de diferenţiere faţă de bunuri datorită

locului deţinut în cadrul politicii de marketing.

Clădirile, echipamentele, resursele umane, tehnologia (procesul de creare

şi livrare) ca şi resursele financiare, în calitate de componentă a mediului intern

sunt luate în considerare în formularea politicii de marketing în funcţie de locul şi

rolul pe care îl deţin în anumite situaţii de piaţă.

Terenul are în servicii o importanţă mai mare, conferită de

caracterul rigid al ofertei şi de necesitatea poziţionării acesteia în

funcţie de localizarea şi migraţia cererii.

Clădirile constituie elemente de bază ale suportului fizic necesar

prestării a numeroase servicii. Aspectul şi funcţionalitatea lor

reprezintă atribute esenţiale ale ambianţei, componentă specifică a

produsului în servicii.

Echipamentele/ dotările reprezintă elemente esenţiale ale suportului fizic

prin care se realizează prestaţiile în cazul serviciilor bazate pe echipamente.

Existenţa şi nivelul lor calitativ condiţionează prestarea, calitatea şi

productivitatea serviciilor.

Personalul ocupă locul central între componentele produsului în cadrul

serviciilor bazate pe personal. Calitatea acestuia, climatul intern, motivarea,

a

c

r

o

m

e

d

i

u

l

,

c

o

n

s

t

i

t

u

i

t

d

i

n

Page 23: Curs Marketingul Serviciilor

19

experienţa sunt câteva din elementele de care depinde succesul sau insuccesul

firmelor pe piaţă.

Tehnologiile (procesul de creare şi livrare) exprimă modul unic şi original

în care sunt puse să acţioneze elementele procesului de prestaţie.

Resursele financiare intră în discuţie în special în legătură cu asigurarea

bugetelor necesare derulării programelor de marketing.

Mediul intern al firmei de servicii este constituit din: terenuri, clădiri,

echipamente, resurse umane, tehnologia (procesul de creare şi livrare) ca

şi resursele financiare.

UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a

mediului extern

Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu

relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară

alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Locul clienţilor în cadrul mediului

plasează şi piaţa în poziţie de componentă esenţială.

Actele de vânzare-cumpărare debutează în lipsa serviciului şi se încheie

înainte sau după crearea şi livrarea acestuia.

Locul tranzacţiei este reprezentat de reţeaua de prestaţie sau undeva, în

afara acesteia (la sediul clientului, în reţeaua unor intermediari).

Momentul tranzacţiilor este imediat premergător, ori precede cu un anumit

timp crearea şi livrarea serviciilor.

Întâlnirea prestator-client poate avea loc în mod direct, personalul de

contact fiind inevitabil şi în mod indirect, utilizând un anumit sistem de

comunicaţie.

Actele de vânzare-cumpărare pot continua, în timpul creării şi livrării

serviciului, la iniţiativa unuia sau altuia din participanţii la tranzacţie.

Oferta de servicii exprimă producţia de servicii în cadrul pieţei.

Page 24: Curs Marketingul Serviciilor

20

Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a

furnizorilor de servicii de a satisface în anumite condiţii, de calitate, structură şi

termene nevoile beneficiarilor.

Oferta apare la întâlnirea cu clientul într-o formă incompletă şi imprecisă,

motiv pentru care, în viziune de marketing ea trebuie revizuită, incluzând legătura

cu produsul ce urmează a fi creat şi livrat.

În momentul declanşării actelor de vânzare-cumpărare, acest produs este

incomplet, fiind denumit produs oferit/ promis. Un astfel de produs nu poate fi

decât descris în forma solicitată de client. Descrierea poate fi completată prin

punerea în contact a clientului cu elemente tangibile ale procesului de prestaţie.

Oferta teoretică este exprimată sumar, incomplet, utilizând denumiri

generale ale serviciului, achiziţia bazându-se pe încredere, experienţă

şi risc. Reflectă o viziune tradiţională a prestaţiei şi rareori coincide cu

modul de manifestare a cererii.

Oferta teoretică este exprimată nu de o capacitate organizatorică

existentă la un moment dat, ci de elemente care asigură teoretic,

condiţiile necesare prestaţiei.

Oferta potenţială exprimă produsul oferit/ promis într-o formă clar

definită, care elimină orice îndoială cu privire la posibilitatea realizării

prestaţiei în condiţiile promise.

Oferta efectivă exprimă produsul promis în forma şi condiţiile care

declanşează consumul.

Oferta se caracterizează prin: rigiditate, complexitate, diversitate şi

unicitate.

Cererea de servicii exprimă nevoia în cadrul pieţei.

Unele din nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare

(transport, igienă, sănătate), motiv pentru care cererea care le exprimă are o

elasticitate scăzută. În acest caz, oferta are posibilităţi mai reduse de influenţare a

cererii prin modificarea factorilor de influenţă.

Pentru alte categorii de servicii nevoile sunt de ordin superior,

satisfacerea lor putând fi amânată ori nerealizată (servicii culturale,

turistice), cererea având un grad de elasticitate ridicat, manifestându-se

Page 25: Curs Marketingul Serviciilor

21

direct la acţiunea factorilor de influenţă, cât şi încrucişat, modificarea

preţurilor la mărfurile mai puţin elastice ori la serviciile inelastice

afectând, în anumite limite, cererea.

Cererea are o anumită variabilitate în timp (diferă în anumite perioade ale

zilei, lunii, anului) care diferă de la o categorie de servicii la alta.

Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronun ţat caracter

local. De exemplu, cererea pentru servicii bancare prezintă un interes local,

exprimat prin volum, structură şi frecvenţa de manifestare care diferă de la o zonă

la alta.

Raportul cerere-ofertă are o evoluţie specifică determinată de

particularităţile pe care le prezintă aceste componente.

Caracterul variabil al cererii şi rigiditatea ofertei pun cele două laturi

corelative ale pieţei în situaţii diferite una faţă de cealaltă:

oferta > cererea, când gradul de utilizare a capacităţilor de servire este

redus. Este o perioadă de abundenţă iar piaţa este a cumpărătorului.

Oferta = cererea, când gradul de utilizare a capacităţilor de servire este

de 100%. Este situţia de echilibru în cadrul pieţei serviciilor.

Oferta < cererea, când utilizarea capacităţilor de servire este depăşită de

cererea exprimată. Piaţa este a prestatorului de servicii.

Întrucât situaţia de echilibru este mai mult teoretică, se poate afirma că

raportul cerere-ofertă se află într-un permanent dezechilibru. Tendinţa spre

echilibrare trebuie să reprezinte unul din obiectivele fundamentale ale tuturor

acţiunilor iniţiate de organizaţiile de servicii.

Evaluarea pieţei reprezintă şi în cazul firmei de servicii un obiectiv

important al cercetărilor de marketing. Una din coordonatele evaluării o formează

stabilirea dimensiunilor pieţei. Definite prin structură, arie şi capacitate, aceste

dimensiuni prezintă o serie de particularităţi.

Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de structura

ofertei cât şi de structura cererii.

În general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale

produselor (de exemplu, un astfel de criteriu se poate folosi în structurarea pieţei

serviciilor bancare: piaţa creditelor, piaţa capitalurilor etc.).

Page 26: Curs Marketingul Serviciilor

22

Cel mai important criteriu care operează diferenţieri în structura pieţei

serviciilor îl constituie destinaţia acestora, existând piaţa serviciilor de producţie

(reparaţii, asistenţă tehnică etc.) şi piaţa serviciilor de consum care se adresează

populaţiei.

Clasificarea prezintă importanţă şi datorită faptului că o serie de

întreprinderi acţionează în cadrul ambelor categorii de pieţe.

Piaţa serviciilor de producţie se caracterizează printr-un grad ridicat de

concentrare, o preponderenţă a mobilurilor raţionale în manifestarea cererii, o

corelaţie strânsă între cerere şi ofertă, în timp ce piaţa serviciilor de consum este

largă şi anonimă.

Cel mai valoros criteriu rămâne şi în cadrul pieţei serviciilor,

categoria de clienţi care apelează la servicii, piaţa putând fi

structurată în piaţa afacerilor (cererea pentru servicii de

producţie) exprimată de clienţi în calitate de consumatori

industriali, şi piaţa de consum (cererea pentru servicii de

consum) exprimată de clienţi în calitate de consumatori

individuali.

Astfel, firma de servicii poate opta pentru o strategie concentrată oferind

acelaşi serviciu sau servicii diferite unuia din segmentele de piaţă sau strategia

diferenţiată, adresându-se ambelor segmente.

Alte firme utilizează şi alte criterii de segmentare care au la bază o serie de

caracteristici ale consumatorilor (demografice, psihologice etc.) iar altele

răspunsul acestora la acţiunile firmei.

Pieţele afacerilor pot fi structurate pe baza cifrei afacerilor firmei, naturii

activităţii desfăşurate, zonelor geografice în care operează etc.

O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pieţei prin măsurarea

răspunsului purtătorilor cererii la acţiunile firmei. Acestea sunt grupate astfel:

1. Câştigurile clientului: iau în considerare gradul în care serviciile

răspund aşteptărilor clienţilor

2. Intensitatea utilizării: este exprimată de modul în care se manifestă

cererea (frecvent, periodic, ocazional)

3. Răspunsul promoţional: este exprimat de atitudinea clienţilor faţă

de servicii

4. Răspunsul la serviciile prestate.

Page 27: Curs Marketingul Serviciilor

23

Un alt criteriu de segmentare, care stă la baza tuturor criteriilor, îl

constituie tipul de client pe baza locului şi rolului în prestaţie: clienţi efectivi şi

potenţiali.

Aria pieţei firmei de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta.

Pentru anumite servicii (sănătate, învăţământ, culturale etc.), aria

geografică este în general limitată, expresie a caracterului local al cererii

şi al rigidităţii ofertei. Piaţa este de regulă locală, foarte rar zonală şi

numai prin excepţie naţională sau internaţională.

Pentru alte servicii (turistice, financiare, transport), din punct de vedere

geografic, piaţa are caracter practic nelimitat, ea fiind de regulă naţională sau

internaţională.

Pentru ambele categorii de servicii caracterul local al cererii se păstrează

chiar şi atunci când aria este naţională sau internaţională, ceea ce face ca piaţa

întreprinderii să fie diferenţiată unei cereri particulare, specifice unei zone,

corespunzându-i un anumit tip de prestaţie.

Acest mod particular de confruntare a cererii cu oferta îşi pune amprenta

asupra desfăşurării cercetărilor de marketing, fundamentării şi alegerii strategiilor

de piaţă, şi mai ales în organizarea activităţii de marketing.

În general, unităţile de prestaţie vor avea un grad înalt de autonomie, fiind

organizate pe principul centrelor de profit, amploarea şi complexitatea activităţii

determinând un mod specific de organizare şi desfăşurare a sa.

Deosebit de valoroasă se dovedeşte însă cunoaşterea ariei pieţei

întreprinderii în realizarea segmentării acesteia, criteriul geografic reprezentând

unul din criteriile cele mai comode şi cele mai des folosite.

Orice întreprindere de servicii îşi fixează o serie de zone pe care operează

la un anumit nivel, care să-i permită deţinerea unei anumite poziţii în raport cu

concurenţii săi. Prezenţa pe o anumită piaţă (definită geografic) şi nivelul acestei

prezenţe (prin cota de piaţă) reprezintă unul din indicatorii ce exprimă capacitatea

pieţei.

Page 28: Curs Marketingul Serviciilor

24

UI 2.6 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. Clienţii potenţiali ai firmei de servicii reprezintă...... .........................

2. Suporterii reprezintă acea categorie de clienţi care............................

3. În domeniul serviciilor, avantajul competitiv, realizat prin livrarea

unei utilităţi mai ridicate consumatorului, se asigură prin... ..............

4. Furnizorii forţei de muncă sunt reprezentaţi de.................................

5. Tehnologiile (procesul de creare şi livrare) reprezintă..... ..................

6. Oferta teoretică este exprimată de......................................................

7. Oferta se caracterizează prin...............................................................

8. Pentru serviciile de sănătate, aria pieţei este, în general,...................

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:

1. Persoane cărora firma li se adresează cu serviciile sale înaintea

realizării prestaţiei.

2. Achiziţionează serviciile periodic.

3. Diferenţiere, calitate şi productivitate.

4. Unităţile de învăţământ, centre de formare şi perfecţionare, agenţii

guvernamentale, oficii de plasare a forţei de muncă etc.

5. Modul unic şi original în care sunt puse să acţioneze elementele

procesului de prestaţie.

6. Elementele care asigură teoretic condiţiile necesare prestaţiei.

7. Rigiditate, complexitate, diversitate, unicitate.

8. Limitată, datorită caracterului local al cererii şi al rigidităţii ofertei.

Adevărat sau fals?

1. Clienţii reprezintă o componentă a macromediului.

2. Clienţii potenţiali ai firmei de servicii fac obiectul marketingului

intern.

3. Clienţii efectivi ai firmei de servicii fac obiectul marketingului

interactiv.

Page 29: Curs Marketingul Serviciilor

25

4. Concurenţa în domeniul serviciilor este perfectă.

5. Concurenţa în domeniul serviciilor are, de regulă, caracter de

monopol sau oligopol.

6. Diferenţierea ofertei în cadrul firmei de servicii se realizează prin

intermediul personalului de contact şi al sistemului de livrare.

7. Terenul reprezintă o componentă a mediului extern al firmei de

servicii.

8. Clădirile reprezintă o componentă a mediului intern al firmei de

servicii.

9. Oferta efectivă exprimă produsul promis în forma şi condiţiile care

declanşează consumul.

10. Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronunţat

caracter local.

11. Pentru serviciile turistice, aria pieţei este, în general, limitată.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Fals

2. Fals

3. Adevărat

4. Fals

5. Adevărat

6. Fals

7. Fals

8. Adevărat

9. Adevărat

10. Adevărat

11. Fals

Teste de autoevaluare

1. Ce reprezintă macromediul firmei de servicii?

2. Care sunt componentele micromediului?

3. Cum se realizează diferenţierea imaginii în domeniul serviciilor?

4. Care sunt componentele mediului intern al firmei de servicii?

Page 30: Curs Marketingul Serviciilor

26

5. Definiţi piaţa firmei de servicii.

6. Prin ce se caracterizează piaţa serviciilor de producţie?

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:

1. Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi

pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung, prin

generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi, pe

termen scurt, prin influenţele exercitate asupra micromediului.

2. Micromediul este constituit din: clienţii firmei de servicii, concurenţii,

furnizorii forţei de muncă, furnizorii, prestatorii şi băncile.

3. Are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor, instrumentele folosite

fiind marca şi simbolurile.

4. Terenurile, clădirile, echipamentele, resursele umane, tehnologia şi

resursele financiare.

5. Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu

relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se

desfăşoară alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii.

6. Piaţa serviciilor de producţie se caracterizează printr-un grad ridicat de

concentrare, o preponderenţă a mobilurilor raţionale în manifestarea

cererii, o corelaţie strânsă între cerere şi ofertă.

Eseu (1)

Realizaţi un eseu referitor la macromediul firmei de servicii în care să

utilizaţi următoarele concepte: turism, servicii de transport, servicii de

sănătate, servicii publice, mediul natural, mediul tehnologic, macromediu,

mediul legislativ-instituţional.

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

Eseu (2)

Realizaţi un eseu referitor la mediul intern al firmei de servicii în care să

utilizaţi următoarele concepte: mediu intern, servicii educaţionale, servicii

de alimentaţie publică, teren, clădiri, echipamente, personal.

Page 31: Curs Marketingul Serviciilor

27

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

UI 2.7 Temă de casă

HOTELUL ACCRA BEACH

Blocarea capacităţii de cazare în timpul unei perioade de vârf

Managerul de vânzări al unui hotel din Caraibe se întreabă dacă să accepte sau

nu blocarea unei mari părţi din capacitatea de cazare prin găzduirea unui grup care

participă la un eveniment sportiv internaţional şi care doreşte discount.

Oare beneficiile aduse de publicitate justifică riscul îndepărtării unor oaspeţi

(clienţi) care ar plăti mai mult?

Cherita Howard, managerul de vânzări al Hotelului Accra care are 141 de camere

şi se află pe insula caraibeană Barbados, se gândea ce să facă în legătură cu cererea celor

de la Comitetul de Cricket din Indiile Vestice. Cu mai mult de 6 luni înainte, Comitetul a

vrut să rezerve un număr mare de camere în timpul unor perioade de vârf, pentru care a

cerut şi discount. În schimbul acestora, Comitetul a promis să facă publicitate plajei şi

hotelului Accra, în toate materialele publicitare şi la toate transmisiunile TV, ca fiind

hotelul gazdă pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice, un important eveniment

sportiv internaţional.

HOTELUL ACCRA BEACH

Hotelul Accra are o excelentă poziţionare pe plajă, pe coasta sudică a Insulei

Barbados, la o foarte mică distanţă de aeroport şi de capitala Bridgetown. Localizat pe o

suprafaţă de 14.165 m2 cu un minunat peisaj tropical şi cu ieşire la una din cele mai bune

plaje din Barbados, hotelul are camere care oferă o panoramă a oceanului, piscinei şi

insulei.

Principala atracţie a grădinilor sale bogate este piscina imensă, dotată cu bar şi o

margine pe care te poţi relaxa. În plus, mai există şi un teren de sport şi o sală de

gimnastică complet echipată. Golful se poate practica la doar 15 minute distan ţă, la

Clubul de Golf din Barbados, cu care hotelul are rela ţii de parteneriat.

Hotelul Accra are 2 restaurante şi 2 baruri, precum şi facilităţi pentru organizarea

unor banchete şi conferinţe. A oferit numeroase facilităţi pentru organizarea de conferinţe

clienţilor locali, regionali sau internaţionali şi a găzduit un număr mare de summit-uri în

ultimii ani.

Trei săli de conferinţe care pot fi utilizate la diferite ocazii, au fost gazda a

numeroase întâlniri, seminarii, prezentări de produse, cine şi nunţi. De asemenea, centrul

de afaceri al hotelului oferă clienţilor acces la Internet, fax şi servicii de fotocopiere.

Cele 122 de camere standard ale hotelului au fost împărţite în 3 categorii (cu

vedere spre insulă, spre piscină şi spre ocean). Există, de asemenea, 13 apartamente cu

vedere spre insulă şi 6 apartamente prezidenţiale, fiecare decorat în culori tropicale şi cu

mobilă lucrată manual.

Toate camerele sunt echipate cu cablu TV, aer condiţionat, uscător de păr, filtru

de cafea, telefon cu legătură directă, cadă de baie/du ş şi un balcon.

Camerele standard cu privire spre insulă sau spre ocean au fie un pat dublu fie

două paturi identice, iar cele cu vedere spre piscină au două paturi duble identice.

Cele 6 apartamente prezidenţiale, toate cu privire spre ocean, au toate facilităţile

camerelor standard, precum şi alte facilităţi. Sunt construite pe două nivele, având o

cameră de zi şi un bar la etajul 3 al hotelului şi un dormitor la etajul 4 la care se ajunge

printr-o scară interioară.

Aceste apartamente prezidenţiale au şi o baie cu jacuzzi, cabină de duş şi cadă de

baie dublă.

Cele 13 apartamente sunt dotate fie cu pat dublu fie cu 2 paturi identice, precum

şi o cameră de zi cu canapea extensibilă.

Page 32: Curs Marketingul Serviciilor

28

PERFORMANŢELE HOTELULUI

Hotelul Accra Beach se bucură de o rată de ocupare relativ crescută, cea mai

mare rată de ocupare fiind atinsă din ianuarie până în martie iar cea mai scăzută în timpul

verii.

AN LUNA RATA DE OCUPARE(%)

2004 Ianuarie 87.7

2004 Februarie 94.1

2004 Martie 91.9

2004 Aprilie 78.7

2004 Mai 76.7

2004 Iunie 70.7

2004 Iulie 82

2004 August 84.9

2004 Septembrie 64.7

2004 Octombrie 82

2004 Noiembrie 83.8

2004 Decembrie 66.1

2005 Ianuarie 87.6

2005 Februarie 88.8

2005 Martie 90.3

2005 Aprilie 82

2005 Mai 74.7

2005 Iunie 69.1

2005 Iulie 76.7

2005 August 70.5

2005 Septembrie 64.7

2005 Octombrie 71.3

2005 Noiembrie 81.7

2005 Decembrie 72.1

Preţurile urmează o traiectorie similară, cu cele mai mari preţuri (150-170 dolari)

din decembrie până în martie şi cu preţuri mici (120 dolari) în timpul verii.

AN LUNA PREŢURILE /ZI/

CAMERA

2004 Ianuarie 159.05 dolari

2004 Februarie 153.73 dolari

2004 Martie 157.00 dolari

2004 Aprilie 153.7 dolari

2004 Mai 144.00 dolari

2004 Iunie 136.69 dolari

2004 Iulie 122.13 dolari

2004 August 121.03 dolari

2004 Septembrie 123.45 dolari

2004 Octombrie 129.03 dolari

2004 Noiembrie 141.03 dolari

2004 Decembrie 152.87 dolari

2005 Ianuarie 162.04 dolari

2005 Februarie 167.50 dolari

2005 Martie 158.44 dolari

2005 Aprilie 150.15 dolari

2005 Mai 141.79 dolari

2005 Iunie 136.46 dolari

Page 33: Curs Marketingul Serviciilor

29

2005 Iulie 128.49 dolari

2005 August 128.49 dolari

2005 Septembrie 127.11 dolari

2005 Octombrie 132.76 dolari

2005 Noiembrie 141.86 dolari

2005 Decembrie 151.59 dolari

În ceea ce priveşte sistemul revPar ( revenue par available room), care este un produs

între rata de ocupare a hotelului şi costul mediu al unei camere, apar variaţii mult mai

mari, 140 dolari din ianuarie pană în martie şi mai puţin de 100 dolari din iunie până în

octombrie.

AN LUNA PREŢ PE CAMERĂ

DISPONIBILĂ

2004 Ianuarie 139.49 dolari

2004 Februarie 144.66 dolari

2004 Martie 144.28 dolari

2004 Aprilie 120.96 dolari

2004 Mai 110.45 dolari

2004 Iunie 96.64 dolari

2004 Iulie 100.15 dolari

2004 August 102.75 dolari

2004 Septembrie 79.87 dolari

2004 Octombrie 105.80 dolari

2004 Noiembrie 118.18 dolari

2004 Decembrie 101.05 dolari

2005 Ianuarie 141.90 dolari

2005 Februarie 148.67 dolari

2005 Martie 143.02 dolari

2005 Aprilie 123.12 dolari

2005 Mai 105.87 dolari

2005 Iunie 94.23 dolari

2005 Iulie 98.55 dolari

2005 August 90.59 dolari

2005 Septembrie 82.24 dolari

2005 Octombrie 94.62 dolari

2005 Noiembrie 115.89 dolari

2005 Decembrie 109.24 dolari

Preţurile la apartamentele prezidenţiale variază între 310 dolari şi 395 dolari, în

timp ce preţurile apartamentelor obişnuite variază între 195 dolari şi 235 dolari.

Oaspeţii trebuie să plătească şi taxa pe valoare adăugată a Barbadosului de 7.5 %

pe cameră şi 15% pentru masă.

Bugetul anual al hotelului a fost de aproximativ 7 milioane dolari, cu costurile de

vânzare şi marketing incluse (excluzând salariile şi alte cheltuieli), însumând aproape 1 %

din buget.

Hotelul Accra s-a făcut cunoscut ca fiind o destinaţie de tip staţiune, dar în ultimii

ani şi-a promovat locaţia excepţională şi a reuşit să atragă mulţi oameni de afaceri.

Cherita a lucrat în special cu operatori turistici şi cu managerii asociaţiilor de călători.

Majoritatea clienţilor hotelului sunt clienţi ai acestor asociaţii, a unor companii

precum Barbados Cable&Wireless şi Societatea International Bancara din Caraibe.

Page 34: Curs Marketingul Serviciilor

30

0%20%40%60%80%

100%Operatori tur istici

Societati

Turisti individuali

Paleta de clienţi ai hotelului s-a modificat semnificativ în ultimii ani. De obicei,

clienţii hotelului erau în mare parte turişti din Marea Britanie şi Canada. Cu toate acestea,

procentul clienţilor asociaţi a crescut foarte mult, fiind atraşi de poziţia foarte bună a

hotelului faţă de aeroport cât şi faţă de Bridgetown. O mare parte din aceşti oaspeţi vin

din Insulele Caraibe şi America de Nord cu scopul unor întâlniri de afaceri cu unele

companii locale. Mulţi dintre aceştia vin foarte des.

Uneori clienţii care erau în vacanţă (în special în lunile de iarnă) nu se simţeau

confortabil datorită faptului că erau înconjuraţi de oameni de afaceri. Unul dintre clienţii

aflaţi în vacanţă a spus: “Este foarte ciudat să fii în vacanţă, să mergi la plajă şi apoi să

vezi oameni de afaceri îmbrăcaţi în costume elegante vorbind la telefoanele mobile”.

Cu toate acestea hotelul a atins o rată medie de ocupare a camerelor mult mai

mare datorită oamenilor de afaceri şi nu a turiştilor. Totodată a descoperit că e mult mai

profitabil şi sigur să colaboreze cu societăţi decât cu operatori turistici (agenţii de turism)

sau cu turişti individuali.

COMITETUL DE CRICKET AL INDIILOR VESTICE

Cherita Howard, directorul de vânzări al hotelului, a fost contactată de către

Comitetul de Cricket al Indiilor Vestice în legătură cu posibilitatea ca Hotelul Accra să

fie hotelul gazdă pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice din acel sezon, un

important eveniment internaţional de sport pentru naţionalităţile pasionate de cricket.

Cherita şi Jon Martineau, directorul general al hotelului, considerau că atât

promovarea cât şi găzduirea echipelor ar fi benefice hotelului dar nu ştiau dacă să accepte

afacerea deoarece, din experienţe anterioare, ştiau că perioadele alese de comitet sunt

extrem de ocupate. De asemenea, ştiau că preţul pe care Comitetul era dispus să-l

plătească era mult mai mic decât preţul mediu de 140-150 dolari, pe care în mod normal

l-ar putea câştiga hotelul în acea perioadă.

Totodată, spre deosebire de oaspeţii obişnuiţi care servesc un număr mare de

mese în cadrul hotelului, membrii echipelor şi oficialii acestora cel mai probabil nu ar fi

cinat în hotel, datorită bugetului restrâns.

În medie, atât oamenii de afaceri cât şi turiştii cheltuiesc cam 13 dolari de

persoană pentru micul dejun şi cam 25 dolari de persoană pentru cină. Practic, procentul

limită al serviciului de masă este de aproximativ 30%.

În jur de 80% din oaspeţi servesc micul dejun la hotel, şi aproximativ 30% din

oaspeţi servesc cina (existând multe alte restaurante atractive în ap ropiere). Jon Martineau

crede că circa 95% din grupul de jucători de cricket ar servi micul dejun la hotel (pentru

că ar fi inclus în preţ) şi doar 10% ar lua cina în hotel.

Se îngrijorează, însă, pentru faptul că ceilalţi oaspeţi ai hotelului ar putea fi

deranjaţi de prezenţa echipelor de cricket.

Totuşi, beneficiile rezultate din publicitate par substanţiale. Comitetul de cricket

a promis să promoveze Hotelul Accra ca fiind hotelul gazdă prin intermediul materialelor

promoţionale şi a meciurilor televizate.

Transmisiunile TV ar ajunge la toate naţionalităţile din Caraibe, din Jamaica până

în Trinidad Tobago şi ar fi difuzate chiar până în India şi Noua Zeelandă.

Page 35: Curs Marketingul Serviciilor

31

Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice se împarte în 3 etape, şi toate cele 3

etape presupun cazarea la acelaşi Hotel Accra. Prima etapă pune faţă în faţă echipa

Indiilor Vestice cu cea a Indiei şi are loc între 24 aprilie şi 7 mai. A doua etapă, tot dintre

cele două echipe, are loc între 27 mai şi 30 mai. Ultima etapa reprezintă meciul dintre

echipa Indiilor Vestice şi cea a Noii Zeelande, desfăşurându-se între 17-26 iunie.

Comitetul de Cricket dorea 50 de camere (incluzând 2 apartamente fără costuri

suplimentare) pentru fiecare etapă şi era dispus să plătească 130 dolari pe noapte pe

cameră, incluzând micul dejun şi TVA-ul. Fiecare echipă trebuie să fie cazată la un etaj

distinct al hotelului. În plus, Comitetul dorea ca serviciul de spălare a unifomelor

echipelor de cricket (uniformele de cricket sunt albe) şi spaţiul de antrenament, să fie

oferite fără nici un cost suplimentar. Cherita a estimat că hotelul ar avea cheltuieli de 20

dolari pe zi dacă ar curăţa uniformele în hotel şi circa 200 dolari pe zi dacă le-ar fi trimis

la o spălătorie externă.

Cherita a chemat-o pe Ferne Armstrong, directorul de rezervări al hotelului şi a

întrebat-o ce părere are. Ca şi Cherita, Ferne a fost îngrijorată de refuzul unor potenţiali

clienţi care ar plăti mai mult, dar s-a oferit să facă unele investigaţii cu privire la evoluţia

vânzărilor de camere şi preţurilor acestora pentru acele perioade.

Datorită faptului că perioada cerută era cu mai bine de 6 luni în viitor, Ferne nu

putea să întocmească previziuni sigure. Ea a putut însă să ofere informaţii cu privire la

vânzarea camerelor şi preţurile medii ale acestora din anii anteriori.

Perioade cerute Camere vândute Preţul camerelor

Etapa 1

4/24 141 129 dolari

4/25 138 120 dolari

4/26 131 128 dolari

4/27 132 135 dolari

4/28 120 133 dolari

4/29 125 124 dolari

4/30 141 119 dolari

5/1 141 124 dolari

5/2 141 121 dolari

Etapa 1

5/3 139 122 dolari

5/4 102 118 dolari

5/5 78 126 dolari

5/6 85 130 dolari

5/7 110 138 dolari

Etapa 2

5/27 96 131 dolari

5/28 111 132 dolari

5/29 111 136 dolari

5/30 122 136 dolari

Etapa 3

6/17 121 125 dolari

6/18 115 122 dolari

6/19 109 126 dolari

6/20 115 111 dolari

6/21 122 110 dolari

6/22 113 105 dolari

6/23 127 106 dolari

6/24 141 101 dolari

6/25 141 110 dolari

6.26 120 115 dolari

Page 36: Curs Marketingul Serviciilor

32

Imediat după ce Cherita s-a întors în biroul ei să analizeze informaţiile, a fost

întreruptă de un apel telefonic din partea preşedintelui Comitetului de Cricket, care dorea

să ştie răspunsul cererii lui. Aceasta i-a promis că-i va da un răspuns la sfârşitul acelei

zile. Imediat ce a închis, Jon Martineau a sunat-o şi i-a vorbit despre beneficiile uriaşe ce

le-ar putea aduce promovarea ca hotel gazdă.

Cherita s-a întrebat atunci : “Ce ar trebui să fac?”

ÎNTREBĂRI

1. Care sunt factorii care duc la cererile variate de camere la un hotel asemănător

hotelului Accra?

2. Identificaţi segmentele variate de piaţă care sunt în prezent servite de hotel. Care sunt

elementele pro şi contra ale hotelului în încercarea acestuia de a servi clienţi din

diferite segmente de piaţă?

3. Care sunt considerentele cheie de care trebuie să ţină cont reprezentanţii hotelului în

momentul analizării cererii făcute de către Comitetul de Cricket?

4. Care sunt implicaţiile financiare ale acceptării sau refuzării cererii Comitetului de

Cricket? Ce ar trebui să facă Cherita şi de ce?

(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People, Technology,

Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 546)

UI 2.8 Rezumat

În funcţie de modul în care acţionează asupra firmei, vorbim despre

macromediul şi micromediul întreprinderii.

Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi pune

amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung, prin generarea

de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi, pe termen scurt, prin

influenţele exercitate asupra micromediului.

Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei, în

funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei, în două categorii: clienţii

potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă,

înaintea realizării prestaţiei propriu-zise; clienţii efectivi sunt alcătuiţi din

persoanele care au achiziţionat serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze

apărând la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul marketingului interactiv,

fiindu-le adaptat un marketing adecvat.

Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte

firme, urmărind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intră în

relaţii de concurenţă. Rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează

contactul cu clientul conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai

pronunţate decât în cazul mărfurilor, fiind, de regulă, mult mai slabă ori chiar

Page 37: Curs Marketingul Serviciilor

33

imposibilă. Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv

care este realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest

lucru se asigură prin diferenţiere, calitate şi productivitate.

Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un

loc aparte în cadrul micromediului. Furnizorii de forţă de muncă sunt

reprezentaţi de unităţile de învăţământ, centre de formare şi perfecţionare,

agenţii guvernamentale, oficii de plasare a forţei de muncă etc. Important

pentru orice firmă de servicii este să le identifice, să le cunoască, să intre în

relaţii cu ele.

În momentul încorporării concepţiei de marketing, firma de servicii

trebuie să identifice influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii

sale. Este cazul firmelor de distribuţie, turism, unde aceşti furnizori au un rol

hotărâtor în asigurarea calităţii serviciului global.

Mediul intern constituie elementul de diferenţiere faţă de bunuri datorită

locului deţinut în cadrul politicii de marketing. Clădirile, echipamentele,

resursele umane, tehnologia (procesul de creare şi livrare) ca şi resursele

financiare, în calitate de componentă a mediului intern sunt luate în

considerare în formularea politicii de marketing în funcţie de locul şi rolul pe

care îl deţin în anumite situaţii de piaţă.

Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu

relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară

alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Locul clienţilor în cadrul mediului

plasează şi piaţa în poziţie de componentă esenţială.

Oferta de servicii exprimă producţia de servicii în cadrul pieţei.

Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a furnizorilor

de servicii de a satisface în anumite condiţii, de calitate, structură şi termene

nevoile beneficiarilor.

Cererea de servicii exprimă nevoia în cadrul pieţei. Unele din nevoile de

servicii fac parte din cercul nevoilor primare (transport, igienă, sănătate),

motiv pentru care cererea care le exprimă are o elasticitate scăzută. În acest

caz, oferta are posibilităţi mai reduse de influenţare a cererii prin modificarea

factorilor de influenţă.

Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de

structura ofertei cât şi de structura cererii.

Page 38: Curs Marketingul Serviciilor

34

În general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale

produselor (de exemplu, un astfel de criteriu se poate folosi în structurarea

pieţei serviciilor bancare: piaţa creditelor, piaţa capitalurilor etc.).

Aria pieţei firmei de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta.

Pentru anumite servicii (sănătate, învăţământ, culturale etc.), aria geografică

este în general limitată, expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităţii

ofertei. Piaţa este de regulă locală, foarte rar zonală şi numai prin excepţie

naţională sau internaţională. Pentru alte servicii (turistice, financiare,

transport), din punct de vedere geografic, piaţa are caracter practic nelimitat,

ea fiind de regulă naţională sau internaţională.

Page 39: Curs Marketingul Serviciilor

35

Unitatea de învăţare UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii

Cuprins

UI 3.1 Introducere/35

UI 3.2 Obiectivele unităţii de învăţare 3/35

UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii –

element determinant al marketingului extern al firmei/36

UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant al

marketingului interactiv în servicii/39

UI 3.5 Teste de autoevaluare/41

UI 3.6 Temă de casă/43

UI 3.7 Rezumat/44

UI 3.1 Introducere

UI 3.2 Obiectivele unităţii de învăţare 3

Cuvinte cheie: comportament de cumpărare, comportament de

consum

În literatura de specialitate, comportamentul consumatorului este

structurat în două componente: comportamentul de cumpărare şi

comportamentul de consum. Ea coincide cu două din componentele

fundamentale ale marketingului serviciilor: marketingul extern firmei (în

cadrul căruia apare şi se manifestă comportamentul de cumpărare) şi

marketingul interactiv (în cadrul căruia apare şi se manifestă

comportamentul de consum).

După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:

Să cunoaşteţi conţinutul comportamentului de cumpărare şi

consum de servicii.

Să prezentaţi procesul decizional de cumpărare în servicii.

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Page 40: Curs Marketingul Serviciilor

36

UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de

servicii – element determinant al marketingului extern

al firmei

Satisfacerea nevoii de servicii se realizează prin intermediul consumului,

act precedat de o succesiune de acţiuni prin care consumatorul decide

cumpărarea unui anumit serviciu, corespunzător exigenţelor sale.

Totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind

utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii

defineşte comportamentul de cumpărare al consumatorului de

servicii.

Aceasta este o componentă a comportamentului consumatorului şi

se află în relaţii de interdependenţă cu comportamentul de cumpărare a bunurilor

şi cel de economisire.

Necesitatea luării în considerare, în cercetările de marketing, a

unei astfel de legături este mai mult decât evidentă. Procesele elementare se

particularizează prin:

Percepţie: intangibilitatea, dificultatea standardizării serviciilor, lipsa

garanţiilor şi informaţiilor generează un comportament adecvat exprimat prin

perceperea unui risc mai mare şi mai intens şi, ca o consecinţă, acceptarea mult

mai dificilă a inovaţiilor.

Procesul de informare/ învăţare: presupune căutarea de informaţii şi

identificarea unor surse cât mai credibile, cumpărătorii având de ales între cele

personale şi cele nepersonale. Datorită intangibilităţii serviciilor şi imposibilităţii

prefigurării lor cât mai fidele şi cât mai exacte, informaţiile din surse nepersonale

au un caracter incomplet şi necredibil. În servicii, consumatorii acordă importanţă

şi încredere mai mare informaţiilor provenind din surse personale. Odată găsite,

informaţiile sunt reţinute mult mai puternic şi un timp mai îndelungat, motiv

pentru care experienţa joacă un rol mult mai important în procesul de învăţare.

Procesul de formare şi manifestare a atitudinilor: reunind influenţe

exercitate de deprinderi, obiceiuri şi motive, se bazează pe experienţa dobândită în

Page 41: Curs Marketingul Serviciilor

37

urma consumului. El se regăseşte într-o mai mare fidelitate faţă de marcă şi într-o

rezistenţă mai ridicată la schimbarea acesteia. Motivaţia pentru o astfel de

atitudine se datorează şi riscului mai ridicat perceput în perspectiva schimbării

mărcii ca şi credibilităţii informaţiilor legate de această schimbare.

Procesul comportamentului efectiv: se regăseşte în decizia adoptată de

cumpărător referitoare la achiziţionarea serviciului: de cumpărare, de

necumpărare, de amânare a cumpărării ori de înlocuire a serviciului.

Din punctul de vedere al fundamentării politicii de marketing, interes

aparte prezintă ultimele trei tipuri de decizii. Decizia de necumpărare pune în

evidenţă discrepanţa dintre nivelul dorit şi cel perceput de consumator în urma

procesului de evaluare. Modul în care este estimat riscul, credibilitatea surselor de

informaţii, experienţa dobândită pot reprezenta elemente de studiu în vederea

modificării comportamentului. Decizia de amânare a cumpărării se poate datora

unor considerente endogene/ exogene, pe care activitatea de marketing a firmei le

poate modifica şi transforma în cumpărare efectivă. Decizia de înlocuire se poate

datora unei diferenţe notabile între serviciul efectiv livrat şi cel perceput.

Dimensiunile comportamentului de cumpărare al consumatorului sunt

reprezentate de motivele de (ne)cumpărare, preferinţele cumpărătorilor, intenţii de

cumpărare, deprinderi de cumpărare, obiceiuri de consum, atitudini şi imagine. De

o atenţie aparte se bucură deprinderile de cumpărare (având caracter de

repetabilitate, fiind rodul unei experienţe trecute, dobândite pe parcursul unui

proces de învăţare, reprezintă un mijloc de fidelizare a clientelei) şi imaginea

(ocupă locul cel mai important între celelalte dimensiuni; formarea unei imagini

clare şi pozitive constituie un obiectiv important al politicii promoţionale)

Procesul decizional de cumpărare în servicii

Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de

acte prin care acesta intră în posesia serviciului, succesiune care defineşte

procesul decizional de cumpărare.

Etapele procesului decizional de cumpărare în servicii sunt: apariţia

nevoii nesatisfăcute, căutarea de informaţii şi identificarea variantelor,

evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie.

Page 42: Curs Marketingul Serviciilor

38

1. Apariţia nevoii nesatisfăcute este expresia unor situaţii specifice în

care se găsesc elementele supuse procesării în servicii: oamenii, bunurile şi

informaţiile.

2. Căutarea de informaţii şi identificarea variantelor se

particularizează prin cantitatea şi natura informaţiilor avute în vedere.

Intangibilitatea serviciilor impune apelarea la un număr mai mare de informaţii şi

de o calitate mai înaltă. În procesul căutării interne, reamintirea joacă un rol

important. Ea poate fi ajutată prin politica de marcă a firmei care are un rol ridicat

în activitatea promoţională.

3. Evaluarea mentală a variantelor considerate este de mai mare

amploare în servicii datorită modului diferit de percepţie a informaţiilor care stau

la baza acesteia. Totodată, „setul posibilităţilor evocate” este mai restrâns

(consumatorul nu poate compara mărcile care se află în locuri diferite). În setul

posibilităţilor evocate se include şi satisfacerea nevoilor prin desfăşurarea

activităţilor de către consumatorii înşişi (autoconsum).

4. Regulile de decizie sunt aplicate în mod diferenţiat, în funcţie de

categoria de servicii la care apelează consumatorul.

decizia luată pe baza experienţei îndelungate: este întâlnită în cadrul

serviciilor cu frecvenţă ridicată şi repetabilitate în consum ori a celor cu

risc ridicat (sănătate, prestaţii curente etc.)

modelul liniar compensator: conform căruia alegerea ia în considerare

compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu niveluri

satisfăcătoare ale altora. În evaluare, consumatorii folosesc preţul şi

facilităţile fizice ca atribute importante ale calităţii.

Modelul neliniar de tip necompensator: are la bază luarea deciziei în

condiţiile unui nivel minim al unor atribute. Cunoaşterea sa obligă firma

la identificarea atributelor şi la organizarea activităţilor prin luarea în

considerare a acestora.

Regula lexico-grafică: după care alegerea se realizează prin luarea în

considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai bun atribut.

Page 43: Curs Marketingul Serviciilor

39

UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant

al marketingului interactiv în servicii

Inseparabilitatea serviciilor definită prin consumul acestora

concomitent cu crearea şi livrarea se reflectă în legătura specifică

dintre acţiunile firmei care fac obiectul marketingului interactiv şi

comportamentului de consum.

Actele, atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului

sunt similare cu cele corespunzătoare comportamentului de

cumpărare, dar se manifestă ca acte de consum.

• Exprimarea, sub formă de cerere, a unor noi nevoi generate de consumul

serviciilor.

• Solicitarea de informaţii suplimentare, legată de alegerile impuse de

derularea proceselor de prestaţie şi a consumului propriu-zis, este generată de

necesitatea completării informaţiilor obţinute în faza de precumpărare şi are drept

scop fundamentarea deciziei de alegere a unor alternative de consum.

• Evaluarea mentală a variantelor oferite. În acest caz, setul posibilităţilor

evocate este restrâns la variantele oferite.

• Regulile de decizie: consumatorul va lua decizia pe baza experienţei

îndelungate, a unui model liniar compensator, neliniar necompensator ori după

regula lexico-grafică.

• Evaluarea post-cumpărare are drept rezultantă o anumită disonanţă

cognitivă, care are la bază diferenţele dintre nivelul aşteptat al serviciului şi cel

perceput în urma prestaţiei. Disonanţa cognitivă este determinată de raportul

dintre nivelul acceptat şi cel dorit de către consumator (diferenţa fiind zona de

toleranţă).

Modelarea comportamentului consumatorului de servicii

Comportamentul consumatorului de servicii este rezultantă a acţiunii a

numeroşi factori.

Page 44: Curs Marketingul Serviciilor

40

Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii specifici de

marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de componentele mix-ului)

şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice momentului şi locului în care

se manifestă comportamentul consumatorului).

Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură

comportamentul consumatorului. Ele sunt de natură psihologică şi

cuprind: percepţia, informaţia/ învăţarea/ personalitatea, motivaţia şi

atitudinea. Reţine atenţia principiul contiguităţii în tangibilizarea

serviciului prin realizarea unor asociaţii între serviciul oferit şi situaţiile

plăcute pentru consumator.

Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de informaţii:

familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă.

Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pot

fi evidenţiate prin luarea în considerare a factorilor care determină

dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului aşteptat şi

nivelul serviciului perceput.

Nivelul aşteptat prezintă două nivele: dorit şi acceptat.

Serviciul dorit este determinat de nevoia personală şi de filosofia proprie

despre serviciul respectiv.

Nevoia are forme de manifestare diferite de la un individ la altul. Pentru

unii ea este presantă, nivelul fiind mai scăzut, pentru alţii este mai elevată, nivelul

fiind mai ridicat.

Filosofia personală asupra unui serviciu îşi pune amprenta asupra exigenţei

cu care acesta este privit.

Serviciul acceptat se formează sub acţiunea următorilor factori:

Factori accidentali: determină un nivel acceptat mai scăzut al

serviciului.

Numărul alternativelor evocate: când acesta este scăzut, nivelul

acceptat este mai scăzut.

Rolul clientului în prestaţie: când este ridicat, nivelul acceptat este

mai scăzut, deoarece acesta atribuie o parte din insatisfacţie inabilităţii sale de a se

achita corect de partea care îi revine.

Page 45: Curs Marketingul Serviciilor

41

Factori situaţionali: determină un nivel acceptat mai scăzut,

consumatorii dând dovadă de înţelegere şi punând acest nivel pe seama unei cereri

crescute brusc.

Un nivel previzionat al serviciului mai bun determină un nivel mai

ridicat şi invers.

Nivelul previzionat este determinat de:

Promisiuni explicite: informaţii transmise de firmă prin publicitate,

personal de vânzare etc. Ele determină atât nivelul dorit cât şi pe cel previzionat.

Promisiuni implicite: determinate de preţ şi elementele tangibile ale

prestaţiei. Un preţ ridicat şi elemente tangibile valoroase sugerează un nivel înalt

şi servicii de calitate.

Comunicaţii verbale şi experienţă proprie cu care se compară

promisiunile implicite şi explicite.

Serviciul perceput este determinat de contactul direct cu prestatorul,

personalul, ambianţa, procesele, imaginea şi preţul. Acestea se regăsesc în

calitatea serviciului, satisfacţia clientului şi valoarea percepută.

UI 3.5 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii reprezintă......

2. Regula de decizie a cumpărării unui serviciu conform căreia alegerea ia în

considerare compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu

niveluri satisfăcătoare ale altora poartă denumirea de...................................

3. Regula de decizie a cumpărării unui serviciu conform căreia alegerea se

realizează prin luarea în considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai

bun atribut poartă denumirea de.....................................................................

4. Elementele de natură endogenă care influenţează comportamentul

consumatorului de servicii sunt reprezentate de.............................................

5. Nivelul aşteptat al serviciului prezintă două nivele, şi anume.......................

6. Nivelul previzionat al serviciului este determinat de.....................................

Page 46: Curs Marketingul Serviciilor

42

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:

1. Totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind

utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii.

2. Model liniar compensator

3. Regulă lexico-grafică

4. Percepţie, informaţie/ învăţare/ personalitate, motivaţie şi atitudine

5. Nivelul dorit şi nivelul acceptat

6. Promisiuni explicite, promisiuni implicite, comunicaţii verbale şi

experienţă proprie

Adevărat sau fals?

1. În servicii, consumatorii acordă importanţă şi încredere mai mare

informaţiilor provenind din surse nepersonale.

2. Modelul neliniar de tip necompensator are la bază luarea deciziei de

cumpărare în condiţiile unui nivel minim al unor atribute.

3. Elementele de natură exogenă care influenţează comportamentul

consumatorului de servicii sunt percepţia, informaţia/ învăţarea/

personalitatea, motivaţia şi atitudinea.

4. Promisiunile explicite sunt determinate de preţ şi de elementele tangibile

ale prestaţiei.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Fals

2. Adevărat

3. Fals

4. Fals

Teste de autoevaluare

1. Care sunt etapele procesului decizional de cumpărare în domeniul

serviciilor?

2. Ce reprezintă comportamentul de consum?

Page 47: Curs Marketingul Serviciilor

43

3. Care sunt influenţele direct observabile care influenţează comportamentul

consumatorului?

4. Care sunt factorii sub acţiunea cărora se formează serviciul acceptat?

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:

1. Apariţia nevoii nesatisfăcute, căutarea de informaţii şi identificarea

variantelor, evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie.

2. Actele, atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului.

3. Factorii specifici de marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi

de componentele mix-ului) şi cei situaţionali (alcătuite din elemente

specifice momentului şi locului în care se manifestă comportamentul

consumatorului).

4. Factori accidentali, numărul alternativelor evocate, rolul clientului în

prestaţie, factorii situaţionali şi nivelul previzionat al serviciului.

Eseu

Realizaţi un eseu referitor la comportamentul consumatorului de

servicii în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii juridice, servicii

de transport, percepţie, proces de învăţare, setul posibilităţilor evocate,

decizie luată pe baza experienţei îndelungate, regula lexico-grafică.

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

UI 3.6 Temă de casă

EXPERIENŢA CONSUMATORULUI CA STRATEGIE

CORPORATIVĂ

Experienţa consumatorului şi experienţa managementului au devenit

fundamentul unor importante strategii corporative. Potrivit celor spuse de Bernd

Schmitt de la Universitatea din Columbia, managementul experien ţei consumatorului

poate fi definit ca un proces strategic de management al clienţilor, al întregii

experienţe a clienţilor cu un produs - de la cum au învăţat despre el, la cum îl

consumă, şi până la modul în care îl leagă de compania care îl produce.

Firme din întreaga industrie, de la avioane până la cosmetice şi automobile

dezvoltă strategii pentru o însemnată experienţă a consumatorului.

Cu toate că managementul experienţei se aplică la bunuri şi servicii, este în

particular relevant şi pentru servicii, luând în considerare natura lor.

Serviciile sunt experienţe. Dacă sunt conduse strategic sau nu, este o alegere

ce va trebui luată.

Page 48: Curs Marketingul Serviciilor

44

Aici este doar una dintre companiile care a recunoscut valoarea strategică a

experienţelor distinctive oferite clienţilor.

Pentru această companie, experienţa reprezintă “marketing” aşa cum au spus

autorii James Gilmore şi Joseph Pine.

Compania KRISPY CREME

Ce poate fi cu adevărat atât de incitant şi distractiv în cumpărarea unei gogoşi?

Bineînţeles, au un gust grozav, şi probabil oamenii nu ar trebui să mănânce

prea multe, lucru pentru care sunt şi mai dorite. Dar de ce oamenii se înghesuie la

magazinele Krispy Creme şi de ce stau de bună voie la cozi interminabile pentru a

cumpăra o gogoaşă?

Nu este nemaiîntâlnit ca oamenii să aştepte 30- 40 minute la o coadă să

cumpere gogoşi pentru a le lua la locul de muncă. Cu toate că pare plictisitor,

cumpărarea unei gogoşi Krispy Creme este o adevărată experienţă.

De la semnul cu gogoşi fierbinţi până la mostrele oferite gratuit, clienţii se

conectează cu Krispy Creme. Printr-o vitrină mare clienţii pot vedea cum sunt făcute

gogoşile. Pot vedea cum se prăjesc pentru exact 115 secunde la 365 grade în ulei

vegetal, după care trec printr-o cascadă de zahăr glazurat înainte de a se rostogoli pe

tejghea pentru a fi servite.

Cum se iau de pe linie, angajaţii Krispy Creme împart mostre clienţilor

nerăbdători care apoi cumpără multe, mult mai multe.

Cu toate că firma nu cheltuiește mulţi bani pe publicitate şi nu are un buget

tradiţional pentru reclamă, ceea ce vinde cu adevărat gogoşile Krispy Creme este

experienţa, cel pușin în Statele Unite. Cu toate că oferă aceeaşi experienţă

canadienilor, franciza Krispy Creme Canadien Cream KO a întâmpinat probleme pe

piaţă, şi de atunci au fost cumpăraţi de Krispy Creme Donat. Rămâne de văzut dacă

firma își poate folosi experienţa în gogoşi pentru creşterea veniturilor în Canada.

EXERCIŢIU

1. Gândiţi-vă la o altă organizaţie care foloseşte experienţa consumatorului ca o

strategie.

2. Care sunt greutăţile pe care o organizaţie le poate întâlni într-o abordare ca

aceasta?

(Sursa: Valarie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 506-507)

UI 3.7 Rezumat

Satisfacerea nevoii de servicii se realizează prin intermediul consumului,

act precedat de o succesiune de acţiuni prin care consumatorul decide

cumpărarea unui anumit serviciu, corespunzător exigenţelor sale.

Totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind

utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii

defineşte comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii.

Aceasta este o componentă a comportamentului consumatorului şi se află

în relaţii de interdependenţă cu comportamentul de cumpărare a bunurilor şi

cel de economisire.

Page 49: Curs Marketingul Serviciilor

45

Procesele elementare se particularizează prin: percepţie, procesul de

informare/ învăţare, procesul de formare şi manifestare a atitudinilor şi

procesul comportamentului efectiv.

Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de

acte prin care acesta intră în posesia serviciului, succesiune care defineşte

procesul decizional de cumpărare.

Etapele procesului decizional de cumpărare în servicii sunt: apariţia

nevoii nesatisfăcute, căutarea de informaţii şi identificarea variantelor,

evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie.

Actele, atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului sunt

similare cu cele corespunzătoare comportamentului de cumpărare, dar se

manifestă ca acte de consum.

Comportamentul consumatorului de servicii este rezultantă a acţiunii a

numeroşi factori. Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii

specifici de marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de

componentele mix-ului) şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice

momentului şi locului în care se manifestă comportamentul consumatorului).

Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură

comportamentul consumatorului. Ele sunt de natură psihologică şi cuprind:

percepţia, informaţia/ învăţarea/ personalitatea, motivaţia şi atitudinea.

Reţine atenţia principiul contiguităţii în tangibilizarea serviciului prin

realizarea unor asociaţii între serviciul oferit şi situaţiile plăcute pentru

consumator. Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de

informaţii: familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă.

Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pot fi

evidenţiate prin luarea în considerare a factorilor care determină

dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului aşteptat şi nivelul

serviciului perceput.

Page 50: Curs Marketingul Serviciilor

46

Unitatea de învăţare UI 4. Management – marketing strategic în servicii

Cuprins

UI 4.1 Introducere/46

UI 4.2 Obiectivele unităţii de învăţare 4/46

UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al planificării

strategice/47

UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48

UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării/49

UI 4.6 Marketing strategic în servicii/50

UI 4.7 Teste de autoevaluare/54

UI 4.8 Temă de casă/58

UI 4.9 Rezumat/69

UI 4.1 Introducere

UI 4.2 Obiectivele unităţii de învăţare 4

Cuvinte cheie: segmentare, poziţionare, strategie

Încorporarea viziunii de marketing în firmă este ea însăşi o

decizie strategică, de mare importanţă, deoarece aplicarea conceptului

de marketing presupune un sistem de management adecvat, fiind afectate

în mod radical toate celelalte subsisteme: organizatoric, informaţional,

decizional, metodologic. În aceste condiţii, încorporarea marketingului

nu poate fi făcută decât de „sus în jos”, necesitând reproiectarea

sistemului de management şi nu de „jos în sus” prin alipirea unui

compartiment de marketing, aşa cum se întâmplă în practică.

După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:

Să definiţi misiunea unei firme de servicii.

Să prezentaţi sfera produse-pieţe şi strategiile dezvoltării.

Să descrieţi în ce constă segmentarea pieţei în servicii, poziţionarea

serviciilor.

Să caracterizaţi strategiile de marketing în servicii.

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Page 51: Curs Marketingul Serviciilor

47

UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al

planificării strategice

Planificarea strategică va aborda distinct procesele de creare şi

livrare în ordinea desfăşurării lor: planificare strategică de

marketing interactiv, planificare strategică de marketing extern

firmei şi planificare strategică de marketing intern firmei.

Planificarea strategică a proceselor interactive

Această planificare reflectă elemente procesuale caracteristice

contactului direct dintre prestator şi client, derulate, în special, la

locul de prestaţie, în viziune de marketing.

Misiunea firmei, definirea sferei de produse şi pieţe, strategiile dezvoltării

ca instrumente strategice utilizate la nivelul întregii firme, şi segmentarea,

poziţionarea şi alcătuirea mix-ului vor avea câte o componentă derivând din

cerinţele aferente marketingului interactiv.

Planificarea strategică a proceselor externe (premergătoare prestaţiei şi

consumului)

Reflectă în conţinut, elemente caracteristice acţiunilor desfăşurate în

cadrul activităţilor de prezentare a ofertei, în viziune de marketing.

Lipsa serviciului în momentul derulării acestor procese face deosebit de

importantă acţiunea de planificare strategică deoarece rolul instrumentelor este

tocmai acela de a reduce intangibilitatea, variabilitatea etc.

Misiunea firmei, definirea sferei de produse şi pieţe, strategiile dezvoltării

ca instrumente strategice utilizate la nivelul întregii firme, şi segmentarea,

poziţionarea şi alcătuirea mix-ului vor avea câte o componentă derivând din

cerinţele aferente marketingului extern.

Planificarea strategică a proceselor de comunicare internă şi resurse

umane reprezintă elemente de legătură între procesele externe şi cele interactive.

Procesele şi relaţiile generate de încorporarea marketingului, derulate la

nivelul întregii firme fac obiectul managementului strategic orientat spre pia ţă.

Page 52: Curs Marketingul Serviciilor

48

UI 4.4 Misiunea firmei de servicii

Punctul de pornire în realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de

servicii cu mediul îl constituie definirea misiunii sale.

Misiunea firmei reprezintă o descriere detaliată şi clară a scopului de

durată care ghidează acţiunile întreprinderii reflectând crezul,

valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale.

Ea trebuie înţeleasă ca exprimând, în acelaşi timp, „filosofia” firmei,

„viziunea” acesteia pe termen lung asupra a ceea ce doreşte să fie şi mai ales unde

doreşte să ajungă.

Misiunea firmei se întâlneşte atât în formă scrisă cât şi nescrisă. Ca

instrument de fundamentare şi promovare a politicii de marketing este preferabilă

forma scrisă care asigură o mult mai bună însuşire, receptare şi utilizare de către

cei cărora le este destinată.

Specificul serviciilor reclamă utilizarea mult mai largă a conceptului de

misiune a firmei.

Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a

următoarelor elemente: gradul de detaliere (lărgimea), audienţa,

unicitatea şi orientarea spre piaţă.

Gradul de detaliere (lărgimea) a misiunii firmei are un înţeles definit de

numărul atributelor pe care le conţine. Un număr mare de atribute face dificilă

utilizarea acesteia ca instrument de conducere, sistemul de management căpătând

un caracter centralizat. O misiune mai îngustă (un număr mai mic de atribute)

asigură un grad de autonomie ridicat unităţilor operative şi o mai mare flexibilitate

în acţiunile firmei.

Când misiunea a fost stabilită prea îngust, se spune că firma „poate mai

mult” sau „se mulţumeşte cu puţin”. Când o firmă şi-a stabilit o misiune prea

largă, se spune că „s-a întins prea mult” sau că şi-a propus mai mult decât poate să

realizeze.

Page 53: Curs Marketingul Serviciilor

49

Audienţa misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora

misiunea le este destinată. Rezolvarea corectă a unei astfel de probleme presupune

descrierea unei misiuni pentru propriul personal, care este modificată

corespunzător pentru diferitele categorii de auditori din cadrul mediului extern.

Unicitatea misiunii firmei poate fi pusă relativ uşor în evidenţă utilizând

testul de substituibilitate care presupune înlocuirea denumirii firmei pentru care s-

a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. O misiune unică este

aceea care nu se dovedeşte adecvată pentru firma cu care s-a realizat înlocuirea.

Orientarea spre piaţă a misiunii firmei reprezintă coordonata pe baza

căreia aceasta a fost inclusă în preocupările marketingului (iniţial misiunea avea

un pronunţat caracter subiectiv, oglindind aspiraţiile fondatorului firmei care se

străduia să conducă acţiunile într-o viziune reflectată de misiune).

UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării

Un pas important în derularea proceselor de management cu implicaţii

serioase în desfăşurarea corectă a activităţilor de marketing îl reprezintă definirea

sferei de produse-pieţe.

Principalele tipuri de opţiuni strategice/ strategiile Ansoff sunt:

Pieţe/ servicii Servicii actuale Servicii noi

Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea serviciilor

Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificarea activităţii

• Penetrarea pieţei se realizează prin atragerea de noi clienţi din cei ai

concurenţei, sporirea vânzărilor pe cumpărător şi stabilizarea propriei clientele.

• Dezvoltarea serviciilor: multe bănci adaugă la prestaţiile bancare clasice

plasamentele în investiţii, asigurări

• Dezvoltarea pieţei prin identificarea şi atragerea de noi segmente de

cumpărători sau prin abordarea unor noi zone geografice.

• Diversificarea activităţii implică oferirea de noi produse pe pieţe noi.

Alternativa de dezvoltare aleasă de firme urmăreşte atingerea unor

obiective la nivelul întregii firme, concretizându-se în extinderea reţelei şi

Page 54: Curs Marketingul Serviciilor

50

proiectarea conceptului de produs. Acestea fac obiectul unei etape a procesului de

planificare strategică la nivelul întregii firme, intitulată planificarea noilor

produse. Extinderea reţelei propune definirea unui concept specific, unitatea

strategică de activitate. În cele mai multe cazuri aceasta este identificabilă prin

clădiri, echipamente, personal de contact destinate să creeze şi să livreze servicii

în zone strict delimitate.

Elementul distinctiv al unei unităţi strategice îl reprezintă obţinerea de

profit, motiv pentru care în lucrările de specialitate ele sunt denumite şi centre de

profit.

UI 4.6 Marketing strategic în servicii

Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor organizatorice inferioare,

definite ca unităţi strategice de activitate fac obiectul marketingului strategic

regăsite în cadrul acţiunilor de planificare strategică de marketing.

Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea

următoarelor etape: misiunea unităţii, segmentarea, poziţionarea şi

alcătuirea mix-ului de marketing.

Segmentarea pieţei în servicii

Firma poate opta fie pentru o strategie concentrată, fie diferenţiată fie

nediferenţiată. Deosebirea esenţială faţă de bunuri apare însă în cadrul

marketingului interactiv unde prezenţa segmentelor este simultană, modul de

acţiune având de rezolvat două situaţii: diferenţierea corespunzătoare şi rezolvarea

posibilelor conflicte dintre segmente.

Poziţionarea serviciilor

Reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate de către firmă prin care

se identifică, se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv

clienţilor, în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi

diferite de ale concurenţilor.

În servicii, intangibilitatea, variabilitatea şi inseparabilitatea fac

extrem de dificilă o astfel de operaţiune. Din acest motiv, poziţionarea include

Page 55: Curs Marketingul Serviciilor

51

obligatoriu acţiuni de diferenţiere a serviciilor care, datorită inseparabilităţii,

vizează deopotrivă produsul şi distribuţia şi, pe cale de consecinţă, şi preţul.

Practic, poziţionarea presupune mai întâi diferenţierea serviciilor şi ulterior

diferenţierea imaginii.

Diferenţierea serviciilor se reflectă în avantajul competitiv pe care acestea

trebuie să îl asigure clienţilor în raport cu concurenţii.

Avantajul competitiv este perceput de către clienţi în termenii utilităţii,

fiind cu atât mai mare cu cât aceasta este mai mare şi cu cât diferenţa dintre

valoarea acestei utilităţi şi costuri este mai ridicată.

Avantajul competitiv este rezultatul diferenţierii asigurate de

elementele formative ale serviciului: personal, echipamente, ambianţă,

clienţi.

Modificarea structurii serviciilor prin reducerea sau creşterea complexităţii

şi diversităţii este considerată mijlocul specific prin care se realizează

poziţionarea. O astfel de percepere poate fi proiectată şi susţinută de către firmă

prin tehnici promoţionale adecvate care se înscriu în cadrul acţiunilor de

diferenţiere a imaginii.

Nivelul poziţionării ia în considerare posibilitatea realizării acesteia fie

prin poziţionarea firmei în ansamblu, fie a unei grupe de servicii, fie a unui singur

serviciu.

În principiu, însă, caracterul global al serviciilor implică poziţionarea

acestora la nivelul organizaţiei, prin utilizarea mărcii şi a unor simboluri care

asigură tangibilizarea lor.

Determinarea atributelor presupune identificarea elementelor de

diferenţiere şi selectarea celor care vor alcătui atributele poziţionării.

Specialiştii recomandă utilizarea unuia până la cel mult trei atribute

de poziţionat. Ei pornesc de la constatarea că pe măsură ce numărul

avantajelor pe care le oferă o marcă sporeşte, firma riscă să piardă

încrederea consumatorilor, reducându-se claritatea poziţionării sale

pe piaţă.

Page 56: Curs Marketingul Serviciilor

52

Determinarea atributelor prin care se realizează poziţionarea se bazează pe

studierea comportamentului consumatorului.

Localizarea atributelor pe o diagramă de poziţionare urmăreşte ca prin

reprezentarea grafică a poziţiei deţinute la un moment dat de o firmă în raport cu

concurenţii săi să identifice posibilele căi de acţiune în direcţia repoziţionării

acesteia.

Comunicarea poziţionării este operaţiunea de transmitere cât mai

convingătoare a acesteia segmentelor de piaţă vizate.

Al Ries şi Jack Trout, părinţii conceptului de poziţionare, sugerează

utilizarea a patru alternative strategice:

• Consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor a

ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată.

• Identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de

mare de consumatori (prin dezvoltarea unui atribut care asigură firmei

supremaţia)

• Repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată între diferitele

mărci existente pe piaţă. Într-o astfel de situaţie firmele afectate vor

restabili adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi (Pepsi Cola

şi Coca Cola împotriva American Cola de la European Drinks).

• Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie

fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului, având posibilitatea să

promoveze ideea că fac parte din „primele trei” sau „primele cinci” etc.

Strategiile de marketing în servicii exprimă „calea aleasă de firmă

pentru atingerea unor obiective specifice” structurate, în funcţie de

procesele la care se referă, în două mari grupe: strategii de piaţă şi

strategiile mix-ului.

Strategii de piaţă în servicii

Funcţia obiectiv a marketingului şi a oricărei firme, de maximizare a

profitului, este indisolubil legată de piaţă, demersul de marketing având în centrul

său sincronizarea cererii cu oferta.

Raportul cerere-ofertă are o evoluţie specifică, determinată de

variabilitatea cererii, sugerând diferenţierea temporală a strategiilor de marketing.

Page 57: Curs Marketingul Serviciilor

53

În esenţă, se urmăreşte ca în perioadele cu cerere maximă să fie

suplimentată capacitatea ofertei şi să se descurajeze cererea iar în perioadele cu

cerere minimă să fie stimulată cererea şi orientată corespunzător oferta.

Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a

două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a unora

tradiţionale, de tip concurenţial, cu agenţii de mediu.

Ca strategie de marketing, relaţiile de parteneriat îmbracă forme

particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului

extern. Cu clienţii ele sunt, de regulă, relaţii preferenţiale, cu

concurenţii, de toleranţă, iar cu furnizorii ( în special cu cei de forţă de

muncă), de cooperare.

Relaţiile de tip concurenţial sunt nespecifice serviciilor. Rigiditatea ofertei

şi intangibilitatea serviciilor oferă şansa promovării unor relaţii de toleranţă,

caracterizate prin respectarea mai riguroasă a regulilor jocului, delimitarea zonelor

de acţiune etc.

În raporturile cu concurenţii, omogenitatea serviciilor pe de o parte,

intangibilitatea şi dificultatea standardizării lor pe de altă parte, obligă firmele la o

preocupare permanentă de diferenţiere în raport cu concurenţii, diferenţiere

operaţionalizată prin toate componentele mix-ului de marketing.

Atitudinea faţă de clienţi se reflectă într-un comportament care se exprimă

prin două alternative strategice: una care reflectă în cel mai înalt grad viziunea de

marketing intitulată atragere, menţinere, recuperare şi alta caracteristică unei

viziuni tradiţionale care reflectă orientarea spre producţie şi care apare ca strategie

de indiferenţă.

Mix-ul strategic în servicii

Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy, conceptul

de marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în marketingul serviciilor.

Particularităţile serviciilor şi în special ale produsului şi distribuţiei determină pe

mulţi autori să susţină modificarea acestuia, extinzând numărul componentelor

prin adăugarea unora noi (care reflectă importanţa elementelor ce contribuie la

crearea şi livrarea serviciilor): oamenii (personalul şi clientul), suportul fizic al

prestaţiei şi procesul de creare şi livrare, mix-ul fiind constituit din şapte elemente

Page 58: Curs Marketingul Serviciilor

54

(Zeithaml şi Bitner). Adrian Payne utilizează în locul suportului fizic serviciile cu

clienţii iar Christopher Lovelock propune tratarea împreună a produsului şi

distribuţiei şi separat preţul, comunicaţiile şi serviciile cu clienţii.

Monique Lejeune consideră că în servicii avem de-a face cu o serie de

variabile modificate (produsul şi distribuţia) şi propune includerea ambianţei,

personalului de contact şi clientului. Pentru Eric Langeard şi Pierre Eiglier, mix-ul

de marketing are în vedere reţeaua de prestaţie şi se modifică în: oferta de servicii,

politica de comunicaţie, politica de preţ şi marketingului şi reţeaua.

UI 4.7 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. Planificarea strategică a proceselor interactive reflectă......................... ........

2. Misiunea firmei reprezintă........... ........................ ............. ........... ..................

3. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor

elemente:........................................................................................................

4. Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea următoarelor

etape:..............................................................................................................

5. Avantajul competitiv este rezultatul diferenţierii asigurate de elementele

formative ale serviciului, şi anume:...................................... .........................

6. Strategiile de marketing în servicii se grupează în:........................................

7. Ca strategie de marketing, relaţiile de parteneriat îmbracă forme

particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern.

Cu clienţii ele sunt, de regulă, relaţii..................... , cu concurenţii,

.................... , iar cu furnizorii, .......................

8. În opinia autorilor V. Zeithaml şi M. Jo Bitner, mix-ul de marketing este

alcătuit din şapte elemente, şi anume:............................................................

9. Monique Lejeune propune includerea în mix-ul de marketing specific

serviciilor........................................................................................................

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:

Page 59: Curs Marketingul Serviciilor

55

1. Elemente procesuale caracteristice contactului direct dintre prestator şi

client, derulate, în special, la locul de prestaţie, în viziune de marketing.

2. O descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile

întreprinderii reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale

fundamentale.

3. Gradul de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea spre piaţă.

4. Misiunea unităţii, segmentarea, poziţionarea şi alcătuirea mix-ului de

marketing.

5. Personalul, echipamentele, ambianţa şi clienţii.

6. Strategii de piaţă şi strategiile mix-ului de marketing.

7. Preferenţiale, de toleranţă, de cooperare.

8. Produsul, preţul, distribuţia, promovarea, oamenii (personalul şi clientul),

suportul fizic al prestaţiei şi procesul de creare şi livrare.

9. A ambianţei, personalului de contact şi clientului.

Adevărat sau fals?

1. Planificarea strategică a proceselor externe reflectă în conţinut, elemente

caracteristice acţiunilor desfăşurate în cadrul activităţilor de prezentare a

ofertei, în viziune de marketing.

2. Misiunea exprimă „filosofia” firmei, „viziunea” acesteia pe termen lung

asupra a ceea ce doreşte să fie şi mai ales unde doreşte să ajungă.

3. Lărgimea misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora

misiunea le este destinată.

4. Un număr mic de atribute face dificilă utilizarea misiunii ca instrument de

conducere, sistemul de management căpătând un caracter centralizat.

5. Specialiştii recomandă utilizarea unui număr mare (minim patru) de

atribute de poziţionat cu scopul identificării cât mai exacte a serviciului.

6. Relaţiile de tip concurenţial sunt nespecifice serviciilor.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Adevărat

2. Adevărat

3. Fals

Page 60: Curs Marketingul Serviciilor

56

4. Fals

5. Fals

6. Adevărat

Teste de autoevaluare

1. Enumeraţi şi descrieţi elementele pe care se bazează definirea corectă a

misiunii firmei de servicii.

2. Descrieţi opţiunile strategice/ strategiile Ansoff.

3. Definiţi conceptul de poziţionare a serviciilor.

4. Care sunt alternativele strategice pe care Al Ries şi Jack Trout le propun

cu scopul comunicării cât mai convingătoare a poziţionării serviciilor pe

piaţă?

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:

1. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor

elemente: gradul de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea

spre piaţă.

Gradul de detaliere (lărgimea) a misiunii firmei are un înţeles definit de

numărul atributelor pe care le conţine. Un număr mare de atribute face

dificilă utilizarea acesteia ca instrument de conducere, sistemul de

management căpătând un caracter centralizat. O misiune mai îngustă (un

număr mai mic de atribute) asigură un grad de autonomie ridicat unităţilor

operative şi o mai mare flexibilitate în acţiunile firmei.

Audienţa misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora

misiunea le este destinată. Rezolvarea corectă a unei astfel de probleme

presupune descrierea unei misiuni pentru propriul personal, care este

modificată corespunzător pentru diferitele categorii de auditori din cadrul

mediului extern.

Unicitatea misiunii firmei poate fi pusă relativ uşor în evidenţă utilizând

testul de substituibilitate care presupune înlocuirea denumirii firmei pentru

care s-a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. O

misiune unică este aceea care nu se dovedeşte adecvată pentru firma cu

Page 61: Curs Marketingul Serviciilor

57

care s-a realizat înlocuirea. Orientarea spre piaţă a misiunii firmei

reprezintă coordonata pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările

marketingului (iniţial misiunea avea un pronunţat caracter subiectiv,

oglindind aspiraţiile fondatorului firmei care se străduia să conducă

acţiunile într-o viziune reflectată de misiune).

2. Penetrarea pieţei, care se realizează prin atragerea de noi clienţi din cei ai

concurenţei, sporirea vânzărilor pe cumpărător şi stabilizarea propriei

clientele; dezvoltarea serviciilor (de exemplu, multe bănci adaugă la

prestaţiile bancare clasice plasamentele în investiţii, asigurări), dezvoltarea

pieţei, prin identificarea şi atragerea de noi segmente de cumpărători sau

prin abordarea unor noi zone geografice şi diversificarea activităţii, care

implică oferirea de noi produse pe pieţe noi.

3. Reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate de către firmă prin care se

identifică, se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv clienţilor, în

scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite de ale

concurenţilor.

4. a) Consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor

a ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată

b) Identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de

mare de consumatori;

c) Repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată între diferitele

mărci existente pe piaţă. Într-o astfel de situaţie firmele afectate vor

restabili adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi;

d) Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie

fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului, având posibilitatea să

promoveze ideea că fac parte din „primele trei” sau „primele cinci” .

Eseu

Realizaţi un eseu referitor la marketingul strategic în servicii în care să

utilizaţi următoarele concepte: servicii bancare, servicii de asigurări,

strategia dezvoltării serviciilor, strategia diversificării activităţii,

segmentarea pieţei, poziţionare, strategii de piaţă, mix strategic, relaţii

preferenţiale, servicii cu clienţii, suport fizic al prestaţiei.

Page 62: Curs Marketingul Serviciilor

58

Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze.

UI 4.8 Temă de casă

COMMERCE BANK

Commerce Bank concurează prin tarife ridicate şi servicii superioare, oferind o

ambianţă atrăgătoare în sucursalele sale şi un program cu publicul extins, însă plăteşte

rate mai scăzute la depozite faţă de competitori. Oare ar avea succes introducerea unui

nou concept pentru atragerea clienţilor la sucursale, numit „Ospitalitatea Commerce”?

Deborah Jacovelli şi-a ridicat privirea de la biroul său ce arăta precum un dovleac

mare, când cineva mascat în cruciat alergă prin faţa biroului ei. Era activitate, ca de

obicei, la Universitatea Commerce din Cherry Hill, New Jersey, centru de training

aparţinând Commerce Bank, dar era, de asemenea, şi Halloween în acea zi ploioasă din

anul 2002, iar angajaţii intrau în atmosferă cu entuziasmul lor obişnuit. Ca şi decan al

Universităţii Commerce, Jacovelli a fost martoră la dezvoltarea a numeroase metode

inovative pentru energizarea angajaţilor companiei. Costumele de Halloween şi oamenii

decorându-şi separeurile, un comportament nu tocmai tipic al unei bănci, nu erau deloc

ciudate la Commerce. Jacovelli observă că cineva şi-a împodobit cu o pelerină caracterul

„C” gigantic din faţa biroului.

A fost nevoie de un gen special de persoană pentru a presta la un înalt nivel de

calitate serviciul promis, la Commerce Bank. Clienţii mulţumiţi erau prioritatea băncii.

Un sistem intern de stimulente şi training cultural implementat de către Jacovelli şi

coechipierii săi pentru a consolida un angajament puternic de a face clienţii să spună

„WOW!”, includea premii, laude şi recompense, precum şi training intens şi educaţie.

„Noi vrem să depăşim aşteptările clienţilor de fiecare dată când vizitează banca noastră”,

insista Preşedintele şi CEO Vernon W. Hill II. Commerce s-a referit la sucursalele sale ca

şi la „magazine” şi a privit, pentru o comparaţie operaţională, către comercianţii cu

amănuntul, cum sunt Starbucks şi Home Depot, mai degrabă decât către banca de peste

drum. „Cum te face Starbucks să plăteşti 6 dolari pentru o ceaşcă de cafea?” s-a gândit

Hill. „Este experienţa retail. Aceasta este importantă pentru noi şi are succes. Unii critici

spun că preţul nostru pentru depuneri este înalt pentru sectorul bancar, dar dacă prive şti

spre alţi comercianţi cu amănuntul puternici, şi compari sucursalele noastre, noi suntem

subevaluaţi”. Din 1990, preţul pentru depuneri la Commerce s-a mărit de douăzeci de ori.

Deoarece Commerce a încurajat clienţii să viziteze sucursalele sale, sau

magazinele, a vrut ca experienţa să fie una pozitivă chiar şi atunci când sucursala era

aglomerată. O serie de concurenţi începuseră să copieze unele dintre particularităţile

serviciilor extra ale Commerce cum ar fi orele de program în weekend şi seara,

determinând banca să fie conştientă că trebuie să fie cu un pas înainte. Cu cafea şi ziare

disponibile clienţilor care aşteaptă, banca s-a gândit să adauge amuzament în coridoarele

sucursalelor sale. „Ospitalitatea Commerce”, propusă în 2002, era cea mai nouă idee

pentru a face clienţii să spună „WOW!”. Printre ideile experimentate ca parte a acestui

concept de „destindere a atmosferei”, au fost hot dog-uri gratuite, un interpret la chitară,

un jongler, şi un angajat pe role îmbrăcat precum un caracter mare „C”. În timp ce banca

îşi încuraja angajaţii să se îmbrace la costum, aceasta nefiind tocmai o chestiune depăşită

pentru o bancă, acest ultim program a îngrijorat-o pe Jacovelli. Ea s-a întrebat dacă

clienţii vroiau într-adevar să fie amuzaţi când vizitau sucursala unei bănci. Chiar şi cu un

program special limitat la zilele de vineri, dacă realizarea varia la diferite sucursale, nu va

fi oare depreciată consistenţa unor servicii remarcabile? Lui Jacovelli i-a fost teamă că

banca a dus, în cele din urmă, prea departe experienţa retail.

INDUSTRIA BANCARĂ

Produsele

Page 63: Curs Marketingul Serviciilor

59

Băncile retail ofereau depozite şi împrumuturi, acestea fiind considerate, în mare

măsură, produse de uz curent. Produsele de depozit erau pentru clien ţi o modalitate de a-

şi păstra banii într-o instituţie în schimbul accesului la sistemul de plată (prin transferuri

electronice şi cecuri), dobândă la bani şi contact cu infrastructura de servicii a băncii

(sucursale, ATM-uri, call center şi Internet). Produsele de depozit au avut tendinţa de a fi

mai orientate către tranzacţii, faţă de produsele de împrumut, deşi nu orice produs de

depozit era asociat cu tranzacţii suplimentare. Spre exemplu, în cazul certificatelor de

depozit, un client a fost de acord să păstreze mai mulţi bani în bancă pentru o anumită

perioadă de timp, la un nivel mai ridicat al ratei dobânzii, faţă de beneficiul de depozit

tipic.

În mod specific, băncile au avut zece sau mai multe tipuri de conturi curente,

remarcabile printr-o varietate de caracteristici, incluzând minimul bilanţului, pentru

evitarea taxelor, acces, cecuri ce puteau fi scrise gratuit, şi protecţie faţă de cecuri

neacoperite1.

În 2001, industria bancară a dat cu împrumut aproape 90% din baza sa de

depozite. În plus, creşterea, atât în ceea ce priveşte depozitele, cât şi împrumuturile, a fost

de aproximativ 20% în perioada 1998-2001. Instituţii mari care au trecut printr-o creştere

mai mare decât cea medie, în mod tipic, au realizat fuzionări şi achiziţii.

S-au dezvoltat două trenduri importante în industrie. Primul a fost un efort de a

creşte „vânzările hibrid” de produse – numărul de produse pe care fiecare client îl folosea.

Deşi, în mod oficial, industria nu înregistra acest număr, clien ţii tindeau să deţină, în

medie, între 1.5-2.5 produse într-o instituţie. Cele mai multe companii aveau obiective de

vânzări hibrid care erau în mod semnificativ mai înalte faţă de acest nivel. Cel de-al

doilea trend se referea la creşterea veniturilor din taxele pe care clienţii le plăteau pentru

anumite tranzacţii şi funcţionalitate. Din anul 1998 până în 2001, veniturile din taxe,

cunoscute ca şi venituri nepurtătoare de dobândă, crescuseră la 27%, o rată mult mai mare

faţă de veniturile purtătoare de dobândă, care au crescut la 11% .

Serviciile

În mod tipic, pentru a ajuta la segmentarea clienţilor, băncile foloseau indicatori

demografici cum ar fi vârsta, venitul şi localizarea geografică. Mai recent, multe bănci

calculau rentabilitatea individuală a clienţilor, folosită pentru a le ajuta să determine cum

să diferenţieze serviciile în rândul clienţilor. Satisfacţia clienţilor în ceea ce priveşte

industria bancară fusese în trecut destul de scăzută, aceasta fiind în mod semnificativ mai

mare pentru asociaţiile de credit mai mici.

O bancă de retail ar putea pierde până la o treime din baza sa de clienţi în fiecare

an datorită retragerilor. Chiar şi cei mai buni jucători de pe piaţă au pierdut 15%. De

departe, cel mai mare număr de retrageri ale clienţilor au loc în primul an al relaţiei

bancare. Un studiu asupra industriei bancare a constatat că 34% dintre clienţii care

părăsesc o bancă au menţionat că au făcut acest lucru din cauza nemulţumirii faţă de

taxele piperate şi ascunzişurile acestora, datorită serviciilor nesatisfăcătoare şi erorilor.

34% au plecat ca urmare a unei mutaţii geografice, în principal deoarece erau în afara

ariei locaţiilor curente ale sucursalelor de bancă. 15% dintre clienţi au plecat datorită

existenţei mai multor avantaje în altă parte, cum ar fi programul prelungit.

Distribuţia

Clienţii şi-au ales banca pentru diverse motive. Decizia a fost deseori influenţată

puternic de proximitatea unei sucursale locale. Ca urmare, băncile au creat re ţele enorme

de sucursale, cu un număr de sucursale crescând chiar şi în timp ce numărul de bănci

scădea. Multe sucursale şi-au schimbat proprietarul odată cu fuzionarea băncilor, ori

devenind parte a entităţii unite, ori fiind vândute unei alte bănci după fuzionare, din cauza

surplusului.

Băncile au creat, de asemenea, largi reţele de ATM-uri. Clienţii puteau accesa

ATM-urile băncii sale gratuit şi ATM-urile unei alte bănci cu plata unei taxe, sau uneori

1 Protecţia faţă de cecuri neacoperite permitea clienţilor să scrie un cec peste balanţa contului

curent, mijloc prin care banca făcea apoi un împrumut pe termen scurt pentru a acoperi diferenţa

Page 64: Curs Marketingul Serviciilor

60

cu plata a două taxe – una stabilită de către proprietarul ATM-ului şi alta de către banca

clientului- pentru procesarea tranzacţiei din afara reţelei. Iniţial, ATM-urile fuseseră

considerate centre de cost, dar datorită abilităţii de a genera venit din taxe, ATM-urile au

fost văzute din ce în ce mai mult ca centre de venit.

În plus, fiecare bancă avea, în principiu, un call center accesibil 24 de ore pe zi, 7

zile pe săptămână, precum şi o unitate de răspuns vocală (VRU – voice responce unit), cu

ajutorul căreia clienţii puteau executa un număr crescând de tranzacţii prin intermediul

telefonului, fără a fi nevoie să vorbească personal cu un agent. Până în anul 2002,

tranzacţiile bancare prin Internet erau ceva obişnuit, oferind clienţilor posibilitatea de a

vizualiza balanţe, de a transfera bani între conturi şi de a plăti facturi electronic, ceea ce

deseori presupunea o taxă de 5dolari lunar.

Ca rezultat al costului marginal scăzut asociat canalelor elecronice, majo ritatea

băncilor au încurajat în mod activ clienţii spre utilizarea pentru tranzacţii a canalelor self-

service faţă de cele full-service. Băncile au promovat puternic utilitatea şi confortul

canalelor self-service, oferind stimulente materiale pentru folosirea acestora şi, ocazional,

taxe pentru folosirea canalelor mai scumpe (ex: taxarea cu 3 dolari pentru consultarea

casierului).

Angajaţii

Angajaţii din relaţiile directe cu publicul (angajaţii front line) din băncile de retail

erau adesea selecţionaţi pentru abilitatea lor de a îndeplini sarcini repetate, de a

interacţiona cu clienţii, şi de disponibilitatea lor de a accepta salarii mici. Trainingul

consta, în principal, în studierea politicilor şi procedurilor specifice băncii, precum şi

diversele caracteristici ale numeroaselor produse de depozit şi împrumut disponibile în

orice moment. Ultima a devenit îndeosebi importantă după fuzionări, când clien ţii unei

instituţii erau deseori împinşi forţat către noi produse, cu însuşiri nefamiliare. Îngăduinţa

faţă de procese şi înţelegerea aributelor specifice produselor erau de maximă importanţă.

Performanţa era măsurată în principal prin volumul de solicitări rezolvate şi numărul de

tranzacţii procesate.

ISTORIA COMMERCE

În anul 1973, când Hill a înfiinţat Commerce Bank, era hotărât ca aceasta să fie

diferită. „Lumea”, a argumentat el, „nu avea nevoie de o altă bancă la fel ca toate

celelalte. Nu aveam capital, nume de marcă, şi am fost nevoit să caut o modalitate de

diferenţiere faţă de ceilalţi jucători de pe piaţă.” Cu o sumă de 1,5 milioane de dolari, el a

fondat o bancă de retail în sudul New Jersey şi de atunci a dezvoltat-o, fără achiziţii, şi în

Pennsylvania, Delaware şi New York.

Hill a creat o franciză retail cu sucursale deschise de la ora 7:30 diminea ţa până la

8:00 seara, în timpul săptămânii, şi program modificat sâmbăta şi duminica. Dacă banca

era amplasată într-o locaţie aglomerată, ghişeul rapid pentru şoferi putea fi deschis până

la miezul nopţii. Sau, mai bine zis, 10 minute peste miezul nopţii, aşa cum era stabilit în

regula de 10 minute a companiei, care specifica faptul că sucursalele ar trebui să se

deschidă cu 10 minute mai devreme şi să stea deschise cu 10 minute mai mult peste

program.

Când clienţii veneau la sucursală pentru a-şi înfiinţa un cont curent, ei erau trataţi

cu o deservire deschisă, prietenoasă. După ce clientul alegea unul dintre cele patru conturi

curente diferite (prezentate mai jos), Commerce le oferea în mod obişnuit un cadou

pentru deschiderea contului.

Prezentarea 1. Produsele curente Commerce

Commerce oferea conturi curente cu primul an scutit de la plata lunară a taxelor

pentru servicii, indiferent de balanţă. Aceasta includea cecurile de prim rang gratuite.

Online Banking – verificarea balanţei şi detaliilor contului – era gratuită. Era

percepută o taxă de 5 dolari lunar pentru plata electronică, prin care clien ţii îşi

puteau plăti facturile prin pagina Web Commerce.

Page 65: Curs Marketingul Serviciilor

61

Retragerile de numerar prin ATM erau disponibile la orice ATM iar

cumpărăturile, oriunde era acceptat cardul Visa. Tranzacţiile erau imediat înregistrate în

contul curent şi detaliate în rapoartele lunare.

Orice cont curent Commerce Bank putea fi combinat cu o rezervă de numerar

pentru evitarea neacoperirii. Commerce avea patru tipuri de conturi curente:

Cont Standard

O balanţă minimă de 100 dolari, prin urmare fără taxe lunare pentru servicii

Cont pentru dobândă

O balanţă de 1000 dolari, fără taxe lunare pentru servicii. Fără limită de scriere de

cecuri sau de dobândă

Club 50 Plus

Pentru clienţii de peste 50 de ani care păstrau o balanţă de minim 100 dolari, prin

urmare fără taxă de întreţinere a contului cu dobândă, cecuri gratuite, ordine de

plată, serviciu notarial şi cecuri de călătorie

Contul Consumator

Fără condiţie pentru balanţa minimă şi fără plata per cec pentru primele opt cecuri

lunar, pentru o taxă lunară de 3 dolari

Creşterea depozitelor ajunsese la o medie de peste 30% pe an, începând cu anul

1996. În 2001, numai depozitele Commerce au crescut la aproape 40%, în timp ce

acţiunile sale au crescut la 20%. În comparaţie, creşterea depozitelor cumulative a fost, în

SUA, de 5% în 2001. Hill a reflectat asupra abordării Commerce: „Alte bănci au decis să

îndepărteze consumatorii de sucursale din cauza costului înalt al canalului de distribuţie.

Au vrut să îi îndemne către cel direct. Noi suntem împotriva acestei maniere. Nu există un

retailer în această ţară care să fi împins oamenii într-o direcţie în care ei nu vor, şi să fi

reuşit. Dar băncile au încercat să stimuleze tranzacţiile electronice şi au eşuat în totalitate.

Sistemul nostru este acela că îţi vom oferi cea mai bună variantă pentru fiecare canal,

ştiind că le vei folosi pe toate. Rezultatul nu este numai acela că avem cea mai mare

creştere a ratei de depozit în această ţară, dar rata noastră de utilizare directă este de 34%,

fiind mai înaltă decât a Wells Fargo. Nu trebuie să îţi fac o vânzare în fiecare zi. Odată ce

ţi-ai deschis un cont eu câştig bani din balanţele tale. Atitudinea unei bănci mari vede

clientul ca pe un cost, şi nu ca pe un generator de venituri. Eu nu văd lucrurile în acest fel.

Nu poţi găsi nici un retailer care să fi pus în aplicare o numărătoare inversă pentru

magazine şi să fi supravieţuit, şi băncile totuşi încă mai cred că pot îndepărta clienţii de

sucursale şi, cu toate acestea, să îşi păstreze afacerea. Avem unele sucursale care

înregistrează 100.000 de vizite ale clienţilor pe lună. Sucursalele obişnuite primesc

40.000. Ca şi comparaţie, un McDonald’s obişnuit primeşte 25.000 pe lună.”

DEZVOLTAREA

Pentru Commerce, New York a reprezentat o oportunitate imensă. „Oricine ţi-ar

spune că New York reprezintă piaţa cea mai saturată de bănci din stat”, a spus Hill. „Cred

că este piaţa cea mai puţin dezvoltată bancar din stat. Există 500.000 miliarde dolari în

depozite în New York.”. Commerce nu şi-a făcut intrarea în mod discret pe cea mai nouă

piaţă a sa. Commerce a cheltuit 500.000 dolari per sucursală pentru promovare, de cinci

ori mai mult decât suma cheltuită de obicei, ceea ce a inclus expedieri directe prin poştă,

reclamă în metrou şi în cabine telefonice şi, cu ajutorul vânzătorilor ambulanţi stradali, au

fost oferite gratis 10.000 hot dog-uri, împachetate în şerveţele Commerce. Succesul a fost

imediat. Commerce a depăşit limitele în jumătate din timpul în care o făcea de obicei,

chiar şi cu un cost de patru ori mai mare decât în oricare altă regiune.

Hill a susţinut faptul că afacerea trebuie să continue să crească organic. „Nimeni

nu a format un retailer puternic în această ţară prin fuzionări şi achiziţii”, a accentuat el.

„Poţi să formezi un astfel de model doar de la zero. Fuzionările şi achiziţiile sunt proiecte

purtătoare de costuri în esenţa lor, iar contopirea culturilor şi diluarea brandului este o

formulă de eşec. Toate fuzionările de bănci mari au eşuat.” În opinia lui Hill, „este mai

uşor a crea o bancă decât a închega una”.

Au durat 18 ani până când Commerce a ajuns la 1 miliard dolari din depozite, dar

acum a depăşit această sumă în anumite trimestre. Commerce se aştepta ca în cele din

Page 66: Curs Marketingul Serviciilor

62

urmă să ajungă la 100 miliarde dolari din depozite şi să însumeze 1.000 locaţii, de la

Washington D.C. la Boston. Succesul Commerce nu s-a limitat numai la creşterea în

depozite. Venitul net al băncii s-a dublat din 1998 până în 2001, comparativ cu 20% în

totalul industriei. Doug Pauls, ofiţer financiar al Commerce, şi-a amintit despre proiectele

pe care le-a văzut când a ajuns la conducere: „Eu sunt contabil de meserie, de aceea puţin

conservator din fire, prin urmare, când m-am uitat la proiecte în 1994, după ce am ajuns

aici, m-am gândit ca sunt destul de agresive. Dar aş vrea să fi avut eu acel plan original,

pentru că am avut un succes complet în acest fel”.

DEBITE ŞI CREDITE

Depozitele

„Noi credem că valoarea băncii nu constă în baza de împrumut”, a explicat Hill,

„ci mai degrabă în baza de depozit, ceea ce noi numim esenţa depozitelor”. Acestea sunt

depozite primite pentru motive ce nu ţin de rată. În general, noi suntem plătitorii celor

mai mici rate pe toate pieţele”. Ratele pentru depozitele Commerce erau deseori cu

jumătate de procent mai scăzute decât cele ale competitorilor.

Concentrarea Commerce pe tranzacţiile către consumatorii finali era neobişnuită

pentru industria bancară. Commerce a generat mai mult de jumătate din depozitele sale

din tranzacţiile consumer, comparativ cu majoritatea băncilor, în care acestea reprezentau

aproape o treime din afacerea totală. Hill a remarcat: În general, băncile renunţaseră la a

se dezvolta pentru că au crezut că este nevoie să plăteşti cele mai mari rate de depozit

pentru a putea creşte. Jucătorii mari de pe piaţă au decis la sfârşitul anilor `80, începutul

anilor `90, că este prea mare efortul de a spori şi de a dezvolta depozite din partea

categoriei consumatorilor finali. Pe de o parte, ei au început să se consolideze pe piaţa de

gros; pe de altă parte, ei au început să scadă din cost în reţeaua retail.

Paul a adăugat: „Atunci când oamenii îl întreabă pe Vernon dacă este îngrijorat

de situaţia competiţiei, el spune că nu tocmai, pentru că ei duc un război virtual, în timp

ce noi câştigăm războiul pe teren, la nivelul magazinelor. Nu putem să avem în vedere

acest lucru. Creşterea de depozite la nivelul magazinelor este baza a tot ceea ce facem.”

O reţea de sucursale cu program prelungit are inevitabil costuri mai ridicate, ceea

ce imediat face să se vadă clar în proporţia costurilor unei bănci2. „O proporţie scăzută a

costurilor este un minus, şi nu un plus”, a subliniat Hill. „Cei care au o proporţie a

costurilor scăzută îşi degradeaza zilnic afacerea”. Hill şi-a asumat investiţia în oferirea de

servicii în sucursalele sale, după chestionarea clien ţilor asupra a ceea ce vor. „Am întrebat

clienţii: „De ce vă deschideţi un cont?”, şi-a amintit Hill. „3% dintre oameni au spus că

doreau rata cea mai ridicată; 62% au spus că au ales o bancă pentru servicii, avantaje şi

acest gen de lucruri. Ei bine, concurenţa se întrece pe procentul de 3%; noi am hotărât să

concurăm pe 62%.”

Commerce a căutat metode de a economisi bani, dar fără să ia în calcul metode

prin intermediul veniturilor; în schimb, a restituit bani clienţilor. Hill a descris această

strategie: De fiecare dată când Wal-Mart face un furnizor să lase din preţ pentru a obţine

o tranzacţie mai bună, ei nu iau acel extra pentru a-l adăuga la venit; ci îmbunătăţesc

proporţia de valoare în faţa clienţilor. În acest an, noi am economisit milioane de dolari

din cheltuieli, manevrând contracte pentru ATM-uri, ceea ce am investit înapoi clienţilor.

Am fi putut adăuga aceşti bani direct la venit, dar ceea ce am hotărât să facem a fost să

eliminăm taxele pentru ATM-urile noastre şi cardurile curente, pentru întreaga companie.

Noi nu cerem bani pentru cardurile noastre şi pentru tranzacţii, iar în New York, dacă

foloseşti aparatul altcuiva şi ei te taxează cu un dolar şi jumătate, noi îţi dăm acel dolar şi

jumătate înapoi.3 Aşa procedează un retailer productiv. Foloseşte avantajul concurenţial

pentru a deveni mai puternic, şi nu pentru a câştiga mai mulţi bani.

Acordarea de împrumuturi

2 Proporţia costurilor este procentul de venit consumat pe cheltuieli cu servicii; este o măsură

comună pentru structura costului unei bănci 3 Rambursarea taxelor pentru ATM-uri de până la 5 dolari pe lună

Page 67: Curs Marketingul Serviciilor

63

Împrumuturile oferite de către Commerce erau atribuite sucursalelor, care

deserveau clienţii. Sucursalele de asemenea primeau credit pentru depozite. Acesta nu era

cazul întregii industrii. Falese a relatat cele mai reprezentative tipuri de organizări: În

cazul Fleet, dacă grupul de împrumut pentru îngrijiri medicale creează depozite, aceştia

păstrează creditul în grupul lor, şi totuşi sucursala trebuie să deservească contul.

Managerul de sucursală de la Fleet nu poate suporta managerul de îngrijire medicală,

pentru că sucursala trebuie să deservească contul şi nu primeşte credit. În cazul

Commerce, managerii de sucursală iubesc directorii de îngrijire medicală pentru că

sucursala obţine creditul contului. Această mică adaptare schimbă în totalitate

dinamismul.

La Commerce, proporţia împrumuturilor faţă de cea a depozitelor era simţitor

mai mică faţă de media din industrie, iar împrumuturile erau considerate meticuloase.

„Noi nu facem suficienţi bani, ca şi amploare, pentru a putea justifica asumarea unui risc

de credit”, a explicat Falese. „Capacitatea clienţilor de a-şi achita datoriile este lucrul cel

mai important. Cele mai bune împrumuturi ale noastre sunt cele pe care nu le -am

acordat”. Pauls a adăugat: „Felul în care noi analizăm creditul şi meritul acestuia este

mult mai riguros (faţă de competiţie). Contracte care ar fi aprobate altundeva, pot să nu

fie aprobate aici”. Commerce şi-a concentrat majoritatea creditărilor sale pe proiecte

imobiliare, împrumuturi ipotecare, şi cele de tip consumator final”.

Clienţii care contractau un împrumut erau încurajaţi să deschidă un depozit la

Commerce. În opinia lui Falese, era o chestiune de politică. El a explicat: „majoritatea

celorlalte bănci sunt conduse de împrumuturi. Părerea mea este aceea că numărul de

depozite se află în strânsă legătură cu cel de împrumuturi. Noi descentralizăm furnizarea

împrumutului în aşa fel încât, la un moment dat, trebuie să vii la sucursală pentru a semna

contractul. Ofiţerul de credit este în acelaşi timp şi managerul de sucursală. Şi atunci te

încurajăm să laşi şi administrarea depozitelor tale tot în seama noastră.”

NU CLIENŢI, CI FANI

„Nu suntem aici pentru a-i mulţumi pe clienţi, suntem aici pentru a-i surprinde” a

afirmat John Manning, unul dintre cei mai renumiţi traineri pentru angajaţi de la

Commerce. „Dacă vorbeşti cu clienţii noştrii, ei nu ne simpatizează, ei ne iubesc.” Hill a

accentuat: „Clienţii cumpără produsele noastre pentru că au încredere în brandul nostru”.

Pauls adaugă: „Dacă ies să iau prânzul prin împrejurimi şi aştept la Wendy’s, iar

cineva din faţa mea îmi va vedea emblema Commerce, va începe să vorbească despre cât

de minunată este Commerce Bank. Le place faptul că sunt recunoscuţi atunci când păşesc

înăuntru, că sunt trataţi bine; sunt atât de mulţumiţi de noi, încât nu le vine să creadă.

Pentru una dintre reclamele noastre am folosit clienţi adevăraţi, iar cei care se ocupau de

producţie au fost uimiţi de cât de mult îşi doreau aceşti clienţi să spună povestea noastră

şi felul cum apreciază instituţia.”

Sucursalele Commerce erau construite în aşa fel încât să fie atrăgătoare, cu

ferestre de la podea până la tavan şi parcare de dimensiune mare. Asemănarea dintre

sucursale era de o consecvenţă remarcabilă. „Cunoaştem fiecare şurub din model”, a spus

Hill. Majoritatea sucursalelor au fost construite din temelii pentru un milion dolari. Cu

câteva excepţii, au avut acelaşi exterior din cărămizi albe şi acoperiş din metal negru,

aceeaşi marmură în alb şi negru, aceleaşi conturi simple, curente şi de economii şi

aceleaşi acadele şi biscuiţi pentru câini. „Le uşurează viaţa clienţilor”, spune John

Cunningham, ofiţerul şef de marketing. „Ei cunosc felul cum decurg lucrurile, la oricare

din sucursale ar merge.”

La Commerce, decizia asupra locaţiei unei noi bănci era la fel de importantă ca şi

felul cum arată clădirea. Hill a căutat un colţ care să fie aglomerat, totuşi nu prea încărcat,

care să îmbine zonele de locuinţe cu cele comerciale. În cele din urmă, Hill, care era şi

acţionar la 45 localuri Burger King în suburbiile Philadelphiei, a făcut alegerea el însuşi,

decizie în legătură cu care a accentuat că este mai degrabă legată de îndrăzneală decât de

cercetări demografice. Aceasta deoarece de cele mai multe ori sucursala se afla chiar în

aria competiţiei. Dacă un concurent dădea faliment, personalul din sucursala Commerce,

apropiată de acesta, era recompensat cu 5.000 dolari. Sucursalele Commerce au ie şit

Page 68: Curs Marketingul Serviciilor

64

învingătoare chiar într-o perioadă de un an, până la 18 luni. Băncilor obi şnuite le-ar fi luat

trei ani.

Commerce a avut o serie de programe axate pe client, înrădăcinate în cultura

sucursalelor sale. „Cred că programul prelungit a luat naştere pe coasta Jersey , pentru a-i

putea deservi pe cei care se aflau acolo pe perioada weekend-ului,” şi-a adus aminte

Pauls. „Apoi ne-am dat seama că ar fi propice pentru toate sucursalele”. Hill a explicat:

„Concurenţii mei cred că noi am făcut acest lucru pentru ca clienţii să poată face

tranzacţii şi duminica. Chiar şi dacă clienţii nu ne-ar căuta duminica, iniţiativa tot ar fi

una de succes pentru că a trimis un mesaj către aceştia: Îţi stau tot timpul la dispoziţie.”

Când ploua, angajaţii băncii deseori însoţeau clienţii la maşinile lor sub umbrele

Commerce. Compania a făcut cadou 300.000 de stilouri într-o lună, precum şi biscuiţi

pentru câini şi acadele roşii Commerce, la ghişeurile rapide pentru şoferi ale băncii. Hill

nu a avut nici un fel de regret faţă de cheltuirea de bani pentru acest gen de ac ţiuni.

Dacă gândeşti ca un retailer, atunci găseşti mereu noi metode pentru a spori

satisfacţia clientului. Aşa cum au fost spre exemplu telefoanele pe care le-am adăugat

ATM-urilor Commerce pentru cazul în care clienţii vor să contacteze call center-ul. Sau

posibilitatea de verificare a contului, disponibilă pe pagina web a băncii, care permite

clienţilor să aibă o privire de ansamblu asupra evoluţiei contului, începând cu a doua zi

după ce au făcut depozitul. Sau aparatele de un roşu strălucitor Penny Arcade, de pe

coridor.

Când Hill şi-a dat seama că alte bănci au început să refuze acceptarea unui număr

mare de fise, sau că taxau clienţii pentru aceasta, el a văzut în aceasta o oportunitate.

Noi am spus „Vom cheltui 10 milioane dolari pentru a primi fisele voastre”.

Penny Arcade este mai mult decât pur avantaj. Atracţia - şi venitul – provine din faptul că

este amuzant. Oamenii care stau la coadă la ghişeul casierului nu se pot abţine să nu

urmărească atunci când cineva se apropie de maşină, retrăgând o ceşcuţă plină cu fise. În

felul său neînsemnat, Penny Arcade transformă banca într-un loc mai interesant şi mai

atrăgător. Şi în acest fel creezi trafic.

În 2001, aparatele Penny Arcade din Commerce au făcut 750.000 de tranzacţii,

ceea ce a însumat 71,7milioane dolari. Acestea acceptau monezi şi returnau o chitanţă

care putea fi predată oricărui casier în schimbul biletelor de bancă. Falese a numit acest

mecanism „Marketing 101”: „Dacă clienţii vin, atunci vor continua să o facă”.

Până în anul 2001, Carole Robbins, o nouă clientă a Commerce şi planificator de

conferinţe în Manhattan, era pe deplin mulţumită de banca ei, dar asta înainte ca aceasta

să fie însuşită de către Citibank. „De ce renunţ la dificultăţile de acolo?” spune Robbins,

aruncând o privire spre Citibank de peste stradă, din noua sucursală Commerce, aflată la

intersecţia dintre 55th

Street şi Sixth Avenue. Era 8:15 dimineaţa şi Robbins deja îşi

făcuse tranzacţiile bancare pentru ziua respectivă. „Dacă eu mi-aş trata clienţii în felul în

care m-au tratat ei pe mine, aş fi dat faliment până acum”. De fapt, fuziunile au fost o

şansă enormă a creşterii depozitelor pentru Commerce – când alte bănci fuzionau,

depozitele Commerce aveau tendinţa de a creşte într-un mod spectaculos.

„Commerce este un suflu al trecutului: o bancă ce are o abordare de modă veche

asupra serviciilor”, a continuat Robbins. „Există aici o altfel de atitudine, ca şi cum am fi

toţi implicaţi în asta. Dar timpul îşi va spune cuvântul. Şi restaurantele, sunt toate bune la

începutul activităţii.”

WOW

Te invităm să uiţi de modul în care ai fost tratat de către alte bănci. -Vernon Hill,

Chief Executive Officer

Serviciile de calitate aveau un nume la Commerce Bank; era „WOW!”. În anul

1994, nouă oameni s-au întrunit pentru a dezvolta programul, a explicat Jacovelli:

„Aveam nevoie de un context pentru a putea deprinde serviciile faţă de populaţie, şi în

acest fel am ajuns la principiile SMART (Prezentarea 2). Apoi am hotărât că trebuie să

fim capabili să măsurăm impactul acelor servicii atât asupra clienţilor externi, cât şi

asupra celor interni. Acum programul se numeste „reuşita prin conceptul WOW!” –

nomenclatura noastră pentru îmbunătăţirea procesului. Toate departamentele trebuie să

Page 69: Curs Marketingul Serviciilor

65

obţină rezultate care să demonstreze calitatea. Pe măsură ce aceştia îşi îndeplinesc

obiectivele sau le depăşesc, au loc celebrări.

Pezentarea 2: Principiile SMART

Spune „Da” clienţilor!

Nu te ascunde de politica băncii. Transmite supraveghetorului tău situaţiile ce

intră în conflict cu politica.

Elimină frazele interzise:

„Nu...”

„Nu putem face acest lucru”

„Nu ştiu”

„Îmi pare rău, dar va trebui să...”

Fă fiecare client să se simtă special!

Fii prezentabil, plăcut, şi pozitiv!

Adresează-te în mod politicos clienţilor cu prenumele acestora

ZÂMBEŞTE!

Păstrează-ţi întotdeauna promisiunile faţă de clienţi!

Preia problemele clienţilor – rezolvă-le pentru ei. Nu te juca „Ping Pong” colectiv

Dacă nu poţi îndrepta problema iniţială, ai grijă de încurcăturile pe care le -a creat

Redobândeşte-ţi calmul

A greşi este omeneşte! A-ţi veni în fire este divin!

Gândeşte din perspectiva clientului

Depăşeşte întotdeauna aşteptările clientului!

Embleme WOW! şi mici litere roşii „Cs”, ce erau oferite ca premiu angajaţilor

care făceau clienţii să spună WOW!, fie pe cei interni, fie pe cei externi, puteau fi folosite

în merchandising pentru tricouri Commerce, bluze, căni şi aparate de radio. În fiecare an,

începând cu 1997 se acordau Premiile Commerce pentru a-i recompensa pe cei care au

oferit servicii remarcabile în acel an, pe anumite categorii (Prezentarea 3). În primul an,

ceremonia a luat forma unui prânz oficial la un club country local. În 2003, la a 30-a

aniversare, toţi angajaţii Commerce au fost invitaţi să se adune la Radio Music Hall din

Manhattan. Aceştia au fost interpreţi la Premierea WOW!; angajaţii au energizat

ceremonia cu interpretări muzicale. Cel mai încântător premiu, pentru retailerul anului, a

fost folosirea unui Porsche Boxster timp de un an şi a fost oferit unui manager de

sucursală.

Mai mult decât petreceri şi premii, WOW! era o parte integrantă a procesului de

training la Universitatea Commerce, privilegiu de training full-time şi educaţie, cu un

personal de 41 de persoane. Toţi noii angajaţi urmau o iniţiere în cultura Commerce

printr-un curs numit „Tradiţii”, caracterizat ca „parte spectacol cu joc, parte sesiune de

training, parte simţ practic”. Angajaţii erau învăţaţi cum să zâmbească, să strângă mâna,

şi să salute clienţii. „Zâmbetele au dinţi”, a insistat Manning, adăugând: „Comunicarea

prin voce nu este WOW!”. Denis DiFlorio, vicepreşedintele executiv de retail banking le-

a spus angajaţilor: „Nu veniţi aici pentru o ocupaţie, veniţi aici ca să fiţi un lider, fiţi

pasionaţi”. Hill a adăugat viziunea sa către angajaţi: „Din multe puncte de vedere, v-aţi

alăturat unui cult al serviciilor.”

Prezentarea 3: Premiile WOW! 2001

Premiu

Retailerul anului

Bobocul anului

Cel mai bun asistent manager al anului

Cel mai bun casier şef al anului

Cel mai bun casier full-time al anului

Cel mai bun casier part-time al anului

Cel mai bun reprezentant în relaţii cu clienţii al anului

Page 70: Curs Marketingul Serviciilor

66

Alte premii includeau: Cel mai bun rol secundar al unui ofiţer, Cel mai bun rol

secundar al unui non-ofiţer, Cel mai bun creditor regional, Cel mai bun creditor al clasei

medii, Cel mai bun creditor consumer, Cel mai bun creditor specializat, Cel mai bun

reprezentant de vânzări, Cel mai bun reprezentant în relaţii cu clienţii, Cel mai bun rol

secundar, Performanţă remarcalabilă în instituţie, Performanţă remarcabilă în vânzări

retail şi Asistentul universitar al anului.

Commerce a vrut un entuziasm nebun, oameni care să fie izbiţi de serviciile

excelente oferite. Nu durea să fii puţin nebun. „Noi oferim ocupaţii nebune”, a explicat

Manning unei săli pline de ofiţeri de credite. „Sunteţi cu toţii nebuni în post. Şi este de

datoria voastră să căutaţi mai mulţi ca şi voi”. Recrutarea era în mod repetat scoasă în

evidenţă către noii angajaţi, cărora li se dădeau o mulţime de cărţi de vizită pentru a le

înmâna celor care ofereau servicii excelente, fie într-o altă bancă, restaurant, magazin cu

amănuntul, sau într-o benzinărie.

Evenimente ca şi Vinerea Roşie (Red Fridays) păstrau banca veselă. Atunci,

Patrula WOW! vizita sucursalele şi făcea fotografii personalului îmbrăcat în roşu. Chiar şi

clienţii intrau în rol. „Sună juvenil”, spune Manning, „dar oamenilor le place să fie

fotografiaţi cu Mr. C (mascota Commerce)”.

Commerce avea două mascote, Mr. C, care era un petrecăreţ, o literă roşie uriaşă

cu mănuşi albe. El era un logo mergător, versiunea Commerce pentru Golden Arches.

Buzz, cea de-a doua mascotă Commerce, era peste măsură de petrecăreţ, o albină de

mărimea unui om, care se asigura de faptul că personalul creeaza stare de veselie în

sucursale. În plus, pe plan intern era Mr. WOW!, caracterul ultra-misterios pe care nu l-a

întâlnit nici un angajat, şi care răspundea la scrisori şi dădea premii.

Universitatea Commerce era generatorul de training al casei. Pe lângă

îndoctrinarea noilor angajaţi, universitatea oferea cursuri pentru angajaţii din prezent,

până la executivii seniori. Deseori, la încheierea cursului era oferit un premiu.

Universitatea juca şi rolul de spaţiu de training pentru viitorii angajaţi. În cooperare cu

Universitatea Drexel, studenţii de liceu erau invitaţi să participe la Camp Business, un

program de 10 zile gratuit care cuprindea teme de business general, precum şi strategia

Commerce.

Mystery shopping se referea tot la WOW!, ca o componentă importantă a

măsurării performanţei.4Un personal format din cinci angajaţi ai Universităţii Commerce

conducea o echipă de peste 100 de persoane care se ocupau de Mystery shopping,

efectuând peste 14.000 astfel de activităţi anual. Fiecărui membru al acestei echipe îi era

dat un chestionar cu întrebări şi aprecieri pe care să le evalueze în timpul vizitei la o

sucursală. Pe lângă evaluarea situaţiei generale a sucursalei, aceştia urmăreau strângerea

de mână, urmată de salutul standard al Commerce: „Bună! Numele meu este ....Cu ce te -

aş putea ajuta azi?”. Dacă angajatul spunea „pot” în loc de „aş putea”, sau dacă

reprezentantul de relaţii cu clienţii nu îl conducea la un birou pentru a-i da broşura

adecvată, dacă atitudinea nu era apreciată ca fiind una naturală, sucursala primea o

apreciere mai scăzută.

Din cauza faptului că salariile erau bazate pe rezultatele shoppingului,

informaţiile respective erau postate într-o bază de date internă pentru a putea fi văzută de

către toţi managerii de sucursală. Erau organizate asociaţii, prin care sucursalele din

diferite regiuni puteau fi în competiţie una cu alta, pentru cel mai impecabil raport asupra

serviciilor. Mystery shopping a trecut mai departe de Commerce, cu agenţi trimişi la

sucursalele concurenţilor, pentru a deschide noi conturi şi a testa serviciile.

WOW! era strâns legat de organizare, din multe puncte de vedere. Un aspect

minuscul era programul „renunţă la regula stupidă”, prin care angajaţii care sugerau o

alternativă la o regulă stupidă erau recompensaţi cu 50 dolari.

Commerce a uşurat lucrurile pentru clienţii care doreau să vorbească la telefon cu

o persoană, şi nu să folosească unitatea de răspuns vocal automată. Mai mult, agen ţii live

4 Mystery shopping presupunea vizita anonimă de către evaluatori, angajaţi part-time, numai în

scopul de a da calificative serviciilor

Page 71: Curs Marketingul Serviciilor

67

spre care erau direcţionaţi urmau reguli de îmbrăcăminte cu mult mai stricte faţă de cum

erau stabilite în mod normal pentru un call center. „Ne a şteptăm ca serviciile WOW! să se

extindă în tot ceea ce facem”, a explicat vice preşedintele pentru training şi dezvoltare

Thomas DiSabatina. „Nu ştii niciodată cine apelează call centerul nostru - acţionari,

presa, Dl. Hill - şi vrem ca reprezentanţii noştrii să prezinte conceptul WOW!. De

asemenea, întăreşte rolul lor de responsabilitate şi răspundere pentru a oferi ce este mai

bun fanilor noştri.”

Microbuzele Commerce, fiecare vopsite în bleu şi roşu şi emblemate cu un logo,

erau considerate reclamă gratuită pentru bancă. „Dacă întrebi concurenţii”, a explicat

Hill, „îţi vor spune că nu îşi vopsesc microbuzele pentru că se tem să nu fie jefuiţi. Ei

bine, este ridicol, pentru că acestea transportă cecuri, şi nu bani, iar în plus, nu a fost nici

un jaf din anul 1945”. În New York, unele microbuze s-au plimbat goale. Astfel WOW!

era pretutindeni.

COMPLETAREA CU PERSONAL

Cu o creştere rapidă, completarea cu personal era o provocare permanentă.

Succesul continuu se axa pe recrutarea oamenilor potriviţi, integrarea lor în cultura

Commerce, şi instruirea lor. În Manhattan, spre exemplu, Commerce a condus 2.000 de

interviuri pentru 40 de posturi. „Acesta nu este un post pentru cineva care vrea să fie rece

şi indiferent,” a spus Manning.

Falese a caracterizat filosofia lui de angajare, ca şi o obligaţie atât internă, între

angajaţi, cât şi externă, în ceea ce priveşte angajaţii şi clienţii: Suntem destul de buni în

recrutarea oamenilor şi menţinerea lor. Am avut un singur senior manager care nu s-a

potrivit, şi am ştiut cu patru luni înainte. Verific la trei luni, şase luni, şi un an, şi întreb ce

merge bine, ce nu, în ce măsură, ce îţi place? Mulţi bancheri din afara Commerce se

implică atât de mult în munca lor, încât pierd contactul cu clienţii lor, aptitudinile lor şi

legăturile dintre ei. Aceştia vizitează rar clienţii şi sunt de părere că dezvoltarea unei

afaceri înseamnă a juca golf. Nu se implică.

Falese a monitorizat în mod activ piaţa muncii, căutând talente. El a luat în calcul

oameni experimentaţi care sunt disponibili numai part-time. „Este bine să angajezi pe

cineva part-time, cineva care s-a pensionat şi are 30 de ani de experienţă,” a insistat el.

„Nu există înlocuitor pentru experienţă pe o piaţă locală. Experienţa te face să îţi dai

seama cine sunt antreprenorii locali, aceia care au fost capabili să îşi conducă afacerea în

decursul timpului.” Falese a folosit presupuse interviuri pentru angajaţi pentru afla mai

multe despre concurenţi. El a observat: „Fuzionările au creat o rezervă de talente. Noi

suntem preocupaţi de piaţă şi ştim cine sunt cei mai buni jucători pe fiecare piaţă. Am

diagrame pentru toţi competitorii mei. Ştiu cine sunt ofiţerii lor pentru împrumuturi; ştiu

cine sunt secretarele lor, asistenţii administrativi, funcţionarii, cei operaţionali, şi

managerii de sucursală.”

OSPITALITATEA COMMERCE

Propusă în 2002 pentru a îmbunătăţi experienţa serviciilor pentru clienţii care

aşteaptă în sucursale, Ospitalitatea Commerce a încurajat managerii de sucursală să

sugereze idei, chiar şi excentrice, pentru amuzarea clienţilor în după-amiezele de vineri.

„Am vrut ca clienţii să îşi dorească să fie surprinşi, şi să plece cu un zâmbet pe buze”, a

explicat Jacovelli. Era nevoie de noi idei pentru a menţine Commerce în faţa

concurenţilor. „Avem nevoie de următoarea fisă”, a remarcat Pauls.

Concurenţii începuseră să adopte unele din serviciile de bază ale Commerce,

încercând să pună accentul pe reclamă şi campanii de marketing. Washington Mutual –

axat pe Seattle, nou intrat pe piaţa din New York, lansase propria bancă, experimentată în

retail, care includea contabili pentru roaming, arie de joacă pentru copii, şi fiind fără

birouri. ING, o bancă olandeză cu sucursale puţine în SUA , a deschis o locaţie în stil

cafenea în mijlocul Manhattan-ului care servea espresso şi conturi de economii clienţilor

asezaţi la mese dotate cu terminale de Internet gratuite. Chiar şi Bank of America proba

televiziunea pentru a distra clienţii care aşteaptă la coadă.

Cu unii competitori care ofereau rate mai avantajoase, pentru a putea rămâne în

faţă, Commerce trebuia să se asigure că propoziţiile sale de valoare erau clare în minţile

Page 72: Curs Marketingul Serviciilor

68

clienţilor. Commerce concura în mod deliberat în servicii, nu în preţ. Plătea rate mai

scăzute la depozite pentru a putea plăti serviciile oferite. Întrebarea era cât de departe

trebuie să meargă diferenţierea serviciilor? Jacovelli şi-a amintit o conversaţie telefonică

pe care a avut-o cu o prietenă care s-a plâns că, deşi este plăcut să fii salutat de un angajat

şi să ţi se dea un stilou promoţional, ea ar prefera ca angajatul să rămână în spatele

ghişeului şi să ajute la grăbirea desfăşurării activităţii într-o sucursală aglomerată. Un alt

client s-a plâns: „Sunt prea mulţi cei care te salută şi care pierd vremea nefăcând nimic”.

Jacovelli s-a întrebat dacă oamenii vroiau într-adevăr amuzament în timp ce îşi făceau

tranzacţiile bancare.

Unele sucursale aveau alte probleme în ceea ce priveşte acest concept. Jacovelli a

relatat un apel telefonic pe care l-a primit în timpul unei călătorii de afaceri, legat de un

accident: „Managerul de sucursală a pregătit o furgonetă cu hot dog-uri şi un jongler în

sucursală, toate aprobate de către departamentul de marketing. Vânzătorul de hot dog-uri

a avut nevoie să folosească toaleta, iar în timp ce a fost plecat, furgoneta a luat foc. În

acea seară evenimentul a fost prezentat la toate ştirile locale. A fost un dezastru”.

Ca şi pentru orice program implementat într-un context descentralizat, Jacovelli

era îngrijorată în legătură cu implicaţiile de brand. Banca muncise din greu pentru ca

toate sucursalele să aibă acelaşi aspect şi atmosferă, îmbrăţişând filosofia de a construi de

la zero oriunde era posibil, pentru a controla ambianţa sucursalei. Conceptul de a face

clienţii să spună WOW! a încurajat managerii de sucursală să fie creativi. Jacovelli a

detaliat: managerii de sucursală îşi cunosc clienţii mai bine decât oricine altcineva şi

trebuie încurajaţi să facă orice este nevoie pentru a le satisface nevoile. Oricum, din cele

observate de-a lungul experienţei, este periculos să laşi oamenii să acţioneze numai după

devizele lor. Unele persoane din organizaţie sunt de părere că, având un training adecvat

şi îndrumări, putem face din acest concept un succes. Alţii cred că nu este cel mai potrivit

mijloc de atragere a atenţiei şi resurselor, şi că ar trebui să ne limităm la executarea

modelului existent de servicii. Acest lucru este important pentru noi pentru că se bazează

pe servicii, şi întregul nostru succes este dependent de servicii. Până la urmă, Commerce

este o bancă, un brand, iar scopul nostru va fi să oferim servicii mai bune decât

concurenţa. Întrebarea este ce rol va îndeplini conceptul WOW! în îndeplinirea misiunii

noastre.

Aproape 79% dintre clienţii finali chestionaţi care foloseau o uniune de credit ca

şi instituţie financiară primară în anul 2000, au spus că erau „foarte satisfăcuţi” de

instituţia lor, în comparaţie cu 53% dintre clienţii finali ce folosesc o bancă de retail.

Economiile, împrumuturile şi alte economii au însumat 51% în acest domeniu.5

ÎNTREBĂRI

1. Care consideraţi că sunt elementele-cheie în modelul curent de servicii al

Commerce Bank?

2. În ceea ce priveşte piaţa ţintă, ce tip de clienţi sunt cei care se potrivesc perfect

pentru Commerce Bank?

3. Cum este poziţionată Commerce faţă de alte bănci de retail? Este această poziţie

una ce poate fi menţinută?

4. Cât de bine se potriveşte conceptul WOW! cu modelul de servicii Commerce? Ce

acţiune aţi propune?

(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,

Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 492)

5 Întrebările au fost adresate folosind o scală de la 1 la 5, cu “foarte satisfăcut”, “satisfăcut”, “nici

satisfăcut, nici nesatisfăcut”, ”nesatisfăcut” şi “total nesatisfăcut“, ca şi variante de răspuns.

Page 73: Curs Marketingul Serviciilor

69

UI 4.9 Rezumat

Planificarea strategică va aborda distinct procesele de creare şi livrare

în ordinea desfăşurării lor: planificare strategică de marketing interactiv,

planificare strategică de marketing extern firmei şi planificare strategică de

marketing intern firmei.

Punctul de pornire în realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de

servicii cu mediul îl constituie definirea misiunii sale. Aceasta reprezintă o

descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile

întreprinderii reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale

fundamentale.

Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor

elemente: gradul de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea

spre piaţă.

Un pas important în derularea proceselor de management cu implicaţii

serioase în desfăşurarea corectă a activităţilor de marketing îl reprezintă

definirea sferei de produse-pieţe.

Principalele tipuri de opţiuni strategice/ strategiile Ansoff sunt:

penetrarea pieţei, dezvoltarea serviciilor, dezvoltarea pieţei şi diversificarea

activităţii.

Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor organizatorice

inferioare, definite ca unităţi strategice de activitate fac obiectul

marketingului strategic regăsite în cadrul acţiunilor de planificare strategică

de marketing.

Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea

următoarelor etape: misiunea unităţii, segmentarea, poziţionarea şi

alcătuirea mix-ului de marketing.

Strategiile de marketing în servicii exprimă „calea aleasă de firmă

pentru atingerea unor obiective specifice” structurate, în funcţie de procesele

la care se referă, în două mari grupe: strategii de piaţă şi strategiile mix-

ului.

Page 74: Curs Marketingul Serviciilor

70

Funcţia obiectiv a marketingului şi a oricărei firme, de maximizare a

profitului, este indisolubil legată de piaţă, demersul de marketing având în

centrul său sincronizarea cererii cu oferta.

Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a

două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a

unora tradiţionale, de tip concurenţial, cu agenţii de mediu.

Ca strategie de marketing, relaţiile de parteneriat îmbracă forme

particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern. Cu

clienţii ele sunt, de regulă, relaţii preferenţiale, cu concurenţii, de toleranţă,

iar cu furnizorii ( în special cu cei de forţă de muncă), de cooperare.

Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy,

conceptul de marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în

marketingul serviciilor. Particularităţile serviciilor şi în special ale

produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină modificarea

acestuia, extinzând numărul componentelor prin adăugarea unora noi (care

reflectă importanţa elementelor ce contribuie la crearea şi livrarea

serviciilor): oamenii (personalul şi clientul), suportul fizic al prestaţiei şi

procesul de creare şi livrare, mix-ul fiind constituit din şapte elemente

(Zeithaml şi Bitner). Adrian Payne utilizează în locul suportului fizic

serviciile cu clienţii iar Christopher Lovelock propune tratarea împreună a

produsului şi distribuţiei şi separat preţul, comunicaţiile şi serviciile cu

clienţii.

Page 75: Curs Marketingul Serviciilor

71

Unitatea de învăţare UI 5. Politica de produs

Cuprins

UI 5.1 Introducere/71

UI 5.2 Obiectivele unităţii de învăţare 5/71

UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor/72

UI 5.4 Politica produsului global/73

UI 5.5 Politicile produselor parţiale/79

UI 5.6 Teste de autoevaluare/83

UI 5.7 Temă de casă/88

UI 5.8 Rezumat/90

UI 5.1 Introducere

UI 5.2 Obiectivele unităţii de învăţare 5

Cuvinte cheie: produs, produs global, produse parţiale, calitate,

standardizare, personalizare

Definit în literatura de marketing ca reprezentând ansamblul

elementelor ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă,

conceptul de produs îşi găseşte o strălucită confirmare în domeniul

marketingului serviciilor.

Abordarea serviciilor ca sistem reclamă o viziune

corespunzătoare asupra produsului care-şi găseşte reflectarea în

conceptele de produs global şi produse unitare (parţiale).

După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:

Să descrieţi conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor.

Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii produsului global.

Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii produselor parţiale.

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Page 76: Curs Marketingul Serviciilor

72

UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul

serviciilor

Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi

efectul lor final, utilitatea percepută de consumator. El reflectă

ansamblul activităţilor prin care se creează utilitate.

El cuprinde:

Produsul de bază: reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de

utilităţi destinate satisfacerii nevoii care stă la baza

comportamentului manifest.

Produsul auxiliar: este generat de activităţi fără de care produsul de

bază nu este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. Ele sunt în cele mai

multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de consumator. Din acest motiv, lipsa lor

din structura produsului oferit este remarcată uşor de consumator şi asimilată cu o

calitate mai scăzută a prestaţiei.

Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de

bază şi, în măsura în care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un

important element de diferenţiere în raport cu concurenţii.

Produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad

înalt de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme, firma fiind

capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor nevoi

individuale, mult diferite de cele de bază.

Produsul global cuprinde patru componente, şi anume: produsul de

bază, produsul auxiliar, produsele suplimentare şi produsele potenţiale.

Acestea reflectă în esenţă dimensiunile corporale ale produsului, exprimate

de: complexitate şi diversitate, calitate şi productivitate, standardizare şi

personalizare, marcă.

Elementele acorporale, comunicaţiile şi imaginea, se particularizează

prin conţinutul şi modul lor de realizare, şi unele şi altele urmărind

tangibilizarea şi reducerea variabilităţii serviciilor.

Page 77: Curs Marketingul Serviciilor

73

Produsele parţiale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente

tangibile care, prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor, apar în calitate de

elemente corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi sunt reprezentate

de facilităţile fizice (ambianţă, echipamente), personalul de contact şi clientul.

Prin combinarea judicioasă a acestor elemente şi prin îndeplinirea funcţiilor lor se

asigură crearea şi livrarea produsului global. Ele nu pot fi privite izolat şi nu se

pot constitui în variabile de sine stătătoare ale mix-ului de marketing.

Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul

marketingului interactiv, aflându-se într-un tip de relaţie specială cu cele ale

produsului global care stau la baza marketingului extern.

Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de facilităţile fizice

(ambianţă, echipamente), personalul de contact şi clientul.

UI 5.4 Politica produsului global

Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de

totalitatea obiectivelor, strategiilor şi tacticilor care vizează

produsul în ansamblu, definit ca proces care reuneşte activităţi

intercondiţionate având drept rezultantă o anumită utilitate.

Obiectivele strategice reunesc elemente care caracterizează

procesul şi asigură livrarea unui produs în concordanţă cu

cererea de servicii:

• Calitatea: stă la baza politicii de produs, fiind imposibil de separat de

utilitate, element definitoriu al serviciilor. În conceptualizarea noţiunii de serviciu,

unii autori ataşează cuvântului utilitate pe cel de performanţă, subliniind legătura

indisolubilă dintre cele două elemente. O serie de autori celebri pun la baza

definirii însăşi a marketingului serviciilor, conceptul de calitate, susţinând

legătura indisolubilă dintre acestea. Totalitatea acţiunilor firmei prin care este

determinată atitudinea sa faţă de calitate sunt incluse în cadrul politicii în

domeniul calităţii serviciilor.

Page 78: Curs Marketingul Serviciilor

74

Obiectivele acestei politici sunt definite de diferenţele care apar între

calitatea promisă şi cea efectiv livrată, între calitatea percepută şi cea

receptată.

Aceste diferenţe sunt determinate de: necunoaşterea aşteptărilor

consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunzătoare acestor aşteptări,

nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi neconcordanţa performanţelor cu

promisiunile. Ele sunt reunite într-un obiectiv general, cel al îmbunătăţirii

continue a calităţii serviciilor. Acesta direcţionează întreaga politică de produs,

regăsindu-se atât în cadrul activităţilor care alcătuiesc procesul de creare şi livrare

cât şi modul cum sunt selecţionate, proiectate şi utilizate componentele

produsului. Acest obiectiv este strâns corelat cu creşterea productivităţii şi

diferenţierea serviciilor.

• Creşterea productivităţii: includerea productivităţii în rândul obiectivelor

de produs este justificată de efectele pe care le generează asupra unei caracteristici

de calitate deosebit de importante, timpul de livrare care afectează şi determină

capacitatea ofertei.

• Diferenţierea serviciilor: apare ca efect al intangibilităţii serviciilor şi

este impus de necesitatea asigurării unei reprezentări distincte a acestora în raport

cu produse similare. Înscrierea sa ca obiectiv permanent are la bază faptul că

inovaţiile, ca elemente de diferenţiere, neputând fi protejate, sunt uşor copiate,

pierzându-se destul de rapid avantajul competitiv obţinut. Inovarea în servicii are

un caracter permanent, reprezentând o constantă a politicii de produs. Obiectivul

de diferenţiere trebuie înţeles ca referindu-se în exclusivitate la componentele

tangibile ale produsului destinate să asigure atingerea acestui obiectiv, iar atunci

când ele nu există, la utilizarea simbolurilor, mărcilor, semnelor.

• Echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre

produs: are la bază efectele contrarii obţinute prin accentuarea uneia sau alteia din

orientările firmei: creşterea productivităţii (îmbunătăţirea calităţii), standardizare

şi personalizare, servirea continuă sau pe serii, descrierea atribuţiilor personalului,

oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea capacităţii de servire, dirijarea sosirilor

clienţilor.

Page 79: Curs Marketingul Serviciilor

75

Obiectivele strategice ale politicii produsului global sunt: calitatea,

creşterea productivităţii, diferenţierea serviciilor şi echilibrarea

acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs.

Strategiile produsului global

Politica produsului global vizează serviciul în ansamblu, la realizarea

căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem.

Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre

produs sau spre piaţă.

Orientarea spre produs are drept obiectiv atenuarea efectelor negative

generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate, prin: creşterea

productivităţii, standardizarea, procesarea şi livrarea serviciilor în serii, descrierea

atribuţiilor personalului, oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea capacităţii de

servire, dirijarea sosirii clienţilor etc.

Orientarea spre piaţă are la baza tuturor acţiunilor firmei clientul,

instrumentul esenţial fiind personalizarea serviciilor, contrapus standardizării şi

celorlalte instrumente menţionate mai sus.

De regulă se încearcă echilibrarea celor două alternative, cu accent pus pe

una dintre ele.

Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în

considerare a gradului de divergenţă şi complexitate a procesului de

creare şi livrare.

Reducerea divergenţei are drept consecinţe reducerea costurilor, creşterea

productivităţii, accelerarea distribuţiei, stabilitatea calităţii, fiind pozitive din

punctul de vedere al prestatorului dar limitând posibilităţile de alegere ale

consumatorului. Reflectă orientarea spre produs a acţiunilor firmei.

Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare,

reflectând orientarea activităţii spre piaţă, dar conduce la costuri mai ridicate, fiind

percepută negativ de către prestator.

Reducerea complexităţii presupune eliminarea unor etape din cadrul

procesului, asigurând o creştere a productivităţii, accelerarea distribuţiei,

Page 80: Curs Marketingul Serviciilor

76

posibilităţi mai mari de standardizare, reflectând orientarea spre produs a

acţiunilor firmei.

Creşterea complexităţii presupune adăugarea de etape procesului,

asigurând o înaltă personalizare a serviciilor, îmbunătăţirea calităţii şi

diferenţierea mai ridicată faţă de concurenţă, reflectând orientarea către piaţă a

activităţii.

O strategie completă de produs global va fi exprimată printr-o combinaţie

de strategii alese după cele trei criterii.

Instrumente ale politicii de produs global

Standardizarea şi personalizarea serviciilor

Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă

reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de

consumator şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator,

având drept scop îmbunătăţirea acesteia.

În ultimul timp, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de

standardizare a serviciilor, reuşind să reducă variabilitatea acestora şi să confirme

aşteptările consumatorilor. Ele au constatat că nu există servicii în care să nu fie

întâlnite procese rutiniere (chiar şi în cele mai personalizate servicii) care pot fi

uşor supuse unor reguli de desfăşurare.

Standardizarea nu trebuie înţeleasă ca operaţiune de uniformizare a

proceselor ci de realizare a punctelor critice ale acestora, în

conformitate cu aşteptările consumatorilor, printr-o mare flexibilitate.

În acest context, apreciem că principiile TQM (Managementul Calităţii

Totale) îşi găsesc o deplină confirmare în domeniul serviciilor. O astfel de

afirmaţie este argumentată de simpla enumerare a acestora: orientarea spre client,

internalizarea relaţiei client-furnizor, calitatea pe primul plan, „zero defecte” şi

îmbunătăţirea continuă, viziunea sistemică şi argumentarea cu date.

Dintre aceste principii, se detaşează orientarea spre client care stă la baza

elaborării unor „standarde definite de client”. Într-o astfel de accepţiune, cerinţele

consumatorilor sunt transferate în obiective şi elemente de direcţionare a

performanţelor personalului. Modalităţile de cuantificare a cerinţelor

Page 81: Curs Marketingul Serviciilor

77

consumatorilor au condus la utilizarea a două tipuri de standarde: bazate pe opinii

ce pot fi măsurate şi bazate pe opinii ce nu pot fi măsurate. În elaborarea

standardelor se parcurg următoarele etape: identificarea aşteptărilor

consumatorilor, transferul aşteptărilor în comportamente şi acţiuni ale firmei,

selectarea comportamentelor şi acţiunilor ce trebuie standardizate, alegerea tipului

de standard, elaborarea normelor, dezvoltarea mecanismului feed-back pentru

măsurarea standardelor, stabilirea acţiunilor şi nivelului obiectivelor, urmărirea

acţiunilor standardizate, proiectarea răspunsurilor (feed-back) despre

performanţele personalului, revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a

acţiunilor standardizate.

Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de prestare a

acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale

consumatorilor. Personalizarea reprezintă un mijloc de adaptare

a unui serviciu „standard” la cerinţele individuale ale clienţilor.

Ea presupune completarea acţiunilor comune tuturor clienţilor (care

în mod normal sunt supuse standardizării) cu unele specifice unora

dintre ei. Personalizarea este posibilă în condiţiile în care firma are

o înaltă flexibilitate, dispunând de personal cu înaltă calificare.

Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii

Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de

produs generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei, iar pe de altă

parte de variabilitatea cererii.

Datorită inseparabilităţii serviciilor, lipsa de capacitate are implicaţii

incomparabil mai mari decât în domeniul bunurilor, fiind asimilată de către client

cu o calitate mai scăzută a serviciilor.

Capacitatea ofertei este exprimată de capacitatea echipamentelor, a

personalului şi de activităţile desfăşurate de către client.

Capacitatea echipamentelor poate fi sporită prin suplimentarea acestora

(număr de locuri, utilaje), extinderea perioadei de utilizare (prelungirea

programului de funcţionare), modificarea perioadei şi a locului de prestaţie.

Capacitatea personalului poate fi modificată prin variaţia numărului,

intensificarea muncii, organizare.

Page 82: Curs Marketingul Serviciilor

78

În cazul serviciilor la a căror prestaţie participă şi clientul este posibilă

creşterea capacităţii de servire prin proiectarea serviciului astfel încât o parte din

activităţi să fie transferate acestuia. (ex. autoservirea).

Ordonarea cererii urmăreşte atenuarea efectelor generate de capacitatea

limitată a ofertei şi imposibilităţii servirii cererii pe măsura manifestării acesteia.

Înnoirea serviciilor

Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor este

utilizată în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a

complexităţii şi divergenţei, asigurându-se pe această cale atingerea

obiectivului de diferenţiere a serviciilor. Paleta de tipuri de noi servicii

variază de la inovaţii majore la schimbări de stil.

Inovaţiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul

apariţiei: televiziunea prin cablu, telefonia celulară, Internetul etc.

Noi apariţii sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt

satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex. învăţământul

particular)

Noi servicii pentru piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a

unor tipuri de servicii existente în portofoliul concurenţilor (ex. universităţile

private au specializări existente deja în învăţământul de stat).

Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de bază a

unor servicii suplimentare sau potenţiale, gradul de noutate fiind asigurat numai

pentru produsul existent.

Perfecţionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în

modul de desfăşurare a procesului fără a modifica serviciul de bază (ex.

prelungirea orarului)

Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de înnoire a serviciului şi se

realizează prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia,

modificarea ambianţei etc.

Luând în considerare tipul de clienţi cărora se adresează noile servicii, cele

şase tipuri pot fi regrupate în: dezvoltarea de noi servicii şi diversificarea acestora.

Dezvoltarea de noi servicii se adresează clienţilor actuali iar diversificarea

clienţilor noi.

Page 83: Curs Marketingul Serviciilor

79

Marca şi simbolurile

Datorită intangibilităţii şi variabilităţii serviciilor care fac dificilă

poziţionarea acestora, marca şi simbolurile sunt instrumente privilegiate în

ansamblul mijloacelor de comunicaţie şi acţiune în relaţiile de piaţă.

Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau

orice combinaţie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor

sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători, pentru a le

diferenţia de cele ale concurenţilor.

Pentru prestator marca este un semn de proprietate, mijloc de facilitare a

identificării, de diferenţiere, de certificare a calităţii, simbol al culturii firmei, rol

de umbrelă pentru diversitatea serviciilor prestate.

Pentru cumpărător marca este un mijloc de a numi, găsi, (re)cumpăra

serviciul, de a reduce riscul cumpărării, de a limita erorile de cumpărare.

Simpla enumerare a acestor funcţii evidenţiază rolul deosebit al mărcii în

reducerea zonei de toleranţă, dintre nivelul calitativ promis şi cel aşteptat de către

consumatori.

Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea

serviciilor pe care le prestează. Ele sunt imagini ale unui serviciu. Nu

sunt înregistrate şi nu au rol de protecţie (ex. copacul de la

Nederlanden).

UI 5.5 Politicile produselor parţiale

Se includ în această categorie: totalitatea produselor tangibile (clădiri,

dotări, echipamente, însemne, peisaj), personalul şi clientul participant la

realizarea prestaţiei.

Obiective şi strategii ale elementelor tangibile

Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul

vine în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului.

Page 84: Curs Marketingul Serviciilor

80

Unele dintre elementele tangibile sunt exterioare (peisajul, locul de

parcare, denumirea firmei) iar altele interioare (design interior, echipamente).

Obiectivele politicii produselor tangibile:

• Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei este asimilată rolului

ambalajului din cazul bunurilor (aspectul clădirii, design interior etc.). În

majoritatea situaţiilor, acestea au rol critic în formarea primei impresii deoarece

sunt receptate ca oferind indicii esenţiale despre serviciul intangibil.

• Facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor printr-un anumit mod de

dispunere a echipamentelor şi prin modul în care se realizează informarea şi

dirijarea consumatorilor în interior şi exterior (săgeţi, indicatoare)

• Crearea atmosferei este un obiectiv strâns legat de primul, indicând

faptul că designul interior sugerează atât personalului cât şi clienţilor tipul de

prestaţie care va fi realizat (decorul, muzica, lumina etc.).

• Diferenţierea faţă de concurenţă, produsele tangibile reprezentând un

factor decisiv în realizarea acesteia.

Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor

pe care le conferă produsului global: ambianţa prin temperatură,

umiditate, lumină, muzică etc., dispunerea spaţială şi funcţionalitatea

maşinilor, echipamentelor, mobilierului, precum şi semnele, simbolurile

şi înscrisurile utilizate în facilitarea serviciilor. Alternativele strategice

sunt: conservarea elementelor, modernizarea sau înlocuirea lor.

În cele mai multe situaţii firma adoptă combinaţii ale acestor variante.

Obiective şi strategii ale utilizării personalului

Înscrierea comportamentului personalului într-o conduită specifică firmei

plasează personalul în postură de componentă a produsului. Trebuie precizat că

managementul resurselor umane urmăreşte selecţia, recrutarea, pregătirea,

promovarea personalului astfel încât acesta să corespundă poziţiei conferite în

cadrul politicii de produs, concept inclus în obiectul marketingului.

Această abordare clarifică poziţiile marketingului şi managementului faţă

de problematica resurselor umane ale firmei, oferind o bază de separare a

activităţilor presupuse de fiecare ştiinţă în parte.

Obiectivele utilizării personalului sunt:

Page 85: Curs Marketingul Serviciilor

81

• Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de către personalul de contact, prin:

corectitudine, receptivitate, încrederea inspirată, personalizarea şi tangibilizarea

serviciilor.

• Creşterea productivităţii

• Diferenţierea serviciilor

Deoarece îmbunătăţirea calităţii şi creşterea productivităţii se găsesc într-o

relaţie inversă, apare necesară desfăşurarea activităţii de o manieră care să asigure

echilibrul dintre calitatea şi cantitatea serviciilor prestate.

Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate

de asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele marketingului.

O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei.

Strategiile sunt:

• Recrutarea de personal cu calificare înaltă prin concurenţă cu

principalii competitori dar şi recrutarea pentru înclinaţii şi

competenţă în servicii.

• Perfecţionarea personalului în livrarea unor servicii de calitate

ridicată, prin creşterea autorităţii în luarea unor decizii rapide şi

promovarea muncii în echipă.

• Asigurarea suportului necesar presupune măsurarea şi revederea

periodică a calităţii serviciilor, asigurarea suportului tehnologic şi

echipamentelor.

• Reţinerea celui mai bun personal în cadrul firmei prin tratarea

personalului ca client, promovarea celor mai bune performanţe.

Obiective şi strategii ale participării clientului la realizarea prestaţiei

Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în prestarea

serviciilor.

Obiectivele participării clientului la realizarea prestaţiei sunt exprimate de

rolul său definit astfel:

• Clientul este resursă productivă: contribuind cu efort, timp etc. la

procesul de prestaţie acolo unde este posibil. Aportul său se regăseşte în creşterea

productivităţii.

Page 86: Curs Marketingul Serviciilor

82

• Clientul are contribuţie proprie la crearea calităţii, valorii şi

satisfacţiei: când clientul percepe participarea ca pe un element pozitiv şi este

totodată o consecinţă a creşterii productivităţii. Satisfacţia mai mare este obţinută

numai atunci când participarea este dorită de client.

• Clientul apare în calitate de concurent pentru firmă: obiectiv luat în

considerare în atingerea obiectivului de reducere sau descurajare a cererii (ex. în

serviciile medicale unde clientul este educat în direcţia prevenirii unor boli, sau în

cazul prestării serviciului concomitent mai multor clienţi, participarea unora dintre

ei afectând calitatea percepută de către ceilalţi clienţi).

Strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei:

• Gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei depinde de

natura serviciilor, de obiectivele firmei şi de dorinţa consumatorilor,

alternativele fiind de: menţinere, creştere sau reducere a gradului de

participare

• Conţinutul (forma) participării prin: autoservire (asigurând o înaltă

personalizare, creşterea productivităţii şi satisfacţie ridicată),

sprijinirea altor clienţi (educaţie, sănătate, transport, religie, prin

numirea unor „mentori” care au menirea să îndrume pe noii veniţi

în organizaţii) şi promovarea firmei (în special prin lideri de opinie,

dată fiind importanţa surselor personale în promovare)

• Atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor pentru participarea

la realizarea prestaţiei (ajută clienţii să îşi înţeleagă rolul şi ce se

aşteaptă de la ei în timpul prestaţiei, şi o recompensare bănească,

psihologică sau de altă natură).

• Conducerea segmentelor multiple se întâlneşte în cazul serviciilor

prestate concomitent mai multor clienţi şi este determinată de

posibilele conflicte care pot să apară între acestea datorită perceperii

diferite a serviciului. Alternative: atragerea de segmente omogene,

gruparea clienţilor compatibili, fixarea unor reguli de conduită

pentru clienţi.

Page 87: Curs Marketingul Serviciilor

83

UI 5.6 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. Produsul global reprezintă............................ .............. ....................... ........

2. Elementele corporale ale produsului, în domeniul serviciilor,

sunt:..................... ......................................................................................

3. Elementele acorporale ale produsului, în domeniul serviciilor, sunt:.......

4. Obiectivele strategice ale politicii de produs global sunt:.... .....................

5. Diferenţierea serviciilor, ca obiectiv strategic al politicii de produs,

trebuie să aibă un caracter permanent întrucât.. ........................................

6. Reducerea complexităţii serviciilor prestate presupune............................

7. Personalizarea serviciilor reprezintă.............. ............................................

8. Capacitatea ofertei este exprimată de........................................................

9. Capacitatea echipamentelor poate fi sporită prin.................................... ..

10. Marca reprezintă........................................................................................

11. Unele dintre elementele tangibile ale serviciilor sunt exterioare, cum ar

fi......................, iar altele interioare, cum ar fi................ ..............

12. Obiectivele utilizării personalului sunt:.....................................................

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:

1. Interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final, utilitatea

percepută de consumator. El reflectă ansamblul activităţilor prin care se

creează utilitate.

2. Reprezentate de componentele produsului global, şi anume produsul de

bază, produsul auxiliar, produsele suplimentare şi produsele potenţiale şi

de produsele parţiale (unitare).

3. Comunicaţiile şi imaginea.

4. Calitatea, creşterea productivităţii, diferenţierea serviciilor şi echilibrarea

acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs.

5. Neputând fi protejate, sunt uşor de copiat, pierzându-se destul de rapid

avantajul competitiv obţinut.

Page 88: Curs Marketingul Serviciilor

84

6. Eliminarea unor etape din cadrul procesului, asigurând o creştere a

productivităţii, accelerarea distribuţiei, posibilităţi mai mari de

standardizare, reflectând orientarea spre produs a acţiunilor firmei.

7. Modalitatea de prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale

ale consumatorilor.

8. Capacitatea echipamentelor, a personalului şi de activităţile desfăşurate

de către client.

9. Suplimentarea acestora (număr de locuri, utilaje), extinderea perioadei de

utilizare (prelungirea programului de funcţionare), modificarea perioadei

şi a locului de prestaţie.

10. Un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice

combinaţie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor sau

serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători, pentru a le diferenţia de

cele ale concurenţilor.

11. Peisajul, locul de parcare, denumirea firmei; design interior,

echipamente.

12. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de către personalul de contact,

diferenţierea serviciilor, creşterea productivităţii.

Adevărat sau fals?

1. Produsul auxiliar conferă un plus de utilitate serviciului de bază şi

reprezintă un important element de diferenţiere în raport cu concurenţii.

2. Produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad înalt

de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme, firma

fiind capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor

nevoi individuale, mult diferite de cele de bază

3. Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de facilităţile fizice

(ambianţă, echipamente), personalul de contact şi clientul.

4. Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de produsul de bază,

produsul auxiliar, produsele suplimentare şi produsele potenţiale.

5. Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul

marketingului intern.

Page 89: Curs Marketingul Serviciilor

85

6. Orientarea spre piaţă a firmei prestatoare de servicii are drept obiectiv

atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea

serviciilor livrate, prin: creşterea productivităţii, standardizarea,

procesarea şi livrarea serviciilor în serii.

7. Creşterea divergenţei serviciilor asigură o mai mare personalizare şi

flexibilizare, reflectând orientarea activităţii firmei spre piaţă.

8. Inovaţiile majore sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care

sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex.

învăţământul particular).

9. Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea

serviciilor pe care le prestează. Ele sunt imagini ale unui serviciu.

10. Alternativele strategice ale politicii produselor parţiale sunt:

conservarea elementelor, modernizarea sau înlocuirea lor.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Fals

2. Adevărat

3. Adevărat

4. Fals

5. Fals

6. Fals

7. Adevărat

8. Fals

9. Adevărat

10. Adevărat

Teste de autoevaluare

1. Enumeraţi şi descrieţi componentele produsului global.

2. Explicaţi motivele care stau la baza diferenţelor ce apar între calitatea

promisă şi cea efectiv livrată de către firma de servicii, între calitatea

percepută şi cea receptată de către clienţi.

3. Definiţi procesul de standardizare a serviciilor.

Page 90: Curs Marketingul Serviciilor

86

4. Care sunt etapele ce trebuie parcurse în elaborarea unui standard al

serviciilor?

5. Enumeraţi şi descrieţi modalităţile prin care serviciile pot fi înnoite.

6. Care sunt obiectivele politicii produselor tangibile?

7. Care sunt strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei?

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:

1. Produsul de bază: reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi

destinate satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest;

produsul auxiliar: este generat de activităţi fără de care produsul de bază nu

este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. Ele sunt în cele mai

multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de consumator. Din acest motiv, lipsa

lor din structura produsului oferit este remarcată uşor de consumator şi

asimilată cu o calitate mai scăzută a prestaţiei; produsele suplimentare conferă

un plus de utilitate serviciului de bază şi, în măsura în care sunt oferite în

cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un important element de diferenţiere în raport

cu concurenţii; produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un

grad înalt de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme, firma

fiind capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor nevoi

individuale, mult diferite de cele de bază.

2. Aceste diferenţe sunt determinate de: necunoaşterea aşteptărilor

consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunzătoare acestor aşteptări,

nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi neconcordanţa performanţelor cu

promisiunile.

3. Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă reducerea

diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de consumator şi cea promisă

şi efectiv livrată de către prestator, având drept scop îmbunătăţirea acesteia. În

ultimul timp, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare a

serviciilor, reuşind să reducă variabilitatea acestora şi să confirme aşteptările

consumatorilor. Ele au constatat că nu există servicii în care să nu fie întâlnite

procese rutiniere (chiar şi în cele mai personalizate servicii) care pot fi uşor

supuse unor reguli de desfăşurare.

Page 91: Curs Marketingul Serviciilor

87

4. Identificarea aşteptărilor consumatorilor, transferul aşteptărilor în

comportamente şi acţiuni ale firmei, selectarea comportamentelor şi acţiunilor

ce trebuie standardizate, alegerea tipului de standard, elaborarea normelor,

dezvoltarea mecanismului feed-back pentru măsurarea standardelor, stabilirea

acţiunilor şi nivelului obiectivelor, urmărirea acţiunilor standardizate,

proiectarea răspunsurilor (feed-back) despre performanţele personalului,

revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a acţiunilor standardizate.

5. Inovaţiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul apariţiei:

televiziunea prin cablu, telefonia celulară, Internetul etc. Noi apariţii sunt

alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt satisfăcute prin alte tipuri

existente deja în cadrul pieţei (ex. învăţământul particular). Noi servicii pentru

piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a unor tipuri de servicii

existente în portofoliul concurenţilor (ex. universităţile private au specializări

existente deja în învăţământul de stat). Extinderea liniei de servicii presupune

adăugarea la serviciile de bază a unor servicii suplimentare sau potenţiale,

gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent. Perfecţionarea

serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în modul de desfăşurare

a procesului fără a modifica serviciul de bază (ex. prelungirea orarului).

Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de înnoire a serviciului şi se

realizează prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia,

modificarea ambianţei etc.

6. Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei, crearea atmosferei, facilitarea

fluxului activităţilor şi oamenilor şi diferenţierea faţă de concurenţă.

7. Gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei, conţinutul (forma)

participării, atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor şi conducerea

segmentelor multiple.

Eseu (1)

Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor

în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii poştale, servicii

imobiliare, produs de bază, produse auxiliare, produse suplimentare,

productivitate, calitate, ambianţă, echipamente, calitate promisă, calitate

receptată.

Page 92: Curs Marketingul Serviciilor

88

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

Eseu (2)

Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor

în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii publice, servicii

educaţionale, orientare spre produs, orientare spre piaţă, standardizare,

personalizare.

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

Eseu (3)

Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor

în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii turistice, servicii

bancare, servicii de comerţ, produse parţiale, clădiri, echipamente,

personal, clienţi, perfecţionarea personalului, reţinerea celui mai bun

personal, gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei, forma

participării, segmente multiple.

Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze.

UI 5.7 Temă de casă

CREŞTERE STRATEGICĂ PRIN SERVICII

Firme din multe industrii descoperă valoarea concentrării strategice asupra noilor

oferte de servicii pentru a furniza atât calitate pentru clienţii lor, cât şi profituri şi creştere

pentru firmă. Folosind această abordare strategică, serviciile sunt dezvoltate pentru a

îmbunătăţi relaţiile cu clienţii, furnizându-le oferte de pachete complete, uneori referindu-

se la ele ca la “soluţii”. Adăugând servicii la ofertele tradiţionale, firmele se pot diferenţia

de competitorii lor şi în mod frecvent câştiga o marjă de profit mai mai mare cu noile

servicii în comparaţie cu cele concepute tradiţional sau ofertele de produse cu vânzare cu

amănuntul. Serviciile Globale IBM sunt probabil cele mai cunoscute exemple de acest

gen de soluţii strategice. Precum IBM, multe companii încearcă să “crească prin servicii”

în relaţia afaceri- consumatori, precum şi afaceri- piaţa afacerilor. Urmând această

direcţie, ei recunosc repede oportunităţile extraordinare, precum şi complexitatea

provocărilor de a introduce noi servicii. Aici subliniem trei firme, cu strategii de creştere

prin servicii:

PetSmart

Piaţa produselor pentru animale de companie este în plină expansiune, iar

serviciile sunt o mare parte a creşterii economice a comerciantului cu amănuntul pentru

animale de companie PetSmart. Cu peste 675 de magazine cu animale de companie în

America de Nord, viziunea companiei PetSmart este să servească “părinţii animalelor de

companie” prin “îngrijire pe viaţă” a animalelor acestora. Deşi vânzările de mâncare,

jucării şi accesorii, fac parte din viziunea firmei, îngrijirea pe viaţa înseamnă mult mai

Page 93: Curs Marketingul Serviciilor

89

mult. Compania, promovează de asemenea, traininguri de în ţelegere a animalului de

companie, spălarea şi perierea acestuia şi îngrijire în timpul nopţii prin intermediul

hotelurilor destinate animalelor de companie. Cel mai nou serviciu al PetsHotel, nu doar

asigură siguranţa şi sănătatea animalelor, ci şi promovează îngrijirea profesională şi o

experienţă totală a acestuia prin intermediul “orelor yappy” zilnice şi a “cabinei de oase”,

unde stăpânii animalelor pot suna şi vorbi cu acestea. Succesul din ultimii ani al acestei

companii poate fi urmărit în raport direct cu expansiunea serviciilor.

Canada Post

Într-un domeniu total diferit, Canada Post (www.canadapost.ca) proiectează de

asemenea creştere prin adăugarea serviciilor pentru clienţii săi. Prin intermediul

parteneriatului recent cu eBay (www.ebay.ca) şi PayPal (www.paypal.com) , Canada Post

oferă utilizatorilor de ebay canadieni opţiunea de a elimina complet o plimbare până la

oficiul poştal dacă ei doresc asta. Noua soluţie a companiei, de transport online le permite

clienţilor să-şi creeze, achiziţioneze şi să imprime etichetele de transport, de acasă sau de

la calculatorul de la birou. Iar pentru clienţi, formalităţile vamale necesare pentru

transportul spre SUA, sunt generate automat. Nu doar foloseşte acest nou serviciu mai

uşor şi mai convenabil, dar şi este, de asemenea, mai rentabil.

Home Depot

Ca cel mai mare distribuitor din lume de produse de îmbunătăţire a casei, Home

Depot vede un potenţial puternic de creştere prin servicii. Preşedintele Annette

Verschuren a Home Depot Canada, a adus filozofia serviciului în companie. În mod

obişnuit relaţia cu clientul (care a fost predominant bărbat) s-a terminat la casa de marcat.

Acum este o mai mare concentrare asupra clientelei feminine, iar compania se oferă să

instaleze ceea ce clientul a cumpărat, precum şi să gestioneze relaţiile între clădire şi

contractorii de instalaţii şi clienţii. Acest tip de “soluţie” este exact ceea ce mulţi clienţi ai

Home Depot cauta. Datorită ecranelor şi monitoarelor Home Depot folosite de

contractori, riscul clientului este redus şi este posibil un nivel ridicat de satisfacţie.

Compania a avut nişte impedimente în a a trece de la o gândire pur de vânzare cu

amănuntul la o orientare spre servicii. De exemplu, managerii de magazin, au fost ini ţial

reticenţi în a depune mult efort pentru promovarea serviciilor, iar dezvoltarea de software

destinat managementului proiectului in servicii era lenta. Deoarece aceste bariere au fost

depăşite, compania înregistrează succes continuu şi chiar mai rapid prin intermediul

strategiei soluţionării serviciilor, care în prezent se extinde la 40% pe an.

Într-un fel, firmele precum Canada Post, ca să formuleze idei noi de servicii,

trebuie să folosească matricea Dezvoltării Noilor Servicii.

Oferte Pieţe

---------------------------------------------------------------------

Clienţi Actuali Clienţi Noi

Servicii Existente Impărţirea Cladirii Dezvoltarea Pieţei

Servicii Noi Dezvoltarea Serviciilor Diversificare

Exercitiu: Pe baza exemplelor citite, a) clasificaţi fiecare strategie de creştere folosită

de PetSmart, Canada Post şi Home Depot, folosind matricea anterioară şi b) folosiţi

matricea pentru a sugera alte servicii noi şi inovative pe care aceste firme le-ar putea

dezvolta. Sursa: Valarie Zeithaml- Services Marketing, 2008, pag. 519-520

Page 94: Curs Marketingul Serviciilor

90

UI 5.8 Rezumat

Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi

efectul lor final, utilitatea percepută de consumator. El reflectă ansamblul

activităţilor prin care se creează utilitate. El cuprinde produsul de bază,

produsul auxiliar, produsele suplimentare şi produsele potenţiale.

Produsele parţiale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente

tangibile care, prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor, apar în

calitate de elemente corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi

sunt reprezentate de facilităţile fizice (ambianţă, echipamente), personalul de

contact şi clientul.

Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de totalitatea

obiectivelor, strategiilor şi tacticilor care vizează produsul în ansamblu,

definit ca proces care reuneşte activităţi intercondiţionate având drept

rezultantă o anumită utilitate. Obiectivele strategice reunesc elemente care

caracterizează procesul şi asigură livrarea unui produs în concordanţă cu

cererea de servicii: calitatea, creşterea productivităţii, diferenţierea

serviciilor şi echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate

spre produs.

Politica produsului global vizează serviciul în ansamblu, la realizarea

căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem.

Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre

produs sau spre piaţă. Formularea unei strategii complete presupune

totodată luarea în considerare a gradului de divergenţă şi complexitate a

procesului de creare şi livrare.

Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă

reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de consumator

şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator, având drept scop

îmbunătăţirea acesteia. Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de

prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale

consumatorilor.

Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de

produs generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei, iar pe

Page 95: Curs Marketingul Serviciilor

91

de altă parte de variabilitatea cererii. Ordonarea cererii urmăreşte

atenuarea efectelor generate de capacitatea limitată a ofertei şi

imposibilităţii servirii cererii pe măsura manifestării acesteia.

Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor este utilizată

în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a complexităţii şi

divergenţei, asigurându-se pe această cale atingerea obiectivului de

diferenţiere a serviciilor. Paleta de tipuri de noi servicii variază de la inova ţii

majore la schimbări de stil.

Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine

în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului. Obiectivele

politicii produselor tangibile sunt: asigurarea condiţiilor de desfăşurare a

prestaţiei, facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor, crearea atmosferei şi

diferenţierea faţă de concurenţă.

Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor pe

care le conferă produsului global: ambianţa prin temperatură, umiditate,

lumină, muzică etc., dispunerea spaţială şi funcţionalitatea maşinilor,

echipamentelor, mobilierului, precum şi semnele, simbolurile şi înscrisurile

utilizate în facilitarea serviciilor. Alternativele strategice sunt: conservarea

elementelor, modernizarea sau înlocuirea lor.

Înscrierea comportamentului personalului într-o conduită specifică

firmei plasează personalul în postură de componentă a produsului.

Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate

de asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele

marketingului. O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei.

Strategiile sunt: recrutarea de personal cu calificare înaltă, perfecţionarea

personalului, asigurarea suportului necesar presupune măsurarea şi

revederea periodică a calităţii serviciilor şi reţinerea celui mai bun personal.

Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în

prestarea serviciilor. Strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei

sunt: gradul de participare a clientului, conţinutul (forma) participării,

atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor şi conducerea segmentelor

multiple.

Page 96: Curs Marketingul Serviciilor

92

Unitatea de învăţare UI 6. Politica de preţ

Cuprins

UI 6.1 Introducere/92

UI 6.2 Obiectivele unităţii de învăţare 6/92

UI 6.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing/93

UI 6.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii/95

UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar/97

UI 6.6 Teste de autoevaluare/99

UI 6.7 Temă de casă/103

UI 6.8 Rezumat/105

UI 6.1 Introducere

UI 6.2 Obiectivele unităţii de învăţare 6

Cuvinte cheie: preţ, cost non-monetar, preţ forfetar

Între componentele mix-ului, în servicii, variabila preţ se

particularizează printr-un caracter deosebit de complex determinat de

modul specific în care reflectă raportul cerere-ofertă, relaţiile cu

produsul, rolul promoţional, percepţia sa de către clienţi etc. Acest

caracter îi conferă un loc aparte în cadrul politicii de marketing reflectat

de condiţiile care stau la baza fundamentării politicii de preţ şi de modul

în care se operaţionalizează componentele acesteia: obiectivele,

strategiile, tacticile etc.

După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:

Să descrieţi locul preţului în cadrul mix-ului demarketing.

Să determinaţi condiţiile adoptării politicii de preţ.

Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii de preţ.

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Page 97: Curs Marketingul Serviciilor

93

UI 6.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing

Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preţ o serie de

trăsături proprii.

Astfel, preţul poate tangibiliza produsul, oferind semnificaţii despre

calitate.

Componentele corporale şi acorporale, cu precădere calitatea şi

marca, îşi pun amprenta asupra unor strategii de preţuri care iau în

considerare percepţia preţului ca expresie a acestor componente.

Demne de luat în considerare sunt legăturile preţului cu ciclul de viaţă al

serviciului, dar şi cu activitatea promoţională – modul în care este exprimat şi mai

ales comunicat, maniera de formare şi serviciile pe care le include, ca şi

gratuităţile şi rabaturile se constituie în elemente psihologice cu semnificaţie

aparte deoarece au la bază percepţia relaţiei valoare-preţ de către consumatori.

Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor

cu grad de complexitate şi diferenţiere redus: servicii notariale, consultanţă,

bancare, spălătorii etc.

Deoarece politica de preţ se formulează deopotrivă prin analiza şi definirea

unei anumite conduite faţă de fiecare element în parte, ele alcătuiesc, în fapt,

condiţiile adoptării acesteia. Simpla lor enumerare evidenţiază existenţa, în raport

cu bunurile, a două elemente specifice: oferta şi percepţia preţului de către

consumatori.

Oferta de servicii reprezintă una din condiţiile adoptării politicii de

preţ care diferă în funcţie de modul în care este oferit produsul: ca

produs global sau ca produse separate.

Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preţ

pentru un pachet de servicii, asigurând o marjă de profit mediu, o poziţionare

bună pe piaţă, simplificarea modului de plată. Dezavantajele privesc

imposibilitatea cunoaşterii rentabilităţii fiecărui produs parţial, perceperea ca

gratuitate a unora din componente, inechitatea percepută în cazul neconsumării

unora dintre componente deşi au fost plătite etc.

Page 98: Curs Marketingul Serviciilor

94

Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje inverse:

imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ, complicarea sistemului de

plată, cunoaşterea profitului fiecărei componente, sentimentul de echitate transmis

consumatorului.

Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două

ipostaze: prin solvabilitate şi elasticitate, când afectează cu precădere

nivelul preţului şi prin variaţie temporală când generează o conduită

adecvată: diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia

temporală a cererii.

Preţurile diferenţiate temporal sunt indicate în situaţia unei cereri elastice

şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cerere inelastică.

Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de

preţ deoarece, în numeroase cazuri, acesta se constituie în singurul

element de diferenţiere în raport cu concurenţii.

Reducerea/ creşterea acestuia în raport cu cele practicate de concurenţi

necesită multă prudenţă. Se cuvin luate în considerare: gradul de cunoaştere a

produsului, perioada din ciclul de viaţă al acestuia, poziţia deţinută în oferta de

ansamblu, tipul de concurenţă etc. Cele mai frecvente situaţii reclamă fie

utilizarea unor preţuri promoţionale, fie a unora concurenţiale.

Costurile reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării politicii de

preţ. Caracteristicile serviciilor fac dificilă definirea şi determinarea

unităţii de serviciu creat şi livrat.

O dificultate în plus este impusă de percepţia clientului asupra unităţii

livrate (ex. tarifele notariale).

Percepţia preţului de către consumatori este diferită de rolul pe care i-l

atribuie prestatorul din cel puţin trei motive:

cunoştinţele clientului despre preţ: se regăsesc în preţul de

referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii

Page 99: Curs Marketingul Serviciilor

95

efectuate, a celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite

pentru servicii similare.

costurile non-monetare: sunt exprimate de „sacrificiile” pe care

clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu: participarea

clientului la realizarea serviciului (uneori obligatorie, ex. autoservirea), costurile

„căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii

(teama, nesiguranţa etc.).

preţul ca indicator al calităţii, depinde de: calitatea informaţiilor

despre serviciu şi preţ, publicitatea şi marca, riscul asociat achiziţionării

serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea.

UI 6.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii

Obiectivele politicii de preţ sunt (unele din ele) similare celor

întâlnite în cazul bunurilor (de supravieţuire, maximizare a

profitului, maximizare a vânzărilor, poziţionare mai bună faţă de

concurenţi etc.), altele sunt specifice, fiind exprimate de rolul pe

care îl are preţul în reducerea decalajului dintre nivelul livrat al

serviciului şi cel comunicat prin intermediul preţului.

În cazul strategiilor de preţ, unele din condiţiile adoptării strategiilor de

preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor, şi anume: nivelul,

diversitatea şi mobilitatea preţurilor, alte criterii sunt specifice, dintre acestea

distingându-se oferta de servicii şi variaţia temporală a cererii.

1. Variaţia temporală a cererii: presupune utilizarea unei strategii

diferenţiate de preţ (turism, transport, sănătate, culturale), operaţionalizarea

strategiei presupunând stabilirea nivelurilor de preţ, lungimea perioadei fiecărui

nivel, diferenţa dintre niveluri etc.; opusul acestei opţiuni este strategia de preţ

nediferenţiată, folosită în cazul serviciilor pentru care cererea este relativ

uniformă temporal (cercetare, consultanţă, notariat).

După variaţia temporală a cererii, vorbim despre strategii diferenţiate

de preţ şi strategii de preţ nediferenţiate.

Page 100: Curs Marketingul Serviciilor

96

2. Oferta de servicii: cuprinzând strategia preţului forfetar

corespunzătoare produsului abordat global, este indicată când serviciul oferit se

consumă în totalitate (ex. turism), când firma obţine efecte pozitive printr-un

astfel de consum, când preţurile componentelor, judecate separat, alimentează

impresia că sunt incorect stabilite; strategia unor preţuri distincte ale produselor

componente este recomandată în situaţia în care acestea pot fi uşor individualizate

iar vânzarea şi consumul se realizează, de regulă, fără existenţa unei legături cu

consumul produsului în ansamblu. Strategia este mai valoroasă când fiecare

componentă în parte descrie o piaţă proprie, cu segmente puternic individualizate

(ex. servicii de cazare, alimentaţie în turism); strategia preţurilor combinate

presupune oferirea concomitentă atât a unui preţ global cât şi a unor preţuri

individualizate pe diferite componente ale produsului global. Strategia îmbracă şi

o altă formă, şi anume: practicarea unui preţ de tip global, pentru serviciile de

bază care sunt, practic, vândute şi livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu

apelează la toate şi preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite

opţional, plătite atunci când sunt achiziţionate (ex. în turism, pachet de bază+

croazieră, vizitarea unor obiective).

După oferta de servicii, vorbim despre strategia preţului forfetar,

strategia unor preţuri distincte şi strategia preţurilor combinate.

3. Nivelul şi modul de formare a preţurilor:

preţurile orientate după costuri: presupun determinarea costurilor

unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de profit prin care se

stabileşte nivelul de preţ. Este o alternativă strategică mai rar întâlnită în

servicii datorită dificultăţii stabilirii costurilor.

preţurile orientate după concurenţă, prezintă două alternative: preţuri

promoţionale, corespunzătoare unor strategii de preţuri joase, preţuri

aliniate concurenţei şi strategia preţurilor înalte care presupune în mod

obligatoriu produse diferite şi mai valoroase decât ale concurenţei.

preţurile orientate după cerere au la bază o serie de elemente care

definesc comportamentul consumatorului de servicii faţă de preţ

reflectat prin intermediul percepţiei asupra valorii pe care o exprimă:

Page 101: Curs Marketingul Serviciilor

97

strategia preţurilor joase: presupune acordarea unor reduceri

aşteptate de consumator: rabaturi, preţuri minime în situaţii cu cerere

redusă (sincro-preţuri), preţuri psihologice, preţuri de încurajare etc.

strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce

clientul aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în situaţiile în care

criteriul esenţial în achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile

acestuia, preţul reprezentând un element secundar: este cazul

preţurilor de prestigiu sau preţurilor de smântânire, ştiut fiind că în

servicii caracterul de noutate este de scurtă durată, acesta fiind copiat

relativ repede de către concurenţi.

Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc

pentru ceea ce plătesc”, după cum plăteşte un preţ forfetar pentru un

pachet de servicii sau preţuri pentru fiecare componentă în parte.

Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită

pentru preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de

segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate

corespunzător.

După nivelul şi modul de formare a preţurilor, vorbim despre preţuri

orientate după costuri, preţuri orientate după concurenţă şi preţuri

orientate după cerere.

UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar

Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului

corespunzător marketingului extern deoarece influenţa asupra cererii se manifestă

în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul. El intră în evaluările

consumatorului şi în faza ulterioară consumului, motiv pentru care preţul final, în

calitate de componentă a mix-ului corespunzător marketingului interactiv prezintă

importanţă în fidelizarea clienţilor.

Preţul serviciilor promise (oferite)

Page 102: Curs Marketingul Serviciilor

98

Confruntarea cererii cu oferta în cadrul ciclului de procese şi relaţii care

preced crearea şi livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de preţ care apare ca

preţ promis (oferit).

Cele mai frecvente situaţii, reflectate în tot atâtea categorii de preţuri sunt:

• Preţuri ferme: sunt preţuri care coincid cu cele finale, tranzacţia fiind

practic încheiată în momentul lansării comenzii.

• Preţuri orientative: generate de lansarea pe piaţă a unor produse

ipotetice; riscul perceput de client atât în privinţa preţului cât şi a prestaţiei este

ridicat, reprezentând un factor negativ al calităţii.

• Preţuri incomplete: aferente unei oferte incomplete; preţul este

întotdeauna mai mic decât cel final, omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de

risc şi generatoare de insatisfacţie atât în momentul cumpărării cât şi la sfârşitul

prestaţiei.

• Preţuri promise (oferite) mai mari: urmărindu-se obţinerea unei

satisfacţii mai mari în final sau datorită modificării prestaţiei pe parcursul creării

şi livrării.

• Preţ necunoscut: datorită unui management defectuos sau stabilirii

preţului în funcţie de evoluţiile viitoare ale unor factori formativi (cost, cerere

etc.) percepute de furnizor cu risc ridicat pe care îl transferă, în anumite limite,

asupra clientului.

• Preţ neafişat: utilizat ca tactică de atragere, mizându-se pe buna credinţă

atât a furnizorului de servicii cât şi a clientului, rezultat al unei experienţe datorate

repetării prestaţiei.

Preţul serviciilor livrate (final)

Un astfel de preţ se află în anumite relaţii cu preţul promis (oferit) iniţial şi

cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat într-un mod specific în mintea

clienţilor, având ca rezultat o anumită imagine şi un comportament de cumpărare

şi consum viitor afectate în mod corespunzător.

Cele mai frecvente situaţii, reflectate în tot atâtea categorii de preţuri sunt:

• Preţul serviciilor livrate coincide cu preţul serviciilor promise şi

corespunde aşteptărilor consumatorului;

• Preţul serviciilor livrate coincide cu preţul serviciilor promise, fiind în

neconcordanţă cu aşteptările consumatorului;

Page 103: Curs Marketingul Serviciilor

99

• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţie

acceptată de client deoarece era previzibilă în momentul lansării comenzii;

• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţie

acceptată de client deoarece este justificată dar neaşteptată;

• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţia

nefiind nici aşteptată nici acceptată de client deoarece diferă semnificativ de

condiţiile prezentate în ofertă;

• Preţul final neaşteptat deoarece diferă semnificativ de cel promis şi în

neconcordanţă atât cu serviciile oferite cât şi cu cele efectiv livrate.

Un management performant al preţului este cel care, luând în considerare

situaţiile prezentate, urmăreşte atent şi elimină cât mai mult din neajunsurile

ultimelor trei categorii de preţuri prezentate mai sus.

UI 6.6 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două

ipostaze, şi anume............................................................ .................. ........

2. Preţurile diferenţiate temporal sunt indicate în situaţia unei

cereri.................... şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cerere................. .

3. Preţul de referinţă reprezintă............................................. ........................

4. Costurile non-monetare sunt exprimate de................................................

5. După oferta de servicii, strategiile de preţ se împart în.............................

6. Strategia preţurilor orientate după costuri presupune................................

7. Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului

corespunzător marketingului ................... deoarece influenţa asupra

cererii se manifestă în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul.

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:

1. Prin solvabilitate şi elasticitate, când afectează cu precădere nivelul

preţului, şi prin variaţie temporală când generează o conduită adecvată:

diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a cererii.

Page 104: Curs Marketingul Serviciilor

100

2. Elastice, inelastică.

3. Un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii

efectuate, a celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor

preţurilor plătite pentru servicii similare.

4. „Sacrificiile” pe care clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea

unui serviciu: participarea clientului la realizarea serviciului (uneori

obligatorie, ex. autoservirea), costurile „căutării” serviciului prestat şi

costurile psihice reclamate de unele servicii (teama, nesiguranţa etc.).

5. Strategia preţului forfetar, strategia unor preţuri distincte şi strategia

preţurilor combinate.

6. Determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de

profit prin care se stabileşte nivelul de preţ.

7. Extern.

Adevărat sau fals?

1. Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul

serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus.

2. După variaţia temporală a cererii, strategiile de preţ se împart în:

strategia preţului forfetar, strategia unor preţuri distincte şi strategia

preţurilor combinate.

3. Strategia diferenţiată de preţ se întâlneşte în cazul serviciilor de turism,

transport, sănătate, culturale.

4. Strategia de preţ nediferenţiată este folosită în cazul serviciilor pentru

care cererea este relativ uniformă temporal.

5. Strategia preţului forfetar presupune determinarea unor preţuri distincte

pentru fiecare componentă a serviciului prestat.

6. Strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce clientul

aşteaptă de la un serviciu” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie

de segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate

corespunzător.

7. ”Preţurile incomplete” presupun faptul că preţul este întotdeauna mai

mic decât cel final, omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de risc şi

Page 105: Curs Marketingul Serviciilor

101

generatoare de insatisfacţie atât în momentul cumpărării cât şi la

sfârşitul prestaţiei.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Adevărat

2. Fals

3. Adevărat

4. Adevărat

5. Fals

6. Fals

7. Adevărat

Teste de autoevaluare

1. Care sunt avantajele şi dezavantajele ofertei globale de servicii din

perspectiva preţului?

2. Care sunt motivele pentru care preţul serviciului este perceput diferit

de către consumator şi prestator?

3. Descrieţi strategiile de preţ orientate după cerere.

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:

1. Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preţ pentru

un pachet de servicii, asigurând o marjă de profit mediu, o poziţionare bună

pe piaţă, simplificarea modului de plată. Dezavantajele privesc

imposibilitatea cunoaşterii rentabilităţii fiecărui produs parţial, perceperea ca

gratuitate a unora din componente, inechitatea percepută în cazul

neconsumării unora dintre componente deşi au fost plătite etc.

2. a) cunoştinţele clientului despre preţ: se regăsesc în preţul de referinţă, definit

ca un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii efectuate, a

celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru

servicii similare;

b) costurile non-monetare: sunt exprimate de „sacrificiile” pe care clienţii

trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu: participarea clientului la

Page 106: Curs Marketingul Serviciilor

102

realizarea serviciului (uneori obligatorie, ex. autoservirea), costurile

„căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii

(teama, nesiguranţa etc.);

c) preţul ca indicator al calităţii, depinde de: calitatea informaţiilor despre

serviciu şi preţ, publicitatea şi marca, riscul asociat achiziţionării serviciului

determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea.

3. a) strategia preţurilor joase: presupune acordarea unor reduceri aşteptate de

consumator: rabaturi, preţuri minime în situaţii cu cerere redusă (sincro-

preţuri), preţuri psihologice, preţuri de încurajare etc.

b) strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce clientul

aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în situaţiile în care criteriul esenţial în

achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile acestuia, preţul reprezentând

un element secundar: este cazul preţurilor de prestigiu sau preţurilor de

smântânire, ştiut fiind că în servicii caracterul de noutate este de scurtă

durată, acesta fiind copiat relativ repede de către concurenţi.

c) Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc pentru

ceea ce plătesc”, după cum plăteşte un preţ forfetar pentru un pachet de

servicii sau preţuri pentru fiecare componentă în parte.

d) Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru

preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de segmentele de

consumatori prin oferirea unor servicii adaptate corespunzător.

Eseu

Realizaţi un eseu referitor la politica de preţ în domeniul serviciilor în

care să utilizaţi următoarele concepte: servicii juridice, servicii turistice,

servicii de telefonie, preţuri diferenţiate temporal, preţ de referinţă,

costuri non-monetare, strategia preţului forfetar, preţuri orientate după

cerere.

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

Page 107: Curs Marketingul Serviciilor

103

UI 6.7 Temă de casă

HOTEL RIVERSIDE MOTOR INN, BRIDGEWATER, NOVA SCOTIA

Birou Manager General

1 Octombrie 2006

Către : Heidi Smith

Senior Lounge Hostess

De la: Ronald Veinot

Manager General

Subiect: Chapters Lounge

Bun venit la departamentul de personal al Riverside Motor Inn. Experienţa celor

şase ani la Little Brown Jug din Lunenburg, entuziasmul tău “contagios” şi darul tău de-a

te orienta către clieţi, toate acestea sugerează calea către succes. Aştept cu nerăbdare să

lucrez cu tine. Apropo, abia m-am mutat la Bridgewater în martie, deci totul este relativ

nou şi pentru mine.

Aşa cum am discutat la interviu, în timp, vreau să priveşti Chapters Lounge ca şi

cum ar fi propria ta afacere. Cel puţin pentru primele 9 luni mi-ar plăcea, totuşi, să lucrez

alături de tine, să-ţi verific şi să-ţi aprob planurile. Dacă totul merge bine, independenţa,

un anumit procent din profit sau chiar promovarea pe post de manager î ţi pot fi la

îndemână. Pentru a te face să înţelegi mult mai bine situaţia de la Chapters, am ataşat

următorul rezumat al operaţiilor (sper să nu te deranjeze forma de prezentare).

Riverside Motor Inn a fost construit în 1985 şi are 34 de camere pe două etaje. Pentru

anul fiscal încheiat la 30 noiembrie 2005, numărul camerelor ocupate a fost de 7.800,

cu un tarif mediu de 85$. Hotelul funcţionează la capacitate maximă în timpul lunilor

iulie, august şi septembrie. Restaurantul (Sou’ Wester) cu cele 50 de locuri este

deschis zilnic de la 07:00 la 14:00 şi de la 17:00 la 21:00. Vânzările de anul trecut au

fost de 175.000$ şi vor fi cam la fel şi în decursul acestui an. Sou’ Wester, aşa cum îl

mai poţi numi, este situat vis-a vis de biroul unde se desfăşoară şedinţele de lobby la

Chapters Lounge.

Vara aceasta proprietarii au investit peste 250.000$ pentru a creea o nouă intrare

principală şi o zonă de lobby, de asemenea au renovat complet Chapters Lounge şi

Sou’ Wester. Din nefericire, aşa cum cred că te-am anunţat, au fost nevoiţi să închidă

în perioada mai – iunie pentru renovări.

Chapters Lounge are 30 de locuri şi este deschis de luni până sâmbătă de la 16:00 la

12:30. În ultimii trei ani fiscali, vânzările au fost de 63.300$ (2003), 75.500$ (2004) şi

de 66.700$ (2005). Costurile cu fabricaţia bunurilor au fost de 36% din totalul

costurilor şi costul cu forţa de muncă a fost de aproximativ 18.000$.

Chapters Lounge oferă o atmosferă caldă şi confortabilă, unde se pot savura clipe de

relaxare. Localul este dotat cu scaune de bar, fotolii şi canapele. Cele şapte mese sunt

din lemn masiv. Paleta de culori este de un verde închis cu accente pastel: roz cenuşiu

şi verde deschis. Vara aceasta am început să folosim sloganul „Conversaţie fără

ţipete” pentru a promova Chapters Lounge oaspeţilor hotelului Riverside (au notat în

camera oaspeţilor) şi rezidenţilor comunităţii (trei adăugări pe săptămână în ziarul

local). Datorită renumelui, decorului, mărimii, paletei bogate de culori şi mai ales

ambianţei, Chapters Lounge este unic în zonă.

În anul fiscal 2005, vânzările de pe urma băuturilor au fost de 69% pentru bere, 30%

pentru liquor şi 1% pentru vin. Marjele brute de profit au fost de 60% pentru bere,

73% liquor şi vin 50%. Preţurile de vânzare au fost de 3$ pentru bere, 3.75$ liquor-ul

şi vinul 3.25$.Vânzările din băuturi au reprezentat 95% din cifra de afaceri. Celelalte 5

procente s-au realizat din vânzarea mărfurilor alimentare ambalate (alune, chips-uri

Page 108: Curs Marketingul Serviciilor

104

etc), mâncare preparată în bucătăria proprie şi ţigări. Bănuiesc că şi anul acesta situaţia

va rămâne la fel.

Programul de Happy Hour la Chapters are loc între orele 16:30 şi 20:00. Berea este

2.8$ sticla şi liquorul 3.25$ per 100g. Şi celelalte trei baruri / taverne din zonă au, de

asemenea, program de Happy Hour

• Len’s Place – bar în stil „country” (125 de locuri) ; program:16:00 – 19:30, bere 2.75$,

liquor 2.75$

• Chevy’s – bar pentru iubitorii de rock’n’roll (200 de locuri) ; 16:00- 21:30, bere 2.75$,

liquor 2.75$

• Pirate’s Pub – teme legate de viaţa piraţilor, bucătărie nemţească (400 locuri) ; 16:00 –

19:00, bere 2.75$, liquor 2.75$.

Toate au ring de dans, mâncare şi programe de divertisment organizate destul de

des.

Evoluţia cifrei de afaceri la Chapters Lounge în anul 2005 :

Ianuarie 5.055 $ Aprilie 6.345 $ Iulie 6.071 $ Octombrie 4.902 $

Februarie 5.133 $ Mai 6.486 $ August 4.843 $ Noiembrie 4.673 $

Martie 5.146 $ Iunie 7.405 $ Septembrie 5.273 $ Decembrie 5.327 $

Sem. I 15.334

$

Sem. II 20.236

$

Sem. III 16.187

$

Sem. IV 14.902

$

Cifra de afaceri în anul 2006 a fost descurajantă. Timp de şapte luni, Chapters

a fost deschis în fiecare zi (din ianuarie până în aprilie şi din iulie până în

septembrie), venitul mediu pe lună fiind de 3.140$. Probabil cauza acestei

descreşteri se datorează plecării „D.J-ului”(mult timp barman, care s-a mutat

la Calgary în decembrie 2005) şi deschiderii Pirate’s Pub în ianuarie 2006.

A avut loc o creştere modestă a cifrei de afaceri în august (3.708$) şi

septembrie (4.350$), dar totuşi are un nivel inferior faţă de aceleaşi luni ale

anului 2005. Adăugări recente în ziar au îndemnat publicul să redescopere

Chapters Lounge după noul program happy hour (210 minute) şi după noul

slogan. De asemenea, am trimis aproximativ 200 de flyere către grupurile

locale pentru a ne lua în considerare pentru excursiile de grup.

Trebuie să mărturisesc că nu am avut şansa să examinez camerele în detaliu

datorită renovărilor şi nevoii de a adapta noul sistem clienţilor. După părerea

mea, clienţii hotelului vor fi:

• de tip „walk in”;

• grupuri locale care închiriază sălile de conferin ţă (capacitate de 20 de locuri);

• rezidenţi care lucrează în sau lângă Bridgewater (~ 3000 de oameni) care vor să

iasă să bea ceva - de obicei grupuri – după programul de muncă;

• cupluri care vor să socializeze la un pahar înainte sau după anumite evenimente

( banchet, concert, film, eveniment sportiv). Bridgewater pare a fi o comunitate

foarte activă. Estimez că cel puţin de două ori pe săptămână vor fi astfel de ieşiri

cu audienţe tipice de 100 – 400 de persoane şi ocazional mai mari de 2.000 de

persoane pentru evenimentele sportive importante.

• membrii organizaţiilor locale, cluburi şi grupuri, care vor să iasă la un pahar

după o întâlnire sau un eveniment special;

• oricine altcineva care vrea să bea un pahar într -o atmosferă liniştită;

Iată câteva cifre care te vor ajuta:

• populaţia oraşului Bridgewater este de aproximativ 7.500 de locuitori (2.600

casnici), Lunenburg County ( inclusiv Bridgewater) ~ 48.000 de locuitori (13.900

casnici) şi zona de comerţ a oraşului Bridgewater ~ 60.000 de locuitori (20.700

casnici).

Page 109: Curs Marketingul Serviciilor

105

• aproximativ 500.000 de turişti trec pe lângă sau prin Bridgewater în fiecare an

în perioada mai – octombrie.

• în anul 2005, în Canada, cheltuielile medii anuale ale casnicilor pe băuturi

alcoolice sunt:

Cheltuielile medii per

casnic

Procentul

Bere 118 $ 36%

Liquor 38$ 18%

Vin şi cidru 35$ 25%

TOTAL 191$ 49%

Heidi, cred că putem majora cifra de afaceri cu ajutorul unor

strategii şi implementări eficiente. Dar sunt realist. Ambianţa, alternativele

permanente şi faptul că un procent ridicat din vânzarea băuturilor este semi-

orientat, toate acestea sugerează o acoperire a venitului.

În decursul săptămânii viitoare, poţi, te rog, să te gândeşti ce

putem face pentru a majora nivelul veniturilor? Îţi voi da şansa să contribui şi să-

ţi expui punctele de vedere în perioada octombrie 2006 – iunie 2007, dacă crezi

că este necesar.

Crezi că vom putea câştiga 100.000$ în 2009? Aştept cu

nerăbdare o propunere din partea ta, obiectivele şi planurile recomandate de tine!

(Sursa: Valarie Zithaml, Services Marketing, 2008, pag. 590)

UI 6.8 Rezumat

Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preţ o serie de trăsături

proprii. Astfel, preţul poate tangibiliza produsul, oferind semnificaţii despre

calitate.

Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul

serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus: servicii notariale,

consultanţă, bancare, spălătorii etc.

Oferta de servicii reprezintă una din condiţiile adoptării politicii de

preţ care diferă în funcţie de modul în care este oferit produsul: ca produs

global sau ca produse separate.

Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje

inverse: imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ, complicarea

sistemului de plată, cunoaşterea profitului fiecărei componente, sentimentul

de echitate transmis consumatorului.

Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două

ipostaze: prin solvabilitate şi elasticitate, când afectează cu precădere

nivelul preţului şi prin variaţie temporală când generează o conduită

Page 110: Curs Marketingul Serviciilor

106

adecvată: diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a

cererii.

Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de

preţ deoarece, în numeroase cazuri, acesta se constituie în singurul element

de diferenţiere în raport cu concurenţii.

Costurile reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării politicii de

preţ. Caracteristicile serviciilor fac dificilă definirea şi determinarea

unităţii de serviciu creat şi livrat.

Obiectivele politicii de preţ sunt (unele din ele) similare celor întâlnite

în cazul bunurilor (de supravieţuire, maximizare a profitului, maximizare a

vânzărilor, poziţionare mai bună faţă de concurenţi etc.), altele sunt

specifice, fiind exprimate de rolul pe care îl are preţul în reducerea

decalajului dintre nivelul livrat al serviciului şi cel comunicat prin

intermediul preţului.

În cazul strategiilor de preţ, unele din condiţiile adoptării strategiilor

de preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor, şi anume: nivelul,

diversitatea şi mobilitatea preţurilor, alte criterii sunt specifice, dintre

acestea distingându-se oferta de servicii şi variaţia temporală a cererii.

Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului

corespunzător marketingului extern deoarece influenţa asupra cererii se

manifestă în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul. El intră în

evaluările consumatorului şi în faza ulterioară consumului, motiv pentru

care preţul final, în calitate de componentă a mix-ului corespunzător

marketingului interactiv prezintă importanţă în fidelizarea clienţilor.

Confruntarea cererii cu oferta în cadrul ciclului de procese şi relaţii

care preced crearea şi livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de preţ

care apare ca preţ promis (oferit).

Preţul serviciilor livrate (final) se află în anumite relaţii cu preţul

promis (oferit) iniţial şi cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat într-un

mod specific în mintea clienţilor, având ca rezultat o anumită imagine şi un

comportament de cumpărare şi consum viitor afectate în mod

corespunzător.

Page 111: Curs Marketingul Serviciilor

107

Unitatea de învăţare UI 7. Politica de distribuţie

Cuprins

UI 7.1 Introducere/107

UI 7.2 Obiectivele unităţii de învăţare 7/107

UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii/108

UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie/109

UI 7.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie/111

UI 7.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie/112

UI 7.7 Teste de autoevaluare/113

UI 7.8 Temă de casă/117

UI 7.9 Rezumat/118

UI 7.1 Introducere

UI 7.2 Obiectivele unităţii de învăţare 7

Cuvinte cheie: distribuţie, franciză, broker

Caracteristicile serviciilor, cu precădere inseparabilitatea,

intangibilitatea şi perisabilitatea marchează în mod hotărâtor şi

activitatea de distribuţie. Conţinutul şi structura acesteia, obiectivele şi

strategiile se diferenţiază net de situaţia întâlnită în cazul bunurilor,

motiv pentru care o serie de autori diminuează rolul său în cadrul mix-

ului de marketing. În realitate, distribuţia ocupă un loc aparte determinat

de modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu

consumatorul de servicii.

După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:

Să descrieţi conţinutul distribuţiei în servicii.

Să prezentaţi structura activităţii de distribuţie.

Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii de distribuţie.

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Page 112: Curs Marketingul Serviciilor

108

UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii

Distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi

timpul care separă producţia de consum.

În servicii, distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au

loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator.

Conceptul de distribuţie se referă mai întâi la reţeaua de unităţi în

care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul şi unde, în cele mai multe

cazuri, se vor realiza producţia şi consumul serviciilor. Această componentă se

plasează în cadrul marketingului interactiv.

Intră apoi în discuţie canalul de distribuţie, traseul pe care oferta potenţială

îl parcurge până la consumatorul final, având drept finalitate vânzarea anticipată a

prestaţiei. Componenta aparţine marketingului extern.

Întâlnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la consumator,

alteori a consumatorului la prestator sau prin intermediul unor mijloace de

comunicaţie.

Distribuţia se referă cu precădere la circuitul economic al serviciilor, cel

fizic fiind mult mai restrâns, rezumându-se practic la amplasarea reţelei de unităţi,

deplasarea prestatorului sau consumatorului la locul de întâlnire şi în final la

livrarea, consumul şi recepţia serviciului cumpărat anticipat.

Circuitul economic include o multitudine de relaţii în care intră

participanţii la distribuţie, determinate de faptul că întâlnirea prestatorului cu

consumatorul este precedată şi însoţită de fluxuri asemănătoare dar şi deosebite cu

cele întâlnite în cadrul bunurilor, şi anume:

• Fluxul negocierilor şi al tranzacţiilor, desfăşurat în absenţa mărfii pe

baza ofertei prezentate de prestator

• Fluxul titlului de proprietate asupra unui serviciu care urmează a fi

prestat ulterior, particularizat prin vânzarea-cumpărarea unui drept (ex.

rezervarea unei camere de hotel)

• Fluxul informaţional, generat de modificările care pot să apară între

momentul vânzării şi cel al livrării

• Fluxul promoţional care precede vânzarea şi însoţeşte prestaţia

• Fluxurile finanţării, riscului, comenzilor şi plăţilor.

Page 113: Curs Marketingul Serviciilor

109

Întrucât, în cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt

concentrate într-un singur loc, ele sunt grupate într-o activitate complexă: servicii

cu clienţii.

UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie

Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor

componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie,

procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.

Reţeaua de distribuţie

Reţeaua de distribuţie este constituită din totalitatea locurilor în care

sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează

prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori.

Ea trebuie să asigure cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu

consumatorul, mai ales în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul

prestaţiei. Situaţiile cele mai frecvente sunt: multe locuri de prestaţie a unui număr

limitat de servicii (alimentaţie publică), puţine locuri de prestaţie a unui număr

mare de servicii (servicii culturale, de agrement) şi multe locuri de prestaţie a unui

număr mare de servicii (comerţ).

Reţeaua poate fi de două feluri: de prestaţie, definită de totalitatea

locurilor unde sunt amplasate clădirile şi echipamentele în care se desfăşoară

crearea şi livrarea serviciilor, şi de vânzare, destinată comercializării ofertei

potenţiale. Aceste tipuri pot fi amplasate separat sau împreună (separat apar în

cadrul serviciilor de turism, culturale, de transport etc.).

Canalele de distribuţie

Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu

consumatorul defineşte şi în servicii un canal de distribuţie

caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.

Page 114: Curs Marketingul Serviciilor

110

Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal

întâlnit să fie unul scurt de tip P-C (mai ales acolo unde prestatorul şi

consumatorul sunt amplasaţi în spaţii geografice apropiate).

Când prestatorul şi consumatorul sunt separaţi prin distanţe care necesită

timp şi mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune

obligatoriu multiplicarea reţelei de prestaţie şi vânzare, în funcţie de

caracteristicile serviciului prestat. Firma are însă şi alternativa utilizării unor

intermediari care vor prelua funcţia de prestaţie/ vânzare, obţinându-se apropierea

prestaţiei de consumator (franciza, în comerţ), fie vânzarea prestaţiei, urmată de

deplasarea clientului la prestator (agent, broker, comisionar, canal electronic, în

turism). Ne aflăm în situaţia unui canal mediu P-I-C.

Mai rar canalul poate deveni lung sau foarte lung.

Sistemul de livrare a serviciilor

• Formele de vânzare: cuprind un ansamblu de activităţi prin care se

asigură accesul clientului la prestaţie. Cea mai importantă dintre

acestea este comanda care se ia, de regulă, la „ghişeu”. Funcţionarea

acestuia presupune existenţa unui program, desfăşurarea unui contact

cu personalul de vânzare, ordonarea cererii etc. Nu lipsite de interes

sunt activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de

completare a unor formulare, numărul formularelor, modul de

procurare, necesitatea unor acte etc. Formele de vânzare pot fi

diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea

prestaţiei, chiar a vânzării: autoservire, expunere liberă, vânzare prin

poştă, prin Internet etc. Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare

în domeniul comerţului. Nu lipsite de interes apar activităţile de

întâmpinare a clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie.

• Modalităţile de plată: intră în discuţie momentul plăţii (înaintea

efectuării prestaţiei, după sau prin combinarea lor – avans plus rest de

plată după prestaţie). O problemă la fel de importantă o formează

mijlocul de plată care poate reduce timpul şi formalităţile, cu efecte

benefice asupra calităţii serviciilor. O problemă importantă o

formează organizarea plăţii (prin emiterea documentelor de plată de

către personalul de contact, verificarea de către client şi plata efectivă

Page 115: Curs Marketingul Serviciilor

111

– obiectivul îl constituie simplificarea operaţiilor şi reducerea timpului

afectat acestora). Importanţa locului organizării plăţii în activitatea

firmei este evidenţiat din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul

multor servicii (vezi un exemplu negativ la administraţia din

România).

UI 7.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie

Formularea politicii de distribuţie presupune stabilirea obiectivelor

strategice, a strategiilor şi tacticilor şi adoptarea programului de

marketing şi are la bază analiza atentă a condiţiilor care determină

cele mai eficiente soluţii. Sunt avuţi în vedere o serie de factori, de

natură endogenă şi exogenă, care contribuie în mod decisiv la realizarea

activităţii de distribuţie precum şi analiza critică a modului în care se

desfăşoară aceasta la un moment dat.

• Factorii endogeni ai distribuţiei cuprind resursele umane atât cele de

contact cât şi manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor poate fi

decisivă; resursele materiale cuprind elementele necesare desfăşurării prestaţiei:

reţeaua de distribuţie, aspectul clădirilor, modul de organizare şi utilizare a

suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor etc.; capacitatea financiară a firmei stă la

baza adoptării unor strategii de dezvoltare care necesită resurse financiare

considerabile.

• Factorii exogeni: cererea determină distribuţia serviciilor prin volum,

frecvenţă, amplasare geografică. Un aspect important al studierii cererii se referă

la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie; concurenţa intră în

discuţie în ce priveşte amplasarea reţelei, tipul de reţea şi de intermediari folosite,

formele de vânzare şi modalităţile de plată utilizate. Analiza trebuie să evidenţieze

elementele de diferenţiere şi să permită o cât mai corectă poziţionare a firmei în

mintea consumatorilor; reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de

aspecte referitoare la realizarea investiţiilor, contractele de franciză, practicile

fiscale etc. Ele sunt avute în vedere în alegerea unor strategii de dezvoltare a

reţelei.

Page 116: Curs Marketingul Serviciilor

112

• Desfăşurarea distribuţiei la un moment dat cu scopul determinării

diferenţelor care pot să apară între serviciul proiectat şi efectiv livrat şi în care este

implicată distribuţia, cu precădere intermediarii: conflictul dintre obiective şi

realizări, dintre costuri şi venituri, calitatea realizată de diferite componente ale

reţelei, cooperarea prestator-intermediari etc.

UI 7.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie

Coordonarea şi asamblarea acţiunilor firmei din domeniul distribuţiei, ca şi

integrarea lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează prin intermediul

obiectivelor şi strategiilor.

Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe de o parte, de locul

şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă parte, de

caracteristicile activităţilor desfăşurate.

Obiectivele strategice sunt generate de:

• Locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing care au în

vedere maximizarea profitului - prin sporirea veniturilor prin atragerea de noi

clienţi, creşterea cantităţii de servicii vândute, penetrarea pe noi pieţe etc. şi prin

reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, creşterea productivităţii etc.

• Caracteristicile distribuţiei care au în vedere necesitatea reducerii

decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat - prin armonizarea obiectivelor

dintre participanţii la activitatea de distribuţie, livrarea constantă şi uniformă a

calităţii proiectate etc.

Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt determinate de locul şi rolul

distribuţiei în cadrul politicii de marketing şi de caracteristicile

distribuţiei.

Alternativele strategice se bazează pe:

• Strategiile reţelei definesc atitudinea firmei faţă de evoluţia acesteia în

raport cu gama de servicii prestate şi caracteristicile cererii. Ele sunt structurate în

funcţie de gradul de dezvoltare a reţelei (în funcţie de raportul cerere-ofertă, firma

poate opta pentru dezvoltarea reţelei, limitare voluntară sau restrângerea acesteia),

Page 117: Curs Marketingul Serviciilor

113

gradul de concentrare (determinat de aria de răspândire a cererii, densitatea

acesteia, distanţa parcursă până la locul de prestaţie, numărul concurenţilor etc.,

alternativele fiind de reţea densă, moderată şi rară), tipul prestaţiei realizate

(alternativele vizând numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau

ambele), gradul de diferenţiere a reţelei (alternativele strategice fiind reţea relativ

uniformă –Mc Donald’s- sau reţea diversificată).

• Canalele de distribuţie obligă firma la definirea unei atitudini faţă de

utilizarea intermediarilor, putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale

scurte, medii sau lungi şi canale mixte. În cazul în care firma utilizează canale cu

intermediari, strategiile pot fi: de control (măsurarea rezultatelor obţinute de

intermediari şi revizia acţiunilor acestora, urmărind asigurarea uniformităţii

serviciilor livrate), de delegare (care pornesc de la constatarea că intermediarii au

capacitatea de a realiza singuri activităţile de distribuţie la nivelul proiectat,

acţiunile avute în vedere fiind: dotarea acestora cu echipamente de înaltă

performanţă, perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor servicii de calitate

etc.), de parteneriat ( prin eliminarea diferenţelor dintre obiectivele participanţilor

la distribuţie, alternativele fiind de aliniere a obiectivelor, de consultare şi

cooperare)

• Sistemul de livrare, prin formele de vânzare (existând forme clasice şi

moderne, autoservire, expunere liberă, automate, prin poştă, Internet etc.) şi

formele de plată (prin ordin de plată, incasso documentar, acreditiv etc.)

Alternativele strategice se bazează pe: strategiile reţelei, canalele de

distribuţie şi sistemul de livrare.

UI 7.7 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. În servicii, distribuţia reprezintă................................ ........................ ........

2. Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor

componente în:..........................................................................................

3. Reţeaua de unităţi este plasată în cadrul marketingului...................., iar

canalul de distribuţie este plasat în cadrul marketingului..........................

Page 118: Curs Marketingul Serviciilor

114

4. Reţeaua de distribuţie poate fi de două feluri, şi anume:..........................

5. Canalul de distribuţie se caracterizează prin..................................... ........

6. Cea mai importantă formă de vânzare în domeniul serviciilor este..........

7. În cazul în care firma de servicii utilizează canale cu intermediari,

strategiile de distribuţie pot fi:...................................................................

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:

1. Totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă

prestatorul de consumator.

2. Reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie, procesele activităţii de

distribuţie şi serviciile cu clienţii.

3. Interactiv, extern.

4. De prestaţie, definită de totalitatea locurilor unde sunt amplasate

clădirile şi echipamentele în care se desfăşoară crearea şi livrarea

serviciilor, şi de vânzare, destinată comercializării ofertei potenţiale.

5. Lungime, lărgime şi adâncime.

6. Comanda.

7. De control, de delegare, de parteneriat .

Adevărat sau fals?

1. Reţeaua de unităţi reprezintă traseul pe care oferta potenţială îl parcurge

până la consumatorul final, având drept finalitate vânzarea anticipată a

prestaţiei.

2. Canalul de distribuţie reprezintă succesiunea de procese prin care are

loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul.

3. Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de

canal întâlnit să fie unul lung.

4. După gradul de dezvoltare a reţelei, strategiile de distribuţie întâlnite

sunt: reţea densă, moderată şi rară.

Page 119: Curs Marketingul Serviciilor

115

5. După tipul prestaţiei realizate, alternativele strategice de distribuţie

vizează numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau

ambele.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Fals

2. Adevărat

3. Fals

4. Fals

5. Adevărat

Teste de autoevaluare

1. Enumeraţi şi descrieţi fluxurile care intevin în circuitul economic al

serviciilor.

2. Descrieţi formele de vânzare întâlnite în domeniul serviciilor.

3. Descrieţi modalităţile de plată întâlnite în domeniul serviciilor.

4. Descrieţi factorii endogeni ai distribuţiei.

5. Prezentaţi factorii exogeni ai distribuţiei.

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:

1. Fluxul negocierilor şi al tranzacţiilor, desfăşurat în absenţa mărfii pe

baza ofertei prezentate de prestator, fluxul titlului de proprietate asupra

unui serviciu care urmează a fi prestat ulterior, particularizat prin

vânzarea-cumpărarea unui drept, fluxul informaţional, generat de

modificările care pot să apară între momentul vânzării şi cel al livrării,

fluxul promoţional care precede vânzarea şi însoţeşte prestaţia şi

fluxurile finanţării, riscului, comenzilor şi plăţilor.

2. Formele de vânzare cuprind un ansamblu de activităţi prin care se

asigură accesul clientului la prestaţie. Cea mai importantă dintre acestea

este comanda care se ia, de regulă, la „ghişeu”. Funcţionarea acestuia

presupune existenţa unui program, desfăşurarea unui contact cu

personalul de vânzare, ordonarea cererii etc. Nu lipsite de interes sunt

Page 120: Curs Marketingul Serviciilor

116

activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de

completare a unor formulare, numărul formularelor, modul de

procurare, necesitatea unor acte etc. Formele de vânzare pot fi

diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea prestaţiei,

chiar a vânzării: autoservire, expunere liberă, vânzare prin poştă, prin

Internet etc. Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare în domeniul

comerţului. Nu lipsite de interes apar activităţile de întâmpinare a

clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie.

3. Intră în discuţie momentul plăţii (înaintea efectuării prestaţiei, după sau

prin combinarea lor – avans plus rest de plată după prestaţie). O

problemă la fel de importantă o formează mijlocul de plată care poate

reduce timpul şi formalităţile, cu efecte benefice asupra calităţii

serviciilor. O problemă importantă o formează organizarea plăţii (prin

emiterea documentelor de plată de către personalul de contact,

verificarea de către client şi plata efectivă – obiectivul îl constituie

simplificarea operaţiilor şi reducerea timpului afectat acestora).

Importanţa locului organizării plăţii în activitatea firmei este evidenţiat

din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul multor servicii (vezi un

exemplu negativ la administraţia din România).

4. Factorii endogeni ai distribuţiei cuprind resursele umane atât cele de

contact cât şi manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor

poate fi decisivă; resursele materiale cuprind elementele necesare

desfăşurării prestaţiei: reţeaua de distribuţie, aspectul clădirilor, modul

de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor etc.;

capacitatea financiară a firmei stă la baza adoptării unor strategii de

dezvoltare care necesită resurse financiare considerabile.

5. Factorii exogeni: cererea determină distribuţia serviciilor prin volum,

frecvenţă, amplasare geografică. Un aspect important al studierii cererii

se referă la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie;

concurenţa intră în discuţie în ce priveşte amplasarea reţelei, tipul de

reţea şi de intermediari folosite, formele de vânzare şi modalităţile de

plată utilizate. Analiza trebuie să evidenţieze elementele de diferenţiere

şi să permită o cât mai corectă poziţionare a firmei în mintea

consumatorilor; reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de

Page 121: Curs Marketingul Serviciilor

117

aspecte referitoare la realizarea investiţiilor, contractele de franciză,

practicile fiscale etc. Ele sunt avute în vedere în alegerea unor strategii

de dezvoltare a reţelei.

Eseu

Realizaţi un eseu referitor la politica de distribuţie în domeniul

serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii de comerţ,

servicii educaţionale, servicii de telefonie, distribuţie, reţea de unităţi,

canal de distribuţie, reţea de prestaţie, reţea de vânzare, canal scurt,

strategia dezvoltării reţelei, reţea densă.

Eseul nu trebuie să depăşească 15 fraze.

UI 7.8 Temă de casă

INOVAŢIE LA PROGRESSIVE: REPARAŢII AUTO

Progressive îşi pune problema dacă îşi va extinde activitatea de servicii de la

asigurări la reparaţii auto, în calitate de intermediar şi garant al reparaţiilor.

În aprilie 2001 Progressive Corporation a finalizat sistemul TotalPro, un

sistem de relaţii cu 800 service-uri independente de reparaţii la nivel naţional.

Reparaţiile de autovehicule în urma accidentelor se efectuează în aceste service -uri

pentru deţinătorii de poliţe de asigurare Progressive. Firma achită direct atelierelor de

reparaţii.

Activitatea de reparaţii auto era extrem de fragmentată. Peste 53.000 de

ateliere de reparaţii auto la nivel naţional furnizează servicii, aşa cum a fost descrisă

de o companie de asigurări, „la standarde ridicate, într-un anumit interval de timp, şi

evaluarea daunelor.” Asiguratorii erau extrem de neliniştiţi legat de interacţiunile cu

atelierele de reparaţii de maşini. Brian Sullivan a observat în Raportul de Asigurări

Auto: „asiguratorii se trezesc şi declară: `Avem o singură şansă să ne satisfacem

clienţii, şi asta la un atelier care nu este al nostru, nu-l putem controla, şi nu putem

spune nimic, şi vina se dă pe noi când toaletele nu sunt curate....`, asiguratorii încearcă

să vă controleze, deoarece le este teamă de rezultatul unei proaste reparaţii.”

În efortul de a deţine controlul asupra serviciilor şi de a furniza niveluri

acceptabile de servicii pentru deţinătorii de poliţe, asiguratorii au consolidat relaţii cu

atelierele de reparaţii auto. State Farm, spre exemplu, întreţine relaţii cu 3.000 ateliere

de reparaţii din programele State Farm Select.

TOTALPRO: RECLAMAŢIILE

TotalPro a fost conceput să extindă viteza de Reacţie Imediată a firmei

Progressive la procesul de reclamaţii în faza de reparaţii. „Nu îi înmânaţi unei

persoane un cec, ci lăsaţi-o să cerceteze procesul.”, a explicat noul director executiv

Glenn Renwick TotalPro, a fost un pas important spre facilitatea cercetării procesului.

Responsabilii Progressive au oferit clienţilor opţiunea de a utiliza un atelier de

reparaţii auto la alegere sau un service de reparaţii agreat de TotalPro. Deţinătorii de

poliţe au putut de asemenea să localizeze atelierele TotalPro din zonă apelând la un

Page 122: Curs Marketingul Serviciilor

118

număr gratuit al Progressive sau accesând ghidul de localizare al atelierelor de

reparaţii de pe Internet (http://claims.progressive.com/shoplocator.html). Aici sunt

furnizate instrucţiuni pentru a ajunge la ateliere şi există informaţii dacă se oferă

servicii de tratare, transport, predare a maşinii şi închiriere de acesteia. Deţinătorii de

poliţe de asigurare pot utiliza site-ul web al TotalPro pentru a face programări.

Progressive administrează procesul de plată al repara ţiilor.

Progressive a oferit un număr de garanţii deţinătorilor de poliţe care utilizează

service-ul TotalPro. Printre acestea se numără asigurarea „statutului cu prioritate” în

programarea reparaţiilor, şi o garanţie susţinută de Progressive pe durată limitată

pentru toate lucrările efectuate. Deţinătorii de poliţe de asigurare pot profita de

asemenea de facilităţile de comunicare TotalPro. Atelierele TotalPro sunt legate de

Progressive prin conexiuni intranet. Mecanicii şi maiştrii de reparaţii îşi actualizează

regulat progresul reparaţiilor online sub protecţia parolei, evidenţă care poate fi

consultată de deţinătorii de poliţe de asigurare. Aceste rapoarte electronice privind

vehiculele anunţă proprietarii atunci cănd maşinile pot fi ridicate.

AVANSUL

Progressive s-a aflat la un punct limită. Clienţii păreau mulţumiţi de serviciile

TotalPro, dar firma Progressive oferea suficient din punct de vedere al serviciilor cu

clienţii? TotalPro facilita clienţilor Progressive să localizeze mai uşor, să aleagă şi să

interacţioneze cu atelierul de reparaţii auto agreat, dar compania nu deţinea controlul

calităţii reparaţiilor sau interacţiunii clientului cu atelierele respective. Făcea TotalPro

tot posibilul?

Păreau să existe patru modalităţi de a acţiona:

1. Progressive putea păstra TotalPro în forma existentă.

2. Progressive putea oferi servicii de reparaţii auto (adică să îşi formeze propriile

ateliere de reparaţii).

3. Progressive putea găsi un mod de a asigura intermedierea între clienţi şi atelierele

de reparaţii.

4. Progressive putea să iasă definitiv din afacerea cu servicii de reparaţii şi să se

concentreze pe activitatea principală de asigurări.

ÎNTREBĂRI:

1. Care sunt părerile pro şi contra faţă de ideea ca Progressive să lanseze

serviciile TotalPro?

2. Ce acţiuni recomandaţi?

Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,

Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 625

UI 7.9 Rezumat

În servicii, distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au loc

în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator.

Conceptul de distribuţie se referă mai întâi la reţeaua de unităţi în

care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul şi unde, în cele mai

multe cazuri, se vor realiza producţia şi consumul serviciilor. Intră apoi în

discuţie canalul de distribuţie, traseul pe care oferta potenţială îl parcurge

Page 123: Curs Marketingul Serviciilor

119

până la consumatorul final, având drept finalitate vânzarea anticipată a

prestaţiei.

Distribuţia se referă cu precădere la circuitul economic al

serviciilor, cel fizic fiind mult mai restrâns, rezumându-se practic la

amplasarea reţelei de unităţi, deplasarea prestatorului sau

consumatorului la locul de întâlnire şi în final la livrarea, consumul şi

recepţia serviciului cumpărat anticipat.

Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor

componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie,

procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.

Reţeaua de distribuţie este constituită din totalitatea locurilor în

care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează

prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori. Ea trebuie să asigure

cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul, mai ales în

serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestaţiei.

Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului

cu consumatorul defineşte şi în servicii un canal de distribuţie caracterizat

prin lungime, lărgime şi adâncime. Inseparabilitatea serviciilor face ca în

cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt de tip P-C.

Sistemul de livrare a serviciilor cuprinde: formele de vânzare şi

modalităţile de plată.

Formularea politicii de distribuţie presupune stabilirea

obiectivelor strategice, a strategiilor şi tacticilor şi adoptarea

programului de marketing şi are la bază analiza atentă a condiţiilor care

determină cele mai eficiente soluţii. Sunt avuţi în vedere o serie de factori,

de natură endogenă şi exogenă, care contribuie în mod decisiv la

realizarea activităţii de distribuţie precum şi analiza critică a modului în

care se desfăşoară aceasta la un moment dat.

Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe de o parte,

de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă

parte, de caracteristicile activităţilor desfăşurate.Obiectivele strategice

sunt generate de: locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing

şi de caracteristicile distribuţiei. Alternativele strategice se bazează pe:

strategiile reţelei, sistemul de livrare şi canalele de distribuţie.

Page 124: Curs Marketingul Serviciilor

120

Unitatea de învăţare UI 8. Politica de promovare

Cuprins

UI 8.1 Introducere/120

UI 8.2 Obiectivele unităţii de învăţare 8/120

UI 8.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de

marketing/121

UI 8.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii/125

UI 8.5 Teste de autoevaluare/127

UI 8.6 Temă de casă/131

UI 8.7 Rezumat/132

UI 8.1 Introducere

UI 8.2 Obiectivele unităţii de învăţare 8

Cuvinte cheie: promovare, comunicaţie internă, comunicaţie

interpersonală

Promovarea reprezintă componenta de bază a sistemului de

comunicaţie al firmei cu mediul.

În cadrul serviciilor, promovarea se particularizează printr-o

serie de elemente determinate de legăturile sale cu celelalte componente

ale mix-ului, precum şi printr-un set de obiective, strategii şi instrumente

specifice.

După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:

Să descrieţi locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de

marketing.

Să prezentaţi structura activităţii promoţionale.

Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii promoţionale.

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Page 125: Curs Marketingul Serviciilor

121

UI 8.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de

marketing

Ca variabilă a mix-ului de marketing, termenul de promovare

sugerează ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii

produselor (serviciilor) pe piaţă şi în consum, de stimulare a

vânzărilor.

În calitate de componentă a sistemului de comunicaţie al firmei cu

mediul, promovarea face practic legătura între activităţile acesteia,

reflectate în produs, preţ şi distribuţie şi clienţii săi, efectivi sau

potenţiali.

Asupra activităţii promoţionale îşi pun amprenta, în primul rând,

caracteristicile serviciilor, cu precădere intangibilitatea, variabilitatea şi

inseparabilitatea.

Dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în momentul

promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus

utilizarea unor tehnici promoţionale noi, iar, pe de altă parte,

îmbogăţirea celor clasice.

Ele au la bază valorificarea în activitatea promoţională a unor componente

ale sistemului de creare şi livrare a serviciilor, reflectând legătura puternică dintre

produs şi promovare. Într-o astfel de postură apar: elementele exterioare ale

cadrului fizic de desfăşurare a activităţii de prestaţie (poziţia geografică,

arhitectura clădirilor, peisajul etc.), elementele interioare (ambianţă, decor,

personal de contact, clienţi etc.), marca şi simbolurile, relaţiile interpersonale

(dintre personal de contact şi clienţi).

Caracteristicile serviciilor conferă o serie de trăsături specifice activităţilor

promoţionale:

• Lipsa ori întârzierea activităţilor promoţionale nu înseamnă numai

absenţa informaţiilor ci o comunicaţie negativă;

• Informaţiile transmise pot să nu fie în concordanţă cu caracteristicile

segmentului vizat, datorită necunoaşterii acestor caracteristici;

Page 126: Curs Marketingul Serviciilor

122

• Atragerea unui nou segment de clienţi poate conduce la apariţia unei

incompatibilităţi de segmente;

• Percepţia pe care o are consumatorul atât asupra serviciilor cât şi asupra

sistemului de comunicaţie: încrederea mai mare acordată surselor

personale de informare le plasează pe o poziţie fruntaşă în rândul

mijloacelor promoţionale;

• Perceperea unui risc mai ridicat în achiziţionarea serviciilor

particularizează conţinutul mesajelor promoţionale, reducând oferta

promisă numai la ceea ce este posibil de livrat.

Aceste consideraţii pe marginea locului şi rolului politicii promoţionale în

servicii scot în evidenţă caracterul divers şi complex al acesteia.

Dacă luăm în considerare suportul mesajului promoţional distingem

următoarele mijloace de comunicaţie: personalul de contact, elementele

fizice ale sistemului de prestaţie şi mediile tradiţionale.

Primele două suporturi pot fi regrupate în două mari canale de

comunicaţie: unul constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de

comunicaţii media şi altul constituit din medii umane alcătuind comunicaţii

interpersonale.

Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare a

categoriilor de receptori, şi anume: comunicaţie internă care se adresează

clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv)

şi propriilor angajaţi (fiind inclusă în cadrul marketingului intern) şi unii şi alţii

participanţi la realizarea prestaţiei, şi comunicaţia externă (componentă a

marketingului extern) prin care sunt vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar

neangajaţi în momentul transmiterii mesajului în prestaţie) şi cei potenţiali.

a) Mijloacele de comunicaţie internă media sunt suporturi materiale

prin care se transmit mesaje clienţilor efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie, pe

parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. Acestea includ:

• Publicitatea la locul vânzării: afişul, panoul publicitar, plachete.

• Indicatoarele de informare: înscrisuri, săgeţi, semne luminoase,

permiţând deplasarea uşoară a clientului în cadrul firmei

Page 127: Curs Marketingul Serviciilor

123

• Ghidul de utilizare: când personalul de contact nu poate fi prezent în

toate locurile de întâlnire ale clientului cu prestatorul.

• Ambianţa: exprimă efectul obţinut prin combinarea unor elemente de

suport fizic cu componente ale sistemului de prestaţie.

b) Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi”

umane care, în timpul prestaţiei, oferă informaţii şi realizează o serie de alte

elemente cu pronunţat caracter promoţional. Acestea includ:

• Personalul de contact: are rol promoţional care poate fi sporit prin

amabilitate, ţinută vestimentară, mod de a conversa etc.

• Personalul comercial: cu rol similar celui de contact, fiind întâlnit în

situaţiile în care vânzarea serviciilor este separată de prestaţia propriu-

zisă.

• Clienţii: apar în postură de mijloc de comunicaţie internă prin faptul

că în timpul prestaţiei pot comunica unii cu alţii. Rolul promoţional al

acestora nu poate fi controlat de firma de servicii dar printr-o

segmentare adecvată şi prin conducerea prestaţiei pot fi obţinute şi

efecte scontate cu rol promoţional.

c) Mijloacele de comunicaţie externă media aparșin marketingului

extern. Acestea includ:

• Simbolurile: care sunt semne prin care se ating obiectivele politicii de

produs – tangibilizare, calitate etc. În cadrul acestora se includ şi

mărcile de servicii care pot fi utilizate împreună cu simbolurile sau în

locul acestora. În aceeaşi categorie se includ scrisul, culoarea folosită,

forma etc.

• Panourile de semnalizare: sunt utile în localizarea unităţilor de

prestaţie, fiind plasate de-a lungul drumurilor, şoselelor, indicând în

cele mai multe cazuri locul de amplasare şi distanţa de parcurs.

• Arhitectura exterioară: poate constitui un element promoţional

deosebit prin atractivitatea pe care o poate exercita asupra clienţilor

potenţiali

• Publicitatea: al cărei rol creşte considerabil atunci când este utilizată

în strânsă legătură cu marca, simbolurile, personalul de contact,

clientul etc.

Page 128: Curs Marketingul Serviciilor

124

• Plachetele: prin text şi imagine, în spaţii relativ mici, explică pe scurt

prestaţia oferită.

d) Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală utilizează

personalul firmei care vine în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi

cu mijloacele de informare în masă în cadrul unor ac ţiuni speciale. Acestea includ:

• Relaţiile publice: includ tehnicile relaţiilor cu presa şi organizarea unor

evenimente.

• Forţele de vânzare: cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei care

desfăşoară activitate de vânzare prin contactul direct cu clienţii,

desfăşurând o serie de acţiuni cu caracter promoţionale: informare,

convingere, reamintire. Tehnica este aplicată cu precădere în asigurări,

sănătate, comerţ etc.

• Comunicaţia prin „viu grai”: are drept suport clienţii; este un mijloc

promoţional greu de controlat, existenţa sa ridicând probleme asupra

modului în care sunt receptate informaţiile de către public.

În adoptarea politicii promoţionale trebuie să se ţină cont de o serie de

condiţii:

1. Firma a cărei analiză trebuie să evidenţieze posibilităţile pe care le are de a

susţine o campanie promoţională

2. Vizarea obiectivelor generale şi de piaţă, politicile de produs, preţ şi

distribuţie privite prin prisma legăturilor pe care le au cu politica

promoţională.

3. Analiza atentă a cadrului fizic de desfăşurare a prestaţiei, produsului sub toate

aspectele, personalului, clientului, variaţiei temporale a cererii, percepţia

serviciilor oferite, comportamentului de cumpărare şi consum etc.

4. Analiza atentă a contribuţiei activităţii promoţionale la apariţia diferenţelor

dintre serviciul promis şi cel efectiv livrat şi receptat care se datorează unor

cauze generate de activitatea promoţională:

conducerea inadecvată a serviciilor promise: se regăseşte în lipsa

informaţiilor necesare îndeplinirii promisiunilor. Variaţia cererii şi ofertei

contribuie adesea la neîndeplinirea serviciilor promise. La acestea se

adaugă neglijarea informării cumpărătorilor asupra eforturilor depuse

pentru asigurarea calităţii.

Page 129: Curs Marketingul Serviciilor

125

Supralicitarea promovării: se concretizează în dezinformarea clienţilor,

prezentând elemente ale serviciului care nu sunt asigurate în momentul

livrării.

Lipsa de instruire (educare) a clienţilor se reflectă în necunoaşterea unor

aspecte privitoare la modul de comportament în momentul consumului

serviciului. Instruirea se realizează prin ghid de utilizare, programul de

acţiune la care participă clientul, prin sisteme de informare, indicatoare

plasate la locul de prestaţie.

Lipsa de cooperare între compartimentele firmei, supralicitând activitatea

promoţională (de către firmă), fără intenţie, din necunoaşterea exactă a

serviciilor prestate.

Diferenţierea necorespunzătoare a politicilor promoţionale între unităţile

operative, fiind o reflectare a variabilităţii serviciilor datorită

imposibilităţii asigurării desfăşurării uniforme în toate unităţile operative.

Concurenţa reprezintă un alt factor analizat în vederea elaborării politicii

promoţionale, prin accentul pus pe poziţionarea pe piaţă prin intermediul

acţiunilor promoţionale, urmărirea acţiunilor promoţionale ale concurenţei,

tehnicile folosite, obiective urmărite, strategii utilizate etc.

UI 8.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii

Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea

clienţilor, convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea,

repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii

de marcă.

Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt: atragerea

clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii (redirecţionarea) şi

înlesnirea achiziţionării serviciilor.

Mult mai complete sunt obiectivele formulate prin luarea în considerare a

categoriilor de receptori de mesaje şi anume: obiective vizând consumatorii

finali, obiective vizând intermediarii şi obiective vizând concurenţii.

Page 130: Curs Marketingul Serviciilor

126

Obiectivul general îl reprezintă prestarea serviciului la un nivel mai ridicat

ori egal cu cel promis, iar obiectivele parţiale sunt: conducerea serviciilor

promise, recâştigarea încrederii clienţilor, educarea corespunzătoare a clienţilor,

îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele care concură la prestarea şi

vânzarea serviciilor.

Alternativele strategice promoţionale sunt:

a. Oferta: existând din acest punct de vedere strategia promovării

produsului global (prin marcă, simbol etc.) şi strategia promovării unor

componente prin utilizarea unor mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente

în parte.

b. Variaţia temporală a cererii, cu două alternative: strategia

diferenţierii temporale a promovării atunci când există o pronunţată variaţie a

cererii şi când unul din obiective îl reprezintă modificarea cererii; strategia

nediferenţiată când cererea are o evoluţie relativ uniformă.

c. Structura pieţei, cu trei opţiuni: concentrată (firma alege mijloace

de comunicaţie şi un conţinut al mesajelor în concordanţă cu descrierea

segmentului), diferenţiată (diferenţierea mijloacelor şi mesajelor corespunzător

segmentelor ţintite), nediferenţiată (mai rar întâlnită şi este utilizată în cazul unei

pieţe uniforme; specifică unor firme cu arie geografică locală).

d. Mediile promoţionale utilizate, cu trei alternative: intensivă

(utilizarea tuturor canalelor şi mijloacelor posibile; recomandată firmelor cu o

gamă de servicii diverse şi cu o piaţă puternic segmentată), exclusivă (utilizarea

unui singur canal promoţional; caz rar întâlnit, în activitatea firmelor mici cu

activitate desfăşurată pe arii geografice restrânse: firme de consultanţă, birouri

notariale), selectivă (utilizarea unor mijloace care asigură cea mai bună

comunicare, în condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate;

cea mai întâlnită strategie).

e. Mesajele promoţionale: sunt realizate prin combinaţia adecvată a

culorii, desenului, graficii, textului. În elaborarea mesajului trebuie să se ţină

seama de cerinţele obiectivului de reducere a decalajului dintre serviciul promis şi

serviciul livrat, acţionându-se în următoarele direcţii:

conducerea serviciilor promise: presupune cooperarea strânsă între

compartimente, asigurarea unui mai mare realism promisiunilor făcute,

oferirea unor garanţii pentru aceste promisiuni, informarea promptă a

Page 131: Curs Marketingul Serviciilor

127

clientului asupra unor schimbări, negocierea acelor aşteptări care apar

nerealiste, corespondenţa cât mai exactă între calitatea serviciilor livrate

şi preţul practicat.

recâştigarea încrederii clienţilor. Când au renunţat la consumul

serviciilor prestate de către firmă; metodele folosite în acest caz vor fi:

oferta diversă, transmiterea criteriilor de apreciere a serviciilor,

informarea despre aspectele vizibile a realizării serviciilor etc.

instruirea clienţilor: privind modul de achiziţionare şi consum a

serviciilor prestate se referă la: educarea privind modul de desfăşurare a

procesului de prestaţie, confirmarea realizării prestaţiei la nivelul

aşteptărilor, instruirea clienţilor asupra variaţiei temporale a cererii.

cooperarea strânsă dintre compartimentele firmei: îndeosebi a celor de

prestaţie, marketing şi vânzări urmărind eliminarea posibilelor diferenţe

între calitatea promisă prin promovare (marketing), sau cu ocazia

negocierilor (vânzare) şi cea efectiv livrată (prestaţie).

depăşirea aşteptărilor clienţilor, firma promiţând mai puţin decât va

realiza în final. Depăşirea aşteptărilor se realizează prin: demonstrarea

continuă a faptului că aşteptările sunt înţelese, segmentarea clienţilor

după aşteptări, poziţionarea serviciului ca fiind unic, nepromovarea

completă a serviciului etc.

UI 8.5 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. Promovarea reprezintă...................................................................... ........

2. Dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în momentul

promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus utilizarea

unor tehnici promoţionale noi. Într-o astfel de postură apar

următoarele:...............................................................................................

3. Personalul de contact şi elementele fizice ale sistemului de prestaţie pot

fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul constituit din

medii materiale, cunoscut şi sub numele de..........................., şi altul

constituit din medii umane alcătuind.......................... .

Page 132: Curs Marketingul Serviciilor

128

4. Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate prin luarea în considerare a

categoriilor de receptori, şi anume: comunicaţie internă care se

adresează....................................... şi comunicaţie externă prin care sunt

vizaţi deopotrivă...............................................

5. Relaţiile publice includ.............................. ................................................

6. Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt:...............

7. Alternativele strategice promoţionale ce vizează oferta sunt:...................

8. Strategia promovării intensive presupune........ .........................................

9. Strategia promovării selective presupune..................................................

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:

1. Ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor

(serviciilor) pe piaţă şi în consum, de stimulare a vânzărilor.

2. Elementele exterioare ale cadrului fizic de desfăşurare a activităţii de

prestaţie (poziţia geografică, arhitectura clădirilor, peisajul etc.),

elementele interioare (ambianţă, decor, personal de contact, clienţi etc.),

marca şi simbolurile, relaţiile interpersonale (dintre personal de contact

şi clienţi).

3. Comunicaţii media, comunicaţii interpersonale.

4. Clienţilor efectivi şi propriilor angajaţi, clienţii actuali şi cei potenţiali.

5. Tehnicile relaţiilor cu presa şi organizarea unor evenimente.

6. Atragerea clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii

(redirecţionarea) şi înlesnirea achiziţionării serviciilor.

7. Strategia promovării produsului global şi strategia promovării unor

componente.

8. Utilizarea tuturor canalelor şi mijloacelor posibile; recomandată

firmelor cu o gamă de servicii diverse şi cu o piaţă puternic segmentată.

9. Utilizarea unor mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în

condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate.

Page 133: Curs Marketingul Serviciilor

129

Adevărat sau fals?

1. Încrederea mai mare acordată de către consumatori surselor personale

de informare le plasează pe o poziţie fruntaşă în rândul mijloacelor

promoţionale utilizate în domeniul serviciilor.

2. Mijloacele de comunicaţie internă media aparţin marketingului extern.

3. Publicitatea la locul vânzării reprezintă un mijloc de comunicaţie

internă media.

4. Indicatoarele de informare reprezintă un mijloc de comunicaţie externă

media.

5. Personalul comercial reprezintă un mijloc de comunicaţie extern

interpersonal.

6. Panourile de semnalizare reprezintă un mijloc de comunicaţie extern

media.

7. Forţele de vânzare reprezintă un mijloc de comunicaţie externă

interpersonală.

8. Relaţiile publice reprezintă un mijloc de comunicaţie internă

interpersonală.

9. După structura pieţei, alternativele strategice promoţionale sunt:

strategia promovării produsului global şi strategia promovării unor

componente ale produsului.

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Adevărat

2. Fals

3. Adevărat

4. Fals

5. Fals

6. Adevărat

7. Adevărat

8. Fals

9. Fals

Page 134: Curs Marketingul Serviciilor

130

Teste de autoevaluare

1. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie internă media şi ce includ

acestea?

2. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie internă interpersonală şi ce

includ acestea?

3. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie externă media şi ce includ

acestea?

4. Care sunt obiectivele strategice ale promovării?

5. Descrieţi alternativele strategice promoţionale după variaţia temporală a

cererii.

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:

1. Mijloacele de comunicaţie internă media sunt suporturi materiale prin

care se transmit mesaje clienţilor efectivi, angajaţi în procesul de

prestaţie, pe parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. Acestea

includ: publicitatea la locul vânzării, indicatoarele de informare, ghidul

de utilizare şi ambianţa.

2. Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi”

umane care, în timpul prestaţiei, oferă informaţii şi realizează o serie de

alte elemente cu pronunţat caracter promoţional. Acestea includ:

personalul de contact, personalul comercial şi clienţii.

3. Mijloacele de comunicaţie externă media aparţin marketingului extern.

Acestea includ: simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura

exterioară, publicitatea, plachetele.

4. Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea clienţilor,

convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea,

repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de

marcă.

5. Variaţia temporală a cererii prezintă două alternative: strategia

diferenţierii temporale a promovării atunci când există o pronunţată

variaţie a cererii şi când unul din obiective îl reprezintă modificarea

Page 135: Curs Marketingul Serviciilor

131

cererii; strategia nediferenţiată când cererea are o evoluţie relativ

uniformă.

Eseu

Realizaţi un eseu referitor la politica de promovare în domeniul

serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii bancare,

servicii publice, promovare, ambianţă, personal de contact, comunicaţie

internă, indicatoare de informare, arhitectură exterioară, relaţii publice,

comunicaţie prin viu grai, strategie de promovare.

Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.

UI 8.6 Temă de casă

CUM SĂ CREEZI UN BRAND PUTERNIC CU

AJUTORULCOMUNICAŢIILOR INTEGRATE DE MARKETING,

ADAPTATE DIN PUNCT DE VEDERE GEOGRAFIC

Cum realizeazã un agent de publicitate o diferenţiere concurenţialã şi

siguranţa unui brand puternic pe o piaţã extrem de competitivã, având în vedere mai

ales natura intangibilã a serviciilor? Şi cum reuşeşte o companie globalã sã creeze

mesaje publicitare care sã transmitã aceeaşi imagine a brandului tuturor oamenilor,

indiferent de zona geograficã, caracteristicile demografice şi cultura acestora? În

industria serviciilor bancare, o soluţie ar fi aceea de a crea un brand uşor de recunoscut

de cãtre publicul ţintã. MasterCard a desfãşurat o astfel de campanie de promovare în

1997, cu ajutorul reclamelor “Priceless” (de nepreţuit) – care se terminau cu sloganul:

”Sunt unele lucruri pe care banii nu le pot cumpãra. Pentru toate celelalte existã

MasterCard.”

Pânã la sfârşitul anului 2005, numãrul cardurilor MasterCard aflate în

circulaţie a crescut la aproape 748 milioane şi au fost folosite pentru tranzacţii în

valoare de 1.700 miliarde de dolari. În Canada, numãrul cardurilor folosite a crescut

cu 9.9 procente şi valoarea tranzacţiilor a crescut cu 13.7 procente în perioada 1997-

2005. Aceastã creştere se datoreazã, cel puţin într-o micã mãsurã, reclamelor

“Priceless”.

Chiar dacã MasterCard este o companie globalã, campania de promovare a

avut succes datoritã abilitãţilor filialelor din teritoriu ale companiei de a realiza mesaje

publicitare folosind aceeaşi temã. Pe plan global, toate reclamele transmit acelaşi

mesaj – acela cã MasterCard le dã posibilitatea posesorilor de carduri sã obţinã mult

mai mult decât simplele produsele tangibile pe care ei le cumpãrã. Dar modul în care

este transmis mesajul diferã de la o ţarã la alta. Multe dintre reclame sunt realizate la

nivel regional, pentru a descrie produsele şi activitãţile pe înţelesul clienţilor din zonã.

Tammy Scott, Director de Marketing la MasterCard Canada afirma: “Abilitatea de a

ajunge la mintea şi sufletul canadienilor este cea mai mare problemã pe care

specialiştii în marketing trebuie sã o rezolve. De vreme ce clienţii primesc, în mod

constant, tot felul de mesaje publicitare, este esenţial pentru branduri sã se diferenţieze

de toate categoriile şi mesajele care concureazã pentru atragerea clienţilor lor.”

Page 136: Curs Marketingul Serviciilor

132

În general, reclamele “Priceless” au avut succes pentru cã prezintã evenimente

din viaţa de zi cu zi a oamenilor. Chiar dacã serviciile bancare au o componentã

intangibilã, reclamele înfãţişeazã nume şi produse de uz casnic cunoscute tuturor. Iar

MasterCard foloseşte o strategie integratã pentru a transmite mesajele dorite. Indexul

MasterCard Priceless, adicã o listã cu lucrurile pe care canadienii le percep ca fiind

nepreţuite a fost întocmitã de MasterCard, iar o campanie de relaţii publice

complementarã a fost desfãşuratã pentru a comunica iniţiativa.

Promovarea şi sponsorizarea fac de asemenea parte din campanie, ca şi în

cazul seriei de reclame din 2006, “Zamboni Driver” (şofer pe o maşinã marca

Zamboni). Aceste reclame (care pot fi urmãrite pe

www.mastercard.com/canada/hockey) descriu povestea unui tânãr iubitor de hockei,

care cu ajutorul beneficiilor obţinute în calitate de posesor al unui card MasterCard, s-

a pregãtit întreaga lui viaţã sã devinã şofer pe o maşinã Zamboni. Seria se terminã, în

cele din urmã, atunci când el este chemat la Liga Naţionalã de Hochei sã conducã o

astfel de maşinã.

În timpul campaniei de promovare, MasterCard a desfãşurat o serie de acţiuni

complementare reclamelor, printre care douã concursuri, “Echipa ta câştigã cupa”

(“Your Crew to the Cup”) şi “Fii mai aproape de cupã” (“Get closer to the Cup”), care

au dat şansa posesorilor de carduri MasterCard sã câştige bilete la meciurile din

semifinalã pentru Cupa Stanley pentru ei şi prietenii lor. Produse înscripţionate cu

marca MasterCard, ce aveau înscris sloganul ”Vreau sã conduc un Zamboni” (cântec

de pe coloana sonorã a reclamelor) au fost de asemenea vândute, pentru a creşte

popularitatea şi puterea brandului, şi pentru a obţine bani pentru sponsorizarea

organizaţiei de caritate “Big Brothers Big Sisters” din Canada. În timpul campaniei de

promovare “Priceless”, MasterCard a sponsorizat câteva evenimente sportive şi

organizaţii de prestigiu.

Întrebare:

Ce pãrere aveţi despre campania de promovare “Priceless” a celor de la

MasterCard?

(Sursa: Valerie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 537-538)

UI 8.7 Rezumat

Ca variabilă a mix-ului de marketing, termenul de promovare

sugerează ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor

(serviciilor) pe piaţă şi în consum, de stimulare a vânzărilor.

Dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în momentul

promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus utilizarea

unor tehnici promoţionale noi, iar, pe de altă parte, îmbogăţirea celor

clasice. Dacă luăm în considerare suportul mesajului promoţional

distingem următoarele mijloace de comunicaţie: personalul de contact,

elementele fizice ale sistemului de prestaţie şi mediile tradiţionale. Primele

două suporturi pot fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul

Page 137: Curs Marketingul Serviciilor

133

constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de comunicaţii media

şi altul constituit din medii umane alcătuind comunicaţii interpersonale.

Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare

a categoriilor de receptori, şi anume: comunicaţie internă care se

adresează clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a

marketingului interactiv) şi propriilor angajaţi (fiind inclusă în cadrul

marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea prestaţiei, şi

comunicaţia externă (componentă a marketingului extern) prin care sunt

vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii

mesajului în prestaţie) şi cei potenţiali. Mijloacele de comunicaţie internă

media sunt suporturi materiale prin care se transmit mesaje clienţilor

efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie, pe parcursul achiziţionării şi

consumului serviciilor. Acestea includ: publicitatea la locul vânzării,

indicatoarele de informare, ghidul de utilizare, ambianţa. Mijloacele de

comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi” umane care, în timpul

prestaţiei, oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu

pronunţat caracter promoţional. Acestea includ: personalul de contact,

personalul comercial şi clienţii. Mijloacele de comunicaţie externă media

aparţin marketingului extern. Acestea includ: simbolurile, panourile de

semnalizare, arhitectura exterioară, publicitatea, plachetele etc. Mijloacele

de comunicaţie externă interpersonală utilizează personalul firmei care vine

în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi cu mijloacele de

informare în masă în cadrul unor acţiuni speciale. Acestea includ: relaţiile

publice, forţele de vânzare, comunicaţia prin „viu grai”.

Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea

clienţilor, convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea,

repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de

marcă. Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt:

atragerea clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii

(redirecţionarea) şi înlesnirea achiziţionării serviciilor.

Page 138: Curs Marketingul Serviciilor

134

STUDII DE CAZ

Page 139: Curs Marketingul Serviciilor

135

Studiul de caz nr. 1

PROGRAMUL HILTON HHONORS WORLDWIDE: RĂZBOAIELE

LOIALITĂŢII (Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,

Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 575)

Hotelurile Hilton consideră că programele de fidelizare a clienţilor

reprezintă cea mai importantă unealtă de marketing pe care o folosesc. Cum ar

trebui să răspundă acest program când un competitor ridică miza jocului de

fidelizare?

Jeff Diskin, managerul Hilton HHonors (programul de fidelizare al

lanţului hotelier Hilton), a deschis ziarul Wall Street din 2 februarie 1999 şi a citit

titlul “Hotelurile măresc miza în Jocul Afacerilor şi Călătoriilor”. Din respectivul

articol reieşea că “Hotelurile Starwood urmau să prezinte în următoarea zi un

program inedit pentru oaspeţi, care dorea să atragă mai mulţi oameni de afaceri la

hotelurile Sheraton, Westin şi altele. Cu ajutorul unei reclame în valoare de 50

milioane dolari, programul încearcă să depăşească mizele programelor de

fidelizare pe care se bazează marile companii hoteliere, incluzând Starwood şi

rivalii săi Marriott, Hilton şi Hyatt.

PROGRAMELE DE FIDELITATE

Ideea de recompensare a fidelităţii îşi are originile în cupoanele şi

ştampilele comerciale. Mai întâi în anii 1900 şi apoi 1950, America a

experimentat fazele freneziei ştampilelor comerciale care au devenit atât de des

folosite încât investigaţiile au început să crească. Comercianţii ofereau clienţilor

mici timbre cu adeziv, în funcţie de cantitatea pe care o cumpărau şi care trebuia

să fie lipite în registre şi ulterior compensate cu marfă.

Cel mai cunoscut operator era compania de timbre S&H Green. Utilizarea

timbrelor de către consumatori a durat aproximativ 20 de ani, fiind înlăturată

ulterior datorită faptului că pasiunea consumatorului de a colecţiona s-a micşorat

şi vânzătorii au ajuns la concluzia că avantajul pe care l-au avut fusese copiat de

concurenţi.

În 1981, American Airlines a introdus programul Avantajelor Zborurilor

Multiple, oferind zboruri gratuite proporţional cu zborurile efectuate deja. Acest

program s-a datorat presiunii concurenţiale care a dus la multiple dereglări.

Programul companiei American Airlines nu avea nevoie de timbre, pentru că se

putea folosi de datele stocate pe calculator. Foarte repede, administratorii

programului au sesizat că aveau o metodă care nu doar răsplătea loialitatea, dar

identifica prin nume şi adresă acei oameni care contribuiau cel mai mult la

veniturile companiei, creând astfel o relaţie foarte importantă cu aceştia.

Companiile aeriene concurente şi-au lansat apoi propriile programe, dar,

spre deosebire de programul timbrelor, programul de fidelizare a zborurilor a

reuşit să facă faţă concurenţei. Până în 1990, aproape toate companiile aeriene

ofereau astfel de programe. La sfârşitul anilor `90, Delta AirLines şi United

Airlines şi-au unit programele, ca şi American şi U.S. Airway în Statele Unite ale

Americii. Pe piaţa internaţională, United Airlines şi Lufthansa s-au unit cu alte 11

companii, formând Star Alliance, în timp ce americanii, britanicii şi alte 4

companii au format o alianţă numită Oneworld. În cadrul acestor alianţe, orice

zbor al unui membru al alianţei era recunoscut prin programul de fidelizare de

către orice alt membru al acelei alianţe.

Page 140: Curs Marketingul Serviciilor

136

După anii `90, aceste programe bazate pe calculator deveniseră cunoscute

în multe alte servicii, incluzând închirierea maşinilor, magazine, închirieri video şi

cărţi, cărţi de credit, teatre, cinematografe şi industria hotelieră.

INDUSTRIA HOTELIERĂ

Lanţurile hoteliere de marcă reprezintă cea mai importantă parte a pieţei

hoteliere, având 13,6 milioane de camere. Lanţurile oferă servicii de rezervare,

administrarea programului de fidelizare şi managementul proprietăţilor hotelului,

sub nume foarte cunoscute precum Hilton şi Marriott. Mai multe detalii cu privire

la cele mai mari 7 lanţuri hoteliere din Statele Unite care concurează pe segmentul

hotelurilor adresate oamenilor de afaceri se regăsesc în tabelul următor:

Hoteluri Ţări Număr

de

hoteluri

Camere Proprietăţi

private

Proprietăţi

francizate

Proprietăţi

manageriate

Marriott 53 1764 339200 49 936 776

Bass 90 2700 447967 76 2439 185

Hilton 11 272 91060 39 207 16

Starwood 72 695 212950 171 291 233

Hyatt 45 246 93729 - - -

Hilton Int 50 224 62941 154 0 70

Promus 11 1398 198526 160 1059 179

Deşi aceste mărci sugerează calitate, a existat o standardizare mult mai

mică în lanţurile hoteliere decât în multe alte servicii. Motivul a fost acela că în

spatele unei experienţe a clientului unui hotel de marcă se poate afla orice metodă

de control. Un hotel de marcă poate aparţine şi poate fi condus de un lanţ, dar

poate fi deţinut şi de o altă persoană şi manageriat de lanţ, sau poate fi deţinut de

lanţ şi manageriat de un francizat, sau, în unele cazuri, deţinut şi manageriat de

francizat.

Ocazional lanţurile hoteliere se manageriază între ele, deoarece un lanţ

poate fi francizatul altuia. Starwood, de exemplu, conduce hoteluri sub marca

Hilton ca francizat al lanţului Hilton. Informaţiile despre procedurile de operare a

competitorilor circulă aşadar destul de uşor în această industrie.

CLIENŢII

Pentru majoritatea americanilor, o cazare la hotel este un eveniment destul

de rar. Dintre cei 74% din americani care călătoresc pe timpul nopţii într-un an,

doar 41% apelează la serviciile unui hotel, motel sau staţiune. Piaţa pe care

activează Hilton este însă şi mai mică, datorită preţurilor, şi astfel este împărţită

între segmentul afacerilor, congreselor şi al odihnei.

Segmentul afacerilor ocupă o treime din camerele disponibile pe noapte pe

piaţa deservită de Hilton. Aproximativ două treimi din aceste înnoptări sunt

negociate de către angajatorul oaspetelui şi lanţ, dar, de când majoritatea

companiilor negociază preţurile cu 2 şi deseori chiar 3 lanţuri hoteliere, oamenii

de afaceri au avut libertatea de a hotărî unde să înnopteze.

Aproximativ o treime din oamenii de afaceri nu au preţurile negociate de

către compania pentru care lucrează şi de aceea îşi pot alege orice hotel doresc.

Segmentul congreselor, alcătuit din conferinţe şi alte tipuri de călătorii de

acest gen, ocupă o altă treime din camere în cadrul hotelului Hilton. Şansa

hotelului în acest caz se află în mâinile unui număr mic de profesionişti în

Page 141: Curs Marketingul Serviciilor

137

organizarea de conferinţe, angajaţi ai asociaţiilor profesioniste şi ai marilor

companii.

Segmentul odihnei şi agrementului cuprinde ultima treime. Turiştii sunt

sensibili la preţ, deseori alegând dintre pachetele de servicii aeriene, închirieri de

maşini, excursii şi hoteluri adunate de un grup restrâns de companii şi operatori

turistici la preţuri mai mici decât cele destinate oamenilor de afaceri.

Cu toate că lanţurile hoteliere se confruntă cu cereri din toate segmentele,

fiecare hotel deserveşte însă doar anumite segmente. Hotelurile din staţiuni

deservesc turişti şi unii oameni de afaceri, iar hotelurile de congrese depind de

grupuri de oameni de afaceri. Această schemă de segmentare, totuşi, nu a cuprins

şi faptul că, individual, aceste segmente diferenţiate după scopul călătoriei şi preţ,

sunt formate de cele mai multe ori din aceleaşi persoane. Mulţi turişti ocupă

aceleaşi hoteluri în diferite situaţii şi cu diferite tarife, depinzând de motivul

călătoriei: întâlniri de afaceri, vacanţă sau din motive personale.

COMPETIŢIA

Patru mari mărci globale domină piaţa hotelurilor destinate oamenilor de

afaceri. Fiecare concurează nu doar din punctul de vedere al preţului. Referinţa 2

arată preţurile acestei industrii iar Referinţa 3 arată clasarea mărcilor din punctul

de vedere al tarifelor.

Referinţa 2-Tarifele practicate

LUX-tariful mediu este de peste 125 dolari, hoteluri full-service cu un

confort de lux pentru turişti şi cu un confort special pentru piaţa afacerilor

şi conferinţelor. Lanţurile hoteliere din acest segment includ Four Seasons,

Hilton, Hyatt, InterContinetal, Marriott, Renaissance, Ritz Carlton şi

Westin.

PIAŢA DE MIJLOC CU MÂNCARE ŞI BĂUTURI-tariful mediu este

cuprins între 60-90 dolari, hoteluri full-service cu niveluri mai scăzute de

calitate şi confort. Includ: Best Western, Courtyard, Garden Inn, Holiday

Inn şi Howard Johnson.

PIAŢA DE MIJLOC FĂRĂ MÂNCARE-tariful mediu este cuprins între

45-70 dolari cu servicii limitate şi confort comparabil cu segmentul ce

include mâncare. Includ: Hampton Inns, Holiday Inn Express şi Comfort

Inn.

ECONOMIC-tariful mediu este cuprins între 40 şi 65 dolari, cu servicii

limitate şi confort redus: Fairfield Inn, Red Roof Inn, Travelodge şi Days

Inn of America.

BUGETAT-tariful mediu este cuprins între 30 şi 60 dolari, serviciile sunt

limitate şi facilităţile strict esenţiale. Includ: Motel 6, Super 8 şi

EconoLodge.

CU CAZARE PRELUNGITĂ-tariful mediu este de 60-90 dolari, destinate

cazărilor prelungite. Marriott International are 2 mărci în acest segment:

Residence Inn şi Towneplace Suites. Alte lanţuri includ Homewood

Suites, Summerfield Suites şi Extended Stay America.

Referinţa 3-Segmentele deservite de Marile Lanţuri Hoteliere

STARWOOD-În anul 1991, Barry Sternlicht a construit hoteluri Starwood

în întreaga lume. În ianuarie 1998, Starwood a cumpărat Hotelurile Westin

şi, o lună mai târziu, a cumpărat corporaţia ITT, care includea Hotelurile

Sheraton, după o luptă strânsă cu Corporaţia Hotelurilor Hilton. Până la

sfârşitul anului, Starwood a unit mărcile Westin, Sheraton, St. Regis, Four

Page 142: Curs Marketingul Serviciilor

138

Points şi Caesar’s Palace. Starwood a anunţat recent că are planuri să

creeze o nouă marcă, W, destinată tinerilor profesionişti.

MARRIOTT-Marriott International operează şi francizează hoteluri sub

mărcile: Ritz-Carlton, Renaissance, Residence Inn, Courtyard, Townplace,

Suites, Fairfield Inn, Spinghill Suites şi Ramada International. Totodată

deţine centre de conferinţă şi Case speciale destinate diferitelor companii.

Investitorul Host Marriott deţine o parte din proprietăţile Marriott

International, precum şi proprietăţi marca Hyatt, Four Season şi Swissotel.

HYATT-Familia Pritzker din Chicago deţine Corporaţia Hyatt, singurul

lanţ hotelier majoritar privat. Hyatt cuprinde hotelurile Hyatt din SUA,

Canada şi Caraibe, precum şi hotelurile Hyatt International. Hyatt deţine şi

Grupul hotelurilor de pe Coasta de Sud a Pacificului, format din hoteluri

de 3 şi 4 stele amplasate mai ales în Australia. Deşi companiile

funcţionează independent, acestea au un program de marketing comun.

Anii ‘90 au reprezentat o perioadă de consolidare şi raţionalizare în

industria hotelieră datorită, în special, tehnologiei avansate aplicate în sistemul

rezervărilor şi al altor operaţiuni.

Jeff Diskin a spus: “Istoric vorbind, mai mare a însemnat mai bun pentru

că ducea la un anumit nivel al economiilor, şi mărci mai mari şi mai bune la un

anumit mecanism. Istoric vorbind, marii jucători puteau să câştige chiar dacă nu

ofereau nişte servicii atât de bune, performanţă şi programe. Acum (după

înţelegerea Starwood) mai există un alt mare jucător. Era frumos dacă ar fi fost

Hilton, care este cel mai mare lanţ hotelier din lume, dar a fi mare nu este singura

modalitate de a fi şi cel mai bun”.

PROMOVAREA MĂRCII HILTON

Marca Hilton a fost controlată de două corporaţii neînrudite, Hilton Hotels

Corporation (HHC) cu sediul în Beverly Hills, California şi Hilton International

(HIC) cu sediul lângă Londra.

În 1997, totuşi, HHC şi HIC au ajuns la o înţelegere, şi anume să unească

marca Hilton. Au fost de acord să colaboreze în vânzări şi marketing, în

standardizarea operaţiilor şi să conducă programul de fidelizare Hilton HHonors

în toate hotelurile HHC şi HIC. La sfârşitul anului 1998, HHC a anunţat că va fi

“un hotel dedicat companiei”.

Unificarea reţelei de marketing a lanţului Hilton şi extinderea mărcii la

nivelul pieţei de mijloc prin intermediul Hilton Garden Inn, au fost câteva dintre

iniţiativele născute în urma întâlnirii din 1997 a lui Stephen F. Bollenbach în

calitate de preşedinte şi directorul general al Hilton. Bollenbach fusese directorul

economic al lanţului Marriott şi, mai recent, directorul economic al Disney, şi a

adus cu el la Hilton pasiunea pentru branding.

Pentru o parte din membrii echipei manageriale a Hilton, dezvoltarea

mărcii a fost foarte bine venită. “Avantajul Hilton era acela a unui nume extrem

de cunoscut, dar în ceea ce priveşte oferta de produse aceasta era destul de limitată

şi, de aceea, se dorea să se răspundă cerinţelor clienţilor cu această ofertă variată

dar limitată. De când Hilton include proprietăţi precum The Waldorf-Astoria şi

Hilton Hawaiian Village, dar şi Hilton Garden Inn’s, “este foarte important să

oferi clienţilor o imagine asupra a ceea ce ar trebui să se aştepte de la diferitele

tipuri de hoteluri”, a spus un manager.

La jumătatea anului 1999, proprietăţile marca Hilton erau:

39 deţinute sau parţial deţinute de HHC în SUA;

207 francizate de HHC către manageri din SUA;

Page 143: Curs Marketingul Serviciilor

139

16 conduse de HHC în SUA în numele altor proprietari;

10 conduse internaţional sub marca HHC’s Conrad International;

220 conduse de HIC în peste 50 de ţări excluzând SUA.

Directorii Hilton HHonors lucrau pentru aceste 492 de hoteluri cu cele

154.000 de camere ale lor. Anul următor a fost unul de succes. Veniturile erau în

jurul valorii de 158 dolari pe noapte pe vizitator, iar gradul de ocupare era foarte

mare. Hoteluri ca Hilton îşi acopereau costurile fixe cu un grad de ocupare de

68%. Publicitatea, vânzările şi alte costuri de marketing (o componentă a

costurilor fixe) pentru acest grup de hoteluri nu erau anunţate, dar standardele

acestei industrii se ridicau la aproximativ 750 dolari pe cameră pe an.

PROGRAMUL HILTON HHONORS

Hilton HHonors este numele pe care Hilton l-a dat programului său creat

pentru a răsplăti fidelitatea consumatorilor faţă de această marcă în întreaga lume.

Hilton HHonors Worldwide (HHW) a folosit programul nu ca un centru de profit

ci ca un serviciu pentru cei 2 părinţi, HHC şi HIC. Era necesar să-i fie măsurată

eficacitatea printr-un set complex de metode de măsurare. Jeff Diskin conduce

corporaţia cu o echipă formată din 30 de oameni, cu o persoană care urmăreşte

eforturile programului de marketing şi o persoană care urmareşte serviciile

prestate clienţilor.

Tabelul de mai jos ne arată declaraţia de venituri a HHW:

Venituri Mii dolari

Contribuţia hotelurilor

Locale 39.755 dolari

Internaţionale 10.100 dolari

Contribuţiile partenerilor 18.841 dolari

Taxele membrilor 1.141 dolari

Total 69.837 dolari

Cheltuieli

Plaţile cash 12.654 dolari

Alte cheltuieli 9.436 dolari

Mile aeriene 17.851 dolari

Alte servicii pentru membri 7.273 dolari

Servicii de comunicare pentru membri 4.236 dolari

Cheltuieli de administrare pentru membri 17.988 dolari

Total 69.438 dolari

Venitul net 399 dolari

Transformarea în membru al programului Hilton HHonors era valabilă

pentru oricine dorea, fără nici un cost. Membrii câştigau puncte în contul Hilton

HHonors de fiecare dată când se cazau în hotelurile HHC şi HIC. Când membrii

Hilton HHonors acumulau suficiente puncte prin program, le puteau folosi pentru

a se caza gratuit la Hotelurile HHonors, pentru a cumpăra produse şi servicii de la

companiile partenere sau pentru a le transforma în mile de zbor gratuit oferite de

companiile aeriene.

Există patru tipuri de membri: blue, silver, gold şi diamond. Programul

pentru nivelul Blue lucra astfel în 1998:

când un membru se caza la un Hotel Hilton şi plătea un tarif “de afaceri”

(cu menţiunea că tarifele de afaceri erau mai mari decât cele pentru agenţii

Page 144: Curs Marketingul Serviciilor

140

şi alţi operatori turistici), hotelul plătea către HHW 4,5 cenţi pe dolar.

HHW oferea în schimb oaspetelui 10 puncte în contul Hilton HHonors

pentru fiecare dolar plătit.

Oaspeţii Hilton puteau să câştige mile gratuite în zboruri ale partenerilor

cu programe de fidelizare pentru aceeaşi cazare care le aducea şi puncte

HHonors, ceea ce se numea Dubla Înţelegere (Hilton era singurul lanţ

hotelier care oferea Dubla Înţelegere, alte lanţuri cu programe de fidelizare

le cereau oaspeţilor să aleagă între puncte în cadrul programului de

fidelizare al hotelului şi mile într-o companie aeriană). Dacă membrul

alegea Dubla Înţelegere, HHW cumpăra mile de la respectiva companie

aeriană şi îl credita pe oaspete cu 500 de mile pe cazare.

Dacă oaspetele folosea punctele pentru a plăti cazarea, HHW plătea

hotelului gazdă mult mai mult decât simpla cazare, dar mai puţin decât ar

fi plătit un oaspete în mod normal. Punctele necesare pentru a se putea

caza gratuit depind de clasa din care face parte hotelul şi, în cazul în care

hotelul era aglomerat, cei care doreau să se cazeze gratuit nu o puteau face.

Numărul de puncte necesare era cuprins între 5.000 (pentru a obţine 50%

reducere din 128 dolari pentru un weekend la hotelul Hilton Abbequerque)

şi 25.000 puncte pentru o noapte din weekend gratuită, de la preţul de 239

dolari la Hotelul Hilton Boston BackBay. Se oferă de asemenea

numeroase recompense exotice, precum şi o invitaţie la scufundări de 7

zile pentru 2 persoane în Marea Roşie în schimbul a 350.000 de puncte,

incluzând cazarea la hotel şi transportul aerian.

Membrii obţin puncte prin închirierea de maşini, zborul cu o companie

aeriană parteneră, folosind Cardul de Credit Hilton de la American

Express sau cumpărând produse promovate prin mail, cum ar fi cele ale

companiilor partenere: FTD Florists şi Mrs Field’s Cookies. Membrii pot

cumpăra puncte la preţul de 10 dolari pe 1000 de puncte până la 20% din

numărul de puncte necesare pentru o recompensă.

Membrii au şi alte beneficii pe langă cazarea gratuită. Ei au un număr de

telefon special creat pentru a le oferi prioritate la rezervare. Cazarea de

asemenea se face mult mai repede deoarece informaţiile sunt deja în baza

de date a hotelului. Membrii sunt favorizaţi faţă de alte persoane atunci

cand doresc să părăsească hotelul mai târziu. Dacă membrii sunt

nemulţumiţi, li se oferă în schimbul unei scrisori de nemulţumire, o

cameră cu mai multe dotări.

Membrii sunt premiaţi cu statutul de Silver dacă se cazează în Hotelurile

HHonors de 4 ori pe an. Ei câştigă un bonus de 15% la punctele de bază, 5.000 de

puncte bonus după 7 cazări şi 10.000 de puncte discount când li se oferă o

recompensă de 100.000 de puncte. De asemenea, li se oferă posibilitatea de a lua

cea mai bună cameră din hotel după fiecare a cincea cazare.

Membrii sunt premiaţi cu statutul de Gold dacă se cazează la Hilton

HHonors de 16 ori pe an sau de 36 de nopţi pe an. Aceştia câştigă un bonus de

25% la punctele de bază, 5.000 de puncte bonus după 7 cazări şi 20.000 puncte

discount când li se oferă o recompensă de 100.000 de puncte. Li se oferă

posibilitatea de a avea o cameră mai bună după fiecare a cincea cazare şi cea mai

bună cameră disponibilă în momentul cazării.

Celor 1% membri de top li se oferă statutul de Diamond Vip. Acest nivel

nu este menţionat în nici un material promoţional şi nici nu au fost promise nici

un fel de beneficii. Diskin a explicat: “ Ţelul nostru în acea perioadă era să

Page 145: Curs Marketingul Serviciilor

141

promitem cât mai puţin şi să oferim cât mai mult. Dacă vă cazaţi foarte des vă

mulţumim şi, ca o recompensă, vă oferim statutul de Diamond VIP. Primim mult

mai multă apreciere din partea clientului dacă facem ceva neaşteptat. Ca industrie,

nu trebuie să promitem niciodată mai mult decât trebuie, pentru că asta îi face pe

clienţi să aştepte mult mai mult, iar nouă ne-ar fi mult mai greu să oferim servicii

pe măsură.”

Tabelul de mai jos arată activitatea membrilor HHW’s în 1998:

Membrii Membrii

activi

Cazări

plătite

Nopţi

plătite

Cheltuieli

pentru

care au

primit

puncte

Cazări

pe

membru

activ

Înnoptări

pe

membru

activ

Nopţi

cerute

gratuit

Diamond 24 20 310 521 62.000

dolari

15.5 26.1 27.000

Gold 220 84 1.110 1.916 266.000

dolari

13.2 22.8 34.200

Silver 694 324 1.023 1.999 341.000

dolari

3.2 6.2 70.200

Blue 1.712 992 1.121 2.579 439.000

dolari

1.1 2.6 48.600

Total 2.650 1.420 3.564 7.015 1.108.000

dolari

2.5 4.9 180.000

Aproximativ 712.000 cazări cu o medie de 2,4 înnoptări au fost

înregistrate în 1998 pentru care nu a fost prezentat nici un card de membru Hilton

HHonors dar au fost cerute servicii aeriene pentru care fiecare membru era trecut

în baza de date Hilton. Pentru aceste servicii s-au cheltuit 327 milioane dolari.

Oaspeţii înregistraţi în baza de date HHonors au ocupat 22,5 % din totalul

de camere ocupate în hotelurile Hilton şi în reţeaua internaţională Hilton pe

parcursul unui an. Ei au fost în proporţie mult mai mică faţă de toţi oaspeţii

hotelurilor Hilton, pentru că erau oaspeţii cei mai frecvenţi. Cercetările făcute de

Hilton au arătat că membrii Hilton HHonors cheltuiesc aproximativ 4,6 milioane

dolari pe cazarea în hoteluri într-un an, majoritare fiind hotelurile Hilton.

Industria a estimat că membrii programelor de fidelizare a majorităţii

lanţurilor hoteliere reprezintă o piaţă în valoare de 11,1 milioane dolari şi că

media programelor de fidelizare în care este înregistrat un membru este de 3,5

programe.

PUNCTELE DE BAZĂ ALE PROGRAMULUI

1. MANAGEMENTUL PROGRAMULUI

Profitabilitatea hotelului este foarte sensibilă la numărul de sosiri. Un

trend în industrie este acela de a numi un manager de cazare pentru fiecare hotel

pentru a studia deciziile zilnice care ar afecta numărul de sosiri. Managementul

producţiei se baza pe algoritmi probabilistici care îl ajutau pe manager să

stabilească politica de rezervări. Se foloseau datele din anii anteriori şi alte date

statistice pentru a lua diferite decizii legate de modelele de cazare şi tarifele

practicate pentru anumiţi oaspeţi. Studii de simulare au arătat că atunci când

cazarea era ghidată de un model de management bun, numărul de sosiri al

hotelului creştea cu 20%, datorită unei simple politici: “primul sosit, primul servit,

un tarif mai bun”.

Page 146: Curs Marketingul Serviciilor

142

În industria hotelieră, un model de management eficient înseamnă

utilizarea unui model care să prezică atât dacă o cameră prezenta riscul de a

rămâne liberă din cauza anulării sau neapariţiei oaspetelui, cât şi modul în care se

putea ghida afacerea spre oaspeţi care plătesc sau stau mai mult. Tarife variabile

înseamnă că tarifele pe cameră depind nu numai de dimensiunea şi dotările

camerei, dar şi de ziua rezervării, ziua sosirii, durata şederii şi caracteristicile

clienţilor. Din toţi aceşti factori, cel mai problematic a fost cel al caracteristicilor

clienţilor.

Caracteristicile clienţilor sunt necesare pentru a se putea estima aşa-

numitul “cost al plecării” adică costul la care clientul ar pleca. Acest cost depinde

de importanţa pe care o are clientul pentru viitorul lanţului, adică dorinţa lui de a

plăti şi loialitatea faţă de lanţ. Aceste caracteristici sunt considerate variabile

foarte greu de estimat. Adam Burke, director de marketing pe America de Nord al

HHonors a spus: “Cine primeşte camera? Persoana care plăteşte 20 dolari mai

mult dar pe care s-ar putea să nu o mai revezi, sau persoana care cheltuieşte mii de

dolari în sistem? Dacă avem datele corecte modelul poate fi suficient de eficient

ca să ştie să facă diferenţa”. Câteva persoane din industria hotelieră au spus că

beneficiul unui program de fidelizare este acela de a lăsa sistemul de rezervări să

facă distincţia.

2. COLABORAREA CU PARTENERI

HHW colaborează cu 25 de companii aeriene, 3 firme de închirieri maşini

şi alte firme.

Adam a explicat de ce Hilton a oferit Dubla Înţelegere: “Noi avem 2,5

milioane de membri. Programul de fidelizare aerian are 20, 30, 40 milioane de

membri care nu sunt membri HHonors şi călătoresc foarte mult. Companiile

aeriene nu se supără că vorbim cu membrii lor prin Dubla Înţelegere pentru că nu

concurăm cu programele lor. De fapt noi îi completăm oferindu-le membrilor

noştri şi ai lor condiţii avantajoase.

3. LEGĂTURA CU FRANCIZAŢII

Programul Hilton HHonors a fost un factor puternic în a-i convinge pe

proprietarii de hoteluri să devină francizaţi Hilton sau să ofere Companiei Hilton

dreptul de a le conduce hotelul. Francizaţii erau la început hoteluri mai mici din

zona staţiunilor turistice. Ei au văzut capacitatea programului de fidelizare de a

atrage oameni de afaceri şi că la HHW costurile erau comparabile sau chiar mai

mici decât cele ale competitorilor. Abilitatea programului de a atrage oameni de

afaceri, totuşi, a rămas cel mai puternic punct de atracţie. Diskin a spus: “Acum 7

sau 8 ani operatorii erau îngrijoraţi cu privire la costul programelor. I-am adunat

pe cei mai critici colegi într-o cameră pentru 2 zile să vorbim despre importanţa

creării unei loialităţi pe termen lung a clienţilor şi ei au ieşit spunând: “Trebuie să

cheltuim mai mulţi bani cu acest program”.

4. RELAŢIILE CU CLIENŢII

Programul face ca cei mai valoroşi clienţi să fie cunoscuţi. Diskin a

explicat : “Pe scurt, programul de loialitate este o siguranţă pentru oaspete. Dacă

există o problemă şi nu este rezolvată la nivelul hotelului, oaspetele poate contacta

echipa noastră destinată relaţiilor cu clienţii. Este un mecanism care ne asigură că

auzim despre aceste probleme. Noi, totodată, îi sunăm pe clienţii noştri după

plecarea lor, în special pe membrii HH care sunt extrem de critici. Ei au cea mai

mare experienţă şi cele mai mari aşteptări. Organizăm totodată focus grupuri cu

membrii HH. Îi invităm pentru cină în hotel şi le spunem că vrem să vorbim

despre un anumit subiect. Primesc telefoane de la clienţii foarte vechi, nu pentru

Page 147: Curs Marketingul Serviciilor

143

că vor să reclame ceva ci pentru că vor să-şi spună părerea. Oamenilor le pasă de

organizaţiile cărora le pasă de ei”.

Diskin a mai spus: ”Noi construim profiluri ale clienţilor cu privire la

preferinţele lor pentru ca hotelul să poată satisface aceste preferinţe. De exemplu,

îi cunoaştem pe cei care vor întotdeauna cameră pentru nefumători şi cu pat dublu.

Această informaţie poate fi stocată ca parte a dosarului despre fiecare membru,

pentru ca atunci când acesta va face o rezervare, să primească tipul de cameră

dorit fără să mai ceară, indiferent de hotelul la care se cazează.”

HHW a folosit mail-ul pentru a îmbunătăţi relaţiile dintre membri şi marca

Hilton. Diskin a explicat: “Cu siguranţă vrei să concentrezi cea mai mare parte a

efortului pe numărul cât mai mare de sosiri, dar sunt de asemenea oportunităţi de

a atrage şi alţi clienţi. De exemplu, am lucrat cu un partener pentru a culege date

despre persoane pe care apoi le-am introdus în baza noastră de date, identificând

astfel segmente cărora le-ar plăcea o vacanţă, alţii care ar fi încântaţi de cazinouri

şi alţii cărora le-ar plăcea să beneficieze de serviciile destinate oamenilor de

afaceri, pe care le oferim”.

Jeff Diskin a fost îngrijorat că o parte din turişti se cazează la diferite

lanţuri hoteliere, unde nu primesc servicii de foarte bună calitate. El a spus “

Cercetarea noastră ne arată că un sfert din călătorii frecvenţi sunt membrii

programelor de fidelizare dar nu sunt cu adevărat loiali faţă de nici o marcă. Ei nu

apucă niciodată să se bucure de beneficiile statutului cel mai înalt oferit de

programe pentru că nu îşi consolidează legătura cu nici un lanţ hotelier. De fapt, ei

nu văd valoarea acestor programe pentru că nu sunt interesa ţi de beneficiile lor”.

5. RELAŢIILE CU MANAGERII MARILOR COMPANII

O proporţie importantă a afacerii Hilton vine din contractele cu clienţii ce

provin din marile companii. Hilton a oferit discounturi semnificative companiilor

cu un număr mare de cazări.

“Dacă eşti managerul de deplasări al unei companii” a explicat Adam

Burke, “vrei ca angajaţii tăi să accepte politica firmei legată de deplasări.

Negociezi un tarif, promiţând un număr mare de cazări. În timp ce unii manageri

le spun angajaţilor că trebuie să respecte politica companiei dacă vor să le fie

decontată călătoria, mulţi alţi manageri doar recomandă.

ATITUDINEA MEMBRILOR

HHW a făcut numeroase cercetări pentru a afla ce-şi doresc membrii de la

programul Hilton HHonors. Adam Burke a explicat: “Membrii vin la noi pentru

un interviu de o oră şi jumătate. Aceştia sunt rugaţi să claseze elementele

programului, incluzând serviciile şi dotările hotelului, în funcţie de valoarea şi

costul lor. Rezultatele ne ajută să determinăm priorităţile modificării programului.

Descoperim că oameni diferiţi au nevoi diferite. Unii oameni sunt orientaţi spre

servicii. Nici un număr de mile aeriene sau puncte nu ar putea vreodată să

înlocuiască o primire călduroasă şi recunoaşterea de către hotel ca fiind un client

loial. Alţi oameni vânează cazări gratuite şi cunosc foarte bine regulile, la fel de

bine ca şi noi. Desigur, mulţi oameni sunt o combinaţie din amândouă.”

Folosind o mostră reprezentativă a tuturor categoriilor de membri,

cercetarea a reliefat că membrii Hilton HHonors au o medie de 30 de cazări/an în

toate lanţurile hoteliere, înregistrând 4,2 nopţi/cazare. Între 1997 şi 1998, Hilton a

înregistrat o creştere cu 17,5% la nivel global a membrilor care au utilizat

hotelurile HHonors. În ciuda acestui progres, mai mult de jumătate din cazările

membrilor HHonors au fost făcute la alte lanţuri concurente din cauza reţelei

Page 148: Curs Marketingul Serviciilor

144

Hilton care este mult prea mică. Analiza a arătat că doar una din cinci cazări era

facută în lanţul Hilton.

Studiul a mai arătat că cele mai importante caracteristici ale unui program

de fidelizare sunt oferirea unor camere mai bune şi mile aeriene, urmate de cazări

gratuite şi alte servicii şi beneficii oferite în cadrul hotelului. Membrii doresc cât

mai multe recompense şi puncte care să nu expire. Cu toate acestea, Diskin caută

multe alte recompense noi.

Diskin a recunoscut că, în studiile efectuate, clienţii tind să descrie un

program ideal care nu este altceva decât o versiune simplă a programelor cu care

sunt familiarizaţi. Hilton şi Marriott tind să atragă “participanţi la joc”. Ei vor să

concureze în special la partea de recompensare. “Baza noastră de clienţi este

formată în mare parte din participanţi la joc”. Totuşi, trebuie să găsim o

modalitate de a avansa.

„Am vrut să îmbunătăţim foarte mult experienţa de cazare a membrilor cei

mai importanţi ai programului. Aceasta este cheia succesului într-o competiţie. Nu

este ceva care poate fi realizat cu uşurinţă de oricine. Vrem ca clienţii noştri cei

mai buni să simtă atunci când ajung la Hilton, că Hilton ştie că sunt cei mai buni

clienţi şi că sunt trataţi special. Vrem ca ei să gândească: “O să am tipul de cazare

pe care îl vreau, şi dacă am vreo problemă, ei o vor rezolva.”

„Vrem ca personalul să ştie cine vine în fiecare zi şi să se asigure că aceşti

clienţi sunt primiţi ca atare. Noul nostru sistem de rezervări conţine mult mai

multe informaţii. Astfel, ştim mai multe despre oaspeţii noştri. Avem un manager

în relaţii cu publicul a cărui datorie este să te facă să te simţi special şi să raspundă

tuturor cerinţelor clienţilor.”

ANUNŢUL STARWOOD

Ziarul “Wall Street Journal” din 2 Februarie 1999, a anunţat naşterea

Programului Preferenţial Starwood, practicat de hotelurile Westin, Sheraton, The

Luxury Collection, Caesar şi Starwood, adică un total de 550 de hoteluri în

întreaga lume. A devenit clar că Starwood adăugase caracteristici noi, mult mai

scumpe. Patru dintre acestea erau îngrijorătoare:

1. Majoritatea programelor de fidelizare de până atunci prevedeau că

membrii nu puteau să pretindă cazare sau transport aerian gratuit atunci

când cererea era foarte mare sau când hotelurile erau pline. Starwood a

spus că dacă există o cameră de închiriat, punctele erau la fel de bune ca şi

banii.

2. Programele deja existente limitau numărul de camere în care se puteau

caza membrii gratuit. Starwood a spus că toate camerele nerezervate sunt

disponibile pentru cei care plătesc cu puncte.

3. În general, oaspeţii trebuia să transforme punctele într-un certificat şi apoi

să utilizeze certificatul pentru a plăti pentru o cazare autorizată. Starwood

însă, primeşte punctele ca atare.

4. Pentru că se puteau folosi punctele în orice moment , hotelurile au primit

mult mai mulţi clienţi cu puncte. Prin urmare Starwood a mărit tariful

celor care plăteau cu bani cu 20-100%.

Starwood a promis să investească 50 milioane dolari în publicitate pentru a

promova programul –practic mult mai mult decât HHW a cheltuit cu programul

lor.

DILEMA LUI DISKIN

Page 149: Curs Marketingul Serviciilor

145

Fără nici o îndoială, Starwood a crescut nivelul competiţiei pentru

loialitatea clienţilor. Jeff Diskin trebuie să decidă dacă să aplice acelaşi program

sau să creeze unul mult mai bun.

El s-a întrebat: “Trebuie să concurăm pentru fiecare punct? Sau trebuie să

adoptăm o poziţionare diferită şi să ne concentrăm asupra membrilor noştri şi să

diferenţiem HHonors de Starwood şi alţi competitori? Suntem într-un cerc în care

timp de 10 ani costul programului de fidelizare a fost tot în scădere. Dacă am

putea să oferim aceleaşi servicii dar cu costuri reduse, Hilton ar avea mult de

câştigat. Acest lucru atrage investitori, francizaţi, noi constructori. Este un motiv

pentru care ei cumpără marca Hilton.”

Aşa cum a observat Diskin, anunţul făcut de Starwood era o soluţie la o

problemă pe care Hilton nu o avea, provenind din probleme avute în cadrul

lanţurilor Sheraton şi Westin. Aceştia încearcă să dezvolte marca Starwood prin

programul preferenţial Starwood. De asemenea, au ca ţintă oamenii de afaceri.

Programul de fidelizare Sheraton nu a fost foarte eficient. Ei l-au schimbat în

fiecare an şi îşi puneau membrii să plătească pentru aceste schimbări. Westin, de

exemplu, nu a avut niciodată suficiente resurse pentru a fi important pentru

suficienţi oameni. Acum, împreună încearcă să-şi rezolve problemele printr-o

formulă nouă mult mai bună.

Totuşi, dacă programele de fidelizare erau o idee bună, probabil

programele mult mai mari erau o idee şi mai bună. Diskin a gândit: ”Hotelurile

plătesc 10% comision unei agenţii de turism pentru fiecare client. Totuşi ei

cercetează în continuare aceste costuri. Desigur se justifică, dar rezultatul

investiţiei justifică clar cheltuielile. Şi competitorii noştri cu siguranţă văd şi ei

importanţa creşterii investiţiilor în programele lor.”

Diskin a încercat să prezică răspunsul Hyatt şi Marriott la anunţul făcut de

Starwood. Industria hotelieră era şi aşa destul de competitivă . El s-a gândit apoi

la trecutul său în compania United Airlines şi la dezastrul provocat industriei

transportului aerian de către razboiul preţurilor.

ÎNTREBĂRI

1. Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale programului Hilton HHonors

din punctul de vedere al:

a. Hotelurilor Hilton Corp şi Hilton International

b. Hotelurilor francizate

c. Clienţilor

d. Companiilor de afaceri?

2. În ce măsură se poate compara valoarea generată de către programul de

fidelizare al Hotelului Hilton cu tarifele practicate?

3. Ce intenţionează Starwood să facă şi cum ar trebui să răspundă Jeff

Diskin?

Page 150: Curs Marketingul Serviciilor

146

Studiul de caz nr. 2

PATRU CLIENŢI ÎN CĂUTARE DE SOLUŢII (Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,

Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 491)

Patru abonaţi ai unei companii telefonice dintr-o suburbie din Toronto au

sunat pentru a se plânge asupra unor probleme.

Cum ar trebui compania de telefonie să răspundă?

Printre multitudinea de clienţi ai companiei Bell Canada din Toronto,

Ontario, există patru persoane care locuiesc în case diferite de pe strada Willow,

într-o suburbie a oraşului.

Fiecare are o problemă legată de serviciul de telefonie şi se decide să

sune la companie pentru a face o plângere.

WINSTON CHEN:

Winston Chen bombăne continuu în legătură cu suma facturii telefonice.

Pe factură apar mai multe apeluri către ţări din sud-estul Asiei, în serile din week-

end-uri, aproape zilnic apeluri către Kingstone (un orăşel în apropiere de Toronto)

în preajma după-amiezei şi apeluri către Vancouver, Columbia Britanica, în

general în week-end-uri.

Într-o zi, domnul Chen primeşte o factură care este mai mare decât de

obicei. Aruncând o privire asupra ei, se convinge că i-a fost încărcată factura, aşa

că sună la Serviciul de Relaţii cu Clienţii ai companiei Bell pentru a face o

plângere şi a cere o ajustare a facturii.

MARIE PORTILLO

Marie Portillo a pierdut recent câteva apeluri importante deoarece

apelantul primea ton de ocupat. Ea sună la compania de telefonie pentru a căuta

posibile soluţii la această problemă. Factura doamnei Portillo se află la un nivel

mediu faţă de totalul facturilor abonaţilor companiei. Majoritatea apelurilor

efectuate din casa ei sunt apeluri locale, dar apar şi câteva apeluri internaţionale

către Mexic sau ţări din America de Sud. Nu e abonată la nici un serviciu

adiţional.

ELEANOR VANDERBILT

De-a lungul săptămânilor trecute, domnişoara Vanderbilt a fost deranjată

de primirea unor serii de apeluri obscene. S-ar părea că de fiecare dată ar fi fost

aceeaşi persoană. Ea sună pentru a vedea cum ar putea compania telefonică să

pună stop acestor hărţuiri. Factura ei telefonică este situată în primele zece

procente din totalul facturilor abonaţilor de telefonie fixă şi majoritatea apelurilor

sunt locale.

RICHARD ROBBINS

De mai mult de o săptămână, pe linia telefonică a familiei Rich Robbins se

aude un bazâit ciudat şi zgomote ca de pocnituri, făcând dificilă comunicarea cu

persoana de la celălalt capăt al firului. După două sesizări ale prietenilor lui în

legătură cu aceste zgomote ce distrag atenţia, domnul Robbins sună la Bell şi

raportează problema.

El presupune că problema ar fi cauzată de robotul telefonic, care este

destul de vechi şi câteodată pierde din mesaje. Factura domnului Robbins se

situează în jurul celui de-al 75-lea procent din facturile abonaţilor companiei.

Majoritatea apelurilor sunt făcute către locaţii din interiorul Canadei, de obicei

seara sau în week-end-uri. Sunt, de asemenea, şi câteva apeluri către Statele Unite.

Page 151: Curs Marketingul Serviciilor

147

ÎNTREBĂRI:

1. Strict pe baza informaţiilor din text, câte posibilităţi vedeţi de a

segmenta piaţa telecomunicaţiilor?

2. Ca şi reprezentant al Relaţiilor cu Clienţii al companiei, cum v-aţi

adresa fiecărei probleme şi plângeri raportate?

3. Vedeţi vreo oportunitate de marketing pentru compania Bell în oricare

dintre aceste reclamaţii?

Page 152: Curs Marketingul Serviciilor

148

Studiul de caz nr. 3

BANCA MENTON (Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,

Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 563)

În încercarea de a dezvolta un serviciu cu o orientare mai puternică spre

consumator, banca Menton s-a confruntat cu mai multe probleme în extinderea

responsabilităţilor casierilor de a include şi activităţi de vânzare în atribuţiile

obişnuite.

“Sunt îngrijorată în privinţa lui Karen”, spuse Margaret Costanzo către

David Reeves. Cei doi funcţionari de bancă erau situaţi în vechiul birou al băncii

Menton. Costanzo era vice-preşedintele băncii şi manager al sucursalei Victory

Square, a treia ca mărime între filialele băncii Menton. Ea şi Reeves, directorul

serviciului clienţi al sucursalei, aveau o întrunire de evaluare a angajaţilor. Reeves

era responsabil pentru departamentul serviciilor către clienţi, care coordona

activităţile reprezentanţilor acestui departament (RSC, cunoscuţi anterior ca şi

casieri), şi ale asistenţilor reprezentanţilor (ASRC, cunoscuţi anterior ca şi

asistenţi pentru deschideri de conturi).

Costanzo şi Reeves discutau cazul Karen Mitchell, în vârstă de 24 de ani,

reprezentantă a departamentului serviciilor către clienţi, care dorea să ocupe

postul ce urma în curând a fi vacant, de şef al departamentului de servicii destinate

clienţilor. Mitchell a fost angajata băncii timp de trei ani şi jumătate. Ea îşi dorise

slujba aceasta, ce se numea în urmă cu un an Şeful casierilor, dar slujba fusese

primită de o altă persoană cu vechime mai mare. Acum acea persoană era pe

punctul de plecare – soţia acestuia fiind transferată la o slujbă nouă în alt oraş – şi

funcţia era disponibilă din nou. Încă alţi doi candidaţi doreau să obţină aceeaşi

poziţie.

Atât Costanzo cât şi Reeves au fost de acord, în ciuda tuturor criteriilor

folosite în trecut, că d-ra Karen Mitchell ar fi fost decizia evidentă în privinţa

ocupării postului de şef al casierilor. Era totodată rapidă şi corectă în munca ei,

prezenta o înfăţişare inteligentă şi profesională, era plăcută deopotrivă de clienţi şi

de colegii acesteia. Totuşi, natura slujbei de casier fusese revizuită semnificativ în

urmă cu nouă luni, adăugându-se o componentă de marketing mai puternică. De la

reprezentanţii serviciilor către consumatori se aştepta acum ca aceştia să ofere

sugestii politicoase cu privire la utilizarea aparatelor automate (bancomate, ATM-

uri) pentru tranzacţii simple. De asemenea li s-a cerut să stimuleze interesul

clienţilor în serviciile oferite de bancă. "Problema lui Karen", aşa cum o

formulase Reeves ‘‘este că pur şi simplu refuză să vândă.’’

O NOUĂ CONCENTRARE PE SERVICIILE CĂTRE CLIENŢI LA

BANCA MENTON

Cu toate că era cea mai mare bancă din regiune, Menton dintotdeauna se

concentrase pe afaceri colective, iar detailiştii ce doreau să încheie tranzacţii

bancare scădeau ca număr în favoarea concurenţei agresive a altor instituţii

financiare. În urmă cu trei ani, Consiliul Director numea un nou Director

Executiv, dându-i sarcina de a dezvolta o orientare mai puternică spre client la

nivelul detailiştilor. Scopul era sa preia o iniţiativă de marketing în creşterea

continuă a numărului de servicii financiare disponibile clienţilor detailişti.

Strategia Directorului Executiv, după alcătuirea unei noi echipe manageriale, a

debutat prin ordonarea expansiunii şi înmulţirii investiţiilor în sisteme electronice

Page 153: Curs Marketingul Serviciilor

149

de livrare. Pentru a realiza această strategie, a fost creată noua echipă specializată

în tehnologie bancară.

În ultimele 18 luni banca şi-a triplat numărul de ATM-uri situate în

interiorul filialelor, înlocuind ATM-urile mai vechi cu modele noi, prevăzute cu

ecrane color sensibile la atingere, capabile de un număr mai mare de tranzacţii.

Banca Menton era deja membru a mai multor reţele de ATM-uri, oferind clienţilor

acces la acestea 24 de ore pe zi în centre comerciale, aeroporturi şi alte locaţii cu

trafic intens. Instalarea de noi ATM-uri se îmbină cu un program de renovare

destinat îmbunătăţirii aspectului fizic al filialelor. Un program pilot menit sa

testeze impactul noului aspect al acestora este în derulare. Managerul de top

intenţiona să reorganizeze interiorul fiecarei filiale. Pe măsură ce clienţii apelau

mai des la bancomatele electronice situate în locaţii îndepărtate de sediu, banca

planifica închiderea unui număr de filiale mai mici.

O altă mişcare importantă a fost introducerea tranzacţiilor automate prin

telefon, ce permitea clienţilor verificarea balanţelor conturilor şi mutarea

lichidităţilor dintr-un cont în altul prin atingerea unor taste de pe telefonul propriu,

urmând instrucţiunile robotului. Acest serviciu era disponibil 24 de ore pe zi,

şapte zile pe săptămână, iar numărul utilizărilor creştea simţitor. Clienţii, de

asemenea, puteau suna la un birou de informare a clienţilor pentru a cere lămuriri

unui reprezentant al băncii cu privire la conturi personale sau deschideri de noi

conturi, răspunsuri ce urmau a fi trimise prin poşta electronică. Acest birou

funcţiona sâmbăta între orele 8:00 şi 20:00 şi duminica în intervalul 8:00-14:00,

dar Menton evalua posibilităţile extinderii acestui serviciu în fiecare zi, 24 de ore

din 24.

În sfârşit, echipa specializată în tehnologie bancară termină de reorganizat

site-ul de Internet al băncii, acum fiind posibile şi tranzacţiile on-line. Clienţii

deţineau acum, prin intermediul Internetului, acces la conturile lor şi, de

asemenea, puteau obţine mai multe informaţii despre serviciile băncii, locaţiile

filialelor şi programul de funcţionare a acestora, locaţiile bancomatelor şi primeau

răspunsuri la întrebări frecvente. În ultimele şase luni, a crescut semnificativ

numărul de noi conturi deschise, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior.

Datele statistice arătau, de asemenea, că avea loc o creştere a numărului de noi

depozite bancare în regiune, în favoarea băncii Menton.

PROBLEMELE SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI

Produsele financiare noi au fost introduse foarte rapid. Dar banca a

observat că mulţi dintre angajaţii existenţi în platformă – cunoscuţi ca şi asistenţi

de conturi – erau neinstruiţi în a vinde aceste servicii, datorită unei lipse de

cunostinţe în acest domeniu şi instruirea neadecvată în vânzări. După cum spunea

Costanzo:

“Problema era că ei s-au obişnuit atât de mult cu statul la biroul lor şi

aşteptatul clienţilor ce veneau cu întrebări comune, cum ar fi ipotecile sau

creditele pentru achiziţionarea unui autovehicul, încât era greu să îi determinăm să

adopte o apropiere mai mare care să necesite implicare în necesităţile clienţilor.

Toată munca lor părea a se învârti în jurul completării unor formulare. În această

privinţă ne situăm cu mult în urma celorlalte bănci.”

Când a fost pus în aplicare programul automat, activităţile casierilor

începuseră să se schimbe. Un număr foarte mare de clienţi au început să

folosească bancomatele şi serviciul telefonic financiar pentru un număr mare de

tranzacţii, incluse fiind retragerile şi depunerile de numerar (din ATM-uri),

transferuri de fonduri între conturi şi cereri de balanţe de cont. Bancomatele de la

Page 154: Curs Marketingul Serviciilor

150

sucursala Victory Square aveau cea mai mare utilizare comparativ cu alte

bancomate ale altor filiale ale Băncii Menton, reflectând numărul mare de studenţi

şi tineri liber profesionişti ce utilizau serviciile oferite de sucursala băncii din acea

locaţie. De asemenea, Costanzo a observat că acei clienţi mai în vârstă sau cu mai

puţină educaţie preferau să fie serviţi de către „o persoana reală, în locul unei

maşini”.

În urmă cu un an conducerea centrală selectase trei filiale, numărându-se

printre acestea şi Victory Square, pentru a testa noul serviciu către clienţi

incluzând reorganizarea interiorului sucursalei. Victory Square era situată într-o

zonă foarte circulată a oraşului, la aproximativ o milă de zona în care se

desfăşurau afacerile şi la nici zece minute de mers pe jos de campusul unei

universităţi. Celelalte două filiale erau situate la periferia oraşului, una aflându-se

într-un centru comercial iar cealaltă în apropierea unui spital.

Ca parte a programului de reorganizare, toate aceste filiale deţineau iniţial

nu mai puţin de patru bancomte (Victory Square deţinea chiar şase), ce puteau

rămâne la dispoziţia clienţilor 24 de ore pe zi chiar dacă programul cu publicul se

încheia. Mai târziu, în acest proces de reorganizare s-au construit două terminale

electronice de informare a clienţilor, prevăzute cu ecrane color, sensibile la

atingere. Astfel, clienţii puteau obţine informaţii despre o varietate mare de

întrebări referitoare la serviciile băncii. Birourile casierilor fuseseră remodelate

pentru a putea servi clienţii pe două nivele: un birou pentru tranzacţii simple şi

rapide ca depozitele în numerar, încasarea cecurilor etc., şi un birou pentru toate

serviciile oferite de către casieri. Numărul de staţii deschise la un moment dat era

variat pentru a reflecta volumul de afaceri anticipate iar perioadele de lucru ale

personalului au fost schimbate pentru a fi siguri că mai mulţi casieri sunt

disponibili în perioadele cele mai aglomerate. În sfârşit, platforma fiecărei filiale

era reconstruită, fiind creată, ceea ce arhitecţii numesc „o aparenţă prietenoasă

dar şi profesională”, dotată atractiv.

RESURSELE UMANE

Împreună cu noua organizare a venit şi un nou program de instruire pentru

aceste trei filiale şi, de asemenea, noi descrieri de slujbe şi denumiri de funcţii:

asistenţi ai reprezentanţilor serviciului către clienţi (pentru personalul de pe

platformă), reprezentanţi ai serviciului către clienţi (pentru casieri) şi director al

departamentului servicii către clienţi. Postul de şef al casierilor a fost redenumit

şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi. Detalii despre descrierea noilor

slujbe se regăsesc în Anexă. Programul de instruire pentru fiecare grup includea

şedinţe ce urmăreau dezvoltarea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor referitoare la

ambele produse existente pentru detailişti (Asistenţii reprezentanţilor

departamentului servicii către clienţi au primit un program de instruire mai extins

decât reprezentanţii). Asistenţii, de asemenea, participau la un curs de 15 ore

oferit în trei şedinţe distincte, referitor la îndemânarea în vânzări. Acest program a

acoperit paşi importanţi în procesul vânzărilor, incluzând construirea unei relaţii

durabile, explorarea nevoilor clienţilor, determinarea unor soluţii şi depaşirea

obstacolelor.

Programul de instruire a reprezentanţilor departamentului servicii către

clienţi, spre deosebire de celălalt pentru asistenţi consta în două şedinţe de câte

două ore cu scopul de a dezvolta îndemânarea de a cunoaşte şi previziona

necesităţile clienţilor, prezentând caracteristicile şi beneficiile produselor,

depăşind obiecţiile şi recomandând clienţilor ajutorul asistenţilor. Toţi membrii

personalului departamentului servicii către clienţi au participat la cursul dedicat

Page 155: Curs Marketingul Serviciilor

151

îmbunătăţirii aptitudinilor de comunicare şi a imaginii profesionale: de la

îmbrăcăminte până la interacţiunea cu clienţii. Instructorul spunea: “Amintiţi-vă,

banii oamenilor sunt mult prea importanţi pentru a fi încredinţaţi cuiva care nu

merită!”

Asistenţii fuseseră instruiţi să se ridice din scaun şi să strângă mâna

clienţilor. Atât reprezentanţilor cât şi asistenţilor le erau date exerciţii destinate

îmbunătăţirii capacităţii lor de ascultare şi puterii lor de observare. Toţi angajaţii

care lucrau în locuri unde puteau fi văzuţi de către clienţi au fost rugaţi să se

abţină de la a bea sucuri sau a mesteca gumă în timpul orelor de program.

(Fumatul ambelor părţi, atât a angajaţilor cât şi a clienţilor fusese interzis cu ceva

timp în urmă prin politica de interior a firmei).

Deşi anticipase că o bună parte din vânzări va cădea pe mâna asistenţilor,

managementul băncii Menton, de asemenea, prevedea o limitare a rolului de

vânzător pentru reprezentanţi; aceştia aveu să menţioneze multe produse şi

facilităţi oferite de bancă în timpul în care îi servesc pe clienţi la ghişee. De

exemplu, dacă din întâmplare un client spunea ceva despre vacanţa ce se apropie,

reprezentantul trebuia să menţioneze cupoanele de călătorie, dacă un client se

plângea de instrumentele de plată sau de compensare reprezentantul trebuia să

sugereze clientului să spună unui asistent despre deschiderea unei linii proprii de

credit ce oferea o protecţie automată împotriva depăşirii contului bancar; în cazul

în care clientul vorbea despre investiţii, reprezentantul îl îndruma către un asistent

care le oferea informaţii despre piaţa financiară, certificate de depozit, sau

serviciul de brokeraj al băncii Menton. Toţi reprezentanţii erau dotaţi cu cărţi de

vizită personale. Când se prezentau, aceştia ofereau clienţilor o carte de vizită pe

care scriau numele clientului şi produsul financiar de interes pentru acesta,

îndrumându-l către un asistent.

Ca un efort de a motiva reprezentanţii departamentului servicii către clienţi

ai celor trei filiale pentru a vinde anumite produse, banca a încercat numeroase

programe stimulative. Primul implica bonusuri în numerar pentru acele îndrumări

către asistenţi ce rezultau din vânzarea respectivelor produse financiare. Pe durata

unei luni reprezentanţii primiseră un bonus de 50 de dolari pentru fiecare referinţă

ce ducea la deschiderea unei noi linii personale de cont de credit; asistenţii

primeau un bonus de 20 de dolari pentru fiecare deschidere de cont, indiferent

dacă persoana fusese îndrumată de un reprezentant sau nu. Opt astfel de bonusuri

fuseseră plătite la sucursala Victory Square din care câte trei către doi

reprezentanţi angajaţi cu normă întreagă: Jean Warshawski şi Bruce Greenfield;

Karen Mitchell nu se număra printre aceşti reprezentanţi. Totuşi acest program nu

a fost continuat pentru că se credea că există metode mai eficiente de promovare a

produselor financiare din punct de vedere al costului. De asemenea, Reeves,

directorul departamentului servicii către clienţi avea motive să creadă că Bruce

Greenfield complotase cu unul dintre asistenţi, prieten de-al lui, de a pretinde

referinţe pe care el, în fapt, nu le făcuse. Aceleaşi suspiciuni le avea şi un alt

angajat despre cei doi.

Un al doilea program a urmat şi era bazat pe alocarea unor bonificaţii în

funcţie de un număr de puncte reprezentanţilor pentru referinţe reuşite. Valoarea

bonificaţiilor varia în funcţie de natura produsului financiar – de exemplu un card

de debit valora 500 de puncte – iar punctele acumulate puteau fi preschimbate în

cadouri materiale. Acest program fusese considerat ineficient şi a fost întrerupt

după trei luni. Problema de bază părea să fie că valoarea bon ificaţiilor era văzută a

fi prea mică în comparaţie cu efortul cerut. Alte probleme cu aceste proiecte de

Page 156: Curs Marketingul Serviciilor

152

promovare includeau lipsa de cunoştinţe din partea reprezentanţilor şi stress-ul

datorat timpului cât mulţi clienţi stăteau la rând să fie serviţi.

Mai târziu, banca ajunsese la un acord care, în opinia lui David Reeves,

suna cam aşa: “mai bine folosim băţul decât morcovul”. Toţi reprezentanţii, în

mod tradiţional, erau evaluaţi de două ori pe an, luând în considerare o gamă

variată de criterii, printre care precizia, viteza, calitatea interacţiunilor cu clienţii,

punctualitatea, atitudinea din timpul orelor de program, cooperarea cu alţi angajaţi

şi imaginea profesională. Prin procesul de evaluare se atribuia un număr de puncte

fiecărui criteriu, dintre care cele mai importante erau pentru precizie şi viteză. Pe

lângă această evaluare făcută de către directorul departamentului servicii către

clienţi şi managerul sucursalei, cu ajutorul şefului reprezentanţilor, banca Menton

a instituit recent un program de vizite anonime, adică, după cum era cunoscut

între angajaţi: “clientul misterios”. Fiecare reprezentant era vizitat cel puţin o dată

pe trimestru de un evaluator profesionist care se prefăcea a fi un client obişnuit.

Aprecierea acestui evaluator se referea la imagine, performanţă, atitudine şi făcea

parte din evaluarea generală. Numărul de puncte acumulat de fiecare reprezentant

avea influenţă directă asupra măririlor de salariu şi asupra selectării noului şef al

reprezentanţilor serviciului către clienţi.

Pentru a încuraja reprezentanţii în îmbunătăţirea cunoştinţelor despre

produsele financiare şi consilierea în vânzări, procesul de evaluare a fost revizuit

astfel încât să includă puncte acumulate pentru succesul în vânzări. După noua

metodă de evaluare numărul maxim de puncte acumulate pentru eficienţa în

vânzări - în mod direct sau prin îndrumarea către asistenţi - reprezenta 30% din

scorul potenţial. Deşi iniţiativa ca reprezentanţii să efectueze vânzări crescuse

simţitor în ultima jumătate de an, Reeves a observat că moralitatea în grupul

reprezentanţilor scăzuse, spre deosebire de entuziasmul şi determinarea ce creştea

simţitor. De asemenea, el a observat şi o înmulţire a erorilor la nivelul

reprezentanţilor. Unul dintre aceştia chiar demisionase, plângându-se de prea mult

stress.

KAREN MITCHELL

După vechiul sistem de punctaj, Karen Mitchell avea cel mai mare scor de

casier/reprezentant al serviciului către clienţi timp de patru ani la rând. Dar după

doi ani şi jumătate sub noul sistem, punctajul ei scăzuse, situându-se pe locul

patru din cei şapte reprezentanţi angajaţi cu normă întreagă. Aflată în vârful

topului reprezentanţilor, Mary Bell, era angajata băncii de 16 ani, dar refuzase

nenumărate oferte de a ocupa postul de şef al casierilor, spunând că este fericită

acolo unde este, cu câştigul pe care îl are, aflându-se prima în clasament, şi că nu

dorea griji şi responsabililităţi suplimentare. Karen Mitchell se situa pe primul loc

la toate criteriile operaţionale (la interacţiunea cu clienţii se situa pe locul doi) dar

la criteriul “eficienţă în vânzări” se plasa pe locul şase.

Costanzo şi Reeves vorbiseră cu Mitchell despre perormanţele ei şi îşi

manifestaseră dezamăgirea. Mitchell îi informase, cu respect dar ferm, că, în

concepţia ei, vedea a fi cel mai important aspect al slujbei ei servirea rapidă a

clienţilor, corect şi amabil, spunându-le celor doi: “Chiar am încercat acest lucru

cu vânzarea dar părea a enerva lumea. Unii spuneau că sunt în întârziere şi că nu

puteau vorbi pe moment, alţii se uitau la mine de parcă aş fi înnebunit să aduc în

discuţie alte sevicii bancare decât cele pe care deja le utilizau. Serios, ultima

picătură a fost când am observat pe monitorul calculatorului că o femeie avea mii

de dolari în contul ei de economii şi i-am sugerat, aşa cum ne-a spus instructorul,

că ar putea avea mai mult de câştigat dacă şi-ar deschide un cont de tip “Piaţă

Page 157: Curs Marketingul Serviciilor

153

Financiară”. Şi mi-a spus că nu e treaba mea ce face ea cu banii ei şi a plecat. Să

nu mă înţelegeţi greşit, îmi place să pot ajuta clienţii, iar dacă îmi cer un sfat, cu

mare plăcere le-aş spune despre ce are banca de oferit.”

ALEGEREA UNUI ŞEF AL REPREZENTANŢILOR SERVICIULUI

CĂTRE CLIENŢI

După două săptămâni de la această întrunire, a fost anunţată plecarea

actulului şef al reprezentanţilor. Postul cerea puţină supraveghere asupra muncii

celorlalţi reprezentanţi (incluzând alocarea sarcinilor şi a programelor de lucru

pentru reprezentanţii angajaţi cu jumătate de normă pe perioadele aglomerate sau

în timpul concediilor), consiliere – şi unde e posibil rezolvare – a unor probleme

ce apar la ghişeele casierilor şi manevrarea unor depozite şi retrageri în numerar

de mărime foarte mare, de către detailişti locali. Atunci când nu este implicat în

astfel de îndatoriri, şeful reprezentanţilor trebuie să lucreze la ghişeu în mod

obişnuit.

Remunerarea unui şef al reprezentanţilor varia de la 8.00 dolari pe oră la

13.50 dolari pe oră, depinzând de calificare, vechime în muncă şi mărimea

sucursalei, în comparaţie cu salariile reprezentanţilor ce variau între 6.20 dolari pe

oră şi 10.30 dolari pe oră. Salariile asistenţilor se situau între 7.10 dolari pe oră şi

12.00 dolari pe oră. Angajaţii cu normă întreagă (care nu faceau parte din

Sindicat) lucrau 40 de ore pe săptămână, incluzând câteva seri până la ora 18 şi

anumite dimineţi de sâmbătă. Costanzo era de părere că salariile erau tipice pentru

băncile din regiune, deşi salariul mediu la banca Menton era mai bun decât al altor

bănci mai mici. Karen Mitchell câştiga 9.10 dolari pe oră, reflectându-se educaţia

ei ce includea şi o diplomă în Administrarea Afacerilor, experienţa de 3 ani şi

jumătate şi meritele din trecut. Dacă va fi avansată în postul de şef al

reprezentanţilor s-ar califica pentru un salariu iniţial de 11.00 dolari pe oră. Când

solicitările pentru acest post s-au sfârşit, Mitchell era una dintre cei trei candidaţi.

Ceilalţi erau Jean Warshowski, 42 de ani, un alt reprezentant la Victory Square şi

Curtis Richter, 24 de ani, şeful unei alte filiale a băncii Menton, mai mică, situată

în suburbii. Acesta din urmă căuta mai multă responsabilitate.

Warshowski era căsătorită şi avea doi copii ce mergeau la şcoală. A

început ca şi casieriţă cu jumătate de normă la sucursala Victory Square în urmă

cu trei ani, trecând la program întreg după un an pentru a economisi nişte bani

pentru educaţia fiilor săi, după cum spunea ea. Warshowski era o femeie veselă;

avea o memorie grozavă pentru numele oamenilor şi Reeves o văzuse adesea

salutând clienţii pe stradă sau în restaurant în timpul pauzei de masă. Analizând

evaluarea ei din ultimii trei ani, Reeves observase că la început se prezentase prost

la criteriul precizie şi că la un moment dat, când era încă la jumătate de normă,

fusese trecută în probă datorită neregulilor şi balanţelor din casa de marcat de la

sfârşitul zilei. Deşi Reeves considera o îmbunătăţire semnificativă a respectivului

scor, el încă vedea loc de îmbunătăţire. Directorul sericiului către clienţi a avut

ocazia de a o mustra pentru întârzierile din anul precedent. Warshowski dădea

vina pe problemele de sănătate ale fiului ei cel mare care, după spusele ei, acum

răspundea la tratament.

Atât Reeves cât şi Costanzo o observaseră pe Warshowski în timpul

programului şi erau de acord că interacţiunea cu clienţii era nemaipomenit de

bună, deşi ea avea tendinţa de a de a sta de poveşti şi nu era atât de rapidă precum

Karen Mitchell. Se pare că avea o abilitate naturală de a măsura clienţii şi de a

decide care puteau fi posibili clienţi ai unor anumite servicii financiare. Deşi uşor

dezordonată în imaginea personală, era foarte bine organizată şi foarte rapidă în

Page 158: Curs Marketingul Serviciilor

154

ajutarea colegilor ei, în special a celor nou angajaţi. Câştiga 8.20 dolari pe oră ca

şi reprezentant, iar ca şef al reprezentanţilor s-ar califica la un salariu de 10.40

dolari pe oră. În ultimele şase luni Warshowski se situa în clasament înainte de

Karen Mitchell datorită succesului ei în consilierea în vânzări.

Richter, al treilea candidat nu lucra în vreuna dintre cele trei filiale de test

şi deci nu avusese contact cu programul de consiliere în vânzări şi nici nu avea o

schemă de evaluare. Totuşi, el primise evaluări excelente pentru munca lui în

sucursala mică Longmeadow a băncii Menton, unde era angajat de trei ani.

Mutarea la Victory Square i-ar creşte salariul de la 9.40 dolari pe oră la 10.40

dolari pe oră. Reeves şi Costanzo îl intervievaseră pe Richter şi îl considerau

inteligent şi cu personalitate. Se angajase la bancă după ce renunţase la colegiu la

mijlocul celui de-al treilea an, dar de curând a început să meargă la cursuri serale

pentru a-şi putea obţine diploma. Sucursala Longmeadow era situată într-o parte

mai veche a oraşului unde activitea comercială şi comerţul cu amănuntul erau

stagnante. Această filială (care se zvonea că urmează să se închidă ) nu fusese

renovată, nu deţinea bancomate, deşi exista un bancomat Menton accesibil

clienţilor la capătul străzii respective. Richter supraveghea trei reprezentanţi şi era

subordonat direct managerului sucursalei, care vorbea foarte frumos despre el. Nu

existau asistenţi în acea filială, iar Richter şi alt reprezentant specializat îşi

repartizaseră munca în manevrarea noilor conturi, împrumuturi sau cereri de

ipotecare.

Costanzo şi Reeves erau în încurcătură în ceea ce priveşte decizia pe care

trebuia să o ia. Înainte de schimbarea analizată a băncii, Mitchell ar fi fost decizia

naturală pentru postul de şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi, care în

schimb ar putea fi o piatră în drum pentru viitoare promovări, cum ar fi

reprezentant al departamentului de asistenţă a clienţilor, director al

departamentului servicii către clienţi sau eventual manager la biroul de conducere.

Mitchell le spusese superiorilor ei că este interesată în a face carieră în domeniul

bancar şi că era doritoare să preia noi responsanilităţi.

Recapitularea problemei este faptul că cele trei filiale ce testau

îmbunătăţirile de design şi noul program de servicii către clienţi împlineau un an

de test. Costanzo ştia că vânzările şi profiturile crescuseră semnificativ în cadrul

tuturor celor trei filiale în raport cu performanţele băncii per total. Ea anticipase că

managerii de top vor dori extinderea programului la nivelul întregului sistem

înainte de efectuarea unor modificări ce par a fi dorite.

ÎNTREBĂRI

1. Identificaţi şi evaluaţi paşii făcuţi de banca Menton pentru a

dezvolta o orientare mai puternică către clienţi şi către filialele

pentru detailişti.

2. Cum aţi compara şi pune în contrast cele două posturi de asistenţi

ai serviciului către clienţi şi reprezentanţi ai serviciului către

clienţi? Cât de important este fiecare pentru: (a) operaţiunile

bancare; (b) satisfacerea clienţilor?

3. Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale lui Karen Mitchell şi

ale celorlalţi candidaţi la postul de şef al reprezentanţilor

serviciului către clienţi?

4. Ce acţiune aţi recomanda pentru angajarea unui şef al

reprezentanţilor?

Page 159: Curs Marketingul Serviciilor

155

ANEXA

Banca Menton: descrierea slujbelor angajaţilor din departamentul servicii

către clienţi din cadrul filialelor

Descrierea slujbei anterioare de casier

Îndatoriri: Asigură servicii către clienţi prin încasarea, plătirea şi

menţinerea unor registre precise asupra tuturor banilor implicaţi în plăţi şi încasări

din tranzacţii. Promovează servicile băncii.

Responsabilităţi:

1) Serveşte clienţii

- acceptă depozite, verifică numerarul şi girările, le dă

clienţilor chitanţele;

- încasează cecuri în limitele admise sau îi îndrumă pe clienţi

către superiori pentru aprobări;

- acceptă depozite sau retrageri din conturile de economii,

verifică semnăturile şi specifică profiturile sau balanţa, după caz;

- acceptă împrumuturi, cărţi de credit, utilităţi şi alte plăţi;

- emite cecuri în numerar, cecuri de casierie, cecuri de

călătorie şi schimb valutar;

- reconciliază clienţii şi le oferă ajutorul contabililor în

probleme de discrepanţă în balanţele conturilor sau alte probleme.

- emite avansuri pe cartea de credit.

2) Pregăteşte zilnic situaţia individuală a numerarurului fiecărui casier

şi tranzacţiile

3) Pregăteşte jurnalul zilnic şi registrul general

4) Promovează serviciile băncii:

- face îndrumări spre alte servicii bancare potrivite pentru

necesităţile clienţilor;

- răspunde la întrebări cu privire la probleme bancare;

- îndrumă clienţii spre alte departamente ale băncii pentru

servicii specializate;

5) Ajută la alte îndatoriri ale sucursalei:

- primeşte depozite de noapte sau prin poştă;

- reface tranzacţii prin bancomate;

- oferă servicii de depozite de siguranţă;

- desfăşoară sevicii de secretariat.

Descrierea noilor slujbe de reprezentanţi ai serviciilor către clienţi Îndatoriri: Oferă clienţilor servicii de cea mai înaltă calitate, cu importanţă

accentuată pe necesităţile clienţilor şi oferirea celor mai convenabile servicii

bancare. Joacă un rol decisiv în dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor bune.

Responsabilităţi:

1) prezintă şi comunică cele mai bune servicii către clienţi:

- întâmpină clienţii cu o atitudine respectoasă şi prietenoasă;

- foloseşte numele clientului de câte ori este posibil;

2) Vinde serviciile băncii şi menţine relaţiile cu clienţii:

- oferă serviciile băncii, identificând şi îndrumând clientul

potenţial spre un asistent al serviciului către clienţi sau

director al aceluiaşi departament. Atunci când timpul îi

Page 160: Curs Marketingul Serviciilor

156

permite (fără a fi alţi clienţi la coadă) trebuie să efectueze el

însuşi vânzarea serviciului;

- dezvoltă noi afaceri prin atragerea şi informarea non-

consumatorilor şi a clienţilor ce beneficiază de servicii

bancare pe care nu le utilizează;

3) Oferă operaţiuni prompte şi eficiente la un nivel profesional

- primeşte numerar şi/sau cecuri pentru conturi de credit,

conturi de economii, plata taxelor, restituiri de împrumuturi,

Mastercard, Visa, plata ipotecilor, comenzi de bani, cecuri

de călătorii, cecuri de casierie;

- verifică cantitatea de numerar şi/sau numărul de cecuri

primite, fiind atent la veridicitatea acestora;

- încasează cecuri în conformitate cu politica interioară a

băncii. Este atent la oprirea plăţilor şi reţine sume de bani

pentru bancă;

- primeşte plăţi pentru elemente de colecţie, depozite de

siguranţă şi alte operaţiuni diverse;

- îndrumă clienţii spre şeful reprezentanţilor serviciului către

clienţi în situaţii ieşite din comun;

- vinde cecuri de călătorii, cereri de numerar, cupoane şi

schimb valutar;

- pregăteşte comenzi de monede şi valută după necesitate;

- pregăteşte, menţine şi aranjează bancomatele după

necesităţi;

- se asigură că numai minimul de numerar este păstrat în

sertarul casei de marcat;

- pregăteşte orarul zilnic de lucru corect;

- desfăşoară activităţi de contabilitate şi operaţionale după

instrucţiunile şefului departamentului servicii către clienţi.

Page 161: Curs Marketingul Serviciilor

157

Studiul de caz nr. 4

ÎNCURAJAREA RECLAMAŢIILOR (Sursa: Valarie Zeithaml, Services marketing, 2008, p.512-512)

Insuficienţa serviciilor poate apărea în forme variate şi în numeroase

momente pe intreg parcursul procesului de livrare. Totuşi în multe cazuri este

dificil, dacă nu imposibil, ca o firmă să ştie că a apărut o insuficienţă de servicii

dacă clientul nu informează firma în conformitate. Din păcate, un procent relativ

scăzut de consumatori (5-10%) vor face într-adevăr o plângere la firmă. Astfel, o

provocare majoră cu care se confruntă managementul este cum să convingă

clienţii să facă o reclamaţie în cazul în care a apărut o insuficienţă şi/sau sunt

nemulţumiţi de seviciul de livrare. Ce poate face o firmă pentru a obţine plângeri?

Iată câteva chestiuni de luat în considerare.

Dezvoltarea unei mentalităţi conform căreia reclamaţiile sunt benefice.

Reclamantul este privit prea des de către angajaţii unei organizaţii ca un

duşman – cineva care trebuie învins şi stăpânit. Cea mai prudentă

abordare este să dezvolte mentalitatea că reclamantul este prietenul firmei.

Plângerile reprezintă pentru firmă un feedback important, dându-i

oportunitatea clientului de a reclama o insuficienţă a serviciilor şi de a

identifica problemele cu care si alţi consumatori (mai puţin comunicativi)

se confruntă. Un cercetător în domeniu sugerează ca reclamanţii să fie

trataţi cu aceeaşi demnitate şi cu acelaşi respect de care beneficiază cei

mai preţuiţi analişti şi consultanţi. O companie adaugă toţi reclamanţii pe

o listă VIP. Acceptarea plângerilor reprezintă cu adevărat o metodă de

reflectare din partea firmelor apropiate de clienţii săi.

Facilitarea reclamaţiilor. Dacă firma intr-adevăr doreşte să fie informată

de clienţii care au avut de a face cu servicii de proastă calitate, trebuie să

le faciliteze acestora modul de comunicare a experienţelor negative cu

firma. Uneori clienţii nu ştiu cui trebuie să se adreseze dacă vor să

depună o plângere, care este procesul sau care sunt implicaţiile.

Depunerea plângerilor trebuie să fie uşor de făcut – ultimul lucru pe care

clienţii, atunci când sunt nemulţumiţi vor să-l facă, este să se confrunte cu

un proces complex şi greu de accesat. Clienţii ar trebui să ştie unde să

meargă şi/sau cui să se adreseze în momentul în care întâmpină probleme,

şi ar trebui să fie făcuţi să se simtă încrezători în faptul că eforturile lor

vor duce la un rezultat pozitiv. Progresul tehnologic le-a furnizat clienţilor

mai multe modalităţi de a face reclamaţii, incluzând centre cu linie

gratuită pentru clienţi, adrese de e-mail ale companiei şi formulare de

feedback existente pe site. Firma ar trebui să comunice cu regularitate

clienţilor că a depune plângeri este uşor de făcut şi că este binevenit şi

apreciat un astfel de feedback.

Fii un ascultător activ. Angajaţii ar trebui încurajaţi şi formaţi în

ascultarea activă a clienţilor, mai ales să vadă dacă pot identifica anumite

indicii care să sugereze un serviciu „mai puţin ideal”. Clientul unui

restaurant poate răspunde „Bine” la întrebarea chelnerului „Cum a fost

mâncarea?”. Cu toate acestea, limbajul trupului şi tonul vocii, sau

cantitatea de mâncare neconsumată ar putea indica contrariul. Unii clienţi

ar putea să nu fie asertivi în exprimarea neplăcerii lor, dar ar putea da

indicii care să sugereze că ceva nu este în regulă. Atât angajaţii, cât şi

Page 162: Curs Marketingul Serviciilor

158

managerii ar trebui, în mod constant să asculte efectiv cuvintele clientului,

dar totodată şi ceea ce el sau ea incearcă sau vrea să comunice.

Întreabă clienţii în legătură cu problemele specifice ale serviciilor. Un

mod foarte simplu şi informal de a afla orice neregulă a serviciului este de

a întreba. Managerii hotelurilor axaţi pe turismul de afaceri consideră că

este obligatorie prezenţa la recepţie în fiecare zi, între orele 7:45 şi 8:45,

deoarece aproximativ 80% dintre oamenii de afaceri îşi fac check-out-ul

între aceste ore. În timpul procesului de check-out, managerii evită

întrebările al căror răspuns poate fi „Da”, „OK” sau „Bine” (ex: „Cum a

fost şederea?”), formulând în schimb întrebări prin intermediul cărora

forţează clienţii să ofere un feedback mai precis (ex: „Cum am fi putut

îmbunătăţi dotările tehnice din camera dumneavoastră?” sau „Ce trebuie

să se realizeze pentru îmbunătăţirea centrului nostru de recreere?”).

Adresarea de întrebări precise clienţilor, al căror răspuns nu poate fi

Da/Nu, le poate oferi acestora posibilitatea de a puncta cu uşurinţă

aşteptările lor neîmplinite.

Elaborarea de scurte sondaje de observaţie. Un telefon de reinformare

adresat clientului care încă foloseşte serviciul poate ajuta la identificarea

problemelor în timpi reali, prin urmare la reabilitarea serviciului. Spre

exemplu, Compania Rent-A-Car, cu regularitate ia legătura cu clienţii la o

zi după ce au închiriat o maşină şi întreabă dacă totul este inregulă cu

maşina. Clienţii care anunţă o problemă, de genul, geam spart sau o

maşină care miroase a fum, primesc un vehicol de schimb în aceeaşi zi

fără a suporta întrebări sau discuţii suplimentare. Sondajele de observaţie

sunt eficiente, în special în cazul serviciilor business-to-business,

direcţionate în faza incipientă a problemelor, înainte ca acestea să devină

probleme majore.

Exerciţiu

Gândiţi-vă la o dată când aţi făcut (sau aţi vrut să faceţi) o reclamaţie la o

companie. Utilizând punctele discutate mai sus, evaluaţi abilitatea companiei de a

vă prelua plângerea. Aveţi în vedere anumite lucruri care puteau fi realizate mai

bine sau sugeraţi câteva tactici pe care firma le-ar fi putut utiliza pentru a

îmbunătăţi procesul.

Page 163: Curs Marketingul Serviciilor

159

Studiul de caz nr. 5

LEONARD’S DRUG STORES, LTD.

(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008, pag 527)

“Mac” Raymond, vice-preşedinte al Leonard’s Drug Stores, Ltd.,

(Magazinelor de Medicamente Leonard Ltd.) făcea un tur al magazinelor într-una

din locaţiile lanţului din Saakatoon. Era, se gândea el, o operaţiune tipică a

lanţului vestic. Deşi nu era mulţumit de condiţia magazinului, era măcar împăcat

cu gândul că nu era în măsură să ia decizii. Dorea ca mai multe persoane din

cadrul conducerii să ajungă la aceeaşi concluzie şi să acorde mai multe fonduri

pentru renovare.

Leonard’s Drug Stores fuseseră recunoscute în vestul Canadei de câteva

generaţii. Era tipic să se găsească asemenea magazine/drogherii/farmacii în zonele

rurale şi semi-rurale ale ţării. Lanţul a fost întotdeauna profitabil, dar nu a avut ca

prioritate schimbarea design-ului din partea conducerii. Impresiile clienţilor

despre magazin începeau cu firma exterioară şi culorile ei. De la albastrul

acvamarin şi literele roşii strălucitoare scrise în font din 1960, la luminile

neonului, magazinul arata îmbătrânit în comparaţie cu renovările majore făcute de

Shoppers Drug Mart, Rexall şi Medicine Shoppe.

Înăuntru, clienţii ar fi putut să creadă că au intrat într-un magazin oarecare

din greşeală. Bomboane, îmbrăcăminte şi băuturi răcoritoare dominau printre

primele impresii ale acestora. Rafturile erau înalte şi învechite, iluminatul era

foarte puternic cu tuburi fluorescente, podeaua era lucrată din parchet cu bucăţi

rupte sau care lipseau, afişe cu preţuri şi alte tipuri de promoţii erau peste tot unde

priveai, iar maşina de taxat era plină cu bilete de loterie. Mai departe, spre partea

din spate a magazinului erau scaune cu rotile, scaune recondiţionate cu sisteme

automatice, şi alte aparaturi inestetice. Ceea ce nu puteau vedea clienţii era

camera personalului de servit prânzul care era umplută la maximum cu provizii, şi

marfa care urma a fi vândută sau baia personalului care nu avea nici o facilitate

pentru clienţi, şi care nu era niciodată atât de curată pe cât ar fi trebuit şi adesea

era umplută cu marfa venită. Ce ar fi putut vedea clienţii dacă ar fi mers mai

departe prin magazin era o zona destinată unei farmacii arhipline cu un set de

rafturi înalte, în spatele căreia farmacistul lucra pe o ridicătură în podea. Nici o

zonă de consiliere privată nu era disponibilă, şi conversaţiile dintre client şi

farmacist trebuiau să aibă loc pe deasupra rafturilor care-i despărţeau.

Mac ştia că elementele tangibile ale magazinelor sale cauzau în mod

inevitabil o performanţă mai scăzută, şi totuşi el nu era capabil să aloce fonduri

pentru renovare. Câteodată, el nu putea să se abţină să nu se întrebe despre

impactul pe care-l va avea asupra clienţilor şi angajaţilor.

Întrebări:

1. Care sunt lipsurile prestatorului de servicii/ furnizorului din acest studiu de

caz?

2. Folosiţi acest exemplu pentru a înţelege mai bine relaţiile din mediul de lucru

al farmaciei cu scopul de a evalua urmatoarele elemente:

a. mediul fizic;

b. răspunsurile interne cele mai convenabile (cognitive, emoţionale, şi/

sau psihologice) ca rezultat al experienţei trăite de clienţi şi angajaţi;

c. tipurile de comportamente individuale la care ar putea duce acest

serviciu de bază.

Page 164: Curs Marketingul Serviciilor

160

Studiul de caz nr. 6

STRATEGII CORPORATIVE: GRADUL DE SATISFACȚIE ȚI DE

FIDELIZARE A CLIENȚILOR

(Sursa: Valarie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 508-509)

Directorii generali ai celor mai mari şi prestigioase companii de servicii

sunt preocupaţi de gradul de satisfacţie şi de fidelizare al clienţiilor lor. Ei văd

aceste obiective corporative ca pe nişte provocări critice, dar de asemenea, şi ca

puncte cheie pentru creşterea performanţelor economice ale companiei. De fapt,

un studiu recent a identificat „fidelizarea şi păstrarea clienţilor” ca pe o problemă

a managementului superior (de conducere), înaintea multor altor probleme majore

ca: reducerea costurilor, programe de training pentru personal şi procesul de

inovaţie.

În multe firme, aceste obiective legate de nivelul de servire a clienţilor se

transformă în stategii corporative.

Măsurile de creştere a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor stau la baza

compensaţiilor de stimulare a angajaţiilor, performanţelor de stoc, previziunilor de

creştere şi a strategiilor de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor.

De exemplu, în firmele de închirieri auto, managerii sucursalelor trebuie să

îndeplinească sau să depăşească media corporativă a satisfacţiei şi loialităţii

clienţilor cu scopul de a fi eligibili pentru promovare. În mod clar această cerinţă

îi motivează să dezvolte abordări interfuncţionale şi strategii care vor îmbunătăţii

nivelul de satisfacţie a clienţilor în sucursalele lor.

Asigurarea de viaţă din Halifax pune în legătură directă recompensele

angajaţilor cu nivelul de satisfacţie al clienţilor. Astfel, angajaţilor le sunt oferite

bonusuri dacă gradul de satisfacţie al clientului a atins sau depăşit pragul de 90%.

Bonusurile prezintă două avantaje, după cum susţine Steve Christie,

Director de Compensaţii şi Beneficii la compania asigurărilor de viaţă din

Helifax : „Suntem ferm convinşi că dacă într-adevăr punem în aplicare şi învăţăm

personalul despre importanţa satisfacţiei clientului, primul pas este deja făcut.

Apoi pasul doi îl reprezintă asigurarea că personalul nostru este motivat şi

performant, întrucât „angajaţi fericiţi” înseamnă un nivel de servire superior către

clienţi.’’

Întrucât satisfacţia consumatorilor, loialitatea şi calitatea serviciului sunt

utilizate pentru a previziona şi a răsplăti performanţa, măsurarea cu acurateţe a

acestor factori şi utilizarea acestor măsuri, în mod corespunzător, sunt două

elemente critice. Există numeroase metode pentru măsurarea gradului de

satisfacţie al clienţilor, dar nu toate sunt la fel de bune pentru a realiza o

previziune sau a da un diagnostic. Unele sunt prea complexe, altele prea simple,

şi, există câteva, care măsoară aspectele negative.

Totuşi, o abordare a fost sugerată de expertul programelor de fidelizare a

clienţilor, Frederick Reichheld, având la bază 14 studii de caz realizate de firma

lui.

Cercetarea promovează problema fidelizării clienţilor ca fiind cea mai

bună pentru majoritatea industriilor cu scopul de a estima achiziţionarea repetată

şi recomandarea. Întrebarea pusă este: „Care ar fi probabilitatea să-i recomandaţi

unui prieten/coleg de serviciu compania x?”

Deşi această întrebare poate ajuta companiile să afle care este părerea

clienţilor despre ele, este excesiv de simplist şi nu oferă detaliile de care

companiile au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite.

Page 165: Curs Marketingul Serviciilor

161

Evaluarea suplimentară şi mai detailată poate ajuta firmele să-şi descopere

eventualele problemele, dar şi care sunt îmbunătăţirile ce ar trebui făcute pentru a

le rezolva.

Creşterea calităţii servirii şi a gradului de satisfacţie al consumatorilor, cel

mai adesea, implică o serie de acţiuni interconectate între angajaţi, modul de

servire şi clienţi.

Un grad ridicat de servire a clienţilor, o fidelizare puternică din partea

acestora, precum şi diferitele strategii de servire implică şi influenţează toate

celelalte departamente funcţionale.

Este mai mult decât o cercetare de marketing, de piaţă sau decât un

program de cunoaştere a preferinţelor clienţilor.

Atât pentru firmele de închirieri auto cât şi pentru cele de asigurări, aceste

tipuri de strategii corporative îmbină toate funcţiile la un loc pentru a-i asigura

consumatorului cel mai înalt standard de servire.

Aplicaţie:

Prezentaţi argumentele pro şi contra ale unei companii care îşi răsplăteşte

angajaţii în funcţie de gradulul de satisfacţie şi de fidelizare al clienţilor.

Page 166: Curs Marketingul Serviciilor

162

Studiul de caz nr. 7

INCIDENTUL DE LA STARBUCKS COFFEE

(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008)

Starbucks Coffee a stabilit ritmul în industrie, de la începuturile sale umile

(1970), acest gigant de cafea cu amănuntul a crescut la peste 5000 de magazine în

Statele Unite şi la peste 1000 în alte părţi ale lumii, inclusiv Canada, Orientul

Mijlociu, Europa, şi Pacific Rim. Compania şi al său CEO legendar, Howard

Schulz, au o reputaţie deosebită pentru serviciile de clasă mondială şi relaţiile

deosebite cu angajaţii şi beneficiile asigurate acestora. Dar chiar şi giganţi ca

Starbucks pot face un pas greşit şi, uneori, un aparent nevinovat eşec poate lua

amploare, aşa cum s-a întâmplat în relatarea ce urmează.

Povestea a început atunci când un client Starbucks a cumpărat un

preparator de cappuccino defect, care mai apoi l-a dus la înlocuit. În timp ce

înapoia preparatorul defect, el a cumpărat un altul pentru un prieten, drept cadou.

Cu toate acestea, el nu a primit acea jumătate de kilogram de cafea gratuită care i

s-a promis odată cu maşina. Şi, susţine clientul, în afară de asta, angajatul a fost

nepoliticos. Din păcate, maşina cadou, de asemenea, s-a dovedit a fi defectă, astfel

clientul a cerut ca Starbucks să o înlocuiască cu cea mai performantă maşina de

făcut cappuccino, aceasta valorând cu aproximativ 2000 de dolari mai mult decât

a plătit pentru maşina dăruită.

Clientul a ameninţat că va scoate un anunţ de o pagină în The Wall Street

Journal denunţând compania, în cazul în care cererea sa va fi refuzată. Compania

a refuzat. Un anunţ pe o pagină întreagă împotriva Starbucks a apărut în ziar, cu

clientul ce solicita ca şi alţii să îi reclame, prin intermediul lui.

Atunci când Starbucks şi-a cerut scuze şi a încercat să îi înlocuiască

ambele maşini, clientul a susţinut că nu a fost suficient şi a făcut mai multe cereri:

compania să posteze un anunţ pe o pagină întreagă în The Wall Street Journal prin

care să îşi ceară scuze faţă de el şi să îi finanţeze fondul de caritate favorit. Inutil

de spus, întreaga problemă a atras atenţia întregii mass-media. Deşi aceste tipuri

de clienţi nemulţumiţi sunt rare, exemplul arată ce se poate întâmpla şi cât de

departe poate merge un client nemulţumit.

Exerciţiu:

La momentul întâmplării acestui incident, câţiva experţi în serviciile oferite

clienţilor au fost întrebaţi ce ar fi trebuit să facă Starbucks în această situaţie. Ce

ai putea tu recomanda? A fost această nemulţumire un cadou?

Page 167: Curs Marketingul Serviciilor

163

Studiul de caz nr. 8

EXCURSIE CU TRENUL

PLANIFICAREA VACANŢEI FAMILIALE

(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008)

Excursia cu trenul

Pe 21 iulie 2006 Marianne şi Robert şi-au exprimat supărarea scriind o

scrisoare către Calea Ferată Franceză referitor la o experienţă neplăcută legată de

călătoria cu trenul. A fost singurul eveniment neplăcut în 2 săptămâni, cât a durat

vacanţa cu familia în Europa în perioada mai-iunie 2006.

PLANIFICAREA VACANŢEI FAMILIALE

Marianne Ricci, în vârstă de 41 şi Robert Dupuis, în vârstă de 48 de ani

reprezintă un cuplu, cu un fiu pe nume Michael, în vârstă de 10 ani. Ei locuiesc

într-un orăşel în nord-estul Nova Scoţia. Ei obişnuiau să îşi petreacă fiecare

vacanţă în acelaşi loc, şi anume în Gaspe Coast din Quebec. Vara anului 2006

avea să fie oarecum mai specială. Marianne s-a învoit de la muncă, Robert avea

un loc de muncă flexibil, fiind consultant independent, iar Michael era destul de

mare pentru o excursie de proporţii.

Planul iniţial al familiei era să străbată Canada, mergând în Europa, sau

Marianne să meargă în Japonia singură. Totuşi planurile s-au schimbat pentru că

Marianne nu a mai fost în Europa de 15 ani, şi întotdeauna şi-a dorit să viziteze

Franţa cu Robert, pentru că acesta vorbea fluent limba franceză. În acest moment,

până şi lui Michael i-ar fi făcut bine o schimbare culturală. Robert, în schimb, nu

era foarte încântat de excursia în Europa: o considera scumpă şi îi era frică că nu

se vor putea acomoda cu schimbările ce ar putea surveni (cu ceva timp în urmă

una dintre surorile lui Robert a avut parte de neplăceri într-o călătorie prin Europa.

Exista riscul ca această călătorie să se transforme într-un coşmar scump, ce avea

să dureze 2 săptămâni). Lui Michael îi surâdea ideea şi devenea din ce în ce mai

entuziasmat pe măsură ce mama lui îi povestea despre celelalte călătorii ale ei în

Europa, şi îi explica ce poate să ia cu el în excursie şi ce nu, precum şi ce poate să

vadă şi să facă în această excursie. După îndelungi discuţii, din noiembrie 2005 şi

până în februarie 2006, ei au ajuns la un consens şi au hotărât să petreacă vacanţa

în Europa. Unul dintre factori decisivi ce au contribuit la luarea deciziei finale a

fost cel reprezentat de costul excursiei, care era de numai 1400 $, ceea ce era mai

puţin decât costul unei excursii pentru a străbate Canada. Ca de obicei, ei s-ar

încadra într-un buget prestabilit.

Familia şi-a restrâns opţiunile şi a hotărât să viziteze Franţa şi Italia.

Pentru că Marianne a mai fost de două ori înainte în Europa, s-a gândit că Robert

şi Michael ar trebui să aleagă locurile pe care să le viziteze. Singura ei rugăminte

era să petreacă ceva timp şi în Florenţa şi să îi facă o scurtă vizită unui prieten,

care se mutase în Milano, Italia. Michael îşi dorea să vadă Turnul Eiffel, turnul

înclinat din Pisa şi Veneţia. Robert vroia să viziteze centrul Parisului, Veneţia şi

Florenţa. În concluzie, familia s-a hotărât să viziteze Parisul, Veneţia, Florenţa (cu

o scurtă excursie şi până la Pisa) şi Milano, planificând să petreacă aproximativ 4

zile în fiecare dintre primele 3 oraşe de pe listă. Au plănuit până la ultimul detaliu

unde aveau să vadă şi ce aveau să facă.

Marianne a studiat zborurile liniilor aeriene. Traseul era destul de

complicat deoarece ei locuiau la 2 ore distanţă de aeroportul din Halifax, Nova

Scoţia şi trebuiau să zboare la Montreal sau Toronto, unde se aflau toate zborurile

internaţionale pentru călătorii spre Atlantic Canada. La întoarcerea din excursie ei

Page 168: Curs Marketingul Serviciilor

164

ar fi fost nevoiţi să petreacă o noapte în hotelul aeroportului din Halifax. Familia

şi-a cumpărat bilete de avion de la o linie aeriană canadiană, cu care urma să

ajungă la Paris pe 26 mai şi înapoi din Milano pe 9 iunie, la un preţ rezonabil.

Restul deplasării urma să se realizeze cu trenul, pentru că nu vroiau să conducă

maşina prin Europa. Rutele trenurilor erau directe, iar Marianne avea o părere

foarte bună despre acestea, spunând că acestea erau confortabile, respectau timpul

de sosire, aveau plecări dese şi spre rute variate. Robert era cel mai îngrijorat de

modalitășile de înnoptare şi de cum ar putea să ajungă dintr-un loc în altul într-un

timp rezonabil şi la preţuri bune. Din punctul de vedere a lui Robert, planificarea

acestei vacanţe s-a dovedit a fi mult mai diferită decât planificarea altor achiziţii

familiale. El era în special sensibil cu privire la faptul că era prea dificil să verifice

înainte că hotelurile vor fi potrivite. Ştia de asemenea că dacă vor fi nefericiţi cu

experienţa hotelieră, nu vor fi capabili să dea timpul înapoi. Astfel Robert a

petrecut mult timp strângând informaţii despre unde aveau să stea şi cum să se

învârtă prin împrejurimi.

Fiind cel responsabil de achiziţionarea camerei de hotel, aşteptările lui

Robert erau mai înalte decât dacă ar fi călătorit singur. Aşadar, pentru a reduce

riscul de a face alegeri proaste, a colectat broşuri de la diferite agenţii turistice şi a

vorbit cu diferiţi agenţi turistici. Marianne l-a ajutat cu strângerea acestor

informaţii, dar Robert a avut responsabilitatea cea mai mare. El a vrut să fie atent

la toate detaliile astfel încât să nu aibă parte de surprize neplăcute. Ei au cheltuit

aproape 150 $ pe ghiduri turistice, cum ar fi Let’s go Europe şi Fodor’s guides,

Marianne procurând marea majoritate a acestor ghiduri în martie, în timpul unei

călătorii de afaceri în Halifax. Robert a vizitat de asemenea website-uri de

călătorii şi hoteluri, cum ar fi expedia.ca şi airCanada.ca, pentru a verifica

descrierea hotelurilor şi camerelor, prezentate în ghidurile turistice. El a găsit

câteva informaţii utile, dar era îngrijorat că acestea nu ar reflecta în mod correct

ceea ce ar putea găsi la faţa locului. În final, cea mai mare influenţă în alegerea

hotelului au avut-o părerile familiei şi prietenilor.

Robert a vrut să ştie de asemenea, cum avea să funcţioneze orarul

trenurilor, aşadar cu o lună înainte de călătorie a sunat la Ambasada Franţei,

pentru a face rost de mersul trenurilor cu plecările din Paris spre Italia. Ambasada

a înaintat cererea lui către o agenţie canadiană, care se ocupa de canadieni ce

călătoreau în alte ţări. El a decis că cea mai bună rută de urmat ar fi o ședere în

Paris, urmată de o călătorie de 12 ore pe timpul zilei către Florenţa, via Lausanne,

Elveţia (cu o oprire bonus de 2 ore), prin Milano spre Florenţa. După câteva zile

petrecute în Florenţa, ai ar putea să meargă în Veneţia, iar apoi să petreacă o zi în

Milano înainte să se întoarcă acasă. El a notat cu grijă orele sosirilor şi plecărilor

şi a luat cu el în Europa aceste informaţii. Rezervările la hotel pentru fiecare oră

au fost făcute şi confirmate.

CĂLĂTORIA

Călătoria a decurs foarte bine, cu excepţia drumului cu trenul între

Paris şi Florenţa pe 31 mai. Cu o zi înainte, Robert fusese la Biroul Internaţional

de Călătorii la Gare de Lyon (o staţie de tren importantă în Paris) şi prezentase

orarul pe care îl adusese cu el. Agentul l-a informat că sistemul informatics tocmai

fusese schimbat şi că orarul lui Robert era incorect. Agentul a întâmpinat

probleme în procurarea biletelor cu ajutorul sistemului computerizat, dar în final a

reuşit să le printeze după numeroase încercări şi lucrând cu diferite manuale de

utilizare. Robert a plătit 267 de euro pentru rezervarea biletelor şi a celor 3 locuri

(care ar fi fost opţionale dacă nu ar fi vrut garantarea locurilor). Cu toate că

Page 169: Curs Marketingul Serviciilor

165

agentul era experimentat şi părea să ştie ce face, Robert a plecat având încă dubii

în legătură cu orarul.

Trenul a ajuns în Lausanne la timp, ceea ce a oferit familiei oportunitatea

să ia prânzul şi să se plimbe. Cu toate că s-au întors în gară cu mult timp înainte

de a prinde următorul tren, ei au descoperit că aveau bilete şi rezervări făcute

pentru plecarea unui tren care nu există (de fapt agentul îi spusese lui Robert că

orarul obţinut în Canada era corect şi că agentul din Paris lucra după orarul vechi).

Un şir tulburător de evenimente s-a declanşat. Ei puteau să-şi folosească

biletele pentru un alt tren spre Milano, dar nu prinseseră legătura spre Florenţa ,

pentru că trenul de la Lausanne ajunsese cu 5 minute întârziere. În Milano, după

ce au vorbit cu personalul de la 3 ghişee diferite, Robert a înteles (într-un dialog

jumătate franceză, jumătate italiană) că alegerea ar fi fost să ia un tren care are

ajunge la 00:30 în Florenţa sau să cumpere bilete la clasa I pentru următorul tren

care pleacă din Milano, dar care i-ar fi ajutat să ajungă la 22:00. Ei au decis să

cumpere bilete la clasa I, după care au sunat la hotelul din Florenţa să le spună că

vor întrâzia. Biletele au costat 88 de euro + 17 euro datorită ratei mari de la casa

de schimb valutar din gară. Funcţionarul nu a vrut să le returneze banii pentru

biletele cumpărate în Paris, insistând că nu a existat nici o eroare în sistem. Cu

toate acestea, el a ştampilat biletele, ceea ce indica faptul că acestea nu fuseseră

folosite.

Serviciile clasei I au fost ireproşabile. Vagonul era plin cu europeni

îmbrăcaţi la modă, majoritatea lucrând pe laptopuri şi ocupându-se de afaceri. Doi

angajaţi au servit cina şi au avut grijă de pasageri. Nici ceilalţi pasageri, nici

angajaţii nu au fost încântaţi de prezenţa familiei îmbrăcate modest, cărând

ghiozdane şi cerând apă pentru a-şi potoli setea. Lor le era cald (datorită

temperaturilor mari), erau obosiţi şi enervaţi. Mare parte a enervării lor se datora

faptului că ei petrecuseră mult timp planificând această primă parte a călătoriei;

greşelile nu au apărut din cauză că lăsaseră lucrurile pe ultima sută de metri sau că

fuseseră nepăsători. În timp ce se apropiau de Florenţa, au realizat că trenul s-a

oprit în celălalt capăt al oraşului faţă de hotel. Ei hotarâseră să stea la acest hotel

tocmai pentru că se afla la distanţă mică de gara unde ar fi trebuit să sosească.

După un somn binemeritat, au s-au decis să dea uitării problema cu trenul şi să se

bucure de restul călătoriei - ceea ce au şi făcut.

Revizuirea călătoriei

Când au ajuns acasă, şi-au amintit de incidentul cu trenul de câte ori

împărtăşeau veşti despre călătorie cu prietenii şi familia. Suma cheltuită cu

transportul era importantă pentru Robert care se ocupa de contabilitatea familiei.

Deşi Robert era neîncrezător că nimic nu ar mai putea fi făcut după o

perioadă atât de lungă, Marianne l-a convins să încerce măcar să ceară o

compensaţie scriind o scrisoare adresată căilor ferate franceze. Ei au compus o

scrisoare înregistrată (vezi anexa) în 21 Iulie 2006 în lb. engleză, pentru că ar fi

fost prea complicat pentru ei să explice situaţia în franceză.

Scrisoare către căile ferate franceze

Dragă domnule/doamnă:

Sâmbăta, 29 Mai 2006, soţia mea, fiul meu şi cu mine am făcut rezervări şi

am cumpărat bilete la Gare de Lyon (în Paris) pentru a călători de la Paris la

Page 170: Curs Marketingul Serviciilor

166

Florenţa (Italia) luni 31 Mai. Călătoria noastră necesita schimbarea trenurilor în

Lausanne şi Milano.

În timp ce aşteptam trenul în Lausanne, ne-am alarmat când trenul 323

cu plecare la 12:55 nu a apărut pe panoul de plecări. Imediat am vorbit cu un

agent de bilete şi am fost informaţi că trenul nostru nu mai exista, că un nou orar

tocmai intrase în vigoare şi că trenul în care ar fi trebuit să ne urcăm plecase de la

Lausanne spre Milano la 11:13. Agentul de bilete ne-a spus să luăm următorul

tren (327) la 13:32 pentru a ajunge în Milano la 17:45. Acesta era un tren de clasa

a 2-a şi nu aveam nevoie de nici o rezervare. Agentul se îndoia că am putea prinde

trenul 541 pentru care aveam rezervări, care pleca din Milano spre Florenţa la

17:50. Ni s-a spus să luăm trenul 511 cu plecare din Milano la 19:40 şi sosire

Florenţa la 22:08 dacă am fi pierdut trenul 541.

Din păcate, trenul 327 a avut întârziere, ajungând în Milano la 17:50, şi

cu toate că am încercat, ne-a fost imposibil să prindem trenul 541 spre Florenţa.

Agentul de bilete cu care am vorbit când am ajuns în Milano ne-a

ştampilat cardul cu rezervarea noastră (de la Milano la Florenţa) arătând ca acesta

nu a fost folosit. Totuşi, ne-a informat de asemenea că trenul 511 de la Milano la

Florenţa la 19:40 ne-ar costa în plus 88 euro. În mod natural, am protestat, dar am

fost nevoiţi să plătim taxa suplimentară pentru a ajunge la destinaţia noastră.

Agentul de bilete la Gare de Lyon a făcut o greşeală când ne-a emis

biletele şi rezervările. Această greşeală a rezultat în pierdere de timp, multă

frustrare, şi un cost adiţional pentru noi de 88 euro. Am păstrat SNCF responsabil

şi în acest mod cerem o refinanţare a costurilor suplimentare.

Veţi găsi incluse în această scrisoare copii ale biletelor, rezervărilor,

chitanţe, îndrumările primite în Lausanne şi biletul nostru de la Milano la Florenţa

cu costurile menţionate.

Dacă aveţi nevoie de documentele originale, vi le vom trimite cu plăcere.

Aşteptăm veşti de la dvs.

Cu sinceritate,

Robert S. Dupuis

Page 171: Curs Marketingul Serviciilor

167

Studiul de caz nr. 9

CONCURENȚĂ STRATEGICĂ PRIN INTERMEDIUL SERVICIILOR

(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008)

Firmele pot concura în mod profitabil prin intermediul serviciilor, printr-o

varietate de mijloace diferite. Patru dintre aceste strategii sunt descrise în acest

studiu. Deşi firmele tind să accentueze una sau două din aceste strategii, există

posibilitatea să se facă mai mult de atât.

Exemple de servicii ieşite din tipar, oferite clienţilor

Există unele organizaţii al căror avantaj competitiv îl reprezintă reputaţia

lor pentru oferirea de servicii ieşite din comun clienţilor săi. WestJet Airlines,

Holt Renfrew şi Spence Diamonds sunt doar câteva din exemple. Aceste

organizaţii se concentreaza în a ieşi din tiparele lor obişnuite şi în a oferi clienţilor

săi servicii unice.Serviciile speciale pe care aceste organizaţii le oferă,includ:

- la WestJet (www.westjet.com), personalul este angajat şi menţinut pentru

atitudinea de tip ”West-Jetitude”, sau abilitatea de a avea iniţiative şi a de

depăşi aşteptările clienţilor; un exemplu fiind atunci când o rochie de

mireasă a fost pierdută, un agent a luat viitoarea mireasă pentru a-i

cumpăra a altă rochie cu 2.700 $ din fondurile companiei.

- La Holt Renfrew (www.holtrenfrew.com), un concierge rezervă bilete la

evenimente locale în timp ce clienţii fac cumpărături sau sunt răsfăţaţi la

spa-urile existente la faţa locului.

- La Spence Diamonts (www.spencerdiamonts.com), viitori miri agitaţi pot

lua acasă, cu imprumut, inele cu diamante cu care să-şi ceară de soţie

logodnica, după care să-l returneze iar logodnica să-şi aleagă inelul

viselor ei.

Servicii inovative, de ultimă oră

Alte organizaţii concurează în a oferi servicii inovative şi de ultimă

oră, fiind prima şi/sau cea mai bună din domeniu sau fiind cu un pas înainte în

inovaţii, tehnologie sau ştiinţă. Serviciile nu trebuie să fie în totalitate noi

pentru a fi inovative, dar serviciile abordate trebuie să fie unice în domeniu.

La Shouldice Hospital (www.shouldice.com), în Toronto, se efectuează doar

un tip de operaţii. Dar se face mai bine ca în oricare altă parte a lumii.

Shouldice efectuează operaţii de hernie, asta este tot. Rata de vindecare este

estimată la 0.8%, în comparaţie cu rata de recuperare de 10% de la nivelul

întregului domeniului şi vă puteţi da seama de avantaj.

Valoarea adăugată şi veniturile obţinute din servicii

În ultimii ani, un trend major în fabricaţie, informaţia tehnologică,

comerţ cu amănuntul, şi alte industrii non servicii îl reprezintă introducerea

valorii adăugate şi veniturilor obţinute din servicii. Organizaţiile din domeniu

au recunoscut faptul că nu pot concura pe vânzări şi pe marjele rezultate de

fabricarea doar a produselor. Multe organizaţii ca IBM, Hewlett-Packard, GM

şi Loblaws au adăugat servicii în mixul lor de oferte. În anumite cazuri, cum s-

a întâmplat şi la IBM, serviciile au fost preluate efectiv ca motor de creştere

pentru organizaţie.

O cultură a serviciilor care diferenţiază

În final, o organizaţie poate concura prin cultivarea unei culturi a

serviciilor care să atragă cei mai buni angajaţi, devenind ”angajator de

alegere” (employer of choise), în domeniul său. Filozofia care stă la baza

Marriott Hotels este ”Ai grijă de angajaţii tăi iar ei vor avea grijă de oaspeţii

Page 172: Curs Marketingul Serviciilor

168

tăi”. Această filozofie se regăseşte în toate brand-urile Marriott, de la Fairfield

Inns la Ritz Carlton, oferind mărcii Marriott un avantaj competitiv în

domeniu, la nivel mondial.

Exerciţiu!

1. Gandeşte-te la câteva din serviciile pe care le-ai cumpărat în ultima

vreme.

2. Ce fel de servicii neobişnuite, ieşite din tipar, inovative sau servicii

adăugate ai experimentat?

3. Ai lucrat vreodată pentru o firmă de servicii unde cultura oferea un

avantaj competitiv în domeniu?

4. De ce crezi că anumite firme folosesc aceste strategii şi altele nu o fac?

Page 173: Curs Marketingul Serviciilor

169

BIBLIOGRAFIE

1. IONCICĂ M., Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii

practice, Editura URANUS, Bucureşti, 2006;

2. IONCICĂ M. (coord.), Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura

URANUS, Bucureşti, 2006;

3. LUIGI D., Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998;

4. OLTEANU V., Marketingul serviciilor, Editura ECOMAR, Bucureşti,

2006.