Curs Management General

192
1 MANAGEMENT MANAGEMENT PROF. UNIV. DR. PROF. UNIV. DR. IOAN NIC IOAN NIC U U LAE ALECU LAE ALECU

description

Management general

Transcript of Curs Management General

  • *MANAGEMENTPROF. UNIV. DR.IOAN NICULAE ALECU

  • *MANAGEMENTUL CA TIIN I DEFINIIE

  • *DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

    Arta de a-i face pe alii s lucreze.Managementul este lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale.Managementul este atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.Managementul este actul sau arta de a conduce, de a utiliza judicios resursele pentru atingerea obiectivelor celor care conduc sau orienteaz o ntreprindere.

  • *Managementul este procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, materiale i financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei.Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor i proceselor de planificare, organizare, alocare de resurse, control, activare i animare a unei organizatii.Managementul este procesul complet desfurat de ntregul compartiment decizional din ntreprindere, n scopul utilizrii raionale a resurselor materiale, n vederea realizrii obiectivelor propuse, a creterii productivitii muncii i pe aceasta cale a profitului.

  • *

    Toate definiiile converg spre acelai obiectiv, conducerea eficient a indivizilor i grupurilor, prin metode tiinifice dar i prin abilitatea conductorilor, fapt ce confer managementului atributul de tiin i art.Managementul este tiin pentru c are domenii proprii de activitate, are multe principii cuantificabile prin metode matematice i opereaz cu metode i tehnici tiinifice.Managementul este art pentru c pune n valoare cea mai important resurs creatoare, care este omul.

  • *Richard Farmer : Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este srac i alta bogat.Managementul este astzi una din foarte puinele instituii necontestate de nimeni de pe glob.Termenul de management se consacr n sec. XVIII, odat cu revoluia industrial, proces prin care munca manufacturier s-a nlocuit radical cu producia de fabric, bazat pe folosirea cu predilecie a mainilor.Prima ncercare de definire a termenului de management aparine englezului Adam Smith, n lucrarea Bogia Naiunilor, n care, abordnd teoretic revoluia industrial arta c Managementul const n organizarea raional i coordonarea competent a grupurilor umane n cadrul activitii de producere a bunurilor materiale.

  • *Managementul ca tiin s-a desprins din economia politic, considerat, la rndul su, o tiin tnr n ansamblul istoriei tuturor tiinelor.

    Economia politic poate fii considerat ca fiind un copil al capitalismului, ea aprnd odat cu modul de producie capitalist.

  • *Primele elemente de management se ntlnesc n opera lui Francois Quesnay (1698 -1778), economist francez, de profesie chirurg, colaborator la elaborarea Enciclopedia Franceze a lui Diderot i D'Allembert. A devenit celebru prin lucrrile: Tabloul Economic (1748) i Analiza Tabloului Economic (1766). Francois Quesnay i adepii si susineau c singura ramur economic n care se creeaz venit net, n care omul obine mai mult dect nvestete, este agricultura.Studiind comparativ sistemul de agricultur englez, bazat pe producie fermier i agricultur francez, bazat pe relaii de dependen, de tip feudal, a ajuns la concluzia c superioritatea era de partea primului sistem. De asemenea n interiorul sistemului fermier, superioritatea aparinea marii agriculturi fermiere, n comparaie cu mica producie a acestui sistem.

  • *Fermierul, lucrnd cu colectiviti umane, trebuie s aib aptitudini de conductor i de bun organizator al activitii fermelor.Apreciaz c rolul fermierului este foarte important i merit cea mai mare atenie din partea guvernului, deoarece asigur ranilor ocupaie i cele necesare existenei pentru ntreaga societate.n vederea rentabilizrii produciei agricole, economistul francez propunea ca fermierii s ntreprind urmtoarele msuri:sporirea investiiilor de capital pe unitatea de suprafa, crendu-se prin aceasta posibiliti de cretere a fertilitii solului;fixarea unor preuri la produsele agricole care s depeasc cheltuielile pentru obinerea lor;promovarea i ncurajarea exportului de produse agricole;diversificarea produciei de produse prin diversificarea activitilor agricole realizate de aceeai fermieri;

  • *concentrarea suprafeelor de pmnt n ferme mari, lucrate de muncitori salariai;mbinarea produciei cerealiere cu creterea animalelor. A explicat, utiliznd date statistice obiective c gospodrirea pmnturilor feudale cu ajutorul muncii forate a iobagilor i a micilor productori agricoli este nerentabil i slab productiv.Multe din ideile lui Francois Quesnay i ale colii sale fiziocrate au fost aplicate n timpul marii revoluii franceze din 1789, cnd s-a desvrit trecerea de la agricultura nobiliar, feudal, la agricultura capitalist a micilor productori . Influene fiziocratice se vor ntlni i n gndirea economic-agrar din Romnia dup reformele agrare ncepute n anul 1864.

  • *COLI N DOMENIUL MANAGEMENTULUI

  • *coala clasiccoala relaiilor umanecoala sistemelor sociale

    1. COALA CLASIC

    Reprezentani importani:Frederic W. TaylorHenry FayolMax Weber

  • *Curentele de baz ale coli clasiceManagementul tiinific (Frederic W. Taylor)Managementul administrativ (Henry Fayol)Managementul birocratic (Max Weber)

    A. Managementul tiinific

    Este reprezentat de Frederic W. Taylor i de Harrington Emerson. Frederic W. Taylor stabilete urmtoarele principii ale managementului:nlocuirea metodelor tradiionale, bazat pe experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor;Selectarea salariailor pe baza unor metode moderne, antrenarea i instruirea lor;

  • *Colaborarea ntre salariaii i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiinific a ntregii activitii;Diviziunea muncii intelectuale i fizice;Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice;Analiza proceselor de munc prin descompunerea n elementele componente;Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice;Aplicarea salarizrii n acord;Delimitarea strict ntre funciile de conducere i cele de execuie.

  • *Frederic W. Taylor consider c:Gradul de ataament i de participare al muncitorului n procesul de producie este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat n concordan cu aportul su la realizarea obiectivelor.

    Contribuia lui Harrington Emerson are un pronunat caracter aplicativ, aducnd personal, unor firme la care a lucrat, profituri de multe milioane de dolari.Principii: Enunarea unui scop clar, bine determinat, i orientarea ntregii activiti pentru atingerea acestuia;Utilizarea raional i economic a tuturor categoriilor de resurse;

  • *Organizarea unui consiliu (stat major) competent n conducerea firmei;Disciplina;Executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai;Organizarea unei evidene sistematice, operative i precise;Conducerea operativ, cu precizie a proceselor de producie;Normarea tuturor elementelor proceselor de producie;Adaptarea condiiilor de munc i a mainilor la posibilitile muncitorilor;Unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor;Stimularea material i moral pentru ridicarea productivitii;

  • *B. Managementul administrativHenry Fayol Creatorul acestui curent;A evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii, care au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului (prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul).

    Principii: Diviziunea muncii; Autoritatea; Disciplina; Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur persoan);

  • *Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan);Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei; Remunerarea corect;Respectarea ierarhiei;Echitatea (managerii trebuie s fie corecii i amabili i cu subordonaii);Stabilitatea personalului; Stimularea iniiativei, chiar dac mai apar i greeli;Stimularea spiritului de echip.

  • *C. Managementul birocratic

    Max Weber Creatorul acestui curent;

    Principii: Munca trebuie s fie divizat i s fie clar definit autoritatea i responsabilitatea celui, care trebuie s intervin pentru a da ordine; Posturile trebuie s fie organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct fiecare poziie s se afle sub autoritatea alteia; Toate persoanele trebuie selectate i promovate pe baza calificrii, prin examinare n concordan cu pregtirea i experiena;

  • *

    Toate actele administrative i deciziile trebuie s fie emise numai n scris; Managementul s fie separat de proprietarii organizaiei;Managerii trebuie s stabileasc reguli i proceduri ferme;Regulile trebuie s fie aplicate n mod identic tuturor salariailor.

  • *2. COALA RELAIILOR UMANEReprezentani:Elton MayoDouglas McGregor

    Reprezentaii acestei coli reproeaz colii clasice faptul c nu ine seama de comportamentul uman, c membrii unei organizaii sunt considerai ca elemente pasive.

    Principii:Motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;Permisiunea membrilor fiecrei echipe de a se alege n funcie de preferinele reciproce;Acordarea unei importane oficiale, echipei sau grupului de munc pentru creterea gradului de cooperare;nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea real;Descentralizarea structurilor i luarea deciziilor ct mai aproape de locul de aplicare.

  • *3. COALA SISTEMELOR SOCIALE Reprezentani:Peter F. Druker Consider c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre.

    Elaboreaz cinci principii fundamentale ale managementului: Stabilirea obiectivelor firmei; Organizarea produciei i a muncii; Motivarea i comunicarea; Stabilirea metodelor de msurare a performanelor; Dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.

    Prin lucrarea Practica managementului se impune ca cel mai important gnditor i practician n management.

    n lucrarea sa dezvolt managementul prin obiective.

  • *Obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: S fie operaionale i motivante;S permit concentrarea resurselor i eforturilor;S fie stabilite n sectoarele cheie (marketing, inovaie, echipament, productivitate, responsabilitate social, profit);S permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei.Problema central a unei firme este creterea productivitii muncii umane.Succesul unei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor lucrtorilor, fiind necesare urmtoarele:O munc organizat;Autocontrolul;Perfecionarea continu a personalului;Diminuarea rezistenei la schimbare.

  • *FUNCIILE MANAGEMENTULUI I STRUCTURA DE CONDUCERE

  • *FUNCIUNILE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIILOR

    1. PREVIZIUNEA

    2. ORGANIZAREA

    3. COMANDA

    4. COORDONAREA

    5. CONTROLUL

  • *1. PREVIZIUNEA

    Previziunea cuprinde:activitile care vizeaz orientarea dezvoltrii i funcionrii organizatiilor pe baza investigrii tendinelor de dezvoltare a fenomenelor, a posibilitilor de introducere n producie a progresului tehnico-tiinific;

    precizarea obiectivelor, a mijloacelor i msurilor ce trebuie luate pentru atingerea lor i elaborarea strategiei i tacticii corespunztoare n vederea atingerii scopului stabilit.

  • *

    Previziunea se materializeaz n:

    prognoze tendine de dezvoltare n perspectiv, pe un orizont de minim 10 ani;

    planuri comensureaz obiectivele dezvoltrii, mijloacele i msurile pentru dezvoltarea lor;

    programe se elaboreaz pentru perioade reduse de timp (campanie, decad, zi), prezentnd un grad ridicat de detaliere i caracter pregnant operativ.

  • *

    PLANUL INSTRUMENT DE CONDUCERE

    Orice orgnizatie i desfoar activitatea pe baz de plan Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe o perioad corespunztoare planului pe o perioad corespunztoare planului (de perspectiv, anual, trimestrial, lunar).

  • *Etapele planificrii:contientizarea oportunitilor n lumina pieei, solicitrilor clienilor, oportunitilor proprii, slbiciunilor proprii legate de nivelul tehnologic, de resursele proprii, de dezvoltare etc;stabilirea obiectivelor (nivelul profitului, a ratei profitabilitii, a veniturilor, a costurilor minime, a termenelor, etcstabilirea mediului intern i extern n care va fi aplicat planul;compararea alternativelor n funcie de scopul urmrit; alegerea alternativei optime;formularea planurilor de sprijin:de aprovizionare cumateriale, asigurarea cu for de munc, cu capital, etc.

  • * Sistemul de planuri Sistemul de planificare interioar dintr-o organizatie cuprinde pe nivelurile organizatorice, urmtoarele forme de plan:Planul de producie i bugetul de venituri i cheltuieli la nivelul organizatiei (regii autonome, societi comerciale, asociaii agricole, etc.);

    Planul de producie al organizatiei cuprinde toate rezultatele preconizate a se obine pe ramuri de producie i categorii de activiti, precum i resursele materiale i umane necesare ndeplinirii lor.

  • *Dup intervalul de timp pentru care se elaboreaz planurile, sistemul de planificare intern din cadrul unei organizatii cuprinde:

    planul de organizare economic n perspectiv;planurile anuale;planurile operative sau curente.Planurile de organizare economic n perspectiv se elaboreaz la nfiinarea unor organizatii sau atunci cnd se reorganizeaz cele existente.

  • *Coninutul cadru al unui asemenea plan prevede:

    descrierea condiiilor pedoclimatice;

    precizarea gradului de favorabilitate a terenului pentru diferite activiti;

    dotarea cu mijloace tehnico-materiale n concordan cu nevoile de perspectiv ale organizatiei;

    estimarea fondurilor necesare i a rezultatelor economice previzibile;

  • *Planurile anuale de producie ale organizatiilor detaliaz anual, printr-un sistem de indicatori adecvat, sarcinile din planurile de perspectiv ale organizatiilor aducnd corecii n cazul apariiei unor factori sau mprejurri noi (modificri neprevzute ale volumului resurselor, ale cerinelor pieei interne, externe, etc.).Planurile operative sau curente programeaz producia pe perioade mai scurte de timp (trimestre, campanii, luni, decade, zile, etc.).

  • *Activitatea de planificare presupune desfurareaurmtoarelor aciuni:inventarierea mijloacelor de producie;

    controlul suprafeelor de teren privind starea culturilor de toamn, a plantaiilor, a suprafeelor pe care au fost efectuate arturi;

    analizarea ndeplinirii planului din anul precedent pe organizatie, pe compartimentele operaionale i funcionale;

    verificarea valabilitii normelor practicate, a sistemului de retribuire, a gradului de asigurare cu for de munc, etc.

  • *2. FUNCIUNEA DE ORGANIZARECuprinde ansamblul activitilor managementului prin care se realizeaz cadrul structural adecvat profilului i sarcinilor organizatiilor, precum i activitile ce asigur desfurarea normal a proceselor de munc i de producie.Aceste aspecte au n vedere:structurarea organizatiei pe compartimente de producie operaionale i funcionale;stabilirea componenei aparatului de management pe posturi i niveluri ierarhice;aciunile privind asigurarea desfurrii n flux continuu a proceselor de producie i de munc;organizarea locurilor de munc;

  • *precizarea modalitilor de respectare a fluxului de activiti, prin aplicarea corect a tehnologiilor n termen optim i utilizrii ct mai depline a capacitii de lucru a tractoarelor, mainilor, utilajelor i agregatelor din dotare.Organizarea reprezint un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor i sarcinilor ce revin lucrtorilor n munc i management, precum i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite criterii n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.Spiritul de organizare se asociaz cu ordinea, cu observarea legturilor dintre lucrtori i bunuri i cu stabilirea unor reguli de munc.

  • *Obiectul organizrii l reprezint munca, producia i managementul unui obiectiv.La nivel de organizatie, organizarea presupune stabilirea activitilor, gruparea acestora pe organisme, asigurarea i folosirea raional a resurselor materiale, umane i financiare.

    Organizarea presupune: stabilirea i mbuntirea structurii organizatorice;proiectarea unor fluxuri informaionale n funcie dedensitatea, dispersia i complexitatea sarcinilor;stabilirea numrului minim de niveluri ierarhice;stabilirea gradului optim de delegare a autoritii.

  • *3. FUNCIUNEA DE COORDONAREAre ca scop:asigurarea fluxului i unitii de aciune;armonizarea i sincronizarea activitilor din cadrul organizatiilor i a subdiviziunilor;direcionarea unitar a eforturilorcorelarea activitii cadrelor situate la diferite niveluri ierarhice;Importana i necesitatea funciunii de coordonare n managementul organizatiilor depinde de:existena unor subsisteme i compartimente operaionale i funcionale;complexitatea activitilor ce au ca obiectiv obinerea mai multor produse i servicii;natura procesului de producie;

  • *Coordonarea are ca rol principal: meninerea, pstrarea i perfecionarea strii de ordonare a sistemului organizatiilor i a legturilor dintre compartimentele sale.Aceast funciune aduce calm, siguran, precizie, fermitate i ncredere n forele proprii.Coordonarea este influenat de condiiile mediului nconjurtor, aflat n continu schimbareCoordonarea se exercit n fiecare organizatie corespunztor structurilor organizatorice, capacitii de producie i naturii activitilor, a produselor obinute i a serviciilor prestate.

  • *Funciunea de coordonare este necesar la toate nivelurile organizatorice, ncepnd cu verigile superioare, unde predomin sarcinile de management i pn la nivelul formaiilor de munc sau a aciunilor muncitorului, unde predomin sarcinile de execuie.Realizarea acestei funciuni are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe, echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii.

  • *4. FUNCIUNEA DE COMAND

    Se refer la activitile managementului ndreptate spre transformarea deciziilor n aciuni concrete, prin precizarea sarcinilor ce revin executanilor, a termenelor i modalitilor concrete pentru realizarea lor.Include aciunile prin care se transmit executanilor sarcinile i responsabilitile ce le revin i activitile ce trebuie nfptuite ntr-o perioad stabilit.Funciunea exprim ce are de fcut fiecare individ sau grup de indivizi, cu ce mijloace, la ce termen i dac ele corespund capacitii executanilor, pentru ca sistemul s funcioneze corect i eficient.

  • *Coninutul dispoziiei difer n funcie de nivelul ierarhic al managerilor:

    la nivelurile ierarhice superioare, dispoziia mbrac forma unor linii de principiu i deriv din sarcinile de ansamblu ale organizatiei;

    la nivelurile inferioare cuprind elemente de detaliu (cantiti, mijloace, persoane, etc.).

  • *Executarea funciei de comand depinde de:metodele de management adoptaterealismul obiectivelor i termenelor stabilite;meninerea unui contact permanent cu realitile la nivelul execuiei;formularea unor dispoziii clare, concise i complete;repartizarea echitabil a sarcinilor i responsabilitilor crearea unui climat de munc corespunztor.Henry Fayol arat c managerii trebuie s aib pe lng cunotine n domeniul managementului i o mulime de caliti personale care influeneaz funciunea de comand, i anume: inteligen i for intelectual, voin, chibzuin, hotrre i perseveren, energie, ndrzneal, curajul responsabilitii, simul datoriei i grija pentru interesele generale.

  • *5. FUNCIUNEA DE CONTROLAre ca obiectiv verificarea modului de funcionare a sistemului, de promovare a aspectelor pozitive i de nlturare a abaterilor atunci cnd este cazul.Se caracterizeaz prin:aciunile managementului ndreptate spre realizarea modului n care rezultatele obinute corespund cu obiectivele stabilite;sesizarea, depistarea i comensurarea eventualelor abateri, a factorilor i cauzelor care le-au determinat;stabilirea msurilor pentru remedierea deficienelor semnalate.

  • *Fiecare manager este investit cu anumite drepturi de a controla activitatea compartimentelor i a persoanelor din subordine.Controlul este aciunea prin care se verific i se msoar realizrile cantitative i calitative pentru a se vedea dac acestea corespund prognozelor stabilite, n scopul orientrii activitii pentru ndeplinirea obiectivelor.Controlul are rolul de a preveni posibilitatea apariiei i manifestrii unor deficiene i de a stabili msurile concrete i operative, menite s ndrepte deficienele constatate.Controlul trebuie s se caracterizeze prin:corectitudineprincipialitateobiectivitate

  • *Controlul se clasific dup urmtoarele criterii:A. Dup momentul efecturii:control preliminar: se face nainte de a ncepe activitatea previzional; cu ajutorul lui se asigur c sunt condiii necesare pentru ndeplinirea aciunii;controlul concomitent: vizeaz n principal, ceea ce se ntmpl n timpul desfurrii aciunii; se axeaz pe operaiunile n curs, pentru a stabili dac procesul se desfoar corect;controlul posterior: se face dup ncheierea aciunii, asupra rezultatelor finale care s-au obinut.

  • *B. Dup poziia managerului fa de actul de control n procesul managerial:control direct: se realizeaz prin contact nemijlocit ntre manageri i unul sau mai muli subordonai sau colaboratori:autocontrolul: se practic de fiecare angajat asupra activitii proprii, n timpul desfurrii muncii sau dup ncheierea acesteia; are ca motivare satisfacia n realizarea unei anumite activiti i a unor recompense morale sau materiale;controlul de conformitate: se asigur aducerea fenomenelor la parametrii prestabilii; previne apariia unor perturbaii i urmrete meninerea condiiilor care formeaz desfurarea aciunii n conformitate cu obiectivele stabilite de manager;

  • *C. Dup natura i obiectivele urmrite:control tehnic: se execut asupra procesului de producie: are n vedere respectarea tehnologiilor adoptate, a calitii lucrrilor, a epocilor optime, etc.controlul economic: se refer la realizarea indicatorilor, aplicarea gestiunii economice, organizarea produciei i a muncii, etc;controlul financiar: urmrete modul de ndeplinire a planului financiar, gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti; semnalarea abaterilor de la disciplina financiar, etc; asigurarea echilibrului financiar ntre venituri i cheltuieli, urmrind s influeneze favorabil ndeplinirea sarcinilor economice i s contribuie la creterea eficienei tuturor activitilor agricole.

  • *control vizual: se face prin supravegherea direct a realizrilor salariailor; se efectueaz de ctre supraveghetor prin evaluarea lucrrilor;

    Controlul se face dup un plan iniial, care se corecteaz pe parcurs;Este necesar s se sigure publicitatea controlului, ale crui rezultate trebuie aduse la cunotina managerului i a celui controlat.

  • *STRUCTURA ORGANIZATORIC DE CONDUCEREStructura organizatoric a conducerii cuprinde ansamblul organelor i posturilor de conducere ordonate n cadrul nivelelor ierarhice i legturile care se creeaz prin activitatea acestora.Structura de conducere trebuie astfel conceput nct s conduc la realizarea obiectivelor planificate;Structura organizatoric a conducerii este strict dependent de structura organizatoric de producie;Trebuie s fie dinamic, uor adaptabil la modificrile survenite, mai ales n ceea ce privete modificarea raportului ntre centralizare i descentralizare;Structura organizatoric a conducerii cuprinde elementele primare, care sunt: nivelurile ierarhice, filiera ierarhic, organele i posturile de conducere, funcia de conducere i relaiile de conducere.

  • *NIVELUL IERARHIC este format din totalitatea organelor i posturilor de conducere plasate n plan orizontal n cadrul structurii de conducere.Nivelurile ierarhice exprim poziiile pe care le au organele i posturile de conducere unele fa de altele.Numrul de niveluri ierarhice este direct proporional cu dimensiunea organizatiei, complexitatea activitilor operaionale desfurate i invers proporional cu competena managerilor.

  • *LINIA SAU FILIERA IERARHIC reprezint modul de subordonare a diverselor organe i posturi de conducere care se gsesc cuprinse n structura de conducere a unei organizatii.Ansamblul nivelurilor ierarhice i a liniilor ierarhice care se creeaz ntre organele i posturile de conducere situate la diferite niveluri formeaz piramida ierarhic.n raport de numrul de niveluri ierarhice, piramida poate fi nalt sau aplatizat.

  • *Avantajele piramidei ierarhice nalte:

    asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor supuse rezolvrii i a lurii unor decizii de calitate;asigur condiii pentru creterea gradului de delegare a autoritii;asigur posibilitatea crerii de organisme cu funcii de conducere specializai

  • *Dezavantajele piramidei nalte:

    scderea operativitii n luarea deciziilor;scderea responsabilitii organelor i posturilor de conducere;posibilitatea de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare a informaiilor i a deciziilor;creterea cheltuielilor cu colarizarea i salarizarea aparatului de conducere.

  • *Avantajele piramidei aplatizate:asigur funcionarea sistemului informaional fr obstacole;crete responsabilitatea organelor i posturilor de conducere n activitatea managerial;necesit cheltuieli reduse cu salarizarea managerilor.Dezavantajele piramidei aplatizate:nu permite crearea de organisme i funcii specializate;

  • *Stabilirea i proiectarea unor structuri de conducere raionale se bazeaz pe principiul economiei de personal, prin care se asigur realizarea unui grad raional de ncrcare a aparatului de conducere.

    Principiul economie de personal se concretizeaz n coeficientul de ncadrare, care reprezint raportul dintre numrul personalului cu sarcini de conducere (Pc) i personalul de execuie (Pe).

  • *ORGANELE DE CONDUCERE se constituie pe baza principiului conducerii colective, sunt formate din mai multe persoane i au ca scop o mai corect fundamentare tehnico-economic a deciziilor prin participarea direct a reprezentanilor salariailor.Organele de conducere sunt situate la nivelurile superioare ale piramidei ierarhice i implic atribute de organizare, coordonare i control a activitii altor cadre, fie de conducere fie de execuie.n cadrul societilor comerciale, n conformitate cu prevederile legii 31/1991, organele colective de conducere sunt:Adunarea general a acionarilor (A.G.A.);Consiliul de administraie (C.A.);Consiliul director (C.D.)

  • *POSTUL DE CONDUCERE rezult prin precizarea sarcinilor ce revin unei singure persoane.Postul de conducere se caracterizeaz prin:Obiectivele postului;Autoritatea sau dreptul titularului de a ntreprinde aciuni pentru realizarea sarcinilor ce-i revin;Responsabilitatea titularului de post n realizarea obiectivelor i sarcinilor aferente postului.Pentru fiecare post se ntocmete fia postului n care se precizeaz concret atribuiile titularului de post, limitele de competen, responsabilitile, etc.

  • *FUNCIA se definete prin totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale. Unei funcii n cadrul unei organizatii i poate corespunde, dup caz, unul (director general) sau mai multe posturi.

    n raport de natura competenelor, a autoritii i responsabilitii, att posturile ct i funciile pot fi grupate astfel:posturi i funcii de conducere se caracterizeaz prin competene, autoritate i responsabilitate care vizeaz arii mai largi de activitate i implic atribute privind organizarea, coordonarea i controlul activitii diverilor executani.

  • *posturi i funcii de execuie au o arie de competen mai redus i au ca sarcin s transpun n fapt deciziile organelor i posturilor de conducere.Activitatea de conducere se realizeaz prin intermediul autoritii dreptul de a decide, de a da sarcini, de a coordona i de a controla modul n care deciziile sunt transpuse n practic.Autoritatea ierarhic cuprinde ntreaga arie a activitii pe care postul subordonat o execut;Autoritatea funcional nu vizeaz ntreaga arie a activitii postului subordonat.

  • *Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte:Autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i capacitile profesionale ale conductorului i de experiena pe care acesta a dobndit-o de-a lungul activitii desfurate;Autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele oferite conductorului ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia pe care o deine.Delegarea de autoritate transmiterea parial i succesiv de autoritate spre diferitele niveluri ierarhice inferioare. Pe baza delegrii, conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, precizndu-i obiectivele care trebuie realizate, conferindu-i i o anumit libertate n privina modului de ndeplinire a obiectivelor.

  • *Condiii pentru ca procesul delegrii de autoritate s-i ating scopulOrganul sau postul care deleg stabilete exact sarcinile ce revin celui cruia i se deleg autoritatea;Cel care deleg investete pe cel delegat cu autoritate (i confer anumite drepturi n ceea ce privete emiterea de decizii pt. ndeplinirea sarcinilor ncredinate);Cel delegat i asum responsabilitatea faptelor care decurg din autoritatea cu care a fost investit i raporteaz asupra modului de ndeplinire a sarcinilor ncredinate.Numai autoritatea formal sau legal poate fi delegat.Delegarea de autoritate poate fii permanent sau temporar.

  • *RELAIILE N CADRUL STRUCTURILOR MANAGERIALE sistemul de comunicare a informaiilor i a deciziilor ntre organele i posturile de conducere i de execuie situate la diferite niveluri sau la acelai nivel ierarhic.Dup coninutul lor, relaiile n cadrul structurii de conducere se pot clasifica n:1. Relaii de autoritate legturile care se creeaz ntre dou posturi subordonate ierarhic, respectiv ntre efi i subordonai.Se concretizeaz n ordine, dispoziii i decizii cu circulaie de sus n jos i n rapoarte, informri cu sens de circulaie de jos n sus.

  • *n funcie de modul de delegare a autoritii, relaiile de autoritate pot fi:

    Relaii de autoritate ierarhic i au originea n delegarea de autoritate ierarhic i se concretizeaz n comunicaii importante (ordine, decizii, dispoziii scrise sau orale), precum i prin rspunsurile subordonailor la aceste dispoziii.

    Relaii de autoritate funcional i au originea n delegarea de autoritate funcional i se concretizeaz n ndrumrile date de organele sau posturile specializate.

  • *2. Relaiile de cooperare se concretizeaz n legturile fr caracter imperativ, care se creeaz de regul ntre organisme, posturi, sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic.Dup caracterul lor relaiile de cooperare mbrac mai multe forme:Relaii de consultare legturile care se creeaz ntre organe i posturi specializate ntr-un anumit domeniu i celelalte organe, posturi i compartimente (ex. consilierul juridic care asigur consultana juridic pt. toate organele i posturile de conducere).Relaii de furnizare se manifest ntre un prestator de servicii i solicitant.Relaii de informare ntre organele i posturile de conducere situate la acelai nivel ierarhic.

  • *TIPOLOGIA STRUCTURILOR MANAGERIALE n funcie de natura relaiilor dintre organele i posturile de conducere i execuie, de modul de subordonare a unor posturi fa de altele, se pot delimita mai multe tipuri de structuri de conducere:Structura ierarhic sau fayolian pune n prim plan principiul unicitii conducerii i rspunderii.Oricare subordonat primete dispoziii de la un singur conductor n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Conductorul coordoneaz subordonaii sub toate aspectele: tehnic, organizatoric, economic, administrativ, financiar, social, etc.Structurile ierarhice se preteaz n cadrul organizatiilor specializate.

  • *Avantajele structurii ierarhice: Dispoziiile i informaiile au circulaie rapid;Autoritatea i responsabilitatea sunt foarte bine definite;Atribuiile fiecrui post pot fi foarte clar precizate.Dezavantajele structurii ierarhiceNecesitatea unei pregtiri multilaterale, complexe a managerilor;Suprancrcarea cu competene a managerilor de la nivelurile superioare;Favorizeaz fenomenele de centralizare excesiv a deciziilor, birocratia i formalismul;Circulaia greoaie a informaiilor ntre posturile de conducere situate la acelai ierarhic.

  • *Structura funcional In acest caz, organul de conducere situat la un anumit nivel, d dispoziii tuturor subordonailor, numai pe problemele n care este specializat. Competenele i atribuiile sunt mprite ntre conductorii specializai pe anumite domenii ale activitii de conducere.Un subaltern este condus de mai muli manageri specializai, fiind obligai s asigure armonizarea dispoziiilor primite.Avantaje:Creterea competenelor profesionale a cadrelor de conducere;Posibilitatea specializrii managerilor pe domenii de activitate;Fundamentarea corect din punct de vedere tehnico-economic a deciziilor;Eliberarea managerilor de deciziile de rutin.

  • *Dezavantaje:Crete numrul de dispoziii date de mai muli manageri i care parvin asupra unui post;Diminuarea responsabilitii managerilor;Posibilitatea emiterii unor dispoziii cu caracter contradictoriu;Sintetizarea deciziilor nu se face la nivelul managerilor, ci al subalternilor;Circulaia greoaie a informaiilor i posibilitatea scurtcircuitrii acestora.

  • *Structura mixt reunete avantajele primelor dou tipuri.La nivelurile superior i inferior exist relaii ierarhice, iar la nivelurile intermediare asupra unui subaltern se exercit att autoritatea ierarhic ct i cea funcional.Avantaje:ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerilor;Posibilitatea specializrii stricte a managerilor;Favorizeaz descentralizarea deciziilor.Dezavantaje:Numr mare de niveluri ierarhice;Creterea complexitii sistemului de legturiNecesit delimitarea net a autoritii i responsabilitii posturilor de conducere.

  • *METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT MODERN

  • *Metodele i tehnicile de management reprezint modalitile concrete folosite pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii prin care se pun n micare activitile componente ale funciilor organizatiilor.Criteriul de baz folosit pentru clasificarea metodelor de conducere l reprezint gruparea acestora pe funcii de conducere. Dup acest criteriu se deosebesc:A. Metode i tehnici manageriale generale, care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii de conducere.B. Metode i tehnici manageriale specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii.

  • *A. Metode i tehnici manageriale generaleA1. Managementul prin obiective (M.P.O.)Managementul prin obiective (M.P.O.) este un sistem managerial bazat pe determinarea obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip direct la stabilirea acestora i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor, la nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.

  • *Efectele pozitive ale (M.P.O.)creterea realismului obiectivelor organizatiilor i a componentelor sale;nivelul nalt de motivare a personalului pentru realizarea obiectivelor;dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important n condiiile trecerii la economia de pia;mbuntirea utilizrii timpului de munc al managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control, datorit promovrii pe scar larg a autocontrolului.

  • *ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor att pentru manageri, ct i pentru personalul de execuie;corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele obinute;promovarea colaborrii, iniiativei i inovaiei;contribuie la ntririi disciplinei i la creterea responsabilitii n majoritatea ;dezvoltarea deprinderii de a fi flexibili i dinamici n aciuni.

  • *Managementul prin obiective (M.P.O.) parcurge patru etape:

    delimitarea obiectivelor generale, fundamentale ale organizatiei;delimitarea obiectivelor pariale ale subdiviziunilor;elaborarea msurilor pentru ndeplinirea obiectivelor;evaluarea realizrilor, stimularea personalului i stabilirea obiectivelor viitoare.

  • *A2. Managementul prin excepii (M.P.E.)Prin aceast metod managementul trebuie s se ocupe numai de problemele care impun intervenia sa, fiind degrevat de detaliile care revin subalternilor.Etapele de derulare a managementului prin excepii sunt:a) stabilirea nivelului rezultatelor de obinut;b) realizarea activitilor;c) analiza abaterilor de la nivelurile stabilite;d) realizarea nivelurilor stabilite iniial.

  • *Avantaje:utilizarea mai bun a timpului cadrelor la nivelurile ierarhice superioare;reducerea frecvenei lurii deciziilor;sesizarea rapid a situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale organizatiei.Dezavantaje:creeaz impresia unei stri de stabilitate cnd de fapt acestea nu exist;nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor.

  • *A3. Managementul prin produs (M.P.P.)

    Managementul prin produs este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini competente i responsabiliti de conducere, privind obinerea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale.

  • *Etape:

    a) stabilirea produsului sau a grupului de produse care formeaz obiectivul managementului pe produs;b) desemnarea cadrului care va asigura managementul sistemului;c) elaborarea de ctre fiecare manager de produs a variantelor de strategii pentru obinerea i comercializarea produsului sau a grupei respective de produse;d) evaluarea periodic a produciei i comercializrii care face obiectul acestei metode.

  • *Avantaje:

    coordonarea unitar a proceselor tehnice i economice;

    orientarea mai pronunat spre cerinele pieei pentru produsul respectiv;

    calitatea produsului, perfecionarea tehnologiilor i reducerea costului de producie duce la creterea prestigiului organizatiei;

  • *A4. Managementul prin buget (M.P.B.)M.P.B. const n fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui produs i urmrirea ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul proiectat al costurilor.M.P.B. are la baz urmtoarele principii: participarea activ a salariailor i a managerilor la stabilirea bugetului;fixarea realist a obiectivelor;implementarea bugetului n procesul managerial.

  • *Avantaje:permite managerilor exercitarea unui control permanent al resurselor financiare i implicit al tuturor resurselor;

    Dezavantaje:volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei;operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi.

  • *A5. Managementul participativ (M.P.)Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub form consultativ sau deliberat n procesul de conducere.Avantaje:fundamentarea complex a procesului decizional i creterea calitii deciziilor;creterea gradului de motivaie a personalului deoarece este consultat i particip la luarea deciziilor;adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea calitii deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine

  • *Dezavantaje:consum o parte nsemnat a timpului de munc prin participarea la edine decizionale;reduce operativitatea n soluionarea unor probleme.

    A6. Managementul prin delegare de autoritate (M.P.A.)Pentru descentralizarea deciziilor i adoptarea lor n momentul i la locul unde s-a ivit vreo problem n procesul muncii, o parte din autoritatea managerilor este delegat permanent sau temporar spre colaboratorii aflai la nivelurile inferioare;

  • *Fiecrei persoane dintr-o organizaie trebuie s i se atribuie autoritate pentru adoptarea unor decizii, autoritate care are n vedere urmtoarele:delegarea unor sarcini ctre un subordonat;distribuirea autoritii necesare prin care subalternul are dreptul s adopte decizii;asumarea responsabilitilor de a realiza sarcini de ctre subordonat;precizarea clar i n scris a sarcinilor i responsabilitilor;crearea unui climat de ncredere n posibilitile subalternului de a rezolva unele probleme;verificarea nu a modului cum sunt rezolvate sarcinile, ci a rezultatelor finale obinute.

  • *Etapele managementului prin delegare de autoritate (M.P.A.)gruparea sarcinilor aferente cadrului de conducere;solicitarea de ctre manager a aprobrii efului ierarhic pentru a delega parial sau total sarcinile posibile a fi delegate;transmiterea sarcinilor, delegarea autoritii i nsuirea responsabilitii de ctre subordonai;informarea de ctre manager privind delegrile efectuate i a motivelor care au determinat aceast alegere;evaluarea rezultatelor delegrii sau sancionarea dup caz n vederea meninerii unui climat de ncredere si exigen.

  • *Motive pentru care delegarea este evitat de unii manageri:managerul nu are ncredere n capacitatea subordonailor de a rezolva unele probleme;managerul tie c are subordonai capabili, dar nu deleag din autoritatea sa, pentru a nu-i lua locul;managerul nu are ncredere n sine i de aceea nu dorete ca prin delegare de autoritate subordonaii si s se afirme;managerul consider c subordonaii nu au capacitatea de a-i asuma responsabiliti, ceea ce face ca acetia s nu poat cpta experiena necesar rezolvrii unor sarcini importante;subordonaii, dei sunt competeni, se mulumesc doar cu statutul pe care l au n cadrul organizatiei.

  • *Delegarea de activitate conduce la realizarea a douobiective:

    managerul i ndeplinete atribuiile i se realizeaz pe sine;contribuie la dezvoltarea profesional a subordonailor.

  • *B. Metode i tehnici manageriale specifice

    B1. Metoda BrainstormingBraistormingul sau asaltul de idei sau dezlnuirea de idei sau explozia ideilor este o metod in cadrul careia, prin discuii n grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor probleme.Metoda necesit parcurgerea a trei etape:pregtirea discuiei;analiza n cadrul grupului;selecia ideilor.

  • *a) Pregtirea discuieiPregtirea discuiei are n vedere:delimitarea subiectului problemei puse discuie;programarea locului, datei i orei edinei.Pentru a menine spontaneitatea i capacitatea de a emite idei, edina se programeaz dimineaa, pentru o durat de maxim 45 de minute.b) Analiza n cadrul grupuluiSunt dou faze:faza introductiv cnd responsabilul grupului exprim succint i cu claritate problema ce trebuie rezolvat i modul cum se va desfura edina;discuiile propriu-zise cnd fiecare participant emite idei cu privire la soluionarea problemei pus n dezbatere.

  • *Ideile sunt consemnate prin stenograme sau nregistrate pe band.Nu se consemneaz numele persoanei care a exprimat ideea.c) Selecia ideilor emiseSe inventariaz ideile emise i se selecioneaz ideile utilizate;O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii condiiilor pentru desfurarea edinei, avndu-se n vedere:selecionarea atent a participanilor;expunerea clar, explicit a problemei;

  • *asigurarea unui climat de permisivitate, de libertate deplin n emiterea ideilor;admiterea i stimularea ideilor ndrznee;interzicerea, de la nceput, a criticilor, a aprecierilor de orice natur pentru a contracara teama participanilor de a nu grei sau de a fi subapreciai;justificarea prezenei s se fac prin emiterea de idei i nu prin simpla luare de cuvnt.

  • *B2. edinaedina, ca cea mai frecvent metod de management, const n reunirea mai multor persoane pentru o perioad scurt de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.Ca modalitatea cea mai frecvent de transmitere a informaiilor, edina este nemijlocit implicat n executarea tuturor atributiilor managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, analiza i controlul.Dup coninut edinele se pot clasifica n:edine de informare;edine decizionale;edine de armonizare;edine eterogene.

  • *edinele eterogene sunt specifice nivelurilor superioare i medii de management, conin dou sau mai multe elemente specifice celorlalte tipuri de edine.Au cea mai mare frecven dintre toate tipurile de edine i se desfoar n patru etape:pregtirea ;deschiderea;desfurarea;finalizarea.Pregtirea edinei presupune:stabilirea ordinii de zi;formularea cu claritate a problemelor nscrise ca punct pe ordinea de zi;selecionarea dup criterii de competen a persoanelor care vor elabora materialele supuse dezbaterii;

  • *stabilirea persoanelor invitate care au legtur cu problemele supuse spre dezbatere;materialele trebuie aduse la cunotina participanilor cu 2-3 zile nainte de desfurarea edinei; ele trebuie s fie sintetice, s conin informaii noi, s cuprind alternative decizionale, ipoteze de lucru i propuneri concrete;programarea edinelor decizionale se face prin consultarea prealabil a personalului implicat;edinele periodice se programeaz de regul n aceleai zile i la aceeai or;se alege locul de desfurare a edinei n aa fel nct s se asigure ambiana necesar i dotarea cu aparatur audio-video specific.personalul desemnat pentru redactarea procesului verbal trebuie avizat din timp asupra datei i locului de desfurare a edinei

  • *Pentru ca edina s se desfoare n bune condiii i cu eficien se impune respectarea unor reguli cu privire la:deschiderea edinei;derularea edinei;nchiderea edinei.Privind deschiderea edinei se impun urmtoarele reguli:deschiderea edinei la ora programat;transparen n formularea obiectivelor;prezentarea ideilor la modul pozitiv;durata expunerii introductive s nu depeasc dou minute;stabilirea duratei edinei i a interveniilor mpreun cu participanii;folosirea unui limbaj adecvat pentru a trezi interesul participanilor.

  • *Privind derularea edinei trebuie s se aib n vedere respectarea urmtoarelor reguli:evidenierea participanilor activi n idei i soluii noi;stoparea interveniilor fr coninut;realizarea integral a programului n condiiile respectrii duratei programate a edinei.Privind nchiderea edinei se are n vedere respectarea urmtoarelor reguli:Intervenia final a conductorului exprima poziia conducerii, principalele puncte de vedere i deciziile adoptate;transmiterea n scris catre participani, a celor mai importante elemente, la finalul reuniunii.

  • *Avantajecreterea nivelului de informare;fundamentarea temeinic a deciziilor;consolidarea coeziunii la nivelul grupurilor de salariai;schimb de experien;punerea n valoare a competenei specialitilor.Dezavantajenecesit un consum mare de timp;reduc operaionalitatea;determin diminuarea responsabilitii unor manageri.

  • *TIPOLOGIA DECIZIILOR NTR-O ORGANIZATIE

  • *n literatura de specialitate exist mai multe criterii de clasificare a deciziilor. Pentru activitatea practic, prezint importan cteva criterii de clasificare din care mai importante sunt: orizontul temporal i implicaiile deciziei;numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei;etc.

  • *Tipologia deciziilor ce se adopt n organizatii:Orizontul temporal i implicaiile decizieiStrategice;Tactice;Curente sau operative.Numrul de persoane ce particip la adoptarea decizieiColective;Individuale.

  • *Orizontul temporal i implicaiile decizieiStrategiceSe refer la o perioad mai ndelungat de timp (peste un an);Vizeaz obiectivele fundamentale ale dezvoltrii exploataiei agricole;Absorb un volum mare de resurse materiale i financiare;Necesit o temeinic fundamentare tehnico-economic i solicit o larg baz informaional;Se adopt de ctre organele colective de conducere;Se integreaz n planuri pe termen lung i mediu;

  • *Orizontul temporal i implicaiile decizieiTacticeSe refer la perioade mai scurte de timp (de regul sub un an);Vizeaz modalitile de transpunere n practic a obiectivelor precizate prin deciziile strategice;Se adopt de ctre organele colective de conducere, ct i de ctre cadrele de conducere de la nivelul exploataiei agricole;Se integreaz n planurile anuale i trimestriale.

  • *Orizontul temporal i implicaiile decizieiCurente sau operativeSe refer la perioadele de pn la o lun; Vizeaz pregtirea, organizarea i desfurarea diferitelor procese de munc, iniierea de aciuni de cercetare a efectelor factorilor perturbatori;Se adopt de ctre cadrele de conducere de la toate nivelurile ierarhice ale organizatiei;Sunt de regul, cuprinse n programe pe termen scurt (lunare, decadale, sptmnale, zile)

  • *Numrul de persoane ce particip la adoptarea deciziei:ColectiveSe adopt de ctre organele colective de conducere;Se refer la aspectele eseniale ale activitii;Cuprind deciziile strategice i o parte din deciziile tactice.

  • *Numrul de persoane ce particip la adoptarea decizieiIndividualeSe adopt de ctre cadrele de conducere de pe diferite niveluri ierarhice;Cuprind unele decizii tactice i decizii curente.

  • *ETAPELE PROCESULUI DECIZIONALToate activitile dintr-o organizatie se desfoar pe baz de decizii.n elaborarea deciziilor se disting trei etape principale, i anume:etapa de pregtire a deciziei;etapa alegerii soluiei optime;etapa aplicrii deciziei.Pregtirea deciziei constituie prima etap care cuprinde mai multe faze, astfel:strngerea informaiilor; analiza informaiilor;implicaiile deciziei;aprecierea situaiei decizionale i sesizarea necesitii de a se lua decizia;formularea scopului urmrit prin adoptarea deciziei i elaborarea variantelor de decizii.

  • *Etapa a doua de alegere a soluiei optime i adoptarea deciziei este hotrtoare n procesul lurii deciziilor. Pentru alegerea soluiei optime este necesar s se stabileasc mai multe variante sau soluii de rezolvare a problemei.Alegerea soluiei optime depinde de problem, condiii, criteriul pe care se bazeaz alegerea (optimist, pesimist etc.), de faptul dac decizia se ia n condiii de certitudine, de risc sau incertitudine. Chiar n cadrul aceleiai probleme, o soluie nu poate fi optim pentru toate situaiile. Decizia trebuie s fie formulat clar n ceea ce privete problema, scopul, mijloacele, termenele i responsabilitile.

  • *Aceast etap cuprinde fazele de analiz comparativ a variantelor prin prisma criteriilor i respectiv a consecinelor sau rezultatelor scontate, a posibilitilor de aplicare n practic, precum i adoptarea propriu-zis a variantei care corespunde cel mai bine condiiilor concrete i asigur realizarea optim a obiectivului urmrit prin decizia luat.Etapa final de aplicare a deciziei are scopul de a transforma decizia in aciune. n acest sens, trebuie formulat clar, complet i explicit dispoziia de execuie, transmis n timp util, nominalizai executanii cu precizarea rspunderilor, urmrirea i controlul execuiei, conform succesiunii procesului decizional .Punerea in practica a deciziei ncepe cu transmiterea acesteia ctre cei care rspund de aplicare i ctre cei care particip nemijlocit la executarea ei.Aplicarea corect a deciziilor impune ca acestea s ajung la nivelurile ierarhice unde urmeaz s fie aplicate.

  • *FUNCIILE ORGANIZATIILOR STRATEGIA I POLITICA ACESTORA

  • *FUNCIILE ORGANIZATIILOR

    Funciunea reprezint ansamblul de activiti specifice, legate ntre ele i ndreptate spre realizarea obiectivelor dintr-o organizatie.1. Funciunea de producie grupeaz toate activitile principale ale exploataiei, care au ca finalitate:obinerea de bunuri materiale sau prestri de servicii;ntreinerea utilajelor;executarea de lucrri;asigurarea condiiilor de securitate a muncii;controlul permanent al respectrii parametrilor calitativi i cantitativi stabilii.Prin intermediul acestei funciuni, managerul utilizeaz resursele proprii, aprovizioneaz exploataia cu resursele atrase i fundamenteaz decizia de alocare optim a resurselor.

  • *

    2. Funciunea de cercetare dezvoltare, cuprinde toate activitile ca se refer la:introducerea progresului tehnico-tiinific;soluionarea unor probleme privind economisirea de resurse de energie;activiti de investiii-construcii, care vizeaz realizarea unor noi capaciti de producie sau extinderea i modernizarea celor existente.3. Funciunea comercial, nglobeaz activitile de aprovizionare tehnico-material de desfacere a produselor, de studiu al pieei.

  • *

    4. Funciunea financiar-contabil, cuprinde activitile de asigurare cu mijloacele financiare necesare desfurrii normale a procesului de producie i de eviden contabil a activitilor organizatiei sub toate formele sale.5. Funciunea de personal, cuprinde aciunile cu privire la asigurarea necesarului de for de munc, recrutarea, selecionarea, ncadrarea, perfecionarea i salarizarea personalului.n cadrul acestei funcii intr i problemele de ordin social (cazarea, cantina, etc.), de medicin a muncii, raporturile dintre conducere i lucrtori.

  • *

    6. Funciunea de protecie a mediului ambiant cuprinde :activiti de reducere a polurii solului, apelor i alimentelor;respectarea normelor de utilizare a produselor fitosanitare;folosirea deeurilor produse de animale;nlturarea efectelor eroziunii solului.

  • *STRATEGIA I POLITICA ORGANIZATIILOR

    Strategia i politica de dezvoltare a unei exploataii agricole este reprezentat de ansamblul proceselor decizionale prin care se stabilesc misiunea, obiectivele, metodele de realizare a acestora i resursele pe care le implic.TIPOLOGIA STRATEGIILORn funcie de sfera de cuprindere i de orizontul de timp, strategiile pot fi:strategii organizaionale;strategii concureniale;strategii funcionale.Strategii organizaionale sunt la cel mai nalt nivel al organizaiei economice. Prin ele se precizeaz direciile majore de dezvoltare i modul cum vor fi gospodrite resursele.

  • *TIPURI:Strategii de cretere;Strategii de stabilitate;strategii de descretere;strategii combinate.1. Strategiile de cretere vizeaz extinderea volumului de activiti ca urmare a ctigrii unor noi segmente de pia. Sunt adaptate pentru creterea capacitii concureniale.

    Ci de realizare:Concentrarea;integrarea pe vertical;Diversificarea.

  • *Concentrarea sporirea volumului produciei prin integrarea pe orizontal care const n absorbia organizaiilor economice, care realizeaz produse i servicii similare cu cele ale organizaiei economice absorbante.Avantajul principal al concentrrii promovarea i practicarea tehnologiilor moderne.Integrarea pe vertical extinderea activitilor n domeniile conexe (prelucrare, desfacere).Efect creterea profitabilitii prin reducerea costurilor materiilor prime i prin creterea calitii produselor.Diversificarea promovarea unor activitii, care se difereniaz substanial de activitile tradiionale ale organizatiei. Prin diversificare se diminueaz riscurile.

  • *2. Strategiile de stabilitate sunt adoptate n situaiile n care exploataia a ajuns la un echilibru economic. Sunt vizate puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metode de derulare a produciei.Volumul activitilor rmne n general acelai, iar creterile dac apar sunt lente.3. Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n anumite proporii, a volumului de activitii, n scopul redresrii unor tendine negative sau a eliminrii unor situaii critice, cu care se poate confrunta organizaia.Strategii de descretere:reducerea parial a volumului de activitate;lichidarea;captivitatea organizaia renun la prerogativele deciziei n domenii eseniale (vnzri, marketing, concepia produsului) n favoarea unei alte firme n schimbul garaniei desfacerii produselor la preuri avantajoase.

  • *4. Strategiile combinate sunt adoptate de organizaii economice complexe, de dimensiuni mari, n cadrul crora, n anumite situaii, pot fi adoptate strategii de cretere, n altele de stabilitate sau n altele de descretere.

  • *STATEGII CONCURENIALE

    Dup stabilirea strategiilor organizaionale, exploataiile trebuie sa stabileasc ansamblul de aciuni pe care trebuie sa le ntreprind n fiecare domeniu, pentru a deveni competitiva (strategie concureniala)Alternative ale strategiilor concurenialePracticarea de preuri miciEtalarea produsuluiConcentrarea asupra unui anumit segment de pia

  • *Practicarea de preuri mici reprezint strategia prin care organizaia urmeaz s desfac produsele la preuri mai mici dect ale concurenilor (preuri de dumping).Etalarea produsului const n realizarea unui astfel de produs care s fie perceput ca unic pentru un anumit spectru de nevoi (imaginea de marc, calitatea deosebit, service-ul post-vnzare).Concentrarea asupra unui anumit segment de pia (grup de clieni, zon geografic specific) unde depete concurena.

  • *STRATEGII FUNCIONALE

    Prin cest tip de strategii se precizeaz aciunile concrete prin care vor fi nfptuite obiectivele concureniale.n procesul de implementare a strategiilor noi, managerii trebuie s gseasc rspunsurile adecvate la urmtoarele ntrebri:

    ce trebuie fcut pentru detaarea de rutin?care sunt activitile care necesit mai mult timp i mai mult personal?ce activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierarhice inferioare?

  • *

    Transpunerea strategiilor n practic trebuie s in seama de elementele specifice care definesc ansamblul organizaional, precum:

    resursele financiare disponibilestructura i mentalitatea personaluluirelaiile organizaionale

  • *FACTORII MOTIVAIONALI AI NTREPRINZTORILOR

  • *FACTORII MOTIVAIONALI AI NTRPRINZTORILOR

    Motivaiile ntreprinztorilor pentru realizarea unei afaceri sunt foarte numeroase i se pot grupa n:Motivaii directe;Motivaii indirecte.Motivaiile directe sunt reprezentate de:Dorina de realizare a unei sigurane economice att personale ct i a membrilor de familie.Necesitatea realizrii profesionale determinat de sentimentul esenial i motivant pentru fiecare proprietar de a se realiza n cadrul unei organizatii, precum i n unele cazuri de existena unor frustri generate de activitatea anterioar.

  • *Dorina de a avea o mai mare flexibilitate n viaa profesional, familial i personal.

    Dorina de a conduce i a nu fi condus.

    Dorina de a a avea o poziie mai nalt n societate.

    Motivaiile indirecte sunt reprezentate de:Factorii psihologici. Se manifest la persoanele care au predispoziie la aciune, dat de anumite trsturi de personalitate, care fac din nevoia de independen, lucrul cel mai important pentru ele. Ex. persoanele introvertite (interiorizate, care-i doresc autonomia) sunt cele mai dispuse s devin ntreprinztori.

  • *Factorii sociologici. Experiena profesional sau reuita ntr-o afacere, respectiv ntr-o activitate anterioar, ntresc ncrederea unei persoane n actul de creaie a unei noi afaceri.Factorii economici. Se concretizeaz n existena resurselor (teren, for de munc, hale de producie, mijloace tehnice, resurse financiare). Aceast categorie de resurse condiioneaz existena efectiv a ntreprinztorului.

  • *TRSTURILE NTREPRINZTORULUI

    Dorina de a-i asuma o anumit responsabilitate. ntreprinztorii simt o responsabilitate personal pentru afacerile n care sunt implicai.Perspectiva unui eec i ngrijoreaz, prefernd s controleze n permanen resursele de care dispun, selectnd pe acelea care duc la realizarea obiectivelor.Preferina pentru un risc moderat.ntreprinztorii calculeaz n permanen riscul unei aciuni.ncrederea n succesul personal.Este o trstur pe care o au de regul ntreprinztorii de succes care se bazeaz pe experiena cptat anterior i care este de mare folos n luarea deciziilor.Folosesc orice ans pentru a-i realiza obiectivele.Alegerea momentului optim.ntreprinztorii trebuie s analizeze cu mult atenie toate situaiile noi care apar, n vederea alegerii momentului optim pentru afacerea lor.

  • *Trebuie s anticipeze i s planifice atent toate posibilitile menite s duc la realizarea scopului propus.n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu sunt copleii de aspectele negative ci, dimpotriv, caut s depeasc obstacolele.5. Obiectivitatea.ntreprinztorii eficienti, dau dovad de realism, att n privina propriilor lor persoane, ct i asupra rezultatelor pe care le ateapt. n situaia n care au nevoie de asisten, apeleaz la specialiti, impunnd o atitudine concurenial pentru propriile afaceri.6. Dorina obinerii unor rezultate bune pe termen lung sau scurt.7. Putere de munc ridicat i sntate bun.ntreprinztorii trebuie s aib o putere de munc mai mare i o sntate mai bun dect media nregistrat de celelalte persoane.

  • *8. Abilitate organizatoricRaionalizarea proceselor de munc, crearea unui climat favorabil n colectivele pe care le conduc, trebuie s constituie o preocupare permanent a ntreprinztorilor.9. Orientarea aciunilor spre viitor10. Atitudine echilibrat fa de banintreprinztorii trebuie s aib o atitudine de respect fa de bani (nu trebuie s-i fac lacomi, ci raionali n folosirea lor).Este greit concepia c singura motivaie a ntreprinztorilor este dorina de a face ct mai muli bani.11. Competena profesionalntreprinztorii de succes trebuie s fie competeni n domeniul lor de activitate.Competena este dat de instruirea i experiena anterioar.

  • *PROCESUL DE CREARE A UNEI AFACERI

    Pentru materializarea unei afaceri este necesar parcurgerea mai multor etape:Gsirea ideii;Elaborarea planului de afaceri;Demararea afacerii.I. Gsirea ideiiOrice idee nou, care permite demararea unei afaceri, are la baz o activitate cunoscut n care ntreprinztorul are o anumit competent, reuita afacerii fiind determinat de:Calitile ntreprinztorului;Resursele disponibile;Posibilitile de valorificare eficient a produselor i serviciilor obinute.Sunt situaii n care ideile provin de la alte persoane cu care ntreprinztorul se asociaz pentru realizarea afacerii.

  • *II. Elaborarea planului de afaceriLa baza oricrei afaceri st un plan de afaceri corect elaborat.Planul de afaceri este necesar pentru obinerea creditelor de la banc, precum i fondurile bneti solicitate de la ali poteniali investitori.Elaborarea corect a unui plan de afaceri permite:Identificarea din timp a unor eventuale greeli, diminundu-se posibilitatea apariiei unor disfuncionaliti, n momentul cnd afacerea devine operaional;Iniierea n metodica procesului de planificare a unei afaceri, proces care reclam o viziune pe termen lung a derulrii activitii economice;Inocularea unui sentiment de ncredere n propriile capaciti manageriale n ce privete iniierea i derularea eficient a afacerii;Dezvoltarea capacitii de a fi convingtor n prezentarea ideilor pe care se fundamenteaz afacerea.

  • *Un plan de afaceri corect trebuie s cuprind urmtoarele elemente:Prezentarea firmei sau a exploatatiei pe care se grefeaz afacerea;Expunerea sintetic a principalelor obiective de afaceri;Prezentarea pieei la care se adreseaz produsele sau serviciile rezultate din afacere;Contribuia (n experien, n pregtire profesional) asigurat de ctre ntreprinztor;Prezentarea calitii ofertei (produse sau servicii);Planul operaional al afacerii;Strategia de afacere;Specificarea necesarului de fonduri financiare, estimarea modalitilor de obinere a acestora, destinaia i modul de utilizare a lor, precum i evaluarea profitului.Prezentarea principalelor documente i rapoarte economico financiare (volumul i structura produciei i a serviciilor pe categorii de calitate, cheltuielile i veniturile anticipate, bilanul contabil).

  • *1. Prezentarea firmeiConstituie suportul organizatoric al afacerii;Cuprinde:data nfiinrii i activitile desfurate pn n prezent;produsele i serviciile oferite;perspectivele de dezvoltare ale afacerii;referiri la abilitile i experiena echipei manageriale;

    2. Principalele obiective ale afacerii:Obiectivele principale ale afacerii se refer la:scopul afacerii;Estimarea si ealonarea n timp a coninutului afacerii, precum i a efectelor economice ale acesteia;

  • *3. Piaa la care se adreseaz produsele sau serviciile oferitePentru a evalua ansele de valorificare a produselor (serviciilor) oferite sunt necesare studii de marketing pentru a stabili:segmentul de pia vizat;categoriile de consumatori i exigenele acestora;gradul de accesibilitate al acestora la produsele i serviciile oferite;maniera de abordare(penetrare) a pieei;4. Contribuia asigurat de ntreprinztorSe concretizeaz n:portofoliul de idei originale menite s asigure succesul afacerii;competena profesional necesar realizrii afacerii;proporia de participare cu capital propriu n totalul investiiei;

  • *5. Prezentarea calitilor ofertei reprezentat de produse sau serviciiSe refer la urmtoarele aspecte:descrierea produselor sau serviciilor rezultate n urma afacerii;evidenierea calitilor care confer superioritate sau individualizeaz produsul sau serviciul oferit fa de cele similare existente pe pia;modul de utilizare, care particularizeaz produsul (serviciul) oferit fa de alte oferte.

  • *6. Planul operaional al afacerii:Reprezint o mbinare a planificrii i programrii activitilor i cuprinde:structura organizatoric de producie i conducere;tehnologiile utilizate;echipamentele existente i cele care urmeaz a fi procurate;sursele de aprovizionare cu materii i materiale;modul de realizare a distribuiei produselor (serviciilor) i de promovare a vnzrilor;asigurarea controlului afacerii;

  • *7. Strategia de afacereElementele de strategie necesare oricrui plan de afacere se refer la:modalitile de concentrare a concurenei (prin politica de preuri, prin promovarea vnzrilor, prin amplasarea geografic a afacerii, etc.);necesitatea meninerii sau extinderii n urmtorii ani a pieei;oportunitile de amplificare sau diversificare a activitii n concordan cu prognozele referitoare la necesitile financiare i la vnzri;n legtur cu strategia adoptat, planurile de afaceri trebuie s cuprind elemente care caracterizeaz mediul economic, social i politic n care se opereaz.Aceste elemente se refer la:tendine de ordin social ce pot avea impact asupra mrimii pieei de desfacere sau asupra opiunilor manifestate de clieni;constrngerile sau oportunitile derivate din politica guvernamental, stadiul economiei i tendinele evoluiei acesteia;

  • *deciziile politice care pot modifica, prin presiunile exercitate, cadrul de desfurare a sectorului de activitate i n care se nscrie afacerea;8. Necesarul de fonduri financiare i profitul estimat.Necesarul de fonduri financiare se concretizeaz n rapoarte financiare prin care ntreprinztorul identific toate cheltuielile ce pot apare pe parcursul desfurrii afacerii. Aceste rapoarte presupun:anticiparea necesarului de capital fix i circulant, n funcie de prognozele ce vizeaz cifra de afaceri;rata anual de recuperare a investiiei;profitul estimat pe termen lung i mediu;evaloarea ratelor anuale de rambursare a mprumuturilor angajate;rata ateptat de cretere anual a profitului9. Principalele documente i rapoarte economico-financiare.deviz de cheltuieli necesare lansrii afacerii;calculul costurilor operaionale;preul estimat;bugetul de venituri i cheltuieli, menit s stabileasc profitul i rata de recuperare a investiiei;bilanul contabil previzionat.

  • *III Demararea afaceriiPentru demararea oricrei afaceri este necesar parcurgerea urtoarelor etape:Alegerea celei mai potrivite forme juridice, n care poate fi lansat o afacere particular.Aceste forme sunt:ntreprinztori familiali i asociaii particulare;societi comerciale de diferite tipuri(S.R.L., S.A., S.N.C.);Pentru alegerea celei mai potrivite forme juridice, ntreprinztorii trebuie s aib mult discernmnt n afacerea pe care o doresc s o ntreprind. Alegerea trebuie fcut n funcie de:natura activitii ce urmeaz a fi organizat:anvergura afacerii;numrul i potenialul viitorilor parteneri de afacerigradul de implicare i de rspundere asumat de fiecare partener;volumul disponibil i cel necesar privind capitalul social;caracteristicele diferitelor forme juridice;

  • *ntreprinztorii particulari i asociaiile familiale, constituie cea mai simpl form de manifestare a iniiativei particulare.Avantaje:filiera de autorizare este mai scurt;taxele de autorizare sunt mai puine i mai reduse;se percepe un impozit pe venit, mai redus, n special pentru veniturile mici, dect impozitul pe profit aplicat societilor comerciale.Dezavantaje:nu se poate folosi personal salariat;posibilitile de finanare sunt mai reduse;ofer posibiliti mai reduse pentru dezvoltarea activiti.2. Obinerea avizelor necesare pentru nfiinarea unei afaceri.2.1 Etapele necesare pentru autorizarea ntreprinztorilor persoane juridice i asociaii familiale.

  • *a. Obinerea autorizaiei pentru constituirea de asociaii familiale sau pentru desfurarea de ctre persoane fizice independente a unor activiti economice. Ele se emit de ctre primrii.Actele necesare sunt:cererea de autorizare i not de prezentare;actul de proprietate (sau de nchiriere) a spaiului (terenului);chitana privind taxa de autorizare;certificatul de cazier.La aceste acte n plus, dup caz, se mai cer urmtoarele:pentru asociaii familiale acte care s dovedeasc gradul de rudenie;pentru persoane fizice care vor presta activiti specializate acte privind atestarea profesional;n termen de 30 de zile, Primria elibereaz autorizaia de funcionare, care cuprinde: forma de organizare a activitii economice, numele, adresa, obiectul de activitate, condiii specifice referitoare la desfurarea activitii.

  • *b. Obinerea certificatului de nmatricularea la Registrul Comerului.n termen de 15 zile lucrtoare de la obinerea autorizaiei de funcionare, pentru obinerea certificatului de nmatriculare, se depun la Registrul Comerului urmtoarele acte:cererea de nmatriculare;autorizaia de funcionare;chitana privind taxa de nmatriculare.nregistrarea fiscal i obinerea codului fiscal trebuie s fie fcute n termen de 5 zile de la obinerea certificatului de nmatriculare. Acesta se face pe baza unei declaraii de nregistrare.

    2.2. Etapele pentru autorizarea societilor comerciale(S.R.L., S.A., S.N.C., etc.)Etapa 1 Verificarea la Registrul Comerului a acceptrii numelui i a emblemei alese.Etapa 2 Legalizarea la Notariat a Statutului i a Contractului de Societate.

  • *Etapa 3 Depunerea capitalului social iniial.Etapa 4 Obinerea certificatului de cazier judiciar.Etapa 5 Depunerea documentaiei necesare la Tribunalul teritorial pentru obinerea autorizaiei de funcionare.Documentele necesare sunt:cererea de autorizare;contractul de societate;statutul societii;certificatul de depunere a capitalului social;certificatul de evaluare i actele de proprietate pentru aportul n natur(dac este cazul);avizul consultativ al Camerei de Comerdovada de folosin pentru sediu (acte de proprietate sau contract de nchiriere);dovad de plat a taxei de autorizare;Dup verificarea documentelor, se obine n edin public sentina (autorizaia) privind dreptul de funcionare al societii.Etapa 6 Publicarea documentelor autentificate n Monitorul Oficial.Etapa 7 nmatricularea la Registrul Comerului.

  • *Etapa 8 nregistrarea fiscal.nregistrarea fiscal se face la Direcia Finanelor Publice, n urma cruia se obine Codul Fiscal.Etapa 9 Deschiderea unui cont bancar.Deschiderea se face prin deblocarea capitalului social depus iniial n numerar, n baza prezentrii dovezii de nmatriculare a Contractului de societate i a Statutului societii. Etapa final procurarea tampilelor, a formularelor financiar contabile i deschiderea registrelor contabile. Tot n aceast etap este necesar obinerea unor avize de funcionare necesare, dup caz de la Centrul de medicin preventiv, CONEL, Pompieri, etc.

  • *MANAGERII UNEI ORGANIZAII

  • *MANAGERII Este cunoscut faptul c actul conducerii, indiferent de natura activitii (economic, social, politic etc.) are ca element comun factorul uman.Acest element prezint un caracter primordial, ntruct eficacitatea procesului de management, concretizat n rezultatele obinute de o exploataie agricol sau de o subdiviziune organizatoric este dependent, n mod hotrtor, de calitile persoanei care se afl la conducere. Aceast persoan cu responsabiliti de conducere a avut, n evoluia tiinei managementului, diferite denumiri: ,conductor", ,cadru de conducere", ,director", iar mai recent cea de manager", concept care a cptat o unanim recunoatere i s-a generalizat.

  • *DEFINIIA MANAGERILORPe plan mondial nu exist unanimitate privind conceptul de manager. O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet .a.) pledeaz pentru ideea c managerii nu constituie numai conductori la nivelul cel mai nalt, ci orice persoan cu putere de decizie, indiferent de Iocul pe care l ocup n ierarhia organizaional, inclusiv personalul cu o anumit specializare sau cel de execuie.A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P. Nica), pe care le considerm mai aproape de coninutul intrinsec al conceptului, apreciaz c n categoria de manageri intr persoanele care dein posturi de conducere, exercitndu-i atributele managementului n conformitate cu obiectivele, competenele i responsabilitile cuprinse n fi postului, specific firmei ce o dein.Prin coninutul activitii lor, managerii concretizeaz principalele atribute ale managementului referitoare la previziune, organizare, coordonare, comand i control-evaluare. Ei sunt pui n permanen n situaia de a lua decizii menite s influeneze coninutul proceselor de munc exercitate de subordonaii sau colaboratorii direci.

  • *Activitatea de manager reprezint o profesiune cu particulariti specifice, ntruct managerul trebuie s posede, pe lng solide cunotine profesionale i aptitudini care in de tiina i arta conducerii.Managerul desfoar, de regul, o activitate nenormat, iar timpul su de activitate depete adeseori durata unui schimb de lucru. Coninutul activitii sale are un pronunat caracter previzional, n care creativitatea trebuie s dein o pondere important.Autoritatea cu care este investit managerul, precum i ansamblul responsabilitilor care nsoesc aceast autoritate ntregesc i, n acelai timp, particularizeaz conceptul de manager.

  • *n funcie de coninutul activitii i atribuiile pe care le au, managerii se clasific n trei categorii:1. Manageri de nivel superior sau "de top ", a cror activitate se refer la:reprezentarea organizatiei n exterior;elaborarea prognozelor;stabilirea strategiilor i tacticilor de dezvoltare; ntocmirea studiilor de marketing etc.2. Managerii funcionali. Ei dein ponderea n nomenclatorul managerial. n cadrul autonomiei decizionale ce o au, acetia asigur aplicarea planurilor de dezvoltare, reprezentnd o punte de legtur ntre managerii de nivel superior i managerii operaionali.3. Managerii operaionali au responsabilitatea coordonrii i supravegherii persoanelor de la nivelurile de execuie, precum i a instruirii acestora.

  • *CALITI, CUNOTINE, APTITUDINIn funcie de natura, coninutul i efectul lor, calitile manageriale se pot structura n mai multe grupe:1. Caliti intelectuale, concretizate n urmtoarele: inteligena;capacitatea de a nva uor i bine;capacitatea de a observa, aduna, selecta i evalua fapte; capacitatea de a recunoate i a aplica noul; imaginaia creatoare i gndirea intelectual; capacitatea de raionament inductiv i deductiv; capacitatea de a sintetiza i generaliza; operativitatea i trinicia memoriei.

  • *2. Caliti de caracter. Acestea se refer la: dorina sincer de a-i ajuta pe alii; cordialitatea;cinstea;fermitatea;capacitatea de a recunoate limitele competenei proprii; onestitatea;capacitatea de a recunoate greelile i de a nva din eecuri; perseverena;modestia.3. Capacitatea de a nelege oamenii i de a lucra cu ei. Ea presupune:respect i toleran pentru ali oameni;realizarea unor contacte umane uoare;capacitatea de a anticipa i a evalua reaciile umane; capacitatea de a ctiga ncredere i respect.

  • *4. Capacitatea de a comunica, de a convinge i a motiva, se refer la: capacitatea de a asculta i a nelege pe interlocutori i subalterni;uurina de a comunica verbal i n scris;caliti pedagogice n instruirea oamenilor;capacitatea de a determina oamenii i de a le motiva aciunile.5. Caliti care se refer la temperament i la resursele energetice umane:sntate i vigoare;stpnire de sine,energie i echilibru;ambiie sntoas;curaj, iniiativ i perseveren n aciune; spirit ntreprinztor;capacitatea de a nfrunta i a soluiona eficient probleme

  • *6. Maturitate intelectual si emoional:stabilitate comportamental;capacitatea de a aciona echilibrat, ntr-o manier calm i obiectiv;flexibilitate i adaptabilitate n condiiile unor schimbri imprevizibile; capacitatea de a suporta presiuni, frustrri i nesiguran; autocontrol n situaii neprevzute.Aptitudinile pe care le reclam profesiunea de manager vizeaz dou aspecte:a) aptitudini legate de profesia de baz i care se refer la capacitatea unei persoane de a-i nsui cunotine profesionale menite s-i asigure competena ntr-un anumit domeniu;b) aptitudini care se refer la capacitatea de a desfura activiti de conducere care includ, pe lng capacitatea de a lua decizii i dorina de a conduce, voina de a reui ntr-o anumit activitate, abilitate de a dirija oamenii etc.

  • *TIPURI DE MANAGERI I STILURI DE MANAGEMENTTIPURI DE MANAGERIEste demonstrat faptul c reuita activitii unei ntreprinderi este dependent de calitatea actului managerial.Aceast calitate este determinat de caracteristicile i aptitudinile persoanei care exercit funcia de manager. Se poate spune c managerul eficient reprezint un model de mbinare fericit a unor disponibiliti nnscute cu trsturile performante dobndite prin instruire profesional i experien.n abordarea tipului de management, punctul de plecare l constituie tipologia general uman. n cadrul acestei tipologii, abordarea lumii exterioare i temperamentul constituie elemente de difereniere.

  • *Astfel, dup primul criteriu - modul de abordare al lumii exterioare, se disting dou tipuri umane:1. Extravertiii - persoane deschise lumii exterioare care-i exteriorizeaz sentimentele, ntr-un mod imperios, la care predomin tendinele obiective.2. Introvertiii - persoane interiorizate, meditative, la care predomin tendinele subiective.Dup caracterul temperamental se individualizeaz urmtoarele tipuri:1. Colericul. Persoana respectiv are un temperament puternic, neechilibrat, excitabil, dispunnd de o for de aciune neobinuit i manifestnd explozii de afectivitate cu caracter inegal. Colericul este un om capabil de mari iniiative, mereu nelinitit i agitat, avnd un caracter imprevizibil n aciunile sale. Adesea are tendina de a adopta atitudini extreme i nejustificate.

  • *2. Sangvinicul se caracterizeaz printr-un temperament puternic, echilibrat. Este mobil i rapid, att n aciuni, ct i n micri i vorbire. Are un dezvoltat sim al datoriei i cnd este solicitat se angajeaz cu toat energia. Nu se angajeaz n aciuni riscante i nu este cuprins de panic n situaii limit. Nu este ambiios, la nevoie tie s renune, dar nu este nici pasiv sau indiferent.3. Flegmaticul are un temperament slab, echilibrat i inert. Este calm, foarte meticulos, dar lent n aciuni, se descurc greu i dezarmeaz cnd este pus n situaii neprevzute. Este realist, practic, cumptat, dar lipsa de operativitate i adaptabilitate nu-l recomand pentru funcia de manager.

  • *4. Melancolicul este un tip neechilibrat, slab i inhibat. De regul, este un tip rbdtor i are un pronunat sim analitic. Este hipersensibil, dar labil din punct de vedere nervos. Este fricos i incapabil s nfrunte situaiile critice, iar starea de melancolie i se accentueaz cnd apar situaiile conflictuale.

  • *innd cont de aceste caracteristici care contureaz i n acelai timp particularizeaz tipurile de manageri, se identific mai multe criterii de clasificare a acestora:A. n funcie de gradul de flexibilitate i stilul de conducere exist dou categorii de manageri i anume:a) manageri flexibili;b) manageri inflexibili.

  • *B. Dup modul de executare a sarcinilor, de eficiena conducerii, precum si de modul de stabilire a relaiilor si a contactelor se identific urmtoarele tipuri distincte de manageri:a) altruistul sau misionarul - interesat, n special de relaiile umane; b) delstorul sau negativul - prezentnd slabe aptitudini de conductor, datorit slabei eficiene a activitii sale;c) ezitantul este acel tip de manager deosebit de atent la realizarea sarcinilor i la stabilirea contactelor, dar care manifest un interes sczut pentru rezultate;d) promotorul este puternic preocupat de creterea eficienei activitii colectivului pe care-l conduce;e) autocratul bine intenionat are ca scop principal realizarea obiectivelor i atingerea unui nivel ridicat de eficien, dar nu manifest preocupare privind relaiile interpersonale;f) realizatorul este tipul de manager constructiv, perseverent, imaginativ, preocupat n egal msur de armonizarea relaiilor interumane.

  • *C. Un alt criteriu este determinat de randamentul activitii de conducere i de gradul de cooperare cu personalul din subordine. Acest criteriu determin dou tipuri de manageri:a) manageri eficieni; b) manageri ineficieni.A. Managerii eficieni. La rndul lor, aceti manageri se structureaz n mai multe subtipuri:

  • *1. Organizatorul prezint urmtoarele caracteristici:pune un accent deosebit, n activitatea sa, pe organizare;se nelege cu colaboratorii i tie s lucreze cu ei, chiar dac acetia nu corespund ateptrilor sale,deleag subalternilor o parte din autoritatea sa; ine cont de opiniile subalternilor;prefer o autoritate relativ depersonalizat, fcnd apel la proceduri, legi, norme, reglementri;este contient de drepturile sale i de obligaiile ce i revin; manifest un grad de contiinciozitate ridicat;tie s evite dezacordurile sau conflictele, iar dac acestea apar, este capabil s le aplaneze;consider c accesul la autoritate (la anumite funcii de conducere) trebuie s se bazeze pe norme bine stabilite.

  • *2. Participativulignor relaiile ierarhice i promoveaz relaii de tip colegial;consider c procesul de conducere este mai mult o munc de echip dect una individual;deine arta de a se apropia de oameni, de a se adapta modului diferit de a gndi i a aciona al acestora;tie s dea dispoziii n concordan cu capacitatea fiecrui subordonat;este contient de faptul c nu e posibil s influente pe alii, fr a accepta s fie el nsui influenat;pentru aplanarea dezacordurilor, este orientat, cu precdere, ctre analizarea cauzelor legate de situaii i mai puin de caracterul lor; dezacordurile importante sunt abordate sistematic, pentru a permite o colaborare eficient.

  • *3. ntreprinztoruleste tipul de manager care consider c menirea sa este de a dirija pe colaboratori i subalterni, pentru ca acetia s obin cele mai bune rezultate;promoveaz un sistem de relaii ierarhice clare, fundamentate pe experien;are capacitatea de a controla desfurarea evenimentelor;apreciaz i alege acele persoane care prefer s fie conduse; promoveaz idei proprii i le urmrete eficiena;consider c cel mai corect criteriu de promovare este capacitatea de iniiativ;adopt un stil de conducere autoritar, fr s manifeste tendine dictatoriale;i place competiia i prefer confruntrile deschise.

  • *4. Realistulpromoveaz relaii ierarhice pe baz de ncredere i respect reciproc;deciziile importante le adopt numai dup ce, n prealabil, s-a consultat cu subalternii;pentru problemele care nu-l privesc direct, las pe subalterni s-i rezolve ntre ei problemele;i exercit influena fr a estompa iniiativele subalternilor sau colaboratorilor;urmrete s nu aib eecuri sau s obin rezultate slabe.Toate aceste subtipuri se pot structura n dou grupe: tradiionalistul i neo-managerul, ale cror trsturi sunt marcate i de mutaiile intervenite, n ultimul timp, n tiina managerului.

  • *B. Manageri ineficienii n rndul acestei categorii de manageri se desprind cteva subtipuri:1. Birocratuleste tipul de manager a crui principal grij este s evite rspunderea, punnd-o - n caz de nereuit - pe seama superiorilor sau a unor cauze subiective;este preocupat mai mult de aspectele formale, dect de obinerea unor realizri de fond;d instruciuni exagerat de detaliate personalului din subordine i, de regul, sub form scris;ateapt, la rndul lui, instruciuni ,de sus" i nu se abate de la respectarea lor, chiar dac uneori acestea sunt, n mod evident, n detrimentul activitii;controlul se exercit la toate nivelurile ierarhice, cutndu-se ntotdeauna vinovai pentru nendeplinirea unor sarcini sau pentru abaterea de la actele normative;subordonat reglementrilor i practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proieciile pe termen lung.

  • *2. Paternalistul i demagogulvorbete mult despre spiritul de echip, despre democraie i despre "marea familie" reprezentat de echipa pe care o conduce, dar aceste noiuni sunt exprimate confuz; are acces la funcii, n general, prin intermediul relaiilor de familie sau a unor forme de influen;face mult pentru satisfacerea nevoilor subalternilor pe care-i trateaz cu amabilitate - chiar dac acest lucru este contrar intereselor firmei;este deosebit de influenabil, putnd fi uor manevrat, fr a fi contient de acest lucru;are uneori manifestri impulsive, necontrolate.

  • *3. Autocratul de tip dictatorare ambiii personale puternice, acestea genernd stri conflictuale i trezind numeroase rivaliti;mediteaz ndelung la mijloacele prin care se poate menine n funciile de conducere;are permanent n vedere numele rivalilor ce trebuie nlturai i se preocup de gsirea mijloacelor pentru eliminarea lor; consider c, pentru a rmne n funcie, trebuie s fac parte din anumite clanuri;comportarea sa este, n general, autoritar;se preocup n mod intens pentru a exercita puternice influente asupra evenimentelor i a oamenilor;apreciaz c a lsa s se dezvolte influena unui colaborator reprezint un pericol pentru poziia ce o deine;i ndeprteaz pe cei care nu sunt de acord cu el sau nu-i respect linia de conduit;n relaiile de munc manifest mult agresivitate;realizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin maximum posibil de la subordonai, iar pe termen lung, stilul respectiv este ineficient.

  • *4. Oportunistulsesizeaz ntotdeauna ocaziile i momentele potrivite pentru a-i ntri poziia ierarhic;organizeaz i desface aliane n funcie de mprejurri;i fundamenteaz exercitarea autoritii pe compromisuri; este uor influenabil;utilizeaz autoritatea deinut, ctre exercitarea de presiuni asupra celorlali, n vederea satisfacerii propriilor interese;datorit preocuprilor pentru meninerea poziiei ierarhice, nu are suficient timp pentru rezolvarea problemelor importante de ordin tehnico-economic ce intr n atribuiile funciei sale;n situaii critice, de criz, este nelinitit i agitat de teama de a nu-i pierde poziia sau privilegiile.

  • *5. Delstorul este tipul de manager cu cele mai slabe rezultate. Nu manifest interes pentru nici unul din obiectivele eseniale ale sferei sale de activiti. Este ineficient i influeneaz negativ eficiena grupului pe care-l conduce. Este evaziv n asumarea responsabilitilor, reducnd randamentul celorlali, att prin intervenii inoportune, ct i prin neintervenie. Tinde spre un randament minim, din comoditate, lene sau pentru a nu avea neplceri.

  • *6. Utopistul modernmanifest prea mult ncredere n oameni, pentru a mai putea asigura un bun echilibru al ansamblului sistemului pe care-l conduce;adopt un stil exagerat democratic, n care autoritatea este slbit; urmrete s promoveze mai mult un stil de conducere exemplar, dect s obin rezultate exemplare;pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijeaz rezultatele i eficiena;nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare;nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului;este ineficient, rezolvnd doar parial problemele.

  • *STILURI DE MANAGEMENTStilul de management reflect modul n care managerii i exercit atribuiile ce le revin potrivit fiei postului. El caracterizeaz modul n care un manager gndete i acioneaz pentru a concretiza atributele ce le are pe linie managerial privind previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul activitii. n mod sintetic, el definete atitudinea sa fa de subordonai i colaboratori. Asupra stilului de management i exercit influena un ansamblu de factori:calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor;metodele i tehnicile de management utilizate;motivaia managerial;poziia ierarhic i gradul de concentrare a puterii.

  • *A. Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor influeneaz ntr-un mod important stilul de management adoptat. Aceti factori sunt concretizai prin gradul de instruire, experiena, motivaia, personalitatea, modul n care sesizeaz situaiile de excepie, dinamismul, modul de receptare i promovare a progresului tehnico-tiinific. Toi aceti factori, alturi de vrst, care nu trebuie s depeasc o anumit limit, influeneaz comportamentul i, indirect, stilul managerial. Exist opinii c vrsta cuprins ntre 30-40 ani asigur o mbinare optim ntre dinamismul, curajul de a-i asuma riscul, tendina de a promova noul, pe de o parte, i profesionalismul i maturitatea, pe de alt parte.

  • *B. Metodele si tehnicile de management utilizate pot influena, de asemenea, stilul de management. Adoptarea unor metode i tehnici moderne, care s asigure antrenarea ntregului personal la actul managerial, fr a nclca principiile autoritii, precum i promovarea iniiativei, pot imprima stilului de management un caracter democratic, benefic pentru performantele unei ntreprinderi.

  • *C. Motivaia managerial explic, n mare msur, ce anume determin pe un manager s doreasc s ocupe o poziie ierarhic i s adopte un anumit stil