NOTE DE CURS

MANAGEMENT ANTREPRENORIAL

CUPRINS

CAPITOLUL 1ÎNTREPRINZǍTORUL-PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE

Definirea conceptului de întreprinzător Trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului Variabilele antreprenoriale Funcţiile întreprinzătorului Tipuri de întreprinzători

CAPITOLUL 2

ACTIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

Definirea, structura şi caracteristicile activităţii antreprenoriale Principalii factorii care influenţează activitatea antreprenorială Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Principii esenţiale ale activităţii antreprenoriale Satisfacţiile şi insatisfacţiile activităţii antreprenoriale Cauzele eşecurilor antreprenoriale

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL

Definirea managementului antreprenorial Particularităţile managementului antreprenorial Formele managementului antreprenorial

CAPITOLUL 4

INTRAPRENORIATUL

Inovația și intraprenoriatul

CAPITOLUL 5

DEBUTUL UNEI AFACERI. LANSAREA PE PIAȚĂ. CLIENȚII ÎN AFACERI

CAPITOLUL 6

6.1 SURSELE DE FINANȚARE ÎN AFACERI

6.2 MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERII

CAPITOLUL 1

ÎNTREPRINZǍTORUL-PROMOTORUL FIRMEI COMERCIALE Definirea conceptului de întreprinzător Trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului Variabilele antreprenoriale Funcţiile întreprinzătorului Tipuri de întreprinzători

DEFINIREA CONCEPTULUI DE ÎNTREPRINZĂTORNoţiunea de întreprinzǎtor provine din termenul francez „entrepreneur, persoana ce

iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriuSpecialiştiii definesc întreprinzătorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care,

incep de la o idee de afaceri, procură capitalul, înfiinţează o firmă şi se orientează către piaţă şi client.

Conceptia 1 „întreprinzătorul este persoana care îndeplineşte sarcina identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţǎrii unei afaceri şi care îşi asumă riscul utilizării resurselor alocate”.

A doua concepţie „întreprinzătorul este iniţiatorul unei afaceri care se concentrează pe inovaţie, elaborând noi produse şi servicii, creând o noua piaţă şi un nou client”.

În conditiile actuale putem defini întreprinzătorul: persoana sau grupul care iniţiazǎ o activitate lucrativǎ, promovând schimbarea, inovând noi produse pe piaţă şi îşi asumă riscurile inerente afacerii în schimbul unor satisfacţii şi interese personale.

TRĂSĂTURILE CARACTERISTICE ALE ÎNTREPRINZĂTORULUIPrincipalele trăsături ale întreprinzătorului

Inovator - simte nevoia de a-şi folosi creativitatea, inovând ceva nou şi diferit. Lider - posedă forţa de a influenţa oamenii. Asumator de riscuri moderate - are încredere în sine şi îşi asumă riscuri calculate. Independent - doreşte să lucreze pentru sine, să se bucure de independenţă, de

autonomie. Energic - este energic şi plin de iniţiativă. Tenacitate şi perseverenţă - este disponibil pentru învăţare şi efort prelungit. Originalitate - urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi

personale. Optimism - are încredere în reuşita eforturilor depuse. Centrat pe rezultate - dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv urmărind obţinerea

rezultatelor dorite. Flexibillitate- se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii. Materialism- banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor.

Trăsăturile personale ale celor care devin întreprinzători au fost grupate în trei categorii:Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri.

Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succesa.1. Dorinţa de asumare a riscului economic :Implicarea în afaceri presupune riscuri personale şi financiare. Dacă afacerile nu merg, se pierde reputaţia, poziţia socială, prestigiul Este nevoie ca întreprinzătorul să-şi asume un risc calculat, ca raport între posibilitatea de succes şi posibilitatea de eşec, astfel încât şansele de succes să devanseze perspectiva eşecului.Rc = S/E*100

Rc – risc calculat S – succesE – eşec

Întreprinzătorul poate încerca să reducă riscul prin controlul afacerii urmărind:a) alegerea atentă a produsului şi a pieţei;b) finanţarea creativă;c) formarea unei echipe competitive;d) planificarea riguroasă a activităţii.

a.2. Dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus.a.3. Spirit inovator. Ideile reprezintă elemente care-i deosebesc pe întreprinzători de ceilalţi indivizi. a.4. Nevoia de succes (de împlinire, realizare). Întreprinzătorul se orientează spre atingerea unui anumit obiectiv şi este motivat în permanenţă de perspectiva realizăii acestuia. a.5. Acceptarea incertitudinii. Întreprinzătorii nu sunt speriaţi de incertitudine. Ei o acceptǎ şi acţionează căutând să obţină chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini.a.6. Încrederea în sine. Întreprinzătorul de succes are o mare încredere în forţele proprii şi în capacitatea de a atinge scopurile propuse.a.7. Perseverenţa şi hotărârea. Înpreprinzătorii nu sunt descurajaţi de obstacolele pe care trebuie să le depăşească şi îmbină perseverenţa cu realismul (care le arată ce trebuie să facă, unde să persevereze, la ce trebuie să renunţe).a.8. Spiritul de iniţiativă. Întreprinzǎtorii sunt oameni de acţiune, dinamici şi manifestă iniţiativă în domenii noi şi necunoscute.a.9. Sesizarea oportunităţilor de afaceri. Întreprinzătorii au capacitatea de a anticipa tendinţele şi oportunităţile de afaceri, pe care să le poată valorifica.a.10. Potenţialul energetic ridicat. Ei au capacitatea de a lucra intens, timp îndelungat.

Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes

b.1. Lăcomia. Poate îmbrăca mai multe forme : refuzul de a plǎti salariile, sacrificarea calităţii produselor/serviciilor, implicarea în prea multe afaceri. b.2. Necinstea. Multe afaceri falimentează datorită necinstei întreprinzătorului. Se pierd: încrederea comunităţii, finanţatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea.b.3. Acţiunile pripite. Nerăbdarea în a accepta o comandǎ din partea unui client, închirierea în pripă a unui local, graba în angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra afacerilor.b.4. Neîncrederea în oameni. Întreprinzătorul este înconjurat de parteneri, asociaţi, salariaţi, clienţi. Multe nereuşite în afaceri sunt rezulatul neîncrederii în oameni. Concentrarea pe aparenţe şi nu pe realităţi, ignorarea faptelor şi a realităţii pot duce la consecinţe grave.b.5. Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri poate duce la faliment.

Trăsături irelevante pentru succesul în afaceric.1. vârsta ;c.2. sexul;c.3. starea civilă ;c.4. nivelul de educaţie;c.5. religia.

Max Weber afirma cǎ persoanele de religie protestantǎ au trǎsǎturile şi mentalitatea cele mai adecvate întreprinzǎtorilor. Ţǎrile cu religie protestantǎ sunt şi cele cu economie de piaţǎ dezvoltatǎ: S.U.A., Olanda, Anglia, Germania etc. Totuşi practica a demostrat cǎ sunt întreprinzǎtori şi de alte religii care au succes în afaceri.

VARIABILELE ANTREPRENORIALEÎn literatura occidentală există numeroase lucrări referitoare la ceea ce americanii

denumesc entrepreneurship (acea stare ce declanşează activitatea antreprenorială).Albert Shapero afirma cǎ "existǎ patru factori (variabile) care determină indivizii să

devină întreprinzători" : variabila de situaţie ; variabila psihologică ; variabila sociologică; variabila economică.a. Variabila de situaţie. Aceasta se explică prin schimbările pozitive sau negative ce pot

interveni în situaţia (starea) actuală a individului. Exemplu : schimbări negative pot fi transferul unei persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă ; concedierea unor colegi, ceea ce indică perspectiva şomajului. Schimbări pozitive pot fi îndemnurile familiei de a intra într-o afacere, încurajarea din partea prietenilor de a iniţia o afacere pe cont propriu.

b.Variabila psihologică. Se concretizează în predispoziţia pentru acţiunea de a întreprinde o afacere, determinată de anumite trăsături/ de factorii comportamentali care determină reușita, inclusiv în mediul de afaceri. Este importantă nevoia de autonomie a individului și raportarea reușitei la o dependență redusă la un număr cât mai restrâns de persoane.

c. Variabila sociologică. Poate stimula un individ să devină întreprinzător prin încrederea persoanei în a întreprinde o afacere. El poate să se imagineze în postura unui întreprinzǎtor de succes. Experienţa profesională poate să amplifice încrederea unei persoane în actul de înfiinţare a unei întreprinderi.

Cele trei variabile pregătesc persoana să treacă de la stadiul de întreprinzător potenţial la stadiul de întreprinzător real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie şi de variabila economică.d. Variabila economică. Este reprezentată de disponibilitatea resurselor necesare (local, maşini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Această variabilă este decisivă pentru transformarea persoanei în întreprinzător efectiv.

FUNCŢIILE ÎNTREPRINZĂTORULUIRolul întreprinzătorului în economie este relevat prin funcţiile pe care le îndeplineşte:a. Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei.

Întreprinzătorul este persoana care iniţiază şi derulează o afacere. El este un promotor în domeniul lui de activitate. Întreprinzătorul iniţiază, în baza informaţiilor oferite de piaţă despre nevoile umane (care este cererea de bunuri trebuie satisfăcută cu resursele disponibile

la un moment dat), acţiuni şi decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigură utilizarea şi combinarea resurselor necesare desfăşurării raţionalea procesului de producţie pentru a obţine cel mai ridicat rezultat posibil.

Ca organizator al producţiei, întreprinzătorul îndeplineşte două grupuri de sarcini majore :

sarcini tehnice, care constau în organizarea procesului de producţie (stabilirea amplasamentului, alegerea utilajelor şi angajaţilor, salariile, asigurarea materiilor prime, găsirea pieţei de desfacere).

sarcini economice, care constau în diagnosticarea situaţiei economice, alegerea strategiei, controlul realizării planului, adaptarea produselor la cerinţele consumatorilor.

b. Funcţia de autoritate. Întreprinzătorul exercită autoritatea sa de iniţator al afacerii, impunându-şi viziunea şi concepţia privind înfiinţarea şi desfiinţarea întreprinderii.c. Funcţia de asumare a riscurilor. Esenţa activităţii economice este de a încredinţa prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce însă la nesiguranţă şi risc. Întreprinzătorul este acea persoană ce-şi asumă riscurile derivate din acţiunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice, sociale. Se poate spune că întreprinzătorul împărtăşeşte soarta întreprinderii, rea sau bună. Funcţia sa esenţială este de a-şi asuma riscul economic.d. Funcţia de inovare. Întreprinzătorul este un inovator. El realizeazǎ mereu combinaţii noi ale resurselor. Întreprinzătorul modern este cel care caută schimbarea, îi răspunde şi o exploatează ca pe o oportunitate.

Rolul de inovator al întreprinzătorului se exprimă prin :e) capacitatea de a combina idei noi şi de folosire eficientă a resurselor de care dispune.f) producerea de produse noi şi crearea de noi pieţe.g) găsirea unor noi pieţe de desfacere.h) găsirea unor noi surse de aprovizionare şi căi de comercializare.

TIPURI DE ÎNTREPRINZĂTORIUnul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la întreprinzători este clasificarea

lor. Există numeroase clasificări dupǎ diferite criterii.O clasificare recentă diferenţiază întreprinzătorii după două categorii de atitudini şi

comportamente ale acestora : creativ- dinamice managerial- administrative

Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de întreprinzători:1. Întreprinzătorul de tip A (universal sau complet). Acesta posedă o bună pregătire economică şi tehnică, manifestând o capacitate ridicată de înţelegere a problemelor antreprenoriale. El demonstrează o disponibilitate de adaptare la mediu, urmărind diversificarea afacerii.

Obiectivele urmărite sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui întreprinzător este temperamentul coleric. Aceşti întreprinzători sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.2. Întreprinzătorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifestǎ disponibilitate spre asumarea riscului, se adaptează bine la schimbările din mediul antreprenorial. Acestor întreprinzători le corespunde temperamentul sangvinic. Urmăreşte penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea producţiei. Sunt dinamici. Urmăresc aceleaşi obiective ca şi întreprinzătorul de tip A (câştig bănesc, stil de viaţă bogat în satisfacţii personale).

Ca performanţe sunt situaţi pe locul doi, după tipul A.

3. Întreprinzătorul de tip O (organizatorul). Acordă o atenţie majoră aspectelor organizatorice. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe raţionamente profunde. Acţiunile desfăşurate sunt gândite cu atenţie. Posedă un puternic spirit organizatoric.

Acordă importanţă egală opţiunilor de diversificare, modernizare a producţiei şi penetrare pe noi pieţe.

Ca obiective de prim ordin sunt realizările unor scopuri de natură familial-antreprenorială. Corespunde tipului de temperament melancolic.4. Întreprinzătorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizează prin prudenţă apreciabilă. Deciziile şi acţiunile sale sunt de mică amploare. Nu urmăreşte să dezvolte o firmă puternică şi dinamică. Orientarea strategică predilectă este diversificarea. Ca performanţă se situează pe ultimul loc. Temperament- flegmatic.

CAPITOLUL 2

ACTIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

Definirea, structura şi caracteristicile activităţii antreprenoriale Principalii factorii care influenţează activitatea antreprenorială Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Principii esenţiale ale activităţii antreprenoriale Satisfacţiile şi insatisfacţiile activităţii antreprenoriale Cauzele eşecurilor antreprenoriale

ACTIVITATEA ANTREPRENORIALĂ

DEFINIREA, STRUCTURA ŞI CARACTERISTICILE ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Definirea activităţii antreprenoriale. Înţelegerea fenomenului antreprenorial necesită definirea activităţii antreprenoriale. Activitatea antreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unor oportunităţi economice. Activitatea antreprenorială este un proces care se derulează în diferite medii şi unităţi de afaceri ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoanele care valorifică oportunităţile economice creând valori atât pentru indivizi cât şi pentru societate.

Structura activităţii antreprenoriale. Activitatea antreprenorială reprezintă un proces care include în structura lui 10 acţiuni distincte:

Identificarea oportunităţilor de afaceri; Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea

necesităţilor de schimbare; Evaluarea propriilor performanţe antreprenoriale şi adoptarea deciziilor referitoare la

derularea iniţiativei antreprenoriale; Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; Procurarea echipamentelor; Asigurarea forţei de muncă competente; Aprovizionarea cu materii prime; Realizarea marketingului aferent afacerii; Vânzarea produselor şi/sau serviciilor; Subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile pentru care nu

se dispune de competenţele şi mijloacele necesare.Caracteristicile activităţii antreprenoriale.

Ansamblul acţiunilor antreprenoriale care alcătuiesc procesul prezentat anterior prezintă câteva caracteristici:

Este un act de voinţă umană; Se produce la nivelul unei firme economice; Implică o schimbare de stare a firmei; Este un sistem holistic (sistemic); Este un proces dinamic; Este un demers unic; Implică numeroase variabile; Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori.

PRINCIPALII FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ ACTIVTATEA ANTREPRENORIALĂConţinutul şi formele de manifestare ale activităţii antreprenoriale sunt determinate de două grupe de factori:

Factori interni Factori externi

Factori interni: mărimea firmei; natura (tipul şi specificul activităţii) firmei; personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului; nivelul de pregătire al persoanelor implicate şi cultura firmei.

Factori externi: caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic; conjunctura economiei naţionale; piaţa pe care firma acţionează.

Factorii care au impact mai mare asupra performanţelor sunt mai ales factorii care ţin de întreprinzător şi de pregătirea sa antreprenorială. Factorii interni (ce aparţin de firmă) se manifestă în cadrul creat de factorii externi care prin conţinutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricărei iniţiative antreprenoriale.

Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni cât şi factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari, manageri, salariaţi, sindicate) cât şi elemente externe (bănci, furnizori, clienţi, administraţie publică). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activităţii antreprenoriale, însă putem spune că factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul este fermentul care declanşează activitatea antreprenorială, fără acesta toţi ceilalţi factori fiind inerţi din punct de vedere antreprenorial.

STABILIREA OBIECTIVELOR ANTREPRENORIALE

Dacă un întreprinzător se decide să intre în afacere el trebuie să-şi stabilească obiectivele antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate în trei grupe:

Obiective de natură personală. Obiective ale afacerii. Obiective mixte.

Obiective de natură personală.Întreprinzătorul poate avea numeroase obiective de natură personală prin care îşi justifică activitatea antreprenorială. Printre acestea se numără:

obiective de securitate şi siguranţă personală; obiective de asigurare a unui statut social; obiective de garantare a propriei independenţe; obiective de reuşită în afaceri; obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de autoîmplinire).

Aceste obiective care ţin de persoană constituie un imbold interior alimentat de setul de idei care declanşează activitatea antreprenorială.

Obiective ale afacerii. Acestea cuprind:b1. Obiective generale.

Prestarea de servicii utile necesare societăţii. Aceste obiective se realizează prin producerea şi/sau comercializarea unor produse şi/sau servicii;

Realizarea de profit care reprezintă răsplata pentru asumarea riscului investirii banilor într-o afacere;

Obiectivele sociale care presupun asumarea unor responsabilităţi sociale (protecţia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariaţilor şi ale comunităţii din care firma face parte).

b2. Obiective subsidiare. Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcţional în parte (producţie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care se află în interdependenţă unele cu altele.

Obiective mixte.Succesul în afaceri este mai mare atunci când obiectivele personale sunt corelate şi sunt în concordanţă cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte care reprezintă o corelaţie între realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea întreprinzătorului şi a salariaţilor.

PRINCIPII ESENŢIALE ALE ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Finalitatea oricărei activităţi antreprenoriale trebuie să fie prefigurată în faza de proiect a afacerii (atunci când se stabileşte necesitatea, valorile, dimensiunile şi avantajele ei) adică atunci când afacerea este definită în elementele ei esenţiale. În această etapă întreprinzătorul trebuie să cunoască principiile care vor călăuzi întreaga activitate şi constituie concepţia lui în afacere.

Elaborarea de obiective, strategii şi planuri de acţiune clare ce vor fi revizuite în mod sistematic în funcţie de context;

Producerea şi livrarea de bunuri şi/sau servicii pe care oamenii şi le doresc; Atragerea şi păstrarea unei clientele; Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenţialii investitorii şi a-i păstra pe

cei existenţi; Oferirea de recompense (materiale şi morale), stimulative care să antreneze resursele

umane.

SATISFACŢIILE ŞI INSATISFACŢIILE ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Iniţierea unei afaceri poate produce întreprinzătorului satisfacţii deosebite dar şi insatisfacţii.

Satisfacţiile cele mai importante ale activităţii antreprenoriale sunt:a1. Autonomia (independenţa).

Iniţiind o afacere, întreprinzătorul îşi câştigă independenţa pentru că el este cel care ia decizii şi face ca lucrurile să ia direcţia stabilită de el însuşi. Deşi afacerea presupune pentru el un grad ridicat de responsabilitate, întreprinzătorul doreşte să şi-o asume. Libertatea de decizie şi acţiune conferită de deţinerea unei afaceri apare pentru el ca o necesitate asumată.

a2. Autorealizarea.

Deţinând o afacere proprie, întreprinzătorul nu mai întâmpină piedici în autorealizare. Singurele piedici în calea succesului sunt cele determinate de propria sa capacitate şi creativitate.

a3. Posibilitatea unui câştig nelimitat.

Majoritatea întreprinzătorilor câştigă mai mult decât dacă ar lucra pentru alţii. Dacă are succes, întreprinzătorul poate obţine un profit care îi acoperă dobânda la capitalul împrumutat şi care să recompenseze riscul asumat, efortul depus, talentul şi propria capacitate antreprenorială şi managerială.

a4. Siguranţa muncii.

Când se implică în afaceri, întreprinzătorul are locul de muncă asigurat şi poate lucra cât este capabil de muncă nefiind obligat să iasă la pensie. Acest avantaj este un motiv important pentru persoanele care doresc să intre într-o afacere.

a5. Angajarea membrilor familiei.

Dacă afacerea merge bine, întreprinzătorul îşi va putea angaja toţi membrii familiei. Aceasta poate oferi continuitatea afacerii prin preluarea ei de către copii. În plus poate exista o încredere şi o morală mai bună în afacerea derulată de membrii unei familii.

a6. Folosirea independentă a capitalului acumulat.

Întreprinzătorul în loc să investească în afacerile (deţinute de alţii care pot fi foarte riscante) sau să-şi ţină banii în depozite bancare poate folosi banii în propria afacere.

a7. Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii.

Unele persoane care nu pot găsi un loc de muncă adecvat cunoştinţelor proprii datorită excesului de ofertă de forţă de muncă în domeniul respectiv, datorită sexului sau datorită vârstei înaintate pot iniţia o afacere antreprenorială în care să-şi exercite priceperile personale.

a8. Ieşirea din rutină.

Sunt multe persoane care simt nevoia de schimbare, care doresc să realizeze lucruri noi şi să părăsească o activitate monotonă, de rutină. Iniţierea unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a împlini această satisfacţie personală.

a9. Putere şi influenţă.

Susţinerea unei afaceri conferă deţinătorului putere şi influenţă. El ia deciziile şi influenţează cursul acţiunilor, el decide soarta întreprinderii, fapt ce-i crează o satisfacţie psihologică deosebită.

Insatisfacţiile activităţii antreprenorialeb1. Incertitudinea veniturilor.

Oscilaţiile în evoluţia afacerii pot determina fluctuaţia veniturilor. De multe ori se fac numeroase plăţi financiare iar întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit. Insuccesul în afaceri va fi un eveniment necontrolabil care stabilizează afacerea ducând la imposibilitatea de a controla veniturile.

b2. Riscul pierderii capitalului investit.

În cele mai multe cazuri întreprinzătorul contribuie cu o importantă sumă de bani sau cu alte active personale. Acestea vor fi pierdute dacă afacerea nu reuşeşte. Fluctuaţiile de preţ, fluctuaţiile dobânzilor şi ale cursului de schimb, problemele de muncă pot periclita orice afacere şi o dată cu eşecul se pierde şi reputaţia.

b3. Povara responsabilităţii totale.

Întreprinzătorul este singurul răspunzător de eşecul sau succesul în afaceri. Responsabilitatea creşte odată cu mărimea firmei. Dacă pentru unele persoane munca de conducere poate fi atractivă, pentru altele ea poate constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează nu numai pe întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea multe persoane preferă să lucreze pentru alţii limitându-şi responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul programului lor de lucru.

b4. Periclitarea carierei.

Una din marile griji pe care le au unele persoane care doresc să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de eşec. Această preocupare o au persoanele care au un loc de muncă şi bine plătit.

b5. Apelarea la experţi.

Întreprinzătorul nu poate fi cunoscător în toate domeniile de activitate. De aceea este nevoie să apeleze la experţi şi să asculte recomandările lor. Acest lucru reprezintă o lezare a spiritului lor de interdependenţă.

b6. Frustrarea în caz de succes.

Dacă firma propusă va creşte numărul de salariaţi, firma se dezvoltă iar unele prerogative vor trebui delegate altor persoane ceea ce poate părea frustrant pentru unii întreprinzători. Cea mai neplăcută decizie în caz de creşterea a afacerii este pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o parte din control sub formă de societate pe acţiuni.

b7. Abaterile de la etică.

Succesul în afacere poate să ceară unele abateri de la valorile de etică profesională. Practicile pot fi în conflict cu etica întreprinzătorului, fapt ce poate crea o stare de nemulţumire.

b8. Program de lucru foarte încărcat.

Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine şi ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă totul 14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.

b9. Deteriorarea relaţiilor familiale.

Implicarea în afacere presupune un mare consum cerebral de energie şi timp din partea întreprinzătorului. Programul de lucru prelungit face să-i rămână puţin timp pentru cei dragi şi puţini oameni acceptă acest lucru.

b10. Afectarea stării de sănătate.

Munca îndelungată, stresul prelungit, consumul nervos şi de energie, aduc organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor boli.

CAUZELE EŞECURILOR ANTREPRENORIALE

În activitatea antreprenorială există numeroase cauze care conduc la eşec. Aceste cauze se grupează în două grupe:

1. Cauze macroeconomice2. Cauze microeconomice

a) Cauze macroeconomice Aceste cauze sunt obiective şi se pot datora mai multor factori:

a1. Evoluţia generală a economiei. Fiecare economie are faze de creştere şi de declin. În faza de creştere afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (în special firmele noi şi/sau mici) în declin putând fi puternic afectate de recesiunea economică.

a2. Inflaţia. Inflaţia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri deoarece cresc costurile (materiale, salariale) şi creşte capitalul circulant. Dacă perioada inflaţionistă persistă, unele firme nu mai pot face faţă concurenţei întrucât ele nu mai pot avea controlul preţurilor produselor pe piaţa pe care acţionează.

a3. Rata dobânzii. Dacă rata dobânzii este foarte ridicată firmele care apelează la împrumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobânda ridicată descurajează investiţiile, împiedică modernizarea firmei şi dezvoltarea ei.

a4. Accesul la capital. Întreprinzătorii pot avea dificultăţi în procurarea capitalului, în special în fazele de început ale afacerii. De cele mai multe ori băncile preferă să acorde împrumuturi firmelor mari, stabile, iar întreprinzătorii mici şi mijlocii trebuie să se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici şi/sau noi au acces la resursele externe de capital prin emisiuni de acţiuni şi obligaţiuni.

a5. Reglementările guvernamentale. Acestea pot diminua şansele de supravieţuire ale afacerii dar sunt defavorizante.

b) Cauzele microeconomiceAceste cauze sunt de natură subiectivă depinzând în cea mai mare măsură de întreprinzător.

b1. Incompetenţa antreprenorială. În cele mai multe afaceri, mai ales în afacerile noi, principala cauză a eşecului o constituie incompetenţa antreprenorială. Mulţi întreprinzători nu au calităţile necesare iniţierii şi derulării unei afaceri. Ei fac greşeli majore pe care un întreprinzător cu experienţă şi competenţă le sesizează şi le evită uşor. Întreprinzătorul potenţial trebuie ă aibă câteva deprinderi:

1. în domeniul producţiei: să cunoască specificul producţiei, materiile prime, componentele procesului de producţie, tehnologia folosită.;

2. în domeniul financiar: să poată face un calcul economic, să ştie să întocmească un buget, să ştie să-şi calculeze profitul (brut şi net), să ştie să-şi determine rentabilitatea;

3. în aprovizionare: să negocieze un contract de aprovizionare, să impună fermitate şi profesionalism în lucrări, să perceapă penalizări în caz de nerespectare a contractului;

4. în domeniul vânzărilor: să anticipeze cerinţele consumatorilor, să respecte calitatea produselor, să fixeze un preţ acceptabil.

Multe aspecte legate de incompetenţa antreprenorială pot fi atribuite faptului că implicarea în afaceri pentru unele persoane este o situaţie neprevăzută. Unele persoane au intrat în afaceri fie pentru că nu au avut altă alternativă, fie că au fost îndrumaţi de persoane apropiate neavând calităţile şi tragerea de inimă necesare, fie că au avut vreo şansă care i-au luat pe nepregătite (au moştenit o afacere).

b2. Controlul financiar precar. Pentru ca întreprinzătorul să aibă succes trebuie să instituie un control fin adecvat întrucât marja erorilor poate fi mare în special în faza de început a afacerilor. Sănătatea financiară a firmei este pândită de trei pericole:

5. insuficienţa capitalului (fapt ce poate forţa să ia împrumuturi cu dobânzi mari);6. o politică de credit neglijentă (contractarea prea multor împrumuturi);7. investiţii exagerate în fonduri fixe.b3. Lipsa controlului costurilor. Dintre toate responsabilităţile antreprenoriale, controlul stocurilor este partea cea mai neglijată, întreprinzătorii adesea, fie că au stocuri prea mici

atrăgând nemulţumirea clienţilor, fie că au stocuri prea mari dar în structură necorespunzătoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate.

b4. Ignorarea planificării. Schimbările rapide de pe piaţă impun managementului firmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit întreprinzătorului să obţină avantaje superioare din oportunităţile ce se ivesc. Planificarea nu înseamnă doar a gândi la viitor. Ea presupune în primul rând stabilirea unor obiective şi alegerea unor metode de realizare a acestora. Fără aceste elaborări, întreprinzătorul se scufundă în visare şi ignoră realitatea. Ignorarea planului poate duce şi la o creştere necontrolată a afacerii. Pe măsură ce firma se dezvoltă creşte şi dificultatea problemelor. Uneori întreprinzătorii încurajează creşterea rapidă fără a fi capabili să o conducă. Fără planificare, gestiunea întreprinderii devine dificilă, iar profitabilitatea scade. Neglijând planificarea întreprinzătorul îşi poate pune speranţe nejustificat de optimiste în dezvoltarea afacerii care se pot transforma în iluzii.

b5. Amplasarea necorespunzătoare. Pentru unele afaceri amplasarea constituie un factor critic. Adesea amplasarea este aleasă întrucât pur şi simplu s-a găsit un amplasament fără un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile în special în comerţul cu amănuntul. În amplasarea unei afaceri trebuie luaţi în considerare doi factori:

8. costul amplasării9. volumul de vânzării previzibil.

b6. Neglijarea activităţii de marketing. Vânzările reprezintă succesul oricărei afaceri. Din păcate unii întreprinzători au falsa impresie că produsele şi serviciile se vând de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gândit. Unii întreprinzători văd scăderea vânzării produselor ca un fenomen izolat şi nu ca un marketing deficitar. În aceste cazuri întreprinzătorul încearcă să stimuleze vânzările prin scăderea preţurilor, prin tehnici de vânzare agresivă sau o reclamă mai intensă. Aceste măsuri nu pot avea eficienţă dacă nu se găsesc soluţii corecte fiecărei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preţurilor nu poate înlocui amplasarea proastă, iar reclama nu va reuşi să vândă un produs învechit).

b7. Ignorarea importanţei factorului uman. Mulţi întreprinzători au probleme serioase cu personalul. Ei se plâng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta instrucţiuni. Acestea se datorează nemulţumirii şi lipsei de motivare a salariaţilor. Salariaţii nemulţumiţi nu numai că pierd timpul şi risipesc resursele firmei, dar îndepărtează şi clienţii. Cercetările efectuate arată că 70% din clienţi sunt pierduţi din două cauze:

10. produse şi servicii de slabă calitate;11. indiferenţa salariaţilor.

Cauza principală a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanţei factorului uman şi tratamentul necorespunzător la care acesta este supus. Majoritatea întreprinzătorilor îşi consumă timpul cu probleme de producţie, vânzări, probleme financiare şi rezolvă problemele personalului superficial sau deloc. Întreprinzătorii nu vor avea salariaţi loiali şi de bună calitate şi competenţi dacă nu vor aborda o atenţie specială selecţiei, instruirii, îndrumării şi integrării personalului. După angajare este nevoie să se asigure o plată

corespunzătoare pe un sistem de motivare corect orientat spre realizarea obiectivelor şi un tratament corespunzător al salariaţilor.

b8. Neglijarea evidenţei financiar-contabile. Deşi ţinerea defectuoasă a evidenţei financiar-contabile crează dificultăţi serioase întreprinzătorilor, îmbunătăţirea sistemului de contabilitate este adesea trecută cu vederea. Chiar şi în condiţiile în care firma găseşte un contabil bun care instituie un sistem financiar contabil eficient, întreprinzătorul trebuie să fie capabil să înţeleagă informaţiile financiare respective şi să ştie să le utilizeze în luarea deciziilor.

b9. Atitudine improprie. Întreprinzătorul nu va avea succes în afaceri fără o atitudine corespunzătoare. Succesul în afaceri presupune un volum de muncă enorm, consum cerebral uriaş şi mari sacrificii. Implicarea în prea mult activităţi care nu au legătură cu afacerea poate fi dăunătoare. De aceea sunt necesare o atitudine şi un comportament etic în afacere. Cei care înşeală vor putea câştiga doar pe termen scurt şi nu de multe ori.

Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul întreprinzătorului (de natură personală sau familială) poate uneori ruina afacerea.

b10. Frauda şi dezastrul

Frauda se poate datora:

12. furturilor clienţilor (cea mai obişnuită formă de fraudă);13. furturile salariaţilor. Salariaţii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare (jocuri

de noroc); lăcomie; tentaţie (cleptomanie); ciudă pe întreprinzător; impresia că nu sunt suficient plătiţi.

Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindină. Este nevoie ca firma să-şi asigure bunurile din patrimoniu.

CAPITOLUL 3

MANAGEMENTUL ANTREPRENORIAL

Definirea managementului antreprenorial Particularităţile managementului antreprenorial Formele managementului antreprenorial

În definirea managementului antreprenorial este necesar să pornim de la două premise:

i) Managementul antreprenorial este o disciplină şi un domeniu al managementului şi, ca urmare, elementele de bază ale managementului (cele 5 funcţii şi cele 4 subsisteme) se regăsesc în cadrul său; se impune, astfel, analiza : Funcției de prognoză/planificare a managementului Funcției de organizare Funcției de coordonare Fucnției de motivare/antrenare Funcției de control/evaluare

j) Managementul antreprenorial prezintă aspecte specifice, ce decurg din natura sa antreprenorială. Asupra conţinutului managementului antreprenorial îşi pune amprenta poziţia primordială a întreprinzătorului (motivaţiile sale specifice, rolurile sale) şi concomitent dimesiunea şi dinamica firmei în care se exercită procesele antreprenoriale.

Pe baza acestor două premise, putem defini managementul antreprenorial ca fiind o disciplină de bază a managementului care se ocupă de studiul proceselor antreprenoriale manageriale (derulate mai ales în firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care îl exercită întreprinzătorul), de descoperirea legităţilor care le generează şi de conceperea de noi metode şi proceduri de natură să crească eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri.

PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

Managementul antreprenorial are ca obiect de studiu elementele de bază ale managementului firmei. Fiind influenţat de rolul determinant al întreprinzătorului el prezintă câteva particularităţi, prin care se diferenţiază de managementul firmei:

Este axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând adesea la resursele altora;

Se caracterizează prin decizii şi acţiuni rapide şi de regulă printr-o viziune pe termen scurt;

Foloseşte sisteme manageriale simple şi suple cu puţine niveluri ierarhice;

Se bazează pe inovare şi o motivare puternică a personalului (pe bază de contacte frecvente şi directe);

Se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizatorice, determinate de eterogenitatea foarte mare a firmelor noi create;

Imprimă firmei un dinamism accentuat;

Este un management puternic personalizat, fiecare întreprinzător imprimând - prin viziunea şi personalitatea sa – o pronunţată amprentă personală asurpa conducerii firmei.

Personalizarea managementului antreprenorial se datorează prin faptul că acesta este influenţat de:

tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului şi viziunea sa asupra afacerii întreprinse; experienţa şi talentul antreprenorial şi managerial al întreprinzătorului; caracteristicile personale ale întreprinzătorului (temperament, putere de muncă, spirit

de observaţie, inteligenţă, abilităţi profesionale, disponibilitate pentru risc).Toţi aceşti factori variază sensibil de la un întreprinzător la altul. Impactul

caracteristicilor personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat în cadrul firmei este amplificat şi de faptul că el deţine şi o putere substanţială în cadrul firmei, mult mai mare decât a unui manager salariat. În consecinţă, putem spune că întreprinzătorul îşi poate asuma rolul de „factotum” şi prin aceasta se reflectă din plin specificitatea managementului practicat de el.

Influenţa culturii antreprenoriale asupra performanţelor firmei

Cultura antreprenorială influenţează semnificativ performanţele şi activitatea antreprenorială.

Cultura antreprenorială prezintă 5 caracteristici:

acordă atenţie maximă şi prioritate activităţii antreprenoriale; pune accent pe iniţiativa individuală şi colectivă; valorifică perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorului; promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul personal al

întreprinzătorului; urmăreşte realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul firmei.

FORMELE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

Managementul antreprenorial îmbracă două forme, utilizate în două circumstanţe distincte:

- când se înfiinţează şi lansează o firmă- când se urmăreşte dezvoltarea unei firmei existente.

c) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiinţează şi lansează o firmă. Aceasta este forma cea mai răspândită şi cea mai cunoscută. Are ca specific puternicul conţinut antreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi valorificării oportunităţilor de afaceri.

d) Managementul antreprenorial utilizat în dezvoltarea firmelor existente. În acest caz, managerul se bazează pe realizarea rapidă a unor schimbări de amploare cu pronunţat caracter inovativ, bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cadrul acestei forme de management, totuşi elementele manageriale sunt mai dezvoltate decât cele de la prima formă. Această situaţie este firească, întrucât firma există deja, sistemul managerial cât şi sistemele tehnic şi economic funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt doar transformări şi dezvoltări în acţiunile de valorificare a oportunităţilor avute în vedere.

CAPITOLUL IV

INTRAPRENORIATUL

Inovația și intraprenoriatul

Firmele performante au înţeles că resursele lor umane reprezintă de fapt capitalul lor cel mai important. În acelaşi timp, lucrătorii refuză să trăiască într-un mediu în care organizaţia precede omul şi în care acesta din urmă este văzut ca un factor de producţie, printre alţii.

Nevoile de ordin superior ale lucrătorilor impun schimbarea practicilor organizaţionale în privinţa gestiunii resurselor umane. În prezent, descreşte rapid numărul salariaţilor care acceptă să adopte sistemele de valori tradiţionale impuse în organizaţie şi o cultură organizaţională depăşită.

Dacă aceste sisteme de valori nu le permit să-şi valorifice potenţialul intelectual şi chiar managerial, aceste persoane vor prefera să iasă din cadrul organizaţiei, fie pentru a căuta o alta, în care să se poată manifesta deplin, fie pentru a pune ei înşişi bazele unei firme care să fie în concordanţă cu propriile aspiraţii. Devin aşadar întreprinzători interni sau intraprenori, asumându-şi responsabilităţi şi inerent riscuri adiacente.

Intraprenoriatul este un mod de organizare care permite lucrătorilor, deci şi intraprenorului să-şi exprime potenţialul creativ, beneficiind de libertate de acţiune şi de o marjă de manevră suficient de largă. Beneficiindde independenţă de acţiune pentru a-şi pune în aplicare proiectele de organizare intraprenorială, intraprenorul îşi poate concretiza ideile în interiorul organizaţiei, reuşind simultan să satisfacă nevoile personale şi pe cele ale firmei. În acest mod, intraprenoriatul apare ca un concept nou în limbajul organizaţional.

Intraprenoriatul reprezintă iniţierea şi implementarea unor sisteme şi practici inovatoare în cadrul unei organizaţii, de către o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-şi asumă rolul de intraprenor, în vederea îmbunătăţirii performanţelor economice ale organizaţiei, prin utilizarea unei părţi din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant. El conduce la îmbunătăţirea performanţelor economic-financiare ale firmei, prin folosirea mai eficientă a resurselor (utilizarea mai bună a capacităţilor de producţie, productivitatea sporită a muncii, creşterea ratei rentabilităţii, o structură mai bună a personalului, îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor, o poziţie mai bună pe piaţă, dezvoltarea unui avantaj concurenţial cert) şi prin utilizarea unui sistem motivaţional adecvat. Atât intraprenorul-manager cât şi salariaţii din unităţile intraprenoriale vor accepta mai uşor noul mod de organizare dacă acesta le va aduce şi o motivare adecvată efortului depus pentru realizarea obiectivului propus pentru unitatea intraprenorială). Controlul procesului este asigurat de firma în care se creează unităţile intraprenoriale, dar şi de managerul-intraprenor.

Remarcăm o posibilă viziune în ceea ce privește posibilul transfer de know-how către firmele românești al unor abordări intraprenoriale1

:

Prima categorie de abordări valorizează individul - eroul, campionul - punând accent pe acţiunea intraprenorială individuală. Conform acestei abordări, în interiorul organizaţiei se intenţionează crearea unui climat organizaţional şi a unor practici care favorizează apariţia persoanelor inovatoare - intraprenori - capabile să-şi pună în aplicare ideea intraprenorială şi să-şi ducă asfel proiectul de reorganizare până la capăt.

A doua categorie de abordări pune accentul pe echipa intraprenorială, formată din persoane care doresc să-şi asume responsabilităţi şi riscuri şi care promovează împreună intraprenoriatul. Echipa devine relativ uşor un puternic centru potenţial de inovaţie cu

condiţia să i se furnizeze ocazia de a se manifesta şi mijloacele prin care să o facă. În acest tip de abordare, rolul esenţial considerăm că revine persoanei sau persoanelor de la care a apărut ideea intraprenorială, care au promovat o anumită inovaţie şi care încearcă să "construiască" o adevărată echipă de profesionişti - specialişti în diverse domenii legate de specificul activităţii -şi manageri.

Un al treilea tip de abordări pune accentul pe organizaţia intraprenorială constituită în cadrul firmei în care funcţiona anterior ca subunitate organizatorică. În mod particular, este vorba despre firmele care operează în domeniul tehnologiilor înalte în care

1 E. Wanscoor, Dynamique entrepreneuriale et l’organisation des firmes: de l’entrepreneur à l’intrapreneur, teză de doctorat, Université Lille, 1992, pag. 98

personalul este puţin numeros, înalt calificat şi unde spiritual managerial poate determina succesul acestui tip de organizaţie (unitatea intraprenorială). Rolul hotărâtor pentru succesul acestor iniţiative revine în egală măsură managerului firmei-mamă, care a dovedit intuiţie şi care a avut viziune pe termen lung, înţelegând necesitatea "descompunerii" firmei sale precum şi managerul unităţii intraprenoriale constituite, care a demonstrat curaj şi care este capabil să reunească în jurul său specialişti şi executanţi.

Indiferent de tipul de abordare ales, unii specialişti susţin că elementele cheie ale organizaţiei intraprenoriale1 sunt următoarele trei:

cultura organizaţiei intraprenoriale, adică "motorul" motivaţiei şi susţinerii comportamentului intraprenorial;

structura organizatorică intraprenorială, respectiv "vehiculul" care conţine comportamentul intraprenorial;

managementul strategic, exercitat de managerii care poartă răspunderea pentru deciziile de anvergură strategică.Parte componentă a strategiei firmei mari în cadrul căreia s-a constituit sub forma

orientării spre o opţiune strategică esenţială, strategia organizaţiei intraprenoriale poate fi privită şi analizată în egală măsură şi independent de strategia firmei-mamă, întrucât ea însăşi trebuie să reflecte şi să respecte toate componentele unei strategii.

Intraprenoriatul2 constă aşadar în identificarea şi dezvoltarea unor activităţi intreprenoriale autonome, în cadrul unei organizaţii existente, de regulă de dimensiuni mari sau mijlocii, de către unii dintre salariaţii săi, folosind o parte din resursele acesteia, care fie nu sunt utilizate, fie se folosesc şi se valorifică insuficient.

De fapt, adevărata provocare pentru firme constă în crearea unor noi ocazii pentru întâlniri între generatorii de idei intraprenoriale şi promotorii acestor idei. Intraprenoriatul este rareori un proces individual, el rezultă din combinarea a trei roluri diferite, posibil de îndeplinit – deşi rar - de către aceeaşi persoană. Aceste roluri sunt cele de:

generator de idei, adică persoana care are la un moment dat şi în funcţie de evoluţia mediului, o nouă viziune asupra activităţilor economice;

promotor al ideii, persoana care recunoaşte necesitatea acesteia şi asigură în mod concret dezvoltarea şi fezabilitatea ideii generate;

conducător al proiectului intraprenorial, care va genera constituirea unei organizaţii intraprenoriale (intrapriză) – o persoană sau un grup de persoane - care duce ideea promovată la un bun sfârşit, sau cel puţin încearcă să o facă.În acest mod se creează spiritul intraprenorial deoarece intraprenoriatul devine un proiect

care realizează o sinergie profitabilă între inovaţie (specifică firmei intraprenoriale) şi perenitate (specifică firmeimamă).

Plecând de la contextul strategic iniţial, activităţile intraprenoriale conduc la redefinirea strategiei firmei-mamă şi nu devin remorcă a acesteia. Pentru a rămâne competitive, organizaţiile moderne trebuie să inoveze. Firmele cele mai performante au înţeles de multă vreme necesitateade a se diferenţia prin calitate de celelalte şi de a inova în permanenţă, înainte ca piaţa să le oblige să o facă.

Inovaţia este finalitatea posibilă a unei invenţii (ca idee deosebită, chiar strălucitoare pentru organizaţie), punerea în aplicare a acesteia, un proces complex prin care noile idei tehnologice văd lumina, graţie unei "comercializări" adecvate.

inovaţia managerială, care surprinde modificările propuse, efectuate şi monitorizate de către manager sau echipa managerială. Fiecare dintre funcţiile managementului poate permite inovaţii manageriale, iar efectele acestora au consecinţe diferite asupra funcţiunilor organizaţiei.

2 O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag. 31-33

inovaţia tehnologică, ce se prezintă ca o aplicare originală a unor elemente noi în vederea obţinerii unui produs care răspunde nevoilor pieţei şi care este susceptibil de succes comercial.

inovaţia administrativă, care este un concept global ce extinde sensul termenului până la elaborarea unor noi modele şi procese de gestiune în organizaţie.

Intraprenorul1 este acel salariat din cadrul organizaţiei care iniţiază şi operaţionalizează un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de angajaţi dispunând de autonomie intreprenorială şi managerială apreciabilă şi fiind recompensat în funcţie de performanţele obţinute3.

Intraprenorul intervine de fapt într-o zonă situată între invenţie, inovaţie şi conducerea eficientă a unei activităţi potenţial profitabilă. Uneori este posibil ca inovatorul şi intraprenorul să fie aceeaşi persoană; intraprenorul însă, trebuie să demonstreze un leadership capabil să-l ajute la constituirea unei echipe intraprenoriale şi la cunoaşterea şi "stăpânirea" realităţilor firmei şi ale pieţei. El este “sursa” principală a proiectelor intraprenoriale în firmele mari.

Un portret-robot al intraprenorului, propiat de cel al întreprinzătorului, trebuie să se refere fără îndoială la spiritul intreprenorial, inteligenţa, adaptabilitatea sa la mediu şi conjunctură, precum şi la puternica sa motivare.

Câteva dintre trăsăturile şi atitudinile comune intraprenorului şi întreprinzătorului sunt redate în continuare:

nevoia de realizare profesională, deci de reuşită; creativitatea şi iniţiativă; asumarea riscului şi identificarea obiectivului intraprenorial; încrederea în sine şi îndrăzneala; nevoia de independenţă şi de autonomie; motivarea, energia focalizată pentru realizarea unui scop

precis.Alături de acestea, există şi unele trăsături şi atitudini specific intraprenorului:

dorinţa de a schimba ceva în organizaţia în care lucrează, dar fără asumarea unor riscuri deosebite;

atragerea în noul mod de organizare şi a altor specialişti sau executanţi din firma respectivă;

puterea de a convinge managementul firmei-mamă de valenţele intraprenoriatului; capacitatea de a construi o strategie de evoluţie a subunităţii care devine intrapriză.

Intraprenorul îşi asumă responsabilităţi concrete pentru a duce la capăt o schimbare organizaţională sau o inovaţie şi acţionează alături de echipa pe care şi-a construit-o pentru a finaliza schimbarea propusă.

Posesor al unei stări de spirit particulare, concretizată într-o viziune care va dobândi ulterior formă concretă; agent al schimbării în chiar organizaţia în care evoluează şi din care se va desprinde unitatea intraprenorială (intrapriza) pe care o va administra; simplu lucrător sau administrator al unui proiect de inovaţie într-un mediu corporative (ca şi un întreprinzător independent); "campion" care încearcă să depăşească obstacolele din calea concretizării ideii sale, intraprenorul este "inima" procesului intraprenorial, iar mediul stimulator în care acţionează este organizaţia.

Un intraprenor este un angajat al unei mari corporatii care primeste libertatea si suportul financiar necesare pentru a crea noi produse, sisteme, servicii, si care sa nu urmeze rutina si protocolul organizatiei.

3 Idem, p.68

La Google acest lucru se întâmpla printr-o mulțime de inițiative interesante, dintre care poate cea mai valoroasă este cea care oferă 20% din timpul de lucru pentru proiecte personale. Cu alte cuvinte, acolo angajații pot și chiar sunt stimulați să folosească o parte importantă din timpul de lucru pentru proiecte personale, ceea ce generează inițiative antreprenoriale valoroase, pe care ulterior tot Google le fructifică. Ce diferență de atitudine față de o corporație clasică, în care majoritatea angajaților folosesc timpul de lucru și pentru rezolvarea unor problem/proiecte personale(nu doar 20%, ci uneori mai mult), dar aceasta nu rezultă în vreun fel de avantaje pentru corporație, ci doar în pierdere de timp și ineficiență.4

O dovadă a interesului real în creștere care vine din corporații cu privire la antreprenoriat și intraprenoriat este faptul că tot mai multe corporații vor să își scolarizeze angajaț ii pe teme antreprenoriale, mai ales cele legate de intraprenoriat și cum pot realiza angajații o carieră intraprenorială într-o corporație. Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească compania sunt:

sa fie o meritocrație să încurajeze spiritul antreprenorial.

Încercările intraprenoriale într-o corporație vor pregăti angajații pentru o posibilă intrare în afaceri, pe cont propriu, pe viitor.

CAPITOLUL 5

DEBUTUL UNEI AFACERI. LANSAREA PE PIAȚĂ. CLIENȚII ÎN AFACERI

Valoarea discutabilă a ideilor de afaceri

4 Marius Ghenea, Antreprenoriat, Drumul de la idei catre oportunitati si succes in afaceri, Ed. Universul Juridic, 2011, p.69

“Am o idée de afacere excelentă”. “Am zeci de idei, toate valoroase”. Cel de-al doilea mod de a exprim ține, oarecum, de zona antreprenorială: oamenii cu prea multe idei tind să nu materializeze nici una într-un proiect de business real.

Este în natura ființei umane să reducă majoritatea activităților noastre la anumite esențe sau elemenete unice, ușor de încadrat intr-un șablon. Este mult mai greu să vorbești despre tot efortul, toate încercările unui antreprenor în drumul sau de la o idée pana la un proiect de business de succes. Thomas Edison decalara”geniul este 1% inspirație, 90% transpirație. Este evident că nu putem supraevlaua importanta ideii într-o afacere.

Tendința de a supraprecia propriile idei, tocmai atunci când nu există mijloacele suficiente pentru ca idea să devina afacere. Planurile de afaceri bazate pe domenii total străine antreprenorilor reprezinta un mod eronat de a debuta o afacere. Presa contribuie și ea la această inflatare a valorii prin principiul de la “o simpla idée la milioane de dolari”, ceea ce transpune conceptul de idée într-o poziție pe care nu o deține în realitate. Principiul lui Edison:”I never once made a discovery and all my work was deductive”. Toate marile invenții au fost rodul unor pași mici, făcuți cu multă perseverență, pe această cale a deducției și a experimentului, nu prin idei fabuloase, venite peste noapte.

Cel mai simplu exemplu de promovare a ideilor fără un impact de mare noutate este compania Google. În anul 1998, când Google și-a lansat produsul, erau déjà pe piață mai multe motoare de căutare, unele destul de mari și relative stabilite pe piață, chiar dacă rezultatele generate nu aveau relevanța pe care și-o doreau utilizatorii de Internet. Google a preluat practice o idée mai veche(search-ul pe Internet), a realizat-o cu un algoritm, culmea, mai vechi(pentru că el s-a bazat ca idée de pornire pe modul relative classic în care Universitatea Stanford și alte universități americane ăși arhivau și îndosariau documentele, astfel încât acestea să poată fi găsite cât mai ușor, atunci când era nevoie de o anumită informație. Interesant cum dintr-o idée de search on line, care exista déjà pe piață și dintr-un mod de arhivare care exista de mult timp în universitățile americane, a rezultat(cu muncă, effort, inteligență și finanțare potrivită) cea mai mare afacere global din ecosistemul Internet actual. Un alt exemplu de companii care nu au adus pe piașă o idée radical nouă, ci au folosit idei mai vechi, într-un mod inovativ, ar fi Apple, care nu a inventat nici calculatorul, nici MP3 player-ul, nici telefonul mobil, nici tableta PC, dar a încercat să facă toate aceste produse mai bine și într-un mod diferit de concurență.

Ideile valoroase nu pot fi generate la comandă. Există un proces elaborate prin care poate fi stimulată creativitatea în idei, care să genereze decizii.

1. Focus groupsAtunci când avem o problemă de business, dar când vrem să generăm o nouă idee de business, un focus group bine organizat poate fi de mare folos. Dacă nu există experiența necesară în astfel de organizări, este bine să se apeleze la consultanță.

2. BrainstormingO metodă execelntă de a genera idei cu potențial(un grup minim de 3-4 persoane care să genereze această furtună de idei). Regulile dunt simple și calre, cea mai importantă fiind nu se admit critici. Oricâde absurde ar părea unele idei generate de acest sistem, ele nu trebuie criticate, pentru a nu bloca fluxul creativ al celor care propun aceste idei.

3. BrainwritingAdăugarea ideilor se face în scris, ceea ce poate lărgi grupul de participanți, deoarece prezența fizică nu mai este necesară(poate fi realizat pe un forum de internet sau pur și simplu prin email). Ca și la brainstorming, trebuie stabilite regulile de la început, trebuie să existe un moderator, terbuie să existe o tematică foarte clară și niște limite de timp prestabilite.

4. Brainstorming inversVarianta de reverse barainstorming permite criticile, așa că este bine de folosit doar atunci când ideile sau tematica dezbaterii sunt ceva mai avansate, nu de la primele întâlniri, pentru că altfel, creativitatea poate fi afectată.

5. Analiza inventarului de problemeToate afacerile viabile provin, în realitate, nu de la o idee genială, ci de la identificarea unor nevoi reale pe piață și apoi de la găsirea unor soluții eficiente de a rezolva acele nevoi, problemă sau durere a consumatorilor. Pe măsură ce acest inventar de probleme este construit, în paralel se construiește și o listă de soluții pentru finalizarea problemelor clienților.

6. Metoda GordonEste o metodă antiintuitivă, în care vrem să găsim o idee pe o anumită direcție specifică, însă nu indicăm care este direcția participanților la meeting, ci le dăm o asociere mai largă, chiar dacă avân o legătură indirectă cu subiectul(dacă vrem să gândim o idee pentru un nou site social de dating, am putea indica participanților conceptul de prietenie, ei adăugând idei pe această temă, fără a se ști că lucrăm la o idee de social networking). Uneori, asemenea metode pot da rezultate excelente(nefiind obligatoriu să folosim doar una dintre metodele structurate de brainstorming, putând fi folosite în mod alternativ și celelalte metode).

7. Metoda notebook-ului colectivO metodă colaborativă în care fiecare membru al echipei scrie într-un notebook ideile care îi vin în minte într-un anumit interval de timp(o zi, o săptămână), urmând să fie preluat de către următorii membri, până la analiza tuturor ideilor colectate. Se promovează oferta soluțiilor alternative.

8. Listarea atributelor

Se alcătuiește o listă de atribute pentru problema sau problemele cu care ne confruntăm, după care, urmărind acea listă de atribute, găsim pas cu pas și idei sau soluții la problemele aflate în dezbatere. O metodă asemănătoare este metoda numită Check List, în care se înșiră pe o listă lungă diverse variații sau modificări care ar putea fi propuse pentru un produs sau idee, apoi se iau deciziile cele mai potrivite(funcționează cel mai bine atunci când ideea pe care vrem să o obținem este una bazată pe o altă idee sau soluție existentă pe piață, iar noi dorim doar să venim cu lucruri diferite sau mai bune decât cele deja oferite).

Conținutul unui check list: Există noi metode de a folosi produsul, noi căi de a-l pune la lucru? Ce am putea copia, ce am putea găsi similar în trecut, ce am putea emula? Ce am putea modifica în ceea ce privește culoarea, forma, materialul? Putem face mai mare, mai mic, miniaturiza, putem multiplica? Putem schimba componentele, putem schimba diverse elemente între ele,

putem schimba cauza cu efectul? Putem să îl facem invers, să îl întoarcem cu 180%, să îi inversăm rolul? Putem să combinăm, so folosim un aliaj, să amestecăm, să combinăm ceea ce

face acest produs cu ce fac alte produse?

Analiza nevoilor de piață

Tipul nevoii de piață: este această nevoie în creștere, în scădere, tercută, viitoare, emergentă? În funcție de răspuns, putem înțelege mai bine dacă nu cumva ideea noastră vine prea târziu(dacă nevoia este deja de domeniul trecutului sau dacă e deja în regres) sau prea devreme(dacă este o nevoie care va deveni reală doar peste mulți ani).

Timing-ul nevoii de piață: este această nevoie una recurentă sau una singulară? Care este frecvența acestei nevoi? Unde se află această nevoie pe ciclul său de viață? Răspunsul la aceste întrebări ne arată cât de consistentă poate fi oferta bazată pe ideea noastră de faceri, iar sfaturile simple aici ar fi să fiți atenți la nevoi care se rezolvă printr-un singur produs(pentru că acele afceri sunt greu de dezvoltat, în lipsa recurenței titpice și a frecvenței de cumpărare pe care toate afacerile și-o doresc de la clienții lor).

Beneficiile oferite de produs vs. Riscurile percepute de piață

Care este utilitatea, care este atractivitatea, care sunt gusturile, motivațiile și obiceiurile cumpărătorilor? În funcție de răspunsul la aceste întrebări puteți determina alte riscuri sau avantaje ale ideii de afaceri.

Care este nevoia respectivă satisfăcută în prezent

Există alte produse sau servicii care satisfac această nevoie? Pot apărea rapid astfel de soluții, eventual pornind de la produse existente și modificate? Se va analiza concurența existentă în același segment, cât și produsele sau serviciile care, într-o formă modificată, ar putea rezolva aceeași nevoie a pieței.

Relația dintre preț, performanță și valoare

Care este elasticitatea cererii și a prețurilor? Cât este de cstabilă piața? Chiar dacă există o piață mai bună pentru acel produs sau pentru acea idee, e posibil ca un preț greșit sau o estimare greșită a cantităților pe care piața le poate solicita să facă diferența dintre succes și încă o oportunitate eșuată

Dimensiunea pieței și potențialul de creștere

Care sunt dimensiunile curente, tendințele de creștere și care sunt riscurile cu privire la acea piață?

Care este disponibilitatea financiară a clienților, indicele de încredere al consumatorilor, veniturile medii, posibilitatea de finanțare? O idee excelentă, care răspunde unor nevoi reale ale consumatorilor se poate transforma într-o afacere foarte proastă dacă nu există disponibilitatea financiară necesară.

Fluxurile de cash și finanțarea

Care este necesarul de cash? Care sunt expunerile maxime de cash? De unde se asigură finanțarea afacerii? Ceea ce poate părea o oportunitate excelentă, devine o mare capcană pentru antreprenori atunci când nu există o analiză atentă a implicațiilor de cash și finanțare.

CAPITOLUL 6

6.1 SURSELE DE FINANȚARE ÎN AFACERI

Antreprenorul nu poate delega strategia de finanțare a companiei, trebuie să participe în mod activ la elaborarea și la implementarea acesteia. Chiar dacă un manager financiar al

companiei sau un consultant extern lucrează la acea strategie, antreprenorul trebuie să fie activ implicat, iar pentru asta trebuie să înțeleagă noțiunile financiare de bază.

Nu există o singură soluție perfectă de finanțare pentru toate afacerile: fiecare afacere, în funcție de stadiul în care se află, de domeniul de activitate, de antreprenorii care dețin afacerea, de contextual economic general, dar și de alte elemente particulare, trebuie să determine în mod tactic care este cel mai bun mod de a finanța afacerea în orice moment.

Bootstrapping: strângerea curelei ca sursă de finanțare a afacerii

Reprezintă acea modalitate de a asigura sursele de finanțare ale unei afaceri fără a apela la resurse externe, ci doar făcând economii și folosind cât mai eficient resursele proprii.

Promovarea afacerii de tipul word of mouth

Promovarea neplătită generează foarte multă încredere și un grad ridicat de atașament. Este un mijloc de bootstrapping nu doar pentru companiile în faza de start-up, ci și pentru business-urile aflate în forme evoluate de dezvoltare.

Intrarea pe piață cât mai rapidă

Recomandarea este viabilă nu doar pentru intrarea inițială pe piață, ci și pentru orice lansări ulterioare de produse și servicii noi. Chiar dacă produsul/serviciul nu este complet finalizat, este importantă intrarea cât mai rapidă pe piață, atunci când se consideră că măcar 80% din muncă este realizată. Dacă se mai așteaptă pentru cele 20%, este posibil ca timpul de intrare pe piață să se dubleze, ceea ce în multe cazuri poate însemna abandonul sau decesul afacerii, chiar înainte de lansarea pe piață.

Riscurile letargiei în accesul de piață sunt:

Intrarea mai rapidă pe piață a unui concurrent care a ocupat aceeași nișă de piață, nemailăsând spațiu pentru altcineva

Prelungirea prea mare a perioadei de pre-launch a antreprenorului, epuizând resursele financiare disponibile; finanțarea este îngreunată tocmai de faptul că produsul nu este lansat pe piață

Nevoia pentru acel produs/serviciu ajunge dincolo de zenith, începe să scadă și produsul respectiv nu mai poate fi lansat.

Concentrarea pe cash-flow, nu pe profitabilitate

Afacerea există atât timp cât continuă să aibă un flux de cash total pozitiv(într-un plan de cash-flow consolidat, care să includă și intrările de cash din finanțări externe sau din orice alte surse).

Start-up-ul afacerii trebuie:

Să se bazeze pe solicitarea unui capital cât mai mic Să se bazeze pe stabilirea unor termene de plată de la clienți cât mai mici, dacă se

poate chiar negative Să se centreze pe vânzări frecvente, chiar recurente.

6.2 MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERII

CreȘterea este în natura umană, dar și în natura afacerilor. Fără să spun că toate afacerile sunt gândite pentru creștere, majoritatea au un asemenea obiectiv, fie el implicit sau explicit. Multe dintre acestea sunt ceea ce numim lifestyle business, adică afacerile legate de un anumit mod de viață care nu se schimbă în timp ca formă sau ca dimensiune: restaurant monolocație, manufacture tardiționale, pensiuni sau mici hoteluri neafiliate.

Avantajele dezvoltării afacerii

Relizează economii de scară pe partea de operațiuni(optimizează costurile operaționale, iar partea de costuri fixe este aplicată pe un volum mai mare al vânzărilor)

Compania mai mare este mai atractivă pentru furnizori: a vinde o cantitate din produsele și serviciile proprii printr-un singur client mare este mai avantajos decât a vinde aceeași cantitate prin clienți mai mici

Compania mai mare este mai credibilă pentru stakeholders: angajații vor fi mai mândri și mai motivați să lucreze într-o companie mare; clienții vor prefera să cumpere de la o firmă mai mare, care le dă mai multă încredere. Băncile sau alte instituții financiare și de investiții vor fi mai tentate de o afacere mai mare

Antreprenorul are o capacitate mai mare de a influența bunul mers al lucrurilor într-o corporație, comparativ cu un business mic.

Dezavantajele dezvoltării afacerii/ Presiunea pe resursele financiare

În ciuda așterptărilor multor antreprenori aflați în etapa de start up, creșterea afacerii nu înseamnă și o creștere implicită a resurselor disponibile. Dimpotrivă, o creștere a cifrei de afaceri, mai ales una rapidă, duce de obicei la o presiune financiară foarte mare pentru companie. Pe lângă implicațiile pe care le pot avea necesitățile suplimentare de mijloace fixe(noi birouri, echipamente, mașini) în perioada de creștere inițială, cele mai mari și mai periculoase implicații sunt legate de capitalul în lucru.

Capitalul de lucru este alcătuit, pentru o companie tipică de retail, distribuție, producție sau alte afaceri similare, din sumele de bani blocate în acel moment în stocuri de marfă sau materii prime, sumele care trebuie încasate de la clienți și sumele care trebuie plătite furnizorilor. Suma algebrică a acestora rezultă în capitalul de lucru, iar în condițiile în care zilele de stoc(media zilelor în care produsele stau în stoc, între achiziție și vânzare) sunt mai numeroase decât diferența dintre zilele de plată și zilele de încasare, vorbim despre un capital

de lucru pozitiv. Ideal este să încercați să negativizați acest capital de lucru în orice mod care nu afectează abilitatea companiei de a realize vânzări cât mai bune.

În raporturile cu furnizorii: negocierile se vor derula pe un termen de plată cât mai lung astfel încât să putetți să vă finanțați cât mai bine capitalul de lucru. Uneori, un furnizor va accepta un termen de plată mai lung, dar va crește puțin prețul, pentru a compensa acest lucru: dacă aveți o marjă suficient de bună, este recomandabil să acceptați această variantă, decât să solicitați un discount mai mare și să plătiți imediat sau într-un interval de timp mult mai scurt.

Față de clienți: efortul trebuie să fie îndreptat atât către limitarea termenelor de plată acceptate de la clienți căt și pe obținerea sumelor în avans, ceea ce va spori capitalul de lucru(în plus, un client care a plătit un avans reprezintă și o vânzare sigură).

Pentru a reduce implicațiile financiare pentru companie, stocurile ar trebui să fie zero(în orice caz, numărul de zile de stoc să fie zero, adică toate produsele să intre și să iasă din stoc în aceeași zi). În afacerile reale, acest lucru nu este posibil, cu excepția vânzărilor on line. Pentru a putea gestiona lucrurile, este nevoie de:

O vizibilitate mai bună, preferabil fizică a stocurilor Un sistem de analiză și optimizare: în orice format informatic ar trebui să se poată

vedea nu doar lista stocurilor, dar și informațiile cele mai importante despre acestea(stocuri slow-moving și stocuri non-moving).

Accentuarea circuitului financiar de tipul fly-wheel, în care se confundă profitul cu sumele de bani excedentare care rezultă din capitalul de lucru negativ.

Referințe bibliografice

Marius Ghenea, Antreprenoriat, drumul de la idei către oportunități și succes în afaceri , Ed. Universul Juridic, 2011

Dan Popescu, Eficiența comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, 2003

Pierre Angel, Patrick Amar, Dicționar de coaching, Concepte, practici, instrumente, perspective, Ed. Polirom, 2008

Ardichvilli, R. Cardozo, A Theory of Entrepreneurial Opportunity Identification and Development, Journal of Business Venturing, 2003

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizației, Ed. Economică, 2010

Ștefan Prutianu, Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, 2005

B. Anderson, G.Dees, Rhetoric, reality and research: Building a solid Foundation for the practice of social Entrepreneurship in Social Entrepreneurship: New models of sustainable Social Change, London Oxford University Press, 2006

Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship, New York: Harper Collins, 1985

M. Popa, Etica afacerilor și managementul, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj Napoca, 2006

T. Proctor, Elemente de creativitate managerială, Ed. Teora, 2001