Curs IC Studenti 2012-2013(1)(1).pdf

Curs IC s.l.dr.ing. Ştefan Constantin PETRICEANU Facultatea IMST

1

1 Capitolul 1 ................................................................................................................................3

1.1 Preambul Ingineria Calităţii ........................................................................................... 3

1.2 Noţiunea de calitate: definiţie şi evoluţie ..................................................................... 4

1.2.1 Istoricul calităţii ......................................................................................................... 6

1.3 Ce este calitatea? ............................................................................................................. 8

1.4 De CE calitatea? ............................................................................................................... 9

1.5 Calitatea pentru CINE? ................................................................................................... 9

1.5.1 Cum să implementăm calitatea? ............................................................................. 10

1.6 Standardizarea calităţii ................................................................................................ 10

1.7 Abordările emergente ale calităţii ............................................................................... 13

1.8 Glosar de termeni referitori la Inigineria Calităţii ..................................................... 15

1.9 Fundamente ale calităţii ............................................................................................... 28

1.10 Caracteristicile calităţii ............................................................................................. 30

1.11 Formele calităţii ........................................................................................................ 33

1.12 Calitatea concept evolutiv ........................................................................................ 36

1.12.1 Inspecţia calităţii .................................................................................................... 37

1.12.2 Controlul calităţii ................................................................................................... 38

1.12.3 Asigurarea calităţii................................................................................................. 38

1.12.4 Concepte integratoare de asigurare a calităţii .................................................... 46

1.13 Relaţii ale calităţii ..................................................................................................... 53

1.13.1 Relaţia calitate – nevoi – utilitate ......................................................................... 53

1.13.2 Relaţia produse – servicii ...................................................................................... 54

1.14 Preocupări ale calitologilor pentru dezvoltarea sistemelor şi tehnicilor calităţii 55

1.14.1 Abordarea calitătii în viziunea lui W. EDWARDS DEMING ................................ 55

1.14.2 Abordarea calitătii în viziunea lui JOSEPH M. JURAN ......................................... 57

1.14.3 Abordarea calitătii in viziunea lui ARMAND V. FEIGENBAUM .......................... 58

1.14.4 Abordarea calităţii în viziunea lui PHILIP B. CROSBY ........................................ 59

1.14.5 Abordarea calităţii în viziunea lui KAOURU ISHIKAWA ..................................... 61

1.14.6 Abordarea calităţii în viziunea lui GENICHI TAGUCHI ....................................... 62

1.15 Factori interni şi externi organizaţiei care influenţează calitatea ........................ 65

1.15.1 Influenţa factorilor de mediu şi parteneriatul organizaţiei cu aceştia .............. 65

1.15.2 Factorii interni organizaţiei care influenţează calitatea produselor realizate . 73

2 CAPITOLUL 2 ......................................................................................................................... 78


2

2.1 Controlul calităţii produselor şi serviciilor ................................................................. 78

2.1.1 Structura activităţilor de control ............................................................................ 78

2.1.2 Obiectivele activităţilor de control ......................................................................... 79

2.1.3 Activităţile de control, la nivelul unei structuri de fabricaţie .............................. 82

2.1.4 Clasificarea operaţiilor de control .......................................................................... 86

2.2 Costurile Calităţii .......................................................................................................... 87

2.2.1 Definirea costurilor calităţii .................................................................................... 87

2.2.2 Evoluţia conceptului de „costurile calităţii" .......................................................... 88

2.2.3 Tipologia costurilor calităţii ................................................................................... 90

2.2.4 Optimizarea costurilor calităţii............................................................................... 98

2.2.5 Costurile şi avantajele îmbunătăţirii calitătii ...................................................... 100

2.2.6 Măsurarea costurilor calităţii ............................................................................... 102

2.2.7 Utilizarea informaţiilor privind costurile calităţii............................................... 107

2.2.8 Sistemele contabilităţii şi managementul calităţii .............................................. 108

2.2.9 Sistemul stabilirii costurilor pe activităţi ............................................................ 109

2.2.10 Planificarea strategică şi stabilirea costurilor pe activităţi .............................. 111


3

1 Capitolul 1

1.1 Preambul Ingineria Calităţii

Ingineria calităţii este o ramură a ingineriei sistemelor care se ocupă cu

definirea, proiectarea, dezvoltarea, realizarea şi evaluarea sistemului calităţii1.

Pornind de la constatarea că ingineria reală, ingineria calităţii se îndepărtează de latura strict tehnică, specialistul din acest domeniu fiind obligat să rezolve probleme din sfera managementului, socialului, economicului, a mediului ambiant, al inovării etc.

Pe cale de consecinţă se poate exprima o definiţie, mai cuprinzătoare, de forma:

Ingineria calităţii reprezintă ansamblul activităţilor cu caracter ingineresc

desfăşurate în domeniul calităţii.

Activităţile cu caracter ingineresc din domeniul calităţii sunt:

- stabilirea elementelor generale şi a conceptelor în domeniul calităţii;

- implementarea calităţii drept principal criteriu de performanţă al unei organizaţii;

- conceperea şi implementarea sistemelor de management al calităţii în sfera produselor/proceselor/serviciilor, managementului de mediu, sănătăţii şi securităţii ocupaţionale etc;

- educarea şi formarea personalului în domeniul calităţii;

- controlul calităţii produselor şi conducerea proceselor de fabricaţie în scopul realizării calităţii;

- studiul fiabilităţii produselor;

- managementul calităţii totale etc.

În contextul actual al dezvoltării economico-sociale, clienţii devin tot mai exigenţi faţă de calitatea produselor/serviciilor. Ei formulează o serie de cerinţe privind caracteristicile lor şi chiar compatibilitatea acestora cu alte produse similare.

În acelaşi timp, clienţii doresc să fie informaţi corect şi complet pentru a alege produsele în cunoştinţă de cauză.

1Ingineria Calităţii, Irina Severin, Mihai Voicu, ed. Printech, Bucureşti, 2005


4

Necesităţile clienţilor pot fi exprimate în mai multe moduri:

- prin dimensiunea intrinsecă - CE? - caracteristici tehnice, siguranţă, flexibilitate, estetică, servicii asociate etc;

- dimensiunea temporală - CÂND? – termene de execuţie sau de predare;

- dimensiunea pecuniară - CÂT? – costuri ale produsului sau serviciului prestat.

Cerinţele clienţilor, exprimate prin performanţe, termene şi costuri, sunt satisfăcute într-o măsură diferită, iar gradul de satisfacere a acestor cerinţe se regăseşte în noţiunea de calitate.

1.2 Noţiunea de calitate: definiţie şi evoluţie

Fiecare epocă sau etapă de dezvoltare economico-socială atribuie conotaţii diferite asupra conceptului de calitate, acesta variind în timp şi spaţiu. Pentru unii calitatea înseamnă aptitudinea de utilizare a unui produs sau serviciu, pentru alţii reprezintă conformitatea cu normele prescrise, sunt însă şi percepţii care traduc termenul prin performanţă sau excelenţă.

Etimologic, cuvântul calitate provine din latinescul “qualitas” care înseamnă origine sau specie. Prin urmare nu se întrevedea iniţial nimic legat de aprecieri calitative de felul “bun” sau “rău”.

Dicţionarul Larousse reţine pentru termenul de calitate câteva definiţii acoperitoare:

- proprietate determinând natura unui obiect;

- felul de a fi, bun sau rău, al unui lucru (produs de bună sau de proastă calitate);

- superioritate, excelenţă în ceva (viaţă de calitate);

- condiţie socială, civilă, juridică (calitatea de cetăţean, de primar, de creditor etc).

În filozofie, calitatea este categoria cunoaşterii care se opune cantităţii (aceasta constituind materia).

În management diferiţi teoreticieni au introdus definiţii diferite pentru a contura sfera semantică a aceluiaşi cuvânt, astfel:

- după J. Juran: “calitatea este aptitudinea de utilizare”;


5

- după P. Crosby: “calitatea este conformitatea cu specificaţiile”;

- după C. Hersan: “calitatea este conformitatea cu nevoile”;

- după H. Serieyx: “calitatea înseamnă zero defecte, zero defecţiuni, zero întârzieri, zero hârtii”.

Se extrage din aceste definiţii ideea portivit căreia calitatea este o percepţie relativă a faptului că ea constitue un răspuns la aşteptările care sunt în esenţă subiective şi dificil măsurabile.

În lucrarea “Certificarea, un motor pentru calitate”, G. Laudoyer a descompus calitatea în trei părţi principale:

- calitatea definită – aceasta corespunde caracteristicilor şi particularităţilor cele mai semnificative care definesc un produs, în vederea satisfacerii exigenţelor consumatorilor. Un produs care are o calitate ce răspunde exigenţelor utilizatorilor este percepută de clienţi ca fiind fără defect;

- calitatea realizării – corespunde emiterii de promisiuni ţinute de către vânzător cu scopul de a evita decepţionarea clientului;

- calitatea însoţirii – aceasta ţine cont de ansamblul de prestaţii ce însoţesc vânzarea unui produs (servicii după vânzare, facilităţi de plată, termene de livrare etc). Aceste aspecte cântăresc din ce în ce mai greu în decizia de cumpărare a potenţialului client.

În scopul armonizării sensurilor conceptului de calitate, Organizaţia Internaţională a Normalizării, ISO (International Organisation for Standardisation), a reţinut definiţia următoare în cadrul normei ISO 8402: “calitatea reprezintă

ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau ale unui serviciu,

care le conferă acestora aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau

implicite ale clienţilor”.

Această definiţie arată necesitatea orientării sistemului calităţii către client. De fapt calitatea este căutarea permanentă a satisfacerii nevoilor clientului.

Nevoile, la rândul lor, nu sunt veşnic aceleaşi, ele sunt dinamice şi se modifică în timp odată cu evoluţia societăţii. Acest fapt implică, în mode necesar, revizuirea permanentă a exigenţelor legate de calitate.


6

1.2.1 Istoricul calităţii

1.2.1.1 Perioada artizanală

Epoca artizanală este prima perioadă a producerii de bunuri cu valoare comercială. Ea se dezvoltă din preistorie şi până la primele semne ale revoluţiei industriale.

Forma îmbrăcată de raporturile dintre producător şi cumpărător era de tip elementar. Furnizorul artizan (făcea singur produsul) era în legătură directă cu clientul, îşi controla sursele de aprovizionare şi îşi alegea metodele de muncă.

Calitatea în această situaţie era dată de priceperea şi dexteritatea lucrătorului şi de materiile prime utilizate. Cum producţia artizanală este controlată permanent de cel care o realizează atunci şi calitatea produsului era creată în timp real.

În plan colectiv, mai ales în cazul realizării de mari proiecte de construcţii, calitatea era cerută şi verificată de şeful de trib, de rege sau de stăpânul pământului, în raport cu standarde diferenţiate caracteristice pentru fiecare civilizaţie în parte. Fenicienii, de exemplu, adoptă un set de măsuri punitive foarte dure, barbare împortiva celor care nu realizau produse de calitate. Pedepsele mergeau, în cazul nerespectării repetate a standardelor de calitate, până la tăierea mâinilor celui care a manufacturat produsul respectiv.

În evul mediu, prin apariţia şi dezvoltarea breaslelor de meşteşugari, s-a dezvoltat un sistem închis de învăţare a regulilor ce trebuie respectate în procesul de fabricaţie şi a elementelor de controlce garantau buna execuţie. Acest sistem a condus la uniformizarea, într-o anumită măsură, a nivelului de calitate al produselor oferite, dar constituia şi o frână în calea iniţiativelor individuale de perfecţionare a metodelor utilizate.

Spre sfârşitul secolulului al XVII-lea, datorită progresului tehnic, apar primele organizaţii în domeniul industrial caracterizate de înfiinţarea unor mari fabrici prin reunirea artizanilor individuali. Cererea de pe piaţă fiind mult mai mare decât oferta, toate produsele, inclusiv cele de proastă calitate se vindeau rapid. Calitatea în această perioadă era strict raporată la preţ: cu cât preţul era mai mare câ atât calitatea produselor vândute era mai bună.

1.2.1.2 Organizarea funcţională şi ştiinţifică a muncii

La începutul secolului XX, industria a suportat o adevărată revoluţie prin introducerea unor noi metode de producţie, a mecanizării şi automatizării progresive a proceseloe de muncă.

Pentru a răspunde cererii din ce în ce mai mari de bunuri lanţurile de producţie au devenit corespunzător, progresiv mai specializate. Procesul tehnologic


7

a fost împărţit pe faze şi operaţii simple, repetitive, care nu reclamau personal cu înaltă calificare. Acest fapt a condus la reducerea salariilor muncitorilor şi la demotivarea acestora pentru a realiza produse de calitate.

Au apărut în acest timp două sisteme de organizare a producţiei: sistemul organizării funcţionale a administrării al luiHenri Fayol şi sistemul organizării ştiinţifice a producţiei al lui W. Taylor.

Henri Fayol a prevăzut 5 etape principale pentru a asigura managementul unei societăţi comerciale organizate de baze ierahice: prevedere, organizare, comandă, coordonare şi control. La finalul lanţului de producţie se realiza o triere a produselor bune(conforme) de rebuturi (recuperabile sau nerecuperabile). Calitatea era legată de acest control efectuat a posteriori.

W. Taylor a prevăzut un model de organizare ştiinţifică a producţiei care se baza pe diviziunea muncii. Munca era repartizată în mai multe faze repetitive. Astfel specializarea operatorului a condus pe de-o parte la o mai mare productivitate a muncii, dar şi la ameliorarea calităţii produselor executate.

Controlul calităţii se realiza în această situaţie pe fluxul de producţie, fiind vorba de o metodă curativă de verificare.

1.2.1.3 Metode statistic de control al calităţii

Lumea a fost decimată de-a lungul secolelor de crize economice bazate pe scăderea cererii de bunuri şi servicii (aşa cum este şi cea pe care o trecem în prezent), dar şi de războaie şi lupte intestine, din cauzacreşterii spectaculare a nevoilor. Pe termen lung, aceste fapte au implicat creşterea cantităţilor de produse puse pe piaţă, acestea devenind din ce în ce mai complexe şi adaptate nevoilor explicite sau implicite ale consumatorilor.

Explozia de bunuri produse a condus la abandonarea metodelor de control unitar (al fiecărui produs). Astfel a apărut controlul prin eşantionare utilizând tehnici statistice cantitative şi atributive (calitative). Acestea permiteau ca metodele de control să fie eficace dar nu puteau să împiedice în mod sistematic livrarea de produse defecte către client.

Fluxurile de producţie au devenit tot mai complexe din considerente de reducere a costurilor. Metodele statistice de control nu mai erau adaptate unor asemenea realităţi deoarece deşi puteau să ofere indicaţii asupra calităţii, nu reuşeanu să prevenină o propagare eventuală a abaterii de la o normă impusă.

Dealtfel, rentabilitatea se impune ca un concept din ce în ce mai dominant în industrie şi în acest context se trece la noţiunea de calitate preventivă. Este


8

momentul apariţiei diferitelor şcoli de management al calităţii (şcoala japoneză, americană, germană, franceză etc).

1.3 Ce este calitatea?

Calitatea este un termen de o evidenţă care orbeşte.

Pare de la sine înţeles că acest termen a devenit terenul de bătaie al concurenţei mondiale între întreprinderi/organizaţii în scopul ameliorării acesteia şi câştigării implicite a graţiilor cilentului.

Calitatea devine în această situaţie o componentă nouă, strategică a culturii organizaţiilor, care s-a infiltrat treptat în mecanismele ei de funcţionare cele mai profunde în vederea creşterii ei: atribuirea salariilor şi a primelor se face prin raportare la “calitatea muncii prestate”, promovarea şi selectarea personalului vor avea în vedere tot criterii “de calitate”, organizarea muncii, repartiţia posturilor, regulile de ordine interioară şi stilurile de conducere se vor închina aceluiaşi zeu, omniprezent, omniscient, omnipotent, calitatea.

Calitatea este în primul rând o stare de spirit.

Este o filozofie de gestiune orientata către client, care caută să amelioreze în permanenţă procesele de muncă prin utilizarea unor metode de analiză specifice, care favorizează în mod continuu munca în echipă valorizând bogaţia individuală a fiecăruia şi impicând toate părţile interesate.

Pentru a obţine rezultatele scontate, trebuie să se conştinetizeze faptul că se poate ajunge la câştig şi performanţă numai conjugând toate eforturile membrilor organizaţiei în vederea schimbării de mentalitate (paradigmă) şi/sau cultură.

A miza pe calitate pentru a răspunde aşteptărilor şi nevoilor externe şi interne, înseamnă a-ţi îmbogăţi propriulpatrimoniu prin integrarea a minim trei componente vitale: economia, mediul şi socialul, construind astfel o viziune societală asupra realităţii contemporane.

Lărgind bazele conceptuale ale calităţii, se poate afirma că aceasta:

- garantează perenitatea;

- gestionează eficient resursele;


9

- ameliorează imaginea mărcii;

- construieşte o valoare etică a colectivităţii.

1.4 De CE calitatea?

O organizaţie este formată din oameni.

Punerea în practică a unui demers legat de calitate reprezintă o problemă de supravieţuire, de perenitate şi dezvoltare în ansamblu a corpului economic, social şi cultural al organizaţiei.

Pentru a nu induce fenomenele negative legate de teama de introducere a unei schimbări, modificările care vor fi realizate se vor petrece treptat, planificat şi controlat, explicând cât mai mult celor implicaţi avantajele pe care urmează să le obţină în urma aplicării acestei noi filozofii.

Calitatea este obligatorie deoarece legăturile care se crează în interiorul corpului social ne face să devenim fiecare pe rând clienţi sau furnizori/prestatori. Şi conform principiului “ce ţie nu-ţi place altuia nu face”, trebuie să avem în minte permanent un joc de roluri inversat, în funcţie de situaţia în care ne aflăm, astfel oferind produse sau servicii de mai bună calitate.

1.5 Calitatea pentru CINE?

Calitatea se adresează tuturor şi fiecăruia.

Toate organizaţiile mici sau mari, private sau publice, trebuie să aibă în vedere creşterea calităţii produselor sau serviciilor oferite clienţilor.

La nivel cetăţenesc: calitatea se manifestă prin implicare (muncitorul care îşi perfecţionează munca, maestrul care transmite cunoştinţele mai departe, agricultorul care este atent la mediul înconjurător, etc).

La nivel de producţie: calitatea se reflectă în întreprinderile care îşi revizuiesc procedurile în vederea îmbunătăţirii lor cu componente de mediu, sociale, de sănătate şi securitate ocupaţională (standard OHSAS 18001).

La nivel administrativ: calitatea se recunoaşte prin modalităţile prin care autorităţile locale se pun la dispoziţia cetăţeanului, sunt atente la nevoile şi aşteptările lui, prin felul în care pacientul este primit şi tratat în spitale, prin modul în care vârstnicii sau alte categorii sociale speciale sunt primiţi şi trataţi în centre specializate.

La nivel educaţional: calitatea este prezentă prin introducerea de noi programe/teme de studiu/cercetare adaptate cerinţelor pieţei muncii, prin crearea


10

de centre de formare continuă care să ajute la recalificarea persoanelor fără loc de muncă, prin implicarea în activităţi culturale şi/sau sociale în mediul în care organizaţiile sunt implantate.

La nivel de comerţ: calitatea se oglindeşte în modul de prezentare a mărfurilor, în explicaţiile oferite, în amabilitatea personalului de deservire, în perpetuarea unor tradiţii recunoscute, etc.

La nivel de servicii: calitatea presupune satisfacerea laturilor subiective ale clienţilor prin ascultarea nevoilor acestora şi flexibilizarea/adaptarea ofertei în funcţie de cerinţele exprimate (la coafor oferind servicii de aceaşi calitate unor persoane diferite, percepţia acestora asupra calităţii prestataţiei va fi aproape întotdeauna diferită).

1.5.1 Cum să implementăm calitatea?

Prin informare: invitând părţile interesate ce se află situaţi pe lanţul de producţie în amonte (furnizori) şi în aval (clienţi) faţă de noi să îşi exprime cerinţele, nevoile, să îşi împărtăşească experineţa dobândită.

Prin conştientizare: că este un demers pozitiv care va aduce beneficii tuturor celor implicaţi.

Prin formare: adică prin însuşirea normelor, standardelor şi bunelor practici din domeniul de activitate în care evoluăm.

Prin crearea de proiecte de implementare: prin care să se detalieze etapele, să se fixeze obiectivele, să se aloce resursele materiale, de personal şi de timp necesare etc.

Prin implicarea tuturor: calitatea îi priveşte pe toţi, implementarea acesteia la toate nivelurile va conduce la faptul că şibeneficiile ei vor fi partajate de fiecare membru al organizaţiei, care se va implica pe viitor din ce în ce mai mult în acest demers.

Scopul Calităţii:este de satisfacere a nevoilor clienţilor, de mulţumire a partenerilor (furnizorilor) şi de valorizare a personalului propriu(monetizare, recunoaştere socială etc).

1.6 Standardizarea calităţii

Din cauza faptului că noţiunea de calitate poate fi privită foarte diferit de fiecare individ în parte, iar raportarea la ea de către orgnismele statale de control şi normalizare este eterogenă, s-a impus necesitatea de unificare a tuturor aceste


11

opinii la nivel internaţional prin crearea unor norme specifice (standarde ISO) care să reprezinte un referenţial universal valabil în acest domeniu.

A apărut astfel standardul internaţional ISO 8402 (Qualite. Vocabulaire) cu care sunt identice standardul european EN 28402:1991 şi standardul românesc SR ISO 8402:1995, prin care se definesc termenii fundamentali referitori la conceptele privind calitatea, în vederea aplicării la produse şi servicii, pentru elaborarea şi utilizarea standardelor în domeniul calităţii şi pentru înţelegerea mutuală în relaţiile internaţionale.

Definiţii/Explicaţii:

- standardul este un document stabilit prin consens şi aprobat de un organism recunoscut (naţional, european sau internaţional), care prevede, pentru utilizări comune şi repetate, reguli, prescripţii şi caracteristici referitoare la activităţi sau la rezultatele acestora, în scopul obţinerii unui grad optim de ordine într-un context dat;

- ISO este o federaţie mondială a organismelor naţionale pentru standardizare (organisme membre ISO) constituită din peste 120 ţări. Deoarece denumirea organizaţiei internaţionale pentru standardizare conducea la abrevieri diferite (IOS -International Organisation of Standardisation - în limba engleză, OIN - l'Organisation Internationale de Normalisation - în limba franceză), s-a convenit ca organizaţia să se numească ISO, care derivă din cuvântul grecesc "isos" şi înseamnă "egal";

- normele elaborate de ISO rezultă din consensul internaţional între experţi din lumea industrială, tehnică şi economică, iar aplicarea lor este benevolă. ISO dezvoltă, în principal, norme cerute de piaţă, urmărind permanent perfecţionarea aplicării principiilor consensului şi transparenţei în domeniul standardizării, promoarea valorilor raţiunii, utilităţii, securităţii şi protecţiei mediului în beneficiul tuturor;

- activitatea propriu-zisă a ISO este coordonată de Secretariatul General cu sediul la Geneva şi se desfăşoară în cadrul Comitetelor Tehnice (TC). Oricare dintre organismele membre, initeresate de un subiect pentru care a fost înfiinţat un comitet tehnic, are dreptul să reprezentat în acel comitet. Organizaţiile internaţionale, guvernamentale şi neguvernamentale, legate de ISO iau parte de asemenea la activitate. Proiectele de Standarde Internaţionale adoptate de către comitetele tehnice sunt transmise organismelor membre pentru a fi votate.


12

Publicarea unui Standard Internaţional se face cu aprobarea a cel puţin 75 % din organismele membre votante;

- în domeniul ingineriei calităţii îşi desfăşoară activitatea Comitetul Tehnic ISO/TC 176 - Managementul calităţii şi asigurarea calităţii;

- Comisia Europeană de Standardizare (CEN - Commission Europeenne de Normlisation) elaborează standarde armonizate care se aplică în cadrul Uniunii Europene, norme europene - EN (European Norms);

În România se elaborează următoarele categorii de standarde:

- standarde române - SR - care se aplică la nivel naţional;

- standarde profesionale - care se aplică în anumite domenii de activitate, în cadrul organizaţiilor profesionale, legal constituite, care le-au adoptat;

- standarde de firmă - care se aplică în cadrul regiilor autonome, societăţilor comerciale şi altor persoane juridice care le-au elaborat.

Coordonarea şi efectuarea activităţii de standardizare revine Asociaţiei de Standardizare din România - ASRO - organ de specialitate al administraţiei publice în subordinea Guvernului.

Odată cu aprobarea standardelor, ASRO înscrie caracterul de obligativitate al acestora, astfel:

- SRS- standarde române referitoare la protecţia vieţii, sănătăţii, securitatea muncii şi protecţia mediului înconjurător au caracter obligatoriu pentru toate entităţile cu personalitate juridică din România;

- SR - standarde române care nu se încadrează în prima categorie rămân cu caracter facultativ, de recomandare şi au ca scop stabilirea unui nivel de exigenţă de referinţă;

- un standard românSR care preia prevederile ISOşi / sau ale normelor europene EN poartă în simbol, alături de SR, siglele celor două organisme (de exemplu, SR EN ISO9001:2001, ultimul număr marcând anul în care standardul respectiv a fost introdus în România).

Standardul ISO 8402:1995 a fost revizuit în anul 2000 şi înlocuit cu EN ISO 9000:2000 - Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi


13

vocabular, adoptat de ţara noastră în 2001, ca standard român SR EN ISO 9000 : 2001.

Conform acestui standard, termenul calitate este “măsura în care un

ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”.

“Clienţii sunt în poziţia perfectă să vorbească despre calitate, pentru că asta cumpără ei cu adevărat. Ei nu cumpără un produs. Ei cumpără asigurările noastre care afirmă că pentru produsul respectiv aşteptările lor vor fi îndeplinite. De fapt nu trebuie să le vindeţi nimic altceva decât aceste asigurări. Adică să nu le vindeţi nimic în afară de calitate” (Guaspari, I Know it when I see It, 1975).

1.7 Abordările emergente ale calităţii

Noţiunea de calitate a cunoscut evoluţii importanate în debutul secolului al XX-lea, marcat prin progrese economice şi tehnologice uriaşe (revoluţie industrială). Ca răspuns la aceste transformări, numărul de curente de control al calităţii s-au diversificat. Au apărut peocupări pentru calitate la nivel de servicii de proiectare şi dezvoltare, la elaborarea de specificaţii şi a caietelor de sarcini. Integrarea în acest proces a factorului uman, prin calitatea resurselor umane, întregeşte tabloul de ramificare a importanţei calităţii la nivelul fiecărui element component al sistemului de producţie.

În definitiv, un simplu atribut intrinsec al produsului, calitatea, a căpătat o dimensiune globală şi o prioritate absolută pe parcursul întregului proces de obţinere de bunuri şi servicii. La nivelul întreprinderii, ea este privită în fiecare moment, ca fiind treaba tuturorcelor implicaţi în realizarea integrală aactivităţilor şi funcţiunilor.

Metodele şi instrumentele de inginerie şi managemement ale calităţii sunt foarte numeroase şi din ce în ce mai complicate. Cele mai relevante din punctul de vederea al impactului asupra calităţii globale sunt:

- cercurile calităţii;

- analiza valorii – optimizarea rapoartelor funcţii utile/cost sau servicii/cost;

- metoda Kaizen – îmbunătăţire continuă;

- metoda Benchmarking-ului–comparaţie cu alte procese/entităţi, extragerea şi adaptarea celor mai bune practici;

- metoda reengineering – minimizarea proceselor care nu aduc plus valoare (procese de muncă, de afaceri, procese din organizaţie –relaţii cu clienţii, furnizorii, acţionarii);


14

- metoda 6 sigma – reducerea variaţiei valorilor reale, eliminarea defectelor;

- metoda AMDEC – analiza modurilor de defectare, efectele şi criticitatea lor;

- metoda brainstorming-ului – întâlniri în grup elaborare idei în vederea ameliorării diferitelor procese/produse/servicii;

- diagrama Pareto – principiul 80/20, 80% din defecte sunt rezultatul a 20% dintre cauze;

- metoda DMAIC – defineşte, măsoară, analizează, îmbunătăţeşte, controlează;

- matricea QFD – dezvoltarea funcţiei calităţii (casa calităţii);

- metoda 5 zerouri ale calităţii, zero defecte, zero documente pe hârtie, zero căderi în pană ale sistemelor (mentenanţă preventivă), zero stocuri, zero întârzieri;

- metoda kan-ban – sistem de carduri eficientizare stocuri;

- metoda check-list-urilor;

- metoda Hoshin – instrument de planificare, comunicare şi control în vederea explicării viziunii top managementuluinivelurilor inferioare;

- metoda PDCA (Plan, Do, Check, Act) Deming – planifică (schimbarea), efectuează, verifică, acţionează (implementeaz-o dacă este bună);

- metoda SMED (Single Minute Exchange of Die) – tehnică pentru reducerea timpului de reglaj la schimbarea producţiei (timpul scurs de la terminarea ultimei piese dintr-un lot şi până la producerea primeia din lotul următor);

- metoda Poka-Yoke–împiedică posibilitatea de a greşi prin realizarea din proiectare a unor scheme unice de montaj de exemplu;

- metoda Ishikawa – analizează relaţia cauză-efect;

- metoda BSC – tablou de bord echilibrat cu indicatori de performanţă din perspective: financiară, client, procese business, personal şi inovare;

- metoda JIT (Just In Time) – minimizarea stocurilor de materiale;

- metoda TPM (Total Preventive Maintenance) – creşterea gradului de folosire şi a duratei de viaţă a utilajelor cu participarea tuturor lucrătorilor;

- metoda matricei de decizie – evaluare posibilităţi în raport cu diferite criterii prestabilite;


15

- metoda takt-time – timpul disponibil pentru a realiza produsul (Ttotal/Nrproduse);

- metoda Taguchi–probleme de optimizare (minimizareaefectelor nedorite – funcţia Taguchi a pierderilor minime);

- metoda VSM (Value Stream Mapping)–valoare, flux, hartă;

- metoda ANOVA – analiza varianţei.

********************************************************

1.8 Glosar de termeni referitori la Inigineria Calităţii

Tabelul1.1 Glosar termeni calitate

Abatere Abaterea reprezintă diferenţa dintre o anumită valoare realizată la un moment dat şi valoarea generală a sa, de referinţă (SR EN ISO 9000:2001)

Abatere de previziune

Abatere de previziune reprezintă o anumită întârziere, referitoare la o anumită data specificată, calculată în raport cu previziunea iniţialăa termenului de execuţie

Abatere standard Abaterea standard reprezintă rădăcina pătrată pozitivă referitoare la distribuţia variabileialeatorii

Acceptare Acceptarea reprezintă concluzia referitoare la un lot sau o anumita cantitate de produse sauservicii care corespund criteriilor de acceptare

Accident Eveniment nedorit care conduce la moarte, îmbolnăvire, rănire, daună sau alta pierdere

Achiziţie Achiziţia reprezintă o delegare care constă în stabilirea unei liste cu furnizori sau întreprinzatori; de asemenea presupune consultarea acestora, compararea ofertelor primite, verificarea conformităţii cu cerinţele consultanţei precum şi redactarea şi realizarea clauzelor tehnice, administative şi comerciale ale comenzilor şi contractelor

Achiziţionare Achiziţionarea reprezintă acel proces de obţinere al unui sistem, al unui produs, a unuiserrviciu sau al unui produs/serviciu software

Achizitor Achizitorul reprezintă acea societate sau organizaţie care achizitionează sau procură unsistem, un produs, un software


16

sau un anumit serviciu de la un furnizor

Acord Acordul reprezintă definirea acelor termeni şi conditii în care se va desfăşura o relaţie de munca sau un alt fel de relaţie

Acord bilateral Acordul bilateral reprezintă acel acord de recunoaştere a rezultatelor de către fiecare din cele două părţi

Acreditare Acreditarea reprezintă procedura/procesul prin care un organism autorizat acorda recunoaşterea ca organismul/ societatea în cauză este competent/ă să realizeze anumitesarcini specifice (SR EN ISO 9000:2001)

Acreditare laborator Recunoaşterea general oficialăreferitoare la un laborator de încercăricare este competent sa execute anumite încercări sau anumite tipuri de încercări (SR EN ISO9001)

Acţiune corectivă Acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi detectate sau a altei situaţii nedorite (SR EN ISO 9000:2001)

Acţiune preventivă Acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale sau a altei posibile situaţii nedorite (SR EN ISO 9000:2001)

Analiză Activitate de a determina potrivirea, adecvarea, şi eficacitatea subiectului în cauză în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite

Analiza defectării Analiza defectării reprezintă un examen logic şi în acelaşi timp sistematic al unei entităti ca urmare a unei defectări, în vederea identificării şi analizei mecanismului defectării, a motivelor şi consecinţelor acesteia

Analiza riscului Analiza riscului înseamnă utilizarea sistematică a informaţiilor disponibile pentru a identifica pericolele şi pentru a estima riscul pentru indivizi sau populaţie, bunuri sau mediu

Andosament Andosamentul reprezinta aprobarea scrisă şi anume care implică o anumită adeziune personală a semnatarului şi în acelaşi timp acceptarea asumării responsabilităţiicorespunzătoare

Anduranţă Anduranţa presupune capacitatea unei anume entităţi de a rezista la o acţiune a factorilor deîmbătrânire

Arbore de defecţiune

Arborele de defecţiune reprezintă diagrama logicăce prevede care anume feluri de defecţiuni ale subentităţilor unei entităţi complexe, care anume evenimente interioare


17

sau exterioare,sau ce combinaţii ale acestora conduc la un anumit fel de defecţiune dat al entităţii

Arbore de mentenanţă

Arborele de mentenanţă reprezintă diagrama logică ce reflectă diferitele succesiuni pertinente de operaţii de bază pentru întreţinere şi reparaţie a unui sistem tehnic, susceptibile a fi efectuate asupra unei entităţi, în condiţiile alegerii lor

Asigurarea calităţii Parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite

Asigurarea calităţii - acoperire

Asigurarea calităţii acoperă toate genurile de activităţi, de la design, dezvoltare, implementare şi până la producţie, instalare, prestare servicii

Asigurarea calităţii - scop

Asigurarea calităţii acţionează pe principiile "potrivit pentru scop" şi "realizează corect de prima dată". Principalul scop al asigurării calităţii este acela de a asigura faptul că produsele îndeplinescsau chiar depăşesc aşteptările clienţilor

Asigurarea conformităţii

Asigurarea conformităţii reprezintă toate activităţile al căror rezultat este o declaraţie care să dea încredere că un produs sau un serviciu este conform cu cerinţele specificate. ISO/CEI22:1996

Aspect de mediu Element al activităţilor, produselor sau serviciilor unei organizaţiicare poate interacţiona cu mediu

Audit Proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit

Audit intern Auditul intern presupune elaborarea proiectului de audit intern, raportarea neconcordanţelor constatate, evaluarea conformităţii programelor sş proceselor, raportări referitoare la procedee, procese, produse, recomandări, analize, concluzii

Auditat Organizatie care este supusă unui proces de audit(SR EN ISO 9000:2001)

Auditor Persoană care are competenţa de a efectua un audit (SR EN ISO 9000:2001)

Caiet de sarcini Reprezintă documentul care întruneşte acele obligaţii şi


18

elemente necesare definirii cerinţelor, informaţiilor, metodelor şi instrumentelor de lucru

Calibrare Calibrarea reprezintă acel ansamblu de procese care stabilesc în anumite condiţii specifice, legătura dintre valorile indicate de un anumit aparat sau de către un sistem de măsură, sauvalorile date, printr-o măsurare materială şi acele valori corespunzătoare cunoscute ale unui anumit standard de referinţă

Calibru Calibrul reprezintă un anumit interval al indicaţiilor şi care se obţine pentru o anumită poziţie dată a comenzilor unui instrument de măsură dat

Calitate Măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele

Candidat Aplicant care a îndeplinit cerinţele specifice şi căruia îi este permisă participarea la procesul de certificare

Capabilitate Abilitatea unei organizaţii, sistem, sau proces de a realiza un produs care va îndeplini cerinţele pentru acel produs

Capacitate Capacitatea reprezintăcaracteristica unei anume entităţi în condiţii interne date, de a raspunde unei anume cereri de servicii şi în acelaşi timp având anumite caracteristici cantitativespecificate

Caracteristică Trăsătură distinctivă

Caracteristică a calităţii

Caracteristica intrinsecă a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerinţă

Caracteristică metrologică

Trăsăturadistinctivă care poate influenţa rezultatele măsurării

Cerere de ofertă Solicitare adresată unei persoane (fizice sau juridice), prin intermediul unui document pentru vânzarea-cumpărarea unor produse, efectuarea unor lucrări, prestarea unor servicii

Cerinţă Nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie

Clasă Categorie sau rang alocat diferitelor cerinţe referitoare la calitate pentru produse, procese sau sisteme având aceeaşi utilizare funcţională

Comandă Cerere prin care o persoană (fizică sau juridică) solicită livrarea unui anumit produs, executarea unei lucrări sau prestarea unui serviciu


19

Competenţă Abilitatea demonstrată de a aplica cunoştinţe şi aptitudini

Competenţă Abilitate demonstrată pentru a pune în aplicaţie cunoştinţele şi/sau talentul şi, unde este relevant, însuşirile personale demonstrate, aşa cum sunt definite în programul de certificare

Confidenţialitate Comunicare ce se efectuează prin păstrarea secretă a unor informaţii

Conformitate Îndeplinirea unei cerinţe

Contestaţie Cererea aplicantului, candidatului sau persoanei certificate de efectuare a unei noi analize, pentru oricare decizie adversă luată de un organism de certificare în legatură cu statutul lui/ei de certificare dorit

Contract (comercial) Document ce consemnează acordul încheiat, ca urmare a înţelegerii intervenite între două sau mai multe persoane (fizice sau juridice) pentru vânzarea-cumpararea unor produse, efectuarea unor lucrări, prestarea unor servici

Controlul calităţii Parte a managementului calităţii, concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate (SR EN ISO 9000:2001)

Corecţie Acţiune întreprinsă pentru a elimina o neconformitate constatată (SR EN ISO 9000:2001)

Criterii de acreditare Criteriile de acreditare reprezintă un ansamblu de cerinţe utilizate de un organism deacreditare pe care un organism de evaluare a conformităţii este necesar a le îndeplini pentru afi acreditat (SR EN ISO)

Criterii de audit Ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate drept referinţă(SR EN ISO 9000:2001)

Declaraţia furnizorului

Reprezintă aceea declaraţie prin care un furnizor de servicii sau produse emite o asigurare scrisă precum că un produs, serviciu sau proces este conform cu condiţiile specificate

Declaraţie de conformitate

Declaraţia conformităţii (declaraţie de conformitate) reprezintă declaraţia unui anumit furnizor care exprimă pe propria răspundere că un anume produs, serviciu sau proces se află în concordanţă cu un standard sau cu un alt document normativ specificat

Declaraţie de mediu Declaraţia de mediu este pretenţia care reprezintă anumite aspecte de mediu ale unui anume produs sau serviciu


20

Defect Neîndeplinirea unei cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată

Defect critic Defect care este capabil sa provoace răniri/vătămări ale unor persoane, pagubemateriale importante sau alte consecinţe grave şi inacceptabile

Defect de concepţie Defectul unei entităţi care este cauzat de oproiectare greşită

Defect de fabricaţie Reprezintă defectul unei entităţi care este cauzat de o fabricare neconformă cu concepţia iniţială a produsului sau cu procedeele specificate iniţial pentrufabricaţie

Defect major Reprezintă defectul care este capabil să provoace o defecţiune sau să reducă în mare măsură posibilitatea de utilizare a entităţii

Defect minor Orice defect care nu corespunde definiţiei defectului major, descris mai sus

Defectul de funcţionare

Reprezintă o modificare accidentală care afectează funcţionarea normală

Derogare după fabricaţie

Autorizarea de utilizare sau de eliberare a unui produs care nu este conform cu cerinţele specificate

Disponibilitate Termen colectiv utilizat pentru a descrie performanţa de disponibilitate şi factorii care o influenţează: performanţă de fiabilitate, performanţă de mentenabilitate şi performanţa suportului pentru mentenanţă

Document Informaţie împreună cu mediul sau suport. Mediul poate fi hârtia, discuri magnetice, electronice sau optice pentru computer, fotografie sau mostră, sau combinaţii ale acestora

Dovezi de audit Înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte informaţii care sunt relevante în raport cu criteriile de audit verificabile

Echipa de audit Unul sau mai mulţi auditori care efectuează un audit

Eficacitate Măsura în care activităţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate

Eficacitate Relaţia (raportul) între rezultatul obţinut şi resursele utilizate (SR EN ISO 9000:2001)

Eficienţa Relaţia (raportul) între rezultatul obţinut şi resursele utilizate (SR EN ISO 9000:2001)

Emitere Măsura în care activităţile planificate sunt realizate şi sunt obţinute rezultatele planificate (SR EN ISO 9000:2001)


21

Evaluare Proces care verifică dacă o persoană îndeplineşte cerinţele din program, ceea ce duce la o decizie asupra certificării

Evaluare risc Proces global de estimare a mărimii riscului şi de decizie asupra tolerabilităţii acestuia

Evaluarea riscului (conform Legii 150/2004)

Procesul ştiinţific format din patru etape şi anume:-identificarea pericolului (hazardului), -caracterizarea pericolului, -evaluarea expunerii,-caracterizarea riscului

Factor de acoperire Reprezintă factorul numeric folosit ca un multiplu al incertitudinii standard a măsurării pentru obţinerea unei incertitudini a măsurării mai mare

Factor de corecţie Este acel factor numeric prin care se multiplică rezultatul brut al măsurării pentrucompensarea erorii sistematice

Fiabilitate Capacitatea unei entităţi de a îndeplini o cerinţă funcţională în condiţii date, într-un interval de timp precizat

Formator Persoana calificată, cu atribuţii de instruire teoretică şi practică în cadrul unui program de formare profesională

Identificare Atribuirea unui marcaj unic fiecărui document privind datele de identificare, de la primirea unei cereri de certificare şi pe tot parcursul acestui proces

Îmbunătăţire continuă

Proces de dezvoltare a sistemului de management pentru obţinerea îmbunătăţirii performanţei globale în acord cu politica organizaţiei

Îmbunătăţirea calităţii

Parte a managementului calităţii, concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţe ale calităţii (SR EN ISO 9000:2001)

Îmbunătăţirea continuă

Activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţele (SR EN ISO 9000:2001)

Impact asupra mediului

Orice modificare a mediului, dăunătoare sau benefică, ce rezultă total sau parţial din interacţiunile cu mediul ale organizaţiei

Incertitudine Incertitudinea reprezintă insuficienţa unor informaţii din domeniul planificării, cotaţiei saudefinirii, care poate angrena anumite riscuri pentru proiect dar şi pentru oportunităţi

Incertitudine de măsurare

Incertitudinea de măsurare reprezintă acel parametru care este asociat cu rezultatul unei anumite măsurători şi


22

caracterizează dispersia valorilor cepot fi atribuitemijlocului de măsurare

Incident Eveniment care a generat un accident sau care a avut potenţialul de a conduce la un accident

Informaţie Date semnificative

Înregistrare Document prin care se declară rezultate obţinute sau furnizează dovezi ale activităţilor realizate (SR EN ISO 9000:2001)

Instruire Proces prin care se furnizează şi dezvoltă cunoştinţe, abilităţi şi comportamente pentru a satisface cerinţe

Îmbunatatire continuă

Activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţele. Procesul de stabilire a obiectivelor şi de determinare a oportunităţilor de îmbunătăţireeste continuu şi utilizează constatările şi concluziile auditurilor, analiza de date, analize efectuate de management sau prin alte mijloace exterioare acestuia şi conduce în general la acţiuni corective sau preventive

Îmbunătăţirea calităţii

Parte a managementului calităţii, concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele referitoare la calitate. Cerinţele pot fi referitoare la orice aspecte cum ar fi: eficacitatea sau trasabilitatea

Încercare Determinare a uneia sau mai multor caracteristici în conformitate cu o procedură

Înregistrare Document prin care se declară rezultate obţinute sau se furnizează dovezi ale activităţilor realizate

Lanţ de măsurare Lanţul de măsurare reprezintă o serie de anumite elemente ale unui aparat de măsurare sau ale unui sistem de măsurare respectiv drumul semnalului de măsură de la intrare şi până laieşire

Logistica Reprezintă acel ansamblu de decizii care sunt luate cu scopul de a asigura desfăşurarea corectă unui anumit proiect (cum ar fi aprovizionarea, etc.)

Lot Reprezintă acel ansamblu de componente din care un anume eşantion va fi prelevat şi încercat pentru a fi confruntat cu criteriile de acceptabilitate; ansamblul de componente amintit poate diferide un ansamblu de componente numit “lot” pentru alte scopuri


23

Lot de inspecţie Reprezintă aceea cantitate definită dintr-un anumit serviciu, material sau produs care este colectată la un loc cu scopul de a fi supusă examinării

Lot de producţie Este aceea cantitate definită din orice serviciu sau marfă care este produsă la un moment dat şi în anumite condiţii presupuse uniforme

Management Activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie

Managementul calităţii

Activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce priveste calitatea

Manualul calităţii Document care descrie sistemul de management al calităţii al unei organizaţii

Manualul managementului calităţii

Document care descrie sistemul de management al calităţii al unei organizaţii (SR EN ISO9000:2001 )

Mediu Mediu înconjurător în care funcţioneazăo organizaţie care include aerul, apa, solul, resursele naturale, flora, fauna, oamenii şi relaţiile dintre toate aceste elemente

Neacceptare Neacceptarea reprezintă concluzia că un anumit lot sau o anumită cantitate de servicii sau de produse nu corespunde anumitor criterii specifice de acceptare

Neconformitate Reprezintă neîndeplinirea unei cerinţe (SR EN ISO 9000:2001); abaterea unei caracteristici aunui produs sau serviciu faţă de cerinţa specificată

Obiectiv al calităţii Ceea ce se urmăreşte sau spre care se tinde, referitor la calitate

Obiectiv de mediu Ţel general de mediu, în concordanţă cu politica de mediu, pe care o organizaţie şi-l propune să-l atingă

Obiectivele calităţii - direcţii & definiţie

Obiectivul calităţii (sau obiectivele calităţii) presupune (presupun) definirea unor obiective cuantificabile ale calităţii referitoare la procesele şi practicile specifice acestora realizate de entitate: reducerea întreruperilor în producţie din cauza defectelor, îmbunătăţirea performanţei

Obiectivul calităţii Ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate (SR EN ISO 9000:2001)

Obiectul auditului Reprezintă evenimentul, activitatea, condiţia sau sistemul de


24

management şi informaţiileaferente acestora

Oferta Propunere facută, prin intermediul unui document, de o persoană (fizică sau juridică) unei alte persoane (fizice sau juridice) pentru vânzarea-cumpărarea unor produse, efectuarea unor lucrări, prestarea unor servicii

Organism de acreditare

Organism de acreditare - organism care conduce şi girează un sistem de acreditare şi careacorda acreditarea (SR ENISO 9000)

Organism de certificare

Reprezintă organismul care efectuează certificarea conformităţii

Organizaţie Grup de persoane şi facilităţi cu un ansamblu de responsabilităţi, autorităţi şi relaţii determinate

Parte interesată Persoană sau grup care are un interes sau este afectată de performanţa de mediu sau de OHSAS(sănătate şi securitate ocupaţională) şi în general de funcţionarea sau succesul unei organizaţii

Pericol Sursă sau situaţie cu potenţial de a produce o vătămare, în termeni de rănire sau îmbolnăvire, daună adusă proprietăţii, daună adusă mediului de lucru, sau o combinaţie a acestora

Plângere Cerere de evaluare a conformităţii, diferită de contestaţie, a unei organizatii sau a unui individ adresată către un organism de certificare, pentru acţiune corectivă legată de activităţile acelui organism

Planificarea calităţii Parte a managementului calităţii, concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale şi resursele aferente necesare pentru a îndepliniobiectivelecalităţii (SR EN ISO 9000:2001)

Planul calităţii Document care specifică ce proceduri şi resurse asociate trebuie aplicate, de cine şi când, pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract (SR EN ISO 9000)

Politica calităţii Politica calităţii reprezintă intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel (SR EN ISO9000:2001)

Procedură Mod specificat de desfăşurare a unei activităţi sau a unui proces(SR EN ISO 9000:2001)

Proces Ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care


25

transformă elementele de intrare în elemente de ieşire(SR EN ISO9000:2001)

Proces de certificare Toate activităţile prin care un organism de certificare stabileşte dacă o persoană îndeplineşte cerinţele specifice de competenţă, incluzând aplicaţii, evaluări, decizii de certificare, supraveghere şi reînnoire certificat, folosirea de certificate şi sigle/ marci

Produs Bun sau serviciu rezultat al unui proces. Există patru categorii generice de produse, după cum urmează:

- servicii (de exemplu transport);

- software (de exemplu program de calculator, dicţionar);

- hardware (de exemplu parte mecanică a unui motor);

- materiale procesate (de exemplu lubrifiant)

(SR EN ISO 9000:2001)

Program de audit Ansamblu de unu sau mai multe audituri planificate pe un anumit interval de timp şi orientate spre un scop anume

Program de certificare

Cerinţe specifice de certificare corelate anumitor categorii de persoane pentru care se aplică aceleaşi standarde, reguli şi proceduri

Proiect Proces unic care constă dintr-un ansamblu de activităţi coordonate şi controlate, cu dată de început şi de finalizare, întreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinţelor specifice şi care include constrângeri referitoare la timp, costuri şi resurse

Proiectare şi dezvoltare

Ansamblu de procese care transformă cerinţe în caracteristici specificate sau în specificaţii ale unui produs, proces sau sistem

Raport de încercare Raportul de încercare reprezintă acel document sau constatare care evidenţiază rezultatele anumitor încercări şi alte informaţii importante/relevante ale acestora

Rata de defectare Reprezintă acea limită a raportului de probabilitate conditională ca momentul T al defectăriiunei anumite entităţi să se producă în intervalul estimat de timp dat (t, t + dt), strict pe durata acestui anume interval dt şi anume atunci când dt este aproape zero, ştiind faptul că entitatearespectivă este funcţionabilă încă de la începutul intervalului de timp


26

Rebutare Acţiune asupra unui produs neconform pentru a impiedica utilizarea intenţionată iniţial

Reclasare Modificarea clasei unui produs neconform pentru a-l face conform cu cerinţe diferite de cele iniţiale

Reparare Acţiune asupra unui produs neconform, pentru a-l face acceptabil pentru utilizarea intenţionată

Reprelucrare Acţiune asupra unui produs neconform, pentru a-l face conform cu cerinţele

Risc Combinaţie a probabilităţii şi consecinţei (consecinţelor) producerii unui anumit eveniment periculos

Risc tolerabil Risc care a fost redus la un nivel care poate fi suportat de organizaţie având în vedere obligaţiile sale legale şi de propria sa politică privindOHSAS(sănătate şi securitate ocupaţională)

Sănătate şi securitate ocupaţională

Condiţii şi factori care afectează starea de sănătate a angajaţilor, a personalului cu contract temporar, a personalului subcontractat, a vizitatorilor şi a oricarei alte persoane aflată la locul de muncă

Sarcina Sarcina reprezintă acea acţiune complexă, limitată la ceea ce corespunde unei anumitediviziuni a activităţii care aparţine unei anumite profesii sau meserii date şi care, datorită caracteristicilor specifice cantitative (durată, cost sau altele), pot face obiectul unor anumite serii statistice şi astfel să dea naştere unui calcul al probabilităţilor

Satisfacţia clientului Percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele clientului au fost îndeplinite (SR ENISO9000)

Securitate Absenţa unui risc neacceptabil de vătămare

Sistem Ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune

Sistem de certificare Este sistemul care are propriile sale reguli de procedură şi de conducere în scopul certificării conformităţii

Sistem de management

Ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează acele obiective

Sistem de management al calităţii

Sistem de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea


27

Sistem de management de mediu

Parte a sistemului de management al unei organizaţii utilizat pentru a dezvolta şi implementa politica sa de mediu dar şi pentru a gestiona aspectele de mediu

Sistem de management de sănătate şi securitate ocupaţionalăOHSAS

Parte a sistemului de management general care facilitează managementul riscurilor OHSAS asociate afacerilor organizaţiei. Aceasta include structură organizatorică, activitaţile planificare, responsabilităţile, practicile, procedurile, procesele şi resursele pntru elaborarea, implementarea, realizarea, analizarea şi menţinerea politicii OHSASa organizaţiei

Specificaţie Document care stabileşte cerinţe

Ţinta de mediu Cerinţa detaliată de performanţă, aplicabilă organizaţiei sau unei parţi a organizaţiei, care rezultă din obiective de mediu şi care trebuie stabilită şi îndeplinită pentru atingerea acestor obiective

Trasabilitate Abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea a ceea ce este luat în considerare

Validare Confirmare, prin furnizarea de dovezi obiective că au fost îndeplinite cerinţele pentru o anumită utilizare sau o aplicare intenţionată

Verificare Confirmare, prin furnizare de dovezi obiective, că au fost îndeplinite cerinţele specificate

Vizita de control Reprezintă verificarea stării actuale a unui echipament

CE Conformitate Europeana (marca CE)

EN Standard european

IL Instructiune de lucru

ISO Organizatia Internationala pentru Standardizare

MC Manualul Calitatii

PG Procedura Generala

PS Procedura sistem

SMC Sistem de Management al Calitatii

SR Standard roman

TQA Asigurarea Calitatii Totale


28

TQC Controlul Calitatii Totale

TQM Managementul Total al Calitatii

TR Raport tehnic

TS Specificatii tehnice

******************************************************

1.9 Fundamente ale calităţii

Calitatea este strâns legată de necesităţi.Cel mai bun nivel al calităţii este cel care satisface în totalitate necesităţile impuse şi care oferă cea mai bună valoare în raport cu preţul. Achiziţia unui produs care depăşeşte nevoile cumpărătorului nu oferă acestuia cea mai bună valoare în raport cu preţul plătit.

Pe de altă parte, furnizorii de produse şi servicii trebuie să determine necesităţile clienţilor şi să le asigure la preţul pe care ei sunt dispuşi să-l plătească. În acest mod se poate asigura cea mai bună calitate.

Calitatea unui produs sau serviciu înseamnă satisfacerea necesităţilor

clienţilor împreună cu aptitudinea de utilizare potrivită şi valoarea oferită pentru

banii cheltuiţi.

Vânzările repetate şi susţinute pot fi obţinute numai pe baza produselor de calitate la un preţ rezonabil. Condiţiile de monopol sau criză acută pot provoca o cerere a produselor chiar în condiţii de slabă calitate. În această situaţie organizaţiile nu sunt dispuse să facă eforturi pentru îmbunătăţirea calităţii. Odată cu introducerea politicii comerţului liber, firmele care nu-şi vor schimba atitudinea în favoarea calităţii vor avea de înfruntat ameninţări serioase pe termen lung. Într-o lume a competiţiei şi a cererii sofisticate, calitatea reprezintă modulîn care întreprinderea poate rezista în condiţiile de concurenţă pe piaţă.Calitatea poatefi


29

obţinută printr-o îmbunătăţire continuă a performanţelor întreprinderii în raport cu productivitatea, costurile scăzute, cucerirea pieţei şi o pregătire adecvată a personalului care să perceapă calitatea ca o cultură inovativă.

Bazată pe cerinţele pieţei, calitatea este mai întâi definită sub forma unui proiect. Acesta stă la baza realizării unui produs ce rezultă printr-un proces de fabricaţie corespunzător. Investirea unor resurse mai mari în cercetare şi dezvoltare au ca rezultat o creştere a calităţii produselor pe piaţă. Totodată, prin îmbunătăţirea proceselor de producţie se pot realiza reduceri substanţiale ale costului acestora. Aceste aspecte au fost demonstrate în ţările puternic industrializate, vizavi de gama de mărfuri industriale produse în serie.

Studiul calităţii urmăreşte înţelegerea, întâmpinarea şi depăşirea cerinţelor explicite şi implicite ale clienţilor. De aici caracterul complex şi dinamic al calităţii.

Caracterul complex este dat de următoarele direcţii de evoluţie a calităţii:

- extensivă:numărul caracteristicilor calitate ce definesc produsul;

- intensivă:îmbunătăţirea în conţinut a acestor caracteristici.

Caracterul dinamic este determinat de cerinţe care sunt în continuă modificare.

Cerinţeleexplicite şi implicite ale clientului sunt de importanţă deosebită în evaluare calităţii produselor/serviciilor. Cerinţele explicite sunt cele exprimate, specificate sub forma unor caracteristici, valori, limite sau sub forma unor condiţii calitative limitative. Aceste cerinţe se pot schimba în timp, odată cu revizuirea periodică a specificaţiilor. Cerinţele implicite pot fi cerinţe rezonabile suplimentare, cerinţe imprevizibile sau cerinţe neraţionale.

Clientul reprezintă destinatarul unui produs oferit de furnizor, iar furnizorul este o organizaţie care oferă un produs clientului. Clientul poate fi:

- client extern, care poate fi atît utilizatorul final, cît şi producătorul intermediar;

- client intern, reprezentat de compartimentele firmei care participă la circuitul parcurs de produs.

Produsul reprezintă rezultatul unui proces, adică rezultatul unui ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care transformă intrările în ieşiri.

Materialele procesatereprezintă produse realizate prin transformări, constând din solide, lichide, gaze sau combinaţii ale acestora, inclusiv materiale pulverulente, lingouri, filamente sau laminate.

Prin servicii de înţeleg rezultatele activităţilor desfăşurate la interfaţa furnizor/client şi ale activităţilor interne ale furnizorului, pentru satisfacerea


30

cerinţelor clientului. Calitatea serviciilor este în mare măsură dependentă de calificarea şi motivaţia angajaţilor firmei. Spre deosebire de produsele materiale ale unei organizaţii industriale, în cazul serviciilor nu există posibilitatea practică de a supune serviciul, înainte de a ajunge la client, unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele de calitate dorite. De regulă, serviciul ajunge la client în momentul prestării lui – moment în care se poate măsura calitatea serviciului.

Pentru a exprima gradul de excelenţă într-un sens comparativ sau pentru evaluări tehnice în sens cantitativ se pot utiliza următorii termeni:

- calitate relativă, atunci cînd entităţile sunt clasificate în funcţie de gradul lor de excelenţă sau în sens comparativ;

- nivelul calităţii, exprimat prin calificative;

- măsura calităţii, atunci cînd sunt efectuate evaluări tehnice precise.

Cerinţelepentrucalitatesunt definite ca reprezentândexpresii ale necesităţilor privind caracteristicile unei entităţi, exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibilă realizarea şi examinarea entităţii respective. Cerinţele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerinţele pieţei, cele contractuale, cerinţele interne ale întreprinderii şi cerinţele societăţii.

Cerinţele societăţii referitoare la calitate reprezintă obligaţii care decurg din legi, regulamente, coduri, etc., vizând protecţia vieţii, sănătatea persoanelor, protecţia mediului înconjurător, conservarea energiei.

Termenul neconformitate se referă la abaterea sau absenţa uneia sau mai multor caracteristici de calitateîn raport cu cerinţele specificate.

Prin defect se înţelege neîndeplinirea unei cerinţe sau a unei aşteptări rezonabile privind utilizarea prevăzută, inclusiv a celor referitoare la securitate.

Calitatea produselor şi serviciilor este în dependenţă directă de calificareafirmei producătoare. Acest concept se referă la potenţialul organizaţiei de a realiza obiectivele specifice de calitate în toate fazele creării unui produs. Potenţialul firmei cuprinde: rezursele finaciare, tehnice, organizatorice şi de personal. Aceste premise asigură organizaţiei capacitatea de a proiecta, achiziţiona, produce şi asigura service pentru produsele sale la nivelul cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor.

1.10 Caracteristicile calităţii

Caracteristicile calităţii reprezintă proprietăţi pe baza cărora se realizează identificarea şi diferenţierea entităţilor.Ele permit evaluarea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor.


31

Entitatea reprezintă obiectul material sau imaterial supus examinării. Caracteristicile de calitate trebuie să se încadreze în totalitate în limitele stabilite.

Conceptul de calitate se referă nu numai la produsul unei firme, ci la totalitatea relaţiilor clientului cu firma respectivă.

Evaluarea calităţii produselor se poate efectua prin considerareacaracteristicilor tehnice, sociale, ecologice, economice.

a) Caracteristicile tehnice se referă la însuşirile intrinseci ale valorii de întrebuinţare a produselor şi se materializează printr-o serie de indicatori tehnico-constructivi, funcţionali, tehnologici şi proprietăţi fizice, chimice, mecanice, etc. Aceste caracteristici permit stabilirea nivelului calităţii tehnice a produselor şi serviciilor şi le conferă capacitatea de a satisface cerinţele consumatorilor. În cadrul fiecărei grupe de produse sau servicii, caracteristicile tehnice de calitate se individualizează după natura şi rolul lor.

b) Caracteristicile sociale permit evidenţierea modului în care produsele sau serviciile influenţează viaţa persoanelor sau a grupurilor sociale. Ele includ efecte de ordin estetic, organoleptic, psihologic, ergonomic pe care produsele le au asupra clienţilor. În această grupă sunt incluse şi caracteristicile informaţionale.

c) Caracteristicile ecologice reflectă calitatea mediului prin includerea indicatorilor de calitate pentru caracteristicile principalele de mediu şi a celor care reflectă acţiunea produselor şi a serviciilor asupra protecţiei mediului. Caracteristicile de protecţie a mediului cuprind limite impuse prin acte normative ce trebuie respectate de realizatorii de produse.

d) Caracteristicile economicesunt o rezultantă a caracteristicilor tehnice, sociale şi de protecţie a mediului şi se exprimă printr-o serie de indicatori care cuprind: consumurile specifice de energie şi materii prime, costurile integrale sau pe elemente specifice, rata rentabilităţii, etc.

După posibilitatea de evaluare a nivelului de calitate se disting:

- caracteristici măsurabile direct: viteză, greutate, putere, consumuri specifice, conţinutul de substanţe utile etc.

- caracteristici măsurabile indirect :fiabilitateadeterminatăprin probe ale rezistenţei la uzură, calitatea unei acoperiri galvanice prin grosimea stratului etc;

- caracteristicicomparabilecuomostrăetalon:comparareorganoleptică, numărul defectelor pe unitate de suprafaţă etc.

După modul de exprimare:


32

- caracteristici atributive,care definesc calitatea prin calificative: bun, mediu, satisfăcător, rău etc;

- caracteristici cuantificabile, în cazurile în care se poate stabili nivelul lor prin măsurare directă sau indirectă.

După rolul în satisfacerea cerinţelor utilizatorilor:

- caracteristici critice, careau o importanţă deosebită: lipsa sau situarea lor sub un anumit nivel nu permite accesul pe piaţă şi este sancţionată prin lege (securitatea în funcţionare, caracteristicile de mediu etc);

- caracteristici principale, a căror lipsă sau situare sub un anumit nivel implică neacceptarea produsului de utilizator;

- caracteristici secundare, care pot fi realizate la niveluri inferioare în măsura în care aceasta conduce la reducerea costurilor iar beneficiarii nu le solicită.

În standardele ISO sunt definite anumite caracteristici ale entităţilor:

Siguranţa în funcţionare este caracteristica prin care se exprimă disponibilitatea entităţilor şi factorilor care o determină: fiabilitatea, mentenabilitatea şi mentenaţa.

Compatibilitatea este definită ca reprezentând aptitudinea entităţilor de a putea fi utilizate împreună, în condiţii specifice, pentru a satisface cerinţe pertinente.

Securitatea este definită ca fiind starea în care riscul unor daune corporale sau materiale este limitat la un nivel acceptabil.

În cazul serviciilor, principalele caracteristici ale calităţii sunt considerate următoarele: fiabilitate, tangibilitate, capacitate de răspuns, asigurare, empatie, revalorizare. Semnificaţia acestor caracteristici variază în funcţie de natura serviciilor şi de utilizatorii acestora.

Standardele ISO 9000 propun luarea în considerare a următoarelor caracteristici ale serviciilor:

- facilităţi (instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi materiale;

- timpul de aşteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor;

- igienă, securitate, fiabilitate;

- capacitate de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort,estetica mediului, competenţă, siguranţă în funcţionare, nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.


33

Modul în care sunt percepute cerinţele clienţilor în principalele etape ale

traictoriei produsului pot evidenţia aşa-numitele ipostaze ale calităţii.

Calitatea produsului este determinatăde următorele ipostaze:

- calitatea de concepţie-proiectare – care determină măsura în care proiectul produsului asigură satisfacerea cerinţelor utilizatorului împreună cu posibilităţile de utilizare a unor procese tehnologice raţionale şi optime economic în procesul de fabricaţie al produsului respectiv;

- calitatea de conformitate – care indică modul în care produsul realizat corespunde proiectului sau standardului.

Comportarea în utilizarea produsului este influenţată de următoarele ipostaze ale calităţii acestuia:

-calitatea ce rezultă din definirea cerinţelor referitoare la produs;

-calitatea concepţiei produsului;

-calitatea conformităţii produsului cu concepţia sa;

-calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata întregului său ciclu de viaţă.

Satisfacerea cerinţelor privind aceste ipostaze reprezintă una din cerinţele de bază prevăzute de standarde. Ele furnizează în mod explicit recomandări generale referitoare la managementul calităţii, luînd în considerare ipostazele menţionate anterior.

1.11 Formele calităţii

În funcţie de caracteristicile considerate calitatea poate fi:

- calitate parţială - care se referă la o caracteristică analitică sau un grup de caracteristici cu denumiri specifice (viteză, randament, consum specific etc);

- calitate integrală a unui produs – cuprinde toate grupele caracteristice şi întreaga viaţă a produsului;

- calitate individuală, care se referă la un singur exemplar;

- calitate medie, calculată pe baza eşantionului sau a întregii producţii realizate din sortimentul respectiv.

După etapa de realizare a produsului se întâlnesc noţiunile:

- calitate proiectată: desemnează proprietăţile selecţionate din ansamblul proprietăţilor produsului care constituie valoarea de întrebuinţare şi valorile individuale ale proprietăţilor respective, aflate la un nivel ales în


34

urma comparării cu mai multe variante pentru a obţine un produs în vederea omologării;

- calitate omologată: reprezintă proprietăţile selecţionate şi valorile individuale ale proprietăţilor produsului acceptate prin omologare;

- calitate prescrisă: reprezintă nivelul limitativ al valorilor individuale ale proprietăţilor selecţionate ale produsului;

- calitate reală: desemnează nivelul real al valorilor individuale ale proprietăţilor prescrise ale produsului;

- calitate optimă: se realizează atunci când calitatea reală este egală cu valoarea omologată.

În relaţia furnizor – beneficiar se disting noţiunile:

- calitate contractată : desemnează nivelul calitativ al produsului care face obiectul unui contract de furnizare;

- calitate livrată: reprezintă nivelul real al calităţii produsului livrat de furnizor şi are drept corespondent calitatea reală.

În figura 1.1 se prezintă schema relaţiilor dintre diferitele forme ale calităţii.Calitatea contractată trebuie să fie egală cu calitatea omologată şi implicit cu calitatea prescrisă, deoarece preţul produsului este stabilit în funcţie de calitatea omologată.

Etapele realizării calităţii produsului sunt prezentate în figura 1.2.

Calitatea

proiectată Calitatea

omologată Calitatea prescrisă

Calitatea

reală Calitatea livrată

Calitatea optimă

Calitatea

contractată

Fig. 1.1 Calitatea în sistemul de producţie


35

• controlul aprovizionării;

• controlul proceselor de fabricaţie;

• asigurarea metrologică

• controlul produselor finite

• analiza costurilor calităţii;

• analiza modului de organizare şi conducere a calităţii;

• aplicarea metodelor de analiză şi evaluare a calităţii.

• ameliorarea calităţii;

• perfecţionarea caracteristicilor de calitate;

• îmbunătăţirea modului de organizare şi conducere a calităţii.

• activităţi de marketing;

• studii comparative;

• studierea concurenţei;

• perfecţionări ale produselor existente;

• specificaţii tehnice pentru materiale;

• specificaţii tehnice pentru produse;

• specificaţii tehnice pentru procese;

• elaborarea instrucţiuni sau proceduri ;

• elaborarea caietului de sarcini;

• planuri de control al calităţii;

• proiectarea şi implementarea sistemului calităţii

• conformitatea proceselor de fabricaţie; • organizarea producţiei şi a fabricaţiei;

• urmărirea realizării calităţii de către factorii de producţie

CONTROLUL CALITĂII

EVALUAREA CALITĂŢII

PERFECŢIONAREA CALITĂŢII

PROIECTAREA CALITĂŢII

ASIGURAREA CALITĂŢII

REALIZAREA CALITĂŢII

ETAPELE REALIZĂRII CALITĂŢII PRODUSULUI

CONCEPŢIA CALITĂŢII

Fig. 1.2 Etapele de realizare a calităţii produselor


36

1.12 Calitatea concept evolutiv

În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide care au avut loc mai ales de la începutul secolului XX, au evoluat şi modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor.

În tabelul 2.1 şi în figurile 2.3 şi 2.4se prezintă diferitele concepte specifice modalităţilor de asigurare a calităţii.

Tabelul1.2

Nivelul calităţii Acţionează

asupra

Inspecţia finală

• Prelevări din produsele finite

• Activităţi de rezolvare a problemelor

Produsulului

Controlul calităţii

• Controlul statistic al proceselor

• Dispozitive de avertizare

Procesulului de

fabricaţie

Asigurarea calităţii implicată în toate funcţiile

• Proiectare, fabricaţie şi furnizori, vânzări, service

Entităţilor

funcţionale şi relaţiilor

dintre ele

Instruirea şi motivarea personalului

• Modificarea atitudinilor şi comportamentelor individuale

Omului

Calitatea, începând cu faza de proiectare

• Optimizarea parametrilor pentru atingerea robusteţii

• Funcţionalităţi obţinute cu cele mai mici costuri

Organizaţiei

Funcţia pierdere a calităţii

• Cuantificarea calităţii în termeni financiari

Echilibrului

economic

Dezvoltarea Funcţiei Calităţii

(Quality Function Deployment - QFD)

Transformarea din aproape în aproape a

“cerinţelorclientului”înspecificaţii tehniceşiacţiuni.

Clientului


37

1.12.1 Inspecţia calităţii

Inspecţia calităţii reprezintă etapa care acoperă prima jumătate a secolului XX. În această perioadă au dominat teoriile lui F.W.Taylor privind “organizarea ştiinţifică a muncii”, prezentate în lucrarea “Principles of Scientific Management” (1911). Aceste teorii au condus la o serie de reguli şi principii cares-au regăsit atât în principiile de management, cât şi în organizarea activităţilor din întreprindere, concretizându-se în: descompunerea procesului de realizare a produsului în operaţii elementare, limitarea responsabilităţilor, specializarea unităţilor funcţionale. A rezultat, separarea celor care iau decizii într-o întreprindere de cei care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor.

Fig. 1.3 Evoluţia conceptului de calitate2

Fig. 1.4 Scara calităţii3

Calitatea era asigurată în principal, prin controlul final al componentelor, respectiv al produselor, urmărindu-se identificarea şi separarea celor necorepunzătoare.

2Noţiuni despre Calitate şi managementul calităţii, Dimenz, G., Ed. Agir, Bucureşti 2011

3Idem 2


38

Inspecţia calităţii presupunea supravegherea lucrătorilor şi identificarea defectelor produselor realizate. Atenţia era concentrată asupra produsului şi mai puţin asupra procesului, urmărindu-se verificarea “post proces” a conformităţii cu specificaţiile.

Prin asigurarea calităţii se înţelegea, deci, respectarea acestor specificaţii.

1.12.2 Controlul calităţii

Demersul “controlul calităţii”are la bază cercetări efectuate la nivelul anilor ’30 care au evidenţiat necesitatea determinării gradului de variabilitate

acceptabilîn fabricaţia produselor. În scopul definirii toleranţelor de fabricaţie acceptabile au fost puse la punct metode specifice bazate pe teorii statistice şi peteoria probabilităţilor.

Controlul calităţii s-a impus ca urmare a creşterii exigenţelor în domeniul calităţii produselor cu destinaţie militară, ceea ce a necesitat - în timpul celui de-al doilea război mondial – elaborarea unor norme adecvate de calitate. În perioada celui de-al II-lea război mondial, prof. W.E.Deming a prezentat o serie de conferinţe pe probleme de calitate la Universitate Standford şi la Departamentul Apărării al S.U.A. în vederea ameliorării calităţii şi a productivităţii în industria americană de armament. În această perioadă s-a introdus conceptul “nivel de calitate acceptabil”, care implică definirea unei calităţi minime la care se poate aştepta beneficiarul.

În universităţile americane, se impune ăn scurt timp acest nou concept de“Control al calităţii” ca disciplină de studiu şi face obiectul unor standarde de calitate.

Calitatea se obţinea, în principal, prin controlul intermediar şi final al reperelor şi produselor fabricate.

Ameliorarea calităţii – prin restrîngerea toleranţelor admisibile,conducea la creşterea costurilor de fabricaţie a produselor. De aici ideea conform căreia “calitatea costă”.

Controlul calităţiipune accentul mai mult pe aspectele constatative şi corective şi mai puţin pe educarea angajaţilor în favoarea calităţii.

1.12.3 Asigurarea calităţii

Întregul ansamblu de activităţi desfăşurate într-o întreprindere precum şi în relaţiile cu furnizorii şi clienţii trebuie să aibă ca obiectiv asigurarea calităţii.

Calitatea este o caracteristică esenţială a produselor şi serviciilor. Conform standardului SR ISO 8402 din 1995, calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici


39

ale unei entităţi care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate sau implicite.

În contextul acestei definiţii, o entitate poate fi de exemplu un produs, un serviciu, un proces, o organizaţie, un sistem sau orice combinaţie a acestora.

Aplicând această definiţie pentru produse, se consideră că prin calitatea produsului se înţelege capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile. În această noţiune se include caracteristici ale produselor cum sunt: durabilitatea, fiabilitatea, precizia, uşurinţa folosirii şi reparării, precum şi alte caracteristici.

Pentru înţelegerea cât mai exactă, fără echivoc, a noţiunii de asigurarea calităţii, în sensul standardelor din seria ISO 9000, sunt necesare unele definiţii ale unor termeni cu privire la managementul calităţii, acceptate la nivel internaţional şi prezentate în cele ce urmează.

Sistemul calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii. Sistemul calităţii al unei organizaţii (companii, corporaţii, întreprinderi etc.) este destinat în primul rând să satisfacă necesităţile manageriale interne ale organizaţiei.

Conducerea de la cel mai înalt nivel a unei întreprinderi trebuie să urmărească asigurarea tuturor condiţiilor pentru obţinerea calităţii prin implementarea în întreprindere a unui sistem al calităţii, adoptat specificului de activitate şi proceselor pe care le realizează.

Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.

Luând în considerare această definiţie din SR ISO 8402, rezultă patru funcţii principale ale managementului calităţii: planificarea, controlul, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.

Planificarea calităţii constă din totalitatea activităţilor care stabilesc obiectivele şi condiţiile referitoare la calitate şi la aplicarea elementelor sistemului calităţii.

Realizarea acestei funcţii implică:

a) proiectarea produsului: identificarea, clasificarea şi determinarea caracteristicilor referitoare la calitate, precum şi stabilirea obiectivelor, a condiţiilor referitoare la calitate şi a constrângerilor;

b) planificarea managerială şi operaţională: pregătirea în scopul aplicării sistemului calităţii, inclusiv organizarea şi programarea;


40

c) elaborarea planurilor calităţii şi prevederea de măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii.

În ceea ce priveşte expresia obiectivele calităţii, trebuie remarcat că cerinţele clienţilor - destinatari ai produselor sau serviciilor devin obiective ale calităţiişigenerează sub-obiective cum sunt caracteristicileproduselor/serviciilor, ale proceselor şi ale controlului proceselor. Aceste obiective ale calităţii pot fi denumite obiective tactice sau operaţionale ale calităţii. Spre deosebire de acestea, obiectivele strategice ale calităţii constituie o parte a planurilor de afaceri ale firmei şi sunt stabilite de managementul de la cel mai înalt nivel al firmei. Astfel de obiective strategice ale calităţii sunt: performanţele produselor care trebuie realizate la nivel competitiv, îmbunătăţirea calităţii în vederea creşterii vandabilităţii produselor şi/sau a reducerii costurilor referitoare la calitate, performanţele proceselor majore ale firmei, de exemplu lansarea noilor modele de produse, service-ul pentru clienţi etc.

Politica în domeniul calităţii este reprezentată de obiectivele şi orientările generale ale unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la nivelul cel mai înalt.

Politica în domeniul calităţii constituie un element al politicii generale şi este aprobată de managementul de la nivelul cel mai înalt.

Controlul calităţii reprezintă ansamblul tehnicilor şi activităţilor cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacerea condiţiilor referitoare la calitate.

În contextul acestei definiţii din SR ISO 8402, condiţiile referitoare la calitate reprezintă exprimarea cerinţelor sau transpunerea acestora într- un ansamblu de condiţii exprimate calitativ sau cantitativ referitoare la caracteristicile unui produs sau serviciu, în scopul de a permite realizarea şi examinarea acestuia (SR ISO 8402:1995). Este esenţial ca toate cerinţele exprimate şi implicite ale clientului să fie reflectate în condiţiile referitoare la calitate. Condiţiile referitoare la caracteristici de calitate, exprimate cantitativ, cuprind, de exemplu, valori nominale, abateri limită şi toleranţe.

Standardul SR ISO 8402 defineşte şi noţiunea de evaluarea calităţii ca fiind examinarea sistematică a măsurii în care o entitate (produs, serviciu etc) este capabilă să satisfacă condiţiile specificate. O evaluare a calităţii poate fi utilizată pentru determinarea capacităţii furnizorului în ceea ce priveşte calitatea. În acest caz, în funcţie de condiţiile specifice, rezultatul evaluării calităţii poate fi utilizat în scopuri de calificare, aprobare, înregistrare, certificare sau acreditare.

Îmbunătăţirea calităţii, ca funcţie a managementului calităţii, are un rol dominant în reducerea costurilor. Noţiunea de îmbunătăţirea calităţii are semnificaţia ansamblului de acţiuni întreprinse în întreaga organizaţie, pentru creşterea eficacităţii şi eficienţei activităţilor şi proceselor, în scopul de a asigura


41

avantaje sporite atât pentru organizaţie cât şi pentru clienţii acesteia (SR ISO 8402:1995).

După definirea termenilor cu privire la managementul calităţii se poate trece, în deplină cunoştinţă de cauză, la definirea noţiunii de asigurarea calităţii.

Asigurarea calităţii se defineşte ca ansamblul activităţilor planificate şi sistematice, implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate (dovedite, probate) atât cât este necesar pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate (SR ISO 8402). Se remarcă faptul că este vorba despre activităţi planificate şi sistematice (realizate în cadrul sistemului calităţii), ceea ce implică planificarea calităţii, a tuturor activităţilor specifice referitoare la calitate, relevante pentru produse.

Asigurarea calităţii vizează, concomitent, realizarea unor scopuri interne şi externe. De aceea se folosesc noţiunile de "asigurare internă" şi "asigurare externă" a calităţii.

Asigurarea internă a calităţii sau, altfel spus, asigurarea calităţii cu scopuri interne, reprezintă totalitatea activităţilor care au scopul de a oferi încredere propriei conduceri că este realizată calitatea dorită.

Asigurarea externă a calităţii sau asigurarea calităţii cu scopuri externe reprezintă totalitatea activităţilor care au scopul de a da încredere clienţilor (sau autorităîilor legale) că sistemul calităţii existent la furnizor va oferi produse sau servicii care vor satisface condiţiile de calitate stabilite.

Multe dintre activităţile din domeniul asigurării calităţii au ca scop prevenirea deficienţelor de calitate, prin avertizarea din timp asupra neconformităţilor, abaterilor, defectelor posibile. Asigurarea care oferă încrederea asupra obţinerii calităţii implicăproducerea de dovezi probatorii.Se bazează pe date obţinute prin observare, măsurare, încercare sau prin alte mijloace.

Pentru produsele simple, dovezile reprezintă de obicei metode de inspecţie sau de testare a produsului. Pentru produsele complexe, dovezile nu se rezumă numai la datele provenite din inspecţii şi teste, ci şi din analiza planurilor de asigurare a calităţii şi la audituri ale calităţii, efectuate în scopul de a determina dacă activităţile referitoare la calitatesatisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt duse la îndeplinire în mod efectiv.

Trebuie remarcat că în concepţia actuală, asigurarea calităţii se bazează în special pe măsuri preventive sub forma unor proceduri de control în toate etapele procesului de fabricaţie, începând de la concepţia produsului şi terminând cu livrarea acestuia la client.


42

Există numeroase forme de activităţi ce aparţin funcţiei de asigurare a calităţii şi care sunt efectuate în cadrul diferitelor compartimente funcţionale (tabelul 2.2) ale unei organizaţii.

Tabelul 1.3 Exemple de activităţi de asigurare a calităţii în diferite compartimente

Compartimentul Activităţi de asigurarea calităţii

Marketing Evaluarea produsului printr-un test de piaţă Utilizarea controlată a produsului Monitorizarea produsului Analize speciale Evaluări ale competitivităţii

Cercetare-

dezvoltare

Analiza proiectelor

Analiza fiabilităţii

Analiza mentenabilităţii

Analiza siguranţei

Analiza factorilor umani

Analiza fabricaţiei, inspecţiei şi transportului

Ingineria valorii

Analiza autocontrolului

Relaţii cu

furnizorul

Calificarea proiectului furnizorului Calificarea proceselor

furnizorului Evaluarea eşantioanelor iniţiale Evaluarea primelor loturi

furnizate

Producţie Analiza capabilităţii proceselor Încercări înainte de lansare în

fabricaţie Analiza modurilor de defectare, a efectelor şi a criticităţii lor

(FMECA)

Analiza planificării fabricaţiei

Evaluarea echipamentelor pentru control, măsurare şi încercare

Analiza autocontrolului în procesul de fabricaţie Auditul calităţii

produsului

Inspecţie şi

încercări

Teste inter-laboratoare

Precizia de măsurare a personalului de control tehnic

Service-ul

clienţilor

Auditul ambalării, transportului şi depozitării Evaluarea service-ului

de mentenantă

Trebuie menţionat că unele acţiuni referitoare la controlul calităţii şi la asigurarea calităţii sunt interdependente (SR ISO 8402:1995, pct. 3.4 şi 3.5), însă cele două concepte nu sunt identice, ci trebuie să se constate că există o distincţie netă între asigurarea calităţii şi controlul calităţii; de aceea se priveşte controlul calităţii ca o componentă a asigurării calităţii. Controlul calităţii este acea


43

componentă a asigurării calităţii care se referă la aplicarea mijloacelor practice (tehnici şi activităţi operaţionale) de garantare a calităţii produselor, aşa cum este aceasta planificată în documentaţia tehnică. Controlul calităţii este efectuat asupra pieselor finite şi produselor finale pe de o parte şi asupra procesului de fabricaţie a produsului (monitorizarea procesului) pe de altă parte şi este bazat pe constatarea calităţii obţinute.

Asigurarea calităţii este funcţia care cuprinde activităţile prevăzute în cadrul sistemului calităţii cu scopul eliminării factorilor şi cauzelor non- calităţii, a defectelor, toate aceste activităţi având mai degrabă rol preventiv (şi nu constatativ) şi, totodată, urmărind calitatea în toate fazele realizării produsului, începând cu analiza calităţii proiectului produsului, pregătirea fabricaţiei, controlul resurselor utilizate, controlul proceselor şi al produselor finale şi terminând cu controlul condiţiilor de manipulare, depozitare şi ambalare în vederea livrării. Funcţiei de asigurare a calităţii îi revine sarcina de a stabili şi elabora mijloacele (documentaţie, audituri ale calităţii) care să demonstreze că acţiunile planificate şi sistematice, prevăzute în cadrul sistemului calităţii, au fost în mod efectiv implementate în vederea obţinerii calităţii.

O sinteză a principalelor activităţi de asigurare a calităţii, efectuate în principalele etape (faze) ale realizării produsului se poate prezenta astfel (SR ISO 9004-1994):

• asigurarea calităţii în activitatea de marketing;

• asigurarea calităţii în cercetare, dezvoltare, proiectare, specificare;

• asigurarea calităţii în aprovizionare;

• asigurarea calităţii proceselor de producţie;

• asigurarea calităţii inspecţiilor, verificărilor, încercărilor;

• calitatea ambalării, depozitării, transportului

• asigurarea calităţii activităţilor de montaj şi service etc.

Asigurarea calităţii este etapa deci corespunzătoare anilor ’50, caracterizată prin creşterea complexităţii produselor, extinderea generală a pieţelor şi dezvoltarea nivelului general al educaţiei şi instruirii oamenilor.

Conceptul asigurarea calităţiiimplică o nouă abordare conform căreia controlul implică toate etapele procesului de fabricaţie, iar produsul trebuie să fie conceput astfel încît să satisfacă exigenţele controlului integrat. În acest fel s-au putut introduce metode legate de prevenirea defectelor, ceea ce a permis ameliorarea calităţii şi micşorarea costurilor acesteia.

Curs IC s.l.dr.ing. Ştefan Cons

Accentul este îndreptat cidentificarea cauzelor defectelor în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare. Astfel, se obţinea creşterea calitce conducea la micşorarea costurilor calit

Fig. 1.5Locul asigurării calităţii în cadrul unui ciclu industrial

Fig. 1.6Locul asigurării calităţii în raport cu celelalte componente ale conceptului global de calitate

Aplicarea metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin eşantionare, capătă o importanîn timpul celui de al doilea rsubstanţială a costului contro

În anii ’50, în timp ce în S.U.A. utilizarea metodelor statistice stagneazîn Europa abia începe, în Japonia ele g

s.l.dr.ing. Ştefan Constantin PETRICEANU

44

Accentul este îndreptat către controlul pe fluxul tehnologic, urmidentificarea cauzelor defectelor în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare.

terea calităţii produsului şi a randamentului procesului orarea costurilor calităţii.

Locul asigurării calităţii în cadrul unui ciclu industrial

Locul asigurării calităţii în raport cu celelalte componente ale conceptului global de calitate

a metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin o importanţă deosebită, mai ales în S.U.A. şi în Marea Britanie,

în timpul celui de al doilea război mondial. Aceste metode au permis reducerea a costului controlului calităţii în producţia de armament.

În anii ’50, în timp ce în S.U.A. utilizarea metodelor statistice stagneazîn Europa abia începe, în Japonia ele găsesc noi posibilităţi de dezvoltare. Astfel,

Facultatea IMST

, urmărindu-se identificarea cauzelor defectelor în scopul prevenirii lor în procesele ulterioare.

i a randamentului procesului – ceea

Locul asigurării calităţii în raport cu celelalte componente ale conceptului global de calitate

a metodelor statistice, îndeosebi a metodelor de control prin i în Marea Britanie,

zboi mondial. Aceste metode au permis reducerea ia de armament.

În anii ’50, în timp ce în S.U.A. utilizarea metodelor statistice stagnează, iar i de dezvoltare. Astfel,


45

Japonia a ştiut să adapteze şi să aplice descoperirile din S.U.A. în materie de calitate.

O importanţă hotărâtoare au avut în acest sens cursurile de perfecţionare iniţiate de J.M.Juran sau W.E.Deming, sub deviza “calitatea este problema tuturor”.

În timp, se dezvoltă noi concepte referitoare la dimensiuni complementare ale demersului calităţii.

Organizaţia trebuie să garanteze clienţilor fiabilitatea produselor sale pentru a le câştiga încrederea. În acest scop au fost elaborate, încă din faza de concepţie a produsului, programe de încercări complexe – aplicabile în toate fazele procesului de fabricaţie.

Costurile non-calităţii pot fi micşorate prin acţiuni preventive în fazele intermediare ale fabricaţiei.

Apariţia noţiunii asigurareacalităţiiadeterminatintroducerea a numeroase măsuri preventive sub forma de proceduri de control al calităţii în toate etapele procesului tehnologic de fabricaţie. Acest nou tip de organizare a modificat atribuţiile specifice compartimentelor responsabile:

- compartimentul“Producţie”răspunde de calitateaproduselor pe care le fabricăşi efectuează controlul intermediar şi final al calităţii prin intermediul instrumentelor statistice;

- compartimentul “Asigurarea calităţii”furnizează conducerii întreprinderii o evaluare independentă a calităţii produselor fabricate, stabileşte metodele şi echipamentele de control pentru compartimentul “Producţie” şi garantează - faţă de beneficiari, performanţele convenite pentru calitatea şi fiabilitatea produsului. Acest compartiment este încadrat cu specialişti competenţi în diferite domenii: statistică, fiabilitate, modelare matematică, auditul calităţii şi dispune de echipamente de analiză şi încercări performante.

Conceptul “asigurarea calităţii” corespunde unei descentralizări a responsabilităţilor, conduce la relaţii mai strînse între compartimentele întreprinderii şi în raportul client-furnizor.

Asigurarea calităţii prin motivarea personalului,etapă corespunzătoare anilor ’60, se bazează pe creşterea importanţei resurselor umane din cauzanevoii de adaptare a firmelor la un mediu tot mai competitiv. Dependenţa organizaţiei de personalul cu care lucrează a condus la necesitatea aprecierii mediului intern al relaţiilor umane pentru a identifica necesităţile angajaţilor de a lucra într-un climat stimulativ, de a fi apreciate iniţiativele, de a participa la luarea hotărîrilor. Această


46

nouă viziune a permis extinderea conceptului de calitate – prin implicarea personalului la construirea unei culturi a calităţii totale.

Peplaninternaţional pot fi puse în evidenţăînaceastăetapămai multe direcţii dedezvoltare, relativ independente.Valorificând conceptul “zero defecte”,iniţiat de P.B.Crosby,în S.U.A.suntelaborate “programe zero defecte”. Prin aceste programe se urmărea conştientizarealucrătorilorcă “totul trebuie făcut BINE de prima dată”,evitându-se astfel costurile pe care le implică controlul în procesul realizării produselor.

Plecând de la acest concept, dar într-un context socio-cultural diferit, în Japonia au apărut, în mod voluntar şi spontan, cercurile pentru controlul calităţii (Quality Control Circles – QCC),denumite mai târziu cercurile calităţii (QualityCircles – QC). Vizualizarea problemelor - pe baza reprezentărilor grafice a aspectelor statistice ale calităţii, a permis operatorilor, în cadrul acestor “cercuri ale calităţii”, analiza şi rezolvarea problemelor puse de munca lor.Sistemul s-a generalizat, scopul principal fiind acela de a facilita prevenirea deficienţelor prin descoperirea cauzelor acestora.

În ţările europene au fost puse în aplicare concepte asemănătoare sub denumirea de “grupe pentru rezolvarea problemelor” în domeniul organizării muncii sau “grupe de iniţiativă la locul de muncă”, iar în S.U.A. este promovat conceptul de “control participativ al calităţii” (Participative Quality Control).

“Cercurile calităţii” s-au dovedit utile şi eficiente numai dacă erau incluse într-un cadru global de stategie a calităţii.

1.12.4 Concepte integratoare de asigurare a calităţii

Etapa implementării unor concepte integratoare privind asigurarea calităţii corespunde anilor ’80, chiar dacă germenii unor astfel de concepte au apărut încă din anii ’60. Astfel, experţii americani W.E.Deming, J.M.Juran, A.V.Feingebaum au dezvoltat concepte noi în domeniul asigurării calităţii, care şi-au găsit aplicabilitate în primul rând în Japonia.

Cele mai importante caracteristici ale“noii filosofii”privind asigurareacalităţiiaufost precizate de A.V.Feingenbaum încădin anul 1961, filosofiepecare a denumit-o “Total Quality Control” (TQC).

TQC înseamnăabordarea globală a activităţilor de ţinere sub control a calităţii în organizaţie. TQC este considerat ca reprezentînd calea pe care organizaţia trebuie să se angajeze pentru a face faţă responsabilităţilor sale

sociale nu numai faţă de utilizatorii de produse sau servicii pe care le pune pe

piaţă, dar şi faţă de acţionari, personalul firmei şi societate în general.


Mijloacele pe care le propune TQCsunt în principal orientate cdezvoltarea capacităţilor resurselor umane, în perspectiva menîmbunătăţirii activităţii economice a organiza

În timp ce, în ţările continuă să se ocupe compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia calitatea devine componentînacelaşitimp,oproblemă naţionalţările vest-europene suntelaborate care “Dezvoltarea Funcţiei CalitTaguchi, Analiza modurilor de defectare utilizate în prezent în planificarea (figura 1.7).

Fig. 1.7 Evoluţia calităţii comparativ în Japonia şi Europa Occidentală

În consecinţă, în urma pierderii de vitezoccidentale au declanşat ample accalităţii.

În 1984 ,Organizaţia internaOrganization ) redactează no

Normele ISO 9000 reprezintrecomandări pentru societăţile de producasigurarea şi managementul calit

În întreprinderile care adoptprioritar. Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de calitate la conceptul de asigurare a calit

Asigurarea calităţii având ca obiectiv fundamental satisfacerea necesitclientului, la care participă în mod concare sunt antrenaţi furnizorii, subcontractancontinue, reprezintă noul concept de calitate, numit principiul calit

În Europa, principiul este simbolizat TQ ( Total Quality ), în SUA(Total Quality Management) iar în Japonia CWQC (Company Wide Control Quality- Controlul calităţii pe întreaga companie)


47

Mijloacele pe care le propune TQCsunt în principal orientate cilor resurselor umane, în perspectiva men

ii economice a organizaţiei.

ţările dezvoltate vest – europene, de asigurare a calit se ocupe compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia

calitatea devine componentăamanagementuluiorganizaă naţională. Începând cu anii ’70 în Japonia şi cu anii ’80 în

europene suntelaborate şi dezvoltateoseriedemetodeşitehnicinoi,printre ţiei Calităţii(Quality Function Deployment)”, metoda

Taguchi, Analiza modurilor de defectare şi a efectelor acestora (FMEA) utilizate în prezent în planificarea şi îmbunătăţirea calităţii proceselor

Evoluţia calităţii comparativ în Japonia şi Europa Occidentală (după Juran)

în urma pierderii de viteză în cursa calităţii, S.U.A at ample acţiuni de eliminare a handicapului în domeniul

ţia internaţională de standarde ( International Standard ă normele ISO 9000, publicate în 1987.

Normele ISO 9000 reprezintă o serie de standarde internari pentru societăţile de producţie şi servicii, având ca obiectiv de bazi managementul calităţii.

În întreprinderile care adoptă normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar. Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de calitate la conceptul de asigurare a calităţii.

ăţii având ca obiectiv fundamental satisfacerea necesită în mod conştient întregul personal al întreprinderii

i furnizorii, subcontractanţii , clienţii, în spiritul îmbun noul concept de calitate, numit principiul calităţii totale.

Europa, principiul este simbolizat TQ ( Total Quality ), în SUA(Total Quality Management) iar în Japonia CWQC (Company Wide Control

ăţii pe întreaga companie).

Facultatea IMST

Mijloacele pe care le propune TQCsunt în principal orientate către ilor resurselor umane, în perspectiva menţineriişi

europene, de asigurare a calităţii se ocupe compartimentul specializat din întreprindere, în Japonia

amanagementuluiorganizaţieişi, Japonia şi cu anii ’80 în

şitehnicinoi,printre ii(Quality Function Deployment)”, metoda

i a efectelor acestora (FMEA) larg ii proceselor şi produselor

(după Juran)

ăţii, S.U.A şi ţările iuni de eliminare a handicapului în domeniul

de standarde ( International Standard

o serie de standarde internaţionale şi i servicii, având ca obiectiv de bază

ormele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar. Prin adoptarea normelor ISO 9000 se trece de la conceptul de control de

ii având ca obiectiv fundamental satisfacerea necesităţilor tient întregul personal al întreprinderii şi la

ii, în spiritul îmbunătăţirii ăţii totale.

Europa, principiul este simbolizat TQ ( Total Quality ), în SUA-TQM (Total Quality Management) iar în Japonia CWQC (Company Wide Control


48

1.12.4.1 Conceptul Japonez al Calităţii

Principalele etape si acţiuni ale evoluţiei conceptului de calitate în Japonia:

1. În 1946 ia fiinţa Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE), organism cu rol important în promovarea controlului de calitate. Sub patronajul JUSE s-a creat în 1949 Quality Control Research Group (QCRG), care a oferit ajutor directorilor de întreprinderi,care au înţeles imediat importanţa şi forţa programului de control al calităţii;

2. Unadin primele iniţiative ale grupului a fost punerea la punct a unui curs de controlul calităţii(Quality Control Basic Course);

3.La începutul anilor 1950 a început publicarea unei reviste ,"Controlul statistic al calităţii", care a reprezentat un instrument de baza în difuzarea tehnicilor de control în Japonia;

4.Intoducerea tehnicilor de control de calitate în industria japoneza a fost puternic impulsionata de cursurile si seminariile susţinute de W.E. Deming, la invitaţia JUSE,în 1950. În anul 1951 se introduce premiul Deming care se acorda întreprinderilor cu rezultate notabile în îmbunătăţirea calităţii. În perioada 1951-1954 un mare număr de întreprinderi au introdus tehnicile statistice de control al calităţii ,însa aplicate produselor finite;

5.În1954, invitat în Japonia, J.M.Juran avansează ideea conform căreia controlul calităţii trebuie considerat ca un instrument de management şi nu doar o problema tehnica. Conceptul de control al calităţii trebuie introdus în organizaţie de la nivelul cel mai înalt şi este necesar să aibă o strategie bine definita;

6. Experţii japonezi în controlul calităţii (prof. Ishikawa) au constatat că metodele statistice au dezvoltat într-o manieră excesiv tehnica ceea ce făcea dificilă utilizarea lor. În consecinţă au pus la punct cele 7 instrumente de bază simplificând înţelegerea şi aplicarea statisticii de către întregul personal;

7. În anul1956 s-a iniţiat emisiunea radiofonica "Quality Control Course";

8.Anul1960 a fost anul inaugurării campaniei naţionale pentru calitate;

9.În 1960 s-au definit cele zece principii ale relaţiilor dintre clienţi şi furnizor. Aceste zece principii sunt perfecţionate şi sunt prezentate oficial în 1966 sub forma celor "zece reguli fundamentale ale controlului de calitate între furnizor

si cumpărător";

S-a constatat coexistenţa a doua percepţii diferite ale conceptului de calitate:

La nivelul cercetătorilor în domeniul calităţii :

• se generaliza noţiunea de client la orice persoană, grup, atelier cu care existau relaţii de colaborare şi de furnizare de produse sau servicii;


49

•se avea în vedere necesitatea satisfacerii clientului;

•se avea în vedere antrenarea clientului în îmbunătăţirea calităţii;

La nivele ierarhice de bază persista vechea mentalitate în privinţa calităţii şi relaţiilor cu clienţii.

În 1962 JUSE a iniţiat primele cercuri ale calităţii (grupuri relativ mici de muncitori care desfăşoară voluntar activităţi în scopul îmbunătăţirii sistemului de producţie, rezolvării problemelor, schimbului de informaţii între diverşi parteneri, între muncitori şi conducători etc). S-a ajuns astfel ca în anii 1980-1990 sa coexiste aproximativ 250.000 astfel de cercuri ale calităţii (figura 1.8).

S-a creat un flux informaţional în dublu sens (de sus în jos şi de jos în sus) între grupurile participative de prim nivel (comitetul strategic) de al doilea nivel-grupurile de progres (compuse din persoane cheie ale întreprinderii) şi de al treilea nivel -cercurile calităţii (figura 1.9).

Fig. 1.8 Evoluţia temporală a cercurilor calităţii în Japonia

Fig. 1.9Locul cercurilor calităţii în fluxul informaţional al întreprinderii japoneze


50

Obiectivele cercurilor calităţii în perioada de început au fost în principal următoarele:

� îmbunătăţirea activităţii de conducere şi a capacităţii manageriale a şefilor intermediari şi superiori, sprijinind perfecţionarea prin autodezvoltare;

� crearea unui mediu conştient cu privire la importanţa calităţii;

� funcţionarea unui nucleu de activitate participativă şi formativă în fiecare departament, în care să se dezvolte aptitudinile umane, să se mărească gradual abilităţile angajaţilor.

O consecinţă importantă a activităţii în cercurile calităţii a fost creşterea gradului de înţelegere între şefii diferitelor sectoare, între şefi şi subordonaţi,în aceste cercuri fiind cuprinsă toată structura organizatorică şi operativă a întreprinderii.

10. Un moment de cotitură în dezvoltarea conceptului de calitate la reprezentat aplicarea controlului calităţii în fazele de dezvoltare şi proiectare a noilor produse (Kiotaka Narumi,1966).Necesităţile clientului se traduc în specificaţii de proiectare care sunt convertite în calităţi ale componentelor şi produselor. Acest proces se numeşte în prezent "desfăşurarea funcţiei

calităţii"(Quality Function Development - QFD) şi a fost perfecţionat de prof.Akao Yogi (în colaborare cu Mizuno Shigeru şi Furukawa).

În anii 1970 acest concept a fost preluat şi de industriile ţarilor occidentale.

Aşa cum se observă, QFD , este o etapă iniţială a activităţilor de asigurare a calităţii şi reprezintă punerea în practică a conceptului "totul bine de la început" şi a obiectivului primordial - satisfacerea clientului. Desfăşurarea funcţiei calităţii şi perfecţionarea celor 7 instrumente de management au constituit o nouă etapă în evoluţia conceptului de calitate.

11. În 1965 s-au formulat principiile care definesc "Conducerea prin politici" (Management by Politics) având ca rol orientarea şi mobilizarea personalului la toate nivelurile către obiective prioritare(2, 3 max.5 obiective);

12. În 1971 s-a constituit Japanese Society for Quality Control care la început avea 250 de membri iar în anii 1980 număra 2500 membri. Crizele petroliere din anii 1973-1979 au transformat sistemul de calitate japonez cunoscut din 1968 sub numele "Company Wide Quality Control- (CWQC)"dintr-un instrument de management pentru asigurarea calităţii şi competitivităţii într-un instrument de supravieţuire şi mai apoi într-un instrument strategic.

Caracteristicile conceptului japonez de calitate:


51

• activităţile pentru calitate sunt dirijate de managerul întreprinderii şi la ele participa întregul personal si toate departamentele;

• conducerea acordă atenţie maximă calităţii;

• difuzarea politicilor de calitate şi controlul aplicării acestora;

• punerea în practică a auditului calităţii;

• activităţi de asigurare a calităţii pe întregul ciclu al procesului muncii de la planificare şi dezvoltare pâna la procesele finale de vânzare şi service post vânzare;

• activităţi în grupuri participative;

• educarea şi instruirea în conceptul calităţii;

• dezvoltarea şi punerea în practică a tehnicilor de calitate;

• extinderea sistemului de control de la industria prelucrătoare la toate sectoarele economiei naţionale (bănci, turism, comerţ, servicii);

Conceptul de calitate care a asigurat succesul extraordinar al economiei Japoniei conţine o serie de elemente cheie:

• metode de calitate preventive;

• lucrul bine făcut de la început;

• îmbunătăţirea continuă şi căutare a soluţiei optime în productivitate, eficacitate, economie;

• întreprinderea privită ca o mare familie, spirit de disciplină;

• dorinţa de auto-depăşire.

Se promovează ideea abordării sistematice a relaţiilor client–furnizor, ale căror principii sunt aplicate şi în interiorul organizaţiei,în relaţiile dintre compartimentele sale, respectiv dintre angajaţi.

Devine importantă orientarea consecventă spre proces, urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a produsului, începând cu studiile de piaţă pentru identificarea cerinţelor şi până la etapa “post utilizării”, a reintregrării în natură a rezultatelor acestor procese. Se conturează, astfel, un nou concept denumit “Total Quality Management” (TQM)care,în prezent, se utilizează în paralel cu conceptele anterior menţionate (TQC, CWQC) şi cu cel de “Total Quality”sau în relaţie cu acesta din urmă.

Chiar dacă există diferenţe între aceste concepte, toate pun accentul pe satisfacerea cerinţelor clienţilor. Ele sunt considerate “integratoare“dinurmătoarele considerente:


52

- toate compartimenteleorganizaţiei sunt implicate în asigurareaşi îmbunătăţireacalităţiiproduselorşiserviciilor;

- toţilucrătoriidinorganizaţieauresponsabilităţideplineprivind calitatea;

- calitatea totală este un răspuns absolut la totalitatea cerinţelelor;

- toateetapele traiectorieiprodusului sunt luateîn considerareîn vedereaasigurării calităţii, începând cu evaluarea cerinţelor clienţilor şi până la organizarea activităţilor de service în utilizarea produsului.

Evoluţia conceptelor despre calitate şi aplicarea lor în diferite sectoare industriale au condus la considerarea calităţii drept instrument recunoscut al unei gestiuni corespunzătoare:

- prelucrarea şi exploatarea informaţiilor despre calitate în timp real:rezultatele controlului, identificarea defectelor de producţie, calitatea produselor aprovizionate, permit luare măsurilor corective la constatarea fiecărei anomalii;

- evoluţia stării de spirit a oamenilor: conştientizarea evenimentelor, creşterea rolului instruirii, antrenează responsabilitatea întregului personal şi permite o îmbunătăţire continuă a rezultatelor economice.

Fig. 1.10 Schema îmbunătăţirii calităţii produselor

În figura 1.10 s-au făcut următoarele notaţii:

1 - Calitatea cerută de client (cerinţe);

2 - Calitatea corespunzătoare procesului de proiectare (specificaţii);

3 - Calitatea corespunzătoare procesului de fabricaţie(realizări);

A - Cerinţe nesatisfăcute;

B- Supracalitate pretinsă de proiect, dar nesolicitată de utilizator;


53

C - Risipă de calitate;

a - defecte ale produsului;

b - supracalitate inutilă;

c - supracalitate utilă.

1.13 Relaţii ale calităţii

1.13.1 Relaţia calitate – nevoi – utilitate

Calitatea are un conţinut social datorită implicaţiilor unor proprietăţi ale mărfurilor şi serviciilor asupra nevoilor, a calităţii vieţii oamenilor şi a mediului înconjurător.

Studiul nevoilor reprezintă comanda socială a pieţei, căreia trebuie să-i răspundă producţia de mărfuri, printr-o structură sortimentală adecvată şi de o calitate corespunzătoare, faţă de cerinţele formulate de beneficiari.

Nevoile sociale reprezintă punctele de pornire în realizarea bunurilor şi serviciilor, dar în acelaşi timp, şi de raportare, de referinţă, de apreciere a gradului de satisfacere a nevoilor, prin intermediul calităţii.

Nevoile oamenilor au caracter dinamic determinat de dezvoltarea producţiei, a ştiinţei şi tehnicii, a gradului de cultură şi civilizaţie. Acest caracter se imprimă şi celorlalte categorii, de utilitate şi calitate, între care există o strânsă interdependenţă.

Utilitatea produselor şi serviciilor este determinată de totalitatea proprietăţilor, a însuşirilor menite să satisfacă o anumită nevoie a consumatorilor. Utilitatea diferenţiază produsele între ele, în grupa şi subgrupe, după destinaţie, respectiv după necesităţile diferite pe care le acoperă, dar fără să indice în ce măsură, în ce grad satisfac o anumită nevoie. Această măsură a utilităţii produselor şi serviciilor, care au aceeaşi destinaţie şi urmează să satisfacă o nevoie, este exprimată prin calitate. Deci, produsele şi serviciile cu aceeaşi destinaţie, din aceeaşi grupă sau subgrupă, sunt diferenţiate între ele prin anumite proprietăţi (caracteristici), ceea ce determină de fapt, un grad mai mare sau mai mic de satisfacere a aceleaşi categorii de nevoi. Aceasta stă la baza aprecierii şi împărţirii pe clase, categorii de calitate.

Între “ calitate” şi “utilitate” este un raport, ca de la parte la întreg, în sensul că „utilitatea” unor mărfuri/servicii, este dată de totalitatea însuşirilor, proprietăţilor, iar “calitatea”, de principalele proprietăţi, care permit diferenţierea produselor cu aceeaşi destinaţie, dar cu grade diferite de satisfacere a nevoii.


54

1.13.2 Relaţia produse – servicii

Dintre produsele des întâlnite, cu o pondere mare, sunt cele rezultate din sectorul de alimentaţie publică, precum şi cele din dotarea unităţilor pentru asigurarea gradului de confort şi cele destinate agrementării turismului. Punerea în valoare a acestora se face prin intermediul serviciilor de desfacere – vânzare şi consum imediat.

Produsele sunt procurate pentru utilizările lor funcţionale şi nefuncţionale. Oamenii cumpără produsele, în principal, pentru a-şi asigura utilizările funcţionale pe care le oferă calitatea specifică acestor mărfuri ( de exemplu, automobilul ca mijloc de transport, pâinea ca aliment etc.). Uneori, anumite produse sunt achiziţionate pentru utilitatea calităţii lor nefuncţionale ( de exemplu, pentru prestigiul pe care-l oferă posesorului, sau pentru aspectul său exterior).

Serviciile au şi ele, în mod asemănător, caracteristica de a fi utilizate atât din punct de vedere funcţional cât şi nefuncţional. În ultimele decenii, există argumente care apropie noţiunile de produse şi servicii, subliniind necesitatea ca orice produs să satisfacă o nevoie socială, deci să facă „un serviciu”.

Produsele se împart, după durata utilizării, în trei mari categorii: produse care se consumă în totalitate în timpul primei utilizări ( alimente); produse cu o durată medie de utilizare( îmbrăcăminte, încălţăminte); produse de folosinţă îndelungată ( automobile, calculatoare etc.).

Sunt anumite produse de folosinţă îndelungată la care se cumpără numai serviciile oferite de acestea, ale rămânând în proprietatea altcuiva (de exemplu serviciul telefonic). Unele produse sunt închiriate şi nu vândute direct, forma cea mai des întâlnită fiind în domeniul turismului. În asemenea cazuri, agentul economic vinde serviciul pe care-l oferă produsul, şi nu produsul ca atare.

Rezultă din acestea tendinţa de eliminare a deosebirilor dintre produse şi servicii din punctul de vedere al utilizatorului, pentru că el le apreciază prin prisma serviciului adus şi nu după conţinutul lor material.

În cazul produselor de folosinţă îndelungată, conceptul de calitate pune un mare accent pe factorul timp. Eficacitatea produsului se apreciază nu numai prin capabilitatea lui de a îndeplini rolul prevăzut, dar trebuie să fie şi disponibil pentru utilizare, în orice moment când beneficiarul are nevoie de el. Această disponibilitate depinde de faptul dacă produsul prezintă fiabilitate (lipsă de defecte) şi mentenabilitate (uşurinţa de a fi pus în funcţiune când se defectează). Deci, se apreciază calitatea prin prisma serviciului adus pe o anumită perioadă de timp.


55

1.14 Preocupări ale calitologilor pentru dezvoltarea sistemelor şi

tehnicilor calităţii

După anul 1950 în contextul numeroaselor preocupări de redefinire a conceptelor despre calitate şi în condiţiile relansării economiei mondiale care începea să îşi revină după cel de-al doilea război mondial, se disting figurile proeminente ale aşa zişilor "guru" ai calităţii. Aceştia sunt: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feingenbaum, Philip B. Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo şi Claus Moller. Ei redefinesc calitatea şi dimensiunile sistemelor calităţii, convertindu-le spre sisteme globale de conducere care urmăresc eficacitatea şi flexibilitatea activităţilor organizaţilor. Adevăraţi precursori ai managementului de azi ai calităţii, ei realizează că în contextul concurenţial al pieţelor libere, organizaţiile trebuie să devină competitive şi că acest obiectiv este sinonim cu acela al ameliorării calităţii la toate nivelurile activităţilor implicate în realizarea produselor. Acesta era drumul spre realizarea calităţii cerute aşa cum aceasta era înţeleasă şi aşteptată de clienţi.

În continuare vor fi prezentate pe scurt conceptele-program pe care aceştia le-au avut în vedere pentru ameliorarea calităţii produselor.

Fig. 1.11 Concepţia lui Deming referitoare la ameliorarea calităţii

1.14.1 Abordarea calitătii în viziunea lui W. EDWARDS DEMING

Discipol al faimosului statistician W.A. Shewhart ale cărui idei le dezvoltă în lucrarea "On the Statistical Theory of Errors" (1934), Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit prin cursurile şi prin activitatea pe care a desfăşurat-o în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză timp de peste 30 de ani. De altfel, premiul naţional japonez pentru calitate îi poartă numele


56

ca un semn al recunoştinţei de care se bucură. Programul său de ameliorare a calităţii este cunoscut sub numele PDCA: Plan-Do-Check-Act Cycle (ciclul: planifică - execută - verifică - acţionează). Reluarea continuă a succesiunii acestor activităţi înseamnă în concepţia lui Deming obţinerea apropierii maxime de calitatea aşteptată de client, dar şi eficientizarea modului de obţinere a acesteia.

Cele patru etape ale ciclului Deming au următoarea semnificaţie (figura 1.11):

- Planificarea: analiza situaţiei existente şi stabilirea obiectivelor (raportate la cerinţele clienţilor), a mijloacelor, resurselor, informaţiilor şi a termenelor (în funcţie de priorităţi);

- Execuţia: aplicarea sistematică a planului şi urmărirea atingerii obiectivelor planificate;

- Verificarea: controlarea modului în care obiectivele planificate au fost atinse;

- Acţiunea: analizarea gradului de ameliorare rezultat şi actualizarea documentaţiei sistemului de lucru pentru menţinerea câştigului de calitate obţinut.

În afara acestui ciclu, programul de ameliorare a calităţii al lui Deming cuprinde 14 direcţii de acţiune sintetizate în lucrarea "Quality, Productivity and Competitive Position"4 din 1982 şi anume:

- asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii (pentru obţinerea competitivităţii);

- adoptarea unei noi filozofii (renunţarea la concepţia că produsele au un "nivel acceptabil";

- renunţarea la controlul integral al produselor (şi introducerea pe scară largă a controlului statistic);

- orientarea furnizorilor spre calitate (şi solicitarea dovezilor necesare în acest sens de la aceştia);

- ameliorarea continuă a sistemului de lucru de la producţie şi până la service prin descoperirea şi eliminarea problemelor;

- instituţionalizarea metodelor de instruire - formare permanentă a personalului;

- instituţionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calitate;

4 W. Edwards Deming, Quality, Productivity and Competitive Position, Massachusetts Institute of

Technology, 1982, ISBN-10: 0911379002


57

- eliminarea sentimentului de frică (prin crearea unui climat în care fiecare angajat poate să se exprime liber);

- eliminarea barierelor intercompartimentale (prin realizarea transparenţei şi deschiderii între activităţile compartimentelor);

- eliminarea sloganurilor şi afişelor specifice muncii orientate exclusiv spre scopuri cantitative;

- reexaminarea muncilor standard care nu cer participarea volitivă (voită, voluntară) şi creativă a personalului;

- introducerea tehnicilor de formare a personalului pentru fiecare proces sau produs nou;

- crearea unei structuri şi alocarea autorităţilor şi responsabilităţilor corespunzătoare fiecărei funcţiuni din cadrul societăţii, în conformitate cu obiectivele urmărite.

1.14.2 Abordarea calitătii în viziunea lui JOSEPH M. JURAN

Profesor american de origine română, Juran îşi manifestă vocaţia de deschizător de drumuri în domeniul calităţii, prin cursurile pe care le ţine în 1950 în Japonia şi apoi prin cartea "Quality Control Handbook" publicată în 1950.

Conceptul său de bază referitor la conducerea şi ameliorarea calităţii este cunoscut sub numele "Quality trilogy" (trilogia calităţii) definit în studiul "The Quality Trilogy".5.

Conform acestui concept semnificaţia activităţilor de ameliorare a calităţii este următoarea :

- Planificarea calităţii - are scopul de a duce la dezvoltarea de produse şi procese conforme cu cerinţele clienţilor;

- Ţinerea sub control a calităţii - are scopul de a asigura menţinerea calităţii proiectate şi omologate în decursul fabricaţiei de serie;

- Îmbunătăţirea calităţii - are scopul de a elimina aşa zisele probleme cronice ale calităţii (în pondere de 80 % din totalul problemelor calităţii);

Pentru reuşita implementării unui sistem eficient de ameliorare a calităţii, Juran propune parcurgerea pas cu pas a următoarelor etape:

- identificarea clienţilor;

- determinarea cerinţelor acestor clienţi;

5 JOSEPH M. JURAN, Quality trilogy, vol. "Quality Progress" 19, nr. 8/1986


58

- traducerea acestor cerinţe în limbajul companiei;

- dezvoltarea unor produse care răspund acestor cerinţe;

- optimizarea caracteristicilor produsului de aşa manieră încât acestea să răspundă posibilităţilor organizaţiei, dar să asigure şi îndeplinirea cerinţelor clientului;

- dezvoltarea unui proces care să fie capabil să realizeze produsul cu caracteristicile de calitate optimizate conform subpunctului anterior;

- optimizarea procesului;

- evaluarea procesului prin analiza dovezilor furnizate de acesta în condiţii operaţionale;

- transformarea procesului corectat într-un proces operaţional corespunzător.

Pentru a reuşi în parcurgerea etapelor precizate, Juran propune managerilor un ghid de comportament6 alcătuit din următoarele şapte puncte:

- convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;

- identificaţi "proiectele vitale";

- asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;

- conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;

- determinaţi efectul schimbărilor;

- acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate;

- introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a nivelului calităţii.

O atenţie deosebită Juran o acordă aspectelor de "diagnosticare" şi "terapie" a neconformităţilor şi nefuncţionalităţilor din cadrul proceslor, prin parcurgerea aşa zisei spirale a calităţii (de la studiul pieţei şi până la service), prin dezvoltarea şi realizarea produsului precum şi prin utilizarea metodelor statistice ca şi componente importante ale sistemului calităţii.

1.14.3 Abordarea calitătii in viziunea lui ARMAND V. FEIGENBAUM 9

Feigenbaum îşi defineşte conceptul său de ameliorare a calităţii sub denumirea: "Total Quality Control"7 pe care îl face cunoscut într-un articol în 1956 în revista "Harvard Business". Conform acestuia, conceptul "Total Quality

6 JOSEPH M. JURAN, Managerial Beaktrough, 1964

7 ARMAND V. FEIGENBAUM, Total Quality Control, ed. Mc. Grow-Hill, New York, 1961


59

Control" reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele organizaţiei (marketing, inginerie, producţie şi service) pentru realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă.

Elementele sistemului TQC sunt definite de Feigenbaum prin următoarele aspecte:

- formularea clară a politicii calităţii;

- orientarea absolută spre client;

- integrarea activităţilor la nivelul organizaţiei;

- stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor;

- stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori;

- asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări;

- asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional eficient;

- motivarea şi pregătirea angajaţilor;

- evaluarea nivelului calităţii prin costuri;

- măsuri corective eficiente;

- supravegherea continuă a sistemului calităţii cu asigurarea unui feedback informaţional;

- audituri periodice ale sistemului calităţii;

Abordarea activităţilor în cadrul sistemului calităţii trebuie să se facă în viziunea lui Feigenbaum având în vedere următoarele trei precizări călăuzitoare:

- cerinţele consumatorului determină calitatea;

- toţi sunt răspunzători pentru calitate începând cu conducerea de nivel superior a organizaţiei şi până la ultimul angajat;

- toate compartimentele organizaţiei, deci nu numai producţia, participă la realizarea calităţii.

1.14.4 Abordarea calităţii în viziunea lui PHILIP B. CROSBY

Vicepreşedinte şi director pentru calitate al Trustului Internaţional de Telegrafie şi Telefonie din S.U.A., Crosby este probabil cel mai bine cunoscut prin conceptele sale:

- calitatea reprezintă conformitatea cu cererea şi nu "bun" sau "elegant" ori alt obiectiv echivalent;


60

- "zero defecte" (Zero Defects) - ca şi contra principiu a premizelor că noncalitatea este inevitabilă şi că trebuie convenite "nivelurile acceptabile" ale calităţii sau concepte ca "este destul de aproape de ce se doreşte";

- "totul trebuie bine făcut de prima dată şi de fiecare dată" (Do it right first time);

- "calitatea nu trebuie controlată ci trebuie prevenită şi realizată";

- "calitatea nu costă" (quality is free) - ceea ce costă fiind noncalitatea.

Pentru ameliorarea calităţii proceselor Crosby are în vedere un demers alcătuit din 14 paşi astfel:

- realizarea adeziunii conducerii la programul calităţii;

- formarea echipelor pentru ameliorarea calităţii cu reprezentanţi ai fiecărui compartiment;

- stabilirea unităţilor de măsură a calităţii în cadrul întregii organizaţii;

- evoluţia costurilor calităţii (noncalităţii);

- răspândirea cunoştinţelor personalului referitoare la calitate;

- stabilirea acţiunilor corective necesare;

- stabilirea unui comitet "ad hoc" pentru programul de "zero defecte";

- instruirea metodică a personalului;

- stabilirea unei zile a calităţii pentru implementarea noii atitudini referitoare la calitate;

- stabilirea unor obiective reale pentru 30/60/90 zile;

- stabilirea cauzelor defectelor şi erorilor;

- recunoaşterea meritelor celor ce ating obiectivele fixate;

- reuniuni şi analize periodice ale consiliului calităţii;

- reluarea acţiunii de la început.

Preocupat foarte mult de etapele procesului de formare a unei conştiinţe mature a managerilor relative la calitate, Crosby identifică următoarele stadii:

- Incertitudinea - Managerul nu are cunoştinţe despre calitate ca un posibil instrument de conducere;


61

- Deşteptarea - Managerul începe să recunoască în calitate un posibil ajutor dar nu înţelege să îi aloce resurse;

- Iluminarea - Managerul decide să introducă un program formal de calitate;

- Inţelepciunea - Managerul introduce schimbări organizatorice care permit implementarea calităţii.

- Certitudinea - Managerul adoptă şi consideră ca fiind vital instrumentul conducerii calităţii.

1.14.5 Abordarea calităţii în viziunea lui KAOURU ISHIKAWA

Kaouru Ishikawa reprezintă probabil figura cea mai proeminentă a calităţii din Japonia. Puternic impresionat de conceptele despre calitate ale experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran, Ishikawa îşi dezvoltă propriile concepte despre calitate într-un sistem larg de obţinere a acesteia pe care îl numeşte "Company Wide Quality Control" (CWQC – controlul calităţii în toată organizaţia, la toate nivelurile).

Componentele de bază ale conceptului CWQC sunt:

- asigurarea calităţii (la dezvoltarea noilor produse);

- ţinerea sub control a calităţii (pentru activităţile implicate în realizarea produselor);

- ţinerea sub control a costurilor, cantităţilor şi termenelor de livrare.

Pentru supravegherea şi îmbunătăţirea activităţilor, Ishikawa prevede utilizarea conceptului PDCA (Plan-Do-Chech-Action) - amintit anterior în curs, sub forma prezentată în figura 1.12.

Creându-şi propria filozofie a calităţii, Ishikawa pune la bazele ei principiile:

- calitatea este mai importantă decât obţinerea unui profit imediat;

- orientarea politicii calităţii trebuie făcută spre client şi nu spre producător;

- introducerea relaţiilor de tip "client-furnizor" între compartimentele companiei şi desfiinţarea barierelor dintre acestea;

- utilizarea metodelor statistice;

- promovarea unui management participativ;

- promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele organizaţiei pentru rezolvarea problemelor calităţii.


62

Fig. 1.12 Utilizarea conceptului PDCA în viziunea KAOURU ISHIKAWA; se remarcă asigurarea calităţii care acţionează ca un opritor pe planul înclinat al ameliorării calităţii

Alături de aspectele de mai sus, Ishikawa reuşeşte să pună la punct alte instrumente deosebit de utile şi eficace în activităţile sistemului calităţii şi anume:

- stabileşte metodologia de lucru a "Cercurilor Calităţii" (instrument deosebit de eficace în ameliorarea calităţii în Japonia);

- concepe şi dezvoltă diagrama de analiză "cauză-efect" cunoscută şi sub numele de Diagrama Ishikawa;

- introduce principiul "procesul următor este clientul tău" (next process is your customer);

- stabileşte tehnicile statistice utile în procesul de ţinere sub control a fabricaţiei (diagrama PARETO, diagrama cauză-efect, metoda de stratificare pentru estimarea statistică şi testarea ipotezelor, histograme, diagrama de control statistic, diagrama de corelaţie).

1.14.6 Abordarea calităţii în viziunea lui GENICHI TAGUCHI

Taguchi defineşte calitatea produsului ca fiind "pierderea indusă organizaţiei din momentul expedierii produsului", deci în decursul etapei de exploatare a acestuia, ca urmare a neîndeplinirii corespunzătoare a aptitudinilor de utilizare.

Având în vedere în mod consecvent noncalitatea ca pe o pierdere care trebuie prevenită, Taguchi structurează un concept de ameliorare a calităţii care are la bază următoarele şapte principii:


Fig. 1.

a) Pierderea provocatăproduselor - deci nerealizarea înseamnă un şir neîntrerupt de costuri ulterioare care de a menţine reputaţ

b) Îmbunătăţirea permanentpentru obţinerea continuitprodusele necorespunzresurselor şi epuizarea rezervelor produc

c) Calitatea produselor se poate ameliora prin reducerea variabilitcaracteristicilor de calitate în raport cu valoarea lor optimfoarte important scaracteristicilor importante ale produsului


63

13 Funcţia pierderea calităţii la Taguchi

Pierderea provocată societăţii este o dimensiune importantdeci nerealizarea cerinţelor de calitate ale produselor şir neîntrerupt de costuri ulterioare care nu au doar scopul

ine reputaţia organizaţiei;

irea permanentă a calităţii şi reducerea costurilor sunt necesare inerea continuităţii activităţilor - deoarece pierderile aduse de

produsele necorespunzătoare calitativ atrag scăderea beneficiilor, irosirea i epuizarea rezervelor producătorului;

Calitatea produselor se poate ameliora prin reducerea variabilitde calitate în raport cu valoarea lor optimă

foarte important să fie stabilită în mod real valoarea optimcaracteristicilor importante ale produsului;

Facultatea IMST

ii este o dimensiune importantă a calităţii elor de calitate ale produselor

au doar scopul

i reducerea costurilor sunt necesare deoarece pierderile aduse de

beneficiilor, irosirea

Calitatea produselor se poate ameliora prin reducerea variabilităţii de calitate în raport cu valoarea lor optimă - deci este

în mod real valoarea optimă a


64

d) Pierderea indusă datorită variaţiei performanţei este de regulă proporţională cu pătratul abaterii faţă de valoarea obiectiv Taguchi. Deci este necesar ca pentru a reduce la minimum pierderile, caracteristicile de calitate ale produsului să fie realizate cât mai aproape de valoarea lor optimă - numită aici valoare obiectiv. Taguchi defineşte o funcţie a pierderilor (fig. 1.13).

P � k�x � M (1.1)

unde: P este pierderea indusă; k – reprezintă constanta pierderii; x - valoarea înregistrată; M - valoarea obiectiv (nominală).

e) Costul şi calitatea finală a produsului sunt în mare măsură determinate de concepţia produsului - conform acestui principiu, calitatea se realizează în etapele de proiectare printr-o stăpânire a acesteia de tip "off-line" şi în fabricaţie printr-o stăpânire a calităţii de tip "on-line"; Calitatea proiectată înglobează conform lui Taguchi următoarele trei aspecte:

o proiectarea corespunzătoare a sistemului (satisfacerea cerinţelor de funcţionare şi a posibilităţilor de execuţie);

o proiectarea corespunzătoare a parametrilor (prin stabilirea nivelului optim al acestora şi desensibilizarea lor faţă de factorii perturbatori);

o proiectarea corespunzătoare a toleranţelor (prin stabilirea limitelor între care pot varia caracteristicile produsului astfel încât să fie şi funcţionale şi realizabile).

f) Variaţia performanţelor produsului poate fi redusă exploatând caracterul neliniar al funcţiilor mai multor parametri aceasta permiţând o mărire a toleranţelor la intrare fără să fie afectată variaţia parametrilor la ieşire (deci caracteristicile de calitate ale produsului);

g) Identificarea valorilor obiectiv (optime) ale parametrilor care afectează cât mai puţin posibil variaţia performanţelor se poate face prin experimente statistice planificate adecvat. Pentru aplicarea funcţiei Taguchi se utilizează un sistem de reţele ortogonale de experimente şi de grafice ajutătoare care conduc la un număr foarte limitat de teste.

Este important de reţinut că, conceptul Taguchi generează un sistem al calităţii orientat preponderent spre proiectare pe care acesta o utilizează preventiv ca pe cel mai important instrument de obţinere a calităţii solicitate de client, dar şi în raport cu posibilităţile producătorului şi toate acestea cu pierderile minime posibile.

Aplicarea consecventă a conceptelor lui Taguchi a permis creşterea rapidă a calităţii produselor fără ca prin aceasta să fie afectate preţurile de cost. Datorită


65

acestui aspect metodele propuse de Taguchi sunt actualmente în atenţia multor organizaţii şi sunt tratate cu deosebit interes.

1.15 Factori interni şi externi organizaţiei care influenţează calitatea

Există astăzi cu adevărat o preocupare mondială în a găsi sensurile şi dimensiunile calităţii produselor care să reflecte progresele civilizaţiei terestre în acest sfârşit al mileniului al 2-lea, dar şi preocupările şi aşteptările unor grupuri comunitare cât mai numeroase în raport cu acest aspect. Consensul acestor preocupări nu poate fi realizat decât prin analiza dimensiunilor conceptului calităţii în acord cu cerinţele şi necesităţile tuturor factorilor interesaţi (stakeholders).

1.15.1 Influenţa factorilor de mediu şi parteneriatul organizaţiei cu

aceştia

Orice organizaţie, interacţionează permanent cu mediul înconjurător în care îşi desfăşoară activitatea. În fapt, componentele mediului înconjurător se pot exprima prin:

- mediul pieţelor de desfacere şi al clienţilor;

- mediul tehnologic şi tehnic;

- mediul furnizorilor;

- mediul concurenţial;

- mediul juridic;

- mediul economic;

- mediul educaţional şi al resurselor umane;

- mediul socio - politico - cultural.

Între aceste componente ale mediului înconjurător şi organizaţie acţionează factorii corespunzători fiecărei componente, factori prin care mediul înconjurător îşi impune cerinţele referitoare la calitatea produsului. Se vor prezenta în continuare aceşti factori şi modul în care ei influenţează obiectivele de calitate ale produsului.

1.15.1.1 Factorii de piaţă şi clienţii

Aceşti factori reprezintă totalitatea factorilor de interacţiune dintre piaţă, clienţi şi organizaţie, factori prin intermediul cărora organizaţia ia cunoştinţă despre apariţia necesităţilor, a cererilor şi a capacităţilor de schimb de produse pe piaţă.

Deşi nu se poate elabora o reţetă general valabilă cu factorii de piaţă, există totuşi posibilitatea previziunii cererii pieţei, reprezentată de segmentul consumatorilor finali precum şi cel al beneficiarilor intermediari (prim montaj,


66

distribuitori, magazine comerciale, unităţi service de intervenţii, reparaţii, clienţi direcţi, etc.).

Astfel, identificarea necesităţilor pieţei pentru un produs se face prin studii de marketing şi are în vedere nevoile raţionale ale consumatorilor precum şi nevoile lor emotive. Există trei componente esenţiale ale necesităţii, care îi dau acesteia caracterul efectiv, şi anume:

- clientul are dorinţe, gusturi şi preferinţe pentru produs, aspecte directe ale nevoii pentru produs (exprimate uneori sub forma mobilurilor, impulsurilor motivaţionale, imaginilor, atitudinilor, aspiraţiilor etc), care determină latura psihologică a cererii;

- clientul dispune de putere de cumpărare, aceasta constituind aspectul economic al cererii;

- clientul dispune de voinţă de cumpărare, care constituie aspectul voliţional de acţiune şi de decizie;

Cererea finală pentru un produs are loc atunci când se reunesc simultan aceste trei aspecte.

Piaţa de desfacere a produsului precum şi clienţii utilizatori ai acestuia sunt studiaţi de funcţia de marketing a organizaţiei. Între această funcţie a organizaţiei şi piaţă/clienţi are loc un schimb continuu de informaţii, favorizat de mijloacele tehnice actuale de comunicaţie (centrale telefonice digitale de mare capacitate, bănci de date informatice de uz larg, ex: INTERNET, discuri video, CD-uri de mare capacitate pentru standarde, cataloage etc). În acest sens este remarcabil sistemul integrat japonez de informare "Sogo-Shosha", conceput în viziunea strategiei informării operative asupra oricărei evoluţii a pieţei (şi utilizând pentru aceasta sistemele de calculatoare, transmisii prin satelit etc).

Funcţia de marketing are aşadar, un rol esenţial în determinarea necesităţii produsului pe piaţă precum şi în stabilirea precisă a cererii pieţei, a segmentului de piaţă pe care produsul se va desface, înţelegând prin aceasta:

- caracteristicile pieţei (potenţial, canale de distribuţie) şi ale vânzărilor (analize, cotaţii preţuri);

- oportunităţi, prognoze şi sisteme de informare;

- date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de viaţă, produse concurente, caracteristici ale produselor existente: performanţe, design, ambalaje etc);

- cerinţe privind răspunderea (aspecte juridice şi ecologice) furnizorului;

- cerinţe privind aspectele promoţionale şi publicitare (motivare, programe lansare, mesaje, reclamă etc);


67

- cerinţe explicite privind certificarea calităţii (certificări de marcă, produse, sisteme);

- informaţii de feed-back de la clienţi, referitoare la satisfacţia utilizării produsului (sau a produselor similare) precum şi a deficienţelor acestora;

- factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului (factori culturali, sociali, personali, psihologici) şi importanţa acestora în luarea deciziei de cumpărare.

Cerinţele şi necesităţile pieţei, identificate şi analizate de funcţia de marketing a organizaţiei, se vor traduce în obiective clare şi precise privind calitatea aşteptată de piaţă/clienţi.

Se poate considera că prin cunoaşterea necesităţilor şi a cerinţelor clienţilor, aşa cum acestea au fost precizate mai sus, organizaţia se situează şi acţionează în sensul unei relaţii de parteneriat cu viitorii beneficiari ai produselor ei. Această relaţie de parteneriat pleacă, în această etapă, de la principiul punerii integrale la dispoziţia clienţilor, prin înţelegerea clară, detaliată şi explicită a necesităţilor şi cerinţelor acestora, în scopul stabilirii şi îndeplinirii aşteptărilor lor, precum şi prin conştientizarea pieţei asupra acestui mod de abordare printr-un larg acord mutual sau formal, în cazul unor clienţi fermi.

1.15.1.2 Factorii tehnici şi tehnologici

Aceşti factori sunt alcătuiţi dintr-un ansamblu de elemente, cum ar fi :

- nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaţa de desfacere a acestora;

- nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaţie ale produsului;

- accesibilitatea şi disponibilitatea la studiile, licenţele, brevetele sau la alte baze de date legate de aspectele tehnice şi tehnologice de proiectare, de dezvoltare şi de fabricaţie;

- accesibilitatea, disponibilitatea şi capabilitatea de aplicare a know-how - ului referitor la tehnicile de creativitate, de inovare, de analize şi de lucru specifice cercetării şi proiectării constructive şi tehnologice;

- accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice datorită posibilităţilor nelimitate de inovaţie, creşterea bugetelor de cercetare - dezvoltare etc.

Toţi aceşti factori vor exercita o influenţă puternică asupra calităţii produsului, începând din faza de proiectare şi până la scoaterea din uz a acestuia. Obiectivele calităţii produsului vor fi prin urmare, dimensionate în raport direct cu factorii tehnici şi tehnologici precizaţi mai sus.

Relaţia de parteneriat a organizaţiei cu mediul în care se manifestă şi îşi au rădăcina aceşti factori, trebuie văzută prin prisma relaţiilor de colaborare echitabile


68

şi reciproc avantajoase cu alte organizaţii, institute şi cu investitori care furnizează tehnica, tehnologia, know-how-ul şi fondurile pentru achiziţionarea acestora, de care organizaţia are nevoie în atingerea obiectivelor de calitate ale produsului.

1.15.1.3 Factorii mediului furnizorilor

Materialele, componentele, ansamblurile şi resursele naturale de care organizaţia are nevoie, sunt elemente extrem de importante care participă efectiv la realizarea calităţii produsului. Din această cauză se pune în ultimul timp un accent deosebit asupra relaţiei furnizor - client, noua cultură de la sfârşitul acestui secol marcând o adevărată revoluţie în aprovizionare. În cadrul acestui curent de căutare a optimului în această relaţie, furnizorii au fost obligaţi să se alinieze cerinţelor de calitate pentru produsele livrate, iar ulterior, între clienţi şi aceştia, s-au pus bazele unor relaţii de cofabricanţi sau parteneri implicaţi puternic în realizarea produsului final.

Modele ale unor astfel de relaţii au fost puse la punct şi au devenit operante între companii importante, cum sunt: Ford, General Motors, Chrysler, IBM, Whirlpool, Zanussi, Renault, Citroen, Peugeot, Fiat, Opel, Nissan, Kodak, Xerox, şi furnizorii acestora.

Direcţiile principale ale unor astfel de relaţii de parteneriat au, în general, în vedere următoarele aspecte:

- cooperarea în proiectarea noilor produse şi a tehnologiilor;

- investiţii comune în cercetare - dezvoltare;

- schimbul comun de informaţii asupra proceselor şi produselor, dar şi asupra aspectelor strategice;

- colaborarea în redistribuirea profitului.

Factorii mediului furnizorilor şi realizarea parteneriatului cu aceştia joacă aşadar, un rol major în stabilirea şi atingerea obiectivelor calităţii produsului.

1.15.1.4 Factorii concurenţiali

Mediul concurenţial şi factorii acestuia trebuie văzuţi în contextul pieţelor liber concurenţiale de astăzi, la dimensiunile mondiale, în cadrul cărora se manifestă, ca pe o continuă provocare pe care o aruncă organizaţiei realizatoare a produsului, ca pe o competiţie acerbă în care se află cu aceasta pentru ocuparea segmentelor de piaţă.

Factorii concurenţiali se pot manifesta sub următoarele aspecte:

- concurenţă în raport cu volumul de fabricaţie, într-o anumită perioadă de timp;

- concurenţă raportată la ciclul de dezvoltare a unui produs nou;


69

- concurenţă în menţinerea şi extinderea pieţelor de desfacere a produselor;

- concurenţă în raport cu caracteristicile de performanţă ale produsului (aspecte tehnice, estetice, de fiabilitate şi de disponibilitate etc);

- concurenţă în raport cu eficienţa, cifra de afaceri, costurile de fabricaţie şi profitul organizaţilor cu acelaşi specific;

- concurenţă în a avea acces şi a dispune de informaţie şi de know - how performant;

- concurenţă în obţinerea furnizorilor celor mai buni;

- concurenţă în a ameliora şi a oferi condiţii de lucru şi salarii personalului;

- concurenţă în a dispune de personalul cel mai competent şi mai bine format;

- concurenţă în a oferi servicii de susţinere după vânzare care să ofere clienţilor mai multe satisfacţii decât cele oferite de organizaţii concurente;

- concurenţă în a oferi produse şi servicii certificate şi cu mărci recunoscute sub aspectul calităţii.

Toate aceste aspecte evidenţiază o concurenţă acerbă între organizaţiile care realizează aceleaşi produse sau servicii şi presupune o cunoaştere profundă a factorilor concurenţiali.

În contextul concurenţial exacerbat evidenţiat mai sus, parteneriatul cu factorii mediului concurenţial trebuie văzut ca o încercare continuă şi pe termen relativ scurt, de a căuta un echilibru care să ofere avantaje şi posibilităţi deschise de manifestare atât organizaţiei în cauză, cât şi concurenţilor acesteia. În acest sens trebuie văzut conceptul "orientare spre concurenţă", care la multe organizaţii vine să contrabalanseze conceptul "orientarea spre client".

Factorii concurenţiali au, după cum s-a observat, o influenţă puternică asupra calităţii produsului şi participă semnificativ la stabilirea obiectivelor acesteia.

1.15.1.5 Factorii juridici

Complexitatea relaţiilor furnizor - client şi numeroasele litigii generate de deficienţe funcţionale, de neconformităţi, de daune, intervenţii în perioada de garanţie, pagube cauzate unor terţi, au determinat crearea unei legislaţii de care trebuie să ţină seama orice producător care urmăreşte realizarea calităţii aşteptate de client.

Elementele care dimensionează cadrul juridic al acestui mediu sunt următoarele:


70

• Legi şi reglementări privind responsabilitatea producătorului (răspunderea care revine producătorului pentru deficienţe referitoare la calitatea produsului şi încălcarea garanţiei acordate). Aceste reglementări au în vedere mai multe aspecte, cum ar fi:

� reglementarea documentelor de definire a produsului (specificaţii tehnice, norme, reguli tehnice);

� dezvoltarea corespunzătoare a produselor de larg consum;

� informarea corespunzătoare a consumatorilor şi accesul la aceste informaţii pentru a permite alegerea;

� protecţia împotriva distribuirii produselor de slabă calitate precum şi a celor care afectează viaţa, sănătatea şi securitatea consumatorilor;

� protecţia împotriva practicilor neloaiale;

� organizarea de asociaţii care să protejeze interesele consumatorilor;

� răspunderea pentru noncalitate (neglijenţe sau defecte) indiferent dacă acestea sunt cauzate de fabricaţie, de proiectare sau de etichetare necorespunzătoare;

� răspunderea pentru perioada de garanţie (prin intervenţia rapidă şi gratuită a furnizorului) precum şi pentru durata medie de utilizare (perioada în care trebuie garantată utilizarea în condiţii de securitate a produsului şi asigurarea de piese de schimb şi intervenţii service);

� răspunderea pentru recompensarea cumpărătorului care pierde plăcerea de utilizare a produsului prin defectarea acestuia.

• Legi şi reglementări care vizează domeniul ecologic de protecţie a mediului (apă, sol, subsol, aer, flora şi fauna) precum şi a aşezărilor umane;

• Legi şi reglementări referitoare la taxe şi impozite care afectează într-o măsură mai mare sau mai mică preţul produsului şi implicit calitatea acestuia;

• Legi şi reglementări referitoare la mărcile de certificare a produselor şi la certificările sistemului calităţii;

• Legi şi reglementări conexe celorlalte medii prin care acestea exercită influenţa în mod indirect asupra calităţii produsului, de exemplu: legea salarizării, legea investiţiilor cu capital străin, legea constituirii şi


71

funcţionării organizaţiilor comerciale, legi din domeniul preţurilor şi creditărilor, legea învăţământului, legea cercetării şi dezvoltării, legea finanţelor publice etc.

Din cele precizate mai sus se deduce rolul important pe care domeniul juridic îl are asupra realizării calităţii unui produs precum şi necesitatea fixării unor obiective ale acesteia, conexate acestor aspecte.

Realizarea parteneriatului dintre organizaţie şi factorii juridici trebuie văzută în sensul identificării influenţelor pozitive pe care aceştia o pot manifesta asupra calităţii produsului precum şi a costurilor şi daunelor de altă natură, pe care ignorarea lor le pot antrena, având în vedere că obiectivele de calitate raportate mediului juridic să ducă la evidenţierea influenţelor pozitive şi la diminuarea sau chiar la anularea celor dăunătoare. Se creează astfel un cadru al calităţii produsului integral, favorabil organizaţiei producătoare şi în acelaşi timp un model de produs la care se pot raporta cu satisfacţie organismele însărcinate cu supravegherea juridică a contextului economic.

1.15.1.6 Factorii economici

Factorii economici în contextul cărora se desfăşoară activitatea organizaţiei realizatoare a unui produs, au o influenţă decisivă asupra constituirii şi funcţionării acesteia. Astfel, factorii economici pot fi consideraţi adevărate pârghii prin intermediul cărora se manifestă următoarele politici ale contextului macroeconomic:

- politica forţei de muncă (formarea şi reconversia forţei de muncă, reglementarea muncii, aspecte sociale);

- politica gestionării capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul industrial - subvenţii, facilităţi, controlul social, impozite, cotizaţii, ajutoare);

- politica gestionării bunurilor economice (buget, reglementare concurenţă, asigurare infrastructură, gestionare în domeniul comerţului exterior, taxe, rate de schimb, alte facilităţi).

Toate aceste politici macroeconomice guvernamentale se transmit prin intermediul diverselor componente structurale: minister, departamente, direcţii, manifestându-se la nivelul organizaţiilor în cadrul activităţilor de interfaţă ale acesteia cu mediul economic, dar şi în cadrul activităţilor interne ale acesteia, începând de la funcţiunea managerială şi până la funcţiunile operative. În acest mod factorii mediului economic intervin în activităţile implicate în stabilirea şi realizarea obiectivelor de calitate ale produsului, influenţându-le puternic.

Parteneriatul cu factorii economici revine la înţelegerea pârghiilor de acţiune ale acestora şi la participarea activă la crearea contextului economic în sensul


72

căruia acţionează aceşti factori, organizaţia devenind conştient un vector director de manifestare a lor.

Obiectivele calităţi produsului raportate factorilor economici se stabilesc plecând de la modul în care se intersectează politicile economice precitate, cu dimensiunile calităţii produsului.

1.15.1.7 Factorii educaţionali ai resurselor umane

Mediul educaţional al societăţii în care funcţionează organizaţia se manifestă prin următoarele aspecte:

- sistemele educaţionale de formare şi instruire a personalului;

- mijloacele, resursele şi fondurile alocate componentelor sistemului educaţional;

- nivelurile de organizare a sistemelor de pregătire şi instruire educaţională;

- gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire şi formare.

Toate aceste aspecte dimensionează mediul educaţional al organizaţiei şi trebuie privite prin prisma activităţilor pe care le desfăşoară aceasta, activităţi asupra cărora se manifestă practic prin intermediul resurselor umane de care aceasta dispune.

Pregătirea corespunzătoare şi continuă a personalului organizaţiei constituie un instrument pe care îl utilizează actualmente toate societăţile care au reuşit să se afirme şi să obţină succese, iar modul în care se face această instruire a angajaţilor precum şi eficienţa ei, sunt strâns legate de mediul educaţional înconjurător organizaţiei.

Competenţa, profesionalismul, spiritul deschis şi cooperant al angajaţilor au un rol extrem de important în activităţile de management, profesionale şi operaţionale pe care le desfăşoară aceştia şi se obţin numai printr-un proces permanent şi susţinut de instruire şi formare a lor.

Un curent puternic se face simţit în ultimele decenii ale acestui secol, în cadrul sistemelor educaţionale din întreaga lume, prin introducerea în programele institutelor educaţionale (licee, universităţi, organisme şi centre de instruire - formare) a unor tematici extrem de serioase şi de vaste referitoare la calitate, la sistemele de asigurare şi de conducere a calităţii precum şi a tehnicilor şi instrumentelor calităţii (Fiabilitate, A.M.D.E.C. - Analiza modurilor de defectare, a efectelor şi criticităţii defectărilor, Analiza funcţională, Analiza valorii, S.P.C. - Statistical Process Control, Audit, Calimetrie (știința măsurării și estimării cât mai


73

exacte a calității), Planificarea experimentelor, Q.F.D. - Quality function deployment, Q.R.D. - Quality, Reliability and Durability etc).

Factorii mediului educaţional influenţează de o manieră covârşitoare activităţile organizaţiei prin construcţia educaţională a angajaţilor acesteia, punându-şi astfel amprenta asupra calităţii produsului pe care aceştia o realizează nemijlocit.

Parteneriatul organizaţiei cu factorii mediului educaţional este evident şi se manifestă prin conexiunea: institute de instruire - formare şi organizaţie, formă aproape simbiotică în contextul oricărei comunităţi umane de astăzi.

1.15.1.8 Factorii sociali politici şi culturali

Au fost incluşi în această categorie factorii care influenţează calitatea produsului realizat prin următoarele aspecte :

- existenţa atitudinilor şi a abordărilor specifice structurii sociale pe clase, ceea ce formează mentalitatea angajaţilor sub acest aspect şi implicit scara valorilor referitoare la calitate;

- nivelul cultural şi ştiinţific al mediului şi implicit al angajaţilor modelează comportamentele, mobilizările, aspiraţiile, modul de colaborare şi nivelul de abordare al problemelor de către aceştia (adică formarea concepţiilor despre ei înşişi, despre cei din jur, despre organizaţii, despre societate, despre natură, despre univers);

- orientările, curentele, climatul politic precum şi obiectivele şi mijloacele factorilor politici generează un context mai mult sau mai puţin favorabil manifestării aspiraţiilor spre calitate a mediului, a managementului şi a angajaţilor societăţii.

Este evident că toate aspectele de mai sus au o influenţă indirectă, dar nu mai puţin importantă decât a factorilor menţionaţi la capitolele anterioare. Este deci necesar ca obiectivele de calitate ale produsului să fie conexate cu factorii sociali, politici şi culturali.

Parteneriatul dintre organizaţie şi acest mediu trebuie văzut în sensul înţelegerii şi al găsirii obiectivelor de calitate care să se situeze pe cursul relaţional comun de evoluţie al organizaţiei cu acest mediu precum şi cu organismele şi instituţiile create pentru a servi membrii societăţii.

1.15.2 Factorii interni organizaţiei care influenţează calitatea

produselor realizate

Aşa cum mediul înconjurător al organizaţiei creează necesitatea, impune, confirmă, sancţionează, beneficiază, este satisfăcut şi certifică calitatea produsului


74

prin factorii precizaţi şi mediul intern al organizaţiei are o importanţă deosebită în realizarea acesteia.

Teoriile managementului modern consideră că influenţa globală a tuturor factorilor interni ai organizaţiei creează "climatul" de lucru şi de manifestare al acesteia, climat în cadrul căruia se desfăşoară întreaga gamă de activităţi, prin care se realizează calitatea produsului. Acest "climat" intern al organizaţiei formează nivelul de simţăminte şi de existenţă în care respiră şi trăieşte tot personalul organizaţiei şi în interiorul căruia se desfăşoară întregul şir de activităţi care participă la realizarea calităţii produselor, influenţând puternic şi interfaţa relaţională cu factorii mediului extern.

Elementele componente ale acestui climat sunt următoarele :

- structura organizaţiei;

- procesele organizaţionale;

- personalul, valorile şi crezul acestuia.

1.15.2.1 Structura organizaţiei

Elementele principale care configurează structura organizaţiei sunt:

- modul de proiectare a structurii organizatorice a fiecărui post de lucru, ca subdiviziune organizatorică în forma cea mai simplă, înzestrată cu obiective individuale clare, realizate printr-o sincronizare a celor trei factori care formează triunghiul de aur al organizării: autoritatea formală (dată de competenţă), sarcina şi responsabilitatea;

- modul de proiectare a structurii organizatorice, a funcţiunilor şi compartimentelor (funcţii manageriale şi de execuţie, compartimente operaţionale şi funcţionale şi nivelul relaţiilor ierarhice dintre acestea);

- procesele, tehnologiile şi tehnicile folosite de organizaţie pentru a transforma resursele organizaţionale interne în produse sau servicii (şi care pot fi de rutină sau neconvenţionale).

Referitor la structura organizaţiei, sistemele de managementul calităţii impun cerinţe explicite sub următoarele aspecte:

- definirea clară şi explicită a structurii organizatorice (schema organizatorică, funcţiile, compartimentele, relaţiile ierarhice, resursele de personal şi mijloacele disponibile, posturile de lucru) implicate în obţinerea calităţii;

- definirea clară şi explicită a competenţelor, a autorităţilor şi a responsabilităţilor la nivelul funcţiilor şi a posturilor de lucru;


75

- definirea clară, explicită şi detaliată a tehnicilor, a proceselor utilizate în cadrul organizaţiei respective precum şi a modului de gestionare a acestora (prin instrucţiuni, proceduri, planuri ale calităţii, manuale etc) pentru proiectare, achiziţii, fabricaţie, inspecţii, depozitări, livrări, susţinere după vânzare, controlul documentelor şi al înregistrărilor de calitate, controlul produselor neconforme, planificarea acţiunilor de corectare, utilizarea tehnicilor statistice.

1.15.2.2 Procesele organizaţionale

Sub această denumire sunt cuprinse următoarele aspecte procesuale:

- activitatea de coordonare, de management a personalului, a funcţiunilor, a compartimentelor, a departamentelor (care poate fi efectuată într-un mod personal sau impersonal);

- activitatea de luare a deciziilor (prin atragerea şi participarea mai restrânsă sau mai largă a personalului managerial la formularea şi la luarea deciziilor);

- comunicarea, ca proces de transmitere a informaţiilor la nivelul membrilor organizaţiei.

Uzual aceste instrumente ale proceselor organizaţionale sunt utilizate de manageri pentru a ghida personalul organizaţiei.

Referitor la procesele organizaţionale, sistemele de managementul calităţii impun următoarele cerinţe:

- trebuie definită, pusă în practică şi menţinută o coordonare corespunzătoare a tuturor activităţilor sistemului calităţii;

- coordonarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere metodologii adecvate de examinare (audit) a eficacităţii şi eficienţei sistemului şi de evidenţiere a nefuncţionalităţilor acestuia;

- coordonarea sistemului calităţii trebuie să aibă în vedere analiza neconformităţilor, a nefuncţionalităţilor şi a lipsei de eficacitate şi eficienţă a acestuia precum şi stabilirea, punerea în practică şi evaluarea măsurilor preventive şi corective necesar a fi luate;

- trebuie definite şi puse în practică metodele de analiză şi de luare a deciziilor care să asigure într-un mod preventiv atingerea obiectivelor calităţii;

- luarea deciziilor referitor la problemele calităţii trebuie să se facă prin implicarea întregului personal cu autoritate referitor la punerea în practică şi evaluarea rezultatului deciziilor luate;


76

- luarea deciziilor referitoare la calitate trebuie să se facă în spiritul prevenirii neconformităţilor şi a nefuncţionalităţilor produselor şi activităţilor precum şi pentru a ieşi în întâmpinarea cerinţelor şi aşteptărilor clientului;

- luarea deciziilor trebuie să aibă în vedere riscurile pe care le antrenează o decizie necorespunzătoare asupra imaginii organizaţiei, pierderea pieţei, reclamaţii şi răspundere clientului, insatisfacţii ale utilizatorilor, pierderea încrederii în organizaţie etc;

- trebuie definite şi puse în practică mijloace adecvate şi eficiente de comunicare referitoare la toate aspectele calităţii (politică, obiective, sarcini, date, informaţii, responsabilităţi, autorităţi, rezultate ale analizelor, documente de lucru, înregistrări de calitate, planuri de acţiuni, neconformităţi, defecţiuni în exploatare etc);

- trebuie definită şi pusă în practică o metodologie adecvată de conştientizare şi de motivare a personalului sub aspectele corectitudinii muncii efectuate precum şi a implicaţiilor acesteia asupra clientului şi asupra costurilor şi a prosperităţii organizaţiei.

1.15.2.3 Personalul, valorile şi credinţele acestuia

Fără factorul uman, structura şi procesele unei organizaţii nu reprezintă nimic. Personalului acesteia i se datorează până la urmă toate realizările obţinute de organizaţie şi din această cauză este foarte important să fie cunoscute şi conduse într- un mod unitar valorile şi credinţele acestuia, mod care să ducă la formarea şi dezvoltarea unei adevărate culturi a organizaţiei.

Factorii mai importanţi de care trebuie să se ţină seama sunt următorii:

- formaţia şi modul de acţiune al managerilor sub aspectul valorilor, al credinţelor şi al caracteristicilor demografice (vârstă, experienţă, educaţie, poziţie socială );

- formaţia şi modul de acţiune a personalului societăţii (personalităţi, atitudini, valori, motivaţii, comportamente, credinţe);

- cultura organizaţiei ca mod oarecum unitar de manifestare, gândire, simţire, fel de a fi şi de a percepe valorile şi credinţele, de a răspunde diverselor atitudini şi de a folosi acelaşi limbaj.

Mai mulţi manageri de mari corporaţii internaţionale şi-au exprimat convingerea că în cultura interioară a organizaţiei se poate regăsi factorul esenţial în supravieţuirea acesteia. Astfel, Thomas Watson de la I.B.M. precizează că "În continuare cred că factorul cel mai important în succesul corporaţiei îl constituie aderenţa personalului la credinţa şi cultura organizaţiei...".


77

Referitor la toate aceste aspecte, sistemele de managementul calităţii impun următoarele cerinţe:

- este necesar ca organizaţia să adopte o nouă filozofie (a îmbunătăţirii continue);

- este necesar să se instituţionalizeze tehnicile de conducere bazate pe calitate;

- este necesară înlăturarea barierelor intercompartimentale, a sentimentului de frică şi crearea unui climat în care fiecare angajat se poate exprima liber;

- este necesară impunerea unui ghid de comportament procalitate, managerilor;

- este necesară crearea unei atitudini proclient la nivelul întregului personal al organizaţiei;

- este necesară crearea unei echipe procalitate, instruirea şi motivarea permanentă pentru calitate, organizarea de festivităţi şi recunoaşteri ale meritelor în domeniul calităţii precum şi implicarea totală a managerilor;

- este necesară promovarea spiritului de colaborare între funcţiile organizaţiei şi a unei atitudini totale procalitate;

- este necesară conştientizarea personalului prin programe introductive şi programe de reciclare pentru angajaţi precum şi motivarea corespunzătoare a activităţilor ce privesc calitatea;

- este necesară elaborarea, declararea, implementarea şi menţinerea unei politici şi a obiectivelor calităţii care trebuie înţelese de întregul personalul organizaţiei.

Ansamblul factorilor interni ai organizaţiei, care determină structura proceselor organizaţionale precum şi valorile şi credinţele personalului acesteia şi care formează de fapt climatul de lucru şi de manifestare al acesteia, influenţează într-un mod major toate activităţile care participă la stabilirea obiectivelor calităţii şi prin aceasta însăşi aceste obiective.

De fapt, concepţia şi practica sistemelor actuale de management al calităţii au în vedere şi acţionează în sensul modelării mediului intern al organizaţiei înspre eficientizarea factorilor interni sub raportul modului de participare al acestora la identificarea şi atingerea obiectivelor de calitate ale activităţilor şi produselor societăţii şi prin aceasta la realizarea profitabilităţii şi a competitivităţii acesteia.


78

2 CAPITOLUL 2

2.1 Controlul calităţii produselor şi serviciilor

2.1.1 Structura activităţilor de control

Asigurarea controlului calităţii unui produs sau serviciu se realizează ţinînd cont de conceptul de control al calităţii. Pentru un produs sau serviciu acesta este determinat de următoarele tipuri de activităţi:

- controlul proceselor auxiliare de cercetare-proiectare;

- controlul procedurilor de lucru de fabricare, asamblare, aprovizionare, mentenanţă etc;

- controlul comportării produsului după livrare la beneficiar: procese de defacere-vânzare, service garanţie şi post garanţie etc.

Fig. 2.1 Componentele controlului calităţii produsului8

Controlul calităţii procedurilor de lucru; aici sunt incluse procesele de control a fabricării propriu zise,calitatea proceselor de asmblare/ montaj, calitatea proceselor de aprovizionare – logistică, şi calitatea proceselor de mentenanţă.

8 Sursa internet www.scribd.com


Controlul calităţii proceselor auxiliarede cercetare – proiectare; recepcalitatea resuresi umane utilizat

Prin managementul calita activităţilor specifice de control,

Managementul calităţii include suma activitcalitate a proceselor de bazărealizarea unui produs sau serviciu.

Procesul de control al calitdiverse metode specifice a conformitdocumentaţia aferentă.

Fig.

2.1.2 Obiectivele activităţilor de control

O analiză în timp a activits-a modificat, datorită, în primul rând, obiectivelor finale care se urmpunându-şi amprenta pe tipul de control apaceastă evoluţie este prezentat

Evoluţia obiectivelorUniunea Europeană sunt prezentate succint în


79

ăţii proceselor auxiliare; proiectul este rezultatul procesului ; recepţia calităţii materialului necesar produsului;

calitatea resuresi umane utilizată în proces.

managementul calităţii unui produs sau serviciu se înţelege o însumare ilor specifice de control, şi a procedurilor aferente.

Managementul calităţii include suma activităţilor cu specific decalitate a proceselor de bază, anexe şi auxiliare, şi a procedurilor ocazionate de

alizarea unui produs sau serviciu.

Procesul de control al calităţii este asimilat activităţilor de verificare, prin diverse metode specifice a conformităţii caracteristicilor produsului cu

Fig. 2.2 Evoluţia proceselor de control

Obiectivele activităţilor de control

în timp a activităţilor de control evidenţiază faptul că, în primul rând, obiectivelor finale care se urmă

amprenta pe tipul de control aplicat. Pentru ţările Uniunii Europeneie este prezentată în figura 2.2.

ia obiectivelor activităţii de control, pentru principalele state din sunt prezentate succint în paragraful următor.

Facultatea IMST

proiectul este rezultatul procesului ii materialului necesar produsului;

ţelege o însumare

ilor cu specific de control de i a procedurilor ocazionate de

ilor de verificare, prin ii caracteristicilor produsului cu

faptul că structura lor , în primul rând, obiectivelor finale care se urmăresc, acestea

Uniunii Europene,

ii de control, pentru principalele state din


80

Fig. 2.3 Tipuri de control aplicate în timp în procesele de realizare a produselor sau serviciilor9

OBIECTIVELE TIPURILOR DE CONTROL APLICAT:

1900 Controlul, ca şi activitate distinctă este inclus în procesele de fabricare, şi realizat de către operatori.Este vizat cu predilecţie controlul produselor finite, sau/şi controlul elementelor de noutate. Răspunderea personală mai redusă.

1910 Controlul, ca activitate necesară derulării proceselor de fabricaţie, este realizat de către coordonatorul procesului, sau de către maistrul/şeful de echipă. Se controlează cu precădere elementele componente pentru asamblare, finală, punându-se accent pe corelarea elementelor pentru asamblare, în vederea reducerii ciclului de fabricaţie, şi asimilare mai rapidă a elementelor de noutate, pentru un produs.

1930 Se detaşează noţiunea de „controlor” (specialistul în controlul de calitate, de proces, de produs), care se ocupă de controlul funcţional al elementelor componente ale produselor; se dezvoltă elementele producţiei de serie, concomitent cu necesitatea creşterii calităţii subansamblelor.Se pune problema asigurării conformităţii produsului cu documentaţia aferentă.

9 Idem 8


81

1940 Datorită diversificării produselor, în vederea creşterii calităţii, s-a impus calitatea de conformitate a procesului de fabricaţie faţă de documentaţia tehnologică, prescripţiile tehnologice aplicate, conformitatea asigurării calităţii produselor livrate cu documentaţia de execuţie, şi conformitatea procesului de fabricare/vânzare, în ansamblu faţă de contractele cu furnuzorii; în plus apar probleme de fiabilitate, mentenabilitate, redondanţă.

1950 Apar primele analize privind durabilitatea produselor la utilizatori. W.Shewhart introduce metodele statistice în controlul calităţii produselor; se încearcă, pentru prima dată, fundamentarea ştiinţifică a deciziilor privind acceptarea sau refuzul produselor livrate, introducerea noţiunii de recepţie la livrare, continuarea, corectarea sau întreruperea procesului de producţie, conform rezultatelor statistice.

1960 Creşte rolul serviciilor în perfecţionarea calităţii produselor (cu cât numărul de servicii este mai mare cu atât calitatea produsului este mai ridicată). Apar elemente de ingineria şi analiza valorii produselor în activitatea de perfecţionare a proiectelor, de optimizarea proceselor de muncă, perfecţionarea organizării fabricaţiei, de gestiune a calităţii. Creşterea răspunderii operatorilor pentru calitatea muncii depuse.

1970 În abordarea sistemică, conceptul de „calitate totală” devine ocomponentă esenţială, care vizează perfecţionarea funcţiilor produselor prin analiza valorii, concomitent cu trecerea la producţia de serie mare/masă pentru consumul societăţii. Calitatea devine un “bun necesar” pentru producător şi o “necesitate” pentru client, ambele fiind componente ale Sistemului de Asigurare a Calităţii. Diversificarea produselor diferă de diversificarea tehnologiilor/ reducerea costurilor de fabricaţie.

1990 Îmbunătăţirea relaţiilor furnizori/ producător/ beneficiari, generează necesitatea implementării unui Sistem de Management al Calităţii, care să includăcele trei componente. Se au în vedere: diversificarea funcţiilor produselor, reducerea costurilor folosind materiale şi tehnologii noi, pregătirea resurse umane performante, practicarea unui management al calităţii performant şi flexibil. Domenii diverse în acţiune. Parametrii ca: precizie, performanţă, nivel de confort, decizie în acţiuni, corelarea funcţiilor produselor prin costuri, devin relevanţi în managementul general al procesului de fabricaţie.


82

2.1.3 Activităţile de control, la nivelul unei structuri de fabricaţie

La nivelul unei structuri de fabricaţie, în care activităţile sunt structurate pe compartimente, se derulează activităţi de control specifice, de către un personal specializat, cu instrumente, echipamente, aparatură de control universale, specializate sau specifice, în funcţie de cerinţele procesului de fabricaţie.

În funcţie de specificul proceselor de fabricaţie operaţiile de control se pot cumula, sau grupa, pe operatori, pe grupe de produse, sau pe tipuri de aparatură şi frecvenţă de folosire a acesteia.

Odată cu creşterea vitezei de lucru şi a volumelor de producţie, la nivelul sistemelor de fabricaţie, urmărirea aspectelor legate de calitatea proceselor şi calitatea produselor rezultate, devine o problemă importantă din mai multe puncte de vedere:

- controlul trebuie să asigure prevenirea apariţiei defectelor, în orice punct al derulării procesului de fabricaţie;

- controlul trebuie să permită efectuarea de măsurători la momentul optim;

- controlul trebuie să permită prelucrarea statistică a datelor rezultate şi elaborarea deciziei de corecţie a procesului generator de defecte;

- controlul trebuie să aibă un rol informaţional, în sensul că trebuie integrat într-un sistem de asigurare a calităţii, care să permită reducerea/ eliminarea apariţiei defectelor într-un timp cât mai scurt. Se recomandă ca sistemul să funcţioneze „off line” în raport cu operatorii de proces.

Indiferent de complexitatea sistemului de asigurare a calităţii, la nivelul unei structuri de fabricaţie, activităţile de control sunt identice sub aspectul obiectivului realizat (figura 2.3).

Notaţiile utilizate:

E.I. - Depozite pentru elemente de intrare în proces (materiale, energie combustibili, documentaţie, SDV-uri, echipamente (noi sau refolosite);

IOP - Depozite interoperaţionale pentru componente necesare proceselor de producţie;

PF - Depozite pentru produse/ piese/ subansambluri finite, destinate vânzării;

A - Procese de ambalare, protecţie;

DT – desenul tehnic;


Fig. 2.4 Activităţile de control la nivelul unei

NC – norme de calitate;

DE – desenul de execuţ

- operaţii de control specifice.

Control EI. Sunt recepnumărului, al cantităţii, al volumului de material, al condiconform documentaţiei însoţ

1.

1


83

Activităţile de control la nivelul unei structuri de fabricaţie

norme de calitate;

desenul de execuţie;

ii de control specifice.

Control EI. Sunt recepţionate materialele din punct de vedere al ii, al volumului de material, al condiţiilor de depozitare,

iei însoţitore (factură, certificat de calitate, buletin de

Facultatea IMST

ionate materialele din punct de vedere al iilor de depozitare,

, certificat de calitate, buletin de analiză a


84

calităţii materialului eliberate de firma furnizoare sau de structuri specializate pentru efectuarea analizei, agreate de furnizor şi de utilizator).

Calitatea energiei livrate, a combustibililor aferenţi fabricaţiei produselor este stabilită prin termeni contractuali fermi.

Controlul materialelor aduse fără documentaţie aferentă privind calitatea. În acest caz stabilirea calităţii se face de utilizator, conform prevederilor contractuale. Întreaga responsabilitate privind introducerea în procesul de fabricare a unui material, fără documente care să ateste calitatea revine producătorului.

Controlul produselor finite pentru expediţie. Documentaţia însoţitoare a produsului finit va conţine în mod distinct informaţii cu privire la calitatea (parametrii) proprii produsului, la întreţinerea acestuia, la termenele de garanţie, punerea în funcţiune şi activitatea de service. Utilizatorului îi revine sarcina de a-şi însuşi recomandările producătorului cu referire la punerea în funcţiune, prevăzute în documentaţie. Acesta trebuie să le aplice întocmai dacă doreşte să nu piardă avantajele oferite de garanţia producătorului.

Controlul documentaţiei tehnice şi tehnologice de specialitate, este asigurată în trei faze distincte, menţionate pe fiecare document în parte:

a) autocontrol al celui care execută desenul;

b) controlul şefului de proiect, sau al şefului de colectiv, care prin semnătură devine responsabil pentru documentul întocmit;

c) controlul de conformitate cu prevederile standardelor în vigoare, cu referire la produsul reprezentat (standarde tehnice de profil, standarde de mediu etc).

Controlul SDV–urilor şi al utilajelor din dotare.

Sculele, dispozitivele şi verificatoarele se clasifică pe trei niveluri, în funcţie de modul de utilizare:

Nivelul 1 SDV-uri care se utilizează în procesele de fabricare în mod curent, cu frecvenţă ridicată. În funcţie de durabilitatea părţii active a lor şi de frecvenţa măsurătorilor, se determină perioada de timp de funcţionare, şi implicit calendarul verificărilor obligatorii.

Nivelul 2: SDV-uri care se utilizează pentru verificarea calităţii şi preciziei SDV-urilor de nivelul 1.

3.

2.3.

2.2.

2.1.


85

Nivelul 3: SDV-uri aflate în rezerva echipei manageriale de nivel superior, în vederea folosirii lor pentru verificări de precizie şi completarea stocului de la nivelul 1.

Controlul derulării proceselor de fabricaţie.

Este o activitate care se derulează pe două direcţii distincte:

- controlul conformităţii între normele de timp planificate şi cele realizate efectiv, în vederea evaluării calităţii/corectitudinii activităţilor de normare tehnică;

- controlul, sub aspectul parametrilor care caracterizează procesul de fabricare propriu-zis (precizia dimensională pe care o asigură echipamentul în funţionare, consumul de materiale auxiliare necesare procesului - consum energetic, consum de materiale specifice uleiuri, apă industrială, aburi, soluţii speciale etc).

Control interoperaţional, este controlul de conformitate al operaţiilor executate în cadrul fiecărui loc de muncă, cu documentaţia de execuţie aferntă.

Controlul final al produselor, vizează parametrii impuşi de proiectantul produsului (se face menţiunea că parametrii din documentaţia tehnică, au valori minimale în raport cu parametrii efectivi controlaţi); aici sunt incluse şi controalele cu referire la aspectul produsului, designul, culoarea, modul de realizare calitativă a funcţiilor, grad de utilitate, nivel de siguranţă asigurat, nivelul fiabilităţii minime, parametrii programului de mentenanţă.

Controlul comportării produsului la beneficiar, producătorul urmăreşte comportarea în exploatare a produselor livrate. Este cazul produselor complexe, cum ar fi: generatoare electrice, echipamente/agregate tehnice de dimensiuni şi importanţă mari, nave, avioane, automobile etc. Urmărirea comportării în exploatare implică diverse metode dintre care amintim: asigurarea unei perioade de garanţie pentru produsul livrat, culegerea periodică de informaţii cu referire la modul de exploatare al produsului de la utilizator, controlul periodic al stării tehnice a produsului efectuat de producător sau de reprezentantul acestuia.

Controlul calităţii resurselor umane este o activitate cu caracter continuu la nivelul unei structuri de producţie, deoarece de calitatea resursei umane antrenate în proces, depinde calitatea procesului de fabricaţie.

8.

7.

6.

5.

4.


86

Controlul financiar al companiei se asigură prin controlul bugetelor care condiţionează activitatea de producţie. Componenta tehnică a acestui control are în vedera faptul că producătorul după ce a negociat cu clientul şi stabilit un preţ ferm pentru produs, în momentul introducerii în fabricaţie a produsului, demarează o activitate de reducere a costurilor de fabricaţie utilizând metode specifice care stimulează creativitatea.

2.1.4 Clasificarea operaţiilor de control

Se face în raport cu anumite criterii de apreciere, astfel:

I) În funcţie de numărul pieselor controlate:

1.1 control integral - ( se controlează întreg volumul de producţie);

1.2 control prin sondaj;

1.3 control pentru primul produs.

II) În raport cu personalul care efectuează controlul:

2.1 autocontrol;

2.2 control efectuat cu controlori din organizaţie;

2.3 control efectuat cu controlori specializaţi aparţinând unor organisme de control externe;

2.4 control efectuat de client la preluarea mărfii.

III) În raport cu locul unde se efectuează:

3.1 control la locul de muncă;

3.2 control la posturile de control plasate pe fluxul de fabricaţie;

3.3 control în spaţii special destinate efectuării controlului parametrilor tehnici ai produsului (standuri).

IV) După conţinutul activităţii de control:

4.1 analize efectuate în laboratoare;

4.2 control dimensional, geometric, aspect, design;

4.3. control exterior, vopsire, nichelare;

4.4 probe tehnologice, încercări pe standuri, staţii pilot;

4.5 controlul respectării prescripţiilor tehnologice;

4.6 controlul producţiei fabricate în exploatare.

V) În raport cu perioada de timp în care se efectuează:

9.


87

5.1 control preliminar;

5.2 control intermediar;

5.3 control final.

VI) După modul de evidenţiere a defectelor:

6.1 control. preventiv;

6.2 control curent;

6.3 control volant;

6.4 control statistic

VII) După gradul de distrugere a elementelor controlate:

7.1 control distructiv;

7.2 control semidistructiv;

7.3 control nedistructiv.

2.2 Costurile Calităţii

Pentru ca managerii să poată lua decizii strategice pentru organizaţie, trebuie să-şi pună o serie de întrebări de tipul: Cât costă îmbunătăţirea calităţii? Care sunt costurile dacă nu se îmbunătăţeşte calitatea?

Aceste întrebări referitoare la costurile calităţii au generat interes determinând evoluţia calităţii. Cu toate că întregul personal recunoaşte importanţa calităţii, o serie de studii sesizează existenţa unor confuzii legate de relaţia cost-calitate, la mulţi manageri.

Este evident că răspunsul la întrebarea „Care este costul calităţii slabe sau al noncalităţii?" este greu de obţinut, însă efectele îmbunătăţirii acesteia sunt spectaculoase. Hewlett-Packard a estimat costurile nerealizării lucrărilor corect de prima dată ca fiind 25-30% din venituri în timp ce Motorola a redus costurile calităţii slabe cu 5%, faţă de vânzările totale, ceea ce a însemnat economii de aproximativ 480 mil. $ pe an (J.E. Ross 1994).

2.2.1 Definirea costurilor calităţii

Costul calităţii a fost definit în lucrările de specialitate în mai multe variante, astfel:

- costul calităţii aparente reprezintă costul pe care îl implică evitarea eşecului ca urmare a erorilor în procesul de fabricaţie sau în utilizare. (costul pe care îl reclamă grija ca totul să fie făcut corespunzător specificaţiilor determinate de la început);


88

- costurile calităţii sunt adesea definite drept costuri care apar din cauza slabei calităţi care există sau poate apărea;

- costul cauzat neîndeplinirii cerinţelor clienţilor sau costul defectelor;

- toate activităţile realizate care nu susţin în mod direct obiectivele de calitate sunt considerate costuri ale calităţii.

Desigur toate aceste abordări ale conceptului de cost al calităţii, nu dau răspuns la o întrebare esenţială: „Care sunt standardele de calitate pentru a îndeplini aşteptările clienţilor?".

În teorie, răspunsul are la bază un principiu economic: „Calitatea este acceptabilă atunci când costul marginal egalează venitul marginal". Acest lucru înseamnă că cheltuielile cu îmbunătăţirea calităţii se vor face până când profitul suplimentar egalează costul obţinerii lui. În practica economică costul marginal şi venitul marginal este greu de măsurat şi definit.

O problemă importantă este de a defini costurile calităţii adăugate (suplimentare) şi costurile „ascunse" ale noncalităţii. Acest lucru este foarte dificil mai ales în perspectiva implicaţiilor strategice de lungă durată.

Costul calităţii sau mai exact al noncalităţii, reprezintă preocuparea atât la nivelul firmelor individuale cât şi la nivel naţional. Dacă luăm în considerare competitivitatea naţională, putem arăta că în firmele din S.U.A. costurile calităţii reprezintă 25% din venituri, comparativ cu Japonia unde ele se situează în jur de 5% (J. E. Ross, 1994).

Costul calităţii scăzute în firmele individuale şi potenţialul de îmbunătăţire a calităţii pot fi hotărâtoare pentru activitatea şi competitivitatea lor. T. Peters (1987) spune că experţii au ajuns la concluzia că slaba calitate poate costa 25% din costurile cu personalul într-o firmă producătoare de bunuri şi 40% într-o firmă prestatoare de servicii. Există o părere generală că aceste costuri variază între 20 şi 30% din vânzări.

Costurile calităţii influenţează în mod hotărâtor potenţialul de creştere a profitabilităţii la firmele producătoare de bunuri şi servicii.

2.2.2 Evoluţia conceptului de „costurile calităţii"

Se cunoaşte că opinia oamenilor de afaceri întotdeauna a fost aceea că îmbunătăţirea calităţii înseamnă creşterea costurilor, respectiv o calitate mai ridicată înseamnă costuri mai mari. Această concepţie a fost studiată de „maeştrii spirituali ai calităţii". Astfel J. Juran a examinat problema calităţii şi a ajuns la concluzia că profiturile, datorate calităţii bune, depăşesc costurile. A. Feigenbaum, a introdus conceptul de „controlul total al calităţii" şi a dezvoltat principiul potrivit căruia calitatea este preocuparea fiecăruia. În 1979 Ph. Crosby a introdus conceptul foarte popular „calitatea este gratuită".


89

În prezent s-au conturat trei puncte de vedere referitoare la costurile calităţii:

- nivelul mai ridicat al calităţii înseamnă costuri mai mari. Se cunoaşte că atributele calităţii, cum ar fi de exemplu performanţa, costă mai mult în ceea ce priveşte munca, costurile materiale şi alte costuri. Profitul suplimentar generat de îmbunătăţirea calităţii nu compensează costurile suplimentare;

- costurile îmbunătăţirii calităţii sunt mai mici decât economiile rezultate. Acest punct de vedere a fost promovat iniţial de Deming şi a fost pus în aplicare de către producătorii japonezi. Economiile obţinute se datorează faptului că se reduce munca suplimentară prin remedierea greşelilor, se reduc rebuturile şi alte cheltuieli directe referitoare la defecte. Acest concept este aplicat mai mult la firmele japoneze care sunt orientate către îmbunătăţirea continuă a proceselor;

- costurile calităţii sunt acelea care conduc la depăşirea costurilor produsului sau serviciului prestat corespunzător de prima dată. Această viziune este agreată de susţinătorii filosofiei Managementului Calităţii Totale. Costurile includ atât costurile directe cât şi pe cele rezultate din pierderea de clienţi, de pieţe şi alte costuri „ascunse" şi oportunităţi pierdute care nu sunt identificate de sistemele contabile moderne.

Chiar şi astăzi, multe organizaţii au tendinţa de a ignora această oportunitate din cauza unei continue concentrări asupra volumului producţiei sau a frustărilor legate de dificultatea cuantificării legăturii dintre volum şi calitate care este generată şi de modul de înregistrare şi evidenţiere din contabilitate.

Un studiu făcut în 1987 asupra a 94 de companii din S.U.A., a relevat faptul că 31% din firme au măsurat regulat costurile calităţii şi chiar printre acestea productivitatea era considerată ca un factor mai important care influenţează profitul mai mult decât calitatea. Nu a surprins faptul că motivul major care împiedică măsurarea acestor costuri a fost lipsa implicării din partea managementului de vârf (J. E. Ross 1993).

Ph. Crosby spunea că „zero defecte" este standardul de performanţă absolută iar costul calităţii este preţul non-conformităţii cu acest standard. Multe companii îşi stabilesc obiective de performanţă printre care chiar „zero defecte", dar costurile pot fi foarte mari.

Un alt principiu al lui Ph. Crosby (1979) se referă la măsurarea calităţii: „Măsura calităţii este preţul nonconformităţii. Măsurând calitatea prin calculul preţului risipei, timp, efort, materiale consumate necorespunzător exprimate în unităţi monetare se pot direcţiona eforturile pentru îmbunătăţirea şi măsurarea acesteia". Această exprimare monetară se referă la un procent din vânzări, iar


90

Crosby sugerează că standardul ar fi 2-3%. Această valoare a fost acceptată şi multe firme o folosesc ca ţintă şi măsură a progresului.

2.2.3 Tipologia costurilor calităţii

Programele de calitate realizate în cadrul firmei, cuprind o serie de activităţi care generează costuri suplimentare.

O primă clasificare a costurilor calităţii este:

- costuri cauzate de pierderi (rebuturi);

- costuri de pregătire.

Costurile cauzate de pierderi (rebuturi), reprezintă costuri interne, ele apar în cazul în care rezultatele muncii nu corespund modelelor de calitate elaborate, iar în cazul produselor sau serviciilor ele nu corespund specificaţiilor sau standardelor de calitate impuse.

Aceste costuri sunt descoperite înainte ca produsul sau serviciul să fie oferit clienţilor. În această categorie se includ:

- costuri din cauza risipei, reprezintă costuri suplimentare cauzate de organizarea defectuoasă a muncii, folosirii unor materii prime şi materiale de bază şi auxiliare nepotrivite;

- costuri cu rebuturile, reprezintă costurile cu produsele necorespunzătoare care nu pot fi reparate, refolosite sau vândute;

- costuri cauzate de recondiţionări, se referă la recuperarea produselor, prin repararea accesoriilor defecte, pentru ca produsul să corespundă cerinţelor clienţilor;

- costurile cauzate de calitatea inferioară, atunci când produsele de calitate inferioară sunt vândute mai ieftin.

Costurile cauzate de pierderi pot să apară şi atunci când produsul sau serviciul nu corespunde nivelului de calitate cerut de către clienţi, iar acest lucru se descoperă numai după furnizarea acestuia către clienţi. Ele reprezintă costuri externe şi cuprind:

- costurile cu repararea produselor returnate;

- costurile de garanţie, cuprind costurile aferente produselor care nu corespund cerinţelor de calitate şi pe care firma le înlocuieşte în perioada de garanţie;

- costuri de restituire, pentru produsele care nu sunt acceptate de către consumatori şi care sunt returnate. Aceste costuri includ şi transportul;

- costuri cauzate de reclamaţii, respectiv de obligaţiile organizaţiei în perioada de garanţie (de exemplu: renunţarea la comenzi dacă s-au găsit


91

produse necorespunzătoare sau întreruperea colaborării cu o firmă în cazul reclamaţiilor făcute de clienţi). În aceste cazuri se vor înregistra costuri suplimentare cauzate de deplasări, telefoane, faxuri, instruirea personalului, pentru influenţarea pozitivă a clienţilor;

Costurile de pregătire, se referă la programarea, implementarea şi menţinerea sistemului de Managementul Calităţii Totale. Aceste costuri pot fi antecalculate, ele cuprinzând:

- costuri cu formularea, definirea pretenţiilor referitoare la caracteristicile materiilor prime de bază şi auxiliare, la calitatea (instruirea) personalului mai ales în cazul serviciilor, la procesul tehnologic, la performanţele echipamentelor de producţie, a utilajelor şi instalaţiilor etc;

- costuri cu elaborarea programelor de calitate, a programelor de folosire a produselor, testări înainte de lansarea produsului în fabricaţie etc;

- costuri cu instruirea personalului: executanţi, manageri de la toate nivelurile;

- alte cheltuieli: deplasări, aprovizionare, comunicaţii legate de realizarea programelor de calitate.

O altă clasificare a costurilor calităţii, este împărţirea lor în patru grupe, astfel: prevenire, evaluare, eşec intern, eşec extern.

Costurile de prevenire, includ costurile corespunzătoare activităţilor care înlătură şi previn defectele din cadrul procesului de producţie. Sunt incluse activităţi cum ar fi: planificarea calităţii, examinarea procesului de producţie, pregătire, analize, verificarea proiectării, formarea personalului, marketing care au ca scop evitarea calităţii scăzute.

Costurile de evaluare, sunt acele costuri generate de efortul de a identifica produsele de calitate slabă înainte ca acestea să ajungă la clienţi. Sunt costuri asociate măsurării, testării sau controlului produselor pentru a asigura conformitatea cu standardele calitative şi cerinţele de eficienţă şi includ: verificarea materiilor prime, testarea parametrilor tehnologici; inspecţia finală, verificarea nivelului stocurilor de materii prime şi de semifabricate; verificarea metrologică a aparatelor de măsură etc.

Costurile eşecului, includ pe cele din timpul procesului de producţie (interne) sau după ce produsul a fost livrat (externe).

Costuri rezultate din eşec intern sunt cele care se referă la defectarea maşinilor, la slaba calitate a materiilor prime şi materialelor, la rebuturi, şi la recondiţionări etc. Costuri rezultate din eşec extern se referă la returnări de produse, costuri de garanţie, costuri „ascunse" legate de insatisfacţia clienţilor, pierderea clienţilor etc. Recunoaşterea importanţei relative pe care o au costurile de


92

eşec externe a făcut ca multe companii să-şi îndrepte preocupările dinspre calitatea produselor către satisfacţia totală a clientului, ca formă de măsurare a calităţii.

Multe din costurile noncalităţii sunt clasificate în cele patru categorii definite anterior. Se pot asemăna cu forma unui iceberg care este vizibil doar 10% în timp ce 90% este ascuns privirii. Analogia este potrivită pentru că cele 10 procente vizibile se referă la aspecte precum ar fi rebuturi, refacere, inspecţie, returnări de bunuri în garanţie şi costurile asigurării calităţii. Pentru multe firme aceste elemente reprezintă costuri totale. Atunci când costurile „ascunse" ale calităţii sunt cuantificate, controlate şi reduse, o firmă poate obţine beneficii substanţiale.

Dintre toate aceste tipuri de costuri, costurile de prevenire ar trebui probabil să fie prioritare pentru că este mult mai puţin costisitor a preveni defectele decât a le corecta. Legătura dintre aceste costuri este scoasă în evidenţă de regula 1-10-100 adică o unitate monetară cheltuită pentru prevenire va economisi 10 unităţi pentru evaluare (corecţie) şi 100 pentru costurile eşecului. Această regulă este respectată de multe firme.

J. Harrington10 împarte costurile calităţii în două categorii:

- costuri directe ale noncalităţii, de exemplu, costurile suportate de către întreprindere pentru a evita erorile sau pentru a le corecta;

- costuri indirecte ale noncalităţii, de exemplu, costuri ca urmare a nesatisfacerii clientului.

Costurile directe ale noncalităţii sunt divizate în 5 categorii, astfel: prevenire; evaluare; anomalii interne; externe şi de echipament. Aceste costuri la rândul lor sunt controlabile şi costuri care rezultă din deciziile luate în fazele anterioare de prevenire şi detectare a defectelor.

Costurile controlabile pot fi calificate drept voluntare în măsura în care întreprinderea le investeşte deliberat pentru a reduce cazul anumitor riscuri de nonconformitate. Costurile controlabile sunt de prevenire şi de evaluare.

Costurile de prevenire, cuprind costurile angajate de către întreprindere pentru a preveni, a diminua, chiar a împiedica comiterea anomaliilor sau a erorilor. Sunt cheltuieli legate de:

- sensibilizarea şi instruirea personalului cu calitatea;

- gestiunea documentară privind asigurarea calităţii;

- auditul calităţii;

- curăţenia, întreţinerea preventivă.

10

H. James Harrington specialist american în management şi îmbunătăţirea calităţii produselor


93

Costuri de evaluare, sunt sume angajate pentru a verifica (a măsura), conformitatea produselor cu criteriile şi procedurile stabilite. Ele includ:

- controlul asigurării calităţii;

- costurile încercărilor şi inspecţiilor;

- întreţinerea şi elaborarea echipamentelor de testare;

- revizuirea proiectelor executate.

Costuri care rezultă reprezintă costuri care provin direct din deciziile luate în fazele de prevenire şi de detectare şi corespund costurilor anomaliilor interne, externe şi de echipament.

Costurile anomaliilor interne, sunt costuri ale defecţiunilor detectate înainte ca produsul să fie livrat clientului. Ele cuprind:

- rebuturi, retuşări, reclasare;

- aprovizionări inutilizabile;

- lipsă a instalaţiilor, depanare şi reparaţiile;

- suprastocuri pentru a remedia piese potenţial defecte şi loturi refuzate.

Costurile anomaliilor externe. Sunt costuri suportate de către firmă pentru defecţiuni detectate după livrare, ele includ:

- costuri ale reclamaţiilor;

- costurile generate în perioada de garanţie;

- reveniri în întreprindere;

- comisioane, reduceri;

- penalităţi pentru întârzierea în livrare;

- primă pentru asigurare care acoperă lipsurile de produse la clienţi.

Costuri de echipament. Reprezintă costul investiţiilor în materiale pentru a efectua controalele, precum şi costul ocupării spaţiului.

Costurile indirecte de noncalitate. Harrington11 distinge 3 tipuri de costuri:

- costuri suportate de către client ca urmare a livrării unui produs defectuos. De fapt este vorba de toate lipsurile, în dezavantajul clientului, ocazionate de noncalitatea produselor furnizate. Ele se datorează: scăderii productivităţii; ore suplimentare pentru a recupera întârzierea datorată

11 H. James Harrington, Total Improvement Management: The Next Generation in Performance

Improvement, ed. McGraw-Hill, 1 edition, 1994


94

unei defecţiuni; costul transportului pentru a returna marfa neconformă; recurgerea la un echipament de ajutor;

- costuri cauzate insatisfacţiei clientului faţă de produsul livrat. Aici este vorba despre costurile de oportunitate suportate de către întreprindere în cazul noncalităţii;

- costuri cauzate de pierderea de imagine suferită de organozaţie. Nu este numai un produs particular din firmă care suportă nemulţumirea clienţilor, ci ansamblul gamei de produse.

Structura costurilor calităţii potrivit AFNOR (Association Française de Normalisation) este următoarea:

I) Costuri ale anomaliilor interne:

- retuşări, recondiţionări, reparaţii, remedieri, sunt operaţii care au drept scop corectarea tuturor produselor înainte de livrare. Aceste operaţii pot avea loc în cursul fabricaţiei sau după fabricaţie;

- rebuturile - sunt produse care, din cauza deficienţelor depistate nu pot fi livrate, şi prin urmare, sunt eliminate;

- produsele declasate - sunt produse al căror preţ a fost diminuat ca urmare a neconformităţii cu exigenţele calităţii sau din cauza unei cantităţi de produse excesive consecinţă a unei slabe previziuni a vânzărilor;

- aprovizion ări inutilizabile, sunt produse şi materii prime care nu mai pot fi utilizate pentru destinaţia prestabilită din cauza unor erori de aprovizionare sau modificări apărute în concepţia produsului/serviciului;

- costuri de poluare;

- costuri ale accidentelor de muncă;

- costuri ale absenteismului.

II) Costuri ale anomaliilor externe:

- costurile reclamaţiilor clienţilor;

- costurile de garanţii;

- comisioane, reduceri;

- clienţi pierduţi;

- rambursări în caz de prejudiciu cauzat unei persoane;

- costurile primelor de asigurare.

III) Costuri ale obţinerii calităţii.

IV) Costuri de evaluare.


V) Costuri de prevenire.

Determinarea costurilor privind calitatea este în cele mai multe cazuri dificilă din cauză că:

- O serie de costuri privind calitatea nu sunt cuantificabile sunt doar estimabile;

- există un decalaj între momentul apari

- multe defecte apar în timpul utilizgaranţie şi post garan

- decalajul dintre realizarea produsului întreprinse este mare neputânduasupra costurilor referitoare la calitate.

În altă ordine de idei literatura de specialitate stabilecategorii de costuri referitoare la calitate respectiv :

- costurile cu calitatea ;

- costurile cu noncalitatea.

De regulă, este necesarreferitoare la calitate însă în unele cazuri este suficient doar evaluarea selectivacestor costuri.

Sursele de informaţii pentru cole

- contabilitatea general

- documentele administrative, tehnice

- datele rezultate din urm

Fig. 2.5 S


95

Costuri de prevenire.

Determinarea costurilor privind calitatea este în cele mai multe cazuri

O serie de costuri privind calitatea nu sunt cuantificabile sunt doar

un decalaj între momentul apariţiei şi cel al identificării defectului;

multe defecte apar în timpul utilizării de către client (în perioada de i post garanţie);

decalajul dintre realizarea produsului şi acţiunile corectiv preventive treprinse este mare neputându-se evidenţia efectele acestor ac

asupra costurilor referitoare la calitate.

ordine de idei literatura de specialitate stabileşte simplificatcategorii de costuri referitoare la calitate respectiv :

cu calitatea ;

costurile cu noncalitatea.

, este necesară existenţa unui sistem de contabilizare a costurilor ă în unele cazuri este suficient doar evaluarea selectiv

ţii pentru colectarea costurilor referitoare la calitate

contabilitatea generală şi analitică;

documentele administrative, tehnice şi comerciale;

datele rezultate din urmărirea în exploatare a produselor;

Structura simplificată a costurilor calităţii

Facultatea IMST

Determinarea costurilor privind calitatea este în cele mai multe cazuri

O serie de costuri privind calitatea nu sunt cuantificabile sunt doar

i cel al identificării defectului;

tre client (în perioada de

iunile corectiv preventive ia efectele acestor acţiuni

te simplificat două

a unui sistem de contabilizare a costurilor în unele cazuri este suficient doar evaluarea selectivă a

ctarea costurilor referitoare la calitate pot fi:


96

Analiza costurilor referitoare la calitate are ca obiectiv principal coordonarea şi ţinerea sub control a aspectelor economice ale activităţii de asigurare a calităţii. Fiecare proces de coordonare şi ţinere sub control cuprinde patru mari etape:

- identificarea problemei (stabilirea abaterii faţă de obiectivul prevăzut);

- analiza problemei (stabilirea cauzelor abaterii constatate);

- identificarea soluţiilor (stabilirea măsurilor necesare pentru evitarea repetării abaterii);

- aplicarea soluţiilor (asigurarea implementării măsurilor preconizate).

De regulă analiza se face pe elemente şi categorii de costuri referitoare la calitate, pe produse, compartimente sau la nivel de întreprindere. De exemplu analiza costurilor defectărilor pe cauze şi sectoare din întreprindere se face cu ajutorul tabelului 2.1.

Tabelul nr. 2.1 Analiza costurilor defectărilor pe cauze

Compartiment Costurile defectărilor

Costurile defectărilor pe cauze

Proiectare Materii primeProc. tehn. Alte

Aprovizionare

Producţie

TOTAL costuri defectări

Pondere costuri de defectare (%)

Pe baza datelor sintetizate în tabelele se poate determina ponderea diferitelor categorii de costuri în costurile totale referitoare la calitate utilizând tabelul 2.2.


97

Tabelul nr. 2.2 Ponderea diferitelor categorii de costuri în costurile totale referitoare la calitate

Nr Categorii de costuri Valoare %

1 Costuri de prevenire

2 Costuri de evaluare

3 Costurile defectărilor interne

4 Costurile defectărilor externe

TOTAL costuri

Informaţii utile se pot obţine prin analiza comparativă a ponderii elementelor de costuri şi pe categorii, cu ajutorul diagramei Pareto (figura 2.6 şi tabelul 2.3).

Tabelul nr. 2.3 Tabelul diagramei Pareto a costurilor calităţii

Elemente de costuri referitoare la calitatePonderea costurilor referitoare la calitate

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Costuri de prevenire

Tinerea sub control a activităţii xxxxxxxxxxxx

Planificarea inspecţiilor xxxxxxxxx

Evaluarea furnizorilor xxx

Costuri de evaluare

Inspecţii pe fluxul de fabricaţie xxxxxxxxxxxxx

Inspecţii şi încercări finale xxxx

Echipamente de inspecţie xxx

Analize de laborator xxx

Costurile defectărilor interne şi externe

Rebuturi xxxxxxx

Remedieri xxxxxxx

Declasări xxxxxx

Repetarea încercărilor xxxx

Analiza defectărilor xxx

Sortarea produselor neconforme xx

Costuri garanţie x


98

Fig. 2.6 Diagrama Pareto cumulativă12

2.2.4 Optimizarea costurilor calităţii

Costul calităţii C, reprezintă suma cheltuielilor efectuate pentru prevenirea defectelor Cp, pentru detectarea defectelor Cd şi a costurilor cauzate de producerea defectelor Cpd:

� � � � � �� (2.2)

Aceste costuri variază cu nivelul calitatii (figura )

Fig. 2.7 Variaţia costului calităţii cu numărul de defecte

12

După un studiu de caz original al autorului, decembrie 2012


99

Condiţia ideală corespunde cazului „0" defecte . Atingerea acestui obiectiv presupune un foarte mare efort de prevenire, la un cost de prevenire mare. De asemenea, costurile pentru detectarea defectelor sunt foarte mari. De cealaltă parte, un nivel scăzut de calitate, respectiv un număr mare defecte, conduce la cost foarte mare cauzat de acestea. Nivelul redus al calităţii atrage după sine un cost mare cauzat de defecte dar presupune un nivel redus mai ales al cheltuielilor de prevenire.

Ca urmare costul calităţii se reprezintă printr-o curbă ce prezintă un minim. Punctului de minim îi corespunde valoarea minimă a costului (CA) la un nivel de calitate (NA) care nu este cazul ideal de zero defecte. Se poate constata o interdepenţă între costul de prevenire şi costul defectelor. O atenţie mai mare acordată activităţilor de prevenire, respectiv un cost de prevenire mai mare, atrage o reducere a numărului defectelor, deci o reducere a costurilor defectelor.

Există o relaţie interesantă între nivelul de calitate şi cost în sensul că la acelaşi cost CBC există pe curba costului două valori ale numărului de defecte, Nb şi Nc. Deci la aceeaşi cheltuială se pot obţine două niveluri de calitate diferite. Va fi privilegiată alegerea variantei corespunzătoare nivelului de calitate Nb, în mod evident. Respectiv, este de preferat să fie cheltuită aceeaşi monetară pentru detecţie şi prevenire decât pentru remedierea problemelor după producerea defectelor.

Fig. 2.8 Relaţia cost-nivel de calitate

Calitatea totală pune accentul pe prevenirea defectelor încă din faza de proiectare precum şi pe participarea întregului personal în procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii. În acest fel creşte nivelul calităţii scăzând simultan numărul defectărilor.

În figura 2.9 se prezintă evoluţia costului calităţii în raport cu etapa de realizare a produslui. Se poate decela o creştere exponenţială a costurilor legate de neconformităţi pe măsură ce acestea sunt descoperite în stadii avansate ale procesului de fabricaţie, sau cel mai grav, după ce acesta ajunge la beneficiar.


100

Fig. 2.9 Costul în funcţie de etapa de realizare a produslui

2.2.5 Costurile şi avantajele îmbunătăţirii calitătii

Costurile calităţii se referă la măsurarea beneficiilor îmbunătăţirii calităţii. Toate măsurile de îmbunătăţire a calităţii trebuie evaluate (măsurate) din punctul de vedere al costurilor. Realizarea unui proiect de îmbunătăţire trebuie să asigure un raport beneficiu / cost favorabil.

Pentru aprecierea rezultatelor, deseori se măsoară costurile activităţilor, proceselor care nu se realizează la nivelul aşteptat, cunoscute sub denumirea de „costuri ale eşecului" sau ale nonconformităţii. Clienţii frustraţi, modalităţile ineficiente de realizare a activităţilor şi proceselor şi simplele greşeli costă organizaţia. Costurile vor fi generate de: clienţi nemulţumiţi; muncă suplimentară; venituri pierdute; efort irosit din partea angajaţilor etc. Scopul este acela de a face lucrurile bine de prima dată şi de fiecare dată, iar reclamaţiile şi nemulţumirile trebuie luate în serios şi îndreptate. Feedback-ul în acest caz este foarte important. Organizaţia trebuie să dispună de un sistem eficient prin care se analizează reclamaţiile şi greşelile şi se iau măsuri pentru ca acestea să nu mai apară a doua oară.

Realizarea lucrurilor bine de prima dată şi de fiecare dată este un concept dificil de realizat într-o organiza ţie. A face greşeli „corecte" (cinstite) nu trebuie să constituie un motiv de blamare a angajaţilor. Acestea pot fi rezultatul unei inovaţii sau a unei iniţiative iar precauţia excesivă poate fi „o sabie cu două tăişuri" Este important să minimizezi greşelile prin folosirea unor sisteme şi procedee clare şi printr-o muncă de echipă bine realizată.

Dacă se măsoară costurile calităţii, trebuie făcută distincţie între costurile prevenirii şi costurile eşecului. Costurile prevenirii sunt acele costuri făcute pentru


101

a stopa ca lucrurile să evolueze greşit şi care să asigure că acestea sunt făcute corect. Având în vedere această constatare, costurile îmbunătăţirii calităţii se referă la: realizarea sistemelor de calitate, salariile personalului direct implicat, cursuri de pregătire, susţinerea echipelor etc. Aceste costuri pot fi uşor identificate.

Costurile eşecurilor sau a noncalităţii în concepţia lui G. Taguchi reprezintă „pierderi aduse organizaţiei prin ieşirea produsului pe piaţă".

Costurile noncalităţii sunt considerate „interne", dacă ele sunt rezultatul standardelor de performanţă reduse, raportate la client. Ele sunt considerate „externe" dacă sunt cauzate de reclamaţii sau de refuzurile clienţilor şi afectează imaginea organizaţiei pe piaţă. Costurile interne ale noncalităţii sunt generate de angajaţi şi de managementul organizaţiei.

Angajaţii generează costuri interne printr-un interes scăzut pentru pregătire, prin lipsă de responsabilitate pentru calitatea prestaţiei, prin implicare redusă.

Managementul organizaţiei generează costuri interne printr-o organizare ineficientă a activităţii şi prin lipsa de implicare.

Costurile externe ale noncalităţii sunt generate de structura şi calitatea ofertei ca urmare a creşterii exigenţei clienţilor şi a competitivităţii.

Costurile eşecurilor sau a noncalităţii sunt adesea foarte dificil de măsurat, fiind considerate costuri de oportunitate care sunt măsurate prin pierderea acestor oportunităţi. Aceste costuri includ insatisfacţia clienţilor interni şi externi, eşecul în instruirea personalului, costul refacerii anumitor produse care nu au fost fabricate corect de prima dată, timpul pierdut. Costurile eşecului elimină satisfacţia muncii. Costul real al calităţii este eliminarea noncalităţii în activitatea de producţie. Dacă lucrurile nu merg bine este esenţial să stabilim cauzele eşecului pentru ca aceste evenimente să nu mai apară din nou.

Când satisfacţia totală a clientului devine definiţia calităţii produsului sau serviciului, apare nevoia dezvoltării unor elemente care integrează clientul într-un sistem de măsurare şi evaluare. Acest lucru generează luarea în considerare a unor aspecte cum ar fi: timpul de livrare; amabilitatea; corectitudinea etc. Această nevoie generează preocuparea pentru calitate, şi de aici costurile calităţii, în activităţi care de obicei sunt recunoscute ca generând astfel de cheltuieli. Acest lucru va duce la concepţia că toate activităţile pot contribui la satisfacţia totală a clientului. Astfel costurile calităţii includ acei factori care se află în spatele proceselor de producţie care sunt evidente (la vedere). În plus, devine necesară identificarea costurilor „ascunse" ale calităţii asociate oportunităţilor nevalorificate.


102

Un fapt frecvent scăpat din vedere este nivelul de îmbunătăţire a productivităţii şi calităţii care trebuie atins prin identificarea (cuantificarea) diferenţei dintre costul care corespunde situaţiei „zero defecte" şi costul efectiv.

2.2.6 Măsurarea costurilor calităţii

Studii efectuate asupra unor firme producătoare de bunuri şi servicii relevă faptul că marea majoritate au un proces sau un program de calitate, respectiv au încercat să măsoare calitatea. Majoritatea firmelor care au încercat măsurarea costurilor calităţii au făcut acest lucru combinând informaţii în şi din afara sistemului contabil. Analiza categoriilor de costuri a scos în evidenţă concentrarea către cheltuielile directe de muncă generate de rebuturi, recondiţionare, refuzuri, etc. Studiul a indicat că aceste costuri, o dată colectate, nu au fost folosite decât în puţine cazuri pentru organizarea şi conducerea proceselor care să ducă la o îmbunătăţire a calităţii, respectiv a satisfacţiei clienţilor.

Un cost eficace al planificării calităţii şi a sistemelor de control ar trebui să fie direcţionat către scopul de bază al îmbunătăţirii calităţii care este susţinerea unei strategii diferenţiate. Bineînţeles, dacă o firmă nu a dezvoltat o astfel de strategie, devine dificilă identificarea acelor costuri ale calităţii care generează diferenţierea satisfacţiei clientului. Pentru o firmă multiprodus sau cu mai multe subunităţi de producţie, această strategie poate fi diferită pentru fiecare segment de piaţă sau subunitate. Nu se obţine un avantaj mare investind în echipament, instalaţii sau îmbunătăţirea proceselor fără o orientare către client. Ceea ce este bun pentru o firmă poate să nu fie bun pentru alta.

Costurile de diferenţiere reflectă acele costuri implicate de activităţile caracterizate prin unicitate. Diferenţierea poate de asemenea rezulta din modul de coordonare a acelor activităţi interdependente care nu generează costuri prea mari dar în schimb crează economii şi competitivitate atunci când sunt integrate.

Măsurarea şi analiza costurilor calităţii care să faciliteze îndeplinirea unor imperative strategice legate de satisfacerea nevoilor clienţilor trebuie realizată într-o manieră care să ajute procesul de luare a deciziilor. Astfel, măsurarea şi analiza costurilor calităţii trebuie să aibă în vedere trei elemente: raportarea costurilor calităţii; identificarea activităţilor implicate; indicarea activităţilor interdependente.

Activităţile şi funcţiunile firmei nu sunt independente. Ele formează un sistem de interdependenţe generate de legături şi relaţii. De exemplu, aprovizionarea de la un furnizor care are o calitate slabă a produselor poate conduce la muncă suplimentară, rebuturi, costuri cu service-ul ridicate. Aceste relaţii, legături, sunt dificil de identificat şi sunt adesea scăpate din vedere. Contabilitatea nu ajută la identificarea acestor legături pentru că tratează fiecare


103

activitate individual şi deci nu va furniza decât informaţii parţiale pentru luarea deciziilor şi planificarea acţiunilor.

Unul din paşii necesari elaborării unui sistem de planificare şi control este acela al identificării acelor activităţi şi legături care implică costurile calităţii. Unele forme de tabele şi organigrame liniare şi matriceale pot fi folositoare pentru acest scop. Departamentele sau activităţile apar aliniate în partea de sus iar costurile calităţii în partea de jos spre stânga. La intersecţia între una din categoriile costurilor de calitate şi activitatea sau funcţia implicată, poate să apară un număr (de exemplu 1, pentru responsabilitatea primară sau 2 responsabilitatea coordonării). Reprezentarea grafică va scoate în evidenţă nevoile de cooperare, echipele interfuncţionale, etc. O reprezentare similară poate fi divizată pe costurile prezente ale calităţii şi pe activităţi. Astfel, costurile calităţii sunt prezentate scoţând în evidenţă atât costurile cât şi responsabilitatea implicată de activitate iar această formă de prezentare atrage mai mult atenţia managementului de nivel superior.

O reprezentare grafică similară este şi cea în care costurile calităţii sunt exprimate în unităţi monetare. Costurile pot fi diferenţiate pe subunităţi, în timp, după tipul costului sau pe produse.

Costurile calităţii pot fi exprimate folosind următoarele măsuri: raportare la ora de muncă, la costul muncii, pe unitate de cost de producţie, pe unitate din vânzări, pe unitate echivalentă de produs.

Cel mai greu de evaluat este costul oportunităţilor pierdute, care este un cost de eşec extern. Acest cost ar fi de fapt profitul pierdut din cauza cumpărării produselor şi serviciilor de la competitori sau anularea comenzilor care nu concordă cu cerinţele clienţilor. Este de asemenea dificil de a evalua relaţia dintre două sau mai multe costuri care afectează costurile calităţii, cum ar fi prevenirea şi evaluarea.

Tema discuţiei privind costul unui sistem al calităţii este următoarea; „costurile nu sunt alocate ci sunt cauzate". Informaţiile despre costuri nu rezolvă problemele calităţii şi nici nu sugerează anumite soluţii. Problemele se rezolvă descoperind cauzele deficienţelor în calitate.

J. S. Oakland13 oferă o bază de evaluare a costurilor ţinând seama de cerinţele specifice referitoare la calitate. Aceasta se bazează, în primul rând, pe contribuţia fiecărui departament la costurile calităţii, respectiv pe categorii de costuri: prevenire, evaluare şi căderi (defecţiuni).

13 John S. Oakland, Total quality management, Oxford Butterworth-Heinemann, 1995


104

Activităţile structurate pe domenii, departamente şi categorii de costuri ale calităţii potrivit lui J. S. Oakland sunt următoarele:

A) Asigurarea Calităţii:

a. Costuri de prevenire:

i. planificarea calităţii;

ii. pregătirea personalului.

b. Costuri de evaluare:

i. evaluarea recepţiei şi a prelucrării;

ii. evaluarea produsului final.

c. Costuri cauzate de căderi:

i. căderi interne;

ii. căderi externe.

B) Cercetare, proiectare, dezvoltare:


i. punerea la punct a specificaţiilor (servicii, materiale, procese şi produse);

ii. procese de proiectare constructivă, de realizare a prototipului.


i. inspecţia echipamentului;

ii. mentenanţei;

iii. a proiectelor şi specificaţiilor aferente.


i. reprelucrare şi corectări;

ii. declasarea produselor şi a serviciilor;

iii. plângeri, reclamaţii în garanţie.

C) Producţie/operaţii:


i. pregătire - inclusiv pregătirea supervizorilor;

ii. procese de proiectare şi prototipuri;

iii. manipulare şi depozitări speciale în timpul producţiei sau al operării;


105

iv. supravegherea calităţii în toate etapele.


i. inspecţia liniei sau a procesului (de către personalul de producţie sau operator);

ii. inspecţia finală a produsului sau verificarea finală a serviciului (de către personalul de producţie sau operator);


i. costul total al rebuturilor sau al eforturilor inutile;

ii. reprelucrare şi corectare;

iii. înlocuirea produselor returnate sau refacerea serviciilor;

iv. declasarea produselor, materialelor şi serviciilor;

D) Marketing şi vânzări:


i. punerea la punct a specificaţiilor de produs sau serviciu.


i. analiza gradului de acceptabilitate a bunurilor şi serviciilor;


i. declasarea produselor şi serviciilor;

ii. plângeri ale clienţilor, răspunderi şi compensaţii;

iii. reclamaţii în garanţie şi înlocuiri sau returnare de bani.

E) Aprovizionare:


i. aprobarea furnizorului.


i. aprecierea vânzătorului.

F) Departamentul de service:


i. evaluarea specificaţiilor de produse/servicii;

ii. procese de proiectare şi prototipuri;

iii. planificarea procedurilor de control în proces (on-line).



106

i. evaluarea performanţelor produsului sau serviciului finit.


i. plângeri ale clienţilor;

ii. service pentru produs sau client;

iii. investigarea materialelor returnate şi repararea acestora.

G) Depozitare, transport şi distribuţie:


i. manipulare şi depozitări speciale.


i. recepţia şi verificarea materialelor, a reperelor şi serviciilor care au fost achiziţionate din exterior;

ii. verificarea şi sortarea produselor sau serviciilor finite;


i. sortarea bunurilor returnate aflate în stoc;

ii. recepţia şi verificarea bunurilor returnate;

iii. verificarea şi sortarea bunurilor, returnarea bunurilor.

H) Controlul materialelor:

a. Costuri cauzate de căderi:

i. controlul materialului rebutat;

ii. materialele sunt reprelucrate, rectificate;

iii. materialele, serviciile sau produsele finite să fie înlocuite.

I) Mentenanţă şi inginerie:


i. echipamente şi procese prototip;

ii. planificarea şi mentenanţa utilajelor şi echipamentelor de inspecţie;


i. monitorizarea fiabilităţii echipamentelor;


i. investigaţii şi reparaţii ca urmare a plângerilor, returnărilor de bunuri şi a reclamaţiilor în garanţie;


107

În interiorul unei organizaţii pot exista multe documente şi rapoarte utile, iar acestea pot ajuta în procesul de determinare a costurilor calităţii. Cel mai întâlnite astfel de documente sunt enumerate mai jos:

- rapoarte despre utilizarea echipamentelor şi a forţei de muncă;

- rapoarte sau înregistrări de date despre utilizarea materialelor;

- rapoarte de teren sau ale vânzătorilor direcţi;

- analize ale notelor de credit;

- analize ale reprelucrărilor, reparaţiilor, înlocuirilor, sau înregistrări sau autoriza ţii de returnare a banilor;

- analizele salariilor şi recompenselor;

- rapoarte despre costul producţiei sau al operaţiilor;

- rapoarte despre rebuturi;

- reclamaţii despre cheltuieli de deplasare;

- înregistrări despre inspecţii, verificări, teste etc.

Un program pilot ar trebui să stabilească principalele elemente dintr-o zonă restrânsă a companiei, sau pentru un singur produs sau serviciu. Finalitatea acestui program pilot este să determine scopul activităţii şi să obţină aprobarea conducerii şi angajamentul asumării de către aceasta a costurilor sistemului calităţii. În această fază trebuie, de asemenea, definite foarte bine categoriile de costuri şi elementele acestora.

O primă estimare a costurilor calităţii într-o organizaţie poate fi făcută prin combinarea datelor obţinute ca urmare a discuţiilor cu managerii şi supervizorii cei mai potriviţi. Fiecare presupunere şi estimare utilizată în această primă fază de calcul trebuie să fie publicată într-un document care să fie distribuit managerilor corespunzători14.

2.2.7 Utilizarea informaţiilor privind costurile calităţii

Informaţiile privind costurile calităţii pot fi utilizate pentru mai multe scopuri:

- identificarea oportunităţilor de creştere a profiturilor;

- ajută la stabilirea bugetelor şi luarea altor decizii de investiţii (calitatea este generatorul luării deciziilor de achiziţionare de noi echipamente şi renunţarea la cele ineficiente; echipamentul necesar pentru refacerea

14

Managementul Calităţii Totale, O. Pruteanu ş.a., Iaşi, ed.Junimea, 1998


108

produselor necorespunzătoare calitativ devine ineficient dacă munca de refacere este eliminată sau redusă prin îmbunătăţirea calităţii);

- îmbunătăţirea costurilor legate de aprovizionare şi desfacere;

- ajută la identificarea risipei de resurse cauzată de activităţi care nu sunt cerute de către client (consumator);

- identificarea sistemelor redundante;

- se determină modul în care costurile calităţii sunt distribuite pe procese şi tipuri de produse;

- ajută la stabilirea obiectivelor bugetare şi la planificarea profitului;

- identificarea problemelor de calitate;

- este un instrument managerial pentru măsurarea comparativă a relaţiilor dintre input-uri şi output-uri (efortul implicat pentru creşterea fiabilităţii comparativ cu costurile de garanţie);

- instrument pentru analizele Pareto;

- instrument managerial strategic pentru alocarea resurselor de formulare şi implementare a strategiei;

- pentru evaluarea performanţei;

Costul sistemului la unele organizaţii este generat de elemente care nu sunt legate direct de produs ci are în vedere elemente cum ar fi relaţia, modul de tratare a clienţilor, amabilitatea, durata de livrare a comenzii, acurateţea şi corectitudinea în efectuarea plăţilor şi încasărilor. Accentul se pune pe sursa de bază a îmbunătăţirii procesului şi analizelor pentru simplificarea procedurilor şi reducerea duratei ciclului de activitate, (de producţie), reducerea costurilor calităţii şi îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor. Sistemele interne şi externe măsoară performanţa prin comparaţie cu aşteptările clienţilor. Aceste sisteme consideră oportunităţile pierdute drept nonconformitate cu aşteptările clienţilor.

2.2.8 Sistemele contabilităţii şi managementul calităţii

Literatura de specialitate precizează că informaţiile furnizate de către contabilitate nu ajută suficient la reducerea costurilor şi îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii. Acest fenomen este cauzat de faptul că sistemul contabil nu poate identifica costurile „ascunse" ale calităţii şi ale slabei productivităţi.

Criticii subliniază că sistemele de contabilitate ar trebui reproiectate în aşa fel încât să susţină operaţiile şi strategia firmei care reprezintă cele două dimensiuni, în care calitatea joacă un rol dominant. Acest lucru este tot mai evident


109

în „noile" medii de producţie, cunoscute uneori ca tehnologii avansate de fabricaţie.

2.2.9 Sistemul stabilirii costurilor pe activităţi

Majoritatea firmelor care măsoară costurile calităţii colectează informaţii şi statistici în afara sistemului contabil. Aceste date sunt agregate şi nu reflectă adevăratul cost al calităţii sau activitatea din cadrul procesului care a cauzat astfel de costuri. Merită să repetăm că aceste costuri nu sunt alocate, ele sunt cauzate. O colecţie de date şi informaţii sunt inutile dacă aceste informaţii nu ajută la identificarea surselor costurilor calităţii astfel încât identificarea problemei să ducă la rezolvare ei.

Stabilirea costurilor pe activităţi poate fi sistemul care asigură o colecţie de informaţii privind performanţa operaţională şi financiară şi care analizează activităţile importante ale unei firme din punct de vedere al procesului, al produsului şi a costurilor calităţii.

Luâns exeplul unei firme cu costuri de garanţie excesive se pun următoarele întrebări: Care este costul returnărilor? Care este cauza acestor returnări şi care este activitatea care generează o astfel de situaţie? Este de vină furnizorul sau proiectarea, sau una din multele activităţi din producţie? Cum poate fi îmbunătăţit procesul (procesele) pentru a reduce costul returnărilor? Care este legătura între costurile implicate de procesul de revizuire şi reducerea costurilor cu garanţia? Care sunt implicaţiile strategice? Conceptele acestui sistem pot conduce la găsirea unor răspunsuri.

Sistemul reuneşte procesul de control şi de analiză a activităţii, ca procese interdependente, prin intermediul unei analize inter-funcţionale, care cuprinde:

I) Controlul procesului, identifică cerinţele clienţilor interni şi externi, defineşte ieşirile fiecărei etape şi determină intrările în proces.

Procesul, în sens larg, începe cu ideea despre produs şi se extinde prin parcurgerea întregului ciclu de viaţă al unui produs, până la maturitate şi scoaterea de pe piaţă. Această definire a procesului corespunde conceptului Managementului Calităţii Totale. Se cunoaşte că în filosofia Managementului Calităţii Totale aproape toate funcţiunile şi activităţile (procesele) unei afaceri sunt inter- condiţionate, nici una nu este separată. Obiectivele cheie şi succesul organizaţiei sunt dependente de procese ce se intercondiţionează, care trebuie să se schimbe pe măsură ce se schimbă şi mediul.

Având în vedere că activităţile, compun procesul, se poate concluziona că optimizarea procesului necesită aplicarea instrumentelor şi metodelor de analiză a activităţilor, din cadrul fiecărui proces şi identificarea acelor activităţi care au importanţă în ceea ce priveşte cerinţele clienţilor.


110

II) Analiza activităţii defineşte fiecare activitate din cadrul fiecărui proces şi identifică acele activităţi care au importanţă în ceea ce priveşte cerinţele clienţilor.

Analiza activităţilor este aplicabilă atât pentru clienţii interni cât şi pentru clienţii externi. Unul din elementele acestui mod de abordare, este acela că ori de câte ori este posibil clientul intern poate să ceară acele produse sau servicii interne pe care le doreşte, ceea ce de fapt reprezintă o extensie a conceptului de satisfacţie a clientului. Dacă acest concept este aplicat clienţilor externi, atunci se poate pune firesc întrebarea: De ce acest concept nu poate fi aplicat şi clienţilor interni?

Controlul procesului se transformă în acest context în rezolvarea problemei îmbunătăţirii continue. Tranziţia de la verificarea finală, care are doar rol de diagnostic, la controlul procesului se realizează în mai multe etape după cum urmează:

- caracterizarea procesului, definirea activităţilor cheie ale procesului;

- dezvoltarea standardelor şi metodelor de măsurare a producţiei şi implicarea angajaţilor;

- supravegherea conformităţii la standarde şi reverificarea în vederea realizării unui control mai eficient. Identificarea variabilelor adiţionale care afectează calitatea;

- identificarea şi înlăturarea cauzelor defectelor şi variaţiilor, ceea ce presupune cunoaşterea pas cu pas a procesului;

- încheierea controlului procesului care are ca rezultat îmbunătăţirea calităţii (creşterea stabilităţii procesului şi reducerea variaţiilor).

Cu toate sistemele de control managerial, controlul calităţii este bazat pe principiul de „buclă închisă", care arată că greşelile găsite la verificare trebuie înregistrate şi analizate, iar rezultatele trebuie folosite pentru a aborda domeniile de slăbiciune aparentă, astfel încât firma să se poate apropia de obiectivul final „zero defecte", indiferent dacă punctele slabe se găsesc în proiectare, producţie sau în achiziţia de materii prime, materiale sau de echipamente.

Pentru a putea controla calitatea unui proces, respectiv pentru a găsi activităţile la care este posibilă apariţia unor defecte, este necesară stabilirea unui sistem de măsurători şi analiza acestor măsurători. Pentru aceasta este necesară determinarea capabilităţii procesului, care măsoară gradul în care producţia se încadrează în limitele de toleranţă ale proiectării. Capabilitatea se referă atât la toleranţa de proiectare stabilită în acord cu specifica ţiile producţiei cât şi la utilaje şi echipamente folosite în producţie.

III) Dezvoltarea unei relaţii de tip cauză-efect, pentru identificarea elementelor care generează costurile calităţii. În cazul costurilor, generatorul lor


111

sunt chiar condiţiile care le determină sau nevoia pentru o anumită activitate şi de aici resursele consumate.

Dacă costul implicat se referă la o activitate fără valoare, fără importanţă, el poate fi eliminat sau redus. Se estimează că 50% sau mai mult din activităţile oricărei afaceri sunt generatoare de costuri mai mult decât de valoare (efecte, venituri).

Sistemul stabilirii costurilor pe activităţi consideră că activităţile, nu produsele, sunt consumatoare de resurse şi analiza procesului este necesară pentru a repartiza costurile acelor activităţi care le generează. Sistemul recunoa şte costurile ca fiind generate de factori, alţii decât volumul sau munca directă. În cazul costurilor unui produs, aceste costuri apar în urma desfăşurării unor activităţi precum comanda, pregătirea, timpul de stocare, timpul de aşteptare, deplasarea internă a produsului, întreţinere, design. Concentrarea către proces, nu către produs, sugerează trecerea la separarea activităţilor în mici centre de cost sau centre de profit şi identificarea pentru fiecare a generatorilor de costuri.

Generatorii de costuri sunt agenţi care fac ca activitatea să se desfăşoare. Să considerăm o firmă care realizează diferite activităţi cum ar fi: documentare; schimbarea programului de producţie; achiziţionarea unei noi maşini sau schimbări în cadrul procesului. Dacă scopul acestei firme este acela de a corecta costurile de întreţinere excesive, procesul de fabricaţie va absorbi sarcini adiţionale, costurile de distribuţie vor creşte, iar satisfacţia consumatorului poate fi erodată datorită întârzierilor şi reparaţiilor. Folosind sistemul ABC, costul real al produsului afectat poate fi determinat, la fel şi impactul asupra bugetelor şi asupra performanţei.

Acest exemplu ilustrează impactul pe care îl are conceperea şi proiectarea unui produs asupra cheltuielilor totale pe care acesta le implică pe întregul său ciclu de viaţă. Aproximativ 80-85% din costurile pe care le implică un produs de-a lungul ciclului său de viaţă, inclusiv cheltuielile de întreţinere şi reparare, sunt localizate în această etapă (concepere şi proiectare). Sistemul poate furniza elementele cheie care să ajute la proiectarea unui produs care îndeplineşte aşteptările clienţilor şi care poate fi produs şi susţinut la costuri competitive.

2.2.10 Planificarea strategică şi stabilirea costurilor pe activităţi

Pentru cele mai multe din deciziile strategice există şi o dimensiune a costurilor implicate. Liniile de producţie, canalele de distribuţie, depozitele, mărcile, segmentarea şi diferenţierea trebuie să fie identificate iar fiecare decizie trebuie să stabilească o legătură între cerere şi cheltuieli cu resursele necesare.

Sistemul determinării costurilor pe activităţi poate ajuta la descoperirea informaţiilor necesare deciziilor strategice în ceea ce priveşte aspectele referitoare


112

la abandonarea sau dezvoltarea unor linii de producţie în cazul în care costurile cresc sau scad. Analizând activităţile şi apoi produsele se pot identifica cheltuielile care nu contribuie la creşterea calităţii şi de aici la diferenţierea competitivă.

Determinarea costurilor pe activităţi este un sistem nou şi complicat. De aceea marea majoritate a firmelor nu îl folosesc foarte intens. Conceptul de bază al acestui sistem este acela că aceste costuri ale produselor şi ale calităţii pot fi atribuite unor activităţi care consumă resurse şi care cauzează aceste costuri. Am văzut că există o mulţime de costuri de diferite tipuri iar problema este aceea a identificării şi evaluării lor complete. Dacă aceste costuri nu sunt identificate, şansa de a le atribui proceselor sau activităţilor care le-au cauzat este mică. Mai mult de jumătate din cei implicaţi în analiza costurilor identifică şi evaluează doar costurile „vizibile" (munca suplimentară, rebuturi, costurile de service şi reparaţii).

Din cele prezentate trebuie să arătăm că este esenţial elaborarea unui program al costurilor calităţii pentru a îmbunătăţi efortul realizării ei. O firmă nu poate cheltui resurse nelimitate fără să ia în considerare aspectele strategice şi ecuaţia cost/profit. Mai mult decât atât, costul calităţii este elementul esenţial al filosofiei Managementului Calităţii Totale.

Curs IC Studenti 2012-2013(1)(1).pdf

Documents

Transcript of Curs IC Studenti 2012-2013(1)(1).pdf