Curs Cco Ifr

8/3/2019 Curs Cco Ifr

1/173

coala Naional de Studii Politice i AdministrativeFacultatea de Comunicare i Relaii Publice

Masterat n Comunicare managerial i resurse umane (IFR)

1

CULTURI

COMPORTAMENTORGANIZAIONAL

Suport de curs

prof. univ. dr. tefan Stanciu

Bucureti, 2011


2/173



Cuprins

2

Introducere

Cursul i propune abordarea conceptelor, teoriilor i practicilor privind cultura i

comportamentul organizaional.Studiul culturii organizaionale vizeaz conceptele fundamentale din perspectiv

psiho-sociologic i aplicaiile lor n managementul resurselor umane. Pe de alt parte,cursul pune n valoare modelele culturale contemporane, n msur s inspire sau sdeclaneze schimri organizaionale, atitudinale i comportamentale.

Cultura managerial este prezentat att n contextul culturii organizaionale, cti al celor naionale, pentru a forma aptitudini legate de dezvoltarea potenialuluiresurselor umane. Studiul de fa este corelat cu procesele legate de globalizare i, n mod

particular, cu problematica grupurilor eterogene din punct de vedere cultural.Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o plaj larg

de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de

grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu careacetia vin n organizaie i alte activiti manageriale.

ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost FritzRoethlisberger care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintrecomportamentul individual i comportamentul de grup i influena acesteia asupra

productivitii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legat deimportana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar dectsistemul de salarizare. mpotriva oponenilor colii relaiilor umane, al cruireprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n 1957 conceptul privindcomportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele dedoctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti americane.

Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar; else afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii iergonomiei ea nsi un domeniu de grani. Macro-comportamentul organizaional, cuorigini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat desociologiei. Micro-comportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare,nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, selegitimeaz din surse psihologice. Dei aria comportamentului organizaional pare att devast nct creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint totui liantul fr de careorganizaiile nu pot supravieui i nu se pot dezvolta.

Cursul a fost structurat pornind de la lucrarea Cultur i comportament

organizaional, carte aprut n 2005, la Editura Comunicare.ro, ai crei autori sunt tefanStanciu i Mihaela Alexandra Ionescu. Din lucrarea respectiv am ales pentru a fi studiatedoar capitolele (modulele) prezentate mai jos. Capitolele care nu sunt enumerate pot ficonsultate ca lectur suplimentar.

Am notat toat bibliografia consultat, dar accesarea ei este facultativ.Disciplina Cultur i comportament organizaional este prevzut n planul de

nvmnt cu 8 credite i este obligatorie.Cele 13 uniti de nvare sunt prezentate n medie pe cte 12 pagini (n care sunt

incluse i aplicaii, exerciii, studii de caz i teste). Fiecare unitate de nvare poate fiasimilat n medie n 14 ore, ceea ce reprezint suma timpului pentru studiu individual


3/173



CUPRINS

MODULUL 1. CULTURA ORGANIZAIONALUnitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional

1.1.1. Perspective conceptuale1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale1.1.3. Cultur i cunoatere

Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale

1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire

Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii organizaionale

1.3.1. Tipuri de culturi1.3.2. Cultur, timp i spaiu1.3.3. Funciile culturii1.3.4. Factorii de influen ai culturii organizaionale1.3.5. Subculturile1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport

Unitatea de nvare 1.4. Structuri i modele culturale

1.4.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale1.4.2. Harta modelelor culturale

Unitatea de nvare 1.5. Cultur i conducere

1.5.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi1.5.2. Cultura managerial

1.5.3. Stiluri de conducere i variabile culturale1.5.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale

Unitatea de nvare 1.6. Diversitate i management cultural

1.6.1. Diversitatea i structura global a lumii1.6.2. Problema genului stereotipuri culturale1.6.3. Resursele umane i asumarea divesitii1.6.4. Globalismul i etnocentrismul

MODULUL 2. COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL3


4/173



Unitatea de nvare 2.1.Comportamentul organizaional

2.1.1. Comportament colectiv2.1.2. Atitudini i comportament2.1.3. Persuasiunea i manipularea comportamentului

Unitatea de nvare 2.2. Grupul n dinamica organizaional

2.2.1. Individualitate i sociabilitate2.2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului2.2.3. Comportamentul de grup2.2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale

Unitatea de nvare 2.3. Concepte privind grupul

2.3.1. Definirea grupului2.3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor2.3.3. Obiectivele grupurilor

Unitatea de nvare 2.4. Aspecte relavante privind procesele i fenomenele de grup

2.4.1. Structura grupurilor2.4.2. Statut i rol n grup2.4.3. Tipologia grupurilor

2.4.4. Procese i fenomene de grup

Unitatea de nvare 2.5. Echipa

2.5.1. Concepte2.5.2. Alctuirea unei echipe2.5.3. Viaa n echip2.5.4. Munca n echip2.5.5. Echipe versus grupuri2.5.6. Team building

Unitatea de nvare 2.6. Teorii privind stilurile de conducere

Unitatea de nvare 2.7. Stiluri de conducere

2.7.1. Stiluri de conducere2.7.2. O trecere n revist a formelor de conducere

4


5/173



5

MODULUL 1

CULTURA ORGANIZAIONAL

Unitatea de nvare 1.1. Concepte privind cultura organizaional


6/173



6

Cunotine i deprinderi

La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:- natura conceptului de cultur organizaional;- conceptul de firm ca organism social;- dimensiunile culturii organizaionale;- tipologia culturilor organizaionale;- teoriile i curentele n analiza culturii organizaionale.La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:- realizai o evaluare empiric asupra culturii organizaiei din care facei parte;- evaluai potenialul managerial al organizaiei din care facei parte.

Test instant

Identificai cteva

dintre valorile isimbolurile culturaleale organizaiei dincare facei parte inotai-le n spaiulalturat.

Valori: Simboluri:

1.1.1. Perspective conceptuale

Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelormanagementului prin anii `80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i RichardWaterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri augenerat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nunseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci,dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elementecomponente ce nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile,credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte.

Cultura organizaional reprezint astzi identitatea, eticheta i modul deindividualizare a unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturiinaionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice.

Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de

caracteristicile intrinseci ale organizaiei.n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului

n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive saundeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi din pcate,defor de muncsau mn de lucru. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc

productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personalneproductiv care se referea la cei ce desfurau activiti de natur intelectual).

1.1.1. Perspective conceptuale

1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale1.1.3. Cultur i cunoatere


7/173



7

Exerciiul 2

Comentai afirmaia de mai sus i aducei argumente pentru a o susine n funciede experien a dumneavostr profesional i social.

Testul de autoevaluare nr. 1

Cosiderai c organizaiile pierd sau ctig de pe urma acestei situaii?

ntrebare

Birocraia nu mai poate rezista presiunilor actuale legate de aspiraiile salariailor.Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n carefiecare individ reprezint un nodfr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrececa n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme.Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti devaloare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehismmoral.

Aa stnd lucrurile, ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme?

Comentai textul alturat

Exerciiul 1

Care este semnificaia conceptului de resurse umane?

n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anteriormoralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G.Lipovetsky, 1996, p. 196).

Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu maisunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvintegoale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor decomunicare i, mai ales, a industriei de consum, ce le ofer oamenilor prilejul de a-i

petrece timpul liber dup voie.

Dup valorificarea conceptului de firm caorganism social, conceptul de cultur organizaionalafost promovat, pentru c aceasta s-a dovedit a fi putereamagic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles

Lipovetsky) configureaz astfel coordonatele noiipraradigme manageriale:Timp de trei sferturi de secol, managementul s-a

vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controlan totalitate corpurile productive, de a le planifica, dinafara lor, n cele mai mici detalii.

Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscitesistematic adeziunea i motivaia oamenilor prininteriorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlulmecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un controlal sufletelor suplu i comunicaional, participativ i

simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adunetoate energiile i s le pun n slujba unei aceleaiicomuniti de apartenen. Aadar, valul postmodernistn materie de conducere aduce cu sine cultura dentreprindere ca mijloc de influenare prin mecanismelevalorizrii autonomiei individuale, implicrii i

participrii.


8/173



8

Rezumat

Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere ianagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute.Era culturii de ntreprindere bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei,continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de produciea apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintreorganizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur itemporar.

Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revoltade catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numelegeneraiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu).

Quinn i Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a

organizaiilor bazat pe dou axe:- control-flexibilitate;- focus intern-focus extern.n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern

avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii,coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, else refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori

precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea iautogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul

pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeaz

performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelorindividuale i organizaionale.


9/173



9

Rezumat important

Dimensiunile culturii organizaionale sunt:- distana mic sau mare fa de putere- colectivism sau individualism- feminitate sau masculinitate- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii- orientare pe termen scurt sau pe termen lung


Completai lacuna din textul de mai jos.Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Din punct de vedere

postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de n care se afl.

Considerai c organizaiile pierd sau ctig de pe urma acestei situaii?

Geert Hofstede a realizat un studiu asupra culturii organizaionale pe baza uneicercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat

patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile:- distana mic sau mare fa de putere;- colectivism sau individualism;- feminitate sau masculinitate;- nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii.Hofstede a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural n care

se gsesc structuri remanente ale culturii naionale.Michel Harris Bond adaug disciminatorul orientare pe termen scurt sau lung.

Deal i Kennedy (1983) au construit urmtoarea o tipologie a culturilor:- cultura procesual (a birocraiei) implicnd un grad minim de risc i un

feedback lent;- cultura risculuimaxim caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un gradmare de risc i feedback lent;

- cultura jocului dur(munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim ifeedback-ul imediat;

- cultura masculinsau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.


10/173



10

Important!

Valorile culturilor organizaiilor performante au ca suport principii clare:orientarea spre aciune;contactul permanent cu clienii;autonomie i antreprenoriat;

productivitate prin oamenii;

o linie consecvent n afaceri;consecven n susinerea iniiativelor individuale;form simpl, personal de conducere minim;gestionarea abil a resurselor.

Peters i Waterman (1982) au ntreprins o cercetare asupra a 40 de organizaii dindomenii distincte i au disociat 14 companii performante. Ei au observat c substratul

performanelor au fost resursele umane i perspectiva organizaiei asupra oamenilor.Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pencurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur

privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarearesponsabilitii.

Quinn i Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare aorganizaiilor bazat pe dou axe:

- control-flexibilitate;- focus intern-focus extern.n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern

avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii,coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, else refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori

precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea iautogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul

pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern valorizeazperformana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelorindividuale i organiza ionale.

Dup Griffin cultura este constelaia de valori, este suport de aciune.Dup Diamond cultura organizaional include creaii materiale, construcii

conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii deaciune enunate i practicate, personaliti ale liderilor, subculturile, istoria organizaiei,umorul etc.

Edgar Schein definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulatede grup, dobndite n urma nfruntrii provocrilor lansate de mediu.


11/173



Definiii relevante ale culturii organizaionale

J. Lorsch: Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cumtrebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condusafacerea.

Hampden-Turner: Cultura este ceea ce definete comportamentul corespunztor, careunete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie.R. Griffin: Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pemembrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea cese consider a fi important.F. Nancy: Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproapeinstinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci.Stanley Davis: Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de salariai,avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat.

N. Oliver i J. Lowe: Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea maimare parte a personalului, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n

procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat.R. Kilman: Cultura este definit ca totalitatea principiilor care reunesc membriiorganizaiei. Acestea conduc la modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele.R. Tessier, Y. Tellier: Cultura organizaional este contituit din forma principiilor care aufost create, descoperite sau dezvoltate de grup, nvnd s-i rezolve problemele deadaptare i de integrare intern, care s-au dovedit eficiente pentru a fi considerate valabilei care pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i dea simi n legtur cu aceste probleme.

11

Exerciiul 3

Realizai harta modelului Quinn i Rohrbaugh i indicai situaia n care se aflorganizaia din care facei parte.

Important!

Cultura organizaional (Geert Hofstede) este:- holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente);- determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului);- conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.);- fundamentat social (este creat de indivizii ce alctuiesc organizaia);- reu de modificat.

Rezumat

Elementele culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate nlimbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului,obinuinele, atitudinilor generate de tabuuri, interdiciile i identificrile cu eroii sau cu

proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile, experieneleindividuale, standardele sociale i practicile obinuite.

O cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuriverbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii ce trebuie ntemeiat, construit itransmis prin limbaj, adic explicit. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime,tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentruconservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur penivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ceofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei.

Nivelul tacit rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente aleunor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El estelegat de opera unui fondator dar, n realitate, este creaia tuturor membrilor organizaiei,care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasi-unanime.


12/173



12


Indicai valorile de adevr ale porpoziiilor de mai jos.A. La nivelul artefactelor cultura cuprinde credine, valori, cunotine,

semnificaii, simboluri i norme.B. Nivel spiritual al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea.C. Nivelul comportamental de natur material rezid n instrumente sau

construcii.a) A, B, C adev.;

b) A, B adev., C fals;c) A, B, C false.

1.1.2. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale

Cultura unei organizaii este indisolubil legat de organizare i conducere n sensulc ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura,organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen, dinamic, interactiv.


13/173



13

Tem de reflecie

Considerai c, salariaii, dornici s-i controleze i s-i menin imaginea socialpozitiv, se vor comporta n aceeai manier att n prezena efului direct ct i nabsena lui? Adic i vor juca rolul asumat la fel de corect?


Organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale:funcia de a normelor i valorilor, funcia de adaptare i funcia deintegrare.

Exist dou tipuri de abordriale culturii organizaionale:

abordarea individualist

abordarea holist

Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizriisinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional.

Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman. Acesta i-a conturatpunctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii suntactori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe einii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei

percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic.Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea

organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz inferenial; altfel spus, din mesajeleverbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea saderiv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli inorme. Ca urmare, la nivel organizaional, reproducerea acestui model presupune cafiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de

comunicare, ale praxisului i ale imaginii de sine.

Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unorpattern-uri,paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii iritualuri comune ce domin ntr-o organizaie.

Abordarea holistse bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelelesunt de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cuindividul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv suntdisponibile ca potene n organizaia respectiv n sensul c, atunci cnd se produce un

eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierilecomportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur.


14/173



14


Completai lacuna din textul de mai jos.Cultura poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de ...............................

De reinut:

Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii

organizaionale. Akio Morita fost preedinte la Sony Corporation afirma: cultura are unimapct de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mainsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita.

1.1.3. Cultur i cunoatere

Lectur facultativ

O lucid analiz managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S. Raubi K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i decapaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile,

practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe datei informaii ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea esteconstruit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale.

Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: unaindividual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu carevine individul n organizaie (experiena, capacitile intelectuale, abilitile iinformaiile). Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea, dar succesul

pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturormembrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectivneleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integraredinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile care sestatueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social.

Cunoaterea individual i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea,cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi,analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul su tacit ile reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil,i formal. Acast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vzndi

fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme,foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre naturacunoaterii). Responsabilitatea managerilor rezid n a converti cunoaterea tacit ncunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz tipologiile de convertire a

cunoaterii: socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prinexperien (acest tip este predominant n companiile japoneze);

externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicitprin utilizarea metaforei i analizei;

combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (estefolosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA);

internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit.Interaciunea modelelor formeaz spirala cunoaterii. n acest context

managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea peexploatarea capacitii organizaiilor de a primi i a integra capitalul cognitiv. Toate

acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin c... n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri demanagement al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmentefolositoare i folosit este transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora,

prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea iabilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei maiexperimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor

Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de lapremisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur importantexigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoareleniveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari,cultura naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a vrsteloretc. O organizaie este localizat ntr-o regiune, adic este parte a culturii regional-naionale; regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul suntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale ireligioase).

Verbeke, Volgering i Hessels au analizat definiiile culturii, ncercnd sdetermine o categorie central i un set de clustere prin prisma conceptelor de maximgeneralitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au identificat patruclustere:

- clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociazabordrii cognitive;

- clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile icorespunde abordrii culturii ca variabil organizaional;

- clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic;- clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil.

Mondy et al. asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezintsistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie careinteracioneaz cu structura formal producnd norme de comportament. Ea includeipotezele, valorile, normele, artefactele i standardele ce guverneaz comportamentulmembrilor organizaiei. Totodat are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie,asupra practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului

de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei nmunc a an a atului.


15/173



15

Rspunsuri

Exerciiul 1

Conceptul de resurse umane privete individul cu personalitatea, nevoile,comportamentul i viziuna proprie, pe baza cruia se integreaz n grupul de lucru


Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc,devreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitareaasumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sauabsenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmarenu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele decentrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin lalocul de munc unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cereacum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul nslujba organizaiei tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erauinstrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi,

managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare cum sunt programele flexibilede lucru sau munca la domiciliu.


cultura


Raspunsul corect este c)


reproducere


nelesuri


16/173



16Unitatea de nvare 1.2. Elementele culturii organizaionale


17/173



17

Tem de reflecie

Considerai c dificultile de nvare au acelai grad pentru aspectele explicite ipentru cele implicite ale culturii organizaionale?

1.2.1 Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire

Cunotine i deprinderiLa finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:

- abordarea diferenelor culturale;- expresiile concrete al cuturii organizaionale;- elementele culturii organizaionale;- simbolurile culturale;

- miturile i ritualurile culturilor organizaionale.La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:- identificai potenialul cultural al organizaiei din care facei parte- recunoatei valoarea simbolurilor culturale din organizaia din care facei parte.

1.2.1. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale

O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli decomportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu, prinrecompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicitns, n cea mai mare parte, este tacit.

Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale,interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod, art,ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmeleoccidentale adopt tot mai mult modelul nord-american iar femeile japoneze cu copii micinu mai trebuie s renune la serviciu).

Conform lui Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelorculturale se axeaz pe urmtoarele observaii:

cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiaiculturi sunt la fel;

diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre aceste in deaspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate(caracterul);

aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor

sisteme; evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural.


18/173



18


Care este n opinia dumneavoastr ordinea (ierarhia) celor cinci aspecte prezentatemai sus n funcie de eficien?

Tabloul de mai sus s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai norganizaiii multiculturale.

Totodat, Mockler insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, ncalitatea lor de refereniale importante pentru manageri:

1. rolul relaiilor interpersonale;2. importanta indivizilor i a grupului;3. fluxul informaional;4. valoarea timpului;5. cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri.

Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru

tranformarea diferenelor din dumani n prieteni.

n principiu, transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multemaniere:

- prin schimbarea comportamentului propriu;- prin transformarea mediului situaional;- prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere

pn la apariia unor condiii mai favorabile);- folosirea abordrii biculturale;- utilizarea n sens constructiv a diferenelor;- o combinaie mixt a celor enunate anterior.Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii

contextuale.

1.2.2. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete

Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd laentiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolulcivilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie iinclud n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelulmaterial reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia i, ca atare,este inclus n coninutul culturii.

Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective.Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui Triandis (1994)prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin.Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandisnu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, Kroeber iKluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite decomportament, dobndite i transmise prin simboluri.


19/173



19

Important, de reinut!

La nivel spiritual cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii,simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via,interaciunea i organizarea.Nivelul artefactelorde natur material rezid n instrumentesau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelulspiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nicifaptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social,

biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).


Completai lacunele din textul de mai jos.G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea

organizaional. Cultura naional se definete prin ..........., pe cnd ceaorganizaional se definete prin intermediul ...........

Rezumat

Elementele culturii organizaionale pot fi sistematizate astfel:- credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu

este contient;

- valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib;- comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei perceput prinobservaii spontane i sistematice.

Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel deconvingeri se reflect n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n modanalog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri nconvingerile i atitudinile salariailor organizaiei.

Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitilecomportamentale ale interaciunilor indivizilor precum limbajul, tradiiile, ritualurile,normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradusn politici i ideologii care i orienteaz pe membri organizaiei n raporturile cu clienii,regulile instituionale de natur formal i informal ce definesc modurile de conducere ide reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitecturaspaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a

competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i nrelaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureazreprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelelecomprehensive ale rutinei i evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor demunc, metaforele i simbolurile ce transpar n idei, triri, imagini despre sine iorganizaie obiectivate n viaa cotidian.


20/173



20

Test de autoevaluare

1. Identificai nelesurile (mesajele) pe care le transmite logo-ul societii Dacia-Renalut.

2. Identificai mesajele pe care le transmite logo-ul din figura de mai jos.

Simbolurile culturalesunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaieiatt pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule,cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferindnelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s searmonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideazcompania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce dezvluie filosofia, valorile,idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei.

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promovaanumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii,

comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamenteorganizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei.Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei.

Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii dintre care vom enuna cteva.Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea

persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv.Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea

este extrinsec individului.Potrivit teoriilor autonomiste valorile sunt a priori n raport cu subiectul i

obiectul.Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c

voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea.Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena

suferinei; orice are valoare dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste considervaloarea ca fiind determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentrucontribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz

pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despreun anume lucru genereaz valoare).


21/173



21

Lectur facultativ

Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de

dispoziie cognitiv motorie.Principiile organizrii sistemelor de valori sunt:principiul polaritii dou valorise opun una alteia alctuind un produs bipolar, n care entitile se exclud reciproc;

principiul inegalitii rangurilor ca putere valorile nu sunt egale ierarhic; principiulproximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasi-egale,crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant nraport cu valorile ierarhic inferioare.

Normeleformalesunt concentraten reglementri oficiale i organizatorice(canalele de comunicare oficiale, la seturide coduri, organigram, regulamente,manuale de organizare, descrieri defuncii i posturi, decizii). Prevederilecuprinse n normele formale se refer lacomportamentul pe care angajaii trebuies i-l asume, la drepturile i obligaiilelor, la securitatea muncii, relaiile cuclienii, prezena, confidenialitatea,evaluarea, acordarea recompenselor sausanciunilor etc.

Normeleinformalese transmit oral,prin exemple, i au o mare influenasupraangajailor. Ele se refer la relaia ef -subaltern, la relaii dintre colegi, la statutul

perceput, la performan, putere,transparen managerial, lucru n echip,comunicare, grad de formalism, inovare ischimbare. Pentru ntrirea normelororganizaiile i dezvolt un sistem propriude sanciuni i de recompense, iarexperiena acumulat n organizaie estedecisiv pentru respectarea acestor cutume.

De reinut

Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile ncalitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, anevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin acror decodificare se comunic anumite mesaje.


22/173



22

Despre ritualuri

Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri nndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarteimportante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii nangrenajul organizaional.

Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimentei modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrulculturii organizaionale.

Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin careanumite valori organizaionale capt o expresie cultural.

Dup Trice i Beyer (n Nicolescu, 1999) poate fi structurat urmtoarea tipologiea ritualurilor:

ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilorindivizilor n viaa organizaional;

ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putereetc.;

ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilormembrilor organizaiei;

ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuniorganizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de

afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membriiorganizaiei;

ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme deatenuare i stingere a conflictelor.

La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, cecontribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurilereferitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaieconsiderate surse de stres i dezechilibru. Tabuurile pot aprea n cazul evenimentelordezastruoase produse n interiorul organizaiei, forelor concurente considerate parazite,asocierilor nedorite legate de produse, simboluri, evenimente din afara organizaiei(zvonuri ru voitoare).


23/173



23

Test instant

Care sunt ritualurile de degradare i ritualurile de recunotere pe care le cunoateidin experiena dumneavoastr?

Exerciiu

Proiectai un ritual de integrare care s contribuie la rapida adaptare a nouluisalariat n organizaia dumneavoastr?


Alegei variantele adevrate din meniul de mai jos.

Ritualurile sunt:a) un set de aciuni planificate;b) aciuni cu un coninut dramatic;c) un set de tradiii;d) un set de valori cu puteri cvasi-egale.


Asociai urmatoarelor concepte definiiile corespunztoare:1. ritualurile de degradare2. ritualurile de integrare3. ritualurile de trecerea. au scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc

evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei.b. se refer la o pierdere de poziie, rol, status i putere etc.c. au ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa

organizaional.

Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonulprofesional, sloganurile, miturile, legendele.

Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie.Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentrua se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie.

Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru,stpnul nostru .a.


24/173



24

Comentai valoarea de adevr a sloganului:

Clientul nostru, stpnul nostru!cu referire la una dintre organizaiile economice pe care le cunoatei.

De reinut

n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare aindividului n cultura organizaional:

1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor avalorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei.

2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemelementale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i

simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelareacadrului mental al angajailor.3. Relaia de tip metaculturalpresupune existena unor indivizi aflai de mult

vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea iateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene ievit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast

particularitate d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpulperioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili n faacelorlali membri pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine ateptrile, dar rmnimuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmaresunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor.

4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate fie caproprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i ofer individului o form de relaie care s-iconvin mai mult.

Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeaiorganizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapidde indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propuneorganizaia.

Despre mituri, istorioare, actori, statute i perspective

Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insoliteale organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei.Totodat ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii.Miturile sunt poveti ce poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinilemembrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale.

Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate vs.inegalitate (mitul deintorului de putere sau mitul umanitii

efului);securitate versus insecuritate;reacie n situaii critice.Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii

noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailori la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz.

Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante norganizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, suntindivizi exemplari ce populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei carestructureaz n general cultura i imaginea organizaiei.

Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membriiorganizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii demunc.

Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parteintegrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre culturaorganizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care leinflueneaz activ.

Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare, la criteriile deselecie sau la metodelele de perfecionare.


25/173



25

Rezumat

Elemente informale ale culturii organizaionale:- Ritualurile i ceremoniile- Produsele artificiale verbale- Jargonul profesional- Miturile

- Istorioarele- Actorii- Perspectivele- Statutele i rolurile personalului

Tem de reflecie

Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despreefi i subordonai; ei au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii lor.Toate acestea fac parte din valorile pe care le respect i le promoveaz. Organizaiansi are propriile standarde privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le

promoveaz prin intermediul agenilor si n scopul integrrii noilor membri. Cultura sebazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente,dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite

probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie.


26/173



26

1.2.3. Cultura organizaional ca micropovestire

Lectur facultativ

Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz deidentitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sistememenite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme,tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol i anumecultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate.

n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul cLyotard (1993) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferenei ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c,atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv,

pragmatic a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuireade sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiuldezolant, golit de semnificaie universal este umplut cu enciclopedia de sensuri din carefiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin degadget-uri.

Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume nacord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilornaionale. Scenariul actual al organizaiilor, n epoca supertehnologiei, a inflaieiinformaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n

ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz intreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea labursa competenelor este seducia unei culturi organizaionale dei, conform aceluiaiLyotard, aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe

privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete nacelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai multmunc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).

Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s vajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv.

Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai rudect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere

gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund caceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.

Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile dincapetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute.

Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de

complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a cruiimprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor ncontinuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.

Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de amobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei.

Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice ieconomice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i

sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes.Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o

firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant...Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii,

cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spredeosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem

salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicareacontribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.

Pentru a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management,iat coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company a trimis-o unor manageri nord-americani (Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori),Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002).


27/173



27

Rspunsuri


Toi factorii au valoare ridicat n funcie de context.


valoripracticilor


Variantele corecte sunt: a) i b)


2-a, 1-b, 3-c


28/173



28Unitatea de nvare 1.3. Aspecte concrete n studiul culturii

organizaionale


29/173



29

Cultura puteriieste specific companiilor antreprenoriale, de mici dimensiuni, degenul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structuratare avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gencultural i este asociat ca imaginepnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid ncomunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a

procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumareariscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de alucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, ncare deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin dela periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de a le fiasigurat securitatea. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual,

cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentruc deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este stresant.Controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de

personal are o rat ridicat.

Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate iformalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea esteexpresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate

pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dupformulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iaracoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperisalariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane conducerea

nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i secere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentruindivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor careau drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea esteformal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiteriideciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistemeste mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia.

1.3.1. Tipuri de culturi1.3.2. Cultur, timp i spaiu1.3.3. Funciile culturii1.3.4. Factorii de influenai culturii organizaionale1.3.5. Subculturile1.3.6. Cultur i climat tensiunea unui raport

Cunotine i deprinderi

La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei nelege i vei cunoate:

- tipologia culturilor organizaionale;- imoprtana metaforelor n cultura organizaional;- importana timpului i spaiului n cultura organizaional;- funciile i factorii de care depinde cultura organizaional;- subculturile organizaionale;- conceptul de climat organizaional.

La finalul parcurgerii acestei uniti de nvare vei putea s:- apreciai valoarea diferenelor culturale ntr-o organizaie eterogen;- organizai ansamblul cultural ntr-o organizaie eterogen.

1.3.1. Tipuri de culturi

Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionalepornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale cu observaia c acestea nu seregsesc n realitate n stare pur:

- cultura puteri;- cultura rolului;- cultura de tip sarcin;- cultura de tip persoan.


30/173



30

Cultura de tip sarcincaracterizeaz organizaiile matriceale(melanj al structurii funcionale cu cea de

proiect), iar autoritatea provine dincapacitatea de expertiz. Este importantrealizarea sarcinilor de ctre specialiti

printr-un efort conjugat. Este o cultur cencurajeaz echipa neatribuind roluri, nsensul c este relevant colaborarea cuspecialiti din zone diferite.

Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentruindivizi care sunt deja instituii prin ei nii(exemplele posibile sunt asociaiile

profesionale, birourile de consultan). Esteevident c puterea rezid n calitatea lor dea fi foarte vizibili profesional. De aceea,imaginea asociat acestui tip de cultur esteconstelaia. Ierarhia, formalismul saustandardizarea sunt excluse.


Completai lacuna de mai jos cu una dintre variantele puse la dispoziie n meniu................................................... este specific companiilor antreprenoriale, de micidimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaiaastfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice.

a) cultura rolului;b) cultura puterii;

c) cultura de tip sarcin;d) cultura de tip persoan.

Exerciiu

nscriei n tabloul de mai jos avantajele i dezavantajele fiecrui tip de cultur.


31/173



31

Jeffrey Sonnenfeld descrie urmtoarele tipuri de culturi..

Membrii culturiiacademiei aucompetene nalte;ei sunt alei ncdin perioadastudiiloruniversitare i sunt

unii dintre cei maimerituoi studeni.Performana esteasociat dobndiriistatutului deexpert, promovareaierarhic are dreptcriteriu munca, iarangajaii sunt fideliorganizaiei care,la rndu-i, le

faciliteazdezvoltarea

profesional.Cultura academieieste specificuniversitilor,spitalelor,organizaiilor carentrein o relaiestrns cu mediuluniversitar.

Cei care aparinculturii echipei debaseballsunt deregul liber

profesioniti, aucompetenerecunoscute imobilitate pe piaamuncii pentru csunt foarte

solicitai. Dreptconsecin, acetiasunt motivaifinanciar foarte

bine, dispun de unspaiu mare delibertate i lucreaz

pentru mai multefirme.Organizaiile cu oastfel de cultur

sunt organizaiicare i asumriscul, oferfeedback imediat,au o atitudine

proactiv lainfluenelemediului extern.Ageniile de

publicitate, bncilede investiii saufirmele de brokerajsubntind o culturde acest tip.

Cultura de clubeste caraterizat

prin securitate istabilitate, evocndo viziune

paternalist despreorganizaie.Valorile ataate, pelng cele enunatemai sus, suntfidelitatea fa deorganizaie,mprtirea iasumarea misiunii,scopului iobiectivelororganizaionale.

Sunt promovaioamenii dininterior, iarascensiuneaierarhic este, deregul, lent.Organizaiile caredezvolt acest tipde cultur sunt celemilitare saureligioase.

Cultura de tipfortreaeste ocultur de asediu

pentru c printreatributele sale senumrinstabilitatea,insecuritatea,starea de

provizorat.Organizaiile cu oatare cultur nuofer anse dedezvoltare icontinuitate acarierei angajailor,

nu promoveazvalori precumataamentul,fidelitatea,identificarea sausecuritatea. Este

proprie firmelordin domeniul

petrolier sauhotelier.

Tem de reflecie

Cum ar funciona o organizaie n care o parte a salariailor aparine culturiiacademiei, celalt parte venind dintr-un mediu n care era promovat cultura de tip

fortrea?

cultura de tippersoan

cultura de tipsarcin

culturaputerii

culturarolului

AVANTAJE

DEZAVANTAJE


32/173



32

Text facultativ

Schein a analizat culturile ocupaionale prezentate mai jos.Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate

departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea cexist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena despirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia iimprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare,operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni.

Cultura inginerului este specific organizaiilor ce manipuleaz tehnologia.Presupoziia ce ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective,impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, ingineriicred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat iautomatizat, sunt capabile s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt dealtfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n carerspunde standardizat la stimuli.

Cultura directorului executiv este mprtit la nivelul managerial superior i sentemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun aspune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei iajung s conduc cvasi-impersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul esteun consumator de resurse, nu un productor.

Important

Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i

comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz,organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile. El argumenteaz importanaculturii informaionale: ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrareasurselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este importantntr-o lume guvernat de ritmul circulaiei informaiei); tehnologia informaiei este vitaln comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt punctenevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional.

Culturi particulare (Deal i Kennedy 1982)

1. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc,rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura.

2. Cultura work hard, play hardare un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren ipersisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor.

3.

Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent,este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruiaideile bune merit o ans pentru se dezvolta.

4. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea estefocalizatpe cum trebuie fcutnupe ce trebuie fcut.


33/173



33

ntrebare

Poate cultura informaional s diminueze i s amelioreze valorile unei culturiorganizaionale tradiionale i puternice?

Tipologiaprivindaspecteleculturale

dominante(D. Zai)

orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a

deveni i a faceorientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, omulru sau omul neutru

orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sauc este supus dispoziiilor acesteia

orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeazrealizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iarvizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor

orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptareaegalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent

1.3.2. Cultur, timp i spaiu

Text important

Cu privire la timp, n decursul secolelor, au fost imaginate diferite modele. Unuldintre modele avnd deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare proceseleevolueaz i se ntorc n punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i laautoperfecionare. Fr influene din afar, astfel de organizaii ar putea atinge

perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare chiar dac aceasta este asumat.n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear ce ngduierealizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesiuneaoperaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul.

Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cumodelul combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea

sperane oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilortrecutului.Istoria se repetchiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat.

n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici untimp unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuridiferite, cu ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri

particulare. Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupraaltora ca performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv.

Epoca liniaritii temporale a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea,normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile

pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni.Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital,

multidimensional sau multivectorial.Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum

cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial ncontext multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit isubiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea maifireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali esteasociat contextului i mai puin personalitii lor.

Metaforele

Unul dintre aspectele culturii organizaionale l reprezint metaforele. DupMarchand, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiilelegate de tipurile de culturi informaionale.

Potrivit metaforei militare,organizaia este o armat n care comanda, controlul,

comunicarea i informaiile strategice determin succesul.Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglajesubtile sau reparaii (aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering).

Metafora organismului este operaional mai ales pentru descriereacomportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare lamediu.

Conform metaforei creierului organizaia este o reea neuronal apt s foloseascinformaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva).


34/173



34

Observaie important

Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum

cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial ncontext multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit isubiectiv n altul. Credem c integrarea timpului n context situaional este cea maifireasc alegere cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali esteasociat contextului i mai puin personalitii lor.

nsistemele monocronice

primeazplanificarea i ordinea ca mijloace aleasigurrii performanei. Rigoarea este onorm care asigur supravieuirea isuccesul. Organizaiile n care predominacest sistem de gndire prefer spaiile delucru nchise, izolate de perturbaiilemediului. Punctualitatea este o virtute,informaiile sunt exacte i eficiente,mesajele sunt concise i la obiect.ntimpul monocronic linear activitile se

desfoar secvenial (a se vedeasocietile nord-europene), planificareapermind executarea lucrurilor succesiv,pe baza prioritilor, existnd risculsuprancrcrii informaionale. Limiteleacestui model constau n alienareaoamenilor, n obturarea perspectivelor, ninhibarea creativitii. Organizaiile deacest tip se dezvolt cu uurin princombinare, nu sunt dependente dectlimitat de un lider, sunt relativ rapide n

rezolvarea sarcinilor i orientate spreexterior. Ele rmn indiferente laaspectele umane. Pe msur ce sedezvolt, se reorienteaz spre interior.Datorit creterii rapide, ele pot pierdedin vedere chiar scopul pentru care s-aunfiinat.

Sistemele policrone(P-time) sunt

caracterizate prin dinamicitate, flexibilitatei toleran. Acestea presupun ntlnirifrecvente fa n fa, flexibilitate,modificri de program, acceptri irenunri, reluri ale primelor abordri alenegocierii, acceptarea utilizriiinformaiilor nestructurate etc. Pentru c

birourile sunt parial sau total deschise,informaia circul liber, iar interpretrilesunt multiple. Entropia acestor sisteme nu

este n msur s garanteze performana,dar armonia social este bunul lor de pre.n aceast paradigm temporal, indiviziise implic n mai multe activiti n acelaitimp (a se vedea societilemediteraneene), planificarea fiindimposibil sau greu de realizat; din punctde vedere al organizrii sociale,P-timereclam centralizarea controlului i

prezena structurilor simple. Delegarea deautoritate i crearea de niveluri ierarhice

nu sunt necesare pentru a gestiona volumemari de activitate. Organizaiile condusedup modelulP-time sunt limitate camrime, depind de un om talentat la vrf isunt orientate spre interior.


35/173



35

Exerciiu

n calitate de manager, cum ai soluiona divergenele care apar ntre salariaii careaparin unor culturi temporale diferite?

Ct de important este spaiul ca element al culturii organizaionale?

Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si.Distana socialreprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar

care i permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizica indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, ondeprtare fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele

minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceputi judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzorialeinflueneaz i articuleaz structurile culturale regionale. Sunt cunoscute delimitrile:

spaiul intim,spaiul personal,spaiul socialispaiul public.Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul pentru a

nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.

n viziunea lui Hall, microtimpuleste unul dintre elementele de baz ale culturii.n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentrusistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentrusistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp).


36/173



36

1.3.3. Funciile culturiiDeal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat

la nivel funcional prin:1. integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor

Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar lanoii angajai, ci are un caracter permanent.2. orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionaleDirecionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor

previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturiiorganizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederearealizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial,iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respectiveconstituind o component major a managementului resurselor umane.

3. protejarea membrilor n faa pericolelor mediului externProtecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor este

o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventivsau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului.4. inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninutFuncia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz

mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor itradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului.

5. funcia performativ


37/173



37


Indicai variantele corecte. Caracteristicile culturilor puternice rezid nurmtoarele aspecte:

a) grupurile organizaionale sunt omogene i stabile;b) exist coordonare ntre managementul superior i leadership;c) exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai.

1.3.4. Factorii de influen ai culturii organizaionale

Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii

organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puindramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectiveleorganizaionale.

n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupraculturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediulde afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrileantiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei.


38/173



38

Cultura naional

Cultura naional i cultura sectorialintervin n cultura unei organizaii, care nueste doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel iorganizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sectoreconomic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor, care exercit o influenasupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat iluat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitiieconomice.

Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele deformare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele,simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii.

Cultura naionalare un impact special asupra proceselor de strategie

managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul decultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaztendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit.

Cultura companiei

Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, onaiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa defamilie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii.De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum esteaceea a motivrii angajailor, retribuia, tipul de management i de structurorganizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la arla ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dectcelelalte ri europene cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine dinEuropa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului nseama managerilor de top. Deopotriv ei consider c amortizarea influenei factorilor demediu adveri i revine guvernului.

Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiilemultinaionale, care prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar determin

politicile i strategiile companiei la nivel local.

Observaie impotant

Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrulierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniulafacerilor i a noilor tipuri de organizaii ce doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea

lume a afacerilor.n lumea tradiional a afacerilorcreierul spuneminilorce s fac i cnd s fac.n organizaiile importante de astzi a devenit imposibil ca un manager s tie ce trebuies fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de aadministra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei cantreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administramijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri.


39/173



1.3.5. Subculturile

ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi ce pot fidisensuale. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni gravela nivelul imaginii i performanei organizaionale. n plan organizaional, subculturiletrebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaionale. Dei diferenelesunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor vnd n vedere cse bazeaz pe o cultur puternic.

39

Text facultativPe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au

categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unorcategorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor,ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precummbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industriadivertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivuluidomeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt camanagerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament ieit dincomun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai conservator, urmnd modelul normelor din

domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea.Clienii i competitorii contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, oorganizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitoriitrebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce sentmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacionezeinteligent la provocrile competitorilor i ale mediului.

Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munceste semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne,afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin alformelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar iaplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor,

oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active ndomeniile de vrf precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile

publice trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural.Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor,

ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar.La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept localeasupra culturii organizaionale de origine.

Curs Cco Ifr

Documents

Transcript of Curs Cco Ifr