Curs planificare buget

Formator Dana Veiss

Bugetul sau planificarea afacerii.Controlul bugetar .Bugetul vnzrilor.Bugetul produciei.Costuri de mentenan.Previziunea fluxurilor de trezorerie.Bugetul de trezorerie.Teoria planificrii strategice.Modele de planificare strategic.

A. Bugetul sau planificarea afaceriiA guverna nseamn a prevedea,

Bugetul intreprinderii

Decizia financiar este premergtoare oricrei decizii economice

Scopul ntocmirii bugetuluiPrincipiile de baz ale politicii de elaborare a bugetului sunt:bugetul trebuie s defineasc concret i riguros problema fiecrui sector de activitate i s prezinte soluiile mijloacelor i metodelor care vor asigura realizarea obiectivelor i rezolvarea problemelor;coninutul bugetului i toi indicatorii prevzui trebuie acceptai i nsuii de ctre conductorii fiecrui sector de activitate;

Control bugetarControlul bugetar reprezint activitatea de monitorizare a gestiunii prin compararea permanent a rezultatelor de gestiune cu prevederile bugetare, n scopul detectriidisfuncionalitilor, analizei abaterilor favorabile i nefavorabile si transmiterii informaiilor managementului n vederea adoptrii deciziilor.

Control bugetar-formulare

Articol din bugetRevizuiri n luna crt.Realizri ale lunii crt.Diferene+-01234

Previziuni n perioada crt.Realizri n perioada crt.Diferene+-5678

Realizri n aceeai lun a anului precedentRealizri n aceeai perioad a anului precedentMedia perioadei pe trei ani precedeni+-5678

Principii referitoare la controlul bugetar

1. Monitorizarea prevederilor bugetare. Responsabilii de buget verific n mod permanent estimrile bugetare cu rezultatele efective n vederea detectrii i corectrii erorilor.2. Reconciliere prin bugetul flexibil. Bugetul flexibil furnizeaz estimri care pot fi rectificate automat cu modificrile nivelului de output productiv. Acest instrument de control al costurilor, bugetul variabil, se utilizeaz n analiza performanelor.3. Analiza abaterilor prin managementul selectiv. Procesul de calcul al valorii i de identificare a cauzelor diferenelor dintre efectiv i buget. Aceast analiz se aplic selectiv, sunt examinate numai abaterile favorabile i nefavorabile care nu se ncadreaz n limitele stabilite de management. 4. Crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performana.Reprezint punctul central al sistemului contabil funcional. Pe baza disfuncionalitilor constatate, se identific soluiile i se ajusteaz datele referitoare la urmtorul ciclu bugetar.

MANAGEMENTUL COSTURILOR

Principiia)Managementul costurilor nu reprezinta doar un control al costurilor prevazute n buget, ci si o verificare a veniturilor generate de catre acestea.b)Managementul costurilor trebuie sa evidentieze ca sumele de bani cheltuite si cstigate sunt incluse n bugete, dar si faptul c fiecare tranzactie se desfasoara la timpul planificat.c)Scopul principal al controlului costurilor unui proiect este de a ne asigura ca nu va avea loc nici o risipa de bani sau cresteri neautorizate de costuri.

Mecanismul formarii cheltuielilor i al costurilor

Mecanismul formarii costului si al pretului

TIPURI DE BUGETE

Dup procesul economic pe care l bugetm :bugetul exploatrii (produciei), bugetele activitilor de consum;

Dup fenomenele la care se refer :bugete financiare , bugetul trezoreriei ,bugetele fluxurilor financiare externe;

Dup perioada de timp avut n vedere :bugete anuale ,bugete trimestriale , bugete multianuale (proiecia surselor i cheltuielilor pentru investiii);

Dup amploarea activitii reflectate :bugetul ntregii activiti economice ,bugete pe centre de responsabilitate (aprovizionare,desfacere,secii i ateliere de producie , aciuni sociale ,cercetare tiinific ).

Sistemul planificrii financiare Sistemul planificrii financiare cuprinde trei tipuri principale de bugete:

planul financiar de orientare general pe termen lung (3-5 ani);bugetele anuale , specifice diferitelor activiti economice ale ntreprinderii( aprovizionare, desfacere, producie, publicitate, investiii, etc.);bugetul de trezorerie, bilanul i contul de rezultate previzionale.Bugetele principale (bugetul vnzrii, bugetul produciei, bugetul investiiilor) la care se adaug o serie de bugete anexe, specifice activitilor ntreprinderii (bugetul administraiei, bugetul cheltuielilor de distribuie ) permit stabilirea unui buget general care cuprinde un cont de rezultate previzional .

BUGETUL VNZRILOR Bugetul vnzrilor este bugetul principal anual care determin parametrii tuturor celorlalte bugete anuale.

Elaborarea bugetului vnzrilor (sau comercial) are loc n dou etape:1) de previziune a vnzrilor i a cheltuielilor de desfacere;2) de defalcare a prevederilor (anuale) bugetare, pe perioade de timp trimestriale i lunare, pe familii de produse i/sau pe grupe (geografice) de beneficiari.

Bugetul de vnzri rspunde la urmtoarele ntrebri: -ce produse s vindem?-la ce preuri s fie vndute?-ce cantitate?

PREVIZIUNEA VNZRILORRezultatele previziunii vnzrilor se vor concretiza n estimri privind:a) volumul fizic al vnzrilor posibile (QV), care rezult din relaia:QV = Si + Qf Sfn care:Qf reprezint volumul fizic al produciei ce urmeaz a se fabrica;Si, Sf = stocurile iniiale i finale de produse finite.b)valoarea vnzrilor (cifra de afaceri CA) determinat cu ajutorul preului de vnzare unitar (pv).

Deci,CA = Qv x pv

Bugetul vnzrilor trebuie corelat cu bugetul de producie, trezorerie i al cheltuielilor de desfacere Corelaia dintre bugetul vnzrilor i celelalte bugeteBUGETUL VNZRILORBUGETUL CHELTUIELILOR DE DESFACEREBUGETUL TREZORERIEIBUGETUL PRODUCIEI

BUGETUL PRODUCIEIElaborarea bugetului produciei presupune:a) Prelucrarea informaiilor din bugetul vnzrilor cu privire la cantitile de produse ce urmeaz a se fabrica (programul de producie).b) Ealonarea n timp, pe trimestre sau luni, a cantitilor de produse prevzute i pe centre de producie.c) Evaluarea volumului fizic al produciei.

Volumul fizic al produciei bugetate (Qf) este preluat din bugetul vnzrilor i rezult din relaia:

Qf = Qv Si + Sfn care:Qv reprezint cantitatea de produse prevzut a se vinde;Si, Sf = stocuri iniiale i finale de produse finite.

BUGETUL PRODUCIEIBUGETUL VNZRILORBUGETUL COSTURILORBUGETUL APROVIZIONRIICorelaia dintre bugetul produciei i celelalte bugete

BUGETUL COSTURILOR DE PRODUCIEBugetul costurilor de producie este un buget de sintez, care estimeaz, pe de o parte, totalitatea costurilor de exploatare pe centre de costuri, iar, pe de alt parte, pe purttori de costuri pentru producia ce urmeaz a se defalca.

Bugetele centrelor de costuriBugetele centrelor de costuri se elaboreaz n mai multe etape, n fiecare etap rezultnd bugete pariale:elaborarea bugetului costurilor seciilor auxiliare;elaborarea bugetelor sectoarelor principale de fabricaie;elaborarea bugetului costurilor generale de administraie.

Elaborarea bugetului seciilor auxiliareCosturile seciilor auxiliare (centre de costuri), sunt structurate pe criteriul contabilitii, coninutul lor n:costuri proprii, care, prin raportarea la numrul unitilor de lucru specifice centrului, permit determinarea costului propriu bugetat costuri preluate, prin decontare, de la alte centre de cost, asigurndu-se determinarea unui cost complet bugetat al centrului.Costul propriu bugetat servete analizei i controlului gestiunii centrului, prin prisma responsabilizrii factorului de autoritate delegat, fiind costuri controlabile, la nivelul centrului.Costul complet bugetat permite imputarea costului centrului n funcie de destinaia prestaiilor ctre alte centre de responsabilitate, viznd analiza i controlul resurselor alocate prin prisma purttorilor de valoare care le-au ocazionat.

Elaborarea bugetului sectoarelor principale de exploatareSectoarele de producie organizate pe baza tehnologiei de fabricaie, ca centre operaionale principale, pot fi percepute sub aspectul analizei i controlului de gestiune centre de profit.

Cheltuielile centrului, structurate dup natura lor, pot fi regrupate n funcie de controlabilitate n: a) costuri proprii ale centrului, grupate n costuri directe i costuri indirecte n raport de grupa de produse fabricate, n cadrul sectorului respectivb) costurile prestaiilor primite prin decontare de la alte centre.

Elaborarea bugetului costurilor generale de administraie.

Administraia ntreprinderii i a subunitilor acesteia asigur desfurarea normal a activitii economice fr a participa direct la procesul de producie.

Tehnici de raionalizare a cheltuielilor generale:1) analiza valorii cheltuielilor generale;2) bugetarea pe baz zero;3) utilizarea fiei de angajament.

Analiza valorii cheltuielilor generale Const n determinarea costurilor serviciilor funcionale neproductive.Se fixeaz un obiectiv general de reducere a cheltuielilor administrative cu 30% (procentul este arbitrar), pentru fiecare serviciu funcional.Costurile, ct i inconvenientele, sunt evaluate att de serviciile furnizoare de activiti, cat i de cele beneficiare ale respectivelor activiti. Analiza valorii cheltuielilor generale are meritul identificrii i diminurii cheltuielilor pentru activiti mai puin utile, al mbuntirii raportului cost/beneficii, al creterii cooperrii ntre serviciile funcionale, al creativitii i al spiritului de inovaie.

Aceasta tehnic poate fi, ns sursa unor conflicte ntre servicii i ntre funcionarii aceluiai serviciu, atunci cnd nu este bine motivat .

Bugetarea pe baz zero reconstituirea ntregii administraii a ntreprinderii, pornind de la zero cu modulele de activiti cele mai utile, eliminnd modulele cele mai puin utile. n ncercarea de a justifica n detaliu i de la originea sa (baza zero) orice post de cheltuial de care rspunde, fiecare ef de serviciu face proba necesitii i utilitii activitii care ocazioneaz respectiva cheltuial.Pentru fiecare activitate funcional de baz din ntreprindere (ex. cercetarea - dezvoltarea n domeniul X) se dau diferite modaliti de a efectua aceast activitate i cheltuielile pe care fiecare modalitate le ocazioneaz (ex.: un cercettor care are numai aceasta sarcin, 3 cercettori cu sarcini pariale n domeniul X, alocarea a 20% din timpul inginerilor din secia X etc.).Urmeaz evaluarea i ierarhizarea activitilor funcionale de baz, n funcie de rentabilitatea acestora i articularea lor ntr-o configuraie coerent.

Utilizarea fiei de angajament const n utilizarea unei fie duble pentru fiecare angajament de cheltuial general semnificativ.In prima parte a fiei, responsabilul activitii funcionale va nscrie n termeni concrei necesitatea, utilitatea, durata i costurile antrenate de respectiva activitate, n raport cu un contract de activitate ncheiat cu conducerea ntreprinderii sau n raport cu atribuiile ce decurg din fia postului i/sau din regulamentul de ordine interioar. Constatrile analizei se nscriu n partea a doua a fiei dnd astfel posibilitatea unei antiteze ntre angajamente i realitate

COSTURI DE MENTENANEtapa de mentenan este un element important n perioada de via a unui echipament, care trebuie meninut n stare de funcionare satisfctoare pentru a fi capabil de performanele pentru care a fost proiectat. Costurile de mentenan a unui utilaj variaz adesea de la 2 la 20 de ori din preul de achiziie.

Costurile de mentenan includ:totalitatea oportunitilor pierdute ntr-o anumit perioad de timp, randamentul sczut i calitatea redus a performanelor datorate nefuncionrii echipamentelor sau a funcionrii lor nesatisfctoare

Costurile de mentenan , reprezint totalitatea materialelor i a muncii necesare pentru meninerea echipamentului n stare de funcionare corespunztoare.

Categorii de cheltuieli de mentenanCategorii de cheltuieli de mentenan

Argumentele prevederii cheltuielilor de mentenan

TIPURI DE BUGET DE MENTENAN

Bugetul operativ

Bugetul operativ se ocup cu defalcarea fiecrei categorii de cheltuieli de operare previzionate pentru fiecare departament din cadrul organizaiei. Scopul acestui tip de buget este acela de a controla nivelul cheltuielilor cu fora de munc, cu materialele de ntreinere, cu piesele de schimb, precum i nivelul cheltuielilor globale prognozate pentru anul fiscal urmtor.

Acest tip de buget include :ntreinerea preventiv, reviziile periodice, modificrile minore reparaiile de rutin.

BUGETUL DE PROIECT (DE CREDITARE)

Bugetul de proiect sau de creditare se ocup cu proiectele dedicate sau cu programele specializate, precum sistemele computerizate de gestionare a mentenanei, achiziiile majore de echipamente vitale n procesul tehnologic i proiectele majore de construcii. Fondurile pentru astfel de proiecte nu sunt incluse n bugetul operaional. Bugetul de proiect se mparte n subcategorii de tipuri i cantiti de materiale, for de lucru, i cheltuieli de regie necesare pentru a finaliza un proiect definit.

Etapele pregtirii bugetului de mentenanColectarea informaiilor asupra experienelor din anii anterioriSolicitarea informaiilor de la departamentul de contabilitate cu privire la tendinele de cost i la reducerea cheltuielilorSolicitarea de informaii de la departamentele operaionale cu privire la planurile acestora pentru anul urmtor . Solicitarea de informaii de la departamentul de vnzri privind cantitatea de produs prognozat a fi vndut anul urmtorDeterminarea numrului de ore de lucru de ntreinere la echipamente.Estimarea necesarului de materiale consumabile de care are nevoie departamentul de ntreinereEstimarea cheltuielilor de revizie.Ealonarea cheltuielilor pe sptmni i centralizarea/ lun.Stabilirea graficelor de costuri cumulate Actualizarea periodic a costurilor totale i individuale i reprezentarea lor grafic.

Estimarea costului cu manoperaCostul de salarizare reprezint o component important a costurilor de mentenan. Estimarea costurilor de salarizare se face pe baza rapoartelor de la departamentul de salarizare.

Aceste informaii sunt necesare pentru patru direcii cheie pe care le presupun:

1. Numrul anual de ore de lucru pe salariat2. Tariful orar pe salariat3. Raportul de cost dintre sporuri i prime anuale i salarii4. Baza de calcul a tarifelor orare n funcie de gradul de munc

Costul pe angajat Costul pe angajat Cem = LR(1+BR)TAH

unde:Cem = costul pe angajatLR = tariful orar pe salariat,BR = beneficii (sporuri, prime)TAH = numrul anual de ore de lucru.

Costul total de salarizare:TLC=Cem * Nunde:TLC = costul total de salarizare,N = numrul de angajai.

Exemplu, costul pe angajat S considerm c un departament de mentenan prezint urmtoarele date: TAH = 2000 ore BR =0,2 LR =15 $/or N = 40 angajai.Aplicnd formulele mai sus menionate (1) i (2), asociate costurilor de mentenan obinem:

Cem = LR(1 + BR)TAH =15 * (1+0,2) * 2000 = 36000 $/ salariat

Astfel, costul total de salarizare asociat activitii de mentenan va fi: 1.44 mil. $.

TLC = 36000 40 = 1,44 milioane $.

Estimarea costurilor orare standardTariful orar ofer o msur util n evaluarea eficienei ntreinerii n cadrul departamentului de mentenan. De exemplu, de vreme ce personalul de ntreinere ofer servicii, nu buci de repere sau produse, tariful orar este o metod util de comparare echitabil a muncii prestate de ctre diferite categorii de personal. Costul standard pe or de lucru sau tariful orar se definete ca fiind:

Csh = PD * FBF / PHPunde:Csh = tarif orarPD = sum de plat n dolari pentru o perioad considerat,PHP = timp de lucru planificat (ore),FBF = factor de corecie beneficii.

Estimarea costurilor cu manopera de reparaii

Estimarea manoperei de reparaie.RC =(1 RSF)Cum

unde:RC = costurile cu manopera de reparaie,Cum = costul de manoper de reparaii pentru un utilaj,RSF = factor de corecie, necesar datorit pierderilor, avariilor de orice fel etc. Valorile acestui factor variaz de la 0 la 0,1375, dup cum arat i literatura de specialitate. = numrul de utilaje de reparat de-a lungul duratei de via a sistemului respectiv.

Numrul de uniti componente ale unui sistem de reparat, de-a lungul duratei sale de via este dat de formula: = nrLSHo

unde:LS = durata de via a sistemului (n literatura de specialitate se consider a fi de 10 ani)H o = numrul de ore de funcionare pe ann r = numrul total de repere de reparat = rata de deteriorare constant a unui reper

Estimarea costurilor de manoper pentru aciunile corectiveCostul de manoper se poate estima atunci cnd se cunoate timpul mediu dintre dou avarieri succesive ale unui utilaj (MTBF) i timpul mediu de reparaie (MTTR). Costul anual de mentenan pentru aciuni corective se exprim ca fiind:

CMal= SOH * LCH * MTTR / MTBF

unde:CMal = costul anual cu manopera pentru aciuni corectiveLCH = tariful orar pentru aciuni corective,SOH = numrul anual planificat de ore de funcionare ale unui utilaj.

Exemplu- Costul anual de mentenan pentru aciuni corective

Un sistem este planificat s funcioneze fr probleme 2000 de ore pe an. Parametrul MTBF al sistemului este de 400 h, iar MTTR de 20 h. Dac tariful orar de mentenan pe aciuni corective este de 20$, atunci costul anual de mentenan pe aciuni corective, conform ecuaiei ,

CMal= SOH * LCH * MTTR / MTBF

va fi de 2000$/ an.

Modele de estimare a costurilor de mentenan1. MODEL DE ESTIMARE A COSTURILOR DE MENTENAN A CLDIRILOR

Costul de mentenan a cldirilor (BC) se exprim astfel:

BC = NCF ICPCF

unde:ICPCF = costul iniial al cldirii pe m 3 de construcie,NCF = numr de m3 de material necesari pentru ntreinerea cldirilor.

2. Model de estimare a costurilor cu echipamentele de ntreinereCostul asociat echipamentelor se poate estima cu ajutorul ecuaiei urmtoare:

CME = RDC + (UPC)

unde:CME = costul de mentenan a echipamentelor de ntreinereRDC = costuri de cercetare i dezvoltare asociate echipamentelor de ntreinere = numrul total de echipamente de ntreinereUPC = costul unitar de achiziie a echipamentelor de ntreinere.

3. Model de estimare a costurilor pe perioada de oprire a echipamentelor tehnologiceCostul pe perioada de oprire a utilajelor tehnologice (PFDC) se exprim prin ecuaia:PFDC = Si + Cr + RCr + RL + Cc + Cp

unde:Si = salariul operatorului pe perioada de oprire a utilajelor tehnologice,Cr = costul de nchiriere a utilajului de nlocuit (dac este cazul),RCr = costul de nlocuire a utilajului avariat,RL = pierderi, mai puin valorile care se recupereaz, ca materialeleCc = costuri tangibile i intangibile asociate ntrzierilor de producie, care provoac nemulumiri ale clienilor i pierderea ncrederii acestora, deci scderea comenzilor, precum i alte costuri ascunse etc. Cp = costuri asociate penalitilor de ntrziere etc.

4. Estimarea costului de mentenan al ntregului patrimoniu al unei companiiFORMULA IAceast formul se aplic pentru a se estima valoarea curent a unei anumite sume de bani dup k perioade i se exprim astfel: PV = AM / (1+I)Kunde:PV = valoarea curent,AM = suma de bani,k = numrul de perioade de conversie (normal n ani),i = rata de interes pe perioad.FORMULA IIAceast formul se refer la obinerea valorii curente a unor sume, s spunem egale, de costuri de mentenan aprute la sfritul fiecrei perioade de conversie k (de obicei ani). Valoarea curent este dat de relaia:

PV = MC[1 (1+I)-K / i]unde:MC = costul de mentenan care apare la sfritul fiecrei perioade de conversie (de interes).

Managementul activitatii de mentenanta prin bugetebugetul compartimentului de mentenanta este constituit din resursele financiare alocate de firma pentru sustinerea desfasurarii functiei acestuia. De regula, se aloca pentru o perioada de un an si trebuie defalcat pe tipuri de activitati Sumele alocate in cadrul bugetului mentenantei trebuie sa acopere minimalurmatoarele categorii de cheltuieli:>plata manoperei, interna si externa;>cheltuieli materiale (piese de schimb, combustibili, lubrefianti etc.);>costul subcontractarii anumitor activitati de mentenanta nerepetitive ;>amortizari ale utilajelor specifice compartimentului;>participarea la cheltuielile generale ale firmei (amortizari ale cladirilor,intretinerea diferitelor spatii alocate compartimentului, investitii etc.);>alte cheltuieli.

Metode de bugetare specifice activitatii de mentenantaMetoda presupune extragerea din contabilitatea analitica a acelor conturi care privesc activitatea de mentenanta. Un exemplu de conturi ce pot deservi bugetul compartimentului de mentenanta este exemplificat in tabelul de mai jos:

1. ntocmirea bugetului cu ajutorul rubricilordin contabilitatea analitica

SimbolulconturilorDenumirea conturilor111Fond de dezvoltare112Fond de participare la profit119Repartizari la fondul de dezvoltare121Profit si pierderi1512Provizioane pentru garantii acordate clientilor201Cheltuieli de constituire2123Masini, utilaje si instalatii de lucru2125Mijloace de transport2801Amortizarea mijloacelor de constituire2813Amortizarea masinilor, utilajelor si instalatiilor de lucru2815Amortizarea mijloacelor de transport300Materii prime301Materiale consumabile321Obiecte de inventar322Amortizarea obiectelor de inventar404Furnizori de imobilizari409Furnizori-debitoh411Clienti421Personal - remuneratii datorate :4423TVA de plata4426TVA deductibila4427TVA colectata4428TVA de regularizat462Creditori diversi600Cheltuieli cu materiile prime601Cheltuieli cu materialele consumabile602Cheltuieli privind obiectele de inventar604Cheltuieli privind furniturile605Cheltuieli privind energia si apa607Cheltuieli privind marfurile611Cheltuieli intretinere si reparatii641Cheltuieli cu salariile personalului6811Cheltuieli de exploatare privind amortizarea imobilizarilor6812Cheltuieli de exploatare privind provizioane pentru risc704Venituri din lucrari executate si servicii prestate

2. Intocmirea bugetului cu rubrici asemanatoareplanului contabil

Data: 01.04.1998(mii. lei)Categorii de cheltuieliTotalPrevazutLunaTotalrealizatIanuarieFebruarieMartie1. Mentenanta echipamentelor12510,015,08,092,01.1. Mentenanta liniilor tehnologice655,46,04,249,41.1.1. Liniai60,60,80,64,01.1.2. Linia 260,50,50,64,41.1.3. Linia 360,70,50,64,21.1.4. Aprovizionare182,0-0,515,51.1. Pregatire100,30,30,39,11.1.6. Atelier mentenanta191,33,81,612,31.2. Logistica304,02,03,520,51.2.1. Carucioare si material rulant4-_2,51,51.2.2. Macarale123,01,5_7,51.2.3. Utilaj general81,0_1,06,01.2.4. Mici utilaje ne-fixe6-0,5-7,51.3. Mentenanta cladirilor25---25,01.3.1. intretinere cladiri20-_-20,01.3.2. intretinere anexe5-__5,02.Gestiunea utilitatilor10014,514,610,560,42.1. Energie si combustibili9014,014,010,062,02.1.1. Contracte energie505,55,85,233,52.1.2. Contracte gaz metan102,52,21,24,12.1.3. Contracte combustibili3066,03,614,42.2. Apa100,50,60,58,42.2.1. Aprovizionare80,50,60,56,42.2.2. Epurare ape reziduale2----3. Valorificarea deseurilor-30-2--6,0-22,04. Stocuri20010,030,014,0146,04.1. Materiale stocate1808,028,012,0132,04.2. Consumabile nestocate202,02,02,014,04.3. Actualizarea valorii stocului-----Subcontractari507,01,01,140,91.Locatii-----2. Mentenanta subcontractata106,0--4,03. Contractari permanente101,01,01,16,96. Investitii400--20,0380,06.1. Achizitii de utilaje noi200---200,06.2. Modernizari200--20,0180,07. Alte servicii exterioare302,03,03,022,07.1. Personal exterior50,50,50,53,57.2. Intermediari2----7.3. Deplasari, misiuni, diurne8---8,07.4. Alte cheltuieli de functionare151,52,51,0.10,07.4.1 Telefon, fax, curier70,30,30,46,07.4.2. Furnituri, mici consumabile41,0-0,62,47.4.3. Alte cheltuieli generale40,22,2-1,67.4.4. Imputari catre alte servicii-----TOTAL (1+2+3+4+5+6+7)84574,552,539,5678,5

3. Intocmirea bugetului pe tipuri de utilajeSe vor aloca sume de bani lunar, pentru fiecare tip de utilaj sau instalatie in parte. Studiul va porni de labonurile de lucru, intocmite cu ocazia efectuarii diferitelor interventii asuprautilajelor. Un astfel de bon de lucru va avea urmatoarea structuraBonurile de lucru se vor deconta din bugetul compartimentului de mentenanta, intocmit ca in cele ce urmeaza :

Nr. bonDataVolum munca(ore om)Tip utilajTip Menten.Cod interv.Costuri (mii lei)Cerereexecut.SalariiPieseSubcontr.PierderiCost defect11/012/012,5011PRl2545-401102.4/015/014012CR340100-80220Total6,565145120330

Tip utilaj011012LunaIanuarie1522Februarie1015Total

4. Intocmirea bugetului pe tipuri de mentenantaStructura bugetului va avea la baza o centralizare a timpuluinecesar de realizare amentenantei, dupa cum urmeaza :

Bugetul compartimentului intocmit pe tipuri de mentenanta

Tip mentenantaLunaMedie lunaraIanuarieFebruarieMartiePrevazutaRealizataCurativa4270506056,6Sistematica60306810052,6Conditionala52072010,6Subcontractare1840202026,0Instruire105-105,0Total (ore)135165148210150,8

Tip mentenantaLunaMedie lunaraIanuarieFebruarieMartiePrevazutaRealizataCurativa31,142,433,728,535,7Sistematica44,418,145,947,636,1Conditionala3,712,14,79,56,8Subcontractare13,324,213,59,517,0Instruire7,43,0-4,73,4Total (ore)100100100100100

Intocmirea bugetului pe functiuni

Buget 1997Realizari 1997Volum deactivitate (ore om)Salarii(mii lei)CheltuieliSociale (mii lei)Volum deactivitate(ore om)Salarii(mii lei)Cheltuielisociale(lei)I.Personal275604134010335297004131010327Mecanic LI2120318079523003680920Mecanic L242403180795180028807202 Mecanici L32120636015904500675016871 Strungar21203180795200030007501 Centralist212031807954000480012003 Electricieni6360954023853800520013002 Instalatori4240636015904500560014001 Motopompist212031807953200420010501 Automatist21203180795360052001300TotalI:5167551637II.Piese de schimb6000074240III. Utilaje100000.80000IV.Diverse5400043500inchirieri3000015000Asigurari1000012000Cheltuieli gestiune1400016000V.Deseuri3000500VI.Subcontractari1500016600VII. Instruire50003000TOTAL (1-7):PREV. 288675REALIZAT: 269477

6. Intocmirea bugetului pe baza datelor istorice privind cheltuielile Modul de intocmire presupune urmarirea evolutiei anumitor categorii de cheltuieli si estimarea volumului acestora pentru un buget ulterior. Se poate aplica tuturor rubricilor bugetelor enuntate anterior, metodele de prognoza utilizate fiind cele uzuale in management (extrapolare, medii ponderate exponentiale, lisaj exponential etc).Avantaje:- usor de intocmit si evaluat;- permite obtinerea de informatii privind perspectiva serviciului de mentenanta.Dezavantaje:- dificil de satisfacut cererile de date ale altor compartimente;- poate deveni fantezist, daca nu se aplica metoda de prognoza adecvata;- exactitatea depinde de metoda de prognoza utilizata.

Tabloul de bord al mentenantei tabloul de bord reprezinta un ansamblu de informatii, prelucrate si reprezentate astfel incat sa caracterizeze starea si evolutia sistemului condus la un moment datobiectiveale tabloului de bord mentionam:>masurarea si prevederea volumului de activitate;>intelegerea interactiunilor dintre compartimente;>masurarea si prevederea rezultatelor;'>controlul si prevederea bugetului;>urmarirea si prevederea termenelor de realizare a activitatilor specifice.

Elementele de baza ale unui tablou de bord al mentenantei Elementele de baza ale unui tablou de bord al mentenantei ar trebui sa cuprinda, minimal, date referitoare la urmatoarele elemente :

timp de mentenanta (corectiva si preventiva, pe categorii); cost lunar al indisponibilitatii; cost lunar pierderi de productie cost lunar de mentenanta; cost lunar piese de schimb; consum energie electrica; consum apa; numar de angajati; cheltuieli cu salariile cheltuieli generale etc.

Previziunea fluxurilor de trezorerieGestiunea trezoreriei reprezint un domeniu larg al gestiunii financiare ce i propune optimizarea ncasrilor i plilor pentru meninerea echilibrului financiar n condiii ct mai avantajoase.

gestiunea trezoreriei regrupeaz ansamblul deciziilor, regulilor i procedurilor care asigur meninerea echilibrului financiar al ntreprinderii cu costurile cele mai reduse.O component important a gestiunii de trezorerie o constituie previziunea echilibrului financiar al ntreprinderii, nelegnd prin aceasta anticiparea unor echilibre/dezechilibre ntre ncasri i pli, ntre nevoi i resurse, avndu-se n vedere att cuantumul fluxurilor, ct i periodicitatea sau ritmul n care vor avea loc

Eficiena previziunilor.

Eficiena unei previziuni (plan) se msoar prin cuantumul contribuiei la realizarea scopului i obiectivelor dup scderea costurilor i a altor consecine impuse de formularea i aplicarea previziunii (planului).

Funcia previziune include acele activiti manageriale prin care sedetermin obiective pentru viitor i mijloace adecvate atingerii acestor obiective.Rezultatul funciei previziune este o form de previziune (un plan n sens general), un document scris care specific direciile de aciune pe care firma le va urma.

Gestiunea trezoreriei si dimensionarea trezoreriei

gestiunea financiar este o funcie a ntreprinderii ce are scopul de a asigura ritmic i cu costuri mici fondurile necesare pentru activitatea curent i pentru investiii n active imobilizate, fr a prejudicia independena fa de teri i posibilitile de cretere economic. Gestiunea trezoreriei reprezint un domeniu larg al gestiunii financiare ce i propune optimizarea ncasrilor i plilor pentru meninerea echilibrului financiar n condiii ct mai avantajoase. Gestiunea trezoreriei regrupeaz ansamblul deciziilor, regulilor i procedurilor care asigur meninerea echilibrului financiar al ntreprinderii cu costurile cele mai reduse.O component important a gestiunii de trezorerie o constituie previziunea echilibrului financiar al ntreprinderii, nelegnd prin aceasta anticiparea unor echilibre/dezechilibre ntre ncasri i pli, ntre nevoi i resurse, avndu-se n vedere att cuantumul fluxurilor, ct i periodicitatea sau ritmul n care vor avea loc.

Concretizarea previziunilor fluxurilor de trezorerie n documente de sintez (buget de trezorerie i tablou previzional al fluxurilor de trezorerie)Concretizarea previziunilor fluxurilor de trezorerie n documente de sintez (buget de trezorerie i tablou previzional al fluxurilor de trezorerie), ca instrumente ce reflect previziunile fluxurilor de ncasri i pli, pentru o perioad viitoare delimitat la cel mult un an, ce evideniaz dezechilibrele i care dau posibilitatea selecionrii mijloacelor de finanare sau de plasament adecvate.

trezoreria evidentiaza rezultatul intregii activitati a intreprinderii si modul derespectare a cerintelor echilibrilui financiar.trezoreria a fost definita drept surplusul resurselorde finantare ce se degaja din intreaga activitate economica,respectiv diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de fond de rulment(metoda resurse-necesare')

TrezoreriaTREZORERIA = ACTIVE DE TREZORERIE - PASIVE DE TREZORERIE

TREZORERIA = LICHIDITATI + ACTIVE FINANCIARE - (SOLDUL CREDITOR AL CONTULUI CURENT + CREDITE DE TREZORERIE + CREDITE DE SCONT)

Evidenierea principalelor utilizri ale previziunilor fluxurilor de trezorerieAcest lucru se realizeaza fie pentru efectuarea unor investiii i funcionarea acestora, fie pentru evaluarea ntreprinderii n ansamblul su. Necesitatea analizrii activitii investiionale, prin prisma fluxurilor, este dat de faptul c micrile de lichiditi din perioada efecturii investiiei au o pondere mare n totalul fluxurilor, iar influenele investiiei asupra activitii viitoare este esenial.Obuna gestionare a lichiditatilor presupune cunostinte precise asupra eventualelor dezechilibre (suma, data si locul producerii), precum si ameliorarea acestora prin exploatarea unor documente de sinteza previzionale, intre care:(a)planuri si bugete de trezorerie;(b)tabloul previzional al fluxurilor de trezorerie.

Modele previzionale ale fluxurilor de trezorerieBugetul de trezorerie

Bugetul de trezorerie reprezint o sintez a ncasrilor i plilor ce rezult din celelalte bugete care permite ntocmirea altor documente de sintez previzionale (bilan i cont de rezultate previzionale). Rezultat al tuturor previziunilor, el reprezint o sintez pentru ansamblul aciunilor ntreprinderii pe termen lung i scurt, pentru c majoritatea deciziilor luate n ntreprindere au efect asupra trezoreriei.

Acest buget joac un rol esenial n cadrul gestiunii financiare, deoarece, prin intermediul su:- se stabilesc i se urmresc nevoile de mijloace bneti pentru realizarea sarcinilor de exploatare;- se realizeaz echilibrul ntre lichiditile din activ i exigibilitatea datoriilor, obinndu-se informaii asupra condiiilor de meninere a solvabilitii firmei;- se determin nivelul creditelor pe termen scurt ce vor fi utilizate i costul acestora, precum i posibilitile de plasament pe termen scurt.

Evaluarea prin fluxuri de trezorerie (cash-flows)Previziunea fluxurilor de trezorerie are rolul de a contribui la securitatea financiar a unei ntreprinderi i se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:orizontul previziunii reprezentat de perioada la care se refer (ex. un an);pasul previziunii este dat de intervalele de timp n care este detaliat orizontul;natura soldurilor prevzute.

Fluxurile de incasari si platipot fi grupate in patru mari categorii:(a)fluxuri de exploatare(b)fluxuri de trezorerie in afara exploatarii. (c)fluxuri pur financiare (d)fluxuri de investire si dezinvestire

Evaluarea prin fluxuri de trezorerie (cash-flows)Standardul Internaional de Contabilitate IAS 7 definete fluxurile de trezorerie (denumite i fluxuri de numerar sau cash-flow) drept intrri sau ieiri de numerar i echivalente de numerar

In cadrul situaiei fluxurilor de trezorerie, potrivit abordrii funcionale a activitilor ntreprinderii, fluxurile sunt grupate n trei categorii: fluxuri provenite din activitile de exploatare (operaionale); fluxuri provenite din activiti de investiii; fluxuri provenite din activiti de finanare

Analiza fluxurilor de trezorerie pe toate cele trei tipuri de activiti este util pentru: corelarea profitului (pierderii) cu numerarul; separarea activitilor care implic numerar de cele care nu implic numerar; evaluarea capacitii ntreprinderii de a-i ndeplini obligaiile de pli cash; evaluarea fluxurilor de numerar pentru activitile viitoare

Tabloul de finanareTabloul de finanare, denumit i tabloul de utilizri (nevoi) i resurse este o modalitate de analiz a intrrilor i ieirilor de numerar din trezoreria ntreprinderii, scopul lui fiind explicarea, n maniera francez, variaiei soldului de trezorerie (a cash-flow-ului).

Cel mai des ntlnit model al tabloului de finanare este cel bazat pe bilanul funcional, n care evaluarea se face la valoare brut.Tabloul de finanare are dou pri:

partea I explic variaia fondului de rulment net global ( FRNG), adic modul de realizare, n dinamic, a echilibrului dintre elementele stabile ale bilanului;

partea a II-a explic variaia aceluiai fond de rulment net global ( FRNG) pe baza elementelor din partea de jos a bilanului funcional, evideniind modul de utilizare a fondului de rulment net global n asigurarea echilibrului funcional ntre elementele ciclice ale bilanului i elementele de trezorerie (monetare)

Structura tabloului de finanare

Cash-flow-ul si balantaCash flow (fluxul de numerar)este diferenta dintre incasarile si platile curente aleunei firme, pe o anumita perioada detimp.In practica, cash flow-ul este un tabel, asemanator unei balante de verificare, si are dublu rol:

ofera informatii despre ceea cese va intampla/s-a intamplat din punctul devedere al rezultatelor/rulajelor;va ajuta sa planificati activitatea viitoare a firmei.

Cash-flow-ul i balana saPentru cash-flow sunt utilizai doi indicatori: Cash-flow de gestiune, destinat: - plii dividendelor; - plii dobnzilor; - autofinanrii. CFg = EBIT Impz Az (1) = PN + Dob + Az (2) unde: EBIT = excedentul brut nainte de impozitare i de plata dobnzilor; Impz = impozitul pe profit = (EBIT - Dob) t (3) Dob = dobnzi; Az = amortizri; PN = profit net = (EBIT - Dob) (1 - t) (4) t = cota de impunere a profitului

b) Cash-flow disponibil, arat disponibilitile rmase ntreprinderii dup ce s-au acoperit investiiile pentru dezvoltare.

CFd = CFg Imob NFR (5)Imob = Imob1 Imob0 Az + DezI (6) NFR = NFR1 NFR0 (7)NFR = AC Dexpl (8)

unde: = variaia = nivelul curent al indicatorului nivelul de baz al indicatorului; Imob = imobilizri; 0, 1 = nivel de baz, nivel curent; DezI = dezinvestiii; AC = active circulante (inclusiv trezoreria net); Dexpl = datorii de exploatare.

Exemplu cash-flow

CheltuieliBuget planificatNov. 07Dec. 07Ian. 08Feb. 08Mar. 08Total restCosturi operationaleConsumabile 27.410 5857202.5352.5351.21421.841Comunicatii 30.000 8.90012008.5001.6007.5002.300Total 157.410 9.4851.9209.0154.1358.71424.141Resurse UmaneSalarii 144.000 12.18411.99911.99811.97412.02183.824Cheltuieli sociale10.080 8358408408388425.885Total 2154.080 13.01912.83912.83812.81212.86389.709Total211.49022.50414.759 21.85316.94721.577113.850

LISTA DE CONTROL-cash flowPentru a va crea bugetul de cash flow folositi-va de previzionarea lunara a contului de rezultate (profit/pierdere), precum si de rezultatele contabile ale anului anterior si urmati acesti pasi:Revedeti conditiile economice actuale. Prevedeti vanzarile pentru perioada bugetata.Prevedeti cheltuielile pentru perioada bugetata.Pregatiti o previzionare a rezultatului (profit sau pierdere).Verificati inca o data veridicitatea cifrelor.Anticipati incasarile pentru perioada bugetata.Evidentiati incasarile estimate din facturile emise lunar. Identificati orice incasare la care vaputeti astepta. Anticipati platile pentru perioada bugetata.Fiti atent la cheltuieli si la distributia lor. Atentie la cheltuielile din lunile precedente si din luna curenta: Revedeti soldul conturilor de credite platibile la sfarsitul lunii decembrie, pentrua identifica momentul in care aceste imprumuturi vor trebuisa fie platite.

Previziunea precede toate celelalte funcii managerialePREVIZIUNIObiective i modulatingerii lorCe gen destructurorganizatoricCe gen deoameni suntnecesari i cndCare este cel mai eficace mod de a conduce indruma oameniiPrin furnizareastandardelor decontrolORGANIZARERESURSE UMANECONDUCERECONTROL

Etapele previziuniiCONTIENTIZAREA OPORTUNITILORAvnd n vedere:PiaaConcurenaDorinele clienilorPropriile puncte fortePropriile slbiciuniOBIECTIVE SAU ELURIUnde se dorete s ajung firma?Ce se dorete s realizeze firma i cndanume?PREMIZELE PREVIZIUNIIn ce mediu intern i extern vor funcionaplanurile care se elaboreaz?ALEGEREA UNEI ALTERNATIVEAlegerea direciei de aciune pe care ova urma firmaCOMPARAREA ALTERNATIVELOR NLUMINA ELURILOR CONSIDERATECare alternative ofer cea mai bunans de realizare a elurilor la un coststabilit i cu cel mai ridicat profit?IDENTIFICAREA ALTERNATIVELORCare sunt cele mai promitoare alternative pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite?FORMULAREA PREVIZIUNILOR SUPORTPreviziuni cum ar fi:Achiziionarea echipamentelorAprovizionarea cu materialeAngajarea i instruirea muncitorilorAsimilarea i dezvoltarea unui nou produsCUANTIFICAREA PREVIZIUNILOR PRINELABORAREA BUGETELORBugete cum ar fi:Volumul, preul i costul vnzrilorCheltuieli de exploatare necesareCheltuieli de capital pentru echipamente.

Relaii ntre obiective i structura organizaionalIERARHIA OBIECTIVELORIERARHIA ORGANIZATIEI

Relaia de intercondiionare dintre bugetele ntreprinderiiBUGETUL PRODUCIEIBUGETUL VNZRILORBUGETUL CHELTUIELILORBUGETUL APROVIZIONRILORBUGETUL INVESTIIILORBUGETUL TREZORERIEICOD DE REZULTAT PREVIZIONATBILAN PREVIZIONAT

Elaborarea contului de rezultate, a bilanului i trezoreriei previzionale1, 2 i 3 sunt categorii de cheltuieli care nu genereaz fluxuri de lichiditi i nu sunt trecute n categoria plilor (cheltuieli cu amortizrile i provizioanele).

Contul de rezultat previzionalTrezoreria previzionalBilanul previzionalCheltuieliVenituriPlincasriActivPasivBugetulvnzrilorCifra de afaceriXXXCheltuieli comercialeXX (1)XBugetul producieiStocuri XXConsum materii primeXConsum for de munc XXXCheltuieli indirecteXX (2)XBugetul aprovizionrilorAchiziii materii prime XX (3)XCheltuieli de aprovizionareXBugetul cheltuielilor generale

Previziunea ncasrilor i plilorGestiunea ncasrilor i plilor urmrete previziunea, dimensionarea i corelarea operaiilor care genereaz ncasri i pli, astfel nct s se obin un echilibru i s se evite situaiile de incapacitate de plat sau formarea unui surplus de lichiditi fr utilizare imediat. Punctul de plecare n estimarea necesitilor viitoare de fonduri l constituie previziunea vnzrilor, adic estimarea vnzrilor pentru o anumit perioad.1. Previziunea ncasrilor rezult n mod direct din previziunea vnzrilor, acestea reprezentnd sursa principal a ncasrilorPentru a obine o previziune corect a vnzrilor se ine seam de:- Influena factorilor externi, deoarece fiecare entitate funcioneaz ntr-un mediu economic i competitiv specific i pe care trebuie s-l cunoasc;- Influena factorilor interni, ntre care delimitm: cerinele clienilor, vnzrile poteniale date de ageniile de vnzri pe care le poate avea entitatea etc.;- Analiza tendinelor viitoare, care presupune fie continuarea unei creteri cu acelai ritm anterior, fie c se au n vedere eventuale modificri n ritmul creterii

Exemplu privind previziunea ncasrilor din exploatarepentru trimestrul I anul NDATE I IPOTEZE:- vnzrile lunilor: decembrie anul N-l"- 300.000 mii lei, ianuarie anul N - 320.000 mii lei, februarie anul N - 340.000 mii lei i martie anul N - 360.000 mii lei (pentru luna decembrie valoarea vnzrilor este cea efectiv, iar pentru urmtoarele trei luni este valoarea preconizat a se realiza);- ncasrile se realizeaz n proporie de 50% n luna curent, 30 % n prima lun ce urmeaz vnzrilor, iar diferena de 20% n a doua lun.ncasrile din vnzrile previzionate a se realiza lunar se prezint ca n tabelul urmatorTabel Previziunea ncasrilor din vnzriMii lei

LunaVnzri realizatencasrincasri din anul N-l50%30%20%Total ncasriIanuarie320.00090.000160.000250.000Februarie340.00060.000170.00096.000326.000Martie360.0000180.000102.00064.0000346.000

2. Previziunea plilor Este rezultatul deciziilor pe termen lung (rambursri de mprumuturi, angajamente i reglementri privind achiziiile de imobilizri) i al deciziilor curente, de exploatare (pli ctre furnizori i alte cheltuieli comerciale, plata salariilor etc.). n funcie de dependena fa de volumul de activitate dintr-o unitate, se pot delimita:

PLI CARE VARIAZ N FUNCIE DE VOLUMUL DE ACTIVITATE PREVIZIONAT;Achiziiile de stocuri i de servicii de la furnizori, care se planific n corelaie cu estimrile programului de producie (n unitile de producie, construcii, agricultur) sau de comercializare (n comer), dar i n funcie de nivelul minim necesar al unor stocuri de siguran.2. PLI SEMIVARIABILE, A CROR MRIME DEPINDE DE VOLUMUL PRODUCIEI, DAR NU N MOD DIRECT I PROPORIONAL;Previziunea cheltuielilor cu personalul, care se face pornind de la datele din anul precedent i n strns corelaie cu politica unitii privind fora de muncPlile generate de plata impozitelor i taxelor. n cadrul acestora sunt incluse acele categorii de impozite i taxe ce cresc o dat cu creterea cifrei de afaceri, dar nu n acelai ritm (exemplu: impozitul pe salarii, impozitul pe dividende, obligaiile sociale etc.) sau se pot menine la acelai nivel chiar i n situaia unei reduceri a vnzrilor.3. PLI RELATIV CONSTANTE.chiriile i redevenele lunare datorate de societate;ratele scadente la rambursarea unui mprumut pe termen lung

TEORIA PLANIFICRII STRATEGICEDefinirea i elementele strategieinceputurile planificrii strategice debuteaz cu utilizarea bugetului ca o baz operaional de previzionare i ajunge dup 4 faze de evoluie la forma sa cea mai nalt managementul strategic.Faza 1 Planificarea financiar de baz utilizeaz bugetul ca instrument de planificare realizat pe o baz anual i cu focalizare funcional n scopul realizrii unui control operaional (control curent).Faza 2 Planificarea bazat pe previziune utilizeaz ca principal instrument analiza mediului n scopul alocrii resurselor pe un orizont de civa ani Faza 3 Planificarea orientata externa vizeaz realizarea unui rspuns activ al organizaiei la provocrile mediului extern Faza 4 Managementul strategic reprezint treapta superioar de evoluie a planificrii strategice.

Strategia intreprinderiiComponentele unei strategii deriv din modul cum aceasta este definit, fiind urmtoarele:Viziunea reprezint aspiraia organizaiei ctre viitor pe termen lung de peste 5 ani i este exprimat concis si uor de neles de ctre personal i public, ntr-o scurt propoziie care nu este necesar s conin elemente cuantificabile. Misiunea exprim motivul principal, scopul pentru care organizaia exist i pentru care a fost creat, Obiectivul global cnd este vorba despre o arie de activitate. Declaraia trebuie s acopere o perioad de 3-5 ani i poate fi revizuit pe parcursul perioadei, iar pentru formularea ei se folosete un limbaj simplu, concis, nu mai mult de 3 propoziii.3. Valorile declarate ale strategiei.4. Obiective principale, specifice realizeaz descrierea efectelor unor intervenii ale unui, plan proiect, program, ntr-un mod cuantificabil. 5. Resursele reprezint setul de elemente de natur fizic, uman, informaional, financiar i de timp, necesar n organizaie, care poate fi apelat, disponibil pentru ca strategia s devin operaional.6. Controlul nseamn monitorizarea dezvoltrii, derulrii activitii, n scopul: - introducerii unor corecii, ajustrii referitoare la aciunile, strategiile alese;- evalurii strategiei i activitii n ceea ce privete gradul de success obinut din punct de vedere al scopului specific.

Elementele planificrii strategice

Analiza strategic

Analiza factorilor interesaiFactorii interesai, sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii profesionale, companii care pot avea o legtur direct sau indirect cu tema schimbrii ce va fi supus planificrii strategiceO metoda de analiz foarte uitlizat pentru analiza factorilor interesai este Diagrama Venn.Diagrama Venn este o metod care sprijin identificarea personajelor cheie n derularea cu succes a aciunii strategice i interesul acestora n cadrul domeniului supus schimbrii

Diagrama Venn - exempluSe va cere participanilor s determine locul acestora prin desenarea unor cercuri mici, mijlocii si mari, reprezentnd interesul acestor actori n privina obiectivelor strategice. Aceste cercuri pot fi plasate n dreptul desenului care reprezint obiectivul global al strategiei n mai multe poziii:1. cerc extern, care reprezint faptul c actorii grupului nu au interes comun n atingerea obiectivului propus;2. cerc tangent, care reprezint schimb de informaii ntre actori i aria de interes;3. suprapunere parial, care reprezint o anumit cooperare ntre actori i aria de interes;4. suprapunere accentuat, care nseamn o cooperare intens.

Analiza situaiei actualeAnaliza situaiei actuale identific aspectele negative, problemele prin raportare la un anumit model organizaional, de proces ori de stare, dup natura domeniului supus schimbrii, model care este reprezentat de cadrul legal existent, de valorile, cultura organizaiei i principiile declarate alturi de viziunea asumat de ctre top-managementul organizaiei.

Analiza situaiei actuale implic:

Identificarea problemelor majore definite ca stri, situaii, dificulti, aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai;

b. Ierarhizarea problemelor pe baza relaiei cauz-efect i vizualizarea n form grafic sub form de arbore.

ARBORELE PROBLEMELOR

ARBORELE OBIECTIVELOR

Analiza SWOTAnaliza SWOT implica.identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei strategice;b.sortarea lor pe cele 4 puncte;c.ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizrii aciunilor.

Diagrama strategic SWOT

MODELE DE PLANIFICARE STRATEGICNecesitatea planificrii strategice

Potrivit lui H. Mintzberg :Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile i planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este corect neles i luat n considerare. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate cerinelor pieei i conjuncturii economice

Forme de planificare strategicDesremaux opteaz pentru urmtoarele forme de planificare strategic :

Planificarea ca sistem centralizat de control.Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug inovaia i creativitatea. Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n continu schimbare.Planificarea ca un proces politic. Organizaia este n acest caz o societate n miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor i a pieelor.Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare i la construirea flexibilitii organizaiei. Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru restructurare/reorganizare. Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a organizaiei, repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic .Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine.

Forme de planificare strategicB. Y. Allaire i M. Firirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic:Planificarea strategic dominat de lider; Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor organizaii mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleai centre de greutate sau aceleai competene fundamentale. Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd activitile organizaiei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n practic a strategiei. Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de executani i transform planificarea strategic ntr-un mijloc de control postfactum.Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu executani.

Modele de planificare strategicModelul A. DesremauxEl conine 12 etape. n model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aa cum se prezint n figura), respectiv nivelul de organizaie, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice i nivelul de funciune, precum i variabilele care influeneaz activitatea organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei componente eseniale: formularea, programarea i bugetizarea strategiei.

Modelul M. MarchesnayProcesul de planificare strategic este condiionat de existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate.

Modelul G. A. ColeSe desfoar ntre dou etape : definirea scopurilor fundamentale ale organizaiei i controlul i revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniial

Modelul H. Mintzberg

Sintez a utilitii modelelor de planificare strategic pentru organizaiile din Romnia n funcie de tipul i dimensiunea acestora

**conducerea modern a ntreprinderii are, ca prim atribuie, previziunea, iar previziunea financiar este, cea mai important activitate de planificare.Preocuparea pentru previziunea financiara trebuie nsoit de controlul bugetar al realizrilor fa de previziuni, al cauzelor abaterilor, pentru a modifica, dup caz, previziunile sau, invers, sa acioneze asupra funcionrii, pentru a se apropia realizrile de previziuni.

Previziunea financiar pe TL (3-5 ani) - n baza creia se ntocmesc planuri financiare de orientare general care definesc imaginea viitoare a ntreprinderii prin:

descrierea produselor oferitea proiectelor de fabricaie a noilor produsea proiectelor de cucerire a noilor pieea proiectelor de orientare i modelare general a structurii activitii interne a ntreprinderii

Previziunea financiar pe TS n baza creia de obicei se ntocmesc bugetele ntreprinderii.* Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele ntreprinderii care, spre deosebire de bilan i contul de rezultate, nu sunt destinate marelui public, ci nevoilor interne de orientare spre realizarea obiectivului propus n exerciiul financiar viitor (creterea performanei, a valorii ntreprinderii). Bugetele ntreprinderii traseaz traiectoriile pentru atingerea scopului propus.n condiiile unei concurene intense, ale unei limitri a mijloacelor materiale i umane i ale unei cereri de produse i servicii stabilizate, ntreprinderile sunt nevoite sa prevad pentru a supravieui. Conducerea ntreprinderii i fiecare compartiment funcional vor stabili un program de munc i vor verifica periodic dac acest program este respectat.

*Aciunea financiar precede orice aciune tehnic, economic i organizatoric: - se procur capitalul bnesc necesar - apoi are loc fluxul real de bunuri i servicii ctre ntreprindere, prin compensarea acestuia cu un flux financiar n sens invers. Decizia financiar este premergtoare oricrei decizii economice, ceea ce este de natura s releve importana elaborrii i fundamentrii bugetului fiecrei astfel de aciuni. O caracteristic a vieii economice este preocuparea, pentru bugetarea oricrei aciuni, indiferent de amploarea i nsemntatea ei n activitatea general a ntreprinderii. Acestei preocupri i se asociaz, respectarea prevederile propriului buget, pn la limita cnd tocmai bugetul ar putea deveni o restricie n creterea eficienei.

*Bugetul are rolul de a orienta ntreprinderea spre un scop anume: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor etc. Fr un plan bine stabilit, conducerea ntreprinderii ar avea drept repere realizrile anilor precedeni sau realizrile concurentei. Rezultatele perioadei precedente au nregistrat unele fluctuaii favorabile sau nefavorabile, determinate de condiiile concrete ale perioadei precedente care nu se extrapoleaz ntocmai n perioada urmtoare. Nu exist garania c realizrile precedente sau cele ale concurenei sunt optime i c acestea pot fi reinute ca norme ale perioadei bugetare.

*Controlul bugetar urmrete desfurarea efectiv a gestiunii pentru atingerea obiectivelor fixate. Prin controlul bugetar se compar permanent, rezultatele reale ale gestiunii cu previziunile cifrate n bugete, n scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informrii conducerii i lurii msurilor corective necesare.*elaborarea bugetelor va favoriza implementarea unul sistem eficace de control prin compararea realizrilor cu previziunile i luarea msurilor de corectare la momentul oportun. Obiectivele prevzute n bugete servesc ca standarde de referin, fa de care se poate aprecia performana ntreprinderii n fiecare faz a perioadei bugetare. Pentru controlul bugetar, fiecare buget poate fi reprezentat n execuie printr-un Tablou lunar, care compar realizrile cu previziunile fiecrui articol bugetar, conform cu coloanele unui tabel de forma urmtoare:

*Principii referitoare la controlul bugetar1. Monitorizarea prevederilor bugetare. Responsabilii de buget verific n modpermanent estimrile bugetare cu rezultatele efective n vederea detectrii icorectrii erorilor.2. Reconciliere prin bugetul flexibil. Bugetul flexibil furnizeaz estimri care pot firectificate automat cu modificrile nivelului de output productiv. Acest instrumentde control al costurilor, bugetul variabil, se utilizeaz n analiza performanelor.3. Analiza abaterilor prin managementul selectiv. Analiza abaterilor reprezintprocesul de calcul al valorii i de identificare a cauzelor diferenelor dintre efectivi buget. Aceast analiz se aplic selectiv, prin urmare, sunt examinate numaiabaterile favorabile i nefavorabile care nu se ncadreaz n limitele stabilite demanagement. Analiza abaterilor trebuie fcut prin aplicarea tehnicilor demanagement selectiv.4. Crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performana. Rapoarteleperiodice privind performana reprezint punctul central al sistemului contabilfuncional. Pe baza disfuncionalitilor constatate, se identific soluiile i seajusteaz datele referitoare la urmtorul ciclu bugetar.*Principiia)Managementul costurilor nu reprezinta doar un control al costurilor prevazute n buget, ci si o verificare a veniturilor generate de catre acestea.Analiza bugetului poate evidentia faptul ca resursele au fost consumate, dar este posibil ca rezultatele obtinute sa nucorespunda cu cele prevazute n proiectb)Managementul costurilor trebuie sa evidentieze ca sumele de bani cheltuite si cstigate sunt incluse n bugete, dar si ca fiecare tranzactie se desfasoara la timpul planificat.ncadrarea resurselor consumate n nivelul planificatpentru fiecare etapa a proiectului nu presupune automat ca si lucrarile prevazute pentru acea etapa au fost realizate n totalitate.c)Scopul principal al controlului costurilor unui proiect este de a ne asigura ca nu va avea loc nici o risipa de bani sau cresteri neautorizate de costuri.

*n principiu costul de productie exprimaefortul de munca vie si materializata pe care un agent economic l depune efectiv pentru fabricareaunui produs, pentruexecutareaunei lucrari sau a unui serviciu.n acest context, costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obtinerea unui produs, lucrare, serviciu.- Cheltuialacheltuiala nu este sinonima cu conceptul de cost; sfera cheltuielilor este mai larga dect cea a costurilor. Costul, trebuie interpretat ca fiind echivalentul unui consum efectiv de resurse, n timp ce cheltuiala reprezinta o plata. Un exemplu tipic pentru ntelegerea diferentei dintre cele doua concepte l reprezinta activitatea de aprovizionare cu materii prime si materiale. Daca ne aprovizionam, de exemplu, n luna martie cu materiile prime necesare activitatii de productie din prima decada a lunii aprilie, plata acestora reprezinta o cheltuiala. n momentul n care materiile primescoase din depozit si aduse pe santier sunt transpuse n opera, prin actiunea combinata a fortei de munca si a mijloacelor de munca, aceasta cheltuiala devine cost de productie. Din exemplu rezulta o prima caracteristica a cheltuielii, aceea ca nu este un element de cost si ca urmare nu poate face obiectul calculatiei costurilor.Un alt element care deosebeste cele doua concepte este sfera n care se realizeaza. Cheltuiala apare n sfera aprovizionarii si desfacerii, iar costul numai n sfera productiei.

*Pretul se manifesta pe piata ca expresie baneasca a valorii marfii si este format din costuri si elemente de plus produs. Asadar saltul de la cost la pret se realizeaza prin adaugarea la costul de productie (sau complet) a primului element de valoare adaugata, care este profitul. n schema nr.2 se prezinta mecanismul formarii costului si al pretului .*Previziunea vnzrilor, cea mai important dintre operaii cuprinde ansamblul de studii i de evaluri ale pieei poteniale de desfacere i a prii pe care ntreprinderea intenioneaz s o cucereasc i s o menin.Cercetarea privete n mod egal produsele deja existente pe pia i fabricate de ntreprindere, ct i produsele noi (proiectate sau nu), susceptibile de a rspunde nevoilor existente sau virtuale. De asemenea, cercetarea privete mediul extern (comportamentul cumprtorilor, poziia concurenei, starea economiei etc.), ct i mediul intern (capacitatea de producie existent, competitivitatea echipei de cercetare, politica comercial, reeaua de distribuie etc.). Rezultatele acestei cercetri se vor concretiza n estimri privind: (1) volumul vnzrilor dezirabile i posibile i (2) valoarea ncasrilor, determinat prin intermediul preului de vnzare unitar. Exist o corelaie strns ntre volumul vnzrilor i preul unitar de vnzare: un volum mai mare de vnzri ofer posibilitatea reducerii preului de vnzare sau a acordrii unor faciliti financiare ctre clienii firmei (discounturi, credite comerciale etc.). Ca urmare, previziunea vnzrilor se face prin simulri ale unor perechi de diferite niveluri de vnzri, simultan cu preul unitar.

*Previziunea vnzrilor trebuie s se fac interdependent cu previziunea cheltuielilor de desfacere, ntruct depinde una de cealalt (cheltuielile de vnzri), dar i invers: vnzrile pot fi influenate de cheltuielile de publicitate i/sau de perfecionarea reelei de desfacere.

n ultima faz a elaborrii bugetului, vnzrile i cheltuielile de desfacere trebuie defalcate de la previziunile anuale i globale (pe ntreaga ntreprindere) la prevederile pe trimestru i pe luni, n raport cu surprinderea sezonalitii, i pe familii de produse sau pe grupe de beneficiari.Gradul de defalcare depinde de nivelul ierarhic, pentru care se elaboreaz bugetul vnzrilor. Regula este c bugetul va fi cu att mai detaliat cu ct acesta se elaboreaz la niveluri ierarhice de rspundere operativ. n sfrit, bugetul vnzrilor trebuie corelat cu bugetul de producie, iar ambele trebuie corelate cu bugetul investiiilor.

*Obiectivul principal al planului de producie este corelarea prevederilor din bugetul vnzrilor cu capacitatea de producie, n condiiile utilizrii depline a ei.

*Pentru fiecare activitate auxiliar (secie) considerat centru de costuri trebuie s se stabileasc modul de evaluare a volumului de activitate n unitatea de msur caracteristic; ncrcarea capacitii pe baza unui nomenclator de lucrri i servicii prestate i a destinaiei acestora; procedurile pentru evaluarea i decontarea serviciilor reciproce ntre seciile auxiliare, determinarea costurilor i serviciilor executate.*Centrele de profit corespund activitilor unde accentul este pus fie pe rezultatul obinut la nivelul lor, fie pe contribuia acestora la profitul obinut de ntreprindere.

*Aceast contribuie indirect la exploatarea ntreprinderii face dificil comensurarea rezultatelor activitii administrativ-gospodreti i aprecierea utilitii reale a acesteia, n condiiile n care asistm la o tendin de cretere a volumului cheltuielilor comune i generale.

*La scadena contractului sau la sfritul unei perioade bugetare se face analiza concordanei dintre rezultatele efective obinute n activitatea funcionala respectiv i obiectivele stabilite n prima parte a fiei de ,,angajament.

*Cheltuielile directe sunt asociate cu pstrarea echipamentelor n stare de funcionare i cuprind cheltuielile cu inspeciile periodice, cheltuielile de ntreinere preventiv, costurile reparaiilor, costurile reviziilor tehnice i costurile de service. Cheltuielile asociate cu pierderile de producie se refer la ntreruperea produciei datorit avarierii echipamentelor de baz i lipsei unor echipamente de schimb. Cheltuielile de deteriorare a echipamentelor se refer la degradarea echipamentelor i la scderea timpului lor de via datorit unei mentenane necorespunztoare. Cnd discutm despre costurile echipamentelor de rezerv ne referim, de fapt, la cheltuielile cu meninerea n stare de funcionare a echipamentelor de rezerv, astfel nct acestea s fie oricnd disponibile, pentru a nlocui n procesul de producie utilaje inoperabile. *Muli factori influeneaz costurile de mentenan, inclusiv vrsta echipamentului, tipul i starea sa general, experiena i abilitile operatorului, politica de mentenan a companiei, tipul de service, abilitile i ndemnarea personalului de mentenan, condiiile de mediu, specificaia echipamentului i verificrile periodice.*MarketingControlling, planif urmarire si calculareAgricolProductie si mentenanta buget proiecte, buget mentenante**Aceast seciune se ocup cu estimarea costurilor de mentenan pentru ntregul patrimoniu al unei companii, pentru un ciclu complet de via al acestuia, astfel nct valoarea sa la un moment dat (inndu-se cont de uzur, amortizri, ntreinere) se poate aduga la costul de achiziie, pentru a obine costul total de ntreinere a patrimoniului. *Avantaje:> este facilitat schimbul de informatii dintre serviciul contabil si compartimentul de mentenanta;formularistica poate fi intocmita de catre contabilitate, managerii mentenantei putand avea acces direct la rezultatele analizelor financiar.Dezavantaje:> numarul de rubrici poate deveni exagerat de mare, deci vor ajunge greu de urmarit;> intelegerea fenomenelor va deveni o munca de specialist in contabilitate, greu de realizat de catre un tehnician in mentenanta.

*Din analiza valorilor simulate in acest tabel, se pot observa urmatoarele:> bugetul este defalcat pe 7 mari grupe de cheltuieli, cu numar de subgrupe dupa necesitati;> lunar se efectueaza cheltuieli, care se deduc din fondul alocat grupei respective;> se evidentiaza fondurile ramase, servind la decizia de efectuare a cheltuielilor in perspectiva;> la sfarsitul formularului se evidentiaza suma totala a bugetului alocat, care la sfarsitul anului nu trebuie sa fie depasita de cheltuieli.Aceasta modalitate de intocmire a bugetului prezinta urmatoarele avantaje si dezavantaje :Avantaje:> faciliteaza schimbul de informatii cu alte servicii;> permite efectuarea de prognoze a cheltuielilor viitoare;> orienteaza actiunile de mentenanta pe masura cheltuirii bugetului.Dezavantaje:> prezinta un numar mare de rubrici;> intelegerea devine greoaie pentru un nespecialist;> continutul si structura rubricilor pot fi variabile in timp, in cazul in care apar modificari de esenta in organizarea compartimentului (de exemplu: inaugurarea unei noi linii tehnologice).

*Avantaje:> urmareste costurile reale de mentenanta pe fiecare tip de echipament in parte;> se usureaza imputarea costurilor de mentenanta;> permite constituirea unui istoric al activitatilor de intretinere si reparatii efectuate pentru fiecare tip de echipament.Dezavantaje:> nu permite o apreciere reala a politicilor de mentenanta adoptate;> costurile nu pot fi urmarite decat pe echipamente sau linii tehnologice, conducand la dificultati in exprimarea contabila;> trebuie aplicat un sistem de inregistrare a muncii bazat pe bonuri de munca.

*Avantaje:> permite o apreciere cantitativa a politicii de mentenanta adoptate;> urmareste costurile reale ale activitatilor efectuate;> permite structurarea timpului de munca pe tipuri de mentenanta.Dezavantaje:> un sistem de urmarire a muncii prin bonuri de munca este absolut necesar;> nu se are in vedere crearea unui istoric al activitatilor efectuate pentru fiecare tip de echipament in parte;> indeparteaza managerii mentenantei de aspectele financiare.

*Alocarea sumelor prin aceasta modalitate se va face pe baza evaluarii costurilor necesare indeplinirii functiunilor compartimentului de mentenantaObservam in exemplul de mai jos ca:>se aloca fonduri in functie de volumul de munca efectuat;>se realizeaza cheltuieli pe masura necesitatilor;>unele costuri sunt mai mici decat cele planificate, altele sunt mai mari;>la sfarsitul anului, se efectueaza balanta intre sumele alocate bugetului si cele efectiv cheltuite;>in cazul nostru, s-au realizat pe ansamblu economii.Aceasta modalitate de intocmire si evidenta a bugetului alocat activitatilor de mentenanta prezinta avantajele si dezavantajele urmatoare:Avantaje:>permite urmarirea costurilor pe categorii;>permite compartimentului o autonomie mai mare;>urmarirea este facila, chiar si pentru nespecialisti;>usor de informatizat, pentru ca se bazeaza pe elemente deculegerea datelor (bonuri de lucru, facturi, raporturi de interventie etc).Dezavantaje:>nu permite decat gestionarea activitatii de mentenanta;elementele componente sunt greu de transferat serviciului contabil

**Un bun manager doreste sa dispuna in orice moment de informatii cu privire la starea sistemului pe care il conduce. Eficienta managerului rezulta din justetea deciziilor adoptate. O urmarire a evolutiei diferitelor categorii de costuri, precum si a indicatorilor de randament si eficienta conduce la cele mai juste solutii in rezolvarea problemelor zilnice. Un instrument care sta la baza unui management modern este tabloul de bord.

**Managerii au ca o prim responsabilitate previziunea. Unii manageri vd npreviziune funcia primar a managementului i consider organizarea i controlul cafuncii secundare. Indiferent care ar fi importana relativ fa de celelalte funcii alemanagementului previziunea este esenial pentru ca organizaiile s ating nivele deperforman. Previziunea se concentreaz asupra viitorului n sensul de a se decide ce se va realizai cum.*Conducerea ntreprinderii trebuie s aib n vedere c diversele alternative de finanare i cretere existente n prezent vor avea influen asupra fluxurilor viitoare de numerar. Din aceast cauz, deciziile ce privesc gestionarea patrimoniului, i n special deciziile ce vizeaz perioade mai lungi de timp, trebuie luate dup o prealabil informare asupra tuturor implicaiilor economice i financiare viitoare. Astfel, cnd se fac prognozri privind fluxurile de numerar viitoare din operaiunile economice desfurate, este important s se nceap cu informaiile istorice clasificate n funcie de caracteristicile comportamentale ale necesarului de flux de numerar*Scontul reprezinta operatiunea prin care, n schimbul unui efect de comert (cambie sau bilet la ordin), banca pune la dispozitia posesorului creantei, valoarea efectului, mai putin agio (taxa de scont si comisioanele aferente), fara a astepta scadenta efectului respectiv.*DE RETINUT:Un flux sanatos de numerar reprezinta diferenta dintre incasari si plati sau banii care circula inspre si dinspre organizatie, intr-o perioada de timp data.Fluxul de numerar este de trei tipuri - din activitati operationale, din finantare si din investitii. Fluxul de numerar poate fi calculat pornind de la disponibilitatile de la inceputul perioadei de referinta, la care se adauga incasarile si se deduc platile din acea perioadei.Antreprenorii trebuie sa tina cont de diferenta importanta dintre profit si fluxul de numerar, deoarece acestia se intreaba, de multe ori, "de ce nu am profit, caci eu am bani in banca?". Antreprenorii trebuie sa se concentreze, prioritar, pe obtinerea banilor lichizi, cash, si, apoi, pe profit, pentru ca principala cauza a falimentului unei afaceri este lipsa banilor lichizi pentru continuarea activitatii.**CUM SA PROCEDATI PENTRU REDRESAREA FIRMEI INPERIOADELE CU CASH FLOW NEGATIVPentru acoperirea eventualelor goluri (deficite) de trezorerie, va recomandam saactionati mai intai pentru:micsorarea scadentei unor incasari previzibile prin reducerea volumuluicreditelor comerciale acordate clientilor sau prin solicitarea incasarii in avans aunor vanzari;amanarea unor plati.Totodata, puteti incerca amanarea unor cheltuieli (investitii etc.) sirealizarea unorvenituri exceptionale (prin vanzari de active disponibile nenecesare, care nu si-auincheiat durata de viata).Daca totusi soldul trezoreriei se pastreaza deficitar, il puteti acoperi prin noi credite,care vor duce insa la cresterea gradului de indatorare a firmei dvs. si la costurisuplimentare.

*Aa cum rezult din figura obiectivele formeaz o ierarhie, extinzndu-se de la scopulcel mai larg la obiectivele specifice individuale.La vrful piramidei se situeaz scopulorganizaiei care are dou dimensiuni.Prima este scopul comunitar ( al societii) cum ar fiacela de a solicita organizaiei s contribuie la bunstarea oamenilor prin furnizarea debunuri i servicii la un cost rezonabil.Dup privatizarea societilor comerciale cu capitalde stat nu trebuie s se neleag c acest scop nu mai este primordial.A doua dimensiune este scopul economic (al afacerii) care poate fi furnizarea uneicategorii de bunuri i servicii pentru o anumit categorie de consumatori (de exemplutransport la cost redus i de calitate corespunztoare pentru un beneficiar de nivelmediu).Formularea misiunii, poate fi aceea de a produce i comercializa automobile i de aasigura service.Dup cte se poate observa,deosebirea ntre scop i misiune este una definee.Din acest motiv muli autori i practicieni nu fac deosebire ntre cei doi termeni.Oricum,aceste scopuri sunt,la rndul lor transpuse n obiective i strategii generale(dezvoltate n capitolul referitor la previziunea strategic), cum ar fi conceperea, producerai comercializarea automobilelor ieftine, de consum eficient i sigure.La nivelul urmtor al ierarhiei se gsesc obiective mai specifice cum sunt cele aledomeniilor cheie de activitate. Acestea sunt domeniile de activitate n care performana esteesenial pentru succesul ntreprinderii.Aa cum rezult din figura managerii din ierarhia organizaional suntpreocupai cu genuri diferite de obiective comitetul director i top managerii sunt implicain mod deosebit n stabilirea scopului, misiunii,obiectivelor globale ale firmei i, deasemenea, a obiectivelor globale mai specifice pentru domenii cheie.Managerii de nivelmediu cum ar fi directorul de marketing sau directorul de producie sunt implicai nstabilirea obiectivelor din domeniile cheie, obiectivelor diviziilor (subunitilor) iobiectivelor compartimentelor. Principala preocupare a managerilor de nivel inferior estestabilirea obiectivelor compartimentelor i a obiectivelor pentru subordonaii lor. Dei nfigur s-a artat c obiectivele individuale constau din performan i eluri de dezvoltarepersonal, la baza ierarhiei, managerii de la nivele mai ridicate trebuie de asemenea, ca i eis-i fixeze obiective pentru propria performan i pentru dezvoltarea lor personal.Exist nc controverse n privina abordrii de sus n jos sau de jos n sus nstabilirea obiectivelor. n abordarea de sus n jos managerii de la nivelul de sus determinobiective pentru subordonai, n timp ce n abordarea de jos n sus subordonaii iniiazfixarea obiectivelor pentru poziia pe care o ocup i le prezint superiorilor lor.Susintorii abordrii de sus n jos sugereaz c ntreaga organizaie are nevoie deorientare prin obiectivele globale pe care le formuleaz manageral general (mpreun cucomitetul director).Adepii abordrii de jos n sus,argumenteaz c top managementul arenevoie de informaii de la nivelele inferioare n formularea obiectivelor. n plus,subordonaii este probabil s fie mai motivai i mai angajai n raport cu elurile pe care leiniiaz. Experiena a demonstrat c abordarea de jos n sus este subutilizat i n acelaitimp c aplicarea unei singure abordri, indiferent care ar fi ea este nsuficient. Ambelesunt eseniale,dar gradul de subliniere depinde de situaie,incluznd factori cum ar fimrimea organizaiei,cultura organizaiei,stilul de conducere preferat de managerul generali urgena previziunii.Att obiectivele ct i programele de previziune formeaz n modnormal o reea a razultatelor i evenimentelor dorite. Dac elurile nu sunt interconectate idac nu se susin reciproc,oamenii urmeaz, foarte adesea, calea care li se pare bun dinpunctul de vedere al propriului compartiment dar care poate fi n detrimentul firmei ca untot. elurile i cile sunt foarte rar lineare, adic, atunci cnd un obiectiv este realizat nueste n mod riguros urmat de un altul .a.m.d.*Se observ c bugetul de trezorerie trebuie s in cont de toate celelalte bugete ce sunt stabilite pentru un an, chiar dac fiecare prezint o serie de particulariti datorate tipului de activitate (de exemplu, bugetul de trezorerie se elaboreaz pe termen scurt, iar bugetul de investiii este stabilit pornind de la planurile pe termen lung).

*n tabelul dispunem de repartiia pe bugete a elementelor ce particip la obinerea celor trei situaii financiare previzionale (cont de rezultate, bilan i trezorerie previzional).Ca urmare a faptului c volumul de activitate desfurat ntr-o unitate variaz n funcie de o serie de factori (interni sau externi), previziunile trezorerie trebuie reactualizate periodic, iar pentru a controla riscul producerii unor dezechilibre se impune o analiz a evoluiei soldurilor de trezorerie n diferite ipoteze ale activitii. Conceperea i analizarea bugetelor de trezorerie, mai ales n ceea ce privete gradul de sensibilitate a fluxurilor de lichiditi la modificrile volumului de activitate, necesit utilizarea informaticii i a unor programe speciale n prelucrarea datelor. n cadrul acestor programe se poate modifica orice ipotez (spre exemplu, cifra de vnzri previzionat, perioada de acordare/primire creditului clieni/furnizori etc.) sau se pot aduga o serie de elemente (spre exemplu, dobnda la mprumuturi, creane irecuperabile etc.), astfel nct bugetul de trezorerie s fie actualizat imediat.

*Totui, ipoteza conform creia cifra vnzrilor va continua s creasc la fel ca n perioada anterioar nu este ntotdeauna valabil i poate duce la previziuni nerealiste, ale cror consecine pot fi:Dac piaa se extinde i depete nivelul previzionat, entitatea se afl n situaia de a nu satisface toate cererile consumatorilor;Dac cifra previzionat a vnzrilor se dovedete prea optimist, entitatea se poate gsi n situaia de a avea prea multe stocuri i capaciti neutilizate. Aceasta va duce la viteze reduse de rotaie fie pentru stocuri, fie pentru celelalte active, la costuri mari i la posibile pierderi datorate uzurii morale a imobilizrilor sau perioadelor de garanie limitate ale stocurilor. Riscul cel mai mare apare n situaiile n care aprovizionrile se fac cu anticipaie, pentru realizarea unui anumit volum de produse estimat a se vinde n perioada viitoare i care nu se va realiza.

*Chiar i n condiiile n care se ine cont de toate aspectele ce pot influena ncasrile, o doz de incertitudine persist asupra estimrii intrrilor de lichiditi; deoarece acestea nu depind doar de deciziile luate n interiorul ntreprinderii, ci i de deciziile care se vor lua n mediul economic n care activeaz firma i care sunt greu de controlat i de prognozat.*Planificarea strategic poate fi definit drept un proces/instrument de management care permite unei organizaii s se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea i viziunea sa.Strategia este, prin urmare, o perspectiv, o poziie, un plan, un model. Strategia este o punte ntre politic, pe de o parte, i tactic sau aciunile concrete, pe de alt parte. Planificarea strategic este o activitate de management, de organizare i de decizie.Strategia nseamn direcia i obiectivul pe termen lung al organizaiei, care are menirea de a asigura avantaje competitive organizaiei, configurnd resursele pe care conteaz, ntr-un mediu extrem de versatil spre a realize obiectivul pentru care organizaia a fost creat potrivit ateptrilor.

*Analiza Venn asigur clarificarea situaiei i ndeamn participanii s-i determine propriile poziii. Astfel se va clarifica, care sunt actorii interesai (persoane, grupuri, instituii, care pot fi neguvernamentale, autoriti publice locale), cine sunt potenialii finanatori, care sunt partenerii n activiti i cine sunt cei neinteresai sau cei care sunt contra acestor concepte. Aceast analiz evalueaz n primul rnd ateptrile factorilor interesai, ca i nevoi (pozitive sau negative) i apoi se va avea n vedere poteniala lor contribuie la implementarea strategiei.* Analiza obiectivelorSituaia negativ ilustrat de arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni n oglind arborele obiectivelor. Relaia cauz - efect devine acum o relaie de tip mijloace scop.

*Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul rand de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor aciuni deci i a efectelor lor. O aciune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt punctele tari i se poate compromite din cauza unor puncte slabe*n funcie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea strategic, eliminndu-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur sau formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz cost-beneficiu avut n vedere la descrierea situaiei actuale.*Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale altor persoane din organizaie, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme universale pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici c strategia obinut n urma acestui proces complex reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o form de exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor/serviciilor i a pieelor specifice), o perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate. Ca perspectiv, strategia privete n viitor, spre locul n care produsele/serviciile i ntlnesc consumatorii, n timp ce, ca poziie, strategia privete spre interiorul organizaiei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaiei.*Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentnd dorina managementului organizaiei de a avea un mai bun control asupra alocrii i utilizrii resurselor.Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug inovaia i creativitatea. n acest caz, planificarea este un fel de entrepreneurship, adic intraprenoriat organizat, a crui necesitate ine de schimbrile propuse de mediu.Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n continu schimbare.Planificarea ca un proces politic. Mediul organizaiei este format din numeroase grupuri de interese care exercit presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabil s asigure legitimitate i supravieuire. Organizaia este n acest caz o societate n miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor i a pieelor.Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare i la construirea flexibilitii organizaiei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui procesul de planificare strategic.Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomand ca cele dou modaliti de schimbare organizaional relativ asemntoare s se realizeze concomitent i n strns interdependen.Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a organizaiei, repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic, iniiativa de care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile de punere n aplicare, natura controalelor exercitate i legturile cu sistemul de recompensare/sancionare.Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a atepta i a vedea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modificri de mediu i c pot asigura supravieuirea organizaiei n orice context), se poate opta pentru a prevedea i a pregti (cazul organizaiilor care estimeaz c nu pot anticipa avantaje din evoluia mediului fr a se pregti), se poate opta pentru a face s soseasc viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportuniti). Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale unei preocupri pentru planificarea strategic. Se poate aprecia c orientarea i controlul planificrii strategice variaz n funcie de credinele managementului, de gradul de autonomie al organizaiei i de poziia acesteia n sistem.B. Y. Allaire i M. Firirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic:Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate intim organizaia pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c dispariia acestuia sau adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificarea strategic.Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor organizaii mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleai centre de greutate sau aceleai competene fundamentale. Cultura (puternic, unic) reprezint vectorul real de control al deciziilor i aciunilor.Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd activitile organizaiei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n practic a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar s propun valori comune pentru a asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuiile executanilor.Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de executani i transform planificarea strategic ntr-un mijloc de control postfactum.Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu executani. De regul, consilierii i colaboratorii managerului obin, furnizeaz i interpreteaz, mpreun cu managerul, informaiile necesare planificrii strategice.

*B. Y. Allaire i M. Firirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic:Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate intim organizaia pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c dispariia acestuia sau adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificarea strategic.Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor organizaii mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleai centre de greutate sau aceleai competene fundamentale. Cultura (puternic, unic) reprezint vectorul real de control al deciziilor i aciunilor.Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd activitile organizaiei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n practic a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar s propun valori comune pentru a asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuiile executanilor.Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de executani i transform planificarea strategic ntr-un mijloc de control postfactum.Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu executani. De regul, consilierii i colaboratorii managerului obin, furnizeaz i interpreteaz, mpreun cu managerul, informaiile necesare planificrii strategice.

*Modelul poate fi recomandat spre utilizare n procesele de planificare strategic a organizaiilor de dimensiuni mari aflate n proprietate public. n acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ine cont de ansamblul variabilelor implicate i de specificul acestor orgaizaii. Este posibil ca, datorit complexitii sale, modelul s fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limit a acestuia. , un prim avantaj l reprezint elaborarea concomitent a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora i evitarea unor inconsecvene. De altfel, parcurgnd etapele necesare, de la 1 la 12, se observ c, n final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul c modelul permite reevaluarea parial a stadiului de realizare a strategiilor concepute, n vederea unor eventuale modificri sau adaptri la noi condiii ale factorilor de influen.Un alt avantaj al modelului deriv din faptul c acest mod